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CULTURA e CULTURA
ORGANIZACIONAL: O Exemplo
Japonês.
17 mar 2009 às 18:13
Última atualização: 17 mar 2009
5 min leitura

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Reprodução: Unsplash

CULTURA e CULTURA ORGANIZACIONAL: O Exemplo

Japonês

Por Zildo Poswar

(Setembro de 2003)
CULTURA
publicidade
Desde o surgimento do Japão como líder do poder industrial a partir da década
de 1970, teóricos e administradores começaram a conscientizar-se do fino
relacionamento existente entre cultura e administração.
O Japão passou a assumir o comando dos mercados
internacionais, estabelecendo sólida reputação de qualidade,
confiabilidade, valor e serviço.
publicidade
Virtualmente sem recursos naturais, sem energia e com cerca
de 110 milhões de pessoas aglomeradas em quatro pequenas
ilhas montanhosas, o Japão teve sucesso em chegar ao mais
alto ritmo de crescimento, ao mais baixo nível de desemprego
e, pelo menos em algumas das maiores e mais bem-sucedidas
organizações, a uma das mais bem remuneradas e saudáveis
populações trabalhadoras do mundo, saindo das cinzas da
Segunda Guerra Mundial, para a construção de um império
industrial em um intervalo de apenas 30 anos.

A maior parte dos teóricos concorda que a cultura e a forma de

vida em geral desse país oriental tiveram papel central nesse
processo.

Mas afinal, o que é cultura?

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Derivada metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de
lavrar e de desenvolver a terra, a palavra CULTURA refere-se
basicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e
rituais quotidianos, sendo também habitualmente usada para
fazer referência ao grau de refinamento existente em tais
sistemas de crenças e práticas.

Ambos os usos vêm a transmitir a idéia de que diferentes

sociedades manifestam diferentes níveis e padrões de
desenvolvimento social, sendo que nos dias de hoje, de um
modo mais genérico, tende o termo a significar que diferentes
grupos de pessoas podem possuir diferentes estilos de vida.

CULTURA ORGANIZACIONAL
publicidade
Para KOTLER (1998), a ORGANIZAÇÃO de uma empresa
consiste de sua estrutura, políticas e culturas corporativa, que
tendem a tornar-se disfuncionais em um ambiente de negócios
rapidamente mutante. Enquanto a estrutura e as políticas,
embora com certo grau de dificuldade, podem ser mudadas, é
muito mais difícil transformar a cultura de uma empresa,
mesmo que isso signifique, freqüentemente, ser a chave para a
implementação de uma nova estratégia bem-sucedida.

Apesar de definida como “experiências compartilhadas,

histórias, crenças e normas que caracterizam uma
organização”, a maioria das pessoas encontra dificuldades
para descrever esse conceito, apesar de ser a primeira coisa
com a qual nos defrontamos ao entrar em qualquer empresa,
através do modo como as pessoas se vestem, como
conversam entre si e até mesmo pelo modo como seus
escritórios são organizados.

Ao tentar definir a cultura organizacional da Microsoft, seu vice-

presidente de recursos humanos e administração afirmou: “Se
essa empresa fosse um carro, não teria um espelho retrovisor”.
Em vez de prender-se às realizações passadas, a cultura
organizacional da Microsoft está voltada para o futuro e é
empreendedora. O ambiente de trabalho ali lembra o Campus
de uma Universidade, uma vez que seus funcionários vestem-
se de maneira descontraída, tratam-se pelo primeiro nome e se
sentem à vontade para falar o que pensam. Mas na verdade, a
Microsoft não é tão liberal como os shorts, sandálias e os
primeiros nomes sugerem. Todos trabalham arduamente na
obtenção de novos produtos e cada um é reavaliado a cada
seis meses para a determinação de aumentos salariais ou
bônus.
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O que ocorre então quando uma empresa empreendedora
cresce e necessita criar uma estrutura mais rígida? E quando
uma empresa com cultura empreendedora necessita se
associar a uma empresa mais burocrática e hierarquizada?
Em situações como esta, torna-se claro que a cultura está
entrelaçada com a estratégia.

Estudos realizados por pesquisadores de Stanford

demonstraram que, embora uma empresa precise mudar
alguns elementos de sua cultura e estratégia para se adaptar
às mudanças ambientais, a maioria dos líderes de mercado
tem preservado sua ideologia central para navegar através das
turbulentas águas.

Para MORGAN (1996), grandes organizações são capazes de

influenciar a maior parte do dia-a-dia das pessoas na chamada
“sociedade organizacional” em que vivemos, o que difere
completamente do quotidiano encontrado em uma remota tribo
nas selvas da América do Sul.
Das observações de antropólogos e sociólogos descobriu-se
que, em sociedades onde o modo de produção artesanal
representa a base da economia e produtividade, em lugar das
organizações formais, o trabalho toma sentido completamente
diferente e freqüentemente ocupa muito menos tempo da
pessoa.

Para alguns cientistas sociais, muitas das principais

semelhanças e diferenças culturais no mundo de hoje são mais
ocupacionais do que racionais, acreditando estes não haver
uma sociedade industrial e sim uma cultura da sociedade
industrial.

O recente sucesso do Japão, o declínio industrial britânico, a

fama da empresa americana e as características distintas de
muitas sociedades organizacionais, estão crucialmente ligados
aos contextos culturais nos quais evoluíram.

Ao se examinar o conceito japonês do trabalho, bem como as

relações entre os empregados e suas organizações, descobre-
se que são muito diferentes daquilo que prevalece no Ocidente.
As organizações são vistas como coletividades às quais os
empregados pertencem em lugar de serem apenas um local de
trabalho a compreender indivíduos separados.
O espírito colaborativo de uma aldeia ou comunidade influencia
na experiência de trabalho, sendo que alguns especialistas
afirmam que as organizações japonesas combinam valores
culturais dos campos de arroz com o espírito servil dos
samurais, numa conjunção que leva à qualidade do produto,
imbricada à satisfação do trabalhador japonês, satisfação essa
assentada na produção e repartição coletivas.

BIBLIOGRAFIA:

KOTLER, Philip Administração de Marketing – São Paulo :

Atlas, 1998.

MORGAN, Gareth Imagens da Organização – São Paulo :

Atlas, 1996.

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Sobre o autor

Zildo Poswar de Araújo

Administrador, CRA-MG 36.364, Graduado Bacharel em Administração pela
Universidade Estadual de Montes Claros, Pós-Graduado Especialista em
Sociologia e Política, e Especialista em Gestão Pública, também pela
Universidade Estadual de Montes Claros - Unimontes -, na cidade de Montes
Claros, região Norte do Estado de Minas Gerais, com formação complementar
em História e Cultura Afro-Brasileira e Africana, pelo MEC/Agere/FINOM,
Paracatu-MG, e em Desenvolvimento Gerencial e Gerenciamento de Projetos,
pela FGV-Rio de Janeiro-RJ.
e-mail: zildo.poswar@gmail.com

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Governança Corporativa na Cultura

Japonesa
 Publicado em 20 de novembro de 2018

por Marcus Varjão

Marcus Varjão

Gerente Sistemas Corporativos Globais de RH na LIXIL

2 artigos Seguir

Há 8 anos trabalho junto a diretoria de uma das plantas de uma Multinacional

Japonesa, tendo também realizado trabalhos na matriz e em outras plantas, me
permitindo conhecer à fundo a sua cultura empresarial e metodologia de
gestão Nipônica. Ao ver uma notícia como esta, me vem à mente diversos fatos
e conhecimentos que pude vivenciar nesta pequena trajetória que mais uma
vez traz à tona a importância de se estabelecer uma Governança Corporativa
robusta para evitar os prejuízos incalculáveis que a corrupção pode trazer para
qualquer tipo de organização. A relação Brasil-Japão desta notícia da
Nissan me trouxe uma forte reflexão que compartilho a seguir.

Posso falar sem medo que algumas características comuns em quase todas
empresas japonesas são “Senso de Honra”, “Prestação de Contas”, “Respeito
Hierárquico”, “Disciplina” e “Abnegação”; características admiráveis e
surpreendentes uma vez que fazem parte da cultura do país e podem ser vistas
quase em todo lugar que você olha, e bastam poucos dias no Japão para
perceber isto. Estas características permitiram que muitas empresas
alcançassem um crescimento consistente e significativo nos últimos anos, com
operações eficientes e resultados sempre maiores, com perdas e riscos
mínimos, isso tudo quase que de forma natural, como consequência da cultura
que possuem. No Japão, com o passar das gerações, tudo se tornou comum e
rotineiro, e a escassez de problemas fez com que a necessidade de estabelecer
planos e controles se tornasse cada vez considerado menos necessário nesta
área. Hoje temos um mercado cada vez mais globalizado, isso inclui na
presença de diversas nacionalidades e culturas miscigenadas dentro da
organização, com isso surgem os choques como o de idioma, cultura, costumes
e outros, abrindo espaço também para divergência de visão, objetivos e
interesses, o que pode ser uma faca de dois gumes.

Com a ocorrência de alguns eventos e escândalos, diversas leis buscando evitar

fraudes foram criadas, sendo aplicadas principalmente às empresas de capital
aberto, como é o caso da empresa que trabalho, fazendo assim com que estas
empresas passassem por um “boom” de implantação de estruturas, controles e
normas relacionadas, buscando atender aos requisitos da lei, que passariam a
ser cobrados por governos e auditorias externas. Mas com o tempo, também
houve uma tendência de se enxugar os esforços àqueles que atendiam aos
requisitos mínimos exigidos pelas leis e certificações, tornando a prática da
Governança um pouco mais passiva do que ativa.

Para a manutenção do “Correto”, se faz necessária uma pratica ATIVA de

Governança, com AUTONOMIA e sistemática de PRESTAÇÃO DE CONTAS que
permita a esta “Governança Ativa” ter ACESSO às informações necessárias e
RESPALDO na tomada de ações.
A prática de fraude ou corrupção independe de país, nacionalidade, gênero, ou
raça, está muito mais ligado a princípios e o ser humano precisa de uma
sistemática de governança que o guie pelo caminho “correto”.

O estabelecimento de um sistema de Governança, que impacte a empresa nos

níveis OPERACIONAL, TÁTICO, ESTRATÉGICO e CULTURAL, tem poder de
impactar fortemente os resultados da empresa em médio e longo prazo.

Assim como o de ajudar a garantir uma trajetória segura, sem grandes

surpresas ou desvios, além de ajudar nos preparativos para possíveis
disrupções que possam vir a surgir por influência externa. Sou suspeito mas ao
mesmo tempo me sinto um pouco capaz de falar do assunto ao ver na prática
os impactos negativos e positivos que podem existir nas organizações
dependendo do quão importante se considera a Governança dentro da
empresa.

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Marcus Varjão
Gerente Sistemas Corporativos Globais de RH na LIXIL
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Segue reflexão com base na notícia da vez. hashtag#Compliance
hashtag#Governança hashtag#Ética hashtag#Integridade hashtag#Corporativa
Gostei
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Alice Arruda

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