UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

ANDRÉIA LEAL TEICHINKOVSKI

PERCEPÇÃO DE FUNCIONÁRIOS DAS MELHORES EMPRESAS PARA SE

TRABALHAR SOBRE O PAPEL DO EMPLOYER BRANDING NAS ESTRATÉGIAS
DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO

PORTO ALEGRE
2021
 ANDRÉIA LEAL TEICHINKOVSKI

PERCEPÇÃO DE FUNCIONÁRIOS DAS MELHORES EMPRESAS PARA SE

TRABALHAR SOBRE O PAPEL DO EMPLOYER BRANDING NAS ESTRATÉGIAS
DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO

Trabalho de conclusão de curso de graduação

apresentado ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientadora: Profa. Dra. Claudia Simone

Antonello

PORTO ALEGRE
2021
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a minha orientadora Claudia Antonello, pela condução nessa

caminhada, por ter sido extremamente generosa comigo e por transmitir sempre de forma
extremamente calma e paciente todo conhecimento necessário para a construção deste trabalho
desde o dia um. Por ser sempre solicita e estar sempre disposta a estender a mão em qualquer
momento, sempre de forma sábia me auxiliando a tomar decisões ainda que nos momentos mais
difíceis e adversos que surgiam - com todo cuidado e carinho do mundo. Sabemos que foi um
caminho desafiador - com diversas adaptações, cenários completamente inesperados que
trouxeram consigo diversas inseguranças e receios - mas, não importa o que, a verdade é que
sempre tive a compreensão e apoio que precisava da Claudia. Quando tomei a decisão de
convida-la para estar do meu lado nessa caminhada já a conhecia, ou seja, já sabia da excelente
professora que teria do meu lado e de todo amor que ela levava consigo para a sala de aula e
que transmitia tão genuinamente ao ensinar, mas, agora, após conviver de forma mais intensa
e próxima, só posso afirmar o quão assertiva foi a minha escolha e também a sorte que tive por
ter uma orientadora tão especial nesse percurso.
Claudia, obrigada mais uma vez por todo o apoio, paciência, compreensão e claro por
todos os ensinamentos durante esse tempo. Acima de tudo, obrigada por ter aceitado aquele
convite que te fiz com muito carinho no dia 26 de junho de 2019. Gostaria, de verdade, que
todos tivessem o privilégio de ter uma professora como você na vida. Sou extremamente grata!
Meu segundo agradecimento é pela oportunidade de concluir a graduação na
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, é uma honra e um sonho realizado estar onde estou
hoje e ter trilhado esse percurso em uma das melhores universidades do país. Aproveito o ensejo
para também agradecer a todos os demais professores e funcionários que tive o privilégio de
cruzar o caminho durante esses 5 anos na Escola de Administração e em todos os Campis da
Universidade. Todos, sem sombra de dúvidas marcaram minha trajetória de forma muito
positiva.
Agradeço também a todos os amigos que engatinharam comigo ao longo do percurso
acadêmico, vivenciando todos os encantos e também as hesitações - essas que julgo naturais
durante essa empreitada. Muito obrigada por dividirem essa fase tão especial comigo. Aprendi
muito com vocês e sou grata por ter compartilhado essa experiência com tantas pessoas
incríveis.
 Aos meus pais, Aida Leal Teichinkovski e Jorge Luiz Teichinkovski, meu mais extenso
agradecimento. Obrigada de coração por estarem sempre comigo. Pela compreensão e incentivo
diários. Por todo suporte, pela força que me passaram para encarar tudo. Por acreditarem em
mim e na minha capacidade durante todos os momentos, sem nunca hesitar. Por sempre
acharem que poderia voar mais alto, mas ao mesmo tempo sempre serem um abrigo pra mim.
Por todas as renúncias que fizeram para sempre me colocar em primeiro lugar. Pela
interminável paciência na época das lamurias e incertezas - essas que reconheço, não foram
leves e nem poucas durante esses anos. Por absolutamente tudo que incansavelmente fazem
pela minha felicidade. Agradeço profundamente por serem referência de vida e inspiração para
mim desde 1998. Não seria nada sem vocês e sem todo amor e o cuidado que recebo dia após
dia da forma mais genuína que existe. Agradeço por serem meus pais. Amo vocês e sempre
serei grata.
Agradeço também aos meus dindos, Maria Conceição e Carlos Heitor, por todo apoio e
por serem como meus segundos pais. Denize e Jonathan, meus outros dindos, obrigada também
por estarem do meu lado. Sem todos vocês o percurso seria, sem dúvidas, muito mais difícil.
Obrigada por existirem na minha vida.
Por fim, agradeço a todos que de alguma forma, nesses 5 anos, estiveram do meu lado,
contribuindo e torcendo por mim.
 RESUMO

A marca/brand, um dos principais ativos de uma empresa, é atualmente considerada um

diferencial competitivo não só para a tomada de decisão dos clientes externos (consumidores),
mas dos próprios clientes internos e futuros colaboradores dessas organizações. Dessa forma,
ciente de que a marca, com seus diversos atributos, tem um valor preponderante e estratégico
capaz de influenciar de forma positiva - ou negativa - nos mais diversos âmbitos das
organizações, o presente trabalho apresenta uma análise sobre o papel do employer branding
ou marca empregadora, na atração e retenção de colaboradores. Este trabalho explora a
percepção de funcionários de diversos níveis hierárquicos que na época desse estudo faziam
parte do quadro de colaboradores de empresas reconhecidas como um excelente lugar para
trabalhar de acordo com o ranking do Great Place to Work no Rio Grande do Sul em 2019.
Trata-se de uma pesquisa descritiva, elaborada através de metodologia qualitativa, realizada
através de questionário online com 100 respostas elegíveis. Destacou-se o fato de que estes
profissionais consideram fatores como a proximidade com a liderança, a oportunidade de “ser
você mesmo” e a reputação da marca como fatores relevantes para seu interesse em ingressar e
permanecer na organização. Por fim, constatou-se que apesar de questões voltadas a reputação
e imagem da marca serem fatores importantes, de acordo com a maior parte dos entrevistados
o alinhamento entre RH e Marketing é uma temática que ainda necessita de avanços.

Palavras-chave: Employer branding. Atração. Retenção. Great Place to Work®.

 ABSTRACT

The brand, one of the main assets of a company, currently is considered a competitive
differential not only for external customers’ decision making process, but also for internal
customers and prospective employees. Therefore, aware that the brand and its various attributes
have a preponderant and strategic value that is capable of influencing positively, or negatively,
in diverse spheres of organizations, this paper presents an analysis of the role of employer
branding in attracting and retaining employees. This study is based on the perception of
employees from diverse hierarchical levels, who at the time of this study worked in companies
that were ranked as an excellent place to work by the Great Place to Work in Rio Grande do
Sul in 2019. This is an descriptive research, carried out using qualitative methodology, through
an online questionnaire with 100 eligible answers. The study highlighted that those
professionals consider factors such as proximity with leadership, the opportunity to “be
themselves” and the brand’s reputation as relevant factors when it comes to their interest in
joining and staying in the organization. Finally, it was found that although reputation and brand
image are important factors, most of the interviewees pointed that the alignment between HR
and Marketing is still a subject that needs further development.

Key-words: Employer branding. Attraction. Retention. Great Place to Work®.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Principais temas a serem trabalhados pelo RH em 2020.....................................18

Figura 2 - The employment cycle.............................................................................................21

Figura 3 – Pilares do EVP.......................................................................................................26

Figura 4 – Definição do EVP..................................................................................................27

Figura 5 – Estrutura do Employer Branding........................................................................54

Gráfico 1 – Conhecimento da marca de consumo x Conhecimento da marca

empregadora............................................................................................................................11

Gráfico 2 - Motivo de permanência dos funcionários..........................................................13

Quadro 1 – Metodologia GPTW............................................................................................33

Quadro 2 – Categorias de análise..........................................................................................35
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 9
1.1 OBJETIVO GERAL.....................................................................................................14
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................15
1.3 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................15
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................17
2.1 EMPLOYER BRANDING..........................................................................................17
2.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING COM VISTAS A ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE
FUNCIONÁRIOS..............................................................................................................22
2.3 PROPOSTA DE VALOR AO EMPREGADO............................................................25
2.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO PROCESSO DE ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS.................................................................................27
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................30
3.1 SUJEITOS PESQUISADOS.......................................................................................30
3.2 TÉCNICA PARA COLETA E ANÁLISE DE DADOS.............................................30
4 APRESENTACAO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................36
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ...............................................................................36
4.2 MARCA E IMAGEM DA EMPRESA........................................................................37
4.3 AMBIENTE DE TRABALHO....................................................................................54
4.4 CULTURA...................................................................................................................60
4.5 EXPERIÊNCIA DO CANDIDATO............................................................................69
4.6 EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR ....................................................................72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................82
REFERÊNCIAS...............................................................................................................85
ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTA..................................................................91
 9

1 INTRODUÇÃO

Apple, Disney, Google ou Nubank. Essas são na verdade apenas algumas das empresas
que possivelmente passariam pela cabeça de boa parte das pessoas quando questionadas “qual
empresa você gostaria de trabalhar?” nos dias de hoje. O que essas empresas têm em comum e
qual o motivo por trás do poder de despertar tamanho desejo quando fazemos uma pergunta
como essa? A justificativa está primordialmente ligada a uma questão em específico: a marca
sólida que essas companhias construíram ou vem construindo ao longo do tempo e ao longo de
sua existência no mercado.

Com o passar dos anos, é notável uma mudança significativa na maneira pela qual as
organizações competem umas com as outras. Se anteriormente a rivalidade se dava por conta
do acesso ao capital propriamente dito, atualmente o cenário é outro. A globalização e a pressão
por inovar constantemente colocou as organizações atentas a outros fatores, esses mais ligados
ao indivíduo, tais como a competição na atração de novos colaboradores e os diferenciais que
cada organização busca para fazer com que as pessoas continuem motivadas a seguir fazendo
parte do quadro de funcionários onde estão inseridas (AGGERHOLM; ANDERSEN;
THOMSEN, 2011). O ponto de partida, dessa forma, gira em torno do desafio de desenvolver
uma marca consistente e, por consequência tornar uma companhia atrativa para potenciais
empregados, fator esse que é, eventualmente, o grande obstáculo para as companhias tendo em
vista que o mercado está cada vez mais competitivo e os talentos, por conta disso, cada vez
mais exigentes na hora de fazer suas escolhas profissionais.

Cientes do problema crescente ligado à atração e retenção de colaboradores, o conceito

de Employer Branding surge há pelo menos duas décadas e, nos últimos anos vem sendo um
incremento nas discussões empresariais e acadêmicas por ser um instrumento considerado
significativo quando o assunto é estratégia empresarial - servindo como um mecanismo onde
as organizações possam se posicionar no mercado como um empregador confiável e
convidativo e, assim, conseguir vencer o desafio de atrair e manter os colaboradores que
parecem ser mais atraentes.

Utilizado tanto externamente para atrair potenciais colaboradores quanto internamente

para aumentar o compromisso e lealdade entre os colaboradores atuais, de acordo com
Minchington e Estins (2009) o employer branding pode ser definido como a imagem da
organização como um “excelente lugar para trabalhar”. O employer branding no contexto de
 10

atração e retenção de funcionários, que é o foco deste estudo, faz com que o empregador seja
considerado e visto pelo público externo como uma marca confiável e bem-sucedida. Ainda
que esse fator só seja considerado verídico se existir, de fato, uma ligação entre os valores
internos aplicados na organização e a imagem externa que a mesma transmite. Calisto (2016)
aponta que o principal objetivo do Employer Branding nas organizações é o de diferenciar as
mesmas no mercado de trabalho e, dessa forma, ser um suporte nas abordagens utilizadas para
atrair e reter os profissionais mais desejados do mercado.

Silva (2017) esclarece em seu estudo o significado literal do termo employer branding.
Segundo a autora, o termo “employer” significa trabalho, empregabilidade e unido com o termo
“branding”, refere-se, de forma literal, a empregabilidade em uma empresa. Unificando esses
dois conceitos, então, surge o termo “employer branding” que, conforme verificamos, tem um
papel de influência na atração e retenção dos colaboradores nas organizações.

O discurso das organizações sustenta esse desafio com o argumento da escassez de

competências chave nos indivíduos. Como afirma Drucker (1999), o recurso econômico básico
das organizações não é mais o capital, a terra ou o trabalho, mas sim o conhecimento, e, dessa
forma o capital intelectual também passa a ser reconhecido como um grande diferencial nas
empresas o que, consequentemente faz com que novas ferramentas de gestão ganhem mais
espaço. Ou seja, além de todos os bens, produtos e capitais, os recursos humanos detêm o papel
principal na configuração de qualquer empresa. Calisto (2016) em seu estudo apontava esse
fator como extremamente justificável, afinal, segundo a autora, são as pessoas os principais
responsáveis pela criação de produtos e serviços capazes de atrair clientes e de fazer com que
a empresa esteja em constante evolução. Para a autora, esse ponto é ainda mais evidente quando
analisamos o pilar financeiro dos negócios, pois nota-se que o mercado tem procurado cada vez
mais por mão-de-obra especializada e competências e conhecimentos específicos. Calisto
(2016) afirma ainda que especialmente devido a essas mudanças, tornou-se imprescindível e
desafiador para o mercado recrutar colaboradores com competências chave para a organização
e, principalmente reter os talentos já existentes na empresa, tendo em vista a concorrência
acirrada e a busca por ter sempre o melhor dentro de casa.

Diante disso, o termo “marca empregadora” surge como um trunfo. Segundo apontam
estudos realizados em 2012 pela plataforma LinkedIn, a imagem percebida pelo público alvo e
pelos colaboradores estão conectadas e quanto mais difundida a marca empregadora,
consequentemente melhor são os retornos para a marca de consumo, conforme demonstra o
Gráfico 1.
 11

Gráfico 1 – Conhecimento da marca de consumo x Conhecimento da marca

empregadora

Fonte: LinkedIn (2012)

Por esse motivo, tendo em vista que os funcionários acabam se tornando “imãs de
atratividade” ou, em outras palavras, embaixadores da marca, compreende-se a fonte do que
seria, então, a melhor propaganda para qualquer negócio: as pessoas. Essa descoberta, no
entanto, acaba agregando poder para a companhia no que diz respeito a conscientização do
público sobre o que é feito na empresa, a buscar por maximizar a lealdade e o sentimento de
orgulho dos funcionários, por exemplo: tendo em vista que esses fatores acabam refletindo
diretamente no comprometimento, engajamento e sobretudo, na produtividade das pessoas.
Esse ponto é uma descoberta valiosa no que diz respeito a maximização de um público
qualificado que, diante da boa propaganda, acaba demonstrando interesse em fazer parte do
quadro interno da empresa. Sendo assim, é possível afirmar que atrair e reter os talentos que
preencham cargos estratégicas dentro de uma organização de uma forma bem-sucedida, passou
a ser o maior desafio das empresas, na medida em que estes profissionais se destacam por
evidenciar características que fortalecem inovação e, também, progressão em um nível alto
quando comparado aos demais se tornando, dessa forma, importantes recursos para a
organização (SOKRO, 2012).

É por conta dessa imensa necessidade do mercado em possuir conhecimento a respeito

da visão que os atuais e até mesmo ex-funcionários, de respectiva empresa possuem pela
companhia também que surgiram diversas plataformas online, como é o caso da Glassdoor (um
dos maiores sites de emprego e recrutamento). Estas plataformas têm o intuito de disponibilizar,
gratuitamente, acesso a avaliações de ambiente de trabalho, relatos e opiniões dos consumidores
 12

e colaboradores a partir de suas próprias experiências dentro das empresas, dicas sobre
processos seletivos, conhecimento sobre salários e benefícios oferecidos por essas
organizações, etc. Essas informações acabam, de maneira geral, auxiliando profissionais
interessados no mercado de trabalho a tomarem decisões relacionadas a sua própria carreira e,
dessa forma, servem como um guia para auxiliá-los a escolher qual caminho seguir ou qual
vaga e empresa escolher, baseado em opiniões e vivências de terceiros.

Todo esse movimento revela, sobretudo, o quanto a relação entre empregadores e

empregados tem se alterado com o passar do tempo. Nota-se de forma escancarada que os
desejos dos novos ingressantes ao mercado de trabalho, em sua maioria, são outros. Identifica-
se que as pessoas não têm mais o desejo de estar na mesma empresa durante a vida inteira e,
com o crescimento das oportunidades, elas têm, por um lado, cada vez menos medo de mudar
e, por outro lado, mais anseio de buscar algo que de fato satisfaça seus desejos no respectivo
momento. Estas constatações levam a discussão acerca da possibilidade de que o conceito de
carreira linear venha estar deixando de existir.

Segundo estudos do instituto Great Place to Work, entre as 150 Melhores Empresas para
Trabalhar de 2019, o índice de saída voluntária das organizações no Brasil foi de 7%. Já no
último levantamento divulgado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos (DIEESE) em 2017, notou-se que as demissões originadas a pedido do
trabalhador aumentaram mais de três vezes no mesmo período, saltando de 1,9 para 6,1 milhões,
ou seja, crescendo quase nove pontos percentuais no período, de 15,6% para 24,3%. Dessa
forma, comprova-se a hipótese de que, quando não satisfeitos no seu ambiente de trabalho os
funcionários acabam por deixar se fazer parte da companhia.

A afirmativa de que a troca de trabalho pelo puro e simples salário não é mais a principal
premissa para os colaboradores escolherem, e inclusive permanecerem em uma empresa, é
igualmente comprovada pelos números da última pesquisa que elegeu as Melhores Empresas
Para Trabalhar no Brasil no ano de 2019, realizada pelo Great Place to Work (vide Gráfico 2).
Segundo os dados apresentados, o que desperta essa motivação, por outro lado, para 46% dos
respondentes é percepção de que a empresa proporciona oportunidades de crescimento e
desenvolvimento aos colaboradores. Em segundo lugar com 22% surge a questão da qualidade
de vida proporcionada no ambiente de trabalho, já o restante do grupo se divide: 14% são
aqueles que expressam o desejo de continuar por sentir que existe alinhamento entre seus
valores pessoais e os valores da empresa, dessa forma, ressaltando assim o quão importante se
faz a existência e a disseminação de uma cultura forte e de um propósito claro do negócio pelo
 13

qual se trabalha; outros 14% ainda permanecem por questões ligadas a remuneração e
benefícios, demonstrando o quanto esse item é conjuntamente importante para os indivíduos;
por fim, 2% alegam permanecer por conta da estabilidade oferecida pela empresa e, por fim,
os outros 2% dos participantes optaram por não responder esse item da pesquisa.

Gráfico 2 - Motivo de permanência dos funcionários

Fonte: Great Place to Work Brasil (2019)

Os dados coletados na pesquisa do GPTW são da mesma forma correspondentes ao que

aponta o Global Talent Monitor, estudo promovido pela Gartner, em 2019. De acordo com esse
relatório, os fatores de permanência apontados pela pesquisa do GPTW são os mesmos ainda
que no cenário global. Já de acordo com o Relatório Global de Recrutamento do Linkedin,
realizado no ano de 2017, existem dois fatores decisivos para os candidatos ao ponderarem
sobre uma oferta de emprego: o primeiro diz respeito a como a empresa poderá contribuir no
avanço da sua carreira e o segundo diz respeito a de que maneira o trabalho será estimulante -
tanto no quesito intelectual, quanto no quesito financeiro.

Portanto, através dessa necessidade já constatada pelas empresas de estarem em

constante evolução e agindo de acordo com as mudanças do mercado, surge a preocupação
ainda mais intensa em relação as pessoas e, portanto, a estratégia de agregar benefícios que
ultrapassam a pretensão salarial dos profissionais. O plano que vem sendo adotado se baseia na
união de áreas que até então costumavam trabalhar de forma isolada: a área de marketing e de
 14

recursos humanos. Esse fenômeno denomina-se employer branding, ou em português, marca

empregadora, e é a temática central do presente trabalho.

O Employer Branding além de desenvolver a marca corporativa como um todo é uma

estratégia responsável por colocar a empresa em um status onde até mesmo aqueles que ainda
não fazem parte da organização se remetem a mesma como uma empresa confiável e atrativa
para se trabalhar ao realizarem um comparativo com o mercado. Este fato acaba criando, dessa
forma, uma relação ativa entre a organização e os candidatos que se enquadram no perfil da
mesma (BACKHAUS; TIKOO, 2004).

Por meio do presente trabalho busca-se entender, primordialmente, qual o papel da

marca empregadora no processo de atração e, também no quanto a mesma tende a influenciar
a permanência dos colaboradores nas organizações onde estão inseridos. Para esse estudo, a
seleção das organizações foi estabelecida com base essencialmente na premiação da lista de
Melhores Empresas para Trabalhar do Rio Grande do Sul de acordo com a pesquisa do instituto
Great Place to Work (GPTW) no ano de 2019, tendo como critério as empresas com mais de
30 funcionários presentes no estado do Rio Grande do Sul. Entende-se que as empresas em
questão, por serem elegíveis e participarem de processos como os rankings de melhores
empresas para trabalhar são empresas que investem consideravelmente na reputação
corporativa como uma vertente lucrativa para atrair novos clientes, investidores e
consequentemente talentos para seu quadro de funcionários. Além, é claro, de demonstrarem
interesse no que tange a percepção dos profissionais como um todo acerca da marca da empresa
como um diferencial no momento de buscar uma nova colocação no mercado ou na construção
de um currículo mais atrativo. Dessa forma, o trabalho em questão busca conhecer e analisar a
percepção de colaboradores dos mais variados níveis hierárquicos que fazem parte dessas
organizações e procura entender qual a percepção dos mesmos a respeito da marca dessa
empresa e o quanto esse fator contribui – ou não - na tomada de decisões e na busca pela
satisfação do ser humano de forma geral.

Para desenvolver este estudo foram estabelecidos os objetivos a serem alcançados e

estes são apresentados a seguir.

1.1 OBJETIVO GERAL

Analisar como as estratégias de employer branding se fazem presentes nas áreas de

recursos humanos e marketing a partir da percepção dos funcionários que atuam em empresas
 15

selecionadas pelo Ranking das Melhores Empresas para Trabalhar do Rio Grande do Sul
realizado pelo Great Place to Work no ano de 2019.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analisar como a representação e a imagem da organização são percebidas pelos

colaboradores das empresas pesquisadas.
• Identificar o que na percepção dos respondentes é um excelente lugar para trabalhar, a
partir dos critérios e metodologias do GPTW, e o quanto este é um fator relevante para
a sua permanência em determinada organização.
• Analisar se existe alinhamento entre as áreas de gestão de pessoas e marketing no que
diz respeito as práticas de atração e retenção dos colaboradores, buscando identificar se
as empresas costumam utilizar o conceito de employer branding com esse intuito.

1.3 JUSTIFICATIVA

A razão para condução do presente estudo é, sobretudo, propor uma reflexão sobre como
efetivamente o employer branding é desenvolvido nas empresas. Questiona-se se o fenômeno
é equivalente a apenas uma jogada de marketing para com os atuais e/ou futuros colaboradores
das organizações ou se na verdade um processo que exige alinhamento entre planejamento,
estratégia, proposição de valor entre empregado e empregador e, posteriormente, com os canais
de comunicação alinhados com o mercado externo, conforme relatam autores como Clavery
(2020) e Mansi e Mascarenhas (2020). A discussão a respeito do tema torna-se, dessa forma,
uma oportunidade de aprendizado e, por consequência, gera conhecimento sobre as práticas de
gestão de pessoas das empresas selecionadas.

Diante disso, o presente estudo busca contribuir com informações acerca do que as
empresas consideradas “melhores empresas” para se trabalhar têm a oferecer para os
funcionários, com base em sua proposição de valor, bem como a expectativa dos profissionais
no que diz respeito a transparência de práticas dessas organizações, levando em conta que o
employer branding não diz respeito apenas ao processo de atração e seleção de funcionários
 16

mas sim, a como as pessoas são efetivamente tratadas na organização após a contratação.
Portanto, o estudo acaba por contribuir no que diz respeito ao entendimento das organizações
a respeito do tema – tendo em vista que, apesar de uma temática atual, se trata de um universo
ainda pouco explorado pelas organizações no estado do Rio Grande do Sul e no país de maneira
geral.

Cientes disso, conforme sugere Calisto (2016), torna-se pertinente um estudo mais
profundo sobre este novo processo no campo de recursos humanos, que pode ser uma
alternativa para auxiliar em alguns dos muitos problemas que assolam as organizações que diz
respeito as práticas de retenção de funcionários, por exemplo.

A estrutura do presente trabalho constitui-se, além desta introdução, de mais quatro

capítulos. O primeiro deles diz respeito ao referencial teórico utilizado, onde aprofundamos
alguns conceitos importantes para a compreensão do tema apresentado. Desdobra-se no
segundo capítulo a descrição da metodologia e toda a abordagem que foi utilizada para a
construção do presente estudo. Já no terceiro capítulo abrimos espaço para a apresentação da
análise dos dados coletados nesta pesquisa – esta que se estende em algumas seções de acordo
com as categorias de análise identificadas ao longo do material coletado. Por fim, o último
capítulo deste estudo é dedicado as considerações finais, apresentando as possíveis
contribuições, bem como as limitações encontradas para o estudo e sugestões de pesquisas
futuras sobre a temática abordada.
 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O principal objetivo desse capítulo é contextualizar o atual estudo com uma revisão da
literatura sobre os principais conceitos que giram em torno de employer branding, estratégias
de marketing e práticas de gestão de pessoas quanto ao processo de atração e retenção de
funcionários, uma vez que esses conceitos estão interligados no que diz respeito as estratégias
organizacionais que garantem um bom desempenho para qualquer empresa nos dias atuais.

2.1 Employer Branding

Por conta da globalização e do aumento da concorrência mercadológica, de acordo com

Nascimento (2013), a marca vem adquirindo cada vez mais importância e vem sendo atrelada
de forma cada vez mais frequente a área de gestão de pessoas, direcionada, especificamente,
para os processos de recrutamento e seleção e do incentivo a permanência dos melhores
profissionais na organização. Segundo a própria autora, boa parte das organizações procura
promover uma imagem de marca que, além de agradar os consumidores, lhes permita ser
reconhecida pelo público externo como “o melhor local para se trabalhar” e, por esses motivos,
o estudo de employer branding vem sendo aprofundado com o passar do tempo – o assunto,
inclusive foi o terceiro tópico apontado como um dos principais temas a serem trabalhados pelo
RH em 2020 de acordo com o relatório que aponta “As Tendências de RH em 2020” – realizado
pelo Great Place to Work, conforme figura 1 a seguir.
 18

Figura 1: Principais temas a serem trabalhados pelo RH em 2020

Fonte: Great Place to Work Brasil (2019)

Ambler e Barrow (1996) estão entre os primeiros acadêmicos a escrever sobre o

conceito de marca do empregador, descrevendo então a capacidade dessa estratégia em atrair
potenciais funcionários e, também, de fazer com que esses talentos permanecessem na
companhia por mais tempo. Inicialmente definindo o termo como o “pacote de benefícios
funcionais, econômicos e psicológicos fornecidos pelo trabalho” (AMBLER E BARROW,
1996, p. 187) juntamente com os valores oriundos da percepção que colaboradores têm a
respeito da empresa para qual trabalham, percepções essas que surgem através de todas as
práticas internas e da política de comunicação realizada pela companhia.

Para Davies (2008) a marca empregadora acarreta em influência positiva, despertando

fatores como: percepção de lealdade, maior índice de retenção dos funcionários, satisfação dos
colaboradores, afinidade do funcionário x com o empregador e a diferenciação quando
comparado a outras marcas concorrentes do mercado. E, é importante ressaltar que a marca
empregadora deve inicialmente ser comunicada através de valores fundamentais e, sobretudo,
deve representar e estar alinhada com a cultura da organização, para que, dessa forma, os
colaboradores possam se beneficiar verdadeiramente do que lhes fora prometido.
(BACKHAUS; TIKOO, 2004).

Ao descrever o fenômeno como o valor evidenciado pelo empregador aos colaboradores

e, de como ele é usado como ferramenta para que a organização possa se diferenciar das demais
empresas do mercado, apresentando o que oferece de único e de valioso à sua equipe, Braga e
 19

Reis (2016) acreditam ainda que é importante que exista alinhamento da estratégia da empresa
com diversas outras vertentes, tais como planejamento interno, proposição de valor do
empregado e canais de comunicação para que tais estratégias sejam de fato colocadas em prática
no dia a dia dos indivíduos que fazem parte do quadro da companhia.

De acordo com esse alinhamento, Lievens (2007) afirma que os valores centrais de uma
organização devem ser aplicados usando traços de personalidade da marca, pois esse método
mostrou ser significativamente mais bem-sucedido em relação à atratividade da marca como
empregadora. O uso de traços de personalidade da marca para formar os valores centrais de
uma marca empregadora ajuda os atuais funcionários e os funcionários em potencial, a
avaliarem se de fato estão em um local de trabalho adequado as suas expectativas pois, dessa
maneira, os mesmos têm oportunidades de entender se os seus desejos e objetivos são
congruentes com a personalidade da marca empregadora e com aquilo que a mesma tem a
oferecer durante a trajetória profissional. (BACKHAUS; TIKOO, 2004).

Além disso, pesquisas adicionais sobre valores centrais identificam o quanto os mesmos
são vitais para uma organização e devem estar enraizados na cultura da mesma. Este aspecto
acaba nutrindo os colaboradores para, futuramente torná-los embaixadores da organização
(GILANI; JAMSHED, 2016). Ou seja, pessoas que disseminam através dos mais diversos
canais uma imagem positiva da marca e da organização como um todo. Para isto, os valores
devem estar enraizados internamente e, devem ser o centro em torno do qual a estratégia e a
cultura de negócios de uma organização gira (ARACHCHIGE; ROBERTSON, 2013).

Nesse sentido, para Sezões (2017), a definição de employer branding pode ser traduzida
como a criação de uma “imagem de marca” onde a empresa inclui todos os atributos que possui
como empregadora e promotora de práticas de excelência quanto ao nível de gestão de pessoas,
relacionando também a descrição de como os colaboradores, sejam eles efetivos ou em fase
potencial, interagem com a empresa de forma geral.

Desse modo, segundo Terrin (2015) o termo employer branding poderia ser definido
como as associações que uma marca empregadora provoca na mente do seu quadro atual de
colaboradores e, também, daqueles que almejam ingressar na organização, sendo que essas
associações, que incluem os benefícios simbólicos (isto é, as percepções sobre o prestígio da
empresa e a aprovação social que os candidatos imaginam que terão ao trabalharem para uma
empresa específica), afetam a imagem da empresa como empregador (BACKHAUS; TIKOO,
2004), ou seja, representa o esforço de uma organização em promover, tanto dentro como fora
da empresa, uma visão clara do que a torna diferenciada e desejável enquanto empregadora.
 20

Assim, de acordo com Nóbrega (2016, p. 27) “a marca empregadora transmite em si

uma série de benefícios para os funcionários, da mesma forma que qualquer marca de produto
acarreta uma série de benefícios para o consumidor”. Esses benefícios, em linhas gerais, são
constituídos com base em questões funcionais, econômicas e psicológicas, tais como:
atividades de desenvolvimento, consideradas úteis para os colaboradores; recompensas
monetárias ou materiais e, sentimentos que geram pertencimento para os mesmos (AMBLER;
BARROW, 1996).

Outros benefícios que podem ser inseridos, ainda de acordo com o que aponta Nóbrega
(2016) são: a maior capacidade em atrair os melhores talentos do mercado; a capacidade de
gerar, através de uma boa experiência, futuros defensores e embaixadores da marca perante o
mercado; o aumento da motivação entre os colaboradores; maior engajamento e mídia para a
organização como um todo, além, é claro, de um impacto ainda mais positivo ao pensarmos em
longo prazo. Como peça fundamental a autora acrescenta ainda a ideia de criar uma vantagem
competitiva no mercado em relação às marcas concorrentes ao fazer sua organização ser vista
e reconhecida como um excelente lugar para trabalhar.

Em seu estudo, Nóbrega (2016) acrescenta ainda uma pesquisa realizada pela Hewitt
Associate que identificou outros três benefícios da marca empregadora, sendo estes:

1. Maior recrutamento, retenção e envolvimento bem como comprometimento por

parte do empregado.
2. Custos mais baixos. Enquanto o papel primordial das marcas é geralmente para
agregar valor, as marcas de empregador fortes podem ajudar a reduzir os custos,
nomeadamente no recrutamento. Tendo em conta que a rotatividade de pessoal será
menor do que a dos concorrentes, isso irá fornecer uma vantagem em termos de
custos, visto que poderão desfrutar de níveis mais elevados de retenção de pessoas.
3. Satisfação do cliente. A ligação entre o envolvimento e a relação com os clientes
poderá ser visível na forma como o funcionário se comporta em relação ao cliente”
(BARROW; MOSLEY, 2005, p. 69).

Dessa forma, nota-se que o objetivo de grande parte das organizações é, então, a criação
de uma marca que seja lembrada como um local onde é desejável estar e trabalhar. Nóbrega
(2016, p. 28) afirma em seu estudo que para que uma organização seja de fato reconhecida
como uma “boa marca empregadora” é fundamental que “seja realizada uma estratégia de
comunicação que retrate de forma transparente aquilo que a empresa é, quais os seus valores,
missão e objetivos”. Esse ponto é reforçado por Clavery (2020), que salienta o quanto a
estratégia de employer branding deve ser completamente alinhada com os objetivos do negócio
e deve ser, sobretudo, única e desenhada de acordo com o perfil e necessidades de cada
organização.
 21

Tanto Nóbrega (2016) quanto Clavery (2020) reforçam fortemente que todos os pontos
prometidos na proposta de employer branding das organizações devem ser uma premissa no
dia a dia de trabalho dos novos e dos atuais colaboradores, pois apenas dessa forma estes
indivíduos poderão encontrar motivação e satisfação em seu ambiente de trabalho e junto à
organização onde prestam serviços. O ponto a destacar é que boa parte das organizações já tem
identificado o quanto uma marca empregadora realmente eficaz representa uma vantagem
competitiva em relação ao mercado e, sobretudo, fortalece o relacionamento entre a empresa e
o colaborador no que diz respeito a internalização dos valores da mesma (BACKHAUS;
TIKOO, 2004).

Gaddam (2008) discute como a marca do empregador deve estar presente em todas as
partes da experiência profissional e deve promover um “pacote”, que inclua questões como
desenvolvimento de carreira, ambiente de trabalho, benefícios, satisfação social e mental, etc.,
a fim de fazer com que os funcionários, de fato, tenham desejo de permanecer na organização
onde estão. Isso foi apoiado por Huczynski e Buchanan (2013), responsáveis por desenvolver
o chamado “ciclo de emprego”. Este ciclo ilustra os estágios pelos quais um funcionário deveria
percorrer enquanto presta serviço para uma organização, passos esses que iniciam desde o
momento de recrutamento dos novos colaboradores até o ponto de rompimento do laço entre o
colaborador e a empresa. Segundo os autores esse rompimento pode ocorrer por opção do
próprio colaborador ou por uma decisão da empresa, através da demissão, conforme detalha a
figura 2.

Figura 2. The employment cycle.

Fonte: Huczynski e Buchanan (2013)

Desse modo, partindo do processo de recrutamento, onboarding e levando em conta

todo o processo de treinamento e avaliação de desempenho, um funcionário passa por muitos
 22

estágios que o expõem à marca corporativa através da cultura organizacional e da comunicação

interna da marca. Por isso, o objetivo desse ciclo, de forma geral, é de que as organizações
sejam capazes de promover uma experiência de emprego atrativa durante toda a jornada de
trabalho dos colaboradores para permitir que os mesmos, efetivamente trabalhem naquela
companhia por escolha própria – o que é um método extremamente bem-sucedido de aumentar
a retenção (MUNSAMY; VENTER, 2009).

2.2. Estratégias de marketing com vistas a atração e retenção de funcionários

Do mesmo modo que os consumidores buscam marcas e variadas alternativas para

corresponder às suas preferências, a literatura aponta que os recursos humanos das organizações
tendem a reproduzir o mesmo comportamento na procura de um profissional capacitado e com
as competências desejadas para a sua empresa (BELLOU, et al., 2015). No entanto, para fazer
com que o funcionário desejado aceite a oferta de emprego, as organizações vêm percebendo a
necessidade de trabalhar em algo muito importante: sua marca e imagem no mercado e, nesse
aspecto, o intuito das organizações é o de se tornar a “empresa dos sonhos” para esses
profissionais, até então, extremamente desejados e cobiçados pelo mercado.

O fato é que todas as organizações possuem uma marca empregadora,

independentemente de quererem ou terem procurado pelo desenvolvimento de uma ou não. A
marca da organização se estabelece com base na maneira como são percebidos o ambiente de
trabalho, por exemplo, por possíveis recrutadores, funcionários atuais e, por aqueles que já não
fazem mais parte da organização. No entanto, diversos autores, tais como Mansi e Mascarenhas
(2020) e Clavery (2020) apontam o fato de que para gerar uma marca empregadora é importante
que exista valor por trás disso. Reforçando dessa forma o quanto o conceito de employer
branding trata-se de uma estratégia e diferencia-se dessa forma do conceito de marca e/ou
reputação.

Para Keller (1993) o valor da marca é baseado no efeito do conhecimento da marca na

resposta do consumidor à comercialização do produto, no entanto, nos termos de marca
empregadora, o valor de fato se aplica sobre o conhecimento da marca sobre os potenciais e
atuais funcionários da empresa. É este valor que leva os indivíduos a de fato realizarem a
candidatura ao avistarem uma oportunidade de emprego e, além disso, incentiva os funcionários
que já fazem parte da organização a continuarem e, sobretudo, apoiarem a empresa. O valor
 23

percebido é, dessa maneira, o resultado desejado por trás de todas as atividades da marca
empregadora.

Em outras palavras, candidatos e até mesmo os próprios colaboradores da organização

irão reagir de maneiras distintas, ainda que os esforços quanto aos processos de recrutamento,
seleção e retenção (mesmo que de empresas diferentes) sejam semelhantes devido,
principalmente à marca empregadora que é associada a essa empresa. Collins (2007, p. 4)
comenta que as crenças dos candidatos a emprego sobre a empresa como potencial empregador,
o chamado “empregador conhecimento (incluindo familiaridade, reputação e imagem)” tem
uma forte influência sobre o interesse desses indivíduos em se candidatar a uma vaga de
emprego ou não e, na tomada de decisão de permanecer na empresa ou buscar novas
oportunidades no mercado.

Construir uma reputação no mercado torna-se, então, um desafio para os

empreendedores. Desafio esse que foi vencido por empresas como a Coca-Cola e o McDonalds,
por exemplo, que em meados dos anos 80 se instituíram no mercado mundial, dando aula no
processo de criar uma marca consistente, envolvendo o público com um nome e uma imagem
para um serviço que, após algumas campanhas publicitárias, se consolidou e permanece na
mente do consumidor como referência ao pensarmos em refrigerante ou fast food até os dias
atuais.

Associar marcas a um estilo de vida e torná-las uma fonte de experiência para o

consumidor é o conceito chave por trás dos desafios que as organizações enfrentam de perto.
Desafio esse oriundo, principalmente, por conta da mudança nas formas de consumo e na busca
por um propósito claro e estabelecido por trás de cada produto/serviço ou organização
propriamente dita. Com uma marca consolidada a organização pode alcançar o ápice do
sucesso, pois ganha publicidade gratuita e involuntária, que é o que acontece quando nos
referimos a objetos pelo nome de marcas como famosas é o caso do Bombril (esponja de lã de
aço), Band-aid (curativos adesivos), Gilette (lâmina de barbear), etc.

Dessa forma, aplicando esse conceito a atual realidade das áreas de recursos humanos,
o employer branding de uma maneira geral sugere que se coloque o foco no que diz respeito as
características que diferenciam a sua organização das demais. Para tal é importante levantar o
diferencial da empresa enquanto entidade empregadora e, buscar no comparativo com a
concorrência destacar os aspetos únicos da sua oferta de emprego e do que apenas o seu
ambiente de trabalho pode proporcionar para esses colaboradores (BACKHAUS; TIKOO,
 24

2004; RAMPL; KENNING, 2014), com o objetivo de desenvolver uma marca atrativa para os
profissionais disponíveis no mercado ingressarem na sua empresa.

Por outro lado, o desafio não se trata apenas de construir uma marca e torná-la um
sinônimo de produto no mercado, nem mesmo de atrair possíveis colaboradores através dessa
marca. Esse desafio se estende, conforme Knox e Freeman (2006), ao quanto atrair clientes
deixou de ser o suficiente e a marca tem que se destinar ao cuidado com os novos e atuais
colaboradores, zelando dessa forma pela manutenção e motivação dos então considerados
“melhores empregados” dentro de sua empresa. Afinal, employer branding não deve se tratar
de propaganda enganosa apenas para atrair uma centena de currículos para a organização.
Portanto, para lidar com esse desafio, é importante que exista transparência em manter os
candidatos informados sobre como é a realidade e o dia a dia da companhia, além, obviamente
de informar sobre todos os benefícios e oportunidades oferecidos pela empresa de forma clara
e honesta, levando em conta todas as pautas consideradas relevantes para os mesmos.

Ao manter as pessoas informadas, Wallace, Lings, Cameron e Sheldon (2014) salientam

que a empresa deve se preocupar em não falhar no que diz respeito as expectativas que gerou
nos candidatos a respeito da sua imagem externa. É importante que a imagem seja real, e,
portanto, os autores indicam o uso de recursos simbólicos para internalizar a marca da empresa,
o dia a dia real dos funcionários, essas reconhecidas como estratégias de employer branding.
Os autores destacam o quanto a área de marketing da empresa deve auxiliar nesse processo,
reafirmando aqui a estratégia de posicionamento da marca tanto na busca pela atração quanto
na prática de fazer com que os candidatos queiram fazer parte da companhia, quanto fazer com
que o interesse dos atuais empregados em continuar trabalhando na empresa se perpetue.

Mascarenhas e Mansi (2020) levantam um ponto importante ao questionar o quão válido

para uma empresa seria investir e olhar tão minuciosamente para a temática de estratégias de
employer branding em um momento em que boa parte da população no Brasil sequer possui
um emprego. As autoras, no entanto, apontam diversos motivos para explicar que sim, o
investimento é valido. Além de citar o quanto as relações de trabalho têm mudado e,
principalmente, provocar a reflexão acerca do que de fato o trabalho significa para as pessoas
atualmente, as autoras argumentam que o principal aspecto que justifica o investimento
employer branding se baseia no fato de que a reputação de uma marca se constrói ao longo do
tempo. Ressaltam que se aproveitar do fato de uma pessoa estar longe do mercado de trabalho
e, por necessidade, talvez, ter que aceitar a primeira oferta que surgir por falta de opções não
se torna um diferencial para as organizações, mas, no entanto, oferecer um pacote, por
 25

convicção, que seja atraente para aqueles que estão dispostos a construir a empresa e, um sonho,
em conjunto é algo que faz com que as organizações sejam, na verdade, consideradas únicas no
mercado.

2.3 Proposta de valor ao empregado

O que faz um indivíduo escolher empresa x ao invés da empresa y é um dos

questionamentos mais pertinentes dos tempos atuais – principalmente para aqueles que buscam
captar os melhores talentos na guerra do mercado. Como fazer com que um profissional
capacitado escolha trabalhar na sua empresa e não com o seu principal concorrente? Qual o
diferencial da sua organização? Para ter realmente espaço para competir – e principalmente
vencer - essa luta, diversos são os estudos que buscam entender quais são, na verdade os anseios
do colaborador.
As pesquisas do Great Place to Work (2019) apontaram uma lista sobre o que contribui
de fato para que os colaboradores permaneçam nas organizações – dados estes que utilizamos
nesse estudo. O ponto é que, conhecendo alguns dos motivos que despertam o interesse dos
profissionais, nos deparamos com o conceito do Employee Value Propositon (EVP), que, em
linhas gerais diz respeito a tudo que a empresa promete oferecer para esses profissionais, sendo
eles seus colaboradores – ou futuros colaboradores. De acordo com o próprio GPTW (2019),
EVP é “tudo aquilo que uma empresa proporciona aos colaboradores em troca do tempo e
esforço investidos ao desempenhar as suas atividades no ambiente de trabalho”, ressaltando
ainda o fato de que não se trata apenas de uma combinação de remuneração e benefícios ou de
uma singela descrição de atividades no momento de divulgar uma nova vaga no mercado.
Para Mascarenhas e Mansi (2020, p. 65), EVP é além do “conjunto de qualidades as
quais a empresa deseja ser associada como empregadora”, o conjunto de qualidades que a
organização “pode ser associada como empregadora”. Em outras palavras, o EVP não pode ser
pautado apenas por atributos pelos quais a empresa quer ser reconhecida, mas pelo que ela
efetivamente oferece.
Clavery (2020) ressalta a importância de posicionar uma marca como empregadora para
todos – e de maneira simples – deixando claro quais são os valores e atributos que a marca
oferece e que justifiquem que sua empresa deve ser considerada como o melhor lugar para se
trabalhar. Segundo a autora, o posicionamento é a essência da proposta de valor para qualquer
empresa.
 26

Ainda de acordo com Clavery (2020) é fundamental que para que os talentos de fato
acreditem na veracidade das promessas de valores, os pilares dessa proposta de valor estejam
conectados. A autora aponta 5 pilares, que são: recompensas ou benefícios; oportunidades;
organização; trabalho e, por fim, pessoas, conforme figura 3.

Figura 3. Pilares do EVP

Recompensas ou Oportunidades Organização, Trabalho Pessoas

Benefícios identidade e cultura

Salários Planos de Ética Viagens Qualidade dos

desenvolvimento colaboradores (colegas)

Remuneração fixa e Aceleração de Valores Equilíbrio entre Qualidade da liderança

variável carreira vida pessoal e
profissional

Planos de Oportunidades Diversidade Reconhecimento Ambiente de trabalho

aposentadoria futuras de
carreira

Férias Treinamentos Responsabilidade social Inovação Gerenciamento de

pessoas

Plano de saúde Mobilidade Posicionamento de Localização Relações interpessoais

mercado

Vale refeição Estabilidade Cultura Rotinas Outros

organizacional

Academias Outros Imagem da marca Metas

Convênios Clima Outros

Outros Nível de tecnologia

Fonte: Adaptado pela autora, a partir de CLAVERY (2020, p. 90).

 27

De acordo com Clavery (2020) o EVP é então uma intersecção entre três pontos: o
primeiro deles é aquilo que os talentos – sejam eles já membros do quadro de funcionários ou
sejam eles candidatos – obtém ou desejam obter da marca como empregadora; o segundo é
aquilo que a empresa oferece como diferencial perante a concorrência e, por fim, o terceiro
ponto é aquilo que a liderança da empresa gostaria que os talentos percebessem quando
pensassem na empresa como marca empregadora, conforme ilustra a figura 4.

Figura 4. EVP

Aquilo que os
talentos querem

EVP
Diferenciais no
Aquilo que a comparativo
empresa quer e com a
precisa concorrência

Fonte: Adaptado pela autora a partir de CLAVERY (2020, p.83).

2.4 Práticas de gestão de pessoas no processo de atração e retenção de funcionários

Ao longo dos anos, diversos foram os estudos (COSTA; MORAES; CANÇADO, 2008;
NODARI; BÓ; CAMARGO, 2010; ROSA; IBDAIWI, 2012; APPIO; FERNANDES, 2015;
GOTTFRIDSSON, 2015) que apontam os desafios das empresas, que independentemente do
setor de atuação, enfrentam quando o assunto é manter os profissionais no seu quadro de
funcionários devido ao cenário externo tão competitivo e, dentro disso, quais seriam os
inúmeros desafios e os segredos daquelas que de fato obtém êxito nesse processo. Segundo uma
pesquisa da Robert Half (2013) a taxa de turnover – termo utilizado para se referir a rotatividade
de pessoal em uma organização – das empresas brasileiras aumentou cerca de 82% desde 2010,
dados esses que representam mais que o dobro da média mundial, essa que atinge 38%.
 28

De acordo com Costa (2008), falar em retenção de talentos é sinônimo de falar de

questões que envolvem reconhecimento, valorização do profissional e, até mesmo a “estratégia
de sucesso dos novos tempos”, pois trata-se do atual desafio das organizações: manter o seu
mais importante cliente: o colaborador. Para isso, as organizações têm buscado estratégias
variadas, voltadas principalmente a uma cultura que esteja cada vez mais direcionada ao fator
humano, entendendo as necessidades dos indivíduos, focando no treinamento e
desenvolvimento da liderança e na comunicação transparente, por exemplo.

Em concordância, Branham (2002) ressalta que para manter bons profissionais na

organização, atualmente um “contracheque recheado” não é mais um diferencial e, muito
menos o suficiente. Segundo o autor e de acordo com o estudo de Takeda (2009), os
profissionais buscam muito mais do que apenas uma remuneração generosa, mas, por outro
lado, almejam alcançar um ambiente que os proporcione maior autonomia. Buscam, além disso,
por desenvolvimento pessoal e profissional, anseiam por novos desafios e, sobretudo, sentem
necessidade em encontrar um significado real naquilo que fazem, alinhando seus propósitos
pessoais com os propósitos do ambiente onde estão inseridos, percebendo o valor do trabalho
que executam no dia a dia e o impacto que geram na sociedade. É perceptível, segundo o que
aponta o autor, que as empresas têm se atentado a essas questões à medida que as mesmas vem
realizando “esforços extras” para garantir a permanência de seus colaboradores mais valiosos,
pois percebem que, ao agregarem tempo na mesma função, esses indivíduos terão uma melhora
considerável no desempenho de suas tarefas e, acima de tudo, um vínculo ainda mais forte com
os clientes da organização por conta de um relacionamento mais duradouro e consistente com
os mesmos.

Branham (2002) cita alguns elementos básicos de retenção de talentos, práticas essas
que envolvem fatores chave, tais como, a existência de uma cultura organizacional forte, o
cuidado com todo o processo de recrutamento e seleção, a etapa de recebimento e onboarding
dos novos membros (socialização); todo o processo de treinamento e desenvolvimento dentro
da empresa; a clareza a respeito dos métodos de avaliação de desempenho e, por fim, as
recompensas e benefícios oferecidos pela empresa para os seus colaboradores. Segundo o autor,
as práticas de retenção de talentos devem acontecer junto ao ciclo de vida de um funcionário
na organização pois, além do primeiro passo que é selecionar as pessoas certas – que tenham
interesse genuíno de ingressar na organização – é essencial fazê-las ter um excelente começo
por meio do processo de integração e, por fim, é fundamental treinar e recompensar, a fim de
 29

manter o compromisso e o interesse do colaborador nas suas atividades e na organização da

qual faz parte.

Algumas das principais práticas de atração e retenção de talentos vem sendo citadas
inclusive nos resultados das pesquisas realizadas pelo Great Place to Work desde 2009 e, apesar
de em grande parte estarem relacionadas com oportunidade de crescimento e desenvolvimento,
a própria empresa de consultoria faz ressalvas de que o segredo da retenção está na verdade na
construção de uma reputação. Segundo o GPTW, a atração e retenção são consequências de um
trabalho feito no dia a dia e não se tratam apenas de ações que visam “prender” os colaboradores
mas sim, oferecer um propósito, uma perspectiva clara de crescimento, relações satisfatórias no
ambiente de trabalho e, sobretudo benefícios adequados às expectativas e necessidades de cada
colaborador. Será perceptível, com o passar do tempo que, caso a construção da marca
empregadora seja de fato executada de forma leal e condizente com o que a empresa de fato
oferece, essas características estarão inseridas a marca da empresa e, por consequência, a
identificação dos profissionais com a organização se tornará clara e simples – fazendo com que
os processos seletivos sejam de fato direcionados para quem realmente possui identificação
com o perfil da organização.
 30

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente trabalho configura-se como uma pesquisa descritiva, uma vez que foi
realizada uma análise das percepções do público alvo sobre a marca empregadora das
organizações onde trabalham e, dessa forma, serão descritos e relacionados os principais
aspectos das informações coletadas. Segundo Gil (2008) a pesquisa descritiva tem o objetivo
de discorrer sobre os aspectos de determinada população ou fenômeno ou ainda fazer o
estabelecimento de relações entre as variáveis.

O método de abordagem utilizado é predominantemente qualitativo, o que possibilita,

uma interpretação mais aprofundada das relações, tendo em vista que as variáveis do estudo
exigem uma percepção mais aprofundada sobre os entrevistados. Como classificam, Denzin e
Lincoln (2005, p.3) a pesquisa qualitativa pode ser definida como:

“uma atividade situada que posiciona o observador no mundo. Ela consiste em

um conjunto de práticas interpretativas e materiais que tornam o mundo
visível. Essas práticas transformam o mundo, fazendo dele uma série de
representações, incluindo notas de campo, entrevistas, conversas, fotografias,
gravações e anotações pessoais. Nesse nível, a pesquisa qualitativa envolve
uma postura interpretativa e naturalística diante do mundo. Isso significa que
os pesquisadores desse campo estudam as coisas em seus contextos naturais,
tentando entender ou interpretar os fenômenos em termos dos sentidos que as
pessoas lhes atribuem”. (DENZIN; LINCOLN, 2005, p. 3)

3.1 Sujeitos Pesquisados

A amostra da pesquisa compreendeu 100 profissionais, de níveis hierárquicos diversos

e inseridos em mais de 50 empresas – estas todas compostas por mais de 30 colaboradores -
que foram, no ano de 2019, reconhecidas como um excelente lugar para trabalhar pelo Great
Place to Work no estado do Rio grande do Sul. O foco da pesquisa foi identificar diferentes
percepções a fim de comparar e analisar os resultados – visando entender se existe ou não
semelhanças entre o que é atrativo para os colaboradores que fazem parte de uma empresa
considerada um excelente lugar para trabalhar – entendendo, dessa forma, o que esse título
significa para os colaboradores.

3.2. Técnica para Coleta e Análise de Dados

O instrumento utilizado para a realização desta pesquisa foi um questionário com

questões abertas e não pelo emprego de escala, o qual consiste num “conjunto de questões,
sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informações escritas por parte dos
sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a opinião dos mesmos sobre os assuntos do estudo”
 31

(SEVERINO, 2007, p. 125). Para a confecção deste foram utilizadas ferramentas eletrônicas,
sendo essas o Google Forms - ferramenta gratuita e disponibilizada pelo Google para realização
de formulários online - e, para tabulação de dados, a ferramenta utilizada foi o Excel. A
aplicação do formulário e a coleta das respostas ocorreu durante o período de 22 de julho à 13
de agosto de 2020, totalizando cerca de 23 dias no ar.

Elaborado pela própria autora, o questionário, vide Anexo I deste trabalho foi divulgado
por meio das redes sociais, com foco principal no Linkedin, – rede com maior acessibilidade
aos profissionais, levando em conta o fato da aplicação deste questionário ter acontecido em
meados da pandemia COVID19, quando o acesso aos profissionais foi extremamente
desafiador e, inclusive, por esse motivo o contato com os mesmos se deu de forma individual,
via mensagem direta nessa mesma plataforma. É válido mencionar que no formulário divulgado
foi exposto que todas as respostas seriam tratadas de forma confidencial e utilizadas apenas
para fins acadêmicos. Dessa forma, todos os respondentes estiveram de acordo e declarando
consentimento do preenchimento do mesmo. Ao todo, foram coletadas 120 respostas – sendo
apenas 100 respostas categorizadas como elegíveis, levando em conta o fator estado do Rio
Grande do Sul – estipulado como um fator delimitante para a realização dessa pesquisa.

O questionário elaborado contém um total de 27 questões vinculadas aos assuntos de

marca, atração e retenção de funcionários e cultura empresarial, distribuídos de forma aleatória.
O objetivo deste era entender se existia alinhamento entre as estratégias da empresa e a área de
recursos humanos, bem como as principais associações que os candidatos realizam com a marca
da empresa onde atuam, além de compreender qual o significado dessa marca para os mesmos
e o efeito que a imagem da organização remete. Buscou-se entender ainda as práticas de
recursos humanos que mais auxiliam na prospecção de candidatos e as estratégias utilizadas
para fortalecer a intenção de permanência destes dentro da companhia; o gerenciamento da
marca da empresa e como ela chega até o candidato; o passo a passo para despertar o interesse
desse indivíduo em fazer parte da empresa; como divulgam essa marca; a importância de
interligar a área de marketing com a área de recursos humanos e, por fim, entender se existe
contradição entre o discurso versus prática no que tange o uso das estratégias de employer
branding da empresa, de acordo com a percepção dos colaboradores.

Para seleção das empresas fontes desse estudo, foram levadas em consideração aquelas
que foram agraciadas no ranking de Melhores Empresas para Trabalhar realizado em
novembrode 2019, promovido pelo Great Place to Work. Entende-se que por configurar esse
ranking, tratam-se de empresas com marcas fortes e consolidadas no mercado. Outro fator que
 32

se traduz como determinante para essa seleção trata-se da facilidade de acesso e a

abertura/interesse das empresas em servir como fonte de referência para o presente estudo.

As empresas correspondem a diversificados portes, sendo eles: pequeno porte (de 30 a

99 funcionários), médio (100 a 499 funcionários) e grande porte (acima de 1000 funcionários)
e se enquadram em setores que variam entre tecnologia, varejo, e máquinas e equipamentos.
Todas as empresas selecionadas têm sede no estado do Rio Grande do Sul e estão localizadas
na cidade de Porto Alegre ou Região Metropolitana.

Diante desse tema, Berthon et al. (2005) incrementa no estudo de employer branding
cinco escalas de atributos para avaliar em que medida a organização oferece os seguintes
valores:

1) Valor de Interesse (IV): um trabalho estimulante e desafiador, com práticas de

trabalho, produtos e serviços inovadores, em um ambiente que estimula a criatividade e
inovação;

2) Valor Social (SV): um ambiente social e interpessoal positivo e agradável;

3) Valor Econômico (EV): salários acima da média, plano de carreira, segurança

financeira e promoções;

4) Valor de Desenvolvimento (DV): geração de reconhecimento, autoestima e

confiança, desenvolvimento de habilidades e experiências de aprimoramento de carreira;

5) Valor de Aplicação (AV): oportunidade de aplicar expertise e transmitir

conhecimento aos outros, de forma orientada para o cliente e local de trabalho humanitário

Podemos a partir desses tópicos, estabelecer ligação direta com a metodologia aplicada
pelo Great Place to Work para reconhecer uma organização como um excelente lugar para
trabalhar. Segundo a empresa de consultoria, um bom lugar para se trabalhar é um lugar onde
os colaboradores confiam nas pessoas para quem trabalham, tem apreço por elas e sentem
orgulho do que fazem. Esses tópicos têm o foco total no colaborador e são destrinchados em
cinco dimensões no modelo criado por Robert Levering e Amy Lumar (1980) em conjunto com
uma equipe de consultores de gestão com experiência em pesquisa de clima. No quadro abaixo,
segue a definição e o modelo utilizado pelo GPTW.
 33

Quadro 1. Metodologia GPTW.

Fonte: Great Place to Work Brasil (1980)

Ao aprofundar a metodologia aplicada pelo GPTW, segue ainda definições de cada

dimensão avaliada pela organização:

a) Credibilidade: avalia o quanto os colaboradores consideram seus líderes

confiáveis, e leais – ou seja, mede a percepção dos colaboradores sobre práticas de
comunicação, competência e integridade dos gestores;
b) Respeito: mede o quanto os colaboradores se sentem de fato respeitados pelos seus
líderes, verificando os níveis de suporte, colaboração e atenção que os mesmos
recebem por parte da liderança;
c) Imparcialidade: mensura o quanto os colaboradores de fato enxergam as práticas
e políticas da organização como justas, avaliando então questões de equidade e
justiça na forma dos reconhecimentos recebidos;
d) Orgulho: verifica o orgulho que os colaboradores sentem de seu trabalho ao avaliar
seus sentimentos em relação a aquilo que realizam dentro da empresa; suas funções,
o trabalho em equipe e também o ambiente de trabalho propriamente dito;
e) Camaradagem: reflete o sentimento de companheirismo dentro do ambiente de
trabalho, avaliando então questões de proximidade, hospitalidade e o senso de time
e equipe dentro da empresa.

Além das dimensões apresentadas anteriormente, na metodologia do Great Place to

Work existem nove áreas de práticas consideradas essenciais para construir um excelente
ambiente de trabalho - pois, segundo a empresa de consultoria o que determina se uma empresa
é ou não um excelente ambiente de trabalho é na verdade um conjunto de fatores que une gestão,
prática e estímulos - que são as seguintes:

a) Inspirar: se dá através da transmissão da missão e dos valores realizada pelos

gestores. Aqui nota-se que é fundamental que os profissionais se sintam inspirados
 34

e sobretudo encontrem sentido nas atividades que desempenham dentro da empresa

– para que inclusive entendam sua relevância e o quanto contribuem para o negócio;
b) Falar: a comunicação deve ser sempre executada de forma transparente e fácil,
garantindo que todos aqueles que atuam na empresa estejam na mesma página e
sejam informados sobre assuntos importantes dentro da empresa. Dessa forma, a
maneira como a organização compartilha as informações e os canais e linguagens
utilizadas contam muito na forma de diálogo com os colaboradores e, por
consequência na construção de um excelente lugar para trabalhar;
c) Escutar: é a forma pela qual os colaboradores são ouvidos pela liderança (e se são
ouvidos), bem como se os mesmos têm a liberdade de contribuir com ideias, críticas,
e/ou sugestões para melhorar seu trabalho. Esse pilar trata muito sobre a
acessibilidade dos líderes para com seus liderados e o quanto isso é feito de forma
sincera e genuína;
d) Agradecer: como os líderes agem para reconhecer o bom trabalho dentro da
empresa. Esse ponto reforça que reconhecer – de forma justa e imparcial – os
colaboradores pelo engajamento e produtividade é um fator determinante para
manter um ambiente de trabalho positivo e equilibrado;
e) Desenvolver: de que forma os líderes e a própria empresa apoiam e incentivam o
aprendizado e desenvolvimento dos colaboradores? Quais são os recursos
oferecidos para que o mesmo tenha crescimento pessoal e profissional?
f) Cuidar: o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores deve ser uma prioridade
dentro de qualquer organização que almeja ser um excelente lugar para trabalhar
então, esse tópico fomenta a discussão sobre como os líderes têm demonstrado sua
preocupação com as necessidades individuais de cada colaborador, de forma
alinhada com a organização. Esse fator acaba possibilitando um ambiente de
inclusão e que realmente enxerga importância no colaborador não só como um
funcionário, mas como uma pessoa;
g) Compartilhar: esse pilar está relacionado com iniciativas de resultado e de que
forma esses resultados são compartilhados com a equipe. Existe recompensa pelas
ideias, pelo esforço e desempenho de cada colaborador? Existe favoritismo? Existe
clareza nos critérios salariais?
h) Celebrar: esse tópico tem o intuito de fortalecer o sentimento de time dentro das
organizações. É importante que as conquistas sejam celebradas para demonstrar o
poder do coletivo e o quanto isso é o que gera resultados para o negócio – fator esse
 35

que acaba motivando os colaboradores a continuarem dedicados ao trabalho e a

empresa.
i) Contratar e receber: de que forma são realizados os processos seletivos e,
sobretudo: como é feita a escolha desses colaboradores? A empresa deve procurar
por profissionais que estejam de fato alinhados com o propósito e a missão da
organização. Além disso é importante estar atento a adaptação e integração dos
novos membros tendo em vista que essa etapa é diretamente ligada com o
crescimento da empresa.

Para análise dos dados coletados, a estruturação das categorias foi realizada através da
análise de conteúdo (MINAYO, 2002). Estes dados foram sistematizados primeiramente em
macro categorias e, posteriormente, para aprofundamento da análise, todas as questões foram
organizadas em grupos específicos e, em um segundo momento em micro categorias de análise.
Essas micro categorias foram estabelecidas a partir das respostas dos entrevistados,
considerando adicionalmente os objetivos específicos e a literatura referente ao tema do
presente estudo.

Desse modo, a pesquisa em questão foi elaborada com categorias de análise predefinidas
e ao longo das entrevistas emergiram micro categorias – ambas descritas no quadro 2,
disponível a seguir.

CATEGORIA DE ANÁLISE MICRO CATEGORIA

- Reputação da empresa,
1. MARCA E IMAGEM DA - Sentimentos despertados pela marca, apego emocional
EMPRESA - Percepção de imagem externa (clientes, fornecedores e
público em geral)
2. AMBIENTE DE - Conjunto de todas as percepções
TRABALHO
- Alinhamento entre áreas de marketing e RH
3. CULTURA
- Valores
ORGANIZACIONAL
- Redes sociais no meio corporativos
- Descoberta da empresa
4. EXPERIÊNCIA DO
- Motivação em fazer parte do quadro de funcionários
CANDIDATO
- Etapas do processo seletivo
- Primeiras impressões
5. EXPERIÊNCIA DO - Satisfação do colaborador, indicação para amigos
COLABORADOR - Principais marcos/etapas da empresa na vida do individuo
- Motivo de permanência

Quadro 2. Categorias de análise.

Fonte: elaborado pela autora, a partir dos dados coletados.
 36

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo serão apresentados e discutidos os resultados obtidos a partir da aplicação

do questionário (Anexo I), que obteve um total de 100 respostas elegíveis. É válido ressaltar
que a segmentação do estudo foi realizada tendo como critério grupos por cargo, tendo em vista
que este esse foi o ponto com maior similaridade entre os pesquisados. Da mesma forma, é
importante salientar que por questões de sigilo e anonimato são utilizadas a sigla “R” de
“respondentes” e o número do entrevistado para diferenciar os indivíduos participantes desta
pesquisa.

Cientes disso, este capítulo está subdivido em seis subseções: a seção 4.1 corresponde
ao perfil dos respondentes, a seção 4.2 diz respeito a categoria de análise marca e imagem da
organização, 4.3 trata sobre a categoria de análise ambiente de trabalho, 4.4 retrata os
resultados sobre a categoria de análise cultura da empresa, 4.5 trata sobre a categoria de
análise de experiência do candidato e, por fim a seção 4.6 explora os resultados acerca da
categoria de análise experiência do colaborador.

4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

Como mencionado anteriormente, o questionário contou com 100 respostas

consideradas elegíveis e, com o intuito de identificar o perfil dos respondentes, apresentamos a
seguir alguns dados importantes frente a análise. Começando pela faixa etária dos mesmos, o
resultado aponta que 52% do público é representado pela faixa de 25 e 35 anos, seguido pela
faixa de 24 ou menos, que representam 33%, enquanto aqueles entre 36 e 45 anos aparecem
apenas com 14%. Na faixa de 46 e 59 anos, o número de respondentes é de apenas 1%. A
maioria dos participantes desse estudo se identifica com o gênero feminino, representando
71% do público enquanto o restante, representando 29%, se enquadram no gênero
masculino.

Com relação ao tempo de empresa dos respondentes, a maior parte está presente na
organização pelo período de 1 e 2 anos – correspondendo a 39% dos pesquisados. O restante
ficou subdivido em: 26% até 1 ano, 21% na faixa de 3 e 5 anos, 8% entre 6 e 10 anos e,
apenas 6% com mais de 11 anos.
 37

A pesquisa, ainda que com público mais estratificado – colaboradores de empresas

premiadas pelo ranking do GPTW – conseguiu atingir um público abrangente – com empresas
de porte diverso e, boa parte dos respondentes faz parte de organizações onde o número de
colaboradores varia entre 100 e 500 colaboradores - o que evidencia que o assunto não é
exclusividade de empresas de grande porte.

A respeito do local de trabalho, os entrevistados fazem parte de empresas variadas e

possuem cargos diversos - nos mais diferentes níveis hierárquicos -, sendo em sua maioria
analistas (27%), estagiários (16%), coordenadores (9%), gerentes/head (8%), especialistas
(7%), assistentes (6%), consultores (6%) e, demais cargos (21%), este último composto por
cargos diversos como Ux Designer e Product Manager, por exemplo. As áreas de trabalho dos
entrevistados também foram variadas – no entanto, a grande maioria faz parte da área de
recursos humanos, cerca de 33%, ou representa o quadro de marketing e comunicação das
organizações, com o equivalente de 21%. Os demais ficam distribuídos principalmente em
comercial/vendas com 8%, tecnologia com 10%, os outros 28% ficam divididos em microáreas
como design, financeiro e produtos – cientes de exceções que possuem profissional exclusivo
e dedicado a uma área de employer branding – dentre os entrevistados, apenas 1%.

4.2 MARCA E IMAGEM DA EMPRESA

Nesta seção foram identificadas as seguintes microcategorias: a) Reputação da empresa,
b) Sentimentos despertados pela marca, apego emocional e c) Percepção de imagem externa
(clientes, fornecedores e público em geral).
No entanto, antes de aprofundarmos sobre essa temática é importante relembrar a
definição de marca que, de acordo com Aaker (1996), é a seguinte:
um nome diferenciado e/ou símbolo (tal como um logotipo, marca registrada, ou
desenho de embalagem) destinado a identificar os bens ou serviços de um vendedor
ou de um grupo de vendedores e a diferenciar esses bens e serviços daqueles dos
concorrentes. Assim, uma marca sinaliza ao consumidor a origem do produto e
protege, tanto o consumidor quanto o fabricante, dos concorrentes que oferecem
produtos que pareçam idênticos (AAKER, 1996, p. 13).

Como aponta Ramos (2013), com o aparecimento de novas marcas – essas oriundas
graças a revolução industrial e as inovações tecnológicas que acabaram originando novos
produtos e fornecendo mais informação aos consumidores - a preocupação com a imagem da
marca passou a ser um fator relevante pois, tendo em vista os pontos citados anteriormente, era
mais difícil captar a atenção do consumidor e, portanto, acreditava-se que essa imagem poderia
criar laços emocionais e, assim, ser um elemento que pesasse na decisão de compra.
 38

Kotler e Keller (2012) citam como exemplo a marca do McDonald’s, essa que é capaz
de, automaticamente provocar as diversas associações na mente das pessoas. Associações,
segundo os autores variam entre: hambúrgueres, fast food, arcos amarelos, conveniência e
atendimento cordial – e, portanto, reafirmam que todas as empresas se esforçam para
estabelecer uma imagem de marca o mais sólida, favorável e exclusiva possível.

Kotler (2017), de acordo com Stephen Sampson no livro Leaders Withouth Titles
(2011), afirma que existem seis atributos humanos presentes nas marcas que podem cativar as
pessoas, que são: fisicalidade, intelectualidade, sociabilidade, emocionalidade, personalidade e
moralidade – e, todas as marcas que desejam se tornar influência devem possuí-los.

a) Fisicalidade: são atrativos físicos que tornam as marcas únicas, embora imperfeitas
e podem surgir da própria identidade da marca, como logo ou slogan criativo. Um
bom exemplo disso é o Google que constantemente faz alterações no seu logotipo
para celebrar acontecimentos ou pessoas especiais.
b) Intelectualidade: está relacionada a habilidade de inovar e pensar no novo – que
tem o poder de lançar produtos ou serviços antes não imaginados pelos concorrentes
ou consumidores; grandes exemplos nesse caso seriam a Uber e o Airbnb que são
vistos pelo consumidor com apreço por serem marcas inteligentes e inovadoras.
c) Sociabilidade: marcas que de fato escutam seu consumidor e, acima de tudo se
comunicam com ele; respondem suas perguntas e resolvem seus problemas de forma
ágil e prestativa; um exemplo citado por Kotler (2017) é a Zappos, que é conhecida
como uma marca sociável onde os clientes podem ficar horas e horas conversando
com a central de atendimento.
d) Emocionalidade: marcas que se conectam com o consumidor em um nível
emocional mais profundo, até inspiracional. Um exemplo claro disso é a Dove, que
se conecta com a questão a autoestima em seus comerciais.
e) Moralidade: marcas que asseguram que todos os fatores éticos sejam fundamentais
em todo o negócio e que cumprem suas promessas ainda que os clientes não estejam
fazendo nenhum tipo de verificação.

Considerando estes aspectos e cientes do quanto gerir marcas é um desafio para as

organizações, para analisarmos a categoria de marca e imagem da empresa estabeleceu-se como
o objetivo inicial entender e evidenciar qual o grau de importância atribuído pelos funcionários
para a marca e os reconhecimentos oriundos desse fator. Como mencionado anteriormente, as
empresas selecionadas para esse estudo são destaques por exercerem publicamente um cuidado
 39

direcionado ao posicionamento de marca e, por conta disso, são apresentadas como um

excelente lugar para trabalhar, de acordo com rankings realizados a nível estadual. Sendo assim,
podem ser consideradas empresas sólidas e com marcas respeitadas e consagradas no atual
cenário.

Dessa forma, para início de compreensão, procurou-se abordar junto aos pesquisados as
questões que remetem a marca da organização, sendo essas ligadas a percepção do colaborador:
“quais suas percepções sobre a empresa?”, “quais suas percepções sobre a marca da empresa?”,
“existe apego emocional com a marca?” e “quais sentimentos a marca transmite?”

a) Reputação da empresa:

Para os analistas respondentes, a percepção da empresa versus percepção da marca é

muito semelhante e palavras como “inovação” e “transparência” são comuns em boa parte dos
relatos. R9, após citar “inovação, tecnologia e compromisso” complementa que todas “essas
palavras descrevem a missão que a empresa se propôs a concluir, tanto do ponto de vista de
melhorias, buscando a inovação; do ponto de vista das ferramentas, tecnologia; quanto do ponto
de vista de prestação de um serviço eficiente para o consumidor final” demonstrando que existe
alinhamento entre o que a marca representa e o que a empresa prega no dia a dia, por exemplo.
Alguns outros comentários, da mesma forma, ilustram esses pontos, conforme demonstra-se:

Inovação. A empresa está sendo norteada pela evolução criativa, tanto internamente
quanto fornecimento de produtos ou serviços aos clientes. (R10)

Transparência, humana e colaborativa. Porque esses são seus valores e se aplicam não
só na teoria, mas também na prática. (R7)

Solidez, ética e inovação. Estamos atuando há 24 anos no mercado, sempre

responsável, transparente e dentro de todos os princípios legais do nosso negócio e,
constantemente buscando nos tornarmos uma empresa inovadora e que leva a seus
clientes soluções sob medida para suas necessidades. (R26)

Aclamada, referência e inovadora. Escolhi, pois muitos amigos já passaram por essa
empresa e sabia que a cultura era incrível, o ambiente de trabalho proporciona a
criatividade e a se desenvolver profissionalmente. (R3)

Ao serem questionados sobre apego emocional, boa parte dos respondentes demonstra
ser um defensor da marca, como descreve o respondente R1 ao declarar sentir algo “forte,
acredito nos valores e no que a empresa representa. Em conversas e discussões sempre falo
positivamente da empresa”; R26 concorda, citando que seu apego é, da mesma forma, “forte.
Não me vejo hoje em outra empresa, por toda sua representatividade, desafios e conquistas que
estão à frente, no cenário desta marca”; R22, acrescenta que sente “orgulho. Pois quando
comento o meu local de trabalho, normalmente as pessoas demostram surpresas e admiradas”.
 40

Outros respondentes, inclusive, salientam a marca presente desde sempre em suas

vidas, como é o caso do respondente R19 que conta que “a marca está presente em minha vida
desde a infância, desde as fechaduras da casa de meus pais e até mesmo avós. Trabalhar nessa
empresa é gratificante, proporcionam oportunidades e acreditam no funcionário acima de
tudo.”. R3 ainda reforça que “é uma relação de muito carinho e orgulho. Me sinto acolhida e
valorizada na empresa, e vejo que os colegas também se sentem assim”. Raros foram os casos,
nesse corte da pesquisa, que afirmam não possuir grande apego emocional, apesar de,
declararem que possuem uma boa relação com a marca.

Esses pontos, no entanto, se reforçam quando questionados sobre os sentimentos que a

marca transmite. As respostas são extremamente semelhantes, seguindo a linha apontada por
R3: “positivos – bem-estar social, diversidade e construção mútua. A empresa entende que o
crescimento dela depende do bem-estar e felicidade do funcionário”. Já quando questionados
sobre negatividade, as respostas parecem coincidir em palavras chaves, sendo essas: burocracia,
falta de processos, desorganização, liderança, falta de reconhecimento, carga de trabalho
excessiva, ansiedade e salários baixos.

No caso dos assistentes, a percepção sobre a empresa é positiva e, no que diz respeito
as percepções sobre a marca, ressaltam ainda questões como: acolhimento e pioneirismo,
conforme relatos abaixo:

Acolhimento, pois os gestores acolhem e se preocupam com o bem-estar dos

colaboradores. Responsabilidade, pois por ser um ambiente Cooperativista as
Cooperativas atuam de forma empática e responsável no momento da concessão de
produtos aos cooperados, visando o ganha-ganha e não apenas o lucro; e alegria, pois
foi o ambiente mais agradável que trabalhei, onde fiz amigos que levarei independente
de estar ou não na empresa. (R2)
Performance, pioneirismo e liderança. São três palavras que exemplificam o
posicionamento de mercado da minha empresa, pois ela foi pioneira em seu setor e a
principal característica de sua jornada é o seu foco em performance, que resultou na
sua liderança no setor. (R5)
Jovem, culta, carinhosa. A empresa tem uma comunicação e uma forma de tocar
projetos jovens e inovadores, trabalhamos com cultura e prezamos muito pelo cuidado
e carinho com o cliente. (R6)

Para os coordenadores, a questão do acolhimento é igualmente apontada como um

ponto forte. R9 inclusive considera a empresa como uma segunda casa “pois somos acolhidos
e tratados com respeito e valorização”. Já a opinião de R1 a respeito da organização a qual
pertence está extremamente relacionado com o propósito da organização:

Propósito, pois atraímos e mantemos as pessoas por ele. Sabemos que nosso trabalho,
diferente de muitos outros negócios, está diretamente ligado a ajudar as pessoas,
através da espiritualidade (livre de dogmas). Sentimos que nosso trabalho chega em
 41

quem precisa de ajuda, e assim temos o sentimento de que de alguma forma,

impactamos o mundo positivamente. (R1)

Sobre a marca da empresa, a percepção é semelhante aos outros grupos de respondentes

e palavras como “pessoas” e “inovação” seguem presentes entre os entrevistados:

Inovação, evolução e felicidade, penso que nosso produto e nossa companhia tem esse
mindset, levar inovação pro campo, permitir a evolução das propriedades e gerar
felicidade. Da mesma forma, nossa empresa proporciona isso aos colaboradores. (R3)

Ao analisar o grupo de gerentes/head pesquisados, a percepção da empresa foi

declarada de forma mais sucinta e palavras como “orgulho” e “Great Place to Work” foram as
que mais apareceram dentre os relatos. R8, complementa os demais quando cita “cultura
específica. Esse foi um dos motivos por eu escolher trabalhar na empresa. A agência possui
uma cultura muito boa, aberta e transparente. Não "força" nada para ser mais legal (cool) ou
descolada” reforçando, dessa maneira, o quão importante para uma organização é ter uma
cultura definida e, sobretudo verdadeira.

Para esse grupo, a percepção da marca tem um viés extremamente positivo, conforme
alguns relatos adicionados neste trabalho, que citam questões como seriedade e inovação:

Seriedade, oportunidade e bem-estar. Escolhi essas palavras porque nós encontramos

uma empresa muito ética, que respeita as leis, honra seus compromissos, oportuniza
que as pessoas possam desenvolver ser melhor e está sempre preocupada com o bem-
estar de todos” (R1)
“Inovação, simplicidade, conhecimento. Minha empresa sempre trouxe ideias
inovadoras para o mercado. Há uma humildade e simplicidade no trato com o próximo
e sempre entendeu q sem estudar o movimento mercadológico, jamais seria a potência
que se tornou!” (R2)

Já de acordo com os especialistas, as palavras-chave são: “transformação” “cultura” e

“digital”. R6 destaca o quanto as premiações acabam agregando na percepção definindo sua
organização como a “melhor empresa para se trabalhar” e afirmando o quanto “a marca está
fortemente associada às premiações e reconhecimentos sobre ser um excelente lugar para
trabalhar.”

Junto ao grupo de respondentes constituídos por consultores, as percepções levantadas

giram em torno do mesmo polo: pessoas. R6 deixa claro que “quando penso na empresa a
primeira coisa que vem a minha mente é qualidade de vida. A empresa enfatiza que devemos
ter qualidade de vida, mente sã, corpo são”.
 42

Com esse viés claro para boa parte do grupo, a percepção sobre marca é semelhante. R1
aponta que a marca da sua organização é sobre “pessoas, qualidade, realização. Escolhi a
empresa por ser uma empresa que pensa nas pessoas efetivamente”. R2 traz um relato
semelhante, citando palavras chaves como “inovação, colaboração, solidez” e reforçando sua
escolha: “escolhi porque é uma empresa de TI muito inovadora e sólida no mercado que atua”.

Ao analisar as respostas dos demais pesquisados – que representam os demais cargos

entrevistados, como UX Designer, Producter Owner e outros com participação inferior aos
demais grupos – a percepção da empresa também gira em torno de questões semelhantes aos
demais grupos, como cita R7 que define a empresa como “great place to work. Empresa
dinâmica, que fornece autonomia com suporte para o desenvolvimento”. E, questões mais
voltadas ao lado social e a diversidade, como relato abaixo.

Justiça social e equidade. Essas são duas coisas pelas quais a empresa luta e isso é
algo visível porque nunca tive tantos colegas negros e mulheres na área da tecnologia.
Pelo fato de negros e mulheres serem raridade em cargos de liderança na tecnologia e
estarem muito presentes nos cargos de liderança na empresa onde eu trabalho, não
tem como não vir à minha mente equidade e justiça social. (R3)

Considerando os pontos abordados nesta seção, conclui-se que, para todos os grupos,
independente do cargo o qual ocupam no momento deste estudo, o fator marca e reputação da
empresa é um fator determinante para o contentamento destes na organização e que, de forma
geral, esse ponto desperta diversas sensações nos indivíduos, destacando-se, principalmente, os
sentimentos de orgulho e acolhimento transmitidos pelas organizações.

b) Sentimentos despertados pela marca e apego emocional

Ao realizar o tratamento de dados por ocupação de cargos acerca da percepção dos

respondentes sobre o tópico de marca e imagem das organizações foi possível identificar
alguns temas que passam a ser abordados na sequência deste texto.

Para o grupo de respondentes que são estagiários, o destaque é para o desenvolvimento

oferecido pelas organizações. Esse fator no período de estágio acaba sendo um grande atrativo,
conforme ressalta R7 ao descrever tudo como um grande “aprendizado, na empresa pude me
desenvolver muito mais que em minha outras experiências e é possível ter uma noção do
funcionamento de uma multinacional além, é claro, ver na prática conteúdo apresentados em
aula”.
 43

Outro ponto frequentemente apontado é o orgulho e o fato do reconhecimento como um

GPTW – selo oriundo do Great Place to Work, conforme ressalta R16 “orgulho. Falando a nível
nacional, temos o selo GPTW como uma das melhores empresas para se trabalhar no RS.
Falando a nível internacional, somos líderes em fabricação”.

Quando questionados sobre a marca da organização, palavras como inovação e

liderança vieram à tona, conforme acrescenta R1 “inovação em primeiro lugar. Eu sinto que
quando é falado da empresa, sempre é tocado o ponto da inovação, por estarmos sempre
procurando inovar em todos os produtos”.

Sobre o tópico de apego com a marca da empresa, os relatos apresentam dados

interessantes, a exemplo de R1 que afirma: “nunca fui de vestir a camiseta das empresas que eu
trabalhei antes, mas agora eu me sinto tão orgulhosa de tudo o que é empresa é, prega e faz”.
Um outro ponto apontado por R3 para justificar o apego alto com relação a marca da
organização em que atua é o fato da mesma ser parte “do segmento ESG (Environmental, Social
and Governance)” sigla essa que despertou como uma tendência para o mercado no ano de
2021 e que, traduzida do inglês significa “governança ambiental, social e corporativa” e se
refere, basicamente para se referir as melhores práticas ambientais, sociais e de governança de
um determinado negócio.

Frequentemente foi mencionada a questão da diversidade. R5, por exemplo, ressalta que
seu apego emocional “é muito voltado a diversidade que a empresa propaga, porque a
diversidade sempre foi um engajamento pessoal e encontrar uma empresa ligada aos meus
propostos gera um apego emocional ainda maior” e R9, ressalta que a “marca possui uma forte
relação com as ações de diversidade e inclusão promovidas pela empresa. Apesar de ser
referência no ramo da tecnologia, a companhia não mede esforços para impactar a sociedade
através de ações de responsabilidade social. Isso sempre chamou minha atenção”. R5, menciona
“tecnologia, inovação e diversidade. Escolhi esses três tópicos, pois são as três coisas que
englobam o universo da empresa, uma empresa de tecnologia que oferece produtos de inovação,
sempre pensando na inclusão e diversidade”.

O fato de trabalhar em uma empresa multinacional já consolidada no mercado desperta

orgulho e apego nos pesquisados que ocupam o cargo de estagiários, conforme cita R6 “me
sinto orgulhoso de trabalhar em uma organização com tanta história e presente em todo mundo”.
R14 cita o quanto isso acaba valorizando no seu histórico profissional “acho que trabalhar em
uma empresa global é um diferencial no meu currículo, o que acaba me deixando orgulhosa em
pertencer”. R7 complementa, em concordância:
 44

Acredito que ser uma multinacional ajuda a me apegar a marca. Trabalhando dentro
da empresa, entendi que a cultura é algo forte e agora relaciona a cultura à marca.
Como a cultura é voltada a diversidade, desenvolvimento, capacitação, oportunidades,
work life balance, clima no time... o apego à marca fica ligado a um sentimento
positivo, e não só a "computadores”.

Embora, com menor incidência, alguns relatos surgem para afirmar que o apego com a
marca não é tão forte. R10 cita que possui “um pouco de apego pela quantidade de coisas que
aprendi lá e também por sempre ter tido essa vontade de trabalhar lá, mas trocaria fácil por
outra com oportunidades melhores” e R15 fortalece com “acredito que não tenho um apego
emocional com a marca da empresa. Represento ela, mas de forma estritamente profissional
pois sei que o foco da empresa é lucro e não sentimentos”.

Para entender sobre sentimentos transmitidos pela marca, o que soa mais importante
para o grupo de estagiários é o tópico de desenvolvimento. R8 ressalta a forma como foi tratado
quando ingressou na empresa “fui muito bem acolhida pela empresa, sendo estagiária, percebo
o interesse da empresa pelo meu desenvolvimento, temos oportunidades de participar de
workshops, ficar a frente de determinados projetos da área, assumir nova responsabilidade, ter
o tratamento de colaborador e não de estagiário”. R9 coloca em suas palavras o sentimento de
pertencimento e complementa citando o fator de diversidade afirmando que existe “uma cultura
muito forte de apoio às minorias sociais. Dentro da empresa, existem os grupos de diversidade,
o que reforça a sensação de pertencimento e me deixa seguro” alertando, dessa forma o quanto
a temática de inclusão contribui com o bem-estar dos colaboradores.

Outro ponto destacado por R16 é o “orgulho, felicidade e satisfação de fazer parte.
Sentimento de pertencimento” e, como negativos “seria saudade uma vez que estou em Home
Office desde o início da pandemia”. Este fator demonstra certo coleguismo entre os
profissionais que, de alguma forma é ligado com o que a empresa representa para os mesmos.
Além, é claro, de ressaltar algumas das dificuldades encontradas pelas empresas durante o
momento de pandemia.

Ainda dentro dessa temática, de acordo com o que dizem os assistentes, é valido
incluirmos o comentário de R1, que estabelece vinculação da marca com seus objetivos
pessoais afirmando que “a marca está em processo de migração para uma nova cor, pois está
sempre procurando evoluir e essa sede de novos horizontes e habilidades me faz ter um apego
emocional, por estar em conformidade com os meus objetivos”.

Destaca-se o fato de que, ainda que o apego emocional relacionado a marca exista dentro
das organizações, o lado racional ligado ao fator de equilíbrio entre vida profissional e saúde
 45

mental pesa, conforme R4 afirma “Gosto do ambiente e das pessoas, mas pelo alto nível de
estresse do cargo que exerço gostaria de um maior reconhecimento” alegando o quanto apenas
a ligação com a marca não basta.

Ao tentar justificar as causas do que propicia esse “apego” aos colaboradores, R15
justifica “sou nova na empresa, entrei em período de home office e ainda não tive contato
presencial com os colegas, mas o laço emocional com a empresa se dá por meio de um "salário
emocional". Ser reconhecida pelo o que faço, participar de decisões importantes e saber que
tenho oportunidade de crescimento dentro da empresa, são itens que ajudam nesse apego”.

Através desse relato, nos deparamos com o conceito de salário emocional, que segundo
Rocco (2009) pode ser compreendido como todos os fatores que não envolvem recompensas
financeiras, mas, no entanto, fazem com que os colaboradores se sintam contentes e satisfeitos
com seu próprio trabalho. Se referindo, dessa forma, aos intangíveis que a empresa utiliza para
complementar o financeiro e, dessa forma se tornar mais atrativa ao mercado.

Outros sentimentos frequentemente relatados pelos respondentes foram a questão da

confiança entre as equipes com seus líderes e o ambiente pouco “engessado”, nas palavras de
R2. Os demais comentários reforçam esses pontos:

Resiliência e confiança, meus gestores e a o RH estão sempre prontos para te ouvir e

auxiliar. A Incerteza é um incômodo que acredito não afetar somente a area comercial,
mas também as demais empresas. Um exemplo dessa incerteza pela qual passamos é
a venda para novos clientes e qual a atual situação do país, isso está interferindo cada
vez mais. (R1)
Alegria, o ambiente é pouco engessado e as pessoas muito agradáveis (em nível
Central, que é onde trabalho). Negativo, o salário e baixo reconhecimento comparado
ao nível de estresse. (R2)
Apesar de tantas perspectivas positivas, e ponderando o fato de que existe sim um
grande sentimento de orgulho por “pensar que faço parte de uma empresa que é líder, pioneira,
que pensa nas pessoas e consegue resultados magníficos por ter pessoas maravilhosas”. R5 traz
um ponto importante ao levantar algumas oportunidades de melhoria que, segundo o mesmo
“apesar de todas maravilhas, ainda sinto que pode ter pontos negativos em relação aos
cargos/salários, mas não tenho opinião sólida sobre isso”.

O apego emocional, para o grupo de coordenadores é um ponto forte, tal como cita
R16 “muito forte. Sou filha da empresa, pois comecei minha carreira aqui e continuo aqui” e
conforme demais relatos:

Sou completamente apaixonada pela empresa, tenho orgulho em fazer parte. Me

emociono aqui, quase que diariamente, porque tudo tem verdade e amor. Se você
entrar no nosso canal no Youtube e assistir alguns vídeos, vai ter uma amostra do que
 46

vivemos aqui diariamente. Trabalhamos com 3 terapeutas holísticos que nos

desenvolvem pessoal e profissionalmente. Cada pessoa que vem fazer parte do time,
se transforma de alguma forma. Eu por exemplo, não sou mais a mesma de quando
aqui entrei, evoluí muito na empresa, me transformei numa pessoa melhor, além de
profissional melhor, pois somos instigados a querer e buscar sempre mais. (R1)
Meu apego vem da possibilidade de incrementar minha carreira com os projetos que
implemento, isso me traz satisfação e felicidade. (R3)

No entanto, nesse recorte existe um número considerável de depoimentos que destoam

dos demais respondentes, se assemelhando ao que conta R8, que reforça que “não tenho apego
emocional com a empresa. Somente com as pessoas”.

Para os coordenadores, destaca-se a ideia do quanto as necessidades do ser humano

podem ser associadas ao status quando R20 afirma “tenho orgulho em pensar que faço parte de
uma empresa que é líder, pioneira, que pensa nas pessoas e consegue resultados magníficos por
ter pessoas maravilhosas.”. Outro fator importante ligado aos sentimentos transmitidos pela
marca que foi apontado pelos respondentes é o fator segurança. R19 reforça como um ponto
forte a “preocupação com as pessoas, respeito, segurança” que a empresa demonstrou
principalmente nesse momento, completando ainda que “ninguém foi demitido na pandemia
por redução de custo apesar da queda de desempenho”. Além disso, o orgulho é destaque,
conforme reforça R1:

Pensar na empresa me preenche o coração, sentimentos de orgulho, acolhimento a

todas as pessoas de todos os tipos, causas, raça, opção sexual, estilo e etc, amor e
carinho de família. (R1)

Um outro ponto que fica evidenciado diante dos relatos é o que foi levantado por R3
que cita três fatores chaves, sendo estes “liberdade, a autonomia que tenho me deixa feliz e
produtiva”. Já no lado negativo, aparecem questões como “frustração, me sinto frustrada em só
ter vivido isso agora em minha carreira, com 42 anos, e não mais jovem” demonstrando o
quanto a experiência tem sido enriquecedora.

Nas respostas dos gerentes/head participantes desse estudo, com relação ao apego
emocional e os sentimentos transmitidos pelas marcas, os comentários positivos prevalecem.
Os sentimentos são subdivididos em “carinho, satisfação, alegria, pertencimento e segurança”
conforme menciona R1. Este mesmo ainda aponta que tem “um carinho grande por essa
empresa. Acredito que o fato de me sentir parte da empresa me faz pensar desta forma. A
empresa é uma entidade constituída por seu valor humano e sua expertise de negócio”. R2
reforça ao dizer que “hoje sou da família com tudo que é possível sentir” R8 da mesma forma,
 47

cita que se “sente parte da marca da agência” e complementa ainda que se vê representado em
muitas ações, decisões e projetos realizados pela empresa atualmente.

Já para o grupo de especialistasde forma geral, há associações mais diretas da marca

com os produtos produzidos pelas companhias pelas quais prestam serviços. R1 cita que
“cerveja, verão e festa. Não apenas as cervejas do grupo trazem essas imagens, mas também a
visão do grupo de como os restaurantes/bares devem ser pontos de experiências”. R2 puxa o
histórico e a tradição, reforçando que a marca lembra justamente esses fatores: “tradição e
protagonismo” acrescentando ainda o quanto “a empresa busca inovar e para isso, conta com o
talento dos seus colaboradores, oferecendo oportunidade para que atuem como protagonistas
dessa história”.

Para grande parte dos especialistas respondentes o apego emocional é oriundo de

momentos vividos na organização, conforme cita R2: “tenho uma conexão muito forte com a
empresa. Nos quase 2 anos que estou ali tive muitos momentos marcantes e de conquistas
profissionais, que impactaram no meu lado pessoal. Existe um cuidado muito forte e genuíno
com as pessoas e com o lado social que me cativam bastante”. Para R6, a sensação é semelhante:
“forte. Sinto orgulho de trabalhar na minha empresa, e percebo o impacto que a mesma tem em
melhorar a vida das pessoas”. Raros são os casos que não demonstram vincular o emocional
com a empresa, mas, nesse grupo de respondentes foi possível identificar, conforme R7 cita
que nem todos têm um vínculo sentimental forte com a marca e que muitas vezes se identificam
com “com alguns pontos, porém não com outros” conforme trouxe o respondente.

Com relação aos sentimentos transmitidos, o grupo dos especialistas se assemelha aos
resultados anteriormente apresentados no caso dos estagiários e analistas e, novamente palavras
como “orgulho” surgem em boa parte dos relatos.

A análise de respostas do grupo de consultores evidencia alinhamento com a percepção

dos demais grupos. Alguns entrevistados, como é o caso de R3 relatam que o apego “se dá
através das conquistas pessoais e profissionais que consegui alcançar ao longo da carreira” e
outros, como R4 citam “a cultura da empresa, os valores convergem com meus valores
pessoais”.

A partir da análise das respostas sobre marca pelo viés do grupo composto pelos demais
cargos entrevistados durante o estudo, constatou-se outros pontos importantes, conforme
argumenta R3: “sustentabilidade, excelência e justiça social porque estes são os três pilares que
são ensinados quando uma pessoa nova entra na empresa. Esses pilares fazem parte da nossa
 48

cultura e guiam toda a nossa trajetória e aprendizado. São citados em diversos momentos para
manter a cultura da empresa sempre viva e conhecida por todos interna e externamente”. R4
associa a marca com o motivo pelo qual decidiu fazer parte da organização “experiência, livros,
carinho - escolhi essas por ter a ver com o produto principal, e também como a empresa busca
se comunicar e levar para os associados”.

Com relação ao apego emocional, boa parte dos relatos deste último grupo citam, assim
como R9, que o apego na verdade “seria de admiração”. O mesmo complementa que se sente
“conectado e parte de um propósito que vai além do meu escopo de trabalho” alinhado, dessa
forma, com o que apontam os estudos de Branham (2002) sobre o quanto o propósito se torna
um fator importante dentro das organizações e é um fator almejado pelos indivíduos. R9 em
concordância afirma que “sempre dou 10 no NPS. Acredito que todos deveriam trabalhar na
empresa por pelo menos 1 mês para entender o que é uma empresa que valoriza pessoas e
propõe crescimento de carreira de verdade”. NPS ou Employee Net Promoter Score pode ser
definido, segundo publicação do GPTW (2019) como “uma métrica e ferramenta nascida no
Marketing, adaptada e incorporada pelo RH para medir o nível de satisfação dos funcionários,
ou seja, se eles se sentem engajados o suficiente para recomendar a empresa para lugares e
pessoas em seu círculo pessoal, social e profissional”.

Assim como R8 e R9, diversos são os comentários que demonstram admiração e

orgulho por fazer parte da organização. R15 cita, por exemplo que fica “chateada quando ouço
alguém falando mal da empresa”. R9, do outro lado, afirma que “já admirava a marca desde
pequena pela experiência que vivia em suas lojas, hoje tenho um carinho maior ainda por fazer
parte dessa equipe”.

Reforçando essa ideia, R4 relata que possui identificação com o serviço realizado e
afirma que o apego que possui com a marca da empresa é “grande, pois gosto muito de livros,
e a empresa me permite trabalhar com algo que gosto” e R10 que acredita ser muito apegada
com a organização e “tenho orgulho de poder dizer que trabalho na empresa”. R14
complementa que “gosto muito da marca da empresa, pois ela representa tudo o que tem sido
para mim poder trabalhar em lugar que vai de encontro aos meus valores e propósitos e que
preza pelas pessoas”.

R16, por outro lado, acaba ponderando e acredita que por ainda estar “em início de
jornada, acredito que estou em fase de encantamento. Porém quando converso com demais
colegas com maior tempo de atuação, percebo que esse é um sentimento comum a todos,
independentemente do tempo de atuação na empresa”. E, destoando da maioria dos
 49

respondentes, existe o relato de R3 que afirma que “não tenho muito apego emocional por
empresa, então é bem baixo. Eu tenho mais apego pelas pessoas e pela cultura que é implantada
por elas”.

No entanto, diante de todos os pontos abordados ao longo desta seção conclui-se que o
nível de conexão emocional causados por marcas jurídicas se faz cada vez mais presente – e
desperta nas pessoas um nível profundo de conexão, que traz consigo um alto nível de
intimidade, de orgulho e, também, desperta cada vez mais segurança ao se relacionar – fator
esse que se perpetua, como visto em muitos dos casos, em uma relação longínqua, que vem
desde a infância e até mesmo atravessando gerações.

Davies (2008), conforme citado nesse estudo, destaca a influência que o poder da marca
empregadora exercia sobre os indivíduos, despertando fatores como os que encontramos nos
diversos depoimentos dos respondentes: a sensação de pertencimento, do encontro com a
empresa ideal e, sobretudo da sensação de “quero e preciso fazer parte dessa marca”. O fato é
que nada por ter mais envolvimento e conexão emocional do que o ser humano e, isso, por outro
lado, acaba trazendo mais pessoalidade para o universo das empresas.

c) Percepção de imagem externa (clientes, fornecedores e público em geral).

Ainda dentro da categoria de imagem da organização, buscou-se entender a impressão

que os colaboradores êm sobre o que a empresa transmite aos olhos do público externo, bem
como o quanto acreditam que a organização tem capacidade de atrair novos talentos para seu
quadro de funcionários de forma fácil.

Ao realizar essa reflexão, os analistas, a maioria dos pesquisados acreditam que a

empresa é bem vista pelo mercado. R18 acredita que “como uma empresa que se preocupa com
as pessoas”. R16, da mesma forma, enxerga a empresa “como uma empresa inovadora e que
cresce aceleradamente mesmo com a crise que vivemos atualmente”. R19, por outro lado,
acredita que “a empresa é bem vista pelos clientes e fornecedores, mas acredito que poderia
investir em uma assessoria de imprensa para que seja conhecida por um público geral”. Os
demais relatos se assemelham:

Minha visão e experiência até aqui mostram que a empresa é muito bem vista e
respeitada, pelos trabalhos sociais que realiza, prêmios e indicações que ganha, tanto
no BR como exterior (R5).
 50

Acredito que seja vista como uma empresa de grande porte e de grande importância
para o mercado nacional. Trata-se de uma empresa que possui produtos que agregam
valor ao mercado (R19).
“(..) Como Recruiter vejo que os candidatos têm uma boa imagem nossa e possuem
desejo de trabalhar conosco (R27).

Já no que tange a atratividade, a maioria entende que sua organização é atrativa e tem
capacidade alta de atrair novos colaboradores. R9 aponta como um ponto sedutor da empresa o
fato de ser “top 1 no segmento” e ressalta que a mesma “cumpre o compromisso com seus
colaboradores” - reforçando então o que apontam Clavery (2020) da importância entre setar
expectativas x realidade entre empresa e colaborador. R23, por outro lado, afirma que a “é uma
marca/empresa expressiva na região, possui uma boa imagem como empregadora, tem ótimos
benefícios”. R5, da mesma forma acredita que a empresa seja sim muito atrativa mas reconhece
o fato de que o setor no qual a empresa esta inserida é “um setor que possui muita demanda de
serviço especializado (mão de obra) e pouca oferta. Então bons profissionais do ramo muitas
vezes podem escolher onde trabalhar”, no entanto, reforça que “mesmo assim, a empresa é
sempre muito bem vista”.

Os demais analistas afirmam outros pontos importantes que pesam para que a empresa
seja bem vista perante olhos desconhecidos e, dentre eles, os principais itens apontados são:
oferta de oportunidades e nome consolidado no mercado, conforme aponta R3: “sim, em termos
de ter ótimas oportunidades, de ter um nome consolidado no mercado, bastante
responsabilidade, fomentar a diversidade e ser um ótimo ambiente de trabalho”.

De acordo com o grupo de assistentes, R6 acrescenta sua percepção de que a empresa

é “bastante admirada” e fonte de inspiração para muita gente. R3 concorda que a empresa
transparece uma imagem muito boa e argumenta que a mesma foi uma das “primeiras empresas
do país a abrir capital na bolsa de valores, o que permite ter muitos investidores e acionistas”,
acrescentando ainda que a empresa “tem uma troca de muito respeito com clientes e
fornecedores, sempre somos bem avaliados neste quesito”. Um outro ponto muito importante
foi o que levantou R2, acerca da percepção das pessoas de fora da organização x o ambiente
real da empresa: “Não sei dizer a percepção dos cooperados, pois não lido diretamente com
eles, mas as pessoas externas sempre falam que possuem uma ótima visão da empresa quando
falo que trabalho nela. Dizem que escutam ser um ambiente agradável, com boas pessoas, que
valoriza o colaborador (que são pontos muito reais).”
 51

Com relação a capacidade de atrair novos colaboradores, os principais pontos fortes da

empresa segundo esse grupo seriam: fatores financeiros, estabilidade da marca e da empresa
como um todo no mercado, conforme apontamentos:

Sim, a empresa é muito atrativa para as diversas áreas, mais especificamente para TI
e comercial. Nessas áreas você adquire conhecimento que pode ser utilizados em
empresas maiores e conta com benefícios muito atraentes, como a participação dos
lucros da empresa, comissões, plano de saúde em que você escolhe o que melhor se
encaixa e a empresa também é conhecida por oferecer frutas a vontade a seus
funcionários e facilidade no momento de escolher a melhor data para suas férias. (R1)
Sim, especialmente a parte de estabilidade e benefícios financeiros. É melhor
trabalhar numa empresa grande, consolidada, premiada, que atende todas as
exigências do mercado do que trabalhar em uma empresa que não tem esse
reconhecimento. (R3)
Sim, é a melhor empresa do Brasil na minha opinião, aqui respeitamos as pessoas,
pagamos bem, e tem uma boa oportunidade de crescimento (R4)
Acredito que a empresa possui uma reputação no mercado como pioneira, o que se
torna atrativo para quem está nesse setor, diferente de seus concorrentes que estão
seguindo os passos. (R5)

Para os coordenadores o entendimento é semelhante aos demais, como afirma R1:

“pelos clientes/alunos recebemos depoimentos diários, inclusive temos uma parede na empresa
forrada de alguns bem emocionantes, pois nosso trabalho permite que as pessoas se
transformem”. Acrescentando ainda o fato de serem referência no ramo em que atuam e que
“os fornecedores principalmente os fixos têm um carinho muito especial conosco, inclusive
temos diversos casos de postagens nas redes de empresas que prestaram ou prestam serviços
para a empresa”. Além disso, segundo R1 “o público geral quando vem a cidade, acabam nos
procurando para fazer uma visita na empresa e saem encantados, pois a equipe é muito
acolhedora e receptiva o que demonstra que fazemos o que amamos e somos muito felizes
aqui”.

Com relação as estratégias da empresa para atrair novos talentos, R1 do mesmo modo
se mostra otimista com relação as estratégias utilizadas pela organização pela qual presta
serviços. Para o mesmo a organização é sim atrativa “pois pessoas de vários locais do país vem
para trabalhar aqui, alguns profissionais deixaram empresas onde trabalhavam por 24 anos,
outros trazem a família, geram grandes impactos pessoais, pela vontade de fazer parte do time
e como mencionei nas respostas anteriores, pelo propósito”. O mesmo ainda argumenta de
forma mais explicita alguns dos diferenciais que podem ser atrativos para os novos profissionais
sentirem desejo de ingressar na companhia:

alguns dos diferenciais atrativos são: premiações/comissões mensais, bônus por

ideias, investimento nos melhores equipamentos e ferramentas do mercado, acesso a
 52

experts da área de Marketing Digital com facilidade. (...) A oportunidade de atuar

numa empresa que é top player no Marketing Digital, tendo acesso a imersões e
treinamentos de alto valor como: Fórmula de Lançamento, Face, Instagram, Criador
de Conteúdo, etc. Oportunidade de implementar suas ideias, pois a empresa permite
testar. Além dos demais benefícios e clima.
Para os especialistas a percepção geral é semelhante ao que aponta R5 ao afirmar que
a empresa é bem vista “tanto em termo de oferta de produtos, quanto um lugar bom para
trabalhar”. R6 cita a questão dos produtos como um destaque ao afirmar que acredita que a
empresa seja vista “como uma excelente empresa e com produtos de ponta (confiáveis). Já no
que tange a atratividade, R2 diz que

hoje, acredito que em termos de desafios, profissionais que tem um perfil

protagonista, conectados e inconformados brilham o olho em fazer parte do time.
temos ainda uma longa caminhada quanto a este aspecto, mas estamos no caminho.
Ainda somos uma empresa em uma batida mais tradicional, a qual está migrando, de
forma mais rápida agora, para o mundo digital (R2).
Contudo, com relação aos diferenciais que são vistos como atrativos em comparação
aos concorrentes, para R7, eles giram em torno de atributos como “ética/integridade,
diversidade e responsabilidade social”. R8 no entanto acrescenta que “acredito que seja atrativa
e pode ser diferente em alguns aspectos, porém se assemelha bastante ao padrão do mercado de
forma geral” reforçando ainda a necessidade das organizações de entregarem um “algo a mais”
para os seus colaboradores.

Além dos fatores já mencionados anteriormente no que diz respeito a estabilidade da

marca, remuneração, o grupo de estagiários, levanta o ponto da consistência de algumas ações
como um diferencial:

Certamente, uma grande concorrente. Muitas empresas tentam, por exemplo,

desenvolver um trabalho em torno de Diversidade e Inclusão, mas poucas conseguem
ser consistentes. Consistência é a chave. Empresas precisam entender que hoje, mais
do que nunca, é necessário apostar em ações para valorização da sua força de trabalho.
(R9)
Quando questionados sobre sua percepção sobre o desejo de outras pessoas em fazer
parte da organização, pontos como a participação nos rankings e o reconhecimento oriundos
disso acabam pesando. R1 afirma que sente que a empresa é“uma das maiores no setor, sempre
está inovando e é uma GPTW” acrescenta ainda o quanto enxerga que “há muito interesse das
pessoas em trabalhar lá”.

Um outro fator que R14 cita como atraente e como um argumento de que a empresa
atrai candidatos de forma mais simples é o funcionamento do processo seletivo. Segundo o
mesmo, “geralmente os profissionais vêm até a empresa em busca de vagas. Nosso processo
 53

seletivo, em posições mais baixas são feitos de forma passiva. Então a imagem conta bastante
nesse processo de escolha dos candidatos”.

Os gerentes/heads participantes do estudo tendem a ter uma percepção bastante

positiva da empresa com relação ao mercado. Palavras como “uma excelente empresa,
referência em vários pontos” (R1), “empresa de excelente valor, com valores próprios, com a
melhor tecnologia do mercado... em termos de opções de equipamento a maior empresa de TI
do mundo” (R3), são comuns entre os depoimentos.

No entanto, no que diz respeito ao fator de atratividade da empresa, o grupo acaba

ponderando mais quanto comparado aos demais já apresentados. R4 acredita que a empresa que
faz parte “está na média” e aponta que “ainda precisa criar uma marca/cultura mais consistente
e atrativa”. Fatores como salários atrativos e número de profissionais procurando vagas na
empresa foram citados como possíveis justificativas de que a empresa seja um case de sucesso
quando o assunto é a busca de novos profissionais para integrar o quadro de acordo com esse
grupo de respondentes.
Já para os consultores o que mais pesa na visibilidade da empresa são os fatores ligados
ao porte e a solidez da marca. R3 retrata pontos comentados exaustivamente pelos demais, que
são “empresa bem conceituada, robusta e de forte capital”. No que diz respeito a atratividade
da empresa, R3 aponta que a empresa é sim atrativa, mas se mostra ciente ao fato de que “novos
concorrentes estão aparecendo, entre algumas startups na área do agronegócio” e acrescenta
que por conta disso “a empresa está acompanhando e desenvolvendo novas tecnologia
alinhadas com a era da transformação digitais e tecnologias exponenciais” mostrando o quanto
a empresa está atenta aos movimentos do mercado e, sucessivamente às necessidades das
pessoas.
Ao partir para o agrupamento composto por cargos variados que fizeram parte desse
estudo, vemos fatores semelhantes aos já citados. R8, pertencente a esse grupo acredita que os
demais entendem a empresa pura e simplesmente “como um great place to work”. Outros
relatos confirmam a tese:

Como uma empresa diversa, de excelência, de serviço premium e de forte cultura.

Estou replicando o que as pessoas de fora e se dentro da empresa sempre me disseram.
Como todos sempre dizem a mesma coisa, sendo empregados da empresa ou não,
acredito que esta é a forma como ela é vista. (R3)
Acredito que a empresa seja bem vista pelo mercado de acordo com os comentários
que escuto de outras pessoas. (R10)
 54

No que diz respeito a atratividade da marca, R18 aponta que “ainda estamos construindo
a marca empregadora, mas já vemos nos processos seletivos os candidatos que pesquisam
bastante pela empresa e entendem da cultura sem nem ter passado pela entrevista cultural”,
reforçando o que Clavery (2020) e Mascarenhas e Mansi (2020) comentam sobre o quanto a
importância de uma estratégia de employer branding bem definida faz diferença e,
consequentemente, facilita o processo seletivo de maneira geral.
Um outro ponto emergente para esse grupo foi o fator remuneração. Ainda que este não
seja um dos principais fatores que fazem os colaboradores permanecerem, segundo estudos
realizados pelo GPTW. R13 cita esse ponto como alerta e reforça que “a empresa é atrativa para
quem quer se desenvolver e curte trabalhar com autonomia e num ambiente legal - com foco
em pessoas - mas ainda deixa a desejar na competitividade salarial frente a concorrentes do
ramo financeiro, por exemplo”, relembrando que este, ainda que não seja um dos principais
motivos, segue sendo um fator importante e, por consequência, um dos motivos que ocasiona
a procura por novos ambientes de trabalho.
Nesta seção, identificou-se que os indivíduos acreditam que as empresas onde atuam
transmitem uma boa imagem para o cenário externo, seja através do que já escutaram de
amigos, por exemplo, ou seja através de suas próprias crenças. Outro ponto importante é o
quanto, apesar de identificarem pontos como oportunidade de melhoria para a organização, a
maior parte dos respondentes, independentemente do seu nível hierárquico, considera o seu
ambiente de trabalho como atrativo para outros indivíduos, este último, primordialmente
voltado a questões de cultura da organização. Dados esses que validam a percepção apontada
nos estudos de Backhaus e Tikoo (2004), que abordam o conceito de lealdade a marca
empregadora da empresa associada, principalmente ao alinhamento de valores e cultura
organizacional, conforme figura 5.

Figura 5. Estrutura do employer branding.

Fonte: Backhaus e Tikoo (2004, p. 505)

 55

4.3 AMBIENTE DE TRABALHO

Através do questionário, buscamos identificar o quanto o ambiente de trabalho pode

interferir ou não na escolha de um colaborador e identificar sua avaliação sobre a empresa como
um todo, afinal: o que é ser um excelente lugar para trabalhar? Qual o peso desse título para os
colaboradores?

Sabe-se que desde muito tempo diversos autores já se preocupavam em realizar estudos
para compreender o que as pessoas buscam quando o assunto é o trabalho que realizam e o que,
de fato, traz felicidade e realização. O notável é que com o passar do tempo, devido as mudanças
na concepção de carreira e a chegada de novas gerações, essas concepções foram, por
consequência, sofrendo alterações. Se há algum tempo atrás a ideia era construir carreira por
anos na mesma empresa, hoje, por outro lado, o objetivo já é outro. Guimarães (2012) já
apontava que o conceito de “fidelidade” não é exatamente o mesmo, corroborando com o fato
de que os profissionais estão extremamente atentos ao mercado de trabalho e novas
oportunidades, sendo que, se ela for atraente, os mesmos estão dispostos a trocar de empresa.
Costa e Dutra (2011), por exemplo, verificam a transação do modelo de carreira e enfatizam
em seus estudos que no decorrer dessas transformações o papel que o indivíduo passou a ocupar
na condução da sua própria carreira é outro. De acordo com os autores,
a carreira pode ser definida como a sequência de posições ocupadas durante a
vida de uma pessoa, em função não só dos trabalhos, estudos e outras
experiências de vida, mas também das suas percepções individuais, atitudes e
comportamentos profissionais que resultam em desenvolvimento de
competência para lidar com situações de trabalho de maior complexidade e em
constante transformação. (COSTA; DUTRA 2011, p. 3).

Mansi e Mascarenhas (2020) apontam o lado da empresa, ao citar que, na época da

revolução industrial, as organizações buscavam por um maior número de pessoas trabalhando
e, por consequência, acabavam contratando mais “braços”. Fator esse que, décadas depois, nas
mesmas organizações sofreu alterações e as empresas passaram a revisitar seus ambientes
internos na busca de maior produtividade e que, a partir desse momento, passaram a contratar
mais “cérebros” – chamando essa fase de economia do conhecimento. As autoras, no entanto,
afirmam que hoje vivenciamos uma nova realidade, a chamada “economia de humano” onde o
que se busca de fato é conquistar o coração das pessoas, argumentando o fato de que, as pessoas
atribuem mais importância a um trabalho quando sentem que podem ser elas mesmas e quando
encontram um propósito no mesmo, salientando então o quanto a relação de trabalho sofreu
alteração ao longo do tempo e que agora o foco principal é, de fato o indivíduo.
 56

Cientes de todas essas mudanças no que diz respeito a concepção de carreira e na

expectativa quanto a um ambiente de trabalho que atenda as novas necessidades do seu publico,
buscou-se através desse estudo entender o quanto a marca empregadora e o ambiente de
trabalho estão, de fatos interligados e podem influenciar a permanência dos colaboradores.

Portanto, neste estudo apresentamos anteriormente um resumo da metodologia e alguns

dos critérios utilizados pelo Great Place to Work para reconhecer o que de fato é um excelente
ambiente de trabalho. E, neste trabalho questiona-se: para a amostra utilizada nesse estudo,
esses critérios também são considerados válidos e aplicáveis? Qual impacto a marca e o
ambiente causam no dia a dia dos colaboradores para que sua organização mereça esse
reconhecimento? Dessa maneira, o objetivo dessa seção é apresentar e discutir a partir dos
dados coletados se iniciativas como as do GPTW são de fato relevantes para os colaboradores
de organizações que realizam esse processo.

a) O que é um excelente lugar para trabalhar?

Para entender esse ponto os entrevistados foram questionados sobre qual seria a
percepção dos mesmos a respeito de iniciativas como a relatada acima. Desse modo, começando
com o levantamento de dados a respeito do que fora apontado pelo grupo de analistas,
constatou-se que a participação das empresas em pesquisas com intuitos semelhantes ao do
GPTW, em grande maioria é importante, conforme ilustram alguns comentários do grupo –
que, em suma ressaltam o quanto o processo acaba sendo um alavancador para atração de
talentos (no viés da empresa) e também fonte de busca para aqueles que buscam novas
oportunidades de mercado (no viés do público em geral).

Extremamente importante, na hora de avaliar uma oportunidade é super importante

avaliar esses pontos, como o selo do GPTW. (R6)
Acho de extremamente importante porque o ranking mostra aos candidatos empresas
que vale a pena se candidatar. (R12)
Trabalho diretamente com esse projeto na empresa e acredito muito nos resultados
gerados e no potencial de ações que podemos desenvolver com base nas respostas das
pessoas. (R23)

Um fato interessante é que enquanto R13 afirma que se trata de um processo que ele
acredita ser “relevante para a marca empregadora”, R5, por outro lado, aponta uma forma mais
profunda de enxergar o movimento. De acordo com o mesmo, essas iniciativas resultam em
“questões importantes para a empresa” e “faz com que todos possamos refletir sobre isso e
melhorar. A empresa leva muito a sério essas questões e por isso vem tendo destaque como
uma das melhores empresas para se trabalhar. A realidade condiz com o discurso, essa é a
 57

diferença”. Fomentando, então um ponto muito importante: a proposta de valor de cada

organização e o quanto, segundo Clavery (2020) igualmente reforça - o fato de que os rankings
de melhores empresas para trabalhar são, na verdade, consequência de um trabalho feito no dia
a dia e não uma métrica de employer branding.

Sobre esse processo, nota-se, no entanto que poucos analistas, tem uma opinião parecida
com R27, que acredita ser algo “meio forçado” ainda que complemente citando que sabe “que
tem muitas empresas que levam à sério o GPTW, porém tem muitas que só focam nisso quando
está próximo as "auditorias", portanto não é algo que eu leve em consideração, acredito que o
principal é o propósito da empresa estar alinhado com o meu”.

Ao analisar os pontos levantados pelos assistentes, encontramos questões importantes,

como o que foi apontado por R6, que com sinceridade comenta que “confio, mas tenho receio
que seja porque eles disponibilizam videogames nas salas de convivência apenas”. Essa
percepção acaba sendo explorada por R5, que, da mesma forma, disserta:

Acredito que a ideia de fazer um ranking é boa. Dessa forma, as empresas podem
buscar formas de melhorar sua relação com seus empregados, e as pessoas podem
procurar um local de trabalho que se enquadra em suas perspectivas. Porém, creio que
muitas vezes as organizações se utilizam desses rankings apenas para marketing e
fortalecer sua própria marca, sem a real intenção de aperfeiçoar sua gestão de pessoas.
Portanto, acredito que um ranking sério é utópico, pois precisaria de um
acompanhamento muito mais rígido, o que seria de certa forma inviável (R5).

Ambos os relatos, de certa forma, corroboram com o que Mascarenhas e Mansi (2020)
citam, ao afirmarem o quanto a estética vem ganhando centralidade. De acordo com as autoras,
existe uma grande necessidade em se viver no mundo que encontramos nas redes sociais e, por
esse motivo, muitas organizações acabaram por inserir nas suas sedes paredes coloridas, vídeo
games, mesas de sinuca e escorregadores. Em um primeiro momento, apontam as autoras, a
ideia era “deixar de lado a ditadura” e, sobretudo, deixar claro o fato de que, mesmo em um
ambiente de trabalho antes visto muitas vezes como “sério e formal” seria possível conciliar
alguns interesses, como os de ser produtivo com relação as atividades mas, ao mesmo tempo
aproveitar o tempo livre e ser feliz no trabalho o que, no entanto, é importante ressaltar que atua
como um ponto isolado, que não basta e que, da mesma forma, não é considerado uma estratégia
de employer branding.

Do mesmo modo que os relatos acima, R4 aponta certa desconfiança quanto ao

processo, “acho estranho algumas empresas que eu sei que não são muito boas assim... e mesmo
assim são ranqueadas, mas eu entendo que existem vários fatores que influenciam isso”. Mas,
 58

no entanto, a maior parte do grupo entra em concordância com R2, que aponta que “acho
extremamente relevante. E quando a nossa empresa aparece em um ranking sendo uma das
melhores aumenta a vontade de fazer parte”, decretando o quanto a estratégia contribui para
aguçar os desejos dos indivíduos e para a construção de uma marca empregadora desejável.

O grupo de coordenadores que participou deste estudo contribuiu majoritariamente

com comentários e observações positivas, ressaltando inclusive a importância de as
organizações de fato dedicassem budget e espaço para projetos com esse viés, conforme segue:

(...) Eu adoro este trabalho e premiação, acho que fortalece para as empresas a
importância de se amar e cuidar das pessoas, além disso, mostra como fazer, quando
expõe as práticas. Além do mais, toda a mídia é envolvida o que facilita as pessoas
buscarem marcas empregadoras de qualidade e certificadas e/ou premiadas pela
instituição. Os profissionais sabem que se uma empresa é GPTW, não tem dúvidas de
que o local é muito bom para se trabalhar. Já vivi isso nos processos seletivos, as
pessoas sempre perguntam qual a instituição que nos premiou e só ficam seguros
quando menciono que é GPTW. (R1)
Acho um indicador ótimo para entendermos as melhorias a serem implementadas,
além de ajudar na divulgação da marca empregadora. (R3)
Acho ótimo, valoriza a percepção das pessoas, mas também as práticas desenvolvidas
pelas empresas. É uma avaliação completa. (R6)

R8 ainda destaca um ponto extremamente importante, que diz respeito ao papel da

liderança na construção de um ambiente de trabalho considerado excelente e, de acordo com o
mesmo, esses processos “ajudam a qualificar a gestão por fazer refletir sobre a realidade e
aprender com outras empresas”.

De forma unanime, os especialistas acreditam que iniciativas como os rankings do

GPTW são importantes e até um bom “termômetro” comparativo com o mercado. R2 detalha
ainda que, na empresa onde trabalha, esse é o 4º ano consecutivo da conquista do selo GPTW
e complementa que “existe uma estratégia voltada a marca empregadora muito interessante,
trazendo visibilidade para a empresa no mercado. Esse movimento instiga a existência de uma
força interna que precisa se "adaptar" e oferecer um excelente lugar para se trabalhar (ação -
reação)”.

Já para o grupo de estagiários respondentes dessa pesquisa nota-se que status é um

ponto muito importante. R1 aponta que além de confiar e acreditar muito no ranking “quando
vejo que uma empresa é GPTW, eu já sinto vontade em saber mais sobre ela”. Em concordância,
R10 reforça que apesar de não entender exatamente quais os critérios acabam sendo levados
em consideração para a estruturação do ranking como um todo acredita “que a classificação das
empresas acaba tendo um peso importante no currículo dos funcionários e acaba influenciando
 59

os jovens no momento de buscar empresas para trabalharem”. Dessa forma, o grupo acaba
convergindo com o que diz R14, que acrescenta o quanto acha o processo importante “pois traz
visibilidade à empresa”.

A percepção dos consultores se assemelha a dos outros grupos já apresentados.

Enquanto R5 aponta que “acho de suma importância para a seleção das melhores pessoas do
mercado”, R4 cita que “acho superlegal pois é bom ter a empresa onde se trabalha reconhecida”
e R6 considera o ranking como uma consequência do que é realizado pela organização,
complementando:

Traz reconhecimento, abrangência mas acima de tudo valorizamos o processo como

um todo, a pesquisa de clima, as ações desenvolvidas após a análise dos resultados, o
crescimento e evolução dos gestores e equipes realizado através da gestão do clima e
a importância que a empresa dá pra este processo. A satisfação dos colaboradores é
um indicador que faz parte do plano estratégico da empresa. O Ranking é a celebração
do que é vivido dentro da empresa.

Para os demais cargos que participaram desta pesquisa, a opinião é bastante similar ao
que foi apresentado pelos cargos apresentados anteriormente. Enquanto alguns enxergam o
ranking ainda muito voltado a marketing, conforme R18 aponta “nunca procurei muito a fundo
sobre os critérios de escolha das empresas, mas sempre achei muito interessante as empresas
participarem desses rankings como uma ação de branding mesmo. Sempre ficamos muito
felizes com os resultados”. Outros diversos relatos demonstram confiança na lisura e na
importância de iniciativas como essas para o ambiente de trabalho como um todo, conforme
segue:

Necessário! A empresa que trabalho está no ranking e me deu mais confiança de topar
o desafio, sabendo que ela era bem avaliada pelos seus colaboradores e que não era
só mais um discurso. (R2)
Eles auxiliam a direcionar mudanças organizacionais e de gestão muito importantes
dentro da empresa. Fomos premiados por 3 anos consecutivos :) (R5)
A certificação Great Place to Work não é tão complexa de se obter. Porém, ficar entre
as 10 melhores empresas no ranking é muito difícil e requer um trabalho genuíno em
relação ao clima e cultura organizacionais. Qualquer empresa que esteja no ranking
das 10 melhores em qualquer categoria é uma empresa que trabalha forte para ser um
excelente lugar para trabalhar. Diferentemente de sites como Glassdoor e afins, os
rankings do GPTW são realmente uma fonte de informação confiável sobre a
empresa”. (R8)
Acho muito bacana, e são fontes bacanas para entender se o lugar que você deseja
trabalhar realmente faz sentido. (R16)

Outros respondentes, no entanto, ainda demonstram dúvidas consideráveis a respeito do

processo, conforme aponta R19 que acredita conhecer “empresas com reputações ruins que tem
o selo e isso me faz duvidar da validade desse tipo de avaliação”. R3 levanta um ponto relevante
 60

relacionado ao público respondente e a quem, de fato, classifica a organização como um

excelente lugar para trabalhar, levantando a questão de diversidade dentro das organizações:

Balela. A empresa pode ser ótima para um grupo específico de pessoas e péssima para
uma minoria. Em empresas homogêneas é muito fácil pessoas de um grupo
privilegiado (homens brancos, que são a maioria) avaliarem bem a empresa e ela
ganhar prêmio de GPTW quando na verdade a empresa pode estar cagando pra
questões raciais, sociais e de gênero, mas não têm um grande número de pessoas não
homens e não brancas pra terem a opinião considerada. (R3)

No entanto, de forma geral nota-se que para que um ambiente de trabalho seja
considerado excelente, alguns fatores foram corriqueiramente mais apontados do que outros,
tais como: a proximidade com a liderança, a abertura para ideias e sugestões, a possibilidade de
“ser você mesmo”, por exemplo; mas é importante levarmos em consideração que existem
questões individuais a serem refletidas, como características pessoais, habilidades e
competências, bem como interesses pessoais e objetivos de vida de cada indivíduo. Dutra
(1996) já apontava o fato de que as pessoas estão cada vez mais preocupadas em escolher a
carreira que atenda os seus interesses e que as represente, pois, o trabalho por si só ocupa boa
parte da vida. Clavery (2020) também reforça esse ponto e afirma que passamos, em média,
cerca de 70% da nossa vida no trabalho e, por esse motivo, essa escolha acaba sendo muito
importante.

Dessa forma, nesta seção concluímos que, até mesmo por existirem iniciativas como os
rankings de melhores empresas para trabalhar, “muitas organizações pesquisam as atitudes e as
opiniões de seus funcionários como indicadores de um ambiente de trabalho atraente e justo.
Outras empresas o fazem para conseguir sinais antecipados de comportamentos relacionados
com a produtividade” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.125). E, cientes de que algumas
empresas investem nesses aspectos e se preocupam em conhecer e entender as ambições dos
colaboradores, a consequência é a criação de marcas extremamente valiosas e, sucessivamente,
mais competitivas na atração dos melhores profissionais. Fator esse que acaba tornando a
atividade uma via de mão dupla entre colaborador e companhia, este primeiro que, ao acreditar
que de fato recebe condições de trabalho adequadas por parte da empresa, retribui com melhores
resultados para a mesma, se tornando então uma relação ganha-ganha. Vale ressaltar ainda que,
de forma geral, para os respondentes esses processos são sim considerados importantes e
levados em conta por grande parte do grupo com um fator influente, e até mesmo decisório,
para as escolhas profissionais dos mesmos.
 61

4.4 CULTURA

Conectado ao tópico anterior, nessa seção serão apresentados e discutidos os fatores

vinculados a temática cultura que são pontos chaves no que diz respeito a tomada de decisão
de fazer ou não fazer parte de uma organização. Nesta macrocategoria foram identificadas
asmicro categorias: a) Alinhamento entre áreas de marketing e RH, b) Valores e c) Redes sociais
no meio corporativos.

a) Alinhamento entre áreas de marketing e RH:

Quando o assunto é alinhamento entre marketing e RH, no caso dos analistas,

entendemos, através do que R5 explica que existe alinhamento entre as áreas e que “isso é nítido
nas ações da empresa tanto de marketing como de endomarketing”. R7 reforça a tese explicando
que trabalha “diretamente com o MKT para pensar em divulgações da nossa marca
empregadora”. No entanto, boa parte dos entrevistados acaba discordando com os relatos acima,
abordando, inclusive como cita R6 que “são setores diferentes com visões diferentes”. Outros
depoimentos agregam esse último e entendem que ainda existe um longo caminho a ser trilhado
no que tange esse alinhamento, conforme citam R14 e R27:

Acredito que não tanto como deveria ser, ainda mais quando falamos de projetos de
marca empregadora. (R14)
Então o setor de Marketing está um bocado distante, porque o foco dele é praticar
mercado voltado ao Comercial, no caso se referindo à Comunicação Interna estamos
relativamente próximos, mas como Talent Acquisition tem um foco muito em seleção
de profissionais de Office, talvez a Comunicação tenha maior proximidade dos
colaboradores de RH de nossas unidades. (...) (R27)

Os depoimentos acima estão, na verdade alinhados com o estudo realizado pelo

Employer Branding Brasil em 2019, intitulado como “Perspectivas de Employer Branding
Brasil em 2020” que contou com mais de 280 respondentes e afirma que a temática Employer
Branding ainda é muito incipiente dentro das organizações. Segundo este mesmo estudo, a
maior parte das organizações (39,7%) está em um estágio inicial do tema, ou ainda nem
possuem uma estratégia (32,1%). Outro ponto descrito por este mesmo estudo é o fato de que,
do total de respondentes da pesquisa realizada na época, a maior parcela atua com employer
branding mas, desse total, que representa 56,4%, cerca de 42,5% não tem foco ou dedicação
exclusiva para o assunto.

Ao partir para o grupo dos assistentes, por outro lado, apenas R2 afirma que não existe
alinhamento entre as duas áreas, mas, segundo o mesmo, isso se deve “por questões
 62

comportamentais dos membros de cada equipe”. Os demais entrevistados nesse nível

hierárquico, por outro lado, apontam que “sim, muito! Sempre recebemos atenção da parte de
RH e Marketing da empresa, eles trabalham muito bem juntos, fazem diversas campanhas,
mandam e-mails que nos fazem sentir acolhidos pela empresa, etc” (R3). R4 por outro lado
“acredito que sim, foi inclusive elaborado um projeto juntos para de o marca empregadora” e
R5 também concorda “pois todas as ações de marketing da empresa é voltada para a cultura
organizacional”.

Enquanto isso, os coordenadores afirmam que existe sim uma integração e acima de
tudo, colaboração entre as áreas, conforme relatos:

Totalmente, tudo aqui é integrado. O trabalho em equipe é muito forte. E todas as

áreas valorizam muito o RH, até porque isso vem dos diretores. Então, todas as ações
fazemos em conjunto. (R1)
Total, foi a melhor experiência que já tive, trabalhamos muito alinhados no comitê de
Redes Sociais e Endomarketing. São dois times multidisciplinares com pessoas do
RH e MKT. (R3)

No caso dos especialistas, R3 reconhece que “mais ou menos” enquanto R2 enxerga

boas possibilidades ao afirmar que o “cenário está mudando”. Para R6, no entanto, a visão
acaba sendo mais positiva:

Sim. Atuo juntamente com o time de employer branding, e há um grande alinhamento

entre essas áreas. A mensagem passada aos clientes (marketing) é agregada a
mensagem passada aos candidatos em potencial (branding).

Já de acordo com os estagiários respondentes dessa pesquisa, a grande maioria das

empresas, por enquanto, não atua com intersecções entre a área de RH e marketing. Para esse
grupo, raras vezes as equipes trabalham em conjunto ou ainda estão em um nível inicial de
parceria. Esses dados remetem muito ao fato de que o tema employer branding ainda precisa
ser desenvolvido dentro das organizações. Conforme ilustrado abaixo, alguns colaboradores
entendem que o time de marketing é mais focado em vendas e que a experiência do colaborador
acaba não sendo a temática principal da empresa no momento:

Não. Justamente porque trabalho com Employer Branding e percebo a falta de

comunicação. Fico dentro do RH, e raramente tenho contato com o time de Marketing
(que é mais focado nas vendas mesmo). (R9)
Muito pouco, a empresa não é muito ativa nas redes e nem eventos da área, a
comunicação interna também precisa melhorar, endomarketing não tem e também não
focam em coisas como employee experience.(R12)
Sim, temos uma pessoa que cuida do Employer Branding que é da área de marketing.
Embora o setor de marketing da empresa seja apenas para vendas. (r14)
 63

O grupo de gerentes/heads, entende a importância do alinhamento desses setores, R2

afirma que “uma das partes mais importantes é que esses setores estão totalmente alinhados. O
marketing apoia diversos programas internos de valorização dos funcionários”. No entanto,
essa realidade não é a mesma na empresa onde R8 atua, de acordo com ele existe sim
alinhamento, mas até um certo ponto: “processos ainda não. É uma área nova e que precisa de
uma liderança mais ativa e experiente”. Reconhecendo então o quanto a temática ainda
necessita de melhorias para, de fato, ser um pilar estratégico dentro das empresas.
R2, pertencente ao grupo de consultores que participaram do estudo, afirma que os
setores “são super alinhados, o RH faz parte do motor de vendas inclusive”. No entanto, a
maioria dos comentários desse grupo condiz com o que aponta R1 ao afirmar que esse
alinhamento entre áreas existe apenas “em algumas situações”, o que acaba sendo reforçado
por R3:

Não tanto quanto poderia ser. O Marketing da empresa tem um foco muito
direcionado ao cliente, a parte externa da empresa. Vejo que temos oportunidades para
convergir iniciativas, programas e campanhas de comunicação tanto para o público
externo quanto interno.

Para os demais cargos participantes desse estudo, percebe-se que boa parte não tem
contato com employer branding dentro da organização. R19 afirma que “hoje não. Não
trabalhamos ideia de marca empregadora” enquanto R15 afirma não ter certeza sobre a
existência desse alinhamento entre as áreas. Os demais depoimentos, por outro lado,
reconhecem o quanto esse alinhamento é essencial e afirmam perceber a existência do mesmo
na cultura da organização onde estão inseridos:

Sim. Tudo o que eu vejo no marketing eu vejo dentro da empresa, o que é

surpreendente. O marketing é 100% o reflexo do que acontece lá dentro. Chega a
chocar! (R3)
Sim. A tribo de People (RH) e o chapter de Marketing se conectam diretamente
através dos squads de Endomarketing e Employer Brand. A operação é conjunta. (R8)
Acredito muito, sou formada em Relações Publicas e tenho certeza que o publico
interno de uma empresa é tão importante quanto o público externo. Por isso ações de
marketing deveriam ter como target os funcionários também. (R9)

Neste aspecto, nota-se que boa parte dos entrevistados, independente do grupo onde
hierarquicamente estão alocados, acredita que o marketing da organização onde trabalha acaba
focando mais no segmento de vendas do que na construção da marca empregadora e de um
alinhamento mais próximo com os recursos humanos da empresa. Para isso, é valido acrescentar
o apontamento feito por Clavery (2020), do quanto, para que uma estratégia de marca
empregadora seja, de fato eficiente, ela deve ser uma responsabilidade coletiva de toda empresa.
 64

Segundo a autora, não se trata de um processo individualizado ou apenas responsabilidade do

setor de recursos humanos ou do setor de marketing da organização, mas sim de um processo
plural tendo em vista que todos os membros da organização são, direta ou indiretamente
responsáveis por sua marca como empregadora.

b) Valores

Quando questionados sobre o que é mais valorizado na cultura das empresas, o grupo
de analistas aponta diversos pontos, sendo: autonomia, diversidade, liberdade, equilíbrio entre
vida pessoa e profissional, oportunidade de crescimento, propósito, feedbacks os mais citados
pelos respondentes:

A autonomia. Porque é algo que não se encontra em todas as empresas. (R1)

O respeito mútuo. A empresa trabalha muito a questão de administração horizontal
onde o funcionário tem poder de voz. Funcionários cujos comportamentos ferem a
política de diversidade e inclusão da empresa podem sofrer processos administrativos
e até demissão. (R2)
A oportunidade de ser portas abertas, poder conversar com qualquer pessoa e pedir
ajuda e todos estarem dispostos a ajudar e a te desenvolver. Além disso a empresa
prega muito e tem muitas ações para fomentar diversidade tanto de raça,
empoderamento feminino e lgbt+ e isso é extremamente importante para mim. (R3)
Exatamente essa questão da pluralidade e da visibilidade de todos dentro da empresa.
Mulheres, PCD, LGBTQI+, negros, pessoas em vulnerabilidade social - todos tem
oportunidades. (R5)
Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal; Oportunidades de crescimento; Desafios
relevantes; Propósito e valores bem definidos. Falo isso pois já fiz uma pesquisa que
visava mapear o EVP da empresa. (R14)
Ambiente colaborativo, todos te ajudam compartilhando conhecimento e dando dicas
e feedbacks de como podemos melhorar o nosso trabalho. (R15)
A experiência do colaborador, atrelada aos valores internos e a clareza de onde se quer
chegar. As práticas culturais que a empresa realiza em função dos seus colaboradores,
sendo abrangente e trazendo o calor humano no dia a dia, se aplicada em coerência
com os valores internos que ela deseja e sempre sendo transparente tanto durante toda
a jornada do colaborador quanto o processo de crescimento da empresa, contribui para
uma cultura sólida da empresa e consequentemente, trás a valorização e identificação
das pessoas. (R26)

Os apontamentos levantados pelo grupo de assistentes giram em torno de pontos

extremamente semelhantes, com enfoque maior, no entanto, na questão da comunicação entre
líder versus liderado, conforme apontam R2 e R5.

A comunicação horizontal, pois todos tem a liberdade de se expressar e se sentir

importante, comunicando suas necessidades tanto para um colega de equipe, quanto
para um diretor. (R2)
Cuidado com o funcionário, nosso RH se esforça bastante para garantir um ambiente
amigável e que de o suporte necessário para que as pessoas trabalhem. (R5)
 65

Ainda dentro da cultura da empresa, o pilar voltado as oportunidades de treinamento e

desenvolvimento oferecidas pela organização são destaque para os colaboradores. A maioria
dos respondentes valoriza o fato da empresa ser comprometida em ofertar ao quadro de
funcionários amplas possibilidades de crescimento e desenvolvimento dentro da companhia.
Sezões (2017) afirma que um dos fatores que compõem a proposta de valor do empregador é
exatamente essa: a oferta e a disponibilidade de recursos para a educação e o contínuo incentivo
ao desenvolvimento das aptidões de cada indivíduo, bem como a oportunidade de crescimento
e desenvolvimento profissional.

Outro fato que foi muito valorizado pelos respondentes são aquelas empresas que
investem na identificação dos funcionários com competências e experiências necessárias para
a progressão, destacando aqui a realização de mensuração de competências e experiência para
a prática de promoções de reconhecimento ao mérito, conforme reforça R2 ao citar
“possibilidades. (...) Num geral, se preocupa muito com os colaboradores. Os gestores são
pessoas flexíveis e super abertos ao diálogo. É um ambiente ótimo para expandir a experiência
profissional (tanto no sentido de aprendizado, quanto na possibilidade de migrar de cargo)”.

Ao conhecer a percepção dos coordenadores, os principais pontos apontados na

pesquisa foram a possibilidade de expor suas ideias em equipe – ligadas ao princípio da
inovação e da liberdade em errar, aprender com o erro e acertar –, a proximidade com a
liderança e o equilíbrio entre a vida pessoa e profissional:

Espaço para dar suas ideias, com possibilidade de testar. Investimento nos melhores
equipamentos e tecnologias. Quando vamos propor qualquer coisa aos diretores eles
ouvem, e na aquisição de algo, nunca perguntam o preço e sim: "Qual é o melhor?".
Acesso total aos diretores. Ambiente sem formalidades, descontraído, onde cada um
pode ser o que nasceu pra ser! (R1)
O equilíbrio entre a vida profissional e pessoal que a empresa proporciona, a cultura
de camaradagem e a transparência da gestão. (R5)
Ambiente e proximidade com a gestão. Estamos a lista das melhores empresas de TI
Brasil e RS (todos os segmentos). Acho que se sentir que seu trabalho é visto e
valorizado e que se tem ações constantes para buscar a motivação das pessoas fazem
as pessoas permanecerem na empresa. (R6)
O acolhimento, porque a vida é complexa e ter um lugar que te acolha e promova
desenvolvimento é muito valorizo. (R8)

Para a categoria de especialistas participante desse estudo, não destoa dos demais:
apontam questões como a transparência e proximidade com os líderes, a solidez da empresa e
a flexibilidade de horários, fator esse ligado a qualidade de vida.
 66

Qualidade da informação, pois cada vez mais a diretoria preza por análises em
conjunto de equipes, buscando eficiência de processos ao longo de toda a cadeia (R1)
O quão consolidada e líder de mercado a empresa é. (R6)
Flexibilidade de horários e benefícios. (R7)

Já de acordo com os estagiários, nota-se que a cultura de feedback acabou ganhando

um peso ainda mais especial. A oportunidade de estar próximo da liderança e poder entender
pontos fortes e pontos onde existem oportunidades para melhoria acaba sendo um atrativo para
esses profissionais, fator esse compreensível, tendo em vista o momento de vida profissional
dos mesmos.

As pessoas valorizam muito a cultura de feedback e isso é algo muito positivo lá

dentro, sempre damos e as vezes podemos ser recompensados monetariamente por
isso. (R1)
Desenvolvimento. Na empresa existe uma cultura muito forte de incentivo ao
desenvolvimento de carreira. Reuniões, mentorias, incentivo a conhecer outras
estruturas além da sua própria. (R8)

Outro ponto muito valorizado pelos estagiários é a questão da versatilidade conforme

relata R2 ao citar a “cultura de aprendizado, de mudança, adaptabilidade”. A diversidade
também é um fator observado por esse grupo:

A inclusão, pois na empresa existe diversos grupos de ações sociais chamadas ERG
(Employee Resource Groups) que cada uma tem um foco, por exemplo: pessoas
deficientes, grupos raciais, grupos LGBT, grupo para desenvolvimento de carreira,
voltado para mulheres etc. (R3)
A diversidade, porque é uma empresa que sempre coloca esse assunto em pauta. (R5)

Assim como apontado pelos demais grupos, a questão do equilíbrio é um ponto

importante e extremamente valorizado para o público que ainda faz estágio. Diversos são os
comentários que abordam a questão do “work life balance” bem como a questão da liberdade
em não ser obrigado a cumprir determinado horário:

Work life balance. Porque a empresa pode não ser tão agressiva em questões de
remuneração, mas a qualidade de vida compensa. (R6)
Acho que hoje em dia a liberdade e confiança são dois pesos muito grandes, as pessoas
não querem mais bater ponto e ter a obrigação de trabalhar em um horário fixo
(comercial), não querem ter medo de pedir folga e compensar em outro dia. Então
acho que essa liberdade de fazer o seu horário e trabalhar de onde quiser é muito
importante, principalmente pros trabalhos da área administrativa. (R9)
Outros pontos importantes para esse público giram em torno da marca, ligadas ao status
e a reputação que a empresa construiu no mercado, assim como a questões de agilidade e
dinamismo na empresa, conforme relatos:
 67

Qualidade e excelência, porque a empresa tem um ótimo nome no mercado pelo

trabalho que realiza. (R4)
O reconhecimento da marca, a preocupação com colaboradores, qualidade de
produtos, gestão. (R7)
Acredito que seja realmente a agilidade com que as iniciativas são tocadas e o
dinamismo das pessoas e equipes, porque as pessoas têm esse compromisso com fazer
acontecer e utilizam bastante ferramentas de métodos ágeis no dia a dia. (R10)

Por outro lado, os pontos que mais chamam atenção na cultura, de acordo com R2, que
faz parte do grupo gerentes e heads estão ligados a liderança. Para o mesmo “a motivação vem
no fundador da marca que sempre consegue ver o melhor de cada um. Somos uma família que
trabalha para fazer nossos clientes felizes”. R7, por outro lado, aponta a transparência como um
fator chave. Para ele “todos sempre sabem de questões que podem impactar positivo ou
negativamente a agência. Isso evita ruídos ou fofocas”.

Para os consultores, R4 levanta um ponto que, segundo o mesmo é vivido diariamente:

o “cuidado e respeito as pessoas e a paixão pela missão da empresa”. R3 reforça que existe “um
cuidado muito forte com o lado humano e isso fica muito evidente em momentos difíceis como
o que estamos passando agora”, fazendo menção a importância de uma cultura forte em cenários
desafiadores, como é o caso da pandemia do COVID-19.

Já com relação ao grupo de outros cargos que participaram desta pesquisa, questões
importantes são reforçadas, como: diversidade, transparência, possibilidade de aprendizado e
desenvolvimento, autonomia e liberdade:

O fato de as pessoas virem antes de processo. Intolerância com relação ao machismo,

racismo, capacitismo, classicismo, gordofobia, homofobia. Promoção de diversidade.
Alta qualidade e senioridade dos profissionais. Cultivo de pessoas. (R3)
Transparência, autonomia e flexibilidade. Eu acho isso, pois é o que aparece nos nas
nossas pesquisas internas e externas no que tange Candidate Experience. (R8)
Acredito que a liberdade que a empresa dá aos seus funcionários e o clima de
colaboração e inovação que é bastante incentivado (R10)
Aprendizado. Ambiente de muita troca e apoio mútuo, estímulo à melhoria contínua
o que possibilita as pessoas crescimento num âmbito pessoal e profissional. (R11)
As possibilidades de carreira, por não serem limitadas a aquilo que já existe. Se
precisamos resolver um problema, a empresa desenvolve alguém de dentro para
resolvê-lo e isso nos dá maior sentimento de dono. (R18)
A empatia com o próximo, porque não existe micro gerenciamento, todos confiam no
trabalho do outro mesmo de home office. (R20)
Ainda nessa seção, é importante mencionarmos o fator monetário. Apesar de ser um
item mencionado e, obviamente valorizado pelos colaboradores, entender de que forma esse
fator pode contribuir para a retenção ou perda dos talentos de uma empresa é fundamental. E,
a partir da análise dos relatos, nota-se que embora alguns dos funcionários apresentem sinais
 68

de descontentamento quando o assunto é sua própria remuneração, o fator acaba tendo pouca
influência e significância frente aos demais itens ofertados pelas organizações até então,
convergindo dessa forma com estudos realizados pelo GPTW em 2019 sobre fatores de
permanência na organização – onde o fator financeiro é apenas o terceiro item a ser considerado.

O depoimento de E34, que compõe o grupo de assistentes ilustra o sentimento dos

demais: “como recruiter vejo que muitas pessoas vislumbram trabalhar conosco, muitas vezes
abrindo mão de salários mais altos pelo potencial que a empresa pode oferecer”. Esses dados
convergem com os relatos da pesquisa de Oltramari et. al. (2019, p.757) que aponta casos onde
pessoas deixariam inclusive de receber salários maiores para ingressar no mercado de trabalho
em empresas que já possuem uma marca empregadora já consagrada no mercado.

É notável, por fim, que nessa seção diversidade é um tema presente em todas as
categorias de cargos participantes do estudo. Conclui-se, então, que é um ponto crucial para
boa parte dos respondentes e é uma exigência para as empresas atualmente. Essa temática
inclusive foi tema de um estudo do Employer Branding Brasil que buscou fazer correlações
entre marca empregadora e diversidade. Nesse material, cerca de 62,4% dos respondentes
afirmam que tem dificuldade em atrair talentos diversos para suas organizações. Quando
questionados sobre o principal ganho da diversidade nas organizações, cerca de 61,9% afirma
que a melhora na percepção positiva da marca é um dos fatores. Outros pontos como ser uma
empresa responsável e preocupada apontam 78,4%, o aumento nos resultados da organização
atinge 61,9% e o aumento na produtividade 48,8% são ganhos que emergem através da
existência de um time diverso.
Ainda segundo estudos da plataforma Employer Branding Brasil (2020) embora
diversidade e marca empregadora sejam coisas distintas, ambas devem funcionar em conjunto.
Os estudos apontam ainda que:

“a boa atuação de uma empresa no cenário de inclusão e diversidade faz com que ela
tenha uma reputação positiva como marca empregadora e os talentos que veem
inclusão e diversidade como uma causa importante, com certeza sentem-se mais
atraídos para trabalhar em uma empresa que esteja alinhada com seus valores pessoais
em relação ao tema”. (EMPLOYER BRANDING BRASIL, 2020).

c) Redes sociais no meio corporativos

Outro dado que, nos tempos atuais acabam sendo atrelados a cultura da organização são
a utilização das redes sociais na cultura organizacional. No estudo citado, Employer Branding
Brasil (2020), por exemplo, 87% dos respondentes afirmam que acompanham as redes sociais
 69

da empresa e se informam/interagem através dessas plataformas, os outros 13%, no entanto,

afirmam que acompanham as redes sociais da empresa, mas, são indiferentes quanto ao
conteúdo postado na mesma.

Mas, afinal: qual a importância das redes sociais no meio corporativo? De acordo com
o mesmo estudo e, na percepção do público entrevistado, 64% considera extremamente
importante, 24% muito importante, outros 9% importante, 1% pouco importante, e, apenas 2%
do público entrevistado considera esse item um ponto sem importância para as organizações.

Nota-se então, a partir dos dados coletados, o quanto as redes sociais vêm tomando um
espaço importante no cenário atual. Esse resultado corrobora com o que apontam Mascarenhas
e Mansi (2020) ao afirmarem da importância de buscarmos nas empresas aquilo que vemos nas
mídias sociais. Clavery (2020) reforça ainda outro ponto significativo a respeito da utilização
dessas plataformas. Segundo a autora, a utilização desses canais é aliada poderosa para que as
marcas empregadoras possam reforçar sua posição no mercado. De acordo com a mesma, as
mídias são uma excelente opção de ferramenta para que a empresa ative o que construiu como
proposta de valor e deixe isso claro e transparente para todos, sejam eles membros da
organização ou apenas curiosos.

4.5 EXPERIÊNCIA DO CANDIDATO

Nesta seção apresenta-se as micro categorias que emergiram relacionadas a experiência

dos indivíduos perante seu contato inicial com as organizações. O objetivo das questões
elencadas foram para identificar como funciona o processo seletivo (quais são as etapas, como
foi a experiência dos candidatos), tendo em vista que, não é novidade o fato de que com a guerra
de talentos no ar, a necessidade de parecer (e ser) uma empresa mais atraente é essencial, pois,
nota-se que as empresas, na disputa por talentos tem saído do campo dos cifrões e do tradicional
mecanismo de “salários e benefícios”, mas sim focado em outros aspectos, como o salário
emocional, mencionado anteriormente, por exemplo. Branham (2002) já apontava que hoje em
dia apenas um “contracheque recheado” já́ não faz a diferença para manter bons profissionais
pois estes querem saciar outros desejos: querem ter autonomia, encarar desafios e, sobretudo,
querem perceber a importância do trabalho que realizam.

a) Descoberta da empresa
 70

Cintes dos fatos apontados anteriormente, busca-se entender como foi este processo
para a amostra de respondentes dessa pesquisa. Dessa forma, nota-se que, quando questionados
sobre o primeiro contato com a empresa, os resultados desse público apontam que os principais
meios utilizados foram: indicação de amigos (43%) em primeiro lugar, seguido da utilização
de plataformas como o Linkedin (17%) e de outros site de vagas como InfoJobs e Estagiar
(15%), além, é claro, de outras mídias sociais, como Facebook (10%) e o site da própria
organização (9%), Universidade - através de palestras e outras feiras, por outro lado, teve um
percentual menor (5%) e, por último, através de rankings como os realizados pelo GPTW (1%).

Ainda sobre o fator descoberta, é importante adicionar que segundo estudos do Linkedin
(2017), 75% dos candidatos pesquisam sobre a empresa e sua reputação antes de, de fato
realizar a candidatura, pesquisando sobre sua marca empregadora e, por consequência,
escolhendo as empresas que mais correspondem ao seu perfil.

Cientes deste fato, a preocupação das empresas tem se voltado cada vez mais para os
candidatos durante os processos seletivos como um todo. Os processos se transformaram e,
esses aspectos foram abordados no estudo apresentado pelo Employer Branding brasil em 2019,
que aponta mudanças significativas em todo esse processo, como a adesão de brincadeiras
lúdicas em dinâmicas de grupo, por exemplo, para, posteriormente, chegarmos nas entrevistas
por vídeo, que, devido ao cenário externo que nos encontramos, acabam sendo a única
alternativa para muitas empresas.

De acordo com este mesmo estudo, apesar de notar certa eficiência operacional devido
aos ajustes e toda a evolução realizada nos processos, notou-se também que a experiência dos
candidatos prosperou. Chamado na literatura por Candidate Experience (ou experiência do
candidato, em português) estão todas as interações entre a marca empregadora e um candidato
a vaga de empresa. Nessa etapa, o candidato entende o que a empresa faz, como faz e porque
ou não ele deveria se juntar a esse time. Esse processo ocorre desde o anúncio da vaga até a
avaliação que a empresa possui em plataformas como o Glassdoor, por exemplo.

Clavery (2020) inclusive ressalta que, de acordo com a plataforma Glassdoor, os pontos
mais importantes para que um indivíduo de fato, aceite uma oportunidade de trabalho são as
seguintes: salário, oportunidades de promoção na carreira, qualidade de vida, localização,
benefícios e, por fim, cultura e valores da empresa.

b) Etapas do processo seletivo

 71

De acordo com os respondentes, as etapas do processo seletivo do qual participaram

para ocupar o cargo em que estão agora foram majoritariamente realizadas com as mesmas
etapas (independente do nível hierárquico) que são as seguintes: envio do currículo, entrevista
com RH, dinâmica de grupo, desafios/testes técnicos, teste de inglês, português, lógica e
matemática; teste de perfil e cultura da empresa; entrevista com gestor e superintendente/gestor
direto e posteriormente testes psicológicos fora da empresa. Nota-se obviamente que, nos
cargos específicos os testes foram, consequentemente, voltados a conhecimentos específicos.

c) Motivação em fazer parte do quadro de funcionários

Quando questionados sobre motivações de participar no processo seletivo em questão,

18% do público acrescenta a reputação da empresa e a marca sólida da mesma, citando inclusive
o quanto isso acrescenta no currículo como o principal ponto; outros 11% apontam a
possibilidade de trabalhar com setor ou área x como um ponto que lhes fora atrativo no
momento de aplicar para a vaga; 11% relaciona o desejo de participar do processo ao porte da
empresa e o interesse surge, principalmente por se tratar de uma empresa grande ou
multinacional; 10% busca por oportunidades e possibilidade de crescimento no que diz respeito
a remuneração e cargos; 9% cita identificação e alinhamento com valores e propósito da
empresa; 8% apontam a aplicação da vaga como necessidade de sustento; 7% apontaram a
cultura e clima da empresa, bem como a mentalidade dos líderes da liderança como um atrativo;
7% descontentamento com empregos e atividades exercidas anteriormente; outros 5% apontam
o desafio e a remuneração oferecida como pontos; outros 4% foram contatados diretamente
pelos recrutadores, 2% cita a descrição da vaga; 2% fica com o segmento da empresa e
conhecimento do produto oferecido, 2% aponta que “ser reconhecido como um GPTW” foi um
fator relevante, 2% localização da empresa; 2% em busca de aprendizagem e/ou qualidade de
vida.

Esses pontos reforçam o que foi apresentado no estudo de Oltramari et. al., (2019) sobre
a atração de jovens pelo employer branding na escolha profissional, onde grande parte dos
entrevistados demonstrava enorme desejo de fazer parte do quadro de funcionários de uma
empresa com marca empregadora forte, abrindo mão inclusive de remunerações mais altas.

Dessa maneira, nesta subseção pode-se concluir que employer branding e candidate
experience são recursos extremamente conectados. Clavery (2020) ressalta que na experiência
dos candidatos, por exemplo, os indivíduos percorrem diversas etapas dentro da organização,
 72

tais como: conhecimento da marca; o interesse pela vaga ofertada e posteriormente a aplicação
da mesma; o primeiro contato com o recrutador; o processo seletivo; a espera pela reposta; o
feedback, etc. Nota-se, portanto, que a experiência dos entrevistados durante todo esse ciclo de
conhecimento da empresa, etapas do processo seletivo e, por fim, a motivação final para
ingressarem na empresa estão conectados, em boa parte, com a marca que a organização reflete
para o público externo.

4.6 EXPERIÊNCIA DO COLABORADOR

Nesta seção apresenta-se a percepção dos colaboradores “da porta para dentro”, o que,
na teoria entende-se por Employee Experience (ou experiência do colaborador, em português)
e que na prática é um conjunto de experiências que o colaborador constrói com determinada
organização e que estão relacionadas com diversos outros fatores, tais como: treinamentos,
reconhecimento, crescimento profissional, relacionamento com colegas e com a liderança,
cultura da empresa, entre outros fatores. Dentro dessa temática, buscamos entender outras micro
categorias como: a) Motivo de permanência, b) Primeiras impressões e, c) Satisfação do
colaborador, indicação para amigos.

a) Motivo de permanência
Nesta seção a fim de explorar a temática de experiência do colaborador dentro das
organizações, buscamos apresentar e discutir a partir dos dados coletados o que de fato motiva
esses respondentes a continuar fazendo parte da organização versus as motivações apontadas
para a participação dos mesmos no processo seletivo, apontadas na seção anterior deste estudo.

Ao resgatar os dados dos respondentes desta pesquisa, conclui-se que cerca de 38% dos
indivíduos entrevistados desejam permanecer na companhia por mais de 5 anos, enquanto 20%
afirmam que o tempo pode variar entre 2 e 4 anos, 9% afirmam que o interesse é curto e
pretendem ficar pelo período de até 1 ano; outros 27% afirmam que não sabem e, outros 6%
preferem não responder o questionamento. Esse último resultado, hipoteticamente pode ser
atrelado ao cenário externo, pois, em meio a pandemia COVID 19, nota-se um cenário mais
restrito o que, portanto, pode ser uma justificativa para o desejo de permanecer.

A fim de entender mais a fundo as motivações de cada cargo, começamos com os

analistas. De acordo com esse grupo, os principais pontos estão ligados a oportunidades de
 73

aprendizado e crescimento dentro da empresa, além da possibilidade de networking, conforme

relatos:

Muitas oportunidades de crescimento, sinto que tenho muito a aprender ainda. Bom
potencial de networking e ótimos compensação pecuniária e benefícios. (R2)
Aponta as inúmeras possibilidades de fazer novos projetos e inovar em diversos
aspectos e a oportunidade de brilhar e desencadear e explorar todo meu potencial.
(R3)
A possibilidade de construir minha jornada dentro do que acredito e gosto de fazer, a
empresa dá muitas possibilidades de crescimento e te motiva a isso. (R5)

No caso dos assistentes, além da questão de aprendizado e desenvolvimento surgiram

alguns comentários que ilustram a questão da pandemia e o fato da instabilidade econômica
que isso causa, conforme cita R2 ao citar que “ter um trabalho, principalmente na pandemia”
como um fator primordial. R5 e R6 por outro lado enxergam novas possibilidades dentro da
organização:

Desde que entrei na empresa, notei uma constante evolução profissionalmente, além
de que a empresa me abriu portas e me sinto cada vez mais motivado a buscar
conhecimento. (R5)
Vejo que ainda tenho muitos desafios e conquistas para atingir dentro da empresa. (R6)

O fator crescimento é frequentemente apontado pelos coordenadores, demonstrando

motivação por meio de desafios e palavras como: expansão e protagonismo são comuns nos
relatos desses indivíduos:

Me motiva participar de toda essa expansão meteórica da empresa, estar aqui vivendo
e vendo isso desde o início é fantástico. Continuar trazendo as pessoas para fazerem
parte disto também. (R1)
Continuar escrevendo a história da empresa, continuar crescendo e sendo
protagonista. (R3)
Os desafios, as oportunidades de contribuir, o aprendizado e crescimento. (R4)
Sentimento de pertencimento, orgulho e tenho ainda muito para contribuir com o
crescimento previsto para os próximos anos. (R6)
O sentimento de quem trabalha lá é de "dono'". Faço o que gosto pela empresa, pelas
pessoas que lá trabalho e por nossos objetivos. (R9)

Questões essas que também são muito apontadas pelos gerentes/head participantes da
pesquisa:
Cada dia nós somos presenteados com desafios, acredito que aliado a essa motivação,
o sentimento de pertencimento também me motiva. (R1)
Sou parte da família e tenho ela como minha. Trabalho para o crescimento de todos q
nela estão. (R2)
A possibilidade de participar da construção da empresa e deixar legado. (R4)
 74

Sigo motivada porque estamos sempre evoluindo em Cultura e resultados. Queremos

sempre mais! (R6)

Para os especialistas, os principais pontos foram: remuneração, plano de crescimento,

propósito da empresa e, conforme complementa R1 “fazer parte da construção dessa empresa
que cresce em ritmo acelerado, e a possiblidade de evolução profissional junto com ela”.

Já para os estagiários, entende-se como principais pontos “a oportunidade de

desenvolvimento e crescimento e desenvolvimento” dentro da empresa, conforme relata R1 e
os demais participantes, nos comentários abaixo.

Sinto que aprendo coisas novas todos os dias e sou constantemente desafiada com
novos projetos. Além de ter um plano de carreira claro e certeza da minha efetivação.
(R12)
O incentivo que a empresa dá para crescimento profissional, as chances de crescer de
cargo, os colegas de trabalho, o ambiente, ser algo que eu quero cada vez mais
aprender sobre a minha área e o currículo ter um diferencial por ter trabalhado nela.
(R16)

No caso dos consultores, fatores como cuidado com as pessoas, aprendizado constante
e qualidade de vida aparecem constantemente. R3 afirma que existem “uma série de motivos
que me estimulam a continuar na empresa, um que eu mais posso destacar é a identificação das
minhas responsabilidades com o meu propósito de vida que é desenvolver pessoas para
atingirem a sua melhor versão” afirmando o quanto o propósito e o match entre valores pessoais
x valores da organização são importantes.

Para os demais cargos respondentes do questionário, notam-se diversos fatores comuns

aos já apresentados nesse estudo: busca constante por desafios, crescimento pessoal e
profissional. Alguns respondentes ressaltam a questão da necessidade. Dessa forma, nesse
grupo destaca-se mais correlação com o fator remuneração propriamente dito.

Eles acreditam no meu potencial e investem em mim, além de todo dia aprender e ter
novos desafios sinto que sou recompensada com o salário e autonomia que tenho para
fazer minhas próprias escolhas. A empresa tem metas para cada funcionário, que
devem sempre se alinhar com as metas da empresa. Quem escolhe as metas pessoais
somos nós mesmos. (R1)
Salário, crescimento profissional e pessoal, envolvimento com projetos sociais e
status. (R3)
1º pagar minhas contas 2º oportunidade de ter sido realocada dentro do time p/ dar
suporte ao cliente. (R6)
Minha identificação com os valores e propósitos, o clima organizacional, o fato de
poder ser eu mesma e ter espaço para praticar as coisas que acredito serem corretas.
(R21)

b) Primeiras impressões
 75

Já quando questionados sobre como descreveriam sua experiência na empresa e os

pontos que mais marcaram a etapa de cada um deles na empresa, o grupo de analistas apontou
pontos importantes e, a grande maioria estava vinculada ao momento de pandemia. Nas
palavras de R5 a “experiência com a empresa é incrível e muito rica. Mesmo com toda essa
situação que estamos vivendo, a empresa tem estado muito próxima de todas, muito
transparente e apoiando quem mais precisa de ajuda. Mesmo assim, estamos conseguindo
crescer e superar a crise, fazer parte desse momento tem sido muito significativo para mim”.

R7, da mesma forma aponta que ingressou na empresa no início da pandemia COVID19
e “mesmo assim tenho aprendido muito mesmo a distância”. Acrescenta ainda o quanto sua
experiência “tem sido incrível, minha liderança me dá muita liberdade em implantar coisas
novas”. Realçando o quanto a proximidade, ainda que em momentos onde a distância física é
exigida, acaba agregando positivamente a percepção dos colaboradores.

Outro ponto frequentemente mencionado pelos analistas é a questão do

desenvolvimento no que diz respeito as primeiras impressões e experiências na empresa:

Uma empresa que pensa primeiro no bem do colaborador. Incentiva o crescimento

interno, oferece toda a estrutura para fazermos o nosso trabalho da melhor forma. É
transparente e sabe valorizar as nossas conquistas e nos permitir ousar, errar e
aprender. (R16)
E uma empresa que oferece além de remuneração o desenvolvimento profissional. Ex:
Todos os meus feedbacks. (R18)
Muitos marcos... até quando consegui me formar com ajuda da empresa, amigos que
fiz, momentos bons e difíceis, boas lembranças de tudo. (R20)

R11 por outro lado reforça o quanto sua experiência tem sido incrível por conta dos
projetos pelos quais participa “a minha experiência tem sido incrível, entrei bem quando
começamos o projeto de Transformação Cultural, então pude perceber o quanto a empresa tem
vontade de mudar e se transformar. Sinto liberdade para trabalhar, sugerir, criar e pra mim isso
é fundamental”, ressaltando o quanto o significado de inovação é um fator agregador para esse
grupo.

Premiações e reconhecimentos da empresa, além dos fatores pessoais, tem uma carga
positiva, conforme aponta R15 ao levar em conta sua “efetivação e as premiações pelo GPTW
e meu desenvolvimento pessoal e profissional” como pontos positivos no seu tempo de casa.
Seguindo essa linha, outros respondentes reforçam a ideia de que as promoções acabam
agregando a experiência do colaborador:
 76

Entrei como temporária para cobrir uma licença maternidade e fui efetivada. Sempre
tive muita autonomia, amo o fato de trabalhar com públicos diferentes, poder
desenvolver muitos projetos incríveis, grandes eventos e sempre contando com a
confiança da gestão no meu trabalho. (R22)
Eu diria que é inexplicável, eu realmente amo onde trabalho, tento passar essa
empolgação quando me questionam sobre o que eu acho da empresa.
Cada dia tem sido um desafio novo, se não é em volume de entrega é na complexidade
de entrega. Minha liderança confia no meu potencial, então me permite ter desafios
que eu sei que farão diferença positiva em minha carreira.
Eu diria que o principal marco foi quando por "n" questões duas pessoas deixaram o
nosso time e as demandas acumularam em um time que já não era grande, nisso me
passaram a demanda de uma Analista Sr., eu entreguei o trabalho antes do prazo e
com excelência, hoje eu tenho um ótimo relacionamento com um cliente que as
pessoas diziam ser muito difícil de lidar. (R27)

No caso dos assistentes, R3 faz alusão a pandemia, mas ressalta que sua experiência
“têm sido muito boa, apesar de ter entrado em período de crise global. Sempre é bom fazer
parte de um negócio eficiente e renomado no mercado”. Os demais relatos desse corte da
pesquisa são, em suma, sempre atrelados a importância de desafios, novas experiências e
oportunidades de treinamento.

A experiência é sempre muito grande e sempre fui movida a desafios. Nesse mais de
um ano, já tive várias experiências novas, viajar com os vendedores, qualificar e
treinar novos colaboradores e minha estagiária. E estar em constante treinamento e
realizando cursos internos dentro da empresa. (R1)

Outro aspecto importante para os assistentes, conforme relatam R4 e R5 são o fator

liberdade e os valores de “poder ser você mesmo” dentro da organização:

Foi um momento mto incrível pra mim, pelo crescimento pessoal, por eu poder fazer
meu trabalho da maneira que eu achar que deve ser feito, e por eu poder ser 100% eu
mesmo aqui dentro. (R4)
Acredito que desde que entrei sempre tive a liberdade e a oportunidade de me
desenvolver, tanto por mim mesmo quanto pelo apoio que recebi dos meus superiores,
e que apesar do foco em resultados, sempre temos abertura de propor melhorias e ter
voz ativa. (R5)

Na mesma linha estão os coordenadores, estes que apontam diversos marcos

relacionados a fatores como conquistas profissionais dentro da própria empresa, tais como, a
realização de projetos, por exemplo. Nessa categoria a participação nos rankings do GPTW é
um ponto que, para grande parte dos respondentes foi considerado um grande marco.

Eu entrei com a missão de implantar a área de RH, na empresa. Iniciei estudando o

clima, essência da empresa e propondo um projeto de implantação que mais encaixava
com o modelo de negócios. Sempre tive autonomia e liberdade na execução do meu
trabalho, fui vista desde o início como representante de uma área estratégica e
importante para a empresa, isso fez toda a diferença. A cada momento na empresa, eu
ficava em choque com tantas coisas que tinham na empresa e o que faziam para os
colaboradores, coisas que eu nunca tinha vivenciado antes. Estruturei toda a equipe,
 77

através de hunting, trouxe pessoas de todo Brasil para trabalharem aqui, busquei
pessoas boas em Marketing Digital e o faturamento da empresa dobrou de 2018 para
2019, e em Junho/2020 já atingiu o faturamento do ano de 2019 (1ºmarco). Após todo
este processo, nos inscrevi na GPTW, pois sabia que tudo isso merecia ser
reconhecido (2ºmarco). Após todo este processo, nos inscrevi na GPTW, pois sabia
que tudo isso merecia ser reconhecido, o que foi um marco também. De 20
funcionários que tinham quando aqui cheguei, estamos quase em 56, no dia
24/07/2020. Duas novas empresas estão sendo abertas no grupo e um prédio
totalmente inovador, tipo Google, está sendo construído. Ver a empresa expandir (3º
marco). (R1)
O início me marcou bastante, quando cheguei a empresa era cinza, masculina e um
pouco desorganizada. Outro marco foi quando fiz um onboarding com 7 pessoas e vi
o quanto a empresa estava crescendo. Em 2019 fomos GPTW, marco importante de
reconhecimento do meu trabalho. Em 2020 nossos resultados e crescimento durante a
pandemia foram outro marco importante. Descrevo minha experiência como
ascendente ao longo desses anos. (R3)
Estou há 4 anos e pude crescer muito. Comecei como analista, onde era a única da
equipe e hoje estruturei uma nova área e tenho mais 9 pessoas na minha gestão.
Participei de um crescimento enorme na empresa e me sinto orgulhosa do caminho
que construí. (R5)

No caso dos especialistas, os principais pontos são direcionados às ofertas e

oportunidades de crescimento oferecidas. R6 por exemplo aponta que teve uma “excelente
experiência. Sempre tive muitas oportunidades de crescimento, minha carreira está sendo
alavancada lá, e muita visibilidade. Acredito que levaria 5 anos para crescer em outra empresa,
o que levo 5 meses para crescer na minha empresa”. R7, por outro lado comemora as boas
experiências e reforça o quanto o upgrade de cargo acaba marcando o colaborador: “tenho boas
experiências desde que entrei. Comecei como assistente em 2014 e atualmente sou especialista
na minha área de atuação”.
De forma semelhante opinam os estagiários. R9 afirma que a experiência tem sido
“excelente” e que “desde o primeiro momento tive mentorias para entender de que forma
poderia conduzir meu desenvolvimento. Desde um conhecimento macro da empresa, até as
possibilidades no futuro. Trabalho com diversos setores, então sempre quando recebo um
feedback positivo sinto algo de diferente”, reforçando o quanto a cultura de feedback é
necessária e valorizada no que tange a experiência positiva do colaborador. Nessa mesma linha,
R16 aponta o quanto a troca com outros profissionais acrescentou na sua experiência: “surreal.
Eu encontrei minha motivação ali dentro, descobri a área a qual queria criar carreira e me
apaixonei pela empresa. Tive diversas oportunidades, diversas vezes que
diretores/coordenadores mostrando que apostavam em mim como futuro do setor. Maior marco
foi poder ir numa feira e viajar pela primeira vez a trabalho”.
Para esse grupo, outro ponto que surge é a oportunidade de correlacionar o aprendizado
da faculdade com o mercado de trabalho. R8 observa que “sem dúvida me desenvolvi muito na
 78

empresa, em outros estágios antes da empresa não conseguia associar conteúdos do curso
superior por exemplo com as atividades do estágio, neste tive a oportunidade de ter mais
autonomia como profissional, experiência com plataformas utilizadas por renomadas empresas,
experiência com ambiente corporativo”. Os demais comentários desse grupo relatam outros
pontos positivos:

A experiência até agora tem sido ótima. O processo de crescimento é exponencial.

Acredito que as etapas são marcadas por conquistas pessoais e profissionais, como,
por exemplo, o fim ou o início de um novo projeto, ou liderar um projeto com escopo
internacional, trabalhando com pessoas de todo o mundo. Acho que o sistema de
reconhecimento é super importante, então a cada "reconhecimento" recebido, fica
uma marca legal na carreira. (R7)

Para os respondentes que ocupam o cargo de gerentes/head a percepção é de

valorização a cultura de aceitação ao erro e da oportunidade de enxergar este como uma forma
de aprendizado. R2 afirma que “aprendi que todo mundo erra e que precisamos de uma equipe
com diversos perfis para nos amparar, ninguém sabe tudo q não posso aprender algo mais”.
Acrescentando ainda o quanto a “oportunidade de desenvolver novos projetos foi umas das
alegrias do caminho”.
Complementando os pontos apresentados anteriormente a respeito do quanto a cultura
de confiança é valorizada, para os consultores, a percepção pode ser resumida no comentário
feito por R4:

Oportunidade e confiança (estava fora do mercado de trabalho há 2 anos e fui

contratada como temporária); Reconhecimento e valorização (fui contratada como
efetiva a partir do reconhecimento do trabalho realizado); Reconhecimento (sou
corresponsável pelos 3 maiores projetos da área); Realização (sou muito feliz com
meu trabalho, com minha gestão e minha equipe).

Para os demais cargos participantes deste estudo, o resultado se assemelha com o que
já fora apresentado e o tema pandemia surge frequentemente entre os relatos do grupo. R6
aponta inclusive uma questão de saúde ao descrever que a experiência “foi bom até certo
momento em que comecei a sentir que a forma que eu gostaria de atender os clientes da minha
carteira não era possível e nunca seria. Estou me realocando dentro do time de relacionamento
com o cliente afim de me sentir mais confortável e menos ansiosa no meu trabalho”. Essas
questões, apesar de não aparecerem de forma tão detalhada e não serem a temática principal do
estudo, tem um peso importante e são na verdade um alerta sobre o que também deve ser o foco
das organizações: a saúde e o bem-estar dos colaboradores, tendo em vista principalmente o
cenário externo pelo qual estamos todos expostos.
 79

R3 contribui afirmando o quanto o fator pandemia causou impacto na sua experiência

dentro da organização e, neste relato em específico vale ressaltar o quanto a empresa, apesar de
lidar com desafios ligados a uma nova modalidade de trabalho e um vírus mortal, conseguiu
criar uma experiência positiva para o colaborador:

A minha experiência tem sido bastante conturbada por conta da pandemia. É a

primeira vez que estamos trabalhando 100% remoto, então é estranho e eu nunca
conheci o escritório. Os principais marcos foram o onboarding onde passei um mês
sendo bombardeada com a cultura da empresa e todas as palestras voltadas para justiça
social, inclusive uma sobre Marxismo. Nunca tinha visto uma empresa dando palestra
sobre Marxismo e como eles se baseiam em Marx dentro da organização. (R3)

Os demais relatos têm como base principalmente projetos e eventos dos quais os
respondentes tiveram oportunidade em contribuir com a organização, conforme demonstram
R9 e R11.

Minha experiência foi muito boa, nunca trabalhei em uma grande empresa antes, então
pude aprender muito sobre processos. Um grande marco foram os eventos que eu tive
a oportunidade de trabalhar na organização, foram eventos grandes e bem-sucedidos.
Além disso, minha efetivação também foi um marco. (R9)
Premiações, como GPTW, novas responsabilidades, gestão de crise devido a
pandemia. (R11)

Em suma, através do que fora apontado nessa seção nota-se que existe uma variedade
imensa de pontos que contribuem para o desejo desses indivíduos de permanecer em
determinadas empresas. O presente estudo, portanto, corrobora com o que Branham (2002) já
identificava em sua pesquisa sobre elementos básicos para a retenção de talentos.

c) Satisfação do colaborador, indicação para amigos

Ao seguir o processo de análise, quando questionados sobre como descreveriam sua

empresa para um amigo(a), pergunta essa que está atrelada ao conceito de NPS ou Employee
Net Promoter Score e o resultado, no caso do grupo dos analistas, é extremamente positivo,
conforme demonstram os seguintes relatos:

Uma empresa que tem problema como todas as outras, mas que a parte positiva
sobrepõe. Que valoriza seus funcionários, busca inovar e atender seus clientes da
melhor forma. (R10)
É tri a firma! Uma baita empresa, onde tem muitos desafios, trabalho, mas espaço
para te desenvolver. Uma mãe! (R23)
 80

Para os assistentes, R4 entende que está no “melhor lugar que alguém poderia estar :)
vamos dominar o mundo kkk”. O grupo de coordenadores também acrescenta pontos positivos,
conforme comentários abaixo.

Como o melhor lugar para se trabalhar, sem dúvida... eu já atuei em multinacionais,

empresas de 12 mil funcionários que eram incríveis na gestão de pessoas, e tem
também práticas maravilhosas. Mas de fato, nada se compara ao que vivemos aqui,
pois além de ser um lugar incrível, somos valorizados e reconhecidos financeiramente
pelos nossos resultados, as metas são muito claras e a empresa é muito transparente,
inclusive todos sem exceção temos acesso ao faturamento on-line. (R1)
Como uma excelente empresa para trabalhar, fazer uma carreira, poder se desenvolver
profissionalmente e pessoalmente, que pensa nas pessoas e busca ações para a
motivação de todos. Com um crescimento grande nos últimos anos que passa
diretamente pelo trabalho de todos. Que está alinhada com os meus propósitos. (R6)

A percepção, de acordo com os especialistas é a de que, segundo R2, a empresa,

pesando pontos positivos x pontos negativos é “um excelente lugar para se trabalhar se você
gosta de desafios e de sair da zona de conforto. Tem espaço para criar, mas "com grandes
poderes, vem grandes responsabilidades”.

R2, pertencente ao grupo de gerentes/heads e afirma que esta foi “a melhor a escolha
da minha vida!”, enquanto R5 afirma que “a empresa valoriza o processo de conhecimento de
forma interativa e inovadora. Que busca oferecer o melhor da experiência de trabalho e bancar
o que promete da melhor forma” e, R21 acrescenta que é “um excelente lugar pra se trabalhar,
onde você pode ser você mesmo e ajudar o mundo a ser um lugar melhor. O grupo de
consultores também distribui elogios, R1 cita que ao descrever a empresa para um amigo diria
que é a “melhor empresa que já trabalhei”.

Para os demais cargos participantes deste estudo, segue a percepção de que a empresa
é um excelente lugar para trabalhar:

É maravilhosa! Eu sou grata por participar dessa empresa que me beneficia em

diversos aspectos da minha vida. (R1)
Diversa, berço do ágil, perfeita para se conectar com pessoas do mundo inteiro, e
crescer muito profissionalmente e como ser humano. (R3)
Um lugar onde errar é permitido, aprender é necessário e desafiar-se é rotina. (R8)

Abordados alguns pontos importantes do ciclo do colaborador, nesta seção as principais

conclusões giram em torno do fato de que, independentemente de cargo, e até mesmo da
organização para qual os indivíduos prestam serviços, o quanto a experiência do candidato é
um fator importante e uma costura com o restante da experiência do indivíduo como
profissional dentro das organizações.
 81

Os fatores apontados como importantes são sobretudo a valorização do profissional

como pessoa e a humanização desse processo desde o início, portanto, palavras como feedback
e protagonismo surgem na maioria dos relatos dos respondentes. Esses fatores condizem o que
apontavam Knox e Freeman (2006), relacionado ao cuidado com os novos e atuais
colaboradores da organização, a fim de que, desde o primeiro dia dos indivíduos, a organização
se preocupe em construir uma experiência positiva e marcante para os mesmos.
 82

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O principal objetivo deste estudo era analisar como o employer branding se faz presente
nas estratégias de recursos humanos e marketing através da percepção dos colaboradores de
empresas que, midiaticamente, são conhecidas como um “excelente lugar para trabalhar”,
entendendo, dessa forma, o efeito que a imagem da organização tem para os colaboradores -
pois, nota-se o quanto a marca é capaz de gerar os mais diversos sentimentos nos indivíduos –
sejam esses sentimentos negativos ou positivos – e sejam esses sentimentos voltados a um
produto físico (como o desejo de adquirir um produto), até o desejo de pertencer a marca de
uma organização, por exemplo.

Apesar de estarmos cientes quanto ao poder que uma marca carrega consigo e do poder
da mesma em gerar associações automáticas, conforme apontavam os estudos de Kotler e Keller
(2012), o notório é que não conseguimos tangibilizar exatamente quais são esses sentimentos –
tendo em vista que cada pessoa estabelece suas próprias relações e carrega individualidades
para fazê-lo – conforme também observado nesse estudo. Desse modo, o principal exercício do
employer branding é o de estabelecer uma proposta de valor clara e objetiva, a fim de que a
marca da empresa – e tudo aquilo que a organização quer representar através dela – seja
incorporado no dia a dia e no ambiente de trabalho e, seja de conhecimento tanto do público
interno, tanto como do público externo.

Dessa forma, a partir da análise dos dados coletados e a luz do referencial teórico
adotado, foi possível perceber principalmente o fato de que, embora existam diferenciações no
que diz respeito as empresas e aos cargos dos pesquisados, a vivência e as percepções se
assemelham em sua grande maioria e, também se associam aos impactos que a marca agrega –
ou não – dentro da organização. Nota-se obviamente que algumas organizações tratam a
temática de employer branding de forma mais avançada e estruturada de acordo com a
percepção dos respondentes, mas, de maneira geral as ambições do público alvo são
semelhantes.

Identificou-se que, portanto, aspectos relacionados ao ambiente de trabalho, ao

envolvimento com a liderança, a possibilidade de “ser você mesmo”, planos que promovem
desenvolvimento pessoal e profissional e fatores que estão ligados a estrutura de trabalho são
fatores importantes para os processos de atração e, principalmente, retenção dos colaboradores.
 83

E, como identificado na fala dos respondentes, a reputação da marca e o status que isso
transmite para a organização representa um papel de suma importância na decisão de ingressar
e até mesmo de permanecer na organização.

Ainda que o presente estudo evidencie fatores importantes a respeito do que tange a
employer branding de acordo com a percepção dos respondentes, é importante frisar o quanto
esse processo não é e não deve ser reproduzido como uma “receita de bolo”. Segundo Clavery
(2020, p. 61), o “employer branding não é uma ciência lógica ou um software de metodologia
no qual você imputa os dados e um cálculo com as respostas do que se deve ou não ser feito é
gerado na sequência”. Ou seja, a estratégia de employer branding, assim como qualquer outra
estratégia não deve ser um processo de “copiar e colar”, por outro lado, como ressalta a autora,
deve ser uma ferramenta personalizada, exclusiva e diferenciada de cada organização.

Um fato primordial sobre esse estudo é a ideia de que employer branding não diz
respeito a rankings ou quaisquer outras certificações. Todavia entende-se que, de acordo com
os respondentes desse estudo, a participação em ações como estas é um processo considerado
muito importante para a maioria pois oferece diversos benefícios para as organizações -
despertando sedução ao olhar do mercado externo e elevando o status da companhia e do
colaborador, este último que pode afirmar no currículo o fato de ter feito parte de uma das
melhores empresas para trabalhar. Clavery (2020) ressalta, no entanto, que esta não é uma
métrica de employer branding, mas sim uma consequência que se sucede por conta de um
trabalho árduo de estratégia de marca empregadora alinhada com o negócio e, principalmente,
focada na experiência do candidato e do colaborador, tendo em vista que esses pontos se
conectam e é, na verdade a experiência desses indivíduos o que de fato torna uma empresa um
excelente lugar para trabalhar.

Se torna impossível concluir esse estudo sem mencionar o impacto que a COVID-19
acarretou na jornada das organizações e das pessoas de forma geral. Sendo um ponto citado
em diversos relatos, é notável o quanto a pandemia trouxe desafios para todos e o quanto
empresas que já possuíam uma cultura forte e uma marca empregadora bem estruturada
conseguiram se estabelecer melhor nesse cenário. Mascarenhas e Mansi (2020) ressaltam que,
como em toda crise, o momento de pandemia está sendo, em outras palavras, como um “cheque
mate” para colocar a prova a narrativa, as intenções e, por consequência as ações de todas as
marcas empregadoras. Até mesmo porque, como aponta Clavery (2020), as empresas, por conta
 84

desse cenário passaram inclusive a repensar seus objetivos, valores e até mesmo seu negócio
propriamente dito, tendo em vista que muitas, infelizmente, deixaram até mesmo de existir.

No que diz respeito as limitações do presente estudo, é válido acrescentar que o mesmo
foi estruturado durante a pandemia COVID-19 e os contatos entre autora x profissionais x
empresas, por conta disso, ocorreu apenas de maneira virtual e, consideravelmente escassa, o
que, em suma, acabou sendo um impeditivo para entender alguns pontos com maior riqueza de
detalhes, uma vez que não se desenvolveu uma entrevista em profundidade e sim um
questionário online com questões de natureza qualitativa.

De forma geral, o presente estudo contribui academicamente tendo em vista que, até o
presente momento, não existe um volume considerável de estudos acerca da temática de marca
empregadora no Brasil e, principalmente, com foco em empresas do estado do Rio Grande do
Sul. O estudo também pode contribuir no que diz respeito a sugestões de ações relacionadas a
marca empregadora para profissionais dos mais variados ramos do mercado a partir de maior
conhecimento sobre a temática. Isto porque inúmeras organizações, e até mesmo a academia,
ainda estão presentes dúvidas acerca da definição exata desse conceito e o quanto essa temática
se diferencia do significado de imagem, marca ou da própria reputação, por exemplo.

Entende-se que por ainda se tratar de um tema novo, pouco explorado e com raras fontes
de trabalho na literatura brasileira, novos estudos devam ser realizados na área, afim inclusive
de fomentar o tema junto as organizações brasileiras. Por conta desses pontos, é importante o
desenvolvimento de estudos sobre o tema, tanto no que diz respeito a percepção dos
colaboradores, como das empresas, investigando com maior profundidade as práticas que as
mesmas vêm realizando. Desse modo, reforça-se a continuidade de estudos sobre o tema
employer branding no Brasil, buscando elucidar a importância dessa temática, a fim de entender
e, consequentemente, auxiliar o mercado de trabalho no processo de gerenciamento de uma
marca como empregadora e, por fim, sugere-se que sejam desenvolvidos estudos empregando
a técnica de entrevista, mesmo que online, em profundidade.

 85

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ANEXO I
FORMULÁRIO DE ENTREVISTA

1. Quantos anos você tem?

2. Qual a sua escolaridade?
3. Com qual gênero você se identifica?
4. Qual empresa você trabalha?
5. Qual seu cargo atual?
6. Qual sua área de trabalho?
7. Qual seu tempo de empresa?
8. Quando você pensa na sua empresa, qual é a primeira coisa que vem à sua mente?
Explique.
9. Em 3 palavras o que melhor descreve a marca da sua empresa? Por quê você fez essa
escolha?
10. Como você descreve seu apego emocional com a marca da empresa? Exemplifique.
11. Quais os sentimentos positivos que a marca da sua empresa te remetem? E negativos?
Se possível, cite exemplos.
12. Como você descreveria a sua empresa para um amigo(a)?
13. Como você descreveria sua experiência na empresa? Desde que entrou, quais os
principais marcos/etapas da empresa na sua vida?
14. Como teve contato com a empresa?
15. O que te motivou a participar do processo seletivo?
16. Quais foram as etapas do processo seletivo?
17. E hoje, o que te motiva a continuar trabalhando nessa empresa?
18. Por quanto tempo você deseja permanecer na empresa?
19. O que você acha que as pessoas mais valorizam na cultura da empresa? Por quê?
20. Você acredita que existe alinhamento entre o setor de marketing e recursos humanos na
empresa em que trabalha? O que te faz pensar dessa forma?
21. Você acompanha as redes sociais da empresa? Interage e/ou se informa por lá?
22. Para você, qual a importância das redes sociais no meio corporativo?
23. Para você, a marca/reputação da empresa é importante? Por quê?
24. Como você enxerga a marca/reputação da empresa?
25. Qual sua percepção sobre rankings como os do Great Place to Work - que avaliam as
melhores empresas para trabalhar no estado/país?
 92

26. Você sente que sua empresa é atrativa para profissionais do setor e/ou têm uma imagem
diferente das concorrentes? Se sim, em que termos?
27. Como acha que a empresa é vista pelo mercado externo (clientes, fornecedores e público
em geral)? Comente.