Manual de Gestao de Desempenho 2020

Gestão de Desempenho
Manual do Curso de Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO

ISCED CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS; 20 Ano Disciplina/Módulo: Gestão
de Desempenho
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em vigor no País.
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de Desempenho
Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual

agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Pela Coordenação Direção Académica do ISCED
Pelo design Direção de Qualidade e Avaliação do ISCED

Financiamento e Logística
Instituto Africano de Promoção da Educação a
Distancia (IAPED)
Pela Revisão
Elaborado Por: Benvindo Felismino Samuel Maloa, Doutorado em Psicologia Social e do

Trabalho
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de Desempenho
Índice
Visão geral 1
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Gestão de Desempenho .......................................... 1

Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 2
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2
Ícones de actividade ......................................................................................................... 4
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 6
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 9
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) .............................................................................. 10
Avaliação ......................................................................................................................... 10
TEMA – I: ENQUADRAMENTO GERAL DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO. 13
UNIDADE Temática 1.1.Introdução, Percurso histórico do desenvolvimento do

Conceito Gestão do desempenho. ................................................................................. 13
Introdução ....................................................................................................................... 13
Sumário ........................................................................................................................... 17
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO .................................................................................... 18
Exercícios de AVALIAÇÃO ............................................................................................... 19
UNIDADE Temática 1.2. Aspectos Organizacionais que podem afectar o
desempenho……………………………………………………………………………………………………………..21
Introdução ....................................................................................................................... 21
Sumário ........................................................................................................................... 24
UNIDADE Temática 1.3 Exercícios deste Tema ............................................................... 28
TEMA – II: A GESTÃO DO DESEMPENHO COMO UM SISTEMA: O CICLO DA GESTÃO DO

DESEMPENHO. 30
UNIDADE Temática 2.1. Avaliação do desempenho ...................................................... 30

Introdução ....................................................................................................................... 30
Sumario ........................................................................................................................... 35
UNIDADE Temática 2.2. Gestão do Desempenho ......................................................... 38
iii
de Desempenho
Introdução ....................................................................................................................... 38
Sumario ........................................................................................................................... 41
UNIDADE Temática 2.3. Exercícios deste Tema ............................................................ 45
TEMA – III: BASES DO PROCESSO DE AVALIACAO DO DESEMPENHO. 46
UNIDADE Temática 3.1. O processo de avaliação do desempenho .............................. 46

Introdução .......................................................................................................................46
Sumario ........................................................................................................................... 53
UNIDADE Temática 3.2. Exercicios deste Tema ............................................................ 56
TEMA – IV: CONCEPCAO, IMPLEMENTACAO E AVALIACAO DO SISTEMA DE AVALIACAO DE

DESEMPENHO. RESPONSABILIDADES DOS INTERVENIENTES NO PROCESSO DE AVALIACAO
DO DESEMPENHO 57
UNIDADE Temática 4.1. Concepção e Implementação do sistema de avaliação do

desempenho .......................................................................................................................... 57
Introdução .............................................................................................................................. 57
Sumário ........................................................................................................................... 61
UNIDADE Temática 4.2. Responsabilidades dos intervenientes do processo de
avaliação do desempenho .............................................................................................. 65
Introdução .......................................................................................................................65
Sumário ........................................................................................................................... 69
UNIDADE Temática 4.3. Exercícios deste tema ............................................................ 73
TEMA – V: MÉTODOS E FONTES DE AVLIAÇÃO DO DESEMPENHO 74
UNIDADE Temática 5.1. Métodos tradicionais de avaliação do desempenho .............. 74

Introdução .......................................................................................................................74
Sumário ...........................................................................................................................78
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ....................................................................................79
Exercícios de AVALIAÇÃO ...............................................................................................81
iv
de Desempenho
UNIDADE Temática 5.2. Métodos modernos da avaliação do desempenho ............... .81
Introdução ....................................................................................................................... 81
Sumário ........................................................................................................................... 85
TEMA – VI: ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 89
UNIDADE Temática 6.1. Como realizar uma entrevista de avaliação de desempenho.. 89

Introdução ....................................................................................................................... 89
Sumário ........................................................................................................................... 91
TEMA – VII: ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 96
UNIDADE Temática 7.1. Modelos de Gestão de Desempenho ..................................... 96

Introdução .......................................................................................................................96
Sumário ......................................................................................................................... 101
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO .................................................................................. 102
Exercícios de AVALIAÇÃO ............................................................................................. 104
UNIDADE Temática 7.2. Fases da implementação de Modelos de Gestão de
Desempenho ................................................................................................................. 104
Introdução ..................................................................................................................... 104
Sumário ......................................................................................................................... 108
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO .................................................................................. 108
Exercícios de AVALIAÇÃO ............................................................................................. 110
UNIDADE Temática 7.3. Exercícios deste Tema .......................................................... 111
v
ISCED CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS; 2 0 Ano Disciplina/Módulo: Gestão
de Desempenho
Visão geral
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Gestão de Desempenho
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Gestão de Desempenho

deverá ser capaz de: Compreender como interagem as
características individuais e as variáveis situacionais para
influenciar o desempenho dos indivíduos.
▪ Melhorar a integração dos Objectivos Organizacionais com os

Objectivos pessoais dos colaboradores e definir as
competências Organizacionais;
Objectivos ▪ Compreender as diferentes abordagens de avaliação do
Específicos desempenho, bem como definir e implementar politicas e
praticas adequadas a cada contexto;
▪ Conhecer e aplicar as técnicas de entrevista de avaliação do

desempenho;
▪ Perceber a importância da gestão do desempenho para a

melhoria do clima social e da competitividade nas organizações.
Quem deveria estudar este módulo
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de

licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISCED. Poderá
ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem
1
de Desempenho
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá
adquirir o manual.
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Contabilidade Geral, para estudantes do 2º ano do

curso de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, à
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se
segue:
Páginas introdutórias
▪ Um índice completo.
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,

resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente
de habilidades de estudos.
2
de Desempenho
Conteúdo desta Disciplina / módulo
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades,. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são

incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros

exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e
actividades práticas algunas incluido estudo de caso.
Outros recursos
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para você
explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu centro
de recursos mais material de estudos relacionado com o seu curso
como: Livros e/ou módulos,CD, CDROOM, DVD. Para além deste
material físico ou electrónico disponível na biblioteca, pode ter
acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda as
possibilidades dos seus estudos.
3
de Desempenho
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características:
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo,
exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente
de dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a
outras. Parte das terefas de avaliação será objecto dos trabalhos
de campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os
exercícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza
diadácticoPedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar
apresentadas. Pode ser que graças as suas observações que, em
goso de confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo
venha a ser melhorado.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes icones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
4
de Desempenho
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Você pode ver o conjunto completo de ícones deste manual a

seguir, cada um com uma descrição do seu significado e da forma
como nós interpretámos esse significado para representar as várias
actividades ao longo deste curso / módulo.
Tabela 1: Icones usados no Manual
Comprometim Resistência, “Qualidade do

ento/ perseverança trabalho”
perseverança (excelência/ “Aprender
autenticidade) através da
Autoavaliação
Avaliação / experiência”
Actividade
Teste
Exemplo /
Estudo de caso
Paz/harmonia
“Eu mudo ou
Debate Unidade/relaç
transformo a
ões humanas
Vigilância /
minha vida”
Actividade de preocupação
grupo Tome Nota! Objectivos
5
de Desempenho
[Ajuda-me] “Nó da Apoio /

deixa-me “Pronto a sabedoria” encorajament
ajudar-te” enfrentar as o
vicissitudes
Terminologia
Leitura da vida” Dica
(fortitude /
preparação)
Reflexão
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
6
de Desempenho
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação
crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando
achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja, que durante o
7
de Desempenho
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimento, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma

avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistemáticamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
8
de Desempenho
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas,etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando
a preocupação.
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante
– CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro

estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigetada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou administrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

do tempo de estudos a distância, é de muita importância, na
medida em que permite lhe situar, em termos do grau de
aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira
ficará a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas.
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de Desempenho
Desenvolver habito de debater assuntos relacionados com os
conteúdos programáticos, constantes nos diferentes temas e
unidade temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e

auto avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não

cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os

mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,

contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma

transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do texto de um autor,
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autoriais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
10
de Desempenho
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,

estando eles fisicamente separados e muito distantes do
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma
avaliação mais fiável e concistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com

um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentada de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e

aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e

decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)

trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados

como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em

consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
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de Desempenho
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
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ISCED CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS; 2 0 Ano Disciplina/Módulo: Gestão de
Desempenho
TEMA – I: ENQUADRAMENTO GERAL DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.
UNIDADE Temática 1.1.Introdução, Introdução, Percurso histórico do

desenvolvimento do Conceito Gestão do desempenho
UNIDADE Temática1.2. Aspectos Organizacionais e Individuais que
afectam o desempenho nas organizações
UNIDADE Temática 1.3. EXERCÍCIOS deste tema
UNIDADE Temática 1.1.Introdução, Percurso histórico do desenvolvimento do Conceito

Gestão do desempenho.
Introdução
Seja bem vindo a primeira unidade do módulo de Gestão de

Desempenho. Esta unidade está subdividida em 2 (duas) Unidades
Temáticas.
Falaremos nesta unidade essencialmente sobre:
1 Desenvolvimento do conceito Gestão do Desempenho,

objectivos e importância da Gestão do Desempenho.;
2 Factores Organizacionais que podem afectar do desempenho.
Por que é que é importante estudar este tema?
Todos nós sabemos ou ouvimos falar de Gestão de Desempenho e

usamos frequentemente esta palavra no nosso dia a dia. O capítulo que
vamos iniciar ajudar-nos-á a perceber como e quando surgiu este
Conceito. Conheceremos também os Objectivos e a importância da
Gestão do desempenho.
Ao completar esta unidade, esperamos que você seja capaz de:
• Definir avaliação do desempenho;
14
Desempenho
• Diferenciar avaliação do desempenho e gestão do desempenho;

Objectivos
Descrever o percurso histórico para o desenvolvimento do conceito
gestão do desempenho.
Para falar da avaliação do desempenho nas organizações, temos que ter

em conta a evolução da Administração. Embora desde a antiguidade
houvesse um interesse na avaliação do desempenho como afirma
Brandão & Guimarães (2001), foi com o surgimento do capitalismo que
se notou uma grande importância do seu uso.
Abordagem Clássica da administração foi uma primeira tentativa de

organização científica do trabalho. Destacam-se como principais
representantes desta abordagem os autores Taylor, Fayol (Chambel &
Curral, 2008). O cerne desta teoria era de que uma organização deveria
funcionar como se fosse ma maquina, nesse sentido cada funcionário
tinha uma função específica na organização. O interesse principal era a
maximização de lucros do patronato, não se tendo em conta o lado
humano dos trabalhadores, que eles tem suas necessidades,
dificuldades e que vem na organização como uma forma de se auto
realizarem.
Nos finais da década 20 surge a abordagem humanista, a escola das

relações humanas (Chambel & Curral, 2008). A abordagem humanista
é contra a abordagem clássica, os princípios adoptados são contra os
da abordagem antecedente. Na abordagem clássica havia um claro
interesse na maximização dos lucros, a questão crucial era a
económica. Segundo Chambel & Curral (2008), os principais princípios
desta abordagem são:
a) as empresas devem usar métodos científicos para determinar o

modo mais eficiente de realizar trabalho e, de acordo com
este, desenhar as tarefas de um modo
15
Desempenho
racional, especificando a maneira precisa de realizar;
b) Controlar o desempenho dos trabalhadores para garantir que

os procedimentos e especificações são seguidos e os resultados
previstos são alcançados;
c) Seleccionar pessoas cujas características sejam as mais

adequadas para desempenhar as tarefas tal como foram
desenhadas;
d) Treinar os trabalhadores para fazerem o trabalho de forma

mais eficiente.
e) Dividir as responsabilidades associadas ao trabalho com dois

grupos distintos: os gestores devem fazer o planeamento e
desenho do trabalho, e os trabalhadores devem realiza lo.
A abordagem Humanista entende que para o bom desempenho de um

indivíduo é necessário ter em conta a sua motivação, o seu interesse, os
sentimentos que ele tem de poder pertencer num determinado grupo,
isso pode determinar o seu comportamento. Um dos principais
representantes desta abordagem é Elton Mayo. Segundo Chambel &
Curral (2008), para esta escola os principais princípios são de que:
a) As relações humanas são a variável fundamental no contexto

das organizações;
b) A principal motivação do homem é “estar junto” e “ ser

reconhecido pelos outros”;
c) O comportamento do individuo no trabalho é determinado pelo

grupo a que pertence;
d) O grupo a que o individuo pertence tem uma natureza informal.
Como podemos ver a preocupação com a gestão do desempenho dos

trabalhadores, vem deste há muito tempo. E escola clássica entende
que os métodos científicos, o controle do desempenho, a colocação do
16
Desempenho
homem certo no lugar certo, o treino dos colaboradores poderia
contribuir para maior desempenho dos trabalhadores e em
consequência disso maior produtividade e eficiência da organização.
Por outro lado, a escola das relações humanas, entende que o
sentimento de pertença ao grupo é que vai determinar o melhor
desempenho dos trabalhadores.
A Gestão do Despenho é um conceito estreitamente ligado como o de

avaliação do desempenho. Com o Taylorismo houve uma massificação
de uso de escalas, para medir o desempenho dos trabalhadores.
Portanto, segundo Brandão e Guimarães (2008), as pesquisas de Taylor
para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de
.avaliação de mérito., aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador
e interferir no seu modo de realizar o trabalho.
Desde então, ate aos nossos dias os métodos de avaliação de

desempenho tem sido aperfeiçoados, desde de mão única, em que o
superior hierárquico faz avaliação do seu subordinada, a avaliação
bilateral, em que o chefe e o subordinada discutem a avaliação, e a
avaliação 360 graus, em que o trabalhador é avaliado pelos clientes da
organização, pelo seu superior hierárquico, pelos seus colegas e pelos
seus subordinados (Brandão & Guimarães, 2001).
Ainda segundo Brandão & Guimarães (2001) na perspectiva

funcionalista avaliação do desempenho poder ser vista como tendo a
função de melhorar a performance no trabalho, enquanto que na
perspectiva critica, ela é entendida como um mecanismo utilizado pela
organização para exercer o controle psicossocial dos trabalhadores.
A gestão do desempenho surge como uma alternativa aos métodos

tradicionais de avaliação. Uma vez que os métodos tradicionais apenas
comparavam se o trabalhador consegue ou consegui alcançar os
resultados previamente definidos pela organização. A gestão do
desempenho é mais do que comparar o trabalho realizado e os
resultados esperados, mas sim, envolve um certo acompanhamento
17
Desempenho
que permita corrigir certos erros, que comprometeriam o alcance dos
resultados esperados pela organização.
Segundo Brandão & Guimarães (2001), citando Guimarães (1998) o

termo gestão dá ao mecanismo de avaliação da conotação de um
processo que envolve atividades de planeamento, de
acompanhamento e de avaliação propriamente dita.
Atualmente existe o entendimento de que o desempenho do individuo
não depende penas das suas capacidades, mas também das relações
interpessoais no local de trabalho, das condições da organização,
entre outras.
Figura 1: Conceito de Desempenho
Fonte: Secretaria de Gestão Publica (2013).
Sumário
Nesta unidade temática estudamos e discutimos fundamentalmente o

percurso histórico do conceito de Gestão de Desempenho, onde
destacamos a abordagem Clássica, a escola das relações humanas, o
interesse no desenvolvimento de diferentes formas de avaliação do
desempenho, como estando na origem do conceito Gestão de
Desempenho. Gestão de Desempenho entendida como uma
ferramenta que visa não só a avaliação se os objectivos pretendidos
pela organização foram ou não alcançados, mas sim, um
acompanhamento no sentido de corrigir eventuais erros que
comprometessem o alcance das metas preconizadas.
18
Desempenho
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO
1. O desenvolvimento da avaliação do desempenho esta ligada ao

desenvolvimento das teorias da Administração a) Verdadeiro. (
)
b) Falso. ( )
2. A abordagem Clássica, concebe o funcionamento da

organização como uma maquina. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. Um dos representantes da Abordagem Clássica é?

a) Taylor. ( )
b) Elton Mayo. ( )
4. O principal interesse da abordagem clássica é:
a) Maximização de lucros. ( )
b) Motivar os trabalhadores. ( )
5. Um dos representantes da escola humanista é?
a) Wundt. ( )
b) Elton Mayo. ( )
6. Um dos princípios da teoria humanista é:

a) O comportamento do indivíduo é determinado pelo grupo a
que pertence. ( )
b) O comportamento do indivíduo não depende do grupo a que
pertence. ( )
7. Avaliação 360 é:
a) Feita pelo superior hierárquico, clientela, subordinados, a
equipa de trabalho. ( )
b) Feita pela equipa de trabalho. ( )
8. O desempenho do individuo depende apenas de:

a) Suas capacidades. ( )
b) Também das relações interpessoais no local de trabalho. (
19
Desempenho
)
9. Avaliação do desempenho se relaciona com a gestão do
desempenho
a) Verdadeiro ( )
b) Falso. ( )
10. A Gestão do desempenho preocupa-se em:
a) Melhorar o desempenho dos trabalhadores. ( )
b) Promover os trabalhadores. ( ) Respostas:

1. a)
2. b)
3. a)
4. a)
5. b)
6. a)
7. a)
8. b)
9. a)
10. a)
Exercícios de AVALIAÇÃO
1. Diferencie a administração Clássica e a escola de Relações

Humanas.
2. Como se caracterizavam os métodos tradicionais de avaliação do

desempenho.
3. Debruce-se sobre o percurso histórico de desenvolvimento do

construto Gestão do desempenho.
20
Desempenho
4. Fale das vantagens do uso do método 360 graus na avaliação
do desempenho.
5. Explique as duas perspectivas de avaliação preconizadas por

Brandão e Guimarães (2001).
6. Fale das desvantagens do uso do método 360 graus na avaliação

do desempenho.
21
Desempenho
UNIDADE Temática 1.2. Aspectos Organizacionais que podem afectar o desempenho
Introdução
Sejam bem vindos a segunda unidade temática do primeiro tema deste

Modulo. Nesta Unidade temática trataremos dos aspectos individuais e
organizações que podem afectar o desempenho nas Organizações.
Ao completar esta unidade, esperamos que você

seja capaz de:
Objectivos
Distinguir diferentes aspectos que afectam o desempenho;
Descrever a importância das formações para a melhoria do desempenho;
Discutir como as actividades em grupo influem para o desempenho.
Desenvolvimento
Vários são os factores que influenciam no desempenho do individuo nas
organizações. Nos focaremos basicamente nos factores
organizacionais. No que tange aos factores organizacionais pode-se
destacar as Politicas de formação. Verifica-se que muitas organizações
odotam programas de formação que desenvolvem competências que
interessam apenas as suas organizações. Essas formações muitas vezes
ocorrem em curto prazo e segundo Firmino ( ), muitos trabalhadores
não se identificam com as formações de curto prazo e que não
corresponde as suas ambições de crescimento na carreira. Quando não
é dada a possibilidade ou negociação do tipo de formação que o
trabalhador gostaria de ter para o seu desenvolvimento profissional, as
competências pretendidas pela organização podem não ser
plenamente desenvolvidas pelos colaboradores.
22
Desempenho
Outro aspecto a mencionar é o de que em instituições públicas e
algumas privadas, os seus colaboradores tem tido oportunidades de
frequentar uma formação no exterior e aquando do seu regresso o
conhecimento adquirido não é posto em pratica, por varias razoes,
umas porque não conseguem ter o equipamento necessário para que o
conhecimento seja usado, outras por resistência a mudanças.
Segundo Firmino ( ), as formações podem acontecer no local de

trabalho e com uma perspectiva de longo prazo, não tendo em conta
apenas os aspectos técnicos mais também aspectos ligados a gestão e
comportamental, uma vez que muitos trabalhadores tem um sonho de
crescimento na organização.
Segundo, Robbins (2009). podem ser feitos vários tipos de treinamento

com o objectivo de melhorar o despenho. Treinamento das habilidades
da linguagem; Habilidades Técnicas, com vista ao aperfeiçoamento das
novas tecnologias de Trabalho, Habilidades Interpessoais, com vista a
desenvolver a habilidade de interagir de uma forma adequada com os
colegas e com a clientela; Habilidades para a Solução a de Problemas,
umas vez que há actividades que não são rotineiras e exige do
trabalhador ou superior hierárquico a tomada de decisões.
A que destacar as políticas de remuneração aplicadas pela organização.

Se a remuneração depende do rendimento do trabalhador, da
antiguidade, apenas isso não significa que ele é empenhado. Deve-se
ter conta as competências, conhecimentos, formação, a experiencia, o
desempenho a nível grupal e a nível individual.
Segundo Fleury (2000) citado por Eltz & Veit, 1999) , acredita que a
competência é como um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
23
Desempenho
habilidades que agregam valor económico a organização e valor social
ao individuo.
A importância atribuída ao desenvolvimento do trabalhador; a

importância do desenvolvimento do trabalho em equipa; a gestão da
cultura para o sucesso organizacional são vistas como estratégias para
a elevação do desempenho na organização (Storey, 1998; Wood, 1992
e Albuquerque, 1999, citados por Eltz & Veit, 1999).
Ainda que seja ressaltado anteriormente o trabalho em grupo, como

contribuindo para o desempenho do individuo, Steiner (1972), citado
por Ferreira, Neves & Caetano (2011) acredita que a produtividade do
grupo depende de duas variáveis: exigências da tarefa (recursos
necessários para o desempenho da tarefa) e os recursos envolvidos (o
conhecimento, as capacidades, as competências e ferramentas
utilizadas pelo grupo para resolver a tarefa). Em função disso é
possível afirmar que a resolução da tarefas não depende apenas da
existência de recursos, mas também de como esses são utilizados.
Outro aspecto a ter em conta em trabalhos em grupo/equipe é o

proposto pela teoria de equidade, em que o estado de equidade existe
quando os integrantes de um grupo recebem as recompensas na
mesma proporção das contribuições fornecidas por eles aos grupos
(Michener, DeLamater & Myers, 2005).
Compensação para a pessoa A Compensação para a pessoa B

________________________ = _________________________
Contribuições da pessoa A Contribuições da Pessoa B
Fonte: Michener, DeLamater & Myers (2005)

Quando as pessoas percebem que há iniquidade nas recompensas no
grupo, normalmente as pessoas sub compensadas podem mostrar-se
24
Desempenho
zangadas, em função disso procurar de forma activa a equidade, pode
reduzir z quantidade do esforço empreendido, baixando o seu
desempenho (Michener, DeLamater & Myers, 2005).
Compensação para a pessoa A Compensacao para a pessoa B
________________________ < _________________________
Contribuições da pessoa A Contribuições da Pessoa B
Fonte: Michener, DeLamater & Myers (2005)
Sumário
Nesta unidade temática estudamos e discutimos fundamentalmente

os aspectos organizacionais que podem afectar o desempenho. Foi
destacada a importância das politicas de formação, diferentes tipos
de treinamento bem como a importância dos trabalhos em equipe
para a melhoria do desempenho.
1. Segundo Firmino (2006). Porque muitos trabalhadores não se identificam

com as formações de curto prazo?
a) Vão sofrer algum desconto no período de formação. ( )
b) Podem não corresponder com as suas ambições de crescimento. ( ).
c) O facto de deixar de realizar a actividade habitual. ( )
2. O que pode contribuir para que muitos conhecimentos adquiridos no

exterior não sejam postos em pratica:
a) Dificuldades na aquisição das habilidades no exterior. ( )
b) Resistência a mudanças e falta de infra-estruturas. ( )
c) Medo de compartilhar os conhecimentos adquiridos com os colegas. (

)
3. Dos tipos de treinamento que se seguem abaixo, qual deles não foi
referenciado por Robbins (2009)?
25
Desempenho
a) Habilidades de linguagem. ( )
b) Habilidades Interpessoais. ( )
c) Habilidades Técnicas. ( )
d) Habilidades para a solução de problemas ( )

e) Habilidades físicas. ( )
4. Quanto as politicas de remuneração, o que deve ter em conta?

a) Idade e Sexo ( )
b) Formação e conhecimentos ( )
c) Origem étnica e a raça ( )

5. Segundo Stoney (1998), Wood (1992 e Albuquerque (1999) a elevação do
desempenho depende:
a) Gosto pelo trabalho. ( )
b) Do tempo de serviço. ( )
c) A importância atribuída ao desenvolvimento do trabalhador. ( )
6. Segundo Steinner (1972) citado por Ferrecira & Caetano (2011) a

produtividade do grupo depende:
a) A exigência da tarefa e os recursos envolvidos ( )
b) A amizade dos membros do grupo. ( )

c) A origem dos membros do grupo)
7. Segundo Ferrecira & Caetano (2011), a resolução da tarefa depende:

a) Existência de recursos. ( )
b) Como os recursos são utilizados. ( )
c) A existência de recursos e como são utilizados. ( )

8. O que pode acontecer numa primeira fase se um individuo que percebe
que no seu grupo há iniquidade:
a) Fugir do grupo. ( )
b) Procurar de forma activa a equidade. ( )
c) Procurar outro grupo. ( )
26
Desempenho
9. As formações no local de trabalho não são aconselhadas porque roubam
tempo?
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
10. As politicas de remuneração não tem influencia sobre o rendimento dos

trabalhadores?
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso ( )
Respostas:
1. b)
2. b)
3. e)
4. b)
5. c)
6. a)
7. c)
8. b)
9. b)
10. b)
1. Como devem ser delineadas as politicas de formação para a

elevação do desempenho dos trabalhadores.
2. Explique os possíveis constrangimentos que podem ocorrer

após a aquisição de habilidades no exterior.
27
Desempenho
3. Discuta a importância do grupo para o aumento do
desempenho.
4. Refira-se aos tipos de treinamento propostos por Robbins

(2009).
5. Debruce sobre o conceito competência.
Referencias Bibliográficas;
Robbins, S. P. (2009). Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pearson, Prentice Hall.
Firmino, M. B (2006). Gestão das Organizações. Conceitos e

Tendências
Actuais. 2ª Edição. Lisboa: Escolar Editora.
Michener, H. A., DeLamater, J. D. & Myers, D. J. (2005). Psicologia
Social. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.
Ferreira, J. M. C, Neves, J. & Caetano, A. (2011). Manual de
Psicossociologia das Organizações. Lisboa: Escolar Editora. Eltz,
F. e Veit, M. (1999). Consultoria Interna: Use a rede de
inteligência que existe na sua empresa. Salvador: Casa da
Qualidade.
UNIDADE Temática 1.3 Exercícios deste Tema
Um dos autores representantes da Abordagem Clássica é:
a) Max Weber. ( )
b) Wundt. ( )
c) Taylor. ( )
28
Desempenho
1. Um dos representantes da Teoria Humanista é:
a) Piaget. ( )
b) Wallon. ( )
c) Elto Mayo. ( )
2. A teoria Humanista compara o funcionamento das

organizações ao funcionamento de uma maquina:
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. A teoria Clássica compara o funcionamento das organizações

ao funcionamento de uma maquina:
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
4. Os recursos matérias de uma organização não tem influencia

sobre o desempenho dos funcionários
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
5. O trabalho em equipe concorre para que certos

trabalhadores baixem de desempenho.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. c)
2. c)
3. b)
4. a)
29
Desempenho
5. b)
6. b)
TEMA – II: A GESTÃO DO DESEMPENHO COMO UM SISTEMA: O CICLO DA GESTÃO DO

DESEMPENHO.
UNIDADE Temática 2.1. Avaliação do Desempenho UNIDADE

Temática 2.2. Gestão de Desempenho.
30
Desempenho
Seja bem vindo a segunda unidade do módulo de Gestão de
Desempenho. Esta unidade está subdividida em três (3) Unidades
Temáticas.
Falaremos nesta unidade essencialmente sobre:
1 Avaliação do Desempenho;
2 Gestão de Desempenho;
3 Exercícios do tem
UNIDADE Temática 2.1. Avaliação do Desempenho
Introdução
Na presente unidade temática veremos o conceito da avaliação do

desempenho, os ciclos de avaliação e os constrangimentos que podem
ocorrer durante o processo da avaliação.
Ao terminar esta lição, esperamos que você seja capaz de:
Definir a avaliação do despenho;
Identificar os ciclos da avaliação do desempenho
Conhecer a importância Ada avaliação do desempenho.
Avaliação é um tema de bastante interesse não só no campo

pedagógico, em que os professores procuram verificar se os alunos
estão ou não alcançando os objectivos preconizados, mas também em
outras organizações. Os recursos humanos são muito importantes,
pois sem eles não seria possível realizar os objectivos de uma
organização (Alves, 2009).
31
Desempenho
Quando avaliamos o pessoal, avaliamos o seu rendimento, o tempo
necessário para desempenhar as suas actividades. Quando eles
estiverem motivados maior será o seu desempenho (Alves, 2009). Uma
vez que a motivação é um impulso que leva o individuo a agir para
alcançar uma determinada necessidade.
Nas organizações procura-se apreciar, se o desempenho do empregado

corresponde com as expectativas da organização.
Lacombe (2006), destaca alguns itens importantes para a avaliação:
a) Aprendizagem a partir da experiência adquirida ao longo da sua

vida profissional;
b) Identificação de problemas no campo profissional;
c) Definição de causas e alternativas de correcções por meio de

soluções acordadas, estabelecidas por consenso entre o
avaliador e o avaliado;
d) Estimulo ao empenho do avaliado e a capacidade do avaliador
em dar feedback.
Nesse sentido é possível afirmar que o avaliador não pode agir como
alguém que esta a julgar, mas sim com consultor, conselheiro que junto
ao avaliado procuram oportunidades de melhorias das fraquezas
encontradas.
Ainda segundo Lacombe (2006), a avaliação do desempenho inclui,

dentre outras as expectativas desejadas e os resultados reais do
empregado:
a) Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus

progressos e limitações, êxitos e fraquezas com fornecimento
permanente de feedback;
b) Identificação e equacionando imediato dos problemas
emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão
32
Desempenho
de motivação e de obtenção de resultados durante o processo
de avaliação do desempenho;
c) Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho em
que o avaliador e o avaliado analisam os resultados obtidos no
período considerado e redefinem novas orientações,
compromissos recíprocos e acções correctivas.
Um sistema de avaliação de desempenho eficiente e importante, na

medida em que na base dele podemos identificar oportunidades de
melhorias. Ele deve ser um processo contínuo, uma vez que as
organizações estão em constante mudança.
Actualmente verificam-se mudanças ao nível da tecnologia, exigindo
que as organizações, os trabalhadores se socializem com esta nova
tecnologia, só com base na avaliação do desempenho é possível saber
se o processo esta sendo bem sucedida ou não. Figura 2: Ciclo da
avaliação do desempenho
Fonte: Secretaria de Gestão (2013)
Uma vez iniciado o ciclo de avaliação, ele deve ser ininterrupto,

uma vez que ele envolve um monitoramento para identificar se as
correcções foram postas em prática ou não.
Segundo Lacombe (2006), os objectivos da avaliação do desempenho

são:
33
Desempenho
a) Permitir condições de medição do potencial humano n sentido
de determinar plena aplicação.
b) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso
básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida

indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administração.
c) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a
todos os membros da organização, tendo em vista,
de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos
individuais.
A avaliação pode não ser objectiva, dependendo de vários factores
como os ilustrados na tabela.
Tabela 2: Obstáculos relacionados a aplicação da avaliação
Subjectivismo Atribuir ao avaliado qualidades

e defeitos conforme seus
valores, experiências e
interesses pessoais, e não
conforme critérios claros e
definidos. Ou seja, achar que o
momento da avaliação é o
momento de “ir à forra”,
esquecendo o planeamento
prévio estabelecido. É o
principal tipo de erro que
acontece.
Unilateralidade Valorizar aspectos que o
avaliador julga importantes,
mas não o são para a
organização ou para a função
do avaliado.
Tendência central Atribuir apenas conceitos no
34
Desempenho
ponto médio da escala; o
conceito excelente ou o
conceito péssimo seriam
excepções.
Efeito halo O avaliador julga o indivíduo a
partir de um único traço de
personalidade que se destaca
em termos de simpatia ou
antipatia (efeito horn),
generalizando essa
característica dominante e
contaminando a avaliação
positiva ou negativamente.
Falta de memória (ou Ater-se aos últimos
receptividade) acontecimentos, em
detrimento de fatos ocorridos
há mais tempo. Literalmente,
somente lembrar dos últimos
dias, esquecendo-se de todos
os feitos ao longo do ciclo de
12 meses.
Falta de técnica Julgar apenas com base no
bom senso, sem discernir
informações importantes das
irrelevantes.
Força do hábito Julgar o avaliado da mesma
forma que nos períodos
anteriores, sem conseguir
apontar variações no
desempenho.
Baixa disposição para tomar Melhoria propósito dos
decisões resultados da avaliação, com a
que prejudiquem o avaliado finalidade de não prejudicar o
avaliado e evitar futuros
conflitos.
Efeito semelhança Avaliar à semelhança de si
próprio, julgando mais
favoravelmente aqueles que
se identificam com o avaliador,
desvalorizando a diferença.
Fonte: Mauger et al. (2009), com adaptações, citado por
Secretaria de Gestão (2013)
35
Desempenho
INÍCIO ACTIVIDADE
Discutir em grupos de 5 estudantes a importância da avaliação do

desempenho, fazer a síntese da discussão em uma página. As
diferentes sínteses dos grupos serão apresentadas na aula

presencial.
Sumario
Neta unidade temática 2.1, definimos a avaliação do desempenho,

vimos que ela ocorre como um ciclo ininterrupto, Porque sempre é
necessário identificar oportunidades para melhorias, uma vez
identificadas e implementadas, procuramos ver se as dificuldades
foram superados ou não. Portanto o objectivo da avaliação do
desempenho é procurar oportunidades para melhorias.
Contudo existem obstáculos que podem comprometer a avaliação do

desempenho, o caso do subjectivismo, efeito halo, entre outras e que
devem ser evitados.
1. Forca de habito é:
a) Avaliar o trabalhador da mesma forma que nos períodos

anteriores. ( )
b) Não usar nenhum instrumento de avaliação, basear-se apenas
no que sabe do avaliado. ( )
2. Uma das expectativas de avaliação é:
36
Desempenho
a) Melhorar o desempenho do
trabalhador. ( )
b) Demitir o trabalhador. ( )
3. Segundo Lacombe (2006), avaliação deve:
a) Ocorrer de três em três meses. ( )
b) Diariamente. ( )
4. Subjectivismo é:
a) Atribuir ao avaliado qualidades e defeitos conforme seus
interesses pessoais. ( )
b) Apenas utilizar questionários no processo de avaliação. ( )
5. Efeito Halo é:
a) Avaliar baseando-se apenas num único traço. ( )
b) Favorecer ao avaliado em função de proximidade com o

avaliador.
6. Falta de memoria é:
a) Esquecer o que esta sendo avaliado. ( )

b) Ater-se aos últimos acontecimentos em detrimento de
factos ocorridos há muito tempo. ( )
7. Efeito Semelhança:
a) Julgando mais favoravelmente aqueles que se identificam

com o avaliador. ( )
b) Julgar favoravelmente aqueles que se assemelham com os
melhores funcionários.
8. Avaliação deves ser:
a) Continua. ( )
b) Não continua. ( )
9. Quem deve avaliar os trabalhadores:

a) O superior Hierárquico. ( )
b) O próprio trabalhador e o superior hierárquico. ( )
10. Avaliador deve agir como:
37
Desempenho
a) Conselheiro. ( )
b) Juiz. ( )
Respostas:
1. a)
2. a)
3. b)
4. a)
5. a)
6. b)
7. a)
8. b)
9. b)
10. a)
1. Fale sobre a importância da avaliação.
2. Porque se recomenda que a avaliação seja contínua.
3. Refira-se sobre quem deve realizar o processo de avaliação.
4. Aponte os principais constrangimentos que podem ocorrer

durante o processo de avaliação.
5. Refira-se sobre os objectivos da avaliação segundo Lacombe,

2006.
38
Desempenho
UNIDADE Temática 2.2. Gestão do Desempenho
Introdução
Na presente unidade temática iremos abordar sobre a Gestão de

Desempenho destacando os ciclos de desempenho.
Compreender ciclo da Gestão do desempenho
A avaliação do desempenho é uma das etapas do ciclo da gestão do

desempenho, ela precede e sucede as outras etapas. O desempenho
precisa ser gerido com vista ao seu melhoramento.
As acções de melhoramento podem focar no individuo, grupo, e em

última analise o desempenho da organização como um todo. Avaliação
do desempenho combina bem com os planos de gestão do
desempenho (Resende, 2003).
Ciclo da Gestão do desempenho
Com base em estudo do Professor Francisco António Coelho Jr. (2011),

as etapas da gestão do desempenho humano no trabalho podem ser
assim definidas:
“ 1a Etapa – Planeamento: momento de definição de metas e

indicadores de desempenho realizada conjuntamente entre equipe e
chefia. Uma das principais premissas do planeamento é que as metas
sejam mensuráveis e adequadas para o período em que o indivíduo será
39
Desempenho
avaliado. Outro ponto importante é a clareza e a objetividade dos
critérios de avaliação e a definição das condições mais próximas das
ideais em que as metas deverão ser alcançadas. É preciso identificar,
nessa etapa, as responsabilidades críticas do cargo, as competências e
os comportamentos que a organização espera de cada indivíduo e das
equipes de trabalho. Nesse sentido, é fundamental que se estabeleçam
quais competências relacionadas ao papel ocupacional vinculam-se aos
resultados esperados de trabalho, definindo se objetivos, metas e
indicadores desafiadores (que mobilizem o indivíduo e o auxiliem na
satisfação de suas expectativas e necessidades) e consoantes aos
objetivos organizacionais (delimitados no plano de trabalho da equipe
ou da unidade de avaliação, baseados nas metas intermediárias
definidas para o período avaliativo, e alinhados com os critérios de
verificação do desempenho).
2 Etapa – Execução: fase em que indivíduo e equipe reunem

todas as condições necessárias para a realização de suas tarefas e
rotinas. Nesse momento, a performance do indivíduo deve estar de
acordo com o plano de trabalho traçado. Na execução as
competências adquiridas devem ser expressas de forma efetiva pelo
indivíduo, gerando resultados que agreguem valor ao seu papel
ocupacional. No entanto, pode ocorrer de o indivíduo não possuir o
repertório de competências necessário ao pleno desempenho de suas
atribuições. Diante dessa situação, ações de capacitação e
desenvolvimento devem ser promovidas.
Nesse caso, programas de gestão da capacitação por competências

podem ser alinhados ao programa de gestão do desempenho, para
que ambos promovam, conjuntamente, a capacitação e o
desenvolvimento contínuo de indivíduos e de equipes de trabalho.
40
Desempenho
3 Etapa – Monitoramento: a etapa de monitoramento é
concomitante à etapa de execução. Cabe aos gerentes lançar mão de
estratégias e mecanismos de acompanhamento, supervisão e controle,
podendo inclusive estabelecer metas de curto e médio prazos, a fim
de realizar avaliações parciais a tempo de promover, caso necessário,
ajustes e sugestões de melhoria do desempenho. A etapa de
monitoramento, portanto, possui natureza formativa, uma vez que
permite fazer um contínuo redireccionamento por parte de indivíduos
e equipes durante a execução do plano de trabalho.
4a Etapa – Avaliação: avaliar desempenho implica atribuir juízo de valor

sobre o conjunto de comportamentos manifestados por indivíduos e
equipes, tendo como parâmetro os critérios de verificação de
desempenho delimitados previamente no plano de trabalho elaborado
na etapa do planejamento. A avaliação de desempenho tem caráter
somativo, posto que considera os resultados apresentados pelo
indivíduo comparados com o que fora anteriormente planejado. Chefia
e subordinados devem discutir, de forma objetiva e por meio de
feedback, os resultados da avaliação. O feedback deve ser pautado nas
competências esperadas para o bom desempenho das tarefas e
atribuições. Deve-se verificar quais fatores (relacionados ao indivíduo,
ao contexto ou à tarefa) possam ter limitado a execução do plano de
trabalho e, assim, gerado impacto negativo no desempenho, bem como
identificar falhas na delimitação de alguma meta ou na definição de
critérios. Por fim, o produto da etapa de avaliação deve servir de insumo
à etapa seguinte, de revisão.
5a Etapa – Revisão: nesse momento, metas e objetivos de trabalho

devem ser revistos para a elaboração de um novo planejamento de
desempenho. Cabe à chefia, conjuntamente com seus subordinados,
fazer a revisão, levando em consideração os resultados da atual
avaliação, as percepções registradas durante o período de
41
Desempenho
monitoramento, as condições identificadas como dificultadoras, a fim
de dar início a um novo ciclo de gestão do desempenho.”
Figura 3: Ciclo PDCA adaptado para gestão do desempenho
Fonte: PPGA - UnB, 2011. citado por Secretaria de Gestao (2013)
Sumario
Na presente unidade temática 2.2, discutimos a concepção e

implementação do sistema de gestão de desempenho. Foi destacado
que a gestão do desempenho depende dos resultados da avaliação do
desempenho. A gestão de desempenho ocorre em forma de um ciclo,
cuja primeira etapa é a planificação. Nessa fase todos os cuidados
devem ser tomados, no sentido de tornam o processo de gestão de
desempenho com êxito. No essencial a gestão de desempenho se
preocupa na melhoria do desempenho dos trabalhadores, capitalizando
as competências que agregam valor para a organização, por outro lado,
melhorando o desempenho dos trabalhadores que se verificarem
oportunidades de melhorias.
42
Desempenho
1. Avaliação do desempenho é a ultima fase na gestão do

desempenho.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
2. As acções de melhoramento do desempenho devem focar
apenas no individuo. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. Na etapa de planeamento é preciso identificar os
comportamentos que a organização espera de cada individuo. a)
Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
4. Se o individuo não reúne as competências necessárias para o
pleno desempenho das suas atribuições, a culpa só pode ser
dele.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
5. Programas de gestão de desempenho devem ser alinhados a
gestão por competências. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
6. A etapa de monitoramento possui natureza formativa.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
7. O produto da etapa de avaliação deve servir de insumo à etapa
seguinte.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
8. Cabe apenas os superiores hierárquicos fazer a revisão do
processo de avaliação do desempenho. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
43
Desempenho
9. No Planeamento se definem as metas e os indicadores de
desempenho.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
10. As metas do desempenho devem ser mensuráveis.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. b)
2. b)
3. a)
4. b)
5. a)
6. a)
7. a)
8. b)
9. a)
10. a)
44
Desempenho
1. Porque se afirma que a gestão do desempenho depende da

avaliação do desempenho.
2. Explique o que pode acontecer se usarmos um mesmo
instrumento de avaliação para avaliar o desempenho numa
organização com funções diferenciadas.
3. Fale das etapas da gestão de desempenho.
4. Explique em suas palavras o que entende por gestão de
desempenho e qual é a sua finalidade.
5. Debruce-se sobre as consequências para o trabalhador e para a
organização face a uma avaliação de desempenho não realista.
Referencias:
Secretaria de Gestao (2013). Manual de Orientacao para a
Gestao do desempenho. Ministerio do Planeamento. Brazil.
COELHO JR., F. A.; BORGES-ANDRADE, J. E., SEIDL, Juliana,
PEREIRA, A. C. (2010). Validação Psicométrica de Medida
de Auto- Avaliação de Desempenho no Trabalho. XXXIV
ENCONTRO DA ANPAD, Rio de Janeiro/RJ, 25 a 29 de
setembro de 2010. EnANPAD.
Resende, E. (2003). O livro das Competencias: desenvolvimento
das Competencias: a melhor auto-ajuda para pessoas,
Organizacoes e Sociedade. Rio de janeiro: Qualitymark.
45
Desempenho
UNIDADE Temática 2.3. Exercicios deste Tema
1. No processo de avaliação do desempenho a forca do habito é

importantes.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
2. Se tudo estiver bem na organização não é necessário fazer
avaliação do desempenho. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. Por vezes o desempenho do individuo é afectado por factores
Organizacionais.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
4. Ha trabalhadores que não é necessário avalia-los, pelo mérito
que tem nas suas funções. ( ) a) Verdadeiro
b) Falso. ( )
5. Uma vez que a gesto do desempenho ocorre como um ciclo,
não é necessária a sua planificação. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. b)
2. b)
3. a)
4. b)
5. b)
TEMA – III: BASES DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.

46
Desempenho
UNIDADE Temática 3.1. Bases do Processo de Avaliação do
Desempenho
UNIDADE Temática 3.1. O processo de Avaliação do Desempenho
Introdução
Na presente unidade temática trataremos o processo de avaliação do

desempenho e as bases para avaliação do desempenho.
Definir a avaliação do desepenho;
Identificar os ciclos da avaliação do desempenho; Conhecer
a importância Ada avaliação do desempenho; Destacar
factores que influênciam no desempenho.
Os avaliados devem ser tratados como sujeitos e não mero objectos

produtivos, é necessário ter em mente que os seres humanos são
diferentes, identificando os pontos fortes de cada trabalhador com
vista a potencia-los. Nesse sentido Bergamini e Beraldo (1998) citados
por Fernandes (2009), afirmam que avaliação do desempenho tem por
finalidade de remover os obstáculos que não permitem um
desempenho eficiente junto com os funcionários, para uma realização
pessoa e, principalmente a valorização dos pontos fortes de cada um.
47
Desempenho
Figura 4: Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto

empresarial.
Fonte: Adaptado de Lucena (1992, p. 17), citado por Fernandes (2009).
Tentaremos agora explicar os componentes da figura _____. Segundo

Fernandes (2009), a partir da Missão a organização transmite a sua
imagem aos clientes. Os objectivos fornecem-se nos os resultados
desejados pela organização, e na avaliação do desempenho poder-se
há ver se as acções do funcionários concorrem ou não para o alcance
dos objectivos almejados.
A Contribuição da motivação sobre desempenho dos funcionários.

Vários estudos apontam para uma correlação positiva entre a
motivação dos funcionários e o seu
48
Desempenho
desempenho. Há maior probabilidade de trabalhadores motivados
apresentarem um desempenho alto em relação a trabalhadores
desmotivados. Várias teorias tentam explicar a importância da
motivação para o desempenho, uma das mais estudadas é a teoria de
necessidades de Abraham Maslow. Que acredita que as necessidades
se estabelecem em forma de uma pirâmide, em que na base temos as
básicas, também chamadas fisiológicas e no topo estão as
necessidades de auto- realização.
Figura 5: Pirâmide de Necessidades de Maslow
Fonte: Pisandelli (2008), Citado por Fernandes (2009).
A pirâmide de Maslow, nos indica que por exemplo, se as necessidades

fisiológicas não forem satisfeitas, as outras não iram surgir. Um
trabalhador que não tem necessidades fisiológicas satisfeitas não terá
as necessidades de auto- realizacao no trabalho, como há maior
probabilidade de apresentar um desempenho baixo.
Para além da teoria de Maslow, actualmente existem as chamadas

teorias contemporâneas sobre a motivação, destacando-se: a teoria
ERG, Teoria de necessidades de Mc Clelland. Teoria da avaliação
49
Desempenho
Cognitiva, Teoria de Fixação de Objectivos, Teoria do Reforço, Teoria
do Planeamento do trabalho, Teoria da equidade e a Teoria da
Expectativa (Robbins, 2009).
A qualificação Profissional, para alem da motivação, os trabalhadores

precisam estar qualificados para levarem a bom termo as suas
actividades. Actualmente como as mudanças constantes, ao nível da
tecnologia, dos produtos, entre outras é necessário que as
organizações se preocupem com a qualificação dos seus trabalhadores
com vista a melhorar o seu desempenho. Para que os trabalhadores
sejam competentes, é necessário que essas competências sejam
desenvolvidas ou melhoradas, nesse sentido é possível afirmar que a
gestão de competências é crucial para o melhoramento do
desempenho. As competências, tal como o desempenho devem ser
geridas.
Figura 6: Processo de Gestão de Competências
Fontes: Orlean (2009).Citado por Fernandes (2009).
50
Desempenho
No que tange a avaliação do desempenho é importante ter conta as
competências individuais patentes na figura 6. Os trabalhadores devem
ter conhecimentos técnicos e científicos que podem ser relacionados
com a profissão, da organização, dos produtos, da tecnologia usada
nessa organização, do mercado, por outro lado o conhecimento dos
mecanismos de interacção humana. As habilidades são o saber fazer. As
atitudes são uma predisposição favorável ou não a certos objectos
atitudinais (Vala & Monteiro, 2006).
O interesse do estudo das atitudes na Psicologia, era de que o

conhecimento das atitudes de uma determinada pessoa, ajudaria a
prever o seu comportamento. Mas as experiencias apontam que na
relação atitude e comportamento podemos ter uma relação de
congruência, por exemplo, aqueles que gostam da actividade que
realizam, esforçam-se para ter um bom desempenho nessa actividade.
Por outro lado, podemos ter uma relação de incongruência, um
indivíduo gosta das actividades que realiza, mas não se esforçarão,
apresentando um baixo desempenho.
O baixo desempenho pode ser influenciado por outros factores, como

insatisfação com as condições de trabalho, ainda que gosta do trabalho
que realiza. Politicas salariais e de promoção que não beneficiam os
colaboradores.
Na relação atitudes e comportamento, ainda que possa haver essa

relação de congruência e incongruência, o conhecimento das atitudes
de uma determinada pessoa, como afirma Rodrigues (2007), permite
com certa razoabilidade prever o comportamento do individuo.
A cultura Organizacional, que se refere há um sistema de valores que

são partilhados pelos seus membros e que diferenciam uma
organização das outras. Os valores são importantes no estudo do
desempenho organizacional, porque
51
Desempenho
estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação
dos trabalhadores. Segundo Robbins (2009), Rokeach apresenta um
quando de valores instrumentais e valores terminais. Valores terminais
referem-se as metas que uma determinada pessoa gostava de atingir
durante a sua vida e os valores instrumentais são os meios usados para
chegar as metas.
Tabela 3: Valores Terminais e Instrumentais Segundo o Levantamento

de Valores de Rokeach
Valores Terminais Valores Instrumentais
Uma vida confortável (uma vida Ambição (esforço no trabalho,

prospera) vontade)
Uma vida emocionante (activa, Visão ampla (mente aberta)

estimulante)
Um sentido de realização Capacidade (competência,

eficácia)
(contribuição duradoira)
Um mundo em Paz (livre de Animação (alegria,

Guerras e conflitos contentamento)
Um mundo de beleza (beleza da Limpeza (asseio, arrumação)

natureza e das artes)
Igualdade (fraternidade, Coragem (defesa de seus ideias)

oportunidades iguais para todos)
Segurança familiar (cuidado com os Perdão (capacidade de perdoar os

ante queridos) outros)
Liberdade (independência, Ser prestativo (trabalhar pelo bem

estar dos demais)
liberdade de escolha)
Felicidades (contentamento) Honestidade (sinceridade, ser

verdadeiro)
52
Desempenho
Harmonia interior (liberação de Imaginação (ousadia, criatividade)
conflitos interiores)
Amor maduro (intimidade Independência

(autoconfiança, auto-
espiritual e sexual)
suficiência)
Segurança nacional (protecção Intelectualidade
contra ataques) (inteligência, capacidade
de reflexão)
Prazer (uma vida com alegria e Lógica (Coerência, racionalidade)
laser)
Salvação (salvaguarda, vida Afetividade (carinho, ternura)

eterna)
Respeito por si próprio (auto- Obediência (ser respeitável,

estima) cumpridor dos deveres)
Reconhecimento Social (respeito, Polidez (cortesia, boas maneiras)

admiração)
Amizade verdadeira Responsabilidade (compromisso,

(forte companheirismo) ser confiável)
Sabedoria (Compreensão madura Autocontrole (limites,

da vida)
autodisciplina)
A maneira como os trabalhadores são avaliados depende da cultura

dessa organização. No passado a avaliação do desempenho tinha um
carácter punitivo. Hoje sabe-se que os trabalhadores de uma certa
organização tiverem processos de socialização diferentes, o que afecta
a sua Personalidade e como tal o seu desempenho no trabalho.
Portanto no processo de avaliação do desempenho a que ter em conta
essas diferenças individuais.
Por outro lado no passado a avaliação era unilateral, hoje existe o

entendimento que todos os membros da organização e incluindo a
clientela devem fazer parte do processo da avaliação.
53
Desempenho
Figura 7: Responsabilidade da avaliação do funcionário
Fontes: Chiavenato (2004, p. 229), citado por Fernandes (2009).
Sumario
Na presente unidade temática 3.1, tratamos basicamente como podem

ser tratados aos avaliados. Eles não devem ser vistos como mero
objectos da avaliação, mas sim sujeitos desse processo. Foi destacado
o processo de gestão de competências como condição para o
melhoramento do desempenho. Foi visto que o desempenho depende
também da motivação dos trabalhadores, isso foi explicado na base da
teoria de Maslow, ainda que se reconheça que existem outras teorias
que tratam da motivação.
Falou-se das possíveis relações entre atitudes e comportamento. Ainda

que a relação de atitudes e comportamentos seja de congruência e por
vezes de incongruência, o seu conhecimento é importante, porque
pode nos ajudar a prever o comportamento.
54
Desempenho
1. Avaliados devem ser tratados como:

a) Sujeitos da avaliação. ( )
b) Objectos da avaliação. ( )
2. A avaliação do desempenho tem por finalidade:

a) Punir maus funcionários. ( )
b) Remover obstáculos que

comprometem o
desempenho. (
)
3. A missão de uma Organização indica:

a) Onde ela deve estar a
funcionar. ( )
b) A imagem da organização aos
clientes. ( )
4. Os estudos indicam que a correlação entre motivação dos
funcionários e o desempenho é: a) Negativa. ( )
b) Positiva. ( )
5. Segundo Maslow as necessidades da base da sua pirâmide são

as de segurança. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
6. Segundo a pirâmide de Maslow as necessidades do top são as
de:
a) Auto- realizacao. ( )
b) Auto- estima. ( )
7. A teoria de Maslow é a única que trata de necessidades.
a) Verdadeiro. ( )
55
Desempenho
b) Falso. ( )
8. Atitude é :
a) Gostar de trabalhar. ( )
b) Trabalhar. ( )
9. Comportamento é:
a) Gostar de cooperar. ( )
b) Cooperar. ( )
10. A relação entre atitude e comportamento pode ser de
incongruência.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. a)
2. b)
3. b)
4. b)
5. b)
6. a)
7. b)
8. a)
9. b)
10. a)
1. Relacione motivação e o desempenho dos trabalhadores.
2. Em termos de quem pode avaliar, explique como era no passado

e quais são as tendências actuais.
56
Desempenho
3. Refira-se sobre a importância de Gestão de Competências para
o melhoramento do desempenho.
4. Fale das possíveis relações entre atitudes e comportamentos.
5. Qual é o interesse do estudo das atitudes para as ciências

Sociais.
Os avaliados devem ser tratados com parcialidade.
a) Verdadeiro ( )
b) Falso. ( )
1. A motivação influencia no desempenho.
a) Verdadeiro. (
)
b) Falso. ( )
2. A Personalidade, atitudes e valores podem influenciar o
desempenho.
a) Verdadeiro. (
)
b) Falso. ( )
3. Atitudes nunca predizem comportamentos.

a) Verdadeiro. (
)
b) Falso. ( )
4. Atitude tem a componente cognitiva, afectiva e intenção
comportamental.
a) Verdadeiro. (
)
b) Falso. ( )
Respostas:
57
Desempenho
1. b)
2. a)
3. a)
4. b)
5. a)
TEMA – IV: CONCEPÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO. RESPONSABILIDADES DOS INTERVENIENTES NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
UNIDADE Temática 4.1. Concepção e implementação do sistema de

avaliação do desempenho
Unidade Temática 4.2 Responsabilidades dos intervenientes do
Sistema de avaliação do desempenho
UNIDADE Temática 4.1. Concepção e Implementação do Sistema de Avaliação
do Desempenho
Introdução
Na presente unidade temática trataremos da concepção e

implementação da avaliação do desempenho
Descrever como devem ser concebidos os instrumentos de avaliação;
Identificar a importância do treino dos avaliadores;
58
Desempenho
Conhecer a importância do monitoramento do processo de avaliação
Em grupo de 5 estudantes, resumir em no máximo duas paginas como é feita a
avaliação no sector publico em Moçambique.
Explicando quem são os avaliadores, se recebem algum preparo
ou não, a periodicidade da avaliação, se há feedback e os
benefícios dessa avaliação.
Segundo De Sousa (2005), nas organizações podemos encontrar

diferentes cargos e funções dos trabalhadores. Esses diferentes
cargos e funções exigem diferentes tipos de desempenho,
diferentes aptidões, capacidades, características de Personalidade,
natureza e conteúdo do cargo, dai que esses aspectos devem se ter
em conta na elaboração dos instrumentos para a avaliação do
desempenho.
Num banco por exemplo, existem os funcionários que lidam

directamente com a clientela, os caixas por exemplo, deles para
além das capacidades técnicas, exige-se que tenham habilidade
sócias, de empatia, paciência em lidar com uma clientela bastante
diversificada.
Por outro lado existem os funcionários que trabalham com a

manutenção dos equipamentos, sistemas utilizados nos bancos,
portanto eles não lidam directamente com a clientela, mas os seus
colegas caixas dependem do funcionamento do sistema para
atender a cliente. Deles exige-se mais a flexibilidade na resolução
de problemas que possam comprometer o normal funcionamento
do Banco.
Já que as capacidades requeridas para as diferentes funções são

diversificadas em diferentes organizações, um treinamento dos
avaliadores é necessário,
59
Desempenho
Os avaliadores serão os responsáveis em aplicar os instrumentos de
avaliação, eles devem ter a capacidade de interpretar os dados que
vão observando e ou colhendo e propor medidas para melhorar o
desempenho. As medidas só serão eficientes se a avaliação não for
subjectiva, uma das medidas para evitar a subjectividade é dominando
os instrumentos da avaliação.
Outro aspecto a ter em conta é a manutenção e o controle da

avaliação. Como afirma De Sousa (2005), a manutenção e o
controle da avaliação envolve os seguintes aspectos:
a) Examinar se os métodos da avaliação se são bons;
b) Examinar se os formulários estão adequados aos propósitos da

avaliação;
c) Acompanhar as providencias resultantes da avaliação;

d) Examinar se os períodos da avaliação são razoáveis;
e) Analisar os resultados da avaliação em si e os avaliadores.
Se os métodos da avaliação não forem bons, por exemplo,

queremos avaliar o desempenho de um professor universitário, e
procuramos saber apenas se ele não falta as aulas, se da bem as
aulas, se tem um bom trato para com os estudantes, se entrega a
tempo as avaliações, se entregou o plano analítico. Se o
instrumento medir apenas estes aspectos, estamos perante um
mau instrumentos.
Temos que primeiro saber que o desempenho de um docente

universitário depende do conteúdo dessa actividades, que é ensino,
pesquisa e extensão.
O exemplo das perguntas que exemplificamos, não fazem menção,

se o docente publicou algum artigo científico, participou numa
conferência nacional ou internacional, organizou um simpósio que
avaliaria a componente pesquisa.
60
Desempenho
As perguntas arroladas também não fazem menção se o docente
juntamente com o seu grupo de pesquisa prestou algum actividade de
extensão, como por exemplo, fez alguma palestra na comunidade para
o benefício desta? Organizou uma visita há uma cadeia, participou
numa feira da educação, difundindo desse modo os cursos da
universidade?
Na base do exemplo apresentado é possível afirmar que se o

instrumento de avaliação não foi bom, podemos ter uma avaliado
que não corresponde com a realidade.
Normalmente depois da avaliação há sugestões para melhorias.

Para que possamos ter a certeza de que essas sugestões de facto
vão ser postas em pratica é necessário que se faca um
acompanhamento.
Não basta avaliar o desempenho, é necessário que ele seja

monitorado. É tarefa dos superiores hierárquicos fazer um
acompanhamento do desempenho dos seus subordinados,
estimulando os trabalhadores ao seu desenvolvimento pessoal.
Segundo De Sousa a monitoramento envolve dois processos principais:
“ a) O que observar: A observação deve ser direcionada ao

ocupante de um determinado cargo da organização e a sua
adequação às atividades desenvolvidas. Desse modo, é importante
conhecer detalhadamente o conteúdo e a natureza dos cargos
envolvidos. Deve também a observação ser orientada em função
dos fatores de avaliação previamente definidos, de acordo com o
sistema de avaliação a ser utilizado.
c) Como observar: Cabe ao avaliador manter uma atitude

de acompanhamento constante voltada para a
61
Desempenho
observação do desempenho de cada colaborador, e
deve ser feita de forma ininterrupta e contínua,
sempre voltada para o comportamento humano,
frente a uma situação de trabalho em relação as
diretrizes e políticas da organização, tendo como base
a definição de cada fator de avaliação, considerando o
sistema utilizado. Importante destacar que não se
trata de uma fiscalização”
A avaliacao do desepnho e o seu monitoramento
devem ser feitos de uma forma eficiente, como afirma
Bernal (2010), se a organizacao não conta com um
sistema adequado de avaliacao do desempenho, os
trbalhadores podem ver-se submetidos há altos niveis
de stress. Assim como é estressando não ter nenhum
dado sobre o seu desempenhos, se esta fazendo bem
ou não o trabalho.
Varios estudos apontam uma correlacao positiva entre o
Stress e o desempenho.
Sumário
Na concepção dos instrumentos da avaliação do desempenho deve-se

ter em conta o treino dos avaliadores, para que possam aplicar de uma
maneira eficiente. Os instrumentos devem ser elaborados tendo em
conta as diversificas actividades numa dada organização e que em
função disso exigem desempenhos diversificados.
Após aplicação da avaliação é necessários reflectir sobre ela, se de

facto se conseguiu medir o que se pretendia. Nas basta apenas a
avaliação, um monitoramento é necessário com o objectivo de
verificar se as recomendações para melhorias estão sendo seguidas ou
não.
62
Desempenho
1. Um único tipo de instrumento é recomendado para avaliação

do desempenho de uma determinada organização.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
2. O conteúdo do cargo não tem nada a ver com o instrumento de

a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. Um treino para conduzir avaliação nos avaliadores da função

publica é necessário.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
4. Dependendo do tipo de avaliação de desempenho, é possível

falar de métodos de avaliação maus.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
5. Depois da avaliação é necessário:
a) Dar premio aos melhores. ( )
b) Fazer acompanhamento das acções

para melhorias. ( )
6. O conteúdo da natureza do cargo não tem tanta importância no

processo de avaliação.
a) Verdadeiro. ( )
63
Desempenho
b) Falso. ( )
7. Se a avaliação do desempenho não for justa, pode ser um factor

desencadeador de Stress.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
8. O Stress se correlaciona positivamente com o baixo

desempenho.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
9. Não há relação entre avaliação do desempenho e

monitoramento.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
10. A observação deve ser direcionada ao ocupante de um

determinado cargo da organização e a sua adequação às
atividades desenvolvidas.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. b)
2. b)
3. a)
4. a)
5. b)
6. b)
64
Desempenho
7. a)
8. a)
9. b)
10. a)
1. Refira-se sobre as implicações de uma avaliação de desempenho

não justa para o funcionário.
2. Relacione avaliação do desempenho e monitoramento.
3. Apresente dois exemplos em que o instrumento de avaliação

não consegue avaliar de forma eficiente o desempenho.
4. Como preparar a avaliação do desempenho numa instituição

com funções bastante diversificada.
5. Refira-se sobre a importância do treino dos avaliadores.
Referencias:
Bernal, A. O. (2010). Psicologia do Trabalho em um Mundo
Globalizado. Como Enfrentar o Assedio Psicológico e O
Etresse no trabalho. Porto Alegre: Artmed.
De Sousa, C. R. J. (2005). O Comprometimento do Servidor
através de resultados como melhoria na administração
Judiciaria. Fundação Getulio Vargas. Rio de Janeiro.
65
Desempenho
UNIDADE Temática 4.2. Responsabilidades dos intervenientes do processo de
avaliacao do desempenho
Introdução
Na presente unidade temática trataremos da responsabilidade dos

avaliadores do desempenho
Identificar os diferentes tipos de avaliadores de desempenho;
Destacar a responsabilidade dos avaliadores do desempenho;
Identificar factores que podem comprometer a avaliação do

desempenho.
66
Desempenho
Em grupo de 5 estudantes, discutem quais são os aspectos a ter
em conta na avaliação do desempenho. Justificando porque esses

aspectos são importantes considerá-los. Essas discussões devem
ser sintetizadas em no máximo duas páginas digitadas.
Os trabalhos dos grupos serão discutidos na aula presencial, bem
com nos encontros com os tutores.
Desenvolvimento
Segundo de Sousa (2005) a responsabilidade da avaliação do

desempenho depende da politica de recursos humanos adoptada
numa determinada Organização. A avaliação do desempenho pode
estar a cargo dos dirigentes, aos próprios colaboradores, ao grupo
de trabalho, a um determinado órgão dos recursos humanos, ou a
uma comissão especifica que for formada para o efeito.
1. Superior Hierárquico
Compete ao superior hierárquico avaliar o desempenho do
seu subordinado, muitas vezes essa avaliação ocorre com a
assessoria dos recursos humanos que estabelece os critérios
que serão usados na avaliação. Uma vez que nem todos os
superiores hierárquicos possuem conhecimentos sobre a
avaliação dos recursos humanos, é função da direcção dos
recursos humanos preparar os que assumem as direcções
de chefia para que possam levar a bom termo o processo de
avaliação.
Como foi dito anteriormente o processo de avaliação pode
sofrer distorções, por vários motivos, seja pelo efeito halo.
67
Desempenho
Seja também motivada por preconceitos e estereótipos
sociais.
Estereótipos sociais, segundo Pereira (2002), são rótulos

verbais, geralmente negativos que atribuímos a
determinadas categoria. As categorias podem ser naturais,
por exemplo na base do sexo, achar que as mulheres são
menos capazes em determinadas funções comparadas com
os homens. Por exemplo: existem um estereótipo de que as
mulheres são menos aptas ao volante em relação aos
homens.
Um superior hierárquico que estiver avaliar motoristas sob
sua responsabilidade, havendo mulheres e homens pode ter
a tendência de atribuir avaliações de desempenho positivas
aos homens e avaliações negativas as mulheres, ainda que
algumas mulheres apresentem efectivamente um
desempenho superior em relação aos homens.
Para além do sexo, podemos destacar a origem dos
funcionários, há um estereótipo de que os japoneses são
melhores na área de informativa. Um superior hierárquico
que estiver numa organização multicultural, em que estão
japoneses, se a avaliação do desempenho cingir-se sobre
uma habilidade que implica o domínio das Tecnologias de
Informação e Comunicação, tendera a favorecer os
Japoneses.
A questão do ingroup (o meu grupo) e o autgroup (outro
grupo). Há uma tendência das pessoas valorizarem mais os
membros do seu grupo, étnico, de tipo de formação, racial,
etc, desfavorecendo os outros, ou seja, aqueles que não são
do meu grupo. Isso segundo Pereira (2002), acontece por
uma luta de recursos, que normalmente são escassos. Nos
referimos a recursos matérias, e cada membro de um grupo
68
Desempenho
procura minimizar a falta de recursos no seu grupo e uma
das formas é não atribuindo esses recursos aos membros
dos outros grupos.
Os recursos não se cingem apenas aos materiais, a que

destacar também os recursos simbólicos, como é o caso do
prestígio e do poder.
Esses aspectos devem ser tomados em consideração, para que a
avaliação não seja subjectiva.
2. Pelo Próprio Colaborador

Em certas organizações democráticas, ao em vez da
avaliação estar a cargo do superior hierárquico, a avaliação
do desempenho é feita pelo próprio colaborador na base
dos objectivos fornecidos pela própria organização.
Espera-se uma certa honestidade e idoneidade dos
colaboradores, no sentido de ao se autoavaliarem sejam o
mais justo possível, com o intuito de que a avaliação visa
descobrir oportunidades de melhorias do desempenho,
bem com aspectos positivos a fortalecer.
3. Colaborador com o Superior Hierárquico

Esta avaliação procura desenvolver o comprometimento do
colaborador com a organização. É uma avaliação
democrática, comunicativa, diferentemente das avaliações
unilaterais, que apenas o superior hierárquico avalia o seu
subordinado. O avaliado e o avaliador em conjunto
formulam os objectivos a serem atingidos num dado
período. Uma vez definidos os objectivos, em conjunto
também são definidos os recursos e procedimentos para o
seu alcance. Esse tipo de avaliação é constante, procurando
ver se os objectivos estão sendo alcançados ou não.
69
Desempenho
4. A Equipa de trabalho
A equipa de trabalho é responsável pela avaliação de cada
um dos membros do grupo. A equipa é responsável na
identificação dos pontos a melhorar e as medidas para a
melhoria, sempre em consonância com os objectivos da
organização.
5. De um Órgão dos recursos humanos

Actualmente este método encontra-se em desuso em
muitas organizações, principalmente nos países
desenvolvidos, por ser um método burocrático e
centralizador.
6. De uma comissão de avaliação

Tal como o método anterior, é criticado por ser
centralizador e por proceder apenas a julgamentos e não
orientações para melhorias.
Sumário
A responsabilidade de quem pode fazer a avaliação, depende da política

de recursos humanos adoptada por essa organização. Tradicionalmente
a aviação era unilateral, cabendo apenas ao superior hierárquico avaliar
os seus subordinados. Actualmente existe um entendimento de que a
avaliação deve ser democrática, podendo ser feita pelos colaboradores,
grupo de trabalho, determinado órgão dos recursos humanos ou uma
comissão criada para o efeito.
70
Desempenho
A avaliação deve ser o mais imparcial possível, evitando-se fazer na base
dos estereótipos sociais, dando vantagens para o ingroup e
desvantagens ao autogroup.
1. A responsabilização na avaliação do desempenho depende:

a) Localização da organização. ( )
b) Politica de recursos humanas adoptada numa organização.

( )
2. Avaliação do desempenho deveria:

a) Ser evitada, porque cria transtornos. ( )
b) Ser encorajada porque pode criar melhorias para a

organização. ( )
3. Segundo Pereira (2002), estereótipos sociais são:
a) Rótulos verbais, geralmente atribuídos a determinadas
categorias sociais. ( )
b) Tratar mal alguém. ( )

4. Temos a tendência de valorizar o ingroup e desvalorizar o
autgroup, porque:
a) Os membros do ingroup sempre são melhores. ( )
b) Luta por recursos matérias e simbólicos que são escassos.
5. Avaliação de desempenho com o superior hierárquico não deve

ser encorajada, porque a proximidade com o chefe pode viciar
os resultados.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
6. Avaliação da equipe de trabalho sempre é injusta porque há uma

tendência para avaliar de forma positiva os membros da nossa
equipa.
71
Desempenho
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
7. Estereotipo social é o mesmo que:

a) Rotular alguém por pertencer a um grupo. ( )
b) Tratar mal alguém. ( )

8. Se alguém tiver um desempenho inferior:
a) A probabilidade de melhor é nula. ( )
b) devem ser estudados mecanismos para o melhoramento do

seu desempenho. ( )
9. É verdade que existem certas habilidades que dependem do
sexo do trabalhador.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
10. É verdade que existem certas habilidades que dependem da

origem étnica do trabalhador. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. b)
2. b)
3. a)
4. b)
5. b)
6. b)
7. a)
8. b)
9. b)
10. b).
72
Desempenho
1. Explique ate que ponto os estereótipos Sociais podem

influenciar o processo de avaliação.
2. Refira-se sobre as desvantagens do processo de avaliação em

que a responsabilidade é uma comissão.
3. Discuta aspectos éticos que se devem ter em conta para não

distorcer os resultados da avaliação do desempenho.
4. Como é feita a avaliação colaborador com o superior

Hierárquico.
5. Relacione Categorização e estereótipos Sociais.
Referencias:
Pereira, M. (2002). Psicologia Social dos Estereótipos. São
Paulo: EPU.
De Sousa, C. R. C. (2005). O comprometimento dos servidores
Através de resultados como melhoria na administração
Judiciaria. Fundação Getulo Vargas. Rio de Janeiro.
73
Desempenho
UNIDADE Temática 4.3. Exercícios deste tema
1. Se forem muitos instrumentos s serem utilizados no processo

de avaliação, os resultados podem ficar distorcidos. a)
Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
2. É preciso considerar o conteúdo do cargo no processo de
avaliação do desempenho. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. Pode-se falar de Stress positivo e Stress negativo.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
4. Os estereótipos sociais podem afectar de maneira negativa no
processo de avaliação. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
5. A categorização social é a base dos estereótipos sociais,
preconceito e discriminação. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. b)
2. a)
3.
a)
4.
a)
5. a)
74
Desempenho
TEMA – V: MÉTODOS E FONTES DE AVLIAÇÃO DO DESEMPENHO
UNIDADE Temática 5.1. Métodos tradicionais de avaliação do

desempenho
Unidade Temática 5.2 Métodos modernos de avaliação do
desempenho
UNIDADE Temática 5.1. Métodos tradicionais de avaliação do desempenho
Introdução
A presente unidade temática ira se debruçar sobre os métodos

tradicionais de avaliação do desempenho. Temos que destacar que
desde o inicio do uso desses métodos, eles tem sido aperfeiçoados.
Conhecer os métodos tradicionais do desempenho;
Identificar as vantagens e desvantagens desses métodos.
De Sousa (2005), destaca métodos de avaliação de desempenho

tradicionais que passamos a apresentar abaixo:
1. Métodos de Escala Gráfica
Avalia o desempenho das pessoas através de factores previamente

definidos. Os factos são descritos de forma sumaria e objectiva. A
75
Desempenho
intenção dos factores é para identificar os desempenho insatisfatório
ou excelente.
Ex:
Avaliação do Desempenho
Nome do Funcionário: Data: / /
Departamento/ Secção: Cargo:
Desempenho na função: Considere apenas o desempenho do
funcionário na função do momento
Óptimo Bom Regular Sofrível fraco
Produção ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Volume e Ultrapa Frequentem Satisfaz As vezes Sempre
quantidad ssa ente as baixa as baixa as
e do sempre ultrapassa exigênci exigência exigências
trabalho as as exigências as s
executado exigênc
normalme ias
nte
Qualidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Exactidão, Sempre As vezes Sempre Parcialm Nunca
ordem no superio superior. é ente satisfatóri
trabalho r satisfat Satisfatór o
ório io
Conhecim ( ) ( ) ( ) ( ) Tem pouco
ento do Conhec Conhece o Conhec Conhece conhecim
trabalho e todo necessário eo parte do ento do
Grau de o suficien trabalho trabalho
Conhecim trabalh te
ento do o
Trabalho
Etc
Vantagens Desvantagens
1. Permite aos avaliadores um 1. Não permite flexibilidade
instrumento do avaliador
2. Permite uma visão integrada 2 . é sujeito a distorções e
e resumida interferências
3. Proporciona pouco trabalho 3 . Necessita de
ao avaliador no regime da procedimentos matemáticos
avaliação para corrigir as distorções
76
Desempenho
2. Método de Escolha Forcada
Este método foi criada para avaliar o desempenho das forcas armada
nos EUA. É utilizado em formulário com blocos de frases descritivas
que possuem determinados aspectos do comportamento. Cada
avaliador deve optar em escolher uma ou duas frases que mais
caracterizam o empenho do avaliado.
EX:
Avaliação do Desempenho
Funcionário:
Secção:
Cargo:
Anote com “X” na coluna ao lado sob sinal “+” para indicar a frase que
melhor define o desempenho do funcionário e também o sinal “-” para
a frase que menos define o seu empenho.
N + -
Faz apenas o que lhe mandam
Comportamento imprevisível
Aceita criticas construtivas
Tem medo de pedir ajuda
É dinâmico
Etc
Vantagens Desvantagens
1. Proporciona resultados 1. Sua elaboração e
confiáveis e isentos de montagem são
influências subjectivas complexas
2. São de aplicação simples e 2 . É um método
não exige preparo prévio comparativo e
dos avaliadores discriminativo, apresenta
apenas funcionários bons,
médios e maus sem outra
informação detalhada
77
Desempenho
3. Método de Pesquisa de Campo
É um método de avaliação de desempenho com base em
entrevistas com o superior imediato. Levantam-se as causas,
origens e motivos de determinado desempenho por meio de
análise de factos e situações.
Analisam-se todos os factos que desencadeiam determinado
desempenho
a) A avaliação inicial: o desempenho do trabalhador é avaliado

numa das três alternativas:
- desempenho mais que satisfatório ( +);
- desempenho satisfatório ( +/-);
- desempenho menos que satisfatório.
b) Análise suplementares: definida a avaliação inicial pelo

chefe, cada funcionário passa a ser avaliado com
profundidade por meio de perguntas.
c) Planeamento: analisado o desempenho, faz-se um plano de

acção para o funcionário, que pode envolver:
- aconselhamento ao funcionário;
- readaptação do funcionário;
- treinamento;
- desligamento e substituição;
- promoção ao outro cargo; - manutenção no cargo actual.
d) Acompanhamento: trata-se de uma verificação ou

comprovação do desempenho de cada funcionário.
4. Método de auto avaliação

O próprio funcionário faz uma analise da sua própria
característica de desempenho. Pode utilizar sistemas variados
baseados nos diversos métodos de avaliação do desempenho
já descritos e por si próprio procurar seu aperfeiçoamento na
organização.
78
Desempenho
5. Método de incidentes Críticos
É um método de avaliação baseado em incidentes críticos, ou
seja, nos comportamentos que estão fora da normalidade.
Aqueles extremamente bons e aqueles extremamente maus.
Permite que as excepções positivas sejam mais utilizadas e
realçadas, enquanto as excepções negativas devem ser
corrigidas ou eliminadas.
6. Método Misto
Algumas organizações possuem diferentes tipos de
trabalhadores, desde de tempo exclusivo, parcial, prestadores
de serviço, entre outros. A diversidade dos tipos de contratos
pode exigir o empregue de diferentes métodos no processo de
avaliação. Dependendo de cada organização podem ser
empregues diferentes métodos.
Segundo Oliveira (2012), deve-se entender que a avaliação do

desempenho como uma ferramenta facilitadora para que as
chefias possam tomar decisões, planear e acompanhar o
desempenho dos trabalhadores.
Criticas aos métodos tradicionais

Os métodos tradicionais têm sido rotineiros e repetitivos,
tratando as pessoas de uma mesma forma. São métodos que
não permitem a participação dos colaboradores no processo
de avaliação.
Referencias:
De Sousa. C. R. C. (2005). O comprometimento do servidor
através de resultados como melhoria na administração

judiciaria. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro.
Oliveira, N. F. ( 2012). Avaliação de desempenho como analise

do individuo dentro as Organizações. Universidade Cândido
Meneses. Curso de Especialista em Pedagogia Empresaria.
Rio de Janeiro.
79
Desempenho
Sumário
Nesta unidade temática 5.1 identificamos os diferentes tipos de

avaliação tradicionais, destacando as vantagens e desvantagens de
cada um deles.
1. Métodos de escala gráfica consistem na descrição dos

factos de forma subjectiva.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
2. O método de avaliação gráfica permite uma visão integrada

e resumida.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. O método de escolha forcada foi criado para avaliar o

desempenho das forcas armadas na Alemanha.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
4. O método de escolha forçada proporciona resultados

confiáveis e isentos de influencias subjectivas.
80
Desempenho
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
5. O método de pesquisa de campo consiste na entrevista de

desempenho com o superior imediato.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
6. No método de auto avaliação o grupo de trabalho faz

avaliação de um determinado membro do grupo.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
7. O método de incidentes críticos se preocupa apenas com

comportamentos extremamente maus.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
8. Os métodos tradicionais tratam as pessoas de forma

diferenciada.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
9. Os métodos tradicionais permitem a participação do

trabalhador no processo de avaliação.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
10. Os métodos tradicionais podem permitir a participação ou

não dos trabalhadores.
a) Verdadeiro. ( )
81
Desempenho
b) Falso. ( )
Respostas:
1. b)
2. a)
3. b)
4. a)
5. a)
6. b)
7. b)
8. b)
9. b)
10. b).
1. Diferencie o método de escala gráfica e o método de escolha

forcada.
2. Explique as etapas do método de pesquisa de campo.
3. Caracterize o método de incidentes críticos.
4. Refira-se dos pontos fracos dos métodos tradicionais de

avaliação de desempenho.
5. Relacione métodos de avaliação de desempenho e tipo de tarefa

na organização.
UNIDADE Temática 5.2. Métodos Modernos da Avaliação do Desempenho
82
Desempenho
Introdução
Na presente unidade temática trataremos da responsabilidade dos

avaliadores do desempenho
Conhecer os métodos de avaliação modernos;
Identificar critérios a serem seguidos para uma avaliação ética;
Aplicar critérios éticos no processo de avaliação do desempenho.
Desenvolvimento
Métodos modernos de avaliação

No que tange aos métodos modernos de avaliação de
desempenho, segundo ABRAPA (2013), destacam-se dois:
a) Avaliação participativa por objectivos
b) Avaliação de desempenho por competências.
a) Avaliação participativa por objectivos

Os objectivos são definidos como as metas que os
colaboradores devem alcançar num determinado período
de tempo. Visa o comprometimento dos colaboradores com
os objectivos da organização. Isso contribui para o aumento
da produtividade e da qualidade dos produtos e serviços.
Ocorre em seus etapas:
- formulação dos objectivos consensuais;
- comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objectivos
formulados;
83
Desempenho
- negociação do gestor sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objectivos;
- desempenho;
- constante monitorização dos resultados e comparação com os
objectivos formulados;
Feedback intensivo e contínuo.
b) Avaliação por competências

As competências a serem avaliadas são as habilidades para
o desempenho da função, os comportamentos. Avaliação
por competências visa ampliar as capacidades
dos trabalhadores, acrescentado aquelas que ainda não
foram desenvolvidas.
Procura descobrir que competências são necessárias

para o exercício pleno de um determinado cargo e as
lacunas que por ventura possa apresentar para o
exercício da função.
As competências podem ser divididas em três tipos: -
Conceituais: conhecimentos, conceitos e teorias,
informações, ideias e experiencias.
- Técnicas: habilidades, métodos e ferramentas
especificas para determinada área de trabalho, saber
fazer.
- interpessoais, atitudes, formas de agir e valores.
Segundo Farah (2000), toda a avaliação deve ser ética, e para cumprir
esse principio e necessário ter em conta alguns críticos:
a) Incluir todos os funcionários no processo avaliativo;

b) Estabelecer regras e critérios claros, precisos, específicos, para a
avaliação de desempenho;
84
Desempenho
c) Divulgar as regras de tal forma que sejam conhecidas e
compreendidas por todos, principalmente com relação aos direitos e
deveres de avaliadores e avaliandos;
d) Conduzir a avaliação de acordo com as regras préestabelecidas;
e) Escolher métodos de avaliação e ·medidores de desempenho
coerentes entre si e com aquilo que é esperado do empregado; f)
Estabelecer critérios objetivos de avaliação;
g) Elaborar instruções escritas para os avaliadores e dar-lhes
treinamento prático eficaz;
h) Treinar também os avaliandos para que estes aprendam a se
auto-avaliar;
i) Basear a avaliação em fatos, e em todos os fatos relevantes,
registrados por escrito, ocorridos desde a última avaliação;
j) Interpretar o avaliador os fatos em estrita conexão com as

obrigações do empregado;
k) Não impor a distribuição forçada das avaliações segundo
percentuais pré-determinados;
l) Assegurar-se de que os padrões de avaliação sejam aplicados
uniformente através da organização, isto é, que as avaliações sejam
consistentes;
m) Comunicar ao funcionário a avaliação, juntamente com todos os
fatos nos quais esta se baseia;
n) Manter o avaliador, durante as entrevistas de avaliação, a
conversa restrita ao desempenho, isto é, analisar somente as ações
tomadas pelo subordinado e os resultados obtidos, não discorrendo
sobre aspectos de personalidade do avaliando; o) Registrar por escrito
também a avaliação;
p) Dar ao funcionário um prazo razoável para refletir sobre a
avaliação e preparar contra argumentos, se desejar;
85
Desempenho
q) Permitir que o avaliando recorra a um segundo avaliador,
independente do primeiro, caso este mantenha sua avaliação apesar
dos contra-argumentos;
r) Não levar em conta, na avaliação, o desempenho insatisfatório
resultante de:
• ignorância do avaliando sobre o que devia fazer;
• falta de feedback anterior por parte do avaliador;
• treinamento anterior deficiente do avaliando;
• falta total ou parcial de condições de trabalho;
• sistemas deficientes;
s) No tocante aos resultados obtidos pelo avaliando, certificar-se
de que este não usou meios antiéticos, ilegais ou disfuncionais para
alcançá-los;
t) Fixar metas e tomar decisões de treinamento de comum acordo
com o avaliando;
u) Não fornecer a terceiros externos à organização informações
sobre o desempenho do empregado, sem autorização deste.
Internamente, fornecer essas informações somente aos setores que
devam recebê-las por força das normas estabelecidas. Em qualquer
caso, fornecer somente o que consta dos registros.
Referencias:
ABRAPA (2013). Guia para modelo de avaliação do desempenho.
São Paulo.
Farah, F. (2000). A Ética da Avaliação de Desempenho. Dissertação

de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da
EAESP/FGV, Fundacao Getulio Vargas: São Paulo.
86
Desempenho
Sumário
Na presente unidade temática 4.2 tratamos dos métodos modernos de

avaliação do desempenho, destacamos dois métodos: o método de
avaliação participativa por objectivos e o método de avaliação de
desempenho por competências. Esses métodos procuram ser
democráticos, contando com a colaboração dos trabalhadores na
definição de metas a serem alcançadas pelo seu desempenho.
Outro aspecto abordado na presente unidade temática é a ética no

processo a da avaliação do desempenho, foram arrolados alguns
critérios a serem tomados em conta, para a avaliação do desempenho
seja ética.
1. Avaliação participativa por objectivos visa o comprometimento dos

colaboradores com os objectivos da organização.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
1. Na avaliação participativa não se preocupa o comprometimento
dos colaboradores. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
2. Avaliação por competências visa ampliar as capacidades dos

trabalhadores.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. As competências dividem-se apenas em conceituais e técnicas.
a) Verdadeiro. ( )
87
Desempenho
b) Falso. ( )
4. Para que a avaliação seja ética não é necessário a inclusão de
todos os funcionários da organização. a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
5. Para que a avaliação seja ética é necessário conduzir a avaliação

de acordo com os critérios estabelecidos.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
6. Não é necessário estabelecer critérios objectivos da avaliação.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
7. A avaliação de desempenho deve ser feita de surpresa.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
8. O treino para condução da avaliação deve ser feito apenas nos

superiores hierárquicos, porque esses é que serão responsáveis
da avaliação.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
9. É preciso dar um prazo razoável ao trabalhador para que ele

possa reflectir sobre a avaliação e preparar contra-argumentos,
se desejar.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. a)
2. b)
3. a)
4. b)
88
Desempenho
5. a)
6. a)
7. b)
8. b)
9. b)
10. a)
1. Até que ponto a ética é necessária no processo de avaliação.
2. Relacione a ética no processo de avaliação do desempenho e o

treino dos avaliadores.
3. Fale do cerne da avaliação de desempenho por competências.
4. Explique o que entende por comprometimento Organizacional.

5. Diferencie comprometimento Organizacional e
entrincheiramento Organizacional.
UNIDADE Temática 5.3. Exercicios deste tema
1. Os métodos tradicionais são participativos.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
2. Os métodos de pesquisa de campo apresentam duas etapas.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
3. Avaliação por competências preocupa-se apenas nas atitudes

dos trabalhadores.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
89
Desempenho
4. Para que a avaliação seja ética é necessário estabelecer critérios
claros, precisos, específicos para a avaliação do desempenho.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
5. Na avaliação não se deve tomar em conta, o desempenho
insatisfatório resultante da falta total das condições de trabalho.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
Respostas.
1. b)
2. b)
3. b)
4. a)
5. a)
TEMA – VI: ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
UNIDADE Temática 6.1. Como realizar uma entrevista de avaliacao de

desempenho
UNIDADE Temática 6.1. Como realizar uma entrevista de avaliação de desempenho
Introdução
A presente unidade temática ira se debruçar sobre os cuidados a ter na

realização de entrevista de desempenho.
Conhecer entrevista de desempenho;
Identificar os passos a ter em conta na entrevista de avaliação de desempenho
90
Desempenho
Conduzir uma entrevista de avaliação de desempenho.
Segundo Goncalves (2012), A entrevista de avaliação anual (final) é

particularmente importante pelo impacto que a informação daí
resultante poderá ter no desempenho e motivação do avaliado e no
funcionamento do departamento / Organização. Os avaliadores devem
estar particularmente atentos para alguns cuidados e aspectos a
atender antes, durante e depois desta entrevista de forma a que esta
seja, de facto, eficaz.
a) Antes
· Organizar a informação que foi recolhendo ao longo período de
avaliação, de forma a explicar, fundamentar e argumentar a avaliação
que está a atribuir, com base em factos concretos e não com base em
impressões gerais;
· Definir os objectivos quantitativos e competências comportamentais
para o período seguinte;
· A entrevista deve ser marcada com antecedência e exige alguns
cuidados:
✓ assegurar que a reunião vai decorrer num espaço físico
adequado;
✓ tomar providências para não existirem interrupções;
✓ informar antecipadamente o Colaborador para que este possa

preparar se convenientemente;
✓ informar o Colaborador do tempo da reunião com indicação da
hora de início e de fim.
b) Durante - O que deve acontecer na entrevista de avaliação do de

desempenho?
91
Desempenho
· Criar um clima aberto e positivo com o propósito de motivar o
colaborador;
· Avaliar as competências definidas, salientando os aspectos positivos
e diagnosticando os que podem ser melhorados; · Auscultar a opinião
do colaborador, envolvendo-o e responsabilizando-o pelas acções a
desenvolver futuramente; · Comunicar e gerar consenso sobre os
objectivos e competências em foco para o próximo período de
avaliação;
· Preencher a Ficha de Avaliação do Desempenho para que emita os seus
próprios comentários e assine;
· Terminar a entrevista resumindo o seu conteúdo e expressando as
suas expectativas em relação ao desempenho e desenvolvimento do
Colaborador. c) Depois
Depois da entrevista é necessário acompanhar o Colaborador no seu
processo de desenvolvimento e melhoria contínua, tendo como base o
planeamento efectuado para o período seguinte de avaliação.
Referencias:
Gonçalves, E. (2012). Manual do Sistema de Avaliação de Desempenho

do Quadro Técnico, Administrativo e Auxiliar. ISPA, Ciências
Psicológicas, Sociais e da vida.
.
Sumário
Nesta unidade temática 6.1 vimos os passos a ter em conta na condução

de entrevistas de avaliação do desempenho.
92
Desempenho
1. Antes da realização da entrevista de avaliação do desempenho

é necessário:
a) Definir os objectivos quantitativos e competências

comportamentos para o período seguinte. ( )
b) Assegurar que a reunião possa ocorrer em qualquer lugar. (

)
2. As entrevista de avaliação de desempenho devem ser feitas de

surpresa.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
3. O tempo de duração da entrevista de avaliação do desempenho

não precisa ser estabelecido, ira decorrer em função do assunto.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
4. Durante a entrevista é necessário criar um clima aberto e

positivo com o propósito de motivar o colaborador.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
5. A opinião do colaborador não conta tanto durante a entrevista

de avaliação do desempenho.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
6. Comunicar e gerar consenso sobre os objectivos e competências

em foco para o próximo período de avaliação.
a) Verdade. ( )
93
Desempenho
b) Falso. ( )
7. Não é necessário que haja um fecho da entrevista de avaliação

do desempenho.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
8. Não é necessário fazer um acompanhamento sobre os aspectos

a melhorar porque isso pode constranger o colaborador.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
9. É necessário preencher a ficha de avaliação do desempenho.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
10. As competências a serem avaliadas na próxima avaliação

dependem do avaliador.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
Respostas.
1. a)
2. b)
3. b)
4. a)
5. b)
6. a)
7. b)
94
Desempenho
8. b)
9. a)
10. b)
1. Explique ate que ponto é necessário ter em conta o lugar no

processo de condução de entrevista de avaliação de
desempenho.
2. Como deve ser a relação avaliador e colaborador.
3. Refira-se sobre os aspectos a ter em conta durante o processo

de condução de entrevistas de avaliação do desempenho.
4. Ate que ponta a participação do colaborador é importante na

definição do objecto da próxima reunião de avaliação do
desempenho.
5. Que medidas devem ser tomadas depois da entrevista de
UNIDADE Temática 6.2. Exercicios deste tema
1. Antes da realização da entrevista de avaliação do desempenho

não é necessário definir os objectivos quantitativos e
competências comportamentos para o período seguinte.
a) Verdade
b) Falso. ( )
95
Desempenho
2. É preciso assegurar que a reunião de avaliacao do desempenho
possa possa ocorrer em qualquer lugar.
a) Verdade
b) Falso. ( )
3. As entrevista de avaliação de desempenho não devem ser feitas

de surpresa.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
4. O tempo de duração da entrevista de avaliação do desempenho

deve ser estabelecido.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
5. Durante a entrevista é necessário criar um clima aberto e

positivo com o propósito de motivar o colaborador.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
6. A opinião do colaborador conta tanto durante a entrevista de

a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
96
Desempenho
TEMA – VII: ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
UNIDADE Temática 7.1. Modelos de Gestão de Desempenho

UNIDADE Temática 7.2. Fases na Implementação de Modelos de
Gestão de Desempenho
UNIDADE Temática 7.1. Modelos de Gestão de Desempenho
Introdução
A presente unidade temática ira se debruçar sobre os cuidados a ter

na realização de entrevista de desempenho e procecedimento
gerenciais no modelo de gestão de Desempenho
97
Desempenho
Conhecer entrevista de desempenho;
Identificar os passos a ter em conta na entrevista de avaliação de desempenho
Conduzir uma entrevista de avaliação de desempenho.
Antes de nos debrucarmos sobre os modelos de gestao de

desempenho é necessario afirmar que a gestao do desempenho
enquadra-se num sistema integrado de gestao de Recursos Humanos,
como é demostrado por por Camara, Guerra & Rodrigues (2007),
citados por
Figura 8: Gestao de desempenho num sistemaintegrado de Recursos

Humano
Segundo Felgueiras (2013) O desempenho das Pessoas no âmbito

organizacional pode distinguir-se de duas formas: avaliação do
comportamento do indivíduo, quando o que se quer salientar é a
forma como uma determinada atividade deve ser feita; ou avaliação
98
Desempenho
dos resultados, quando aquilo que está em causa é apenas o resultado
final proporcionado pela atividade desenvolvida, independentemente
da sua forma (Caetano, 2008, citado por Felgueiras, 2013). A gestão de
desempenho pode ainda ser diferenciada, consoante objetivos
administrativos e estratégicos. Os primeiros visam sobretudo apoiar a
decisão relativamente a aspetos ligados às recompensas salariais,
progressões de carreira ou necessidades de formação, 17 por
exemplo. Estrategicamente, o objetivo da gestão de desempenho é o
de “motivar e orientar os colaboradores para os objetivos da
organização, através do feedback sobre o seu desempenho e do
aconselhamento (coaching) proporcionado pela chefia para melhorar
o seu comportamento e os resultados, bem como alinhamento dos
seus objetivos com os da organização.” (Caetano, 2008, citado por
Felgueiras, 2013).
Modelos de Gestão de Desempenho
Gestão do Capital Humano para o Século XXI
Segundo Felgueiras (2013) Jac Fitz-Enz apresenta, em 2010, a

utilização de um modelo designado por Gestão do Capital Humano
para o século XXI (Human Capital Management for the twenty-first
century – HMC:21). O contributo deste modelo reside na criação de
uma cadeia de valor associada a três momentos temporais distintos e
pretende ser uma ferramenta que incorpore um sistema de gestão e
medição do desempenho da atividade de Recursos Humanos.
O sistema HCM:21 consiste essencialmente em quatro fases:
1. A primeira resulta da análise de quais as forças e
oportunidades da empresa no contexto do mercado em que se insere,
e de que forma estas podem influenciar o Capital Humano, estrutural
e relacional da organização. Após a identificação de tais dimensões,
estas são colocadas numa matriz para que a empresa consiga
percecionar a sua influência nestas três áreas.
99
Desempenho
2. Em segundo lugar está o planeamento da força de trabalho
necessária não para preencher apenas postos de trabalho, como
acontecia na Era industrial, mas para criar uma capacidade de
Recursos Humanos sustentável para a organização que se reflita na
capacidade de desenvolvimento da mesma.
3. A produção, terceira etapa do modelo, tem como objetivo a

criação de uma análise estatística que permita conhecer as
combinações mais eficientes de inputs, desempenho e resultados.
4. A última etapa consiste na previsão através de um sistema que

conjuga indicadores estratégicos, operacionais e previsionais.
Figura 9: Modelo de Gestão do Capital Humano para o Século XXI
Índice de Capital Humano

Segundo Felgeiras (2013), em 1999, a Watson-Wyatt desenvolveu o
Human Capital Index (HCI), ou Índice de Capital Humano, com o
objetivo de calcular a correlação existente entre o valor da empresa
para os acionistas e as práticas de gestão de Recursos Humanos. Este
100
Desempenho
modelo apresenta uma nova perspetiva de análise do desempenho da
atividade de Recursos Humanos na organização dado que se concentra
mais nas práticas existentes e menos nos resultados obtidos através
dos processos de Recursos Humanos realizados.
O modelo identifica quais as políticas e práticas de Recursos Humanos
que melhor se associam ao valor acionista da empresa. Este índice
utiliza uma escala de 0 a 100 sendo que quanto mais alta for a
pontuação atribuída à empresa relativamente à sua utilização de
práticas de Recursos Humanos identificadas neste índice, maior será o
valor acionista associado. Trinta práticas chave de Recursos Humanos
estão associadas a um aumento do valor de mercado da empresa de
30%. Estas práticas estão relacionadas essencialmente com formas
claras de compensação, excelência no recrutamento, integridade na
forma de comunicação e local de trabalho flexível e colegial (Watson
Wyatt, 2001/2002, citados por Fuelgueiras, 2013). Este torna-se um
claro exemplo de um modelo capaz de articular a utilização de
medidas financeiras e não-financeiras para avaliar a performance da
gestão dos Recursos Humanos.
Gestão Participativa por Objetivos

Segundo Felgueiras (2013), a Gestão Participativa por Objetivos (GPO)
nasceu em 1954 através de Peter Druker. Este modelo de gestão de
desempenho foi aquele que verdadeiramente veio quebrar com a
tradicional avaliação de desempenho unilateral entre chefia e
colaborador, que até aí estava assente na utilização de critérios
maioritariamente subjetivos, fomentando a existência de processos
pouco igualitários.
A proposta apresentada consistia na criação de um contrato psicológico
entre o chefe e o colaborador em que, tendo por base a definição de
objetivos precisos e mensuráveis, o primeiro se compromete a apoiar o
segundo no cumprimento desses mesmos objetivos, avaliando o seu
101
Desempenho
desempenho em função disso. Já o colaborador compromete-se a
trabalhar tentando cumprir as metas que lhe foram previamente
fixadas (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007).
Os objetivos de desempenho definidos utilizam o conceito de cascata,
ou seja, primeiramente são definidos os objetivos organizacionais,
depois os departamentais ou os objetivos de equipa (implica
solidariedade entre os colaboradores abrangidos para o alcance dos
resultados do grupo) e só em último os individuais. Estes objetivos
podem ser comportamentais, definindo quais as atitudes e formas de
conduta que os indivíduos da organização devem respeitar para
atingirem os seus objetivos ou baseados em resultados. Os objetivos
podem ainda ser separados entre permanentes ou anuais, sendo os
primeiros respeitantes a fatores
críticos de sucesso do colaborador e relacionados com a razão de ser da
sua função e os segundos relativos a projetos com um período de tempo
definido (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007). Tal como se compreende
desta análise, este modelo estabelece uma ponte clara entre objetivos
organizacionais, departamentais e individuais,
evidenciando a importância do seu alinhamento
Referencias:
Felgueiras, J. I. P. (2013). Proposta de um Modelo de Gestão de

Desempenho da Atividade de Recursos Humanos. Faculdade de
Economia, Universidade do Porto. Dissertacao de Mestrado.
.
102
Desempenho
Sumário
Nesta unidade temática 7.1 tratamos dos modelos de Gestão de

desempenho. Foram destacados três principais modelos a saber: o
modelo de Gestão de capital humano para o século XXI, o índice de
capital humano e a Gestão participativa por objectivos. Em cada um
dos modelos foram destacados os principais autores e o período em
que surgiu.
1. O modelo de gestão de capital humano para o século XXI foi

proposto em:
a) 2013. ( )
b) 2010. ( )
2. O fundador do modelo de gestão de capital humano é:
a) Felgueiras. ( )
b) Jac Fitz- En ( )
3. O contributo do modelo de gestão de capital humano reside na

criação de uma cadeia de valor associada a três momentos
temporais:
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
103
Desempenho
4. A primeira fase da gestão do capital humano é o planeamento.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
5. A ultima fase do modelo de gestão de capital humano consiste

na previsão através de um sistema que conjuga indicadores
estratégicos, operacionais e previsionais.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
6. O modelo de índice de capital humano foi proposto por:
a) Watson- Wyatt. ( )
b) Tylor. ( )
7. O modelo de índice de capital humano se concentra mais nas

praticas existentes.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
8. O modelo de índice de capital humano identifica quais as

politicas de Recursos humanos que melhor se associam ao valor
accionista da organização.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
9. Segundo o modelo de índice de capital humano as

compensações não tem influencia no desempenho.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
104
Desempenho
10. O modelo de índice de capital humano utiliza menos os meios
financeiros.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
Respostas.
1. b)
2. b)
3. a)
4. b)
5. a)
6. a)
7. a)
8. a)
9. b)
10. b)
1. Fale do cerne do modelo de Gestão de capital humano para o

século XXI.
2. Explique como surgiu o modelo de Gestão participativa por

objectivos.
3. Refira-se sobre a principal preocupação do modelo de índice de

capital humano.
4. Debruce-se sobre a aplicação dos modelos de gestão do

desempenho nas organizações moçambicanas.
105
Desempenho
5. O que entende por medidas não financeiras na gestão do
desempenho humano.
UNIDADE Temática 7.2. Fases da implementação de Modelos de Gestão de
Desempenho
Introdução
A presente unidade temática ira se debruçar sobre as fases a ter em

conta na implementação de modelos de gestão de desempenho.
Conhecer as fases a ter em conta na implementação de modelos de gestão de

desempenho;
Implementar um modelo de gestão de desempenho respeitando as

diferentes etapas.
Segundo Felgueiras (2013) para que o processo de medição ocorra de

uma forma consistente e duradoura é
necessário seguir uma certa ordem sobre quais os dados deverá o
departamento reunir primeiro (Fitz-Enz, 2010, citado por Felgueiras,
2013):
1. Manter um registo sobre os processos realizados, quer seja de
contratação, formação & desenvolvimento, retenção ou outros. Este
registo permitirá conhecer quais as actividades que poderão ser
melhoradas, aumentando assim a produtividade.
2. Definir a relação existente entre o trabalho dos Recursos

Humanos e os objectivos organizacionais, colocando em evidência o
contributo da área para o negócio.
106
Desempenho
3. Benchmarking dos resultados para que possam ser identificadas
possíveis acções de melhoria, aumentando a competitividade da
empresa.
4. Entender os comportamentos passados e os respectivos

resultados. Este passo permite identificar tendências mas não deve ser
uma extrapolação para o que irá acontecer no futuro dada a volatilidade
e rápida mudança dos contextos em que se inserem as organizações.
5. Realizar análise preditiva, ou seja, criar uma relação entre a

informação conhecida no presente com aquilo que irá acontecer no
futuro. Este tipo de previsão só é possível através da aquisição de
conhecimento dos acontecimentos passados e presentes e da
identificação de determinadas tendências e padrões de
comportamento, bem como o acesso às ferramentas que permitem
perceber a probabilidade de um acontecimento futuro. A análise
preditiva poderá permitir conhecer, por exemplo, o retorno do
investimento feito numa acção de formação ou num processo de
contratação.
Tal como foi referido, à medida que aumenta o grau de complexidade

da análise dos dados de Recursos Humanos, aumenta também o grau
de conhecimento e inteligência desses
mesmos dados, permitindo um maior conhecimento dos resultados
obtidos, bem como previsões sobre melhorias e oportunidades a
implementar no futuro.
Figura 10: Fases da implementação de m modelo de Gestão de

desempenho
107
Desempenho
Fonte: Felgueiras (2013)
Segundo, Cascio & Boudreau (2011, citados por Felgeuiras, 2013)

destacam os níveis de sofisticação do uso dos processos analíticos de
Recursos Humanos, utilizados pelo Google’s People Analytics Group. A
passagem para um nível superior de cada um dos conceitos a seguir
mencionados implica o domínio do nível anterior:
1. Contagem: garantir que toda a informação relevante de

Recursos humanos está medida, actualizada, organizada e acessível.
2. Contagem inteligente: através da informação disponível,

projectar estimativas para o que será a organização no futuro nas
dimensões medidas.
3. Entendimento: identificação das causas das

tendências identificadas.
108
Desempenho
4. Influência: depois de conhecidos os dados, tendências e causas,
o passo seguinte é o de tentar provocar a mudança para atingir os
resultados desejados, envolvendo a organização.
Ainda relacionado com o processo de implementação de um modelo de

gestão de desempenho de Recursos Humanos, Burkholder, Golas, &
Shapiro (2007, citados por Felgueira, 2013) identificam cinco aspetos a
ter em consideração:
1. Manter o controlo dos dados;
2. Medir de forma consistente;
3. Monitorizar periodicamente os indicadores de actividade; 4. Fazer
ajustamentos;
5. Experimentar analisar a informação de diferentes formas.
Referencias:
Felgueiras, J. I. P. (2013). Proposta de um Modelo de Gestão de
Desempenho da Actividade de Recursos Humanos. Faculdade de
Economia, Universidade do Porto. Dissertação de Mestrado.
Sumário
Nesta unidade temática 7.1 vimos os passos na implementação de

Modelos de gestão de desempenho. Foram destacados dois tipos de
modelos de gestão que podem ajudar a organização a melhorar o
desempenho dos seus colaboradores.
109
Desempenho
1. No processo de gestão de desempenho a ordem não conta.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
2. É necessário ter um registo sobre os processos realizados, quer

sejam de contratação, formação e desenvolvimento.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
3. Não é importante definir a relação existente entre o trabalho

dos Recursos Humanos e os objectivos da organização.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
4. É necessário ter em conta o contributo da área de Recursos

Humanos para a organização.
a) Verdade ( )
b) Falso. ( )
5. O entendimento de comportamentos passados ajuda a

perspectivar resultados.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
6. Não é preciso criar uma relação preditora entre a informação

conhecida no presente com aquilo queira acontecer no futuro.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
110
Desempenho
7. Analise preditora pode permitir o conhecimento do
investimento feito.
a) Verdadeira. ( )
b) Falso. ( )
8. A medida que aumenta o grau de complexidade da analise dos

dados dos Recursos Humanos, aumenta também o grau de
conhecimento e inteligência desses dados.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
9. Não é possível saber de previsões e oportunidades de melhorias

a implementar no futuro.
a) Verdadeiro. ( )
b) Falso. ( )
10. Segundo Cascio e Boudreu, citados por Felgueira, 2013 as

organizações devem ter em conta a contagem inteligente.
a) Verdadeira. ( )
b) Falso. ( )
Respostas.
1. b)
2. a)
3. b)
4. a)
5. a)
6. b)
7. a)
111
Desempenho
8. a)
9. b)
10. a)
1. Refira-se aos aspectos a ter em conta na implantação de um

modelos de gestão de desempenho, segundo Burkholder, Golas, &
Shapiro (2007, citados por Felgueira, 2013).
2. Qual a importância de respeitar determinados passos na
implementação de um modelo de gestão de desempenho.
3. Enumere as fases da implementação de um modelo de gestão
de desempenho, segundo Felgueira (2013).
4. Refira-se sobre a importância de manter um registo sobre os
processos realizados, quer sejam de contratação, formação &
desenvolvimento, retenção ou outros.
5. Explique o que entende por analise preditiva, dando um
exemplo concreto.
1. Na gestão organizacional existem activos intangíveis.
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
2. Uma das vantagens da gestão do desempenho é a de permitir a
comunicação da estratégia da empresa e motivar o trabalhador.
112
Desempenho
a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
3. O fundador do modelo de gestão participativa por objectivos é:
a) Peter Druker. ( )
b) Wallon. ( )
4. A modelo de gestão participativa por objectivos foi fundada em:

a) 1954. ( )
b) 1932. ( )
5. Na teoria da gestão participativa por objectivos o contrato

Psicológico não é importante. a) Verdade. ( )
b) Falso. ( )
Respostas:
1. a)
2. a)
3. a)
4. a)
5. b).
Bibliografia Recondada
CAIRO JÚNIOR, José (2006) - Direito do trabalho: Relações coletivas de trabalho, JusPodium, Salvador;
OLIVEIRA, luciana sarkis de, GESTÃO DE PESSOAL: MÉTODOS E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO, 30-Jun-2005
FERNANDES, Daniele Mota, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: Processo fundamental para a

escolha de uma boa equipe profissional, Paracatu: Faculdade TECSOMA, 2011. 88 p, 2011
MENDES, Cátia Sofia Figueiredo, Recrutamento e Selecção de Recursos Humanos: Análise

comparativa entre as práticas de uma instituição pública e de uma instituição privada, Universidade
de Coimbra, Ago-2005
113
Desempenho
PANTOJA, Maria Camões, Marizaura Bergue, Sandro, Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências
no setor público, ENAP- Escola Nacional de Administração Pública, 2010
BAYLÃO, André Luis da Silva Rocha, Ana Paula de Sousa, A Importância do Processo de Recrutamento
e Seleção de Pessoal na Organização Empresarial, Seget, 2014
Bibliografia Complementar
Caetano, A.; Vala, J. ;Gestão dos Recursos Humanos: Contexto, Processos e Técnicas, Editora RH,
2000
Caetano, A. ;Avaliação de Desempenho: Metáforas, Conceitos e Práticas, Editora RH, 1996 Seixo, J.
;Gestão do Desempenho, Lidel, 2001
Vroom, V. H. ;Gestão de Pessoas, não de Pessoal. Os Melhores Métodos de Motivação e

Avaliação de Desempenho, Editora Campus, 1997
BERGAMINI, C. W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1988.
LEME, R. Avaliação de desempenho com foco em Competências: a base para a remuneração por
competências. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
LUCENA, M. D. D. S. Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho param Resultados. Ed. São

Paulo: Atlas, 2004.
114

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Elaborado Por: Benvindo Felismino Samuel Maloa, Doutorado em Psicologia Social e do

Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Gestão de Desempenho .......................................... 1

TEMA – I: ENQUADRAMENTO GERAL DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO. 13

UNIDADE Temática 1.1.Introdução, Percurso histórico do desenvolvimento do

TEMA – II: A GESTÃO DO DESEMPENHO COMO UM SISTEMA: O CICLO DA GESTÃO DO

UNIDADE Temática 2.1. Avaliação do desempenho ...................................................... 30

TEMA – III: BASES DO PROCESSO DE AVALIACAO DO DESEMPENHO. 46

UNIDADE Temática 3.1. O processo de avaliação do desempenho .............................. 46

TEMA – IV: CONCEPCAO, IMPLEMENTACAO E AVALIACAO DO SISTEMA DE AVALIACAO DE

UNIDADE Temática 4.1. Concepção e Implementação do sistema de avaliação do

TEMA – V: MÉTODOS E FONTES DE AVLIAÇÃO DO DESEMPENHO 74

UNIDADE Temática 5.1. Métodos tradicionais de avaliação do desempenho .............. 74

TEMA – VI: ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 89

UNIDADE Temática 6.1. Como realizar uma entrevista de avaliação de desempenho.. 89

UNIDADE Temática 7.1. Modelos de Gestão de Desempenho ..................................... 96

Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Gestão de Desempenho

Ao terminar o estudo deste módulo de Gestão de Desempenho

▪ Melhorar a integração dos Objectivos Organizacionais com os

▪ Conhecer e aplicar as técnicas de entrevista de avaliação do

▪ Perceber a importância da gestão do desempenho para a

Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de

Como está estruturado este módulo

Este módulo de Contabilidade Geral, para estudantes do 2º ano do

▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,

Conteúdo desta Disciplina / módulo

No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são

Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros

A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si,

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final

Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação

Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

Você pode ver o conjunto completo de ícones deste manual a

Tabela 1: Icones usados no Manual

Comprometim Resistência, “Qualidade do

[Ajuda-me] “Nó da Apoio /

O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a

Durante a formação e desenvolvimento de competências, para

1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de

2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).

4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua

5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as

IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,

Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual

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Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que

É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será

Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

As sessões presenciais são um momento em que você caro

O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%

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O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e