CURSO:

Técnico/a de Logística

UNIDADE/UFCD:

Konkrets, Lda Rua Inês de Castro nº 9-B 3200-150 Lousã Logística - Introdução
T: 239 993 478 | @: info@konkrets.pt 8532

TIPOLOGIA:
EFA – Educação e Formação de
Adultos

DURAÇÃO

25h

Manual de Apoio
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Logística - Introdução
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Ficha Técnica:

Manual de formação
Curso Técnico/a de Logística
UFCD 8532 – Logística Introdução

Outubro de 2021

Copyright© Konkrets, Lda.

Konkrets, Lda., Rua Inês de Castro, n.º 9B, 3200-150 Lousã
Visite-nos em www.konkrets.pt

Coordenador/a Científico/a:
Ana Sofia Mota

É expressamente proibida a reprodução, no todo ou em parte do presente manual sem autorização

expressa por escrito pela Konkrets, Lda.
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Índice

Enquadramento........................................................................................................................................................................... 3

Benefícios e condições de utilização .............................................................................................................................. 3

Destinatários ............................................................................................................................................................................ 3

Objectivos ................................................................................................................................................................................ 4
Conteúdos Programáticos .................................................................................................................................................. 4

Capítulo I - Conceitos básicos de Logística ...................................................................................................................... 7

Capítulo II - Tipos de Processos logísticos e seu planeamento.............................................................................. 12

Capítulo III - Principais tecnologias de apoio à unidade ........................................................................................... 16

Capítulo IV - Boas práticas na logística ............................................................................................................................ 19

Capítulo V - Funções do técnico de logística ................................................................................................................ 22

Referências Bibliográficas ...................................................................................................................................................... 36

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Enquadramento

Benefícios e condições de utilização

O manual da unidade de formação “8532 – Logística - Introdução” está organizado por secções:

 Secção I: Enquadramento da unidade de formação.

 Secção II: Está organizada por capítulos e contém todos os documentos e materiais de apoio sobre os
conteúdos temáticos abordados ao longo da unidade. No final de cada capítulo estão reunidas um
conjunto de informações dirigidas aqueles que pretendam complementar o estudo, aprofundando
conhecimentos.
 Secção III: É constituída pela bibliografia e documentos eletrónicos

Esta forma de apresentação permite uma consulta rápida e direccionada. Para que possa consolidar os
conhecimentos adquiridos com a leitura deste manual propomos que realize os exercícios práticos fornecidos
pelo formador durante a sessão de formação.

Destinatários

São destinatários deste manual os/as formandos/as que frequentem a unidade “8532 – Logística - Introdução”,
bem como outras pessoas que pretendam adquirir competências ou atualizar/reciclar conhecimentos na área de
formação.
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Objetivos

 Definir a logística e os conceitos básicos.

 Enumerar os diferentes tipos de processos logísticos, o seu planeamento e as novas tecnologias

associadas.

 Referir as boas práticas existentes na logística.

 Descrever as funções do técnico de logística.

Conteúdos

 Conceitos básicos de logística

o Planeamento, implementação e controlo do fluxo e armazenamento de bens, serviços e

informação

o Âmbito de atuação desde o local de produção até ao local de consumo

o Níveis de serviço

o Inovação e componente tecnológica da atividade logística

o Standards de produção e de embalagem

o Técnicas e métodos de gestão de armazém

o Relações da empresa com o mercado

 Tipos de processos logísticos e seu planeamento

o Receção

o Aprovisionamento

o Reaprovisionamento

o Preparação de encomendas: PBS – Picking by Store ou Preparação com Stock; PBL –

Picking by Line ou preparação sem stock, Preparação por lote, entre outros.

o Carga e expedição
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o Logística Inversa

o Outros

 Principais tecnologias de apoio à unidade

o EDI - Electronic Data Interchange

o CRP - Continuous Replenishment Program

o VMI - Vendor Management Inventory

o ECR - Efficient Consumer Response

o CPFR - Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

 Boas práticas na logística

o Planeamento

o Parcerias

o Sistemas de aprovisionamento

o Gestão ambiental

o Distribuição centralizada

o Entre outros

 Funções do técnico de logística

o Serviço ao cliente (customer service)

 Objetivos

 Elementos do customer service

o Planeamento de fluxos e previsão da procura e tendências de evolução do mercado

 O sistema de informação logístico

 A previsão e a análise de tendências

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o Gestão de inventário

 Gestão de encomendas e de stocks

 de matérias e controlo das atividades de receção, manuseamento e

expedição de matérias

 Análise da quebra

o Interface de comunicação entre os vários intervenientes da cadeia de abastecimento

 Estreita colaboração entre as diferentes funções da empresa

 Interface com o exterior - fornecedores e clientes

 Elemento coordenador de esforços tendentes à maximização da eficiência do

sistema

o Gestão de equipas

 Planeamento das necessidades de mão-de-obra

 Recrutamento, acompanhamento, formação, coordenação e controlo e avaliação

do desempenho

 Formação, motivação de desenvolvimento profissional dos membros da equipa

o Gestão da operação

 Elaboração do plano de produção das áreas (mensal) no sentido de garantir o

cumprimento do planeamento e níveis de serviço

 Supervisão dos fluxos de operação da unidade

 Coordenação e controlo da execução de procedimentos de melhoria contínua

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1 – Conceitos básicos de Logística

1.1- Planeamento, implementação e controlo do fluxo e armazenamento de bens ,

serviços e informação

A logística é a parte da cadeia de abastecimento que, de forma efetiva e eficiente, planeia,

implementa e controla o fluxo e a armazenagem de bens, produtos e serviços, desde o ponto de
origem ao do consumo com o objetivo da satisfação do cliente.

A logística é um conceito sistémico e que pode ser aplicado a qualquer sistema onde existam meios
matérias e fluxo de informação.

Isto quer dizer que, numa empresa, a logística além de muitas vezes representar uma função
centralizada e com responsabilidade atribuída em termos de estrutura.

Tanto a gestão de operações como a logística são atividades primárias no âmbito de uma análise
da cadeia de valor – estão diretamente envolvidos na criação física do produto, ou serviço, e na
sua transferência para o cliente.

Assim, quando a produção (ou compras) decide aumentar o tamanho do lote de produção de
determinado produto, tem que considerar os impactos que essa decisão tem ao nível da
armazenagem de produtos acabados.
Inversamente a produção pode ter que ser interrompida por rutura de stock de matérias-primas.
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Podemos tirar a conclusão que as tendências de integração da cadeia de abastecimento passam

pela partilha de informação entre departamentos.

1.2– Âmbito de atuação desde o local de produção até ao local de consumo

A logística tem como objetivo de gestão a disponibilização dos produtos na altura certa na
quantidade e qualidade desejada, por um custo mínimo.

Atualmente a logistica entende-se a funções como a localização de fabricas, armazéns, gestão de

stocks e compras.

Os aprovisionamentos têm a responsabilidade da aquisição de matérias-primas necessárias à

produção, assim como a sua armazenagem.

A distribuição física gere o produto acabado, fazendo chegar ao cliente ou utilizador final através
de armazéns ou entrepostos e recorrendo a meios de transporte.

É este o conceito que fundamenta a Cadeia de Abastecimento (supply Chain), ou Cadeia de valor
logístico

1.3– Níveis de Serviço

A definição de nível de serviço varia de empresa para empresa. Algumas definem nível de serviço
como o tempo que medeia entre a encomenda e a entrega do produto ao cliente.

Indicadores utilizados na quantificação do serviço:

 Tempo de ciclo de uma encomenda;

 Disponibilidade do produto;
 Resposta a emergências.
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Atualmente verifica-se que os níveis de serviço podem ser estabelecidos e depois aplicam-se
estratégias que garantam.

Para suportar essas estratégias é essencial desenvolver sistemas de informação capazes de

coligir, agregar e transferir dados a uma grande velocidade e de ter meios para desenvolver
artigos rápidos e eficazmente.

1.4 – Inovação e componente tecnológico da atividade logistica

Equipamentos de armazenagem

Existem diversos equipamentos de armazenagem, com diferentes funcionalidades, sendo a

sua otimização função dos objectivos que se pretende atingir.

O empilhamento ao solo não requer qualquer equipamento de armazenagem, tratando-se

mais de um método de armazenagem. As paletes são empilhadas ate ao numero de níveis
permitido.
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Em termos de equipamento de armazém o mais comum é a estantaria estática para paletes,

de altura ajustável e medidas padrão de largura e profundidade, as mesmas dificultam o
cumprimento do critério FIFO (First In First Out)

Em alternativa, a estantaria em drive-through possibilita a entrada dos empilhadores nos

alvéolos pelos dois lados. Maximizando a ocupação do espaço.

A estrutura de flow-rack incorpora um tapete de rolos e uma ligeira inclinação, possibilitando a

deslocação das paletes, assegurando o critério FIFO.

Os carrosséis são mecanismos que contem recipientes que giram vertical ou horizontal, levando
os produtos ao operador.

Equipamentos de Movimento

Em termos de equipamentos de movimentação, os empilhadores são os mais representativos,

existindo diferentes tipos:

Os porta-paletes

Os empilhadores de contrapeso são equipamentos que atingem ate 5 metros

Os empilhadores retrateis podem atingir 12 metros

1.5 – Standards de produção e de embalagem

A produção é uma área muito importante para a logistica, o planeamento da produção e o

sequenciamento dessa produção. Isto porque existem fortes implicações entre estas atividades
e a gestão dos fluxos de matérias e os stocks e a sua gestão.

Neste sentido a embalagem é a uma atividade logística com forte ligação ao Marketing e ao
desenvolvimento do produto. A embalagem as suas dimensões são fatores que influenciam na
eficiência da logistica de uma cadeia de abastecimento.
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Os novos produtos devem responder às necessidades e desejos dos clientes.

1.6 – Técnicas e métodos de gestão de armazém

A armazenagem é uma atividade que existe enquanto existirem stocks.

A armazenagem é uma operação que não acrescenta valor ao produto final, mas aumenta-lhe
custo. Nenhum cliente está interessado em pagar mais por um produto só porque ele foi
armazenado durante muito tempo.

Ao nível estratégico, é necessário responder a questões como:

 Numero de armazéns?

 Localização dos armazéns?

 Afetar os armazéns da rede às fabricas existentes?

Ao nível operacional, os técnicos de logistica devem se preocupar com:

 Layout do armazém e soluções de armazenagem.

 Tipo de equipamento de movimentação a utilizar.

1.7 – Relações da empresa com o mercado

A gestão de stocks baseia as suas decisões em previsões daquilo que será a procura no
futuro, à qual devera dar resposta. No entanto, uma característica importante da procura é a
sua incerteza. A previsão tem sempre associada uma margem de erro.
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Nas previsões a longo prazo, a incerteza é menor, uma vez que as previsões se fazem em
termos agregados. São utilizados métodos econométricos em que se faz a correlação entre a
procura e outros indicadores macroeconómicos, demográficos a partir de históricos.

Os lotes tradicionais com uma grande dimensão estão a ser substituídos por lotes pequenos e
métodos flexíveis com tempos de produção mais curtos.

2 – Tipos de Processos logísticos e seu planeamento

2.1 – Recção

No inicio da cadeia de logistica, a receção de materiais e planeamento e controlo da chegada.

Apresentam-se algumas atividades que suportam:

 Aprovisionamento;

 Tráfego de entrada;

 Receção;

 Controlo de stocks;

 Controlo de produção;
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 Tráfego de saída;

 Distribuição.

A função receção dos materiais tem uma componente técnica, nomeadamente no que se refere à
verificação das características dos matérias fornecidos, podendo ter de realizar testes e ensaios, ir
à componente da qualidade. O que pode acontecer também é ter que realizar o controlo da parte
da receção quantitativa e qualitativa.

2.2 – Aprovisionamento

O aprovisionamento é uma atividade numa empresa industrial, que representa mais de 50% de
custos das vendas.

Exemplos de algumas atividades que o aprovisionamento é responsável:

 Identificar, avaliar e selecionar fontes de fornecimento de matéria-prima.

 Assegurar a qualidade, prazos de entrega, trocas e devoluções.
 Procurar novos fornecedores, para não depender só de um.
 Incentivar e cooperar em programas conjuntos (fornecedor + empresa).

No entanto, não será este tipo de organização que conduzirá à maior rentabilidade da empresa,
pelo que a função deve ser confiada, cada vez mais, a profissionais que garantam um elevado nível
de serviço.

2.3 – Reaproveitamento

As atividades de seleção de fornecedores, componentes, matérias-primas ou produtos, negociação

e contratualização fazem parte deste ciclo de aquisição. Só depois de existir uma validação é que
se passa ao contrato e posteriormente à fase de aquisição, gestão de stocks e da armazenagem.

A aquisição ocorre em circuito fechado, começando pela qualificação de fornecedores e termina na

sua avaliação.
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Os processos globais de aquisição deixam de estar, pouco a pouco, assentes sobre circuitos de
papel para passarem a processos eletrónicos, que tem um grau muito elevado na eficiência bem
como na eficácia.

Eficiência, porque conduzem a custos totais de aquisição mais reduzidos.

Eficácia, porque incluem um maior controlo sobre a cadeia de abastecimento.

2.4 – Preparação de encomenda

Um objetivo fundamental para uma boa produtividade nem sistema de separação de pedidos é a
minimização dos tempos de deslocamento ou movimentação.
A estratégia do picking está diretamente associada com o tempo de deslocamento.
Existem 3 estratégias muito utilizadas no picking: por onda, por lote e por zona.

Por onda – Consiste no fracionamento das encomendas a serem executadas num dia ou turno
Por lote - - as encomendas são agregadas segundo os critérios
Por zona – cada operador está alocado a uma zona especifica sendo ele responsável pela zona

Existem muitas soluções tecnológicas de armazém, combinações de equipamentos e sistemas de

controlo, armazéns que recolhem produtos de alta precisão e velocidade, dependendo do grau de
automação. Estes sistemas começam também a serem vistos como uma redução de custos na mão
de obra, ou seja o operador a nível de deslocações começa a fazer mais daí perder menos tempo.

2.5 – Carga e expedição

A expedição é a operação fundamental da gestão física de stocks porque está diretamente

relacionada com as entregas.
A sua organização e do armazenamento devem, por isso, condicionar-se o mais eficaz.
Se o armazém é um prestador de serviços internos, é importante organizar a entrega de forma
como os clientes internos fiquem melhor servidos.

Tarefas a ter em conta:

1. Verificação do pedido de cliente;
2. Embalamento;
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3. Documentação;
4. Custos do transporte.

Pode existir um mau funcionamento, danificação de produtos, quantidades erradas a serem

expedidas, tudo isto cria uma imagem não muito saudável.
Assim, é importante que a expedição seja uma atividade bem planeada e funcional.

2.6 – Logistica Inversa

A logística inversa é o processo de remover os produtos do seu local normal, com o objetivo de
recapturar o seu valor. Tem de ser sempre avaliada.

A logística inversa subdivide-se em três subáreas:

1. Gestão de devolução;
2. Retorno e reutilização de embalagens;
3. Resgate de produtos.

A reciclagem envolve o reaproveitamento de bens usados. Este é um negocio com grande potencial
de crescimento onde a logistica tem de dar resposta.

2.7 Outros
Infraestruturas

Tem como objetivo a gestão interna de cada uma das infraestruturas da rede, de forma a que as
tarefas atribuídas a cada um sejam realizadas com o máximo de eficiência e rigor. A flexibilidade
da rede logistica é uma preocupação que deve ser tida em conta aquando da sua planificação, de
forma a que ao longo do seu período de vida útil, possa ser capaz de se adaptar às mudanças que
caracterizam o contexto competitivo e dinâmico em que se inserem.

Transporte

A movimentação de matérias entre infraestruturas, posicionando o stock geograficamente mais

perto do consumo, e a essência do transporte. Dado o custo logístico, por curiosidade foi a primeira
área a ser estudada e sistematizada na distribuição física.
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São três os fatores determinam o desempenho do Transporte, o custo, a velocidade e a

consistência.
O custo deve ser o custo total e não parcial, a velocidade do transporte resulta do tempo que se
leva a realizar determinado movimento, e a consistência esta relacionada com a variabilidade da
velocidade. Os stocks de segurança são inversamente proporcionais.

3- Principais tecnologias de apoio à unidade

3.1 – EDI – Electronic Data Interchange

Hoje, para tomar o processo ainda mais complexo, os negócios começam a internacionalizar-se e
a envolver um numero cada vez maior de parceiros.
A transferência eletrónica de dados (EDI) tem sido utilizada com sucesso, e consiste no intercâmbio
entre empresas, computador a computador, de todo o tipo de documentos comerciais formatados
segundo standards ou normas previamente acordadas.

Algumas vantagens do EDI:

 Poupança nos correios;

 Diminuição nos tempos de ciclo do pedido;
 Redução do stock e redução no prazo de entrega;
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 Redução de stock.

O EDI torna possível a implementação do Just in Time na distribuição. É um conceito único que
coloca requisitos de procura sobre um negócio.

É baseado na entrega de matérias na quantidade exata e no momento certo.

Requisitos de um sistema JIT ficam-se em:

 Nível zero de inventário;

 Prazos dominantes curtos;
 Alta qualidade e zero defeitos.

3.2 – CRP – Continuous Replenishment Program

O CRP é um conceito de aprovisionamento eficiente, que se centra na pratica de parcerias entre

membros do canal de distribuição, que transforma o processo tradicional de aprovisionamento, de
ordens de compra geradas pelo distribuidor, baseadas na quantidade económica da encomenda,
num aprovisionamento de produto.
A reposição dos artigos é da responsabilidade do fornecedor e é efetuada automaticamente com
frequência fixa para repor os níveis de stock pré-estabelecidos. Neste sistema o cliente passa
informação on-line ao fornecedor.

É importante, neste ponto, perceber que o reaprovisionamento, para artigos de forte procura, se
deve basear numa previsão simultânea com a dependência do consumo, sob pena de se colocar
em causa o tempo de serviço/resposta.

3.3 – VMI – Vendor Management Inventory

Neste sistema é o fornecedor que se responsabiliza pela gestão de stocks, com base na informação
recebida do cliente sobre os movimentos de stock e eventos extraordinários, monitoriza os níveis
de stock dos seus artigos no cliente e assume a responsabilidade pela reposição dos stocks de
forma a garantir os níveis de stocks mínimos.
Nos casos em que os clientes têm mais poder, normalmente o stock está na casa do cliente (ou a
curta distância) e à consignação (pago só no momento da utilização)

3.4 – ECR – Efficient Consumer Response

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É um método que visa uma pronta reposição dos inventários, acelerando a circulação dos artigos
na rede e evitando a sua retenção, com os custos associados.
Esta técnica faz parte do Efficient Consumer Response (ECR) que alem dela utiliza a gestão eficiente
de gamas, as promoções eficientes e a introdução eficiente de novos artigos como um conjunto de
técnicas para dar resposta mais rápida e de melhor qualidade às necessidades dos clientes.

Método

A forma pela qual este método pretende atingir os seus objectivos:

 Just in Time logistics (Cross Docking);
 Encomendas automáticas;
 Produção sincronizada;
 Trocar de dados.

Mais Valia
 Redução de inventário;
 Aumento da eficiência das operações;
 Redução de roturas.

3.5 – CPFR – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

O CPFR é um modelo de negocio em que retalhistas e fabricantes estendem a colaboração do

planeamento operacional ate à execução, utilizando tecnologia de internet.

Existem três fases de desenvolvimento:

1- Fase do planeamento, desenvolve-se um acordo de principio para o relacionamento entre

as partes.
2- Fase de previsão, esta fase inclui a criação da previsão da encomenda com previsão nas
vendas.
3- Fase de aprovisionamento, onde a previsão da encomenda é transformada em encomenda.
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4– Boas práticas na logística

4.1– Planeamento

O planeamento faz parte da interligação com outras atividades, o serviço conseguido e a conseguir,
os tempos de ação-reação e custos do sistemas, admitindo as várias configurações futuras
possíveis.
A pratica nos profissionais de logistica são confrontados com diferentes decisões no seu dia-a-dia.

Consideramos três níveis de decisão:

 Decisão estratégica, são decisões de grande abrangência que normalmente implicam

grandes investimentos e tem a duração longa.
 Decisões táticas, decisões de menos investimento e que normalmente têm uma
periodicidade anual.
 Decisões operacionais, são decisões que dizem respeito ao dia-a-dia da empresa. São
decisões de muito baixo investimento.

O planeamento geral é elaborado pelo diretor da produção, que estabelece os prazos para a
realização das operações a realizar, assegurando o equilíbrio da produção.
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4.2- Parcerias

Cada vez mais as organizações tem que trabalhar em parceria umas com as outras. A concorrência
e essencial (quando saudável) para o crescimento umas das outras.

O mercado aberto exige cada vez mais, a concorrência e a colaboração, existe um grande mercado.
A cadeia de abastecimento propõe-se como novo quadro mental entre fornecedores e clientes e
conduz ao efeito de rede. Uma empresa isolada e que admita como concorrencial todo o panorama
exterior será facilmente eliminado.

Os contratos de longo prazo ou rolantes tornaram-se a norma, não só nas matérias-primas

compradas mas também no abastecimento de artigos finais, nos transportes, no aluguer de
armazéns e nos serviços de informações.

4.3– Sistemas de aprovisionamento

É um sistema que depende essencialmente da atividade da empresa e no caso de atividade
industrial depende do tipo de produção.

Com ele e gerida toda a parte de stocks, mantendo o stock o mais baixo possível para não elevar
os custos, garantindo o seu fornecimento.

Assim a gestão de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a encomendar, qual a altura
e as quantidades. A determinação de stocks hoje em dia faz-se recorrendo a modelos em
Tecnologias de Informação.

4.4- Gestão Ambiental

A logistica tem um enorme impacto sobre o ambiente. A localização de armazéns pode “ferir” a
população e criar um impacto visual desagradável.
Os transportes também são um problema por causa do ruido, vibrações, poluição do ar.

As embalagens começam a ter um impacto não muito positivo de forma o desperdício e a reciclagem
serem de grande importância.
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Se a logistica falhar na satisfação dos ambientalistas poderá esperar que aparecerão soluções
impostas.

4.5- Distribuição centralizada

A redução dos custos de transporte e de comunicação em longas distâncias aproximou os países e

os continentes, criando oportunidades anteriormente impossíveis. As empresas procuram cada vez
mais gerir os seus recursos a um nível planetário, determinando locais de abastecimento de
matérias-primas, de produção e de consumo que não são coincidentes. O próprio processo
produtivo ocorre de forma distribuída.

O recurso ao transporte de longa distância, complementando com soluções de transporte

tradicionais coloca o desafio do transporte intermodal. As maiores distâncias percorridas pelas
mercadorias trazem associado o prolongamento dos tempos de trajeto, conduzindo a uma maior
necessidade de manter stocks que assegurem o consumo durante este intervalo de tempo.

4.6- Entre Outros

O consumidor do comércio eletrónico tem expectativas quanto à informação em tempo real sobre
o status do seu pedido – seguimento, o que cria uma transparência inaudita no processo logístico
e um nível de exigência muito elevado.
O facto das encomendas serem efetuadas com base num catalogo virtual, traduz-se numa taxa de
devoluções muito elevada. Se a devolução estiver relacionada com a distancia então os custos
disparam.
Estes factos obrigam as empresas constantemente a rever e adaptar os seus processos de produção
e logistica, sendo fundamental que as empresas se organizem para a flexibilidade.
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5– Funções do técnico de logística

5.1– Serviço ao cliente (customer servisse)

5.1.1. Objetivos

Como atividade, ou conjunto de atividades, o serviço ao cliente em logística reside na

possibilidade de disponibilizar materiais ou serviços, isto é, ter o produto/ material/ serviço
certo, para o cliente certo, na quantidade certa, na condição adequada, no local indicado, no
tempo apropriado a um custo contido (mínimo).

Define-se a equação de valor do cliente como a razão entre o que o cliente ganha e perceciona
na transação, e o preço e outros custos que o cliente tem de despender. A logística tem o
potencial de criar valor acrescentado, trabalhando tanto no numerador como no denominador
da equação de valor.
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Essa alteração da equação de valor pode ser conseguida através de vários parâmetros:
 Disponibilizando o produto em tempo útil;
 Fazendo entregas rápidas;
 Sendo consistente nas entregas ao cliente;
 Aumentando a frequência de fornecimento.

As empresas têm que compreender perfeitamente e com precisão os requisitos de serviço,

transformar esses requisitos em objetivos acordados mutuamente, integrar os processos de
planeamento e operativos, por forma a alcançar estes objetivos e atuar conjuntamente com uma
visão de longo prazo potenciando a melhoria destes processos.

A tendência quanto aos níveis de serviço é estreitar a diferença existente entre o cliente e o
fornecedor quanto à perceção do serviço prestado. Isto envolve gerir os clientes em vez de gerir
ofertas de artigos e serviços.

As expetativas de serviço por parte do cliente aumentarão e terão de ser correspondidas pelo
desenvolvimento de uma abordagem proativa às necessidades dos clientes.

A Gestão da Procura está a emergir como uma abordagem interfuncional para servir clientes.
Entretanto, o aumento da frequência de entrega, menores prazos dominantes e maior rigor na
entrega são tendências imparáveis.

5.1.2 . Elementos do customer servisse

Pré-Transação - Estabelecem um ambiente para um bom nível de serviço:

 Política por escrito;
 Divulgação da política da organização ao cliente;
 Estrutura organizacional;
 Flexibilidade do Sistema;
 Serviços Técnicos;
 Plano de Contingência.
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Transação - Elementos diretamente relacionados com a entrega do produto ao cliente

 Boa comunicação com o cliente;
 Disponibilidade de Stock;
 Processamento do pedido;
 Transporte;
 Tempos de entrega;
 Correções de envio;
 Estado do produto;
 Substituição de defeituosos.

Pós-Transação - Elementos de apoio ao produto já na posse do cliente

 Garantias e reparos;
 Peças de reposição;
 Queixas e reclamações;
 Embalagens;
 Apoio à utilização;
 Reparações;
 Devoluções.
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5.2 - Planeamento de fluxos e previsão da procura e tendências de evolução do mercado

5.2.1. O sistema de informação logístico

Um sistema de informação logístico é um subsistema do sistema de informação global da empresa.
As necessidades de informação nesta área podem ser individualizadas a quatro níveis.

O nível mais baixo (nível I) diz respeito aos processamentos e consultas efetuadas sobre o sistema.
Podemos citar como exemplos as consultas sobre a situação do pedido (encomenda), verificações
de stock, mercadorias em trânsito, cotações dos fretes rodoviários, etc. Estas operações são
efetuadas com muita frequência, pelo que a velocidade de processamento é de extrema
importância. Os utilizadores típicos deste nível pertencem ao pessoal administrativo.

O nível II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha.

Os encarregados de armazém controlam a utilização do espaço, stocks e produtividade dos recursos

utilizados nas operações de atendimento de pedidos.

Normalmente, são produzidos relatórios, com determinada periodicidade, de forma a permitirem o

acompanhamento e controlo das atividades logísticas.
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O terceiro nível diz respeito ao planeamento tático das atividades.

Podemos referir como exemplo a reavaliação dos pontos de encomenda dos diferentes produtos,
seleção das empresas de transporte, layout e dimensionamento do armazém, planeamento das
operações de transporte. Estão normalmente envolvidos nestas atividades os quadros responsáveis
pela distribuição física e transporte.

Por fim, no último nível, temos o planeamento estratégico, que, implicando decisões a mais longo
prazo, envolve a definição de objetivos e políticas de funcionamento. A este nível, tomam-se
decisões sobre toda a estrutura de suporte à cadeia logística, incluindo a definição dos recursos
necessários à manutenção do seu funcionamento. A velocidade de processamento deixa de ser vital
devido à menor frequência das consultas ao sistema.

Este tipo de sistema de informação é adequado a empresas de média ou grande dimensão; para
micro e pequenas empresas com pouco pessoal, o sistema logístico tem as mesmas necessidades
mas pode ser implementado manualmente ou recorrendo a um computador pessoal.

Por outro lado, os níveis hierárquicos podem não existir, pelo que a análise deve ser adaptada à
realidade da empresa

5.3– Gestão de inventário

5.3.1 Gestão de encomendas e de stocks, de matérias e controlo das atividades de

receção, manuseamento e expedição de matérias

Ao nível da gestão de materiais, cabe ao técnico de logística coordenar e supervisionar as atividades

de receção, preparação de encomendas, armazenagem e expedição, de acordo com as normas de
qualidade, higiene segurança e ambiente e as relações de trabalho.

 Organizar o fluxo da operação do entreposto (receção, aprovisionamento

/reaprovisionamento), preparação, carga e expedição).
 Organizar a distribuição do trabalho das equipas, com o fim de assegurar os níveis de
produção e a qualidade pretendidos.
 Orientar o trabalho das equipas sob a sua responsabilidade, promovendo e controlando a
qualidade de desempenho.
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 Gerir os recursos associados ao processo logístico, nomeadamente equipamento de

armazenagem e de manuseamento de mercadorias, meios de transporte e sistemas de
informação;
 Promover ações de melhoria das condições de armazenagem e acondicionamento das
mercadorias e materiais;
 Participar na análise e implementação de melhoria contínua dos processos, em colaboração
com os intervenientes ma cadeia logística, nomeadamente clientes e fornecedores.
 Assegurar os procedimentos de qualidade, ambiente, segurança e higiene do trabalho no
sistema logístico, nomeadamente, relativos à proteção de pessoas, produtos e mercadorias
contra roubos, danos e deteriorações e respeitantes a condições ambientais do armazém.

5.3.2. Análise da quebra

Os erros são falhas na gestão, não detetadas, que fazem com que as contas dos resultados
apresentem valores inferiores. Alguns exemplos seriam a anotação de vendas com preços
incorretos, a não contabilização de quebras de produtos, elaboração de encomendas incorretas...

Os erros na cadeia de abastecimento costumam originar:

 Dissonância entre os fluxos físicos de mercadoria e o fluxo de informação associada, levando
a diferenças no inventário por:
 Quantidades de produto incorretas.
 Produtos incorretos (referência, formato...).
 Deterioração dos produtos.

É recomendado realizar ações de formação dos empregados sobre:

 Aplicação dos procedimentos estabelecidos.

 Utilização e manuseamento das ferramentas necessárias. Em suma, as melhores práticas
permitem reduzir as ocorrências e controlar os pontos de risco que constituem uma fonte
de erros na cadeia logística:
 Agilizam e aumentam a qualidade da informação para os fluxos administrativos e
operacionais.
 Reduzem ocorrências nas entregas e no processo de faturação.
 Aumentam os níveis de informação e localização dos produtos.
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5.4 - Interface de comunicação entre os vários intervenientes da cadeia de

abastecimento

5.4.1. Estreita colaboração entre as diferentes funções da empresa

Em todas as empresas industriais encontram-se tarefas identificadas como atividades logísticas.

Essas atividades podem estar na dependência de um departamento ou repartidas pelos diferentes
departamentos da empresa.

Neste âmbito, a comunicação Interna visa a criação de um ambiente geral de motivação e

colaboração na empresa, de forma a melhorar os níveis de qualidade e produtividade, em espírito
de equipa e entreajuda.

Neste campo há que criar e manter um fluxo de informações que abranja todos os setores da
organização, procurando estabelecer mecanismos de resposta adequados entre os dois polos da
empresa - administração / administrados.

O conceito de logística integrada faz surgir uma nova profissão técnica, ao nível da logística
industrial, que desempenhará a sua atividade num departamento de logística.

Vejamos como se relaciona a logística com as áreas de produção e marketing de uma empresa
industrial: A responsabilidade do marketing é vender, enquanto a produção se preocupa com a
fabricação do produto e com a sua qualidade ao mesmo tempo que minimiza o custo de produção.
Para este fim, deve controlar a estrutura administrativa da produção, o planeamento da capacidade,
o controlo de qualidade e a programação do processo.

Existem atividades que são da responsabilidade conjunta da logística e do marketing. A formação

do preço tem em consideração fatores geográficos e de marketing. A embalagem tem influência na
venda do produto, mas também no seu transporte. As compras e programação da produção são
atividades do interface logística/produção. A produção adquire matérias-primas e outros materiais
de custo e qualidade aceitáveis e a logística preocupa-se com a localização dos fornecedores e os
seus prazos de entrega.
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5.4.2. Interface com o exterior - fornecedores e clientes

A Logística envolve o fluxo de materiais e também de informação. Os materiais movem-se em

função de fluxos de informação (encomendas, ordens de fabrico, pedidos de reposição, pedidos de
devolução, pedidos de transferência). As encomendas de clientes são a principal transação da
Logística. São elas que "puxam" todas as outras. A qualidade da informação (rigor e timing) é um
fator determinante da qualidade da Logística de uma empresa e de uma Cadeia de Abastecimento.
As tendências de integração da Cadeia de Abastecimento passam incontornavelmente pela partilha
de informação entre parceiros, e pela adoção de tecnologias que possibilitem o rápido fluir da
informação ao longo de toda a cadeia.

As empresas de maior sucesso são aquelas que conseguem estabelecer relacionamentos de

colaboratividade com os seus parceiros de negócio.

Tão fundamental como o relacionamento com os clientes é o relacionamento com fornecedores,

com vista a uma coordenação das atividades de aprovisionamento, partilhando informações,
minimizando as incertezas e reduzindo os prazos de entrega e dispersão de pontos de retenção de
stock.

Os públicos mais familiarizados e, portanto, mais próximos da empresa, em termos externos são
os Fornecedores de matérias-primas, já que os fornecedores obtêm em primeira mão a “imagem”
da empresa, conhecendo a fundo os problemas com que a mesma se depara.

A ideia que o fornecedor tem da empresa é o reflexo da maneira como a empresa se comporta
perante o mercado (se compra “boa” matéria-prima, venderá um “bom” produto, mas também se
comprar matéria-prima ruim, o produto será de fraca qualidade).

5.5 Gestão Equipas

5.5.1. Planeamento das necessidades de mão-de-obra

A análise organizacional, nível macro, olha para a organização como um todo e portanto, pretende
assegurar a relação entre a formação e a estratégia organizacional, estudando quer o ambiente
externo (mercado, concorrência, conjuntura, entre outros fatores), quer o ambiente interno
(estrutura, tecnologia, cultura, clima, entre outros fatores).
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Por outras palavras, trata-se de alinhar a formação à estratégia organizacional focalizando-se em

objetivos estratégicos futuros e não apenas nos objetivos atuais.

Numa análise mais micro, surge a análise de tarefas, que pretende identificar a natureza das
diferentes tarefas na organização e dos requisitos/competências necessárias para que os
trabalhadores tenham um bom desempenho.

Este estudo por tarefa envolve a criação ou revisão do descritivo funcional existente, assim como
análise de competências, conhecimentos, habilidades, aptidões e atitudes necessárias para o
desempenho correto da função.

5.5.2. Recrutamento, acompanhamento, formação, coordenação e controlo e avaliação

do desempenho

Alternativas de melhoria da eficácia organizacional da logística:

 Determinação de objetivos estratégicos - determinação dos objetivos globais e dos
individuais (empregados);
 Aquisição e utilização de recursos - não apenas de recuso materiais, também incluir a
formação;
 Ambiente que proporcione desempenhos elevados:
 Seleção e colocação dos empregados;
 Programas de treino e desenvolvimento;
 Definição clara de tarefas;
 Avaliação de desempenho;
 Processo de comunicação - muito importante para a eficácia da logística;
 Liderança e tomada de decisão – fundamental.

A formação define-se como um meio para “aumentar as capacidades das pessoas, sob o ponto de
vista profissional em determinado momento da carreira” e acrescenta que os objetivos da formação
passam por aumentar conhecimentos, fazer adquirir técnicas e modificar atitudes dos
trabalhadores.

É neste sentido que o diagnóstico de necessidades de formação ganha forma, relevância e

importância no mundo empresarial. A formação surge para colmatar uma falha a nível de
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competências que é determinada pelo diagnóstico de necessidades de formação. Para um sistema

de avaliação de desempenho cumprir o seu propósito, para além de ter de possuir as características
mencionadas, deverá ser composto por métricas que cumpram os preceitos seguintes:

 Têm que ter o apoio da gestão de topo;

 Devem estar relacionadas com os objetivos da cadeia de abastecimentos da organização;
 Têm que salientar os fatores significativos;
 Têm de ser mensuráveis e simples;
 Devem focar-se no desempenho corrente e não no seu histórico;
 Serem fáceis de compreender por todos os colaboradores envolvidos;
 A sua utilidade deve ser relevante para o desempenho do trabalho diário dos gestores e dos
colaboradores;
 Serem difíceis de manipular de modo a que não possam ser fornecidos valores adulterados;
 Serem úteis para a realização de outras análises;
 Para além de apurar a performance, devem incentivar a melhoria contínua.

5.5.3. Formação, motivação de desenvolvimento profissional dos membros da equipa

No contexto logístico existem organizações que obtêm uma melhor performance que outras, sendo
uma das variáveis que influenciam o sucesso dessas organizações, a qualidade do trabalho efetuado
pelas suas equipas.

Primeiramente, as equipas de logística de elevada performance conseguem facilmente definir

prioridades e atribuir-lhes sentido de urgência. São também exímias na definição de objetivos e
normas.

Sabem o quanto é importante manterem-se motivadas. Nestas equipas existe uma cultura de
partilha de informação visando o fortalecimento dos seus elementos, gerando uma sistemática
partilha de valores.

São equipas que podem trabalhar em autogestão e que alimentam a diversidade e a

interdependência. Tem uma extrema capacidade criativa e são constituídas por elementos que se
auto-motivam intrinsecamente, afastando todo o tipo de motivações extrínsecas.
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A confiança é uma pedra basilar que está sempre presente dentro da equipa, sendo os conflitos
vistos como positivos.

Em termos energéticos, estas equipas de logística focam-se no exterior da organização, isto é,

estão focadas na concorrência e não gastam energia a resolver problemas internos.

Estas são algumas das características das equipas de logística de elevada performance, pois no que
toca a gestão de equipas não existem receitas infalíveis

5.6. Gestão da operação

5.6.1. Elaboração do plano de produção das áreas (mensal) no sentido de garantir o

cumprimento do planeamento e níveis de serviço

Ao nível operacional, cabe ao técnico/a de logística assegurar o adequado funcionamento das

atividades logísticas da empresa, contribuindo para a otimização dos fluxos de informação, serviços,
matérias-primas, bem como produtos acabados, designadamente:

 Analisar as necessidades da organização, de forma a implementar as soluções logísticas

mais adequadas aos objetivos, estratégias e recursos da empresa;
 Analisar e avaliar indicadores inerentes às operações logísticas;
 Programar e preparar a distribuição a clientes e o aprovisionamento da produção com base
em critérios de otimização dos fluxos de serviços, matérias-primas e produtos acabados,
utilizando sistemas de informação integrados;
 Estabelecer com os fornecedores, internos e externos, os esquemas de fluxos e o calendário
de expedição, necessários ao processo logístico, em função do plano de produção;
 Planear a distribuição dos produtos e serviços aos clientes, tendo em conta as necessidades
destes, as capacidades da organização e a otimização do processo logístico.

A organização por processos vem alterar totalmente a forma como as suas empresas desenvolvem
as atividades, incluindo as do domínio da Gestão de Operações e Logística (não é demasiado ousado
afirmar que especialmente estas).

Os tempos de ciclo de cada processo de negócio podem ser encurtados, e as várias áreas funcionais
da empresa passam a comunicar umas com as outras, abandonando uma organização demasiado
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compartimentada. Assim, as decisões são tomadas em equipa, com plena consciência de que as
alternativas, podendo ser melhores para uma ou outra área, são menos boas para a globalidade
da empresa e da cadeia de abastecimento.

5.6.2. Supervisão dos fluxos de operação da unidade

Para que os produtos possam fluir eficientemente através do armazém, tem de existir informação
que ajude a dirigir as atividades do próprio armazém e a medir a eficiência da utilização dos seus
recursos.

O processo de informação inclui: o desenvolvimento do orçamento anual, a preparação de mapas

mensais ou trimestrais dos recursos, a programação diária e semanal das atividades do armazém
e relatórios sobre as operações e as atividades a decorrer no armazém.

As operações nos armazéns estão repletas de indicadores de falta de informação.

Os sintomas de problemas de informação, nas diferentes áreas de atividade, são:

Na entrada de produtos:
 Camiões aguardando entrada no cais para serem descarregados;
 Falta de empregados nas tarefas de descarga e verificação;
 Falta de equipamento;
 Desconhecimento prévio dos produtos a receber.

Na arrumação:
 O operador do empilhador não sabe onde colocar os produtos;
 Produtos/paletes congestionando a área de receção;
 Os locais destinados à arrumação estão ocupados.

No armazém:
 Congestionamento: produtos depositados nos corredores;
 Produtos desemparelhados;
 Impossibilidade de colocação dos produtos no local destinado por falta de acesso.
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Na recolha de encomenda:
 Produto indisponível na frente de recolha;
 Reposição feita durante os picos de procura;
 Corredores percorridos mais de uma vez por cada pedido de recolha de encomenda;
 Entrega dos produtos na área de consolidação quando esta já não tem espaço.

Na embalagem de produtos:
 Materiais para etiquetar as embalagens não disponíveis
 Trabalhos de urgência (provocam o congestionamento deste setor);
 Produtos mal embalados e mal etiquetados.

Na área de consolidação:
 Área de consolidação congestionada;
 Demoras no processamento da documentação;
 Produtos incorretamente agrupados.

Na saída dos produtos:

 Demoras na expedição;
 Camiões esperando ser carregados;
 Reclamação dos consumidores.

5.6.3. Coordenação e controlo da execução de procedimentos de melhoria contínua

A melhoria contínua é uma abordagem incremental, que parte do processo existente e introduz
melhorias sucessivas, consistentes e que permanecem no tempo.

Baseia-se no envolvimento dos trabalhadores, que devem ter formação em atividades diversificadas
e estar motivados para questionar os procedimentos atuais e resolver os problemas eliminando a
sua causa. Todos os colaboradores da organização deverão estar envolvidos no processo de
melhoria, capazes de detetar quaisquer anomalias que constituem desperdício e propor soluções
para eliminá-las, contando para isso com o apoio de superiores. A mudança é vista como um meio
de se agitar o conforto organizacional, já que, essencialmente, vão afetar a vida das pessoas da
organização, e é por esta razão que a resistência e as barreiras à mudança estão presentes na
esfera organizacional. Porém essa postura apenas contribui negativamente para o desempenho da
empresa.
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Alguns exemplos mandamentos que devem ser seguidos, como metodologia para a implementação
do sistema de melhoria continua:
 O desperdício é o inimigo número 1. Para eliminá-lo, é preciso sujar as mãos;
 Melhorias graduais devem ser feitas continuadamente; não é pontualmente;
 Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o
pessoal de base; a metodologia não é elitista;
 É baseada numa estratégia barata; o aumento da produtividade deve ser feito sem
investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronómicas em tecnologias e
consultorias;
 Aplica-se em qualquer lugar.

Em suma, esta filosofia está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no
uso de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para
melhorar a prática de seus processos de trabalho, com ênfase na procura de melhoria contínua da
qualidade dos produtos e no aumento da produtividade, padronização de operações, reduzindo os
desperdícios.
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Bibliografia

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TH8MM - Fluxograma

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