ADMINISTRAO ECLESISTICA OS FATORES NEGATIVOS DE UMA LIDERANA Uma das coisas mais interessantes que algumas vezes se observa

nas lideranas das igrejas a Sndrome de No-Errar. Geralmente a preocupao tanta que leva os lderes a no ter disposio de fazer ou ainda de arriscar tanto lderes como liderados quebram relacionamentos por falta duma leal relao de ambos. Muitas vezes o lder e/ou liderado devem ceder em beneficio da comunidade. necessrio ter um propsito em mente e comum para poder definir o que melhor. A seguir alguns erros que embora esto relacionados a gerncia de negcios podem acontecer na liderana ministerial. 01. Recusa de aceitar responsabilidade pessoal 02. Falhar em promover o desenvolvimento do pessoal 03. Tentar controlar os resultados em vez de influenciar o pensamento 04. Juntar-se ao grupo imprprio 05. Dirigir todas as pessoas da mesma maneira 06. Esquecer a importncia dos lucros 07. Concentrar-se nos problemas e no nos objetivos 08. Agir como companheiro e no como chefe. 09. Deixar de estabelecer regras 10. Falhar no treinamento de seu pessoal 11. Tolerar a incompetncia 12. Reconhecer os mritos somente aos mximos realizadores 13. Tentar manipular o pessoal

COMO LOCALIZAR A CAUSA DE UM PROBLEMA* Descrio do Problema: Descreva primeiramente os sinais objetivos ou os sintomas que esto indicando para voc que existe um problema. Em segundo lugar, pense e descreva, segundo voc, o que deveria estar acontecendo em vez disso e em terceiro lugar o que voc acha que seja o melhor. Primeiro, o que est acontecendo que leva voc a pensar que alguma coisa est errada, ou seja necessria, ou desejada. Voc deve descrever o que voc est experimentando, lembre-se voc deve estar auscultando a sua igreja. Seja o mais objetivo possvel indicando nmeros onde for possvel ( se a questo financeira ou freqncia a determinadas atividades). Por exemplo o nmero de batismo caiu neste semestre em 10% ou foram batizados 15 pessoas a menos em determinado perodo ou a freqncia a Escola Bblica ou cultos, dzimos, ofertas missionrias, etc. Tambm est descrio pode se usada em termos de falta de liderana, ausncia de solidez doutrinria, Tc Segundo: o que deveria ser? Usando linguagem objetiva e nmero onde for necessrio, descreva a situao que deveria estar acontecendo com as informaes anteriores. Aqui deve ser includas metas, objetivos ou a realidade esperada. Se isto no existir agora o momento de voc pensar sobre o assunto, relacione o que voc gostaria de ver. Voc no pode esquecer que voc est na direo, voc o lder. O pastor ou lder deve enxergar alm do que os membros da comunidade enxergam. Por exemplo pense em batizar um nmero x de pessoas em determinado tempo, as ofertas e/ou dzimos devem alcanar determinado patamar em determinado tempo Terceiro, o que poderia ser? Usando linguagem objetiva e nmeros onde for necessrios, descreva os planos ideais nas reas que esto os problemas e compare-os com as experincias que foram relacionadas anteriormente

O que foi feito at agora a tentativa de identificar o que o faz pensar que alguma coisa necessria, desejada ou est errada. Quais so os sinais objetivos ou sintomas que voc tem experimentado? Dizer simplesmente "eu no gosto da igreja "ou "eu no gosto do que est acontecendo" no resposta o suficiente para um ministrio pastoral bem sucedido. At aqui voc estar procurando os tipos de informaes necessrias. Estar descobrindo como deveriam ser as coisas e realmente no o so. Se ns pensarmos em termos bblicos, isto podem ser relacionados nas epstolas que os apstolos escrevem as igrejas. Eles escrevem descrevendo o problema ou os problemas, apontando idias aos leitores como as coisas deveriam e poderiam ser. Eles usavam uma linguagem objetiva, embora para ns na atualidade pode parecer at desconhecida, mas no se pode esquecer que os autores bblicos, tanto no AT e no NT usaram o seu contexto cultural. Tome uma Deciso Voc agora j descobriu que tem um problema na sua comunidade? Voc consegue localiz-lo? Pode defini-lo especificamente isto , pode circunscrev-lo? Voc deveria ou poderia fazer alguma coisa em relao a isto? Pense, em primeiro lugar, o que aconteceria se voc no fizesse coisa alguma? Descreve o cenrio e as conseqncias: Por exemplo, as finanas continuaro inclume. Continuaremos a perder novos convertidos e continuaro haver poucos batismos ou a freqncia se estabilizar Em segundo lugar, medite nesta questo, por que fazer alguma coisa a respeito? Descreva o cenrio e as conseqncias: Objetivo ministerial: talvez pense na sua vocao ou chamado para o ministrio. Talvez pensar que uma ao corretiva desenvolver um esprito de sade no corpo de Cristo e haver um crescimento integral, dinmico e saudvel. Em terceiro lugar, pense quem ser o prejudicado ou ficar incomodado se voc ficar quieto sem fazer coisa alguma. Possivelmente toda a comunidade e acima de tudo, Deus que o chamou para o ministrio ou para a liderana em determinado servio Em quarto lugar, as diferenas entre aquilo que voc est planejando ou desejando e a sua experincia constituem um problema. Verifique que o voc sabe dentro do seu plano, pense e verifique a seguir, Em quinto lugar, se as atitudes que sero tomadas e que tero o aspecto corretivo esto realmente sob o seu controle. Neste ponto voc estar visualizando o que vai acontecer em diferentes situaes e voc estar prevendo e verificando a sua atuao. ANLISE DOS INDICADORES E PLANEJAMENTO Analise os indicadores:: a partir de todas as informaes que voc recolheu por diferentes meios forme um quadro amplo e abrangente quanto puder. Responda as seguintes questes: Quando? Quando os indicadores comearam aparecer? Em quais circunstncias? Quando atingiram ou atingem o seu pico? Com que freqncia ocorrem? Quando ocorrem mais freqentemente? Quando ocorre menos freqentemente? Use dados histricos voltando atrs quanto possvel. No resuma informaes, pelo contrrio seja o mais especfico e detalhado possvel na sua anlise-descritiva. Por exemplo, fazem 3 anos que o nmero de batismos est caindo ou se pensar em termos de crescimento, h crescimento quando enfatizamos determinada rea no ministrio da igreja. Se pensar em termos financeiros poder ser indicado alguma relao com a situao econmica do pais ou as datas em que se levantam determinadas ofertas ou se levantam os dzimos Quem? Que membros, famlias ou lderes estavam envolvidos antes do aparecimento dos indicadores? Que membros, famlias ou lderes estavam envolvidos durante o aparecimento dos indicadores? Que pessoas foram afetadas pelos indicadores? Por exemplo aqui poder se descoberto que determinadas pessoas j no convidam outros para virem aos cultos como o faziam antes? ou os novos convertidos "deixaram o primeiro amor". Foram afetados os professores de classes de novos membros ou indivduos com ministrios especficos voltados para os novos convertidos.

Onde? Onde os indicadores aparecem mais freqentemente? Menos freqentemente? Poucas mulheres esto se convertendo. Os jovens aumentaram o nmero de freqentadores em determinadas atividades Perguntas Mistas Que materiais esto envolvidos? Tipos de literatura ou atividades. Quem est usando bem um tipo de literatura? ou quais atividades esto faltando e deviam estar? Quem devia estar e no est presente? Uma vez descoberto o problema e com condies de identific-lo, cabe a deciso: deve-se procurar a soluo ou podemos manter a situao do jeito que est? Sem lugar a dvidas que para o ministro de Deus, a opo buscar uma ou mais solues. O lder no pode se limitar a ouvir e conhecer os problemas da sua comunidade e no atuar em busca de soluo. Sabemos que isto desgastante e muitas vezes nos encontraremos lutando contra o "status quo", conflitando interesses, questionando prioridades que no so aquelas indicadas pelo Senhor da Igreja na sua palavra, contra determinado "poder" que determina a vida da igreja. Qualquer que seja o tipo de problemas sempre haver oposio soluo apresentada pelo lder. Dificilmente a unanimidade. Por trs dos problemas sempre haver um determinado "poder" que se ope as mudanas. Aqui sem dvidas um momento de reflexo e de uma comunho mais profunda com Deus atravs da orao. o momento de se perguntar: tenho condies emocionais para enfrentar esta luta? Sinto-me em condies fsicas e emocionais para sofrer um desgaste? Devemos ser honestos e no podemos fechar os olhos ou espiritualizar por demais esta batalha. Assim que devemos fazer uma autoavaliao para ver se estamos em condies de enfrentar esta batalha. Um jovem pastor aps um determinado tempo de ministrio comeou a descobrir as "foras e fraquezas" da igreja a qual pastoreava. E assim deu inicio busca e localizao dos problemas atravs de pesquisas e entrevistas na sua congregao e ao mesmo tempo iniciou o seu planejamento para ir em busca da soluo, o que daria uma nova igreja. Uma das solues era dobrar o nmero de membros para assim ter uma nova igreja com uma nova mentalidade e ao mesmo tempo atravs do plpito, ensino da palavra e do aconselhamento orientava o rebanho no seu propsito. Isto trouxe canseira, stress, produzindo nele um distrbio de pnico (sndrome do medo). Antes de continuar com o seu plano de "renovao" da viso da igreja e "quebra de poder" verificou que emocionalmente, fisicamente no iria resistir, este enfrentamento aprofundaria a sua situao de sade. Mesmo tendo a maioria dos membros da sua igreja em seu favor ele pediu a sua exonerao e mais tarde comentava: "foi bom ter verificado a minhas energias e assim no ficaria na metade do caminho ao atravessar o deserto" Muitas vezes os pastores, lderes de igrejas nos sentimos super-pastores e quase nunca verificamos as nossas energias ao assumir igrejas, ou iniciar alguns planos de ministrio ou ainda planos em busca da soluo dos problemas. Perguntemo-nos: realmente eu quero ver a soluo destes problemas? estou disposto a gastar o preo? tenho as energias suficientes para dispensar na consecuo deste plano? Decises de Planejamento: Deve haver uma deciso sobre os tipos de problemas com os quais se confrontado. Verificar onde o problema est localizado: Pessoas: Verificar se a questo est relacionada com pessoas. Isto significa que o problema uma questo de "centralizao pessoal" ou seja, se entende que o problema est relacionado com pessoas (problemticas, "donas" do cargo ou ministrio, no desejam crescer ou mudar; etc.). Geralmente este tipo de problema envolve valores, atitudes, percepes, suposies ou significados. Estes no so um tipo de problema padronizado. Este tipo de problema d a sensao de que aparentemente tudo est bem, alguma coisa pode ser melhorada. um tipo de problema-desafiador. Aqui podem ser encontrados os conflitos interpessoais entre lderes, pessoas influentes. Pode ser dito que tanto o problema como a soluo est na pessoa que geralmente aquele que tem as maiores responsabilidade, pode ser o pastor ou o lder de determinado ministrio ou rea de servio. Cabe a eles ento encararem esta situao. Nesta situao um tanto difusa ( na administrao executiva este tipo de problema chamado de "problema difuso") ser exigida uma grande dose de criatividade, trazer existncia novas idias,

elementos, produzir, ter criatividade, fazer acontecer coisas novas, etc. Enfim, na busca de solues a este tipo de problemas sem dvidas que ser requerida muita perspiccia Organizao: Verificar se a questo um problema organizacional. Isto nos leva a pensar em questes como: equipamentos, treinamentos necessrios, falta de comunicao ou intercmbio nas partes da organizao, a estrutura da igreja "pesada" em relao ao tamanho da congregao, falta ou descontextualizao de diversos materiais. Aqui a questo no ambgua pois mais uma questo de lgica, de causa e efeito. Pode ser observado que neste tipo de problemas as coisas no acontecem pois a "mquina "possui uma engrenagem que falha. um problema de linha reta, ou seja, no acontece determinadas coisas porque na metade do caminho surgem imprevistos na estrutura, algo interferiu na estrutura que desviou o projeto do caminho da vitria. Aqui possvel partilhar a responsabilidades com outros lderes da comunidade. Neste caso sero desenvolvidas reunies com o grupo o qual cada indivduo passar informaes importantes em busca da soluo. Os conhecimentos e habilidades necessrias para este tipo de problemas geralmente so encontrados no grupo Para haver uma maior eficcia em busca da soluo dos problemas organizacionais se o grupo possuir as seguintes caratersticas: Primeiro, serem indicados para fazer este servio. Ningum se responsabilizar por os problemas de um ditador. Desta forma o grupo "precisa de respaldo" para sair em busca da soluo. Segundo, possuir o nmero suficiente de informaes. necessrio que se obtenham todos os dados e informaes possveis. Ningum est no topo do saber. Assim que todos os componentes do grupo precisam compartilhar as informaes. Terceiro, trabalhar com sinergia e no com energia. A sinergia significa o trabalho conjunto de dois ou mais msculos. uma ao simultnea, em comum. Trabalhar com energia seria despender esforo sem essa simultaneidade. Assim que na sinergia h a converso de diferentes elementos num nico conjunto. Quarto, os lderes ou o lder deve ser facilitador na soluo de problemas para atender s necessidades do grupo ou no alcanar das metas do grupo. Quinto, no grupo deve haver a preveno de que as pessoas do mesmo esto sendo usadas ou abusadas. Pelo contrrio os componentes do grupo devem sentir-se que as suas habilidades, atitudes, desejos esto sendo contribuies apropriadas em busca da soluo dos problemas. Sexto, deve existir um lder do qual se requere o controle e funcionamento do grupo, mas que isto ocorra com respeito mtuo. Ele deve criar o clima no qual a criatividade e a soluo produtiva so estimuladas. Isto acontece quando h partilhas de honras e culpas do grupo. A repartio tanto da dor como da glria. CAMINHOS PARA A SOLUO DE PROBLEMAS Pensamento divergente: Neste mtodo a pessoa observa o problema de todas as maneiras possveis que puder sem tentar resolv-lo Procura-se ter algum idia do que ele . Neste caminho procura-se sentir e estudar os sintomas. Hipoteticamente se far uma ligao desses sintomas uns com os outros de tal modo que se veja um quadro de uma s vez. Neste processo a pessoa tenta montar um quebra-cabeas sem ter um modelo a seguir. A pessoa de e ser capaz de definir o problema. O observador do problema o descompe, observando-o quanto possvel montando assim uma imagem. A seguir faz as ligaes que existem ou foram as causas da situao problemtica. bem possvel que voc intuir a sua soluo. Pensamento convergente: Este um mtodo oposto ao anterior. Aquele que est na busca da soluo do problema comea dissecando o problema por partes, solucionando alguma parte dele. Em primeiro lugar, a pessoa disseca o problema em partes de menor tamanho possvel. Logo aps, se estuda cada parte e se aplica o melhor julgamento para tomar a deciso que parece ser importante para ser trabalhada. Neste tipo de pensamento se trabalha com a possibilidade "o que aconteceria se...". Pensa-se em um mundo que no existe mas que poderia vir a existir se voc colocasse a sua mente e recursos para concretiz-lo. Brain-storming: esta tcnica popularmente pode ser chamada de "agitao mental" ou "tempestade de idias". Este mtodo foi inventado em 1938 por Alex Osborn. Aqui se deixa imaginao livre de rdeas para que a mente tenha pensamento criativo que pode se aplicado ao problema. Qualquer idia que emerja durante este processo deve ser ouvida e aceita. Este caminho em busca da soluo dos problemas, embora seja usada mais em termos de equipe nada impede que um indivduo sozinho utilize esta tcnica.

No uso deste mtodo use papel ou loua e relacione indiscriminadamente, todas as suas idias ou do grupo relativas ao que poderia ser o problema. No rejeite nem pense ao respeito de tais idias, simplesmente deixe que elas venham a sua mente ou o grupo apresente os seus pensamentos. No deve ser esquecido que esta uma tcnica em que se encoraja a criao de novas idias e promove pensamentos criativos no convencionais. Algumas regras bsicas para um bom uso do Brain-storming** : 1.Gerar idias sem interrupo at que elas se esgotem. Instrua os membros do grupo para se esforarem na criao de maior nmero possvel de idias num curto espao de tempo. 2. No parar para avaliar, analisar ou criticar at que todos j tenham oferecido as suas opinies. No comente ou discuta at o trmino da sesso. 3. Os pensamentos devem ser no-convencionais, imaginativos e at audaciosos. No exera nenhum tipo de julgamento. 4. Os participantes devem aproveitar outras idias, expandindo-as, modificando-as ou criando novas idias por associao. 5. Analise as idias 6. Escolha a soluo alternativa para testar, por consenso. Logo depois de ser terminada a sesso analise as idias apresentadas, em primeiro lugar procure repeties e redundncias. Depois procure ligaes entre estas idias. Se possvel oferea uma sintetizao de todos estes pensamentos. A ligao de idias e a sintetizao vai ajudar voc a suprimir itens irrelevantes porque tendem a ficar isolados. Decidindo-se pelo Plano O objetivo que sob a sua direo ou liderana o grupo chegue a um consenso. Consenso e votao no tem nada em comum. Quando h votao temos perdedores e vencedores. Quando se pensa em termos de consenso, todos so considerados vencedores. quando se alcana o consenso na aplicao de determinado plano no significa que todos concordam com qualquer resposta, seno que ao precisar uma correo em busca da soluo do problema, o consenso permite implementar aquele plano que parece mais benfico no momento. Na procura do consenso o lder do grupo que nesta oportunidade deve ser mais facilitador, tentar diversas maneira para chegar a um final feliz. Para isto ele lanar idias tipo "balo de ensaio"; resolver discrepncias; dando prioridade a determinadas alternativas e no pode ser esquecido que no fim deve ser tomada uma deciso. Neste caminho do Brain-storming voc poder perceber que possvel descobrir mais do que uma possvel soluo do problema. Isto lhe dar a oportunidade de criar alguns planos alternativos. Sempre tenha ao seu dispor um plano alternativo, no bom apegar-se exclusivamente numa nica direo. Isto mostrar a sua maturidade na liderana. Lembre-se que o plano pode falhar por diferentes razes, por isto de bom alvitre possuir um alternativa. Para se escolher o melhor plano entre vrios na aplicao da busca de solues para determinados problemas, bom que eles sejam colocados sob uma severa avaliao relacionando para cada um deles os seguintes aspectos: benefcios ou as possveis conseqncias positivas. Em segundo lugar as desvantagens ou as conseqncias negativas que voc pode esperar e em terceiro lugar o custo, se neste caso houver envolvimento financeiro. Isto pode ser feito da seguinte maneira:. em primeiro lugar revise os planos e enumere cada um deles (exemplo: plano 1 ou A, plano 2 ou B, etc.) em segundo lugar use uma escala de 1 a 10 para valores positivos e de -1 a -10 para valores negativos, no esquea de fazer que sua equipe ou lderes toda participem desta avaliao. Em terceiro lugar some os valores de cada coluna e finalmente acrescente uma ltima coluna chamada custo-benefcio, ali registre a soma das colunas. Esse nmero identifica o valor do plano. O plano com o valor positivos mais alto deve ser aquele que voc implementar primeiro. importante no esquecer em colocar uma data fatal para que este plano seja implementado e se possvel com datas para avaliaes do plano em andamento e possveis mudanas ou retoques necessrios ao plano

Plano Vantagens 1 2

MODELO PARA TOMADA DE DECISES Valor Desvantagens Valor Custo Valor +5 -10 R$ 1000 -5 +10 -5 R$ +10

Custo/Benefcios -10 +10

UM FRUTO DO EVANGELISMO QUE MUITAS VEZES NO PERCEBEMOS. Ele est ali, quase que dominicalmente ou mesmo at todos os domingos. Participa dos cultos, oferta, ouve o sermo atentamente, at mais do que muito membro de igreja. Sai do templo...como entrou...desconhecido.. Este o visitante de muitas igrejas. Temos enfatizado a evangelizao e criamos estratgias grandiosas, investimos muito dinheiro em compra de materiais evangelsticos e muito mais. Invadimos as ruas com folhetos e pessoas. Porm, no percebemos que o nosso campo missionrio ou de evangelizao est bem mais prximo do que podemos pensar. Ele est ao nosso lado. Muitas pessoas que entram nas nossas igrejas saem sem serem atendidas entram e saem como tais simples visitantes. No tiramos o valor das estratgias acima indicadas, porm as vezes no somente esquecemos de compartilhar nossa f, mas somos indelicados com eles. Simplesmente por serem visitantes eles precisam da nossa ateno. A partir de hoje gostaria de compartilhar algumas estratgias que podem nos ajudar a alcanar estes visitantes e que tentamos colocar em prticas nas igreja que temos pastoreado Primeiro, precisamos saber: por que eles vem a nossa igreja? Isto seria aquilo que eu chamo de ATRAO. H muitas razes do por que os visitantes freqentam as nossas igrejas: msica, convite, louvor, pregao, procura de Deus, religiosidade, orao, etc. Seria interessante verificar com os visitante o que foi o que atraiu para sua igreja. Talvez seja descoberta uma fora de atrao que precisa ser aperfeioada e cuidada para que ela continue a trazer novas pessoas. E at possvel descobrir que temos atividades que no atraem. At os prprios membros da igreja no participam. Elas devem ser eliminadas para priorizar e cuidar daquilo que atrai. Aqui vale a pena parafrasear Jesus "programaes, atividades, departamentos, cargos que no do frutos precisam ser cortados..." Segundo, precisam ser criadas estratgias para comear um ENVOLVIMENTO com estas pessoas. Elas precisam ser em primeiro lugar ACOMPANHADAS. Gostaramos a seguir dar algumas sugestes como iniciar o acompanhamento: RECEPO: Sempre devem existir pessoas que identifiquem os visitantes que chegam pela primeira vez. Uma equipe de recepo bem treinada, precisa existir. O treinamento deve ser orientado em todos os aspectos: cumprimentos, apresentao da igreja ou pessoal. Fichas para anotar os nomes, telefones e se houve ou no deciso por Cristo. Oferecer uma Bblia e hinrio para que participe do culto. As igrejas esquecem muitas vezes de comprar vrias bblias e hinrios para emprestar aos visitante. As vezes o visitante fica somente "olhando" tornando-se um " estranho no ninho". Os dirigentes do culto devem prestar ateno aos hinos, salmos, leituras, etc, pois os termos do "evangeliqus" incompreensvel para os visitantes. Estes termos precisam ser "interpretados" Dizer que "Jesus o Leo da tribo de Jud" uma verdade bblica, porm o que est comunicando aos visitantes. Ou ainda cantar " Se da vida as vagas procelosas so..."(!!?) ser que isto inteligvel. No quero afirmar que cantar isto errado mas o que precisamos explicar o que cantamos quando necessrio. Isto vale para as nossas pregaes cheias de termos teolgicos incompreensveis at muitas vezes para os prprios membros da igreja. Creio que se colocamos em prtica algo disto poderemos no somente dizer, mas provar que o " visitante importante" e o consideramos nos nossos cultos. Antes de terminar esta parte do artigo deixeime informar porque perdemos os nossos visitantes: por falecimento(1%); por mudana de endereo(5%); por amizades com outras pessoas ou religies(5%); por vantagens em outras igrejas ou organizaes (prximo ou facilidade de acesso, nvel socio-economico, etc) (10%); e, por falta de ateno e indiferena das pessoas da igreja(79%)

Sei que no fcil mudar atitudes arraigada na vida da igreja. Porm o esforo compensador. Temos vivido esta experincia nos 15 anos de ministrios. Tanto a nvel como pastor como de visitante. Como pastor precisa-se de um grande esforo para criar uma "disposio de mudana" que no se consegue da noite para o dia. No fcil tirar o membro da igreja da sua cadeira ou banco para ceder o seu lugar, pois ele est ali por mais de 10 anos e o seu lugar "cativo". E como visitante, tenho entrado e sado, nos perodos de frias ou viagens, de vrias igrejas sem nem sequer ser cumprimentado. Isto mau. TENDNCIAS QUE MARCARO O FUTURO 1.Encasulamento. tendncia de ficar em casa e construir ninho confortveis. 2.Formao de cls. inclinao de pertencer grupos afins 3.Revanche do prazer. libertar-se de regras e regulamentos 4. Ancoragem. voltar as razes espirituais. Apreender o que era segura no passado para estar firmemente ancorado no futuro 5.Volta ao passado. Uma vida mais leve. A saudade da infncia despreocupada 6.Consumido vigilante. Fazer presso no mercado, protesto e poltica 7.Egonomia.Criar um ponto de vista pessoal 8. Femininamente. Um marketing mais afetivo e solidrio 9.Homencipao. Quebrar os limites de ser apenas homens de negcios e ter a liberdade de exercer a individualidade 10.Aventura da fantasia. Prazer com segurana. Turismo, lazer, alimentao sadia. 11.Queda de cones. Rejeio dos tradicionais pilares. Rejeio aos monumentos constitudos 12.Pequenas indulgncias. Os luxos acessveis 13. 99 vidas. Assumir vrios papis 14.Sair fora. Opo para uma vida mais simples 15.Viver. Uma vida mais saudvel. Um novo conceito de bem estar 16.S.O.S. Social. Uma nova conscincia social. Desejos de salvar o planeta. Compaixo, tica.