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RAM REVISTA DE ADMINISTRAO MACKENZIE, V. 10, N.

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SO PAULO, SP JUL./AGO. 2009 ISSN 1678-6971

ALINHAMENTO DAS PRIORIDADES COMPETITIVAS ENTRE COMPRADORES E VENDEDORES DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS


COMPETITIVE PRIORITY ALIGNMENT BETWEEN BUYERS AND SELLERS OF MACHINES AND EQUIPAMENTS

ROBERTO GIRO MOORI


Doutor em Engenharia da Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (USP). Professor titular do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM). Rua Tamandar, 272, Liberdade So Paulo SP Brasil CEP 01525-000 E-mail: rgmoori@uol.com.br

ALEXANDRE NABIL GHOBRIL


Doutor em Administrao do Programa de Ps-Graduao e Administrao pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM). Coordenador do Ncleo de Inovao e Tecnologia do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM). Rua Joo Moura, 1.362, Pinheiros So Paulo SP Brasil CEP 05412-003 E-mail: alexandre.ghobril@mackenzie.br

REYNALDO CAVALHEIRO MARCONDES


Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (USP). Professor titular do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM). Rua dos Ingleses, 524, Bela Vista So Paulo SP Brasil CEP 01329-000 E-mail: reynaldo.marcondes@mackenzie.br

Submisso: 14 nov. 2007. Aceitao: 28 set. 2008. Sistema de avaliao: s cegas tripla. UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. Walter Bataglia (Ed.), p. 156-182.

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RESUM O
Este trabalho tem por objetivo verificar o alinhamento das prioridades competitivas entre empresas compradoras e usurias de mquinas e equipamentos para a fabricao de produtos alimentcios e seus fornecedores industriais. Est fundamentado em uma pesquisa exploratria descritiva em que se aplicou um questionrio estruturado junto a gestores das reas relacionadas a compras, vendas e produo das empresas. Foram obtidas 77 respostas de gestores de empresas fabricantes de alimentos e 55 de fabricantes de equipamentos. Os dados, submetidos estatstica descritiva e correlao bivariada no paramtrica, revelaram que: a) no mbito do relacionamento entre compradores e vendedores de mquinas e equipamentos, o fator qualidade foi a prioridade competitiva alinhada entre eles; b) no mbito de empresas usurias de mquinas e equipamentos, houve evidncia de trade-off entre as variveis reduzir estoques e velocidade de entrega rpida. Essas revelaes permitiram concluir que: a) a qualidade um fator de alinhamento externo e interno; b) o trade-off usado como um instrumento para o alinhamento das prioridades competitivas no ambiente interno das empresas compradoras e usurias de mquinas e equipamentos.

PA L A V RAS -CH AVE


Trocas compensatrias; Alinhamento de prioridades competitivas; Prioridades competitivas; Bens de capital mecnico; Mquinas e equipamentos.

A BST RA CT
This aim of this study is to verify the competitive priority alignment between buyers and machine & equipment users for food processing and its equipment suppliers. Based on an exploratory and descriptive research, was applied a structured questionnaire having as subject the purchase, sale and production managers. There were altogether 77 answers obtained from food processing managers and

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55 from equipment manufacturer managers. The obtained data were analyzed according to descriptive statistic and to non-parametric test of bivariate correlation, which revealed that: a) in the scope of relationship between food processing and equipment manufacturer, the quality factor was the competitive priority aligned between them; b) in the scope of buyers and machine & equipment users, there was evidence the trade-off between the variables stock reduction and quickly delivery. The results allowed concluding that: a) the quality is a factor of alignment to internal and external environment; b) the trade-off is used as an instrumental to achieve the competitive priority alignment in the internal environment of the buyer and machine & equipment users for food processing.

KEYWO RD S
Trade-offs; Competitive priority alignment; Competitive priorities; Mechanic capital goods; Machine and equipment.

IN TRO D UO

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A insero do pas em um processo de globalizao da economia tem levado as empresas a buscar inovaes nos processos pelos quais elas dirigem suas operaes. Nesse cenrio, as relaes entre empresas e seus fornecedores mudaram profundamente. Uma dessas mudanas a expanso da influncia e do controle gerencial para alm das fronteiras da empresa, visando facilitar o planejamento e as operaes conjuntas entre clientes e fornecedores. A crena fundamental de que a integrao de processos produtivos reduzir o risco total, melhorando a eficincia geral. Nesse sentido, o alinhamento das prioridades estabelecidas pelos clientes com a capacidade de fornecimento da cadeia de suprimentos de fundamental importncia. Considerar as prioridades estabelecidas pelo cliente no significa consider-lo como o rei, mas como parte integrante de uma equipe que ajudar na definio de processos produtivos comuns e essenciais para obter a vantagem competitiva. Exemplos disso podem ser vistos na Dell, empresa fabricante de computadores localizada no Rio Grande do Sul e em So Paulo, cujo processo produtivo e distribuio do produto se alinham s necessidades do cliente com o fornecedor, ponto importante para a busca e manuteno de sua vantagem competitiva. Outro exemplo a Embraer, empresa brasileira fabricante de aeronaves comerciais, que tem nas necessidades do cliente o ponto de partida para projetos

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de novos modelos de avio. Segundo a revista Exame (2003), na fabricao dos avies da famlia 170 iniciada em 2002, os compartimentos internos da aeronave foram reprojetados para que coubesse uma mala de mo. O reprojeto do compartimento interno tinha como objetivos dar maior agilidade ao processo de desembarque dos passageiros, bem como diminuir o volume de bagagens despachadas e, assim, no perder minutos preciosos em solo. Isso ocorreu porque, para as companhias areas amortizarem os seus investimentos, o avio, uma vez em terra, aps 15 minutos deve decolar novamente. Em cenrio semelhante, com o intuito de atender crescente demanda de alimentos industrializados ocorrida nos ltimos anos, os fabricantes de mquinas e equipamentos esto substituindo cada vez mais motores convencionais assncronos, eltricos e trifsicos por servomotores, visando alcanar altas velocidades de produo desejadas pelos fabricantes de alimentos (FISPAL, 2006). Esses exemplos mostram a importncia do alinhamento entre compradores e fornecedores, em diferentes segmentos econmicos, como uma forma de obter vantagem competitiva em ambientes dinmicos. Para responder rapidamente a essa dinamicidade econmica, as empresas so compelidas a realizar constantemente os necessrios ajustes estratgicos. O termo ajuste, tambm utilizado como alinhamento ou ressonncia, entendido como um processo contnuo e dinmico em que as capacidades da organizao devem estar em harmonia ou alinhadas com as exigncias do mercado (BROWN et al., 2006). Assim, com base na premissa de que o alinhamento de prioridades competitivas um importante fator contributivo para a vantagem competitiva, a questo bsica considerada para a pesquisa que fundamentou este artigo foi a seguinte: Existe alinhamento das prioridades competitivas entre compradores de mquinas e equipamentos alimentcios e seus fornecedores industriais? O objetivo do trabalho , portanto, identificar as variveis preponderantes para o alinhamento das prioridades competitivas entre compradores de mquinas e equipamentos para a fabricao de produtos alimentcios e seus fornecedores industriais. A identificao dessas variveis pode enriquecer a reflexo sobre a importncia do alinhamento das prioridades competitivas, incluindo em especial a questo de trade-offs presentes no alinhamento. O artigo est organizado da seguinte forma: na seo 2, feita uma reviso das questes centrais que fundamentam o estudo; na seo 3, so explorados os procedimentos metodolgicos. Em seguida, so analisados os dados e os resultados em que se identificam e se analisam as variveis preponderantes e os trade-offs presentes nesse alinhamento. A Seo 5 apresenta as consideraes finais e sugestes para o prosseguimento da pesquisa.

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2.1

RE F E RE N CIAL T E R I C O
AL I N HAM EN TO ESTRATGI CO E P RI ORI DA D E S C O MPETITIVA S

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Nas empresas de manufatura, a utilizao das capacidades produtivas de vital importncia para a vantagem competitiva (GAITHER; FRAZIER, 2001). Estratgias de manufatura e de operaes, como adoo de mquinas e equipamentos para aumentar a velocidade de processamento ou melhorar a qualidade de produtos, so os meios pelos quais os recursos so implementados para atender s estratgias de negcios. Essas capacidades instaladas podem influenciar o ambiente interno em diferentes reas, como a seleo de novas tecnologias de processo, o desenvolvimento de novos produtos e o gerenciamento de recursos humanos. Isso requer a sua vinculao com as outras estratgias funcionais como as de marketing, finanas e recursos humanos, para que as estratgias de negcios formuladas sejam bem-sucedidas. Igualmente, as estratgias de manufatura e de operaes devem estar alinhadas com o ambiente competitivo da unidade de negcios por meio da estratgia anteriormente apresentada (WARD; DURAY, 1995). Nessa concepo, a empresa no tem clientes nem opera processos que geram produtos e servios. Clientes e processos operacionais pertencem ao domnio das unidades de negcios, cada uma delas com o seu prprio produto e mercado. Para isso, a corporao alinha as atividades que criam valor, executadas por suas unidades de negcios, gerando condies para que produzam benefcios para seus clientes ou que reduzam seus custos operacionais totais, propsito que poderiam alcanar por si mesmas se funcionassem com total independncia. Acrescentam Hamel e Prahalad (1995, p. 326) que a estratgia da corporao simplesmente uma amlgama dos planos das unidades de negcios individuais. Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) argumentam que, no mbito dos negcios, nenhuma estratgia universalmente superior a outras. A eficcia de cada estratgia depender das oportunidades e ameaas que possam existir no ambiente externo da empresa e das possibilidades proporcionadas por recursos, capacidades e competncias essenciais exclusivos da empresa (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). A importncia da formulao de estratgias se deve ao fato de que as decises de curto prazo podero entrar em conflito com as metas de longo prazo (ST. JOHN; YOUNG, 1992). De acordo com Chopra e Meindl (2003), importante que a empresa olhe para fora de seus limites organizacionais e analise como ela se alinha com a sua cadeia de suprimentos que est se tornando cada vez mais complexa. Por exem-

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plo, em mercados dominados por importantes marcas internacionais, como o do setor automobilstico, prtica exigir que um fornecedor mostre ao cliente como os custos esto estruturados para determinado produto ou servio (BROWN et al., 2006). Se o fornecedor mostrar ao cliente como os custos esto estruturados, o cliente poder ajudar o fornecedor a reduzir seus custos e preos. Nesse contexto, a obteno da competitividade se torna mais vigorosa entre grupos de empresas ou cadeias de suprimentos do que entre empresas individuais (BARNEY; HESTERLY, 2004; HANDFIELD; NICHOLS JR., 1999). Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 43), a chave para o desenvolvimento de uma estratgia de operaes efetiva est em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especificamente, um valor agregado pode ocorrer por meio das prioridades competitivas que so selecionadas para apoiar determinada estratgia corporativa. Na viso de Boyer e Lewis (2002), as prioridades competitivas so variveis-chave de deciso para os administradores e pesquisadores na rea de operaes. Slack, Chambers e Johnston (2002) identificaram cinco prioridades competitivas bsicas: qualidade, confiabilidade, velocidade de entrega, flexibilidade e custo. Alm dos clientes, incluem os concorrentes como pontos centrais para a definio de prioridades competitivas. Nessa abordagem, uma atividade operacional ou de manufatura deve satisfazer o cliente e ser melhor do que a do concorrente. De maneira geral, as prioridades competitivas definidas pelo cliente tm como contrapartida as estratgias de manufatura que contemplam: a) custo, relacionado adoo de conceitos de economia de escala, curva de aprendizagem e produtividade; b) qualidade, fabricao de produtos sem defeitos; c) velocidade de entrega, movimentar solicitaes e materiais por meio da operao mais rpida; d) flexibilidade, relacionada diretamente existncia de incertezas no ambiente produtivo, definida como a capacidade de mudana e adaptao s flutuaes nas demandas de produo, especialmente no mix ou no volume de produo; e e) confiabilidade, relacionada s estratgias internas de operaes com base no compromisso de cumprir o contrato de entrega ao cliente. Slack, Chambers e Johnston (2002) ressaltam ainda a importncia da distino entre os aspectos internos e externos de cada prioridade competitiva. Por exemplo, uma empresa-cliente, que tem como prioridade competitiva oferecer preos baixos, torna indispensvel para a empresa fornecedora que os seus processos produtivos sejam alinhados para obter produtos de custos reduzidos. Assim, a principal estratgia da funo manufatura ser reduzir custos. Se todas as partes da operao tm alta eficincia, estas contribuiro para a manuteno de baixos custos totais. Isso no significa, porm, que internamente o custo seja o nico objetivo de desempenho significativo.

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As outras prioridades competitivas internas, como qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade e flexibilidade, no podem ser desconsideradas. Essas prioridades competitivas devem, de alguma maneira, ser medidas e controladas. A escolha das medidas desses critrios depende do conhecimento tcnico que se tem das variaes do objeto, da disponibilidade de recursos tecnolgicos para a mensurao e da habilidade do gestor para o reconhecimento das medidas.

2.2

TECN OLOG IA D E PROCESS O E TRADE-OFFS O PERACION AIS

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As mquinas e os equipamentos, componentes importantes das tecnologias de processo, tm papel fundamental na fabricao de produtos que os clientes desejam comprar. Na realidade, a tecnologia de processo de fabricao determina o projeto do produto, o sistema de manufatura, a contratao e o treinamento de pessoas e os materiais a serem processados. Segundo Brown et al. (2006), uma empresa pode fracassar tanto pela falta de alinhamento estratgico como pelo fato de as tecnologias de processos de fabricao no oferecerem condies para apoiar o alinhamento estratgico desejado. Consideremos a seguinte situao: as aes de marketing esto divulgando a capacidade da empresa em oferecer uma grande variedade de produtos com agilidade, e, simultaneamente, a distribuio pretende diminuir os custos no transporte. Nessa situao, provvel que a distribuio atrase a entrega dos pedidos para conseguir economizar no transporte, esperando que sejam agrupados diversos pedidos. Essa atitude entra em conflito com o objetivo estabelecido pelo marketing, que oferecer variedade com agilidade. Para reduzir os conflitos gerados pelos objetivos antagnicos, importante haver compatibilidade entre as prioridades dos clientes e as habilidades das operaes internas. Atualmente, as estratgias de operaes tm oferecido importantes contribuies para a administrao, particularmente a noo de foco e trade-off (BOYER; LEWIS, 2002). A lgica fundamental dessa noo de que uma operao no pode ter um desempenho excelente em todas as dimenses competitivas. Segundo Chase, Javobs e Aquilano (2006), uma posio estratgica no sustentada com compromissos em outras posies. Os trade-offs ocorrem quando as atividades no so compatveis, de modo que mais de alguma coisa necessita menos de outra (FARIA; COSTA, 2005). Nesse sentido, os custos no podem ser vistos de forma isolada, mas sim em um conjunto de atividades interdependentes que se compensam entre si. Uma empresa area pode optar por servir refeies, adicionando custo e aumentando o tempo de permanncia no solo, mas no pode adotar essa ao sem arcar com algumas ineficincias.

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Na manufatura de um produto, se a empresa optar por focar a velocidade de entrega, no conseguir ser flexvel o suficiente para oferecer uma variedade ampla de produtos. De maneira semelhante, uma estratgia de custo baixo no se mostra compatvel com a velocidade de entrega nem com a variedade de produtos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Diante dessas circunstncias, o gestor tem que decidir quais parmetros de desempenho so prioritrios para o sucesso da empresa e, em seguida, concentrar ou focar os recursos da empresa nessa direo. Por conta disso, a estratgia de operaes tem um papel fundamental nos enfoques baseados em competncias gerenciais. Na dcada de 1970, com a introduo dos conceitos da moderna administrao da qualidade, iniciaram-se os primeiros movimentos para a eliminao dos trade-offs. Contrariamente ao que se pregava na poca, os administradores da qualidade argumentavam que era possvel obter, simultaneamente, melhoria de qualidade e reduo de custos dos produtos (DEMING, 1990). Com os avanos das tecnologias de processos e da informao, minimizar ou mesmo anular os trade-offs tornou-se tarefa recorrente dos administradores (GAGNON, 1999). Por conta disso, tcnicas como a postergao (postponement), que consiste na melhoria dos nveis de servios prestados aos clientes e na reduo dos custos totais (NAIR, 2005), e a combinao simultnea entre produo enxuta e agilidade de entrega (leagile), que repousa nos conceitos de eliminao de desperdcios de recursos com a volatilidade da demanda (CHRISTOPHER; TOWILL, 2001), tornaram-se cada vez mais presentes no meio empresarial. Nalebuff e Brandenburger (1996) denominaram o resultado da anulao do trade-off de trade-on. O trade-on consiste em estabelecer um crculo virtuoso. Na revoluo da qualidade, ocorrida na dcada de 1970, os engenheiros aprenderam que redesenhar o processo de fabricao, em vez de refazer mercadorias defeituosas, redundava em melhorias de qualidade e economias de custo, ao mesmo tempo. Verificaram que alta qualidade era sinnimo de baixo custo de produo. As oportunidades de trade-ons encontram-se em toda parte. A proteo do meio ambiente um caso exemplar. Cerca de dez anos atrs era dito com frequncia que havia trade-offs inevitveis para proteger o meio ambiente. Entretanto, nos dias de hoje, possvel obter produtos mais limpos e mais verdes no necessariamente com qualidade inferior ou custos mais altos (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996). Nesse cenrio, todas as atividades que compem a operao de uma empresa esto inter-relacionadas. Tornar essas atividades eficientes significa minimizar o seu custo total. No entanto, torn-las eficazes significa fazer que o conjunto de atividades sustente a estratgia da empresa (BALLOU, 2001).

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Em empresas com estratgias bem definidas, os agrupamentos das atividades so identificados claramente, permitindo o entendimento de quo boa a adaptao entre o sistema de atividades e a estratgia de negcios (GHEMAWAT; PISANO, 2000). Como a estratgia da produo no deve ser elaborada isoladamente, mas estar horizontalmente conectada aos seus fornecedores e s funes internas da empresa, as mquinas e os equipamentos (ou tecnologias de processos de fabricao) podem ser considerados sob diversos aspectos. Slack, Chambers e Johnston (2002) configuraram esses aspectos segundo trs dimenses: Grau de automao da tecnologia: interveno humana para a sua operao que pode ser medida utilizando-se a relao entre o esforo tecnolgico e o esforo humano que empregam, chamada, algumas vezes, de intensidade de capital (capital intensity) da tecnologia de processo. Escala da tecnologia: alternativas quanto ao tamanho de uma mquina que seria sensato adquirir. Por exemplo, uma manufatura pode projetar sua operao em torno de uma nica mquina de grande capacidade ou de diversas mquinas menores. Grau de integrao da tecnologia: conexo de atividades produtivas, anteriormente separadas, em um nico sistema; os benefcios da integrao vm diretamente dos efeitos da combinao de diversas unidades de tecnologias separadas em um todo sincronizado simples.

As tecnologias de processo tm proporcionado avanos significativos na melhoria de indicadores de desempenho logsticos e financeiros, no obstante acontecer de serem vistas como uma panaceia para todos os males da produo. Todavia, alertam Ritzman e Krajewski (2004) que, se os mtodos e os processos forem deficientes, a tecnologia somente ir agravar os problemas em lugar de solucion-los.

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PR O CE D IM E N T O S M E T ODOL G I C O S
PR E SSUPOSTOS, D EFIN IO OP E RACI ON A L DA S VARI VEIS E N VEL DA AN L I S E

3.1

A pesquisa que fundamenta este artigo foi de natureza exploratria do tipo descritivo. Com base no objetivo deste trabalho, assumiu-se como pressuposto que as prioridades competitivas para a compra de mquinas e equipamentos,

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estabelecidas pelas empresas fabricantes de alimentos, se propagariam para suas atividades operacionais e de manufatura, bem como para os seus fornecedores, fabricantes de mquinas e equipamentos. Para a operacionalizao desse pressuposto, foram foco do estudo empresas compradoras de mquinas e equipamentos para a produo de alimentos. Por conta disso, considerou-se o seguinte: No alinhamento interno: 1. as atividades de operaes e de manufatura, sob o ponto de vista dos gestores da fbrica de alimentos. No alinhamento externo: 1. com seus clientes varejistas, sob o ponto de vista dos gestores da fbrica de alimentos; 2. com seus fornecedores e fabricantes de mquinas e equipamentos para a produo de alimentos sob o ponto de vista dos gestores da fbrica de alimentos; e 3. com seus fornecedores e fabricantes de mquinas e equipamentos para a produo de alimentos sob o ponto de vista dos gestores da fbrica de mquinas e equipamentos.

Salienta-se ainda que foram consideradas: a) como unidades de anlises, as prioridades competitivas, para alinhamento externo e interno, e atividades de operaes e de manufatura para relaes de trade-offs; e b) como nvel de anlise, a gerncia operacional para ambos os casos (alinhamento e trade-off).

3.2

INSTRUM EN TO D E COLETA D E DA D OS

Inicialmente, para a mensurao do alinhamento das prioridades competitivas, foram consideradas as variveis (ou assertivas) validadas por Boyer e Lewis (2002) em estudo realizado em fbricas americanas de equipamentos, cujos valores foram expressos pela escala do tipo Likert que variava entre 1 (sem importncia) a 7 (absolutamente crtico). Aps o envolvimento de outras referncias tericas como Slack, Chambers e Johnston (2002) e Chase, Jacobs e Aquilano (2006), desenvolveu-se um questionrio preliminar que foi submetido avaliao de trs acadmicos e professores do curso de ps graduao e especializados em operaes, logstica e estratgias corporativas, para verificar a validade do contedo da escala utilizada e sua adaptao ao ambiente nacional.

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Incorporadas as sugestes desses acadmicos, realizou-se, em seguida, um pr-teste, agora com gerentes de duas empresas fabricantes de alimentos, dado que o foco da pesquisa recairia nesse segmento produtivo. A escolha da funo, em nvel gerencial, aconteceu em razo de esses profissionais terem uma viso abrangente sobre as atividades relacionadas ao propsito do estudo. Da mesma forma que na fase anterior, foram sugeridas eliminao, incorporao e mudanas na redao das assertivas. Assim, aps sucessivas melhorias advindas das sugestes de acadmicos e gestores de empresas, elaborou-se o questionrio final, considerando a coleta de dados em dois ambientes: No mbito dos fabricantes de alimentos: nesse ambiente, o questionrio foi constitudo por questes fechadas e estruturado em quatro blocos: 1) O primeiro bloco referiu-se aos dados da empresa fabricante de alimentos e do respondente. Assim, perguntas como nome da empresa, endereo e processo de fabricao fizeram parte desse bloco. 2) No segundo bloco, buscou-se conhecer o alinhamento interno por meio dos fatores de prioridades competitivas associadas s atividades de operaes e manufatura. Os fatores de prioridades competitivas foram desmembrados em 14 assertivas, sendo quatro associadas a custo, quatro a qualidade, duas assertivas a velocidade de entrega e quatro a flexibilidade. Essas assertivas foram apresentadas no questionrio sem a identificao de seus respectivos fatores. Os fatores e as assertivas de prioridades competitivas esto apresentados no Quadro 1.
QUADRO 1

FATORES E ASSERTIVAS ASSOCIADAS S PRIORIDADES COMPETITIVAS


FATORES ASSERTIVAS C1
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Reduzir estoques prioridade para nossa empresa. Manter a produo em ritmo acelerado crtico (a produo no deve parar). Monitoramos sistematicamente nossos custos de produo. Controlamos a produtividade de nossos operrios.
(continua)

C2 Custo C3 C4

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QUADRO 1 (CONTINUAO)

FATORES E ASSERTIVAS ASSOCIADAS S PRIORIDADES COMPETITIVAS


FATORES ASSERTIVAS Q5 A qualidade dos nossos produtos uniforme (tamanho, sabor, aparncia, textura). Nossos produtos cumprem as especificaes tcnicas (pureza e composio). Oferecemos servios complementares aos clientes (ps-venda, SAC, reposio). Somos reconhecidos pelo mercado como fabricantes de produtos de qualidade superior. Entregamos nossos produtos mais rapidamente que nossos principais concorrentes. Entregamos sempre dentro do prazo. Nosso sistema permite flexibilidade e troca da sequncia de produo, e mix de produtos. Ajustamos facilmente o volume de produo quando h mudana no volume de pedidos. Oferecemos uma ampla variedade de linhas de produtos (vrias famlias de produtos). Cada linha de produto possui vrios produtos diferentes (diversidade em cada linha). Fonte: Elaborado pelos autores.

Q6 Qualidade Q7

Q8

Velocidade de entrega

V9 V10 F11

F12 Flexibilidade F13

F14

Observa-se no Quadro 1 que a prioridade competitiva velocidade de entrega foi representada por apenas duas assertivas, porque se julgou que esse nmero seria suficiente para o propsito do estudo, tendo o entendimento sobre essa assertiva se mostrado claro e no acarretando interpretaes dbias. Essas assertivas foram associadas a uma escala do tipo Likert que variou de 1 a 6 graus: o grau 1 correspondeu a Discordo totalmente (DT) e o grau 6 a Concordo totalmente (CT). A escolha de uma escala com 6 pontos se deveu ao fato de se desejar do respondente uma resposta clara quanto discordncia ou concordncia, em relao assertiva apresentada. Foi solicitado ao respondente que assinalasse com um x o seu grau de discordncia/concordncia em relao s assertivas apresentadas.

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3) Os blocos 3 e 4 procuraram identificar o alinhamento externo e referiram-se coleta de dados dessas mesmas assertivas, porm agrupadas em fatores. O bloco 3 referiu-se aos fatores de prioridades competitivas que cada empresa fabricante de alimentos considerava para o atendimento de seus clientes (empresas varejistas de alimentos). O bloco 4 referiu-se aos fatores de prioridades competitivas que as empresas fabricantes de alimentos exigiam de seu fornecedor de equipamentos para a manufatura de produtos alimentcios. Para a coleta de dados, foi solicitado ao respondente que enumerasse entre 1 (fator mais importante) e 5 (fator menos importante) o fator que ele considerava na escolha do fornecedor de equipamentos para a manufatura. Os blocos 3 e 4 foram elaborados em um mesmo formato, conforme mostrado no Quadro 2.
QUADRO 2

PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA


( ) ( ) CUSTO QUALIDADE VELOCIDADE ENTREGA FLEXIBILIDADE Produo e distribuio de produtos a preos baixos. Manufatura de produtos com alta qualidade ou padres de certificao (conformidade de qualidade, durabilidade do produto). Resposta rpida aos pedidos do cliente (velocidade de entrega) e atendimento no prazo (conformidade de entrega). Capacidade de reao a mudanas nos volumes de produo, no mix de produtos, modificaes no projeto ou na sequncia de produo. Favor indicar outro caso que se aplique: .......................................................... Fonte: Elaborado pelos autores.

( )

( )

( )

Outros

Foi aberta a opo Outros para que os respondentes apontassem outro fator no citado nas opes anteriores, desde que o julgasse importante.
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No mbito dos fabricantes de mquinas e equipamentos: para a coleta de dados junto aos fabricantes de equipamentos, foi utilizado questionrio similar ao da coleta junto aos fabricantes de alimentos. Para tanto, suprimiu-se o bloco referente s assertivas associadas s prioridades competitivas. Nos demais blocos, fizeram-se as devidas adaptaes para fabricantes de mquinas e equipamentos. A razo para suprimir o bloco referente s assertivas associadas s prioridades competitivas foi a de que a coleta de dados consolidados por fator era suficiente, j que o foco do estudo era sobre fabricantes de ali-

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mentos. Interessava apenas conhecer, sob o ponto de vista dos gestores dos fabricantes de equipamentos, as suas prioridades quando os clientes eram fabricantes de alimentos.

3.3

CO LETA D E DA D OS, AM OS T RA E S UJ E I TOS DA P E S QUI S A

Aps a definio do questionrio, escolheram-se como sujeito da pesquisa os gerentes de compras, vendas e de produo. A escolha dos gerentes como sujeito da pesquisa se deu pelas mesmas razes justificadas na fase do pr-teste do questionrio. Assim, foram enviados por fax e e-mails, durante os meses de junho e julho de 2006, questionrios para a coleta de dados, do ponto de vista dos gestores das empresas fabricantes de alimentos. Enviaram-se aproximadamente 500 questionrios s empresas fabricantes de alimentos, selecionadas do Anurio das indstrias da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (2004). Do total enviado e, aps exaustivo follow-up junto aos respondentes, retornaram 77 questionrios, correspondendo a 15,7% de respostas. Fizeram parte da amostra empresas alimentcias de biscoitos, massas, panificadoras, doces, lacticnios e bebidas. Quanto ao processo de fabricao, 40,3% eram do tipo seriado, 41,6% por lote, 14,3% sob pedido e 3,9% das empresas foram classificadas como outros, dada a dificuldade de enquadr-las numa das categorias descritas. Da mesma forma, foram enviados por fax e e-mails, durante o segundo semestre de 2006, questionrios para a coleta de dados junto aos gestores das empresas fabricantes de equipamentos para as indstrias de alimentos. De um universo de 946 fabricantes de bombas centrfugas, refrigerao e de mquinas e equipamentos, tambm selecionados do Anurio das indstrias (FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO, 2004), foram feitos contatos com 830 empresas. Dessas, 25 manifestaram a sua negativa em oferecer uma resposta pesquisa. Responderam ao questionrio 60 empresas. Considerando a populao ajustada de 805 empresas para as quais se encaminhou a pesquisa, obteve-se uma taxa de resposta de 7,45%, aps intenso follow-up. Desse conjunto de questionrios recebidos, excluram-se cinco, considerados como invlidos por inadequao de preenchimento ou por inconsistncia, finalizando uma amostra de 55 respostas.

169

3.4

TR ATAM EN TO D OS DA D OS E L I MI TA E S D O E S T UD O

No mbito dos fabricantes de alimentos: o primeiro, o terceiro e o quarto blocos do questionrio e os dados coletados junto aos fabricantes de alimentos foram tratados inicialmente por meio de estatstica descritiva para identifi-

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car as frequncias e porcentagens das respostas obtidas. Aps isso, colocaram-se as informaes obtidas em ordem crescente de importncia. Para o segundo bloco, utilizaram-se as seguintes tcnicas: 1) Estatstica descritiva Utilizou-se essa estatstica para identificar as frequncias e porcentagens das respostas obtidas. Para efeito de comparao do grau de discordncia ou concordncia obtido pelo uso da escala de Likert (Quadro 1) com o grau de priorizao obtido pela enumerao do mais importante para o menos importante (Quadro 2), fez-se necessrio combinar o conjunto de respostas obtidas, tornando-as semelhantes, cujos detalhes so descritos a seguir. A escala de Likert requer que o respondente indique seu grau de concordncia ou discordncia em relao a uma lista de assertivas relacionadas atitude ou ao objeto. Esse tipo de escala tambm chamado de escala somada, porque as pontuaes de cada uma das assertivas so somadas para produzir uma pontuao total final para o respondente (AAKER; KUMAR; DAY, 2001, p. 298). Uma escala de Likert usualmente composta de duas partes, uma para a assertiva e a outra para a avaliao. A parte das assertivas essencialmente uma afirmao a respeito de determinado produto, evento ou atitude. A parte avaliativa uma relao de graus (ou categorias) de resposta, abrangendo de Discordo totalmente a Concordo totalmente. Uma importante premissa desse mtodo que cada uma das assertivas (afirmaes) mea algum aspecto de um mesmo fator comum; de outra forma, as assertivas no poderiam ser somadas. Em outras palavras, a escala resultante unidimensional, composta de uma lista de assertivas (ou afirmaes). Para a transformao da escala de Likert em uma escala somada (ou unidimensional), foi considerada a mdia como impacto das assertivas (ou variveis), segundo a sua progresso na escala ordinal. Como as assertivas foram constitudas da escala ordinal de graus (ou categorias) de discordncia/concordncia, consideraram-se os intervalos entre as categorias como regulares de tal forma que a categoria Discordo totalmente (DT) pudesse corresponder ao valor numrico igual a 1, Discordo muito (DM) ao valor numrico igual a 2 e assim por diante. Com a codificao das categorias que variaram de Discordo totalmente (DT) a Concordo totalmente (CT), estas, agora, poderiam assumir valores numricos entre 1 e 6. Dessa forma, chegou-se composio de uma nova varivel em nvel superior s variveis (assertivas) originais. Entretanto, como as variveis originais so medidas em seis categorias de intensidade, a nova varivel no poderia ser uma simples contagem de presena ou ausncia, sob pena de perda de informao (nesse caso, tanto um Discordo totalmente como um Discordo muito dariam falsamente a mesma contribui-

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o, significando ausncia da prioridade competitiva). Para contornar essa dificuldade, foram utilizados os cdigos dos graus de escala (ou categorias) como pesos. Ao final, surgiu uma nova varivel denominada impacto, que uma funo linear das assertivas (variveis) originais representada pela frmula: Impacto = [frequncia (DT) x peso (1) + ........ + frequncia (CT) x peso (6)] frequncia total Como os impactos de diferentes tipos de assertivas (ou variveis) foram calculados, a frmula do impacto do fator comum pode ser simplificada para a intensidade mdia desses impactos: Intensidade mdia = dos impactos de cada assertiva do fator comum Nmero total de assertivas do fator comum A nova varivel (intensidade mdia) resultante foi considerada como um indicador aditivo unidimensional (ou de escala somada). Um indicador considerado de boa qualidade quando todas as suas medidas integrantes tm uma relao coerente entre si, no esforo de medir o fenmeno em considerao. Para tanto, aceita-se o coeficiente alfa () de Cronbach como um medidor eficiente para a representao do fenmeno. Assim, o alfa () de Cronbach pode ser entendido como um coeficiente medidor da consistncia interna entre as variveis numa escala somada. Em geral, os limites mnimos de aceitao para o alfa () de Cronbach ficam entre 0,6 e 0,7 (HAIR et al., 2005). Detalhado o procedimento para transformar escalas e, assim, assegurar a sua comparabilidade, buscou-se na correlao bivariada identificar trade-offs entre as prioridades competitivas: custo, qualidade, velocidade de entrega e flexibilidade nos fabricantes de alimentos. 2) Correlao bivariada A expectativa do uso da correlao bivariada foi a incidncia de correlao negativa entre os fatores que significaria a presena de trade-off, o que, por sua vez, significaria a sinergia dos fatores competitivos. Para tanto, aplicou-se o coeficiente de correlao no paramtrica (ou de postos) de Spearman porque a escala de graduao das variveis da amostra de dados adotada ordinal e pode ser considerada como distribuio de dados no paramtrica. A correlao mede a fora ou o grau de relacionamento entre duas variveis, detendo a propriedade de oscilar entre +1 e 1. No obstante esse aspecto, importante observar que uma correlao elevada no necessariamente implica uma relao de causali-

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dade. A alta correlao obtida pode ser obra do mero acaso ou ento representa a influncia oculta (ou espria) de uma terceira varivel, no determinada, que tenha provocado o efeito observado. No mbito dos fabricantes de mquinas e equipamentos: Com a supresso no questionrio da coleta de dados por assertivas associadas s prioridades competitivas, o tratamento dos dados dos fabricantes de mquinas e equipamentos restringiu-se apenas estatstica descritiva para identificar as frequncias e porcentagens de respostas obtidas.

A metodologia escolhida apresentou, basicamente, duas limitaes: a primeira referiu-se concepo da amostra, e a segunda, coleta e ao tratamento dos dados. Com relao concepo da amostra, optou-se pela transversal. Nesse sentido, a amostra foi constituda de empresas de variados portes e de diferentes processos de fabricao. A adoo de uma amostra composta de empresas fabricantes de alimentos e de seus fornecedores industriais foi uma forma de reduzir a variedade decorrente da concepo transversal. Com relao coleta de dados, a maior dificuldade referiu-se quantidade de dados obtidos, em razo da adoo da concepo transversal. Tanto nos fabricantes de alimentos quanto nos de equipamentos, h um predomnio de empresas de pequeno porte com processos de fabricao variados (FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO, 2004). Por conta disso, as inferncias extradas da amostra, decorrentes dos resultados obtidos dos tratamentos dos dados, devem ser feitas com parcimnia.

4
4.1

A NL IS E D O S D AD O S E R E S U L T A DOS
AL IN HAM EN TO DA S PRIOR I DA D E S COMP E T I T I VA S Alinha mento interno

4.1.1
172

Nas atividades de operaes e manufatura sob o ponto de vista da empresa fabricante de alimentos, os dados foram coletados por meio de 14 assertivas relacionadas aos fatores de prioridades competitivas. Avaliados pela escala de discordncia/concordncia, os dados foram tratados mediante a aplicao da frequncia de ocorrncia para determinar as assertivas mais importantes para a gerncia de operaes e de produo. A Tabela 1 apresenta as frequncias das respostas obtidas.

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TABELA 1

FREQUNCIA DE RESPOSTAS (EM %) ATRIBUDAS S ASSERTIVAS DE PRIORIDADES COMPETITIVAS


ESCALA ASSERTIVAS DT (1) C1 C2 C3 C4 Q5 Q6 Q7 Q8 V9 V10 Reduzir estoques Manter a produo em ritmo acelerado Monitorar custos de produo Controlar produtividade Qualidade uniforme Especificaes tcnicas Servios complementares Qualidade superior Velocidade de entrega rpida Velocidade de entrega no prazo Flexibilidade sequncia de produo Flexibilidade volume Variedade de linhas Diversidade de produtos em cada linha 6,5 5,2 2,6 7,8 2,6 2,6 3,9 0 1,3 0 DM (2) 6,5 5,2 2,6 13,0 1,3 0 1,3 1,3 1,3 2,6 DP (3) 18,2 20,8 7,8 10,4 1,3 1,3 7,8 5,2 9,1 7,8 CP (4) 31,2 22,1 11,7 19,5 6,5 2,6 13,0 9,1 13,0 3,9 CM (5) 19,5 28,6 32,5 26,0 29,9 15,6 24,7 29,9 35,1 24,7 CT (6) 18,2 18,2 42,9 23,4 58,4 77,9 49,4 54,5 40,3 61,0 4 5 6 5 6 6 6 6 6 6 MODA

F11 F12 F13 F14

1,3 2,6 9,1 9,1

5,2 5,2 6,5 9,1

3,9 5,2 11,7 10,4

14,3 16,9 15,6 13,0

29,9 24,7 20,8 31,2

45,5 45,5 36,4 27,3

6 6 6 5

Fonte: Elaborada pelos autores.

173

A anlise dos dados mostrou para a assertiva Especificaes tcnicas acentuada incidncia na escala Concordo totalmente, com 77,9% das respostas. Em seguida, nessa mesma escala, com 61,0% das respostas, ficou a assertiva Velocidade de entrega no prazo. Contraditoriamente, uma anlise importante a assertiva Reduzir estoques, com incidncia na escala Concordo pouco,

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de 31,2% das respostas. De forma geral, a Tabela 1 evidenciou dois grupos de fatores: um grupo representado pelas assertivas do fator custo e outro grupo formado pelas assertivas de qualidade, velocidade de entrega e flexibilidade. Esses resultados podem ser justificados por: Alta competitividade: os fabricantes de alimentos atuam em um setor de alta competitividade, cujas barreiras a novos entrantes ocorrem por meio das certificaes como as sanitrias e de qualidade. A prtica de exigir que um fornecedor revele todo tipo de informao confidencial, por vezes incluindo as margens de lucro, para o cliente em nome de uma posio competitiva conjunta, comum nesse segmento da economia, j que o lucro depende de operaes muito eficientes com margens mnimas. Um exemplo disso a empresa processadora de alimentos, a Braslo, que atende clientes como o McDonalds, cujo sucesso de ambos depende de cooperao, uma vez que o valor do produto a ser pago pelo consumidor final ser distribudo entre as diferentes empresas que colaboram na produo e distribuio. Caractersticas do produto: o produto alimentcio para o consumo humano tem como caractersticas a sazonalidade e o pequeno prazo de validade. Por conta disso, os fabricantes de alimentos so pressionados a seguir especificaes de qualidade e a ser geis e flexveis no atendimento s demandas. Formao de estoques: para atender a esses requisitos, as empresas fabricantes de alimentos antecipam-se no tempo produzindo para estoques. Nesse caso, as tecnologias de processo, como processamento, refrigerao e armazenagem, tm papel fundamental para a competitividade da empresa.

Diante desses resultados, ensejou-se identificar entre os fatores qual teria sido a ordem de importncia que os respondentes atriburam a cada um deles. Para assegurar a comparabilidade por ordem de importncia dos fatores de prioridades competitivas, utilizou-se o conceito de escala somada, descrito anteriormente no item Procedimentos metodolgicos. A Tabela 2 apresenta a comparao entre os constructos por ordem de importncia.
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TABELA 2

INTENSIDADE MDIA (OU ESCALA SOMADA)


CUSTO ASSERTIVAS QUALIDADE ASSERTIVAS VELOCIDADE DE ENTREGA ASSERTIVAS IMPACTO FLEXIBILIDADE ASSERTIVAS

IMPACTO

IMPACTO

C1 C2 C3 C4 Intensidade mdia de Cronbach

4,05 4,18 4,97 4,13 4,33 0,507

Q5 Q6 Q7 Q8

5,35 5,62 5,01 5,31 5,32 0,328

E9 E10

5,00 5,34

F11 F12 F13 F14

5,03 4,92 4,42 4,30 4,67 0,673

5,17 0,861

Fonte: Elaborada pelos autores.

Constatou-se que a qualidade, com a intensidade mdia igual a 5,32, foi o fator principal de competitividade, seguido pelos fatores velocidade de entrega, flexibilidade e custo. Os fatores velocidade de entrega e flexibilidade apresentaram uma boa consistncia interna ( de Cronbach > 0,6). Por sua vez, os fatores custo e qualidade apresentaram uma baixa consistncia interna com valores de de Cronbach correspondendo a 0,507 e 0,328, respectivamente. Esses resultados sinalizaram que o estudo poderia ser conduzido mais produtivamente no por fatores, mas sim por meio das assertivas, individualmente. Por conta disso, as assertivas do fator qualidade apresentaram-se em primeiro lugar com maior moda (igual a 6) e porcentagem de respostas no grau de escala Concordo totalmente. Em segundo lugar, apareceram as assertivas de velocidade de entrega, tambm com maior moda (igual a 6), mas com menor porcentagem de respostas em relao qualidade, no grau de escala Concordo totalmente. Em seguida a essas, apareceram as assertivas de flexibilidade e custos, de acordo com os mesmos critrios adotados.

IMPACTO

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4.1.2

Alinha mento exte rno

Efetuadas a anlise de alinhamento interno e a ordem de importncia das assertivas das atividades de operaes e produo, prosseguiu-se na anlise do alinhamento externo correspondente ao suprimento de mquinas e equipamentos, sob o ponto de vista dos gestores das empresas fabricantes de equipamentos e de alimentos. Alm disso, analisou-se, sob o ponto de vista dos gestores das empresas fabricantes de alimentos, o alinhamento de prioridades competitivas entre as empresas fabricantes de alimentos e seus clientes vinculados ao comrcio varejista. Assim, utilizando a frequncia de respostas, foi determinada a ordem de importncia para os quatro fatores de prioridade competitiva. Os resultados esto apresentados na Tabela 3.
TABELA 3

FREQUNCIA DE RESPOSTAS (EM NMEROS) SOBRE PRIORIDADES COMPETITIVAS


PRIORIDADE 1 CLIENTES (COMRCIO VAREJISTA) 2 3 4 5 Total 1 2 COMPRADOR 3 4 5 Total CUSTO 18 33 10 15 1 77 10 23 15 7 2 57 QUALIDADE 59 12 3 2 1 77 54 5 2 0 0 61 VELOCIDADE DE ENTREGA 7 22 40 8 0 77 10 19 26 6 0 61 FLEXIBILIDADE 5 15 18 38 1 77 7 3 11 47 3 71 INVLIDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(continua)

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FABRICANTES DE ALIMENTOS

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TABELA 3 (CONTINUAO)

FREQUNCIA DE RESPOSTAS (EM NMEROS) SOBRE PRIORIDADES COMPETITIVAS


PRIORIDADE 1 FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS (VENDEDOR) 2 3 4 5 Total CUSTO 16 16 12 6 2 52 QUALIDADE 31 12 8 2 2 55 VELOCIDADE DE ENTREGA 1 16 23 8 1 49 FLEXIBILIDADE 0 5 6 31 6 48 INVLIDOS 3 3 4 4 6 20

Fonte: Elaborada pelos autores.

Observa-se, pelos resultados apresentados na Tabela 3, a evidncia do alinhamento de respostas sobre prioridades competitivas entre os fabricantes de alimentos e fabricantes de equipamentos, em que os fatores qualidade, custo (ou velocidade de entrega), velocidade de entrega (ou custo) e flexibilidade apareceram, respectivamente, em primeiro, segundo, terceiro e quarto lugar. Os destaques dessa anlise foram: a) a qualidade apareceu em primeiro lugar como fator de prioridade competitiva de forma bastante significativa, com aproximadamente 50% superior s respostas do segundo fator, custo; b) a evidncia do alinhamento externo entre fornecedor e comprador de equipamentos, sobre todos os fatores analisados. A justificativa para esse resultado pode estar na maneira como as empresas fabricantes de alimentos buscam se proteger de novos entrantes, exigindo preciso nos controles de temperatura, esterilizao, segurana e higiene dos equipamentos adquiridos dos fabricantes. Por exemplo, empresas fabricantes de equipamentos para processamento de produtos alimentcios de origem animal so submetidas s normas internacionais como ISO 9001 ou mesmo s normas de qualidade do cliente. A produo de lotes contaminados decorrentes de um equipamento que no permite uma boa higienizao, provocando acmulo de resduos, causa enorme prejuzo imagem do fabricante de alimentos. Alm disso, dada a existncia de sazonalidade e elevada perecibilidade do produto alimentcio, os equipamentos precisam ser flexveis para responder rapidamente demanda.

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Um resumo dos graus de importncia que os gestores dos fabricantes de equipamentos e dos fabricantes de alimentos atribuem aos fatores de prioridades competitivas, incluindo o alinhamento interno, decorrentes de atividades operacionais e de produo, est apresentado na Tabela 4.
TABELA 4

GRAUS DE IMPORTNCIA ATRIBUDOS AOS FATORES DE PRIORIDADES COMPETITIVAS


FABRICANTE EQUIPAMENTOS FATOR VENDEDOR (EQUIPAMENTOS) Custo Qualidade Velocidade de entrega Flexibilidade 2 1 3 4 COMPRADOR (EQUIPAMENTOS) 2 1 3 4 OPERAES E MANUFATURA 4 1 2 3 FABRICANTE DE ALIMENTOS CLIENTE (VINCULADO AO VAREJO) 2 1 3 4

Fonte: Elaborada pelos autores.

A partir da evidncia do no alinhamento interno das prioridades competitivas nas atividades operacionais e da manufatura nas empresas fabricantes de alimentos, procurou-se ento verificar a existncia de trade-offs. Para tanto, partiu-se do pressuposto de que a existncia de correlao negativa entre as assertivas indicaria a ocorrncia do trade-off. Em sentido contrrio, a correlao positiva significaria que as prioridades se complementariam, causando melhor efeito sinergtico nas atividades produtivas.

4.2
178

TRADE-OFFS EN TRE AS AT I V I DA D E S D E OP E RA O E PR OD U O

A Tabela 5 apresenta os coeficientes de correlao de postos de Spearman, indicados para distribuio de dados no paramtrica, entre os fatores de prioridades competitivas nas atividades de operao e manufatura.

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TABELA 5

CORRELAO BIVARIADA DE SPEARMAN ENTRE AS ASSERTIVAS DE ALINHAMENTO INTERNO


C1 C1 C2 C3 C4 Q5 Q6 Q7 Q8 V9 V10 F11 F12 F13 F14 1 -0,01 0,19 0,05 0,12 0,11 -0,15 -0,01 -0,23* -0,17 -0,08 -0,11 0,07 0,20 1 0,35** 0,16 0,24* 0,10 0,04 0,01 -0,03 0,10 -0,09 0,15 -0,16 0,01 1 0,56** 0,43** 0,22 0,03 0,19 0,02 0,05 0,14 0,27* 0,07 0,08 1 0,35** 0,25* -0,04 0,14 0,01 0,15 0,01 0,20 -0,08 -0,06 1 0,40** 0,16 0,29* 0,10 0,26* 0,12 0,24* 0,12 0,10 1 0,15 0,28* -0,09 0,11 -0,15 0,10 0,01 0,02 1 0,13 0,32** 0,31** -0,02 0,19 0,10 0,11 1 0,33** 0,37** 0,11 -0,04 0,28* 0,13 1 0,71** 0,15 0,13 -0,02 -0,05 1 0,07 0,13 -0,10 -0,16 1 0,56** 0,32** 0,11 1 0,20 0,13 1 0,56** 1 C2 C3 C4 Q5 Q6 Q7 Q8 V9 V10 F11 F12 F13 F14

*Significncia de 0,05. **Significncia de 0,01. Fonte: Elaborada pelos autores.

Na Tabela 5, observa-se que a prtica de trade-off dada pela existncia de correlao negativa significativa (p < 0,05) ocorreu apenas entre as assertivas: reduo de estoques (C1) e velocidade de entrega rpida (V9). Isso significa que a velocidade de entrega rpida (ou responsividade) ao cliente se d pela formao de estoques. Como essa situao envolve elevado risco e considerando as caractersticas do produto alimento, o aumento da capacidade produtiva pela aquisio de novos equipamentos parece exigir muita cautela por parte das empresas fabricantes de alimentos. Com isso, a viso de competitividade nesse setor parece ser muito mais sistmica e integrada. Busca-se o alinhamento externo, no entanto ele somente se consubstancia aps uma reflexo e um exame mais profundo de suas operaes e de estratgias empresariais.

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Nesse sentido, so envidados esforos para aumentar a disponibilidade de mquinas e equipamentos por meio da manuteno adequada e da troca rpida de ferramentas para facilitar a mudana de produtos. A melhoria dos nveis de qualidade pela adoo de prticas construdas no processo e a eficiente utilizao do trabalho padronizado e com tempos balanceados tambm so iniciativas para liberar capacidade de produo e reduzir custos. As velocidades de entregas rpidas e confiveis no interior da fbrica, agilizando o processo produtivo, podem contribuir para a velocidade de entrega rpida ao cliente externo. Da mesma forma, a flexibilizao de equipamentos para a fabricao de produtos em maior quantidade e variedade tambm pode ajudar. Por exemplo, a diminuio do tempo de troca de ferramentas possibilita a reduo do tamanho dos lotes de fabricao. Lotes menores movendo-se pela fbrica podem necessitar de menos tempo de processamento de material, que, por sua vez, conduz maior rapidez ao processo produtivo de maneira ampla.

C O N S I D E RA E S FI NA I S

Retomando o pressuposto deste estudo de que as prioridades competitivas para a compra de mquinas e equipamentos, estabelecidas pelas empresas fabricantes de alimentos, se propagariam para suas atividades operacionais e de manufatura, bem como para os seus fornecedores, fabricantes de mquinas e equipamentos, os resultados da amostra estudada mostraram: Alinhamento externo entre as atividades de vendas de equipamentos (fabricante de equipamentos), compras de equipamentos (pelos fabricantes de alimentos) e vendas de produtos alimentcios (fabricante de alimentos) em todas as prioridades competitivas estudadas. Dentre todas elas, a qualidade foi a que obteve maior porcentagem de resposta. Desalinhamento interno nos fabricantes de alimentos entre as atividades de compras de equipamentos, operaes e de manufatura e vendas de produtos alimentcios, exceto para a prioridade competitiva qualidade, que tambm obteve maior porcentagem de resposta. A existncia de trade-off nas empresas fabricantes de alimentos entre as variveis reduzir estoques e velocidade de entrega rpida. Esses resultados permitiram as seguintes concluses: A qualidade um fator de alinhamento externo e interno, denotando a sua importncia para a conexo entre estratgia competitiva e estratgia de ope-

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raes e de manufatura. A suposio disso se deve ao fato de os produtos alimentcios se situarem em um setor econmico altamente competitivo, o que leva os fabricantes de alimentos a utilizar a qualidade como um importante fator de barreira a novos entrantes. O trade-off usado como um instrumento para o alinhamento das prioridades competitivas no ambiente interno das empresas compradoras e usurias de mquinas e equipamentos, denotando que a formao de estoques um meio de atender o cliente com maior rapidez. Isso leva suposio de que investimentos em equipamentos pelos fabricantes de alimentos somente sero efetivados se houver acrscimos de demanda. Em outras palavras, os fabricantes de alimentos no iro adquirir mquinas e equipamentos para deix-los ociosos, e, enquanto houver possibilidade do uso eficiente de trade-off, a sua aquisio ser adiada.

Como prosseguimento, sugere-se ampliar a amostra e analisar o alinhamento das prioridades competitivas por porte ou processos de fabricao (contnuo, lote ou por encomenda). Essa sugesto extensiva tanto aos fabricantes de alimentos como aos fabricantes de mquinas e equipamentos. Em ambos os casos, o porte e os processos de fabricao so heterogneos. Por fim, o estudo sobre alinhamento das prioridades competitivas no um evento isolado, mas um processo contnuo de adaptao e mudana. Nesse sentido, estudos longitudinais seriam indicados a fim de obter melhor conhecimento da dinmica do processo de alinhamento, contribuindo, assim, para a convergncia de conhecimentos sobre o assunto, transformando-o em instrumento efetivo de ao gerencial para a competitividade.

REFER N CIAS
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