Capítulo 6

Erradicar a Necessidade

Ao longo dos anos, enfrentei muita rejeição. E o mais perturbador sobre a

rejeição é que você nunca se acostuma. É natural e até inevitável sentir
decepção quando você recebe um “não”. Todos nós fazemos. O certo é
que nenhum de nós gosta de ser rejeitado. Queremos evitá-lo. Em situa-
ções de alto risco, quase sempre ficamos ansiosos com isso.

Como empresários, amigos, vizinhos e cidadãos, acreditamos que,

quando precisamos de algo de outra pessoa, há uma linha tênue de empa-
tia que percorre todos os corações humanos. Acreditamos que seremos
bem tratados pelos outros apenas porque . Mas não há, e nós não vamos.
Assim, quase sempre nos tornamos ansiosos e carentes.

Mostrar sinais de carência é a pior coisa que você pode fazer ao seu
discurso. É incrivelmente ruim para o controle de quadros. Isso corrói o
status. Ele congela suas cognições quentes. Ele derruba suas pilhas de
quadros.

Se você conversar com banqueiros de investimento, os profissionais

que tomam decisões de milhões de dólares quase diariamente, eles lhe di-
rão – o comportamento de busca de validação (necessidade) é o assassino
número um do negócio.

Quatro passos, sem espaço para erros

Doze anos atrás, eu estava tentando levantar dinheiro para uma empresa
de tecnologia na qual eu também havia investido. A empresa estava quei-
mando dinheiro rapidamente. Eu precisava encontrar um grande investi-
dor, então todos os dias eu fazia até 50 ligações para as principais empre-
sas de capital de risco (VC). Falei com muitas recepcionistas e secretárias,
e recebi muitas mensagens de voz. Mas ninguém estava animado o sufici-
ente para retornar minha ligação.
 Minha empresa teve uma ótima ideia, mas foi difícil explicar por tele-
fone. Eu precisava de tempo para explicar isso, então estava desesperado
para simplesmente conseguir uma reunião. Continuei a ser persistente e,
na semana seguinte, consegui algumas pessoas para atender e tentei
lançá-las por telefone. Isso não correu bem. Bill Reichert, da Garage
Technology Ventures, me disse: “Não tenho ideia de por que alguém iria
querer construí-lo, usá-lo ou investir nele”. Ron Fisher, do Softbank VC,
disse: “Faça um favor a si mesmo, filho. Experimente uma ideia
diferente.”

Falei com Vinod Khosla na firma de capital de risco Kleiner Perkins, e

ele rapidamente me transferiu para seu analista; um beco sem saída ób-
vio. Eu estava recebendo nada além de rejeições das maiores empresas de
capital de risco da América do Norte. Questionei se deveria continuar. Era
uma batalha constante em minha mente, seguir em frente ou desistir?
Mas eu tinha passado do ponto sem retorno.

Parece simples, mas não existe verdade maior nos negócios hoje: a per-
sistência compensa. Então eu persisti. Eventualmente, consegui alinhar
quatro grandes propostas com empresas de capital de risco de primeira
linha. Mas marcar uma reunião é apenas a primeira etapa de um pro-
cesso de duas etapas. Você tem que impressionar e persuadir, ou você vai
para casa sem nada, o que eu estava ficando bom – a parte de ir para casa
sem nada , isso é.

Este foi um assassino de confiança - eu sabia que era bom em arremes-

sar, mas por algum motivo, meus arremessos estavam falhando. E agora,
eu estava emgrande problema. Tenho vergonha de dizer isso, mas é uma
questão de registro público (a Anderson School of Management da UCLA
usa um estudo de caso sobre esse acordo em seu programa de MBA), eu
tinha menos de US$ 1.000 em minha conta e minha empresa estava redu-
zida a um arremesso final, uma última chance com uma grande empresa
de capital de risco, antes que o dinheiro acabasse e nossas portas se fe-
chassem para sempre.

Tentei desenvolver uma teoria para explicar o que estava acontecendo,

mas não consegui nada. Eu tinha muita dúvida. O que eu estava fazendo
de errado? Deve haver algo. Em vez de cometer os mesmos erros nova-
mente no meu discurso final, decidi me reagrupar e me reorganizar. Um
pouco humilhado, voltei ao meu antigo empregador para falar com o só-
cio sênior, Peter.

Peter era outro tipo de mestre do universo, e eu o ajudei a fazer uma

série de grandes negócios que lhe renderam muito dinheiro. Se alguém
pudesse me ajudar, seria Peter.

Fechei a porta do escritório e me sentei, sem saber se ele ia ajudar ou

apenas me dar um sermão. Depois que agradeci por me ver, ele disse:
“Oren, observei sua carreira com muito cuidado e, embora veja lampejos
de brilhantismo, você sabe que também identifiquei muitos problemas ao
longo dos anos”.

“Certo,” eu disse, me preparando para a palestra que estava por vir.

“Você é apenas inconsistente,” ele continuou. “Às vezes você é fantás-

tico. Outras vezes você nos decepciona. Sempre não tínhamos certeza de
qual Oren iríamos pegar em que dia.”

Eu realmente queria me defender, mas sabia que balançar a cabeça e

ficar quieto era a melhor abordagem – por enquanto.

“Vamos voltar,” ele continuou. “Dois anos atrás, você parecia invencí-
vel. Você acabou de nos ajudar a fechar a Somatex, o negócio mais lucra-
tivo de nossa história.”

Como eu poderia esquecer? Sem mim, esse negócio teria morrido. Os

caras ficaram ricos com esse negócio, graças a mim. “Eu me lembro
disso,” eu disse.

"Você estava a poucos negócios de se tornar um sócio."

Tornar-se sócio, a posição mais cobiçada em qualquer banco de investi-

mento, estava realmente ao meu alcance. Também consegui um ótimo ne-
gócio com a Hershey's que rendeu à empresa mais de US$ 1 milhão. E
meu trabalho ajudou a firma a fechar vários outros grandes negócios. A
competição só podia assistir com admiração e inveja enquanto montamos
uma grande corrida.

“Você foi forte e confiante e fez negócios que nós realmente gostamos”,
disse Peter, “Mas. ..." Sua voz sumiu.

Tenho certeza de que ele ainda estava desapontado e magoado por eu

ter saído abruptamente da firma, seduzido pela promessa da Internet.

"Sinto muito", eu disse a ele. “Mas estou aqui porque estou em apuros.
Eu tenho mais uma chance, ou essa coisa toda vai implodir.”

Ele olhou para mim e assentiu.

Durante a hora seguinte, repassei as três reuniões fracassadas de VC

enquanto Peter me fazia perguntas. Eventualmente, suas sobrancelhas se
ergueram, ele sorriu e começou a rir. Ele me parou no meio da frase.

"Eu sei por que você parece ter perdido sua vantagem", disse ele.

"Por que?" Eu perguntei.

Ele permitiu que o momento crescesse e finalmente disse: “Porque

você está lá fora, por conta própria, e sabe que não há rede de segurança.
Filho, você vai a essas reuniões... carente .

Eu chamei a atenção. É claro. Comportamento clássico de busca de vali-

dação. Sinais de desespero. Nenhum investidor quer trabalhar com uma
empresa carente dirigida por um empresário que está quase sem di-
nheiro! Claro, o investidor sabe que você precisa de dinheiro, mas dar
uma pitada de carência ou qualquer sinal de desespero, colocado clara-
mente, é como dizer: “Estou segurando uma bomba que pode explodir a
qualquer minuto”. Todos vão responder indo na defensiva. A primeira re-
ação deles é — Corra!

A autoproteção é uma reação inconsciente que vem do cérebro do croco-

dilo. Esta é a lição crítica dos meus lançamentos fracassados ​e a chave
para entender por que, de outra forma, bons negócios podem falharim-
pressionar o alvo. A carência desencadeia o medo e a incerteza, fazendo
com que o cérebro crocodilo do alvo assuma o controle, mas não de uma
maneira boa. Seu objetivo é evitar mais ameaças, bloqueando efetiva-
mente o cérebro de nível superior, que gosta de debater, considerar e
analisar. Não há tempo para isso. Ameaças exigem ação imediata.

A carência é um sinal de ameaça. Se você demonstra carência, isso é

percebido como o tipo de ameaça que o cérebro do crocodilo quer evitar.
A carência resulta em evasão.

Eu sabia que Peter estava certo e escutei atentamente enquanto ele me

dava conselhos sobre como eliminar a carência. E embora minha situação
fosse desesperadora, ele me disse para “pegar um pouco de jogo”. Em ou-
tras palavras, encontre alguma fonte de força interior, confiança e equilí-
brio. Fácil de dizer. Difícil de fazer.

Quando os arremessos funcionam bem, tendemos a acreditar que foi

nossa grande ideia que impressionou o alvo. Ou que nossa sublime expli-
cação da grande ideia foi impressionante e convincente. No entanto,
quando os arremessos falham, vemos isso através de uma lente diferente.
Nesses casos, acreditamos que o problema está no alvo, não em nós. Acre-
ditamos que o alvo de alguma forma não conseguiu ver o valor da grande
ideia ou que ele era o alvo errado. Mas os arremessos podem falhar por
motivos ocultos.

Lembrei-me do meu lance anterior, o terceiro dos três fracassos. Um

grupo de capital de risco no Vale do Silício estava interessado no meu ne-
gócio. Durante minha ligação, o representante disse: “Seu resumo execu-
tivo foi bom, gostamos da sua ideia e, sob a liderança certa, isso pode se
tornar uma grande empresa e, eventualmente, se tornar pública. Gosta-
ríamos que você viesse na terça-feira para apresentar a parceria.”

Fiz planos para voar para o norte e pensei que essa era minha grande
chance. Quando chegamos lá, porém, as circunstâncias pareciam familia-
res. Eu já estive nessa posição antes. Era apenas mais uma reunião de
uma hora em um prédio de escritórios anônimo com vista para uma ro-
dovia. A sala de conferências parecia praticamente igual a todas as outras
que eu tinha: cadeiras de couro preto, uma longa mesa de conferência,
um quadro branco e um cavalete.

Pensando naqueles dias, se há algo que me lembra de fazer acordos, é

o cheiro acre de marcadores de apagar a seco. Em 1999, nenhum negócio
poderia ser lançado adequadamente sem diagramas de quadro branco
extensos e altamente abstratos.

Agora, quando eu estava lançando, falei claramente e fiz meus pontos

com elegância. Mantive contato visual com os alvos, exalando calma con-
fiança. Minha voz subia e descia com um timbre dramático enquanto eu
desenhava no quadro branco um quadro tão artístico que, se tivesse sido
preservado, estaria hoje pendurado no salão de arte moderna do Museu
Getty.

Antes que eu percebesse, 30 minutos se passaram. Embora eu sentisse

que havia muito mais a dizer, os alvos estavam olhando para seus reló-
gios. Eu sabia que era hora de encerrar, e com um timing cômico quase
perfeito, eu contei uma piada, e risos encheram a sala. Eu tinha acertado
o passo.

Agora eu me encontrava naquele estranho período de dois minutos

que todo apresentador deve enfrentar depois de terminar seu discurso.
Esta é uma armadilha beta perigosa e o momento mais fácil para estragar
as coisas. Aqui é onde pequenos erros são amplificados em assassinos de
negócios. Pequenos erros podem apagar todo o bom trabalho que você fez
nos últimos 20 minutos. E é enervante porque sempre há uma diretriz tá-
cita: você precisa de algo do alvo. Dinheiro.

Então, no final daquele terceiro pitch, na frente de alguns dos melho-

res capitalistas de risco do Vale do Silício, fiquei ansioso e carente en-
quanto explicava: Precisamos de muito do seu dinheiro, e precisamos
dele rápido. Nesse ponto, percebi o quão alto eram as apostas. Se essas
pessoas dissessem não, seria minha terceira rejeição consecutiva. E a em-
presa quase não teria mais opções. Senti medo e ansiedade. Eu disse coi-
sas como:
• “Você ainda acha que é um bom negócio?”

• “Então, o que você acha?”

• "Podemos assinar um acordo imediatamente, se você quiser."

Esta é a forma mais pura de busca de validação e a forma mais letal de

carência. E esse foi o fim dessa oportunidade. Com a mesma rapidez, a ex-
citação do alvo se transformou em medo e ansiedade. E, claro, não conse-
gui um termo de compromisso ou uma oferta de investimento.

Por que é importante erradicar a carência

Puro e simples, carência é igual a fraqueza. Transmitir fraqueza bus-

cando validação é muitas vezes uma sentença de morte. Isso pode pare-
cer duro, mas é verdade. A carência — a exibição dos chamados compor-
tamentos de busca de validação — afetará dramaticamente todas as inte-
rações sociais.

É quase redundante criticar ainda mais o conceito de validação. Simpli-

ficando, quase não há como passar pelo período de pós-arremesso se você
estiver carente. Vamos definir busca de validação e carência e falar sobre
como passar pela armadilha beta de dois minutos ou qualquer outro
ponto em que você possa estar mostrando carência.

O que causa a carência?

Você pode dizer quando está perdendo seu público porque seu crescente
desconforto é fácil de ler. Eles olham para seus relógios, afastam seus cor-
pos de você, tossem nervosamente e/ou fecham a pasta que estavam fo-
lheando. Há muitos sinais externos.

Quando você percebe que os membros da audiência estão desconfortá-

veis, você se sente perdendo o negócio. Sua ansiedade e insegurança co-
meçam a se transformar em medo e você começa a cair em comporta-
mentos de busca de aceitação.
 A experiência de sentir decepção cria problemas que precisam ser con-
siderados com cuidado. Quando sentimos um toque de decepção, nossa
primeira reação reflexiva é curá-la buscando validação, o que, é claro,
transmite carência para o público.

Agora nosso cérebro está pensando subconscientemente: “Se eu conse-

guir fazer com que eles concordem em fazer o acordo comigo, tudo ficará
bem”. É isso que nosso cérebro quer para aliviar o estresse e o medo cau-
sados ​pela rejeição. Se tivermos sorte e o alvo decidir nos dar o acordo,
tudo estará bem novamente. Instantaneamente nos sentimos melhor,
nossa ansiedade desaparece, nossa frequência cardíaca volta ao normal e
nos sentimos no controle.

No entanto, no momento de pânico causado por aquele lampejo de de-

cepção, não pudemos deixar de sinalizar carência ao nosso alvo. As chan-
ces são boas de que ele percebeu e não vai responder dando-nos o que
queremos. O que acontece depois? Rejeição adicional representa a ame-
aça de uma catástrofe emocional.

Na prática, eis como caímos em comportamentos de busca de

validação:

1. Quando queremos algo que só o alvo pode nos dar (dinheiro, um pedido,
um emprego), preparamos o cenário para a carência.

2. Quando precisamos da cooperação do alvo e não conseguimos, é frus-

trante e nos causa ansiedade. E o público, em algum momento, sempre se
torna não cooperativo. Os membros da platéia voltam sua atenção para
outro lugar – geralmente enviando mensagens de texto, escaneando e-
mails ou atendendo ligações telefônicas. Eles permitem interrupções por
pessoas que entram e saem da sala de reuniões. Ou eles nos interrompem
— antes de apresentarmos nossos pontos-chave.

3. A carência é criada dentro de nós quando acreditamos firmemente que o

alvo pode nos fazer sentir bem aceitando nossastom e dizendo “Sim”.
Quando nos propusemos a precisar que o alvo nos aceite, ficamos presos
a nós mesmos. Quanto mais queremos que o comportamento desejado do
 alvo ocorra, mais carência transmitimos e menos provável é que o alvo
nos dê o que queremos. É uma espiral descendente.

4. Finalmente, comportamentos de busca de validação são desencadeados

em nós quando o alvo parece desinteressado em nosso discurso, começa a
se retirar ou muda sua atenção para outra coisa. Nesse momento, temos
uma resposta natural ao medo, e o potencial para uma expressão invo-
luntária de carência é alto. O medo e a ansiedade são emoções ao mesmo
tempo naturais e reflexivas, e são muito difíceis de administrar. Mesmo
os rituais sociais mais comuns são carregados de situações que podem
nos enganar, então você realmente precisa prestar atenção para evitar si-
nais externos de carência - uma reação que entrega seu status e domínio
de estrutura.

Contrarie seus comportamentos de busca de validação

Uma maneira dramática de erradicar a carência envolve entrar em cada

interação social com um período de tempo forte que você está preparado
para usar a qualquer momento. Este quadro comunica, em alto e bom
som, que você é necessário em outro lugar.

Mas esta é apenas uma parte de uma solução mais ampla e abrangente
para erradicar a carência. Segue a fórmula básica:

1. Não quero nada.

2. Concentre-se apenas nas coisas que você faz bem.

3. Anuncie sua intenção de deixar o encontro social.

A execução dessas três etapas acalmará o circuito do medo em seu

próprio cérebro. Sua frequência cardíaca aumentada, transpiração, respi-
ração rápida e ansiedade diminuirão lentamente. Uma vez sob controle,
você impressionará os outros e os fará realmente vir atrás de você. Mais
importante, a vontade de se retirar demonstra um autocontrole, força e
confiança que a maioria dos alvos admirará muito.
 Para avaliar melhor a importância de controlar os comportamentos de
busca de validação, vamos dar uma olhada mais de perto na maneira
como outros resolveram esse problema.

No filme O Tao de Steve , o personagem principal, Dex, também em-

prega a técnica de retirada para manter um status elevado em situações
sociais. Essa técnica faz parte de uma filosofia taoísta maior que Dex usa
para guiar sua vida.

Dex é assistente de uma professora primária que mora em Santa Fé,

Novo México, com vários colegas de quarto. Ele tem uma barriga enorme,
fuma maconha e seu visual selvagem e desleixado é o oposto da imagem
do homem americano da Madison Avenue. Olhando para Dex de fora,
você assumiria que ele não é um sucesso social. Mas surpreendente-
mente, o oposto é verdadeiro.

Dex é um praticante da filosofia taoísta, mas com um toque engenhoso

(que explicarei em breve). O taoísmo é uma tradição filosófica e religiosa
oriental que se originou na China por volta de 500 aC Baseia-se nos escri-
tos do filósofo Lao-Tsu. Como no budismo, há uma forte ênfase em conec-
tar-se com o universo e controlar seus desejos.

No filme, Dex desenvolveu sua própria versão derivada do Tao que se

inspira na cultura popular. Ele chama isso de "Tao de Steve" - ​nomeado
para três caras chamados Steve que incorporam toda a frieza e equilíbrio
social que Dex está procurando. Os três Steves são Steve McQueen, Steve
Austin e Steve McGarrett.

McQueen, o chamado King of Cool, montou uma persona de anti-herói

para se tornar o ator mais bem pago de sua geração. Seus papéisem fil-
mes como Os Sete Magníficos, A Grande Fuga e Bullitt lhe rendeu uma le-
gião de admiradoras e também consolidou sua reputação de “homem de
homem”.

Steve McGarrett (Jack Lord) era o detetive encarregado da unidade de

crime de elite no popular show dos anos 1960 Hawaii Five-O . Ele era um
 investigador dedicado e sensato que sempre ficava um passo à frente dos
bandidos.

Steve Austin (Lee Majors) foi o homem biônico no sucesso dos anos
1970, The Six Million Dollar Man . Austin era um ex-astronauta que sobre-
viveu a um acidente de avião experimental. Ele foi reconstruído com pe-
ças biônicas e se tornou um agente de uma agência governamental
secreta.

Todos os três eram conhecidos por serem legais sem realmente tentar.
Os atores ajudaram a transmitir esse sentimento mantendo o equilíbrio
em situações de pressão. Eles nunca ficaram nervosos, mesmo com os
bandidos se aproximando.

Dex acreditava que os três Steves atraíam admiradores não porque ti-
nham carros legais ou pernas biônicas, mas porque entendiam as três
principais regras do Tao:

Elimine seus desejos. Não é necessário querer as coisas. Às vezes você tem
que deixá-los vir até você.

Seja excelente na presença dos outros. Mostre às pessoas uma coisa em que
você é muito bom.

Retirar. Em um momento crucial, quando as pessoas esperam que você ve-

nha atrás delas, afaste-se.

O Tao de Steve é ​a filosofia perfeita para usar quando você termina

sua apresentação. Use-o para reprimir o desejo de buscar a aprovação do
seu público. As pessoas querem o que não podem ter. Então, quando você
terminar seu discurso, negue seu público. Comece a se afastar. Ao fazer
isso, você elimina a insegurança e desencadeia um poderoso efeito de va-
lorização em seu público. Eles virão até você.

O passo final
 Agora, finalmente, era o dia do meu quarto e último arremesso. Seis me-
ses atrás, eu tinha centenas de milhares em minha conta bancária. Agora
eu tinha 468 dólares, o suficiente para metade do pagamento do meu
Porsche, e isso se eu não pagasse aluguel ou comesse. Mesmo assim, na
minha cabeça, eu fazia um loop constante de áudio: não preciso dessas
pessoas; eles precisam de mim. Eu sou o prêmio.

Fiquei na frente da Enterprise Partners, a maior empresa de capital de

risco ao sul do Vale do Silício. Eram quase 4 da tarde, e as pessoas lá den-
tro estavam prontas para ir para casa. Eu precisava eletrificá-los, ilumi-
nar a sala e, o mais importante, precisava esquecer que isso era fazer ou
morrer. Se eles sentissem algum desespero, meu parceiro e eu iríamos
para casa presos. Essa era minha última chance.

Entrei em uma sala de investidores de aparência cansada. Eles ouvi-

ram discursos o dia todo; nenhum deles sequer se preocupou em dizer
olá. Foi enervante.

Eles me fizeram uma série de perguntas hostis. Eles se perguntavam

em voz alta se o mercado era grande o suficiente ou se já havia muita
concorrência. Um deles realmente riu da nossa ideia. E para piorar a situ-
ação, o sócio que nos trouxe até a porta ( nos patrocinou , por assim dizer)
questionou se deveríamos mesmo ser uma empresa de Internet, suge-
rindo que nos contentássemos em fazer software para PC, o que equivalia
a dizer: Não apoio mais este acordo.

Mas nada disso importava. Eu entreguei o superpitch derrubado, arras-

tado e sem luvas. Exatamente 20 minutos de finanças hardcore em um in-
vólucro de Internet sexy. No final, continuei com meu plano de executar o
quadro de prêmios e qualificá-los.

Eu fiz três pontos. Aqui está o que eu disse aos investidores da

Enterprise:

1. Este negócio será totalmente subscrito nos próximos 14 dias.

2. Não precisamos de dinheiro de VC, mas queremos um grande nome em
nosso cap sheet que fortaleça nosso registro de oferta pública inicial
(IPO).

3. Acho que vocês são interessantes, mas vocês são realmente o investidor
certo? Precisamos saber mais sobre você e os relacionamentos e o valor
da marca que sua empresa pode trazer para o nosso negócio.

Era isso. Eu estava totalmente gasto. Naquele momento, não consegui

reunir força mental ou energia suficiente para fazer qualquer coisa além
de ficar quieta e em silêncio. Agora era minha vez de ser o gnomo de cara
de pedra. Eu apenas sentei lá, sem nenhum traço de comportamento de
busca de validação, sem necessidade, esperando que eles reagissem a
mim.

Para minha surpresa, eles se envolveram totalmente comigo e em mi-

nutos se comprometeram com o negócio. Eles queriam o que eu tinha. Eu
me redimi com uma grande abertura e terminei o campo com confiança e
equilíbrio, e tudo se encaixou perfeitamente.

Ficamos sentados na sala por mais uma hora e discutimos todas as va-
riáveis. Chegamos a uma enorme avaliação de US$ 14 milhões — US$ 6
milhões a mais do que eu esperava.

Sim, minha conta bancária havia diminuído para US$ 468, mas no dia
seguinte, a Enterprise Partners concordou oficialmente em investir. E al-
guns dias depois, eles transferiram US$ 2,1 milhões para minha conta.
Lembro-me de ir ao caixa eletrônico e pegar um recibo de saldo para que
eu pudesse ver os US$ 2,1 milhões impressos nele. Trinta dias depois, a
Enterprise concluiu o financiamento com US$ 4 milhões adicionais.

Apesar das dificuldades e do trabalho duro, ir atrás de um acordo é

uma emoção. Claro, faço isso porque quero os resultados — o emprés-
timo, o emprego, o dinheiro, o acordo... tanto faz. Mas esse não é o único
motivo. Eu persigo essas coisas porque a aventura me excita. Todos os ne-
gociadores sabem: há um momento do rei do mundo quando fechamos
um negócio que nunca é esquecido. É a satisfação de se preparar
parauma reunião de alto risco, dando um pitch de dar água na boca, e
com o peito cheio de confiança, fechando o negócio.

Com o tempo, eu teria tido muito menos desses momentos se não ti-
vesse aprendido: Nunca seja carente!

Apoiar Sair

© 2022 O'REILLY MEDIA, INC.  TERMOS DE SERVIÇO POLÍTICA DE PRIVACIDADE