Ano Lectivo 2009/2010

RECURSOS
F HUMANOS
M
H
PLANEAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

OBJECTIVOS:

• Verificar como se pode conciliar o planeamento

de RH’s com a estratégia da organização;
• Analisar as actividades de planeamento de RH’s
de acordo com vários prazos de tempo;
• Analisar os factores que afectam o
planeamento;
• Conhecer as técnicas de previsão das

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disponibilidades e necessidades de RH’s;
• Perceber como é que as funções de RH’s
permitem equilibrar as necessidades e
disponibilidades de RH’s;
• Verificar como é que a rotatividade de pessoal
pode influenciar o planeamento de RH’s.
 Planeamento de recursos humanos
Síntese Teórica
INTRODUÇÃO
A evolução e modificação do
envolvimento/ambiente, onde se situam os vários
tipos de organizações, tem sido realizada por
momentos de aceleração descontínuos, mais ou
menos bruscos no tempo. As reacções das
organizações a estes momentos, têm tido muitas
vezes conotações negativas, chegando mesmo
algumas, independentemente do tamanho e do
tipo, a situações dramáticas que põem em causa a
sua continuidade.
A maioria das organizações consegue reagir
às condicionantes do envolvimento, utilizando
estratégias mais ou menos conscientes, mais ou
menos elaboradas, ou mais ou menos radicais,
para os vários departamentos e sectores que a
compõem. Fazem-no apenas como reacção às
condicionantes, portanto, à posterior. São poucas
as que, de forma sistemática, realizam previsões e
projecções sobre o seu próprio comportamento e
sobre o comportamento do envolvimento. As que CONCEITO DE PLANEAMENTO DE RH’S
o fazem conseguem antecipar possíveis cenários,
carcaterizados por determinada estrutura e
respectivo comportamento. Com esta informação,
é possível, à priori, iniciar um processo de
ajustamento às futuras condições do ambiente,
mantendo a organizão numa situação mais ou
menos estável, quando confrontada com algum
dos cenários previstos.
O processo estratégico de adaptação ao
cenário mais provável é realizado,
essencialmente, através do planeamento das
actividades e dos recursos necessários à sua
implementação. Supondo que os respectivos
programas de actividades envolvem todos os
recursos tradicionais da organização, é natural,
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também, uma incidência do planeamneto sobre os
RH's da organização, independentemente de se
encontrem no nível estratégico, táctico ou
operacional.
O planeamento dos RH's de uma organização
deve considerar o tipo e número de pessoas, as
actividades, as técnicas e as destrezas
necessárias, bem como os níveis por onde serão
distribuidas.
Tendo estes aspectos em atenção, é possível
que o planeamento ajude a reduzir a incerteza do
futuro. É possível, também, obter maior sucesso,
como mostram alguns estudos realizados com
actividades planeadas e não-planeadas.
A própria definição dos objectivos da
organização é realizada com mais facilidade
através do planeamento, permitindo uma definição
mais execta dos recursos necessários aos
objectivos mais importantes para a organização.
Para clarificar o significado do planeamento
de RH's e, simultaneamente, para resumir os
aspectos anteriormente referidos podemos tentar
ensair uma definição de planeamento de RH's.
Apesar de existirem muitas definições e diferentes
significados da noção de planeamento de RH's, é
possível utilizar a definição de Cascio (1986), pois
o autor considera, em termos gerais, que o
planeamento de RH's é: "um esforço para
antecipar as necessidades futuras da organização,
relativamente ao ambiente, e fornecer os RH's
para preencher essas necessidades".
Desta definição pode-se extrair um conceito
mais vasto, que considera quais as pessoas
necessárias e quantas estarão disponíveis para
realizar as actividades, e ao mesmo tempo
considera, também, o que deve ser feito para
assegurar uma igualdade entre disponibilidade de
RH's e necessidade de RH's num determinado
momento futuro.
Os três aspectos fundamentais de referência
neste conceito são representados pelas
necessidades de RH's, pela disponibilidade de
Figura 20: Represntação do processo de planeamento de RH’s
Apesar de ser mais abrangente do que a
definição que o precedeu, é ainda um conceito
com um âmbito restrito, relativamente a todos os
aspectos que condicionam ou podem vir a
condicionar o planeamento dos RH's.
Uma visão alargada e integrada do tema teria
de considerar mais alguns factores
RH's, num determinado momento futuro, e pelo
processo de reconciliação e equilíbrio que define
os programas de acção para igualar as
disponibilidades de RH's com as respectivas
necessidade no futuro. Este conceito e as
relações que ele estabelece estão representados
na figura 20.
influenciadores, caso da estratégia da
organização, da incerteza do envolvimento, do
prazo de tempo e da procura e pesquisa de
informação. Deste modo, é possível apresentar
um modelo mais completo sobre a função de
planeamento de RH's e dos factores que o
influenciam, tal como se representa na figura 21.
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 Horizontes do Planeamento da Actividade da Planeamento dos Recursos
Planeamento Organização Humanos da Organização

Planeamento estratégico: Análise do envolvimento:

Composição do mercado de RH´s;
Longo Visão;
Missão; Análisar oferta do mercado de RH´s;
prazo Forças e fraquezas;
Alterações sociais e culturais;
Alvos e objectivos. Alterações demográficas;
Alterações da legislação.

Planeamento Táctico Previsões a médio prazo:

Médio Planos de programas;
Recursos necessários; Prever necessidades de RH´s;
prazo Estratégias organizacionais;
Prever disponibilidades de RH´s;
Planos de novas actividades.

Planeamento Operacional Projecção dos RH´s necessários:

Previsões económicas; Excesso ou escassez de RH´s;
Curto Plano de actividades anuais; Planos de carreira;
prazo Objectivos, programas, projectos e Promoções e transferências;
actividades; Recrutamento;
Orçamentos; Treino e desenvolvimento.

Processo de planeamento de RH's

Previsão de RH´s necessários Previsão de RH´s disponíveis

Objectivo: Objectivo:
Determinação do número e do tipo de Determinação do número e do tipo de
RH´s necessários p/ alcançar os RH´s existentes na organização.
objectivos da organização. Técnicas:
Técnicas: Tabelas de pessoal;
Modelo agregado de planeamento; Análise Markov;
Análise de tendências; Inventários técnicos;
Estimativas dos gestores; Quadros de substituição;
Técnica Delphi. Planeamento de carreiras.

Equilíbrio entre os RH´s necessários e os RH´s disponíveis

Considerando a escassez de RH´s:

- Recrutamento interno;
- Recrutamento externo;
- Reemprego;
Considerando o excesso de RH´s:
- Reformas, Reformas antecipadas;
- Despedimentos/Downsizing;
- Redução de horas de trabalho;
- Despromoções.

Avaliação do processo de planeamento dos RH's

Figura 21: Represntação do processo de planeamento de RH’s, entendido no seu conceio mais abrangente e integrado.

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FACTORES QUE AFECTAM O PLANEAMENTO:
Decisões estratégicas da organização. O
processo de desenvolvimento de uma estratégia
para cada organização, envolve a definição dos
serviços, produtos ou actividades que cada uma
delas poderá realizar. Fazem ainda parte da
estratégia a imagem e a postura competitiva da
organização. Quando todos estes aspectos
estiverem definidos, a organizaão necessita de
considerar quais os recursos necessários ao seu
sucesso. Estes recursos englobam, naturalmente,
os RH's, planeados em função das exigências
técnicas e conceptuais das tarefas a executar.
Incerteza do envolvimento. São bem
conhecidos os efeitos provocados por
modificações políticas, sociais e económicas, ao
nível das mais diversas organizações. Do mesmo
modo, também o marketing, a capacidade de
produção, a tecnologia e os factores competitivos,
têm algum impacto sobre as organizações,
bastando recordar o que aconteceu com o
aumento do preço do petróleo durante a década
de 70 ou com a diminuição das vendas no início
da década de 90. A incerteza causada por estes
aspectos do envolvimento obrigou a uma redução
do número de funcionários, justificando a
necessidade de considerar as incertezas do
envolvimento no planeamento de RH's.
Tabela 12: Grau de incerteza e duração do período de planeamneto
Planeamento de curto prazo
Incerteza/Instabilidade
Muitos competidores novos;
Rápidas modificações nas condições sociais e económicas;
Procura instável de produtos ou serviços;
Modificações do envolvimento político ou legal;
Organizações de pequeno tamanho;
Práticas de gestão fracas (crise de gestão).
Tipo e qualidade da informação para previsão.
Um aspecto fundamental no planeamento de RH's
é o tipo de informação que deve ser utilizada para
Prazos de tempo. Este factor afecta o
planeamento de RH's, e depende do grau de
incerteza do envolvimento onde se encontra a
organização. Por exemplo, em envolvimentos com
grande incerteza, como é o caso daqueles onde
operam as organizações relacionadas com o
processamento da informação, o planeamento não
deve ultrapassar um ano, sendo o planeamento
realizado a cutro prazo. Por outro lado, as
universidades públicas, incluidas em
envolvimentos relativamente estáveis, permitem
realizar planeamentos de RH's com a duração de
alguns anos.
Encontramos o mesmo tipo de relações nas
diversas organizações desportivas. Por exemplo,
o planeamento a realizar numa organização ligada
à administração pública desportiva tem uma maior
estabilidade e durabilidade do que o planeamento
a realizar num clube pertencente à liga de
profissional de futebol ou basquetebol. Nestas
últimas organizações, onde a rotatividade de
jogadores de época para época e muitas vezes na
da própria época, obriga a um planemneto de
menor duração.
Esta relação entre características da
instabilidade ou estabilidade do envolvimento e a
duração do planeamento de RH's, é determinada
por vários factores e pode ser observada na tabela
12.
Planeamento de longo prazo
Certeza/Estabilidade
Posição competitiva forte;
Modificações evolutivas, em vez de modificações rápidas dos
aspectos sociais, políticos e técnicos;
Poderoso sistema de gestão da informação;
Padrões de procura estáveis;
Práticas de gestão eficientes.
realizar as previsões das necessidades de RH's. O
tipo de informação, bem como a respectiva
qualidade estão representados na tabela 13.
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Tabela 13: Tipo de informação a utilizar para a realização das previsões das necessidades de RH's.
Informação Informação geral
estratégica da organização
• Mix de produtos • Estrutura organizacional;
• Mix de clientes • Fluxo de informação;
• Ênfase competitiva • Orçamento operacional;
• Limites geográficos do mercado • Objectivos da áreas funcionais;
• Esquemas de produção;
• Canais de distribuição;
• Territórios de vendas;
• Processo de produção;
• Nível de tecnologia;
• Prazo de planeamneto.
Informação necessária p/ o
planeamento de RH's
• Análise de tarefas;
• Orientações e programas de acção;
• Inventários de destrezas técnicas;
• Inventários de gestão;
• Programas de treino e desenvolvimento
disponíveis;
• Fontes de recrutamento;
• Análises do mercado de trabalho;
• Programas de compensação;
• Leis do trabalho;
• Planos de reforma;
• Dados de "turnover"

A qualidade e fidelidade da informação para o

planeamento dos RH's, depende da clareza da
estratégia, da estrutura da organização, dos
orçamentos e dos esquemas de produção, entre
outros aspectos. O próprio departamento de RH's
deve conter informações sobre análise de cargos
e um sistema de informação sobre RH's que
forneça dados fiáveis e actuais.
Carcaterísticas dos lugares a serem
preenchidos.Os principais aspectos relacionados
com os lugares a serem preenchidos são as
fontes de novos empregados, a possibilidade de
treino e desenvolvimento de empregados actuais,
a facilidade ou dificuldade em encontrar
empregados capazes e os prazos de tempo
envolvidos.
Na realidade, os lugares que solicitam pouca
ou nenhuma técnica de execução, são fáceis de
preencher no curto prazo. Por outro lado, posições
mais especializadas, mais técnicas e mais
profissionais, são mais difíceis de preencher,
requerendo, por vezes, mais tempo para serem
preenchidas. Deste modo, é de grande utilidade
para a organização a sua capacidade de
antecipação e previsão dos lugares que irão ficar
vagos, assim como das fontes onde podem
recrutar determinados tipos de RH's.
O PROCESSO DE PLANEAMENTO DE RH's
Os elementos sobre os quais se tem de
trabalhar para realizar o processo de planeamento
de RH's são as pessoas, os empregos, o tempo e
o dinheiro. Tal como já referimos, o planeamento
de RH's envolve três aspectos fundamentais: a
previsão das necessidades de RH's, a avaliação
da disponibilidade/suprimento de RH's e o
processo de reconciliação entre necessidades e
disponibilidades de RH's.
Este processo de planeamento é afectado
pelas decisões estratégicas da organização e pela
incerteza do envolvimento, os quais determinam a
amplitude do prazo do planeamento, o tipo e a
qualidade da informação disponível para a
realização do planeamento e a natureza dos
empregos/lugares a serem ocupados.
PREVISÃO DA NECESSIDADE DE RH’S
A necessidade de RH's é o termo
normalmente utilizado para descrever a totalidade
dos RH's necessários a uma organização, durante
um determinado período de tempo. Esta
necessidade depende de factores externos e
internos e pode ser determinada e prevista de
diferentes formas.
No planeamento a curto prazo, a estimativa de
RH's utilizada deriva do processo de orçamento

6
sendo as projecções realizadas na base da
quantidade de trabalho. Para determinar as
necessidades de RH's utilizam-se racios de
conversão da quantidade do trabalho em
estimativas de RH's necessários. Por exemplo,
sempre que as vendas aumentam ou ultrapassam
uma determinada percentagem, a organização
pode determinar que o número de RH's de um
departamento ou secção deve, também,
aumentar.
Este tipo de estimativas é, no entanto, uma
aproximação geral às necessidades reais de RH's,
podendo na maior parte das vezes sugerir muito
pouco acerca do tipo de RH's necessários. Na
verdade, para além do número é necessário que a
organização determine, também, o tipo de RH's
requeridos, bem como o respectivo nível e
departamento.
Ao contrário do planeamento a curto prazo, o
planeamento a longo prazo permite uma definição
mais exacta dos RH's necessários, através da
utilização de modelos estatísticos e matemáticos
para a sua determinação. Estes modelos, utilizam
variáveis seleccionadas representativas de
factores externos e internos, que podem afectar as
necessidades gerais de RH's da organização.
Por exemplo, o modelo agregado de
planeamento (aggregate planning model) pode ser
utilizado para prever a totalidade das
necessidades de RH's numa organização:
En = ( ( Lagg + G ) 1/X) / Y
em que,
En: é a estimativa das necessidades de
pessoal em n períodos de planeamento;
Lagg: é o nível agregado ou total da
actividade corrente da organização
expresso em unidades monetárias;
G: é a previsão do crescimento total da
actividade expresso em unidades
monetárias durante o período n;
X: é o aumento médio de produtividade
previsto durante o período de
planeamento considerado (se X = 1.08,
isto significa um aumento médio da
produtividae de 8%);
Y: é um elemento de conversão que
relaciona a actividade total actual dos
RH's necessários (nível total da actividade
económica actual, dividida pelo número
actual de RH's). Este elemento reflete o
nível de actividade económica (negócio)
por pessoa.
As primeiras operações a realizar consistem
na determinação do valor de G, X e Y e podem ser
baseadas em anteriores experiências de gestão
ou baseadas em escolhas estratégicas futuras.
Um exemplo de utilização deste modelo de
previsão pode tornar mais clara a sua aplicação:
supondo que uma organização pretendia estimar o
número de vendedores no ano 2000, poderia
utilizar a relação entre o valor das vendas e o
número de vendedores que tem hoje em dia.
Considerando que actualmente têm um valor de
vendas de um milhão de contos
(1.000.000.000$00 - correspondente ao Lagg),
assumindo que no ano 2000 as vendas irão
aumentar em meio milhão de contos
(500.000.000$00 correspondente ao G), sem
aumento do volume de produção (X = 1.0) e que
cada funcionário suporta cerca de cinquenta mil
contos (50.000.000$00 - correspondente ao Y),
qual seria o número de vendedores no ano 2000 ?
Substituindo estes valores na fórmula
obteriamos o seguinte resultado:
E2000 = ( ( Lagg + G ) 1/X) / Y
E2000 = ( ( 1.000.000.000$ + 500.000.000$ )
1/1.0) / 50.000.000$
E2000 = ( ( 1.500.000.000$ ) 1) / 50.000.000$ = 30
vendedores.
7
 Um outro modelo quantitativo é dado pela número de formandos e o respectivo número de
análise da regressão linear. Este modelo também formadores necessários no passados. As figuras
pode ser utilizado para estimar os RH's seguintes permitem representar essa relação.
necessários no futuro, baseando-se nalguns
factores de actividade tais como as vendas, os Analisando a figura 22, construida com os
resultados ou os serviços prestados. dados da tabela anterior, é possível identificar a
Por exemplo, se a administração pública do relação entre o número de formandos e o número
desporto decidir aumentar a sua actividade de de formadores, representando o ponto assinalado
formação de RH’s, é muito natural que o seu com o ano de 1993 os formandos (no eixo dos
departamento de formação necessite, também, de X’s) e os formadores (no eixo dos Y’s) envolvidos
mais pessoas. Se no passado existiu uma relação no processo de formação.
satisfatória entre a dimensão do departamento de
formação e o número de formandos, então, é
possível utilizar o método da regressão linear para
determinar a necessidade do aumento do número
de formadores. Numa situação hipotética criada,
para ilustrar o exemplo deste departamento,
construimos a tabela 14, onde se representa a
evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
Tabela 14: Evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos. Figura 22: Evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
Ano NºFormandos NºFormadores
1981 200 15
1982 250 20
1983 345 24
1984 378 25 Utilizando a regressão linear é possível calcular a
1985 400 23 equação de uma linha recta que sintetiza a
1986 456 25
1987 504 27 informação da figura 22. Para além disso, é
1988 546 26
possível representar graficamente essa mesma
1989 750 30
1990 809 33 recta, como mostra a figura 23, na qual a recta em
1991 837 39
1992 928 45
questão representa a relação anterior entre os
1993 1107 60 formandos e os formadores. A determinação da
... ... ...
Previsão p/ 2000 1400 ??? equação dessa linha recta, que em termos gerais
seria:
Analisando a tabela verifica-se que ao
aumento do número de formandos correspondeu o Y = a + b.X
aumento do número de formadores.
Paralelamente a esta análise é, ainda, possível
construir um gráfico, onde se encontram no nosso exemplo assumiria os seguintes valores:
representadas as relações anteriores entre o
8
 Y = 7.234 + 0.0397.X,
onde:
Y é o número de formadores e
X é o número de formandos envolvidos.
Quando esta regressão linear é utilizada para
o planeamento futuro dos RH's, o valor encontrado
para o eixo dos Y representa a previsão do
número de formadores necessários, sendo o valor
atribuido ao eixo dos X o número esperado de
formandos envolvidos.
Querendo estimar o número de formadores
necessários no ano 2000 e tendo em
consideração que nessa altura a expectativa sobre
o número de formandos envolvidos nas acções de
formação seria de 1400, bastava utilizar a fórmula
da recta de regressão, substituindo os valores da
seguinte forma:
Y (Nº formadores em 2000) = 7.234 +
0.0397.(1400)
Y = 7.234 + 55.58
Y = 62.8 ou 63 formadores.
Figura 23: Evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
Outra forma de determinar o número de
formadores seria utilizar o gráfico representando a
relação histórica entre formandos e formadores ao
longo dos anos, como se mostra na figura 23.
Para isso bastaria localizar o número estimado de
alunos no ano 2000 no eixo dos X (1400), traçar
uma linha vertical até à recta de regressão,
seguida de uma outra linha horizontal até ao eixo
dos Y. O ponto de intersecção neste último eixo
representaria o número de formadores
necessários, o qual, no nosso caso seria de
aproximadamente 63 formadores, como se pode
verificar na figura 24.
Figura 24: Evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
PREVISÃO DA DISPONIBILIDADE DE RH'S
Um outro aspecto importante no planeamento
é a capacidade de antecipar e assinalar alterações
na disponibilidade de pessoal. Tal como para as
necessidades de RH's, também aqui é possível
prever essa disponibilidade, através da análise
das entradas e saídas de pessoal, num
determinado trabalho, secção, departamento ou
organização.
Para operacionalizar este método, as
entradas e saídas de pessoal são enumeradas
durante um determinado período de tempo. Após
esse período, o número total de saídas de pessoal
é subtraido ao número total de RH's, considerado
nessa área da organização, sendo o número de
entradas, por sua vez, adicionado. Deste modo, é
possível determinar o número de RH's disponíveis
no final do período de planeamento, através da
seguinte equação:
9
Disponibilidade = Nº RH's actual - Saídas + Ganhos
Tabelas de pessoal. Uma análise das
disponibilidades de RH’s de uma organização
pode realizar-se inicialmente através da
elaboração das tabelas de pessoal. Esta tabelas
representam todos os cargos da organização, bem
como os RH’s que presentemente os ocupam.
Frequentemente, é possível apresentar em
simultâneo para este cargos as necessidades
futuras de RH’s.
Análise Markov. É uma outra técnica,
representada
na figura 25, que permite determinar o número e a
percentagem dos funcionários que permanecem
em cada cargo, de um ano para o outro, bem
como o número e percentagem de todos os que
são promovidos, despromovidos, transferidos e
abandonam a organização.

Figura 25: Exemplo de uma matriz de transição, construida a partir da análise de Markov.

Esta forma de análise pode ser utilizada para chamada matriz de transição, para prever a
identificar o tipo de movimentos dos funcionários disponibilidade de RH’s, tal como se encontra
através dos vários cargos e desenvolver a representado na figura 26.

Nível Percentagens de transição

Inicial Int. Nac. Dis. Reg. Inic. Saídas

Int. 12 90% 11 10% 1

Nac. 36 11% 4 83% 30 6% 2

Dis. 96 11% 11 66% 63 8% 8 15% 14

Reg. 288 10% 29 72% 207 2% 6 16% 46

Inic. 1440 6% 86 74% 1066 20% 288

Previsão das
disponibilidades 15 41 92 301 1072 351

10
Figura 26: Exemplo de uma matriz de transição, construida a partir da análise de Markov, representando a movimentação dos RH’s
dentro da organização.

Inventários técnicos. São técnicas de análise de
natureza qualitativa que permitem elaborar uma
lista das características dos funcionários
relacionadas com a sua educação, experiência
anterior, interesses profissionais, capacidades
técnicas e habilidades, compensação e tempo de
manutenção no cargo. Quando aplicada aos
cargos de gestão, esta técnica é normalmente
designada por inventários de gestão.
Quadros de substituição. Tanto os inventários
técnicos, como os inventários de gestão, podem
ser utilizados para o desenvolvimento dos
chamados quadros de substituição. Esta técnica
permite apresentar os ocupantes actuais dos
cargos e simultaneamente identificar possiveis
substituições, que possam vir a ocorrer em virtude
de vagas a existir nos diversos cargos. A figura
27, apresenta um exemplo de um quadro de
substitução para cargos de gestão, onde se pode
observar a informação relativa ao actual
rendimento no cargo, bem como as possibilidades
de substituição e promoção.

Figura 27: Exemplo de um quadro de substituição para prrevisão das vagas que irão existir nos cargos de gestão e qual o melhor candidato
para a ocupar.

11
Este tipo de quadro pode ser utilizado, juntamente Portuguesa de Futebol. Assim, considerando que
com outras fontes de informação, para o a FPF e as respectivas Associações empregam
planeamento da sucessão, ou seja o processo de várias pessoas nos seus níveis de funcionamento,
identificação, desenvolvimento, e como é que se poderá prever um plano de
acompanhamento de funcionários em destaque de progressão na carreira para todas essas pessoas
modo a que eles possam eventualmente assumir ?
posições de nível elevado. Em primeiro lugar é preciso criar uma tabela e
Planeamento de carreiras. Uma outra técnica distribuir as diversas pessoas pelos respectivos
semelhante ao planeamento da sucessão é o níveis dentro das organizações, determinando
planeamento de carreiras. Enquanto a primeira deste modo a força actual de trabalho.
técnica está relacionada com os cargos dirigentes, Seguidamente, devem analisar-se as perdas, as
o planeamento de carreiras está relacionado com promoções, as necessidades, o excesso ou a
a progressão na carreira da maioria dos RH’s da escassez de RH’s e as respectivas promoções, tal
organização. como se pode verificar na tabela 15.
Para explicar melhor esta técnica podemos
escolher uma situação hipotética na Federação
Tabela 15: Representação das disponibilidades de RH’s pertencentes a uma organização e análise das várias ocorrências ao nível
das perdas, promoções, necessidades, excesso e escassez.
Equilíbrio
Nível Força Perdas RH´s a Necessidade Promoções
s
Actual Promover Excesso Escassez Bloqueadas
A 12 3
B 34 1 9/0 9
C 54 1 26 / 1 25
D 137 4 31 / 2 29

12
 Após o preenchimento dos vários campos da
12 tabela, verifica-se na figura 28, por exemplo, que
3 no nível D a força actual de RH’s era de 137
pessoas, das quais 31 podem ser promovidas.
0
Dessas pessoas, duas (2) foram promovidas a um
34 1
9 nível superior, cinco (5) foram promovidas de um
(9)
nível inferior e uma (1) foi recrutada externamente.
1 Pediram demissão duas (2) pessoas e outras duas
54 1
(+2) reformaram-se. Com a situação de promoção
26 (25) bloqueada ficaram vinte e nove (29) pessoas.
2
137 2+2
31
(29)
5

Figura 28: Representação das movimentações de RH’s

verificadas nos vários níveis da organização.

13
 Rotatividade de recursos humanos
Síntese Teórica
Vimos anteriormente que a disponibilidade de
RH's numa organização, departamento ou secção
nem sempre é constante e, muitas vezes, fica
aquém das unidades de RH's planeadas para
determinada altura do ano ou para um
determinado número de actividades. Calcula-se
que os aspectos associados à rotatividade de
pessoal e ao absentismo são responsáveis por
menos de 5% da totalidade da força de trabalho
de uma organização. Assim, para efectuar um
Comparação
Meio
Admissões
Ambiente
Rotatividade de pessoal
Figura 29: Representação do processo de rotatividade de RH’s.
A rotação de pessoal é expressa em termos
percentuais, através da relação entre admissões e
saídas. Tem como referência o número médio de
pessoas da organização, durante um certo
período de tempo (normalmente, mensal ou
anual). Esquematicamente a rotatividade pode ser
representada através da figura 29.
ÍNDICES DE ROTATIVIDADE DE RH's:
O cálculo dos índices de rotatividade de pessoal,
baseia-se no volume de entradas e saídas de
planeamento correcto é necessário considerar
alguns índices de rotatividade e absentismo.
CONCEITO DE ROTATIVIDADE DE RH's
A rotatividade de RH's, também designada por
"turnover", representa a flutuação de pessoas
(pessoal, funcionários, empregados, directores,
etc...), entre uma organização e o seu ambiente,
isto é, o volume de pessoas que entram e saem
da organização.
Realimentação de dados
Controlo
Recursos Meio
Saídas
Humanos Ambiente
pessoal, relativamente aos RH's de certa área da
organização, dentro de um certo período de tempo
e expresso em termos percentuais. Podem-se
calcular quatro índices de rotatividade de pessoal:
• 1 - Índice de rotatividade para efeitos de
planeamento;
• 2 - Índice de rotatividade para analisar as
perdas de pessoal e suas causas;
• 3 - Índice de rotatividade para analisar as
perdas de pessoal por abandono;
14
• 4 - Índice de rotatividade por departamento ou Em que:
secção. S = saídas, e
Índice de rotatividade para efeitos de
planeamento. Tendo em vista o planeamento, o EM = efectivo médio no período.
índice pode ser calculado através da seguinte
equação: Índice de rotatividade para analisar as perdas
por abandono. Pode-se, ainda, calcular um
A+S
Índice de Rotatividade X 100 terceiro tipo de índice de rotatividade, relacionado
2
= com as perdas de pessoal provocadas apenas
de Pessoal EM
pela iniciativa dos próprios empregados. Neste
caso, consegue-se determinar os motivos que
Em que: levaram as pessoas a abandonar a organização.
A = admissões de pessoal na área
considerada e no período considerado O índice a utilizar pode ser o anterior, mas
(entradas); também pode ser o seguinte:

S = saídas de pessoal (por iniciativa

Índice de Rotatividade S x 100
pessoal e por iniciativa da organização) =
de Pessoal N1 + N2 + ... + Nn
área considerada e no período a
considerado (saídas);

Em que:
EM = efectivo médio da área considerada
S = saídas espontâneas de pessoal;
e no período considerado. Pode ser obtido
pela soma dos efectivos existentes no
N1+N2+...+Nn = somatório do número de
início e no fim do período, a dividir por
empregados no início de cada mês;
dois.

a = número de meses do período.

Índice de rotatividade para analisar as perdas
de pessoal e as suas causas. Sempre que se
Índice de rotatividade por departamento ou
pretende determinar as perdas de pessoal e
secção. A rotatividade de pessoal pode ser
respectivas causas, não se devem considerar as
determinada parcialmente em cada departamento
admissões na totalidade do índice de rotatividade
ou cada secção da organização, através da
de pessoal, mas apenas as saídas por iniciativa
seguinte equação:
dos empregados ou da organização. Neste caso,
o índice calcula-se da seguinte forma:
A + S +R+T
Índice de Rotatividade 2
= x 100
S x 100 de Pessoal EM
Índice de Rotatividade de Pessoal =
EM

Em que:
15
 R = recebimento de pessoal por
transferência de outros departamentos; e
T = transferência de pessoal para outros
departamentos ou secções.
CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE RH's
Para além dos índices de rotatividade de pessoal,
é importante determinar as causas dessa mesma
rotatividade, para compreender e corrigir o
comportamento de rotatividade de RH's,
considerando-a não como uma causa, mas como
a consequência e resultado de acontecimentos
internos e externos à organização que
condicionam o comportamento e atitude das
pessoas.
Assim, a rotatividade de RH's pode ser
considerada uma variável dependente de
fenómenos internos e externos à organização,
compreendendo os fenómenos externos à
organização os seguintes aspectos:
• situação da oferta e procura de RH's no
mercado;
• a conjuntura económica;
• as oportunidades de emprego no mercado
de trabalho;
• etc...
Por sua vez, os fenómenos internos da
organização compreendem os seguintes aspectos:
• política salarial da organização
• política de benefícios da organização;
• tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• oportunidades de crescimento profissional
oferecidas pela organização;
• tipo de relacionamento humano dentro da
organização;
• condições físicas ambientais de trabalho na
organização;
• moral do pessoal da organização;
• cultura organizacional da organização;
• política de recrutamento e selecção de RH's;
• critérios e programa de treinos de RH's;
• política disciplinar da organização;
• critérios de avaliação do desempenho;
• grau de flexibilidade das políticas da
organização.
A obtenção de informações sobre os fenómenos
internos e externos é realizada recorrendo às
"entrevistas de saída da organização" feitas com
as pessoas que abandonam a organização. O
objectivo é determinar as causas que provocam a
saída das pessoas. A utilização da "entrevista de
saída" é uma das principais formas de avaliar os
resultados da política de RH's da organização. É,
inclusivamente, o principal meio para determinar
as causas da rotação de pessoal e deve analisar
os seguintes aspectos:
1- verificação do motivo básico da saída
(iniciativa da organização ou empregado);
2- opinião do empregado sobre a
organização;
3- opinião do empregado sobre o cargo que
ocupa na organização;
4- opinião do empregado sobre o seu chefe
directo;
5- opinião do empregado sobre o seu horário
de trabalho;
6- opinião do empregado sobre as condições
físicas ambientais dentro das quais
desenvolve o seu trabalho;
7- opinião do empregado sobre os benefícios
sociais concedidos pela organização;
8- opinião do empregado sobre o seu salário;
9- opinião do empregado sobre o
relacionamento humano existente na sua
secção;
16
 10- opinião do empregado sobre as
oportunidades de progresso que sentiu
dentro da organização;
11- opinião do empregado sobre o moral e a
atitude dos seus colegas de trabalho;
12- opinião do empregado sobre as
oportunidades que encontra no mercado
de trabalho;
Paralelamente à "entrevista de saída", recolhem-
se outros tipos de informações necessárias para
determinar as causas da rotatividade de pessoal.
Depois de analisadas, as informações obtidas
através das entrevistas e das outras formas,
permitem a caracterização situacional da
organização e respectivo ambiente e, em
consequência, uma avaliação das consequências
da política de RH's realizada pela organização.
CUSTOS DE ROTATIVIDADE DE RH's:
A elevada rotatividade de pessoal aparece em
função de variados factores. Um desses factores
pode ser uma política de salários relativamente
baixa, conservadora e económica. Esta situação
leva a uma elevada rotatividade de pessoal, dada
a insatisfação que origina nas pessoas. No
entanto, esta elevada e incessante rotatividade de
pessoal pode sair muito mais cara à organização,
contrariando a política de salários baixos.
Pode-se considerar que o custo da rotatividade de
pessoal envolve três tipos de custos: custos
primários, custos secundários e custos terciários.
Custos primários da rotatividade de pessoal.
São os custos directamente relacionados com a
saída de cada empregado e a sua substituição por
outro, incluindo:
Custos de recrutamento e selecção:
• despesas de emissão e processamento
da requisição de empregado;
• despesas de manutenção do órgão de
recrutamento e selecção (salários do
pessoal de recrutamento e selecção,
encargos sociais, horas extras, material
de escritório, alugueis pagos, etc...);
• gastos com anúncios em jornais, folhetos
de recrutamento, honorários de
empresas de recrutamento, material de
recrutamento, formulários, etc...;
• gastos com testes de selecção e
avaliação dos candidatos;
• despesas de manutenção do órgão de
serviços médicos (salário do pessoal da
enfermaria, encargos sociais, horas
extras, etc...), que o observou os
candidatos submetidos a exames
médicos de selecção.
Custos de registo e documentação:
• despesas de manutenção do órgão de
registo e documentação de pessoal
(salários, encargos sociais, horas extras,
material de escritório, etc...);
• gastos com formulários, documentação,
anotações, registos, processamento de
dados, abertura de conta bancária, etc...
Custos de integração:
• despesas do departamento de treino (se
for este o departamento responsável
pela integração do pessoal admitido na
organização; se a integração for
descentralizada pelas várias secções do
departamento de RH's da organização -
recrutamento, selecção, treino, serviço
social, higiene e segurança, benefícios,
etc...) distribuídas pelo número de
17
 empregados submetidos ao programa
de integração;
• custo do tempo do supervisor do
departamento requisitante aplicado na
ambientação do empregado admitido no
seu departamento.
Custo de abandono:
• despesas da secção de registo e
documentação relativas ao
processamento da saída, despedimento,
abandono do empregado (anotações,
registos, comparecimento no tribunal e
no sindicato);
• custo das entrevistas de abandono
(tempo do entrevistador aplicado às
entrevistas, custo dos formulários
utilizados, custo da elaboração dos
relatórios, etc...);
• custo das indemnizações;
• custo da antecipação de pagamentos
relacionados com subsídios de férias e
de natal;
Os custos primários representam a soma do custo
de admissão mais o custo de abandono, sendo o
custo de admissão per capita calculado somando-
se os items 1, 2 e 3, dentro de certo período de
tempo, e dividindo-se o resultado pelo número de
empregados admitidos naquele período.
Por sua vez o custo de abandono per capita é
calculado somando-se os dados do item 4, dentro
de certo período de tempo, e dividindo-se o
resultado pelo número de empregados que
abandonou naquele período.
Custos secundários da rotatividade do
pessoal. Estão directamente relacionados com
aspectos qualitativos e consequentemente difíceis
de avaliar numericamente. Prendem-se com os
abandonos e consequentes substituições do
empregado e respectivas consequências.
Reflexos na produção:
• perda de produção causada pela vaga
deixada pelo empregado que
abandonou, enquanto não for
substituído;
• produção geralmente inferior - pelo
menos durante o período de
ambientação - do novo empregado;
• insegurança inicial do novo empregado
e respectiva interferência no trabalho
dos colegas;
Reflexos na atitude do pessoal:
• imagem, atitude e predisposições que
o empregado transmite aos colegas na
altura do abandono;
• imagem, atitude e predisposições que
o empregado transmite aos colegas no
momento em que entra para a
organização;
• influência dos dois aspectos anteriores
sobre o moral e a atitude do supervisor
e do chefe;
• influência dos dois aspectos anteriores
sobre o moral e a atitude dos clientes e
fornecedores;
Custo extra laboral:
• despesas de pessoal extra ou horas
extras necessárias para cobrir a vaga
existente ou para cobrir a deficiência
inicial do novo empregado;
• tempo adicional de produção causado
pela deficiência inicial do novo
empregado;
• elevação do custo unitário de produção
com a queda da eficiência média
provocada pelo novo empregado;
• tempo adicional do supervisor aplicado
na integração e no treino do novo
empregado.
Custo extra-operacional:
18
 • custo adicional de energia eléctrica,
devido ao índice reduzido de produção
do novo empregado;
• custo adicional de serviços de
manutenção, utilidades, planeamento e
controlo de produção, expediente, etc...,
que se tornam mais elevados devido ao
reduzido índice de produção do novo
empregado;
• acréscimo de erros e problemas de
controlo de qualidade provocados pela
inexperiência do novo empregado.
A rotatividade de pessoal, quando realizada de
forma acelerada e sistemática apresenta variados
aspectos negativos, que se tornam factores de
perturbação. Principalmente quando são
realizadas de forma intencional pelas
organizações no sentido de obter falsas vantagens
no curto prazo. A médio e longo prazo a
rotatividade provoca grandes prejuízos à
organização, ao mercado e à economia como um
todo e principalmente ao empregado.

Custos terciários da rotatividade do pessoal:

Estão relacionados com os efeitos que se fazem
sentir a médio e longo prazo. Relativamente aos
custo quantitativos e qualitativos estes custos
terciários são apenas estimáveis.

Custo extra-investimento:
• aumento proporcional das taxas de
seguros, depreciação do equipamento,
volume de produção reduzido face às
vagas existentes ou aos empregados
admitidos, mas que se encontram
ainda no período de ambientação e
treino;
• aumento do volume de salários pagos
aos novos empregados e respectivo
reajustamento dos restantes
empregados.

Perdas nos negócios:

• reflexos na imagem e nos negócios da
organização, provocados pela
qualidade dos produtos ou serviços
executados por empregados
inexperientes em fase de
ambientação.
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BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, I., Recursos Humanos, Edição

compacta, tlas.,4ª ed., 1998;

Cascio, W., Managing Human Resources -

Productivity, Quality of Work Life, Profits,
Englewood Cliffs, McGraw-Hill, Inc.,4th ed., 1995;

Sherman, A., Bohlander, G., Snell, S.,

Managing Human Resources, Cincinnati, Shout-
Western College Publishing,11ª ed., 1998;

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NOTAS E OBSERVAÇÕES:

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