Control

CONTROLADORIA
Eduardo Silva Gouvêa
EAD
Uniube
CONTROLADORIA

© 2019 by Universidade de Uberaba
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Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE

Gouvêa, Eduardo Silva.
G745c Controladoria [livro eletrônico] / Eduardo Silva Gouvêa. –
Uberaba: Universidade de Uberaba, c2019.
73 p.: il.
Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.

Inclui bibliografia.
1. Controladoria. 2. Fluxo de caixa. 3. Vendas –

Planejamento. 4. Compras. I. Universidade de Uberaba. Programa de Educação a Distância.
II. Título.
CDD: 658.15
Sobre o autor
Mestrado em Educação pela Universidade de Uberaba (Uniube).

Especialização em Controladoria e Finanças . Graduação em
Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas
do Triângulo Mineiro (FCETM). Graduação em Ciências Contábeis
pela Universidade de Uberaba (Uniube). Professor da Universidade de
Uberaba (Uniube). Coordenador geral dos cursos de Pós-Graduação
Lato Sensu (Presencial). Coordenador dos MBAs: Gestão Empresarial
(Presencial e EAD), Gestão Estratégica de Pessoas (EAD) e Gestão
do Agronegócio (EAD). Gestor do Curso Superior de Tecnologia em
Processos Gerenciais. Proprietário da empresa “Egouvea Assessoria e
Consultoria”.
Sumário
Apresentação........................................................................................XI
Capítulo 1 Surgimento da Controladoria............................................ 1
1.1 Considerações iniciais.............................................................................................. 3
1.2 Surgimento da Controladoria.................................................................................... 4
1.3 Definição de Controladoria....................................................................................... 5
1.4 Funções da Controladoria........................................................................................ 5
1.5 Modelos de um sistema de gestão........................................................................... 7
1.6 Modelo de gestão..................................................................................................... 8
1.6.1 Estilo de Gestão.............................................................................................. 9
1.6.2 Processo de Gestão...................................................................................... 11
1.6.3 Governança Corporativa............................................................................... 12
1.7 Considerações finais.............................................................................................. 15
Referências........................................................................................... 16
Capítulo 2 Plano Orçamentário.......................................................... 17

2.1 Considerações iniciais............................................................................................ 19
2.2 Plano Orçamentário................................................................................................ 19
2.3 Os objetivos do orçamento..................................................................................... 21
2.4 Os tipos de orçamento............................................................................................ 23
2.4.1 Orçamento Estático....................................................................................... 24
2.4.2 Orçamento Flexível....................................................................................... 24
2.4.3 Orçamento Ajustado...................................................................................... 25
2.4.4 Budget e Forecast....................................................................................... 25
2.5 Processo Orçamentário (passo a passo)............................................................... 25
2.6 Projeção de vendas................................................................................................ 27
2.7 Projeção dos custos de produção.......................................................................... 27
2.8 Custos Diretos........................................................................................................ 28
2.9 Projeção para aquisição de matéria-prima............................................................. 28
2.10 Custos indiretos.................................................................................................... 28
2.11 Projeção de estoques........................................................................................... 29
2.12 Projeção do fluxo de caixa.................................................................................... 29
2.12.1 Orçamento de Vendas................................................................................. 30
2.13 Elaboração de um orçamento.............................................................................. 30
2.13.1 Orçamento de produção.............................................................................. 31
2.13.2 Orçamento de consumo de matéria-prima................................................. 31
2.13.3 Orçamento de compras............................................................................... 31
2.13.4 Orçamento de mão de obra direta.............................................................. 32
2.13.5 Orçamento de custos indiretos.................................................................... 32
2.13.6 Orçamento das despesas de vendas e administrativas............................. 32
2.13.7 Orçamento de caixa.................................................................................... 32
2.13.8 Projeção da Demonstração de Resultados................................................ 32
2.13.9 Projeção do Balanço Patrimonial................................................................ 33
2.14 Considerações finais............................................................................................ 34
Referências........................................................................................... 34
Capítulo 3 Avaliação de desempenho na empresa.......................... 35

3.2 Metodologias de análise de relatórios financeiros................................................. 38
3.3 Avaliação e Análise do Crescimento Empresarial.................................................. 40
3.4 Análise financeira ou balanço................................................................................. 40
3.5 Comparações e métodos....................................................................................... 41
3.6 Método de análise vertical e horizontal.................................................................. 42
3.6.1 Análise vertical............................................................................................... 42
3.6.2 Análise horizontal.......................................................................................... 44
3.7 Indicadores Financeiros.......................................................................................... 44
3.8 Avaliação final......................................................................................................... 46
3.9 Análise da Rentabilidade........................................................................................ 46
3.10 Modelo de decisão da margem de contribuição.................................................. 47
3.11 Margem de contribuição....................................................................................... 47
3.12 Ponto de equilíbrio................................................................................................ 47
3.13 Modelo de decisão................................................................................................ 47
3.14 Ponto de equilíbrio em quantidade....................................................................... 49
3.15 Ponto de equilíbrio em valor................................................................................. 50
3.16 Coniderações finais.............................................................................................. 51
Referências........................................................................................... 51
Capítulo 4 Introdução e Implementação do Balanced Scorecard. 53

4.2 As variáveis ambientais.......................................................................................... 55
4.3 O desenvolvimento do Balanced Scorecard.......................................................... 56
4.4 O enfoque financeiro.............................................................................................. 59
4.5 O enfoque nos processos internos......................................................................... 59
4.6 Etapa da inovação.................................................................................................. 60
4.7 Etapa das operações.............................................................................................. 60
4.8 Etapas dos serviços................................................................................................ 60
4.9 O enfoque na aprendizagem e crescimento.......................................................... 60
4.10 A satisfação dos colaboradores............................................................................ 61
4.11 Enfoque nos Clientes............................................................................................ 62
4.12 Conjunto de medidas............................................................................................ 63
4.13 Construção do Balanced Scorecard (objetivos estratégicos).............................. 64
4.14 Indicadores de desempenho................................................................................ 66
4.15 Considerações finais............................................................................................ 71
Referências........................................................................................... 71
Apresentação
Prezado(a) aluno(a), é um prazer tê-lo(a) conosco.

É com muito orgulho que desejo a vocês boas-vindas ao e-book
Controladoria, que demonstrará a realidade do cotidiano dos gestores em
todos os segmentos empresariais que necessitam utilizar as ferramentas
que apresentaremos neste componente, pois são indispensáveis para o
sucesso e prosperidade dos negócios.
Estamos inseridos em um cenário em que a competitividade e as

mudanças são muito significativas, portanto o estudo da Controladoria
é imprescindível para a prosperidade e, consequentemente, para
o desenvolvimento de sistemas de controle e mecanismos para
cumprimento do planejamento estratégico, proporcionando, dessa forma,
um diferencial competitivo.
Você aprenderá nos próximos capítulos alguns termos técnicos, suas

implicações no controle das atividades empresariais e como utilizar
determinadas ferramentas de controle e acompanhamento gerencial.
O processo decisório é composto de etapas, que precisam ser adaptadas

à realidade da organização e devem ser estruturadas em uma sequência
ordenada, pois, dessa forma, as contribuições da controladoria para o
processo de gestão serão potencializadas.
BOA LEITURA....
XII Uniube
Descobri que, quanto mais eu estudo,

mais sorte eu pareço ter – adaptado
de Thomas Jefferson, político.
Atenciosamente,
Prof. Eduardo S. Gouvêa
Agradecimento
Agradecemos ao professor Alexandre Pedroza Francisco pela
elaboração e gravação das videoaulas constantes deste ebook.
1 Surgimento da Controladoria
Uniube 3
Objetivos
Após estudar este capítulo, você estará apto(a) a:
• Expressar os conceitos introdutórios da Controladoria.

• Descrever as funções da Controladoria.
• Definir a missão da Controladoria.
• Identificar os modelos de um Sistema de Gestão.
• Explicar o que é Governança Corporativa e a sua importância.
• Demonstrar conceito de accountability e a sua aplicação.
1.1 Considerações iniciais
Neste capítulo, vamos trabalhar assuntos inerentes às atividades da

Controladoria, principalmente, seus conceitos e as interações desta área
com os demais departamentos das organizações.
E você já possui algum conhecimento sobre esse tema? Caso você

não tenha conhecimento, não se preocupe! Iremos muni-lo com
muitas informações, que são fundamentais para a gestão de uma
empresa.
Neste capítulo vamos relatar situações que ocasionaram alterações na

economia dos Estados Unidos, durante o século XX, em que a utilização
de técnicas de controladoria dentro das empresas teve como resultado
um vertiginoso desenvolvimento. Os gestores tiveram que obter melhores
práticas e técnicas para realizar uma melhor gestão e, neste cenário,
a Controladoria surge como solução para diversos problemas, como
veremos a seguir.
4 Uniube
1.2 Surgimento da Controladoria

O termo “Controladoria” surgiu devido à necessidade das empresas
norte-americanas e de suas respectivas subsidiárias e filiais, no início
do século XX, de obter controles gerenciais e gerar informações
para embasamento na tomada de determinadas decisões. Com o
acontecimento da Revolução Industrial e o consequente processo
de fusão ocorrido com muitas empresas, durante o século XIX foram
originadas grandes empresas denominadas “conglomerados”.
A formação destas novas estruturas gerou, por parte dos acionistas

e gestores, um maior controle gerencial em relação aos seus
departamentos e setores, pois estas novas empresas maiores e mais
estruturadas surgiam rapidamente pelos Estados Unidos e em outros
países, seguindo a tendência da descentralização (MARTINS, 2005).
Com a evolução contínua dessas novas empresas, surgiu a necessidade

de se obter informações relevantes ao negócio, assim o conceito se
ampliou. Segundo Figueiredo (2004), a Controladoria foca zelar pela
continuidade e progresso da empresa, assegurando a otimização do
resultado global. Surge, assim, a definição da missão da Controladoria,
como área de atuação dentro das empresas.
Uniube 5
1.3 Definição de Controladoria

A Controladoria, segundo Martins (2005), tem a finalidade de garantir
informações adequadas ao processo decisório dos gestores, colaborando,
assim, para a busca pela eficácia da empresa e de suas subdivisões,
considerando, com muita ênfase, o aspecto econômico. Em um ambiente
de concorrência severa, em que muitas empresas estão inseridas em
um mesmo mercado, a Controladoria pode ser entendida como um
método administrativo responsável pelas análises dos resultados, além
do processamento e produção de informações voltadas para proporcionar
as tomadas corretas de decisões nas organizações, permitindo a sua
sobrevivência, continuidade e crescimento.
De acordo com Peleias (2002), os princípios da Controladoria são

oriundos de procedimentos e métodos baseados em outras áreas
do conhecimento, como contabilidade, administração, planejamento
estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas.
As atividades desenvolvidas pela Controladoria têm como objetivo

proporcionar uma gestão eficaz nas organizações em consonância com
o modelo de gestão adotado pela empresa.
Importante
A Missão da Controladoria é zelar pela continuidade da empresa,

assegurando a otimização do resultado global.
1.4 Funções da Controladoria
A busca da eficácia gerencial, colaborando com os gestores para a

tomada de decisão correta, é a função da Controladoria, que comumente
é representada nas organizações pelo controller.
6 Uniube
O processo decisório é composto de etapas, que precisam ser adaptadas

à realidade da organização e devem ser estruturadas em uma sequência
ordenada, pois, dessa forma, as contribuições da controladoria para o
processo de gestão são potencializadas.
Na sequência, apresentamos com mais detalhes as funções da

Controladoria, conforme o Quadro 1.
Quadro 1: Funções da Controladoria
Planejamento Baseado em informações e instrumentos para

a avaliação adequada dos gestores. É estabe-
lecido por um plano integrado para operações
consistentes com os objetivos e com as metas
das empresas, que devem ser revisados perio-
dicamente.
Controle Desenvolvimento e revisão, por meio de contí-
nua verificação da avaliação de desempenho
dos gestores, assegurando que os resultados
reais das atividades estejam em conformidade
com os planos traçados a fim de corrigir falhas.
Informação Preparar, analisar e interpretar os resultados fi-
nanceiros para serem usados no processo deci-
sório, ou seja, é a tradução de um dado, tendo
como referência os objetivos internos e externos
da empresa.
Contabilidade Delinear, estabelecer e manter o sistema de con-
tabilidade geral e de custos em todos os níveis
da empresa, mantendo os registros de todas as
operações financeiras.
Outras Administrar e gerenciar todas as atividades que
funções impactam o desenvolvimento empresarial, man-
tendo sistemas e procedimentos de registro, su-
pervisionar a tesouraria, entre outras.
Fonte: Adaptado de Figueiredo (2004).
Uniube 7
Sintetizando
O controller é o encarregado do departamento de controladoria, sua

principal responsabilidade é gerenciar com efetividade um sistema de
informação, zelar e preservar a prosperidade da empresa, identificando
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas existentes, fazendo com
que as atividades desenvolvidas nas organizações possibilitem uma
performance superior ao que alcançariam se fossem desenvolvidas
independentemente.
Para mais informações, acesse o vídeo, a seguir: A função da

controladoria no Brasil
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=-eMhGpM5rks
1.5 Modelos de um sistema de gestão
Na busca pela eficácia organizacional plena, a Controladoria definiu

modelos que conduzirão o cumprimento da missão da empresa. Veja-os
na videoaula, a seguir.
8 Uniube
1.6 Modelo de gestão
De acordo com Figueiredo (2004), é um modelo de controle, que

determina as diretrizes de como a empresa será administrada e como
os gestores serão avaliados. Entretanto, para Padoveze (2005), é um
modelo de gestão, um produto do Subsistema Institucional, que pode
ser definido como o conjunto de normas e princípios que deve orientar
os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa
a cumprir a sua missão com eficácia.
A gestão empresarial é fundamentada em três pilares: o operacional, o

econômico e o financeiro. Como podemos verificar no esquema a seguir,
existem elos de ligação entre as etapas.
Uniube 9
Fluxograma 01
Fluxos operacional, econômico, financeiro e patrimonial das atividades
Fluxo Operacional Fluxo Fluxo Fluxo

Mensuração
(Físico) Econômico Financeiro Patrimonial
Recursos Custos/Estoques Desembolsos Estoques

Produção Receitas Recebimentos Contas a Receber
Produtos e Resultado Saldo de Caixa Contas a Pagar
Serviços Operacional
Caixa
Resultado
Financeiro Patrimônio
Resultado Final Líquido Final
Ativos Fixos
Fonte: Adaptado de Padoveze (2005).
Na definição do modelo de gestão, são contemplados os conceitos que

veremos a seguir.
1.6.1 Estilo de Gestão
Em função do tamanho da organização, teremos um estilo de

gestão adotado, que é o modo como a autoridade será distribuída e,
consequentemente, como serão exercidos os devidos controles dentro
de uma empresa.
Existem algumas questões relacionadas à delegação de autoridade a

serem consideradas:
• minimização da incerteza – devido às decisões serem tomadas

considerando eventos futuros;
• eficácia dos gestores – grande envolvimento com o processo
administrativo, além da capacitação necessária para a função;
10 Uniube
• controle – as decisões são tomadas dentro de accountability

cada nível hierárquico, acionando o processo
de accountability; De acordo com
Coura e Pavan
• otimização – o tempo dos principais executivos (2014), representa
a responsabilidade
de uma empresa representa grande relevância objetiva de
para evitar a escassez. uma pessoa ou
organização de
responder perante
outras pessoas
De acordo com o grau de independência e de ou organizações.
A accountability
controlabilidade designada ao gestor, os centros envolve, portanto,
duas partes: a
de responsabilidades (Quadro 2) podem ser primeira, que delega
responsabilidade
classificados como: centro de custo, centro de lucro para a segunda, para
que esta proceda
e centro de investimento. à gestão dos
recursos, gerando
obrigação ao gestor
de prestar contas
da sua gestão,
demonstrando o bom
uso desses recursos.
Quadro 2: Classificação dos Centros de Responsabilidades.
É uma unidade em que são acumulados os

Centro de custos. A responsabilidade do gestor é somente
Custo
pela quantidade de recursos utilizados.
É uma unidade organizacional para a qual uma
determinada fatia do lucro é destinada periodi-
camente. Dessa forma, essa unidade de acumu-
Centro de lação de receitas e de custos é constituída com
Lucro
o objetivo de facilitar e melhorar a qualidade da
informação, além de determinar as devidas res-
ponsabilidades do gestor.
É formado por unidades descentralizadas
ou divisões, nas quais os gestores têm
Centro de
Investimento responsabilidades operacionais e de
investimentos, entretanto são avaliadas confor-
me os retornos obtidos nesses investimentos.
Uniube 11
1.6.2 Processo de Gestão
Usualmente denominado como processo decisório, o processo de gestão

compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa,
de seus departamentos e de todas as suas atividades. Entendemos
como processo a sucessão de estados de um sistema, que possibilita a
transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas, pelo mesmo
sistema. De acordo com Padoveze (2005), o planejamento se divide
em duas fases: Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional,
conforme o esquema a seguir:
Fluxograma 2
Classificação dos Centros de Responsabilidades
Planejamento
Planejamento Planejamento
Estratégico Programação
Operacional
Execução
Controle
Considerando que todas atividades desenvolvidas em uma empresa

terão como objetivo alcançar resultados específicos e predeterminados,
é extremamente necessário que as atividades sejam planejadas e
controladas. Dessa forma Figueiredo (2004) conceitua as seguintes
etapas do processo de gestão.
12 Uniube
Quadro 3: Processo de gestão

É uma definição do que e como a organização
Planejamento se propõe a fazer algo e como utilizará
Estratégico estrategicamente os recursos. É entendido
como as metas futuras para a corporação.
Conforme Amaru (1995, p. 151), “consiste na
Planejamento previsão dos meios/atividades e recursos que
Operacional deverão ser acionados para possibilitar a reali-
zação de um objetivo”.
Segundo Figueiredo, é a distribuição de uma
Programação sequência de atividades ao longo de um perío-
do de tempo.
De acordo com Welsh (1990, p. 41), é “simples-
mente a ação necessária para verificar se os
Controle
objetivos, planos, políticas e padrões estão sen-
do atendidos”.
1.6.3 Governança Corporativa
É a forma pela qual as empresas são dirigidas e monitoradas. Desde que

as boas práticas de governança corporativa sejam realizadas, pode-se
obter um aumento no valor da empresa e ainda contribuir para a sua
durabilidade. A percepção da sociedade de que a companhia possui
controles apropriados, contendo as devidas transparências e divulgações
das informações gerenciais, promove um cenário de menor risco que é
refletido no custo de captação de capital em virtude da Lei Sarbanes-
Oxley.
A Governança Corporativa surgiu para superar discordâncias decorrentes

da separação entre o proprietário e a gestão empresarial, ou seja, o
proprietário delega responsabilidades a um executivo para tomar
decisões sobre sua propriedade.
Uniube 13
No entanto, os interesses do gestor podem não estar alinhados com os

do proprietário, resultando em um conflito. O objetivo da governança
coorporativa é criar um eficiente método, incluindo incentivos e
monitoramentos, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos
esteja sempre alinhado com os interesses dos acionistas.
Accountability
Saiba mais
A lei Sarbanes - Oxley foi criada pelo senador Paul Sarbanes e pelo
deputado Michael Oxley e aprovada pelo governo federal norte-americano
em 2002.
A nova legislação:
• restringiu o trabalho das empresas de auditoria para as empresas que

auditam;
• aumentou drasticamente as penalidades criminais de empresários e
executivos que cometem irregularidades;
• elevou o grau de responsabilidade dos diretores de empresas públicas
com ação nas bolsas;
• instituiu novas proteções contra os investidores.
Dessa forma, o trabalho das auditorias passou a ser fiscalizado de
forma impiedosa. Os executivos que fraudarem os balanços estarão
sujeitos a penas que vão até 25 anos e multa
Apesar de já termos feito uma referência a esse assunto anteriormente,

iremos de certa forma nos aprofundar acerca deste importante tema para
enriquecer a nossa formação.
O termo accountability não possui uma tradução precisa e exata para

o nosso idioma, o português, entretanto se refere à obrigatoriedade
dos membros de uma empresa a prestarem contas para as instâncias
superiores, listadas em seus organogramas.
14 Uniube
Segundo Adizes (2003), o conceito de accountability é muito mais amplo

do que comumente traduzido. Não se deve responsabilizar apenas
uma pessoa pela execução de uma tarefa e a consequente prestação
de contas sobre essa tarefa; para o julgamento ser efetivo, é preciso
satisfazer três requisitos:
• o colaborador deve saber pelo que é responsável;

• o colaborador deve ter autoridade, poder ou influência suficientes
para desempenhar suas responsabilidades;
• o colaborador deve crer que é adequadamente recompensado para
desempenhar suas responsabilidades.
Sintetizando
Nas etapas mencionadas anteriormente, precisamos assegurar que

o nosso colaborador saberá o que fazer, conseguirá fazer e terá uma
boa razão para fazer, para que assim possamos ter condições de
responsabilizá-lo.
Contudo, é importante recapitular que o conceito de governança

corporativa é um importante sistema, uma ferramenta de monitoramento
e fiscalização que tem como objetivo dar transparência ao mercado, pois
assim as empresas tenderão a operar em um cenário de credibilidade e
confiança. Já o termo accountability é a prestação de contas, por parte
dos representantes das empresas, para os acionistas.
Este mecanismo, o accountability, tem como principal meta fazer com

que a empresa tenha congruência de objetivos, ou seja, deve fazer com
que os objetivos individuais de seus representantes e corporativos sejam
os mesmos.
Uniube 15
Saiba mais
Saiba mais acessando a Apostila de Controladoria Estratégica do Conselho

Regional de Contabilidade do Rio de Janeiro, clicando em:
http://webserver.crcrj.org.br/APOSTILAS/A1006P0426.pdf
Relembrando
O que vimos até aqui...
Neste capítulo conhecemos a origem da Controladoria, os seus

conceitos introdutórios, as principais características e funções do
controller. Entendemos também os modelos de um sistema de gestão e
aprendemos a importância da Governança Corporativa e Accountability
e como o seu uso beneficia as empresas.
1.7 Considerações finais
Primeiramente gostaria de parabenizá-lo(a) por chegar ao fim deste

primeiro capítulo, continue assim!!! No próximo capítulo, vamos
aprofundar mais em alguns conceitos discutidos aqui, bem como
introduzir novos assuntos focados na controladoria. Reencontramo-nos
lá!
16 Uniube
Referências
ADIZES, Ichak. Dividir para governar. HSM Management, São Paulo, n. 38, p.34-38,
2003.
AMARU, Antônio César Maximiano. Introdução à Administração. São Paulo: Editora

Atlas, 1995.
COURA, Betovem; PAVAN, Alexandre. Controladoria. Rio de Janeiro: Editora Fundação

Getúlio Vargas – FGV, 2014.
FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MARTINS, Orleans Silva. O planejamento em micro e pequenas empresas comerciais:

planejamento através da controladoria. 2005. (Monografia) – Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Departamento de Contabilidade, Universidade Estadual da Paraíba, Campina
Grande, PB, 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura,

aplicação. São Paulo (SP): Pioneira Thomson Learning, 2003.
PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo:
Saraiva, 2002.
WELCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas 1990.

2 Plano Orçamentário
Uniube 19
Objetivos
• Explicar os conceitos e a importância de um Planejamento Orçamentário.

• Identificar os objetivos e os tipos de orçamentos.
• Descrever o passo a passo de um processo orçamentário.
• Explicar as fases da elaboração de um orçamento.

Neste capítulo vamos trabalhar com um assunto extremamente
importante chamado “Orçamento”, pois ele é a base para diversos
controles da Controladoria.
Você já confeccionou um orçamento para a empresa em que trabalha?

Imagine a responsabilidade e as consequências dessa atividade! Com
certeza essa atividade deve estar alinhada com a estratégia da empresa.
Pense nisso!
Explicaremos neste capítulo a importância de um Planejamento

Orçamentário, os tipos de orçamentos existentes que as organizações
podem adotar e o detalhamento de um processo orçamentário. Vamos
em frente?
2.2 Plano Orçamentário
A estrutura operacional da Controladoria é a etapa do planejamento e

controle orçamentário de resultado ou de financeiro, como também é
conhecido. Este controle envolve todos os departamentos da empresa,
pois é essencial ter uma ferramenta ou um instrumento de controle do
processo de operação empresarial. Segundo Padoveze (2005, p. 189),
o conceito de orçamento é: “Processar todos os dados constantes do
sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos
20 Uniube
para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para

o próximo exercício. ”
Este mesmo autor ainda define o conceito de orçamento como uma

estimativa de quanto determinados produtos e serviços custarão, ou seja,
uma previsão dos gastos e das receitas. Dessa forma podemos concluir
que orçar é utilizar todos os dados atuais “imputados” nos sistemas de
informação contábil, introduzindo as previsões para o próximo exercício.
Sobre o Planejamento Orçamentário, Hoji (2007) cita que administrar

sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo de apoio.
O planejamento orçamentário tem como função a antecipação dos
resultados e serve como uma bússola, direcionando novas ações que
deverão ser executadas pelas empresas.
O orçamento é definido como um plano dos processos operacionais

para um determinado período, é uma forma representativa dos objetivos
econômico-financeiros que a empresa almeja atingir.
Dessa forma é por meio do orçamento que as empresas podem projetar

seus novos investimentos, saber o que podem gastar, analisando e
checando os acontecimentos passados e projetando os resultados
futuros. O orçamento fortalece o modelo de gestão das empresas e torna
mais fácil a identificação dos recursos financeiros para a realização dos
investimentos (SANTINI, 2004).
O sistema orçamentário é um instrumento de planejamento e controle de

resultados econômicos e financeiros. É um modelo de mensuração que
avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos
e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem
(HOJI, 2007).
Uniube 21
2.3 Os objetivos do orçamento
Começaremos ressaltando que o Plano Orçamentário não é preparado

apenas com o intuito de prever o próximo exercício e assim controlá-lo.
O orçamento tem como objetivo estimular e monitorar metas para todos
os setores empresariais, de forma que todos trabalhem sinergicamente
em busca dos lucros. De acordo com Padoveze (2003), os exemplos de
propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário são:
Quadro 1: Objetivos de um Orçamento

A aprovação do orçamento é um meio
Orçamento como sistema
de liberação de recursos para os setores
de autorização:
da empresa, facilitando o controle.
A relação de dados orçamentários será
Um meio para projeções e utilizada no processo de planejamento
planejamento: e projeções, possibilitando futuras aná-
lises.
22 Uniube
Possibilitam atuar integrando e infor-

Comunicação e mando as metas dos departamentos de
Integração: uma empresa, por meio da coordenação
dos dados do orçamento aprovado.
O orçamento é um instrumento impor-
tante para o processo motivacional dos
Motivador:
gestores, pois permite certas liberdades
de atuação dentro das linhas aprovadas.
O orçamento é uma ferramenta funda-
Informação para o mental para as decisões diárias a res-
processo decisório: peito das ocorrências econômicas para
os gestores.
O orçamento é utilizado como instru-
mento de avaliação de desempenho de
Avaliação e controle:
gestores e controle das metas organiza-
cionais.
Durante o processo do planejamento orçamentário, é importante

envolver todos os responsáveis, pois essa participação permitirá um
melhor desempenho nos respectivos controles e análises, entretanto
um orçamento conduzido totalmente de forma democrática pode conter
exageros nos incrementos bem como nas reduções do volume das
atividades.
Algumas terminologias são adotadas no tratamento contábil de eventos

futuros, portanto associaremos, a seguir, o seu conceito para facilitar o
entendimento.
Quadro 2: Quadro conceitual

Estabelecimento de metas e planos para
Planejamento:
um ou mais anos.
Uniube 23
Desejo e expectativa de que determinado

Previsão: acontecimento se realize, as previsões for-
mam a base estrutural de um orçamento.
É denominado para planos de curto prazo,
baseados na estrutura de uma empresa.
Também pode ser entendido como o ato
de planejar e prever os investimentos, as
Orçamento:
receitas e as despesas que uma determi-
nada empresa terá em um período futuro,
entre 1 e 3 anos, dependendo do ramo de
atividade em que ela está inserida.
Utilizada pelos executivos de uma empre-
sa nas análises dos resultados, fluxo de
Projeção: caixa e balanços para uma mensuração
econômica das previsões orçamentárias
definidas.
Considera os eventos realizados em exer-
cícios anteriores que foram inseridos em
Orçamento de uma estrutura organizacional de controles
Tendências: mais a atualização de novos dados, que
deverão ser sempre ajustados à nova rea-
lidade interna e externa da empresa.
Tem o propósito de questionar toda a es-
trutura empresarial a cada nova elabo-
Orçamento Base ração orçamentária, verificando a real
Zero: necessidade e a razão dessas despesas
existirem, ou seja, rediscutir os processos
e a existência necessária deles.
2.4 Os tipos de orçamento
Existem alguns tipos de orçamentos. Veja a seguir.

24 Uniube
2.4.1 Orçamento Estático
Ocorre quando a administração da empresa não permite nenhuma

alteração nos orçamentos confeccionados. É muito usado por
empresas para a consolidação dos orçamentos das suas unidades.
Essa consolidação é de suma importância para a empresa analisar os
resultados econômicos ocorridos e projetá-los para o próximo exercício,
sem o impacto das mudanças orçamentárias.
Entretanto, se as modificações ocorridas forem significativas e os seus

respectivos impactos relevantes, o orçamento deve ser alterado para que
possa ter validade no processo decisorial.
2.4.2 Orçamento Flexível
Resumidamente, podemos dizer que o orçamento flexível é um conjunto

de orçamentos que pode ser ajustado a qualquer nível de atividades. Esse
tipo de orçamento surgiu para sanar alguns problemas dos orçamentos
estáticos, assim, em vez de ser inserida uma única quantidade de vendas
ou de produção, deve ser inserida uma faixa contendo os níveis das
atividades.
Entretanto, para uma correta elaboração desse orçamento, devemos e

precisamos atentar para os conceitos de custos fixos e variáveis, como
podemos verificar no exemplo de um orçamento flexível a seguir:
Tabela 1: Orçamento flexível para vários níveis de atividades
Orçamento por Unidade Dados Unitários
Níveis de Atividades – Em Unidades (Em R$) 7.000 8.000 9.000
Vendas 31,00 217.000 248.000 279.000
Materiais e Componentes 21,00 147.000 168.000 189.000
Outros Custos e Despesas Variáveis 0,80 5.600 6.400 7.200
Soma - Custos e Despesas Variáveis 21,80 152.600 174.400 196.200
Margem de Contribuição 9,20 64.400 73.600 82.800
Orçamento - Gastos Mensais
Custos de Manufatura 37.000 37.000 37.000
Despesas Comerciais e Administrativas 33.000 33.000 33.000
Total de Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000

Resultado Operacional -5.600 3.600 12.800
Uniube 25
2.4.3 Orçamento Ajustado
É um segundo orçamento que passa a vigorar quando se altera o nível

da atividade previamente planejada. Neste caso, são permitidos novos
orçamentos sempre que houver necessidades de ajustes, dessa forma
denomina-se orçamento ajustado, substituindo o orçamento original.
2.4.4 Budget e Forecast
Budget é comumente utilizado em empresas multinacionais e tem o

significado de “orçamento empresarial” e com ele devem ser realizadas
as previsões de vendas, custos e despesas.
Forecast é a relação ou conotação com as projeções, ou seja, uma

previsão futura de demanda, relacionando quanto e quando a empresa
poderá adquirir ou vender para atender às demandas.
Para essa projeção, é necessário conhecer detalhadamente o negócio da

empresa, como seus fornecedores, clientes, e estar antenado aos fatores
políticos e econômicos que possam afetar o seu negócio.
2.5 Processo Orçamentário (passo a passo)
As projeções de vendas são fundamentais para iniciar a preparação

do orçamento, portanto sua identificação requer muita atenção às
informações oriundas dos demais departamentos. Iremos exemplificar
uma construção de um orçamento levando em consideração que os
ativos permanecerão com os seus valores constantes.
O processo orçamentário começa no início do último trimestre do atual

exercício, portanto devemos projetar os resultados esperados no ano
corrente, conforme demonstração a seguir.
26 Uniube
Exemplo: EMPRESA SCCP

Quadro 3: Projeção de Resultados
Empresa SCCP
Projeção de Resultados para 31.12.16
Demonstração de Resultados do Exercício
R$ mil
Vendas 155.000,00
Custos - 65.000,00
Margem Bruta 90.000,00
Despesas de Vendas e Administrativas - 25.000,00
Lucro Antes do Imposto de Renda 65.000,00
Imposto de Renda (40%) - 26.000,00
Lucro Líquido 39.000,00
Com os resultados projetados para o ano de 2016, podemos analisar o

desempenho da Empresa SCCP por meio dos cálculos do Retorno sobre
o Patrimônio Líquido e do Retorno sobre o Investimento.
Quadro4: Balanço Patrimonial da Empresa SCCP, projetado para 31.12.16.
Empresa SCCP
Balanço Patrimonial
Em 31.12.16
ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
Disponibilidades 37.000 Fornecedores 47.000
Contas a Receber 22.000
Estoques Imposto a Pagar 48.000
- Matérias-primas 16.000
- Produtos Acabados 35.000 51.000 95.000
110.000
Permanente Patrimônio Líquido

Imobilizado 550.000 Capital 245.000
Depreciação Acumulada - 205.000 345.000 Reservas 80.000
345.000 Lucros 35.000
360.000
Total 455.000 Total 455.000
O retorno sobre o Patrimônio Líquido deve ser calculado dividindo o lucro

líquido pelo valor do Patrimônio Líquido = 39.000 / 360.000, dessa forma
obteremos um resultado de 10,83%.
Uniube 27
Para se calcular o retorno sobre o investimento, devemos dividir o lucro

obtido no atual exercício pelo valor encontrado no Balanço Patrimonial
do corrente exercício, dessa forma teremos 39.000 / 455.000, assim o
resultado será de 8,57%.
As próximas informações que serão apresentadas referem-se ao

orçamento para 2017 da Empresa SCCP, que produz e comercializa
dois produtos “X” e “Y”.
2.6 Projeção de vendas
As projeções das vendas da Empresa SCCP, para o exercício de 2017,

estão listadas a seguir e foram obtidas por meio das informações
coletadas junto aos departamentos de marketing, comercial e presidência.
Quadro 5: Projeção de Vendas
Projeção de Vendas
X Y
Preço Unitário R$ 13,00 R$ 19,00
Volume de Vendas
1º Trimestre 1.400 1.800
Total 5.000 7.200
2.7 Projeção dos custos de produção
Para analisar os custos da produção, é necessário identificar os

departamentos envolvidos no processo, neste caso estão envolvidos os
departamentos de formulação e envase. A seguir, demonstraremos as
projeções.
28 Uniube
2.8 Custos Diretos

Os custos diretos são despesas relacionadas aos produtos, pois
fazem parte deles ou têm relação direta com o seu processo produtivo.
Exemplificando, podemos citar: matéria-prima, embalagens, mão de
obra empregada na linha de produção. Assim “os custos diretos” são os
referidos custos (ou despesas) que são identificados com o objeto de
custeio.
Quadro 6: Identificação de custos diretos.
CUSTO DIRETO
HORAS DE MÃO DE OBRA CUSTO DA MÃO DE

DIRETA NECESSÁRIA POR SALÁRIO - HORA OBRA DIRETA POR
UNIDADE DE PRODUTO UNIDADE
X Y X Y
Departamento de
Formulação 0,3 0,5 R$ 6,00 R$ 1,80 R$ 3,00
Departamento de Envase 0,5 0,4 R$ 6,00 R$ 3,00 R$ 2,40
R$ 4,80 R$ 5,40
2.9 Projeção para aquisição de matéria-prima
As quantidades necessárias para a produção dos produtos X e Y e seus

respectivos valores estão descritos a seguir:
Quantidade:
Matéria-prima “A” – 3/un. para cada unidade do Produto “X”
Matéria-prima “B” – 4/un. para cada unidade do Produto “Y”
Custos:
Matéria-prima “A” – R$ 0,80 por unidade
Matéria-prima “B” – R$ 0,90 por unidade
2.10 Custos indiretos
Podemos afirmar que os custos indiretos são o contrário dos custos

diretos, portanto não podem ser diretamente relacionados ao produto e
necessitam de rateios para serem apropriados a eles. Bonfim e Passarelli
Uniube 29
(2006) acrescentam que

[...] com base nesses rateios, estimamos o quanto
cada produto deve arcar do custo de manutenção, de
depreciação, do custo do pessoal que não trabalha
diretamente sobre o produto, dentre outros custos não
atribuíveis aos mesmos.
2.11 Projeção de estoques
Os estoques foram projetados para suportar as previsões das vendas

trimestrais. O estoque, ao final de cada trimestre, deve ser igual à metade
das vendas projetadas para o período seguinte, portanto temos as
seguintes quantidades referentes aos produtos acabados:
“X” – Estimativa de Estoque Inicial = 700 unidades.

“Y” – Estimativa de Estoque Inicial = 900 unidades.
Dessa forma, para apurar o lucro esperado, precisamos identificar o

custeio variável do estoque, conforme demonstração a seguir:
Quadro 7: Projeção de Estoques
X Y
Matéria-prima R$ 2,40 R$ 3,60
Mão de Obra Direta R$ 4,80 R$ 5,40
Custos Variáveis Indiretos R$ 0,50 R$ 1,00
Custos Variáveis Unitários R$ 7,70 R$ 10,00
Matéria-prima:
"A" – Estimativa de Estoque inicial: 1500 unidades
"B" – Estimativa de Estoque inicial: 3000 unidades
2.12 Projeção do fluxo de caixa
1. Receitas de Vendas – 30% são recebidos à vista e os 70%

restantes do recebimento acontecerão com 45 (quarenta e cinco)
dias da data da venda.
2. Saídas de Caixa – estão relacionadas aos Custos de Produção.
30 Uniube
2.13 Elaboração de um orçamento
Para a elaboração de um orçamento, devemos seguir as etapas:
Orçamento de vendas.
Orçamento de produção.
Orçamento de consumo de matéria-prima.
Orçamento de compras.
Orçamento de mão de obra direta.
Orçamento de custos indiretos.
Orçamento das despesas de vendas e administrativas.
Orçamento de caixa.
Projeção da demonstração de resultados.
Projeção do balanço patrimonial.
Orçamento de Vendas
O orçamento de vendas deve ser elaborado com base nas informações

sobre as vendas projetadas nos respectivos semestres e nos preços
predefinidos. Dessa forma, chegamos ao resumo a seguir:
Quadro 8: Orçamento de venda
Trimestre Total
1º 2º 3º 4º
Unidades
Produto "X" 1.400 1.100 1.100 1.400 5.000
Produto "Y" 1.800 1.800 1.800 1.800 7.200
"X" (R$ 13,00) 18.200 14.300 14.300 18.200 65.000
"Y" (R$ 19,00) 34.200 34.200 34.200 34.200 136.800
52.400 48.500 48.500 52.400 201.800

Uniube 31
Orçamento de produção
Com base no orçamento de vendas, devemos dimensionar o volume que
será consumido no processo produtivo, considerando a atual condição da
capacidade produtiva. Dessa forma, conseguimos preparar um orçamento
de produção.
Quadro 9: Orçamento de Produção
Trimestre Ano
1º 2º 3º 4º
Em unidades
Produto "X"
Estoque Final 550 550 700 700 700
(+) Vendas 1.400 1.100 1.100 1.400 5.000
Total 1.950 1.650 1.800 2.100 5.700
(-) Estoque Inicial 700 550 550 700 700
Produção Necessária 1.250 1.100 1.250 1.400 5.000
Produto "X"
Estoque Final 900 900 900 900 900
(+) Vendas 1.800 1.800 1.800 1.800 7.200
Total 2.700 2.700 2.700 2.700 8.100
(-) Estoque Inicial 900 900 900 900 900
Produção Necessária 1.800 1.800 1.800 1.800 7.200
Orçamento de consumo de matéria-prima
Com o orçamento da produção finalizado, obteremos o orçamento

do consumo da matéria-prima, multiplicando o custo pela produção
requerida.
Orçamento de compras
No orçamento de compras, deveremos utilizar as informações contidas

nos orçamentos de consumo de matéria-prima, além da projeção dos
estoques e, ainda, o preço de custo da matéria-prima. Dessa forma,
conseguiremos determinar as quantidades e os valores das compras
que suportarão as projeções determinadas no orçamento da produção.
32 Uniube
Orçamento de mão de obra direta

No orçamento de mão de obra direta, os custos são relacionados
pela projeção da força de trabalho necessária para a produção e pelo
valor projetado dos ordenados que serão praticados nos períodos do
orçamento.
Orçamento de custos indiretos
No orçamento de custos indiretos, os custos indiretos dividem-se em

fixo e variável. Esses custos indiretos de fabricação envolvem todos os
custos que não podem ser classificados como mão de obra direta e
matéria-prima, depreciação, material de escritório, seguros, aluguéis,
água, energia elétrica, entre outros.
Orçamento das despesas de vendas e administrativas

No orçamento das despesas de vendas e administrativas, estão inclusos
os gastos referentes à gestão e aos esforços com vendas da empresa.
Essas despesas podem ser classificadas como fixas ou variáveis.
Podemos montar orçamentos por departamento, separando seus custos,
para facilitar a análise e o controle.
Orçamento de caixa
O objetivo principal do orçamento de caixa é assegurar que os recursos

financeiros serão suficientes para atender a toda realização dos planos
operacionais idealizados pela empresa. Este orçamento específico pode
ser preparado por meio de um fluxo de caixa.
Projeção da Demonstração de Resultados
O objetivo da projeção da demonstração de resultados é resumir e

integrar os orçamentos realizados anteriormente. Assim, há como apurar
o lucro da empresa e ainda o gerenciamento do investimento, por meio
Uniube 33
dos métodos de avaliação como o VPL, TIR ou Payback, para verificar

se o investimento realmente é vantajoso.
Projeção do Balanço Patrimonial
O último estágio do processo orçamentário é a projeção do balanço

patrimonial que pode ser projetado mensalmente ou apenas anualmente,
com base em 31 de dezembro. Dessa forma, pode-se verificar as
mudanças na composição dos ativos e passivos, oriundos das atividades
planejadas.
Agora você deverá assistir a esta aula sobre a importância da confecção

dos orçamentos e da disciplina que as organizações devem manter com
relação a eles. Boa aula!
34 Uniube
Indicação de leitura
Para ampliar seus conhecimentos, leia o livro “Controladoria

Empresarial, Conceitos, ferramentas e desafios”, dos autores
Adriano Leal Bruni e Sônia Maria da Silva Gomes.

Congratulations!!! Estamos na metade do nosso e-book, pois chegamos
ao fim da nosso segundo capítulo, mantenha-se focado(a) e persistente!!!
Saiba que você está no caminho correto e, com certeza, terá sucesso...
pois já vimos importantes conceitos sobre a controladoria e a sua
importância para as organizações.
Referências
HOJI, Masakazu. Administração financeira na prática: um guia para educação financeira
corporativa e gestão financeira pessoal. São Paulo (SP): Atlas, 2007.

______. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. São

Paulo (SP): Pioneira Thomson Learning, 2003.
BONFIM, Amorim. PASSARELLI, João. Custos e Formação de Preços. 4. ed. São

Paulo: IOB Thomson, 2006.
SANTINI, Marina F. Planejamento e orçamento empresarial nas empresas estatais:

um estudo de caso da Eletrosul. Monografia (Graduação em Ciências Econômicas) –
Universidade Federal de Santa de Santa Catarina, Florianópolis 2004. Disponível em:
http://tcc.bu.ufsc.br/Economia296209. Acesso em: 28 jul. 2016.
3 Avaliação de desempenho
na empresa
Uniube 37
Objetivos
• explicar os conceitos e a importância de uma Avaliação de Desempenho.

• identificar os procedimentos de Análises Financeiras.
• descrever o modelo de gestão pela Margem de Contribuição.
• explicar a sistemática do Ponto de Equilíbrio.

Avaliar pode ser entendido como o exercício de analisar uma situação
qualquer que necessita de um julgamento para uma tomada de decisão
apropriada, com o intuito de alcançar uma situação desejada.
A avaliação de desempenho deve ser um processo sistematizado, pois

precisa estar em harmonia com o modelo de gestão da empresa; o
propósito é servir como instrumento para uma gestão eficaz.
Iremos verificar, neste próximo vídeo, a importância da avaliação do

desempenho de uma empresa, pois representa relevantes informações
para as empresas, sendo necessário identificar os indicadores mais
adequados para medir a capacidade de uma organização. Boa aula!!!
38 Uniube
3.2 Metodologias de análise de relatórios financeiros

Um processo de gestão requer uma avaliação sistematizada e constante
de determinados procedimentos. Este “controle” faz parte das etapas do
planejamento e execução das atividades de uma organização, portanto
avaliar determinada performance passa a ser um mecanismo para a
tomada de decisão mais precisa.
Conforme Coura e Pavan (2014), os procedimentos mais comuns e

utilizados pelas empresas ao analisar seus relatórios financeiros são:
• verificar o comportamento do histórico dos dados, analisando essas

informações contidas nos relatórios financeiros ao longo dos anos;
• levantar informações precisas sobre os insucessos em relação ao
planejamento orçamentário.
A evolução de uma empresa pode ser mensurada por meio de diversos

relatórios financeiros e estes podem estar configurados para comparação
e interpretação em diferentes periodicidades (mensal, bimestral,
trimestral, semestral, anual ou períodos maiores).
Existem algumas informações fundamentais que podemos denominar

de “indicadores”. Estes devem ser analisados para interpretarmos
o cenário atual ou ainda projetar cenários futuros de determinadas
empresas. Esses indicadores usualmente são utilizados pelos gestores
por meio das informações contidas nos Índices de Liquidez, na Receita,
no Ebitda, no Ebit, no Nopat, no Eva e no WACC. Entretanto, para uma
apropriada análise, devemos levar em consideração o mercado em que
essa empresa está inserida e os seus respectivos fatores externos que
podem influenciá-la. A seguir, leia as informações contidas no quadro
Terminologias e Conceitos (Quadro 1).
Uniube 39
Quadro 1: Terminologias e Conceitos

Índices de Avaliam a capacidade de pagamento da empresa, as-
Liquidez: sociando as suas obrigações junto aos fornecedores.
São divididos em Liquidez Corrente, Liquidez Seca, Li-
quidez Imediata e Liquidez Geral.
Ebitda: Sigla formada pelas inicias das palavras “Earning Be-
fore Interests, Taxes, Depreciation and Amortization”,
em português, significa Lucro Antes dos Juros, Impos-
tos, Depreciação e Amortização, conhecido como LAJI-
DA. Proporciona a análise do desempenho operacional
como a geração operacional de caixa da empresa, sem
levar em consideração os efeitos financeiros e de im-
postos.
Ebit: Sigla formada pelas iniciais das palavras “Earning Befo-
re Interests and Taxes”, em português, significa LAJIR
- Lucro antes dos Juros e Tributos (imposto de renda
e contribuição social sobre o lucro líquido). Não inclui
resultado financeiro, dividendos ou juros sobre o capital
próprio, resultado de equivalência patrimonial e outros
resultados não operacionais.
Nopat: Sigla formada pelas iniciais das palavras “Net Opera-
ting Profit After Taxes”, em português, significa LOLDIR
- Lucro operacional líquido depois do imposto de renda.
Mensura o valor que poderia ser distribuído aos acio-
nistas se a empresa não possuísse nenhuma dívida.
EVA: Sigla formada pelas iniciais das palavras “Economic
Value Added”, em português, significa Valor Agregado
Adicionado. Expressa o lucro mínimo necessário que
a empresa precisa ter para remunerar adequadamente
o investimento do acionista, considerando o custo de
oportunidade.
WACC: Sigla formada pelas iniciais das palavras “Weighted
Average Capital Cost”, em português, significa Custo
Médio Ponderado do Capital. Indica uma taxa do nível
de atratividade de um investimento (retorno).
40 Uniube
3.3 Avaliação e Análise do Crescimento Empresarial

Como estamos em um país que convive com a inflação, não podemos
apenas analisar os indicadores e taxas de desempenho citados
anteriormente (Índices de Liquidez, Ebitda, Ebit, Nopat, EVA e WACC)
sem levarmos em consideração a inflação e as suas consequências. Do
contrário, poderemos ter uma análise desconectada da realidade.
Assim, se uma empresa apresentar evolução em seus indicadores,

poderemos realizar importantes análises e chegarmos a relevantes
conclusões. Mas deveremos analisar se houve um crescimento real e
não apenas nominal.
Saiba mais
O Ebitda refere-se ao resultado do caixa gerado pela sua atividade principal.

Dessa forma, ele corresponde ao potencial de caixa que determinada
empresa é capaz de produzir, antes do custo de capital tomado de terceiros.
Para calcular o Ebitda, é necessário subtrair, da receita líquida, os custos

de cada produto ou serviço prestado, além das despesas operacionais
e financeiras, assim somaremos ao lucro operacional a depreciação e
amortização inseridas no custo de produtos vendidos.
Para o cálculo do Ebitda, consideramos o Lucro Operacional Líquido +

Depreciação + Amortização.
3.4 Análise financeira ou balanço
Esta ferramenta é muito usada para avaliar a performance das empresas

durante um determinado período de tempo. É um processo de verificação
e apuração de informações sobre os Demonstrativos Contábeis,
Uniube 41
propiciando uma avaliação do cenário de uma determinada empresa,

considerando os aspectos operacionais, econômicos, patrimoniais e
financeiros.
A finalidade da Avaliação, segundo Padoveze (2003), é analisar o

resultado e o desempenho da empresa, detectando os pontos fortes
e fracos do processo operacional e financeiro da organização. E,
assim, propor correções quando necessário para o alcance das metas
anteriormente propostas.
Este processo extrai dos Demonstrativos Contábeis determinados

indicadores que apresentam o cenário momentâneo de uma determinada
empresa.
3.5 Comparações e métodos
O gerenciamento das informações contábeis pode ser propiciado pela

comparação e análise dos dados de um balanço e pode ser realizado
conforme Padoveze 2003 por meio de vários aspectos:
• Comparação com períodos passados.

• Comparação com períodos orçados.
• Comparação com padrões setoriais.
• Comparação com padrões internacionais.
• Comparação com padrões internos da empresa.
• Comparação com empresas concorrentes.
Entretanto a maneira mais apropriada para realizar uma análise de

balanço é fazer um acompanhamento dos indicadores, considerando as
tendências de forma contínua em detalhes em determinados períodos e
com as devidas projeções futuras.
42 Uniube
A composição básica para analisar um balanço é composta dos seguintes

métodos:
• Análise Vertical.
• Análise Horizontal.
• Indicadores Financeiros.
• Avaliação Final.
3.6 Método de análise vertical e horizontal
Os métodos de análise vertical e horizontal, conforme Silva (2005), são

uma contribuição muito valiosa que possibilita a interpretação da estrutura
e das tendências dos dados relativos a uma determinada organização.
3.6.1 Análise vertical
Essa análise objetiva mostrar a participação de cada rubrica (determinado

elemento patrimonial) em relação ao ativo total e ao passivo total. Para
calcularmos os percentuais da análise vertical (AV) conforme a Tabela 1,
devemos aplicar a seguinte metodologia:
AVN = Rubrican x 100

Basen
Tabela 1: Análise Vertical do Balanço Patrimonial.
20X5 20X4 20X3
ATIVO
R$ AV % R$ AV % R$ AV %
Caixa e Bancos 4.846 0,8 5.380 0,8 5.495 0,8
Aplicações financeiras 174.071 27,7 48.325 7,5 14.144 2,1
Duplicatas a Receber 101.846 16,2 110.241 17,1 100.407 14,8
(-) Provisão para Devedores
Duvidosos (5.448) (0,9) (6.055) (0,9) (7.495) (1,1)
Contas a receber - Líquido 96.398 15,3 104.186 16,2 92.912 13,7
Estoque 55.848 8,9 67.087 10,4 73.659 10,9
Outros valores a receber 3.313 0,5 19.260 3,0 30.100 4,4
Adiantamento a Fornecedores 1.200 0,2 1.805 0,3 3.878 0,6
ATIVO CIRCULANTE 335.676 53,4 246.043 38,2 220.188 32,5
Uniube 43
20X5 20X4 20X3

ATIVO
R$ AV % R$ AV % R$ AV %
Depósitos Judiciais 6.938 1,1 1.126 0,2
Incentivos Fiscais 82.303 13,1 97.424 15,1 117.919 17,4
REALIZÁVEL EM LONGO
PRAZO 82.303 13,1 104.362 16,2 119.045 17,6
Investimento 55.396 8,8 139.231 21,6 166.151 24,5
Imobilizado 155.226 24,7 154.094 23,9 171.039 25,2
Diferido 4 0,0 1.296 0,2
ATIVO PERMANENTE 210.622 33,5 293.329 45,6 338.486 49,9
ATIVO NÃO CIRCULANTE 292.925 46,6 397.691 61,8 457.531 67,5
TOTAL DO ATIVO 628.601 100,0 643.734 100,0 677.719 100,0
20X5 20X4 20X3
PASSIVO + PL
R$ AV % R$ AV % R$ AV %
Adiantamentos de Clientes 29.144 4,6 29.978 4,7 14.190 2,1
Empréstimos 102.003 16,2 54.934 8,5 52.783 7,8
Fornecedores 30.230 4,8 64.173 10,0 78.981 11,7
Salários e Encargos 30.776 4,9 35.141 5,5 31.761 4,7
Impostos a Recolher 31.539 5,0 25.933 4,0 33.078 4,9
PASSIVO CIRCULANTE 223.692 35,6 210.159 32,6 210.793 31,1
Outros exigíveis em longo
prazo 77.166 12,3 101.106 15,7 125.952 18,6
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 77.166 12,3 101.106 15,7 125.952 18,6
Capital social integralizado 304.620 48,5 304.620 47,3 304.620 44,9
Reservas de Capital 6.725 1,1 10.631 1,7 19.226 2,8
Lucros ou prejuízos acumu-
lados 16.398 2,6 17.218 2,7 17.128 2,5
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 327.743 52,1 332.469 51,6 340.974 50,3
TOTAL DO PASSIVO + PL 628.601 100,0 643.734 100,0 677.719 100,0
Fonte: Adaptado de Silva (2005).
Em cada exercício apresentado no balanço patrimonial em análise,

devemos calcular os percentuais em colunas próprias para realizar a
análise vertical (AV). Para encontrá-la, devemos dividir o valor da rubrica
pelo valor base (Total do Ativo e/ou Total do Passivo + Patrimônio Líquido
PL) e o resultado deve ser multiplicado por 100.
Por meio desses indicadores, devemos realizar as devidas análises,

como nesse exemplo proposto por Silva (2005). Nessa perspectiva,
44 Uniube
devemos observar cada rubrica e os respectivos impactos desses dados

em relação ao Ativo e ao Passivo / Patrimônio Líquido desta empresa,
como poderemos identificar no painel conceitual de indicadores que
apresentaremos na sequência desta aula.
3.6.2 Análise horizontal
A análise horizontal permite verificar a evolução ao longo dos anos de

cada uma das contas que compõem as demonstrações contábeis. Toma
como base 100% das contas de um determinado período para realizar
uma relação percentual entre as rubricas, dessa forma é encontrado um
novo número relativo que indica quanto ele é mais expressivo ou não
que o período anterior.
3.7 Indicadores Financeiros
De acordo com Padoveze (2003), os indicadores financeiros

compreendem informações complementares para uma análise vertical
e horizontal. Eles são apresentados por meio de índices percentuais e
têm o objetivo de auxiliar o entendimento de uma determinada situação
em uma empresa.
Uniube 45
A seguir, veja o Painel Conceitual de alguns Indicadores, conforme

Quadro 2.
Quadro 2: Terminologias e conceitos
Conceito: Fórmula: Parâmetros:
Capacidade de Pagamento
Liquidez do Passivo Circulante apenas Disponibilidades Quanto maior,
Imediata: com os recursos disponíveis Passivo Circulante melhor.
no caixa
Liquidez Capacidade de Pagamento de Ativo Circulante
Acima de 1.
Corrente: dívidas de curto prazo. Passivo Circulante
Capacidade de Pagamento de Ativo Circulante -
Liquidez Estoques Quanto maior,
dívidas de curto prazo,
Seca: melhor.
excluindo os estoques. Passivo Circulante
Ativo Circulante (+)
Realizável a Longo
Consideração a longo prazo da Prazo
Liquidez Quanto maior,
empresa, inclusive no cálculo
Geral: melhor.
dos direitos e obrigações. Passivo Circulante
(+) Passivo Não
Circulante
Passivo Circulante
(+) Exigível a Longo
Endividamento Indicador de solvência ou Quanto
Geral: cobertura de dívidas. Prazo
menor, melhor.
Patrimônio Líquido
Duplicatas a Receber
(-) Clientes (*) 360
Prazo Médio
Vendas diárias em carteira, Dias Entre 30 e 60
de
não recebidas por ser a prazo. dias é normal.
Recebimento:
Receita Operacional
Bruta
Duplicatas a Pagar
Prazo (-) Fornecedores (*)
Compras diárias em carteira, Em até 30
Médio de 360 Dias
não pagas por ser a prazo. dias é normal,
Pagamento:
Compras Bruta
Estoque de Produtos.
Acabados (*) 360
Tempo médio de espera de Quanto
Prazo Médio Dias
produtos acabados antes das menor,
de Estoque:
vendas. melhor.
Custo dos Produtos
Vendidos
46 Uniube
Conceito: Fórmula: Parâmetros:

Receita Operacional
É a quantidade de vezes que
Giro do Líquida Quanto maior,
a organização transforma o
Ativo: melhor.
ativo em vendas.
Ativo Total
Lucro Operacional
(*) 100
Margem Lucro Operacional oriundo de Quanto maior,
Operacional cada venda melhor.
Receita Operacional
Líquida
Lucro Operacional
Rentabilidade Capacidade operacional de ge- (*) 100 Quanto maior,
do Ativo rar lucros antes dos impostos. melhor.
Ativo Total
Lucro Líquido Final

Rentabilidade
É a remuneração do capital * 100 Quanto maior,
do Patrimônio
próprio. melhor.
Líquido
Patrimônio Líquido
3.8 Avaliação final
A avaliação final é representada por um relatório objetivo, que relata

as conclusões das análises realizadas nos Demonstrativos Contábeis,
devendo conter um plano de ação para as atividades mais relevantes.
3.9 Análise da Rentabilidade
A análise da rentabilidade é oriunda dos Demonstrativos Contábeis e

considerada como um indicador de sobrevivência e sucesso de uma
determinada empresa.
Uniube 47
Esta análise pode ser dividida em duas metodologias, que veremos a

seguir:
• geração da Margem de Lucro, considerando o conceito de giro do

ativo;
• destinação do Lucro, considera a alavancagem de capital de
terceiros para maior rentabilidade do capital próprio.
3.10 Modelo de decisão da margem de contribuição
É um modelo que suporta decisões, baseando-se na gestão dos

resultados de uma organização, por meio da atividade desenvolvida, da
rentabilidade, da unidade de negócios ou da empresa.
3.11 Margem de contribuição
É o lucro representativo de cada produto ou serviço comercializado pela

empresa, pois retrata a diferença entre o preço de venda de um produto
ou serviço e os custos e despesas variáveis por produto ou serviço.
3.12 Ponto de equilíbrio
Representa o volume quantitativo que uma determinada empresa

precisa produzir ou vender para que todos os seus custos, despesas
fixas e variáveis sejam pagos. É o mínimo de atividade que determinada
empresa precisa operacionalizar. O ponto de equilíbrio pode ser
encontrado por produto e pela organização.
3.13 Modelo de decisão
A margem bruta, resultado das vendas de um determinado produto ou da

prestação de serviços que sobrepõe os custos variáveis, é denominada
margem de contribuição. Mas podemos, também, denominá-la lucro
operacional, ou seja, preço de venda menos os custos e despesas
necessários para se produzir, vender ou prestar determinado serviço ou
produto.
48 Uniube
Dessa forma, podemos exemplificar este modelo, conforme tabela

abaixo:
Tabela 3
Produto X
Preço de Venda por unidade R$ 3.400,00 100%
Custo Variável por unidade R$ 2.200,00 64,71%
Margem de Contribuição por unidade R$ 1.200,00 35,29%
Detalhamento:
Matéria-prima e materiais diretos R$ 1.210,00
Materiais indiretos variáveis R$ 88,00
Mão de obra direta R$ 682,00
Comissões - 10% (sobre vendas) R$ 220,00
Custo Total Variável R$ 2.200,00
Fonte: O autor
Pressupondo que, a cada unidade do produto X comercializado,

a organização recebe um lucro unitário de R$ 1.200,00, essa é a
contribuição unitária que este determinado produto contribui para a
empresa cobrir todos os custos e despesas fixas.
Na sequência, apresentamos uma tabela com um modelo de decisão da

margem de contribuição para o Produto X:
Tabela 4
Estrutura de Resultados Quantidade Preço Unitário Total (R$)
Vendas 1000 R$ 3.400,00 R$ 3.400.000,00
Custos e Despesas Variáveis 1000 R$ 2.200,00 R$ 2.200.000,00
Margem de Contribuição 1000 R$ 1.200,00 R$ 1.200.000,00

Custos e Despesas Fixas no
ano R$ 840.000,00
Lucro Operacional Total R$ 360.000,00

Fonte: O autor
Uniube 49
Por meio dessa metodologia, podemos realizar alguns exercícios, por

exemplo, simular outras quantidades vendidas para verificar a estrutura
de equilíbrio. Observe no exemplo:
Tabela 5
Preço Uni-
Estrutura de Resultados Quantidade Total (R$)
tário
Vendas 700 R$ 3.400,00 R$ 2.380.000,00
Custos e Despesas Variáveis 700 R$ 2.200,00 R$ 1.540.000,00
Margem de Contribuição 700 R$ 1.200,00 R$ 840.000,00
Custos e Despesas Fixas no ano R$ 840.000,00
Lucro Operacional Total R$ 0,00
Fonte: O autor
3.14 Ponto de equilíbrio em quantidade
Conhecido como Ponto de Equilíbrio ou ponto de ruptura é encontrado

quando o nível de atividade ou volume operacional é produzido na
capacidade mínima para não ter prejuízo, ou seja, lucro zero. Utiliza-se
essa metodologia de gestão para curtos prazos e sua equação para
cálculo é descrita da seguinte maneira:
Vendas = Custos Variáveis + Custos Fixos
Entretanto, para encontrar a respectiva quantidade mínima que a

empresa deve produzir ou vender, devemos utilizar a seguinte equação:
Ponto de equilíbrio = Custos Fixos Totais

Margem de Contribuição Unitária
50 Uniube
Ao aplicarmos essa fórmula ao nosso exemplo, teremos a seguinte

situação:
Ponto de equilíbrio = R$ 840.000,00

em quantidades R$ 1.200,00 (R$ 3.400,00 - R$ 2.200,00)
PE em quantidade = 700 unidades.
3.15 Ponto de equilíbrio em valor
Para algumas situações, por exemplo, quando o portfólio de produtos é

muito extenso em uma determinada empresa, existem dificuldades para
se obter o mix ideal para os produtos e suas respectivas quantidades
de equilíbrio. Nesse caso, encontraremos o ponto de equilíbrio por meio
do valor de vendas, ou seja, encontraremos o mínimo que deve ser
comercializado para que a organização não tenha prejuízo e obtenha o
lucro zero.
Veja na sequência a demonstração:
Ponto de equilíbrio em valor = Custos Fixos Totais

Margem de Contribuição Percentual
Aplicando essa fórmula a nosso exemplo, temos o seguinte resultado:
Ponto de equilíbrio = R$ 840.000,00

em valor 0,3529 ( 35,29% )
PE em valor = R$ 2.380.277,70
Uniube 51
Para confirmarmos esse valor, precisaremos multiplicar a quantidade

encontrada no ponto de equilíbrio em quantidade pelo valor unitário das
vendas.
PE em quantidades = 700 unidades (A)

Preço de venda unitário = R$ 3.400,00 (B)
PE em valor = R$ 2.380.000,00 (A x B)
Obs.: em função da quantidade de casas decimais utilizadas, devemos
aproximar o resultado para uma análise apropriada.
3.16 Coniderações finais
Chegamos ao fim de mais um capítulo, continue assim, você está próximo

do seu objetivo!!! Neste estágio em que nos encontramos estudamos a
importância de avaliar e diagnosticar as atividades por diversos motivos
e podemos fazer isso por meio de indicadores. Qual indicador você
pretende implantar na sua empresa?
Referências


SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
4 Introdução e Implementação
do Balanced Scorecard
Uniube 55
Objetivos
• explicar os conceitos e a importância de um Balanced Scorecard;

• identificar os objetivos e os enfoques do BSC;
• descrever as fases da construção do Balanced Scorecard;
• identificar a importância dos indicadores de desempenhos.
A economia mundial passa por diversas mudanças que afetam

constantemente as empresas. Com a globalização e o acesso às
novas tecnologias, foram eliminadas as distâncias geográficas entre os
mercados e, consequentemente, a concorrência aumentou.
As condições atuais da economia geram problemas, mas também

oportunidades. Enquanto muitas empresas estão em decadência, outras
estão se reinventando e gerando novas soluções para os problemas
encontrados e, assim, conseguindo se manter e até mesmo prosperar.
4.2 As variáveis ambientais
As organizações, neste contexto, desenvolveram uma visão mais ampla

de seus processos, avaliando o ambiente interno e externo em que está
inserida.
Tabela 1: Variáveis ambientais
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
• Motivação dos colaboradores.
• Processos Internos: treinamen-

Ambiente to, educação e saúde.
Capital ou Ativo
Intangível
Interno • Produtos e serviços de alta
qualidade.
• Pesquisa de novos produtos.

Ambiente • Satisfação dos Clientes.
Capital ou Ativo
Externo • Atendimento à comunidade. Intangível
Fonte: O autor
56 Uniube
Ao considerar as variáveis ambientais, possibilitamos que os objetivos

estratégicos sejam alcançados, entretanto os ambientes são dinâmicos
e podem reagir de uma maneira não prevista, criando dificuldades para
o alcance dos objetivos traçados e, assim, exigindo uma organização
maior da gestão.
4.3 O desenvolvimento do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é uma relação de índices e indicadores

que proporciona aos gerentes uma visão abrangente da performance
de uma empresa.
Kaplan e Norton (1997) evidenciam que a estratégia empresarial deve

incorporar as exigências do mercado, pois, dessa forma, permitirá a
sobrevivência da empresa neste ambiente competitivo.
Uniube 57
As estratégias devem contemplar todo o contexto empresarial, abordando

os seguintes tópicos:
• Financeiro.
• Processos internos.
• Aprendizagem e crescimento.
• Clientes.
As relações esperadas entre as áreas tendem a conduzir a empresa a

um melhor desempenho. Ao desenvolver as competências da equipe e
um clima organizacional propício para a melhoria dos processos internos,
com processos ajustados para o cliente, existirá a possibilidade de a
empresa gerir valores para reter os atuais clientes e atrair novos. Isso
trará, como consequência, um aumento na receita e um melhor resultado
operacional.
Sintetizando
Resumindo, podemos afirmar que o Balanced Scorecard

(BSC) traduz a visão e a estratégia dos respectivos objetivos
organizacionais. Sendo assim, propicia que uma empresa tenha
um apoio nos processos de desdobramentos, operacionalização e
gestão da estratégia, baseando-se em indicadores de performance
e na visão sistêmica do seu negócio.
Podemos observar, a seguir, a tradução da estratégia em termos

operacionais:
58 Uniube
Tabela 2: Estratégia em termos operacionais

Finanças
Para alcançarmos Objetivos Indicadores Metas Ações

êxito financeiro,
como devemos ser
vistos por nossos
acionistas?
Processos Internos
Para satisfação Objetivos Indicadores Metas Ações

dos acionistas, em
quais processos
devemos ter exce-
lência?
Aprendizagem e Crescimento

a nossa visão,
como devemos
sustentar a capa-
cidade de mudar e
melhorar?
Clientes

a nossa visão,
como devemos ser
vistos por nossos
clientes?
Fonte: O autor
Uniube 59
4.4 O enfoque financeiro
O enfoque financeiro está relacionado com o objetivo da empresa e a

visão do lucro como medida de eficácia empresarial. Visa à demonstração
dos resultados obtidos pela empresa quanto à aplicação dos recursos
que contribuem para seu crescimento.
Conforme os resultados são mensurados e analisados, estes tendem a

serem alterados com novas metas propostas.
4.5 O enfoque nos processos internos
Neste item, os diretores devem identificar os “gargalos”, denominados

processos críticos, e solucioná-los rapidamente para o reestabelecimento
da harmonia do processo, constituindo uma cadeia interna de valor:
Esquema 01: Etapas dos processos internos
Etapa da Etapa da Etapa da

Inovação Inovação Inovação
Identi- Criação Elabo-

ficação de ração Entrega Serviços
dos produtos dos dos aos
mercados para produtos produtos Clientes
oferta
IDENTI- SATISFAÇÃO
FICAÇÃO DAS
DAS NECESSIDADES
DEMANDAS DOS
CLIENTES
Fonte: Adaptado de KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. (1997).

60 Uniube
4.6 Etapa da inovação
Descobrir, investigar e antecipar as necessidades dos seus clientes e

do mercado, criando novos produtos e serviços com valor agregado, é
fundamental para toda e qualquer estratégia empresarial. As empresas
devem destinar recursos às áreas de pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos e serviços com o objetivo de reter os atuais clientes e
alcançar novos mercados e novos clientes.
4.7 Etapa das operações
A etapa das operações refere-se ao processo de fabricação e de

aplicação de tecnologias, com o mínimo custo possível e rápida entrega
do produto final. O estabelecimento do preço de venda é realizado por
meio do mercado, portanto o custo tem que se ajustar para que possa
alcançar o lucro desejado.
4.8 Etapas dos serviços
Na cadeia de agregação de valor, esta é a última etapa e é representada

pela prestação de serviço durante ou posteriormente à entrega do produto
ao cliente. Estes serviços incluem as garantias, trocas de produtos,
reclamações. Contudo, as organizações adotam estratégias para garantir
e promover a satisfação dos seus clientes, tais como:
• treinamento aos clientes para a utilização dos seus produtos;

• atendimento agilizado para solucionar problemas relacionados à
utilização do produto adquirido;
• desenvolvimento de produtos com práticas socioambientais.
4.9 O enfoque na aprendizagem e crescimento
Em um cenário de alta competitividade, as empresas precisam estar

atentas às novas oportunidades para gerar valor aos seus proprietários
e assim ir se ajustando e adaptando ao mercado em que está inserida,
Uniube 61
considerando uma contínua melhoria em seus processos, quanto à

implantação de inovações. Portanto, podemos afirmar que o valor da
empresa está diretamente ligado à sua capacidade de desenvolver os
seus recursos humanos para:
• identificação e aprimoramento das lideranças;

• criação de mais valor para o cliente;
• melhoria da eficiência operacional.
Essas são ações que estão relacionadas à perspectiva de aprendizado

e crescimento dos recursos humanos na organização.
Esquema 2
Infraestrutura da
empresa
Procedimentos
Recursos Humanos
organizacionais
Sistemas Produ�vos
Fonte: Figueiredo (2004)
O produto desenvolvido pela empresa deve estar em consonância com

as necessidades do mercado e do seu consumidor. Sendo assim, é
necessário investimento em pesquisas e em desenvolvimento de novos
produtos. Além disso, é preciso desenvolver e capacitar os recursos
humanos existentes na organização que, por sua vez, formam o capital
intangível da empresa e a tornam competitiva.
4.10 A satisfação dos colaboradores
A motivação de toda equipe e a satisfação com o trabalho desenvolvido

são fundamentais para um rendimento de alto nível em uma organização.
Um colaborador satisfeito é mais produtivo em todos os sentidos. Nessa
62 Uniube
perspectiva, as organizações devem ter uma equipe de colaboradores

satisfeitos e motivados para que possam atender com excelência o seu
cliente, como Kaplan e Norton (1997) demonstraram na figura a seguir:
Esquema 2: Satisfação dos colaboradores
Fonte:Kaplan e Norton (1997).
4.11 Enfoque nos Clientes
Conhecer profundamente o seu cliente é uma necessidade que a

organização precisa ter. Ela deve descobrir as suas respectivas
necessidades e anseios, bem como ter ciência de como a empresa é
percebida por estes clientes, para que possa atuar no mercado onde
deseja competir.
Dessa forma, é importante que as organizações fiquem atentas às

respostas que os seus clientes e o mercado lhes fornecem, por exemplo:
• atributos dos produtos e serviços;

• relações com os clientes;
• imagem e reputação.
Uniube 63
Esses requisitos devem ser monitorados, pois é a percepção dos clientes

e do mercado da empresa em relação à sua atuação no mercado em
que está inserida.
4.12 Conjunto de medidas
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as empresas selecionam dois

conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes:
1. grupo de medidas essenciais;

2. resultados impulsionados para os clientes.
Este conjunto inicial refere-se às medidas tradicionais que as empresas

utilizam para se nortearem no mercado, como:
• Market share;
• retenção de clientes;
• captação de clientes;
• satisfação dos clientes;
• lucratividade de clientes.
Essas medidas podem ser agrupadas por grupos específicos de clientes

e relacionadas em uma cadeia de causa e efeito, conforme apresentamos
a seguir:
Esquema 3
Market Share
Captação de Lucra�vidade Retenção de

Clientes Clientes
Sa�sfação dos
Clientes
Fonte: O autor
64 Uniube
O último conjunto de medidas contém os impulsionadores dos resultados

em relação aos clientes, que consideram um oferecimento de valor.
A identificação dessas ações e medidas que agregam esses valores

é fundamental à percepção do cliente, adaptando essas medidas às
características da empresa uanto ao seu público-alvo e sua imagem.
4.13 Construção do Balanced Scorecard

(objetivos estratégicos)
São definidos os objetivos estratégicos para cada perspectiva do

Balanced Scorecard. De acordo com Kaplan e Norton apud Coura, B.;
Pavana. (2014, p.165), "O mapa estratégico representa o elo perdido
entre a formulação e a execução da estratégia" e deve ser construído
seguindo os seguintes critérios:
• Etapa Financeira.
• Etapa do Cliente.
• Etapa de processos internos.
• Etapa de aprendizado e crescimento.
Esse mapa fornece uma visualização dos objetivos estratégicos da

organização, sendo que, na parte superior, localiza-se a perspectiva
financeira, na sequência alinha-se a etapa relacionada aos clientes, que,
por sua vez, são relacionadas aos objetivos da etapa dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento.
Uniube 65
Figura 1: Mapa estratégico mostrando as quatro perspectivas do BSC.
VALOR A LONGO PRAZO PARA OS ACIONISTAS
Implementar um Construir uma base

Pespectiva crescimento forte orçamentária
controlado com um para sustentar a
Financeira planejamento área financeira
orçamentário conciso
Serviços excelentes
Pespectiva e agilidade no Satisfação do cliente
do Cliente tempo resposta do interno
cliente
Tecnologia de
vanguarda no Melhoria nos Otimizar a
Pespectiva processos
controle eficiência
Interna orçamentário internos administrativa
Software de
controle Recrutar e reter
Pespectiva de orçamentário colaboradores
Aprendizado e Comunicar com qualificados
clareza as Desenvolver a
Crescimento equipe de orçamentos
responsabilidades
orçamentárias com base nas
alinhadas com o competências
planejamento estratégicas
Fonte: Site economia.culturamix.com

66 Uniube
4.14 Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho devem ser escolhidos pela direção da

organização e têm o objetivo de mensurar o desempenho da estratégia.
Dessa forma, a empresa pode verificar se está atingindo os resultados
esperados com a estratégia traçada, caso contrário a organização
poderá realizar intervenções com o intuito de ajustar as metas ou os
procedimentos.
Os indicadores de desempenho são importantes métodos de controles

para uma organização, portanto é necessário conhecer e estar em
consonância com o planejamento estratégico e ter definido os objetivos
que precisam ser atingidos. Dessa forma, a elaboração, a análise e a
gestão dos indicadores devem relacionar os resultados da empresa e
servir como referência para o processo de tomada de decisão.
Na sequência, apresentamos algumas recomendações, segundo Coura

e Pavan (2014), para a definição de indicadores de uma organização:
Uniube 67
A. Título:
• claramente definido;
• representar o que será mensurado.
B. Finalidade:
• ter relevância;
• ter uma finalidade explícita.
C. Congruência com o objetivo da empresa:

• derivada da estratégia organizacional;
• ter objetivos específicos;
• focar a melhoria contínua.
D. Meta:
• ter finalidade explícita;
• fazer parte do acompanhamento e da revisão da estratégia;
• focar a melhoria relevante.
E. Frequência de mensuração:
• periodicamente, com dados confiáveis;
• reportada de forma simples e consistente;
• variada em função da hierarquia e relevância para o resultado;
• fornecimento de informações.
F. Frequência de revisão:
• as revisões devem acontecer quando houver mudanças
significativas para a empresa;
G. Fórmula:
• ser de simples entendimento e clara;
• possuir legendas para as abreviações;
68 Uniube
• refletir o processo mensurado;

• adotar taxas;
• representar o que está sendo medido.
H. Responsável pela coleta:

• usar os dados possíveis, que estejam inseridos no processo;
I. Fonte dos dados:

• definir as fontes de obtenção dos dados;
• avaliar a acessibilidade aos dados.
J. Metodologia:
• possuir uma metodologia clara e bem definida para coletar os
dados e cálculo dos indicadores.
K. Responsável pela análise dos dados:

• explicitar o comportamento requerido do responsável;
• nomear a pessoa responsável pelos indicadores;
• fornecer informações importantes.
L. Diretrizes para análise:

• articular com as metas específicas;
• nomear as pessoas que irão promover ações, a partir das
informações geradas;
• explicitar o comportamento requerido das pessoas que agirão
a partir das informações provindas da medição.
Coura e Pavan (2014), em seu livro “Controladoria”, citam descrições

para critérios referentes à construção de indicadores.
Uniube 69
Observe, a seguir, alguns critérios que os indicadores devem respeitar:
• Seletividade ou relevância:
Captar a característica principal do produto ou processo
sistematizado.
• Simplicidade e clareza:
Ser simples para a compreensão e aplicação nos níveis
hierárquicos da organização.
• Abrangência:
Priorizar indicadores representativos de um contexto global,
referente ao produto ou processo.
• Rastreabilidade e Acessibilidade:
Permitir que sejam identificados os autores dos registros e das
manutenções nas informações inseridas no sistema.
• Comparabilidade:
Simplicidade na comparação com os concorrentes do mesmo
ramo de atividade e com as empresas consideradas
referencial de excelência.
• Estabilidade e rapidez de disponibilidade:

Padronizados para gerar previsão de resultados futuros.
• Baixo custo de obtenção:

Ser gerado a baixo custo, utilizando percentagem e unidades
de tempo.
Existem dois tipos de indicadores: os outcomes, que
são relacionados ao resultado, e os drivers, que se relacionam
ao desempenho.
70 Uniube
Listamos, a seguir, alguns indicadores de desempenho, separados por

perspectivas, para conhecimento:
• Financeiro:
• taxa de retorno sobre o patrimônio líquido (ROE);
• margem de contribuição;
• giro de estoque;
• taxa de retorno;
• índice de endividamento;
• grau de inadimplência.
• Clientes:
• clientes satisfeitos;
• market share;
• clientes novos.
• Processos Internos:
• eficiência operacional;
• novos produtos;
• novas máquinas.
• Aprendizado e Crescimento:
• empregados totais;
• frequência de acidentes;
• gastos com treinamento;
• turnover.
Uniube 71
Acesse os links, a seguir, para você aprofundar seus estudos.
Vídeo
Vídeo 1 - Balanced Scorecard – BSC

Vídeo 2 - Indicadores de desempenho | Planejamento Estratégico
Parabéns! Você terminou as leituras e estou orgulhoso de você... agora

precisamos realizar a avaliação do componente, entretanto, caso ainda
tenha alguma dúvida ou insegurança, retorne ao texto e releia a parte
que não ficou muito clara ou então busque ajuda com o professor deste
componente da Universidade de Uberaba. Está no caminho certo, siga
em frente e mantenha-se focado(a) e persistente!!!
Referências
BROL, Francieli. et al. Gestão de indicadores de suprimentos: um estudo de caso

em uma fábrica de bebidas. 2013. Disponível em: http://www.revistaespacios.com/
a13v34n12/13341219.html. Acesso em: 11 ago. 2016.
BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. 2. ed. São Paulo: Publifolha, 2001.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica - GECON.

2. ed. São Paulo (SP): Atlas, 2007
72 Uniube

KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de

Janeiro: Campus, 1997.
REIS, Cláudia Marchioti Nicolau dos. Controladoria Estratégica. In:____ Conselho

Regional de Contabilidade do Rio de Janeiro – CRCRJ. Disponível em: http://webserver.
crcrj.org.br/APOSTILAS/A1006P0426.pdf. Acesso em: 20 mar. 2016.
SANTINI, Marina F. Planejamento e orçamento empresarial nas empresas estatais:

um estudo de caso da Eletrosul. Monografia (Graduação em Ciências Econômicas) –
Universidade Federal de Santa de Santa Catarina, Florianópolis 2004. Disponível em:
http://tcc.bu.ufsc.br/Economia296209 . Acesso em: 28 jul. 2016.
SITE ECONOMIA. Disponível em: http://economia.culturamix.com/mercado/empresas-

mercado/como-montar-um-mapa-estrategico-bsc Acesso em: dez. 2018.

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CONTROLADORIA

Eduardo Silva Gouvêa

Eduardo Silva Gouvêa

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-graduação e Extensão

Pró-Reitor de Educação a Distância

Coordenação de Pós-Graduação a Distância

Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE

Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.

1. Controladoria. 2. Fluxo de caixa. 3. Vendas –

Eduardo Silva Gouvêa

Mestrado em Educação pela Universidade de Uberaba (Uniube).

Capítulo 2 Plano Orçamentário.......................................................... 17

Capítulo 3 Avaliação de desempenho na empresa.......................... 35

Capítulo 4 Introdução e Implementação do Balanced Scorecard. 53

Prezado(a) aluno(a), é um prazer tê-lo(a) conosco.

Estamos inseridos em um cenário em que a competitividade e as

Você aprenderá nos próximos capítulos alguns termos técnicos, suas

O processo decisório é composto de etapas, que precisam ser adaptadas

Descobri que, quanto mais eu estudo,

• Expressar os conceitos introdutórios da Controladoria.

1.1 Considerações iniciais

Neste capítulo, vamos trabalhar assuntos inerentes às atividades da

E você já possui algum conhecimento sobre esse tema? Caso você

Neste capítulo vamos relatar situações que ocasionaram alterações na

1.2 Surgimento da Controladoria

A formação destas novas estruturas gerou, por parte dos acionistas

Com a evolução contínua dessas novas empresas, surgiu a necessidade

1.3 Definição de Controladoria

De acordo com Peleias (2002), os princípios da Controladoria são

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A Missão da Controladoria é zelar pela continuidade da empresa,

1.4 Funções da Controladoria

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Na sequência, apresentamos com mais detalhes as funções da

Quadro 1: Funções da Controladoria

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1.5 Modelos de um sistema de gestão

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1.6 Modelo de gestão

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A gestão empresarial é fundamentada em três pilares: o operacional, o

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Fonte: Adaptado de Padoveze (2005).

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1.6.1 Estilo de Gestão

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Existem algumas questões relacionadas à delegação de autoridade a

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Quadro 2: Classificação dos Centros de Responsabilidades.

É uma unidade em que são acumulados os

1.6.2 Processo de Gestão

Usualmente denominado como processo decisório, o processo de gestão

Classificação dos Centros de Responsabilidades

Fonte: Adaptado de Padoveze (2005).

Considerando que todas atividades desenvolvidas em uma empresa

Quadro 3: Processo de gestão