Reengenharia Processos

Operações e Logistica
Maio 2023
© Kaizen Institute 1
Significado de KAIZEN™: A nossa Missão
+ =
KAI ZEN KAIZEN™
MUDAR MELHOR MELHORIA

CONTÍNUA
Todas as Pessoas!
Todos os Dias!
Em todas as Áreas!
Kaizen Institute Consulting Group
1930 1955 1962 1976 1980 1985 Hoje
Masaaki Imai nasceu em Tóquio, Japão Fundação Kaizen Institute

Zug, CH
30+ anos de
Experiência
Global em
Transformação
Trabalhou no
Japan KAIZEN™ Lean
Productivity
Center
Trabalhou com
Shoichiro
Toyoda
e Taiichi Ohno
Quem Somos
Dados Principais
Fundação em +45 Setores

1985
6 Continentes 55+
Escritórios
60+ Países 30+ Línguas 1 Kaizen Institute
A Nossa Presença
Kaizen Institute a Nível Mundial
Estamos sediados
Operações Globais
nos seguintes
Western Europe
países em todo o
mundo:
Argélia Países Baixos

Áustria Nova Zelândia
Brasil Noruega
Canadá Omã
Chile Peru Suíça
China Polónia
Colômbia Reino Unido
Portugal Irelanda
Croácia Catar
República Roménia França
Checa Federação da Rússia Portugal
Finlândia Arábia Saudita
Geórgia Sérvia
Alemanha África do Sul Espanha
Hungria Espanha
Índia Sudão
Irão Suíça
Itália Tunísia
Japão Turquia
Quénia Emirados Árabes Unidos
Malásia Reino Unido
Malta Ucrânia
Maurícias Estados Unidos da América
México Vietname
Marrocos
O KAIZEN™ aplica-se a todos os Setores da Economia
PRODUÇÃO DISCRETA e INDÚSTRIA MINEIRA, PETRÓLEO,

TRANSPORTES e ARMAZENAGEM
INDÚSTRIA DE MONTAGEM GÁS, CONSTRUÇÃO e IT
SERVIÇOS, RETALHO e TURISMO INDÚSTRIA DE PROCESSO CONTÍNUO SETOR PÚBLICO e SAÚDE
Kaizen Lean HealthCare - Referências
© Kaizen Institute page 7

Indicadores de referência por benchmarking
Aumento em 30% Redução em 20% Redução em 25%

o rendimento do Bloco da Demora Média do Tempo Médio Espera
no Internamento para Consulta
Definição de medidas para produtividade e eficiência
BLOCO OPERATÓRIO INTERNAMENTO CONSULTA EXTERNA

Criação de um processo e de uma sala de acolhimento
Otimização da gestão global de Camas / Vagas Criação de processo eficaz para aviso de consulta
(Check Logístico, fast pass cirúrgico e agilização da alta )
Definição de processo ágil para desmarcação de consulta

Redução da hora de inicio do 1º doente Planeamento e gestão ativa das altas
pelo doente
Otimização passagem / arranque de turno Relacionamento com família, rede e outros cuidadores Gestão visual dos espaços de consulta
Redução da diferença temporal entre alta médica e alta

Melhoria da chamada de doente subsequente Melhoria do processo de acolhimento e check-in
física
Melhoria do fluxo de contacto com o doente Normalização dos critérios de internamento Melhoria do processo de chamada do doente para a sala
Normalização do agendamento e respetiva visibilidade

Normalização da passagem de turno Otimização do processo de check out
proativa
Reunião diária multi-disciplinar para alinhamento das

Reunião diária de alinhamento das Equipas Reunião diária de alinhamento da Equipa
Equipas
Definição de medidas para aumento da capacidade
BLOCO OPERATÓRIO INTERNAMENTO CONSULTA EXTERNA

Normalização de processo Clínico Médico, Maximização de consultas online (incluindo processos já
Otimização da mudança de caso
Enfermagem, Auxiliar Ação Médica triados)
Reação rápida ao aviso de desmarcação de consulta com

Melhoria de registos no sistema informático Melhoria na Gestão de Stocks Clínicos
agendamento de nova consulta para o mesmo período
Melhoria do processo de atribuição de médico

Otimização de fluxo no UCPA Otimização do Agendamento
(especialidade não cirúrgica)
Metodologias de organização básica e gestão Otimização do fluxo com os canais de entrada (SU, Estabelecimento de standards para mudança rápida de doente no
visual nas salas operatórias e gerais bloco, consulta) gabinete de consulta ou sala de enfermagem
Implementação de organização básica e Gestão Visual nos

Otimização do agendamento Redução de lead Time dos MCDT’s
consultórios médicos, salas de enfermagem e áreas administrativas
Otimização do fluxo de materiais (MCC, Organização, dimensionamento e normalização do abastecimento

farmácia, Hoteleiro e administrativo, rouparia, Troca rápida na mudança de doente de materiais nos consultórios médicos, salas de enfermagem e áreas
instrumental cirúrgico, roupa esterilizada) administrativas
Eliminação de atividades de não valor

Planeamento de Carga vs Capacidade Disponibilização atempada do processo clínico e MCDT’s
acrescentado
Gestão por indicadores indutores de melhoria Gestão por indicadores indutores de melhoria (Demora Gestão por indicadores indutores de melhoria
(Rendimento) Média) (Taxa de ocupação, Tempo médio de espera para consulta)
10
TRANSFORMAMOS AS EQUIPAS EM VERDADEIROS AGENTES KAIZEN, CAPAZES
LIDERAR A MUDANÇA NAS SUAS ORGANIZAÇÕES
KAIZEN™ Diário Value Stream KAIZEN™ Strat KAIZEN™

No programa de KAIZEN™ Diário, as equipas e os seus Com as competências de Value Stream KAIZEN™, O sucesso da estratégia de negócio será possível
líderes adquirem capacidades de gestão os líderes serão capazes de melhorar os processos do negócio, através de uma metodologia eficaz de seleção de
e resolução de problemas que lhes permitirão melhorar implementando soluções inovadoras com as equipas de iniciativas estratégicas, desdobramento para a
os seus resultados. projeto. organização e correção de desvios.
Serão capazes de idealizar e implementar melhorias Transformarão processos interdepartamentais, contribuindo A estratégia será compreendida por todos os
incrementais nas suas equipas. com melhorias disruptivas para os principais indicadores de colaboradores e cada um terá claro qual o seu
desempenho. contributo para o crescimento da organização.
© Kaizen Institute 11 11
Organização KAIZEN ?™
Papéis e Responsabilidades
Resolução de Problemas
STRAT KAIZEN™
Excelência na Excelência na Gestão de Topo
Revisão Estratégica Transformação de
Processos
Gestão Intermédia
VALUE STREAM
KAIZEN ™
Supervisão
DAILY KAIZEN™
Excelência na Liderança e
Colaboradores
KAIZEN™ = Mudar para Melhor
3 Principais Capacidades de uma Cultura KAIZEN™
150 Alcançar Objetivos de Crescimento Rentável e

Construir Vantagens Competitivas Sustentáveis INICIATIVAS
BREAKTHROUGH
Growth MELHORIA DE
VALUE STREAMS
(Crescimento) UMA VEZ ALCANÇADA A DISRUPÇÃO,
O PROCESSO É NORMALIZADO PARA A GESTÃO DIÁRIA! INICIATIVAS
BREAKTHROUGH
Qualidade 100
MELHORIA DE
VALUE STREAMS
Custo INICIATIVAS
Eficiência BREAKTHROUGH
GESTÃO DIÁRIA
MELHORIA DE
VALUE STREAMS Problem Solving
Delivery Normas e Gestão Visual
(Entrega) 50 INICIATIVAS
Serviço BREAKTHROUGH GESTÃO DIÁRIA
MELHORIA DE
VALUE STREAMS
GESTÃO DIÁRIA
Motivação
GESTÃO DIÁRIA
Baseline
0 Atual
Ano Atual Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
GARANTIMOS O SUCESSO
DOS NOSSOS CLIENTES,
COM UMA ABORDAGEM
HANDS-ON
A nossa abordagem é prática, pragmática

e colaborativa
Trabalhamos com as equipas dos nossos clientes no seu terreno, no seu local de
trabalho, seja este um ambiente industrial ou de escritório. Estamos no local onde a
ação decorre e observamos as oportunidades em primeira mão.
O contributo das equipas é chave para o sucesso

de qualquer transformação
Desde o primeiro dia, todos os colaboradores são envolvidos no projeto. Durante a
implementação, as equipas dos nossos clientes desenvolvem competências que lhes
permitirão construir melhorias sustentáveis.
Apoiamos as soluções implementadas com ferramentas

analíticas
Os processos de decisão são suportados por modelos robustos de recolha
e tratamento de dados, desde a fase de diagnóstico até fase de implementação do
projeto. Esta informação é disposta de forma simples, visual, e acessível a todos.
© Kaizen Institute 14 14
KAIZEN™ baseia-se em Princípios Fundamentais
1. Criação de Valor 2. Eficiência de 3. Eficácia 4. Envolvimento 5. Gestão

para o Cliente Fluxo no Gemba de Pessoas Visual
Identificar Interesses Eliminar Muda = Gemba = local onde se Motivação através da Identificar rapidamente
do Paciente desperdício acrescenta valor Melhoria dos Valor Acrescentado e
Processos de Trabalho Muda
Melhorar a Implementar ações Aumentar a e Ambiente
Experiência do Melhorar o Fluxo Transferência de Melhorar a Validação
Paciente Valor dos Recursos Realizar de Processos
Eventos KAIZEN™
para as Unidades de Melhorar a
Fluxo Colaboração
Visão
Organizações que implementam um

Sistema de Gestão de Excelência,
Baseado nas Pessoas e Melhoria
Continua
Criam uma vantagem

competitiva sustentável
Envolvimento da Gestão de Topo
Todas as Transformações KAIZEN™ de Sucesso foram lideradas

por uma Administração Presente e Interventiva
Todas as Equipas de Gestão bem sucedidas participaram em

Eventos / Projetos KAIZEN™
“ONLY STRONG MANAGEMENT LEADERSHIP WILL GET THE ORGANISATION

ON THE NEW PATH I UTILISED MY AUTHORITY TO THE FULLEST EXTENT”
TAIICHI OHNO, “EVOLUTION OF THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM”
Dificuldades no Processo de Transformação Cultural
Maioria das transformações falham porque...
PRINCIPAIS RAZÕES
70% das
transformações
Outros
falham obstáculos 14%
Recursos /
Orçamento 14%
Limitado
Falta de compromisso
por parte da gestão 33%
Resistência à
mudança pelos 39%
colaboradores
NORMALMENTE, OS RESULTADOS NÃO SÃO BRILHANTES
Resistência Mudança
Resistência à Mudança
Quem quer a mudança? Quem quer mudar? Quem quer liderar a mudança?
Reações típicas
"Outra
alteração que
"Inicialmente
não vai
preocupamo- "Não é minha
resultar"
nos, mas …" responsabilidade"
"Isso não
mudaria
nada"
"Sempre
"Aqui não
trabalhámos
é
assim"
possível"
"Pouco me
importa como
será feito,
just do it!" "Já temos
trabalho
de sobra"
"Há outros
problemas
“Não tenho mais
tempo” importantes"
CRUZAR
As MÃOS
O que é um Paradigma?
“We are slaves of our habits”

Um PARADIGMA é um (Masaaki Imai)
modelo, uma regra ou um Somos escravos dos nossos hábitos
hábito que influencia a
nossa maneira de
interpretar uma dada
situação ou problema
Desafio: cobrir todos os Dentro do quadrado (caixa) É necessário romper o

pontos com 4 linhas retas sem a solução é impossível paradigma: tem que pensar
levantar a caneta fora da caixa
Experiência
MIT
Vídeo
Joel Barker
VALORES E CRENÇAS “Não podemos esperar

A maneira como normalmente resolver os problemas mais
pensamos difíceis com o mesmo
pensamento que os criou”
COMPORTAMENTOS (Albert Einstein)
A forma como normalmente
atuamos
DETERMINAM
OS RESULTADOS
Processo de Mudança Cultural
MUDAR
COMPORTA- 3.
MENTOS
REFORÇAR
COMPORTAMENTOS
MUDAR O 2. PARA MUDAR
GEMBA A CULTURA
NOVOS
COMPORTAMENTOS
ALASTRAM-SE
MELHORAR ÁREAS
1. DE TRABALHO E
PROCESSOS
TRANSFORMAR O GEMBA E OS COMPORTAMENTOS PARA MUDAR A CULTURA
Processo de Mudança Cultural
Pense “Como Esteja aberto a Não procure a Pergunte 5 vezes

vamos fazer isto?” questionar as perfeição. Ponha “Porquê?” até
e não “Porque é que práticas atuais - em prática de encontrar as causas
não pode ser feito?” Sem paradigmas imediato, mesmo raiz
que só consiga 50%
dos resultados
Procure a sabedoria Tente implementar Ideias KAIZEN™

de 10 pessoas em ideias low cost são infinitas
vez do conhecimento primeiro
de uma só
Introdução
O que é KAIZEN™ Lean?
Exemplo
A Ana demora 30 dias para descobrir a origem A Sara gasta apenas 4 horas para obter um
da dor que tem sentido no coração diagnóstico numa clínica integrada
Espera Espera Espera Espera
30 Dias
4h
FOCO NOS RECURSOS FOCO NO CLIENTE
O que é a Eficiência de Fluxo?
EFICIÊNCIA DE FLUXO =
SOMA DE TODAS AS ATIVIDADES DE V.A. EM COMPARAÇÃO COM O TEMPO DE PROCESSAMENTO
Atividades de Valor Acrescentado: Tempo de Processamento:

O valor é acrescentado quando: É o tempo que a unidade de fluxo demora a
• A unidade de fluxo recebe valor passar pelo processo, desde o início ao fim (os
limites do sistema são definidos)
• Algo acontece com a unidade de fluxo
• As necessidades definem quem é o cliente e o que é
valor
• A satisfação de tais necessidades é efetuada através da
transferência de valor ao longo do processo
Do Foco nos Recursos ao Foco no Cliente
Duas Visões de Eficiência Distintas
SISTEMA DE SAÚDE DA ANA SISTEMA DE SAÚDE DA SARA
Foco da Organização Recursos Necessidades do Cliente
Número total de pontos de contacto Um só ponto de contacto numa só

Vários pontos de contacto e formatos
e respetivos formatos visita
Tempo desde o primeiro contacto

com o sistema de saúde até ao 30 dias 4 horas
diagnóstico
Eficiência de Fluxo 2h/720h=0,3% 120min/240min=50%
Diversos Tipos de Unidades de Fluxo
Unidade de Fluxo: Algo que se Move ao Longo do Processo
OS PROCESSOS SÃO DEFINIDOS ATRAVÉS DA PERSPETIVA DE UNIDADE DE FLUXO (COLOCAÇÃO

DE UMA CÂMARA NA UNIDADE DE FLUXO)
TIPOS DE UNIDADES DE FLUXO
MATERIAL INFORMAÇÃO PESSOAS PROBLEMA
Necessidades Diretas e Indiretas
Quando Pessoas são Unidades de Fluxo
NECESSIDADES DIRETAS: NECESSIDADES INDIRETAS:

Resultado Específico Experiência
Duas Estratégias Diferentes
Efeitos Indiretos Distintos
EFICIÊNCIA DOS RECURSOS EFICIÊNCIA DE FLUXO
Foco Recursos / Funções Cliente / Unidade
Objetivo Capacidade de Utilização Elevada Satisfação das Necessidades
Organização Funcional / Ilhas Sistema / Oceano

Competência Especialização Competência Multidisciplinar / Amplitude
EFICIÊNCIA DOS RECURSOS EFICIÊNCIA DE FLUXO
Tempo de Processamento Longo Curto
# de unidades Muitas Poucas
Reinícios Muitos Poucos
Duas Estratégias Diferentes
Efeitos Indiretos Distintos
EFICIÊNCIA DOS RECURSOS Resultados Negativos:

• Clientes insatisfeitos
Foco Recursos / Funções
• Colaboradores insatisfeitos
Objetivo Capacidade de Utilização Elevada
• Desperdício
Organização Funcional / Ilhas
Competência Especialização
EFICIÊNCIA DOS RECURSOS Falhas na Entrega:

• Frustração, retrabalho, pesquisa
Tempo de Processamento Longo
• Abordagem dificultada, sub-
# de unidades Muitas capacidade
Reinícios Muitos • Problemas de qualidade, falta de
responsabilidade
Matriz de Eficiência
Primeiro Melhorar a Eficiência de Fluxo e só depois Melhorar a Eficiência dos Recursos
Eficiência dos Recursos

A ESTRATÉGIA DETERMINA
O POSICIONAMENTO NA
MATRIZ
Elevada
Ilhas Eficientes Estado perfeito
Possíveis Estados
Operacionais
Baixa
Terra do Desperdício Oceano Eficiente
Eficiência de Fluxo
Baixa Elevada
7 Muda na Saúde
1. Informação a mais
2. Transporte de informação (ou materiais ou equipamento ou doente)
3. Informação (ou materiais ou doente) parados
4. Movimento de pessoas
5. Pessoas paradas
6. Processos complicados
7. Erros
Informação a Mais
Já gerei as faturas das • Criação de mais informação do

Gera só as faturas das consultas
consultas realizadas!
que a necessária (mais do que o
para o mês inteiro! O plano de consultas cliente necessita)
está sempre a mudar
• Informação a mais desperdiça
tempo de trabalho e gera stocks
de informação
Transporte de Informação ou Materiais
• Doente/ informação/ materiais que são

transmitidos ou transportados entre vários
passos dos processos
• Aumento de custos, perda de informação, tempo
de procura
Informação, materiais ou doentes parados
• Ter informação armazenada que não se utiliza

• Ter stocks excessivos de trabalho em curso
(aumenta o espaço ocupado, a espera do doente da
sua vez de atendimento/intervenção e oculta
problemas reais)
• Equipamentos desnecessários ou raramente
utilizados
• Material obsoleto
Movimento de Pessoas
• Colaboradores à procura de informação

• Transportes de informação entre departamentos
• Movimentações excessivas durante as
operações de um colaborador
Pessoas Paradas
• Espera da chegada do doente, informação ou

materiais
• Espera de autorizações
• Espera que as avarias dos equipamentos de
escritório sejam reparadas
• Lentidão de resposta do computador
• Espera do login no computador
• Stress ou cansaço excessivos
Processos Complicados
• Processos excessivamente demorados /

burocráticos
• Fraca organização e muita atividade de procura
• Dificuldade de acesso a informação armazenada
• Instruções de processo (procedimentos)
inadequados ou não existentes
• Software novo em hardware antigo
Erros
• Documentos errados
• Materiais de quarentena enviados como se
estivessem bons
• Faxes ou fotocópias ilegíveis
• Ficheiros corrompidos
• Falta de informação (importante para o doente)
• Informação / endereços errados
Porquê recorrer ao KAIZEN™ na Saúde?
Impacto no Q.C.D.
Normas
Menos
QUALIDADE Orientação ao doente
Erros
Controlo de processos
CUSTO Mais Melhor aproveitamento do espaço

Produtividade Custo operacional reduzido
Processos simplificados
SERVIÇO Prazos Menos interfaces

reduzidos Menos gargalos
Períodos de pesquisa e espera reduzidos
Exercício Principais Muda
Organização + 3 KPI’s
Supermercados
Supermercados
Um supermercado é uma área de armazenamento • Boa proteção dos componentes

que obedece às regras seguintes: • Bom FIFO
• Fácil acesso para picking (sempre que possível armazenagem ao • Fácil acesso aos materiais
nível do chão) • Localização única para cada material (fácil para criar hábitos de picking)
• Fácil visualização com recurso à gestão visual • Não há risco de queda de material
• Reposição despoletada por consumo • Paradigma da produção em fluxo
Dimensionamento de Supermercados
Método de Cálculo
ANÁLISE DA REPOSIÇÃO (Fornecedor) ANÁLISE DA PROCURA (Cliente)

Tempo e Estabilidade do Processo Frequência e Volume
Processo 1
• Lead Time
• Variabilidade
Processo 2 • Análise da Frequência
• Lead Time Dimensionamento
• Análise do Volume
• Variabilidade
Supermercado
Processo 3
• Lead Time
• Variabilidade Fornecedor Reposição Consumo Cliente
Processo 4
• Lead Time
• Variabilidade
Processo 5
• Lead Time
• Variabilidade
Método de Cálculo
1) Processo de Reposição
Procura Média x Inventário para cobrir a procura durante o processo de reabastecimento,
LT Médio de Reposição assumindo a procura nivelada e a estabilidade do processo
Procura cumulativa máxima 2) Variabilidade da Procura

acima da capacidade Inventário para absorver flutuações da procura ao longo do tempo
3) Variabilidade do Lead Time

Perdas do Processo Inventário para absorver flutuações nos prazos provocadas por ineficiências do processo
(interno ou externo)
1) Processo de Reposição
PROCURA E LEAD TIME MÉDIO

A quantidade de materiais necessária para cobrir a procura durante o Ciclo de Reabastecimento
para cada referência é:
Reabastecimento LT Médio x Consumo Médio
Pressuposto: Não há variabilidade no Lead Time do reabastecimento e a procura é constante dia após dia
4500
4000
3500 Order Batch
3000
2500
Sistema Estável 2000

Replenishment
1500
Consumo Diário = Consumo Point
1000
Médio 500
Stock médio, WIP e
0
Consumo são constantes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Virtual Stock
Total Lead Time Physical Stock
2) Variabilidade da Procura
ANÁLISE VOLUME / FREQUÊNCIA

Assumindo que o período de revisão de supermercado é maior do que o ciclo de reabastecimento,
podem haver diferenças entre o consumo médio e real do ciclo de reabastecimento
De forma a garantir que o Inventário absorve essas diferenças, deve ser
contabilizada uma determinada quantidade adicional standard
700
600
500
400
300
200 Procura Real
100 Consumo médio para cada Ciclo de reabastecimento
0 Consumo médio durante o Período de Revisão de Supermercado
2) Variabilidade da Procura
ANÁLISE VOLUME / FREQUÊNCIA

Como determinar o inventário necessário para lidar com essas variações?
Nivelamento da Procura = (Consumo médio máximo - Consumo médio) x LT Reabastecimento
O Consumo médio máximo num Ciclo de Reabastecimento representa o pior cenário possível num período
de revisão.
700
Consumo médio máximo
600
500
400
300
200 Procura Real
100 Consumo médio para cada Ciclo de reabastecimento
0 Consumo médio durante o Período de Revisão de Supermercado
Supermarket Sizing
3. Stock de Segurança
3) Variabilidade do Processo
CONTABILIZAÇÃO DE PERDAS
Para cada atividade do Processo de Reabastecimento, deve ser calculado o impacto da Variabilidade do LT:
∆LT = LT Máximo - LT Médio
Cada um destes componentes representa as ineficiências que podem atrasar o ciclo de reabastecimento
sendo que deve ser definido um inventário adicional.
# ATIVIDADE KPI PRINCIPAL LT MÉDIO LT MÁXIMO ∆LT ∆LT = Soma de

1 Transporte do Kanban ao Planner Internal Logistics LT 60 min 180 min 120 min (LT Max – LT
... ... ... ... ... ...
Médio) para cada
atividade
10 Produção em lote Linha 482 OEE 35 min 48 min 13 min
Stock de Segurança = 1,5 dias
Sistema Kanban
• A gestão do stock pode ser realizada de

várias formas, quer seja por reposição
automática, através do sistema, ou através
de cartões físicos ou de ajudas visuais nos
locais de trabalho - Kanban
• É um cartão (ou documento) que representa
uma ordem de reposição de material de
um cliente para um fornecedor
Sistema Kanban
Unidades em stock
Sistema Kanban =
Ordem de Consumo gera reposição!
Reposição
Ponto de Ponto de encomenda

encomenda = Consumo durante o
Leadtime de Reposição
Tempo
Leadtime de
Reposição
Ciclo de reabastecimento Kanban
• O Kanban é uma parte do ciclo (ou

Ordem Procura sistema) Kanban
Reabaste- Cliente
1) Leadtime Processamento Ordem cimento • O ciclo inicia no local de stock do
cliente
4) Leadtime Entradas
2) Leadtime Picking
• O componente está disponível para

Leadtime Total Reabastecimento
= 1) + 2) + 3) + 4) Nível de entrega imediata ao cliente
Reaprovisionamento
• O componente tem que ser
reabastecido quando o stock atinge o
3) Leadtime Transporte / Produção
nível de reaprovisionamento
Stock
Fornecedor
Lote Local • Nível de Reaprovisionamento =
reabastecimento Stock
Cliente Leadtime Procura durante
Reabastecimento + Stock Segurança
• Stock Segurança = Variação da
Procura + Variação do Leadtime
• O Kanban (ou conjunto de KB) é
usualmente uma ordem de
Reabastecimento
Sistema Kanban
Consumo
O produto é re-
posto e o Kanban Último artigo antes
é colocado no de remover o
ponto de Kanban
encomenda
Produtos por
encomendar
O Kanban é
Chegada do colocado na caixa
produto solicitado de “Produtos a
Encomendar”
O Kanban é
colocado na caixa Encomenda do
Produtos
de “Produtos produto
encomenda
dos
Encomendados”
Sistema Kanban
O cartão Kanban deve ser o mais completo

possível, de modo a facilitar a ordem de reposição
Exemplo das informações típicas de um
Kanban:
• Informação dos consumidores
• Informação dos fornecedores
Item CADERNO A4 • Identificação do artigo

Ponto de Encomenda 5 • Código do artigo
Quantidade a Encomendar 5
Unidade Caderno
• Código de barras
PONTO DE ENCOMENDA
É importante definir o local onde os cartões
devem ser depositados após a deteção
Sistema Kanban
Exemplos
Sistema Kanban
Exemplos: Sistema de duas caixas / códigos de barras / sem cartão
Caixa vermelha
na frente > repor
Caixa azul na
frente > não repor
CAIXA CHEIA
CAIXA VAZIA
Nº artigo e
quantidade de
encomenda
inseridas no
sistema
Mizusumashi
Mizusumashi
• Mizusumashi é o operador que executa todas as

Supermercado Produto
operações entre supermercados
Abastecimento
Acabado
• Através da normalização do seu trabalho é

possível eliminar MUDA
Recolha Produto
Acabado
Supermercado Matéria
Prima
O MIZUSUMASHI NORMALIZA O PROCESSO LOGÍSTICO INTERNO, ELIMINANDO DESPERDÍCIO

E AUMENTANDO A PRODUTIVIDADE
Definição de Mizusumashi
• O Mizusumashi abastece
componentes e retira produto
acabado
• Transporta toda a informação
necessária para o departamento
• Executa um trabalho normalizado
cíclico
Mizusumashi à letra traduz-se como alfaiate

• Abastece os componentes
ou “aquele que se desloca facilmente”, necessários no local de uso
tipicamente chamado de water spider.
O MIZUSUMASHI PODE SER CONSTRUÍDO DE DIVERSAS FORMAS, SOB A FORMA DE UM COMBOIO

LOGÍSTICO, EMPILHADOR OU ATÉ NUM PEQUENO CARRO DE TRANSPORTE
Definição de Mizusumashi
• De modo a eliminar viagens em

vazio o Mizusumashi precisa de
capacidade de carga
• Esta situação poderá ser
alcançada usando carros
adaptados à carga
transportada
O PROPÓSITO DO MIZUSUMASHI É GARANTIR O ABASTECIMENTO DE MATERIAIS E INFORMAÇÃO AO PONTO DE USO FINAL,

GARANTINDO QUE OS COLABORADORES SE CONCENTREM TOTALMENTE NAS TAREFAS QUE ACRESCENTAM VALOR
Definição da rota preliminar
EXEMPLO DE CICLO NORMALIZADO DE UM MIZUSUMASHI • Dados para definição de rota preliminar:

• Número de estações: 8
• Ciclo em vazio: 10’
• Entrada e saída de cada estação: 15’’
• Caixas para abastecer num ciclo: 60
• Tempo por caixa: 5 sec
• Ciclo do Mizu = 10’ + (15’’x8 estações) + (5’’x60

caixas)
• Ciclo do Mizu = 600’’ + 120’’ + 300’’ = 1020’’
Ciclo do Mizu = Ciclo em vazio + (Entrada e saída de cada estação x

• Ciclo do Mizu = 17’
Número de estações) + (Caixas para abastecer no ciclo x Tempo por caixa)
DEFINIR E CALCULAR A ROTA INICIAL DO MIZUSUMASHI
Definição da rota preliminar
EXEMPLO DE CICLO NORMALIZADO • Ponto de origem e fim

DE UM MIZUSUMASHI
• Pontos de abastecimento
(paragens)
• Tempo de rota em vazio (sem
paragens)
• Tempo médio de entrada / saída
• Quantidades e tempo de
abastecimento
• Aspetos de segurança
DEFINIR E CALCULAR A ROTA INICIAL DO MIZUSUMASHI
Caso de Estudo
USM Logística Hospitalar
SMED
O que é o SMED?
• O SMED é um método iniciado nos anos

S ingle 50 na Mitsubishi por Shigeo Shingo
MUDANÇA DE • Foi mais tarde desenvolvido no grupo

M inute FERRAMENTA Toyota e ao longo de 20 anos
EM MINUTO • Metodologia de análise e melhoria do
E xchange of SINGULAR tempo de setup / preparação
(Definição original)
D ie
SMED É UMA METODOLOGIA DE ANÁLISE E MELHORIA DE TEMPOS DE SETUP / PREPARAÇÃO
Quem aplica o SMED?
• Deve ser aplicado por equipas de melhoria

multidisciplinares
• Uma equipa deve ser constituída por:
• Responsável de área
• Profissionais envolvidos na mudança
• Profissionais das áreas de suporte
• O líder do workshop deve ser um dos
líderes da área. Pode ter acompanhamento
de uma pessoa experiente na ferramenta
SMED
• Frequentemente pode ser requerido
suporte de várias áreas:
• Logística Interna
• Serviços Clínicos
• Enfermeiros Bloco
SMED DEVE SER APLICADO POR EQUIPAS MULTIDISCIPLINARES
Quando usar o SMED?
Eficiência
• O método SMED pretende reduzir o tempo
100%
de perda provocado pelo setup de
80% preparação para um novo caso clínico
60%
• Um setup é o tempo decorrido entre:
PACIENTE “A” PACIENTE “B” • O último caso clínico intervencionado com a eficiência
40% requerida
• O novo caso processado com a eficiência requerida
20%
• A perda provocada pela mudança pode não
10%
se limitar ao tempo de paragem do bloco,
0%
ex.
Bloco Parado
• Verificação inicial das condições do bloco
Tempo
• Arranque dos equipamentos
Perda de eficiência • Paragens para limpeza
O MÉTODO SMED PRETENDE REDUZIR O TEMPO TOTAL DE PERDA DE EFICIÊNCIA DEVIDO A UM SETUP
Onde pode ser implementado o SMED?
• O SMED baseia-se na observação direta

das tarefas de setup
• Deve ser aplicado no GEMBA
• As equipas de SMED devem sempre incluir
os colaboradores que executam as tarefas
• Aplica-se a qualquer tipo de indústria ou
atividades, ex.
• Troca de referência numa linha de produção
• Troca de pneus nas competições automóveis
• Mudança de doente numa sala de bloco operatório
• Normalmente, inicia-se o processo numa
área ou equipamento piloto
O SMED É UMA FERRAMENTA APLICÁVEL EM QUALQUER TIPO DE INDÚSTRIA OU ATIVIDADES
Porquê o SMED?
• Permite reduzir os tempos de espera dos

pacientes
• Permite melhorar a qualidade do serviço
prestado
• Reduz necessidade de investimento para
aumento de capacidade
• Aumento da flexibilidade do bloco ou
consultório
PERMITE A REDUÇÃO DOS TEMPOS IMPRODUTIVOS
Os 5 Passos do SMED
PASSO 5
SMED
PASSO 4
REDUZIR TRABALHO
– Melhorar logística de suporte
EXTERNO TRABALHO
INTERNO
PASSO 3
– Eliminar ajustes tarefas que só
REDUZIR TRABALHO – Trabalho em paralelo
INTERNO podem ser
PASSO 2 – Otimizar saída dos sujos
realizadas com o
TRANSFORMAR TRABALHO – Kits pré-preparados “espaço” parado
INTERNO EM TRABALHO EXTERNO – Anestesia prévia
PASSO 1
– Trabalho prévio antes da paragem dos equipamentos TRABALHO
– Trabalho a realizar com bloco ou consultório parado EXTERNO
SEPARAR TRABALHO INTERNO
DO TRABALHO EXTERNO
– Trabalho a realizar após paragem
tarefas que
SITUAÇÃO
DE PARTIDA Registar e classificar elementos de trabalho necessários: podem ser
– Vídeo
ESTUDO DO TRABALHO – Cronometragem
realizadas com o
“espaço” a
– Ausência de método normalizado funcionar
– Tempo de preparação muito variável
TRABALHO DE MUDANÇA
– Não há distinção entre trabalho externo e trabalho interno
NÃO RACIONALIZADO
TRATA-SE DE UM MÉTODO ESTRUTURADO DE MELHORIA NUMA SEQUÊNCIA DE 5 PASSOS
Evolução ao longo dos 5 Passos
PARAGEM DO EQUIPAMENTO / BLOCO / CONSULTÓRIO
SITUAÇÃO
INICIAL ????
ETAPA 1 I E I I E I I I E I E E I
ETAPA 2 E E I I I I I I I I E E E
ETAPA 3 E E E E I I I I I I E E E
ETAPA 4 E E E E I I I I I E E E
ETAPA 5 E E E I I I I I E E
FUNCIONAMENTO PARAGEM FUNCION.
Trabalho Externo Antes Mudança de Paciente Trabalho Externo

da Mudança Após a Mudança
AS TAREFAS DE SETUP DIVIDEM-SE EM DOIS TIPOS DE TRABALHO: EXTERNO E INTERNO
Como iniciar o SMED?
• A equipa de SMED deve estar focada numa

área ou equipamento piloto
• O piloto deve ser selecionado segundo
alguns critérios, ex.
• Onde se realizam mais setups?
• Onde se realizem os setups mais demorados?
• Qual o equipamento com menor eficiência ou
bottleneck/gargalo?
• Que área gera maiores tempos de espera?
• Tipificar diferentes tipos de setup
• Definição da situação de partida: analisar o
histórico ou realizar levantamento e
tratamento prévio de dados
O SMED DEVE ARRANCAR COM UMA EQUIPA FOCADA NUMA ÁREA OU EQUIPAMENTO PILOTO
Passo 1
Estudo do Trabalho
• Para cada profissional, filmar todo o

trabalho de preparação
• Cronometrar as diferentes tarefas
• Passar o registo para um impresso ou folha
de cálculo
• Classificar as tarefas em Internas ou
Externas
• Realizar diagrama Spaghetti
• Identificar desperdício
• Calcular tempo total e subtotais por tarefa
• Listar ferramentas necessárias em cada
tarefa
O OBJETIVO DESTA 1ª ETAPA É ESTUDAR E ANALISAR O TRABALHO ATUAL DE PREPARAÇÃO
Passo 1
Estudo do Trabalho
ESTUDO DAS DIAGRAMAS
TAREFAS SPAGHETTI
Registo e identificação de Identificação visual de
tempos e tipos de trabalho Muda de movimento e
transporte
PARALELAMENTE AO ESTUDO DAS TAREFAS DEVEM ANALISAR-SE AS PRINCIPAIS DESLOCAÇÕES
Passo 2
Separar o Trabalho Interno do Externo
• Após estudo do trabalho, definir qual é a

melhor sequência de trabalho
• Incluir quais as ferramentas ou utensílios a
usar em cada operação de mudança
• O modo operatório preliminar deve
assegurar a separação do trabalho interno
do externo na seguinte sequência:
1. Trabalho externo que deve ser feito antes da
paragem
2. Trabalho interno (que só pode ser feito durante a
paragem)
3. Trabalho externo a ser feito após o arranque
A SEQUÊNCIA ÓTIMA PRELIMINAR SEPARA AS TAREFAS INTERNAS E EXTERNAS
Passo 3
Transformar Trabalho Interno em Externo
• Trabalhar com pacientes, profissionais e

fornecedores para preparar previamente:
• Materiais
• Informação
• Equipamentos
• Instrumentos
• Que possam ser necessários durante a
intervenção
• O objetivo é diminuir o nº de tarefas
internas, permitindo a alteração rápida do
caso clínico
ALGUMAS MELHORIAS PODERÃO IMPLICAR ALGUNS CUSTOS E/OU ALTERAÇÕES TÉCNICAS
Passo 4
Reduzir ou Eliminar Trabalho Interno
GESTÃO VISUAL ACESSO RÁPIDO A INFORMAÇÃO RELEVANTE
REDUÇÃO DO TEMPO DE DESLOCAÇÃO E PROCURA KIT DE LIMPEZA PARA O SETUP
REDUZIR OU ELIMINAR O TRABALHO INTERNO QUE NÃO FOI POSSÍVEL TRANSFORMAR EM EXTERNO
Passo 5
Reduzir Trabalho Externo
• O trabalho externo não afeta o tempo de

paragem do consultório ou bloco
• No entanto, consome recursos das áreas
de suporte (manutenção, armazém)
• Deve por isso ser melhorado
• Reduzindo ou simplificando transportes e movimentos
• Melhorando meios de armazenagem de ferramentas e
acessórios
• Implementando 5S às áreas de suporte e de trabalho
• Permitindo diminuir o tempo de preparação da
mudança
O TRABALHO EXTERNO DEVE SER MELHORADO POIS CONSOME RECURSOS DAS ÁREAS DE SUPORTE
Norma de Mapeamento das Tarefas
ETAPA 1
Identificação operador Tarefas e duração Duração total
TAREFA A TAREFA B TAREFA C TAREFA D TAREFA E TAREFA F TAREFA G TAREFA H TAREFA I TAREFA J TAREFA K TAREFA L TAREFA M TAREFA N
Quem?
8’ 7’ 6’ 1’ 10’ 25’ 32’ 15’ 3’ 9’ 2’ 5’ 15’ 8’
146’
Oportunidades e
ganho estimado
ETAPA 2
TAREFA C TAREFA D TAREFA H TAREFA A TAREFA B TAREFA E TAREFA F TAREFA G TAREFA I TAREFA J TAREFA K TAREFA M TAREFA N TAREFA L
Quem?
6’ 1’ 15’ 8’ 7’ 10’ 25’ 32’ 3’ 9’ 2’ 15’ 8’ 5’
119’
ETAPAS 3,4 e 5
TAREFA C TAREFA D TAREFA H TAREFA B TAREFA A TAREFA E TAREFA F TAREFA G TAREFA J TAREFA K TAREFA M TAREFA N TAREFA L
Quem?
4’ 1’ 15’ 7’ 5’’ 7’ 15’ 25’ 5’ 2’ 7’ 8’ 5’
66’
O MAPEAMENTO DE TAREFAS SEGUE UMA ESTRUTURA STANDARD E A SEQUÊNCIA DAS ETAPAS
Implementação de Melhorias
• Listar as ideias de melhoria e estabelecer

prioridades:
• Qual o impacto/benefício da sugestão?
• Qual a facilidade de implementação?
• Qual o custo de implementação?
• Utilizar uma matriz de prioridades
• As ideias de menor custo e maior impacto
devem ser implementadas o mais depressa
possível:
• Rapidamente – “Já esta semana!”
• Que recursos são necessários?
• Que suporte é necessário?
• Todas as ações de melhoria pendentes
devem ficar registadas no plano de ações
de melhorias
A MATRIZ DE PRIORIDADES PERMITE ESTABELECER A SEQUÊNCIA DE IMPLEMENTAÇÃO
Normalização do SMED
• O objetivo (em cada etapa e no final) do

SMED é normalizar um método de trabalho
melhorado
• Esta normalização consiste na elaboração
de uma sequência operatória que defina:
• Qual o equipamento ou área
• A sequência de operações a realizar
• Duração prevista para cada operação
• Quem faz o quê e em que momento
• Quais as ferramentas ou utensílios a utilizar
• É comum criar checklists bastante visuais
das tarefas externas e internas a executar
na mudança
O OBJETIVO DO SMED É MELHORAR E NORMALIZAR O PROCESSO DE MUDANÇA DE DOENTE
Treino de Profissionais
• Normas e checklists visuais constituem uma

base para treino do novo modo operatório
• A equipa deve ser treinada no novo
standard por um membro da equipa
• Deve ser elaborado um “Plano de Treino”
(no limite uma folha com o nome dos
formandos e formadores, data e assinatura
das pessoas treinadas)
• É necessário treinar todos os profissionais
(fixos ou habilitados para trabalhar nesse
equipamento) no novo método de mudança
UM NOVO MÉTODO DE TRABALHO REQUER O TREINO DE TODA A EQUIPA
Como seguir o SMED
Montar Indicadores
• O seguimento de resultados deve ser feito sempre que

se executam operações de setup
• Os registos dos tempos devem ser manuais e simples
de atualizar
• Os problemas ocorridos numa mudança devem ser
registados no quadro de equipa
• Os desvios face ao objetivo devem ser analisados pela
equipa
O SEGUIMENTO DA EVOLUÇÃO DO INDICADOR PERMITE VERIFICAR O EFEITO DAS AÇÕES DE MELHORIA
Como seguir o SMED
Validação com a Equipa
• O modo operatório deve ser validado

periodicamente pela equipa
• Recolher e analisar a norma atual
• Assistir a um setup ou preparação no
gemba
• Verificar o cumprimento da sequência de
tarefas e duração
• Definir ações de melhoria para
oportunidades detetadas
• Atualizar objetivo
A EQUIPA DE MELHORIA DEVE, COM FREQUÊNCIA, AUDITAR O MODO OPERATÓRIO NO GEMBA
Caso Such
Debriefing
Debriefing
3 O que foi mau?

O que foi o melhor
1 5 Com que me comprometo?
do College?
4 O que foi curto?
O que foi bom? 2
OBRIGADO
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Reengenharia de Processos
Junho 2023

Índice
Gestão Lean na Saúde

Eficiência de Fluxos e Recursos
5S e Gestão Visual
Standard Work e Normalização
SMED na Saúde
Supermercados
Mizusumashi
Qualidade e Experiência do Utente

Resolução Estruturada de Problemas
Mapeamento da Experiência do Cliente

Exercício
Jogo Lego

Gestão Visual
EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO ATIVIDADE CEREBRAL

Pessoas Quadros
em frente a
quadros
2 Pessoas
ao telefone
2 Pessoas
no e-mail Gravação
Vídeo Diálogo
Gravação
áudio Papel
Telefone
E-mail
Meio de comunicação Individual Massa

Gestão Visual
A GESTÃO VISUAL PODE • Qual é a função da equipa/área?
AJUDAR COM AS SEGUINTES • Quais são as atividades desenvolvidas pela

equipa/área?
QUESTÕES:
• Como é que os colaboradores sabem o que
fazer e como fazê-lo?
• Quais são os objetivos da equipa?
• Estes estão a ser atingidos?
• Como são detetadas anomalias?
A GESTÃO VISUAL MELHORA A COMUNICAÇÃO

Gestão Visual
• Motivar
• Incutir orgulho
Por exemplo: Dão-nos a noção de
• Aumentar a confiança
• Eficiência elevada que “Estamos no
• Boa qualidade caminho certo"
DADOS POSITIVOS • Baixa taxa de ausência
• Provocar
• Criar constrangimento
DADOS NEGATIVOS Por exemplo: Dão-nos a noção de
• Alterar o rumo
• Alta taxa de rejeição que... “temos de
• Perdas adotar medidas"
• Muitas queixas
É IMPORTANTE REPRESENTAR OS DADOS POSITIVOS E NEGATIVOS

5S
1. 2. 3. 4. 5.
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Triar o que é Organizar o Limpar a área e Normalizar Manter a disciplina,
necessário e o que necessário de forma otimizar as para manter as de modo a cumprir e
não é necessário simples e visual condições do condições novas melhorar as normas
equipamento
5 passos para
organizar um
5S é um espaço de
método de trabalho e
organização de aumentar a
trabalho em 5 eficiência
passos que
começam todos
com um S em
japonês

1.º S - Triagem
• Definição do que é necessário

• Identificação do que não é necessário
• Libertação do posto de trabalho daquilo que
não é necessário
• Procura nas estantes, por baixo das
máquinas, nos armários, etc.
ELIMINAÇÃO DO DESNECESSÁRIO

1.º S - Triagem
• Utilize a etiqueta vermelha
5S
para sinalizar um problema
que não possa ser
resolvido (falta de
autonomia de decisão ou
ETIQUETA VERMELHA dependência de um terceiro
para o eliminar)
ÁREA
Data: • Modo visual de sinalizar
Detetado por:
um problema e de acelerar
a sua resolução
DESCRIÇÃO

2.º S - Arrumação
• Os materiais e equipamentos devem ser

armazenados de acordo com a frequência de
uso, o peso e o tamanho
• Os ficheiros e pastas devem ser organizados
de forma a reduzir o número de cliques e o
tempo de pesquisa
UM LUGAR PARA TUDO E TUDO NO SEU LUGAR

2.º S - Arrumação
PRIORIDADE FREQUÊNCIA ONDE ARMAZENAR
Baixa Igual ou inferior a 1x por ano Remover e enviar para a sala central
1x por semestre Depositar no armazém do

Média
1x por mês departamento
1x por semana
Alta 1x por dia Manter no local de trabalho / área
1x por hora

3.º S - Limpeza
• Limpe e inspecione o local de trabalho

• Restaure as condições de operação
originais da mobília e do equipamento
• Identifique os itens que não podem ser
resolvidos imediatamente e de modo visual
(com etiquetas vermelhas)
A LIMPEZA PERMITE TORNAR OS PROBLEMAS EXISTENTES VISÍVEIS

4.º S - Normalização
• Defina as normas visuais para destacar os

pontos definidos
• Estabeleça regras para utilizar o material e o
equipamento
• Utilize códigos de cor e símbolos para facilitar a
identificação e a utilização de materiais e
equipamentos
• Defina normas para a manutenção dos materiais
e equipamentos
• Defina responsabilidades e frequências para
atualizar as normas
A NORMALIZAÇÃO GARANTE A SUSTENTABILIDADE DOS 3 S PRECEDENTES

5.º S - Disciplina
• Praticar as normas diariamente

• Melhorar as normas
• As auditorias devem ser realizadas
periodicamente para garantir o estado
saudável do Gemba
• A manutenção e a melhoria da organização do
posto de trabalho é contínua no tempo
A DISCIPLINA PERMITE SATISFAZER E MELHORAR AS NORMAS

Campanha 5S
Saúde

Campanha 5S
ANTES DEPOIS

Campanha 5S
ANTES DEPOIS

Campanha 5S
ANTES DEPOIS

Campanha 5S
ANTES DEPOIS

Campanha 5S
ANTES DEPOIS

Campanha 5S
ANTES DEPOIS

Campanha 5S
ANTES DEPOIS

Boas Práticas

Índice
Gestão Lean na Saúde

Eficiência de Fluxos e Recursos
5S e Gestão Visual
Standard Work e Normalização
SMED na Saúde
Supermercados
Mizusumashi
Qualidade e Experiência do Utente

Resolução Estruturada de Problemas
Mapeamento da Experiência do Cliente

Standard Work
5 Passos do Standard Work
• O Standard Work tem como objetivo

maximizar a performance da equipa,
minimizando o desperdício através da
melhor combinação de pessoas e tarefas
• É composto por 5 passos:
• Definição de objetivos de melhoria
• Estudo do trabalho
• Melhoria do trabalho
• Normalização do trabalho
• Consolidação do trabalho

Standard Work
Passo 0 - Definição de Objetivos de Melhoria
• Escolha do processo / tarefa / atividade

S imples a melhorar
• Definir os objetivos:
M ensurável
• Redução do tempo de processamento
• Redução de erros
A tingível
• Aumento de produtividade
• Reduzir o número de reclamações

R elevante
• Reduzir o número de intervenientes no processo
• Etc.
T emporal
• Os objetivos devem ser SMART

Standard Work
Passo 1 - Estudo do Trabalho - Process Walk
• Acompanhamento, observação e
estudo do estado atual do trabalho
• Um bom process walk inclui os
seguintes passos:
• Listar os passos do processo
• “Caçar” e listar os desperdícios observados
• Realizar um diagrama de spaghetti
• Documentar a zona de trabalho, com recurso a

fotos
• Sumarizar toda a informação recolhida

Standard Work
Passo 2 - Melhoria do Trabalho
A P
C D • Eliminar os desperdícios “elimináveis”
• Concentrar os desperdícios “não
elimináveis” noutras entidades
• Focar o trabalho dos colaboradores em
atividades de valor acrescentado
• Propor uma solução
• Testar a solução, recorrendo às
mesmas ferramentas utilizadas no
passo 1
• Verificação dos resultados

Standard Work
Passo 3 - Normalização do Trabalho
A P
C D • Criar normas de trabalho para sustentar
as melhorias
• Cada norma de trabalho deve ter um
responsável
• Calcular o número de colaboradores
necessários para a execução do
processo
• # Colaboradores = (𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜)
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑎𝑘𝑡)
• Evidenciar claramente que trabalho

deve ser executado por que
colaborador

Normalização
• Uma das causas para a

variação de resultados é a
diferença de desempenho
entre os colaboradores
• As normas permitem reduzir
esta variabilidade
• As normas também são a base
para a Formação de
Colaboradores Colab. 1 Colab. 2 Colab. 3
NORMALIZAÇÃO PREVINE A VARIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS COLABORADORES

Tipos de Normas
Execução
Norma de One Point
Execução Lesson
Descritiva / Visual /
Complexa Checklist Norma de Simples
Inspeção
Verificar / Qualidade
TODAS AS NORMAS TEM QUE RESPEITAR OS 5 PRINCÍPIOS

Tipos de Normas
One-Point-Lesson
• Documento de uma página

• One-point-lesson sobre uma
parte específica de uma tarefa
• Frases curtas a sugerir ações
• Visual e simples para apoiar o
colaborador durante a execução
das operações
• Deverá estar localizada perto do
ponto de utilização

Tipos de Normas
Norma de Execução
• Desenvolvida quando a tarefa é

complexa ou tem um fluxo
ramificado
• Documento com a descrição e
perfil da tarefa
• Se existir a necessidade de
detalhar certas operações,
desenvolva OPLs

Tipos de Normas
Norma de Inspeção
• Regras para verificar a

conformidade de um produto ou
serviço com suporte visual
• Pode ser utilizada em qualquer
etapa do processo, sendo que a
sua utilização não se restringe
apenas a processos de inspeção
finais
• Lógica certa / errada

Tipos de Normas
Checklist
CHECKLIST DE EVENTOS OFFICE Acompanhamento Reunião Diária • Lista de pontos a rever, para
Equipa:
Quadros de verificação (quadro limpo, com apagador e marcadores), Flipchart
(com folhas e marcadores)
Líder: Data: ______/______/_________
verificar estado de um processo
Layout da sala ou tarefa
Cartões no quadro com a informação (Nome, Empresa, Função, Passatempos, Reunião
• Os checkpoints deverão ser

Expectativas) Questão NOK OK Recomendação/Sugestão
A reunião começou à hora definida.

Cartões para cada participante e formador
Pen USB e bloco de notas, marcador de quadro preto para cada participante e
Todos os elementos estiveram presentes. validados pelo utilizador que
formador
Brochura KAIZEN™
A duração máxima foi cumprida.
assinala o cumprimento ou não
A atitude dos intervenientes foi adequada e positiva.
Lista de Participantes O líder moderou a reunião fazendo seguir a agenda.

da tarefa (norma dinâmica)
O líder fomentou a identificação de oportunidades de
Certificados melhoria.
• As checklists garantem
Folhas de avaliação (na mesa do formador) Indicadores
Questão NOK OK Recomendação/Sugestão
qualidade na execução das
Folha de Flipchart por cada participante (Expectativas, o que eu aprendi, o que
irei implementar) Todos os indicadores foram analisados. tarefas, mesmo que seja a
Troféus (se aplicável) As causas dos desvios aos objetivos foram justificadas
pela equipa.
primeira vez que esta é
Pen USB (com o conteúdo dos materiais)
Os desvios face ao objetivo conduziram a ações de
melhoria colocadas no Ciclo de Melhoria. realizada
Identificação dos Participantes
Plano de Trabalho/Passagem de Turno
Questão NOK OK Recomendação/Sugestão
Sistema de Som
A passagem de turno foi mencionada na reunião.
Cartões de Visita
O plano de trabalho encontra-se atualizado.
Água

Standard Work
Passo 4 - Consolidação do Trabalho - Treino dos Colaboradores
PLANO DE TREINO
• Elaborar um plano de treino
Week Morning Training Afternoon Training Training Week Morning Training Afternoon Training Training
Function Night Shift Function Night Shift
PLANO
Nr. Shift Satus Shift Satus Satus Nr. Shift Satus Shift Satus Satus
Monday Monday Monday Monday Monday Monday
Tuesday Tuesday Tuesday Tuesday Tuesday Tuesday
DE TREINO Op.A
Iannis
Bibiris
Wednesday
Thursday
Steve
Heritage
Wednesday
Thursday
Mariusz
Kupiec
Wednesday
Thursday
Op.A
Iannis
Bibiris
Wednesday
Thursday
Steve
Heritage
Wednesday
Thursday
Mariusz
Kupiec
Wednesday
Thursday • Fixar a norma junto do posto de

Friday Friday Friday Friday Friday Friday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
trabalho
Anna Nathen Jason
4 Picker Wednesday Liam Wallis Wednesday Wednesday 7 Picker Lee Bland Wednesday Wednesday Geoff Heath Wednesday
• Implementar o plano de treino

Cichowicz Taylor Timmis
Thursday Thursday Thursday Thursday Thursday Thursday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
Monday
Tuesday
seguindo os seguintes passos:
Jason Anna Nathen
Int. Log. Lee Bland Wednesday Wednesday Geoff Heath Wednesday Int. Log. Wednesday Liam Wallis Wednesday Wednesday
Timmis Cichowicz Taylor
Thursday
Friday
Thursday
Friday
Thursday
Friday
Thursday
Friday
Thursday
Friday
Thursday
Friday
• Preparar o membro da equipa a ser
treinado
Steve Mariusz Iannis Steve Mariusz Iannis

Op.A Op.A
• Explicar a operação passo a passo

Wednesday Wednesday Wednesday Wednesday Wednesday Wednesday
Heritage Kupiec Bibiris Heritage Kupiec Bibiris
• Colocá-lo a fazer a operação

Nathen Anna Jason

5 Picker Liam Wallis Wednesday Wednesday Wednesday 8 Picker Wednesday Geoff Heath Wednesday Lee Bland Wednesday
Taylor Cichowicz Timmis
• Fazer acompanhamento
Jason Nathen Anna

Int. Log. Wednesday Geoff Heath Wednesday Lee Bland Wednesday Int. Log. Liam Wallis Wednesday Wednesday Wednesday
Timmis Taylor Cichowicz
SE A PESSOA NÃO APRENDEU, ENTÃO O INSTRUTOR NÃO ENSINOU

Exercício
Jogo “R”

3C

Porquê a resolução de problemas?
Problemas
... custam dinheiro
... bloqueiam recursos
... razão para stocks elevados
... causa de stress
Problemas
são também tesouros!
ONDE NENHUM PROBLEMA É PERCEBIDO, NENHUMA MELHORIA PODE OCORRER!

Como é que muitas vezes lidamos

com os problemas?
• São ignorados
• São vistos como normais ou sem solução
• Não se dispõe de tempo para se lidar com o problema
Os “outros“ são sempre responsáveis • Começa-se a solução do problema e não se termina
por essa preocupação • Não existe informação suficiente
• Atacam-se os problemas, não as causas
• As pessoas adequadas não estão envolvidas
NÃO RESOLUÇÃO DO PROBLEMA = GESTÃO PROBLEMA!

3C
CASO CAUSA CONTRAMEDIDA CONFIRMAÇÃO
• Identificar problemas e não • Analisar as possíveis causas • Propor solução ou • Fazer reuniões para a
soluções no Gemba contramedida verificação dos indicadores
• Ir ao Gemba visualizar o • Utilizar os 5 Porquês ou • Definir um prazo para ação • Verificar se as ações que
problema diagrama de Espinha Peixe • Não procurar soluções estão a ser implementadas
• Procurar sintomas de Muda como ferramenta de análise perfeitas estão a dar resultados
e de variabilidade • Utilizar o planos de ação
• Falar com dados para monitorizar ações
OBJETIVOS Resolver problemas simples

O QUE É UM PROBLEMA? Diferença entre a situação atual e a expectativa
O 3C É UMA FERRAMENTA SIMPLES DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

3C
1. PROBLEMA (CASO)
• Seleção de um problema
simples de resolver
• Descrição do problema
• Definição do objetivo a
atingir
Exemplo: Base da lata colocada do lado oposto Exemplo: Incumprimento de data limite de processamento
SELECIONAR E DESCREVER O PROBLEMA COM OBJETIVO DE MELHORIA SMART

3C
2. ANÁLISE DE CAUSAS (CAUSA)

• Identificação das Causas
• Aplicação do Diagrama de
Espinha de Peixe ou método
dos 5 Porquês
• Eliminação da causa raiz
Template Diagrama Espinha de Peixe Exemplo: Diagrama Espinha de Peixe
COMPREENDER QUAIS AS CAUSAS RAÍZ DO PROBLEMA PERMITE DEFINIR

CONTRAMEDIDAS MAIS EFICAZES

3C
3. DEFINIÇÃO DO PLANO DE MELHORIAS (CONTRAMEDIDAS)

• Elaboração do plano de
ações para as melhorias
definidas
Exemplo: Plano de ações de seguimento
DEFINIR AÇÕES PARA RESOLUÇÃO DO CASO COM ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO

3C
Verificação das Melhorias (Check)
4. VERIFICAÇÃO DAS MELHORIAS

EXCESS HOURS NUMBER OF ERRORS • Verificação da eficácia das
16 000
14 000 melhorias implementadas
Horas em Excesso
12 000
• Comparação dos resultados

10 000
8 000 Oeiras
6 000 Cascais
4 000
2 000
Amadora com a situação inicial
0
Exemplo: Redução de horas em excesso Exemplo: Redução de número de erros
VERIFICAR AS MELHORIAS PERMITE PERCEBER SE OS OBJETIVOS DEFINIDOS

ESTÃO A SER ATINGIDOS

3C
Ciclo 3C
FERRAMENTA Tema: Data:

Objetivo: Nome:
3C
1. PROBLEMA (CASO) 2. CAUSAS DOS PROBLEMAS (CAUSA)

Descrição das condições atuais: Análise das causas com provas técnicas
Qual é o problema? abc
DIAGRAMA Humanos Métodos ANÁLISE Porquê
Onde está o ênfase do problema? xyz ESPINHA Falta de de A para B DIFERENCIAL
Porquê
zyx Formação Tamanho E 5 WHYs
Porque é que é um problema? DE PEIXE
Problema Porquê
Que consequências tem o problema? def Muito Pesado Brilho
Porquê
Defeitos de
urs Estrutura Muito pequena
Análise diferencial Material Ambiente Máquina Porquê
4. VERIFICAR SOLUÇÕES 3. MELHORIAS (CONTRAMEDIDA) Custos
- Comparação entre situação inicial e atual - Que ideias existem para melhorias?
- A solução trouxe resultados? - Avaliação e priorização de ideias
- Os objetivos foram alcançados? - Definição do PDCA Plano de Medida
- Implementação
De Para
O quê?
quem? Quando?
Objectivo

3C VIDA
REAL

Process Mapping/VSA

Experiencia Cliente

A Jornada do Cliente
A jornada do cliente é o resultado da interação

entre a organização e o cliente ao longo do
seu relacionamento e implica envolvimento em
diferentes níveis:
• Racional
• Emocional
• Sensorial
• Físico
A JORNADA DO CLIENTE É O IMPACTO CUMULATIVO DE MÚLTIPLOS PONTOS DE CONTATO AO

LONGO DO TEMPO

Benefícios da Jornada do Cliente
A importância da jornada do cliente tem

aumentado, tornando-se uma estratégia vital
para todas as organizações.
A jornada do cliente permite:
• Melhorar os serviços/produtos oferecidos
• Melhorar a satisfação do cliente
• Aumentar a retenção de clientes e a quota de mercado
• Melhorar o aproveitamento dos recursos
• Melhorar a estratégia

Ver Todo o Processo
CICLO DE VIDA DA JORNADA DO CLIENTE • A satisfação do cliente não deve ser medida
isoladamente
Recomendar Necessitar
• Quando a medição é feita de forma isolada em
cada ponto de contacto, os resultados podem ser
enganadores
Manter Procurar • Os clientes podem interagir diversas vezes
connosco como parte de um processo / viagem, e
Comercializar
Apoiar e Servir
e Vender não devemos ver estas interações isoladamente
Usar Escolher • Os Mapas da Jornada do Cliente permitem
resolver estes problemas e ver o processo como um
todo na perspetiva do cliente
Receber Encomendar

Mapa da Jornada do Cliente
• Diagrama que reflete as possíveis interações que

o cliente pode ter com a empresa
• Mapeamento do percurso dos clientes : ações
efetuadas, serviços usados e sequência
• Analisa a experiência de cada segmento de cliente
• Permite evoluir de relação transacional para
relação centrada no cliente e nas suas
necessidades

Metodologia para Mapear a Jornada do Cliente
1. Selecionar o perfil do 2. Recolher dados sobre a 3. Construir o mapa da 4. Definir prioridades de

cliente e o processo jornada do cliente jornada do cliente melhoria
Recolher e analisar a informação

Preencher as etapas do processo e Priorizar as etapas da jornada a
Selecionar o segmento do cliente existente sobre expectativas do
as expectativas do cliente melhorar
cliente, dúvidas, reclamações
Com base nos dados recolhidos

Definir as etapas do processo na Identificar falhas de informação preencher as expectativas em Decidir qual a etapa para mapear a
perspetiva do cliente sobre cada estado relação à organização e o estado Experiência
emocional
Identificar os Pain Points e

Efetuar plano para recolha de Pleasure Points e preencher no
informação em falta mapa

Pain e Pleasure Points
• A análise de Pain e Pleasure Points permite a

compreensão de como é que cada interação com
o serviço gera ou destrói valor do ponto de vista
do cliente
• Identificação dos momentos que têm impacto na
satisfação do cliente ao longo da jornada do
cliente
FOCO NO CLIENTE RESPOSTA EMOCIONAL SUGESTÕES CLIENTES

Orientar metodologia para Compreendeer que ações Aferir ideias que os clientes
que se assuma a agradam ou desagradam o tenham para melhoria do serviço
perspetiva do cliente cliente e o seu motivo

Mapa da Experiência do Cliente Internado
POINTS:
TOUCH-
Preparação
Admissão Quarto Bloco Recobro Internamento Alta
(Enfermagem)
• • Ida para o quarto • • Ida para o bloco acompanhado • Conhecer o enfermeiro • Descansar •
Atividades Cliente
Retirar senha Internamento Colocação da pulseira Retirar soro, pensos, etc

• Confirmar dados pessoais acompanhado • Medir tensão pelo maqueiro • Classificar a dor • Tomar fármacos fornecidos • Receber papéis da alta
• Ler o Termo e assinar • Ouvir explicação sobre o • Medir febre • Espera à entrada • Inspecionar pensos algalias, • Esclarecer dúvidas com o • Ouvir explicações para
• Ler e assinar Documento NIB quarto e indumentária • Ver batimento cardíaco etc médico cuidados em casa
• Pagar adiantamento • Retirar joias • Vestir a bata • Identificar desconfortos • Receber pré-fatura 1x por (medicação, pensos, etc)
• Voltar para a sala de espera • Dar folha de anamnese semana • Ouvir explicação da fatura
• Preencher folha anamnese • Confirmar NIB reembolso
• Efetuar pagamento (s.a.)
• Receber fatura-recibo
• Burocracia simples, • Quarto agradável e bem • Profissional competente e • Explicações “de forma muito • Ter o feedback de como • Receber familiares/ amigos • Cirurgião a dar a alta e
Expectativas
para a etapa
transparente e bem explicada equipado simpático que explique todo e aligeirada” acerca do decorreu a cirurgia • Acompanhamento de recomendações
• Procedimentos bem explicados qualquer procedimento procedimento, do tempo • Ter uma palavra de conforto excelência pelos profissionais • Não fazer acerto de contas
para aliviar ansiedade ministrado previsto para intervenção (familiares ou profissionais) nesse dia
• Espera pela conta
• Deslocação até secretário
Emocional
Feliz
Estado
Triste
Oportunidades de Melhoria
• Confusões no preenchimento • As próximas etapas não foram • A comunicação com a família • O enfermeiro que lá está • Alta expectável só o médico é • Alta foi dada por enfermeira
folha anamnese bem explicadas durante a cirurgia é muitas vezes não sabe que sabe que não informou utente que
• Não questionaram o utente se • Quarto com camas onde os inexistente informar sobre a cirurgia • Info acerca do horário de havia medicação prescrita
queria optar por quarto lençóis não estavam • Sistema é lento e funciona • Lábios estavam cobertos de visita do médico inexistente • Atraso no sistema aquando
individual no ato de marcação visivelmente engomados mal sangue após a cirurgia – teve • Médico não visitou utente da alta gerou tempo de
que ser a família a limpar espera na receção para
utente acertos
• Cuidados pós-operatórios e
atestado médico foram
desencadeados num
Hospital Público sujeito a
taxa moderadora

Mapa da Experiência do Cliente Internado

Mapeamento da Experiência do Utente na Consulta Externa

Caso de Estudo
OR

Reengenharia Processos

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Operações e Logistica

MUDAR MELHOR MELHORIA

1930 1955 1962 1976 1980 1985 Hoje

Masaaki Imai nasceu em Tóquio, Japão Fundação Kaizen Institute

Fundação em +45 Setores

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Argélia Países Baixos

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SERVIÇOS, RETALHO e TURISMO INDÚSTRIA DE PROCESSO CONTÍNUO SETOR PÚBLICO e SAÚDE

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BLOCO OPERATÓRIO INTERNAMENTO CONSULTA EXTERNA

Definição de processo ágil para desmarcação de consulta

Redução da diferença temporal entre alta médica e alta

Normalização do agendamento e respetiva visibilidade

Reunião diária multi-disciplinar para alinhamento das

BLOCO OPERATÓRIO INTERNAMENTO CONSULTA EXTERNA

Reação rápida ao aviso de desmarcação de consulta com

Melhoria do processo de atribuição de médico

Implementação de organização básica e Gestão Visual nos

Otimização do fluxo de materiais (MCC, Organização, dimensionamento e normalização do abastecimento

Eliminação de atividades de não valor

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150 Alcançar Objetivos de Crescimento Rentável e

A nossa abordagem é prática, pragmática

O contributo das equipas é chave para o sucesso

Apoiamos as soluções implementadas com ferramentas

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Organizações que implementam um

Criam uma vantagem

Todas as Transformações KAIZEN™ de Sucesso foram lideradas

Todas as Equipas de Gestão bem sucedidas participaram em

“ONLY STRONG MANAGEMENT LEADERSHIP WILL GET THE ORGANISATION

NORMALMENTE, OS RESULTADOS NÃO SÃO BRILHANTES

“We are slaves of our habits”

Desafio: cobrir todos os Dentro do quadrado (caixa) É necessário romper o

VALORES E CRENÇAS “Não podemos esperar

TRANSFORMAR O GEMBA E OS COMPORTAMENTOS PARA MUDAR A CULTURA

Pense “Como Esteja aberto a Não procure a Pergunte 5 vezes

Procure a sabedoria Tente implementar Ideias KAIZEN™

Espera Espera Espera Espera

FOCO NOS RECURSOS FOCO NO CLIENTE

Atividades de Valor Acrescentado: Tempo de Processamento:

SISTEMA DE SAÚDE DA ANA SISTEMA DE SAÚDE DA SARA

Foco da Organização Recursos Necessidades do Cliente

Número total de pontos de contacto Um só ponto de contacto numa só

Tempo desde o primeiro contacto

Eficiência de Fluxo 2h/720h=0,3% 120min/240min=50%

OS PROCESSOS SÃO DEFINIDOS ATRAVÉS DA PERSPETIVA DE UNIDADE DE FLUXO (COLOCAÇÃO

TIPOS DE UNIDADES DE FLUXO

MATERIAL INFORMAÇÃO PESSOAS PROBLEMA

NECESSIDADES DIRETAS: NECESSIDADES INDIRETAS:

EFICIÊNCIA DOS RECURSOS EFICIÊNCIA DE FLUXO

Foco Recursos / Funções Cliente / Unidade

Objetivo Capacidade de Utilização Elevada Satisfação das Necessidades

Organização Funcional / Ilhas Sistema / Oceano

EFICIÊNCIA DOS RECURSOS EFICIÊNCIA DE FLUXO

Tempo de Processamento Longo Curto

# de unidades Muitas Poucas

Reinícios Muitos Poucos

EFICIÊNCIA DOS RECURSOS Resultados Negativos:

EFICIÊNCIA DOS RECURSOS Falhas na Entrega:

Eficiência dos Recursos