COMPORTAMENTO

EMPREENDEDOR
AULA 1

Prof. Ademir Bueno

 CONVERSA INICIAL

Entender a origem do empreendedorismo e as formas como os

empreendimentos foram organizados em seus primórdios é uma necessidade
para futuros administradores, pois assim podem entender as mudanças, as
evoluções e as necessidades de atuação na atualidade de forma mais
contextualizada.
Os objetivos desta aula são apresentar o histórico do empreendedorismo,
correlacionando-o ao surgimento do sistema capitalista de produção; apresentar
conceitos e diferenças entre empreendedorismo, empreendimento,
empreendedor e intraempreendedor; diferenciar os tipos de empreendedores
existentes; conceituar e distinguir as funções do administrador, empreendedor e
gestor; e, por fim, discutir as características do empreendedor e
intraempreendedor.

CONTEXTUALIZANDO

Você sabia que, como estudante, você é considerado um empreendedor?

Sabe por quê? Todo aquele que tem projetos e dedica-se a iniciá-los e concluí-
los é considerado empreendedor. Logo, iniciar e terminar um curso superior é
algo para poucos, para aqueles que possuem garra, determinação e muita
dedicação, que são características do empreendedor.
Mas qual é o seu perfil enquanto empreendedor? Esperamos que o
conteúdo desta aula o aproxime dessa resposta.

TEMA 1 – HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO

A história do empreendedorismo no mundo se confunde com o

surgimento, crescimento e desenvolvimento do capitalismo, pois, com essa
forma de organização da produção da vida na terra, muda-se a configuração dos
negócios, como são iniciados, como são geridos, para quem estão voltados, o
que e como são produzidos os bens e serviços, bem como seus impactos na
vida e na organização social.
Antes do capitalismo, era o feudalismo o sistema de organização social
que se desenvolveu. Tratou-se de um sistema econômico, político e social
fundamentado na posse da terra. O senhor feudal era dono de uma grande faixa
de terra em suas cercanias e admitia vassalos que se sujeitavam a produzir nas
2
 terras do feudo pagando com trabalho, produção e impostos para ali
permanecer.
O senhor feudal possuía sobre seu feudo poderes jurídicos e políticos.
Produzia-se para a subsistência, não havendo grandes excedentes, mas quando
estes existiam, fazia-se permuta ou escambo, em que se trocava um produto
pelo outro com vistas a satisfazer as necessidades de ambos.
A terra era dividida em setores ou partes, conforme podemos observar na
Figura 1:

Figura 1 – Organização de um feudo

Crédito: Magnon Almeida

A tentativa de integrar-se a um feudo deu-se no sentido de buscar

proteção e segurança, coisa que já não se podia encontrar nos povoados da
época. Mas, aos poucos, a terra foi perdendo seu vigor, pelo uso constante sem
o devido tratamento e correções, pelas enchentes e por causa dos
desmatamentos e uso contínuo do solo. A produção era artesanal: o vassalo ia
à natureza, retirava elementos que lhe fossem úteis para a produção de algum
objeto ou produto e fazia todo o processo até ter em suas mãos o que havia
planejado.
O desgaste da terra, a baixa produção e o aumento de impostos
contribuíram para o descontentamento dos vassalos, que começaram a migrar
3
 para os povoados e cidades mais próximas. Nesses espaços, a sobrevivência
era tão ou mais complicada que na área rural. As necessidades de itens básicos,
como roupas e comida, não era mais como no passado. Não era possível
produzir tudo o que se precisava, muito menos trocar uma coisa pela outra. Aos
poucos, a forma de organização social, econômica e política vai se
transformando e surge, a partir do século XVII, o capitalismo.
Nesse novo sistema, os donos do capital possuem os meios de produção
(local, máquinas e utensílios e o capital, é claro) e ao homem “comum” só lhe
resta a venda de sua força de trabalho para apresentá-la como moeda de troca
com o capitalista. Assim, um tem o poder financeiro para adquirir a força de
trabalho do outro e dela se apropriar, mediante salário e dela fazer o uso que lhe
aprouver.
O capitalismo baseia-se na posse e na administração do capital. Aqueles
que o possuem têm o poder dos meios de produção e, por isso, controlam como
irão organizá-lo para obter lucro, o que é algo novo na relação homem/trabalho,
pois no feudalismo o pagamento era feito com parte do que se produzia e por
meio do pagamento impostos; agora, o trabalhador tem de vender sua força de
trabalho em troca de um salário. Ele não é mais o dono dos meios de produção,
como quando era o artesão, que dominava o processo do início, meio e fim.
Agora lhe resta vender sua força de trabalho, sujeitar-se ao capitalista que, por
meio de seu esforço, produz o lucro.
Vários foram os fatores que contribuíram para o surgimento e a
estruturação do capitalismo como organização social, econômica e política, mas
com certeza as revoluções industriais constituíram em marcos, em fatores que
impulsionaram essa nova forma de organização.
As revoluções industriais foram mudanças significativas advindas de
invenções ou melhorias em máquinas, utensílios, equipamentos, fontes de
energia, processos e especialmente na organização do trabalho que
possibilitaram o surgimento e a estruturação do capitalismo como forma de
organização da produção da vida material na terra.
A seguir, apresentamos as características e respectivas influências
dessas Revoluções sobre a forma de organização de produção. Para tanto,
utilizaremos das descrições feitas por Chiavenato, em seu livro Introdução à
teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações, de 2003.

4
 O autor inicia sua explanação destacando que foi a invenção da máquina
a vapor por James Watt e sua utilização junto aos processos produtivos que
levaram a uma nova concepção de trabalho. Segundo ele, esse equipamento
“modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando
profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social”
(Chiavenato, 2003, p. 33).
Essas alterações não se processaram do dia para a noite, mas foram
profundas e marcaram uma nova forma de utilização da energia, não mais à
mercê do tempo, em termos climatológicos, pois sim deu ao homem a
supremacia de poder ter à sua mão outra forma de energia, a qual podia ser
controlada, condicionada à vontade humana, e não como ocorria até então, em
que um navio se movimentava graças ao vento, que se não fosse forte o
suficiente, deixava a embarcação parada. Os moinhos sofriam do mesmo mal:
quando os rios tinham seus níveis reduzidos, as atividades eram prejudicadas.
Com o advento dessa importante máquina para a história humana, há um
controle maior sobre o fornecimento de energia.
Segundo Chiavenato (2003, p. 33), a Revolução Industrial iniciou-se na
Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas:

• 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro;

• 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade.

Quadro 1 – Quatro fases distintas da Revolução Industrial

Fase Data Acontecimentos relevantes

Máquina de fiar – Hargreaves (1767)
Tear hidráulico – Arkwright (1769)
Fins do Tear Mecânico – Cartwright (1785)
1ª século Descaroçador de algodão – Whitney (1792)
XVIII Todas substituíram o trabalho muscular do homem, do animal ou da
roda de água.
Aumentaram em muitas vezes a produtividade.
Invenção da máquina a vapor por Watt
Aplicação do vapor às máquinas.
Meados
2ª De oficinas a fábricas.
de 1776
Relevantes transformações nos transportes, nas comunicações e na
agricultura.
Desenvolvimento do sistema fabril.
Final do
Sai de cena o artesão e entra em seu lugar o operário.
século
Surgimento de fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho.
3ª XVIII e
Novas indústrias em detrimento da atividade rural.
início do
Migração das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas
XIX
levando à urbanização.
(continua)

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 (continuação do Quadro 1)
Aceleramento dos transportes e das comunicações.
Surgimento da navegação a vapor – Robert Fulton (1807)
Início do Surgimento da Estrada de Ferro na Inglaterra (1825)
4ª século Telégrafo elétrico – Morse (1835)
XIX Telefone – Graham Bell (1876)
Aparecem os efeitos do enorme desenvolvimento econômico, social,
tecnológico e industrial.
Fonte: Chiavenato, 2003.

Como já descrito, a partir de 1860, a Revolução Industrial passa para a

segunda fase, influenciada pelos seguintes eventos:

• Aparecimento do processo de fabricação do aço (1856);

• O aperfeiçoamento do dínamo (1873);
• Invenção do motor de combustão interna (1873).

Segundo Chiavenato (2003), as características da 2ª Revolução

Industrial foram as seguintes:

• Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico;

• Substituição do vapor pela eletricidade e derivados de petróleo como
fontes de energia;
• Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do
trabalhador;
• Crescente domínio da indústria pela ciência;
• Transformações radicais nos transportes e nas comunicações;
• Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista, que sai do
capitalismo industrial para o capitalismo financeiro.

Chiavenato (2003, p. 34) ainda afirma que “A calma produção do

artesanato – em que os operários se conheciam e eram organizados em
corporações de ofício regidas por estatutos –, foi substituída pelo regime de
produção por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso,
houve uma súbita transformação”.
A transformação foi o surgimento das empresas capitalistas, que reuniam
no mesmo espaço físico máquinas, equipamentos, utensílios, matéria-prima e
especialmente os trabalhadores, que agora deveriam seguir regras e normas
impostas pelos capitalistas, como quantidade de horas trabalhadas, quantidade
a ser produzida, atendimento a padrões a serem produzidos.

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 1.1 Fases do capitalismo

1.1.1 Capitalismo comercial

Nessa fase, o que se busca é expandir os territórios de comercialização

dos produtos manufaturados. É a época das grandes navegações e expansão
de negócios para outros continentes, bem como do domínio de outros territórios
e países, conhecido como a busca e domínio de novas colônias.

1.1.2 Capitalismo industrial

É uma das marcas do final do século XIX e início do XX. É o momento das
grandes corporações, conglomerados e empresas. Graças às revoluções
industriais, foi possível a organização de grandes estruturas fabris. Os produtos
industrializados eram comercializados nos centros urbanos, que só cresceram
nessa época e também serviram para exportação e comercialização junto às
colônias dos países centrais, das quais provinham as matérias-primas e metais
preciosos.

1.1.3 Capitalismo financeiro

Segundo alguns autores, ele é fruto da junção do capitalismo industrial,

grandes conglomerados, com o capital financeiro proveniente da abertura do
capital em bolsa, de financiamentos para a estruturação de grandes negócios e
perdurou durante quase todo o século passado.

1.1.4 Capitalismo informacional

Resultado das novas tecnologias, especialmente o advento e o

desenvolvimento da internet e sistemas computacionais. O controle do mundo
dos negócios é possível hoje na palma da mão com os smartphones,
computadores, tablets e notebooks. As novas tecnologias levaram as relações
do capital com o mercado para novos patamares.

1.1.5 Capitalismo contemporâneo

Ainda têm forte impacto as novas tecnologias desenvolvidas nas últimas

décadas, com níveis de controles nunca vistos, com possibilidades de controle

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 e comando presentes nas mãos de quem tem o capital ou seus representantes.
Esse momento também é marcado por novos modelos de negócios, inovadores
e diferentes, que, segundo alguns observadores de tendências, pode ser o início
de uma nova fase, do consumo consciente, do compartilhamento, dos negócios
sustentáveis, da economia criativa e também solidária, temas que veremos
posteriormente.
A seguir apresentaremos conceitos de empreendimento,
empreendedores e empreendimento.

TEMA 2 – CONCEITOS E CONTEXTO

Vamos iniciar pelo conceito que dá nome à área da administração que

estuda a estruturação de negócios, o perfil de quem os inicia, seus motivos, a
conjuntura em que esses negócios têm origem e são geridos: trata-se do campo
do empreendedorismo, que se preocupa e cuida desses assuntos. Para Biagio
(2012, p. 13), “empreendedorismo é a área de conhecimento dedicada a estudar
os processos de idealização de empreendimentos, destacando tanto o valor de
uma ideia como a sua capacidade de agregar valor ao que já existe (produto e
processo)”.
Já empreendedor é toda pessoa que possui um projeto, dedica tempo e
energia, podendo gastar dinheiro para tornar seu projeto uma realidade.
Podemos usar como exemplo aquele que busca um curso superior para
aumentar sua qualificação, quem se planeja para comprar um automóvel, fazer
uma viagem importante, realizar um projeto em sua comunidade, melhorar sua
capacitação por meio de algum curso específico. Tudo isso é empreender, pois
sem planejamento, organização, dedicação e comprometimento nenhum desses
projetos sairá da mente ou do papel.

Ele não é somente um fundador de novas empresas, o construtor de

novos negócios ou o consolidador e impulsionador de negócios atuais.
Ele é muito mais do que isso, pois proporciona a energia que move
toda a economia, alavanca as mudanças e transformações, produz a
dinâmica de novas ideias, cria empregos e impulsiona talentos e
competências. Mais ainda: ele é quem fareja, localiza e rapidamente
aproveita as oportunidades fortuitas que aparecem ao acaso e sem
pré-aviso, antes que outros aventureiros o façam. (Chiavenato, 2012,
p. 3)

O conceito clássico do que é ser empreendedor é aquela pessoa que

inicia um novo negócio ou compra um já existente, dedicando-se para que o

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 empreendimento seja um sucesso. As características do empreendedor e sua
forma de atuação passaram por grandes transformações nos últimos 200 anos.
E o empreendimento, o que é? É todo e qualquer projeto do empreendedor, que
possa ser a modelagem de um negócio, a elaboração de um plano de negócios,
o início de um negócio em si, a compra de uma empresa já existente, uma
viagem, a construção de uma casa, a compra de um carro. Assim, fica claro que
o empreendimento é o que move o empreendedor na direção de seus objetivos.
Os conceitos são diversos e alguns bastante amplos, mas em geral tratam de
uma figura reconhecível quando estamos diante dela, seja por seu
comportamento, seja pela sua motivação e empolgação, seja pela paixão que
demonstra por seus projetos. Mas quando conhecemos de fato os
empreendedores, vemos que, além dessas características, essas pessoas são
também racionais e com visão de longo prazo. São empreendedores, mas não
iguais em seu perfil, pois existem tipos diferentes, e é a esse tema que nos
dedicamos a seguir.

TEMA 3 – TIPOS DE EMPREENDEDORES

A depender do autor que se consulte, teremos a apresentação de alguns

tipos de empreendedores, pois esses podem variar, a depender de quem
escreve e no que se baseia. Quando optamos em descrever perfis, estamos
apenas destacando algumas características que se evidenciam em umas
pessoas e não em outras, pois somos resultantes dos aspectos
biopsíquicosociais, e esses perfis podem apresentar variações, a depender
justamente desses fatores.
A seguir, apresentamos diversos tipos de empreendedores, descritos por
Dornelas (2015) em seu livro Empreendedorismo na prática: mitos e verdades
do empreendedor de sucesso:

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 Quadro 2 – Tipos de empreendedores

Tipo Descrição do perfil

É aquele que cria seu empreendimento por necessidade, como meio
de subsistência, está desempregado faz tempo, busca uma fonte de
renda para manter a si e sua família. São negócios que pouca
Empreendedor
contribuição ao desenvolvimento econômico oferece. Eles são
informal
resultantes das políticas econômicas-sociais dos governos centrais,
(necessidade)
mas são muito esforçados e guerreiros, pois sabem que o prato de
comida seu e o de sua família dependem de seu empreendimento e
desempenho.
É mais um associado que se uniu a outras com vistas a ganhar
força, a se organizar melhor, a ter algum tipo de apoio. Pode ser um
cooperado de periferia que está atuando numa panificadora
Empreendedor
comunitária, uma empresa de costura, de catadores de recicláveis,
cooperado
entre outros. É uma porta para deixar de ser empreendedor por
necessidade e ganhar mais força e autonomia. Muitos destes estão
na categoria da economia solidária.
É o antigo empreendedor informal ou mesmo cooperado que
avançou e conseguiu se formalizar, tornando-se um MEI. Aumenta
Empreendedor seu faturamento e sua organização e estrutura podem dar passos
individual mais largos com o decorrer do tempo, ou permanecer pequeno, mas
estruturado. A grande vantagem é que tem alguma segurança em
caso de imprevisto ou doença.
Ele torna-se empresário por meio de uma marca já conhecida no
mercado, que se transformou em franquia, pois cresceu e
Empreendedor estruturou-se tendo condições de ter outros profissionais tocando
franqueado seu negócio, mantendo as características e padrões estabelecidos.
Há vantagens e desvantagens desse tipo. Uma coisa é certa:
trabalha-se tanto ou mais do que ao começar um negócio do zero.
Seu foco maior é o mundo que o cerca. Dedica-se fortemente a
construir um mundo melhor, com vistas a fazer a diferença para
pessoas, meio ambiente ou animais. É um altruísta. Por vezes, faz
sacrifícios pessoais para ajudar os outros e não mede esforços,
Empreendedor
tempo ou mesmo recursos próprios para fazer o bem. E o que é
social
mais impressionante é que faz tudo isso sem esperar nada em
troca. Não busca o lucro, mas resultados financeiros que são
aplicados na manutenção do empreendimento e/ou reinvestidos na
causa, para fazê-la crescer e prosperar.
É uma figura que se destaca entre os colaboradores por seu grau de
Empreendedor
motivação, de iniciativa, de disposição para o novo, para superar
corporativo
dificuldades e atuar para fazer a diferença para a corporação e para
(intraempreendedor)
sua carreira. Ele olha e trata o negócio como se fosse o dono.
São servidores no sentido mais amplo da palavra. Estão dispostos a
fugir do estereótipo do típico funcionário público. Tem energia e
Empreendedor
disposição para servir, para colocar-se no lugar do contribuinte; tem
público
iniciativa e criatividade para fazer a diferença, mesmo com recursos
mínimos ou frente às resistências típicas do serviço público.
São figuras de destaque em sua área de atuação, mas geralmente
não fazem parte de uma empresa; são a própria empresa, como um
Empreendedor do
advogado, psicólogo, médico, atleta, músico. Esses, com base em
conhecimento
conhecimentos adquiridos ou que buscaram com seu esforço e
dedicação ganham destaque frente aos seus pares.
Fonte: Dornelas, 2015

Há alguns subtipos que, conjugados com os descritos acima, podem

melhorar nossa percepção sobre os tipos de empreendedores.

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 Quadro 3 – Subtipos de empreendedores

Tipo Características
São populares e bem conhecidos. São criadores de grandes impérios.
Empreendedor São visionários e otimistas. São comprometidos em realizar seus sonhos
nato e não medem esforços para isso. Têm como referência seu pai ou mãe e
se inspiraram em grandes empreendedores.
Não planejou muito, mas se deparou com uma oportunidade de negócio e
resolveu investir. É um aproveitador de oportunidades. Vê-se obrigado a
Empreendedor
aprender a lidar com sua nova escolha e com as consequências disso.
que aprende
Pode ser aquele que está em busca de uma alternativa para sua
aposentadoria.
Apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas também pelo ato
de empreender. Vive criando novos negócios e não fica até se tornarem
Empreendedor
grandes empreendimentos. É uma pessoa de muito networking. Cria
serial
negócios, estrutura equipe e busca financiamento para suas ideias.
Motiva-se pelo novo, pois o desafio é o que o move.
Sua missão é levar à frente o legado de sua família. O desafio do
empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido
cada vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de
Empreendedor empreender com exemplos da família, e geralmente segue seus passos.
herdeiro Mais recentemente, os próprios herdeiros e suas famílias, preocupados
com o futuro de seus negócios, têm optado por buscar mais apoio
externo, através de cursos de especialização, MBAs, programas
especiais voltados para empresas familiares.
Fonte: Dornelas, 2015.

E você, identificou-se com qual tipo e subtipo? Quais são suas

características como empreendedor? Qual seu estilo? Isso não importa, pois o
mais relevante é que tenha energia para sempre se lançar aos seus projetos e
torná-los realidade. Se um de seus objetivos é constituir uma empresa, um
empreendimento, cabe a você conhecer melhor algumas semelhanças e
diferenças entre o conceito e papel do administrador, do gestor e empreendedor,
temas da próxima seção.

TEMA 4 – ADMINISTRADOR, EMPREENDEDOR E GESTOR

Esses três papéis podem ser desempenhados por uma mesma pessoa,
ao mesmo tempo ou ao longo de sua carreira. Isso dependerá das suas
características pessoais, de sua formação, da carreira que desenvolveu e do
mercado em que estiver.
É considerado administrador o profissional que se sujeitou a uma
formação de nível superior, cursando todas as disciplinas ofertadas no curso que
foram baseadas nas DCNs – Diretrizes Curriculares Nacionais, que, para o curso
de Administração, se deu por meio da Resolução n. 4, de 13 de julho de 2005, a
qual descreve as seguintes competências que devem ser alcançadas:

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 Art. 4º O Curso de Graduação em Administração deve possibilitar a
formação profissional que revele, pelo menos, as seguintes
competências e habilidades:
I. Reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar
estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar
preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em
diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão;
II. Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício
profissional, inclusive nos processos de negociação e nas
comunicações interpessoais ou intergrupais;
III. refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção,
compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu
controle e gerenciamento;
IV. Desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com
valores e formulações matemáticas presentes nas relações formais e
causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle,
bem assim expressando-se de modo crítico e criativo diante dos
diferentes contextos organizacionais e sociais;
V. Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e
administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e
consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício
profissional;
VI. Desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da
experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de
atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais,
revelando-se profissional adaptável;
VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar
projetos em organizações; e
VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e
administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais,
organizacionais, estratégicos e operacionais.
Art. 5º Os cursos de graduação em Administração deverão
contemplar, em seus projetos pedagógicos e em sua organização
curricular, conteúdos que revelem inter-relações com a realidade
nacional e internacional, segundo uma perspectiva histórica e
contextualizada de sua aplicabilidade no âmbito das organizações e do
meio através da utilização de tecnologias inovadoras. (Brasil, 2005)

O administrador, ao passar por esse curso superior, deverá ter condições

de fazer a gestão de pequenas, médias ou grandes empresas e poderá atuar em
suas principais áreas: gestão de pessoas, marketing, logística, produção,
estratégia e financeira. Pode ocupar cargos iniciais na estrutura organizacional,
como o de estagiário, podendo desenvolver sua carreira e avançar para outros
patamares, como assistente, analista, coordenador, gerente e, a depender de
suas competências e resultados alcançados em cargos anteriores, chegar à
posição máxima, o cargo de diretor.
Já para se tornar um empreendedor não se requer formação específica,
pois basta ter o espírito voltado a novos projetos, estar disposto a encarar
desafios e dificuldades para colocar em prática seus projetos, o que pode ser
inclusive o início de um novo negócio, mas não necessariamente. Pode propor
melhorias nas empresas em que atua, resolver problemas em sua comunidade,
auxiliar outro empreendedor em seus projetos, ou seja, ser empreendedor tem

12
 mais a ver com visão e comportamentos do que com uma formação específica.
O que nos faz reconhecer um empreendedor é sua energia para o novo, para se
lançar a novos projetos, a se desafiar constantemente, ter coragem para
transformar em realidade sonhos. Sua automotivação contagia, arrasta as
pessoas em sua direção, agrega conhecimentos e novos olhares para seus
projetos.
Mas sem formação, sem capacitação e preparação, todo empreendedor
sofrerá as consequências disso, pois não obterá o mesmo sucesso em seus
projetos ou alcançará resultados pífios. Assim, nada substitui uma formação
sólida e de qualidade, a qual dará condições para ele fazer a gestão de seu
projeto de forma racional e estruturada, aumentando as chances de sucesso.
Essa formação poderá ser na área de gestou ou não, isso dependerá dos
objetivos que se pretende alcançar.
O gestor, por sua vez, é todo aquele que administra projetos e
organizações, atuando nas mais diversas áreas da administração. Ele pode ser
formado em administração ou não, mas, por força das circunstâncias, pelas
escolhas que fez ou pela busca de objetivos de sua carreira, direcionou-se para
a área de gestão, podendo ser apenas um executor das diretrizes tomadas pelo
empreendedor ou administrador do negócio ou responsável por uma ou mais
áreas dentro de uma empresa.
Para Dornelas (2008, p. 18), “existem muitos pontos em comum entre o
administrador e o empreendedor. Ou seja, o empreendedor é um administrador,
mas com diferenças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de
organizações tradicionais, pois os empreendedores são mais visionários que os
gerentes”.
Assim, seja qual for seu objetivo de carreira, independentemente de
aonde pretende chegar, o mais importante é a disposição para superar sempre
desafios, estando atento para novos projetos e feitos. O empreendedor sempre
estará em destaque em comparação às demais posições e cargos por suas
características que o diferenciam dos demais, e é justamente sobre elas que nos
dedicamos a seguir.

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 TEMA 5 – CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR E
INTRAEMPREENDEDOR

São inúmeras as características que podem ser citadas, pois o

empreendedor é um homem/mulher comum que está entre nós em nosso dia a
dia, mas tem comportamentos e atitudes que os diferenciam dos demais. São
várias também a possibilidade de autores que tratam do tema, bem como,
algumas entidades, como o Sebrae, por exemplo.
Segundo Dornelas (2008) essas são as características dos
empreendedores:

• São visionários: veem à frente de seu tempo, pois são informados e

comprometidos com seus projetos e têm capacidade de realizá-los;
• Sabem tomar decisões: escolhem sempre o caminho que sua razão,
emoção e conhecimentos lhes indicam. Implementam suas decisões;
• Fazem a diferença: porque aproveitam e desenvolvem o potencial que
tem. São incansáveis, comprometidos e dedicados, por tudo isso é que
se diferenciam dos demais;
• Exploram ao máximo as oportunidades: sempre enxergando além das
aparências, são criativos e fazem ligações e conexões inesperadas;
• São determinados e dinâmicos: não se cansando diante dos primeiros
obstáculos, conseguem cuidar de várias coisas ao mesmo tempo, sabem
administrar seu tempo;
• São dedicados: sabem que sem essa entrega não chegarão aonde
planejaram;
• São otimistas e apaixonados: procuram ver sempre o que se pode tirar
de bom de uma situação, ainda que negativa; não desistem frente ao
primeiro não e contagiam as pessoas à sua volta pela energia que
empregam em seus projetos;
• São independentes: tomam decisões que julgam serem as melhores
para concretizarem seus projetos;
• São líderes: se não desenvolverem essa competência, não terão
condições de agregar pessoas aos seus projetos. Conseguem unir
pessoas em torno de um objetivo;

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 • São bem relacionados: ampliam constantemente sua rede de contatos
e a alimentam, procuram ampliar sua rede e estão sempre dispostos a
contribuir com os outros;
• Planejam, planejam, planejam: dedicam-se ao antes, para que, na hora
de executar, possam saber por onde caminhar, por isso usam ferramentas
disponíveis para realizar o planejamento de seus projetos;
• Possuem conhecimento: adquirido através da dedicação e esforço,
porque sabem que o conhecimento impõe respeito e os aproxima do
sucesso;
• Assumem riscos: por planejarem sempre seus passos, sabem os riscos
que correm e estão dispostos a arriscar para se diferenciarem dos demais;
• Criam valor para a sociedade: por meio dos projetos que implementam,
das suas criações e sua atuação junto ao seu meio.

Algumas das características destacadas Tajra (2014):

• Iniciativa: não espera as circunstâncias o forçarem a agir, está sempre

alerta e atento às ações que devem implementar para garantir a
realização de seus projetos;
• Persistência: ser empreendedor não é algo fácil, logo, se não persistir e
desistir, não concretizará nenhum projeto;
• Persuasão: desenvolve, por meio de estudos, vivência e exercício diário,
o poder de convencer o outro com argumentos;
• Autoconfiança: sabe que se não confiar em sua capacidade de
realização e potencial, ninguém o fará. Busca em suas realizações e feitos
a referência para autoafirmar que é capaz;
• Automotivação: às vezes chega até a exagerar e isso o impede de fazer
uma leitura mais racional da realidade, pois se energiza e se motiva
constantemente com vistas a manter-se disposto a superar os desafios
que enfrentará para chegar aonde planejou;
• Criatividade: consegue pensar em coisas inimagináveis, fazer conexões
inesperadas, pensar por outros ângulos e encontrar soluções simples,
mas efetivas para resolver problemas do dia a dia até aqueles mais
complexos.

Uma última característica: o empreendedor é humano. Essa afirmação é

importante para que não esqueçamos que, acima de tudo, ele tem a mesma

15
 natureza que nós, a mesma origem, é da mesma espécie. Ele é um ser comum,
que desenvolveu algumas qualidades que, se bem empregadas, lhe possibilitam
feitos por vezes de destaque.
A seguir, discutiremos intraempreendedorismo, cuja origem,
características e fatores influenciam seu desenvolvimento dentro das
organizações.

5.1 Intraempreendedor

Esse termo está presente na literatura nas últimas duas décadas e até
então não era mencionado. Ele faz referência ao empregado que tem uma visão
e atuação diferenciada. É aquele que se destaca dos demais por sua iniciativa e
disposição para pensar, planejar e executar novos projetos, pois, segundo Hirich;
Peters; Shepherd (2009, p. 38), “Na atual era da hipercompetição, a necessidade
de novos produtos e o espírito empreendedor tornaram-se tão grandes que cada
vez mais as empresas estão desenvolvendo um ambiente intraempreendedor,
frequentemente na forma de unidades estratégicas de negócios”.
Características das empresas que promovem e valorizam o
intraempreendedorismo:

• Tem gestão moderna e contemporânea: usam das técnicas e visões

mais modernas de gestão para atrair e reter talentos;
• Sistemas de recompensas: possuem um programa de recompensas
formalizado e divulgado para que os colaboradores saibam o que podem
ter em troca de seu comprometimento e ideias;
• Patrocinadores disponíveis: têm em seus gestores figuras que
incentivam a busca pelo novo;
• Comprometimento da alta direção: com criatividade, inovação e
implementação das ideias;
• Programas de melhorias implementados: para que, de forma
organizada e estruturada, cada um possa oferecer sua contribuição;
• Pouca burocracia: na análise de projetos inovadores. A análise
preliminar não é focada em limitar a criatividade, mas incentivá-la;
• Política de Gestão de Pessoas: atual e moderna, estruturada para
valorizar o colaborar e lhe dar condições gerais para que ofereça o melhor
de si;

16
 • Remuneração e benefícios: no mínimo, dentro da média de mercado,
para que talentos sejam atraídos e retidos;
• Cultura organizacional: focada na liberdade de expressão, na
valorização da criatividade, no respeito à diversidade, em lideranças
motivadoras e foco em resultados com base nas pessoas;

Não é fácil para uma empresa ser considerada uma incentivadora e

promotora do intraempreendedorismo, mas é possível, desde que haja boa
vontade da direção, dos gestores e da área de gestão de talentos.

TROCANDO IDEIAS

Leia o trecho de texto a seguir:

O intraempreendedorismo influencia diretamente na satisfação do

colaborador, auxiliando ainda na retenção de talentos, otimização de
recursos e manutenção do capital intelectual. É possível afirmar ainda
que essa modalidade de empreendedorismo pode estar condicionada a
três aspectos: o perfil dos colaboradores, o ambiente e a cultura
organizacional e, finalmente, o papel da liderança. (Krummenauer,
2016, grifos do autor)

Na empresa em que você trabalha ou faz estágio, como a cultura

organizacional e as lideranças contribuem ou não para o desenvolvimento do
intraempreendedorismo?

NA PRÁTICA

O administrador, com base nos conhecimentos adquiridos nesta aula,

poderá pautar seus projetos de carreira e atuação profissional, escolhendo de
forma mais consciente qual caminho quer dar à sua vida como empresário ou
optará por ser empregado/intraempreendedor.

FINALIZANDO

Nesta aula discutimos a história e a origem do empreendedorismo,

conceitos e contexto, os tipos de empreendedores possíveis, o conceito e
diferenças entre administrador, empreendedor e gestor, além das características
do empreendedor e intraempreendedor.
Cabe ao estudante refletir sobre tudo isso e analisar com qual tipo de
empreendedor se identifica mais e buscar desenvolver melhor suas
características com vistas a ter maior sucesso.
17
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
AULA 2

Prof. Ademir Bueno

 CONVERSA INICIAL

O empreendedor precisa ter um espírito de pesquisador e se dedicar a

buscar informações em órgãos públicos, na internet – maior fonte de dados e
informações na atualidade –, em suas redes de contatos, prováveis fornecedores
e clientes e também em seus concorrentes diretos e indiretos. Realizando essas
pesquisas terá condições de fazer as melhores escolhas e tomar as melhores
decisões.
O objetivo desta aula é discorrer sobre as fórmulas para identificar
oportunidades de negócios, o que deve levar o futuro empreendedor a ver que
não existem meios mágicos e é com muita disposição e criatividade que ele
encontrará possiblidades de negócios viáveis. Em seguida, apresentamos os
fatores que devem ser observados na escolha do negócio e para verificar a
viabilidade prévia do negócio. A seguir, apresentamos os diversos tipos de
negócios/empresas existentes para que o empreendedor se direcione ao que
tenha mais a ver com sua ideia e estrutura. E, para finalizar, discutimos os
aspectos legais que devem ser observados e seguidos a fim de formalizar o
empreendimento.

CONTEXTUALIZANDO

Atualmente, ainda temos muitos empreendedores que estão na

informalidade, isto é, que não registraram suas empresas, o que acontece
especialmente por falta de condições financeiras ou mesmo desinformação.
Estar à margem dos aspectos legais traz mais desvantagens do que ganhos, e
o empreendedor deve ter essa consciência.
Diante de tantas informações, o futuro empreendedor por vezes fica
perdido quanto a aonde ir, o que pesquisar e quais fatores são mais relevantes
para escolher o melhor negócio, o caminho para formalizá-lo, e como analisar
sua viabilidade diante de um mercado tão competitivo.
Percorrer uma trajetória que o leve a fazer a melhor escolha é a missão
desta aula, e apresentaremos alguns caminhos possíveis para que as escolhas
e decisões sejam as melhores.

2
 TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

As duas principais fontes de identificação de oportunidades de negócios

são: disposição e criatividade. A primeira diz respeito à energia da qual o
empreendedor sempre deve dispor para trabalhar um pouco mais, ler mais,
investigar mais, ser mais curioso, mais observador e, com tudo isso junto,
deparar-se com inúmeras situações que demandam novo negócio, seja para
criar algo novo ou para melhorar algo que já existe.
Com disposição para descobrir oportunidades, entra em cena a
criatividade, elemento essencial na busca de respostas aos problemas ou
necessidades identificadas. Ela, a criatividade, é a condição para se ter ideias
inesperadas, fazer conexões únicas e pensar por um ângulo ainda não visto.
Colocada em prática, propicia excelentes resultados ao empreendedor.
Para Hisrich (2009), existem várias fontes de novas ideias:

 Consumidores: estar atento ao que os consumidores querem, seus

desejos, necessidades, reclamações e expectativas em relação a novos
produtos e serviços pode fazer com que o empreendedor se antecipe e
saia na frente dos concorrentes. Pesquisas realizadas por outras
empresas e pesquisas informais são uma fonte rica de informações.
 Produtos e serviços existentes: observar aquilo que o mercado já
oferece, sua estrutura, vantagens, desvantagens, defeitos, deficiências,
preço, forma de entrega, embalagem, como funciona o pós-venda,
garantia etc. serve de base para se ter ideias de novos negócios, produtos
e serviços.
 Canais de distribuição: como os produtos dos concorrentes são
vendidos? Quais canais estão disponíveis para aquisição e depois para
entrega? Essas informações podem levá-lo(a) a pensar em formas
diferentes de venda e entrega. Você já fez uma assinatura para receber
chocolates em sua casa? Recebe algum produto regularmente em sua
residência? Hoje há inúmeros produtos que podem ser adquiridos via
assinatura.
 Legislação: o que está mudando (ou mudou) e demanda novos produtos
ou serviços? Estar atento à legislação pode fazer com que o
empreendedor se antecipe ou aja rapidamente para responder a uma
nova necessidade.

3
  Pesquisa e desenvolvimento: são fontes inesgotáveis de novas ideias,
pois levam à criação de elementos ou produtos que podem revolucionar
o mercado. O post-it é um exemplo disso, um case mundial de sucesso,
que apenas foi possível por intermédio da pesquisa e desenvolvimento
que faz parte dos investimentos da 3M e de sua cultura organizacional.
 Tendências: não são uma fonte de único acesso; existem inúmeras
possibilidades de o empreendedor manter-se informado sobre as
tendências e saber para onde o mundo está indo, o que é importante para
o mercado e para o consumidor no futuro. Isso pode ser feito pelo
empreendedor observando, lendo, conversando com especialistas,
participando de feiras, congressos e eventos, não somente de sua área
de atuação, mas de todas que estiverem ao seu alcance.

Segundo Dornelas (2008, p. 37),

negócio junto a clientes em potencial, empreendedores mais

experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a paixão pela
ideia cegue sua visão analítica do negócio. Uma ideia sozinha não vale
nada; em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa
é saber desenvolvê-las e construir um negócio de sucesso.

De acordo com Degen (1989), existem algumas fórmulas para identificar

oportunidades de negócios, e, embora sua obra seja da década de 1980, os
pontos apresentados a seguir continuam valendo para se vislumbrar novos
negócios:

 Identificação de necessidades: essa é uma fórmula clássica; a maior

parte dos negócios deve ser planejada e iniciada para atender às
necessidades de seu público-alvo. Mas a área de marketing da empresa
pode trabalhar para que um produto inovador seja desejado e percebido
pelo consumidor como importante e necessário à sua vida.
 Observação de deficiências: estar atendo ao que o mercado oferece e
entender quais são suas deficiências, em termos de funcionalidade,
canais de vendas e entrega, prazos, preço, qualidade, durabilidade e/ou
atendimento oferecido, pode levar o futuro empreendedor a pensar em
algo que sane parte das deficiências observadas e tenha a preferência do
consumidor.
 Derivação da ocupação atual: aproveitar a experiência que se tem em
um segmento como empregado para iniciar um novo negócio é uma

4
 possibilidade interessante. Mas, antes disso, faz-se necessária uma
autoanálise para ver se todas as áreas da empresa serão atendidas pela
experiência do empreendedor. Caso contrário, ou ele se qualifica para tal
ou terá de contratar alguém para suprir sua deficiência, que pode ser na
área de produção, comercial, gestão de pessoas ou mesmo financeira.
 Procura de outras aplicações: é colocada em prática por intermédio da
criatividade, ou seja, trata-se de olhar para um produto ou serviço e vê-lo
transposto para outra utilidade. Exemplo: utilizar a lógica de
funcionamento do plano de saúde humana para um plano de saúde pet.
 Exploração de hobbies: se você gosta de pescar, pedalar, tocar
instrumentos musicais etc., você não é o(a) único(a). Aproveitar seu
hobby para transformá-lo em negócio é uma possibilidade. Mas tenha
claro que hobby é diferente de empreendimento. Deve-se tomar cuidado
para que um prazer não se transforme em um lamento.
 Lançamento de moda: pensar em algo inusitado e fazer com que caia no
gosto popular é possível, mas não é fácil. Sem ajuda da mídia ou de
alguém famoso, os planos podem não se concretizar. As novelas e
programas populares geralmente dão o pontapé inicial, divulgando e
valorizando um produto ou serviço.
 Imitação do sucesso alheio: o raciocínio aqui é o seguinte, se está
dando certo para fulano, pode dar certo comigo também. Mas essa análise
deve ser abrangente e cuidadosa, pois se não conhecer a trajetória do
empreendimento analisado pode deixar de considerar aspectos
importantes que fizeram o sucesso acontecer. Por exemplo, tempo de
mercado do empreendimento, capacidade financeira , entre outros fatores
que pode comprometer um novo negócio.

Identificadas as oportunidades de negócios, faz-se necessário estudá-las

para fazer a escolha mais adequada e, com isso, minimizar as possibilidades de
falhas e possível fechamento precoce do empreendimento. Esse é o tema que
discutiremos a seguir.

TEMA 2 – FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO NEGÓCIO

Existem dois níveis de análise que o futuro empreendedor deve

considerar na escolha de seu negócio: nível pessoal e do negócio em si.

5
 No primeiro nível – pessoal –, deve-se questionar sobre seus gostos e
preferências, aproximações e distanciamentos, prazer e desprazer, satisfação e
desmotivação. Ao responder aspectos ligados à personalidade, será possível
saber quais negócios se adaptariam melhor ao seu estilo que outros.
Se a pessoa gosta de dormir até tarde, curtir o final de semana com
amigos, jogar futebol no domingo de manhã e viajar muito, tudo isso pode ser
empecilho para um negócio na área de alimentação, um restaurante por
exemplo, que exige disponibilidade de horários, finais de semana e sacrifícios
pessoais para que funcione adequadamente e tenha sucesso.
Se gosta da área técnica, de consertar coisas, de viver no meio de cabos
e ferramentas, talvez deva pensar em loja de materiais elétricos, de construção,
de consertos residenciais, entre outros.
Quando se tem uma ideia de negócio, é praticamente a mesma coisa
quando estamos apaixonados, pois diminuímos nossa percepção, analisamos
superficialmente as coisas e não colocamos a razão ao nosso serviço. E depois
do ponto alugado, será preciso trabalhar muito para transformar uma ideia bonita
em um negócio de sucesso.
Segundo Chiavenato (2012), algumas perguntas devem ser respondidas:

 Que volume de capital pretende investir? Em quanto tempo?

 Que retorno quer (ou precisa) obter?
 Qual a natureza das atividades de trabalho envolvidas?
 Quais são suas experiências profissionais?
 Quais são seus objetivos?
 Quais são suas atitudes e opiniões a respeito de negócios?
 Quais são suas características de personalidade?
 Quais são seus conhecimentos e habilidades?
 Quanto tempo pode ficar sem receber remuneração mensal?

Portanto, não deixe de considerar suas características pessoais na

escolha do negócio. Veja os prós e contras, se está disposto a mudar
completamente sua rotina, se consegue se adaptar a coisas e hábitos diferentes
do quais tem hoje. Se a resposta a todos esses questionamentos forem sim,
passe para o segundo nível, a análise do negócio em si.
Na análise do negócio, não se deve deixar de considerar os seguintes
pontos:

6
  Estruturar um novo negócio ou comprar um já existente: se o negócio
existente já tiver alcançado sucesso fica mais fácil a decisão, mas se está
no vermelho precisará de mais empenho por parte do futuro
empreendedor e de análises mais detalhadas e profundas para tomar a
decisão. Se for iniciar um novo negócio, não pode abrir mão de fazer a
modelagem via BMG Canvas e depois elaborar um plano de negócios.
Isso consome tempo e disposição, mas é necessário.
 Se optar por uma franquia, não deixe de fazer muita pesquisa, da marca,
de franqueados de sucesso e insucesso, de ouvir quem já foi cliente, de
observar uma unidade em funcionamento. E tenha claro que, ao optar por
franquia, o sucesso não vem como brinde pelo valor pago, ele deve ser
conquistado, com muito trabalho e dedicação.
 Optando por um negócio em andamento, saiba que virtudes e vícios
virão junto, e terá de trabalhar arduamente para manter e aumentar os
pontos positivos e minimizar os negativos.
 Toda empresa à venda tem segredos que são descobertos só depois
da compra, por isso, seja minucioso(a) na análise de fatos e
especialmente dados.
 Cuide com financiamentos e dívidas existentes; eles podem ser uma
dor de cabeça constante para o novo gestor.
 A empresa pode estar desatualizada e desconectada com o mercado,
por isso, evite se apaixonar por ela e limitar seu olhar para entender seus
aspectos positivos e negativos.
 Conheça o que os clientes, fornecedores e competidores pensam a
respeito da empresa que pretende adquirir.
 Não abra mão de fazer uma negociação espetacular para você ter a
vantagem do seu lado. Esprema ao máximo o vendedor.

Caso opte por estruturar um negócio do zero, não deixe de analisar os

seguintes fatores:

 Tenha um olhar para o todo primeiro; veja como está a situação

econômica, social e política do país, e se é a hora certa de investir.
 Analise as macrotendências: veja para onde o mundo está indo em
relação ao segmento de seu interesse, segmentos correlatos e alguns que
não tenham nada a ver com a sua ideia.

7
  Destrinche o segmento escolhido, estude números, dados de pesquisas,
entrevistas com especialistas, empresários do setor, pessoas do ramo.
 Analise o negócio em si, fazendo um plano de negócios. Todos sabem
que dá trabalho e gasta-se tempo para elaborar um, mas é essencial para
tomada de decisão acertada.
 Ao pensar em seu negócio, considere três cenários: realista, otimista e
pessimista, e se pergunte como reverter de uma situação complicada e
negativa para uma favorável e rentável. Você pode ter de colocar em
prática as respostas que obtiver na teoria.
 Avalie como está estruturando seu negócio, se é a melhor forma, se
funcionará bem como parece no planejamento, e se já ouviu outras
pessoas a respeito.
 Pense no segmento de clientes que pretende atingir e responda,
colocando-se no lugar deles: o que os levaria a escolher seu produto ou
serviço em detrimento da concorrência?
 Reflita no mercado fornecedor, está bem estruturado? Não está nas mãos
de poucos? As políticas de comercialização e preços estão adequadas à
sua realidade?
 Em relação aos competidores, analise suas forças e fraquezas, seu poder
de reação, tempo de mercado e espaço que ocupam. Você está
preparado para superá-los? Em quanto tempo? Tem capital para isso?
 Se tratando de varejo, dê atenção especial ao local onde a empresa será
instalada; isso é fundamental para o sucesso do negócio. Não abra mão
de um excelente local, espere um pouco mais se for o caso.
 Faça muitas contas, calcule e recalcule todos os números da empresa, do
investimento, necessidade de vendas, faturamento necessário, principais
despesas, imprevistos, mal previstos etc.

Seja incansável na fase de planejamento e análise para evitar surpresas

desagradáveis. Depois que iniciar o empreendimento, o que pode ficar para trás
será um rastro de decepção e dívidas.

TEMA 3 – VIABILIDADE DE NEGÓCIOS

O ideal é que na busca de oportunidades o empreendedor não se limite a

pensar apenas em um tipo de negócio; deve listar vários, e aos poucos, conforme

8
 vai pesquisando e se inteirando sobre o segmento, descartar os que não
considera viáveis para aquele momento.
Nos negócios que achar mais interessante, relevante e com potencial para
obter sucesso, deve empregar mais energia e disposição para se informar,
estudar e verificar com mais calma e de forma mais detalhada e estruturada sua
viabilidade.
Para Tajra (2014), é necessário que sejam avaliadas várias situações que
possam ter impacto positivo ou negativo no futuro negócio. São elas:

 Sazonalidade: o produto ou serviço que pretende disponibilizar ao

mercado possui alterações significativas de demanda? Se for produto,
analise se as mudanças climáticas afetam ou não aquele segmento.
Exemplo: sorveteria em Curitiba, conhecida nacionalmente por ter
temperaturas amenas o ano todo. Se for serviço, reflita se períodos de
festas e férias são positivos ou negativos para seu empreendimento.
Exemplo: serviços de consultoria e terapia sofrem influências negativas
em períodos festivos.
 Situação econômica: investigue qual a condição econômica de seu
público-alvo. Se for trabalhar com foco na classe C, pense que, num
momento de recessão, a primeira coisa a ser cortada em seus orçamentos
são os supérfluos, cursos, viagens, comidas prontas etc.
 Controle governamental: alguns segmentos de negócios estão
vinculados a legislações específicas, cabendo ao empreendedor estudá-
las, buscar ajuda de especialistas na área (advogados, contadores,
legisladores), e se informar se há algum projeto em andamento que pode
ajudar ou atrapalhar o novo empreendimento.
 Dependência e disponibilidade dos insumos: conhecer com detalhes
o mercado fornecedor antes de dar sequência em um empreendimento é
obrigação. Descuidar-se disso pode levar a surpresas desagradáveis,
como: não existe matéria-prima de fácil acesso, os preços são controlados
por um grupo econômico, o dólar tem grande impacto nos custos.
 Ciclo de vida do produto/serviço: surgimento, crescimento/
desenvolvimento, estabilidade e declínio; estudar para saber se o
momento é favorável pode evitar entrar em um mercado que já está
finalizando um ciclo, como empresas de táxi.

9
  Lucratividade: quanto você precisa ganhar, retirar de pró-labore após a
empresa alcançar o ponto de equilíbrio? Ela será viável financeiramente?
Procure ajuda de especialistas se necessário. Para ter sucesso, você
deve dominar sua empresa por meio dos números.
 Mudanças no segmento: além da questão da legislação, também é
válido refletir e pesquisar como está o desenvolvimento do segmento em
que pretende atuar, em crescimento, estável ou em declínio. Na área de
estética e beleza, os números só crescem, já os produtos à base de
proteína animal, com altos teores de sódio, estão cada vez mais sendo
preteridos por produtos mais naturais e menos nocivos à saúde.
 Efeitos da evolução científica e tecnológica: o produto ou serviço que
está pensando em iniciar já não está sendo feito de outra forma? Mais
automatizado, em menor tempo e com custos atrativos em relação ao que
pretende fazer? Às vezes novos insumos, elementos e componentes
inovadores podem mudar o rumo de um produto ou serviço. Os apps são
exemplo disso, eles podem substituir produtos e serviços.
 Grau de imunidade à concorrência: sua ideia de negócio enfrentará
concorrência baixa, média ou alta? O mercado em que está entrando é
bem pulverizado ou está concentrado nas mãos de poucos? O tamanho
e estrutura financeira de seu empreendimento te dará fôlego para
enfrentar seus concorrentes? Por quanto tempo?
 Atração pessoal: qual o seu grau de identificação com o negócio ou
segmento? Tem disponibilidade e interesse no atendimento ao público?
Consegue ficar 8 horas sentado em frente a um computador trabalhando?
Faça algo que possua identificação com o negócio, produto, segmento de
clientes e atividades, para que sejam motivadores de sua ação e não
limitadores.
 Barreiras à entrada: quais obstáculos enfrentará, visíveis ou não, para
fazer o negócio acontecer? Somente pesquisas e estudos darão a
dimensão das facilidades e dificuldades que terá pela frente.

Se o empreendedor não possuir conhecimentos ou habilidades para

realizar as análises, deve buscar a ajuda de consultorias especializadas.
Sabemos nem sempre há dinheiro para planejar um negócio, mas o Sebrae pode
ajudar e contribuir neste processo. O mais relevante é ter dados suficientes para
tomar decisões que levem ao sucesso.
10
 TEMA 4 – TIPOS DE NEGÓCIOS

São várias as possibilidades que o futuro empreendedor tem na escolha

da forma jurídica de sua empresa. O mais recomendável é sempre visitar um
contador, expor as ideias de negócios, tamanho, público-alvo e segmento, para
saber qual é a melhor opção e quais as vantagens e desvantagens de cada
constituição jurídica.
Segundo Chiavenato (2012, p. 121),

A escolha da forma ou espécie de firma ou sociedade a ser utilizada

depende de um conjunto de fatores relacionados entre si, tais como a
capacidade financeira dos sócios, o volume de capital necessário para o
negócio, o tipo de produto/serviço que pretendem produzir, o risco maior
ou menor do negócio etc. Assim, com base nesses fatores é que se pode
escolher a forma ou a espécie de sociedade a ser utilizada.

De acordo com Roveda (2018), estas são as possibilidades jurídicas para

a abertura de uma empresa:

 Empresário individual: a empresa é constituída de apenas um

profissional, o qual dá o seu nome à companhia nos documentos oficiais.
Ele responde integralmente pela empresa e pode ter seu patrimônio
usado para arcar com dívidas.
 MEI – Microempresário Individual: é similar ao enquadramento de
empresário individual; neste, o empresário é responsável sozinho e seus
bens pessoais podem ser utilizados para pagamento de dívidas. Seu
faturamento não pode ultrapassar R$ 81.000,00 (oitenta e um mil reais)
anuais e só pode ter um funcionário.
 EIRELI – Empresa Individual de Responsabilidade Limitada: não é
necessário sócio; é preciso investimento em capital social de 100 salários
mínimos, os quais são o limite de responsabilidade do empresário em
caso de dívidas. Pode usar nome empresarial em lugar de seu nome
próprio; seus bens não ficam disponíveis em caso de dívidas.
 Sociedade limitada (Ltda.): é a constituição empresarial mais comum no
Brasil quando há sócios no negócio; tem de ter no mínimo dois sócios e
deve ser registrada na junta comercial. A responsabilidade dos sócios
está vinculada às cotas que possuem registradas no contrato social.
 Sociedade anônima (S/A): podem ser de capital aberto ou fechado. O
capital da empresa é dividido entre os sócios acionistas. Em caso de

11
 capital aberto, as ações são negociadas na bolsa de valores. Em caso de
capital fechado, a companhia não emite ações, divide-as entre os sócios.
 Sociedade simples: os sócios do empreendimento prestam o serviço
para o qual a empresa foi aberta, por exemplo, sociedade entre
profissionais da área da saúde, jurídica, artística, educacional. Não
precisa ser registrada na Junta Comercial, somente no Registro Civil de
Pessoas Jurídicas.

Conforme Chiavenato (2012, p. 122), estes são os principais atos que

devem ser registrados no órgão de empresas:

 Modificações patrimoniais do empresário (atos que alterem ou possam

alterar a situação patrimonial do empresário, tais como separação judicial,
doações de herança, pacto antenupcial etc.);
 Nome ou saída de administrador e gerente;
 Redução do capital social;
 Cessão de cotas;
 Renúncia do administrador;
 Atas da assembleia ou reunião;
 Dissolução da sociedade.

Outro tipo de associação é a cooperativa, cujo objetivo mais importante

é atender aos interesses e necessidades dos cooperados. O capital é formado
por quotas-partes, podendo aumentar ou diminuir conforme aumente ou diminua
o número de associados. Estes, em assembleia, tomam as decisões sobre os
caminhos que a cooperativa deve seguir, elege nova diretoria, decide sobre
estatuto, política de preços e diretrizes em geral.

A organização do cooperativismo segue uma lógica diferente daquela da

empresa capitalista, pois os cooperados são os donos do negócio e
participam nas decisões da organização e da divisão dos resultados
financeiros. Uma cooperativa é uma sociedade cujo o capital é formado
pelos associados e que tem a finalidade de somar esforços para atingir
objetivos comuns que beneficiem a todos. (Martins, 2017, p. 130)

Tipos de cooperativas:

 Agropecuárias;
 De consumo;
 De crédito;
 Educacionais;

12
  Habitacionais;
 De infraestrutura;
 De mineração;
 De produção;
 De saúde.

Depois de identificar uma oportunidade de negócios e estudá-la a fundo,

o próximo passo é ver com um contador como optar pelo regime jurídico que
melhor se encaixe no tipo de empresa que se quer abrir. Outro passo importante
é cuidar dos aspectos legais para a abertura, tema da próxima seção.

TEMA 5 – ASPECTOS LEGAIS PARA ABERTURA DE UMA EMPRESA

Para realizar a abertura oficial de uma empresa, faz-se necessário

inteirar-se de todas as etapas que virão pela frente, mesmo que parte delas seja
feita por uma empresa de contabilidade, pois conhecer os passos que virão pode
fazer com que tudo saia o mais rápido possível, afinal, todos sabem que o Brasil
é um país com nível de burocracia elevado.
No portal do Sebrae há uma descrição de cada etapa, bem como
documentos necessários para iniciá-las e concluir com êxito a missão da
abertura da empresa. Vejamos:

 Viabilidade do nome: faça uma pesquisa antecipada sobre a existência

de empresas constituídas com nomes empresariais idênticos ou
semelhantes ao nome pesquisado. A fonte para essa pesquisa é o site da
Junta Comercial. Outra ação é dirigir-se à prefeitura onde o
empreendimento será instalado e verificar as questões legais para
concessão de alvará de funcionamento.
 Registro de pessoa jurídica: o registro legal de uma empresa é feito na
Junta Comercial do estado ou no cartório de registro de pessoa jurídica.
Para as pessoas jurídicas, esse passo é equivalente à obtenção da
certidão de nascimento de uma pessoa física. A partir desse registro, a
empresa existe oficialmente – o que não significa que ela possa começar
a operar. Verifique com antecedência a documentação necessária
(geralmente contrato social e documentos pessoais do(s) sócio(s)).
 Contrato social: documento que descreve do que se trata a empresa,
seus objetivos, sócios e divisão de cotas, em caso de sociedade.

13
  Documentos necessários para inscrição na Junta Comercial ou
cartório de registro: se tudo estiver certo, será possível prosseguir com
o arquivamento do ato constitutivo da empresa, quando geralmente serão
necessários os documentos:
 Contrato social, requerimento de empresário individual ou estatuto, em
três vias;
 Cópia autenticada do RG e CPF do titular ou dos sócios;
 Requerimento padrão (capa da Junta Comercial), em uma via;
 FCN (Ficha de Cadastro Nacional), modelo 1 e 2, em uma via;
 Pagamento de taxas por meio de DARF;
 Os preços e prazos para abertura variam de estado para estado.
 Registrada a empresa, será entregue ao seu proprietário o NIRE
(Número de Identificação do Registro de Empresa), que é uma
etiqueta ou um carimbo, feito pela Junta Comercial ou cartório,
contendo um número que é fixado no ato constitutivo.
 CNPJ: com o NIRE em posse do empreendedor, é hora de registrar a
empresa como contribuinte, ou seja, criar o CNPJ, o qual é feito
exclusivamente por meio do site da Receita Federal.
 Escolha das atividades: no momento da busca do CNPJ deve-se
informar a atividade que comporá o objetivo de trabalho da empresa. Essa
classificação visa tanto a questão tributária, como para fins de fiscalização
das atividades da empresa. Recomenda-se indicar uma atividade principal
e no máximo 14 secundárias.
 Inscrição estadual: se a empresa trabalhará com produção de bens e/ou
comercialização de mercadorias, é necessário o registro na Secretaria
Estadual da Receita. Certifique-se que esse procedimento é obrigatório
para a sua empresa e busque ajuda de uma assessoria contábil, a qual
lhe passará os documentos necessários e devidos tramites e custos.
 Registro municipal: empresas que atuam no segmento de prestação de
serviços precisam ser registradas na prefeitura local. Em algumas cidades
basta o registro na Junta Comercial que automaticamente o registro irá
para o órgão municipal.
 Alvará corpo de bombeiros: edificações e áreas de risco de incêndio
devem possuir Alvará de Prevenção e Proteção Contra Incêndio – APPCI,
expedido pelo corpo de bombeiros militar do estado. Em municípios de

14
 pequeno ou médio porte, esse serviço poderá estar atrelado aos
procedimentos da prefeitura.
 Alvará de funcionamento: todo e qualquer empreendimento precisa
obter junto ao município o alvará para seu funcionamento. Cada cidade
tem legislação específica sobre o assunto. A depender do segmento da
empresa, esse alvará poderá ser concedido sem muita exigência, mas o
contrário também pode ser verdadeiro; se a empresa for de certos
segmentos o nível burocrático e exigências podem ser mais elevadas.
 Cadastro na previdência social: após a concessão do alvará de
funcionamento, a empresa já está apta a entrar em operação, contudo, é
preciso realizar o cadastro junto à previdência social, tendo ou não
funcionários.
 Aparato fiscal: concluídas as etapas anteriores, que não são poucas,
deve-se buscar junto à prefeitura autorização para impressão dos blocos
de notas e autenticação de livros fiscais. Hoje há possibilidade de emissão
de notas fiscais digitais; verifique como proceder para obter esse tipo de
ação.

Pode-se perceber que o caminho para abertura legal de um

empreendimento não é fácil, rápido ou simples, por isso, o empreendedor deve
reservar tempo específico para a realização de cada etapa, ou acompanhar o
processo feito por uma empresa contratada para esse fim – devendo ter claro
que, além das respectivas taxas cobradas por cada órgão ou repartição, a
empresa contábil cobra honorários por etapa ou pela realização de todo o
processo. Negocie valores justos para que ele seja realizado com êxito.

TROCANDO IDEIAS

Escolher o negócio no qual investir não é uma missão fácil, mas possível
se o empreendedor gastar tempo e energia para levantar informações.
Apresente quais caminhos seguiria para buscar informações sobre uma
ideia de negócio. Discuta as vantagens e desvantagens dos meios escolhidos.

15
 NA PRÁTICA

Com base nos conteúdos aqui apresentados, o futuro empreendedor pode

escolher as melhores maneiras para identificar oportunidades de negócios,
avaliá-las e, a partir daí, tomar decisões.
Na etapa de identificação de oportunidades, análise e criação da empresa
legalmente, o empreendedor pode e deve buscar ajuda de outros profissionais e
entidades, como Sebrae, Junta Comercial e a prefeitura da cidade/município,
para que tenha o devido suporte e informações e para que sua escolha seja mais
acertada.

FINALIZANDO

Nesta aula o foco foi apresentar maneiras de identificar oportunidades de

negócios, analisar sua viabilidade, escolher o melhor negócio levando em
consideração alguns fatores e estando de acordo com aspectos legais.
A melhor escolha que o empreendedor pode fazer é aquela que respeite
seu perfil pessoal, seus gostos e preferências e sua experiência profissional. O
negócio deve ter espaço para ser iniciado e crescer mesmo com muita
concorrência, e o empreendedor deve ver, além das projeções numéricas, a
viabilidade financeira da ideia que deseja implementar.

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COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
AULA 3

Prof. Ademir Bueno

 CONVERSA INICIAL

Existem várias maneiras de se iniciar o planejamento de um negócio,

podendo ser mentalmente, com alguns rascunhos sem muita estrutura,
baseando-se apenas no conhecimento e experiência que se tem na área. Mas
nenhuma delas será efetiva, pois uma ideia de negócio de sucesso passa por
um processo até se tornar algo concreto e que produza resultados. A maneira
mais prática e objetiva de se organizar uma ideia de negócio é utilizar o BMG
Canvas, formulário com nove campos que incitam o empreendedor a pensar o
negócio em termos dos aspectos principais, seus diferenciais, público-alvo,
canais, parcerias, receitas e despesas, entre outros. É desta preciosa ferramenta
que trataremos aqui.
Os objetivos deste estudo são:

 apresentar o BMG Canvas;

 descrever cada um dos seus campos;
 explicar o que se espera que contenha em cada um deles;
 dar exemplos para facilitar a compreensão;
 fundamentar o bastante para que fique claro e possibilite ao leitor
utilizá-lo de forma prática e segura.

CONTEXTUALIZANDO

O BMG Canvas pode ser utilizado na modelagem/ estruturação de uma

ideia de negócio, para tanto basta ao futuro empreendedor estudá-lo,
compreendê-lo e colocar em prática. Ele pode ser utilizado para novos negócios,
negócios existentes que estejam passando por reestruturação ou modernização,
para lançamento de nova linha de produto, nova proposta de valor ou novo
público-alvo. A questão é: qual é a efetividade deste formulário para se ter uma
visão geral do empreendimento? Esperamos que ao longo do texto essa questão
seja respondida.

TEMA 1 – O BMG CANVAS

Quanto mais tempo for gasto no planejamento do negócio, maior será a

probabilidade de se ter sucesso. Esse planejamento inicial é feito com o(a)
empreendedor(a) gastando tempo e energia para pensar no negócio, suas

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 características mais marcantes, seu público-alvo, canais de relacionamento e
comercialização/ entrega, quem serão os parceiros, quais recursos serão
necessários, principais atividades, despesas e a tão sonhada receita são
aspectos que devem permear o planejamento. Mas só ficar no subjetivo e pensar
a respeito não basta. Para avançar, faz-se necessário sair do mundo das ideias
e ir para o mundo prático, objetivo, colocar no papel, em um arquivo do
computador/ celular. Assim, o planejamento fica objetivado e torna-se uma base,
referência para se consultar o que já se produziu e também serve como pontapé
inicial para transformar a ideia em realidade.
Para contribuir na transição das ideias para o concreto, existe o BMG
Canvas. Osterwalder e Pigneur (2011) criaram, em conjunto com profissionais
espalhados por todos os continentes, em uma verdadeira rede de
relacionamentos, o conceito do BMG (modelo para geração de ideias de
negócios), ou, como também é conhecido, o BMG – Canvas, ou ainda Canvas
de Modelos de Negócios. Trata-se de um formulário, de uma página com 9
(nove) quadrantes na qual se deve, por meio de palavras e termos e não texto
corrido, expressar do que se trata o negócio e todos os aspectos ligados a ele.
Para facilitar a compreensão, pense numa massa de modelar: ela não tem
forma alguma, é uma junção de várias partículas; se não for trabalhada
continuará sendo uma massa única. Modelar significa dar forma, ajustar,
transformar, montar, juntar, encaixar, trabalhar para que ganhe forma. Ao utilizar
o BMG Canvas, o futuro empreendedor(a) fará isso, dará sentido e forma à sua
ideia inicial.
Ele serve para novas ideias de negócios ou para negócios já existentes
que precisem ser renovados, repensados e inovados. Pode ser utilizado para se
pensar em modelar um novo negócio, novo produto, um conjunto de produtos/
serviços etc. Ou seja, não serve apenas para futuros negócios. Pode ser usado
inclusive para se organizar ideias inovadoras relativas a uma empresa ou
produto já existente.
Por que ganhou tanta popularidade? Porque é fácil de trabalhar com ele,
não exige recursos, somente uma folha A4, uma cartolina ou um quadro negro
etc., um espaço no qual se possa escrever os nomes dos campos do BMG e
preenchê-los.
Seu preenchimento deve ser feito com post-it ou a lápis para ficar fácil de
fazer alterações/ mudanças. Pode ser feito por meio de trabalho coletivo com a

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 participação de várias pessoas, inclusive, elas estando em locais distintos,
utilizando-se os recursos audiovisuais disponíveis por meio de celulares e
notebooks.
Após seu preenchimento total, ele serve como base para desenvolvimento
de outros documentos como o Plano de Negócios, por exemplo, permitindo ao
elaborador verificar as principais características do negócio descritas no BMG,
utilizando-as para alimentar as informações solicitadas pelo Plano de Negócios.

© 2013. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae

A seguir, descrevemos os itens do BMG Canvas, seu detalhamento
ocorrerá nos próximos itens:

1) Proposta de valor: quais diferenciais sua empresa apresentará ao seu

público-alvo que o fará escolher sua empresa e não seus concorrentes?
Seriam seus diferenciais. E valor não tem conotação aqui de número ou
dinheiro, mas sim no sentido do que o cliente considera importante,
relevante para sua escolha.
2) Segmentos de clientes: toda empresa deve ser pensada para atender a
um ou mais segmentos de clientes, mas nunca para atender a todos os
públicos. Ao se definir para quem vender ou prestar serviço, isso traz junto
as características do produto/ serviço, localização da empresa, forma de
atendimento, entrega, meio e forma de comunicação e preço que será
cobrado pelo produto ou serviço.

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 3) Relacionamento com clientes: quando você tem dúvida sobre algum
aspecto de uma empresa/ produto/ serviço você utiliza qual meio para
saná-la? A decisão da melhor maneira do cliente se comunicar com sua
empresa estará presente neste item quando for detalhado.
4) Canais: eles podem ser de divulgação, comercialização e/ ou entrega.
Defini-los adequadamente é importante para que se atenda de forma mais
rápida e efetiva ao seu público-alvo.
5) Atividades principais: onde está a essência de sua empresa? O que ela
faz melhor que as outras? No que ela quer ser a referência? Isso descrito
adequadamente facilita a formação da identidade da empresa para si e
para seus clientes.
6) Recursos principais: para tornar realidade as atividades principais, você
precisa de quais recursos: humanos, financeiros, tecnológicos e
materiais? Isso, claro, dá uma ideia de estrutura necessária, custos, entre
outros aspectos.
7) Parcerias principais: para transformar sua proposta de valor perceptível
e real para seus clientes, você precisa ter claro com quem precisa contar,
de quem precisará para ir adiante.
8) Estrutura de custos: saber quais são os custos, despesas que a
empresa terá mês a mês evita desilusões ou mau planejamento
financeiro.
9) Fontes de receitas: de onde virão as receitas para fazer de seu projeto
de negócio uma empresa de sucesso? Ter claro de onde e como virão é
de extrema importância para evitar ilusões e decepções.

Todos esses itens serão destrinchados a seguir, conceituando-os,

detalhando-os para que o futuro empreendedor(a) possa trabalhar de forma
segura e rápida com o BMG Canvas.

TEMA 2 – PROPOSTA DE VALOR

A pergunta que deve responder neste item é: “O que seu

empreendimento irá oferecer aos seus clientes que os farão optar a fazer
negócios com sua empresa? Isso deve ser traduzido em palavras ou termos que
representem seus diferenciais.

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 Para definir suas propostas de valor, é preciso conhecer para quem serão
oferecidas. Não adianta oferecer novidade se o produto ou serviço é utilizado
comumente por pessoas conservadoras, pois elas não verão diferencial, não se
sentirão atraídas pela empresa. Definir os diferenciais, os pontos de atração de
sua marca não é uma tarefa fácil, mas necessária e importante. Toda proposta
de valor deve ir na direção de satisfazer necessidades dos clientes. Assim,

As empresas atendem a necessidades por meio da emissão de uma

proposta de valor, um conjunto de benefícios capazes de satisfazer
essas necessidades. A proposta de valor intangível é materializada por
uma oferta, que pode ser uma combinação de produtos, serviços,
informações e experiências.
O valor é a relação da somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis
proporcionados pelo produto e a somatória dos custos financeiros e
emocionais envolvidos na aquisição desse produto. O valor pode ser
considerado como uma combinação de qualidade, serviço e preço
(psp), denominada tríade de valor para o cliente. As percepções de
valor aumentam com a qualidade e o serviço, mas diminuem com o
preço. (Kotler, 2012, p. 35)

Quais são os ganhos palpáveis ou não que seu negócio proporcionará?

O que o cliente verá ou sentirá que lhe encantará? O serviço agregado ao seu
produto é de qualidade? Você vende ou proporciona experiências? Essas
respostas lhe farão montar mentalmente qual ou quais propostas de valor você
elencará para seus negócios.
Para objetivar, colocar no papel sua proposta de valor, considere:

 Público-alvo: entenda quem é seu cliente, mas não aquele que de vez
em quando compra ou comprará seu produto ou serviço, mas aqueles que
sustentam sua empresa. São sobre esses que deve saber o que pensam,
suas necessidades, o que buscam, quais desejos têm, como se
comportam em relação ao seu produto/ serviço.
 Competidores: olhe para o mercado e veja aqueles concorrentes que
brigarão com você pelo seu cliente; o que ele vende? Quais seus
diferenciais? Como entrega? Quanto cobra? Quais são suas políticas de
crédito? Só podemos superar aquilo que conhecemos.
 Forças internas: quais são os pontos que ao fazer a análise SWOT1
foram destacados como os pontos de destaque da empresa? Eles podem
ser revigorados, fortalecidos, trabalhados para que virem sinônimo da
proposta de valor.

1
Para mais informações, acesse: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-
aplicacao.html>. Acesso em 31 mar. 2019.
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  Quais dores quer amenizar ou extirpar? Pense em seus clientes e
naquilo que lhe causa sofrimento, ainda que mínimo; pense em como
resolver e, mais: em surpreender para que ele se torne fiel.
 Pesquise seus clientes: não faça apenas pesquisas informais, mas
procure a ajuda de um especialista em marketing para lhe auxiliar a
estruturar uma pesquisa junto ao seu público-alvo/ clientes, pois os
conhecendo terá mais possibilidades de definir adequadamente as
propostas de valor.

Figura 1 – Questões a serem pensadas para definir sua proposta de valor

Fonte: disponível em <https://www.mariaspinola.com/b2b/nao-e-apenas-uma-boa-proposta-de-

valor-do-produto-e-diferenciadora-e-muito-relevante/>. Acesso em: 31 mar. 2019.

Tipos de Propostas de Valor segundo Osterwalder e Pigneur (2011):

 Novidade – Oferecer ao mercado algo que nem os clientes sabem que

querem ou precisam. Exige inovação e exploração de novos mercados.
Não se trata de aproveitar uma demanda, mas, sim, de criá-la. Exemplos:
Uber ou Airbnb.
 Desempenho – Oferecer ao mercado algo que irá provocar nos clientes
a sensação de que o que possuem é muito limitado. Disputa mercados
7
 concorridos gerando espaço mediante oferta de produtos melhores, mais
rápidos e/ ou mais versáteis. Exemplo: carros elétricos.
 Personalização – Oferecer ao cliente a opção de tornar único seu produto
ou serviço. Disputa nichos de mercado agregando valor a produtos ou
serviços tradicionais, dando a eles a possibilidade de se tornarem
diferenciados, atendendo o gosto do cliente. Exemplo: cardápio
personalizado, sapatos feitos com base no molde do pé do cliente.
 Design – Gerar a necessidade pelo modismo, pelo padrão mais moderno,
diferente, “cool”. Exige investimento em criação, pesquisa e
desenvolvimento, mas atinge em cheio o público jovem e conectado!
Exemplos: Etna e Tok Stok.
 Marcas – Oferecer ao cliente não um relógio, um carro, um tênis ou uma
roupa, mas o status que a marca vai lhe oferecer. Exige investimento
massivo em marketing e ainda em inovação, modernidade, qualidade. Se
não passar isso, não vira uma “marca” de sucesso! Exemplo: Nike.
 Preço – Oferecer ao cliente o menor preço possível. Ele não está
buscando qualidade, status ou algo diferente, ele só quer um produto
barato! Produzir com o menor custo possível, mesmo que isso represente
construir um produto de média ou baixa qualidade. Exemplo: lojas
multicoisas.
 Redução de custo – Oferecer ao cliente possibilidades de economizar
em suas compras e gastos. Criar modos inovadores de gerar valor para o
cliente, obtendo receita indireta em virtude disso! Exemplo: loja de
produtos a granel.
 Redução de risco – Oferecer ao cliente algo que não é normalmente
oferecido e que reduz o seu risco caso aconteça algum problema com o
produto ou serviço. Gerar segurança ao cliente! Isso pode ser agregado,
complementar ou ser o próprio serviço a ser oferecido. Exemplo: sistemas
de segurança no produto ou na prestação de serviços.

Escolha qual ou quais serão as propostas de valor do seu

empreendimento e não descuide em momento algum para que sejam praticadas
por todos da empresa, assim os clientes não verão apenas, mas perceberão e
sentirão aquilo que você definiu como seus diferenciais. Isso garantirá a
fidelização dos seus clientes.

8
 TEMA 3 – SEGMENTO DE CLIENTES, RELACIONAMENTO E CANAIS

3.1 Segmento de clientes

Se você conversar com alguém que está pensando em estruturar um

negócio e lhe perguntar: quem serão seus clientes? Qual o perfil deles? Moram
aonde? Qual é a faixa de renda? Provavelmente, as respostas que terá serão
genéricas e superficiais. E esse é um erro crucial para o novo empreendedor.
Vejamos, “A segmentação de mercado é o processo de divisão do
mercado em pequenos grupos homogêneos. Ela permite que o empreendedor
reaja de forma mais eficiente às necessidades de consumidores mais
homogêneos”. (Hisrich, 2009, p. 264)
Para realizar a segmentação de clientes, o empreendedor deve:

I. Decidir que mercado ou setor geral que deseja atingir;

II. Dividir o mercado em grupos menores, com base nas
características do cliente ou nas situações de compra.
a. Características do cliente:
i. Geográficas (estado, país, cidade, região)
ii. Demográficas (idade, sexo, ocupação, escolaridade,
renda e raça)
iii. Psicográficas (personalidade e estilo de vida)
b. Situação de compra
i. Benefícios almejados (características do produto)
ii. Uso (frequência de uso)
iii. Condições de compra (tempo disponível e finalidade do
produto)
iv. Consciência da intenção de comprar (familiaridade do
produto e disposição para comprar)
III. Selecionar o(s) segmento(s) a ser(em) atingido(s).
IV. Desenvolver um plano de marketing integrando produto,
preço, distribuição e promoção. (Hisrich, 2009, p. 264)

Tarefa difícil, mas necessária, pois começar pensando que todo mundo
comprará seu produto ou utilizará seu serviço é a primeira armadilha que o
empreendedor cai.
Recomenda-se que, em se tratando de empresas voltadas ao varejo,
comércio e serviços, defina-se o segmento de clientes pela classe econômica
que faz parte (Tipo Classe A, B, C, D ou E), pois isso traz uma referência de
renda e comportamentos típicos daquele grupo. Depois de definida a classe,
reflita quais são as características principais do seu público-alvo. Exemplo: Loja
de Cosméticos, público-alvo sendo mulheres da Classe C, que trabalhem ou

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 estejam pelo centro, local de instalação da loja, que tenham o hábito de comprar
frequentemente produtos de beleza.
Temos alguns tipos de segmentos:

 Massa: Não distingue entre diferentes segmentos de clientes. Exemplo:

empresas que vendem para todas as classes, como as Lojas Americanas.
 Nicho de Mercado: Atendem segmentos específicos e especializados.
Exemplo: empresa que vende roupas para quem pratica esportes.
 Segmentado: Faz distinção entre segmentos de mercado com
necessidades e problemas sutilmente diferentes. Daí oferecerem
propostas de valor sutilmente diferentes. Exemplo: Banco Itaú: normal;
Uniclass; Personnalité. Exemplo: empresas que fabricam e vendem
roupas para atletas de alto desempenho.
 Diversificado: Serve segmentos de clientes com necessidades e
problemas muito diferentes. Exemplo: Amazon.com, que atende a
variados públicos.
 Plataforma Multilateral: Servem dois ou mais segmentos de clientes
interdependentes. Exemplo: cartão de crédito: clientes; comerciantes;
Jornal gratuito: muitos leitores; ganhos com anunciantes.

3.2 Relacionamento com clientes

Escolhidos os segmentos de clientes com os quais sua empresa irá

trabalhar, ou segmento, faz-se necessário definir quais serão os meios que o
cliente terá para se relacionar/ comunicar com a empresa.
A finalidade dos canais de relacionamento, primeiramente, é possibilitar
que seus produtos sejam conhecidos, sabendo como funcionam, quanto custam,
horário de funcionamento da empresa, suas políticas de crédito; dúvidas e
reclamações também chegam por esses canais.
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 26), os Canais servem a diversas
funções, incluindo:

 Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da

empresa;
 Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa;
 Levar uma Proposta de Valor aos clientes;
 Fornecer suporte ao cliente após a compra.

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 É por meio dos canais de relacionamento que seus clientes receberão as
propostas de valor definidas anteriormente. Assim, definiu-se que uma delas é a
qualidade no atendimento, ao ligar, mandar um e-mail, uma WhatsApp, uma
mensagem via site, poderá receber, degustar ou não a proposta de valor
definida.
Os canais de relacionamento são a porta de entrada do cliente, pois, se
ao buscar informações não for atendido em suas necessidades ou for mal
atendido, pode ocorrer aí o desinteresse e abandono. Assim, definir claramente
os canais e estruturá-los adequadamente pode ser uma das causas do sucesso
empresarial.
Os canais também servem para o pós-venda como dúvidas sobre data de
entrega, horário, problemas com assistência técnica, defeitos ou funcionalidade
do produto etc. A fidelização de clientes passa pela qualidade dos serviços
prestados por meio dos canais.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), existem diversas categorias de
Relacionamento com os Clientes, sendo elas:

 Assistência pessoal: ocorre por meio da interação entre humanos. Esse

contato pode ocorrer por meio do ponto de venda (loja), call center, e-mail,
redes sociais (Facebook, Instagram e WhatsApp).
 Assistência Pessoal Dedicada: essa relação é mais próxima do que do
tipo anterior, não sendo para qualquer tipo de cliente. Bancos segmentam
clientes e aqueles com maior poder aquisitivo têm agências exclusivas e
profissionais preparados para dar atendimento especial. Grandes
empresas dispõem de grandes clientes de atendimento personalizado e
dedicado.
 Self-service: não há um tipo de relacionamento direto da empresa com
seus clientes, mas dá a possibilidade de eles se servirem. Exemplos:
Restaurante por quilo ou Lojas de Departamentos.
 Serviços automatizados: os processos de atendimento são
automatizados. Hoje, há uma gama enorme de empresas que utilizam
robôs e Inteligência Artificial – IA – para fazer vários tipos de trabalho de
atendimento. Há serviços de qualidade, mas ainda muitos que precisam
de aperfeiçoamento. Exemplos: caixas eletrônicos, vendas de ingressos
em shopping, cobrança de estacionamento.

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  Comunidades: as empresas utilizam de comunidades de usuários para
entender o que pensam, o que querem, suas reivindicações, reclamações,
sugestões e elogios dos clientes. Exemplo: Harley Davidson, Jeep, O
Boticário.
 Cocriação: as empresas estão dando maior valor, vez e voz aos seus
clientes, podendo esses participar da criação de produtos e serviços.
Redes de TVs que dão espaço aos seus telespectadores para enviarem
vídeos, fotos. Empresas de alimentos que estimulam seus clientes a
desenvolverem produtos, exemplo, a PepsiCo que criou um salgadinho
com base na sugestão de um cliente.

Qual ou quais desses tipos de canais você acha mais adequado à sua
proposta de valor, ao seu público-alvo? Essas respostas são importantes para
conectar sua empresa com os anseios, desejos e necessidades de seus clientes
para atrai-los e fidelizá-los.

3.3 Canais

Uma vez definidos os tipos e canais de relacionamento, é hora de olhar

para outro tipo de canal, aqueles que devem levá-la a entregar, não somente a
apresentar, as Propostas de Valor.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27), são essas as fases do
canal:

Quadro 1 – Faces do canal para as Propostas de Valor

1. Conhecimento Como a empresa possibilita que seus produtos e

serviços sejam conhecidos?

2. Avaliação Como ajudamos os clientes a avaliarem a Proposta

de Valor da empresa?

3. Compra Como permitimos aos clientes comprar produtos e

serviços específicos?

4. Entrega Como entregamos uma Proposta de Valor aos

clientes?

5. Pós-venda Como fornecemos apoio pós-venda aos clientes?

Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 27

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 A seguir, detalhamento dos canais:

 Conhecimento: Seus clientes conhecerão seus produtos via site?

Apresentação pessoal por um vendedor/ representante? Via redes sociais
(Facebook, Instagram ou WhatsApp)? Por propaganda em meios de
comunicação?
 Avaliação: e, para realizar esse processo, ele faz como? Por atendimento
pessoal? Por meio de teste? De uso? De simuladores eletrônicos?
 Compra: quais são os caminhos que seu futuro cliente terá que percorrer
para adquirir produtos ou serviços? Vendedor? Representante?
Distribuidor? Via site? Redes Sociais? Autosserviço?
 Entrega: como seu produto será entregue? Como uma Proposta de Valor
é entregue ao cliente?
 Pós-venda: como seu cliente e por meio do que ele será tratado após a
compra? Por represente? Assistência técnica?

Os Canais precisam ser capazes de fazer para com que seu cliente
chegue até sua proposta de valor, avalie se deve comprar com você, realize a
compra, receba o seu produto/ serviço e continue em contato para que você
possa colher feedback e manter um relacionamento pós-venda.
Cabe ressaltar que canais de relacionamento podem se repetir nos canais
aqui descritos, porém, com funcionalidades diferentes. Exemplo: Rede Social
para apresentar o produto e funcionamento e o mesmo meio para aquisição pelo
cliente.

TEMA 4 – PARCERIAS, ATIVIDADES E RECURSOS PRINCIPAIS

4.1 Parcerias principais

São compostas por fornecedores e parceiros que contribuem para o

funcionamento do negócio e entrega das Propostas de Valor elencadas. Pense,
por exemplo, em uma empresa que definiu Qualidade no Atendimento e
terceiriza sem muitos critérios essa atividade: será que o cliente receberá/
perceberá essa Proposta de Valor?
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 38), alguns tipos de parcerias
possíveis são:
 Alianças estratégicas entre não competidores;
 Competição: parcerias estratégicas entre concorrentes;
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  Joint Venture para desenvolver novos negócios;
 Relação Comprador-Fornecedor para garantir suprimentos
confiáveis.

Fique atento a alguns pontos na avaliação de parceiros:

1. Histórico da empresa: pesquise muito antes de fechar uma parceria, veja

sites, notícias, o que os especialistas dizem a respeito; se for o caso,
pesquise ações contra tal empresa;
2. Analise se as Propostas de Valor do parceiro são compatíveis com as do
seu negócio, caso contrário um pode ir para um lado e o outro para outro;
3. Fale com clientes dos possíveis parceiros, ouça o que têm a dizer no texto
e no contexto, veja o nível de satisfação deles, explore as fraquezas
daquele possível fornecedor;
4. Analise se tem capacidade técnica, de produção, para lhe atender;
5. Entenda a proposta dele para tratar um possível plano de contingência;
6. Pesquise se os preços pedidos estão dentro da média de mercado. Não
se fixe só em preço para fechar uma parceria. Já ouviu aquele ditado que
diz que “o barato pode custar caro”? Então...
7. Compare os níveis de tecnologia que cada fornecedor avaliado utiliza,
pois pode ser que um bom preço pode ser sinal de defasagem
tecnológica.
8. Os prazos oferecidos são razoáveis?
9. Tenha sempre na manga uma carta para colocar em lugar de uma que
não lhe trouxe o resultado esperado.
10. E, por fim, não relaxe, avalie constantemente seus parceiros e
fornecedores para ver se mantêm os mesmos níveis de quando foram
escolhidos.

4.2 Atividades principais

Sua empresa vende produtos ou presta serviços? Ou faz as duas coisas

juntas? O foco é atender o cliente em sua totalidade ou apenas em uma ou outra
necessidade? As atividades-chave ou principais são aquelas que são as mais
importantes para uma empresa. Exemplo para uma empresa área: comercializar
bilhetes, fazer check-in, despachar bagagens, transportar passageiros e cargas,
cuidar da segurança de suas aeronaves, trabalhar para ser pontual etc.

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 Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36), as atividades-chave são
“necessárias para criar e oferecer a Proposta de Valor, alcançar os Resultados
Principais e se diferenciam dependendo do tipo de Modelo de Negócios.” Logo,
faz-se necessário elencá-las de forma objetiva e clara para que sejam tratadas
com a prioridade que merecem.

4.3 Recursos principais

Eles variam de um modelo de negócio para outro, podem ser mais

numerosos e complexos ou mais simples e fáceis de serem adquiridos e
utilizados. Eles podem ser recursos físicos/ materiais, intelectual/ tecnológico,
humano e principalmente financeiro.

 Recursos físicos e materiais: infraestrutura, imóvel, equipamentos,

máquinas, utensílios, ferramentas, móveis, veículos. É tudo aquilo que é
visível aos olhos e que são necessários para colocar a empresa em
funcionamento.
 Recursos intelectuais/ tecnológicos: licenças de software, permissões
de uso, tecnologias desenvolvidas para aquele modelo de negócio, por
exemplo, um App, patentes.
 Recursos Humanos: são as pessoas que direta ou indiretamente são
necessárias para realizar as atividades principais e entregar as propostas
de valor elencadas pela empresa. O sucesso de uma empresa passa
impreterivelmente pelas mãos e intelecto das pessoas, assim, saber
recrutá-las, selecionar, treinar, remunerar e avaliar adequadamente são
competências que o empreendedor terá que aprender por bem ou forçado
pelas circunstâncias ou mal resultados.
 Recursos Financeiros: é a base necessária para se concretizar qualquer
ideia de negócio. Sem eles, muitos visionários veem suas ideias não
saírem da tela de um computador. Existem formas variadas de se ter
acesso a ele, mas saiba de uma coisa, com dinheiro ninguém brinca, seja
sócio, investidor, banco, parentes e mesmo o empreendedor. Para ter
sucesso, esse recurso deve ser bem planejado, aplicado e controlado
para que se multiplique.

Esses recursos devem ser bem planejados e administrados para que o

modelo de negócios escolhido dê retorno e seja um sucesso.

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 TEMA 5 – ESTRUTURA DE CUSTOS E FONTES DE RECEITAS

5.1 Estrutura de Custos

Cada modelo de negócio, produtos e serviços a serem oferecidos,

tamanho do empreendimento, grau de complexidade das atividades-chave,
número de colaboradores, parceiros envolvidos no negócio, perfil do público-
alvo, tudo isso acarretará em custos para a empresa. Não os conhecer
detalhadamente está na lista de coisas graves que podem causar o insucesso
do empreendimento.
Assim, o empreendedor deve se debruçar sobre os números, conhecê-
los, entendê-los e administrá-los como quem administra um tesouro, pois é isso
que literalmente a área financeira do empreendimento é. Muitos
empreendedores(as) abrem mão desta missão nobre, repassando para terceiros
(colaboradores) ou fazendo superficialmente o levantamento dos custos, seu
impacto nos produtos e serviços e seu gerenciamento. Isso leva inevitavelmente
à desorganização, má gestão, que, caso se estenda por muito tempo, pode
comprometer a saúde financeira da empresa.
Ao estruturar modelos de negócios, em relação à Estrutura de Custos,
eles podem ser:

 Direcionadas pelo custo: neste modelo, o foco é redução de custos para

poder oferecer ao cliente Proposta de Valor de preço baixo, pela busca de
fornecedores com preços melhores, aumento da tecnologia para reduzir
pessoal e agilizar processo, terceirização extensiva para minimizar custos
e com isso se diferenciar da concorrência.

Mas aí você pode se perguntar: mas todas as empresas não deveriam

agir assim? Sim, deveriam, mas aquelas que adotam esse modelo fazem mais,
colocam isso em sua missão de gestão e na estruturação do negócio. Exemplos:
bancos com suas áreas de autoatendimento ou os bancos virtuais; a empresa
aérea Gol, que, em seu começo, tinha preços imbatíveis; Jerônimo
Hamburgueria (do grupo Madero) que não tem atendentes para tirar o pedido,
pois o cliente chega, direciona-se para uma tela touch screen e por lá faz todo
seu pedido, que, por sua vez, vai direto para cozinha, e em minutos seu nome é
chamado no sistema de som para retirar seu lanche.

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  Direcionadas pelo valor: nestes modelos de negócios, a preocupação
não são os custos, pois a Proposta de Valor pode ser redução de risco,
desempenho, novidade, e todas essas propostas por vezes não custam
pouco. Assim, as empresas optam por ter um modelo de negócios em que
o preço é secundário, o que vem em primeiro são os diferenciais que a
empresa oferece e que, por isso, pode cobrar mais, uma vez que há
sempre alguém disposto a comer num restaurante com estrela Michelin,2
hospedar-se em um hotel 5 estrelas, adquirir ou locar carro de luxo,
consultar-se com médico famoso, realizar compras em lojas de grife etc.
São empresas em que o luxo é cobrado em moeda corrente.

Os custos podem ser:

 Fixos: são aqueles que permanecem os mesmos apesar do volume de

artigos e serviços produzidos. Exemplo: salário do pessoal fixo, aluguel,
contratos de prestação de serviços de fornecedores.
 Variáveis: são aqueles que variam proporcionalmente com o volume de
artigos ou serviços produzidos. Água, luz, mão de obra temporária,
matéria-prima se alteram com o aumento da produção.
 Economia de escala: são utilizadas pelas grandes empresas, pois, como
compram em altos volumes, conseguem preços diferenciados. Exemplo
são as redes de supermercados que tratam/ negociam direto com o
fornecedor, conseguindo com isso melhores preços.
 Economia de escopo: está voltada às grandes organizações que, por
serem negócios complexos, economizam, pois podem utilizar na
operação um canal de distribuição para diversos produtos. Exemplo:
Coca-Cola, que por meio de seus canais de vendas e entregas fazem
chegar ao varejo seus principais refrigerantes, água e sucos.

Se você não é bom com números, isso precisa ser revertido antes de
iniciar um empreendimento, pois ainda que não fique sob sua responsabilidade
a área financeira, é necessário entender o negócio por meio dos números. Faça
cursos, fale com especialistas, dedique-se a aprender conceitos e estruturas que
lhe permitam fazer essa análise objetiva e direta do negócio.

2 Para mais informações, acesse: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Guia_Michelin>. Acesso em: 31 mar. 2019.

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 5.2 Fontes de Receitas

Elas são provenientes das operações realizadas pela empresa para cada
um dos seus segmentos de clientes. É a fonte de sobrevivência da empresa;
devem ser sempre superiores aos custos. Claro que, no início de todo
empreendimento, faz-se necessário se ter um montante denominado capital de
giro suficiente para a empresa “rodar” até chegar ao ponto de equilíbrio, quando
despesas e receitas se equiparam, para, na sequência, apresentar lucro.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), há várias maneiras de se gerar Fontes
de Receitas:

I. Venda de Recursos: é o que ocorre em toda empresa que trabalha com

produtos. Sua comercialização, dos produtos, é venda de recursos.
II. Taxa de Assinatura: é gerada pela venda do acesso contínuo a um
serviço. Empresas de telefonia, portal de notícias, aplicativos pagos.
Exemplo: Netflix. Mas hoje tem uma gama enorme de empresas que se
baseiam neste modelo de negócios. Assinatura de vinhos, cervejas,
chocolates, cuecas e meias, produtos orgânicos. Pesquise, você irá se
surpreender com tantas opções disponíveis no mercado.
III. Empréstimo/ aluguel/ leasing: dá direito temporário exclusivo a um
recurso em particular. Empresas de locação de imóveis, de
equipamentos, de automóveis, de roupas. Tem até marido de aluguel!
Claro que isso é uma forma de escrever, pois trata-se de um prestador de
serviços na área de manutenção residencial para o qual você paga por
suas horas de trabalho.
IV. Licenciamento: dá aos clientes a permissão para utilizar propriedade
intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. Exemplos:
empresas de software, veículos.
V. Taxa de corretagem: é resultado de serviços de intermediação
executadas em prol de duas ou mais partes. Corretores de imóveis, de
locação, como Airbnb.
VI. Anúncios: resulta de taxas para anunciar determinado produto, serviço ou
marca. Blogueiros fazem isso constantemente, assim como sites
especializados.

18
 Defina qual ou quais serão as fontes de renda do seu empreendimento e
trabalhe arduamente para que os resultados levem o negócio a se tornar um
sucesso.

TROCANDO IDEIAS

O BMG Canvas é uma ferramenta útil para quem está pesquisando

para saber se as ideias que teve são ou não uma oportunidade, pois, todos os
dias temos insights de como “mudar o mundo”, mas ao pensarmos um pouco
mais, realizar pesquisas, quase sempre chegamos a conclusão de que é
apenas uma ideia e não uma oportunidade de negócio.
Como você analisa a utilização do BMG Canvas na busca da análise de
uma ideia como Oportunidade de Negócio? Como percebe sua efetividade
para dar respostas que permitam ao futuro empreendedor tomar decisões?
Você utilizaria essa ferramenta em seu processo de análise e escolha?

NA PRÁTICA

Ao se optar pelo preenchimento do BMG Canvas, o futuro

empreendedor terá uma visão geral do negócio, o que quer que seus
clientes vejam como diferencial, como dará a conhecer os seus produtos e
serviços, como entregará, qual estrutura será necessária, custos e receitas.
Assim, podemos afirmar que, se bem elaborado, o BMG pode proporcionar
uma visão ampla e geral, para que as decisões sobre o empreendimento sejam
as mais acertadas possíveis.

FINALIZANDO

Neste estudo, o foco foi apresentar o conceito do BMG Canvas, sua

origem, estrutura/ partes, seu correto preenchimento, detalhamento do que
se espera em cada ponto. Com tudo isso, o empreendedor passa a ter e
dominar uma ferramenta objetiva e prática para sair do mundo das ideias e
colocar em prática seu sonho de empreendimento.

19
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
AULA 4

Prof. Ademir Bueno

 CONVERSA INICIAL

Depois de ter a ideia, é o momento de verificar se ela corresponde a

uma oportunidade de negócio ou não. Uma das formas de se fazer isso é
colocar as ideias no papel, num arquivo. Para tanto, existe o Plano de
Negócios, e é dele que trataremos neste estudo, entre outros assuntos.
Os objetivos deste estudo são:

1. Conceituar o que é um Plano de Negócios;

2. Apresentar suas seções e o que elas contêm;
3. Descrever os passos para se elaborar um PN;
4. Discutir os pontos que o empreendedor deve ficar atento para escolher
um sócio, caso ache necessário;
5. E, para finalizar, discorreremos sobre as fontes de financiamento para
novos negócios.

CONTEXTUALIZANDO

Na atualidade, tudo é muito fugaz, muito passageiro e rápido, as

pessoas vivem correndo, fazendo as coisas apressadas. E, muitas vezes, isso
se reflete no planejamento para abertura de um negócio. Tem-se a ideia,
pensa-se e planeja-se minimamente e já vai à busca de ponto comercial para
implantação. O Plano de Negócios é um caminho que utiliza mais a razão do
que a emoção; ele permite ao empreendedor pensar sua ideia em termos de
dados, informações e números. Você já pensou ou já elaborou um Plano de
Negócios?

TEMA 1 – PLANO DE NEGÓCIOS

Teoricamente, todos que estão envolvidos na abertura de um novo

negócio já ouviram falar ou conhecem um Plano de Negócios – PN. Mas,
quando questionados se já elaboraram um, a maioria responde que não, sendo
que as desculpas para a não consecução são:

 Vou usar mesmo?

 Gasta muito tempo;
 Não sei para que serve;
 É muito difícil elaborar um;

2
  Não tenho ideia por onde começar;
 Já comecei e não consegui ir adiante;
 Quem poderia me auxiliar na elaboração?
 Já conheço bem o negócio que pretendo abrir;
 Ele é complexo e pede muitos dados e informações;
 Minha experiência em gestão me libera de escrever um.

E assim o futuro empreendedor dribla sua própria consciência da

cobrança de elaborar um Plano de Negócios e segue no planejamento mental
do seu negócio, começa a colocá-lo em prática e inicia o empreendimento. Se
tiver sorte, pois, só contando com ela, terá pleno sucesso, alcançará seu
objetivo, mas na maior parte das vezes isso não acontece e o negócio
fracassa.
O que se segue é a diminuição da autoestima do empreendedor,
desenvolvendo sentimento de fracasso, de impotência, de falta de aptidão e
capacidade para empreender. Após isso, tem a missão de reconstruir sua vida
– sendo a financeira inevitavelmente, pois essa sempre será afetada caso um
empreendimento não dê certo –, voltar ao mercado de trabalho e tocar o seu
barco.
Mas isso pode ser diferente, ele pode criar força e coragem, fazer
leituras, assistir vídeos, praticar, buscar ajuda e elaborar um PN que o levará a
ver de forma mais completa o negócio, estudar seus detalhes, ver seus prós e
contras, analisar vantagens e desvantagens, fazer cálculos e mais cálculos até
chegar a um ponto em que possa fazer a abertura do empreendimento o
dominando suficientemente para lograr êxito.
Um dos mais respeitáveis escritores sobre empreendedorismo, o
professor Dornelas, afirma que,

O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um

empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial ou não,
com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o
futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um
negócio ou unidade empresarial. (2016, p. 13)

Assim, fica claro que o PN serve tanto para negócios novos como para
aqueles que já existem e precisam de inovação, atualização, reestruturação.
Para tudo isso o PN pode ser útil. Cabe ao empreendedor decidir qual seu
objetivo com o PN e colocar suas ideias no papel.

3
 Vejamos o processo empreendedor descrito por Dornelas e onde o
Plano de Negócios se encaixa:

Figura 1 – Processo empreendedor descrito por Dornelas

Fonte: Dornelas, 2011.

O pontapé inicial em qualquer empreendimento são as ideias, que

geralmente são numerosas, desorganizadas, confusas, empolgantes, entre
outros adjetivos que podemos citar para qualificá-las. Elas devem ser pensadas
e analisadas para saber em qual ou quais delas o empreendedor irá se
aprofundar, irá se dedicar para conhecer mais e depois tomar a decisão de
empreender de fato.
Com base na análise e estudo prévio das ideias, o empreendedor
chegará a aquelas ou aquela que é uma oportunidade de negócio que vale a
pena investir mais tempo. Aí ele deve então partir para o PN, pois somente
elaborando-o de forma detalhada é que terá condições de tomar as melhores
decisões.
4
 O PN dá ao empreendedor a chance de quantificar e objetivar a ideia,
saindo do abstrato e partindo para o concreto, tendo condições de ver em
números os recursos (materiais, financeiros, tecnológicos e humanos) que
serão necessários para iniciar e tocar o empreendimento.
Depois de elaborado e o negócio colocado em prática, o gestor poderá
utilizar o PN para gerenciar o negócio, para acompanhar se aquilo que
projetou/ planejou está ocorrendo ou não. Caso algo esteja fora dos padrões
esperados, é possível usar o mesmo PN para fazer ajustes, adequações para
que consiga realinhar o empreendimento com a realidade encontrada.
A seguir, são apresentadas as seções que compõem um PN, suas
descrições e explicações, para que, conhecendo, o futuro empreendedor possa
ter a coragem de colocar a mão na massa e escrever um.

TEMA 2 – SEÇÕES DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Segundo Dornelas (2016, p. 16-17), o PN pode ser utilizado para

atender aos seguintes objetivos de uma empresa:

 Testar a viabilidade: serve para verificar a viabilidade econômica do

negócio ou unidade empresarial. Caso se chegue à conclusão de que
não é viável, isso é melhor do que iniciar o negócio e fracassar. Com
base nesse resultado o empreendedor pode mudar a estratégia
pensada, o produto/ serviço, entre outras possibilidades.
 Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia: o conteúdo
do PN servirá de base para o desenvolvimento da estratégia da
empresa, sua colocação em prática e avaliação dos resultados.
 Atrair recursos financeiros: é o meio pelo qual o empreendedor pode
conseguir financiamento, sócio ou investidor, pois é um documento
formal, o qual descreve detalhadamente o negócio em si.
 Transmitir credibilidade: o empreendedor ganha respeito por
entenderem que ele sabe da importância do planejamento para a gestão
e o crescimento de uma empresa.
 Desenvolver equipe de gestão: um PN bem estruturado pode servir
para o empreendedor negociar com talentos em potencial e,
eventualmente, atrai-los para o negócio.

5
 Existe apenas um modelo de PN? Claro que não, hoje, há uma gama
enorme de modelos, tipos, formatos de PN. Se der um google, encontrará uma
infinidade de possibilidades. Mas considere em sua análise se o modelo
escolhido contém a maior parte das seções que citamos e descrevemos a
seguir com base em Tajra (2014, p. 124-128):

1. Dados dos empreendedores: é o espaço para descrever quem são

os empreendedores responsáveis, informando dados pessoais, qual é
a participação societária de cada um, atribuições e responsabilidades.
Pode-se, também, especialmente se for buscar financiamento, fazer
uma breve apresentação das experiências e formação de cada um
deles. Isso dá credibilidade ao projeto e garante no mínimo que o PN
será analisado para se ter retorno sobre a liberação ou não do crédito
solicitado.
2. Descrição geral do empreendimento: espaço para explicar
detalhadamente a origem da ideia, quem a teve, em qual contexto,
como o negócio foi pensado inicialmente, para quem estará voltado,
quais os diferenciais que se pretende colocar em prática na gestão.
Deve-se destacar quais são as matérias-primas ou insumos que serão
utilizados. Principais produtos e/ ou serviços oferecidos. Qual é o
público-alvo que se pretende atingir. Também se deve apresentar uma
projeção de quanto tempo de vida útil o produto terá, para que se deixe
claro que houve estudos para se planejar e implantar tal
empreendimento.
3. Descrição detalhada do empreendimento: deve-se apresentar se o
produto ou serviço é inovador, se já foi testado, resultados já
alcançados, suas vantagens competitivas sobre a concorrência, se este
deverá seguir algum padrão ou norma, se está vinculado a algum fator
legal.
4. Capacitação técnica da equipe: se inicialmente foi exposto o currículo
dos sócios/ empreendedores, nesta seção é momento de descrever
quem é a equipe técnica, seu know how, experiência e como fará a
diferença no empreendimento.
5. Descrição do processo produtivo: como está organizado, quais
máquinas e equipamentos serão necessários, quais matérias-primas
serão utilizadas, riscos e cuidados necessários.

6
 6. Macroambiente: espaço para expor qual ambiente o empreendimento
estará enfrentando, quanto às questões econômicas, políticas, legais e
culturais.
7. Mercado e comercialização: estratégias comerciais que serão
adotadas, perfil dos clientes do empreendimento.
8. Comportamento da concorrência: apresentação das principais
características dos competidores, suas estratégias, seus pontos fortes
e fracos.
9. Aspectos organizacionais e de gestão: apresentar a estrutura
organizacional por meio de organograma, demonstrando as
hierarquias, distribuição de trabalho e comunicação, bem como as
atribuições das pessoas que trabalharão nela.
10. Diretrizes estratégicas: por meio da elaboração da missão, visão,
valores, objetivos organizacionais e estratégias para a definição do
planejamento estratégico. Apresentar a Matriz SWOT.
11. Aspectos financeiros: detalhamento do cronograma físico-financeiro,
custos críticos do empreendimento, investimentos e capital dos sócios
em caso de alguma emergência.
12. Receita bruta: para cada produto/ serviço relacionado, deve ser
informado o preço unitário e a previsão anual de vendas.
13. Custos: apresentar quais serão os custos fixos e variáveis.
14. Resultados bruto e líquido: após o levantamento da receita bruta,
devem ser lançados todos os custos. Esse resultado é chamado de
lucro operacional. Em seguida, devem ser subtraídos os impostos que
incidem diretamente sobre a receita para obter o resultado líquido, ou
seja, o lucro líquido.
15. Payback: Com base no lucro líquido, efetue o cálculo do tempo para o
retorno do capital investido.

Para Dornelas (2016, p. 21-24), a estrutura de um PN deve conter:

a. Sumário executivo: é a apresentação do negócio em si, com todos os

aspectos mais relevantes para que o leitor queira continuar lendo e
explorando o PN.
b. Conceito do negócio: visão, missão e valores, porque é uma
oportunidade, produtos e serviços a serem oferecidos, aspectos legais e

7
 composição societária, certificações, licenças, regulamentações
necessárias, localização e abrangência, parcerias e terceiros.
c. Mercado e competidores: análise do setor, mercado-alvo que se
pretende atingir, análise dos competidores e vantagens competitivas.
d. Equipe de gestão: descrição dos principais executivos.
e. Produtos e serviços: descrição, diferenciais, tecnologia e ciclo de vida.
f. Estrutura operacional: organograma funcional, máquinas e
equipamentos, processos de produção, fornecedores, infraestrutura
física e tecnológica.
g. Marketing e vendas: posicionamento do produto/ serviço e 4 Ps.
h. Estratégia de crescimento: SWOT, cronograma e riscos do negócio.
i. Finanças: investimentos, composição dos custos e despesas, evolução
dos resultados financeiros, demonstrativo de resultados, fluxo de caixa,
balanço.
j. Indicadores financeiros: taxa de retorno, valor presente líquido,
breakeven e payback, necessidade de aporte e contrapartida, cenários
alternativos e plano de expansão.
k. Anexos: currículo da equipe de gestão/ sócios, dados complementares,
detalhamento das pesquisas de mercado, detalhamento das projeções
financeiras.

Qual modelo utilizar é uma decisão que o empreendedor deve tomar.

Para tanto, deve escolher não o mais fácil e rápido, mas aquele que fará uma
radiografia clara e objetiva do negócio que pretende implementar. Não vale a
pena economizar tempo e dedicação na fase de elaboração, pois os resultados
desta economia serão negativos. Mas, se ao contrário, o empreendedor se
dedicar com afinco para elaborar um bom PN, isso aumentará as chances de
sucesso do seu empreendimento.

TEMA 3 – DESENVOLVENDO UM PLANO DE NEGÓCIOS

Um Plano de Negócios (PN) é um documento que está dividido em

seções com especificidades, assim, cada uma delas demandará por parte do
empreendedor informações claras e objetivas que caracterizem o negócio,
produtos, serviços, estratégias, parte financeira, entre outras. Não há uma
metodologia única para se escrever um PN, mas como todo material escrito, o

8
 PN demanda preparação, reserva de tempo, de local apropriado, de materiais
para pesquisa, de um bom computador com acesso à internet de qualidade, de
um celular para realizar contatos, um bloco de anotações para destacar tarefas
e pontos a pesquisar ou fazer posteriormente. Tudo isso providenciado, é hora
de colocar a mão na massa.
Para Dornelas (2016, p. 26), um PN é iniciado pela análise da
oportunidade, na sequência, passa-se para uma criteriosa análise do mercado,
do público-alvo e dos concorrentes. Depois disto feito, o empreendedor deve se
dedicar a:

a. Definir o seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como

vender, para quem, a que preço, o plano de marketing) e projeções
iniciais de receita;
b. Estabelecer os investimentos iniciais necessários;
c. Verificar a necessidade de recursos humanos;
d. Projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo;
e. Fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com
resultados;
f. Criar demonstrativos financeiros;
g. Fazer análises de viabilidade por meio de índices de retorno sobre
investimento, rentabilidade etc.;
h. Revisão completa de todos os passos;
i. Concluir a redação do plano e fechamento do modelo.

O ideal é que o futuro empreendedor baixe um modelo,1 dos inúmeros

que existem disponíveis, salve em seu computador e na nuvem, para que
possa de qualquer lugar e a qualquer tempo trabalhar em seu PN.
O PN serve para se analisar se a oportunidade vislumbrada pelo
empreendedor é viável ou não. Para Dornelas (2016, p. 29), “a oportunidade é
uma ideia com potencial de retorno econômico, a partir da qual o
empreendedor poderá criar produtos e serviços de interesse dos
consumidores. Ideias que não proporcionam o retorno econômico serão
apenas ideias.” O PN possibilita ao empreendedor, por meio de dados,
informações, análises e estudos verificar se a ideia ou ideias tidas são viáveis
para implantação e se dará o resultado esperado.

1 Aqui você encontra modelos de PN: <www.josedornelas.com.br>. Acesso em: 31 mar. 2019.
9
 Aspectos a serem considerados para o Desenvolvimento do Plano
de Negócios, segundo Dornelas (2016):

1. Análise da oportunidade: público-alvo para a ideia de negócio, ciclo de

vida do produto, potencial de crescimento do mercado, tempo de
recuperação do investimento, estudo de pesquisas sobre o público-alvo,
barreiras de entrada, competidores, tamanho do mercado em números,
potencial de lucro e necessidade de capital, ponto de equilíbrio e retorno
do investimento.
2. Análise de mercado: análise do setor no qual o negócio se encaixa,
estudos sobre o nicho de mercado escolhido, caracterização detalhada
do público-alvo e estudo dos concorrentes.
3. Modelo de negócio: o que vender, como, para quem, a que preço:
prévia do plano de marketing e previsão de receitas.
4. Investimentos: o que será necessário inicialmente em termos de
recursos humanos, custos, despesas e infraestrutura.
5. Demonstrativos financeiros: análise de viabilidade e rentabilidade.
6. Conclusão: finalização do plano, revisar as premissas, projeções,
cenários e desenvolver o sumário executivo.

Para Tajra (2014), são necessárias as seguintes informações para se

elaborar um PN:

 Tipo de empreendimento: escolha algo que tenha proximidade,

experiência, isso facilitará a elaboração, os estudos, a implementação e
avaliação do negócio;
 Recurso financeiro: consiste em um levantamento detalhado sobre
quais recursos são necessários para se iniciar e bancar o
empreendimento até que este alcance o ponto de equilíbrio;
 Localização e mercado consumidor: tratando-se de varejo, a
localização é um dos fatores determinantes para o sucesso do
empreendimento. Estudar o mercado consumidor é uma obrigação, só
assim se elencarão propostas de valor atrativas.
 Carga tributária: consultar um contador para entender quais são as
opções mais adequadas e econômicas para a ideia de negócio.

10
  Registros e licenças: consiste na busca junto a órgãos públicos e
privados sobre o que é necessário em termo de registros e licenças
necessárias para o tipo de negócio escolhido.
 Gestão: levantamento dos aspectos mais importantes para se fazer uma
gestão profissional que traga os resultados esperados.
 Equipe: levantamento dos profissionais que serão necessários para se
iniciar e fazer a gestão da empresa.
 Insumos: identificação dos materiais e matérias-primas necessários
para o empreendimento.
 Marca: criação de uma marca que represente a empresa
adequadamente. O ideal é contar com a ajuda de um profissional da
área de marketing.

Todos esses aspectos não são levantados do dia para a noite; o futuro
empreendedor sabe que precisará de tempo para se dedicar à elaboração do
PN. Para isso, deve organizar sua rotina para ter esse tempo para poder
elaborar com calma o PN, realizando pesquisas, indo atrás de informações,
visitando concorrentes, potenciais clientes, fornecedores, consultores.
Deve-se ter claro que elaborar um PN não é uma tarefa fácil, mas
possível, e que a maior recompensa é o resultado que se alcançará com o PN,
seja no momento do planejamento, implantação e/ ou gestão do negócio.

TEMA 4 – SÓCIO: TER OU NÃO TER?

Antes de se lançar ao desafio de buscar e escolher um sócio, o futuro

empreendedor deve fazer uma autoanálise, com vistas a se conhecer melhor.
Isso porque se nego ou ignoro algumas de minhas características, se não
identifico quais comportamentos tenho, como me posiciono, como e o que me
agrada e desagrada nas pessoas com quem trabalho, o que me motiva e
desmotiva quando alguém fala ou se comporta de alguma maneira, assim, sem
me conhecer, ficará difícil fazer uma escolha que complemente, evite conflitos
e renda integração e resultados.
O exercício de autoconhecimento pode ocorrer de várias maneiras,
reflexão, terapia, conversa com amigos, feedback de colegas de trabalho. O
que importa é que o futuro empreendedor faça a lição de casa, se conheça, se

11
 descubra e, com isso, tenha condições de utilizar essas informações na hora
de buscar e escolher seu futuro sócio.
Mas nem sempre é possível escolher, sendo o sócio alguém próximo do
empreendedor, familiar, amigo, cônjuge, colega de trabalho. Poucos
empreendedores buscam a ajuda de profissionais especializados para
identificar um sócio.
O sócio-administrador é aquele que fica responsável por todas as
atividades da empresa, executando-as ou gerenciando, tem a responsabilidade
por fazê-las. Já o sócio quotista é aquele que investe na empresa, coloca
capital para permitir que a empresa inicie suas atividades e alcance o ponto de
equilíbrio.
Existe, na atualidade, o investidor-anjo, que é caracterizado por pessoa
física ou jurídica que investe seu próprio dinheiro em empreendimentos com
alta capacidade de rentabilidade. Geralmente, investem em empresas
nascentes ou em estágio inicial, com grande potencial de retorno.
Os investidores-anjo são profissionais que têm experiência em gestão,
com seus próprios empreendimentos, e servem como apoio, mentores dos
empreendedores dos quais acabaram de se tornar sócios. A vantagem de se
ter um investidor-anjo no negócio é que ele divide com o novo empreendedor/
negócio seu know how, suas expertises, sua rede de relacionamentos, a
infraestrutura de seus negócios para fazer com que o novo negócio no qual
investiu prospere.
Mas, se analisar e decidir que a melhor forma para planejar, implementar
e gerenciar o negócio é com um ou mais sócios, atente-se para os seguintes
pontos.
Pense bem qual é o percentual que irá disponibilizar, lembrando que
alguns investidores têm claro o quanto da empresa em termos de percentuais
exigem para alocar recursos. Antes de sentar para negociar, tenha claro o
quanto de poder está afim de dividir. Lembre-se: é melhor ceder para contar
com dinheiro e know how do que ter poder total e ter problemas com o negócio,
não obtendo sucesso.
Pesquise a vida pessoal e profissional dos interessados em ser seu
sócio, isso evitará decepções futuras.

12
 Compreenda qual é o perfil dos interessados, formação, experiência,
vivência na gestão de negócios, estilo de gestão, objetivos de vida e
profissionais, hábitos e forma da pessoa organizar e administrar sua vida.
Liste coisas que você admira nos profissionais com quem trabalha ou já
trabalhou, pontue o que mais lhe agrada e incomoda nas pessoas com quem
se relaciona profissionalmente. Utilize esses pontos na análise do seu futuro
sócio.
Tenha claro quais são suas qualidades, defeitos, deficiências e
expertises. Procure no outro aquilo que te complemente, não caia na besteira
em acreditar que depois ajustará isso, que depois tudo se acertará, que o outro
melhorará ou se superará. Isso pode nunca ocorrer.
Veja no que o outro te complementa na área pessoal, por exemplo, se
você é calmo e o outro agitado. Na área técnica, o que você domina e o que
precisa de ajuda. Você não é tecnológico, então deve buscar alguém com perfil
que complemente essa deficiência. Intelectualmente, encontre alguém que
esteja próximo do nível, se você tem formação superior não deixe de
considerar esse fator como importante na seleção do sócio, pois isso poderá
fazer alguma diferença.
Tecnicamente, encontre alguém que complemente aquilo que você não
sabe, mas especialmente aquilo que é importante para a empresa; não
confunda seus desejos com as necessidades da empresa.
Explore quais são os objetivos dos potenciais sócios, eles pretendem
fazer o que daqui a 5 anos? Será que é algo próximo daquilo que você pensou
para a empresa? Ou será que pretendem estar aposentados ou viajando 3
meses por ano?
Compreenda como seu potencial sócio administra sua família e seus
negócios, eles trabalham com ele? Consegue e tem maturidade para separar
as coisas?
A área que ele pretende cuidar, caso seja um sócio que irá trabalhar na
empresa, é aquela que você acha mais adequada ou haverá conflito de
interesses?
Qual é o estilo de gestão e especialmente de liderança? São idênticos
ao seu? Antagônicos? Ideal para o tipo de negócio que pretende empreender?

13
 Tempo, será que o futuro sócio tem tempo suficiente para uma empresa
que está iniciando suas atividades? Ou você e o negócio terão de disputar as
24 horas dele com um milhão de outras atividades, afazeres, hobbies?
Enfim, não deixe seu feeling de lado, use sua percepção para sentir se é
aquela pessoa com quem quer dividir sua ideia, a oportunidade identificada, no
negócio, seus sabores e dissabores. Mas, não deixe de arriscar um pouco, pois
sociedade quando bem-feita é fácil de se desfazer, quando mal elaborada é dor
de cabeça no certo no futuro.
E, por fim, tenha claro que estará buscando um humano, o sócio é uma
pessoa comum, que tem qualidades e defeitos, ter isso claro evita no futuro
decepções com comportamentos e atitudes.

TEMA 5 – FONTES DE FINANCIAMENTO

As fontes de financiamento para negócios novos são escassas e em

muitos casos inexistentes, pois as instituições financeiras não possuem linhas
de créditos para quem só tem uma boa ideia; é preciso já tê-la colocado em
prática, ter números que comprovem a viabilidade do negócio para conseguir
dinheiro para ampliar, modernizar, relocalizar o negócio. Sei que essa
informação é meio desanimadora, mas é a realidade nua e crua.
Não pense que terá uma ideia, identificará uma oportunidade, fará um
BMG Canvas, depois um bem-elaborado Plano de Negócios que conseguirá
facilmente dinheiro para transformar sua ideia em algo concreto. Faça o
seguinte: depois de ter o BMG elaborado e revisado, procure as instituições
financeiras e conheça quais são os critérios adotados por elas para conceder
financiamentos.
O ideal é economizar, poupar, investir em bens que possam ser
vendidos para se transformar em capital para dar início ao negócio e não ficar
contando com dinheiro emprestado. Nunca se desfaça de imóvel residencial,
especialmente se tiver um apenas para investir naquela ideia e oportunidade
maravilhosa que você identificou, pois todo negócio tem risco e você pode
perder algo que levou uma vida inteira para conquistar.
Um dos caminhos que o futuro empreendedor pode seguir é procurar
uma incubadora.2 Nelas, terá suporte técnico, material tecnológico e até

2 O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios em seus
primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas características, como processo seletivo
14
 mesmo de gestão, aumentando as chances de sucesso do empreendimento. E
mais: uma vez incubada, isso favorece para que se consiga financiamento para
transformar o negócio em algo maior, que possa sair da incubadora e andar
com suas próprias pernas. Cada incubadora tem regras específicas para
aceitar novos negócios para serem incubados. Tipos de negócios que aceitam,
tipo de suporte que oferecem, custos, assim o melhor é pesquisar e encontrar
aquela em que haverá maiores chances de ter seu negócio aceito para ser
desenvolvido.
Bancos como a Caixa e Banco do Brasil possuem taxas mais atrativas
para financiamento do que os bancos comerciais, porém, isso muda o tempo
todo, especialmente no início de novos governos. Vale a pena colocar aquele
melhor terno ou tailleur para ir a uma agência bancária falar com o gerente de
pessoa jurídica para conhecer quais as possibilidades e exigências. Isso
porque o contato pessoal e uma boa comunicação podem abrir portas, encurtar
caminhos, ter acesso a informações que não estão disponíveis para o grande
público.
O Sebrae desenvolveu um material intitulado Como obter
financiamento.3 Vale a leitura para estar preparado para esse momento
importante que é transformar a ideia em algo concreto por meio de
financiamento.
O BNDES, a Fomento Paraná, o BRDE4 são instituições que possuem
linhas de crédito, porém, cabe uma visita ao site ou à própria instituição para
conhecer o que eles oferecem e o que exigem de contrapartida. Não crie
grandes expectativas, pois pode se frustrar rapidamente, geralmente são
muitas exigências, pouca flexibilidade e muita propaganda.
A melhor forma para o empreendedor obter dinheiro para iniciar um
empreendimento é por meio da poupança com recursos próprios. Caso opte
em utilizar verbas rescisórias, provenientes de sua demissão, é bom planejar
bem antes para evitar de gastar tudo o que tem e o negócio não decolar,
ficando sem dinheiro para dar continuidade e ter que encerrar as atividades
ficando somente com as dívidas.

para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas. Fonte:

<http://www.startupsc.com.br/lista-de-incubadoras-brasileiras/>. Acesso em: 31 mar. 2019.
3 Para acessar a apostila:

<https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/c30a4bc89ae4
a6ce6c8a9df7a2f0a6e5/$File/5868.pdf>. Acesso em: 31 mar. 2019.
4 BNDE – Banco Nacional de Desenvolvimento, Fomento Paraná – Agência de crédito do

Estado do Paraná, BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul.

15
 Esta seção tratou da busca de financiamento e as palavras usadas e
termos não foram muito positivas ou otimistas, mas é para que o futuro
empreendedor não se iluda, não caia na armadilha de que será fácil. Mas com
dedicação e planejamento ele pode sim executar seu projeto e obter sucesso.

TROCANDO IDEIAS

Você, depois de ler sobre a importância do Plano de Negócios, suas

seções, como desenvolvê-lo, estaria disposto(a) a elaborar um para planejar e
estudar detalhadamente uma ideia/ oportunidade de negócio?

NA PRÁTICA

O que é necessário para se realizar um PN? Boa vontade e disposição

são essenciais, são o pontapé inicial para se fazer um. Mas, além disso, tem de
realizar pesquisas, buscar informações, fazer visitas. Tem de buscar conhecer
clientes, fornecedores, competidores, prováveis parceiros. Depois de tudo isso
realizado, é hora de reservar algumas horas do seu dia, reunir o material
selecionado para esse fim e mãos à obra.

FINALIZANDO

Nesta aula conceituamos o que é um Plano de Negócios, apresentamos

suas seções e o que elas contêm, descrevemos os passos para se elaborar um
PN. Discutimos os pontos que o empreendedor deve ficar atento para escolher
um sócio e discorreremos sobre as fontes de financiamento para novos
negócios.

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COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
AULA 5

Prof. Ademir Bueno

 CONVERSA INICIAL

Não é fácil para o empreendedor tomar certas decisões, como escolher

iniciar um negócio do zero, comprar um negócio já existente ou adquirir os
direitos de uma franquia. Mas ele deve se munir de informações para escolher o
melhor caminho a seguir.
Outro drama vivido pelo empreendedor é chegar à conclusão de que não
tem mais interesse pelo negócio e que quer vendê-lo. Ele terá de enfrentar um
caminho tortuoso e pedregoso para quem sabe conseguir negociar seu
empreendimento. Liderar situações como essas é responsabilidade de um
empreendedor. Os objetivos desta aula são:

• Apresentar os pontos aos quais o empreendedor deve ficar atento, caso

opte por iniciar um negócio do zero;
• Elencar pontos que devem ser observados e estudados, caso escolha
adquirir um negócio já em andamento;
• Conceituar sistema de franquia, indicando suas características,
vantagens e desvantagens tanto para franqueador quanto para
franqueado;
• Apresentar pontos importantes a serem considerados na venda de um
negócio;
• Conceituar liderança, suas características e estilos.

CONTEXTUALIZANDO

Tomar a decisão de se tornar um empreendedor não é algo fácil, mas,

algumas pessoas, por força das circunstâncias (demissão, mudança de cidade,
aposentadoria, entre outras) ou por terem identificado uma boa oportunidade de
negócios são levadas à decisão de iniciar uma empresa do zero, comprar uma
já existente ou adquirir uma franquia. Isso causa ansiedade e estresse nos
empreendedores, porque eles têm de escolher um novo caminho a seguir.
Espera-se que essa aula, com base nas informações nela contidas, sirva
de suporte para a tomada de decisão do futuro empreendedor.

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 TEMA 1 – INICIANDO UM NEGÓCIO DO ZERO

Para iniciar um negócio, o empreendedor tem que antes identificar uma

necessidade. Depois de identificá-la ele tem de analisá-la, para saber se é uma
boa oportunidade de negócio, pois, às vezes, a necessidade não se traduz em
uma excelente oportunidade. Somente por meio de estudos, observações,
pesquisas, conversas e visitas é que o empreendedor consegue discernir se vale
a pena ou não investir na ideia.
O maior desafio para o empreendedor, ao estudar uma ideia de negócio,
é conseguir separar sua emoção de sua razão (se é que isso é possível, não
é?), pois, ao se apaixonar por uma ideia, se envolver emocionalmente, ele pode
acabar deixando de lado em sua análise aspectos importantes que
comprometerão as decisões tomadas. A melhor forma de evitar que isso
aconteça é anotar, registrar, escrever, desenhar, fazer mapa mental, criar pastas
e salvar tudo o que for relevante para a construção mental do negócio e que sirva
depois de subsídio para a elaboração do BMG Canvas e do plano de negócio
(PN). Porém, só criar pasta e sair salvando tudo pode ser perigoso também; ao
final da pesquisa ele poderá ter tanta informação que talvez não consiga se
decidir por onde começar.
Um artigo Endeavor Brasil (2015) apresenta algumas ferramentas que
podem auxiliar o futuro empreendedor desde o momento da produção de ideias
de negócios até o de análise da viabilidade das mais interessantes. Vamos a
algumas delas:

• Funil de ideias: serve para gerar ideias a partir da experiência do

empreendedor e da observação do mercado. Ideal para quem ainda não
decidiu em qual negócio investir;
• Scamper: meio para realizar o brainstorming com vistas a chegar a um
novo produto ou serviço ou para modificar algo já existente. É preciso a
cooperação de outras pessoas para executar dessa técnica;
• Mapa mental: é uma forma gráfica de expressar ideias, de detalhá-las,
de resumir pensamentos e ações. Ideal para quem tem pensamento mais
visual do que linguístico;
• Análise 360º: ferramenta indicada para verificação de viabilidade da ideia
de negócio. Permite uma análise mais completa;

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 • Mapa de empatia: leva o empreendedor a desenvolver um negócio ao se
colocar do lugar do cliente. Ele pode ver, pensar, sentir e expressar
opiniões e sentimentos do cliente em relação a aspectos do negócio;
• BMG Canvas: como já exposto anteriormente, trata-se de uma
ferramenta para modelar uma ideia de negócios. Serve para compreender
vários aspectos importantes do futuro negócio;
• Plano de negócios em pirâmide: ajuda o empreendedor a enxergar o
negócio como algo sistêmico, em que todas as áreas estão integradas,
auxiliando-o na formatação de seu plano de negócio de acordo com um
determinado objetivo.

Você já fez uma pesquisa para saber qual é o nível de burocracia para
abrir negócios de alguns ramos? Pois bem, nesse aspecto, você poderá se
surpreender tanto positiva quanto negativamente. Dependendo do tipo de
negócio, com pouco tempo e dedicação você rapidamente terá sua empresa
iniciada. Por exemplo, a abertura de uma microempresa individual (MEI) pode
ser feita pela internet, com rapidez e segurança. Mas se o seu negócio for uma
S/A, aí a conversa, os documentos, as exigências e, principalmente, o tempo
que levará para pode iniciar o negócio serão bem mais extensos, os custos serão
mais elevados e as pessoas e os processos envolvidos, bem mais complexos.
Pesquisar para ter claro o que é necessário para iniciar um negócio é
importante para não se gastar tempo desnecessariamente. A ajuda de um
contador de confiança é imprescindível, pois ele está acostumado com os
trâmites, exigências e o tempo necessários para que cada processo se finalize.
Além disso, ele sabe quais serão os custos do processo e os pontos relevantes
a que se deve se ficar atento para evitar desperdícios – de tempo, de dinheiro e
de paciência.
O dinheiro que você utilizará para a abertura é próprio? Melhor que seja,
pois se algo não sair conforme o planejado você não comprometerá sua
capacidade de adquirir crédito. Mas, pense bem antes de se desfazer de seu
patrimônio pessoal para investir em um negócio; algo que levou uma vida para
ser construído pode ruir em poucos meses. O planejamento, a elaboração de um
sólido PN, pode evitar esse tipo de situação.
Juntamente com o PN, faça um planejamento de gastos e investimentos,
assim, você não corre o risco de, no terceiro mês de atividade, se dar conta de

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 que não tem dinheiro para pagar a segunda parcela daquela máquina importante
para seu faturamento.
A maior parte dos pequenos empreendedores parece desconhecer o
significado e a importância do capital de giro, especialmente quando são
iniciantes. Ele é o total de recursos financeiros necessários para bancar sua
empresa para que continue funcionando. Veja a figura a seguir:

Figura 1 – Capital de giro: cálculo

Fonte: Sebrae, 2019.

Pensar no capital de giro tira o sono do empreendedor, pois o que lhe vêm
à mente é o seguinte: “Preciso de R$ 100.000,00 para colocar a ideia para rodar,
fazer o negócio funcionar. Precisaria de mais uns R$ 40.000,00 de capital de
giro... Bom, não tenho todo esse valor, mas depois do início do negócio irei
faturar, obter lucro, e, com isso, esse valor não será tão necessário”. Para
começar, ele gastará 20 ou até 30% a mais para finalizar a preparação do
negócio. Depois, o que pensava em vender, em faturar e lucrar acaba não se
confirmando na prática: o tempo mudou, o governo lançou uma medida, o
fornecedor atrasou a entrega dos produtos e isso tudo faz com que o dinheiro
que se esperava ter proveniente da nova empresa venha pela metade. E então:
o que acontece? Atrasos de fornecedores, de pagamentos de títulos, de salários
e benefícios fazem com que se diminua os gastos cortando despesas cruciais
para o bom funcionamento do negócio. Todos já vivenciamos o final dessa
história, ou conhecemos alguém bem próximo que já passou por essa situação,
ou já ouvimos uma triste história de fracasso nos negócios por essa razão.

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 Assim, planejar o capital de giro necessário para que a empresa tenha
tempo de andar com a próprias pernas é imprescindível para aqueles que
pretendem alcançar o sucesso.
O relato anterior lhe parece muito pessimista ou negativo? Saiba que não
é. Essa é uma realidade de empresas que são abertas e fechadas antes de um
ano de existência. Assim, é melhor começar o negócio de cara mais sisuda,
sabendo de todos os desafios que terá de enfrentar até alcançar o sucesso, do
que iniciar o projeto empolgadíssimo e meses depois perceber que a
infraestrutura é frágil e que você não conseguirá aguentar os trancos do mercado
e sucumbirá.

TEMA 2 – COMPRA DE UM NEGÓCIO EM ANDAMENTO

Quando o empreendedor pensa em adquirir um negócio em andamento,

geralmente o que lhe vem primeiro à mente é que terá lucro rápido. Afinal, o
negócio já está totalmente estruturado, com clientela formada e fiel. Mas será
que é sempre assim? Discutiremos alguns pontos a seguir para que, ao optar
por um negócio já existente, o empreendedor não caia em armadilhas.

• Armadilha nº 1: dá menos trabalho do que iniciar um negócio do zero.

Isso pode até ser verdade; a estrutura já está montada, a empresa, em
funcionamento, com clientela. Mas ela está estruturada? As contas estão
em dia? Impostos e taxas foram pagos? As licenças e permissões
necessárias são válidas? A parte burocrática da gestão de pessoas está
organizada e devidamente arquivada?
• Armadilha nº 2: passivo trabalhista. Muitas vezes, o comprador deixa de
checar ou não é informado pelo vendedor sobre as ações trabalhistas que
estão correndo. Isso pode detonar, no futuro, o caixa da empresa. Chame
seu advogado e lhe dê a missão de fazer uma busca minuciosa;
• Armadilha nº 3: os números apresentados representam de fato a
realidade. Muitos vendedores inflam, maquiam dados, apresentam
números que não são reais e que não poderão ser comprovados na
prática se checados e calculados com atenção;
• Armadilha nº 4: contrato de aluguel. Na hora da negociação, o vendedor
informa que já tratou com o dono do imóvel ou com a imobiliária a
transferência, a passagem do contrato, e que está tudo certo. Não confie.

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 Fale com o responsável pela administração do imóvel para conhecer a
realidade, o contrato, o índice de reajustes, entre outros aspectos
relevantes;
• Armadilha nº 5: imóvel, estrutura física. Faça uma vistoria em todo o
imóvel: telhado, partes hidráulica e elétrica. Isso é essencial para evitar
surpresas desagradáveis;
• Armadilha nº 5: infraestrutura tecnológica. Se você conhece o bastante,
faça você mesmo a verificação das reais condições das máquinas e dos
softwares necessários para o bom funcionamento da empresa, além de
revisar licenças necessárias e prazos de validade. Isso pode evitar a visita
por órgãos fiscalizadores e o recebimento pesadas multas;
• Armadilha nº 6: folha de pagamento. Chame seu contador e o apresente
ao contador que atende a empresa na época da transação. Ele saberá
pesquisar e identificar irregularidades que poderão lhe custar ações
trabalhistas no futuro. Veja também se não há pagamentos por fora, além
daquilo que é registrado em carteira. Se houver, já defina uma estratégia
para resolver o caso;
• Armadilha nº 7: processos na PROCON ou em juizados especiais.
Verifique se não há nada em andamento, como uma negociação que
esteja sendo paga em parcelas. Descuidar-se disso pode, no curto prazo,
levar a empresa a ter que desembolsar valores para os quais não está
preparada;
• Armadilha nº 8: fornecedores. Conhecê-los e ver os contratos com eles
– se existirem – é essencial para saber na mão de quem você estará ao
assumir a empresa. Eles poderão ser o motor de seu sucesso ou a causa
de seu fracasso;
• Armadilha nº9: clientes. Pesquise para saber se as informações que
recebeu sobre os clientes são verdadeiras ou não. Faça você mesmo uma
pesquisa, no sistema, com os colaboradores, com os que estiverem
comprando quando estiver na empresa. Peça o contato dos clientes mais
importantes e fale com eles, visitando-os, se for o caso;
• Armadilha nº 10: faturamento. Essa é a armadilha mais comum em que
se pode cair quando se está comprando uma empresa. Duvide sempre
dos números que receber. Se não for muito bom com números, contrate
alguém que seja para fazer uma varredura, uma checagem, uma análise

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 detalhada para evitar um choque depois que o contrato de compra e
venda já estiver sacramentado. Gaste tempo e energia para entender a
empresa por meio dos números. Isso lhe garantirá maior segurança de
que está fazendo um bom negócio.

Maximiano (2011) apresenta os pontos favoráveis e desfavoráveis que

existem na aquisição de um negócio já estruturado.

Quadro 2 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente

Pontos a favor e vantagens Pontos contra e risco

• Produto e mercado definidos
• Empresa em funcionamento
• Clientela formada
• Fornecedores operando
• Experiência do proprietário anterior
Fonte: Maximiano, 2011, p. 31.
• Herança de problemas
• Problemas futuros ocultos
• Mão de obra qualificada
• Imagem comprometida
• Modernização necessária
• Localização desvantajosa
• Preço alto

Assim, se você pretende empreender comprando um negócio já existente,

fique atento a esses pontos e desconfie sempre. Isso o fará se aproximar de
dados e informações que tornarão sua decisão mais acertada.

TEMA 3 – FRANQUIAS

Ao se pensar em franquia, alguns nomes vêm à nossa mente:

McDonald’s, Habib’s, Boticário, entre outras grandes marcas que, sendo
nacionais ou não, caíram no gosto popular e estão presentes em nosso dia a dia.
Mas o que é uma franquia?
Definição legal de acordo com o art. 2º da Lei n. 8.955/1994:

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao

franqueado o direito de uso de marca e patente, associado ao direito
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação
e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta
sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.

Definição oficial da Associação Brasileira de Franchising (ABF) (a partir

da definição da comissão da Comunidade Europeia):

Franchising é um sistema de comercialização de produtos e/ou

serviços e/ou tecnologias, baseado em estreita e contínua colaboração
entre empresas jurídica e financeiramente distintas e independentes,
através do qual o franqueador concede o direito e impõe a obrigação

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 aos seus franqueados de explorarem uma empresa de acordo com seu
conceito.

O direito assim concedido tem por objetivo autorizar e obrigar o

franqueado, mediante uma contraprestação financeira, direta ou indireta, a
utilizar as marcas de serviços, logotipos e insígnias, ou know-how, direitos de
propriedade industrial e intelectual e outros direitos autorais apoiados por uma
prestação contínua de assistência técnica, no âmbito e durante a vigência de um
contrato de franquia escrito e celebrado entre as partes para esse fim.
Assim, se tiver uma ideia, estudá-la, implementá-la, testar todas as
possibilidades de produtos, processos, tecnologias entre outros aspectos
relevantes poderá levá-lo a transformar o seu negócio em uma franquia e a
comercializar o direito de outras pessoas de trabalhar com a sua marca.
O Sebrae (2018) nos oferece os seguintes conceitos de franquia:

Franqueador – Pessoa jurídica detentora dos direitos sobre

determinada marca ou patente, que formata um modelo de negócio e
cede a terceiros (franqueados) o direito de uso desta marca ou patente
e do know-how por ela desenvolvido, sendo remunerada por eles pelo
uso deste sistema.
Franqueado – Pessoa física ou jurídica que adere à rede de franquias
idealizada pelo franqueador, mediante o pagamento de um
determinado valor pela cessão do direito de uso da marca ou patente
e transferência de know-how, comprometendo-se a seguir o modelo
por ele definido.
Royalty – Remuneração periódica paga pelo franqueado pelo uso da
marca e serviços prestados pelo franqueador. Geralmente é cobrado
um percentual sobre o faturamento bruto.
Taxa de franquia (franchise fee ou taxa inicial) – É um valor único
estipulado pelo franqueador para que o franqueado possa aderir ao
sistema, pago na assinatura do pré-contrato ou contrato de franquia.
Esta taxa também remunera o franqueador pelos serviços inicialmente
oferecidos ao franqueado. Alguns franqueadores cobram um
percentual da taxa de franquia no momento da renovação do contrato.
Fundo de Propaganda (ou fundo de promoção) – Montante referente
às taxas de publicidade pagas pelos franqueados e pelas unidades
próprias dos franqueadores e que deve ser utilizado para ações de
marketing que beneficiem toda a rede. Em geral, o franqueador é o
administrador do fundo, mas deve prestar contas periódicas aos
franqueados.
Conselho de Franqueados – Tem caráter consultivo e é constituído
pela franqueadora e por um grupo de franqueados principalmente para
a administração do Fundo de Propaganda.
Circular de Oferta de Franquia – Documento que, segundo a
legislação brasileira, deve ser entregue pelo franqueador ao candidato
a franqueado até 10 dias antes da assinatura do pré-contrato, contrato
ou pagamento de qualquer valor. Em resumo, ela deve ser entregue
por escrito e ser redigida de forma clara, contendo as informações
sobre a franquia, a rede de franqueados e tudo o que será exigido do
franqueado antes e após a assinatura do contrato de franquia.

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 3.1 Etapas da franquia

Basicamente, são cinco as etapas a serem cumpridas por um

franqueador em seu objetivo maior de ver implantada sua rede de franquias:

• 1ª etapa: teste de viabilidade do conceito por meio de uma unidade-piloto

para as devidas correções;
• 2ª etapa: após verificada a viabilidade, ocorre a formatação, quando
então os conceitos testados são padronizados e documentados na
circular de oferta de franquia e nos manuais. A formatação, portanto, visa
a identificar os padrões e as referências de um negócio, permitindo,
assim, a sua reprodução igual pelos franqueados.
• 3ª etapa: é chegada a hora da divulgação e da comercialização da
franquia. Isso pode ser feito das seguintes formas: anúncios em revistas
e jornais on-line; sites especializados; participação em feiras; utilização
dos serviços profissionais de corretores (brokers) ou até mesmo por meio
de formas mais simples, como uma pequena mensagem nas lojas
próprias e contatos pessoais. Em geral, o franqueador também prepara
material de divulgação como folders, pastas e brindes. Essa etapa visa a
recrutar os possíveis interessados na franquia, cujas fichas de
candidatura serão analisadas posteriormente;
• 4ª etapa: para que uma futura unidade franqueada possa ser implantada
é preciso que três variáveis ocorram simultaneamente: perfil adequado,
recursos financeiros disponíveis e local aprovado. É nessa hora que o
franqueado analisa as informações contidas na circular de oferta de
franquia, que deve respeitar o prazo legal de dez dias de antecedência
para uma eventual assinatura do contrato de franquia;
• 5ª etapa: após todo o assessoramento dado pelo franqueador ao futuro
franqueado (escolha de ponto, treinamento), é inaugurada a franquia. O
modelo pressupõe acompanhamento e supervisão a fim de verificar se os
padrões estão sendo observados na prática do dia a dia. Faz parte
também dessa etapa a iniciativa de trocas de experiências com a rede por
meio de newsletters e dinâmicas de grupos (encontros, seminários e
conselho de franqueados).

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 3.2 Instalação da franquia

Uma unidade fraqueada pode funcionar em:

• Loja comercial (individual ou combinada);

• Sala ou conjunto;
• Corner (canto);
• Quiosque (por exemplo, sorvete McDonald’s);
• Unidade móvel (veículo, por exemplo, lojas de roupas em vans).

3.3 Localização da franquia

Geralmente, uma franquia pode estar localizada em um shopping center,

em uma rua ou galeria. Também é possível encontrar unidades em aeroportos,
hospitais, estações de metrô, instituições de ensino etc. Os aspectos locacionais
de uma franquia são de extrema importância para o seu sucesso.
A decisão final quanto ao local (ponto) é, em geral, uma atribuição e uma
decisão do franqueador, e envolve estudos mercadológicos e custos de
ocupação (luvas e aluguel).

3.4 Vantagens para o franqueador

• Expansão veloz: como se utiliza de capital de terceiros – franqueados –

expande seu negócio mais rapidamente do que se utilizasse de capital
próprio. Se tiver uma boa divulgação, conseguirá alavancar novos
franqueados, o que levará seu negócio a crescer;
• Mais eficiência: a administração é feita pelo franqueado, que tem o maior
interesse que a empresa vá bem, pois ele será o maior beneficiado. Então,
é do interesse dele seguir normas e procedimentos com vistas a levar a
sua unidade franqueada a ter sucesso;
• Estrutura central reduzida: com uma pequena estrutura ele consegue
administrar muitas unidades franqueadas;
• Feedback: recebe retorno dos franqueados sobre produtos, processos,
clientes, e isso leva a aperfeiçoamento e melhorias;
• Ingresso em novos mercados: com a chegada de novos investidores,
de diversas regiões do país, o negócio vai a lugares aos quais o
franqueador, sozinho, provavelmente não iria;

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 • Canal diferenciado para seus produtos/serviços: pela expansão por
meio de franquias, o negócio chega a clientes e mercados que os
concorrentes por vezes não chegam;
• Fortalecimento da marca: com a expansão, a marca chega a um número
maior de consumidores, e isso a fortalece;
• Menos riscos trabalhistas: o franqueado tem muitas pessoas
trabalhando para a sua marca. Essas pessoas não são seus
colaboradores, são funcionários do franqueado, e isso diminui a chance
de o franqueador ter de responder por ações trabalhistas – embora ele
seja corresponsável pela empresa; caso o franqueado não pague o
trabalhador, o franqueador pode ser responsabilizado.

3.5 Desvantagens para o franqueador

• Perda de controle sobre os pontos de venda: os franqueados têm

autonomia no gerenciamento e, mesmo tendo que respeitar os padrões
estabelecidos pelo franqueador, este não consegue estar presente ou
controlar tudo. Com isso, desvios podem ocorrer e prejudicar a marca;
• Risco vinculado à atuação dos franqueados: se estes forem
desonestos ou antiéticos, poderão comprometer com suas ações e
formas de gestão a credibilidade da marca;
• Possibilidades de disputa com os franqueados: o franqueado pode
querer concorrer com o franqueador, pode planejar se desligar da franquia
e abrir a sua própria empresa, oferecendo um produto ou serviço
parecido. O contrato de franquia protege o franqueador, mas há sempre
caminhos possíveis quando se é mal-intencionado.

3.6 Vantagens para o franqueado

• Maior garantia de sucesso: o negócio já foi testado, então já superou os

problemas iniciais de qualquer negócio; já tem o know-how e a expertise
para fazer da nova unidade franqueada um sucesso;
• Marca conhecida: o franqueador já fez a divulgação, já tem canais
corretos para que o consumidor conheça a marca e, como tem mais
verba, consegue fazer com que a marca chegue mais longe;

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 • Facilidade na instalação: isso ocorre porque o franqueador tem
experiência, já testou matérias, móveis, equipamentos e sabe aquilo que
funciona melhor para entregar adequadamente suas propostas de valor.
Geralmente as grandes marcas são assessoradas por empresas
especializadas em projetos e instalações;
• Propaganda e marketing cooperados: sozinho, talvez o franqueado não
conseguisse estruturar um plano de marketing com vistas a chegar a um
público maior; juntos, porém, os franqueados, gerenciados pelo
franqueador, podem fazer campanhas e ações que atraiam o consumidor
para a sua marca;
• Maior poder de negociação: uma coisa é comprar para uma unidade,
outra, é comprar para 50. O franqueador tem esse poder e geralmente
isso chega ao franqueado em forma de produtos de qualidade com preços
que permitirão mais competitividade;
• Desenvolvimento de novos métodos e produtos: o franqueador tem e
mantém um centro de pesquisa e desenvolvimento, e isso leva o
franqueado a poder contar com lançamentos e atualizações constantes.

3.7 Desvantagens para o franqueado

• Riscos inerentes à má escolha do franqueador: hoje existe uma gama

de possibilidades em termos de franquia. Se essa escolha não for feita
com cuidado, em pouco tempo o franqueado verá que seu franqueador
não é tudo aquilo que vendeu;
• Menos liberdade de ação: há padrões, normas e regras que devem ser
seguidos pelo franqueado. Os parâmetros são impostos pelo franqueador,
assim, é possível fazer tudo o que se quiser, desde que não se
contraponha àquilo que foi definido pelo franqueador;
• Risco vinculado à performance do franqueador: se a escolha foi mal
feita, se o franqueador na prática não entregar o que prometeu em termos
de produtos, serviços, suporte, consultoria etc., o franqueado poderá não
ter respaldo para superar dificuldades e obter lucros;
• Risco vinculado à imagem da marca: caso haja algum problema com a
marca por má gestão ou descuido do franqueador isso impactará no dia
a dia do franqueado;

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 • Limitações à venda do negócio: na hora de vender, é obrigação do
fraqueado apresentar ou submeter o nome do interessado ao
franqueador. Este pode, ao final do processo de análise e avaliação, achar
que aquele investidor não atende ao perfil estipulado. Isso fará com que
o franqueado volte à estaca zero em relação ao repasse da unidade
franqueada;
• Limitações na escolha de produtos e fornecedores: tudo o que o
franqueado vende é definido pelo franqueador, bem como os
fornecedores mais relevantes são escolhidos por aquele que detém a
marca. Assim, o franqueado deve se submeter às escolhas do
franqueador.

Cabe ao empreendedor que optar por iniciar um negócio por meio de

franquias estudar arduamente várias possibilidades, ler, visitar, conversar,
entrevistar e, principalmente, refletir se aquela será a melhor opção de
investimento para o seu dinheiro. Saiba que o negócio franqueado é tão
complexo quanto um negócio iniciado do zero. Exige tanto trabalho quanto um
negócio independente, e tem os mesmos riscos e um grau de exigência maior,
mas traz consigo uma marca conhecida, com seus processos testados e
aprovados.

TEMA 4 –VENDENDO UM NEGÓCIO

A primeira coisa que o futuro empreendedor precisa saber é: se montar

um negócio e não gostar, não der certo, não faturar o que era esperado, ou se o
segmento não se mostrar promissor, provavelmente ele terá que fechar o
empreendimento, pois não achará interessados em comprá-lo. Parece
desanimador? Pois bem, essa é a realidade. Não é fácil vender um negócio, pois
as pessoas de forma geral raciocinam assim: “Se está vendendo é porque não
é um bom negócio”; “Prefiro montar o meu do zero”; “Não quero um negócio já
com vícios e formas equivocadas de administração”. Por todas essas e outras
razões, pense o seguinte: não será fácil se desfazer de um negócio.
Mas se chegar à conclusão de que a melhor opção é fazer a venda,
analise e tome cuidado com os seguintes aspectos:

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 • Mantenha a empresa com todos os dados em dia, para que se for
negociá-la consiga com rapidez e facilidade acessar as informações que
serão solicitadas pelo comprador;
• Se a empresa começar a passar por restrições financeiras, faça um
planejamento do que e de como cortará – gastos e despesas, serviços ou
mesmo pessoal – para que suas decisões não impactem na estrutura e
no funcionamento da empresa, impedindo que continue funcionando
minimamente até aparecer um comprador;
• Comunique a todos, na hora certa, a decisão de venda, pois as pessoas
percebem as coisas, ouvem e veem movimentos e sabem aonde eles
levarão a empresa. Reúna os colaboradores e explique, dentro do que for
possível, qual é a situação da empresa e o interesse em realizar a venda.
Eles inclusive podem achar alguém interessado;
• Se a empresa for de médio porte e você não conseguir sozinho fazer uma
avaliação, procure ajuda de empresas especializadas. Assim, você não
corre o risco de supervalorizar ou subvalorizar o negócio;
• Para a venda, defina uma estratégia: onde a anunciará? Fará a venda
sozinho ou procurará uma empresa especializada? Fará somente anúncio
em sites especializados? Arrumará um corretor especializado em
negociação de empresas? As respostas a essas perguntas precisam ser
dadas ao se tomar a decisão de venda. Não se pode tentar vender
sozinho por seis meses e depois pensar em uma outra saída, perdendo
um tempo precioso;
• Compradores gostam de ver preto no branco, ou seja, tudo impresso,
documentos, faturamento, vendas, produtos e documentos legais da
empresa. Gaste um tempo para deixar a empresa organizada
burocraticamente;
• Você é um bom negociador? Se titubear para responder é sinal de que
precisa ainda se aprimorar na arte de negociar. Por isso, prepare-se para
ter domínio de técnicas de negociação no momento da venda de sua
empresa;
• Não abra mão da ajuda de especialistas. Um bom advogado e um
contador experiente podem ser de grande auxílio, seja na preparação
para a venda, seja durante a negociação;

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 • Considere, em lugar de vender, fazer uma fusão com outra empresa do
mesmo segmento, movimento que pode fortalecer ambas. O grande lance
é identificar no mercado quais empresas poderiam unir-se à sua e com
isso aumentar seu faturamento e poder no mercado;
• Se achar um interessado, mantenha a calma para poder avaliar com
serenidade se vale a pena ou não. É claro que quem está vendendo é o
elo mais fraco da relação, mas isso não significa que você deva abrir mão
de coisas essenciais, embora deva estar preparado para negociar por
valores menores do que aqueles esperados;
• Analise com tranquilidade as propostas recebidas e não pense no curto
prazo somente, mas projete para o futuro quais serão as consequências
de deixar o prédio alugado em seu nome até vencer o contrato. Você pode
estar arrumando problemas futuros desnecessários;
• Os parcelamentos devem ser registrados em contratos e cartórios. Com
isso evita-se ficar de mãos atadas em caso de inadimplência;
• Não deixe de negociar e de expressar no contrato de compra e venda
como serão as tratativas com os funcionários. Serão todos desligados e
recontratados? Parcialmente recontratados? Os salários e benefícios
serão os mesmos?
• Escolha, se isso for possível, fazer a venda quando o segmento ao qual
a sua empresa pertence estiver em alta. Isso ajuda na valorização da
empresa;
• Prepare relatórios com dados verídicos sobre os movimentos da empresa.
Isso certamente será solicitado, e dar desculpas ou maquiar números
contará negativamente na negociação;
• Prepare-se psicologicamente para conduzir o processo de venda, pois
não é um momento fácil. As contas da empresa começam a não fechar,
o dinheiro fica curto, as vendas não ficam dentro do esperado, mas você
tem que manter a cabeça fria para conduzir racionalmente o processo de
venda;
• Se tiver sócio é mais do que importante sentar e alinhar os objetivos que
pretendem alcançar com a venda, definir qual será o papel de cada um
no processo de venda/negociação, como será a transição em caso de
venda. É o momento de manter a união e não deixar que intrigas tomem
conta da relação.

16
 Fonte: Boyko.Pictures/Shutterstock.

Não é um momento fácil, não é um processo confortável; mas é possível

passar por ele sem grandes traumas. O segredo é manter o equilíbrio emocional
e não largar o negócio à sua própria sorte, mas continuar cuidando dele até
aparecer alguém interessado em dar continuidade ao projeto.

TEMA 5 – EMPREENDEDORIMOS E LIDERANÇA

Mesmo antes de colocar o negócio para funcionar, na maioria das vezes

o empreendedor já deverá estar formando sua equipe, pessoas que lhe ajudarão
a tornar seu projeto realidade. O desempenho e a motivação dessas pessoas
poderão contribuir para o sucesso, tanto quanto para o fracasso do
empreendimento. Assim, faz-se necessário que o empreendedor desenvolva
habilidades e competências para uma gestão eficaz de pessoas.
Liderar é ter uma visão, compreendê-la em sua totalidade, comunicá-
la eficazmente aos seus liderados, mostrar as melhores possibilidades de
alcançar o objetivo e dar condições para que as pessoas trilhem o caminho
mais adequado. Ele não motiva, mas inspira e dá condições para a
automotivação.
A seguir, apresentamos características que devem ser buscadas por
pessoas que desejam liderar pessoas:

• Comunicação: saber expressar-se de forma clara e objetiva é essencial

para um líder. Saber usar o tom de voz adequado, olhar no olho quando
fala, utilizar as expressões corretas para causar o efeito desejado, saber
falar, mas, principalmente, saber ouvir, preocupar-se em ser entendido,
sempre procurar perceber se o outro está entendendo seu ponto de vista,

17
 usar de seu poder de persuasão para convencer os outros sobre o que
acha importante são fatores relevantes que devem ser considerados pelo
líder na gestão de sua equipe;
• Relacionamento interpessoal: quem faz parte de uma organização,
empresa ou órgão público deve saber relacionar-se com os demais. Isso
implica ter paciência, ser empático, saber se colocar no lugar do outro,
aceitar o outro como ele é, evitar preconceitos, respeitar a posição e a
visão do outro, praticar a paciência e a calma. Esse é um fator decisivo
para aqueles que vivem e convivem com outras pessoas em um ambiente
profissional;
• Super visão: isso mesmo, duas palavras escritas separadamente. O líder
deve ter um olhar mais amplo e profundo sobre as situações, e pessoas
que sirvam de referência para sua equipe, para orientar, dar um norte
quando uma decisão precisar ser tomada, para levá-las a olhar a situação
por outro ângulo. E essa visão só é alcançada se o líder está
constantemente estudando e se capacitando; assim, conseguirá sempre
estar pronto para os desafios que o gestor público deve enfrentar em seu
dia a dia;
• Ética: o líder deve ser a referência em comportamento e em visão ética
para seus liderados e outras pessoas. Deve agir de forma que não levante
dúvidas sobre seu posicionamento ético, especialmente nos dias de hoje,
em que tanto tem se falado de corrupção. O gestor público precisa se
comprometer com valores éticos e colocá-los em prática em toda a sua
atuação;
• Capacidade de tomar decisões: é do líder a difícil tarefa de fazer
escolhas, de decidir qual caminho escolher para seguir e levar consigo
seus liderados. Para tanto, ele deve estar preparado técnica e
pessoalmente com vistas a usar isso como subsídio para tomar decisões.
Os liderados esperam que o líder sempre esteja pronto para fazer as
melhores escolhas;
• Capacidade de delegar: hoje o gestor público tem inúmeras tarefas e
responsabilidades. Ele tem que aprender a delegar para poder manter
consigo somente aquilo que for essencial. As demais tarefas devem ser
repassadas à sua equipe, e ele deve apenas acompanhar para que tudo

18
 saia conforme o planejado e todos juntos consigam chegar aos resultados
esperados;
• Capacidade de avaliar e de oferecer feedback: não é uma tarefa fácil
avaliar pessoas. Todos temos dificuldades, mas o gestor público deve
aprender muito cedo que esse é um papel essencial do líder. Depois que
avaliar, ele deve escolher os melhores local, hora e forma para oferecer
feedback aos seus liderados. O feedback deve proporcionar ao liderado
um momento de reflexão sobre suas posturas e resultados produzidos, e
a partir disso ele deve se dispor a alterar comportamentos e ações para
se tornar mais integrado e produtivo naquela equipe.

5.1 Estilos de liderança

Os mais conhecidos e discutidos teoricamente são o autocrático, o

democrático e o liberal. Cada um deles é marcado por várias características que,
uma vez colocadas em prática pelo empreendedor, podem trazer resultados nem
sempre positivos.
Maximiano (2011) afirma que:

Estilos de liderança é uma ideia que todo administrador de empresa

deve dominar. As palavras autocracia e democracia são usadas para
definir dois estilos básicos de liderança. Em essência, o estilo pode ser
autocrático ou democrático, dependendo da maneira como o líder se
relaciona com os liderados. Esses dois estilos desdobram-se em
outros. (Maximiano, 2011, p. 152)

A base então para definir o estilo de liderança é observar e verificar qual

é o tipo de relação que o líder mantém com seus colaboradores. O grau de
proximidade ou distanciamento, a forma de comunicação utilizada, a capacidade
de empatia, a visão que tem do trabalhador; todos esses fatores contribuirão
para que se entenda o estilo de liderança adotado pelo empreendedor.
Os estilos de liderança podem ser os seguintes:

• Autocrático:
 Usa de comunicação direta e incisiva para com seus liderados;
 É pouco empático;
 Quase não dá espaço para participação dos colaboradores na gestão;
 Mantém distanciamento das pessoas;
 Não abre mão do poder que tem na relação com seus subordinados e
faz valer esse poder;

19
  Não é um profissional aberto a novas ideias, gosta de fazer do seu jeito;
 Pode ser ríspido e até mal-educado em determinadas situações;
 Faz uma gestão usando a pressão e o medo para que sua equipe
alcance bons resultados.
• Democrático:
 Sua comunicação é fluída e sempre dá espaço para ouvir a voz e a
opinião do outro;
 É bastante empático, sempre procurando ver as situações sob o ângulo
do colaborador;
 Prefere que as pessoas participem da gestão;
 Usa o poder que tem, mas compartilha informações e dá espaço para
opinarem nos momentos de tomada de decisões;
 Está sempre próximo das pessoas;
 Estimula a participação e promove o debate sobre novas ideias;
 Sua gestão prima pela participação e pela colaboração.
• Liberal:
 Prefere deixar as pessoas trabalharem com mais liberdade;
 Reúne os colaboradores, discute os pontos importantes e depois deixa
que escolham o melhor caminho para chegar aonde se espera;
 Pode não estar presente em momentos que sua equipe depende dele;
 Empodera as pessoas para que tomem as próprias decisões e
escolham o melhor caminho para implementá-las.

Se observarmos, todo líder tem um pouco de cada estilo, mas algumas

características se sobressairão, pois ele preferirá se comportar de determinada
maneira em vez de outra. Isso levará as pessoas à sua volta a enxergá-lo como
tendo mais um estilo que outro.

20
 Figura 3 – Estilos de liderança

Fonte: Tabelas para Concursos, 2013.

Cabe ao empreendedor observar-se, pensar sobre seus comportamentos

e ações e como as pessoas o percebem e a partir disso fazer ajustes, se
necessário, em seu estilo, para poder aproximar-se mais das pessoas e fazê-las
com que se sintam motivadas a superar os desafios na empresa, contribuindo
para o seu sucesso.

TROCANDO IDEIAS

Você já pensou em ser empreendedor? Ou vender o negócio que possui?

Já estudou o sistema de franquias? O que achou? Todas essas perguntas
deverão ser respondidas em algum momento da vida de quem está pensando
em empreender ou já é empreendedor. Escolher o melhor caminho, a melhor
saída, é uma missão difícil, mas possível. Para tanto, o empreendedor deve estar
munido do maior número de informações, que precisam ser seguras e confiáveis.

NA PRÁTICA

Você já pesquisou o segmento de franquias? Estudou essa forma de se

iniciar um negócio? Essa é uma boa possibilidade de empreendimento, pois
trata-se de um negócio já estruturado, com produtos testados e geralmente
conhecidos do grande público. Mas, se for estudar, você verá que não existem
só virtudes nesse sistema; há desvantagens também. Mas dedicar-se a
conhecer algumas unidades franqueadas, seu funcionamento e suas regras,
além de um franqueador lhe possibilitará a formar uma opinião sobre esse
sistema que é amplamente divulgado e presente no Brasil. Desafie-se e vá
conhecer esse sistema. Você ganhará uma experiência única e significativa.

21
 FINALIZANDO

Nesta aula partimos de quais pontos devem ser considerados pelo futuro
empreendedor ao optar por iniciar um negócio do zero. Passamos a discutir
aspectos relevantes a ser analisados quando se resolve comprar um negócio já
existente, e depois apresentamos o conceito, as características, as vantagens e
as desvantagens do sistema de franquias. Em seguida, apresentamos os pontos
aos quais se deve estar atento para tentar vender um empreendimento. Por
último, trabalhamos o tema liderança, tão importante para o sucesso de um
empreendedor.

22
COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
AULA 6

Prof. Ademir Bueno

 CONVERSA INICIAL

Você já se animou em empreender? Não agora? Essas respostas não são

obrigatórias, muito menos precisam ser dadas neste momento, mas em alguma
fase de sua vida talvez tenha que refletir e se decidir e escolher qual caminho
seguir. Essa aula pretende dar suporte para que, quando esse momento chegar,
você faça as melhores escolhas e tome as decisões mais acertadas.
Os objetivos desta aula são os seguintes: discutir as características dos
novos tipos de negócios, destacando aquilo que se espera que o empreendedor
precisa cuidar para atrair clientes que possuem outras expectativas e exigências;
depois, trataremos do tema criatividade e inovação. Em seguida, nosso olhar se
voltará para as características do novo consumidor. Trataremos na sequência da
relação entre sustentabilidade e empreendedorismo. E, para finalizar, os
destaques são para os cuidados que se deve ter ao se empreender.

CONTEXTUALIZANDO

O mundo mudou muito nas últimas décadas: novas empresas e

especialmente modelos de negócios surgiram, novas formas de se oferecer
produtos e serviços sofreram grandes mudanças pois a disponibilização das
tecnologias, o surgimento e solidificação das redes sociais viraram muitos
negócios de cabeça para baixo. Conhecer essa realidade por meio de estudos,
dados e fatos é obrigação dos novos empreendedores. Se ignorarem todas
essas alterações, se criarão apenas negócios para os consumidores do passado
e não para os do presente e do futuro.
Dessa forma, ao se pensar em novos empreendimentos ou nos já
existentes, faz-se necessário considerar a realidade atual em termos do que o
consumidor valoriza na hora de suas escolhas e, para tanto, a criatividade e a
inovação devem fazer parte do dia a dia das empresas, que só assim continuarão
sendo atrativas para um consumidor cada vez mais bem informado e exigente.

TEMA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS TIPOS DE NEGÓCIOS

Sabe aquele negócio que você conhece e reflete: “como não pensei nisso
antes?”. Esses empreendimentos surgem todos os dias, alguns sobrevivem,
outros não, alguns são realmente inovadores e diferentes e outros só são
diferentes. Aí está o segredo em se pensar nas ideias de negócios para o futuro:
2
 elas têm que ser uma mistura de tudo o que temos hoje, mas com algo inovador,
seja em termos de produto, de serviço, de design, de utilidade, de funcionalidade,
de preço, de praticidade e, acima de tudo, que responda a alguma necessidade
do consumidor que talvez nem ele mesmo saiba ainda que a tem.
Para facilitar sua vida, descrevemos abaixo alguns aspectos que devem
ser considerados na criação e na implementação de modelos de negócios
inovadores:

 Ele precisa proporcionar uma experiência: o cliente não quer mais

apenas produtos ou serviços, ele quer vivenciar algo, quer sentir, guardar
em sua memória afetiva. Assim, desde o tapete de entrada, a forma de do
seu colaborador cumprimentar, o aroma, o visual, as cores e a decoração
da loja, o uniforme utilizado, a maneira de apresentação do produto ou
serviço devem ficar registrados como algo diferente. A empresa precisa
“fisgar” o cliente pelo lado afetivo;
 Ele tem que ser minimalista: cada vez mais os consumidores estão se
voltando para a simplicidade. Assim, valorizam produtos e serviços que
não sejam cheios de enfeites e adornos, ele quer algo específico, que
atenda à sua necessidade, mas não deseja para tanto que tenha que fazer
peripécias para acessar o produto ou serviço, ou mesmo que tenha que
pagar uma fortuna por algo que não lhe será útil;
 Tem que estar conectado: as tecnologias estão ai, o cliente quer utilizá-
las até para saber se seu pet já está pronto e vindo para casa, não quer
ter que ligar, esperar chamar, alguém atender, ir verificar para saber de
algo, ele quer praticidade e agilidade, e as tecnologias disponíveis podem
responder a isso. Os apps são uma saída para isso, mas é bom lembrar
que não é barato desenvolver um aplicativo para uma determinada
função, mas se houver volume, escala, é claro que o investimento vale a
pena. Podem-se utilizar os apps genéricos, aqueles que servem para
várias finalidades e empresas;
 Multiuso: as pessoas querem ter produtos ou utilizar serviços que
possam ser aproveitados ou compartilhados por outras pessoas. Talvez
não seja tão simples pensar em um negócio que tenha essa possibilidade,
ser criativo e pensar fora da caixa é essencial para alcançar esse patamar.
 Origem dos itens que compõem o produto ou pessoas que estão
envolvidas naquela prestação de serviços. A cada dia mais, o consumidor
3
 tem pesquisado a origem da empresa, quem são seus parceiros, de onde
vêm seus produtos ou com quem está em parceria para prestar um
serviço. Cuidar da origem, de onde vem, com quem se junta é essencial
para responder positivamente a esse tipo de cliente;
 Simplicidade: estamos voltando às nossas origens, que tudo era mais
fácil, menos complexo e complicado, as pessoas querem cada vez mais
interagir com empresas que privilegiem o simples, o prático, o rápido e
eficiente. Pensar em processos e produtos que atendam a essa
característica dos segmentos de clientes é um diferencial importante;
 Valores e postura do empreendedor: fatores que hoje o cliente observa
e considera na hora da escolha da empresa com a qual irá gastar seu
dinheiro. Definir claramente um posicionamento e praticá-lo pode atrair
um público que é formador de opinião, que é fiel e valoriza empresas com
essa postura;
 Valorização das pessoas: o consumidor não quer apenas entrar em um
site ou em uma loja e adquirir um produto ou usar um serviço. Ele primeiro
observa, pergunta e questiona se as pessoas que ali trabalham são
respeitadas e valorizadas. Se perceber algo diferente disso, com certeza
fará outra opção;
 Parcerias com outros negócios complementares: é comum hoje os
coworkings, os compartilhamentos de espaços, de tecnologia, de custos,
pessoas para atingir um maior número de clientes e reduzir custos. Assim,
pense em um negócio que possa contar com outras empresas e não seja
limitado, abra sua mente para novas possibilidades;
 Estratégias bem claras e definidas: ao se modelar um negócio ou
preparar um plano de negócios, o futuro empreendedor tem que ter claro
qual é o modelo do seu negócio e qual ou quais estratégias irá utilizar
para o lançamento e gestão do empreendimento. Se isso não estiver
claro, o futuro empreendedor irá discutir com um cego sem bengala ou
cão-guia;
 Relação próxima com o cliente: ele quer resolver os seus problemas
com uma ligação, com uma mensagem via aplicativo, um e-mail, uma
visita. Ele quer que sua solicitação seja atendida integralmente, não quer
mais ouvir desculpas, não quer mais se enganado, não quer mais esperar
eternamente por uma saída que o respeite enquanto consumidor;

4
  Cultura e clima organizacional que primem pelo respeito, pela
valorização das pessoas (clientes e colaboradores), que incentivem
práticas éticas, que acrescentem e proporcionem um ambiente leve e
digno para as pessoas ali trabalharem e dali retirarem o fruto de sua
subsistência e existência. Mas que não se esqueça de que todo negócio
precisa produzir lucros e resultados para existir, crescer e permanecer no
mercado;
 Lucro e sustentabilidade: todo negócio comercial no sistema capitalista
de produção precisa dar aos seus empreendedores ou acionistas retorno
financeiro, mas isso não deve significar que tudo vale a pena para
alcançar esse objetivo. A cada dia mais os consumidores estão atentos a
essa relação de geração de lucro e orientação para a sustentabilidade;
 Diversidade de ideias, de valores, de tipos de pessoas, de credos, de
orientação sexual entre outras possibilidades. Isso não é moda, é
realidade: novos empreendimentos devem considerar a questão da
diversidade para seus quadros, para seus segmentos de clientes. Estar
preparado para contratar e manter pessoas que não sejam somente o
estereótipo da pessoa branca, magra e heterossexual deve mudar;
 Saudabilidade: os negócios, sejam de produtos ou de serviços, devem
levar isso em consideração. Cada vez mais as pessoas, de diferentes
segmentos e perfis, estão em busca de algo que, se não trata algum
problema, ao menos não causa nenhum outro. Assim, trabalhar para que
o consumidor perceba esse diferencial em sua marca é essencial para o
sucesso;
 Canais de relacionamento que funcionem: o cliente espera e cobra das
empresas que disponibilizem canais para esclarecer dúvidas, conhecer a
empresa, seus produtos e serviços que sejam de fácil acesso, intuitivos e
que funcionem efetivamente;
 Propostas de valor impregnadas na prática da empresa e não apenas
em suas propagandas e divulgações. Os clientes querem perceber, sentir,
experimentar aquilo que sua fornecedora diz que são seus diferenciais. O
cliente quer ver isso funcionando no atendimento, na qualidade do
produto, na agilidade do atendimento, na assistência técnica, durante o
uso, ou seja, não basta apenas propagandear, é preciso disponibilizar
para percepção e uso.

5
 TEMA 2 – CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

Em um mundo em constante transformação, com mudanças que ocorrem

todos os dias, com novas tecnologias, produtos, serviços e com os consumidores
sempre em busca de algo a mais, ter criatividade é uma condição
importantíssima para o empreendedor, pois ela será necessária como um dos
requisitos para manter seu empreendimento no topo, tendo a capacidade de
continuar atraindo clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas.
Criatividade e Inovação são as mesmas coisas? Não são, porém são
complementares. A primeira está relacionada à atitude, ao instante em que se
tem a ideia diferente para resolver certo problema ou pensar algo novo ou
revolucionário. A inovação é a aplicação daquela ideia, tornando-a realizável e
viável economicamente, proporcionando resultados positivos para a empresa ou
sociedade. Para Chiavenato (2003, p. 245), “A criatividade provém da
inconsistência e permite descobrir novas combinações de fenômenos até então
separados”. E ainda, “Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e
únicas a problemas ou oportunidades do momento” (Chiavenato, 2003, p. 407).
Dessa maneira, o ato de pensar em algo inusitado, que não está ligado a
algo fenomenal, mas sim novo, está vinculado ao conceito de criatividade. É
criar, é deixar a mente livre para fazer associações inesperadas. Com isso,
teremos algo diferente do que os outros haviam pensado até então.
Em seu artigo “Modelos inovadores como diferencial competitivo de
negócios”, Alves, Freitas e Rolon (2014, p. 80-81) afirmam que:

Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e

valiosas. Nesse sentido, inovar é implementar um novo ou
significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de
trabalho, ou prática de relacionamento entre pessoas, grupos ou
organizações. Quanto a criatividade é ter a habilidade de gerar ideias
originais e úteis, e solucionar os problemas do dia a dia [...] podemos
entender que a criatividade é uma peça-chave na inovação.

Assim, a primeira criatividade é o pensar; é o estalo mental que permite

ao seu autor vislumbrar novas possibilidades, enquanto a inovação vai além; é
a colocação em prática da ideia tida, de forma que seja rentável produzindo
resultados financeiros.
Um exemplo da valorização e estimulação da criatividade em seus
colaboradores é a empresa 3M:

6
 Para melhorar a competitividade, a 3M também investiu pesadamente
em tecnologia. As mudanças na empresa se somam a outras
estratégias que a 3M mundial mantém para continuar sendo o mais
inovadora possível. Como forma de estimular a criatividade, todos os
funcionários têm 15% de seu tempo de trabalho livre para fazer o que
quiserem, sem precisar apresentar resultados. Mundialmente, a
empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (US$15 bilhões) em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. (Chiavenato, 2003, p.
224)

Já para Dolabela (2006, p. 3), numa visão mais inspirada em relação ao

termo criatividade, “A criatividade está presente em quem se dedica com
abandono a um tema, algo alcançável somente pelos apaixonados. Apenas o
sonhador que busca a realização do seu sonho é protagonista e autor de sua
vida”.
Já para Girardi, Azevedo e Franklin (2001, p. 59), “As fases da produção
de ideias inovadoras começam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as
diversas informações pertinentes, exploram-se, através da criatividade, as
formas de chegar a algo de interesse coletivo”.
Sendo a criatividade uma atitude, ou seja, uma predisposição para algo,
uma intenção para pensar no novo, no original, no exclusivo, no inédito, ela não
ocorre de forma mágica e fantástica, embora algumas criações possam sim se
dar dessa forma, mas são raras. A criatividade é um processo, com início, meio
e fim. A seguir, descrevemos o pré-requisito e fases presentes no processo
criativo (preparação, incubação, iluminação e verificação). Para tanto, nos
nortearemos pelos escritos de Kneller, autor da obra Arte e ciência da
criatividade (1978).
O pré-requisito que está presente no processo criativo é a apreensão,
denominada pelo autor como o primeiro insight, o estalo inicial de que algo
precisa de solução, de mudança, de alteração, de novidade, de acréscimos ou
retiradas, para que continue oferecendo resultados positivos. É aquele momento
em que ainda que sem muita razão ou racionalidade, o indivíduo se dá conta de
que algo pode ser diferente do que se apresenta em sua realidade.
A seguir, vem a primeira fase, a preparação. Nesse momento/fase, a
preparação é o momento em que o indivíduo irá se concentrar em obter dados,
informações e, com isso, chegar a novos conhecimentos que lhe possibilitem
resolver o problema diagnosticado ou detectado que necessite de resolução.
Uma vez munido de informações, vem a segunda fase, a incubação,
quando ocorre certa pausa de ação para que tudo o que foi buscado e

7
 pesquisado possa encontrar seu lugar, fazer os devidos arranjos, sejam
conscientes ou não.
O próximo momento é designado pelo autor como iluminação. Imagine,
para tanto, aquele toque, aquela sensação, aquele súbito pensar inédito, em que
tudo parece se encaixar e em que as peças caminham sozinhas para se
arrumarem, se agruparem de forma não pensada racionalmente, em que há uma
percepção de algo quase sobrenatural, somente quase.
O criador pode estar ouvindo música, praticando esporte, fumando,
descansando, dirigindo, meditando, isolado ou no meio da multidão e, de
repente, não mais que de repente, surge uma luz, vem a ideia que irá fechar,
unir, congregar dados e informações que lhe possibilitem apresentar a solução
a algo que vinha buscando uma saída. Vencida essa etapa, vem a próxima,
denominada por Kneller (1978) como a verificação.
Essa fase é o momento de deixar o inconsciente de lado e utilizar a razão,
a fim de que se possa analisar, estudar, entender, perceber qual é o problema,
qual é a solução e como elas melhor se encaixam, como se pode operacionalizar
a solução, como colocá-la em prática de forma rápida, segura e que propicie
inovação, ou seja, que produza resultados positivos à empresa.
Para que seja executada, a ideia tida durante a iluminação pode ser
revista, repensada, reelaborada para que se encontre o melhor e mais rápido
meio de vê-la colocada em prática.
O empreendedor deve estimular, como líder, que sua equipe utilize seu
potencial criativo para melhorar processos, aprimorar produtos, agilizar entregas,
enfim, fazer da empresa uma atração contínua para seus segmentos de clientes.

TEMA 3 – CARACTERÍSTICAS DO NOVO CONSUMIDOR

Se existem vários aspectos que devem ser observados para quem deseja
empreender, isso ocorre porque o consumidor já não é mais o mesmo do
passado. Ele ganhou força e poder nas últimas décadas, pois passou a entender
que ele pode, que tem poder de barganha, que é importante para as empresas.
Atentar para as características relevantes desse novo consumidor é primordial
para que a empresa tenha sucesso nesse mercado tão concorrido.

 A primeira e importante característica do consumidor da atualidade é que

ele é e está conectado, está nas redes sociais, participa de inúmeros

8
 grupos de WhatsApp, tem opinião formada, influencia e é influenciado.
Isso tem dois lados: por ter mais informações, pode fazer melhores
escolhas; de outro lado, ficou muito mais exigente, não aceitando
qualquer coisa como verdade absoluta e inquestionável;
 Ele quer sua vida facilitada, não quer esperar, quer atendimento online o
tempo todo. Até começa a conversa com um robô, mas se cansa
rapidamente e busca formas mais efetivas caso não encontre o que
precisa;
 On-line e presencial, ele é multipresença, está o tempo todo on-line para
pesquisar produtos e serviços, mas também se dispõe a ver o produto
fisicamente. Assim, quanto melhor e mais efetivos forem os canais de
comunicação, venda e entrega, maior a chance de aquela empresa ser
escolhida entre a variedade de opções que ele pode acessar com um
clique;
 Inconformado, ele não aceita passivamente qualquer situação ou
característica de um produto ou serviço que venha a adquirir, reclama da
demora, da funcionalidade, do excesso de embalagem, da propaganda
considerada enganosa, de promessas não cumpridas, de apoio a pessoas
ou causas que considere inadequadas;
 Está aberto às novas experiências, novas formas de fazer, de usar, assim
empresas tradicionais que evitam modernizar-se podem estar com seus
dias contados. O consumidor, por ter acesso a uma gama maior de
informações do que tinha no passado, se abre para o novo, mas consegue
permanecer fiel se houver uma relação construída na confiança e que
proporcione benefícios mútuos;
 Faz parte de comunidades de marca, por isso tem acesso a outras
pessoas com seus mesmos gostos e comportamentos. Juntos eles são
mais fortes, conseguem mobilizar mais pessoas, conseguem pressionar
mais. Mas também é uma rica fonte para aproximar pessoas de marcas;
é uma questão de saber usar isso a favor da empresa;
 Empresas comprometidas com a responsabilidade e gestão
socioambiental são preferidas e valorizadas pelo consumidor, que quer
perceber se há comprometimento, não apenas discurso ou falácias.
 Valores versus preço: essa correlação tem que ser equitativa, justa. O
cliente quer que a empresa professe seus valores, suas crenças, seu

9
 posicionamento frente aos grandes temas da atualidade e não se apega
apenas ao preço na hora de decidir pela opção A ou B. Missão, visão e
valores devem estar alinhados com a prática diária da organização;
 Consumidor cocriador: por estar intimamente ligado à marca, pelas várias
possibilidades que existem hoje, via redes sociais, ele acaba tendo papel
importante na mudança de um produto ou serviço, na forma de oferta, de
entrega, em suas características e mesmo funcionalidade, pois ele
participa constantemente dando ideias, fazendo críticas e sugestões;
 Influenciado pela opinião de outros consumidores, ele considera
importante e leva em conta o que outros consumidores estão falando de
determinada marca, de seus produtos, serviços e atuação. Assim, ao se
preocupar com o consumidor na atualidade, a empresa deve estar
preocupada em ter ciência do que seu consumidor está expressando,
especialmente via redes sociais, e agir para reparar possíveis danos para
que isso não vire uma bola de neve e que se torne um tormento para seus
gestores;
 A população brasileira está envelhecendo, assim produtos, serviços,
propostas de valor e/ou canais devem estar alinhados com as novas
características desse consumidor. Saber ao que dão importância e
responder a isso adequadamente é um dos desafios na atualidade;
 Smartphone, o mundo do consumidor acontece ali, da pesquisa de um
preço à compra de uma casa, o celular é o aparelho pelo qual passam
essas transações. Disponibilizar acesso a produtos e serviços que
funcionem bem por meio desse aparelho é uma exigência premente.
 O omnichannel integra lojas físicas, virtuais e compradores. Esse
consumidor valoriza essa integração, essa vida de facilidades que pode
ser oferecida a ele. Assim, é missão da empresa trabalhar para integrar
canais e torná-los eficientes;

Para Samara e Morsch (2005), o novo consumidor não é caracterizado

por poucas características, mas por uma ampla forma de descrição, pois seu
perfil se estendeu, ampliou-se com os novos tempos e novas tecnologias.

10
 Quadro 1 – Velhos e novos consumidores

Velhos consumidores Novos consumidores

Mais passivos e pouco empoderados Ativistas e mais empoderados
Mais fiéis Menos fiéis
Com tempo Sem tempo
Predominantemente locais Locais e globais
Procuram satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos
Menos bem informados Bem informados
Buscam conveniência Buscam praticidade
Sincronizados Individuais
Conformistas Independentes
Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos
Fonte: Samara, 2005.

Samara e Morsch (2005, p. 247) afirmam que “O novo consumidor exige,

em consequência, novas atitudes e novas posturas do profissional de marketing.
Para conquistar e fidelizar o novo consumidor, o marketing também precisa
evoluir”. Para o empreendedor, essa afirmação traz algumas implicações: como
geralmente os negócios, ao serem iniciados, são pequenos, pouco estruturados
e com um quadro enxuto de colaboradores ou prestadores de serviços, a função
de entender esse novo consumidor e atender a suas exigências é um dos papéis
fundamentais do empreendedor. Entre outras coisas, este deve se preocupar e
cuidar do marketing para que consiga continuar atingindo o consumidor atual.

TEMA 4 – SUSTENTABILIDADE E EMPREENDEDORISMO

Desde o momento em que o homem passa a explorar a terra, para dela

tirar sua subsistência, ele a degrada, a destrói, a suga até perceber que se
continuar nesse movimento e ação, em pouco tempo as gerações futuras não
terão de onde tirar seu sustento. Assim, o homem, que é um ser inteligente, opta
por começar a pensar em diminuir o impacto de suas ações sobre a natureza e,
para tanto, começa a exigir que todos, ou sua grande maioria, possam atuar para
preservar ou causar sempre o menor impacto possível no meio em que está
colocado.

Posso pensar somente em mim, enquanto muitos pagam o preço do

meu sucesso? Os produtos e os serviços que serão ofertados pelo
negócio respeitam as regras ambientais e o espaço comum? Minhas
ações empresariais são permeadas por ações de inclusão social e de
distribuição de renda? (Schneider; Castelo Branco, 2012, p. 98)

Esses questionamentos não ocorreram por acaso, mas pela própria

pressão exercida pela sociedade contemporânea, a qual passou a cobrar das
empresas uma visão que esteja acima do lucro a qualquer custo, que estejam
11
 mais preocupadas com os impactos de suas ações no meio ambiente, nas
comunidades em que estão instaladas, nos trabalhadores que fazem parte de
seus quadros e, mais que isso, que se preocupem em dar retorno à sociedade e
não apenas que vise ao lucro e o busque a qualquer custo.
Criar um novo negócio, por si só, já é um grande desafio. Pensar e realizar
esse negócio com a preocupação de reduzir discrepâncias sociais e ambientais
deixadas pelos precursores do progresso é ainda mais desafiador,
principalmente porque exige criatividade e inovação na busca de soluções
comuns, visando ao bem-estar coletivo e individual e fazendo com que a riqueza
seja mais bem distribuída, a facilidade ao crédito seja estimulada e o meio
ambiente seja respeitado (Schneider; Castelo Branco, 2012, p. 99)
Essas preocupações hoje fazem parte dos questionamentos que futuros
empreendedores realizam, muitas vezes, não por terem uma consciência social
ampla e bem formada, mas porque sabem que se não se preocuparem com o
meio no qual estão inseridos, sofrerão as consequências da lei, o que lhes
custará, além de muito incomodo, muito dinheiro. Quando se trata de dinheiro,
todos os empreendedores são inteligentes o bastante para se preocuparem e,
mais que isso, agirem dentro dos parâmetros legais e sociais esperados a fim de
que possam responder a esses anseios.

O desafio da sustentabilidade proposto a esse novo estilo de

empreender envolve uma mudança completa de valores, de
comportamentos, de atitudes dos seres humanos e da sociedade. A
responsabilidade pelo processo de manutenção e melhora das
condições de vida em sociedade envolve as empresas, a sociedade, o
governo e os indivíduos. Faz-se necessário, portanto, um pensar e um
fazer diferente, com criatividade, inovação e empreendedorismo
voltados á geração de equilíbrio entre rentabilidade, respeito ao meio
ambiente e responsabilidade social. (Schneider; Castelo Branco, 2012,
p. 100)

Diante do exposto, cabe ao futuro empreendedor ir além de fazer um

planejamento puro e simples do seu futuro negócio, pois é preciso refletir que
tipo de empreendedor quer ser: se um ser comum, que irá começar uma
empresa e buscar o lucro a qualquer custo, ou se estará disposto a gastar tempo
e energia para suplantar as dificuldades que encontrar para ter um negócio que
seja sustentável, que privilegie o conjunto e não apenas seus objetivos, que vá
além, que se preocupe com meio ambiente, com a comunidade, com a
sociedade em geral, que faça do seu empreendimento um motivo de orgulho

12
 para seus clientes, um espelho para seus concorrentes e para ir um motivo a
mais para dormir de consciência tranquila, sabendo que está fazendo sua parte.
Para Andion (2003, p. 3)

Em geral, o termo desenvolvimento é interpretado como sinônimo de

promoção de crescimento, progresso e aumento de riqueza,
caracterizando o estágio econômico, social e político de uma dada
comunidade com altos índices de rendimento dos fatores de produção
(capital, trabalho e recursos naturais).

Porém, a mesma autora destaca que essa definição só pode ser

entendida com base em uma análise histórico-social e não apenas conceitual,
até porque os conceitos também sofrem alterações com o decorrer do tempo e
dos fatos que ocorrem no transcorrer do tempo e dos acontecimentos.
Para Schneider e Castelo Branco (2012, p. 102), “O empreendedor do
século XXI precisa ser aquele que tem consciência, planeja e age em prol do
desenvolvimento local sustentável (DLS). Precisa atuar como um ser desperto”.
Isso significa ir para além da busca do lucro. O empreendedor socialmente
responsável e que se preocupa com a sustentabilidade deve estar atento a vários
fatores que levarão seu empreendimento a trilhar o caminho da sustentabilidade:

 Começar por definir em trabalhar dentro da lei e da ordem, sem querer

valorizar o jeitinho brasileiro, sem pensar que tudo é possível, que um
pequeno comprometimento aqui e outro ali não fará a diferença;
 Passa pela escolha de produtos e serviços a ser produzidos e
comercializados que atendam às regras e às normas do país no qual a
empresa esteja instalada, seguindo-as, mas procurando fazer mais do
que apenas obedecer a regras impostas, indo além no sentido de pensar
em todos os aspectos que possam ferir algumas delas;
 Se o empreendimento for de cunho social, administrar não para buscar
reconhecimento pessoal ou recompensas financeiras, mas para ajudar a
quem ou qual área de fato for o objetivo maior daquele empreendimento;
 Ser um propagador de boas práticas de gestão e atuação para que sirva
de exemplo aos seus parceiros, fornecedores e até concorrentes. Fazer
diferente por acreditar que pode fazer a diferença no mundo;
 Instalar-se em local onde cause o máximo de efeito possível, onde seja
possível contribuir com o local, seja com empregos, seja proporcionando
renda às pessoas que se dispuserem a trabalhar em seu negócio;

13
  Difundir boas práticas de gestão e comercialização a fim de que vire um
exemplo em sua comunidade e para as futuras gerações;
 Contratar e manter pessoas com contrato de trabalho dentro dos
parâmetros legais, com vistas a garantir direitos e oferecer retorno aos
que estejam contribuindo com seu empreendimento;
 Usar métodos de trabalho e produção que não agridam a natureza; pelo
contrário, que a respeitem e a valorizem;
 Ter políticas claras de negociação e comercialização de bens e serviços,
respeitando o consumidor por meio de produtos que não ofereçam riscos
à sua saúde;
 Não ter em seu quadro e cuidar para que seus fornecedores também não
se utilizem de trabalho infantil em seu empreendimento;
 Pagar salários justos que permitam aos seus colaboradores ter uma vida
justa e digna;
 Oferecer condições de trabalho seguras, a fim de preservar a vida e
valorizá-la.
 Contribuir com a comunidade na qual esteja instalado, seja com produtos,
serviços, auxílios ou suporte a algum projeto social;
 Implementar políticas que valorizem a diversidade dentro da empresa e
que esses valores se espalhem pela comunidade, sendo reconhecida
como uma empresa que valoriza e respeita as pessoas independente de
sua religião, cor, preferência sexual, peso ou sexo;
 Estimular e criar espaços para a participação dos colaboradores na
gestão do negócio com a finalidade de levar seus colaboradores a se
sentirem como parte integrantes e importantes daquela empresa e não
apenas com apenas força de trabalho necessário;
 Aperfeiçoar suas práticas constantemente com vistas a se manter
atualizado em relação às políticas socialmente responsáveis.

Conforme afirmam Schneider e Castelo Branco (2012, p. 102),

Empreendedores sustentáveis não nascem prontos, é preciso formá-

los. Neste processo de formação, conceitos de responsabilidade
social, ambiental e justiça social precisam estar presentes. Logo,
pensar o futuro é estar consciente de seu papel na sociedade, de
maneira ética, com respeito aos valores como solidariedade,
cooperação, comprometimento, inclusão e retorno econômico e social.

14
 Essa formação de empreendedores sustentáveis é responsabilidade de
todos na sociedade, passando pelos governos, responsáveis pela educação,
pelos próprios empreendedores que devem buscar formar ou contribuir para a
formação das gerações futuras de gestores de forma que possam ter valores
como respeito e ética com integrantes de seu caráter, além da sociedade em
geral, que deve estar atenta para fazer as devidas cobranças para que essa
formação seja continuada e que não ocorra somente frente a momentos críticos
ou de necessidades extremas.
Porque pensar em um empreendimento sustentável é pensar de forma
ampla e atuar em vários fatores para se alcançar os objetivos que se propõem.
Schneider e Castelo Branco (2012, p. 105) colocam que “a sustentabilidade
compreende a atividade que respeite a diversidade cultural, e que pode ser
assim classificada: economicamente viável; socialmente justa; ambientalmente
correta”. Porque se um empreendedor deseja na atualidade ser reconhecido
como alguém de valor, alguém que está empreendendo para somar, para
contribuir, deve estar atento ao tema sustentabilidade, do planejamento à ação
que regerá seu empreendimento.

TEMA 5 – CUIDADOS AO EMPREENDER

Para Dantas (2008), o que se vê na mídia, entidades apoiadoras ou

promotoras de empreendedorismo é a disseminação de uma visão muito
romântica e angelical do que seja ser empreendedor. É uma concepção de um
mundo cor de rosa, de quase uma fantasia do mundo perfeito. Assim ele afirma:

O empreendedorismo é útil, é positivo e importante para o

desenvolvimento de países e regiões. Mas não é o mar de rosas que
apregoam. Os artigos e livros que tratam do empreendedorismo
costumam apresentá-lo como a solução para todos os males. É raro
encontrar, por exemplo, documentos que discutam não apenas as
vantagens do empreendedorismo, mas também as suas
desvantagens. (2008, p. 3 e 10)

Essa afirmação é muito relevante, pois sempre o tema empreendedorismo

ou mesmo intraempreendedorismo são tratados na literatura ou por especialistas
em suas palestras ou colocações sempre de forma a mostrar uma imagem que
não corresponde à realidade. Chega-se até criar em seus ouvintes uma falsa
ilusão de que basta empreender para obter ótimos resultados, sucesso e riqueza.

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 Mas, na prática, não é isso que ocorre. A seguir, listamos alguns aspectos
que fazem do ato de empreender uma atividade de média a alta complexidade e
risco:

1. Falta de preparação do futuro empreendedor para elaborar um plano de

negócios com conteúdo confiável e que lhe possibilite planejar, executar
e administrar o empreendimento;
2. Alto nível de burocracia para abertura da empresa e autorizações
necessárias para seu funcionamento dentro dos padrões legais;
3. Desconhecimento da área de gestão de pessoas, o que leva o
empreendedor a recrutar e selecionar mal, não ter condições de treinar
adequadamente e criar mecanismos de motivação para sua equipe;
4. Dificuldade do empreendedor em fazer a gestão financeira do seu
empreendimento, antes da abertura e depois do início das atividades e
esse é um ponto crucial que levará ao sucesso ou ao temido fracasso;
5. Falta de conhecimento do mercado em que irá atuar ou atua por não
saber ou não querer realizar pesquisas ou mesmo não ter condições
financeiras para contratar empresa especializada;
6. Limitação na elaboração de preço de venda, sem considerar os reais
custos e necessidade de rentabilidade;
7. Falta de comprometimento de sua equipe com padrões de qualidade
necessários para o sucesso do negócio, isso por causa da falta de
experiência na gestão de equipes;
8. Dificuldade em obter financiamento junto ao sistema financeiro, o que
dificulta se não a sobrevivência da empresa, no mínimo a impossibilita
de inovar e crescer;
9. Dificuldade do empreendedor em utilizar recursos tecnológicos que
facilitem a gestão e aumentem seu controle sobre a empresa como um
todo;
10. Impostos altos o que o faz ou sonegar ou ter de incorporar ao custo do
seu produto ou serviço inviabilizando uma participação mais efetiva no
mercado em relação aos seus concorrentes mais bem estruturados;
11. Dificuldade em enxergar as próprias limitações, o que o faz a não buscar
maior nível de preparação ou qualificação;
12. Dificuldade em pensar em meios mais efetivos de propaganda e
marketing o que o leva fazer somente o “arroz com feijão” na promoção

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 de seus produtos/serviços junto ao seu público alvo – quando tem este
bem definido e claro;
13. Problemas para escolher os meios mais eficazes para fidelizar seus
clientes, o que não lhe permite manter um equilíbrio entre vendas,
despesas e faturamento;
14. Excesso de otimismo antes e durante os primeiros meses do novo
empreendimento e quando percebe a realidade, a situação, por vezes,
já é insustentável;
15. Baixo retorno financeiro ao empreendedor, o que o desestimula
rapidamente, pois percebe que tinha melhores condições financeiras
quando era apenas empregado.

Os aspectos listados acima não devem servir para desencorajar ou

desmotivar futuros empreendedores; pelo contrário, eles estão aqui
apresentados com a finalidade de fazer o futuro empreendedor a passar a ver
seus projetos de tornar-se empresário de forma mais realista e com isso levá-lo
a pensar, pensar, pensar e se preparar muito e exaustivamente para o grande
desafio, que é constituir uma empresa e, mais que isso, fazê-la ter sucesso.
Porém, não se pode perder o bonde da história, ou seja, não se deve gastar mais
tempo que o necessário no planejamento e preparação e com isso perder o time
de iniciar o empreendimento.

TROCANDO IDEIAS

Se fosse empreendedor hoje, levaria em conta quais características do

mercado e do consumidor para estruturar seu BMG Canvas e seu Plano de
Negócios? São tantas mudanças pelas quais passamos nas últimas décadas
que pensar em lançar mão de um empreendimento é uma tarefa complexa que
exige de quem a toma como desafio dedicação e comprometimento para
alcançar esse difícil objetivo.

NA PRÁTICA

Ao empreender, decisões precisam ser tomadas em relação a quais

diferenciais a empresa apresentará ao mercado e segmento de clientes, quais
serão os canais mais efetivos que serão escolhidos para se entregar as
propostas de valor elencadas, qual será a melhor forma de iniciar e manter

17
 relacionamentos saudáveis, produtivos e positivos com os clientes, de onde virão
as receitas, quem serão os parceiros, entre tantas outras questões. Para de fato
se diferenciar em um mercado tão competitivo, o desafio é usar e abusar da
criatividade com vistas a apresentar diferenciais que atraiam clientes para sua
marca. Assim, fazer as reflexões com base nos conteúdos desta aula e colocá-
los em prática é a garantia que o empreendedor está atualizando e fazendo sua
parte para tornar seus empreendimentos em empresas de sucesso.

FINALIZANDO

Nesta aula iniciamos discutindo as características dos novos tipos de

negócios, destacando aquilo que se espera que o empreendedor precisa cuidar
para atrair clientes com outras expectativas e exigências. Depois, tratamos do
tema criatividade e inovação. A seguir, nosso olhar se voltou para as
características do novo consumidor. Tratamos na sequência da relação entre
sustentabilidade e empreendedorismo e, para finalizar, os destaques foram para
os cuidados que se deve ter ao se empreender.

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