DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL

A interao em qualquer ambiente que seja nasce da aceitao, desprendimento e acolhimento, e no mundo atribulado em que vivemos s vezes no nos damos conta disto. Relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo, abrir-se para o novo. Passamos mais tempo em nosso ambiente de trabalho do que em nosso lar, e ainda assim no nos damos conta de como importante estar em um ambiente saudvel, e o quanto isto depende de cada um. O relacionamento interpessoal envolve o conhecimento de relaes internas do prprio eu , como por exemplo, o autoconhecimento de sentimentos, as respostas emocionais, a auto reflexo, o processo de pensamento e outros fatores que podem mexer com a gente. Relacionamento Interpessoal a maneira pela qual o individuo percebe a necessidade do outro e sabe como lidar com essa necessidade, buscando sempre uma convivncia saudvel para ambos. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Desenvolvimento Interpessoal Fela Moscovici, 2002) Todas as relaes humanas envolvem comportamentos, sejam eles adequados ou inadequados. Na verdade, relacionamento envolve sentimentos e emoes, melhor ainda seria dizer que todo contato da pessoa com a realidade envolve sentimentos e emoes. Para o bom relacionamento deve-se comear procurando entender o relacionamento da pessoa com o seu prprio mundo e consigo mesmo. querer ser, desejar verdadeiramente optar pela mudana, se isso for realmente o que se quer. Dentro do relacionamento Interpessoal se fosse possvel vivermos sem conflito, seria necessria uma perfeita combinao daquilo que queremos com aquilo que devemos, juntamente com aquilo que conseguimos. Como percebem o conflito tem origem no relacionamento interpessoal. O homem um ser social e viver em sociedade significa conviver com regras, culturas ou conservas culturais que so consideradas as amarras, conforme cita Jacob Levi Moreno em sua teoria do Psicodrama, onde ele fala que o homem em sua vida aprende e assume diversos papeis (de vida, profissional e social) e a sua busca pela espontaneidade saber relacionar-se com outros em situaes da mais diversas com tranqilidade, bom senso, maturidade e criatividade um constante exerccio para a competncia do relacionamento interpessoal. O conflito nas organizaes algo freqente, pois as organizaes so formadas por inmeras pessoas e, como vimos pessoas so diferentes, ento o conflito est no dia-a-dia das relaes de trabalho, portanto, faz parte do desenvolvimento profissional saber identificar estas situaes e buscar solucion-la de forma adequada.

Para Vezzulla (1998, p. 18) h duas categorias de conflitos: 1) conflito interpessoal, aquele que est inserido nos relacionamentos e 2) conflito intra-psiquico, aquele que ocorre no interior do prprio sujeito, a posio contraditria entre um querer consciente e uma conduta contrria. Para o autor estas categorias de conflitos se subdividem em quatro formas de manifestaes, que so: 1) conflito manifesto: o conflito aberto ou explicito que todos vem e que aparece. 2) conflito oculto: aquele que fica latente, que implcito ou negado, que no visto ou percebido. 3) conflito real: quando h uma real oposio de desejo e direto, todos o percebem, pois h algo concreto que o causou. 4) conflito falso: onde h alguma falha de comunicao ou de entendimento, permanece at que as coisas sejam esclarecidas. Os sujeitos do conflito so denominados partes. Este termo empregado para designar indivduos ou grupos de indivduos que entre os quais o conflito tem lugar. Muitas vezes, o verdadeiro sujeito est oculto por outras pessoas sem efetiva ligao com o conflito. Tambm e necessrio identificar o nmero de partes, pois um conflito pode envolver mais de duas partes. Quanto maior o nmero de partes mais difcil se torna encontrar a soluo do conflito. Um ltimo ponto a identificar no conflito a questo, o ponto bsico gerador do conflito. determinado pelo que valorizado pelas partes conflitantes, pelas crenas e percepes. As transies ocorridas no conceito de conflito, os autores fazem os seguintes comentrios: Robbins (2002, p. 374) diz que h conflito no papel do conflito nos grupos e nas organizaes. O autor localiza trs vises sobre o tema, que so: 1) Viso tradicional: nesta abordagem o conflito visto como contraproducente sinnimo de violncia e uma disfuno resultante de faltas de comunicao, de abertura, de confiana entre as pessoas. 2) Viso de relaes humanas: uma conseqncia natural dos grupos e das organizaes, inevitvel, no pode ser eliminado e at pode ser benfico. 3) Viso interacionista: encoraja o conflito, pois para esta viso grupos harmoniosos, pacficos e cooperativos esto na eminncia de se tornar estticos, conflito no bom nem ruim, sua natureza que deve ser considerada. Estas trs vises so distintas, mas podem ocorrer em diferentes situaes, pois h situaes que o conflito mesmo prejudicial e em outras se torna importante incentiva-lo para que seja possvel resolver a questo geradora do conflito. A origem do conflito para Martinelli e Almeida (1998, p. 47) a simples existncia de diferentes grupos j cria um potencial latente de conflitos. Podem ter a seguinte natureza: a) conflito de interesse, b) conflito de necessidade e c) conflito de opinies. E podem surgir de diferentes maneiras que so: experincia de frustrao, diferenas de personalidade, interdependncia das tarefas, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenas de informaes e percepes. Agora que j aprendemos os diferentes tipos de relacionamento interpessoal existentes em uma equipe de trabalho, vamos ver como o processo de comunicao e importante para solucionar os conflitos. Na comunicao um ato importante e o feedback, e um processo de ajuda para a mudanca de comportamento , e a comunicao de uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornece -lhe

informaes sobre como sua atuao esta afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o individuo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. Por que e difcil receber feedback. E didicil aceitar nossas ineficincias e ainda admiti-las para os outros, publicamente. A questo de confiana na outra pessoa e critica, especialmente em situao de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos tambm recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independncia steja sendo violada ou que o apaoio que espervamos nos esteja sendo negado. Por que e difcil dar feedback. Gostamos de dar conselhos e com isso nos sentimos importantes e competentes. Da o perigo de pensar no feedback como desabafo nosso ou agresso, velada ou manifesta. Podemos temer as reaesdo outro- sua magoa, sua agresso, etc..., isto e, que o feedback seja mal interpretado, pois na nossa cultura feedback ainda e percebido como critica e tem implicaes emocionais e sociais muito fortes em termos de amizade, status, competncia e reconhecimento social. Todos nos precisamos de feedback, tanto positivo quanto negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente como tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as ineficincias e manter os acertos. Quando recebemos feedback de uma pessoa precisamos confronta lo com reaes de outras pessoas para verificar se precisamos mudar comportamento de maneira geral ou somente em relao aquela pessoa.

Hoje a psicologia do trabalho vem contribuindo com estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de deciso, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

Abaixo, apresentamos segundo Zanelli e Bastos (2004) o campo de atuao da psicologia organizacional e do trabalho, de forma ampla e especfica em seus sub-temas:

1. SUB-TEMA: MUDANA ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional: A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana; Qualidade de Vida no Trabalho: o conjunto das aes de uma empresa que envolvem a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho. A

construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. [...] representa o fator diferencial para a realizao de diagnstico, campanhas, criao de servios e implantao de projetos voltados para a preservao e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. (Frana, A.C.L. Qualidade de Vida no Trabalho. Revista Brasileira de Medicina Psicossomtica. RJ. Vol. 1, no. 2, p. 79-83, ab,maio,jun/1997). Programa de Qualidade Total: Programas de QUALIDADE buscam desenvolver um ambiente no qual as pessoas possam crescer e se desenvolver, expandindo sua cap acidade criativa. Esse objetivo concretiza-se na medida em que as necessidades pessoais, de ampliar e transformar em realidade seus potenciais, possam ser atingidas,significativamente,no seu espao de trabalho,assegurando,dessa forma, a prpria sobrevivncia da instituio. 2. SUB-TEMA: ADMINISTRAO DE PESSOAL Anlise do Trabalho: atividade bsica para compreenso do trabalho para a produo de bens e servios. Este trabalho realizado por pessoas, respeitando regras organizacionais, sociais e econmicas, dentro das instituies. Recrutamento e Seleo: Processo de atrair candidatos interessados a uma vaga, alm de selecionar por meio de elaborao de perfil profissiogrfico, com aplicao de tcnicas de seleo, como: testes psicolgicos, entrevistas individuais ou de grupo, provas situacionais, dinmicas de grupo, provas tcnicas, entrevistas tcnicas. Planejamento de Cargos: descrio e especificao de cargos; realizao de anlise de cargos, implantao de plano de cargos e salrios em equipes multidisciplinares. Movimentao e Desligamento: possibilidades de movimentao horizontal e vertical dentro da organizao, obedecendo regras internas. O desligamento de pessoal pode ser planejado ou no conforme a realidade organizacional. Normalmente, o desligamento de pessoal acompanhado de uma entrevista de desligamento com o objetivo de avaliar a empresa, o setor, sob a tica do colaborador. Remunerao e Benefcios Sociais: A remunerao pode ser composta por vrios tipos de salrios como, por exemplo: remunerao funcional, onde o colaborador remunerado pela sua funo; remunerao varivel, conforme a produtividade; remunerao por competncias; remunerao por benefcios sociais; remunerao por diviso de lucros, entre outros. Controle de Recursos Humanos: normalmente aliado as atividades de depto. Pessoal como contratao, desligamento, pagamento, controle ponto e banco de dados. Planejamento de Recursos Humanos: voltado para as necessidades da empresa em termos de contratao ou demisso de um contingente pequeno ou grande de pessoas. Por exemplo, se uma empresa pretende abrir uma filial, normalmente ela planejar o nmero de contrataes diretas e indiretas. Se uma empresa pretende fundir-se com outra, normalmente haver uma programao de demisso voluntria. Tambm inclui-se aqui a questo de um programa de aposentadoria, bem como a ocupao destas vagas com novos colaboradores.

3.SUB-TEMA: QUALIFICAO E DESENVOLVIMENTO Treinamento: focado nas necessidades imediatas e tcnicas da organizao. O tre inamento normalmente de poucas horas, com tempo previamente estipulado e para o atendimento de uma situao real e imediata. Pode ser realizado dentro ou fora da organizao, com planejamento e avaliao a posteriori. Avaliao de Desempenho: processo que tem como objetivos: negociar, acompanhar e avaliar o colaborador em relao ao alcance de suas metas de trabalho, vinculado as metas organizacionais. O foco maior promover o desenvolvimento do colaborador em sua rea de atuao. Estgios/formao: Objetiva desenvolver polticas de estgio na organizao com o objetivo de oferecer oportunidades aos novos profissionais, ajudando a captar no mercado de trabalho, pessoas mais qualificadas e que se desenvolvam de acordo com a realidade organizacional. Desenvolvimento de Carreiras/sucesso: promover uma poltica de crescimento profissional vertical e/ou horizontalmente de acordo com o desenvolvimento de competncias da organizao e dos colaboradores. Desenvolvimento Gerencial: O propsito do desenvolvimento gerencial ampliar e consolidar o papel do gestor em relao s demandas e desafios da organizao. Para responder a essas demandas, o gestor necessita de ferramentas e conhecimento de modelos avanados em gesto, que lhe permitam analisar criticamente o contexto em que atua, rever seus modelos mentais e garantir resultados para a sua empresa. Desenvolvimento de Equipes: Tm como objetivo fortalecer as equipes de trabalho para melhor atingir os objetivos organizacionais, a partir do desenvolvimento das competncias pessoais, interpessoais e de equipe. 4.SUB-TEMA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Desempenho/Produtividade: compreender o processo de desempenho do indivduo nas organizaes. Liderana: o processo de influenciar as pessoas para o alcance de objetiv organizacionais. os uma competncia que pode ser desenvolvida. Motivao/Satisfao e Comprometimento: compreender o processo de significado do trabalho para o indivduo, bem como o que leva a sua satisfao e comprometimento na organizao. Poder e Conflito: o processo de impor aos demais as prioridades gerenciais/organizacionais, criando relacionamentos desiguais e provavelmente possibilitando o aparecimento de conflitos pessoais, interpessoais e/ou grupais. Cultura Organizacional: Uma forma de se pensar a cultura v-la como aprendizagem compartilhada de um grupo, cobrindo elementos comportamentais, emocionais e cognitivos do mesmo. A formao da cultura sempre, por definio, um esforo em direo

padronizao e integrao. Compreendendo os fatores que configuram os indivduos e as suas organizaes, tem-se meios para compreender importantes diferenas no comportamento organizacional. 5. SUB-TEMA: CONDIES/HIGIENE NO TRABALHO Segurana /Acidentes de Trabalho: Segurana do trabalho pode ser enten dida como o conjunto de medidas que so adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador. Acidente de trabalho aquele que acontece no exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional podendo causar morte, perda ou reduo permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Ergonomia: o estudo cientfico de adaptao dos instrumentos, condies e ambientede trabalho s capacidades psicofisiolgicas, antropomtricas e biomecnicas do homem. A ERGONOMIA uma cincia multidisciplinar com a base formada por vrias outras cincias. A Antropometria e a Biomecnica fornecem as informaes sobre as dimenses e os movimentos do corpo humano. A Anatomia e a Fisiologia Aplicada fornecem os dados sobre a estrutura e o funcionamento do corpo humano. A Psicologia, os parmetros do comportamento humano. A Medicina do Trabalho, os dados de condies de trabalho que podem ser prejudiciais ao organismo humano. Da mesma forma, a Higiene industrial, a Fsica, a Estatstica e outras cincias fornecem informaes a serem utilizadas pela ERGONOMIA, de forma a possibilitar o conhecimento e o estudo completo do sistema homem-mquinaambiente de trabalho, visando a uma melhor adequao do trabalho ao homem.

Sade/ Manejo do Stress: A Sade enquanto patrimnio do trabalhador condio essencial e fundamental para o convvio social, indissocivel do trabalho, ferramenta primeira no desenvolvimento das relaes de produo.

Programa Bem Estar: programas voltados para a sensibilizao, preveno e acompanhamento da sade do trabalhador, trabalhando aspectos como: assdio moral, LER -DORT; Tabagismo, alcoolismo; drogas; DST-AIDS, cncer, stress, entre outros.

Assistncia Psicossocial:

6. SUB-TEMA: RELAES DE TRABALHO Programas de Integrao e Socializao: Visa desenvolver um processo de integrao de novos e de velhos colaboradores em relao aos seus direitos e deveres, as polticas de gesto de pessoas desenvolvidas pela organizao, com elaborao de um programa de treinamento e do manual de integrao; Tal programa possibilita que o novo colaborador se integre com

maior rapidez cultura organizacional, facilitando sua interao e aumentando sua produtividade. Regulao/Conflitos: Negociaes coletivas de trabalho

Padres de Gesto e Organizao do Trabalho

SATISFAO NO TRABALHO

Uma das principais tarefas realizada pela psicologia organizacional e do trabalho avaliar a satisfao das pessoas no trabalho, para assim as organizaes poderem melhor -las. A satisfao no trabalho tem sido apresentada como a causa de importantes realizaes das organizaes e dos funcionrios, do desempenho no trabalho sade e longevidade.

A satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relao ao trabalho de forma geral e em seus vrios aspectos. Em termos simples, satisfao no trabalho o quanto as pessoas gostam de seu trabalho. (SPECTOR, 2002,p. 221).

EFEITOS POTENCIAIS DA SATISFAO NO TRABALHO

Satisfao e Desempenho no Trabalho: Apesar de estar claro que desempenho e satisfao esto relacionados, existem duas explicaes opostas.

1) que a satisfao deve resultar em desempenho, ou seja, as pessoas que gostam de seu trabalho se empenharo mais e tero um desempenho maior; 2) que o desempenho deve resultar em satisfao, isto pessoas com bom desempenho tendem a se beneficiar, e os benefcios podem aumentar a satisfao.

Alguns estudos sustentam a segunda explicao. Ou seja, a satisfao teria maior relao com o desempenho quando este resultasse em recompensas.

Satisfao no Trabalho e Rotatividade: muitos estudos tm demonstrado que funcionrios insatisfeitos apresentam maior probabilidade de demitir-se de seus empregos do que os satisfeitos.

Insatisfao no Trabalho e Ausncia: Em estudos realizados h pequena correlao entre a satisfao e a ausncia, pois uma pessoa pode se ausentar por muitas razes, incluindodoena do funcionrio, de algum da famlia, assuntos pessoais, fadiga, bem como simplesmente no estar com vontade de ir ao trabalho.

Sade e Bem-Estar: Alguns estudos correlacionais demonstram que a satisfao no trabalho tem relao com variveis da sade. Estudos descobriram que funcionrios insatisfeitos relataram mais sintomas fsicos, como problemas para dormir e dores estomacais, do que seus companheiros satisfeitos.

Satisfao no Trabalho e na Vida: Estudos sobre o nvel de satisfao na vida descobriram que ela se correlaciona com a satisfao no trabalho.

A MOTIVAAO NAS ORGANIZAOES

Toda organizao precisa, em certo grau, de comprometimento e de esforo dos seus membros. A execuo das tarefas presidida sempre por um esforo conjugado de seus subordinados, sem o qual se tornaria impossvel o alcance das metas pretendidas por seus administradores. Para que isso seja possvel, os administradores precisam induzir as pessoas a contribuir. A isso, chama-se motivao.

Trs fatores geralmente influenciam o desempenho individual das pessoas no trabalho: a habilidade, o ambiente de trabalho (os recursos para trabalhar) e a motivao. Dessas, a mais desafiadora para o administrador a motivao, por quanto nas duas outras, os problemas relativos a elas podem ser facilmente resolvidos, seja com a substituio do pessoal, seja provendo o ambiente de trabalho com melhores recursos. Entretanto, quando se trata de motivao o problema ganha outra envergadura, porque a motivao individual e o comportamento humano so fenmenos complexos. Difcil identificar a sua causa para determinar uma soluo.

Segundo Schermerhorn, a motivao se refere s foras dentro de uma pessoa responsveis pelo nvel, direo e persistncia do esforo despendido no trabalho . [1]

Entende o autor por nvel, o quanto de esforo a pessoa emprega; por direo, as escolhas que a pessoa faz quando se depara com vrias opes, como, por exemplo, qualidade ou quantidade; e por persistncia, o quanto de tempo uma pe ssoa continua em uma determinada ao, se desiste, se est difcil ou continuar tentando, por exemplo.

Vrias teorias foram formuladas para explicar o processo motivacional. As primeiras abordagens buscavam um modelo ideal, nico, que se aplicasse a qualquer trabalhador em qualquer situao. So elas: o modelo tradicional, o modelo das relaes humanas e o modelo dos recursos humanos. Entretanto, cada uma delas possua vises diferentes a respeito do ser humano.

Percebeu-se que as teorias de motivao so sujeitas a limitaes diferentes em razo da cultura. Os determinantes da motivao e a melhor forma de influenci-la podem variar de acordo com os elementos culturais do grupo, muito embora a motivao seja em si um conceito universal. Ou seja, um sistema motivacional de grande utilidade em uma determinada cultura pode no ter eficcia alguma em outra.

Contemporaneamente, as teorias motivacionais podem ser divididas em dois grandes grupos: as teorias de contedo e as teorias de processo. As primeiras focalizam as necessidades internas das pessoas que levam a um comportamento, como a necessidade de comer para satisfazer a fome, falar para ter companhia, por exemplo. J as segundas, focalizam o pensamento interior ou os processos cognitivos que influenciam nas decises no trabalho.

CONSIDERAOES FINAIS

Apesar de observarmos uma certa evoluo na forma de gerenciar as pessoas, se compararmos o inicio do sculo passado ao inicio deste sculo,ainda presenciamos algumas situaes a serem melhoradas. A liderana esta em pequenos detalhes que se observados causam uma grande satisfao a sua equipe de trabalho, so elas: saber ouvir, uma boa comunicao, dar um bom feedback, estimular o trabalho em equipe, estar disponvel para estimular o desesnvolvimento, observar o contexto grupal e organizacional.

REFERNCIAS

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997.

CHAMPION, Dean J. A Sociologia das Organizaes. So Paulo: Saraiva, 1979.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: Formao, Tipologias e Impacto. So Paulo: Makron Books, 1991.

HALL, Richard H. Organizaes: Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984.

KRAUS, R. R. Compartilhando o Poder nas Organizaes. So Paulo: Nobel, l991, p.1-62.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Ed. Atlas, 1996.

PAZ, M.G.T.; MARTINS, M. C. F.; NEIVA, E. R. O Poder nas Organizaes. In: J. C. Zanelli, J. E. Borges-Andrade & A. V. B. Bastos. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artemed, 2004, p. 383-385.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.