Liderana Empreendedora

Gesto de Pessoas para o Resultado

Talvez a liderana precise vir em uma embalagem diferente. Ela precisa ser digna de crdito... Acima de tudo, trata-se de credibilidade, de coerncia entre aes e palavras.
Anne Mulcahy, Chairm e CEO, Xerox

Mdulo II
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NDICE

A Criatividade e a Inovao Organizacional............................................

Negociao e Gerenciamento de Conflitos...............................................

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Primeiro Imperativo dos Grandes Lderes - O Fator Credibilidade......... Saiba mais Referncias Bibliogrficas...................................................

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Anexos.......................................................................................................

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A Criatividade e a Inovao Organizacional

Criatividade consiste em 98% de transpirao e 2% de inspirao (Thomas Edison)

O que os profissionais tm buscado no ambiente do trabalho, segundo pesquisa realizada pela Franklin Covey:

Quero tomar decises que afetem meu trabalho e meu grupo de trabalho. Quero sentir que o que eu fao realmente importante. Quero contribuir com ideias inovadoras. Quero ter os recursos e habilidades de que preciso para fazer o meu trabalho, ajudando a Organizao a crescer. Quero dar resultados positivos, sabendo onde estou e para onde devo ir.

O fenmeno criativo aparece frequentemente vinculado soluo de problemas, de impasses, de desafios, de crises. observado que, para que a criao ocorra, a pessoa criativa deve ser inicialmente perturbada e frustrada por um problema ou situao que no pode manobrar. Peter Senge prope que a energia que origina o ato criativo provm de uma tenso, resultante de um diferencial entre a realidade e uma situao desejada. A proposta que o potencial criativo seja percebido como algo a mais do que um recurso para a soluo de problemas. A criatividade extrapola esses limites, representando uma fonte estratgica de renovao e transformao organizacional. Tal potencial pode ser entendido, dentro da esfera organizacional como: identificao de problemas; transformao de ameaas em oportunidades; produtividade superior para alavancagem; aproveitamento do potencial de novas tecnologias e percepo das relaes.
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Para gerenciar o fenmeno da criatividade nas organizaes se faz necessrio desenvolver uma compreenso desse fenmeno. Tradicionalmente, o estudo da matria tem se centrado no nvel do indivduo. Em dias atuais, estudos propem uma viso sistmica do assunto, no qual a pessoa parte de um sistema de mtuas influncias e informaes. Entende-se por criatividade, o processo por meio do qual as ideias so geradas, desenvolvidas e transformadas em valor. Nesse sentido, o conceito de criatividade engloba o de inovao, que consiste em processo de introduo de novidades. O ato criativo tem como pontos centrais as dimenses relevncia e originalidade, isto , tal ato deve ser apropriado a uma dada situao e representar algo mais que o prximo passo lgico. Para compreender como se d a produo de ideias originais e relevantes, precisamos adentrar nas dinmicas do pensamento, a saber: pensamento divergente e pensamento convergente. O pensamento divergente est voltado para a busca de novos contextos, novas opes e significados (buscar mais de uma resposta certa, questionar pressupostos; adotar diferentes perspectivas e / ou realizar novas conexes). O pensamento convergente, por sua vez, analtico. Procura a melhor soluo, examina prs e contras, julga e critica as respostas. O pensamento divergente deve vir sempre em primeiro lugar quando se busca resolver um problema, devendo ser seguido pelo pensamento convergente.

Fases do processo criativo

O ato da criao identifica quatro estgios primrios:preparao, incubao, iluminao e verificao. No estgio de preparao, o indivduo conscientemente explora o problema; no estgio de incubao ocorre uma interrupo de trabalho consciente e a energia inconsciente passa a ser utilizada. A iluminao ocorre quando uma soluo encontrada, sendo ento testada no estgio de verificao. Seguem alguns atributos associados personalidade de indivduos criativos: Intenso envolvimento no trabalho realizado: reflete uma busca apaixonada pelo conhecimento, pelo aprimoramento de um produto ou processo, sendo comumente acompanhado de fortes sentimentos de prazer e satisfao na realizao de trabalho. Coragem para correr risco: capacidade para lidar com a ambiguidade, desafiar regras muitas vezes no declaradas.

Flexibilidade pessoal, abertura experincia e tolerncia s diversidades: permite que o indivduo reformule julgamentos e est ligado ao interesse de experimentar e tentar novos mtodos, novas solues e respostas para os problemas. Autoestima e autoconceito retratam dois componentes: o sentimento de competncia pessoal e o sentimento de valor pessoal. As pessoas criativas ouvem seus sinais interiores e confiam neles mais do que a mdia. Pessoas com baixa auto-estima tendem a desconsiderar o que a mente produz. O autoconceito diz respeito imagem subjetiva que cada pessoa tem de si mesma. determinante daquilo que o indivduo acredita que pode alcanar; o que efetivamente faz e, de como interpreta as suas experincias. Nesse sentido, Henry Ford afirma que Voc est sempre certo, quer pense que pode, quer pense que no pode. Persistncia: a passagem por frustraes faz parte do processo criativo. Veja o exemplo de Thomas Edison, que experimentou mais de 10 mil substncias antes de encontrar o filamento adequado para a lmpada eltrica. Por fim, vale ressaltar que a busca pelo desenvolvimento da criatividade exige novas atitudes, uma procura contnua por novas formas de perceber e atuar na realidade. Inclui, no somente, a soluo de problemas existentes, mas tambm, a prpria identificao de novos problemas, de novas oportunidades.

PENSAMENTO GRUPAL
Adaptar-se coisa que tem pelo menos duas finalidades prticas. Primeiro, a vida em sociedade requer cooperao entre os seus membros. Sem isso, o trnsito ficaria engarrafado, as metas da empresa no seriam atingidas e o tecido social se desintegraria. Em segundo lugar, o que a gente faz quando sente que est sem rumo? Olha para os outros em busca da forma correta de agir e do conhecimento necessrio para se safar. Novas ideias, no entanto, no nascem num ambiente conformista. Sempre que h uma reunio de pessoas, existe o perigo do pensamento grupal. Esse fenmeno consiste em que os membros do grupo se interessam mais em manter a aprovao dos outros do que tentar propor solues criativas para os problemas em pauta. A presso do grupo pode inibir a originalidade e as novas ideias. Quando todo mundo pensa de jeito parecido, ningum est se dando o trabalho de pensar muito. Segundo Howard Gardner, o indivduo criativo aquele que consegue reter caractersticas da infncia, como a habilidade de ignorar convenes, de seguir uma pista at onde ela levar, de fazer perguntas sobre temas que os adultos em geral j no mais questionam, de ir diretamente essncia de uma questo.

CRIANA DIZ CADA UMA... (frases extradas de Dicionrio de Humor

Infantil de Pedro Bloch) Astronauta: Mame quer que eu seje advogado como ela. Eu s quero ser astronauta como eu. Besteira: uma bobagem que, quando d certo, j no besteira. Brinquedo: Adulto sempre pensa que brinquedo para deixar inteiro. Coragem: quando a gente tem muito medo e faz uma cara que nem parece. Dever: No vou fazer. A professora s deu lio de casa, e eu moro em apartamento. Inteligncia: Eu sou inteligente porque sei que sou inteligente. Nenhum menino bobo sabe que bobo. Lgica: Adulto uma pessoa que no pensa. Mame me comprou capa, chapu, guarda-chuva e galocha e, agora, no me deixa sair por que est chovendo. Pode? Picasso: Ele pintava todo mundo torto porque queria. Sabia pintar direito. Mas, se eu pintar torto, minha professora me bota de castigo. Plula: uma coisa que a mame toma para no ter filhos. S no sei o que ela faz para ter. Presente: uma coisa que pai acha caro e av acha barato. Otimista: Eu sou otimista, sim. Nunca penso nos oito gols que deixei entrar, mas nos cinco que eu no deixei.

FERRAMENTA DE ESTRATGIA

Brainstorming autoria Alex Osborn

Tcnicas que despertam a Criatividade Brainstorm (Brain = Crebro. Storming = Tempestade).
Ao abrirmos caminho em nosso campo psquico para o pensamento criativo estaremos nos defrontando com problemas de forma mais natural e firme na certeza de que de alguma maneira poderemos resolv-lo. Para tal importante termos certos instrumentos estruturados que nos incitem prtica da criatividade e nos ajudam no processo de soluo de problemas. Devemos identific-los, defini-los e formul-los, para ento partirmos para a soluo, buscando o maior nmero de alternativas para elas. Brainstorming uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivduo, colocando-a a servio de seus objetivos. De autoria de Alex Osborn, foi, e , por este e seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos, quando h necessidade de respostas rpidas. uma tcnica de criatividade geral, que pode ser usada para identificao de riscos e relacionada com as causas ou soluo de problemas ( consequncias, solues alternativas, anlise de impacto e avaliao), ou ainda, em inovaes. Sua meta obter uma lista abrangente de opinies que podem ser abordadas mais tarde no processo de anlise. Sob a liderana de um faciltiador, as pessoas geram ideias sobre o assunto em pauta, todos so encorajados a contribuir e todas as ideias tm valor. Princpios e Regras Consiste em estimular e coletar ideias dos participantes, um por vez e continuamente, sem nenhuma preocupao crtica, at que se esgotem as possibilidades.
Princpio 1) Deixar de lado o esprito de crtica: a maioria das ms ideias so

inicialmente boas ideias. Atrasando ou adiando o julgamento, dada a hiptese de se gerarem muitas ideias antes de se decidir por uma.

Frases Assassinas
X No vai dar certo! X Esta ideia ridcula! X No assim que costumamos agir! X Seria uma mudana muito radical.

X No estamos prontos para isso. X Iria custar muito caro! X Vamos voltar realidade! X Voc est louco! X No bem assim! Esse cara est exagerando. Permitir toda e qualquer entrada de ideias na mente, por mais improvveis que paream; Admitir que uma maior quantidade de ideias devem ser encorajadas sem utilizao de crticas.

Princpio 2) Criatividade em quantidade e qualidade: quanto mais ideias forem

geradas, ser mais provvel encontrar uma boa ideia. A tcnica de brainstorming tira vantagem de associaes que se desenvolvem quando se consideram muitas ideias. Por vezes, no conseguimos pensar num problema enquanto no houver algumas respostas. Brainstorming nos d a hiptese de pr as ideais que passam pela cabea no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas. Regra para a gerao de ideias: Crticas so rejeitadas Regra para a gerao de ideais: Quantidade necessria Regra para a gerao de ideias: Combinao e aperfeioamento so necessrios

Isso significa que, quando tentamos gerar solues / alternativas para um problema, dizemos a ns mesmos que de incio, devemos deixar que toda e qualquer ideia venha nossa mente, sem tentarmos avali-la, a no ser mais tarde. Ideias separadas podem ser decompostas e recombinadas vontade, podendo formular diversas alternativas. Seguido da gerao do maior nmero possvel de solues, passamos fase de tomada de deciso, na qual selecionamos a melhor estratgia (ou estratgias). Isto requer uma predio quanto s provveis consequncias de cada curso de ao que for proposto. Depois pensamos na eficcia da ao em comparao com a dificuldade prevista.

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Brainstorm
Luz Verde Fase da originalidade (mnimo de 15 minutos de durao por
assunto)

Sem censura suspenda julgamentos e avaliaes Quantidade de ideias quanto mais ideias melhor Especialistas de reas diferentes Pegue carona nas ideias dos outros De cinco a quinze participantes Tudo por escrito Crie um ambiente de humor e livre de punies. Luz Vermelha Fase da Relevncia

Seleo / Avaliao

PPC

A tcnica PPC fornece uma estrutura para avaliar ideias, permitindo desenvolvlas e estimulando quem props a ideias. Essencialmente, funciona da seguinte forma: quando algum prope uma ideia, freie o impulso natural de destru-la; invista um tempo buscando os aspectos positivos (Pluses) e potenciais (Potencials), depois aborde os aspectos negativos, demonstrando as preocupaes (Concerns), sempre em forma de pergunta. Os pontos positivos e potenciais da ideia devem ser aproveitados, devendo ser buscadas formas de superar os aspectos negativos, as preocupaes. (adaptado de Leading on the creative edge, de Roger Firestien).

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FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

5 PORQUS
O 5 Porqus uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta muito usada na rea de qualidade, mas na prtica se aplica em qualquer rea e inclusive pode ser muito til em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota) e foi usada no Sistema de Toyota de Produo durante a evoluo de suas metodologias de manufatura. O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5 iteraes perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicao mais fcil com um exemplo: Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria. Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto atrasando. Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do que a realidade. Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu treinamento no software mais atual. Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamaes dos clientes a falta de treinamento do engenheiro em softwares de produo mais atuais. Se o responsvel somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e no resolveria realmente o problema. Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que voc chegue a real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais e se descobriria que o engenheiro no foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante que esta ferramenta sirva para exercitar as ideias.

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Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas no substitui uma anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas ferramenta, que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas com participao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.

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NEGOCIAO e GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Antes dizamos: a confiana boa, mas o controle melhor; hoje dizemos: o controle bom, mas a confiana melhor (Diener, industrial alemo)

O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos ou informaes desencontradas. Kurt Lewin define o conflito no indivduo como "a convergncia de foras de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atrao por duas valncias positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma pea e a um filme exibidos no mesmo horrio e em locais diferentes); ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou ter o estado de sade agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direo (desejo de pedir aumento e medo de ser demitido por isso)". Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo trs modelos, um dos quais o conflito. Esse modelo supe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes foras antagnicas, "que podem ser exteriores ao indivduo (conflito entre indivduo e sociedade) ou intrapsquicas (foras conflitantes do interior do indivduo que se do, por exemplo, entre os impulsos de separao, individuao e autonomia e os impulsos de integrao, comunho e submisso)". O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos e, em certos casos e circunstncias ser um fator motivacional da atividade criadora. A negociao se inclui entre aqueles fenmenos que so um privilgio da raa humana. O homem, por suas faculdades, o nico capaz de negociar. Dependendo de sua fora ou poder, qualquer animal ataca ou foge, posto diante de uma situao de confronto. O homem, por suas, caractersticas, pode negociar uma soluo. Isto o faz diferente dos demais. E isto o coloca em uma situao de real vantagem.

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Abrir mo dessa faculdade significa equiparar-se a seres de categoria inferior. Pratic-la, significa usar de uma prerrogativa de sabedoria, influncia, poder e com um bom campo de ao, por princpio, ilimitado. O processo negocial revela uma gama de atitudes e comportamentos para os quais o homem, embora nem sempre tenha estado alerta, est suficientemente equipado com instrumentos. necessrio que consiga permanecer atento s necessidades que o processo exige e, mantenha posturas compatveis com o nvel de realidade, transparncia e ttica identificadoras de um verdadeiro negociador. O nosso propsito o de levar a reflexo dos recursos que se colocam a disposio do negociador, bem como a adequabilidade de sua adoo. No h frmulas mgicas. Mas faa uso de conceitos fundamentados e consagrados, consolidados por prticas efetivas, nos campos pessoal e profissional. A comunicao que parte da liderana e que tem uma caracterstica formal, conhecida como linguagem de gesto. Essa linguagem reconhecida por envolver objetivos a serem atingidos ou resultados a serem alcanados. Para que o receptor (no caso o liderado) ou qualquer outro interlocutor que ouve o lder sinta-se motivado para empreender esforo e atender o que foi comunicado, necessrio que a linguagem do locutor se transforme em linguagem de estimulao. Quando um lder organizacional diretor, gerente, supervisor e lder - se dirige a um liderado, uma das trs possibilidades a seguir ocorre: quando o lder fala em atingir um objetivo, quem ouve quer entender que, para isso haver reconhecimento pelo esforo. Se o lder fala em alcanar resultados, quem ouve quer entender que haver oportunidade de ganhos ou benefcios pela dedicao. E quando o lder fala em obter lucros, quem ouve quer entender que haver participao nos lucros. Portanto quando o lder se propuser a comunicar algo a algum e deseja que sua comunicao resulte em esforo, cooperao e comprometimento, deve levar em conta que sua mensagem dever conter uma espcie de retorno para o receptor. Sem isso, a mensagem correr o risco de cair no vazio. SOBRE NEGOCIAO E CONFLITO 1. A negociao colaborativa de sucesso est em encontrar aquilo que o outro lado realmente quer e mostrar-lhe um modo de consegu-lo, ao mesmo tempo em que voc tambm consegue o que quer. 2. Aps o recebimento de um sinal positivo, as negociaes avanam para a fase da proposta. Neste momento, os lados fazem propostas ou ofertas experimentais, para abordar suas necessidades e preocupaes. 3. Ao esclarecer as prioridades de ambos os lados, as propostas e contrapropostas levam os negociadores a uma posio mais prxima do
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acordo. Em meio a proposta quase sempre surgem solues para problemas aparentemente insolveis. 4. Mantenha suas propostas breves. As longas explicaes podem revelar coisas demais sobre suas prioridades e reais interesses. Alguns cuidados: Nunca interrompa uma proposta, pois antagoniza as ideias do interlocutor. No rejeite instantaneamente uma proposta e, acima de tudo evite expresses como Eu discordo; oua com ateno e trate-as com respeito. No revide imediatamente com a sua proposta; procure questionar a proposta apresentada com perguntas especficas. Resuma o que ouviu, pois os resumos no apenas lembram as pessoas do que foi dito, mas tambm mostram que voc est ouvindo ativamente e mantm a negociao dentro dos trilhos. 5. Permitir que as pessoas escolham entre diversas opes, pode dar a voc a possibilidade de perceber aquilo que elas consideram valioso. 6. Consenso encontrar uma proposta bastante aceitvel, de modo que todos os membros da equipe possam apoi-la. Consenso no uma votao unnime. 7. Consenso no voto majoritrio, pois apenas a maioria obtm algo que a satisfaz e, as pessoas em minoria podem obter algo que absolutamente no querem. 8. Consenso exige tempo, participao ativa de todos os envolvidos, capacidade de ouvir, capacidade de facilitar discusses e pensamento criativo e a mente aberta. 9. Lembre-se de que quando as pessoas no se encontram no plano emocional, dificilmente se entendem de forma racional. Interlocutores ressentidos no conseguem ser produtivos. 10. O conflito onipresente existe em todo lugar. 11. Funes e Benefcios do Conflito O conflito torna os membros da empresa mais conscientes e aptos a lidar com problemas; o conflito promete mudana e adaptao organizacional; fortalece relaes e eleva o moral; promove a conscincia de si mesmo e dos outros, aumenta o desenvolvimento pessoal; torna as pessoas mais precisas e realistas em suas auto-avaliaes; o conflito pode ser estimulante e divertido. Uma nova tica sobre a Administrao de Conflitos A necessidade de que chefes se transformem em lderes e facilitadores Um novo paradigma se instaura nas organizaes: o paradigma da pessoa completa. A autonomia e os desejos pessoais dos funcionrios impulsionam a necessidade de lderes facilitadores que assegurem que as coisas certas ocorram. Um estmulo
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para a gesto facilitadora que ela elimina a tendncia reativa de lderes que se colocam na defensiva, uma postura tipicamente instituda a partir das estruturas de controle hierrquico do comeo e meados do sculo XX. Uma abordagem contempornea apregoa que um lder deve ser o facilitador do sucesso dos seus companheiros de trabalho. Lderes valorizam valores : inspirar, canalizar esforos e manter unidas as equipes profissionais. A liderana, na essncia, algo muito mais complexo do que o gerenciamento tradicional baseado em comando e controle. TESTE DE REALIDADE VOC TEM FEITO ALGO QUE VALHA A PENA ULTIMAMENTE

Revista Worthwhile Desempenhando seu trabalho com propsito, paixo e lucros!

A revista Worthwhile, foi criada por Anita Sharpe e Kevin Salwen, veteranos do THe Wall Stret Journal, com quatro dcadas de experincia no jornalismo financeiro e vencedores do prmio Pulitzer. A misso editorial da Worthwhile colocar propsito e paixo no mesmo patamar do lucro. A Worthwhile fornece um roteiro para o sucesso nos negcios que seja mais realizador do ponto de vista pessoal e mais responsvel no plano social. Vivemos conforme o lema que diz que impossvel ter uma vida plena de sentido sem um trabalho que faa sentido.
O que voc valoriza? Ou, talvez mais importante, aonde seus valores esto levando voc? Fonte: revista eletrnica Worthwhile http://www.eorthwhilemag.com

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Os caminhos que levam competitividade e sustentabilidade

Peter Senge afirma que as atitudes diante de um objetivo permitem constatar um conjunto de situaes a serem observadas: Nveis de Engajamento Quando as pessoas so tratadas como pessoas completas, oferecem, voluntariamente, seus maiores esforos e energia. Quando as pessoas so tratadas como coisas, deixam de se comprometer.

ENGAJAMENTO PARTICIPAO ESCOLHAS OBEDINCIA GENUNA

OBEDINCIA FORMAL OBEDINCIA RELUTANTE DESOBEDINCIA

Desobedincia: no v benefcios no objetivo e recusa-se a fazer o que lhe compete. Obedincia relutante: no enxerga os benefcios do objetivo, mas tambm no quer perder o emprego; faz o que lhe compete porque obrigado, mas no esconde a sua falta de interesse. Obedincia formal: de maneira geral, enxerga os benefcios do objetivo; faz o que lhe compete, porm nada alm. Obedincia genuna: enxerga os benefcios do objetivo; faz o que lhe compete, segue o regulamento a risca. Participao: a pessoa quer; far tudo o que for necessrio dentro do esprito da lei ou regras. Engajamento: a pessoa quer, far com que se realize; cria leis ou estruturas necessrias.

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O conflito entre aquilo que concebido na teoria e o que observado na prtica gera confuso, falta de comprometimento e absentesmo psicolgico entre os funcionrios. Reflita: a motivao est presente no seu ambiente de trabalho? As pessoas se motivam por fazer um trabalho bem feito ou o trabalho uma mera obrigao? O conflito (estresse) no ambiente de trabalho o processo pelo qual as pessoas percebem e interpretam seu ambiente de trabalho em relao a sua prpria capacidade de lidar com ele. O que as pessoas precisam so ideias, projetos e valores que sirvam de inspirao e motivao para levantar da cama e ir trabalhar toda manh. Passos eficazes para a Negociao e Administrao de Conflitos 1- POCH Planejamento, Organizao e Checagem Defina os objetivos (expectativas de desempenho) Resuma as informaes existentes O que eu tenho X O que eu quero X O que ele quer (possveis objees) Prepara-se ... Prepara-se ... Prepara-se Aprenda em cada contato 2- Abordagem A. Abertura Sintonia com o funcionrio Credibilidade primeira vista Flexibilidade / Escuta Inteligente B. Sondagem Questionar (perguntas abertas e fechadas) Comparar informaes com o POCH 3. Exposio Apresentao (ideias, meta, desempenho, etc...) Transformar as caractersticas da apresentao em benefcios (ganha X ganha) Utilizar ferramentas de relacionamento e comunicao para facilitar a aceitao Quantificar as informaes (dados, nmeros, datas, etc...)

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3.a Objees Aprenda a lidar com objees. Seja brando com as pessoas, duro com o problema. Resoluo conjunta de problemas. Princpios: 1) Passe para o lado dele. 2) Focalize os interesses. Crie opes visando ganhos mtuos. 3) Use critrios objetivos. 4) Busque o melhor acordo possvel = relacionamento fortalecido. 4. Fechamento a) Observar sinais de aceitao. b) Resumo Geral: perguntas fechadas com parafraseado (foco principal). 5. CMD Controle, Manuteno e Desenvolvimento do Cliente Definir tempo de acompanhamento. Encontro de devolutiva (pontos positivos (manuteno) e de melhoria (desenvolvimento). Maximize o potencial de seus funcionrios. Mritos sero de ambos.

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O Fator Credibilidade

No sculo XX, os ativos mais valiosos de uma empresa eram seus equipamentos de produo. No sculo XXI, os ativos mais valiosos de uma instituio, seja ela comercial ou no, so o conhecimento e a produtividade de seus funcionrios. (Peter Drucker Desafios Gerenciais para o sculo XXI)

Existe um visvel gap entre os nveis de credibilidade que esperamos e os nveis que efetivamente temos. Um nmero significativo de liderados, ao ser questionado, sobre qual atributos ou qualidades esperavam dos lderes que estariam dispostos a seguir, respondeu, segundo as pesquisas de Kouzes e Posner, que o primeiro atributo a credibilidade (os lderes devem ser autnticos e dignos de confiana e tem que ter convices). A viso de futuro aparece como qualidade preemente para 75%, inspirador para 68%, e competente para 63%. A credibilidade absolutamente essencial para a liderana. No Brasil, uma pesquisa efetuada por Hermano Roberto Thiry-Cherques descobriu um pouco mais sobre valores ticos nas empresas. Em seu trabalho, ele afirma que as questes da verdade (e da mentira) das relaes com o empregador e da fronteira moral (afinal o que certo e o que errado?) foram as que apareceram com maior frequncia nas entrevistas preparatrias, que auxiliaram na montagem do questionrio. Surpreendentemente existe uma averso a mentira. Sob a tica da liderana o tempo quem dir quem efetivamente liderou. A credibilidade est no olho do liderado. Para aqueles profissionais, que de alguma maneira tentaram mobilizar as pessoas para atingir objetivos, Barker diz que as vises nunca se expressam em nmeros. A liderana precisa alimentar uma viso e transform-la em algo vivo que seja desenvolvida dentro das pessoas e contar com o seu apoio legtimo. Para os lderes que pensam que uma viso pessimista ou obscura pode mobilizar pessoas, ele ensina que uma viso para ser bem sucedida, deve ser compreensvel e detalhada. Generalidades no funcionam. E mais, as vises devem ser positivas e inspiradoras. Thomaz Watson Jr., que ajudou a construir aquela IBM que se destacava no mundo dos negcios at meados de 80 afirmava que as organizaes, para sobreviver e alcanar o sucesso, devem ter um slido conjunto de princpios sobre

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o qual fundamentem todos os seus planos e aes. Ao analisar as empresas em Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras destacam que a IBM comeou a perder seu carter de empresa visionria no fim da dcada de 80 em parte porque se descuidou da advertncia incisiva de Watson.

Inspire Confiana: Viso Geral Lder Comum: Obtenho resultados porque sou o chefe (autoridade formal). Grande Lder: Obtenho resultados graas minha influncia pessoal e credibilidade (autoridade moral). Voc est obtendo ganhos ou perdas? CONFIANA INEXISTENTE: Ambiente extremamente desajustado, cultura nociva e extremamente crtica, ocorrncia de sabotagem, aes judiciais e comportamento agressivo. BAIXSSIMO NVEL DE CONFIANA: Ambiente de trabalho muito pouco saudvel, partes adversrias e aliadas bem definidas, clima poltico voltil, alta rotatividade de clientes, problemas trabalhistas, tempo desperdiado defendendo pontos de vista e decises. BAIXO NVEL DE CONFIANA: Tenso latente, objetivos escusos, funcionrios divididos, excessivo turnover de funcionrios, alta rotatividade de clientes, e muitos profissionais insatisfeitos. PROBLEMAS DE CONFIANA: Regras e procedimentos burocrticos, hierarquia desnecessria, processo decisrio lento, sistemas e estruturas no alinhadas. CONFIANA NO UM PROBLEMA: Ambiente de trabalho saudvel, comunicao suficiente, sistemas e estruturas alinhados. CONFIANA UM ATIVO VISVEL: Todas as energias esto focadas na realizao do trabalho, as equipes trabalham com sinergia e h bom relacionamento entre todos os principais envolvidos. NVEL DE CONFIANA SUPERIOR: Altos nveis de sinergia, fcil comunicao, relacionamento transparente entre todos os envolvidos.

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Os Quatro Cernes da Credibilidade

Extrado do livro The Speed of Trust, de Stephen M.R. Covey

Imagine-se em um tribunal. Voc foi chamado para testemunhar como perito; o advogado de acusao tenta convencer o jri de que voc uma testemunha digna de crdito. O que ele tentar provar? Primeiro, que voc uma pessoa ntegra justo, coerente; tem reputao de ser honesto, e no mentiria. Segundo, que voc tem boa inteno no est tentando enganar ou proteger ningum e no possui nenhum motivo ou propsito escuso que venha a influenciar seu testemunho. Terceiro, que suas qualificaes so excelentes, e que voc , sem dvida, perito, conhecedor, habilidoso e capaz na rea em que foi chamado para testemunhar. Quarto, que voc tem um bom histrico de realizaes, sua capacidade j foi efetivamente demonstrada em situaes passadas; que voc produz resultados e que h bons motivos para acreditar que o mesmo ocorrer agora. Neste momento, o advogado de defesa fica de p. Ele vai tentar convencer o jri de que voc no digno de crdito. O que ele tentar provar? Exatamente o oposto do que tentou o outro advogado. Talvez que voc no uma pessoa ntegra que desonesto ou que mentiu no passado; que voc excntrico ou possui alguma falha de carter que possa desacreditar seu testemunho. Ou que voc tem um propsito ou motivo escuso para moldar seu testemunho em favor da acusao. Ou que suas qualificaes so insuficientes e que voc no est capacitado para testemunhar em sua suposta rea de especialidade. Ou que existem falhas em seu histrico ou que este incompleto voc no produziu bons resultados ou no demonstrou sua habilidade de julgar os fatos com preciso. Como asseguram meus amigos advogados, tudo se resume basicamente a quatro coisas: sua integridade, sua inteno, suas capacidades e seus resultados. Sua credibilidade como perito, pessoa, lder, famlia, organizao depende desses quatro fatores. E essa credibilidade seria vital para o caso, principalmente se inexistirem evidncias fsicas irrefutveis, o que implicaria em o veredicto depender basicamente da credibilidade das testemunhas. Em casos assim, a credibilidade das testemunhas que est, de fato, sendo julgada. Recentemente, houve um caso cuja resoluo dependia mais de testemunhos que de evidncias tangveis, em que o advogado de defesa solicitou ao juiz uma audincia prejulgamento para determinar se a testemunha do querelante era
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crvel o bastante para dar um depoimento confivel. Como dizia uma manchete do jornal USA Today durante o julgamento da Enron: Veredicto pode depender unicamente da credibilidade de (Skilling) no banco de testemunhas. Aps a condenao, a nova manchete dizia: Jurados: ex-executivos da Enron no so confiveis. No tribunal da vida, muito pode depender de sua credibilidade ou da ausncia dela. Por exemplo, em 2005, durante a investigao governamental de uma transao da seguradora AIG com a General Re (pertencente Berkshire Hathaway, subsidiria de uma empresa de Warren Buffet), a reputao da Warren Buffet em termos de tica e credibilidade deu-lhe, claramente, a vantagem da confiana mesmo antes de os detalhes das irregularidades da transao serem conhecidos. Um professor de tica da Wharton Business School disse: Considerando seu histrico, estou inclinado a acreditar em sua inocncia. Outro CEO disse: Aqui est uma pessoa rica e visvel o bastante para ter sua vida transparente para todos. Ele no tem apenas uma reputao, mas um histrico de realizaes. Obviamente, Buffet foi inocentado de todas as acusaes e, graas sua inquestionvel credibilidade, sequer teve a reputao maculada pelo fato de seu nome ter sido envolvido no episdio. Jamais algum se recusou a negociar comigo por falta de confiana. Jon Huntsman, Chairman da Huntsman Corporation Sendo Crvel perante Si e perante Terceiros A Primeira Onda de Confiana Autoconfiana refere-se credibilidade. Tratase de desenvolver sua integridade, inteno, capacidades e resultados para tornlo crvel, perante si e perante terceiros. E tudo se resume a duas perguntas simples: 1) Confio em mim mesmo? e 2) Sou uma pessoa em quem as pessoas podem confiar? No que diz respeito a confiar em si mesmo, isso geralmente comea com pequenas coisas. Lembro-me de uma poca extremamente atarefada em minha vida na qual por cerca de cinco meses trabalhei todos os dias at as 2 ou 3 da madrugada para finalizar um projeto. Eu acordava com o despertador de manh que programara para tocar bem cedo, a fim de exercitar-me, apenas para estender o brao, deslig-lo e voltar a dormir. Visto que estava dormindo to pouco nessa poca, justificava minha ao dizendo a mim mesmo que precisava mais de descanso que de exerccios. Aps agir assim por um tempo, comecei a pensar: Por que estou programando o despertador para tocar to cedo? Sei que no vou levantar-me para fazer exerccios quando ele tocar. Por que estou me dando ao trabalho de fazer isso? Esse comportamento recorrente no apenas diminura minha autoconfiana, mas transformara-se em uma profecia autorrealizvel. Ao programar o alarme, no
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acreditava que iria levantar-me; em vez disso, acreditava que racionalizaria por que no deveria faz-lo. Ligar o alarme tornara-se uma piada. Finalmente, decidi mudar minha abordagem. Decidi que em vez de usar o som do alarme todas as manhs como ponto de deciso, tomaria minha deciso na vspera e ligaria o alarme apenas quando estivesse realmente disposto a levantar-me. Da em diante, se programasse o alarme para tocar mais cedo, eu me levantaria e cumpriria meu compromisso de exercitar-me, no importando as poucas horas de sono que dormira. Contudo, algumas vezes eu o colocava para tocar mais tarde porque realmente sentia que precisava dormir. Independentemente de qual fosse minha deciso no momento de programar o alarme, queria estabelecer claramente meu compromisso e agir com integridade. Do contrrio, continuaria a perder confiana em minha habilidade de fazer o que me comprometera a fazer. Embora esse exemplo possa parecer um tanto trivial, foi bastante significativo para mim no que diz respeito a desenvolver autoconfiana. Pesquisas mostram que muitos de ns no cumprem suas metas ou no honram as promessas e compromissos que assumem em relao a si mesmos. Por exemplo, embora mais da metade dos americanos tome resolues de ano novo, pesquisas mostram que apenas 8% efetivamente as cumprem. O que acontece quando fazemos isso frequentemente? Qual o resultado lquido de deixar de honrar os compromissos que assumimos conosco mesmos? Isso acaba com nossa autoconfiana. No apenas perdemos a confiana em nossa habilidade de fazer e manter promessas; deixamos de projetar a fora de carter pessoal que inspira confiana. Podemos tentar obter fora tomando-a emprestado de nossa posio ou nossas amizades. Mas ela no real. No nossa... e as pessoas sabem disso. E quer percebamos quer no, isso impacta nossos resultados. Embora saibamos disto intuitivamente, pesquisas tambm confirmam que a autoconfiana de uma pessoa afeta seu desempenho. Esse o motivo pelo qual Jack Welch, da GE, foi sempre to convicto de que desenvolver a autoconfiana das pessoas uma grande parte do trabalho de liderana. A falta de autoconfiana tambm prejudica nossa habilidade de confiar nas pessoas. Nas palavras do Cardeal de Retz: Um homem que no confia em si jamais consegue confiar verdadeiramente em outra pessoa. A boa notcia em tudo isso que sempre que assumimos compromissos perante ns mesmos e os cumprimos ou que estabelecemos uma meta significativa e a atingimos, tornamo-nos mais crveis. Quanto mais fazemos isso, mais confiana ns temos de que podemos fazer isso, de que faremos isso. E mais acreditamos em ns mesmos.

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A autoconfiana o primeiro segredo do sucesso... a essncia do herosmo. Ralph Waldo Emerson No que diz respeito a ser algum em quem as pessoas podem confiar, gostaria de compartilhar uma experincia vivenciada por meu pai h alguns anos, em uma loja de roupas masculinas no Canad. Ele estava sendo atendido pelo gerente da loja e um funcionrio em treinamento, recm-contratado. Ao considerar a aquisio de um casaco razoavelmente caro, meu pai mencionou que precisaria adicionar, ao custo do mesmo, o valor do imposto de importao que precisaria pagar quando retornasse aos Estados Unidos. No se preocupe com o imposto, disse o gerente da loja, com um sorriso rpido. Simplesmente vista o casaco! O qu?, disse meu pai. Vista o caso!, repetiu o gerente. A voc no precisar pagar o imposto. Mas preciso assinar um formulrio, exclamou meu pai. Preciso declarar o que comprei e estou trazendo para o pas. No declare o casaco; apenas o vista, disse o gerente novamente. No se preocupe com o imposto. Meu pai ficou em silncio por um momento e depois disse: Veja, honestamente,o fato de eu precisar pagar o imposto no me preocupa tanto quanto esse novo vendedor que voc est treinando. Ele est observando voc. Est aprendendo com voc. O que ele pensar quando voc pagar sua comisso? Que confiana ter em voc, como administrador da carreira dele? Voc consegue ver por que os funcionrios no confiam em seus gerentes? Na maioria das vezes, no so as imensas e visveis violaes ticas como as da Enron e da Worldcom que destroem a confiana organizacional. So as pequenas coisas um dia de cada vez, uma ao inapta ou desonesta por vez que gradualmente enfraquecem e corroem a credibilidade. Pequenas coisas contam. Por exemplo, quando algum liga para falar com um gerente e seu assistente diz que ele est em reunio, quando no est. As pequenas coisas que so notadas pelos funcionrios. Frank VanderSloot, presidente e CEO da Melaleuca Que tipo de impacto essas retiradas constantes tm na eficcia da organizao? Na satisfao com o trabalho? Na reteno de funcionrios? No resultado da empresa? Por consequncia, que tipo de tributo a empresa est pagando? E qual o impacto na velocidade com que as coisas so feitas? Por outro lado, o que acontece quando voc d s pessoas algum em quem elas podem confiar? Gostaria de compartilhar a histria de Wally Thimm. Pouco depois da operao para liberar o Kuwait em 1990, a operao Tempestade no Deserto,
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Thimm foi nomeado Comandante de Batalho de uma unidade de cavalaria com 2.000 homens no Forte Hood, Texas por reputao, a pior unidade do Forte. Mas, aps pouco tempo sob seu comando, a unidade progrediu incrivelmente, superando outras unidades e passando a pontuar to alto no ARTEPS (teste de proficincia do Exrcito) que teve seu desempenho louvado pelo Coronel Tommy Franks, Chefe do Estado Maior da Diviso. Quando a unidade de Thimm foi mandada para a Arbia Saudita, antes de sarem para a batalha, ele pediu a seus homens que apontassem, espontaneamente, aqueles em quem confiariam para lider-los em uma situao de vida ou morte. Unanimemente, eles apontaram os oficiais que os haviam ajudado a sair da categoria de pior unidade para a de melhor unidade do Forte Hood. A credibilidade desses oficiais havia sido provada; eles eram, indubitavelmente, merecedores de confiana. Voc no pode evitar uma grande catstrofe, mas pode construir uma organizao preparada para lutar, cujo moral alto, que sabe como se comportar, que confia em si mesma e na qual as pessoas confiam umas nas outras. No treinamento militar, a primeira regra conseguir que os soldados confiem em seus oficiais, pois, sem confiana, eles no lutaro. Peter Drucker Recentemente, uma amiga minha compartilhou um segredo de como a ideia de dar s pessoas algum em quem possam confiar a impactou, no contexto familiar. Ela disse: Anos atrs, quando meus filhos eram pequenos, li um artigo intitulado Seu Filho Pode Confiar em Voc?. O autor apontou que, como pais, muitas vezes dizem No! repetidas vezes a uma criana pequena, em vez de encontrar formas significativas de garantir que ela nos obedea desde a primeira vez. Como resultado, as crianas aprendem que se insistirem o suficiente, geralmente conseguem cansar os pais e acabam conseguindo o que querem. Elas no aprendem a acreditar que os adultos falam srio quando dizem No!. A seguir, o autor sugeriu formas eficazes de agir e de construir confiana. Por exemplo, se voc diz No! a uma criana pequena e ela no o obedece, pegue-a imediatamente e afaste-a do que ela estava fazendo. Essa ideia teve um impacto profundamente positivo na forma como interagi com meus filhos no decorrer dos anos. Ela requer tempo e esforo imediato. Requer muito comprometimento e ao. Mas paga dividendos incrveis. Em vez de desperdiar tempo precisando repetir-se constantemente, voc responde uma vez. Seu filho aprende a acreditar no que voc diz. Voc v exatamente o oposto nas famlias por a. V pais que do instrues aos filhos e deixam de agir quando estes as ignoram. V as crianas agindo livremente porque os pais esto to ocupados com seus prprios projetos ou conversas com outros adultos que simplesmente no prestam ateno. E v as

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consequncias em adolescentes que consistentemente extrapolam os limites e ignoram o que seus pais dizem. Claro, adolescentes tm seus prprios problemas e so altamente influenciados por seus pares. Mas acredito que construir um relacionamento com alto nvel de confiana impacta significativamente a satisfao dos pais e dos adolescentes durante esses anos difceis, alm do carter que essas crianas desenvolvem e o tipo de pais, funcionrios e cidados que eles se tornaro. Estudo realizado por uma importante firma de consultoria mostrou que o segundo comportamento de lderes mais citado foi a construo de credibilidade pessoal. Curiosamente, a Harvard Business School pede s pessoas que escrevem cartas de recomendao para potenciais alunos para fornecerem informaes em trs reas fundamentais. Uma delas a seguinte: A Harvard Business School est comprometida em desenvolver lderes notveis, capazes de inspirar confiana em outras pessoas. Por favor, fale sobre o comportamento do candidato (ex.: respeito para com as pessoas, honestidade, integridade, responsabilidade por seu comportamento pessoal) em sua organizao e na comunidade. [nfase adicional]. A nica forma de construir confiana profissional ou pessoal sendo confivel. Espero estar atendendo a esse critrio. Gerard Arpey, CEO, American Airlines Tenha em mente, credibilidade algo sobre a qual podemos agir. Podemos escolher aumentar a autoconfiana que vem de dentro para fora e que afeta todas as dimenses de nossa vida e da vida de terceiros tambm. Quo crvel voc ? Em nossos programas in-company, geralmente fazemos com os participantes um exerccio individual, como pr-trabalho. Damos a eles fotos de pessoas com as quais trabalham e pedimos que as classifiquem rapidamente em dois montes Tendo a confiar nesta pessoa ou Tendo a no confiar nesta pessoa. Caso algum tenha comeado a trabalhar na organizao muito recentemente, oferecemos uma terceira alternativa: No conheo esta pessoa bem o bastante para saber se confio ou no nela. sempre interessante ver quo rapidamente as pessoas tomam essas decises. Quando v foto, a maioria sente imediatamente uma sensao de confiana ou desconfiana, muito fcil de discernir. Tambm interessante que, na maioria dos casos, as mesmas pessoas tendem a ser confiveis ou no confiveis na opinio de todos. Pense nas pessoas que conhece, uma a uma. Em que monte voc colocaria, imediatamente, suas fotos? Por qu? Agora, a questo mais difcil: Se sua foto
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estivesse no meio de outras fotos e estas fossem dadas a pessoas que voc conhece, em que monte elas colocaria sua foto? E por qu? Como eu disse no incio deste captulo, h quatro fatores que criam credibilidade. Antes de continuarmos, talvez seja interessante preencher o questionrio de autoanlise a seguir. Ele o ajudar a avaliar onde voc acredita estar em cada uma dessas reas. De antemo, aviso que as perguntas so desafiadoras. Requerem reflexo sincera e avaliao profunda. Contudo, incentivo-o a responder o questionrio e a ser totalmente honesto consigo mesmo. Ele ir ajud-lo a entender os elementos bsicos de sua credibilidade pessoal, a avaliar onde voc est falhando e a focar seus esforos onde os resultados sero melhores. O simples ato de responder a essas perguntas honestamente ir ajud-lo a aumentar sua Autoconfiana. Leia cada conjunto de afirmativas, em cada parte do questionrio e circule o nmero que melhor descreve onde voc acredita estar no continuum: 1 significa que voc se identifica em 100% com a afirmao da esquerda; 5 significa que voc se identifica em 100% com a afirmao da direita. 2, 3 ou 4 so posies intermedirias.

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Os Quatro Cernes
Cada parte do questionrio corresponde a um dos quatro Cernes da Credibilidade. So elementos fundamentais, que o tornam confivel, tanto perante si quanto perante os outros. Voc as reconhecer como os mesmos elementos que provariam ou destruram sua credibilidade como perita, em um tribunal. Os dois primeiros cernes tm a ver com carter; os outros dois, com competncia e os quatro so necessrios para a autoconfiana. Cerne 1: Integridade O primeiro Cerne est ligado integridade. nisso que a maioria das pessoas pensa quando reflete sobre confiana. Para muitos, integridade significa, basicamente, honestidade. Embora integridade inclua honestidade, ela muito mais do que isso. Trata-se de inteireza. De mostrar coerncia entre palavras e aes. De ser congruente, por dentro e por fora. ter coragem de agir em conformidade com seus valores e crenas. Curiosamente, as maiores violaes de confiana so violaes de integridade. Cerne 2: Inteno O segundo Cerne est ligado inteno. Tem a ver com nossos motivos, nossos objetivos e, por consequncia, com nosso comportamento. A confiana aumenta quando os motivos so claros e baseados em benefcio mtuo em outras palavras, quando nos preocupamos genuinamente no apenas conosco, como com as pessoas com as quais interagimos ou s quais lideramos ou servimos. Quando suspeitamos que algum tem um objetivo escuso ou no acreditamos que a pessoa esteja agindo em nosso melhor interesse, passamos a suspeitar de tudo o que ela fala ou faz. Cerne 3: Capacidades O terceiro Cerne est ligado s capacidades. So as habilidades que temos e que inspiram confiana nossos talentos, atitudes, percia, conhecimento e estilo. So os meios que utilizamos para produzir resultados. Um mdico de famlia pode ter integridade e seus motivos podem ser bons, mas a menos que ele seja treinado e capacitado para realizar determinada tarefa (cirurgia do crebro, por exemplo), no ter credibilidade para isso. As capacidades tambm se referem nossa habilidade de estabelecer, aumentar, expandir e recuperar confiana. Cerne 4: Resultados O quarto Cerne est ligado aos resultados. Refere-se ao nosso histrico de resultados, nosso desempenho, nossa capacidade de realizao. Quando no realizamos o que as pessoas esperam que realizemos, nossa credibilidade diminui. Por outro lado, quando atingimos os resultados prometidos, adquirimos a reputao de realizadores, de pessoa que faz... e essa reputao nos precede. Capacidades e resultados tm a ver com competncia.

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As caractersticas de um bom lder provavelmente no mudam muito de acordo com a cultura, no sentido que um bom lder precisa ter credibilidade. Isso algo que ele estabelece com base em seu comportamento e histrico de realizaes.
Dr. Victor K. Fung, Chairman do Grupo Li & Fung

Como eu disse cada um desses Cernes vital para a credibilidade no apenas em um tribunal, mas em qualquer situao. Por exemplo, voc pode ter uma pessoa de grande integridade, tima inteno e um histrico de realizaes maravilhoso, mas se ela no tiver as capacidades necessrias para determinado trabalho, voc no confiar nela para fazer esse trabalho. Ou voc pode ter uma pessoa de grande integridade, extremamente capaz e que j produziu excelente resultados, mas, se sentir que ela no est muito interessada em voc ou em seu ganho em determinada negociao, no confiar nela, nessa situao.

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SAIBA MAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Como chegar ao sim Fisher, Roger & Ury - Editora Imago Agregando valor negociao Albrecht, Karl & Steve Editora Makron Books Mentes que criam Gardner, Howard Editora Artes Mdicas A quinta disciplina Peter Senge Editora So Paulo (best seller, 1990) Feitas para durar - Collins, James C. / Porras, I. Jerry Editora Rocco COVEY, Stephen O 8 Hbito Da eficcia a Grandeza Editora Campus COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiana Editora Campus

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