UNIVERSIDADE NOVA DE LISBOA

Faculdade de Cincias e Tecnologia Departamento de Engenharia Mecnica e Industrial

Engenharia e Gesto Industrial

Implementao e Avaliao da Estratgia

Antnio Grilo
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Gesto Estratgica para a Indstria

Antnio Grilo

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Gesto Estratgica para a Indstria

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Variveis da Estrutura Organizacional

Formalizao

Centralizao

Complexidade
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Gesto Estratgica para a Indstria

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Formalizao
Definio das regras e procedimentos de relao hierrquica, e autoridade de comunicao Vantagens
minimizar a incerteza das aces operacionais. Em termos gerais, os nveis hierrquicos inferiores tm maiores nveis de formalizao que os gestores de nvel superior

Desvantagens
restringir a iniciativa pessoal no que isso tem de condicionador inovao individual e consequentemente da organizao

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Centralizao
Est relacionada com o nvel hierrquico de deciso. Numa organizao centralizada so sempre os gestores de topo que tomam as decises, deixando pouco espao de deciso para os gestores intermdios ou os tcnicos. As organizaes descentralizadas implicam maior autonomia de deciso aos nveis inferiores, havendo uma delegao de responsabilidades na tomada de deciso

Vantagens da Centralizao
melhorar as funes de coordenao e controlo das actividades da organizao

Desvantagens da Centralizao
diminuir consideravelmente o tempo de resposta aos problemas detectados
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Complexidade
A complexidade introduz graus de rigidez na estrutura e portanto diminui a sua flexibilidade, capacidade de resposta e de inovao

Disperso geogrfica Nveis hierrquicos Grau de especializao

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Tipos de Estruturas Organizativas

Simples Funcional Divisonal Matricial Holding Rede
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Gesto da Mudana

Descongelar Descongelar

Mudar Mudar

Congelar Congelar

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Resoluo do Problema

Situao Situao Inicial Inicial Porqu temos de mudar?

Situao Situao Final Final

Como que temos de mudar? O Que temos de fazer para mudar?

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Capacidades Necessrias para a Mudana

Capacidades Polticas
Capacidades Capacidades Capacidades Capacidades

Analticas de Comunicao de Compreenso do Sistema de Domnio do Negcio

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Estratgias Bsicas de Mudana

Estratgia
Emprica Racional

Descrio
As pessoas so racionais e seguem os seus prprios interesses As pessoas aderem a valores e normas culturais As pessoas fazem o que lhes mandam fazer As pessoas adaptamse s novas circunstncias

Orientao
A mudana baseada na comunicao e criao de incentivos pessoais A mudana baseada no compromisso com novos valores e normas A mudana baseada no exerccio de autoridade e na imposio de sanes A mudana baseada no desenvolvimento de uma nova organizao
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Normativa Reeducativa Poder Coerciva Adaptao ao ambiente

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Seleco da Estratgia de Mudana

Grau de resistncia (Elevado: estratgia de podercoerciva e de
adaptao ao ambiente; Baixo: estratgia empricaracional) Populao Nvel

Alvo (Grande: mix das estratgias)

da Aposta (Elevada: mix das estratgias) de Tempo (Curto prazo: estratgia de poder coerciva)

Perodo Nvel

de Conhecimento (Elevado: mix das estratgias; Baixo: de Dependncia (Baixo: estratgia de poder coerciva)
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estratgia de poder coerciva) Nvel

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Seleco da Estratgia de Mudana

1. Considerar permanentemente o lado humano 2. Comear pelo topo da organizao 3. Envolver todos os nveis da organizao 4. Justificar racionalmente a mudana 5. Responsabilidade de todos na organizao 6. Comunicar a mensagem 7. Considerar explicitamente os valores e crenas organizacionais 8. Estar preparado para o inesperado 9. Falar com cada pessoa
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A ACO ESTRATGICA PLANEADA DEVE SER CONTROLADA De forma a gerar a aprendizagem e a adaptao

Definio de Padres e Objectivos

Desempenho da Organizao

Objectivos

Resultados

Oportunidade de aprendizagem e adaptao

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SO VRIOS OS SISTEMAS DE CONTROLO ESTRATGICO Cada um incidindo sobre domnios chave de controlo estratgico

Valores Chave

Variveis Crticas de Desempenho

Sistema de Controlo por Crenas Sistema de Controlo por Regulao

Sistema de Controlo por Objectivos Sistema de Controlo Interactivo

Riscos a serem Evitados

Incertezas Estratgicas

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OS SISTEMAS DE CONTROLO POR CRENAS CENTRAM-SE SOBRE OS VALORES DA ORGANIZAO

Sistema de Controlo por Crenas Conjunto de definies organizacionais formalmente comunicadas e sistematicamente reforadas que fornecem valores bsicos, propsitos e direco organizao. Estas definies so adoptadas pelos gestores e por eles comunicadas e reforadas, de forma a promover a estratgia do negcio. Exemplos Declaraes de Credos, de Propsitos e de Misso Limitao Deixa ao livre arbtrio dos colaboradores da organizao a realizao das crenas
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OS SISTEMAS DE CONTROLO POR REGULAO CENTRAM-SE SOBRE REGRAS E PROCEDIMENTOS

Sistema de Controlo por Regulao Conjunto de regras e procedimentos formais cujo o incumprimento penalizado por sanes expressamente previstas.

Exemplos Cdigos de Conduta, Planeamento Estratgico, Planeamento Oramental e checklists Limitao Pode constituir fora de bloqueio da adaptao organizacional s mudanas da envolvente externa

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OS SISTEMAS DE CONTROLO POR OBJECTIVOS CENTRAM-SE SOBRE RESULTADOS DE DESEMPENHO

Sistema de Controlo por Objectivos So sistemas de informao formal utilizados para monitorizar os resultados organizacionais e apoiar as medidas de correco dos desvios relativamente aos padres de desempenho fixados. Exemplos Balanced Scorecard Limitao Pode gerar efeitos perversos, se houver uma incorrecta fixao de objectivos; no permite controlar os inputs e o processo de transformao de inputs em outputs

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OS SISTEMAS DE CONTROLO INTERACTIVO CENTRAM-SE SOBRE AS ACTIVIDADES

Sistema de Controlo Interactivo So sistemas de informao formal utilizados pelos gestores para participarem de forma regular nas actividades de deciso dos seus colaboradores. Exemplos Gesto de Projectos, Planeamento Oramental, Previso de Vendas e os Sistemas de Informao sobre Consumidores e Concorrentes Limitao Pode ficar desfocado se no se ajustar s mudanas nas condies competitivas, na viso estratgica ou na prpria estratgia de negcio

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OS SISTEMAS DE CONTROLO ESTRATGICO TM PAPEIS E MOTIVAES DISTINTOS

Sistema de Controlo por Crenas

Sistema de Controlo Interactivo

Sistema de Controlo por Regulao

Sistema de Controlo por Objectivos

Inspira, mobiliza e dirige a pesquisa e explorao de novas oportunidades

Promove a aprendizagem organizacional e a emergncia de novas ideias e estratgias

Estabelece limites ao comportamento individual e colectivo

Motiva, avalia e recompensa o cumprimento dos objectivos organizacionais

Motores das foras positivas e criativas do comportamento organizacional

Criam constrangimentos aco organizacional e promovem a conformidade dos comportamentos

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O BALANCED SCORECARD UMA METODOLOGIA DE GESTO

Traduz a Misso em resultados tangveis
Misso
Por que existimos ?

Valores
O que importante para ns ?

Viso
O que queremos ser ?

Estratgia
O nosso plano de jogo

Mapas de estratgia
Traduzir a estratgia

Balanced scorecard
Medio e enfoque

Targets e iniciativas
O que ns necessitamos fazer

Objectivos pessoais
O que eu necessito fazer

Resultados da estratgia Accionistas satisfeitos Clientes satisfeitos Processos eficientes

Colaboradores Preparados / motivados

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O BSC CONDUZ IMPLANTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA O pressuposto o de que medir e avaliar o desempenho motivador

A criao de valor, consistente com a sua misso, o objectivo das organizaes

A estratgia define uma abordagem nica para a criao de valor na organizao

Os sistemas de medida concebidos para influenciar o comportamento organizacional tm de estar alinhados com a Estratgia

Um bom Balanced Scorecard descreve a estratgia da organizao

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O BSC CONDUZ IMPLANTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA O pressuposto o de que medir e avaliar o desempenho motivador
A criao de valor, consistente com a sua misso, o objectivo das organizaes A estratgia define uma abordagem nica para a criao de valor na organizao Medio o meio de comunicao que clarifica / quantifica conceitos tradicionalmente vagos Medio utilizada para comunicar, no para controlar Estratgia pode ser descrita como um conjunto de relaes causa-efeito Os Mapas Estratgicos so ferramentas poderosas de comunicao da estratgia
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COMO DESCREVER E MEDIR OS RESULTADOS DE UMA ESTRATGIA No existe uma Perspectiva nica para descrever uma organizao
Perspectiva Financeira Se tivermos sucesso, como vo os nosso accionistas olhar para ns Perspectiva Cliente Como devem os nossos clientes nos olhar qual a nossa proposio de valor Perspectiva Processo Para satisfazer os nossos clientes em que processos devemos ser excelentes Perspectiva Inovao Que competncias e infraestruturas devemos ter para realizar os processos
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PRINCIPIOS SUBJACENTES AOS MAPAS DE ESTRATGIA

A estratgia equilibra foras contraditrias curto vs longo prazo
Estratgia de Produtividade Estratgia de Crescimento

Valor para o Accionista (longo prazo)

Estratgia de produtividade

Estratgia de crescimento

Melhorar estrutura de custos

Aumentar Eficincia dos Activos

Expandir fontes de proveitos

Rentabilizar clientes

Produtividade Curto prazo

Tenso entre opes de produtividade e crescimento so essncia estratgica da perspectiva financeira

Crescimento Longo prazo

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PRINCIPIOS SUBJACENTES AOS MAPAS DE ESTRATGIA

O valor dos activos intangveis determinado pelo seu alinhamento com a estratgia

Estratgia de Produtividade

Valor para o Accionista (longo prazo)

Aumentar Eficincia dos Activos Expandir fontes de proveitos

Estratgia de Crescimento

Melhorar estrutura de custos

Rentabilizar clientes

Preo

Qualidade

Disponib.

Gama

Funcional.

Servio
Relao

Parceria
Imagem

Marca

Atributos dos produtos / servios

Processos operacionais
Aprovisionamento Produo Distribuio Gesto de riscos

Gesto de clientes
Seleco Aquisio Reteno Crescimento

Inovao
Oportunidades ID Gesto R&D portfolio Design/desenvolv. Lanamento

Externalidades
Ambiente Segurana e sade Emprego Comunidade

Capital Humano Capital informacional Organizao Cultura Liderana Alinhamento Teamwork

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O BALANCED SCORECARD UM PROGRAMA DE ACO

Por Perspectiva:

Objectivos Objectivos

Indicadores Indicadores

Metas Metas

Iniciativas Iniciativas Projectos Projectos

Aumentar receita Aumentar rendibilidade

Receita p/ cama Receita p/ paciente MB p/ cama

+ 10% +16% 1.000

Implementar Qualidade Informatizao

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EXEMPLO DE UM BSC DE UM HOTEL

CRESCIMENTO RENTVEL Financeira EFICINCIA CONJUNTA PATRIMNIO AMBIENTAL

Aumentar Aumentar Receitas Servios Receitas Servios Complementares Complementares

Aumentar Aumentar Receitas de Receitas Ocupaode Ocupao

Aumentar Aumentar Rentabilidade Rentabilidade

Reduo Custos Reduo Custos de Explorao de Explorao

Aumentar a Aumentar a Produtividade Produtividade Conjunta Conjunta

Valorizao da Valorizao da Envolvente Envolvente

Clientes

Consolidar Consolidar Diversificao Diversificao Oferta MICE e Oferta MICE Sade Activa e Sade Activa

Aumentar Aumentar Fidelizao Fidelizao Clientes Clientes

Reforar Reforar Notoriedade daNotoriedade Marca HdC da Marca HdC

Excelncia dos Excelnciaedos Produtos Produtos Servios e Servios

Reforar Imagem Reforar Imagem Ambiente Ambiente Saudvel Saudvel

Processos

Fomentar Fomentar Cross Selling Cross Selling

Inovao nosInovao Produtos nos Produtos e Segmentos e Segmentos

Optimizao Optimizao da Gesto da Gesto Conjunta de Conjunta de Aprovisionamento Aprovisionamento Desenvolver Desenvolver Relao com Relao com Agentes Agentes Comerciais Comerciais

Optimizao Optimizao da Alocao da Alocao Conjunta de Conjunta Recursos de Recursos

Desenvolver Desenvolver Relao Relao Cliente nico Cliente nico

Diminuir Falhas Diminuir Falhas das Actividades das Actividades Produtivas Produtivas

Promover o Promover Cuidar e a o Cuidar da Protecoe a Proteco da rea Ambiental rea Ambiental

Promover o Promover o Desenvolvimento Desenvolvimento de Zonas de de Zonas de Actividades. Actividades.

InfraInfra-estrutura

Cultura Centrada Cultura Centrada no Cliente no Cliente

Desenvolver Desenvolver Sistema de Sistema de Relao com Relao com Cliente Cliente

Competncias Competncias de Mercado de Mercado

Sistemas de Sistemas de Gesto Conjunta Gesto Conjunta

Motivao para Motivao para a Excelncia a Excelncia

Liderana por Liderana Resultados por Resultados

Capacidade de Capacidade de Desenvolvimento Desenvolvimento Ambiental Ambiental

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Gesto Estratgica para a Indstria 28

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TORNAR A ESTRATGIA NUM PROCESSO CONTNUO

ESTRATGIA
Ciclo Estratgico de Aprendizagem

Actualizao da Estratgia

BALANCED SCORECARD ORAMENTO

Financiamento Reporting

DESEMPENHO
Recursos Resultados

Iniciativas e Programas
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O BALANCED SCORECARD EXIGE UMA SISTEMA DE INFORMAO ADEQUADO

Viso Estratgica

Financeira

Clientes

Processos

Inovao

Informao de Gesto Agregada

Informao de Gesto Desagregada Local

Produto Cliente Func. Datas

Informao Operacional Trans. 1

Trans. 2 Trans. 3 Trans. n

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