Apostila Ger Projetos

Gerncia de Projetos
Motivao Devido crescente evoluo das empresas, o nvel de qualidade exigido pelos produtos e servios, tambm cresceu, e os clientes passaram a buscar constantemente novas e vantajosas alternativas para chegar ao ponto de atendimento das suas necessidades. Este fato ocorre por diferentes fatores, tais como: avanos tecnolgicos, concorrncia, facilidade de acesso s informaes, entre outros. Diante de todo esse cenrio as empresas atentas competitividade no mundo dos negcios, esto atribuindo um peso considervel as seguintes reas:

Metodologia; Conhecimentos tcnicos; Habilidades e ferramentas na conduo das atividades de um projeto.
Nesse sentido a gesto de projetos tornou-se uma tarefa necessria na rotina das empresas e podemos defini-la como: a aplicao da metodologia, dos conhecimentos tcnicos, das habilidades e ferramentas na conduo das atividades de um projeto, a fim de satisfazer seus objetivos.
Introduo A gesto de projetos no uma disciplina ou uma necessidade dos tempos atuais, pois ao observar feitos histricos como, por exemplo, as pirmides do antigo Egito pode-se verificar, quanto investimento foi necessrio nas habilidades de planejamento e coordenao, comuns a um gerente de projeto da atualidade.
Gerncia de Projetos 1
Durante as dcadas de 40 e 50 muitas praticas de gesto de projetos foram definidas, sem que o valor ou a responsabilidade fosse, de fato, atribudos para a disciplina de gesto de projetos. Vrias prticas foram aprendidas com o governo americano, com a indstria blica e aeroespacial, atravs de programas de defesa durante a guerra fria, devido a grande diversidade de situaes e necessidades. Posteriormente a Gerncia de projetos foi adotada na construo civil e em outras reas da engenharia.
Projetos existem desde o incio dos tempos, e exemplos clssicos como a construo das pirmides do Egito nos comprova isto. At este sculo, porm, no houve nenhuma iniciativa de estruturar este conhecimento, o que aconteceu por volta da dcada de 60, quando pudemos observar a gesto de projetos moderna, com sua viso sistmica, estruturada em reas de conhecimento.
****** O PMI nasce em 1969, como conseqncia deste processo, tendo como um dos objetivos organizar os processos que envolvem a gesto de projetos moderna e dissemin-los sociedade.
Atualmente, o mundo passa por um momento de consolidao dos conceitos de gesto moderna de projetos, viso sistmica e estruturao em reas de conhecimento. Sendo assim o prprio projeto visto de forma diferente: sua abrangncia aumentou (vemos iniciativas que antes no eram tratadas como projetos e agora o so - projetos polticos, esportivos, familiares), e seu foco foi ampliado, pois agora eles esto sendo tratados dentro de um contexto maior, considerando os objetivos estratgicos envolvidos com sua execuo e seus resultados. Metodologias como PMI/PMBOK esto, portanto, em um momento de consolidao de seus conceitos, tendo o desafio de estruturar esta nova viso de gerenciamento de projetos que est sendo praticada nos tempos mais recentes.
PMI Project Management Institute
O Project Management Institute (PMI) uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. Estabelecido em 1969 e com sede na Filadlfia, Pensilvnia, Estados Unidos o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntrios. O primeiro seminrio da organizao ocorreu em Atlanda, Gergia, Estados Unidos, e teve um pblico de 83 pessoas. Hoje, o PMI considerado uma comunidade global, com mais de 115.000 profissionais associados, representando 125 pases. Os profissionais afiliados vm de virtualmente todas as indstrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negcios, construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutico, sade e telecomunicaes. O PMI tambm edita uma publicao anual: o PMBOK- Project Management Body of Knowledge.
A misso do PMI promover o profissionalismo em Gerncia de Projetos. Nesse sentido o PMI visa o desenvolvendo, no campo da Gerncia de Projetos, dos elementos bsicos prprios de uma profisso, ou seja: Base de Conhecimentos, Padres, Capacidade de Formao de Profissionais, Reconhecimento das Entidades Formadoras, Certificao de Profissionais, Associao e Desenvolvimento da Identidade e Comunidade Profissional. Para permitir o acesso ao conhecimento desenvolvido e acumulado pelo PMI nos seus mais de 30 anos de existncia, so promovidos: a - Palestras, cursos, eventos: b Publicaes c Website
Os filiados, alm das oportunidades de participao, networking, oportunidades de colocao, desenvolvimento e reconhecimento profissional, tm acesso a produtos e servios de qualidade e alto valor prtico para sua vida profissional diria: PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) em CD Padro do PMI. Referncia Mundial em Gerncia de Projetos (Includa) Revista Mensal PM Network (Includa) Project Management Journal (Includa) PMI Today (Includa) Publicaes Tcnicas e Profissionais (algumas Includas, outras com desconto) Guia Anual de Produtos e Servios (O Guia includo. Os produtos e Servios, com descontos) PMI - Educational Foundation (Financiamentos, Bolsas de Estudos). PMI - James R. Snyder Knowledge and Wisdom Center
Certificao PMP - Project Management Professional
Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manuteno de um rigoroso Programa de Certificao Profissional, com base em um exame, visando o avano da profisso de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta rea. A Certificao Project Management Professional (PMP) do PMI a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organizao no mundo a ter seu Programa de Certificao reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. Para obter a Certificao PMP, o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de educao e experincia, concordar e aderir ao Cdigo de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificao PMP. Para comprovao da experincia, existem duas categorias: Categoria I (profissionais com 3 grau completo): 4.500 horas e 36 meses de experincia nos ltimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2 grau completo): 7.500 horas e 60 meses de experincia nos ltimos 8 anos.
Em todo mundo existem mais de 75.000 PMP, que prestam servios em 120 pases. Hoje, muitas organizaes vm requerendo que os profissionais tenham a Certificao PMP, tanto para desenvolvimento individual na organizao quanto para obteno de um emprego. Informaes sobre o Exame de Certificao O Exame de Certificao PMP oferecido em computador, ao longo de todo ano, em diversos pases, e seu custo de:

US$ 405,00 para associados do PMI US$ 555,00 para no associados
Os profissionais que no passarem no exame podero enviar para o PMI um formulrio para refazer o exame (Re-examination Form) at um ano aps o ltimo exame realizado.
O PROCESSO DE RE-CERTIFICAO Viso Geral dos Requisitos para Continuidade da Certificao O Continuing Certification Requirements (CCR) apia o desenvolvimento profissional dos Project Management Professionals (PMP) e a manuteno da Certificao PMP. Os propsitos do CCR so:

Dar sustentabilidade Certificao PMP como uma certificao global; Intensificar o desenvolvimento profissional dos PMP; Encorajar e reconhecer oportunidades de aprendizagem individual; Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado para obteno e registro das atividades de desenvolvimento profissional.
Os PMP devem acumular um mnimo de 60 Professional Development Units (PDUs) durante cada ciclo de Continuidade da Certificao. Este ciclo tem 3 anos de durao e comea em 1 de janeiro do ano em que se obteve a certificao inicial. Os PMP devem tambm estar em concordncia com o Cdigo de Conduta Profissional (PMP Code of Professional Conduct) para manter a certificao.
O que PDU? PDU a unidade de medida utilizada para quantificar atividades aprovadas de servio profissional e aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tpicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as reas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) e envolver recursos especializados apropriados. Tipicamente, uma PDU obtida para cada hora gasta em uma atividade ou experincia de aprendizagem estruturada planejada. Esta atividade ou um grupo de atividades relacionadas deve ter um mnimo de uma hora completa para ser aceito, podendo ser reportadas fraes de 0,25 PDU a partir da primeira hora completa informada. So permitidos dez minutos de intervalo para cada hora em programas que excedam uma hora de durao. Excees: Nmeros especficos de PDUs tambm podem ser ganhos por servios profissionais e por atividades de ensino especificadas. Como devem ser reportadas as atividades dos Requisitos de Continuidade da Certificao? Os PMP so responsveis por reportar suas atividades conforme elas ocorram. Eles devem fazer cpias do PMP Professional Development Activities Reporting Form (que pode ser obtido no site do PMI - www.pmi.org), entrar com as informaes requeridas e enviar por fax ou e-mail o formulrio preenchido (apenas o formulrio) para PMI/CCR Records Office na Universidade de Oklahoma. O CCR Activities Reporting Form tambm deve ser enviado por e-mail para pmirecords@pmi.org. Transcries das atividades sero enviadas para os PMP anualmente. Os PMP tambm podem visualizar suas CCR transcriptions online atravs do site do PMI (www.pmi.org) e podem tambm reportar atividades eletronicamente atravs do site do PMI. Registro de PDUs Todos os PMP devem manter um arquivo CCR pessoal, com toda a documentao que suporte as atividades reportadas. Um percentual de PMP ser randomicamente selecionado e auditado a cada ano. Portanto, a documentao deve ser mantida por pelo menos 12 meses aps o final do Ciclo CCR. Para informaes adicionais, consulte o CCR Handbook (que pode ser acessado atravs do site do PMI (www.pmi.org).
Certificao CAPM
Em 2002, o PMI estar implementando uma nova certificao: o Certified Associate in Project Management (CAPM). Um CAPM um praticante de Gerenciamento de Projetos que venha demonstrando conhecimento fundamental e experincia em Gerenciamento de Projetos, conduzindo projetos utilizando tcnicas, ferramentas e metodologias de Gerenciamento de Projetos. Enquanto associado de um time de projeto, o CAPM tipicamente se apia em praticantes experientes em Gerenciamento de Projetos para conduo, direcionamento e aprovao. O CAPM, de forma geral, executa atividades como:

Apoio na avaliao de planos de controle de projetos; Sugesto de limites e indicadores de performance; Apoio no refinamento dos requisitos, premissas e restries do projeto; Suporte no fechamento administrativo e financeiro do projeto.
Um time de gerenciamento de projeto composto por praticantes experientes em Gerenciamento de Projetos (ou seja, gerente de projeto, PMP) e CAPMs pode aprimorar os resultados (custo, tempo e qualidade) do projeto de uma organizao, atravs do uso de tcnicas, ferramentas e princpios de Gerenciamento de Projetos geralmente aceitos. O programa ir replicar o PMP, porm ir requerer menos horas e meses de experincia. Tambm ser requerido do candidato comprovar 35 horas de educao/treinamento em Gerenciamento de Projetos (o que tambm ser requerido no futuro para PMP). Assim como no PMP, para comprovao da experincia, existem duas categorias: Categoria I (profissionais com 3 grau completo): 1.500 horas e 12 meses de experincia nos ltimos 2 anos Categoria II (profissionais com 2 grau completo): 3.000 horas e 24 meses de experincia nos ltimos 4 anos
O candidato dever apresentar os mesmos critrios de atuao utilizados para o PMP nos Formulrios de Verificao (incio, planejamento, execuo, controle e fechamento). O exame ser similar ao exame do PMP, estando baseado nos processos de incio, planejamento, execuo, controle e fechamento, alm de responsabilidade profissional. Porm, o exame ir testar o conhecimento em Gerenciamento de Projetos de maneira mais geral, em um nvel de praticante inicial.
PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) um padro de Gerncia de Projetos desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). O PMBOK largamente aceito por diversas indstrias como sendo o padro de fato de Gerncia de Projetos O propsito principal do PMBOK identificar o subconjunto de conhecimentos sobre a Gerncia de projetos que so consenso, sendo aplicveis para a maior parte dos projetos na maior parte do tempo. Outro propsito prover um vocabulrio nico para a profisso, padronizando seus termos. Tambm usado como referncia bsica para os exames de certificao do PMI.
Planejamento e Projetos
O que Planejamento? Em vrias realizaes humanas (no governo, na educao, na gesto de empresas...), o planejamento, planeamento ou planificao definido como o ato ou processo de estabelecer objetivos (metas), diretrizes (princpios orientadores) e procedimentos (metodologias) para uma unidade de trabalho. Como resultado deste processo forma-se um plano. Por que Planejar? O planejamento importante para compatibilizar as metas, as diretrizes e os procedimentos de maneira que os seus resultados possam ser combinados para a realizao de um objeto comum, reduzindo a improvisao. O que um Projeto? Um Projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo especfico. Eles so semelhantes s operaes em funo de serem executados por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados, executados e controlados.
Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas. O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimenses, prazos e oramentos. Alguns exemplos incluem: Desenvolver um novo produto ou servio; Efetuar mudana na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organizao; Conceber um novo veculo de transporte; Desenvolver ou adquirir um sistema de informaes novo ou modificado; Construir um edifcio ou uma instalao; Conduzir uma campanha poltica; Implantar um novo procedimento ou processo de negcio.
A Diferena entre Projetos e Operaes
As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm um carter contnuo e repetitivo, ao passo em que os projetos tm um carter temporrio e nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino definidos. nico significa que o produto ou servio , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes.
Gerenciamento de Projetos
Gerncia de Projetos (ou Gesto de Projetos) a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos. O conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so melhores descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento (gerncia de integrao de projetos, gerncia de escopo de projetos, gerncia de tempo de projetos, gerncia de custo de projetos, gerncia de qualidade de projetos, gerncia de recursos humanos de projetos, gerncia de comunicaes de projetos, gerncia de riscos de projetos e gerncia de aquisies de projetos). Reduzida sua forma mais simples, a gerncia de projetos a disciplina voltada para manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina para definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc). Gerncia de Projetos segundo o PMI De acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge - 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI) December 2000], Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser mais bem explicado atravs dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e em nove reas de Conhecimento Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicao do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto. A equipe do projeto Gerncia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem: Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas; Alcance dos requisitos estabelecidos.
O termo Gerenciamento de Projetos s vezes utilizado para descrever uma abordagem organizacional ao gerenciamento de operaes rotineiras. Essa abordagem trata muitos aspectos das operaes rotineiras como projetos a fim de aplicar as tcnicas de Gerenciamento de Projetos a elas. Fases e Ciclo de Vida de Projetos O conjunto de fases do projeto chamado ciclo de vida do projeto. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes caractersticas:

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou prottipos funcionais; No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo; O fim da fase marcada por uma reviso dos produtos e do desempenho do projeto at o momento; Uma fase comea quando termina a outra. Quando h overlapping entre as fases, chamamos essa prtica de "fast tracking" : nesses casos, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e reviso dos produtos); Os custos so geralmente crescentes medida em que a fase avana; Os riscos so geralmente decrescentes medida em que a fase avana; A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase decrescente medida em que a fase avana; Cada indstria apresenta diferentes fases especficas para seus projetos, sendo que muitas tm suas fases detalhadamente descritas em padres.
Gerenciamento de Projeto e Desenvolvimento de Produto Devemos entender que Gerenciamento de Projeto Diferente de Desenvolvimento de Produto, ou seja, existem diferenas entre PRODUTO (resultados produzidos pelo projeto) e o PROJETO (propriamente dito). A gerncia do PRODUTO trabalha com as especificaes tcnicas do produto (soma de atributos fsicos, psicolgicos, simblicos, e de servios); por exemplo: A gerncia do PRODUTO poder ainda envolver as estratgias e as tticas que aumentaro a demanda do produto (ciclo de vida do produto) Uma tcnica til em compreender um produto o Sistema De Classificao De Aspinwall. Classifica e avalia os produtos baseados em cinco variveis: 1) taxa da recolocao - como freqentemente o produto repurchased 2) margem bruta - quanto lucro obtido de cada produto (preo vendendo mdio menos custo de unidade mdio) 3) ajuste do objetivo do comprador - como flexveis so os hbitos comprando dos compradores na considerao a este produto 4) durao da satisfao do produto - quanto tempo o produto do produto se beneficia para o usurio 5) durao do comportamento da busca do comprador - quanto tempo eles compram o produto
A gerncia do PROJETO dever tratar dos planos de trabalho, planos de recursos, planos de escopo, oramentos, custos, recursos humanos e etc, pelos quais o produto ser obtido. Exemplo: Estudo de Viabilidade; Plano de trabalho; Cronograma; Gerncia de configurao; Gerncia de RH; Gerncia de escopo Etc
Processos de Gerenciamento de Projetos Na Engenharia de Software processo um conjunto de passos parcialmente ordenados, cujo objetivo atingir uma meta: entregar um produto de software de maneira eficiente, previsvel e que atinja as necessidades de negcio. Geralmente inclui anlise de requisitos, programao, testes, entre outras tarefas. Um processo uma srie de aes que geram um resultado. Projeto um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito at o produto ou servio final. Processos se enquadram em duas categorias: 1. Processos da gerncia de projetos: relacionam-se com a descrio, a organizao e a concluso do trabalho do projeto. So universais a todos os projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
2. Processos orientados ao produto: relacionam-se com a especificao e a criao do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. So definidos pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a rea de aplicao.
Grupos de Processos Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo freqentemente a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de aes que levam o projeto adiante, em direo ao seu trmino. Esses grupos so: 1. Processos de Iniciao autorizao do projeto ou fase; 2. Processos de Planejamento so processos iterativos de definio e refinamento de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos; 3. Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao de pessoas e outros recursos para executar o plano; 4. Processos de Controle medio e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto so alcanados atravs do monitoramento e medio regular do progresso, de modo que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio; 5. Processos de Fechamento aceitao formal do projeto (com verificao de escopo) ou fase para a sua finalizao. Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: bsicos e facilitadores. Os processos bsicos possuem uma ordem lgica e seguem uma progresso rgida. Os processos facilitadores so mais flexveis, e do suporte aos processos bsicos. As atividades no caminho crtico so monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho no crtico so verificados periodicamente. Repetir os processos de iniciao antes da execuo de cada fase uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negcio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfao dos requisitos do cliente, alm de servir para faz-los sentirem-se envolvidos no projeto o que muitas vezes essencial para o sucesso do mesmo. O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nvel de desempenho aceitvel precisam ser ajustados com aes corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade
com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicao do desempenho do projeto um dos principais elementos par o gerenciamento de projetos bem sucedido. Interaes de Processos
Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e sadas (outputs). Focando nessas ligaes, podemos descrever cada processo nos termos de seus: 1. Entradas (inputs) documentos ou itens que sero trabalhados pelo processo 2. Ferramentas e tcnicas mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs 3. Sadas (outputs) documentos ou itens que sero o resultado final do processo. Esses trs componentes de processo transformam decises, condies, planos e reaes em condies e progresso. A sada de um processo geralmente a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e tcnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua sada. Uma sada com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes. Os processos podem ser, at certo ponto, customizveis (personalizados) a cada projeto. Podem ser modificados, ou at excludos, para melhor atender as particularidades de dado projeto. No entanto, essas modificaes devem ser feitas criteriosamente.
reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos O processo de gerenciamento de um projeto composto pelas seguintes reas de conhecimento:
1. Gerenciamento da Integrao Esta rea tem foco no gerenciamento das relaes entre as demais reas e entre as relaes do projeto com o ambiente externo, ou seja de todas as partes mveis de um projeto;
2. Gerenciamento do Escopo Est rea tem foco na garantia da realizao da entrega do escopo do projeto, definido inicialmente; De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo do Projeto composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definio do trabalho necessrio para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referncia) para determinar que trabalho no est includo (ou no necessrio) no projeto. O escopo o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que est sendo criado. Os projetos no desviam freqentemente do foco de negcios da empresa, e geralmente est relacionado sua atividade fim.
3. Gerenciamento da Tempo Essa rea tem foco na definio e monitorao dos prazos das atividades do projeto, a fim de que o mesmo possa ser concludo no tempo pr-determinado.
4. Gerenciamento do Custo Esta rea tem foco na estimativa, controle e manuteno dos custos do projeto. A Gerncia de custo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. Os custos normalmente so medidos em montantes monetrios, como reais ou dlares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e servios. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras reas, muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informao ainda mais crtico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda no esto totalmente claros. Se relembrarmos das consideraes feitas no tpico sobre gerenciamento de escopo, poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo esto fortemente relacionados, e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usurio para serem estimados com mais preciso. Escopos mal definidos por problemas de requisitos tambm mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no incio, no planejamento, na execuo e no controle do projeto; e, conseqentemente, os custos no final do projeto tendero a aumentar muito e extrapolar o oramento previsto. Uma outra razo para a variao de custos em projetos de tecnologia da informao quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia nova que ainda no foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. O ideal no fornecer nenhuma informao sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usurios e sem antes avaliar as tecnologias disponveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usurio. Falhas nas estimativas, variaes e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informao sem forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK. 5. Gerenciamento da Qualidade Esta rea tem foco na definio, monitoria e controle dos processos de qualidade do projeto, no nvel esperado.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Esta rea tem foco nos recursos humanos que sero necessrios para o desenvolvimento do projeto. Define os profissionais necessrios em termos de perfil e nmero e tempo de relevncia.
7. Gerenciamento de Comunicaes
Esta rea tem foco est na distribuio das informaes necessrias para as partes envolvidas, na sua relativa relevncia e tempo correto.
8. Gerenciamento do Risco
Esta rea tem foco na identificao, atenuao, controle, gerenciamento e planos de contingncias para os riscos relacionados ao projeto.
9. Gerenciamento de Aquisies
Essa rea tem foco em selecionar e gerenciar as diversas parcerias necessrias concluso do projeto.
Responsabilidades da Gerncia de Projetos O gerente do projeto a pessoa responsvel pelo controle do projeto, abaixo listamos as caractersticas desejveis para um gerente de projeto.
Construo de Equipes Liderana Resoluo de Conflito Competncia Tcnica Planejamento Organizao Empreendedorismo Administrao Suporte Gerencial / Negociador Alocar Recursos Comunicao Relao com o cliente
Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto Capacidade de elaborar planos e execut-los. Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, gerenciar prazos, custos. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administrao. Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases do projeto Capacidade de estabelecer um sistema de informaes no projeto Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes.
O Contexto da Gerncia de Projetos

O contexto da gerncia de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua observao fundamental, j que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia necessrio, mas no o suficiente para o sucesso do projeto. Isso envolve:
Fases e ciclo de vida do projeto; Agentes (pessoas envolvidas); Influencias organizacionais (momento historio da empresa / relevncia do projeto / cliente); Influncias socioeconmicas; Habilidades em gerncia
1. Gerenciamento de Integrao do Projeto
Atividades
Desenvolver o termo de abertura do projeto Autorizao formal do projeto Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto Viso de alto nvel do escopo do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Orientar e gerenciar a execuo do projeto Levar a cabo o projeto atravs da realizao das atividades nele includas Monitorar e controlar o trabalho do projeto Verificao do andamento, desempenho da execuo do plano de gerenciamento do Controle integrado de mudanas Coordenar as mudanas atravs do projeto inteiro
projeto
Encerrar o projeto Envolve os processo de encerramento do projeto como encerramento administrativo, contrato, formalizao da entregas do projeto
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto
Planejamento do escopo
O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negcio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades. importante que a declarao de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declarao de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos no devero mudar o escopo a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudana (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto)
Definio do escopo
Delimitao clara de qual ser o produto do projeto, o que ser fornecido e o que no ser fornecido ao final do projeto
Criar EAP EAP = Estrutura Analtica do Projeto ou WBS = Work Breakdown Structure um check-list que identifica todas as partes de um projeto e as tarefas associadas Apresenta os produtos finais que sero entregues (e subprodutos) Fornece uma ilustrao detalhada do escopo do projeto D origem ao cronograma e permite monitorar a evoluo do projeto Auxilia na montagem da equipe e distribuio de trabalho Facilita a identificao dos riscos
Verificao do escopo o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentao, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitao formal exige a assinatura para aceitao do produto. A verificao do escopo do projeto ocorre em determinados momentos: - No final do projeto - No final de fase do projeto - Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.
Controle do escopo Garantir que mudanas sejam acordadas por todos Determinar quando uma mudana ocorreu Gerenciamento de uma mudana quando/se ela ocorrer
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto
Definio das atividades
Determina os tempos necessrios para cada atividade, nesse item deve-se levar em conta as mtricas existentes na empresa referentes aos tempos para cada atividade
Seqenciamento de atividades As atividades devem ser seqenciadas segundo os seguintes critrios: - Trmino-Incio = Uma termina e a outra comea - Incio-Inicio = Atividades iniciam concomitantemente - Trmino-Trmino = Uma termina junto com a outra
Estimativa de recursos da atividade Defini-se os recursos, o esforo por recurso
Estimativa de durao da atividade Define-se a durao de cada atividade, normalmente so utilizadas as mtricas existentes na empresa ou busca-se no mercado, com empresas semelhantes
Desenvolvimento do cronograma desenvolvido um cronograma em ferramenta disponvel
Controle do cronograma Deve-se fazer um controle permanente do cronograma, identificando falhas, atrasos, super alocao de recurso, sobras e aps traar um plano de ajuste
colocar exemplos e frmulas para cculos EXERCCIOS
4. Gerenciamento de Custos do Projeto
Estimativa de custos Deve-se fazer um levantamento de todos os custos do projeto, materiais e humanos; Deve-se ainda analisar, se possvel, os curtos previstos e realizados em outros projetos semelhantes, dentro da empresa, para podermos prever possveis fatores crticos de sucesso
Oramentao Deve-se analisar alguns fornecedores, fazer comparaes, buscar experincias de outros projetos, para identificar as melhores fontes de recursos e conseqente atingirmos um oramento mais favorvel
Controle de custos O controle (medio e anlise) dos custos devem ser permanentes, durante todo o ciclo de vida do projeto.
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Planejamento da qualidade Processos de garantia da qualidade devem planejados, antes do incio de cada fase do projeto. O processo de garantia da qualidade planejado deve ser amplamente apresentado e explicado para todos os envolvidos no projeto
Realizar a garantia da qualidade Processos de garantia da qualidade devem ser estabelecidos para cada fase do projeto
Realizar o controle da qualidade O controle (medio e anlise) dos indicadores estabelecidos, para medio da qualidade do projeto, devem ser permanentemente verificados, durante todo o ciclo de vida do projeto.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Planejamento de recursos humanos Devem ser planejados todos os recursos humanos necessrios, para cada fase do projeto; importante o planejamento do perfil adequado para cada atividade do projeto
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Se o recurso necessrio externo, esse dever ser contratado, baseado no planejamento de RH do projeto e tambm no perfil adequado; Se o recurso interno, sua mobilizao dever ser planejada (acordos entre reas envolvidas devem ser realizados);
Desenvolver a equipe do projeto Deve-se criar um esprito de projeto; Deve-se treinar a equipe (prover os recursos necessrios para execuo dos trabalhos)
Gerenciar a equipe do projeto Deve-se gerenciar a equipe do projeto, de forma a controlar se o cronograma est sendo cumprido, se as metas do projeto esto sendo realizadas, se as pessoas esto motivadas, se o treinamento est adequado, se a qualidade estabelecida est sendo cumprida e se a equipe tem alguma coisa para acrescentar ao projeto(positiva ou negativamente feedback)
7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto
Planejamento das comunicaes Deve-se estabelecer um plano de comunicao;
Distribuio das informaes Deve-se estabelecer os canais de comunicao e os nveis de comunicao (quem dever receber qual informao)
Relatrio de desempenho Um relatrio de desempenho do projeto dever ser distribudo periodicamente para os nveis superiores envolvidos
Gerenciar as partes interessadas Deve-se realizar um gerenciamento da comunicao do projeto, verificando-se se o nvel de informao est adequado para cada parte envolvida, se a periodicidade est adequada e quais necessidades de aperfeioamento existem.
8. Gerenciamento de Riscos do Projeto
Planejamento do gerenciamento de riscos Deve-se planejar como os riscos sero definidos, monitorados e controlados ao longo do ciclo de vida do projeto Deve-se planejar como os riscos sero gerenciados
Identificao de riscos A identificao do risco poder utilizar ferramentas e tcnicas como por exemplo: - Anlise da documentao - Tcnica de coleta de dados - Anlise de listas de verificao - Anlise de premissas - Tcnicas de diagramao
Anlise qualitativa de riscos A anlise quantitativa dos riscos poder utilizar as seguintes entradas: - Ativos de processos organizacionais - Declarao de escopo do projeto - Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos
Anlise quantitativa de riscos A anlise quantitativa de riscos avalia os impactos e quantifica a exposio do projeto em termos de probabilidade com as seguintes finalidades: - Quantificar os possveis resultados e probabilidades do projeto - Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto - Identificar riscos que requeiram maior ateno, quantificando sua contribuio para o risco geral do projeto - Identificar metas de cronograma, custos ou escopo - Tomar decises de gerenciamento
Planejamento de respostas a riscos Visa especificar as medidas a serem tomadas para reduzir as ameaas e identificar oportunidades encontradas atravs da anlise de risco
Monitoramento e controle de riscos Visa executar um constante monitoramento e controle dos riscos
9 . Gerenciamento de Aquisies do Projeto
Planejar compras e aquisies Deve-se fazer um planejamento das compras e aquisies para o projeto, considerando-se os oramentos realizados e os custos previstos para o projeto
Planejar contrataes Contrataes devem ser planejadas criteriosamente, identificando-se a relevncia, a durao dessa contratao, o valor e se est dentro dos custos previstos para o projeto
Solicitar respostas de fornecedores Deve ser feito um planejamento das respostas esperadas dos fornecedores em termos de tempo e qualidade ( interessante a adoo de formulrio padro, para facilitar futuras comparaes)
Selecionar fornecedores Deve-se planejar os critrios para seleo de fornecedores, baseados em referencias, relevncia, custo
Administrao de contrato Deve existir um processo definido de administrao / controle / gerenciamento dos contratos existentes durante o ciclo de vida do projeto
Encerramento do contrato Deve existir um processo definido de encerramento de contratos do projeto
ISO 12207
A ISO 12207 uma norma definida pela International Organization for Standardization, que se aplica em Engenharia de Software. A norma estabelece um processo de ciclo de vida do software, contendo processos e atividades que so aplicadas durante a aquisio e configurao dos servios do sistema, de forma a melhor-los. Esta norma, tem como principal objetivo, fornecer uma estrutura comum para que o adquirente, seja ele fornecedor, desenvolvedor, mantenedor, operador, gerentes ou tcnicos, envolvidos com o desenvolvimento de software, utilizem uma linguagem comum que estabelecida na forma de processos bem definidos. A estrutura da norma foi concebida de maneira a ser flexvel, modular e adaptvel s necessidades de quem a utiliza. Para isso, est fundamentada em dois princpios bsicos: modularidade e responsabilidade. A modularidade, no sentido de processos com mnimo acoplamento e mxima coeso. A Responsabilidade, no sentido de estabelecer um responsvel nico por cada processo, facilitando a aplicao da norma em projetos, onde vrias pessoas podem estar legalmente envolvidas. Conforme citado anteriormente, a norma composta por um conjunto de processos, atividades e tarefas que podem ser adaptados de acordo com os projetos de software. Estes processos so classificados em trs tipos: fundamentais, de apoio e organizacionais. Os processos fundamentais so instanciados de acordo com a situao. Enquanto que os processos de apoio e organizacionais devem existir independentemente da organizao e do projeto que est sendo executado.
Viso Geral - Processos do Ciclo de Vida
Descrio - Processos do Ciclo de Vida 1. Processos Fundamentais
Como o prprio nome diz, os processos fundamentais so os processos bsicos para gerao dos produtos de software, constituindo o ciclo de vida de software propriamente dito. So representados pelos seguintes processos: 1.1. Processo de Aquisio Define as atividades necessrias para a organizao que adquire um sistema ou produto de software (adquirente). Esse processo inicia-se com a definio da necessidade de adquirir um sistema, um produto de software ou um servio de software. Podemos citar como atividades fundamentais: Preparao do pedido de proposta; Emisso de pedido de proposta; Seleo de fornecedor; Gerncia do processo de aquisio (aceitao do sistema, produto de software ou servio de software).
1.2. Processo de Fornecimento Define as atividades do fornecedor do produto de software, ou seja, as atividades da organizao que prov o produto de software ao adquirente. Nesse caso o processo poder ter um dos seguintes incios:

Deciso de preparar uma proposta para responder a um pedido de proposta de um adquirente Pela assinatura e celebrao de um contrato com o adquirente para fornecer o sistema, produto de software ou servio de software.
Faz parte ainda desse processo, a determinao dos procedimentos e recursos necessrios para gerenciar e garantir o projeto, incluindo o desenvolvimento e a execuo dos planos de projeto, at a entrega do sistema, produto de software ou servio de software para o adquirente.
1.3.Processo de Desenvolvimento Define as atividades do desenvolvedor, organizao que define e desenvolve o produto de software. O processo contm as seguintes atividades: Anlise de requisitos; Projeto; Codificao; Integrao; Testes; Instalao do produto de software; Aceitao relacionada aos produtos de software.
1.4. Processo de Operao Define as atividades do operador, organizao que prov servio de operao de um sistema computacional no seu ambiente de funcionamento para seus usurios. O processo cobre a operao do produto de software e o suporte operacional aos usurios. 1.5. Processo de Manuteno Define as atividades de quem vai manter o produto de software, ou seja, organizao que prov os servios de manuteno do software, isto , gerenciamento de modificaes no software para mant-lo atualizado e em funcionamento, atendendo os requisitos especificados. Este processo ativado quando o produto de software submetido a modificaes no cdigo e na documentao associada devido a um problema, ou necessidade de melhoria ou adaptao. O objetivo atender as necessidades de manuteno preservando a integridade do produto, ou seja, seu funcionamento e sua documentao.
2. Processos de Apoio
Os processos de apoio possuem foco na qualidade e no sucesso do projeto. E so os pontos de referencia para os outros processos. 2.1.Processo de Documentao Define como devem ser as atividades de documentao dos produtos de software, ou seja, as atividades para registrar informaes produzidas por um processo ou atividade do ciclo de vida. O processo contm o conjunto de atividades que planeja, projeta, desenvolve, produz, edita, distribui e mantm os documentos necessrios a todos os interessados.
2.2. Processo de Gerncia de Configurao Esse processo tem como objetivo definir toda infra-estrutura do produto de software, ou seja, todos os componentes relacionados a esse software, por exemplo baseline; verses, modificaes e liberaes dos itens; registrar e apresentar a situao dos itens e dos pedidos de modificao; garantir a completeza, a consistncia e a correo dos itens; e controlar o armazenamento, a manipulao e a distribuio dos itens, o versionamento, a distribuio por ambientes, de modo a garantir que todos os procedimentos tcnicos e administrativos referentes ao ciclo de vida desse software esteja identificados. 2.3. Processo de Garantia da Qualidade Processo que define o conjunto de atividades que visam garantir a qualidade dos processos e produtos de software, considerando o ciclo de vida do projeto, para que este atenda as especificaes ou seja os requisitos estabelecidos para aceitao desse produto. A abrangncia do processo inclui questes como garantia de qualidade do produto (NBR 13596 [3] que corresponde ISO/IEC 9126), do processo e do sistema de qualidade. 2.4. Processo de Verificao Define as atividades necessrias para a verificao dos produtos de software.
2.5. Processo de Validao Define as atividades para validao dos produtos produzidos pelo projeto de software. 2.6. Processo de Reviso Conjunta Define os processos de reviso que devem ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto de software. 2.7. Processo de Auditoria Define as atividades auditoria, no que diz respeito a adequao aos requisitos, planos e contratos. 2.8. Processo de Resoluo de Problemas Define um processo para analisar e resolver os problemas (incluindo noconformidades), de qualquer natureza ou fonte, que so descobertos durante a execuo do desenvolvimento, operao, manuteno ou outros processos. O objetivo prover os meios em tempo adequado e de forma responsvel e documentada para garantir que todos os problemas encontrados sejam analisados e resolvidos e tendncias sejam identificadas.
3. Processos organizacionais
Os processos organizacionais tm como objetivo garantir e melhorar os processos dentro da organizao. Fazem parte desses processos:
3.1. Processo de Gerncia Defini as atividades que devem ser executadas para gerenciar os processos, durante todo ciclo de vida do software. O gerente responsvel pelo gerenciamento de produto, gerenciamento de projeto e gerenciamento de tarefa do(s) processo(s) aplicvel(eis), tais como: aquisio, fornecimento, desenvolvimento, operao, manuteno ou processos de apoio.
3.2. Processo de Infra-estrutura Define as atividades para estabelecer e manter a infra-estrutura necessria para qualquer outro processo. A infra-estrutura pode incluir hardware, software, ferramentas, tcnicas, padres, metodologia e recursos para o desenvolvimento, operao ou manuteno.
3.3. Processo de Melhoria Define as atividades bsicas que uma organizao dever realizar para estabelecer, avaliar, medir, controlar e melhorar um processo de ciclo de vida de software.
3.4. Processo de Treinamento Define as atividade de treinamento que devem ser aplicadas aos colaboradores sejam eles responsveis diretos ou indiretos pelo software ou produto de software. O Treinamento deve ser planejado para o nvel de necessidade de cada colaborador. A Norma tambm descreve o Processo de Adaptao que contm as atividades bsicas para adaptar a Norma uma organizao ou projeto especfico.
CMM Capability Maturity Model
CMM, do acrnimo em ingls de Capability Maturity Model, uma metodologia de diagnstico e avaliao de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organizao. Ele descreve os principais elementos de um processo de desenvolvimento de software. O CMM descreve os estgios de maturidade atravs dos quais organizaes passam enquanto evoluem o seu ciclo de desenvolvimento de software, atravs de avaliao contnua, identificao de problemas e aes corretivas dentro de uma estratgia de melhoria dos processos. Este caminho de melhoria definido por cinco nveis de maturidade:
1. 2. 3. 4. 5.
Inicial Repetitivo Definido Gerenciado Otimizado
O CMM fornece s organizaes orientao sobre como ganhar controle do processo de desenvolvimento de software e como evoluir para uma cultura de excelncia na gesto de software. O objetivo principal nas transies desses nveis de maturidade a realizao de um processo controlado e mensurado como a fundao para melhoria contnua. Cada nvel de maturidade possui um conjunto de prticas de software e gesto especficas, denominadas reas-chave do processo. Estas devem ser implantadas para a organizao atingir o nvel de maturidade em questo.
CMMI - Capability Maturity Model Integration

CMMI - Capability Maturity Model Integration uma evoluo do CMM e procura estabelecer um nico modelo para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas.
Os processos de melhoria nasceram de estudos realizados por Deming (Out of the Crisis), Crosby (Quality is Free: The Art of Making Quality Certain) e Juran, cujo objetivo principal era a melhoria da capabilidade dos processos. Entende-se por capabilidade de um processo a habilidade com que este alcana o resultado desejado.
Um modelo tem como objetivo estabelecer - com base em estudos, histricos e conhecimento operacional - um conjunto de "melhores prticas" que devem ser utilizadas para um fim especfico.
Atravs do CMMI, uma organizao pode ter sua maturidade medida em 5 nveis:
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5
Catico Capacidade de repetir sucessos anteriores pelo acompanhamento de custos, cronogramas e funcionalidades O processo de software bem definido, documentado e padronizado Realiza uma gerncia quantitativa do processo de software e do produto Usa a informao quantitativa para melhorar continuamente e gerenciar o processo de software.
Tipos de Representao Existem dois tipos de modelos do CMMI: o "contnuo" e o "em estgios", que diferem na maneira de implementar, mas basicamente tm o mesmo contedo. Quando for escolher o modelo mais adequado sua organizao, voc precisar selecionar uma representao, seja contnua ou staged, e ento determinar os corpos de conhecimento que voc deseja incluir. H vrios bons motivos que justificam a seleo de uma ou outra representao. Descrevemos abaixo algumas das possveis vantagens e desvantagens das duas representaes. Sejam utilizadas para o aperfeioamento de processos ou certificaes, ambas as representaes foram desenhadas para oferecer essencialmente os mesmos resultados. Representao Continua Caso voc escolha a representao contnua para sua organizao, voc pode esperar que o modelo: Permita que voc selecione a ordem de aperfeioamento que melhor atende aos objetivos comerciais de sua organizao, diminuindo as reas de risco. Permita comparaes internas e entre organizaes, de rea de processos a base da rea de processos, comparando os resultados atravs da utilizao de staging equivalente. Fornea uma migrao facilitada do padro Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731 para o CMMI. Seja capaz de realizar uma comparao do aperfeioamento do processo.
Representao por estgio Caso voc escolha a representao por estgio para sua organizao, voc pode esperar que o modelo: Fornea uma seqncia comprovada de aperfeioamentos, comeando com prticas bsicas de gerenciamento e progredindo atravs de um caminho predefinido e comprovado de nveis sucessivos cada um servindo como base para o prximo. Permita comparaes internas e entre organizaes, atravs do uso dos nveis de maturidade. Oferea a fcil migrao do SW-CMM para o CMMI. Fornea uma nota avaliativa nica que sumarize os resultados de certificaes, e permita comparaes entre as organizaes.
Detalhamento dos nveis de maturidade
Nvel 1 - Inicial
...
Gerncia de Requisitos; Planejamento de Projeto de Software; Acompanhamento e Superviso de Projeto de Software; Gerncia de Subcontratao de Software; Garantia da Qualidade de Software; Gerncia de Configurao de Software Foco nos Processos da Organizao; Definio dos Processos da Organizao; Programa de Treinamento; Gerenciamento Integrado de Software; Engenharia de Produto de Software; Coordenao Intergrupos; Reviso por Pares
Nvel 2 - Gerenciado
Nvel 3 - Definido
Gerenciamento Quantitativo dos Processos; Nvel 4 - Gerenciado Quantitativament Gerenciamento da Qualidade do Software e Preveno de Defeitos; Gerncia de Mudanas Tecnolgicas; Gerncia de Mudanas no Processo
Nvel 5 -Otimizado
reas de Processo O CMMI apresenta 22 reas de processos, visando representar os processos de uma empresa como um todo.. Essas reas podem ser vistas em agrupamentos diferentes, conforme o nvel de representao adotado pela empresa (Representao Continua ou por Estgios). A seguir o detalhamento das reas de processo por representao: Representao Contnua
No processo contnuo da representao as reas so organizadas pela rea funcional. Por exemplo, uma companhia interessada em melhorar sua potencialidade da Gerncia de Processos dever investir nas reas de OID, OPD, OPF, OPP, e OT. Gerncia de Processos

OID - Inovao e distribuio organizacional OPD - Definio do processo organizacional OPF - Definio do objetivo (foco) organizacional OPP - Desempenho do processo organizacional OT - Treinamento organizacional
Gerncia De Projeto IPM - Gerncia integrada do projeto PMC - Monitoramento e controle do projeto PP - Plano do Projeto QPM Gerncia quantitativa do Projeto RSKM Gerncia de Risco SAM Gerncia de Fornecedores
Engenharia PI Integrao do Produto REQM Gerncia de Requisitos RD Desenvolvimento de Requisitos TS Solues Tcnicas VAL - Validao VER - Verificao
Suporte

CAR Definio e Analise das causas CM Gerncia de configurao DAR - Anlise e definio da deciso MA Medio e Anlise PPQA - Processo de garantia de qualidade do produto
Representao por Estgios
Na Representao por Estgios, as reas de processo so organizadas pelo nvel de maturidade organizacional. Por exemplo, uma empresa interessada em obter uma avaliao do nvel 2 da maturidade, vai necessitar que todas as reas de processo do nvel 2 estejam atendidas. Nvel de Maturidade - 2

CM Gerncia da Configurao MA Medio e Analise PMC - Monitoramento e controle do projeto PP Plano do Projeto PPQA - Processo de garantia de qualidade do produto REQM - Gerncia de Requisitos SAM - Gerncia de Fornecedores
Nvel de maturidade - 3 DAR - Anlise e definio da deciso IPM - Gerncia integrada do projeto OPD - Definio do processo organizacional OPF - Definio do objetivo (foco) organizacional OT - Treinamento organizacional PI - Integrao do Produto RD - Desenvolvimento de Requisitos RSKM - Gerncia de Risco TS - Solues Tcnicas VAL - Validao VER Verificao
Nvel de Maturidade - 4 QPM - Gerncia quantitativa do Projeto OPP - Desempenho do processo organizacional
Nvel de Maturidade - 5 CAR - Definio e Analise das causas OID - Inovao e distribuio organizacional
Descrio das reas e processo
CAR - Definio e Analise das causas Suporte Nvel de Maturidade 5
Finalidade A finalidade do CAR identificar as causas dos defeitos e dos outros problemas e fazer exame da ao para impedir que ocorram no futuro.
CM - Gerncia da Configurao Suporte Nvel de Maturidade - 2
Finalidade A finalidade do CM estabelecer e manter a integridade dos produtos do trabalho, utilizando a identificao da configurao, controle de configurao, contabilidade do status da configurao, e exames da configurao.
DAR- Anlise e definio da deciso Suporte Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade da DAR analisar as decises possveis usando um processo formal da avaliao que avalie alternativas identificadas que vo ao encontro do critrios estabelecidos.
IPM - Gerncia integrada do projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade do IPM estabelecer e controlar o projeto e a participao das partes interessadas relevantes (patrocinadores) de acordo com um processo integrado e definido que esteja de acordo com os processos padres da empresa.
MA - Medio e Analise Suporte Nvel de Maturidade - 2
Finalidade A finalidade da MA desenvolver e manter uma mtrica que possa ser utilizada para prover as necessidades de informao da gerncia.
OID - Inovao e distribuio organizacional Gerncia de Processo Nivel de Maturidade - 5
Finalidade A finalidade da OID selecionar e desdobrar as melhorias incrementais e inovadoras que melhoram os processos e a tecnologias da organizao. As melhorias suportam os objetivos da qualidade e do processo-desempenho da organizao como derivados dos objetivos de negcio da organizao.
OPD - Definio do processo organizacional Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade do OPD estabelecer e manter a usabilidade dos processos organizacionais.
OPF - Definio do objetivo (foco) organizacional Gerncia de Processo Nivel de Maturidade 3
Finalidade A finalidade da OPF planejar e executar os processos de melhoria organizacional, baseados na compreenso completa das foras e das fraquezas atuais dos processos e dos recursos da organizao. OPP - Desempenho do processo organizacional Gerncia de Processo Nvel de Maturidade - 4
Finalidade A finalidade do OPP estabelecer e manter uma compreenso quantitativa do desempenho da organizao no que se refere aos processos padres e a sustentao dos objetivos da qualidade e desempenho dos processos. E fornecer dados sobre o desempenho, sobre as linhas de base e sobre os modelos da organizao para controlar quantitativamente os projetos.
OT - Treinamento organizacional
Gerncia de Processo Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade do OT desenvolver as habilidades e os conhecimentos dos colaboradores para que assim cada um possa executar seus papis de maneira mais eficaz e eficiente.
PI - Integrao do Produto Engenharia Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade do PI identificar cada componente do produto e assegurar a correta integrao, garantindo a funcionalidade do produto entregue.
PMC - Monitoramento e controle do projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 2
Finalidade A finalidade do PMC fornecer um correto acompanhamento do progresso de modo que as aes corretivas possam ser prontamente tomadas, quando forem identificados desvios do plano do projeto.
PP - Plano do Projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 2
Finalidade A finalidade do PP estabelecer e manter o plano que define as atividades do projeto.
PPQA - Processo de garantia de qualidade do produto Suporte Nvel de Maturidade - 2
Finalidade A finalidade do PPQA fornecer a equipe de colaboradores e a gerncia do projeto e de nvel superior um status em termos de processos e de produtos associados ao trabalho. Ou seja, apontar itens que devem ser melhorados para se atingir os critrios de qualidade estabelecidos.
QPM - Gerncia quantitativa do Projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade 4
Finalidade A finalidade do QPM gernciar as reas de processo e controlar quantitativamente o processo definido para permitir que os objetivos estabelecidos da qualidade do processo do projeto sejam cumpridos.
RD - Desenvolvimento de Requisitos Engenharia Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade do RD analisar os requisitos do produto sob o ponto de vista do cliente e dos componentes do produto.
REQM - Gerncia de Requisitos Engenharia Nvel de Maturidade - 2
Finalidade A finalidade do REQM controlar as exigncias dos produtos do projeto e dos componentes do produto e identificar inconsistncias entre aquelas exigncias e as apontadas no plano do projeto.
RSKM - Gerncia de Risco Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade do RSKM identificar problemas potenciais antes que ocorram e planejar atividades que diminuam o impacto desses riscos ao longo do ciclo de vida do projeto ou do projeto.
SAM - Gerncia de Fornecedores Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade 2
Finalidade A finalidade do SAM controlar a aquisio dos produtos dos fornecedores para que exista um acordo formal.
TS Solues Tcnicas Engenharia Nvel de Maturidade 3
Finalidade A finalidade do TS desenhar, projetar e desenvolver solues para implementar os requisitos do projeto. Considerando-se que as solues, o projeto, e a execuo abrangem produtos, componentes do produto, e o ciclo de vida do produto num nico momento de forma integrada.
VAL - Validao
Engenharia Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade da VAL demonstrar que um produto ou um componente do produto cumprem seu objetivo, quando colocados no ambiente proposto.
VER - Verificao
Engenharia Nvel de Maturidade - 3
Finalidade A finalidade da VER assegurar que os produtos selecionados do trabalho tenham suas exigncias especificadas atendidas.
Metas Objetivas e Prticas
Cada rea de processo definida por um conjunto de praticas e objetivos. H duas categorias de Objetivos e Prticas: genricas e especficas. Os objetivos e as prticas genricas so uma parte de cada rea de processo. Os objetivos e as prticas especficos so especficos a uma dada rea de processo. Uma rea de processo s est completa quando os processos da empresa cobrem todos os objetivos e prticas genricas e especficas para essa rea de processo.
Resumo reas de Processo x Metas
Nvel de Maturidade - 2 reas de Processos Gerncia de Requisitos Planejamento de Projeto Controle e Monitoramento de Projeto Gerncia de Acordos com Fornecedores Medio e Anlise Garantia da Qualidade do Processo e Produto Gerncia de Configurao Sigla REQM PP PMC SAM MA PPQA CM Finalidade Gernciar os requisitos dos produtos e componentes de projeto identificando inconsistncia entre os requisitos do projeto, o plano de projeto e os produtos trabalhos. Estabelecer e manter o plano que define as atividades do projeto. Prover o entendimento do progresso do projeto tomando medidas corretivas quando o desenvolvimento do projeto desvia-se significativamente do plano de projeto. Definir um processo formal de aquisio de produtos junto aos fornecedores. Desenvolver a capacidade de medio fornecendo informaes que serviro de suporte a gerncia. Fornecer uma gesto com visibilidade apropriada sobre os processos utilizados e produtos desenvolvidos pelo projeto de software. Estabelecer e manter a integridade dos produtos do projeto ao longo de todo o ciclo de vida.
Metas por rea Nvel de Maturidade 2 PA Metas

SG - Gernciar de Requisitos REQ M GG Institucionalizar um Processo Gerenciado GG Institucionalizar um Processo Definido SG - Estabelecer Estimativas SG - Desenvolver Plano de Projeto SG - Monitorar o Projeto e o Plano SG - Gerenciar Aes Corretivas SG - Estabelecer Acordos com Fornecedores SG - Satisfazer Acordos com Fornecedores SG - Alinhar Medidas e Anlises as Atividades SG - Fornecer Resultados de Medidas SG - Avaliao Objetiva dos Processos e Produtos de Trabalho SG - Viso introspectiva dos Processos SG - Estabelecer Baselines SG - Registro de Mudanas de Controle
Descrio
Os requisitos so gernciados e as inconsistncias entre os planos de projeto e os produtos de trabalho so identificadas. Um processo gerenciado um processo executado, que planejado e executado com concordncia com a poltica da empresa. Esta meta est presente em todas PAs do nvel 2. Um processo definido um processo gerenciado que suportado pela organizao com um conjunto padro de processos definidos, acordados e alinhados. Esta meta est presente em todas PAs do nvel 2. Estimativas de planejamento de projeto so estabelecidas e mantidas. Os compromissos do projeto so estabelecidos e mantidos. Monitora o progresso e os resultados do projeto de encontro ao que est definido no plano. Gerncia as aes corretivas tomadas quando o projeto desvia-se do planejado. Acordos com fornecedores so estabelecidos e mantidos. Acordos feitos com fornecedores so satisfeitos tanto por eles quanto pelo projeto. As medidas e anlise so alinhadas a necessidades de informao e aos objetivos. Fornecer resultados de medidas realizadas endereando as informaes pretendidas Verificar aderncia aos processos e avaliar o desempenho dos trabalhos quanto a aplicao desses.
PP
PMC
SAM
MA
PPQA
Atividades no seguidas so comunicadas e resolues definidas. Estabelecer baselines para o desenvolvimento de produtos. Mudanas nos produtos trabalhados so registradas e controladas.
CM
Nvel de Maturidade 3
reas de Processos
Desenvolvimento de Requisitos Soluo Tcnica Integrao de Produto Verificao Validao Foco do Processo na Organizao Definio do Processo Organizacional Treinamento da Organizao Gerncia de Projeto Integrada Gerncia de Risco Anlise e Resoluo de Decises Ambiente Organizacional para Integrao
Sigla
RD TS PI VER VAL OPF OPD QT IPM RSK M DAR OIE
Finalidade
Produzir e analisar os requisitos dos clientes, produtos e componentes dos produtos. Projetar, desenvolver e implementar solues para os requisitos dentro do ciclo de vida do projeto. Desenvolver o produto a partir dos seus componentes, assegurar que a integrao funciona como planejado e entregar o produto. Garantir que o produto est de acordo com a especificao de requisitos. Demonstrar que o produto ou seus componentes funcionam como esperado no ambiente pretendido. Planejar e implementar melhorias de processos na organizao baseados nas suas fragilidades e foras. Estabelecer e manter um conjunto de processos usvel por toda organizao. Desenvolver nos colaboradores da empresa habilidades e conhecimentos que possibilitem realizar seus trabalhos de forma efetiva e eficiente. Estabelecer e gerenciar o envolvimento dos relevantes stakeholders com o projeto de acordo com os processos da organizao. Identificar potenciais problemas antes de ocorrerem definindo estratgias para contorn-los ou minimizar seu impactos. Analisar possveis decises usando um processo formal de avaliao que identifica critrios pr-estabelecidos. Prover infraestrutura para integrao de produtos e processo de desenvolvimento(IPPD) bem como gerncia de pessoas para integrao.
Metas por rea Nvel de Maturidade 3
PA
Metas
SG - Desenvolver Requisitos do Cliente SG - Desenvolver Requisitos do Produto SG - Anlise e Validao dos Requisitos GG - Institucionalizar um Processo Definido GS - Selecionar os Componentes do Produto GS - Desenvolver o Projeto GS - Implementar o Projeto do Produto SG - Preparar para Integrao do Produto SG - Garantir a Compatibilidade das Interfaces SG - Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto SG - Preparar para Verificao SG - Realizar Reviso por Pares SG - Verificar os Produtos de Trabalho Selecionados SG - Preparar para Validao SG - Validar Produto ou Componentes de Produto SG - Determinar oportunidades de Melhoria de Processos SG - Planejamento e Implementao das Atividades de Melhoria de Processos SG - Estabelecer os Recursos para os Processos da Organizao SG - Estabelecer Treinamentos das Capacidades da Organizao SG - Prover Treinamento Necessrio SG - Uso de Processos Definidos de Projeto
Descrio
Necessidades, restries e expectativas dos stakeholders so coletadas e traduzidas como requisitos do cliente. Os requisitos do cliente so refinados e transformados nos requisitos do produto. Os requisitos so analisados e validados e uma definio dos requisitos de funcionalidade desenvolvida. Um processo definido um processo gerenciado que suportado pela organizao com um conjunto padro de processos definidos, acordados e alinhados. Esta meta est presente em todas PAs do nvel 3. Produtos ou componentes do produto so selecionados como uma soluo alternativa. Desenvolver o projeto do produto. Desenvolver o produto a partir do seu projeto e das documentaes de suporte. A preparao para a integrao do produto conduzida. Verificar se as interfaces internas e externas dos componentes do produto so compatveis. Verificar se os componentes do produto podem ser integrados, montar o produto, verificar, validar e entregar o produto. A preparao para verificao conduzida. Reviso por pares realizada em alguns produtos de trabalho selecionados. Os produtos de trabalhos selecionados para verificao so comparados com a especificao de requisitos. Preparao para validao conduzida. Os produtos e componentes de produtos so validados para garantir que sero apropriados para o ambiente de operao pretendido. Fragilidades, foras e oportunidades de melhoria de processos para a organizao so identificados periodicamente bem como suas necessidades. Melhorias so planejadas e implementadas, os recursos so identificados e as experincias relacionadas so incorporadas aos processos. Um conjunto de recursos necessrios para a melhoria de processos estabelecido e mantido. Treinamento das capacidades de gerncia e tcnica de toda a organizao estabelecido e mantido. Treinamento individual de funcionrios realizado para esse desenvolver suas tarefas mais eficientemente. O projeto conduzido usando processos definidos que foram traados pela organizao a partir de processos padres.
RD
TS
PI
VER
VAL
OPE
OPD
OT IPM
PA
Metas
SG - Desenvolver Requisitos do Cliente SG - Desenvolver Requisitos do Produto SG - Anlise e Validao dos Requisitos GG - Institucionalizar um Processo Definido GS - Selecionar os Componentes do Produto GS - Desenvolver o Projeto GS - Implementar o Projeto do Produto SG - Preparar para Integrao do Produto SG - Garantir a Compatibilidade das Interfaces SG - Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto SG - Preparar para Verificao SG - Coordenao e Colaborao com os Stakeholders Relevantes SG - Preparao para Gerncia de Risco SG - Identificao e Anlise dos Riscos SG - Mitigar Riscos SG - Avaliar Alternativas
Descrio
Necessidades, restries e expectativas dos stakeholders so coletadas e traduzidas como requisitos do cliente. Os requisitos do cliente so refinados e transformados nos requisitos do produto. Os requisitos so analisados e validados e uma definio dos requisitos de funcionalidade desenvolvida. Um processo definido um processo gerenciado que suportado pela organizao com um conjunto padro de processos definidos, acordados e alinhados. Esta meta est presente em todas PAs do nvel 3. Produtos ou componentes do produto so selecionados como uma soluo alternativa. Desenvolver o projeto do produto. Desenvolver o produto a partir do seu projeto e das documentaes de suporte. A preparao para a integrao do produto conduzida. Verificar se as interfaces internas e externas dos componentes do produto so compatveis. Verificar se os componentes do produto podem ser integrados, montar o produto, verificar, validar e entregar o produto. A preparao para verificao conduzida. Coordenao e Colaborao com os stakeholders relevantes para o projeto so conduzidas. A preparao para gerncia de risco conduzida. Riscos so identificados e analisados para determinar suas relativas importncia. Os riscos so controlados e atenuados para diminuir os seus impactos. Decises so tomadas baseadas na avaliao de alternativas usando critrios pr-estabelecidos.
RD
TS
PI
VER
RSKM
DAR
Nvel de Maturidade 4
reas de Processos
Desempenho dos Processos da Organizao Gerncia Quantitativa de Projeto
Sigla
OPP PQM
Finalidade
Estabelecer e manter o entendimento quantitativo do desempenho dos processos padres da organizao dando suporte a qualidade e ao controle da efetividade dos seus processos. Estabelecer a gerncia quantitativa de projeto para melhorar a qualidade e desempenho.
Metas por rea Nvel de Maturidade 4
PA OPP
Metas
Descrio
PQM
SG - Estabelecer Desempenho Baselines e modelos que caracterizam o desempenho esperado dos de Baselines e Modelos processos padres da organizao so estabelecidos e mantido. Um processo definido um processo gerenciado que suportado pela GG - Institucionalizar um organizao com um conjunto padro de processos definidos, Processo Definido acordados e alinhados. Esta meta est presente em todas PAs do nvel 4. SG - Gerncia Quantificvel O projeto quantitativamente gerenciado usando a qualidade e o de Projeto desempenho de processos. SG Estatstica de O desempenho de sub-processos de processos definidos est Desempenho de Subestatisticamente gerenciado. processos
Nvel de Maturidade 5 reas de Processos

Desenvolvimento e Inovao Organizacional Anlise e Resoluo de Causa
Sigla
OID CAR
Finalidade
Inovar e desenvolver melhorias de forma incremental, de acordo com os objetivos da organizao, que permitam medir o desempenho dos seus processos e tecnologias. Identificar as causas de defeitos e problemas e tomar decises para prevenir que esses no aconteam no futuro.
Metas por rea Nvel de Maturidade - 5
PA
Metas
SG - Selecionar Melhorias SG - Desenvolver Melhorias GG Institucionalizar um Processo Definido CA R SG - Determinar as Causas dos Defeitos SG - Prevenir as Causas dos Defeitos
Descrio
Selecionar melhorias de processos e tecnologias que contribuiro com a qualidade e o desempenho dos processos. Medidas de melhorias de processos e tecnologias da organizao so contnuas e sistematicamente tomadas. Um processo definido um processo gerenciado que suportado pela organizao com um conjunto padro de processos definidos, acordados e alinhados. Esta meta est presente em todas PAs do nvel 5. As principais causas dos defeitos e problemas so sistematicamente determinadas. Tomar decises para prevenir que os defeitos e problemas j ocorridos voltem a acontecer.
OID
Concluses
Visibilidade do Processo CMMI Uma empresa certificada no modelo CMMI, em qualquer nvel, passa a ter uma enorme visibilidade, seja nacional ou internacionalmente, pois o CMMI um modelo de referencia de qualidade de Software e atesta que a empresa tem e segue uma metodologia definida, o que j um diferencial no marcado de software.
Benefcios do modelo CMMI O maior benefcio direto que uma empresa pode obter utilizando um modelo como o CMMI ter uma referencia da qualidade do software que essa empresa produz e essa referncia passa a ser internacional, no que diz respeito a esse modelo. Porm, podemos apresentar ainda, diversos estudos de caso, conduzidos durante mais de duas dcadas e que fornecem evidncias comprovadas de que a melhoria do processo de desenvolvimento trazem diversos benefcios, entre eles destacamos: Aumento da qualidade do software produzido Aumento da satisfao do cliente Aumento da produtividade da empresa Reduo dos custos de desenvolvimento Diminuio da rotatividade de pessoal Acelerao da curva de aprendizado do desenvolvedor Aumento da moral da equipe
O que faz uma boa organizao de Software Podemos enumerar diversos itens para atender essa premissa, mas entendemos que uma combinao de todos, visando cumprir sua misso e satisfazer o mercado (cliente) um bom ponto de partida.Alguns itens importantes para serem observados:

Possui uma metodologia definida e divulgada; Possui todos os seus processos definidos, documentados e utilizados de fato; Existe real valorizao para as atividades de PLANEJAMENTO. ACOMPANHAMENTO e COMUNICAO; Todos os colaboradores possuem responsabilidades definidas de maneira clara; Existe medio de produtos e processos; Existe uma real previso de custos; Existe uma real previso de tempo cronogramas so previstos e cumpridos; Existe uma real previso de qualidade; Existe o emprego da tecnologia de forma planejada; Existe um processo estabelecido e consistente de melhoria contnua; Existe real satisfao dos clientes.
Requisitos mnimos para implantao do CMMI Poderamos simplificar, dizendo que para uma empresa implantar o modelo CMMI ela deveria atender todas s reas de processo, mas existem elementos que devem ser analisados previamente, antes da tomada de deciso, para somente aps esse momento, a empresa seguir em busca da certificao. Pontos para anlise:

Existe comprometimento da Alta Administrao? Existe coeso organizacional, ou seja, toda a empresa est engajada no objetivo? O processo ser institucionalizado? Existe disposio financeira para o processo de certificao? A empresa tem pessoas especializadas para definir/ implantar o modelo ou dever ser contratar uma consultoria? Existe metodologia prpria ou qual o grau de desenvolvimento? Qual o valor que uma certificao CMMI agregar para empresa?
Chaves para o sucesso da implantao do modelo CMMI A empresa j optou por implantar o modelo CMMI, porm precisamos verificar se esse o momento certo, alguns questionamentos que devem ser feitos: A adoo e implantao do modelo CMMI uma meta da Alta Administrao? Processo est institucionalizado? Existncia de metas claras? Processo de comunicao eficiente? Existe um processo de Medies constantes? Existem processos de treinamentos? Existem roteiros? Existe acompanhamento como planejamento
* A implantao do CMMI um projeto e as prticas de Gerncia de Projeto so utilizadas na sua totalidade (PMBOOK)?
CMMI & PMBOK X NBR/ISO 12207
Nesse item, apresentamos um comparativo entre as praticas apresentadas pelo PMBOOK, CMMI e NBR ISO/IEC 12207.
PMBOK; Integrao ; Escopo;
CMMI Gerncia de projeto integrada; Planejamento do acompanhamento Gerncia de requisitos; Acompanhamento e controle.
NBR ISO/IEC 12207 Gerncia organizacional Gerncia de projeto Gerncia de Requisitos2 Gerncia de projeto.
Tempo;
Custo;
Mas, no enderea especificamente Mas, no enderea especificamente essa essa questo; questo. Acompanhamento e controle. Gerncia de projeto. Mas, no enderea especificamente essa questo;. Gerncia de Contratos com fornecedores; Mas, no enderea especificamente essa questo. No tem processos que trate especificamente essa questo. Ela coberta na norma pela Aquisio e Fornecimento e Gernciada da mesma forma que um projeto interno organizao. A prpria concepo do modelo diz Recursos Humanos3 que devem se ter habilidades para executar, mas no menciona Gerncia do Conhecimento explicitamente a necessidade de gerenciamento de recursos humanos atravs dos projetos da organizao; Gerncia de Configurao cobre Gerncia de Configurao cobre parcialmente esse processo. parcialmente esse processo. A prpria concepo do modelo diz que os processos devem ser comunicados, mas no menciona explicitamente a necessidade de comunicao dos produtos do projetos para todos os envolvidos; Gerncia de Risco; Garantia de qualidade de produto e processo; Mas, no menciona explicitamente esse processo
Aquisio;
Recursos Humanos;
Comunicao;
Risco; Garantia de Qualidade;
Gerncia de Risco Gerncia da Qualidade

Apostila Ger Projetos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Ger Projetos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gerncia de Projetos

Metodologia; Conhecimentos tcnicos; Habilidades e ferramentas na conduo das atividades de um projeto.

PMI Project Management Institute

Certificao PMP - Project Management Professional

US$ 405,00 para associados do PMI US$ 555,00 para no associados

PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge

A Diferena entre Projetos e Operaes

6. Gerenciamento de Recursos Humanos

O Contexto da Gerncia de Projetos

1. Gerenciamento de Integrao do Projeto

2. Gerenciamento do Escopo do Projeto

3. Gerenciamento do Tempo do Projeto

Definio das atividades

Estimativa de recursos da atividade Defini-se os recursos, o esforo por recurso

Desenvolvimento do cronograma desenvolvido um cronograma em ferramenta disponvel

colocar exemplos e frmulas para cculos EXERCCIOS

4. Gerenciamento de Custos do Projeto

5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

Planejamento das comunicaes Deve-se estabelecer um plano de comunicao;

8. Gerenciamento de Riscos do Projeto

9 . Gerenciamento de Aquisies do Projeto

Encerramento do contrato Deve existir um processo definido de encerramento de contratos do projeto

Viso Geral - Processos do Ciclo de Vida

Descrio - Processos do Ciclo de Vida 1. Processos Fundamentais

CMM Capability Maturity Model

Inicial Repetitivo Definido Gerenciado Otimizado

CMMI - Capability Maturity Model Integration

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5

Detalhamento dos nveis de maturidade

Representao por Estgios

Descrio das reas e processo

CAR - Definio e Analise das causas Suporte Nvel de Maturidade 5

CM - Gerncia da Configurao Suporte Nvel de Maturidade - 2

DAR- Anlise e definio da deciso Suporte Nvel de Maturidade - 3

IPM - Gerncia integrada do projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 3

MA - Medio e Analise Suporte Nvel de Maturidade - 2

OID - Inovao e distribuio organizacional Gerncia de Processo Nivel de Maturidade - 5

OPD - Definio do processo organizacional Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 3

Finalidade A finalidade do OPD estabelecer e manter a usabilidade dos processos organizacionais.

OPF - Definio do objetivo (foco) organizacional Gerncia de Processo Nivel de Maturidade 3

Gerncia de Processo Nvel de Maturidade - 3

PI - Integrao do Produto Engenharia Nvel de Maturidade - 3

PMC - Monitoramento e controle do projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 2

PP - Plano do Projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 2

Finalidade A finalidade do PP estabelecer e manter o plano que define as atividades do projeto.

PPQA - Processo de garantia de qualidade do produto Suporte Nvel de Maturidade - 2

QPM - Gerncia quantitativa do Projeto Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade 4

RD - Desenvolvimento de Requisitos Engenharia Nvel de Maturidade - 3

REQM - Gerncia de Requisitos Engenharia Nvel de Maturidade - 2

RSKM - Gerncia de Risco Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade - 3

SAM - Gerncia de Fornecedores Gerncia de Projeto Nvel de Maturidade 2

TS Solues Tcnicas Engenharia Nvel de Maturidade 3

Engenharia Nvel de Maturidade - 3

Engenharia Nvel de Maturidade - 3

Metas Objetivas e Prticas

Resumo reas de Processo x Metas

Metas por rea Nvel de Maturidade 2 PA Metas

Metas por rea Nvel de Maturidade 3

Metas por rea Nvel de Maturidade 4

Nvel de Maturidade 5 reas de Processos

Metas por rea Nvel de Maturidade - 5

CMMI & PMBOK X NBR/ISO 12207