XXV Encontro Nac. de Eng.

de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

A promoo da inovao tecnolgica nas organizaes atravs da gesto do conhecimento: um estudo de caso na indstria de embalagens
Fbio Gomes da Silva (CEFET-PR-PG/UNIO) fabio.gsilva@terra.com.br Adriane Hartman (CEFET-PR-PG/UNIO) adriane.h@terra.com.br Prof. Dr. Dlcio Roberto dos Reis (CEFET-PR) dalcio@ppgte.cefetpr.br Prof. Dr. Hlio Gomes de Carvalho (CEFET-PR) helio@cefetpr.br

Resumo Esta pesquisa visa apresentar a importncia do incentivo ao compartilhamento de idias entre os colaboradores das organizaes produtivas para a promoo da inovao tecnolgica nas mesmas. O objetivo da pesquisa levantar as aes necessrias para que os colaboradores destas organizaes sintam-se incentivados a compartilharem seus conhecimentos tcitos na busca de inovaes tecnolgicas e subseqentes vantagens competitivas. A pesquisa foi realizada atravs de um estudo de caso em uma indstria de embalagens na cidade de Ponta Grossa, Paran, por meio de observaes, pesquisas documentais e entrevista com o Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) da referida organizao. A pesquisa evidenciou a importncia da gesto do conhecimento nas organizaes produtivas e como a mesma influencia sobremaneira a promoo de inovaes tecnolgicas e vantagens competitivas, transformando uma empresa em lder de mercado. Palavras-chave: Gesto do Conhecimento; Compartilhamento; Inovao Tecnolgica. 1. Introduo A presente pesquisa visa apresentar a importncia da gesto do conhecimento na promoo da inovao tecnolgica para os processos produtivos nas indstrias. No atual mercado globalizado e competitivo onde estas organizaes atuam, faz-se imprescindvel um acompanhamento das mudanas ambientais que ocorrem dia-a-dia nas linhas de produo. Tais mudanas geram a necessidade de uma inovao contnua a ser promovida pelos gestores das organizaes, no intuito de liderar e/ou manter-se ativo no cenrio competitivo contemporneo. Essas inovaes, necessrias e imprescindveis, podem surgir a partir de idias inesperadas e imprevisveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que compe as diversas organizaes. Para transformar este conhecimento tcito em conhecimento explcito e, a partir da, poder criar inovaes, as pessoas devem ser estimuladas, motivadas e incentivadas a participarem ativamente dos processos decisrios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos tcitos, na forma de experincias vividas, arquivados, em suas mentes. A gesto do conhecimento uma ferramenta imprescindvel para a gerao de inovaes tecnolgicas nas organizaes, e deve ser utilizada para facilitar tal gerao, em todas as suas etapas, desde o compartilhamento do conhecimento tcito entre as pessoas, at a globalizao deste conhecimento por toda a organizao. O objetivo principal desta pesquisa ento, mostrar como uma organizao produtiva, pode utilizar-se adequadamente de tal ferramenta, como forma de inovar seus processos produtivos e obter vantagens competitivas em seu setor de atuao.

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A seo 2 apresentar o que a inovao tecnolgica, alguns conceitos e a importncia da mesma para as organizaes. 2. A inovao tecnolgica nas organizaes Quando se fala em inovao tecnolgica, muitas vezes pensa-se apenas em mquinas e equipamentos de ltima gerao, sofisticados computadores, tecnologia de ponta, entre outros. Mas a inovao tecnolgica no apenas isso. Tambm novas formas de se fazer as coisas, novos servios, novos processos e procedimentos podem ser considerados como inovaes tecnolgicas. Conforme cita Reis Inovaes tecnolgicas incluem novos produtos, processos e servios e tambm mudanas tecnolgicas em produtos, processos e servios existentes. (REIS, 2004). Ou seja, mesmo algumas pequenas alteraes nos processos que j esto sendo utilizados podem ser consideradas como inovaes tecnolgicas. E esta realidade se estende a todos os tipos de organizaes, sejam estas comerciais, industriais, enfim, a empresas em geral. E, principalmente, no caso das organizaes produtivas, a inovao tecnolgica se tornou uma condio de sobrevivncia no mercado onde esto inseridas. Hitt, Ireland e Hoskisson, definem a inovao tecnolgica como um resultado que as empresas, e por conseqncia, seus gestores, devem buscar atravs do esprito empreendedor, pois esta inovao pode tornar-se o sucesso competitivo da organizao. inovao o resultado-chave que as firmas procuram atravs do empreendedorismo e, muitas vezes, a fonte de sucesso competitivo para companhias que competem na economia global. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). Tal citao evidencia a grande necessidade de inovao tecnolgica nas organizaes atuais. Na viso de Reis, Uma caracterstica distinta da inovao tecnolgica nos dias de hoje o elevado ritmo de mudana... (REIS, 2004), ou seja, as organizaes devem acompanhar tais mudanas atravs da promoo da inovao tecnolgica. Maas, observa como inquestionvel a necessidade de inovar nas organizaes at mesmo como fator primordial para a sobrevivncia das empresas no mercado onde atuam. ...a necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se frente dos concorrentes a noo fundamental da freqente procura da inovao. (MAAS, 2001). Alm disso, a velocidade das mudanas, ocorridas nos diversos setores do mercado competitivo atual, requerem constantes mudanas dos mtodos de trabalho das organizaes. Chiavenato tambm aborda esta questo da necessidade de se acompanhar as mudanas de acordo com sua rapidez de ocorrncia. O ritmo da inovao tecnolgica dos produtos/servios extremamente rpido. (CHIAVENATO, 2004). E complementa este raciocnio enfatizando a necessidade de mudanas nos processos, As empresas que desejarem ser competitivas precisam promover mudanas imediatas e radicais em suas estruturas e em seus mtodos de trabalho. (CHIAVENATO, 2004). Observando-se estas anlises dos diversos autores citados, percebe-se que para as organizaes produtivas manterem-se vivas e ativas no atual mercado competitivo e globalizado, inovaes constantes so um caminho inevitvel a ser seguido pelas mesmas. Uma maneira de se promover inovaes tecnolgicas nas organizaes, a efetiva utilizao da gesto do conhecimento. Na prxima seo sero destacados os passos necessrios para a implantao da gesto do conhecimento nas organizaes.

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3. A gesto do conhecimento nas organizaes A gesto do conhecimento est tornando-se cada vez mais necessria para as diversas organizaes. Atravs desta ferramenta, o caminho para a inovao tecnolgica torna-se bastante facilitado. Hartman, Reis e Kovaleski citam a necessidade da aprendizagem contnua das organizaes contemporneas na busca de vantagens competitivas no atual mundo empresarial mutante.
Vive-se hoje a era do conhecimento, das organizaes que aprendem, onde se tornou fundamental para as empresas a permuta deste conhecimento entre seus integrantes, pois esta transferncia pode criar um efeito sinergstico no que diz respeito criatividade das pessoas, que pode ser extremamente importante para as estratgias das organizaes diante deste ambiente de mutabilidade. (HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004).

O compartilhamento do conhecimento tcito entre as pessoas, e sua transformao em conhecimento explcito, pode favorecer o surgimento de novos conceitos para a melhoria dos produtos e/ou processos organizacionais. Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a converso do conhecimento em quatro etapas: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Na socializao, as pessoas conversam e repassam informaes umas s outras, transferindo o conhecimento tcito de uma, para o conhecimento tcito da outra. J na externalizao, o conhecimento tcito recebido, transformado em conhecimento explcito, atravs de conceitos, que podem ser inclusive documentados. Na terceira etapa, existe a combinao, onde os conhecimentos explcitos externalizados so comparados com outros conhecimentos explcitos j existentes sobre o assunto abordado, analisando-se a as convergncias e divergncias evidenciadas. Finalmente, o novo conhecimento explcito gerado pela combinao, volta a ser tcito, atravs do processo de internalizao, o qual promove a certeza de que a pessoa que recebeu os novos conhecimentos, realmente aprendeu. Este processo pode ser caracterizado pelo aprender fazendo, ou seja, quando a pessoa pe em prtica aquele conhecimento recebido durante a socializao. A seqncia completa deste ciclo de converso do conhecimento propicia a certeza de que realmente ocorreu a efetiva construo do conhecimento, e de que houve efetivamente um aproveitamento adequado e satisfatrio do conhecimento gerado podendo este, vir a promover inovaes a partir de sua aplicao. Somente com este ciclo completo, que se configura a gesto do conhecimento, pois do contrrio, o que existe simplesmente a gesto da informao. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), o que muitas organizaes esto fazendo atualmente, dar uma nfase muito grande na tecnologia da informao, como se fosse gesto do conhecimento. Em muitas organizaes, o interesse legtimo pela criao de conhecimento tem sido reduzido a um excesso de nfase na tecnologia da informao ou em outras ferramentas de mensurao. (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001). Analisando-se esta citao, percebe-se que a nfase demasiada na tecnologia da informao pode desviar o foco da ateno dos gestores converso do conhecimento nas organizaes. Isso deve ser evitado, pois a tecnologia da informao deve ser utilizada como meio e no como fim.

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Silva et al, enaltecem tambm a importncia do incentivo que deve existir no ambiente organizacional para que as pessoas sintam-se motivadas a compartilharem seus conhecimentos tcitos.
Essas inovaes, necessrias e imprescindveis, podem surgir a partir de idias inesperadas e imprevisveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que compe as diversas organizaes. Para transformar este conhecimento tcito em conhecimento explcito e, a partir da, poder criar inovaes, as pessoas devem ser estimuladas, motivadas e incentivadas a participarem ativamente dos processos decisrios, e principalmente, a compartilharem seus conhecimentos tcitos, na forma de experincias vividas, arquivados, em suas mentes. (SILVA et al, 2004).

Todas as pessoas envolvidas com o processo produtivo devem ser incentivadas a participarem com idias e sugestes, pois idias que surgem no dia-a-dia da empresa entre os funcionrios do nvel operacional, normalmente so mais baratas do que as idias e sugestes que surgem dentro de reunies de alto escalo, muitas vezes demoradas e dispendiosas. A seo seguinte apresenta a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento da presente pesquisa. 4. Metodologia utilizada na pesquisa A pesquisa foi realizada no Departamento de Manuteno de uma indstria de embalagens localizada em Ponta Grossa, Paran. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi adotado o mtodo do estudo de caso descritivo, que, segundo Yin (2005), utilizado para descrever uma interveno e o contexto na vida real em que o fato ocorre. Atravs desta pesquisa, buscou-se averiguar como e por que a ferramenta da gesto do conhecimento implementada na empresa em questo vem apresentando um elevado nmero de inovaes tecnolgicas e uma conseqente vantagem competitiva para a mesma. Conforme cita Yin, Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. (YIN, 2005). Ainda Yin (2005) sugere que seis fontes de evidncias devem ser utilizadas, na medida do possvel, para que se obtenha um bom estudo de caso, a saber: (1) documentao; (2) registro em arquivos; (3) entrevistas; (4) observaes diretas; (5) observaes participantes; (6) artefatos fsicos. Buscou-se aqui a utilizao do maior nmero possvel destas fontes de evidncias, que na viso de Yin (2005), so complementares e no possuem vantagens indiscutveis umas sobre as outras, porm, quanto mais fontes forem utilizadas, melhor para o estudo de caso. Mesmo assim, ateno especial foi dispensada para a entrevista. Conforme Yin, a entrevista Uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso... (YIN, 2005). Portanto, foi utilizado o mtodo de observao direta intensiva, por meio de entrevista com o Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) do Departamento de Manuteno da empresa analisada, tendo em vista elevar o grau de credibilidade da pesquisa, pois considerando agora a viso de Lima, a entrevista, ...termina desenvolvendo uma espcie de comprometimento do entrevistado com a pesquisa, aumentando a credibilidade do material coletado. (LIMA, 2004).
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Tambm Marconi e Lakatos, enfatizam que a entrevista, ... uma conversao efetuada face a face, de maneira metdica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informao necessria. (MARCONI; LAKATOS, 2001). Outro motivo que levou utilizao da entrevista como o principal instrumento de coleta de dados para a pesquisa, foi a inteno de se obter alm das informaes objetivas em relao ao assunto abordado, tambm verificar as impresses, percepes e interpretaes do entrevistado em relao aos tpicos levantados. Na viso de Lima (2004), a entrevista proporciona esta possibilidade por se tratar de um encontro pessoal entre entrevistador e o contato, possibilitando avaliaes a respeito dos depoimentos. A entrevista utilizada foi do tipo estruturada com base em um roteiro, tendo sido inclusive enviado o mesmo anteriormente ao entrevistado para que pudesse se preparar para a entrevista. Conforme Lima, A entrevista estruturada ou padronizada caracteriza-se pelo fato de, no momento da entrevista, o entrevistador e o contato se orientarem por um roteiro previamente elaborado e conhecido. Esse roteiro deve ser enviado antecipadamente para o contato preparar-se para responder as questes propostas. (LIMA, 2004). Ainda seguindo o que sugere Lima (2004), a entrevista foi toda gravada e armazenada em fita cassete. Paralelamente entrevista, foram realizadas observaes diretas nos locais de trabalho e tambm um contato do pesquisador com alguns dados documentais sempre com o acompanhamento e as explanaes do Coordenador entrevistado. 5. O caso da indstria de embalagens A empresa em questo uma indstria que lidera mundialmente o mercado de produo de embalagens. A unidade de Ponta Grossa, Paran, foi fundada em 1999 e possui hoje 218 (duzentos e dezoito) colaboradores. De acordo com a entrevista realizada com o Coordenador de WCM do Departamento de Manuteno da empresa, verificou-se que a organizao investe um nvel considervel de recursos (financeiros e humanos) na gesto do conhecimento. Os funcionrios da organizao pesquisada recebem treinamentos freqentes e contnuos no somente relativos s atividades que desempenham em seus cargos, mas tambm, em relao s atividades dos seus superiores imediatos, ou seja, a qualquer momento esto aptos a substiturem (temporria ou permanentemente) as pessoas que ocupam os diversos cargos dentro da empresa. Atualmente segundo o entrevistado, em 90% (noventa por cento) dos casos de reposio de pessoal, o preenchimento imediato das vagas ocorre internamente com o remanejamento de funcionrios da prpria organizao. Algumas aes so efetivamente utilizadas pela organizao para criao do conhecimento entre os colaboradores. Entre estas aes, as destacadas pelo entrevistado so: (1) incentivo financeiro para cursos de lngua inglesa; (2) incentivo financeiro para cursos de graduao nas faculdades da regio; (3) treinamentos comportamentais e tcnicos. O Coordenador evidenciou que estes incentivos obteno de conhecimento por parte dos colaboradores fazem parte da poltica da empresa, no so realizados ao acaso, mas sim, planejada e continuamente. Em relao ao compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores para resoluo de problemas ou melhoria do processo produtivo, a organizao age da seguinte forma:

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A fbrica mantm trs nveis de grupos tarefas, (1) nvel problemas, (2) nvel defeitos e (3) nvel material. Estes grupos vo analisar, os problemas, defeitos e materiais, vo propor sugestes, vo implementar as aes e vo produzir os resultados. Todas as aes implementadas so registradas em OPLs (One Point Lesson), que depois passam por uma avaliao e em seguida so armazenadas na Biblioteca WCM, instalada no departamento de manuteno onde permanecem disponveis para consultas. Este sistema de consulta eletrnico e encontra-se na rede interna da organizao, disponvel 100 % para os colaboradores 24 horas por dia. Alm disso, existem cpias fsicas das melhorias implementadas disponveis em cada uma das mquinas da linha de produo. Os grupos-tarefa desenvolvem suas atividades em ciclos encerramento de cada ciclo, todas as OPLs implementadas funcionrios da fbrica, para que todos tenham total implementadas em toda a linha de produo, ou seja, globalizado na organizao. de tempo durante o ano. Ao so apresentadas para todos os conhecimento das melhorias o conhecimento totalmente

Uma OPL pode ser implementada por qualquer um dos colaboradores da empresa, inclusive da rea administrativa, e uma vez aprovada e implementada, todos os operadores passam por um treinamento relativo nova OPL. As sugestes para melhorias podem ser geradas em dois nveis, dentro do ambiente do grupo tarefa, que j foi detalhado anteriormente, e tambm no ambiente dia-a-dia, quando um problema surge a qualquer momento e o prprio operador da mquina oferece uma sugesto para soluo do problema e/ou melhoria da produo. Estas sugestes individuais passam pela anlise do supervisor da rea onde se encontra a mquina e da coordenao de WCM, para que se verifique se a sugesto verdica, necessria e importante, e tambm, para no ficar solta, mas sim, passar a fazer parte do contexto global da organizao. Alm disso, existe tambm a anlise da questo financeira para a implementao da mesma. Na seqncia a sugesto implementada e os resultados so mensurados. Para que os colaboradores realmente participem deste processo de sugestes, a empresa mantm dois nveis de incentivos: interno fbrica e corporativo. A empresa possui 56 (cinqenta e seis) unidades a nvel mundial e pelo menos 35 (trinta e cinco) delas participam hoje do programa WCM. Existe uma estrutura atualmente que d suporte para estas unidades participarem do WCMON, que o World Class Corporativo. Com este sistema corporativo foi criado um software chamado VMS que uma rede interna da empresa que s trabalha com melhorias. A unidade produz melhorias, registra atravs de OPLs e coloca neste sistema. A unidade que maior nmero de OPLs inserir no sistema recebe um prmio. A unidade que for copiada o maior nmero de vezes pelas demais, que apresente as melhores prticas, tambm recebe um prmio. A unidade de Ponta Grossa recebeu em 2004 o prmio de fbrica mais copiada a nvel mundial. Isso representou para a unidade de Ponta Grossa um valor equivalente a 7.500 (sete mil e quinhentos euros) que se transformaram em recursos para viagens e visitas tcnicas dos funcionrios nas unidades da empresa de outros pases, na busca de mais melhorias e do compartilhamento das melhorias implementadas com as demais unidades, num verdadeiro trabalho de benchmarking corporativo. As pessoas so escolhidas para estas viagens atravs de votao entre todos os funcionrios da empresa, desde o nvel operacional at o nvel gerencial. Este o programa de incentivos corporativo.
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Internamente, existe um programa chamado Superao, onde toda e qualquer melhoria desenvolvida pelo WCM contemplada com um bnus. Por exemplo, a criao de uma OPL d direito a 02 (dois) bnus para o colaborador que a sugeriu. J uma Instruo de Trabalho, que uma atividade mais complexa, d direito a 10 (dez) bnus. O encerramento de um grupo tarefa com sucesso, contempla a equipe com 100 (cem) bnus. Todas estas atividades passam por avaliaes, no tendo limites de quantidade, mas somente so contempladas as atividades efetivamente aproveitadas pela organizao. Estas atividades podem ocorrer individualmente ou em grupo. O melhor grupo tarefa do ano recebe 1.600 (mil e seiscentos) bnus. Estes bnus so armazenados em um card (carto de crdito), numa taxa de converso de R$ 0,75 por bnus, que pode ser gasto onde o colaborador desejar, como supermercados, lojas, etc. Ento, a melhoria implementada com sucesso, trs ganhos para o grupo, porque as pessoas vo acumular bnus, e para a organizao, porque a melhoria elimina problemas e trs solues na grande maioria das vezes baratas. Ou seja, a empresa opera numa viso ganhaganha, onde todos so beneficiados. As melhorias implementadas por solues tcnicas tiveram na grande maioria das vezes custos muito elevados. Como pode ser verificado atravs do grfico da figura 1, a partir da implantao do programa WCM a organizao pesquisada conseguiu uma melhoria de quase 300% (trezentos por cento) na sua produtividade. Conseguiu uma reduo de mais de 50% nas perdas durante o processo produtivo. Aumentou conseqentemente a lucratividade da empresa, aumentou o desempenho da empresa e os colaboradores hoje so pessoas motivadas a trabalharem e permanecerem na organizao.

300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% -50% PRODUTIVIDADE PERDAS

Figura 1 Resultados do programa WCM na indstria de embalagens

Tudo isso ocorre porque a empresa investe na criao e no compartilhamento do conhecimento no ambiente organizacional. E o programa WCM apresenta um nvel elevado de credibilidade entre os funcionrios, alavanca os resultados da empresa gerando vantagens competitivas e est diretamente ligado s estratgias estabelecidas pela organizao. Como resultado de tudo isso, desde que o programa WCM foi implantado na empresa em 1999 at 2004, foram geradas nada menos do que 14.000 (quatorze mil) OPLs efetivamente

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aproveitadas e implementadas na organizao, ou seja, 14.000 (quatorze mil) inovaes tecnolgicas graas utilizao da gesto do conhecimento. 6. Anlise dos resultados e consideraes finais A presente pesquisa apresentou a importncia da gesto do conhecimento na promoo da inovao tecnolgica para os processos produtivos nas indstrias. Esta ferramenta simples e verstil pode gerar inmeras inovaes tecnolgicas, tanto no sistema de gesto de uma organizao, quanto nos processos produtivos. As inovaes tecnolgicas sejam de produtos, processos ou servios, so imprescindveis para toda e qualquer organizao contempornea. E, estando as organizaes produtivas, inseridas atualmente num mercado altamente competitivo e globalizado, faz-se necessria a implantao de inovaes continuamente. A gesto do conhecimento na organizao pesquisada mostrou-se como uma ferramenta que pode gerar inovaes tecnolgicas, que por sua vez, geram inmeras vantagens competitivas. Um clima e um ambiente favorvel ao compartilhamento do conhecimento no podem deixar de ser efetivados, bem como a explicitao do total apoio da direo para tal atividade. Tambm no se pode esquecer dos meios adequados para o registro e divulgao das experincias vivenciadas pelos colaboradores, facilitando o ciclo de converso do conhecimento tcito/explcito. Como sugesto, futuras pesquisas podero vir a levantar outras aes, novos programas de suporte e tambm, formas de incentivo ao compartilhamento do conhecimento nas organizaes produtivas, como ferramenta para a promoo da inovao tecnolgica e obteno de vantagens competitivas. Referncias
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