Análises e Perspectivas para o Ambiente Estratégico do Mercado

Bancário no Brasil

Diogo Quirino Buss, 01 de agosto de 2014. (Matrícula c089892)

A Caixa Econômica Federal, banco público brasileiro, sofreu uma série de mudanças
nestes últimos anos, especialmente na última década, buscando firmar seu papel de banco
comercial com o de agente de políticas públicas e sociais.
Por meio de um planejamento estratégico sólido, robusto, mesclando aspectos
conservadores e outros bastante arrojados, juntamente com a parceira e o apoio do Governo
Federal, apresentou nos últimos anos crescimento muito significativo, tanto nos níveis de
rentabilidade como banco comercial como no âmbito social como agente transformador,
parceiro nas políticas públicas.

Toda Organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e

sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio.
Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e
circunstancias que caracterizam o meio em que ela opera.(CHIAVENATO,
1983).

O planejamento de uma empresa inicia-se na definição de negócio desta, em seus

valores, em sua visão de futuro, e especialmente em sua missão, ou seja, no motivo pelo qual a
empresa existe. “[...] missão define estratégia e estratégia define estrutura [...]” (Drucker, 2001).
Abaixo é apresentada a Identidade Estratégica da Caixa:

Missão: “Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como

instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.”

Visão: “Estar ‘ bancos brasileiros até 2022, mantendo a liderança como agente de políticas
públicas.”

Valores empresariais:
• Nosso trabalho é importante para a sociedade.
• Temos orgulho de trabalhar na CAIXA.
• Juntos podemos mais.
• Nossas atividades são pautadas pela ética.
• Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a sociedade.
• A liderança se faz pelo exemplo.
• Somos inovadores no que fazemos.

No ano de 2014, oito anos antes do prazo final, a Caixa já alcançou o posto de terceiro
maior banco do país (em ativos próprios). Mais um sinal da eficácia do planejamento e das
ações tomadas.
Entretanto, é certo que o mercado bancário brasileiro, por ser um dos mais rentáveis do
mundo, apresenta também acirrada concorrência. Diante destes fatos, é certo que a Caixa
precisa manter uma posição de defesa, manutenção da posição atual, ao mesmo tempo que deve
buscar crescer e evoluir cada vez mais.
Diante do exposto, tem-se em mente neste texto elaborar uma breve análise do cenário
bancário atual no Brasil, bem como apresentar algumas perspectivas estratégicas em prol da
Caixa Econômica Federal.
Estratégias Adotadas por Três das Principais Instituições Financeiras Concorrentes da
Caixa (Banco do Brasil, Itaú e Santander)

O mercado bancário no Brasil, os últimos anos, tem apresentado um panorama promissor de

uma forma geral. Todavia, os problemas apresentados na economia do país, e internamente aos
bancos, permitiram um amadurecimento significativo das instituições bancárias, elevando-as a
um patamar do ponto de vista estratégico referência no mundo todo.

As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar;

estratégia é um plano de como chegar lá. Todo os negócios devem preparar
estratégias para atingir suas metas:Estratégias de marketing, estratégia de
tecnologia e estratégia de busca de recursos (KOTLER,2000,p.102).

O mundo hoje se caracteriza por um constante ambiente de mudança. O

ambiente que envolve organizações é extremamente dinâmico, exigindo uma
elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência.
Há mudanças científicas, sociais, políticas etc... que forçosamente estão
atingindo e influenciando o desenvolvimento e sucesso das organizações.
(CHIAVENATO, 1983).

“O processo de mundialização, combinado à aceleração da difusão de novas

tecnologias e de novas técnicas de gestão da produção, tem provocado
profundas transformações na distribuição espacial da produção mundial.
Redefinem-se os fatores determinantes da competitividade, fazendo emergir
novas empresas de sucesso e tornando obsoletas aquelas incapazes de
evoluir e adaptar-se ao novo ambiente.” (FERRAZ et al., 1995).

Observa-se que as três principais instituições financeiras concorrentes da Caixa no

mercado brasileiro (Banco do Brasil, Itaú e Santander) tem concentrado seus esforços em
estratégias e ações agressivas, ficando perceptível certa convergência nos seguintes aspectos:

 expansão de base, voltada principalmente à nova classe média: oferecimento de pacotes

de serviços com tarifas flexíveis e diferenciadas, de acordo com o perfil econômico. São
clientes que normalmente tiveram pouco ou nenhum contato anterior com o sistema
bancário. O valor médio das operações é relativamente baixo, comparado a outros
nichos, porém, o contato com o cliente neste momento pode ser utilizado para gerar
vínculo duradouro, por meio da retenção e incremento futuro nas operações;

 expansão de universitários: oferecimento de pacotes de serviços com tarifas flexíveis e

diferenciadas para os universitários. O número de universitários cresce cada vez mais
no país, e embora o poder aquisitivo e o valor médio das operações efetuadas por este
nicho sejam em média relativamente pequenos, são mais acessíveis aos meios
eletrônicos de atendimento, ao planejamento previdenciário, seguros e investimentos.
Como no caso anterior, a bancarização nesta etapa de vida, no caso dos jovens
universitários, possui significativa probabilidade de retenção e incremento do
relacionamento com estes clientes no futuro;

 investimentos significativos nas plataformas de auto-atendimento eletrônico

(especialmente Internet Banking, smartphones e tablets): o uso das tecnologias atuais
tem sido bastante explorada, buscando-se reduzir o contato presencial do cliente com as
agências, diminuindo assim as filas, aumentando a eficiência operacional, reduzindo o
número de contratações e a quantidade de horas extras, e permitindo um melhor
aproveitamento do efetivo para prospecção de negócios;
  Expansão do crédito imobiliário: embora a Caixa possua aprendizagem
organizacional consideravelmente superior à concorrência, assim como taxas na
maioria das vezes mais atrativas, observa-se um crescimento significativo nas
contratações em outros bancos. Os principais motivos estariam se tratar de
operações com valor substancial, grau de retenção de clientes elevado, bem
como tratam-se de baixo risco (por apresentarem garantia real);

 Captação dos recebimentos de parcelas dos cartões de crédito em conta corrente:

captação de recursos com risco extremamente baixo, permitindo ainda forte
captação e retenção de clientes, e está associada às participações societárias dos
bancos nas empresas administradoras de cartões de crédito e sistemas de
recebimento (Redecard, Elo, Hiper);

 Venda de cartões de crédito: reforça a captação e a retenção do relacionamento

com os clientes, possui risco extremamente baixo, e também está associado às
participações societárias dos bancos nas empresas administradoras de cartões de
crédito (Redecard, Elo, Hiper);

 Foco no crédito PJ voltado para médias e grandes empresas: operações de

crédito para médias e grandes empresas possuem risco estatisticamente menor
em comparação às micro e pequenas empresas. Embora possuam um spread
comumente menor se comparadas às operações para micro e pequenas empresas,
o risco é menos acentuado e ganha-se significativamente no valor líquido de
receita obtida;

 Incentivo à rede compartilhada de atendimento: o uso de terminais

compartilhados de atendimento já existe, inclusive no caso da Caixa/Banco do
Brasil, e tem sido objeto de investimento e grande interesse por parte de outros
bancos. Visa aumentar a capilaridade da rede de atendimento disponível, e
reduzir custos com a expansão da rede;

 Fusões e aquisições: aumento da rede física de atendimento, fortalecimento da

marca e incremento substancial nos ativos através de fusões e aquisições. Estes
movimentos tem mudado o perfil mercadológico bancário no Brasil, e este tem
apresentado cada vez mais características de oligopólio;

 Renegociação de dívidas e ações para redução da inadimplência: ações

intensivas de cobrança da inadimplência e renegociação de dívidas, reduzindo os
índices percentuais, que estavam sob observação após a expansão do crédito nos
últimos anos.

Breve Diagnóstico e Sugestões para manter o Alinhamento às Estratégias

Adotadas

As principais instituições financeiras do país estão em alerta para o crescimento

substancial que a Caixa vem apresentando, fato que já pode ser percebido pelas
estratégias de mercado agressivas adotadas por estas instituições, grifando-se aqui a
abordagem em nichos e segmentos dos quais a Caixa é referência (por exemplo,
habitação e a nova classe média).

“Posicionamento competitivo, um conceito central do marketing, é a

declaração dos mercados-alvo almejados pela empresa e do diferencial
competitivo nesses mercados, ou seja, como a empresa irá competir”
(HOOLEY e SAUNDERS, 1996).

“[...] o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é

fundamental para o desenvolvimento da estratégia, principalmente ao
participar de um mercado que se mostra competitivo, lutando contra
estratégias agressivas para conquista do consumidor por parte da
concorrência.” (MAXIMINIANO, 2006).

Inversamente proporcional à crescente bancarização da nova classe média e

crescimento da população adulta, existe uma tendência de saturação deste nicho à longo
prazo, devido à diminuição do ritmo de crescimento populacional brasileiro. Diante do
exposto, as ações para captação de clientes neste nicho devem ser priorizadas de
imediato utilizando-se de pacotes de serviços flexíveis, pois a retenção destes clientes
agora podem gerar resultados operacionais crescentes e duradouros.
O crédito imobiliário, uma das competências cérebro (core competences) da Caixa,
não para de crescer, embora venha sofrendo impacto pela expansão do crédito
imobiliário nos demais bancos.
A Caixa possui o know how e a maior base de clientes neste segmento. Todavia,
simplificar o fluxo de processo para concessão e conseqüentemente o tempo necessário
para liberação dos recursos deve ser tratado com prioridade.
A descentralização de etapas através dos correspondentes imobiliários tem
apresentado avanço significativo, mas ainda são necessárias uma série de melhorias
neste aspecto.
Deve investir ainda na aprendizagem organizacional, com o intuito deste
conhecimento não se perder ao longo dos anos, principalmente com a saída dos
empregados através da aposentadoria.
Outra questão importante é a internalização de tecnologias e sistemas, mantendo o
know-how dentro da empresa. Isto permite maior domínio sobre os aplicativos,
flexibilidade nas adequações e atualizações, e facilidade integração entre as diversas
plataformas.
A Caixa tem avançado muito neste sentido em tempos recentes, mas precisa manter
a mesma determinação neste quesito nos próximos anos, haja visto que há um gap
perceptível em comparação aos principais concorrentes. Lista-se ainda a manutenção e
aperfeiçoamento da estrutura de bancos de dados, sistemas e plataforma tecnológica da
Caixa como um todo. Busca da melhoria contínua da velocidade e estabilidade dos
sistemas e aplicativos, sem deixar de lado a segurança. Permitirá também uma melhora
significativa no acompanhamento e otimização dos custos e eficiência operacional.
Em especial nos últimos anos, a Caixa tem se firmado como peça fundamental na
execução de estratégias do Estado no que tange a economia brasileira. Um exemplo
recente foi a atuação no mercado bancário para diminuição das taxas de juros
praticadas, alavancando o crédito. Não só na economia, como de uma forma geral
agente de políticas públicas e de transformação social, a Caixa tem fortalecido sua
imagem, ganhando grande visibilidade não só nó Brasil, como internacionalmente.
Diante disto, torna-se necessária a manutenção e o fortalecimento deste papel como
agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado.
 Como resultado do mundo cada vez mais globalizado, muitos bancos tem investido
em representações e agências fora do seu país de origem. Atender melhor os clientes
residentes em outros países, bem como os turistas, e firmar parcerias de interesse
estratégico são os principais agentes motivadores. Neste aspecto, a Caixa deveria
manter a política de internacionalização, e analisar a viabilidade de expandi-los a outros
países de interesse.
Complementando os comentários anteriores, e na intenção de corroborar com as
aspirações, objetivos e metas da Caixa, propostos no Planejamento Estratégico da
empresa, pode-se ainda destacar os seguintes pontos:

 Investimento consistente na retenção de talentos, fortalecendo os programas

atuais, mas buscando também iniciativas em nível de Superintendências
Regionais. Empregados lotados em regiões mais afastadas dos grandes centros
administrativos da Caixa podem enfrentar maiores dificuldades na participação
dos programas hoje existentes, quer pela distância, situação familiar, etc.;

 Investimento consistente na retenção de conhecimentos, elaborando programas

que visem a gestão e a criação de conhecimento de atividades de interesse da
Caixa. Um exemplo seria a criação de equipes para elaboração de vídeos e
roteiros operacionais;

 Simplificação, unificação e readequação de normativos, facilitando o

entendimento das rotinas e procedimentos;

 Simplificação dos processos de concessão de crédito, eliminando a redundância

de sistemas e de “controle do controle”, quando desnecessários;

 Simplificação do fluxo de concessão das operações de crédito;

 Aperfeiçoamento da estrutura de cobrança da inadimplência pelos canais de tele

serviços. Melhorar a agilidade da sistemática de cobrança e remunerar as
empresas terceirizadas responsáveis por meritocracia;

 Aperfeiçoamento da estrutura de atendimento ao cliente pelos canais de tele

serviços. Melhorar a estabilidade e disponibilidade do serviço, simplificando as
opções dos menus;

 Aperfeiçoamento da plataforma de acesso via Internet Banking, smartphones e

tablets, incorporando novas funções, simplificando e agilizando o acesso. Com o
crescimento do uso de dispositivos móveis em todo o mundo, a Caixa precisará
de uma plataforma mobile integrada, ou seja, aplicativos rápidos, fáceis de
manusear, ao mesmo tempo em que devem apresentar funções cada vez mais
próximas do atendimento presencial nas agências, com a melhor disponibilidade
possível para tais serviços;

 Fortalecimento do papel da Caixa como agente operador do FGTS, fonte

importantíssima de captação de recursos, especialmente para fomento das
políticas públicas e habitação. Atuar na modernização dos serviços oferecidos
neste segmento, buscando manter a excelência, juntamente com um
 relacionamento estreito junto aos órgãos públicos e Governo Federal deve gerar
os resultados esperados.

 Fortalecimento do nicho de mercado Penhor, atualmente exclusivo da Caixa,

com divulgação do produto, simplificação dos procedimentos e adequação de
estratégias. Um exemplo é a utilização do Penhor não como operação de
empréstimo, mas como forma de guarda de jóias. Frisa-se ainda a utilização da
base de clientes deste para prospecção de novos negócios (uma gama elevada de
clientes do Penhor não possui relacionamento significativo com a Caixa);

 Expansão e fortalecimento do relacionamento com médias e grandes empresas,

por meio de operações estruturadas. Propor soluções ágeis e adequadas às
necessidades destas empresas, dando atenção especial às do segmento de
tecnologia, indústrias de base e turismo. Com o legado da Copa do Mundo,
Olimpíadas de 2016 se aproximando, e a necessidade de investimentos
consistentes em infra estrutura no país para subsidiar o crescimento, estes setores
da economia tendem a apresentar uma demanda importante de recursos. Ações
adequadas nesta área devem fortalecer a imagem da Caixa como banco
comercial também para o segmento empresarial, bem como de agente
transformador;

 Expansão de crédito e de relacionamento com micro e pequenas empresas:

adequação de linhas de crédito e pacotes de serviços voltados às micro e
pequenas empresas. Prospectar novos clientes e incrementar o relacionamento,
adequando as linhas de crédito e pacotes de produtos e serviços às necessidades
destas empresas. Uma sugestão é abordar este nicho de clientes com pacotes
diferenciados para cada segmento.

 Fortalecimento do crédito rural: o crédito rural é algo que tem sido foco recente
para a Caixa, mas que deve propiciar bons retornos, com risco relativamente
baixo. É um setor muito forte na economia do país, sendo responsável por
movimentar uma grande parcela da economia;

 Foco em previdência privada, seguros, títulos de capitalização: com a mudança

na percepção do estilo de vida atual, aumento da renda e preocupação com o
futuro, há um mercado interessante e promissor para expansão desta classe de
produtos e serviços. A Caixa possui uma boa imagem neste segmento, mas ainda
tem participação modesta, sendo que há espaço para crescimento, através de
ações promocionais e de marketing bem coordenadas;

 Foco na captação de recursos: para financiar a expansão como banco comercial e

implementação das políticas públicas, é cada vez mais importante agarriar
recursos (através de fundos de investimento, títulos, e principalmente a
poupança, carro chefe da Caixa). Deve ser mantida uma política forte de
captação, voltada para um bom atendimento, taxas atrativas e facilidades,
especialmente no âmbito de tele serviços e Internet de como é o caso do Home
Broker. Em relação ao Home Broker, deveria ser implementado o mais breve
possível um aplicativo voltado para tablets e smartphones, com todas as
funcionalidades do atual Home Broker Caixa.
 Não tem-se o intuito neste texto de elaborar uma análise, diagnóstico estratégico
profundo, e muito menos um planejamento estratégico , até porque seriam necessários
substanciais recursos, tempo e capital humano para tal, dada a complexidade do assunto
e da empresa Caixa como um todo.
Visa-se de fato propor idéias e ações para que a Caixa mantenha-se alinhada ao
planejamento estratégico elaborado pela alta Diretoria e implementado na organização,
e desta forma mantenha os excelentes resultados alcançados até o momento.

Referências:

ARAÚJO, W. F.; Cruz, V. S.; Ferraz E. V. Gestão de custos como ferramenta

estratégica para o aumento da competitividade através de sistemas de custeios
básicos. [S.I.]: Webartigos, dez. 2008. Disponível
em:<http://www.webartigos.com/articles/12889/1/Gestao-de-Custos-Como-Ferramenta-
Estrategica-Para-o-Aumento-da-Competitividade-Atraves-de-Sistemas-de-Custeios-
Basicos/pagina1.html>. Acesso em 15 abr. 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo:

McGraw-Hill, 1983.

Drucker, F. Peter. O melhor de Peter Drucker - A administração. vol. 2. São Paulo:

Nobel, 2001.

HOOLEY, Graham; SAUNDERS, John. Posicionamento competitivo. Como

estabelecer e manter uma estratégia de marketing no mercado. São Paulo: Makron,
1996.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. São Paulo, Prentice Hall, 2000.

______. Administração de marketing: A edição do novo milênio. São Paulo, Prentice

Hall, 2000.

MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana

à revolução digital. 6. ed. São Paulo : Atlas, 2006.