Capítulo 2

Controle de Quadro

Era julho de 2001, e eu estava na frente de um escritório imponente no

coração de Beverly Hills. Este era um corredor de poder, tanto em
Hollywood quanto no mundo financeiro, um lugar onde as carreiras
eram feitas, um lugar onde os negócios eram feitos.

E aqui estava eu, indo para o escritório de um cara que controlava

cerca de US$ 1 bilhão em ativos. Não é todo dia que você lança alguém
com esse nível de influência. Se você acha que eu estava nervoso, pense
novamente. Pela primeira vez, eu não estava lançando. Em vez disso, um
colega, Tom Davis, estaria lançando para esse ícone das finanças corpora-
tivas, Bill Belzberg, um dos três irmãos bilionários Belzberg.

Você pode ter ouvido falar dos Belzbergs se você acompanha a im-
prensa de negócios. Eles ganharam destaque como invasores corporativos
na década de 1980. Apenas observar um deles na sala de reuniões era
uma aula de finanças, então eu estava ansioso pelo que se materializaria
na próxima hora.

Tom tinha 31 anos, era carismático, um tipo simpático de CEO. Ele ti-
nha uma boa empresa, mas não tinha dinheiro para crescer. Para conse-
guir esse dinheiro, ele estava disposto a tentar o impossível – impressio-
nar Belzberg.

Eu sorri para mim mesma. Isso ia ser interessante. Eu assisti Tom en-
saiar sua apresentação, e ele tinha bons instintos.

“Meu campo é totalmente à prova de balas, tenho nervos de aço e estou

trazendo meu melhor jogo”, disse ele enquanto esperávamos no saguão
de Belzberg. Sua confiança era inspiradora.

“Vamos ver,” eu disse. "Apenas relaxe."

 Logo depois, fomos transferidos para a sala de conferências. Depois de
mais de 30 minutos de espera, vimos as portas duplas se abrirem. Bill
Belzberg atravessou como se estivesse entrando em um saloon. Aos 69
anos, ele era alto e esguio. Ele acenou com o braço para Tom, gesticulando
para que ele começasse. Tom olhou para mim e eu acenei em sinal verde.
Belzberg permaneceu de pé e quase imediatamente cortou Tom: “Olha, eu
só quero saber duas coisas de você. Quais são as despesas mensais e
quanto você está pagando?”

Não o que Tom queria ouvir. Ele tinha uma proposta diferente plane-
jada, e agora estava parecendo tolo, vasculhando sua bolsa para encon-
trar tabelas de despesas. Onde estavam a confiança e os nervos do titânio
endurecido? Ele largou os papéis e gaguejou um pouco. Ele estava
perdido.

Belzberg disse apenas 20 palavras. Como você verá, é possível que uma
interrupção de 20 palavras controle o destino de qualquer negócio. Por
que é que? Uma analogia, como a abaixo, pode ajudar a explicar tudo
isso.

Imagine por um momento que existe algum tipo de poderoso campo de

energia que nos cerca, transmitindo silenciosamente das profundezas do
nosso subconsciente. Esse escudo de defesa invisível é geneticamente pro-
jetado para proteger nossas mentes conscientes de intrusões repentinas
de ideias e perspectivas que não são nossas.

Quando esse campo de energia é sobrecarregado, no entanto, ele entra

em colapso. Nossas defesas mentais falham e nos tornamos sujeitos às
ideias, desejos e comandos de outra pessoa. Essa pessoa pode impor sua
vontade.

Ninguém sabe realmente se existem campos de energia humanos ou

não, mas talvez esta seja a melhor maneira de pensar sobre as estruturas
mentais que moldam a forma como vemos o mundo, que chamo de mol-
duras. E em um momento, você começará a entender o que aconteceu
quando a estrutura de Tom entrou em contato com – e desmoronou sob –
a estrutura de poder de Bill Belzberg.
 Imagine olhar o mundo através de uma moldura de janela que você se-
gura em suas mãos. Conforme você move o quadro, os sons e imagens
que você encontra são interpretados pelo seu cérebro de forma consis-
tente com sua inteligência, valores e ética. Este é o seu ponto de vista .

Outra pessoa pode olhar para a mesma coisa através de seu próprio
quadro, e o que ouve e vê pode diferir — um pouco ou muito.

O rótulo comum dado a isso é perspectiva . Eu posso perceber e inter-

pretar as coisas de forma diferente de você – o que é uma coisa boa. Ou-
tra perspectiva é muitas vezes o que precisamos ao nutrir nossas ideias e
valores.

No entanto, à medida que interpretamos o mundo através de nossos

quadros, algo mais acontece. Nossos cérebros processam o que nossos
sentidos nos dizem e reagem rapidamente com uma série de perguntas: É
perigoso? Devo comê-lo ou acasalar com ele? Este é o cérebro do croco-
dilo trabalhando, fazendo o que faz de melhor – detectando frames, pro-
tegendo-nos de ameaças e usando dominância e agressão para desviar
ideias e informações de ataque.

Existem milhões de pessoas no mundo dos negócios, e cada uma traz

uma moldura para seus encontros sociais. Sempre que duas ou mais pes-
soas se reúnem para se comunicar em um ambiente de negócios, seus
quadros se encaixam e depois entram em contato, mas não em um ambi-
ente de negócios.forma cooperativa ou amigável. Os frames são extrema-
mente competitivos – lembre-se, eles estão enraizados em nossos instintos
de sobrevivência – e procuram sustentar o domínio.

Quando os quadros se juntam, a primeira coisa que eles fazem é coli-

dir. E esta não é uma competição amistosa - é uma partida mortal . Os
quadros não se fundem. Eles não se misturam. E eles não se misturam.
Eles colidem, e o quadro mais forte absorve o mais fraco.

Apenas um quadro dominará após a troca, e os outros quadros serão

subordinados ao vencedor. Isso é o que acontece abaixo da superfície de
todas as reuniões de negócios que você participa, todas as chamadas de
vendas que você faz e todas as comunicações comerciais de pessoa para
pessoa que você tem.

No momento em que seu quadro faz contato com o quadro da pessoa

que você está chamando, eles se chocam, lutam e lutam pelo domínio. Se
o seu quadro vencer, você desfrutará do controle de quadros , onde suas
ideias são aceitas (e seguidas) pelos outros. Mas se o seu quadro perder,
você ficará à mercê de seu cliente, e seu sucesso dependerá da caridade
desse cliente.

Entender como aproveitar e aplicar o poder dos quadros é a coisa mais

importante que você aprenderá.

Negócios baseados em quadros

Um dos muitos benefícios de usar uma abordagem baseada em estrutura

para fazer negócios é que ela não requer muita técnica, tática ou con-
versa fiada. Na verdade, como você verá em breve, quanto menos falar,
mais eficaz será.

As técnicas de vendas foram criadas para pessoas que já perderam a

colisão de quadros e estão lutando para fazer negócios de uma posição
subordinada ou de baixo status. O fato triste é que esses métodos sãonor-
malmente ineficazes e geralmente acabam ofendendo as pessoas em vez
de promover negócios agradáveis ​e mutuamente benéficos.

Por décadas, tem havido muitos livros e seminários – há mais de 35.000

na Amazon – promovendo métodos para persuadir, influenciar, persua-
dir e intimidar os clientes a tomar decisões rápidas de compra. Muitos
anos atrás, quando os promotores desses programas perceberam como
seus métodos eram ineficientes, eles o explicaram com a lei dos grandes
números . Sua promessa típica é “Faça 100 ligações de vendas usando
nossa técnica de vendas e você conseguirá duas vendas”. Em outras pala-
vras, trabalhe muito, muito mais do que todos os outros, e você obterá
uma taxa de sucesso de 2%. Mas realmente, que tipo de sucesso é esse ?
 O que falta a esses gurus de vendas é o seguinte: quando você não con-
segue controlar o quadro social , provavelmente já perdeu. Tudo o que
você pode fazer então é lutar pela sobrevivência falando rápido, ven-
dendo de forma rápida, fechando testes e uma infinidade de táticas igual-
mente ineficazes e irritantes que sinalizam ao cliente que você está ca-
rente e desesperado - e derrotado.

Ao pregar a lei dos grandes números, os fornecedores de técnicas de

vendas estão pedindo que você trabalhe mais e com mais afinco, sem ne-
nhuma vantagem competitiva real. Eles estão forçando você a compensar
sua posição fraca com um esforço hercúleo para conquistar novos negó-
cios, alegando que é apenas um jogo de números . É bastante rude da parte
deles entregar tanto da sua vida dessa maneira, não é?

Os negócios baseados em quadros adotam a abordagem oposta. Pro-

move o uso de dinâmicas sociais, empilhando coisas a seu favor antes
mesmo de o jogo começar.

Quando pensamos no motivo pelo qual esse ou aquele arremesso fa-

lhou, geralmente chegamos ao fato de que os termos do acordo não eram
adequados para o comprador. Ou tivemos um dia ruim e não posiciona-
mos as coisas corretamente. Ou o comprador em potencial encontrou
algo de que gostou mais. A realidade, no entanto, é que um arremesso fa-
lhará por razões quesão muito menos óbvias. E isso porque o controle de
quadros é ganho ou perdido antes mesmo do início do pitch.

Quando você possui o quadro, está posicionado para chegar a um

acordo com seu comprador. E você também está em posição de decidir
em quais negócios, pedidos ou projetos deseja trabalhar, em vez de pegar
o que pode obter.

Acha que não é possível? Faço isso todos os dias e pela simples razão de
que quero atender bem meus compradores. Não posso fazer isso se estou
continuamente engajado em uma busca frenética por novos negócios.

Em vez de se flagelar até o ponto de exaustão fazendo dezenas de liga-

ções e apresentações de vendas entorpecentes e improdutivas, vou mos-
 trar a você como obter e manter o controle de quadros. E é mais provável
que você se veja lançando cinco negócios, jogando fora os dois negócios
que não gosta e mantendo os três que lhe interessam. Como você gosta da
minha lei dos grandes números? Isso é o que eu faço e o que eu tenho
feito há anos.

Seja dono do quadro, ganhe o jogo

Vamos fazer uma rápida revisão: Um quadro é o instrumento que você

usa para empacotar seu poder, autoridade, força, informação e status.

1. Todo mundo usa frames quer percebam ou não.

2. Cada encontro social reúne diferentes enquadramentos.

3. Os quadros não coexistem no mesmo tempo e lugar por muito tempo. Eles
colidem um com o outro, e um ou outro ganha o controle.

4. Apenas um quadro sobrevive. Os outros quebram e são absorvidos. Ar-

mações mais fortes sempre absorvem armações mais fracas.

5. O quadro vencedor governa a interação social. Diz-se que tem controle de

quadro.

The Cop Frame: Uma introdução a como os frames funcionam

Para que você possa se familiarizar com a terminologia dos frames e a

função básica dos frames em encontros sociais, aqui está um exemplo de
frame dominante que você já conhece – um exemplo quase didático de
controle de frames.

Imagine que você está dirigindo pela Highway 101 da Califórnia, ao

norte de Santa Cruz. O clima e a paisagem são inebriantes, assim como a
velocidade que você sente ao pegar a pista rápida a 80 mph em busca do
sol poente. O momento é perfeito - até você ver aquelas luzes piscando no
espelho retrovisor. É um interceptador da polícia. O grito de uma sirene
penetrante e o estroboscópio Technicolor da barra de luz alertam seu cé-
rebro de crocodilo que o perigo é iminente. Droga, de onde ele veio? Quão
rápido eu estava indo?Esses são os últimos pensamentos que passam pelo
seu neocórtex antes que o medo (uma emoção básica e primordial) se ins-
tale, e seu cérebro de crocodilo assuma o controle de suas ações. Agora
você está “encurralado”. Ao pegar sua licença e registro, você vê o policial
se aproximando pelo retrovisor do lado do motorista.

Como você verá neste exemplo, os frames simplificam a comunicação

humana porque empacotam uma perspectiva específica e todas as infor-
mações que a acompanham.

Você abaixa a janela. Neste momento, dois quadros estão prestes a coli-
dir: o quadro do policial e o seu.

Rápido! Do que é feito o seu quadro? “Eu estava seguindo o fluxo do

tráfego” ou “Achei que o limite de velocidade era maior por aqui”.

Você se contenta com o quadro de “cara legal”: “Policial, geralmente

sou um bom motorista. Que tal me dar uma pausa desta vez?”

Mas o quadro policial é quase invencível. É reforçado — moral, social e

politicamente. Ah sim, ele tem você em uma arma de velocidade,
também.

Você sorri humildemente enquanto lhe entrega sua licença e registro.

Ele faz uma pausa, fazendo uma careta para você através de seus aviado-
res espelhados. Agora, seu quadro de “cara legal” está prestes a ser inter-
rompido. "Você sabe por que eu parei você?" ele pergunta.

Você sabe que estava em alta velocidade. Porque você não tem ne-
nhuma autoridade moral superior para trazer para o jogo do quadro, seu
quadro será destruído. Esta é a chave para o controle de quadros. Quando
você está respondendo de forma ineficaz às coisas que a outra pessoa está
dizendo e fazendo, essa pessoa é dona do enquadramento e você está sendo
controlado pelo enquadramento.

Claro, não há mistério sobre o resultado aqui. O oficial tem a estrutura

mais forte. Seus dois quadros colidiram e o policial venceu.
 Escolhi este exemplo para que você possa ver como os quadros meno-
res literalmente desmoronam sob um quadro construído a partir de auto-
ridade, status e poder. Neste exemplo, o oficial tinha todas as formas de
poder possíveis: poder físico, político e moral (você infringiu a lei e sabia
disso).

Vamos explorar o quadro do oficial em um nível mais profundo para

entender o que realmente aconteceu. A silhueta de sua viatura em seu es-
pelho retrovisor e as luzes piscantes puxaram suas alavancas primitivas
de medo, ansiedade e obediência. Seu cérebro de crocodilo entrou em
modo de defesa. Seu estômago apertou. Sua respiração acelerou, junto
com sua frequência cardíaca, e o sangue correu para seu rosto. Tudo isso
aconteceu no momento em que seu cérebro de crocodilo foi alarmado.
Você não conseguia pensar em nenhuma estrutura, nenhuma perspec-
tiva, nenhuma maneira de ver a situação que fosse forte o suficiente para
quebrar a estrutura do policial.

A lição do quadro policial é essencial: se você tem que explicar sua auto-
ridade, poder, posição, influência e vantagem, você não mantém o quadro
mais forte.Apelos racionais ao pensamento lógico de ordem superior
nunca vencem colisões de quadros ou ganham controle de quadros. Ob-
serve que o oficial não precisa explicar por que ele vai emitir uma cita-
ção. Ele não precisa racionalizar com você. Ele não precisa explicar seu
poder, não precisa colocar a mão na arma e não precisa descrever para
você o que acontecerá se você decidir resistir. Ele não sente necessidade
de explicar como é importante que você permaneça calmo e obediente.
Ele não sugere que você tenha medo e ansiedade. Seu cérebro de croco-
dilo instantaneamente e naturalmente tem essas reações ao quadro poli-
cial. Você está reagindo; seu cérebro de crocodilo está no controle. Suas
ações são automáticas, primitivas e estão além do seu alcance.

Nos momentos finais do encontro social, o oficial lhe entrega a passa-

gem. Esta reunião de beira de estrada acabou. A única outra coisa que ele
lhe diz é: “Assine aqui. Pressione com força. A quinta cópia é sua.”

Finalmente, sem pensar muito, mas talvez como uma recompensa por
sua calma obediência, ele diz: “Acalme-se e tenha um bom dia”, coroando
sua derrota com vergonha. Toda interação social é uma colisão de frames,
e o frame mais forte sempre vence. As colisões de quadros são primárias.
Eles congelam o neocórtex e trazem o cérebro de crocodilo para tomar de-
cisões e determinar ações.

Estruturas fortes são impermeáveis ​a argumentos racionais. Argumen-

tos fracos, compostos de discussões e fatos lógicos, apenas rebatem em
frames fortes.

Ao longo dos anos, observei que uma apresentação bem-sucedida de-

pende de sua capacidade de construir estruturas fortes que sejam impe-
netráveis ​a argumentos racionais. Esses quadros fortes podem quebrar os
quadros fracos e absorvê-los. Existe uma fórmula para criar tal quadro e
usá-lo? Acontece que existe.

Escolhendo um quadro

Sempre que você está entrando em uma situação de negócios, a primeira

pergunta que você deve fazer é: “Que tipo de estrutura estou enfren-
tando?” A resposta dependerá de vários fatores, incluindo a importância
relativa de sua oferta para os interesses comerciais de seu comprador.
Mas saiba disso: Frames envolvem principalmente desejos básicos. Estes
são o domínio do cérebro do crocodilo. Seria justo dizer que quadros for-
tes ativam desejos básicos.

Uma maneira de pensar sobre isso é que existem apenas algumas abor-
dagens básicas às quais o cérebro de crocodilo do comprador reage, então
você não precisa ajustar cuidadosamente cada quadro para personalida-
des individuais. Se você fosse um mecânico pegando sua caixa de ferra-
mentas, então um quadro seria mais como um martelo de borracha do
que uma chave de fenda.

Penso nestas coisas antes de fazer uma reunião: Quais são as atitudes e
emoções primárias básicas que estarão em jogo? Então eu tomo decisões
simples sobre o tipo de quadro com o qual quero entrar. Por muitos anos,
usei apenas quatro quadros que cobririam todas as situações de negócios.
Por exemplo, se eu sei que a pessoa que estou conhecendo é uma perso-
 nalidade do tipo A exigente, vou entrar com um quadro de quebra de po-
der. Se essa pessoa for do tipo analítico, de dólares e centavos, escolherei
um quadro de intriga. Se estou em desvantagem numérica e desarmado e
o baralho está contra mim, os prazos e os prêmios são essenciais.

Também estou pronto e disposto a mudar para um quadro diferente à

medida que a interação social se desenvolve ou muda.

Na maioria das situações de negócios, existem três tipos principais de

frames opostos que você encontrará:

1. Quadro de alimentação

2. Prazo

3. Estrutura do analista

Você tem três tipos principais de quadros de resposta que podem ser
usados ​para atender a esses quadros que se aproximam, vencer a colisão
inicial e controlar a agenda:

1. Estrutura de quebra de energia

2. Quadro de restrição de tempo

3. Quadro de intriga

Há um quarto quadro que você pode implantar. É útil contra todos os três
quadros opostos e muitos outros que você encontrará:

4. Quadro de prêmios

O que se segue é uma discussão de como você pode reconhecer os qua-

dros opostos e derrotá-los.

O quadro de energia
O quadro oposto mais comum que você encontrará em um ambiente de
negócios é o quadro de poder. O quadro de poder vem do indivíduo que
tem um ego enorme. Seu poder está enraizado em seu status - um status
derivado do fato de que os outros dão honra e respeito a essa pessoa.
Você saberá que está enfrentando um quadro de poder quando encontrar
arrogância, falta de interesse (uma vibração que transmite “eu sou mais
importante que você”), grosseria e comportamentos imperiais
semelhantes.

Tipos de power frame (também conhecidos como figurões, egomanía-

cos – como você quiser chamá-los) tendem a ignorar o que os outros pen-
sam. Eles são mais propensos a buscar a satisfação de seus próprios apeti-
tes. Eles geralmente são maus juízes das reações dos outros. Eles são mais
propensos a manter estereótipos. Eles podem ser excessivamente otimis-
tas. E eles são mais propensos a assumir riscos não medidos.

Eles também são os mais vulneráveis ​ao seu quadro de quebra de po-
der, porque eles não esperam isso. Eles esperam sua deferência e obedi-
ência bajuladoras. Eles esperam que você ria de suas piadas ruins. Eles
esperam que você valorize os sentimentos deles acima dos seus. Eles es-
peram que você adote a estrutura deles. Aí reside a sua fraqueza. Nem
por um momento eles pensam que seu quadro vai assumir o controle.
Você quase sempre os pegará de surpresa.

Quando você se aproxima de um quadro de poder oposto, seu primeiro

e mais importante objetivo é evitar cair no quadro da outra pessoa rea-
gindo a ele. E certifique-se de não fazer nada que fortaleça a moldura da
outra pessoa antes que suas molduras colidam.

Observar rituais de poder em situações de negócios – como agir com

deferência, envolver-se em conversas sem sentido ou deixar-se dizer o
que fazer – reforça o status alfa de seu alvo e confirma sua posição subor-
dinada. Não faça isso !

À medida que o quadro de poder oposto se aproxima, quando você en-

contra pela primeira vez a pessoa que está conhecendo, você deve estar
preparado para que a colisão do quadro aconteça a qualquer momento.
 Prepare-se bem e seu frame irá atrapalhar o dele, causando um equilí-
brio momentâneo nas forças sociais na sala, e então seu frame irá ultra-
passar e absorver o dele.

Tudo isso soa como um grande drama, mas na prática, muitas vezes é
rápido e tranquilo. Antes que seu alvo perceba o que ocorreu, o controle
do quadro mudou. Depois que você se acostumar a estabelecer o quadro
dominante, isso se tornará uma segunda natureza. E quando isso aconte-
cer, você terá o tempo de sua vida.

Encontrando o Power Frame

Vários anos atrás, tive uma reunião em um grande banco central monetá-
rio cujo nome você reconheceria em um instante. Esta deveria ser uma
reunião de uma hora, e foi deixado claro pelo cara que estávamos nos en-
contrando que ele nos daria precisamente uma hora. Este é o enquadra-
mento clássico do poder com a pressão do tempo difícil.

O custo de levar nossa equipe a Washington para este arremesso foi de

mais de US$ 20.000. Mas a reunião poderia valer milhões se a lançásse-
mos corretamente.

Depois que minha equipe e eu fomos escoltados pela segurança, pega-

mos o elevador até o décimo nono andar, onde mais de US$ 1 trilhão em
negócios eram negociados a cada ano. Sentimos que estávamos prestes a
ocupar um lugar entre os operadores financeiros mais poderosos e de
elite do país.

Trinta e cinco traders movimentavam bilhões de dólares por mês aqui,

e estávamos a uma hora de fazer parte do jogo. Entrei em contato com to-
dos os meus investidores e, juntos, reunimos cerca de US$ 60 milhões em
dinheiro de investimento que eu estava trazendo para a mesa.

Meu contato, um trader chamado Steve, estava nos conhecendo, e eu

estaria lançando ele e dois analistas. Depois de uma longa espera, um im-
pecáveljovem vestida nos levou à maior sala de conferências que eu já vi,
cerca da metade do tamanho de uma quadra de basquete. Steve e sua co-
mitiva entram e trocam as gentilezas padrão. Steve era um dos maiores
operadores de volume do pregão. Ele apareceu vários minutos atrasado e
depois passou 15 minutos falando sobre si mesmo. Um precioso 22 minu-
tos foram queimados. Finalmente, consegui distribuir nossos materiais e
começar a apresentação.

Durante o boom econômico da época, Steve se acostumou a fazer negó-

cios de US$ 100 milhões que seriam fechados em um único dia; por outro
lado, tínhamos um acordo de US$ 60 milhões que levaria pelo menos 30
dias para ser fechado. Então ele não parecia muito interessado.

Falei sobre os tipos de ativos que queríamos comprar e o que pagaría-

mos. Durante um momento de pausa, olhei para Steve. Ele pegou nosso
livro de arremessos, virou-o e estava distraidamente traçando a mão nas
costas dele com uma caneta.

Quão significativa é essa falta de atenção? Bem, é muito ruim. No en-

tanto, se você ver o mundo através das lentes das técnicas tradicionais de
vendas, pensará que há algo errado com minhas informações ou com
meu negócio. Mas, em vez disso, se você ver o mundo por meio de moldu-
ras e dinâmicas sociais, entenderá que o negócio foi bom. Este é apenas o
quadro de energia vindo em sua direção, e na colisão de quadros, você
acabou de perder.

Eu pensei primeiro, Ai, como isso pode estar acontecendo? Eu gastei

muito tempo e dinheiro para chegar a esta reunião, e pude ver nossa
oportunidade se esvaindo. O cara estava traçando a mão no meu sumário
executivo. Eu me senti dois centímetros de altura. Meu cérebro de croco-
dilo ficou sobrecarregado com emoções básicas e primitivas. Eu era con-
trolado por quadro. Meu cérebro de crocodilo simples, emocional e rea-
tivo me disse para correr, e eu considerei isso.

Quando você segue os rituais de poder em vez de estabelecer os seus pró-

prios, você reforça a estrutura de poder oposta.

Logo recuperei meu equilíbrio, e aqui está o que se seguiu:

 "Steve, me dê isso", eu disse, puxando o livro de arremesso para longe
dele.

Isso é um disruptor de quadro de energia.

Pausa dramática. . .

Olhei atentamente para o desenho de Steve. “Espere, espere um se-

gundo. Agora eu vejo o que está acontecendo. Esse desenho é muito bom.
Esqueça o grande negócio por um minuto. Que tal você vender isso para
mim. Dê um preço.”

Este é um exemplo extremo de power frames de alto risco. Mas você

pode fazer isso em reuniões diárias de uma maneira muito menos dramá-
tica para mudar e refocar o quadro para um assunto totalmente dife-
rente. Se um cara vai dominá-lo, deixe-o dominá-lo pelo preço de algo
como um desenho de mão neste caso, algo que não importa. Se você se
encontrar em uma situação semelhante (chegará o dia em que isso tam-
bém acontecerá com você), escolha algo abstrato e inicie uma intensa ne-
gociação de preços sobre isso - e não importa se você ganha ou perde. O
poder da moldura da pessoa torna-se trivial, e o foco volta para você e
para o que você quer fazer com a reunião.

Steve não esperava isso, e a concussão da força do meu movimento de

quebra de quadro mudou completamente a dinâmica daquele momento e
do restante da reunião. Tive outra chance de voltar o foco para o assunto
real – os US$ 60 milhões que eu estava lá para gastar. E agora eu tinha
toda a atenção de Steve.

Para instigar uma colisão de power frame, use um ato levemente cho-
cante, mas não hostil, para causá-la. Use desafio e humor leve. Isso chama
a atenção e eleva seu status criando algo chamado “poder estelar local”.
(Você lerá sobre a criação de status e poder estelar local no Capítulo 3. )

Tirando o quadro
 Aqui estão alguns exemplos mais sutis de tirar o quadro de poder. Assim
que você entrar em contato com seu alvo, procure a primeira oportuni-
dade de

1. Cometer uma pequena negação, ou

2. Faça algum tipo de desafio.

Exemplos

Você coloca uma pasta na mesa de conferência com o rótulo “Confiden-

cial – John Smith”. Quando o alvo alcança o arquivo, você o pega e diz:
“Uh-uh, ainda não. Você tem que esperar por isso.”

Se você lida com trabalho criativo e trouxe recursos visuais, deixe o

alvo dar uma espiada e então, quando você o vir olhando com curiosi-
dade, vire-o, retire-o e dê uma reprimenda suave que diga, não até que eu
diga que você está pronto .

Esta é uma provocação rápida seguida de uma forte negação, e é massi-

vamente perturbadora para o cérebro do crocodilo do alvo. O que você
está fazendo não é ofensivo, e não é mau. É divertido e diz ao alvo sub-
conscientemente: “Eu sou o responsável aqui, não você, meu amigo”.

A chave para tirar o quadro é perpetrar a negação e deixar claro: ainda

não. Esta é a minha reunião, estamos seguindo minha agenda, e tudo o
que acontecer estará na minha linha do tempo.

Outra maneira de controlar o quadro é responder a um comentário

com um pequeno, mas vigoroso ato de desafio.

ALVO : “Obrigado por vir. Só tenho 15 minutos esta tarde.”

VOCÊ : “Tudo bem, eu só tenho 12.” Você sorri. Mas você também está falando
sério.

Com esta simples observação, você acabou de arrancar o power frame

do seu alvo. Isso pode facilmente se tornar um jogo de quadros. Eu tive
reuniões reduzidas a apenas dois minutos dessa maneira. Eles vão dizer,
você só tem 12 minutos? Esqueci, só tenho 10. Depois volto com 8. E assim
por diante. Como você descobrirá, esses tipos de jogos de moldura são
bons para relacionamentos. Eles são uma forma de premiar (sobre os
quais você lerá a seguir) e podem ser divertidos para ambas as partes.
Pode ser assim tão simples. Quanto melhor você for em dar e assumir o
controle do quadro, mais bem-sucedido será.

Pense em quantas maneiras você pode usar pequenos atos de negação

e desafio nos momentos iniciais das reuniões. As possibilidades são limi-
tadas apenas pela sua imaginação. Desafio e humor leve são as chaves
para conquistar o poder e o controle do quadro. Mantenha-o divertido,
faça-o com um sorriso no rosto e, no momento em que o poder mudar
para você, mova a reunião para a direção desejada. Esta é a base do con-
trole de quadros. Você estará conquistando mais poder e status à medida
que o arremesso continua.

Mudanças de potência e capturas de quadros começam pequenas e au-

mentam rapidamente. Quando essa primeira transferência de poder
ocorre, quando seu alvo perde o enquadramento, ele sabe disso - ele pode
sentir que algo acabou de acontecer. Sua cognição está quente, o que sig-
nifica que seus desejos básicos foram ativados. Agora, ele está prestando
muita atenção e está totalmente engajado. Ele está pensando, Uau, o que
temos aqui?

Ele pode estar se sentindo um pouco excitado com o que você acabou
de fazer, mas não está ofendido porque você não foi rude ou malvado.
Quando você é desafiador e engraçado ao mesmo tempo, ele é agradavel-
mente desafiado por você e instintivamente sabe que está na presença de
um profissional. Este é o momento em que ele percebe que isso é um jogo,
que o jogo está acontecendo agora e que vocês dois estão prestes a se di-
vertir muito jogando.

Uma vez iniciado, o jogo tem sua própria inércia e você pode usá-la a
seu favor. Não tenha medo de jogar com seu poder, dando e recebendo
um pouco para manter a atenção dele no momento, porque esse é todo o
 objetivo deste jogo - capturar e manter a atenção até que seu arremesso es-
teja completo.

Você também deve tomar cuidado para não abusar do poder que agora
detém. O mestre de quadros , que é o que você será quando ficar bom
nisso, sabe que dominar o quadro não é como você ganha o jogo, mas sim
um meio de vencer o jogo. Ninguém gosta de ser dominado, então, uma
vez que você possui o quadro, use esse poder de maneiras divertidas e
mutuamente emocionantes.

Pequenos atos de negação e desafio são desreguladores de enquadra-

mento enormemente poderosos. Eles equalizam a estrutura de poder so-
cial e então transferem todo esse poder para você. Então, tudo que você
precisa fazer é segurar o poder e usá-lo com sabedoria.

O quadro de prêmios

Outra situação comum ocorre quando o principal tomador de decisão não

participa da reunião conforme combinado. Essa situação requer um tipo
especial de resposta que não apenas reafirmará seu controle sobre o qua-
dro, mas também o estabelecerá como alguém diferente de qualquer ou-
tra pessoa com quem eles tenham lidado.

Digamos que você tenha feito tudo certo até agora. Você entrou na inte-
ração de negócios e rapidamente afirmou quadros fortes e, esperançosa-
mente, controle de quadros com as pessoas que acabou de conhecer. Você
está pronto para começar sua apresentação e está esperando pelo “Sr.
Big” para entrar, quando seu assistente intervém para anunciar: “Sinto
muito. Mr. Big acabou de ligar. Ele não pode comparecer à reunião por
mais uma hora. Ele diz para começar sem ele.” Ela se vira para sair.

Este é um momento decisivo para você. Você acabou de perder o qua-

dro, e não há nada que você possa fazer sobre isso. No entanto, isso não
significa que você não tem escolhas. Suas opções são

1. Prossiga com sua apresentação, mesmo sabendo que perdeu o enquadra-

mento, espere pelo melhor e que talvez o Sr. Big se junte ao grupo no fi-
 nal da reunião. Eu não recomendaria isso.

2. Pare tudo. Reformule usando poder, tempo ou quadros de prêmios (que

são abordados neste capítulo) ou talvez todos os três. Imediatamente
tome o poder de volta.

Você viajou para esta reunião, se preparou para ela e tem uma meta
estabelecida. Você está disposto a jogar isso fora?

Ninguém pode contar sua história tão bem quanto você. Se você confia
sua apresentação aos subordinados e espera que eles a transmitam ao to-
mador de decisões com a mesma força e qualidades de persuasão
quevocê tem, então você não está sendo honesto consigo mesmo. Nova-
mente, ninguém pode contar sua história tão bem quanto você. Mr. Big
deve ouvir. Ele deve ouvir isso de você.

Isto é o que eu costumo dizer nesta situação:

“Então vocês estão me pedindo para atrasar o início? OK. Posso dar-lhe
15 minutos para se organizar. Mas se não pudermos começar até lá, va-
mos encerrar o dia. ”

Normalmente, alguém se oferece para rastrear Mr. Big, e essa pessoa

vai tentar o máximo que puder para encontrá-lo e solicitar que ele parti-
cipe da reunião.

Ou alguém dirá: “Vamos em frente com a apresentação, e nos certifica-

remos de que o Sr. Big seja informado”. Você não pode deixar seu quadro
ser absorvido por isso. Sua responsabilidade? “Não, não vamos seguir sua
agenda. Esta reunião vai começar quando eu disser começar , e terminará
quando eu disser parar . Você vai se certificar de que todas as pessoas cer-
tas cheguem à reunião na hora. Então vamos cobrir apenas os itens da
minha agenda, e você vai prestar atenção em cada minuto da minha
apresentação.”

Você só pensa assim, é claro. O que você realmente diz é: “Posso espe-
rar 15 minutos, mas depois tenho que sair”. Isso é suficiente para passar a
mensagem.

A primeira vez que você pensar dessa maneira e disser essas palavras,
ficará desconfortável — não, fique aterrorizado — e se perguntará se está
fazendo a coisa certa. Seu coração disparará e você temerá as consequên-
cias de sua ousadia, com medo de ter ofendido seu público. Você vai adi-
vinhar a si mesmo e pensar que acabou de cometer um erro terrível.

E então algo incrível vai acontecer. As pessoas na sala vão se mexer, fa-
zendo o possível para evitar que você seja ofendido, fazendo o possível
para impedir que você saia. Eles estão preocupados com você.

Quando você possui o quadro, os outros reagem a você.

Como a transformação de Peter Parker em Homem-Aranha, você de re-

pente será fortalecido por um estado de mudança interno que é sentido
por todos na sala. Seja criterioso com esse poder, pois agora você está no
controle completo da situação. Se você se levantar, arrumar suas coisas e
sair, será um desastre social para Mr. Big e sua equipe. Portanto, seja be-
nevolente, dê ao Sr. Big os 15 minutos prometidos para chegar e aja edu-
cadamente, mas fiel ao seu quadro.

E se ele não aparecer nesse ponto, você vai embora. Você não faz sua
apresentação, não deixa folhetos e não pede desculpas. Seu tempo foi des-
perdiçado, e você nem precisa dizer isso. Eles sabem.

Se parecer apropriado, e se esta for uma empresa com a qual você de-
seja fazer negócios, diga à pessoa mais importante na sala que você está
disposto a reagendar - em seu território. Isso mesmo, você se oferece para
reagendar e reconhece que essas coisas acontecem (todos nós já perde-
mos reuniões antes), mas para a próxima reunião, elas devem vir até
você.

Esta é uma técnica de enquadramento sutil conhecida como premiação.

O que você faz é reformular tudo o que seu público faz e diz como se esti-
vesse tentando conquistá-lo.
 Alguns momentos antes, você soube que o Sr. Big não iria à sua reu-
nião e, aparentemente, você era apenas o entretenimento matinal. Agora,
no entanto, você está comunicando aos seus compradores que eles estão
aqui para entretê-lo . O que premiar inconscientemente diz ao seu público
é: “Você está tentando ganhar minha atenção. Eu sou o prêmio, não você.
Posso encontrar mil compradores (públicos, investidores ou clientes)
como você. Só existe um eu.”

Também transmite ao seu público que, se eles desejam obter mais in-
formações de você, primeiro terão que fazer algo para conquistá-las.

Prêmio 101

Para solidificar o quadro de prêmios, você faz com que o comprador se

qualifique para você. “Você pode me contar mais sobre você? Sou exi-
gente com quem trabalho.” No nível primitivo do cérebro de crocodilo,
você acaba de lançar um desafio: por que quero fazer negócios com você?

Esta é uma expressão poderosa e tácita de seu status elevado e seu do-
mínio de quadro. Isso força seu público a se qualificar, dizendo exata-
mente o quão interessado eles realmente estão.

Soa ultrajante? Não é, eu prometo a você. Quando você gira o círculo do

poder social em 180 graus, tudo muda . O predador se torna a presa. Nesse
caso, o que seu alvo está sentindo é uma espécie de vergonha moral – eles
o prejudicaram – e se sentem obrigados a consertar as coisas.

Inicialmente, você entrou com status baixo. Apenas mais um tom em

uma longa série de toms. Ao longo de muitas experiências, essas pessoas
aprenderam a lidar com vendedores e apresentadores como você. Mas
agora, você quebrou o jogo de poder deles. Eles vão se desculpar, apazi-
guar e tentar corrigir a gafe social e, na maioria dos casos, se o Sr. Big es-
tiver no prédio, eles encontrarão uma maneira de colocá-lo na sua frente.

Em um momento, vou abordar o que acontece quando você encontra

prazos e quadros de analistas . Antes de entrar nesses aspectos de enqua-
dramento com mais detalhes, porém, acho que pode ajudar a preparar o
terreno se eu contar como cheguei a desenvolver e usar quadros ao longo
dos anos. Como você verá, o lado prático dos frames surgiu de minhas ex-
periências pessoais, às vezes em situações de alto risco onde havia muito
a ser ganho e perdido.

Lembre-se, quando você possui o quadro, as pessoas respondem a

você. Deixe-me compartilhar um exemplo da minha própria experiência.

O dinheiro do agricultor de abacate

Olhei para o meu telefone. Quatorze chamadas perdidas, todas da mesma

pessoa, D. WALTER. Eu desliguei minha campainha por menos de 30 mi-
nutos, e o telefone explodiu. Ouvi uma de suas mensagens:

“Oren, eu tenho um problema sério,” ele começou.

Seu problema sério era um negócio que já havia dado errado, e agora
era meu trabalho ajudar.

Dennis Walter era um agricultor de abacate, um cara que sujava o ma-

cacão, um cara que passava longos dias no sol quente. Após 35 anos, ele
estava pronto para a aposentadoria. Ele tinha dinheiro guardado, mas
uma boa parte dele ($640.000) estava em uma conta de garantia, contro-
lada por um homem chamado Donald McGhan.

Dennis queria seu dinheiro agora, e era dele, legalmente. Mas ele não
conseguiu recuperá-lo, apesar das repetidas tentativas. Isso agora estava
afetando um negócio de US$ 18 milhões em que Dennis e eu estávamos.
Se Dennis não pudesse transferir seu dinheiro para mim, todos os US$
640.000, então o negócio — uma grande propriedade que estávamos com-
prando no Havaí — começaria a se desenrolar. Então o problema dele
agora era o meu problema também.

Para recuperar o dinheiro de Dennis, eu teria que sentar com McGhan

e fazer um apelo para que o dinheiro fosse devolvido. Foi assim que fui
empurrado para um campo que claramente estava fadado ao fracasso.
Não era vida ou morte, mas estava perto. Esta foi a economia da vida de
um homem.

Eu sabia um pouco sobre McGhan. Ele tinha uma reputação de empre-

sário de sucesso, principalmente no campo de dispositivos médicos. Curi-
osamente, enquanto estava na Dow Corning na década de 1960, ele aju-
dou a inventar a primeira geração de implantes mamários de silicone.
Hoje, ele era dono de duas empresas: MediCor e Southwest Exchange.

O negócio de implantes mamários da MediCor parecia promissor há al-

gum tempo. Mas o sucesso desfrutado lá foi de curta duração, e
McGhanficou desesperado. Para manter o MediCor solvente, McGhan co-
meçou a desviar dinheiro da Southwest Exchange.

A Southwest Exchange, que McGhan comprou em 2004, deu a ele

acesso instantâneo a mais de US$ 100 milhões em contas de garantia. In-
vestidores imobiliários, como Dennis, usaram a Southwest Exchange para
manter seu dinheiro enquanto procuravam novos investimentos.

Logo após adquirir a Southwest Exchange, McGhan, de acordo com in-

vestigadores federais, transferiu US$ 47,3 milhões da Southwest Exchange
para a MediCor. Bem desse jeito. Incluindo $ 640.000 de Dennis, o agricul-
tor de abacate.

Agora eu estava em nosso jato corporativo, a caminho de Las Vegas, a

caminho de ajudar Dennis a tentar o impossível.

Pensei em McGhan e como seria enfrentá-lo cara a cara. Na época, eu

não tinha ideia de que estava entrando em um problema de US$ 100 mi-
lhões envolvendo centenas de investidores. Ou que McGhan era um cara
mau, um criminoso, presidindo um esquema Ponzi em grande escala.
Tudo o que eu sabia era que isso não seria agradável.

Enquanto dirigia para Henderson, um subúrbio de Las Vegas, tive um

forte senso de propósito. Não apenas McGhan estava prejudicando Den-
nis, não apenas McGhan estava errado, mas os $ 640.000 perdidos tam-
bém estavam atrapalhando meu acordo com o Havaí.
 Entrei no estacionamento da Southwest Exchange e conheci Dennis
pessoalmente. Ele era um cara legal, parecia um fazendeiro típico e pare-
cia um cara que realmente precisava da minha ajuda.

Eu estava claramente nervoso. Embora eu quase sempre goste de lan-

çar negócios, geralmente é para novos negócios. Fazer esse tipo de argu-
mento, para obter dinheiro de volta - muito dinheiro - de um mau negó-
cio, é mental e emocionalmente difícil.

Para me acalmar, pensei no controle de quadros e em todos os outros

métodos que passei incontáveis ​horas aprendendo e tentando dominar.
Como mencionei antes, nenhuma situação tem significado real até
quevocê emoldura. Frames são estruturas mentais que moldam a ma-
neira como vemos o mundo e contextualizam os relacionamentos. A mol-
dura que você coloca em torno de uma situação controla completa e total-
mente seu significado. Mas você não é o único a enquadrar. As pessoas es-
tão sempre tentando impor molduras umas às outras. A moldura é como
uma imagem do que você quer que seja a interação. E a coisa mais pode-
rosa sobre os quadros? Pode haver apenas um quadro dominante du-
rante qualquer interação entre duas pessoas.

Quando dois quadros se juntam, o quadro mais forte absorve o quadro

mais fraco. Então, argumentos fracos e fatos racionais apenas rebatem no
quadro vencedor.

Dennis e eu conversamos por alguns minutos no estacionamento. Eu

preparei meu quadro. Então, assim, eu estava pronto, então entramos no
prédio juntos e fui procurar o único cara que causou todos esses proble-
mas: Donald McGhan.

Eram 9 da manhã quando entramos no prédio. Era um escritório de

aparência genérica com um sofá de couro preto e revistas espalhadas or-
denadamente sobre a mesa de centro.

"Bom Dia. Como posso ajudá-lo?" perguntou uma recepcionista.

 “Eu não preciso de ajuda,” eu disse. “Apenas me diga em qual escritório
Don McGhan está.”

Ela começou seu roteiro de guardião: “Vou ver se ele está dentro”.

Rituais como esses são destinados a reforçar as hierarquias de status.

Mas eu estava lá para estabelecer meu próprio status e controle de qua-
dros e certamente não para suplicar a um porteiro.

Passei pela recepção e pelo corredor, o porteiro me perseguindo. Ela

tentou me manter fora do escritório, impedir que eu encontrasse o di-
nheiro de Dennis, então não tive escolha a não ser começar a abrir as por-
tas de vários escritórios, interrogando qualquer um e todos. O que eles
iam fazer, chamar a polícia? De volta ao escritório, meu parceiro já tinha
a polícia local e o FBI na discagem rápida.

“Onde está Don McGhan?” eu gritei!

Havia muitas pessoas tentando me impedir, mas eu não iria parar até
falar com McGhan. E eu não iria embora sem os $640.000 de Dennis.

Enquanto eu caminhava pelo prédio, escritório por escritório, Don

McGhan se apressou para fora da porta dos fundos, não querendo lidar
comigo. Em vez disso, ele enviou seu filho, Jim, que finalmente saiu para
“lidar” com as coisas.

Jim McGhan, com 40 e poucos anos, estava vestido com um terno Ar-
mani e tinha um jeito confiante e arrogante. Ele era alto e olhou para
mim. Sentamo-nos em uma sala de conferências e, imediatamente, ele es-
tava tentando assumir o controle, tentando enquadrar as coisas dizendo:
Há uma explicação racional para tudo isso.

Então esse era o jogo dele; ele estava brincando com o quadro do ana-
lista , que se baseia em fatos, números e lógica.

Eu tinha um quadro melhor preparado, o quadro de autoridade moral ,

e é um disruptor do analista.
 “Jim, você não pode ficar com o dinheiro de Dennis”, eu disse a ele.
"Nós solicitamos corretamente, e você vai buscá-lo para ele agora
mesmo."

Jim era um jogador. Eu vi em seus olhos. Mas ele sabia que seu es-
quema estava desmoronando e não estava interessado em dar o dinheiro
a Dennis. Em vez disso, o dinheiro provavelmente seria transferido para
o advogado de McGhan no final do dia e, então, nunca o receberíamos.
Ele sabia o que estava fazendo. Ele estava usando seu status e autoridade
para explicar com confiança os chamados fatos.

Dou-lhe crédito por uma coisa: Jim conseguiu um belo quadro de ana-
lista. Ele estava completamente imperturbável, arrogante e agindo intri-
gado com o motivo de estarmos lá. Então ele começou com uma explica-
ção racional, altamente detalhada e analítica de por que o dinheiro não
podia ser transferido imediatamente.

Esta foi a fase de quadratura.

Ele estava tentando girar. Ele pensou que poderia nos afastar e nos fa-
zer sair de mãos vazias.

Claro, eu não estava tendo isso. Chego com uma estrutura de autori-
dade moral — que estávamos certos e ele errado — uma estrutura quase
inabalável quando usada corretamente. O jogo começou. Ele conhecia mi-
nha estrutura, e eu conhecia a dele.

Em seguida vem o momento do primeiro contato. É aquele momento

em que dois quadros opostos estão prestes a colidir com força total. Você
pode sentir isso – geralmente como uma pontada de ansiedade na boca
do estômago. É neste momento que você precisa fortalecer sua determi-
nação e se comprometer completamente com seu quadro. Não importa o
que aconteça, não importa quanta pressão social e desconforto você so-
fra, você deve manter a calma e manter sua postura. Isso se chama arar .
Então você se prepara para arar, como um boi arar um campo. Sempre
avançando. Nunca parando. Nunca qualquer dúvida. E, como você está
prestes a ver, quando dois quadros colidem, o mais forte sempre vence.
 As gentilezas não duraram muito. Falei claramente e olhei Jim bem nos
olhos. “Queremos os US$ 640.000 de Dennis e estamos recebendo tudo de
você hoje e agora.”

Ele hesitou e hesitou. Ele jogou fora um monte de promessas, meias-

verdades e conversa fiada de MBA. Mas eu vi através do jibberish. E eu
tinha a estrutura mais forte: autoridade moral .

eu lavrei.

“Olha,” eu disse. “Seus lábios estão se movendo, mas eu não estou ou-
vindo uma única palavra. Suas palavras não têm significado. Pare de fa-
lar. Comece a transferir dinheiro.” Ele piscou. Ele tentou mais uma vez
explicar, argumentar, racionalizar por que o dinheiro não havia sido
transferido para Dennis, algo sobre números de transferência eletrônica
mal colocados. Mas as explicações racionais nunca anularão um quadro
de autoridade moral.

Em um ponto, eu vi a realização cruzar seu rosto. Ele sabia que tinha

escolhido o quadro mais fraco. Na verdade, ele tentou a estrutura de auto-
ridade moral para si mesmo: “Sabe de uma coisa, eu já tive o suficiente
disso. Saia daqui agora, ou vou chamar a polícia.

Mas era tarde demais para ele. Ele já havia escolhido um quadro de
analista fraco e havia se comprometido demais com ele — e estava pres-
tes a pagar por isso. Era hora da interrupção do quadro . Eu estava pronto
para pulverizar seu corpo em um sopro de névoa fina.

Peguei meu telefone e liguei para um colega, Sam Greenberg. Coloquei-

o no viva-voz e discuti a logística de envolver o FBI. Dramático? Sim. Mas
Jim McGhan sabia naquele momento que estávamos 100% comprometi-
dos em seguir adiante. Eu estava ativando os medos primitivos em seu cé-
rebro de crocodilo. Assim que ele ficasse com medo, meu corpo esmaga-
ria o dele, e ele se curvaria à minha vontade.

“Deixe-me pintar um quadro para você, Jim,” eu disse a ele. “Você viu
equipes da SWAT nos filmes. Acontece exatamente assim . Eles vão invadir
esta porta, contadores do FBI vestindo coletes de Kevlar e Glock 22. E o
xerife vai jogar spray de pimenta em qualquer coisa que se mova, cachor-
ros vão latir e vão prender suas mãos atrás das costas com braçadeiras. É
assim que você quer que o dia de hoje termine, amarrado, com spray de
pimenta, deitado na traseira de uma van preta sem janelas? A outra op-
ção é você começar a transferir dinheiro para nós.”

ESMAGAR! Esse foi o quadro de autoridade moral, entregue com rea-

lismo emocional, e aqui eu alcancei o ponto de gancho . Nossos quadros
haviam colidido. Meu corpo havia absorvido o dele. As únicas opções
eram minhas opções. Há um momento em jogos de estratégia em que o
outro lado percebe que não importa quais movimentos ele faça, o jogo
está perdido. Este foi aquele momento.

Agora eu tinha toda a sua atenção. Embora fosse seu escritório e seu
domínio, eu havia conquistado a posição de alto status. Embora ele ainda
tivesse nosso dinheiro, US$ 640.000, eu tinha o controle do quadro .

“Jim, começando agora, a cada 15 minutos, você vai me dar uma en-
trega. Isso significa – só para você me entender perfeitamente – a cada 15
minutos acontece algo que me beneficia . Cancele seuagendar, não saia
desta sala, pegue o telefone e comece a encontrar nosso dinheiro.”

Ele estava ouvindo, e eu continuei.

“Preciso do dinheiro transferido para a conta de Dennis, agora

mesmo.”

Só porque você tem controle de quadros não significa que alguém não
vai reagir. Você apenas permanece comprometido com seu quadro e o man-
tém forte. Você ara. Jim começou com mais duplicidade de MBA, retor-
nando ao modo de racionalização. Então expandi o quadro para incluir
novos personagens e novas consequências.

“Ouça, Jim. Pare ,” eu disse a ele. “Pegue a lista de seus amigos, familia-
res e investidores e comece a discar por dinheiro. A cada 15 minutos você
precisa me entregar uma confirmação de transferência eletrônica.”
 Este foi o ponto de consolidação. Porque eu tinha feito tudo certo, até
aqui não havia necessidade de fazer ameaças ou criar drama. O quadro
foi definido. A agenda era a minha agenda. Como a interação social estava
sendo governada pela minha estrutura, estas eram as regras que Jim tinha
que seguir:

Regra 1: Tudo que está acontecendo deve envolver o dinheiro de

Dennis.

Regra 2: Algo bom deve acontecer a cada 15 minutos.

Regra 3: A reunião não termina até que todos os US$ 640.000 sejam
transferidos.

Sentei-me com Jim por seis longas horas enquanto ele ligava para as-
sociados, familiares e amigos. O dinheiro entra, em pequenos incremen-
tos (US$ 10.000 aqui, US$ 15.000 aqui).

Como mencionei anteriormente, quando dois quadros mentais se jun-

tam, quando colidem, o quadro mais forte rompe e absorve o quadro
mais fraco. Eu controlei o quadro, comecei pequeno e o expandi, e o qua-
dro mais fraco de Jim entrou em colapso. Seu estado interno passou de in-
diferença e arrogância para pânico e desespero. Seu status foi de alto a
baixo. Respondendo ao meu quadro, elelevantou o dinheiro de Dennis e
saímos com todos os US$ 640.000 — garantidos irrevogavelmente por
meio de transferências eletrônicas. Missão cumprida.

Nos dias seguintes, Dennis, eu e algumas outras vítimas trabalhamos

com as autoridades e a Southwest Exchange foi invadida. Consegui os $
640.000 de Dennis bem a tempo, graças ao meu conhecimento de enqua-
dramento. Nem por um momento foi sobre ameaças ou jogos de poder.

Embora legalmente fosse o dinheiro de Dennis, talvez Jim e Don

McGhan nunca devessem ter devolvido esses US$ 640.000. Não era do seu
interesse. Se Jim McGhan realmente pensou que eu ia ligar para o FBI, ele
deveria ter transferido esse dinheiro para seu advogado. Era claramente
o último dinheiro que Jim e Don conseguiam juntar.
 Eu sempre respeitei a natureza do controle de quadros. Mas agora, com
os US$ 640.000 de Dennis de volta na minha conta de garantia, eu estava
aprendendo a confiar nele cada vez mais.

Ao todo, os McGhans enganaram mais de 130 investidores de mais de

US$ 180 milhões. Várias pessoas perderam suas economias de uma vida
inteira, e o caso gerou vários processos. Em 2009, Don McGhan, de 75
anos, foi condenado a 10 anos de prisão por fraude eletrônica.

Este é um exemplo de propriedade do quadro. Ainda há mais frames

que você encontrará que ainda não discuti. Vamos dar uma olhada nos
frames baseados no tempo e como responder a eles.

O período de tempo

Frames envolvendo tempo tendem a ocorrer mais tarde na troca social,

depois que alguém já estabeleceu o controle de frame. Novamente, se
você quiser saber quem tem a armação, é fácil observar. Quando você
está reagindo à outra pessoa, essa pessoa é a dona do quadro. Quando a
outra pessoa está reagindo ao que você faz e diz, você é o dono da moldura.

Os intervalos de tempo são frequentemente usados ​pelo seu Alvo para

desafiar novamente seu quadro, interrompendo você e, no momento de
confusão, involuntariamente retomar o controle. Enquanto você estiver
alerta, os prazos são fáceis de derrotar.

Você saberá que uma colisão de tempo está prestes a ocorrer quando
perceber que a atenção começa a diminuir. Você está lançando por alguns
minutos, e a temperatura na sala está visivelmente mais fria. O jogo que
você iniciou foi divertido no começo, e agora o público esfriou e pode fi-
car um pouco entediado. Há limites para a atenção humana, e é por isso
que um pitch deve ser breve, conciso e interessante, como você lerá no
Capítulo 4 .

Se você esperar que alguém na platéia diga (ou dê uma linguagem cor-
poral para o efeito): "Só temos alguns minutos restantes, então vamos en-
 cerrar isso", você perderá o enquadramento porque agora você tem que
reagir a essa pessoa .

Em vez disso, quando você vê a atenção começar a se esgotar e expirar,

é isso. Você Terminou. Fique no controle do tempo e comece a encerrar.
Correr por muito tempo ou além do ponto de atenção mostra fraqueza, ca-
rência e desespero.

No Capítulo 4 , exploro a atenção extensivamente e você começará a

entender que a atenção é um fenômeno cognitivo extremamente raro, ex-
tremamente difícil de criar e gerenciar. Quandofalta atenção, defina sua
própria restrição de tempo e saia daí:

“Ei, parece que o tempo acabou. Eu tenho que encerrar isso e ir para a
minha próxima reunião. Se eles estiverem interessados ​em você, eles con-
cordarão com um acompanhamento.

Ironicamente, o erro que a maioria das pessoas comete quando vê seu

público ficando cansado é falar mais rápido, tentar forçar seu caminho
pelo resto do campo. Em vez de transmitir informações mais valiosas mais
rapidamente, no entanto, eles só conseguem ajudar o público a reter menos
de sua mensagem. Aqui está outro exemplo de um período de tempo
oposto e como responder a ele. Se você visitar os escritórios dos clientes,
reconhecerá esta situação:

CLIENTE : “Oi, sim, bem, eu só tenho cerca de 10 minutos para me encontrar

com você, mas entre.”

VENDEDOR : “Eu realmente aprecio o seu tempo. Obrigado por me encaixar

em sua agenda lotada.”

Esse é um diálogo comum e uma forma de etiqueta empresarial — e é

exatamente a coisa errada a se fazer. Você está reforçando o poder do seu
alvo sobre você e confirmando o status superior do seu alvo. Você está es-
sencialmente entregando ao seu alvo seu quadro e dizendo: “Aqui, por fa-
vor, esmague meu quadro, me controle e desperdice meu tempo”.
 Quando você encontrar um período de tempo como esse, quebre-o ra-
pidamente com um quadro de prêmios mais forte. Qualifique seu alvo no
local.

VOCÊ : “Não. Eu não trabalho assim. Não há sentido em remarcar a menos

que gostemos um do outro e confiemos um no outro. Eu preciso saber,
você é bom para trabalhar, você pode manter compromissos e cumprir
um cronograma?”

SEU ALVO : “Ok, você está certo sobre isso. Sim, claro que posso. Vamos fazer
isso agora. Eu tenho 30 minutos. Não tem problema. Entre.

Você acabou de quebrar o prazo de seu alvo, estabeleceu que seu

tempo é importante, e agora ele está lhe dando atenção concentrada em
vez de tratar sua visita como um aborrecimento.

Outro quadro que você encontrará é chamado de quadro do analista .

Assim como o período de tempo, o quadro do analista geralmente aparece
após a colisão inicial do quadro e pode atrapalhar você exatamente
quando você está prestes a tomar uma decisão. É um quadro mortal que
você deve saber como repelir usando o quadro de intriga .

O quadro de intriga

Quantas vezes você fez uma apresentação quando, de repente, uma ou

mais pessoas na sala mergulham fundo nos detalhes técnicos? Esse é o
quadro do analista vindo em sua direção. Isso é especialmente comum em
indústrias que envolvem engenheiros e analistas financeiros. Este quadro
vai matar seu tom.

No momento em que seu público faz uma “profundidade detalhada”

nos detalhes minuciosos, você está perdendo o controle. A temperatura
cognitiva do público, que estava quente quando as coisas começaram, na-
turalmente esfriará à medida que os membros do público ouvirem seu
discurso. Mas uma vez que você der ao(s) neocórtex(es) algo para calcu-
lar, eles ficarão frios. Resolução de problemas, cálculos numéricos, estatís-
ticas e qualquer tipo de geometria são chamados de cognições frias. Nada
irá congelar seu pitch mais rápido do que permitir que seu público moa
números ou estude detalhes durante o pitch.

Como você aprenderá no Capítulo 4 , a chave para evitar isso é contro-

lar o acesso aos detalhes. Às vezes, no entanto, um detalhamento aconte-
cerá de qualquer maneira, e você precisa agir — rápido.

É importante perceber que os seres humanos são incapazes de ter cog-

nições quentes e cognições frias simultaneamente. O cérebro não está co-
nectado dessa maneira. Cognições quentes são sentimentos como desejo
ou excitação, e cognições frias vêm de processos “frios” como análise e re-
solução de problemas. Para manter o controle e o impulso do quadro,
você deve forçar seu público a ser analítico em seu próprio tempo. Você
faz isso separando o material técnico e detalhado de sua apresentação.

Ah, com certeza, os membros da audiência vão pedir detalhes. Eles

acreditam que precisam deles. Então, o que você deve fazer se alguém
exigir detalhes? Você responde com dados resumidos que preparou para
esse propósito específico.

Você responde à pergunta diretamente e com as informações de nível

mais alto possível. Então você redireciona a atenção deles de volta para o
seu pitch.

Em negócios financeiros, eu respondo com algo assim:

“A receita é de US$ 80 milhões, as despesas são de US$ 62 milhões, o lí-

quido é de US$ 18 milhões. Esses e outros fatos você pode verificar mais
tarde, mas agora, o que precisamos focar é o seguinte: somos um bom
ajuste? Devemos fazer negócios juntos? É para isso que venho aqui
trabalhar”.

Se você está lançando um produto e o detalhamento está no preço, não

persiga este tópico de conversa. Responda rápido, responda diretamente
apenas com detalhes de alto nível e volte direto para a pergunta do
relacionamento.
 O que isso diz ao público é que (1) estou tentando decidir se você é a
pessoa certa para mim; (2) se eu decidir trabalhar com você, os números
confirmarão o que estou dizendo, então não vamos nos preocupar com
isso agora; e (3) eu me importo com quem eu trabalho.

Mantenha a meta sempre focada no relacionamento comercial. A aná-

lise vem depois. Esta é a melhor e mais confiável maneira de lidar com
um alvo que de repente fica entediado e tenta se divertir com os detalhes
do seu negócio.

Lembre-se, quando você possui o quadro, você controla a agenda e deter-

mina as regras sob as quais o jogo é jogado.

Haverá momentos em que você está fazendo tudo certo, mas por moti-
vos além de sua compreensão ou controle, a outra pessoa para de respon-
der a você. A conexão pessoal que você teve em um ponto parece estar
desaparecendo.

Quando não parece mais que a comunicação está fluindo para frente e
para trás, a outra pessoa está em algo chamado estado não reativo . É
como se a mente da outra pessoa estivesse vagando ou pensando em ou-
tra coisa. Este é um estado de desinteresse que você pode corrigir se o re-
conhecer a tempo e agir rapidamente.

Você pode dizer que isso está começando a acontecer quando você per-
cebe comentários ou linguagem corporal que indicam que sua apresenta-
ção não é intrigante – quando o alvo pensa que pode prever facilmente
qual é sua ideia antes mesmo de você explicá-la ou quando ele sente que
pode antecipar o que você vai dizer e como você vai dizer.

A maioria das pessoas inteligentes tem grande prazer em ser confron-

tada com algo novo, novo e intrigante. Ser capaz de descobrir é uma
forma de entretenimento, como resolver o quebra-cabeça de domingo.
Nossos cérebros estão preparados para procurar esses tipos de desafios
prazerosos.
 Quando você descreveu sua ideia inicialmente para seu alvo, você es-
tava puxando uma alavanca primordial. Quando o alvo concordou com a
reunião com você, o que ele realmente estava dizendo era: “Este é um
quebra-cabeça que estou interessado em resolver”.

Ninguém faz uma reunião para ouvir sobre algo que já sabe e entende. É
um conceito fundamental que conduz cada apresentação – é o gancho
que permite que você, como apresentador, prenda a atenção dizendo sub-
conscientemente: “Eu tenho uma solução para um de seus problemas. Eu
sei algo que você não sabe.” É por isso que as pessoas concordam em fa-
zer reuniões e ouvir um discurso.

No início da reunião, você tem a atenção do público. É um momento

raro, mas não pelo motivo que você pode pensar. Os membros da audiên-
cia estão, com total concentração e no nível mais básico e primordial, ten-
tando descobrir a resposta para esta pergunta:

“Quão semelhante é a sua ideia com algo que eu já conheço ou com um

problema que já resolvi?”

Se os membros da platéia descobrirem que a resposta está próxima do

que eles adivinharam anteriormente, eles irão checar você mentalmente.
Eles experimentarão um rápido ping de auto-satisfação no momento da
realização, pouco antes de fazer o check-out mentalmente .

Mas o check-out não é apenas um slogan para descrever a atenção à de-

riva ou mentes errantes. O check-out, neste contexto, refere-se a algo
muito específico: uma perda extrema e quase total do estado de alerta , e é
exatamente isso que você precisa evitar.

À medida que seu discurso avança, a qualquer momento, alguns ou to-

dos os membros de seu público resolverão o quebra-cabeça, verão a solu-
ção e entenderão toda a história. Então eles verificam. É por isso que você
vê os apresentadores perderem cada vez mais audiência com o passar do
tempo – aqueles que resolvem o quebra-cabeça desistem.
 Generalizamos dizendo: “Ah, eles perderam o interesse”. Mas o que re-
almente aconteceu é que eles aprenderam o suficiente sobre nossa ideia
para se sentirem seguros de que a entenderam – e não há mais nada a ga-
nhar se continuarmos prestando atenção. Eles determinaram que não ha-
via mais valor em se envolver conosco em qualquer nível.

Como eu disse antes, o cérebro é um avarento cognitivo. A menos que

possa obter valor por si mesmo, ele para de prestar atenção. A estrutura do
analista pode devastar seu discurso porque valoriza apenas dados con-
cretos e ignora o valor de relacionamentos e ideias. Este quadro é comple-
tamente desprovido de qualquer tipo de emoção ou conexão com as pes-
soas na sala.

A maneira mais eficaz de superar o quadro do analista é com um qua-

dro de intriga . Dos quatro tipos de quadros à sua disposição, a intriga é o
mais poderoso porque sequestra a função cognitiva superior para desper-
tar os sistemas mais primitivos do cérebro do alvo.

Informação narrativa e analítica não coexiste. Eu não posso; isso é sim-

plesmente impossível. O cérebro humano é incapaz de ser friamente ana-
lítico e calorosamente engajado em uma narrativa ao mesmo tempo. Este
é o poder secreto do quadro de intriga.

Quando seu alvo se aprofunda no material técnico, você quebra esse

quadro contando uma história breve, mas relevante, que envolve você.
Esta não é uma história que você inventa na hora; esta é uma história
pessoal que você preparou com antecedência e que você leva para todas
as reuniões que tem. Como todos os cérebros de crocodilos são bastante
semelhantes, você não precisará de mais de uma história, porque a in-
triga que ela conterá terá o mesmo impacto em todos os públicos.

Você precisa estar no centro da história, o que imediatamente redireci-

ona a atenção de volta para você. As pessoas vão fazer uma pausa, olhar
para cima e ouvir porque você está compartilhando algo pessoal.

À medida que você compartilha sua história, deve haver algum sus-
pense, porque você criará intriga ao contar a história contando apenas
 parte da história . Isso mesmo, você quebra o quadro do analista captu-
rando a atenção do público com uma história provocativa de algo que
aconteceu com você, e então você mantém a atenção deles não dizendo
como termina até que você esteja pronto.

Isso é muito mais poderoso do que você pode imaginar. Agora não
posso lhe dar uma história para contar; isso tem que vir de você. Mas o
que posso fazer é dizer o que sua história deve conter e, em seguida, con-
tar meu triturador de quadros de analista pessoal para que você possa
ver como os elementos se reúnem para recapturar e prender a atenção do
público.

A história intrigante

Sua história de intriga precisa dos seguintes elementos:

1. Deve ser breve e o assunto deve ser relevante para o seu pitch.

2. Você precisa estar no centro da história.

3. Deve haver risco, perigo e incerteza.

4. Deve haver pressão de tempo - um relógio está correndo em algum lugar,

e há consequências nefastas se uma ação não for tomada rapidamente.

5. Deve haver tensão — você está tentando fazer algo, mas está sendo blo-
queado por alguma força.

6. Deve haver sérias consequências – o fracasso não será bonito.

A novidade aqui não é que você deva contar algum tipo de história ao
seu alvo. O que é novo e importante é quando usá-lo - assim que você re-
conhecer que o alvo está chegando até você com uma armação de ana-
lista. Em seguida, use-o para empurrá-lo para fora do pensamento analí-
tico. Há meia dúzia de outras maneiras de romper a estrutura do analista
– raiva esurpresa extrema são dois. Mas na maioria das situações sociais
eles são impraticáveis. O quadro de intriga faz isso melhor e rápido.
 Aqui está a minha história de intriga, que vou contar primeiro, e de-
pois vou mostrar como conto essa história para o meu público.

Minha história intrigante: o incidente de Porterville. Recentemente,

eu estava viajando no avião da nossa empresa com meu parceiro de negó-
cios e nosso advogado. Estávamos em uma pista de pouso em Porterville,
uma pequena cidade da Califórnia a cerca de 480 quilômetros de São
Francisco. Embora esta pequena pista de pouso servisse principalmente a
pequenas aeronaves locais, o tráfego de jatos no ar era pesado por causa
dos muitos aviões comerciais entrando e saindo de São Francisco. Um jato
deve fazer uma subida rápida e íngreme após a decolagem para se juntar
ao padrão de tráfego movimentado.

Em um cenário de pitch, eu não conto essa história do jeito que acabei

de retransmitir para você. Quando me reuni com funcionários de um ae-
roporto local, contei essa história de maneira muito diferente. Sabendo
que meu público era formado por aviadores, engenheiros e caras interes-
sados ​em jatos, chego à reunião com essa história preparada e pronta
para ser desdobrada, se necessário. Como aconteceu, eu encontrei um
ataque de um quadro de analista oposto, e essa história facilmente trouxe
a reunião de volta ao meu controle.

À medida que a atenção do público começou a mudar para questões

analíticas, eis o que eu disse:

“Isso me lembra o incidente de Porterville. Um tempo atrás, meu par-

ceiro e eu voamos para Porterville para analisar dois negócios. Vocês sa-
bem, eles têm um pequeno aeródromo; é apenas visual-flight-rules e não
tem torre de controle.”

“A maioria recebe tráfego monomotor – Cessna Skycatchers e Beech-

craft Bonanzas – e talvez alguns jatos pequenos. Então, quando chegamos
lá, nosso grande Legacy 600 derrapou até parar na extremidade da pista.
Mas o pouso não foi nada comparado com a decolagem.

“Como o espaço aéreo de Porterville está sob controle de tráfego aéreo

de São Francisco, a 260 milhas de distância, o truque para sair de lá é su-
birrápido e mescle rapidamente no padrão de tráfego. Esperávamos uma
decolagem agressiva. Não foi grande coisa quando nos encontramos ace-
lerando forte em uma subida íngreme.

“O Legacy 600 é um 'muscle car' de um jato. Quando está sob força to-
tal, você sente. Então, estamos pesados ​e profundos nesta subida de po-
tência total, estamos tendo uma conversa casual de negócios, e eu estima-
ria que nossa altitude era de 9.000 pés quando abruptamente o jato surge
e depois desce .

“Nós caímos 1.000 pés em poucos segundos.

“Meu assento está virado para a frente, em direção ao cockpit. A porta

está aberta e posso ver os pilotos.

“Estamos todos agarrados aos nossos assentos e xingando, um Klaxon

está uivando e um dos pilotos está dizendo: 'É o TCAS! É o TCAS!' Mas eu
nem sabia na época o que era um sistema de prevenção de colisões no
trânsito.

“Estou tentando descobrir tudo isso, e estou pensando que é isso – ter-
minei, Soy un perdedor. . . .

“Enquanto estamos mergulhando nesta queda, olho pela porta da ca-

bine e vejo os dois pilotos com as mãos no acelerador. Então o avião faz
uma subida íngreme, e vejo os pilotos brigando , literalmente batendo as
mãos uns dos outros no acelerador. A subida é curta – apenas cinco se-
gundos – e então o avião entra em queda livre novamente .

"De qualquer forma . . .”

E eu volto direto para o meu campo. Por que essa estratégia funciona
tão bem? A explicação mais extrema é que o público fica imerso na narra-
tiva. Eles fazem o passeio emocional comigo. Claro, eles sabem que nós
obviamente sobrevivemos, mas eu despertei a curiosidade deles – por que
os pilotos estavam lutando? Eles querem saber. Quando eu não conto a
eles, a intriga aumenta o suficiente para chocá-los para fora do quadro do
analista.

Em minha experiência com essa abordagem, o quadro oposto do analista

é esmagado por narrativas emocionais, envolventes e relevantes como essa.
A atenção é redirecionada de volta para mim, permitindo que eu termine
meu discurso na minha agenda, minha linha do tempo e meus tópicos.

Depois de terminar o pitch, concluo o arco narrativo explicando toda a

história:

“Acontece que o mergulho repentino foi causado pelo software de pre-

venção de colisões de tráfego embutido no sistema de piloto automático.
Ele detectou outro avião voando em nosso caminho de ascensão, e o com-
putador tomou medidas evasivas bem a tempo de evitar um acidente.
Esta foi uma chamada muito próxima, e tenho a sorte de poder comparti-
lhar essa história com você agora.

“A razão pela qual os pilotos estavam brigando pelos controles era por-
que o copiloto não sabia que o computador havia assumido o controle.
Mas o piloto, mais velho e experiente, sabia disso e estava tirando as
mãos do copiloto dos controles. O software de prevenção de colisões es-
tava fazendo seu trabalho.”

Esta história verdadeira tem tudo que eu preciso em uma história de

intriga – é breve; tem um cronograma apertado; tem perigo, suspense e
intriga (o que aqueles pilotos estavam fazendo?) — e aconteceu de ser
perfeitamente relevante para um argumento que eu estava fazendo para
os operadores de um aeroporto, sobre o qual você lerá mais tarde.

Talvez, em um sentido mais amplo, seja por isso que contamos narrati-
vas intrigantes uns aos outros – para participar de experiências emocionais
poderosas envolvendo situações de alto risco que esperamos nunca ter que
enfrentar. Uma narrativa curta e pessoal como essa é importante para seu
público porque revela algo sobre você, seu personagem e sua vida. Ao
pensar em sua história de intriga, não tenha medo de torná-la muito pes-
 soal. Desde que seja relevante para o seu negócio e tenha os seis elemen-
tos descritos anteriormente, servirá bem para você.

Pare o quadro do analista frio

A chave para usar um quadro de intriga é confiar em seu poder de parar

o quadro do analista. Lembre-se, a pessoa que estiver usando a estrutura
do analista quebrará seu discurso em pedaços e, por fim, o esmagará se
não for verificado. O frame do analista filtra seu negócio assim:

1. Concentra-se apenas em fatos concretos.

2. Diz que as características estéticas ou criativas não têm valor.

3. Requer que tudo seja suportado por um número ou estatística.

4. Sustenta que as ideias e as relações humanas não têm valor.

Não deixe seu público ir lá – mantenha os membros do público foca-

dos no relacionamento que estão construindo com você. Sua história de
intriga quebra essa regra do analista de forma divertida e substitui o pen-
samento analítico pelo discurso narrativo.

Quebrando o quadro do analista com o Suspense

Considere o filme Tubarão por um momento. Este filme de Steven Spiel-

berg de 1975 é um clássico e, décadas depois, ainda está fazendo um bom
negócio em DVD. Por que essa história funciona tão bem? Na primeira
parte do filme, Spielberg não mostra o tubarão. O grande branco espreita
abaixo da superfície, criando uma sensação de terror e suspense. Cadê?
Quando será o próximo golpe? Quão grande é isso?

Vemos alguém na água, cuidando da própria vida. Então a vemos como

uma vítima, gritando, chutando, sendo puxada para baixo e, eventual-
mente, desaparecendo em uma espuma de água vermelha. Este predador
não é visto e não temos ideia de quando atacará em seguida. Isso cria
uma grande tensão e ficamos presos à ação.
 Agora vamos reimaginar Jaws . Vamos supor que o tubarão esteja equi-
pado com um transponder GPS e que saibamos sua localização exata o
tempo todo. Sabemos para onde o tubarão está indo, onde esteve e como
é. Quando chega a hora de caçar o tubarão, o chefe de polícia Martin
Brody e o louco caçador de tubarões, Quint, sabem exatamente para onde
ir e o que estão enfrentando.

Amarrar um transponder de GPS no tubarão elimina o mistério e a in-

triga. Contar a história dessa maneira teria eliminado quase um bilhão de
dólares em receita de bilheteria. Se você sabe onde o tubarão está o tempo
todo, não tem tensão, nem suspense, nem blockbuster. O mesmo pode ser
dito para sua narrativa.

Use os elementos de surpresa e tensão e, ao abordar a parte mais inte-

ressante da história, afaste-se dela e deixe o público intrigado – até que es-
teja pronto para revelar. Claramente, essa técnica fez de Spielberg um dos
diretores de maior sucesso da história. Funciona para mim em ambientes
de negócios e funcionará para você.

O Quadro de Prêmios: Recarregado

A premiação é uma maneira de lidar com frames ameaçadores e que se

aproximam rapidamente que provavelmente o levarão a uma posição de
status baixo. Quando você premia, você se enquadra como um valor alto
aos olhos de seu alvo. Prêmio corretamente, e seu alvo estará perse-
guindo você.

Estabelecer um quadro de prêmios é a primeira coisa que você precisa

fazer quando está no terreno de outra pessoa, pronto para começar seu
arremesso. Quando você chega ao final de sua apresentação e é hora de
fazer um acordo, seu sucesso depende de quão bem você estabelece seus
frames no início e quão fortes eles realmente são.

Por um momento, pense na alternativa de ter quadros fortes. Uma de-

las é vender mais, fazendo mais ligações e sendo mais agressivo. Na ver-
dade, nossa cultura empresarial tem um fascínio pela ideia de que um
 vendedor nunca deve aceitar um não como resposta. Há pressão de cima.
Esteja sempre perseguindo. Sempre está fechando.

Todo mundo já ouviu um amigo contar uma versão dessa história: “O

comprador não queria meu produto, mas eu não aceitaria um não como
resposta. Eu apenas continuei batendo, até que ele finalmente se
inscreveu.”

Essas histórias dramatizam o mito de que você pode ter sucesso inci-
tando seus clientes a comprar algo. A verdade é que isso raramente funci-
ona e, quando isso acontece, você certamente encontrará o remorso do
comprador.

O mesmo acontece com o pitching. Se você acha que pode intimidar

seu alvo até que ele finalmente ceda, você está de costas.

Sempre que perseguimos alguém ou valorizamos alguém mais do que

nós mesmos, assumimos a posição de subordinação e nos colocamos em
desvantagem. Embora tenhamos falado brevemente sobre isso antes,
agora vou apresentá-lo com mais profundidade ao conceito de premiação
e ao quadro de prêmios.

Quem é o prêmio, ou quem está perseguindo quem, é uma das dinâmi-

cas sociais subjacentes que influencia a maioria das reuniões. A
respostaestabelece a motivação de uma pessoa e nos diz como ela prova-
velmente se comportará na reunião. O básico:

• Se você está tentando conquistar o respeito, a atenção e o dinheiro de seu

alvo, ele se torna o prêmio.

• Quando seu alvo está tentando ganhar sua atenção e respeito, você é o
prêmio. (Isso, é claro, é o que você quer.)

A premiação é a soma das ações que você toma para chegar ao seu
alvo para entender que ele é uma mercadoria e você é o prêmio. A premi-
ação bem-sucedida resulta em seu alvo perseguindo você, pedindo para
se envolver em seu negócio.
 Por que a premiação é importante?

A valorização bem-sucedida restaura a calma e o equilíbrio na interação

social. Você não terá que perseguir tanto ou se preocupar tanto em im-
pressionar seu alvo. Mas há outro benefício importante. Reduz a sensação
de necessidade de desempenho para obter uma recompensa. Considere a
maneira como as pessoas falam sobre uma apresentação – elas costumam
chamar de “show de cachorros e pôneis”. Este rótulo evoca imagens auto-
destrutivas de você andando em círculo em um pônei. A única coisa que
falta são suspensórios de arco-íris e um nariz de palhaço.

Livrar-se desses rótulos e ideias negativas é um passo importante.

Quando você não está mais atuando pelo dinheiro, o quadro muda
drasticamente.

Claro, é fácil pensar que você tem que ganhar a aprovação do

comprador/investidor para ganhar o dinheiro. Especialmente quando
você está no escritório do investidor, no território dele, dando sua opi-
nião. A moldura do prêmio é a janela através da qual você olha para o
mundo que permite que você se veja como o prêmio: o dinheiro tem que
ganhar você, e não o contrário. Você está invertendo o roteiro.

Por que a premiação funciona?

Seu arremesso será registrado primeiro no cérebro do crocodilo do alvo.

E como discutimos no Capítulo 1 , o cérebro do crocodilo gostaria de ig-
norá-lo. Mas se você for dinâmico o suficiente - dando informações novas
e inovadoras - você atrairá a atenção do crocodilo. Quando isso acontecer,
o crocodilo terá uma das duas reações primárias:

• Curiosidade e desejo, ou

• Medo e antipatia.

Dividir em termos tão simples me ajudou a entender um conceito cru-

cial: se você desperta curiosidade e desejo, o crocodilo o vê como algo que
ele quer perseguir. Você se torna o prêmio .
 Vamos considerar três dos comportamentos mais fundamentais dos
seres humanos:

1. Perseguimos o que se afasta de nós.

2. Queremos o que não podemos ter.

3. Só valorizamos coisas difíceis de obter.

Essas leis universalmente válidas são confiáveis ​em todas as intera-

ções sociais? Eu acho que eles são. E agora, você pode ver onde estou indo
com isso. Se você faz uma apresentação na frente de estranhos, sabe
como é fácil parecer um pouco ansioso demais para fazer negócios. Ao
mesmo tempo, você pode fazer parecer fácil demais conseguir o que tem.
Tudo o que seu público precisa fazer é acenar com a cabeça, e você fará
todo o resto — é óbvio demais que você está disposto a fazer qualquer
coisa para deixá-los felizes.

O problema com essa abordagem é que, se é verdade que as pessoas valo-

rizam apenas coisas difíceis de obter, você não é difícil de obter. Não há de-
safio. Comportar-se dessa maneira significa que você está deixando de
premiar.

E se você está tentando ganhar dinheiro, seus problemas podem se

multiplicar. Enquadrar dinheiro como prêmio é um erro comum – e mui-
tas vezes fatal. O dinheiro nunca é um prêmio; é uma mercadoria, um
meio para fazer as coisas. O dinheiro simplesmente transfere valor
econômico de um lugar para outro para que as pessoas possam trabalhar
juntas.

Prêmio 201: Evitando os Erros

O quadro de prêmios só funciona se certas condições forem cumpridas.

No Prêmio 101, você aprendeu duas ideias básicas:

1. Faça o comprador se qualificar de volta para você. Faça isso fazendo per-
guntas como: "Por que quero fazer negócios com você?"
2. Proteja seu status. Não deixe que o comprador altere a agenda, o horário
da reunião ou quem irá comparecer. Retire se o comprador quiser forçar
esse tipo de alteração.

A premiação 201 oferece lições adicionais além do aprendizado

anterior:

1. Há uma grande tentação de usar fechamentos de teste porque todos nos

disseram que é assim que a venda deve ser feita: “Então, estamos no está-
dio?” ou "O que você acha até agora?" Não faça isso. Isso mostra que você
está muito ansioso para fazer um acordo. De qualquer forma, os fecha-
mentos de julgamentos são grosseiros e ineficazes.

2. Em vez disso, reserve um tempo para recuar, para se retirar. Trabalhe

para controlar o quadro de prêmios subjacente – assim você não preci-
sará forçar tanto suas ideias. Em vez de um julgamento fechado,
vocêpode lançar um desafio (faça-o com humor ou parecerá forçado):
“Tantos compradores, mas apenas um de mim. Como você vai competir
pela minha atenção.” Deixei de fora o ponto de interrogação por um mo-
tivo - porque você não está buscando validação do alvo. Você não precisa
fazer isso como uma pergunta; apenas emiti-lo como uma declaração. É
importante se acostumar a fazer declarações em vez de fazer perguntas.
Fazer dessa maneira mostra que você não está constantemente buscando
validação.

3. Faça o alvo realizar uma tarefa legítima para ganhar o negócio. Por exem-
plo, a BMW tem um M3 de edição especial que exige que você assine um
contrato prometendo mantê-lo limpo e cuidar da pintura especial. A em-
presa não vai deixar você comprar um até que você prometa isso por
escrito.

4. O que se segue pode soar como um conselho da multidão de atitude men-

tal positiva, mas é uma parte importante do aprendizado: a estrutura do
prêmio funciona melhor quando você muda sua atitude em relação ao di-
nheiro - percebendo plenamente que o dinheiro é quase inútil para qual-
quer comprador/ investidor até que ele compre o que você tem. Ah, claro,
o dinheiro do investidor pode render alguns dólares em letras do Tesouro
ou títulos corporativos. Mas não é isso que o dinheiro quer fazer. Ela quer
trabalhar investindo em negócios e comprando produtos. Como isso fun-
ciona no mundo real? Isso pode parecer um pouco abstrato até que você
internalize totalmente o seguinte fato: o dinheiro não pode fazer nada
sem você. O dinheiro precisa de você .

Quando você combina os elementos do Prêmio 101 e 201, no início pa-

rece que você está descendo a escada rolante. Isso é naturalreação. Não se
preocupe, premiar não significa que desistimos de buscar compradores –
isso seria uma noção absurda. Significa que devemos abandonar o con-
ceito de ABC, ou “Always Be Closing”, uma frase popularizada pelos gurus
de vendas da década de 1980. Em vez disso, você deve abraçar a ideia de
que o dinheiro é uma mercadoria, que está disponível em milhares de lu-
gares e que é a mesma coisa, não importa de onde venha. Sabendo disso,
é mais provável que você adote a ABL – “Sempre vá embora”. E também é
provável que você adote o dinheiro que vem com ele.

O dinheiro é uma mercadoria. Todo banqueiro de investimento e eco-

nomista que você conhecerá confirmará isso. Imagine isso — investidores
reformulados como uma mercadoria, uma máquina de venda automática
de dinheiro. Quando você pensa sobre isso, isso faz todo o sentido porque
existem muitos lugares para obter dinheiro, mas há apenas um você. Seu
negócio é único entre todos os outros. Se você pensar em si mesmo e em
seu negócio dessa maneira e construir estruturas em torno dessa ideia,
ficará satisfeito com a forma como isso mudará a dinâmica social em suas
reuniões com investidores.

Se você quer começar com isso, de uma forma simples e de baixo risco,
aqui está uma frase que costumo usar para definir o quadro de prêmios
firmemente no lugar: “Estou feliz por ter encontrado tempo para me en-
contrar com você hoje. E eu tenho outra reunião logo depois disso. Vamos
começar." Este é sempre um bom começo porque diz ao público que exis-
tem muitos como eles, mas apenas um de vocês.

À medida que você avança em seu discurso, encontre momentos para

reforçar os outros quadros que você mantém. Por exemplo, faça comentá-
rios apropriados sobre o valor do seu tempo para fortalecer tanto o prazo
quanto o prazo de premiação.

Se alguém faz uma pergunta que é relevante, mas se desvia para uma
tangente analítica, deixe a pergunta apenas rebater em sua estrutura de
poder mais forte. Guarde a discussão dos detalhes para mais tarde, depois
de ter dito o que quer dizer.

Lembre-se de que pequenos atos de desafio e negação, combinados

com humor, são extremamente poderosos para manter o controle do qua-
dro e reforçar seu status elevado. O humor é importante aqui — não o
deixe de fora, ou garanto que você encontrará respostas imprevisíveis.

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