CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA MECÂNICA

ROBERT OLIVEIRA DE CASTRO

IMPLEMENTAÇÃO DOS PILARES DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E

MELHORIA ESPECÍFICA DA TPM EM SERRAS

Caxias do Sul
2019
 ROBERT OLIVEIRA DE CASTRO

IMPLEMENTAÇÃO DOS PILARES DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E

MELHORIA ESPECÍFICA DA TPM EM SERRAS

Trabalho apresentado para o Curso de

Engenharia Mecânica, do Centro
Universitário Uniftec como parte dos
requisitos para avaliação da unidade
curricular de TCC.

Orientador (a): Prof. Me. Marcelo Lourenço Antunes

Caxias do Sul
2019
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho e essa conquista a minha mãe, Elizabete, que sofreu
comigo, me apoiou desde o início nesta caminhada. O meu pai, Orlando, por sempre
me incentivar e cobrar por resultados cada vez melhores. À minha noiva, Karine, que
entrou em minha vida no meio desta caminhada e sempre esteve ao meu lado com
enorme compreensão quando foi necessário abrir mão de momentos de lazer para
estudar. Aos meus irmãos, Simone, Rodrigo e Robisom, por toda troca de
conhecimento.
 AGRADECIMENTO

Primeiramente tenho que agradecer a Deus por ter me guiado nesta

caminhada e me dando força em momentos difíceis.
Agradeço a todos os professores e profissionais do centro universitário
UniFtec que colaboraram direta e indiretamente para minha trajetória até aqui, em
especial ao orientador deste trabalho o Professor Marcelo Lourenço Antunes por
compartilhar o seu conhecimento e disponibilidade para sanar as dúvidas existentes
e ao coordenador do curso de engenharia mecânica, professor Cláudio Rios, sempre
que foi lhe solicitado ajuda, ele estava lá para dar o devido suporte.
IMPLEMENTAÇÃO DOS PILARES DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E
MELHORIA ESPECÍFICA DA TPM EM SERRAS

Robert Oliveira de Castro

robert.odc1995@gmail.com
Orientador (a): Prof. Me. Marcelo Lourenço Antunes
lourencoantunes@hotmail.com

Resumo: Este trabalho tem como objetivo implementar os pilares de Manutenção Autônoma e
Melhoria Específica nas máquinas em uma empresa que produz carrocerias para ônibus e micro-
ônibus, na família de máquinas serras automatizadas de corte em ângulo, buscando diminuir o
número de quebra da máquina, reduzir a deterioração e aumentar a qualidade no processo. Após o
término da implementação foram iniciadas as auditorias para a verificação de execução das
atividades, buscando avaliar a melhoria contínua. Após um período de seis meses do programa
implantado foi realizado um estudo para identificar a eficácia do programa, onde foram filtrados os
chamados de manutenção que ocorreram neste período e verificado se a melhoria proposta atingiu os
resultados esperados, assim sendo realizado um comparativo de antes e depois da implantação,
tendo como resultado o aumento de 5% no acumulado do ano na disponibilidade dos equipamentos,
no período de um ano, atingindo assim a meta estabelecida.

Palavras-chave: Manutenção Autônoma. Manutenção. Melhoria Específica. Implementação.

 IMPLEMENTATION OF AUTONOMOUS MAINTENANCE PILLARS
AND SPECIFIC IMPROVEMENT OF SAW TPM

Robert Oliveira de Castro

robert.odc1995@gmail.com
Advisor (a): Prof. Me. Marcelo Lourenço Antunes
lourencoantunes@hotmail.com

Summary: This work aims to implement the Autonomous Maintenance and Specific Improvement
pillars in the machines in a company that produces bus and minibus bodies, in the family of automated
angle cutting machines, seeking to reduce the number of machine breakdown, reduce deterioration
and increase the quality in the process. After the implementation was completed, audits were initiated
to verify the execution of activities, seeking to assess continuous improvement. After a period of six
months of the implemented program, a study was conducted to identify the effectiveness of the
program, where the maintenance calls that occurred during this period were filtered and verified if the
proposed improvement achieved the expected results, thus comparing before and after the program.
after implementation, resulting in a year-on-year increase of 5% in equipment availability over a one-
year period, thus meeting the target set.

Keywords: Autonomous Maintenance. Maintenance. Specific Improvement. Implementation.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Serra SCV 425 CNC....................................................................................15

Figura 2: Hoshin Kanri.................................................................................................17
Figura 3: Ligação entre o Sistema Toyota de Produção e a TPM.............................20
Figura 4: Os oito pilares da TPM...............................................................................21
Figura 5: Transmissão por Correia Síncrona..............................................................31
Figura 6: Exemplo de Engrenagens............................................................................33
Figura 7: Planejamento Estratégico............................................................................38
Figura 8: Mapeamento das Forças e Fraquezas........................................................38
Figura 9: Treinamento para a Gestão.........................................................................40
Figura 10: Operador realizando a atividade de limpeza.............................................43
Figura 11: Treinamento com os operadores...............................................................44
Figura 12: Operador realizando preenchimento da tabela.........................................44
Figura 13: Critérios para a Realização de auditoria de Manutenção Autônoma........46
Figura 14: Caixa de Transmissão...............................................................................47
Figura 15: Corrente e engrenagem do sistema antigo...............................................49
Figura 16: Catálogo da OPTIBELT.............................................................................51
Figura 17: Estrutura de Fechamento..........................................................................53
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Dimensões no Sistema Métrico de Correias Síncronas.............................32

Tabela 2: Relação de chamados caixa de transmissão............................................48
Tabela 3: Valores Calculados para o Novo Projeto....................................................51
Tabela 4: Diferença de Parâmetros...........................................................................52
Tabela 5: Fator de correção distância entre centros..................................................62
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Demonstrativo da disponibilidade das serras no ano de 2018.................36

Gráfico 2: Demonstrativo do MTBF das serras no ano de 2018................................36
Gráfico 3: Demonstrativo do MTTR das serras no ano de 2018................................37
Gráfico 4: Demonstrativo da disponibilidade das serras no ano de 2019.................54
Gráfico 5: Demonstrativo do MTBF das serras no ano de 2019...............................55
Gráfico 6: Demonstrativo do MTTR das serras no ano de 2019................................55
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ASTM - (American Society for Testing and Materials – Sociedade Americana de

Ensaios e Materiais)
EBITDA – (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization - Lucro
antes de juros, impostos, depreciação e amortização)
EMT - (Engineering Máquinas de Tecnologia)
JIPM - (Japan Institute of Plant Maintenance – Instituto Japonês de Manutenção de
Planta)
MA – (Manutenção Autônoma)
ME - (Melhoria Específica)
ROIC – (Return Over Invested Capital – Retorno de investimento)
SAE - (Society of Automotive Engineers - Sociedade de Engenheiros Automotivos)
SMED – (Single Minute Exchange of Die - Troca rápida de ferramentas)
SWOT - (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, fraquezas,
oportunidades, ameaças)
MTBF – (Mean Time Between Failures - Tempo Médio Entre Falhas)
MTTR – (Mean Time to Repair -Tempo Médio para Reparo)
TPM - (Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total)
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................14
1.1 A MÁQUINA..........................................................................................................14
2 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA.............................................................................16
2.1 OBJETIVOS GERAIS............................................................................................16
2.2 Objetivos específicos.........................................................................................16
2.3 JUSTIFICATIVA....................................................................................................16
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................17
3.1 HOSHIN KANRI....................................................................................................17
3.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO...................................................................18
3.3 TPM......................................................................................................................19
3.3.1 MELHORIA ESPECÍFICA..................................................................................23
3.3.2 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA............................................................................24
3.4 FERRAMENTA 5’S...............................................................................................26
3.5 INDICADORES DE MANUTENÇÃO.....................................................................27
3.5.1 DISPONIBILIDADE............................................................................................28
3.5.2 INDICADOR DE MTBF......................................................................................28
3.5.3 INDICADOR DE MTTR......................................................................................29
3.6 TRANSMISSÃO DE POTÊNCIA...........................................................................29
3.6.1 TIPOS DE TRANSMISSÃO DE POTÊNCIA MECÂNICA.................................29
3.6.1.1 CORREIAS DE SINCRONIZAÇÃO................................................................30
3.6.2 ELEMENTOS DE TRANSMISSÃO RÍGIDOS...................................................33
4 METODOLOGIA......................................................................................................35
4.1 ESTADO ATUAL...................................................................................................35
4.2 HOSHIN KANRI....................................................................................................37
4.3 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA...............................................................................39
4.3.1 CONHECIMENTO DA FERRAMENTA PELA ALTA GESTÃO DA EMPRESA E
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES PELA AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO......40
4.3.2 DEFINIÇÃO DO EQUIPAMENTO PILOTO E QUAL SERÁ A SUA SEQUÊNCIA
DE IMPLEMENTAÇÃO...............................................................................................41
4.3.3 DESENVOLVIMENTO DOS PADRÕES DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA.....41
4.3.4 INÍCIO DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO..............................................42
4.3.5 TREINAMENTOS...............................................................................................43
4.3.6 MONITORAMENTO DOS RESULTADOS........................................................45
4.3.7 MELHORIA CONTÍNUA.....................................................................................46
4.4 MELHORIA ESPECÍFICA.....................................................................................46
4.4.1 MELHORIA.........................................................................................................49
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO...............................................................................52
5.1 NOVO PROJETO DO SISTEMA DE TRANSMISSÃO DE ELEMENTOS
FLEXÍVEIS.................................................................................................................52
5.2 IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA........................................53
5.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.......................................................................54
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................57
REFERÊNCIAS...........................................................................................................58
APÊNDICE A: CÁLCULOS REALIZADOS...............................................................61
APÊNDICE B: FATOR DE CORREÇÃO PARA A POTÊNCIA.................................65
APÊNDICE C: PROJETO A3.....................................................................................66
APÊNDICE D: PADRÃO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA.....................................68
APÊNDICE E: TABELA DE REGISTROS.................................................................69
APÊNDICE F: REPORT DE AUDITORIA..................................................................70
APÊNDICE G: PADRÃO DE AUDITORIA DE M.A...................................................71
ESPAÇAMENTO ENTRE LINHAS: 1,5 LINHA
 14

1 INTRODUÇÃO

O mundo dos negócios sofre constantes transformações, caracterizadas por

diversas instabilidades políticas e econômicas. Uma maneira de se preparar e
mitigar os efeitos que estas mudanças causam no negócio é possuir um
planejamento estratégico bem estruturado, o qual vai abordar fatores externos e
internos que poderão impossibilitar o atingimento de metas e objetivos.
Com esta visão, a empresa define de qual maneira é distribuída as atividades
para que os objetivos macros sejam alcançados. Assim determinando
responsabilidades e formas de controlar estas ações. Uma forma de realizar esta
distribuição é desmembrar os objetivos macros nos processos gerais da empresa.
Para o controle deste desdobramento podem ser utilizadas diversas técnicas para
gerenciamento.
Neste estudo é utilizado o método do Hoshin Kanri, com foco no
departamento de manutenção. Esta metodologia aborda princípios para o
atingimento dos objetivos macros da empresa, a partir dele criou-se a necessidade
de implantação da Total Productive Maintenance (TPM) [Manutenção Produtiva
Total] com o intuito de melhorar a disponibilidade das máquinas no processo
produtivo, com isso, eliminar o maior número possível de distúrbios para o processo
de operação.
O estudo tem como foco os pilares de manutenção autônoma e melhoria
específica, em máquinas serras automatizadas de corte em ângulo, da fabricante
engineering máquinas de tecnologia (EMT). Este grupo de máquinas foi escolhido
devido ao fator de dificuldade de implantação ser baixo, e por possuir uma estrutura
que facilita a execução das atividades propostas.
Desta forma, os resultados obtidos fornecem condições de identificar,
compreender e solucionar os distúrbios causados por estas máquinas. Contudo visa-
se atender os objetivos dispostos no Hoshin Kanri do departamento de manutenção.

1.1 A MÁQUINA

A máquina em estudo se trata-se de uma serra circular automatizada de corte

em ângulo, modelo SVC 425 CNC da fabricante EMT, conforme Figura 1. O projeto
 15

desta máquina se fez necessário após uma demanda da empresa em estudo, onde
ela possuía outras serras, desta mesma categoria só que de outra fabricante. Estas
encontravam-se com uma tecnologia obsoleta, começando a impactar no processo
produtivo.

Figura 1: Serra SCV 425 CNC

Fonte: Autor (2018)

Após uma análise foi escolhida a empresa EMT para o desenvolvimento de

novas serras, as quais tem como premissa de projeto, o sistema mecânico das
serras já existentes, pois estas tem um alto nível de confiabilidade, atendendo assim
a demanda produtiva da empresa em estudo.
Porém a nova serra começou a apresentar alguns problemas em sua caixa de
transmissão, como o rompimento de corrente e cisalhamento de eixos. Anomalias
estas, causadas devido ao grande esforço por ela sofrido, assim não atendendo as
demandas de confiabilidade e produção que a empresa em estudo necessitava.
 16

2 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA

Neste trabalho apresentam-se os seguintes objetivos:

2.1 OBJETIVOS GERAIS

Implantar e descrever os pilares de Manutenção Autônoma e Melhoria

Específica da ferramenta TPM, com foco na família de máquinas serras
automatizadas de corte em ângulo.

2.2 Objetivos específicos

a) analisar os benefícios da implementação do pilar de Manutenção

Autônoma;
b) desenvolver a implementação do pilar de Manutenção Autônoma;
c) realizar uma Melhoria Específica na caixa de transmissão da serra em
estudo;
d) analisar os benefícios das melhorias propostas, no âmbito dos
indicadores de desempenho da manutenção.

2.3 JUSTIFICATIVA

O tema foi definido com o intuito de eliminar alguns dos distúrbios do

processo produtivo gerado pelas paradas não programadas das máquinas. Assim,
maximizar o processo produtivo, diminuindo os tempos de máquina parada,
aumentando a disponibilidade do equipamento, respeitando as demandas da
empresa, potencializando a confiabilidade no processo e, consequentemente,
ocasionar o aumento na lucratividade.
 17

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo será abordado o embasamento teórico para inicialização deste

estudo. Ao longo do trabalho serão efetuadas referências de conceitos de
administração de produção, implementação da ferramenta TPM e dimensionamento
de sistemas de transmissão.

3.1 HOSHIN KANRI

O Hoshin Kanri é uma ferramenta utilizada para realizar o desdobramento e a

gestão do planejamento estratégico de uma empresa, que visa alcançar objetivos a
longo prazo, ou seja, em um horizonte de tempo de 3 a 5 anos (CUELLAR, 2016).
Para Cuellar (2016 apud PORTER; MICHAEL, 2004), estratégia é um
conjunto de ações onde diferentes organizações podem se tornar competitivas e
atraentes para o mercado. Mais que definir o objetivo principal, a estratégia deve ter
como premissa o desdobramento de ações para os mais diversos níveis da
organização, onde todos irão colaborar para que o objetivo seja alcançado. É neste
contexto que o Hoshin Kanri se enquadra.
O surgimento da gestão de objetivos deu-se início nos anos 60 na Gestão da
Qualidade Total. A Toyota Motor Company foi a empresa que ajudou a difundir esta
filosofia, utilizando-a até hoje (CUELLAR, 2016).
Como mostrado na Figura 2, o Hoshin Kanri é a bússola para o
desenvolvimento da empresa, onde o significado destas duas palavras através do
simbolismo japonês é: Ho - direção, Shin – agulha, Kan – controle, ri –
lógica/razão (SPNINOLA, 2018).

Figura 2: Hoshin Kanri

Fonte: SPNINOLA (2018).

 18

3.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Na década de 1940, a Toyota Motors sofreu uma importante mudança, a qual

influenciou a indústria japonesa em diversas áreas. Toyoda Kiichiro (1894-1952), na
época o presidente da Toyota Motors, afirmou que “Alcancemos os Estados Unidos
em três anos, caso contrário, a indústria automobilística do Japão não sobreviverá”
(OHNO, 1997, p.25). Segundo Ohno (1997), para cada atividade executada por um
trabalhador alemão eram necessários três japoneses, e que a razão entre as forças
de trabalho alemã e americana também era de um para três. Então, a razão entre
trabalhadores japoneses e americanos era de um para nove. A evidência de que, no
sistema de produção vigente, não haveria como aumentar a produtividade em quase
dez vezes fez crer que havia algo sendo desperdiçado pelos japoneses. Assim,
eliminados os desperdícios, a produtividade deveria aumentar. Foi essa ideia que
marcou o início do Sistema Toyota de Produção.
No outono de 1973, a crise do petróleo atingia o Japão, seguida de recessão,
a crise impactou a sociedade, governos e empresas no mundo inteiro. Com o fim da
crise em 1974, a economia japonesa sofreu uma grande queda, atingindo o nível de
crescimento em zero, logo muitas empresas começaram a sentir os efeitos da crise.
Porém na Toyota, embora tenham diminuído os seus lucros, em comparação com
outras empresas ela obteve os maiores lucros, assim se mantendo em alta nos anos
de 1975, 1976 e 1997. Após a década de 1980 essa diferença ficou cada vez maior,
deixando claro que existia algo diferente na qualidade dos produtos e na eficiência
da indústria japonesa (LIKER, 2005).
O sucesso do Sistema Toyota de Produção foi originado através de uma
filosofia baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana (LIKER,
2005). A base do sistema de produção é absolutamente a eliminação dos
desperdícios, sendo assim sem estoque, sem quebras ou falhas de máquinas, pois
sem eliminar estes desperdícios, resultaria em uma operação insuficiente, sendo
necessário gerar estoques para compensar as falhas de máquinas e produtos
defeituosos (SHINGO, 1996).
A quebra zero tem como objetivo prevenir que os defeitos venham a
acontecer e possam intervir na qualidade do produto. A TPM busca prevenir que a
falha não aconteça (SHINGO, 1996).
 19

3.3 TPM

Na década de 1970, surgiu no Japão a TPM, através da empresa Nippon

Denso KK, integrante do grupo Toyota Motors e logo, adotado pelas indústrias
manufatureiras. Em 1971 a empresa recebeu o Prêmio PM, o qual era concedido a
empresas que se destacavam na implementação da TPM. No Brasil, foi apresentado
em 1986 (KARDEC; NASCIF, 2001).
A TPM busca prevenir as ocorrências de falhas nos equipamentos, ou seja,
busca a quebra zero, além disso a TPM oferece um ponto importante para o
desenvolvimento e a otimização da eficiência fabril: a máxima disponibilidade de
máquinas e equipamentos (BAMBER; SHARP; HIDES, 1999).
A ferramenta constitui uma integração entre homem e máquina, assim a
empresa entende que a manutenção dos meios de produção passa a ser de
responsabilidade de todos. O operador é responsável por inspeções. Trata-se de um
sistema de prevenção para eliminar defeitos e desperdícios (NAKAJIMA, 1988).
A implementação da TPM pode ajudar a gerenciar e a promover a agilidade e
a flexibilidade da produção (BOER; GERTSEN; 2003).
Segundo Nakajima (1988), um dos princípios da TPM é que no parque fabril
seja aumentada a produtividade, minimizadas as entradas e maximizadas as saídas,
em sintonia com o Sistema Toyota de Produção, conforme Figura 3.
Segundo Suzuki (1994) os objetivos da TPM foram traçados pelo JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance – Instituto Japonês de Manutenção da Planta)
e são:

a) maximizar a eficiência dos sistemas produtivos;

b) minimizar perdas, estabelecendo metas orientadas ao zero acidente,
zero perdas e zero defeitos;
c) envolver todos os departamentos na implantação, incluindo novos
produtos, vendas e administração;
d) envolver todos os funcionários desde a alta gerência até os operadores
do chão de fábrica;
e) agir por atividades de pequenos grupos.
 20

Figura 3: Ligação entre o Sistema Toyota de Produção e a TPM

F
onte: Adaptado de Nakajima (1988) e Shingo (1996)

A TPM é sustentada por oito pilares, conforme Figura 4, apresentados e

descritos por Nakajima (1988). No início do desenvolvimento a TPM era sustentada
por apenas cinco pilares, posteriormente foi acrescentado mais três pilares, são
eles: o pilar administrativo, pilar de manutenção da qualidade e pilar de segurança,
saúde e meio ambiente. Estes acréscimos permitiram que a TPM pudesse alcançar
os setores administrativos, assim englobando toda a empresa na nova cultura.
Esses oito pilares em conjunto, são essenciais para obter sucesso no programa de
TPM (NAKAZATO, 1999).
 21

Figura 4: Os oito pilares da TPM

Fonte: Adaptado de Nakajima (1988) e Nakazato (1999)

Na estrutura da TPM, temos como base as pessoas, as quais abrangem

desde os operadores até a alta direção, pois a TPM só atingirá o sucesso se houver
a participação e conscientização de todos. No próximo degrau e encontra-se a
filosofia de 5’S, essencial para toda mudança de cultura e iniciação da ferramenta.
Quando os operadores começam a entender os princípios que acontecem por trás
das falhas através de treinamentos o 5’S passa a ser praticado com mais
intensidade nas partes funcionais dos equipamentos, contribuindo para a melhor
geração de resultados. (XENOS, 1998).
O primeiro pilar trata da Melhoria Específica, ele tem como objetivos
desenvolver melhorias para eliminar as perdas, encontrar falhas escondidas pela
desorganização, que não são visíveis em uma primeira abordagem (TELES, 2018).
O segundo pilar trata da Manutenção Autônoma e tem como objetivos a
diminuição da deterioração dos equipamentos, identificação de anomalias em um
estágio inicial e liberdade de ação, onde os operadores aperfeiçoam seu lado crítico
e técnico (WAKJIRA; SINGH, 2012).
O terceiro pilar trata-se da Manutenção Planejada, a qual tem como objetivo a
quebra zero ou zero parada. Neste pilar surge o controle da manutenção através da
confiabilidade e manutentabilidade (TELES, 2018).
 22

O quarto pilar trata da Educação e Treinamento, visa eliminar a falta de

competências e habilidades ampliando as capacidades técnica, gerencial e
comportamental das pessoas que atuam na aérea de manutenção e operação
(WAKJIRA; SINGH, 2012).
O quinto pilar trata do Controle Inicial, o qual promove sugestões de melhoria
em projetos de equipamentos e na aquisição de novos ativos, garantindo assim o
bom desempenho inicial e o máximo aproveitamento da vida útil do ativo (WAKJIRA;
SINGH, 2012).
O sexto pilar trata da Manutenção da Qualidade, o qual promove melhorias
para evitar defeitos de qualidade antes que ocorram, através de controles de
qualidade para a garantia da qualidade (TELES, 2018).
O sétimo pilar trata das Áreas Administrativas, tem como objetivo criar
melhorias para eliminar perdas relativas à comunicação e na análise de
procedimentos (TELES, 2018).
O oitavo pilar trata de Segurança, Saúde e Meio Ambiente o qual se objetiva a
estabelecer melhorias para eliminar riscos de acidentes, exposição e poluição
(TELES, 2018).
Para a sua introdução é necessária uma fase preparatória, está com o intuito
de preparar o local propicio para a implantação. Pode ser realizado uma analogia a
um processo produtivo, onde se inicia pela matéria prima (introdução), o
processamento (implementação) e a inspeção final (consolidação) (NAKAJIMA,
1988).
Segundo Nakaijima (1988), são necessários doze passos para uma
implementação bem-sucedida da TPM, são eles:
a) anúncio Oficial.
b) programa de conscientização e treinamentos introdutórios da TPM.
c) criação da estrutura encarregada da implementação.
d) estabelecer políticas, objetivos e diretrizes para a TPM.
e) elaboração do plano mestre.
f) partida do projeto TPM.
g) implantação dos pilares produtivos.
h) pilar de Controle Inicial.
i) pilar Manutenção da Qualidade.
 23

j) pilar TPM nas áreas administrativas e de apoio.

k) pilar Segurança, Saúde, Higiene e Meio Ambiente.
l) consolidação das metas alcançadas e definir novas metas.

3.3.1 MELHORIA ESPECÍFICA

O pilar de Melhoria Específica (ME) faz parte dos quatros primeiros pilares da
TPM, estes formam o quadrante dos pilares básicos e de sustentação de toda a sua
metodologia. Isto não retira a importância dos outros quatros pilares, porém o
primeiro quadrante traz todo o conceito e objetivos intrínsecos à metodologia
(SUZUKI, 1994).
A ME engloba todas as atividades que buscam maximizar a eficácia dos
equipamentos, processos e plantas (unidades fabris) através da eliminação de
perdas e da melhoria de rendimentos (TELES, 2018).
Estas atividades possuem como foco o gerenciamento da máquina ou
equipamento. Tem a particularidade de aplicar técnicas de solução de problemas,
além de necessitar da participação de operadores, pessoal do departamento de
manutenção, supervisores e engenheiros, e em casos pontuais sendo necessário a
participação do departamento de vendas (TELES, 2018).
A ME é colocada em prática de maneira sistêmica, o procedimento que deve
se seguir é fundamental para a mudança de cultura que a TPM propõe, sendo
assim, é necessário romper a rotina viciosa, a qual impede que as melhorias sejam
implantadas nos ambientes de trabalho. Segundo Suzuki (1994), são necessários
cinco passos para serem seguidos em um projeto de ME:
a) selecionar um tema;
b) formar um time de projeto;
c) registrar o tema;
d) investigar, definir e pôr em prática a melhoria;
e) avaliar os resultados.
Após serem considerados estes passos em um projeto de melhoria, ela se
distingue da melhoria contínua diária generalizada. É caracterizada pela atribuição
de recursos e por um procedimento cuidadosamente planejado e supervisionado
(SUZUKI,1994).
 24

A melhor maneira de realizar as atividades de melhoria é por etapas, onde o

processo de documentação do progresso é essencial para o sucesso e divulgação
da melhoria. Este processo se baseia em oito etapas (SUZUKI,1994):
a) Etapa 1: seleção do tema de melhoria;
a) selecionar e registrar o tema;
b) formar time de projeto;
c) planejar as atividades;
b) Etapa 2: análise do cenário atual
a) identificar processos com potencial de implementação;
b) medir as falhas e quebras;
c) estabelecer objetivos futuros;
c) Etapa 3: descobrir e eliminar anomalias
a) identificar todos os pontos geradores da anomalia;
b) reestabelecer as condições gerais da máquina ou componente;
d) Etapa 4: análise de causas
a) aplicar ferramentas de análise de causa;
e) Etapa 5: planejar as melhorias
a) propor melhorias e planejar as ações;
b) considerar os riscos e desvantagens;
f) Etapa 6: implantar as melhorias
a) praticar a gestão de testes;
g) Etapa 7: verificar resultados
a) avaliar os resultados conforme evolui o projeto de melhoria;
b) verificar como estão o andamento das metas;
h) Etapa 8: Consolidar resultados
a) Definir padrões de controle;
b) Retroalimentar informações de prevenção de manutenção;

3.3.2 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

A Manutenção Autônoma (MA) também é conhecida como Jishu Hozen em

japonês. Seus conceitos seguem uma abordagem estruturada para aumentar os
níveis de habilidade no pessoal para que eles possam entender, gerenciar e
 25

melhorar seus equipamentos, máquinas e processos (SUZUKI, 1994).

Esse pilar é um determinante para o sucesso de implantação da TPM, ele e o
pilar de ME fazem parte do primeiro quadrante, os quais são responsáveis por
proporcionar a mudança de cultura necessária (NAKAJIMA, 1988).
A MA é um dos pilares mais importantes de sustentação da TPM (SUZUKI,
1994). A MA inclui inspeção, limpeza, lubrificação, treinamentos e uma estratégia
para o envolvimento do operador com o equipamento (CUA; McKONE;
SCHROEDER, 1999). O seu objetivo principal é evitar que, no dia a dia da
produção, não haja uma deterioração dos equipamentos, detectando anomalias em
um estágio inicial antes que se tornem falhas (XENOS,1998).
Para Tavares (1999), a manutenção autônoma é uma estratégia simples e
prática que envolve os operadores nas atividades de manutenção, principalmente
limpeza, lubrificação, e inspeções visuais, tendo como base a prática contínua e
sistemática do 5’S. Praticar a manutenção autônoma significa desenvolver um
operador com alto nível de conhecimento sobre seu equipamento para que ele
possa atuar como um sensor para detectar anomalias com antecedência e relatá-
las, se comprometendo e zelando pelo equipamento.
A MA traz como objetivos:
a) identificar e solucionar falhas em um estágio inicial;
b) eliminar paradas de produção por pequenas falhas;
c) elevar a disponibilidade dos equipamentos através de ajustes, limpezas
e set-up’s rápidos [configuração] (smed);
d) alavancar a performance do time de operação trabalhando em conjunto
com o departamento de manutenção;
e) garantir a confiabilidade do equipamento, produto e processo de
produção.
Como todos os pilares da TPM, a MA deve ser implantada seguindo um
passo a passo. Desta forma, a implantação acontece de forma sustentável e
didática.
Segundo Nakajima (1988) e Xenos (1998), a implementação da manutenção
autônoma passa por sete etapas:
a) 1ª Etapa: Realizar a limpeza inicial com o objetivo de reestabelecer as
condições originais do equipamento;
 26

b) 2ª Etapa: Eliminar as fontes de sujeira e locais de difícil acesso,

buscando eliminar vazamentos, ruídos, excesso de lubrificação, dentre
outros;
c) 3ª Etapa: Desenvolvimento dos padrões e listas de verificação de MA,
criação de manuais que irão conter as atividades a serem executadas
pelos operadores;
d) 4ª Etapa: Treinamento, onde será passado aos operadores o conceito
da MA e a importância que a execução da sua atividade, assim como
deverá ser a sua realização;
e) 5ª Etapa: Inspeção geral é onde o operador executa a MA com a
máxima efetividade;
f) 6ª Etapa: Sistematização da MA é o gerenciamento que o operador
realiza sobre o seu local de trabalho, utilizando o 5’S;
g) 7ª Etapa: Consolidação da MA, revisando as ações tomadas, ajudando
a implementar melhorias para estender a vida útil do equipamento,
através de auditorias periódicas.
Após estes passos a ideia central é fornecer aos operadores mais
responsabilidade e permitir que eles executem tarefas por si só.

3.4 FERRAMENTA 5’S

O 5’S teve seu início no século XX, no Japão. Tem seu embasamento nas
pessoas, que possuem o objetivo de organizar o seu ambiente de trabalho, através
da limpeza, padronização e da disciplina na realização de suas atividades rotineiras,
com o mínimo de supervisão (LAPA, 1998).
Em toda mudança organizacional são necessárias diversas transformações e
o engajamento de todos, no 5’S não é diferente. Os 5’S são derivados de palavras
japonesas, que começam pela letra “s”. Inicialmente integravam o método 9 “esses”:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, Setsuyaku, Sekinin, Shitsukoku e Shukan
(LAPA, 1998).
Segundo Lapa (1998), os cinco primeiros “s” são definidos como:
 27

a) SEIRI: este senso trata de utilização, arrumação, organização, seleção:

deixar no ambiente de trabalho somente o que é necessário para a
realização das tarefas rotineiras.
b) SEITON: este senso trata de ordenação, sistematização, classificação:
organizar de forma funcional o local de trabalho. Devem definir locais
apropriados para estocagem.
c) SEISO: este senso trata de limpeza, zelo: deve-se manter limpo o seu
ambiente de trabalho, seguindo a premissa de que se não está sujo
não necessita limpar e se sujar limpar.
d) SEIKETSU: este senso trata de higiene, saúde, integridade,
padronização: se baseia em estabelecer padrões para auxiliar na
organização do ambiente de trabalho.
e) SHITSUKE: este senso trata de disciplina, educação, compromisso:
trata do desenvolvimento da responsabilidade, para que toda mudança
organizacional tenha sua continuidade.

Relacionando os outros 4’S sem aprofundá-los, pode se dizer que: Setsuyaku

é a necessidade de economia. Sekinin é sentir-se responsável uns pelos outros.
Shukan repetir bons hábitos. Apenas a Shitsukoku pode transformar valores.

3.5 INDICADORES DE MANUTENÇÃO

As organizações trabalham com base em objetivos, metas e resultados. Para

que haja controle destes é necessário a utilização de indicadores de desempenho,
com eles consegue-se coletar dados para acompanhamento dos objetivos traçados
e ações necessárias para melhorar.
Para a manutenção considera-se como ideal que o número de indicadores
seja alto, para que assim possa ter uma noção do seu impacto no desempenho de
todo o sistema, porém deve-se ter cuidado para que não sejam muitos para que não
haja dispersão das ações a serem tomadas (VERRI, 2007).
Os três principais indicadores aplicados na manutenção são disponibilidade,
MTBF (tempo médio entre falhas) e MTTR (tempo médio para reparo).
 28

3.5.1 DISPONIBILIDADE

Este indicador informa o tempo em que a máquina ou equipamento esteve

disponível em suas condições normais para a operação realizar as suas atividades,
sendo este o maior objetivo da manutenção (KARDEC; NASCIF, 2001).
A disponibilidade é expressa matematicamente como: tempo total disponível
para a produção, menos o tempo total de paradas ocasionadas por quebra e o
resultado desta subtração é dividido pelo tempo disponível de produção, mostrada
na Equação 1 (ZEN, 2008):

tempo disponível para a produção−tempo total de paradas

Disponibilidade=
tempo disponível para a produção
(1)

A meta deve ser maior que 95% para que a produção possa atingir os seus
objetivos.

3.5.2 INDICADOR DE MTBF

Este indicador, como seu próprio nome já diz, informa o nível de

confiabilidade da máquina ou equipamento (KARDEC; NASCIF, 2001).
O MTBF é expresso matematicamente como: o tempo disponível para a
produção, menos o tempo total de reparo, o resultado desta subtração deve ser
dividido pelo número de quebras ocorridas no período monitorado, mostrada na
Equação 2 (ZEN, 2008):

tempo disponível para a produção−tempo de reparo

MTBF= (2)
Número de quebras

A meta para este indicador deve ser definida conforme o histórico de

intervenções de cada empresa, porém quanto maior for o valor do MTBF maior será
o nível de confiabilidade. A meta é de no mínimo 100 horas.
 29

3.5.3 INDICADOR DE MTTR

Este indicador demonstra qual foi o tempo médio necessário para os

manutentores realizarem o reparo da máquina, ou seja, mede a capacidade da
equipe de manutenção consertar a falha. É expressa matematicamente como: tempo
total de manutenção corretiva, divido pelo número de paradas por manutenção
corretiva, mostrada na Equação 3 (ZEN, 2008):

tempo para reparo

MTTR= (3)
Número de quebras

A meta deve ser menor que 1 hora, definida pelo JIPM de manutenção.

3.6 TRANSMISSÃO DE POTÊNCIA

O processo de transmitir movimento em trabalho é demandante de energia, a

qual pode ser obtida através de diversos modos, como por exemplo, através da
água, dos ventos, e da radiação solar, entre outras (TEIXEIRA, 2006).
Após a obtenção da energia, é necessário transmiti-la até o atuador que
realizará o trabalho, necessitando ou não de algum processo de conversão,
podendo ser por transmissão de potência mecânica, potência elétrica, potência
hidráulica, entre outras (TEIXEIRA, 2006).

3.6.1 TIPOS DE TRANSMISSÃO DE POTÊNCIA MECÂNICA

Existem várias maneiras para transmitir potência mecânica, em cada uma das
variações existem vantagens e desvantagens. Cada projeto necessita de uma
maneira diferente, dependendo da exigência. Cabe ao responsável pelo projeto
avaliar os requisitos e decidir qual o melhor tipo de transmissão a ser aplicado
(TEIXEIRA, 2006).
A transmissão de potência mecânica é aquela encarregada de transmitir
potência, torque ou rotação, entre os mais diversos elementos que compõem uma
máquina. Os mecanismos de transmissão de potência são de extrema importância
 30

para que as máquinas tenham funcionamento e rendimento adequados (ABECOM,

2017).
A transmissão de potência mecânica pode ser dividida em dois grandes
grupos: Transmissões com elementos rígidos e com elementos flexíveis. Quando um
atuador rotativo é utilizado abre-se mais quatro opções, são elas: transmissões sem
variação de velocidade, redutores, variadores de velocidade e multiplicadores
(TEIXEIRA, 2006).

3.6.1.1 CORREIAS DE SINCRONIZAÇÃO

As correias síncronas são fabricadas com frisos ou dentes transversalmente

na parte de baixo, conforme a Figura 5. São compostas de um tecido emborrachado
revestido de tecido de náilon, a qual possuem fios de aço localizados na parte
interna da correia, responsáveis por aguentar a carga de tração, assim o
comprimento primitivo não varia conforme a espessura do reforço (MOTT, 2015).
Os dentes mencionados acima se combinam com as ranhuras
correspondentes das polias, conforme Figura 5. A correia sincronizadora junto com
as polias dentadas não permite que ela se alongue e nem deslize,
consequentemente transmitindo uma potência em razão de velocidade angular
constante, assim não se fazendo necessário uma tração inicial (BUDYNAS;
NISBETT, 2011).
As correias em V, podem se deformar ou deslizar devido as suas polias
combinadas, especialmente sob pesadas cargas e uma potência variável (MOTT,
2015).
Em alguns sistemas como impressões 3D, manuseio de materiais, montagem
e procedimentos cirúrgicos necessitam de um funcionamento crucial da correia
síncrona para as ações serem bem-sucedidas. Nas transmissões por engrenagens
está havendo uma mudança cada vez mais considerável, onde se está mudando o
sistema de transmissão através de cadeia de elos para a transmissão com correia
síncrona (MOTT, 2015).
 31

Figura 5: Transmissão por Correia Síncrona

Fonte: Budynas e Nisbett (2011)

As correias síncronas operam em um grande intervalo de velocidades,

possuindo eficiências nos intervalos de 97% a 99% e não necessitam de
lubrificação, assim eliminando algumas verificações em comparação com outros
sistemas, produzem menos ruído que as transmissões por correntes (BUDYNAS;
NISBETT, 2011).
Alguns fatores devem ser considerados na seleção das correias e polias que
serão utilizadas. Os fornecedores oferecem catálogos com uma enorme listagem de
dados, fornecendo instruções de passo a passo para o seu uso. Segue abaixo os
fatores que devem servir de premissas para um projeto de transmissão por correias
(MOTT, 2015).
A potência nominal do motor acionador ou outra fonte primária;
a) O fator de serviço com base no modelo de transmissão e carga
selecionada;
b) A distância entre centros;
c) A potência para uma correia em função da dimensão e da velocidade
da polia menor;
d) O comprimento da correia;
e) O tamanho das polias acionadora e acionada;
 32

f) O fator de correção para o comprimento da correia;

g) O fator de correção do ângulo de envolvimento na polia menor;
h) O número de correias
i) A tração inicial na correia.
As correias estão disponíveis em várias larguras, para cada passo desejado,
a fim de proporcionar uma ampla variação de capacidade de transmissão de
potência. A Tabela 1 traz alguns dados a respeito da variação de largura da correia,
número de dentes necessários das polias e comprimentos de algumas correias
disponíveis no mercado. Os catálogos individuais de cada fabricante de correia
podem trazer algumas informações diferentes devido ao seu processo de fabricação
(MOTT, 2015).

Tabela 1: Dimensões no Sistema Métrico de Correias Síncronas

VARIAÇÃO DE
VARIAÇÃO
COMPRIMENTOS DO
LARGURA DA DE Nº DE
PASSO PASSO DA CORREIA
CORREIA (TÍPICAS) DENTES
DAS POLIAS Nº de
(mm)
Dentes
5 15, 25 32 - 112 350 - 2000 70 - 400
8 20, 30, 50, 85 22 - 192 480 - 4400 60 - 550
14 40, 55, 85, 115, 170 28 - 216 966 - 6860 69 - 490
115, 170, 230, 290, 2000 -
20 34 - 216 100 - 330
340 6600
Fonte: Mott (2015)

Entre a polia motora e a acionada, o índice de velocidade deve ser

inversamente proporcional ao índice de diâmetros, esta condição só é seguida
quando não há deslize. As velocidades da polia e correia deve ser a mesma (MOTT,
2015).
Os ângulos de contato são de extrema importância, pois a grande maioria das
correias que estão disponíveis no mercado é padronizada em um ângulo de contato
de 180º. Na polia menor o ângulo de contato deverá ser sempre menor que 180º,
exigindo uma potência mais baixa (MOTT, 2015).
Como dito anteriormente os catálogos fornecem dados padrões, com diversas
informações de projeto para os mais variados tamanhos de correias e combinação
de polias, assim facilitando o projeto de transmissão. Estas informações são
dispostas através de tabelas e gráficos. Assim, pode-se ter uma ideia da variação de
 33

desempenho. As equações expostas no apêndice A devem ser usadas para uma

contraposição aos valores informados nos catálogos das fabricantes destes
componentes (MOTT, 2015).

3.6.2 ELEMENTOS DE TRANSMISSÃO RÍGIDOS

Os elementos de transmissão rígidos são caracterizados como engrenagens

e possuem uma geometria única, a qual não pode ser modificada. As engrenagens
são elementos de transmissão que possuem dentes distribuídos igualmente em sua
geometria, podendo variar a sua forma, conforme ilustrado na Figura 6 (TEIXEIRA,
2006).

Figura 6: Exemplo de Engrenagens

Fonte: SENAI (1996)

 34

O custo deste sistema é relativamente alto em comparação aos demais

sistemas de transmissões de potência, porém em sua grande maioria se enquadram
nesta categoria (sistemas rígidos). Este enquadramento se dá pelas vantagens
obtidas na utilização destas transmissões (TEIXEIRA, 2006):

a) tamanho menor;
b) maiores potências a serem transmitidas;
c) alto índice de confiabilidade;
d) transmissão de potência entre eixos paralelos, perpendiculares, com
ou sem interseção.
Quando comparadas diretamente a sistemas de correntes e correias, as
engrenagens possuem uma grande resistência mecânica, pequenas dimensões, alta
durabilidade, aceitam a constante transmissão de velocidade e um alto rendimento,
aproximadamente 98%, além de abrir a possibilidade de fabricação em diversos
materiais (GENEROSO, 2009).
Em sua grande maioria, as máquinas e equipamentos utilizam esse sistema
de transmissão (engrenagens) para realizar os movimentos. O tipo de engrenagem a
ser escolhido é de extrema importância, pois ela definirá o sucesso do projeto.
Engrenagens são rodas cilíndricas que possuem dentes, como dito
anteriormente, são usadas na transmissão de movimento e potência de um eixo
rotativo para outro. O funcionamento delas se baseia no movimento dos dentes da
engrenagem acionadora se encaixam, com alto nível de precisão, nos vãos dos
dentes da engrenagem acionada (MOTT, 2015).
Os dentes acionadores realizam pressão sobre os dentes acionados,
exercendo assim uma força no sentido perpendicular ao raio da engrenagem. Com
isto, é permitido uma redução ou aumento do momento gerando perdas mínimas de
energia e variação de velocidade, por não haver deslizamento (SENAI, 1996).
 35

4 METODOLOGIA

Para esta monografia foi utilizado à metodologia aplica no JIPM.

4.1 ESTADO ATUAL

A empresa em estudo utiliza como método de gerenciamento de suas

atividades o Sistema de Produção Puxada. Neste modelo quem controla a demanda
é o setor seguinte, assim verticaliza-se o seu processo de manufatura e como
benefícios oriundos deste sistema, consegue-se alcançar baixos níveis de estoque,
uma entrega mais ágil com uma melhor qualidade. Estes fatores contribuem para
uma melhor satisfação dos clientes.
Com o passar do tempo, cada mais competitivo, o acesso as inovações e
tecnologias já não estão em um grau de dificuldade tão grande. Com isso, se faz
necessário ter seus processos estruturados e mapeados, para que assim seja
possível identificar onde se encontram os desperdícios dos seus métodos de
produção.
Estes desperdícios podem se caracterizar por falhas no sistema de
gerenciamento da produção, falta de matéria prima, erros de programação, falhas
em equipamentos, dentre outros. Esses fatores afetam diretamente o resultado
planejado e a manutenção é um dos sub processos mais importantes, pois ela está
inserida nos procedimentos de melhoria contínua, garantindo a maior disponibilidade
dos equipamentos.
A família de máquinas escolhida para este estudo, como citado
anteriormente, foi as serras de corte em ângulo da fabricante EMT. Sua escolha é
justificada quando observado os seus indicadores de desempenho, os quais são:
Disponibilidade, MTBF (Tempo médio entre falhas) e MTTR (Tempo médio para
reparo), representados nos Gráficos 1, 2 e 3. No período de junho de 2018 à
dezembro de 2018.
 36

Gráfico 1: Demonstrativo da disponibilidade das serras no ano de 2018

DISPONIBILIDADE (%) 2018

98.0%
95.8%
96.0%
94.8% 94.8%
94.0% 93.1% 93.2% 93.1%
92.8%
92.0%
92.0%

90.0%
88.9%
DISPONIBILIDA
88.0% DE (%)

86.0% META

84.0%
OUTUBRO

MÉDIA
JUNHO

JULHO

AGOSTO

SETEMBRO

NOVEMBRO

ACUMULADO
DEZEMBRO

Fonte: Autor (2018)

Gráfico 2: Demonstrativo do MTBF das serras no ano de 2018

MTBF (HORAS) 2018

120

100

80

60
MTBF (h)
47.6
META
40
29.8 27.6
22.6 25.09 22.1
18.6 17.6
20
11.8

0
AGOSTO

DEZEMBRO

ACUMULADO
JUNHO

JULHO

SETEMBRO

OUTUBRO

NOVEMBRO

MÉDIA

Fonte: Autor (2018)

 37

Gráfico 3: Demonstrativo do MTTR das serras no ano de 2018

MTTR (HORAS) 2018

3.0

2.6
2.5

2.0
1.6
1.4 1.4 1.5
1.5 1.4
1.3 MTTR (h)
1.1 META
1.0
1.0

0.5

0.0

MÉDIA
JUNHO

JULHO

AGOSTO

SETEMBRO

NOVEMBRO

ACUMULADO
OUTUBRO

DEZEMBRO

Fonte: Autor (2018)

Com os resultados expostos nos Gráficos 1, 2 e 3, justifica-se a

implementação da TPM, pois o desempenho desta família de máquina começou a
impactar a entrega da produção e os indicadores de manutenção, gerando assim um
grande transtorno, os indicadores fecharam o ano abaixo da meta estabelecida pela
empresa, os seus valores respectivamente foram:
a) Disponibilidade: 93,1% de uma meta de 95%;
b) MTBF: 22,1 horas de uma meta de 100 horas.
c) MTTR: 1,4 horas de uma meta de 1 hora.
As metas foram estabelecidas pela alta direção da empresa, onde foram
respeitadas as diretrizes do JIPM de manutenção, a qual rege a manutenção com
inovações e boas práticas.

4.2 HOSHIN KANRI

Conforme citado no Capítulo 3, esta ferramenta é utilizada para melhorar o

desdobramento uniforme do planejamento estratégico da empresa, o qual está
exposto na Figura 7. Nele encontram-se os objetivos macros que são: atingir R$ 5
 38

bilhões em vendas, EBITDA ao ano e ROIC maior que 15% ao ano, que tem como
prazo o ano de 2022. Os demais níveis do planejamento são objetivos que devem
ser alcançados para que os objetivos macros, consequentemente, também sejam
atingidos.

Figura 7: Planejamento Estratégico

Fonte: Marketing da Empresa Estudada (2018)

O objetivo selecionado para que seja aplicada a metodologia do Hoshin Kanri

foi o de Excelência Operacional, destacado na Figura 7. O primeiro passo a ser
realizado é a confecção da matriz SWOT, a qual irá apontar quais são os pontos
fortes e fracos desta área, conforme Figura 8 essa etapa conta com participantes de
todas as áreas.

Figura 8: Mapeamento das Forças e Fraquezas

Fonte: Autor (2018)

 39

Após esta etapa dá-se início a próxima fase, ou seja, neste momento é
determinado qual será o melhor cenário possível a ser atingido. Com estes objetivos
estabelecidos deve-se definir ações para que o cenário perfeito seja alcançado.
Com isto são definidos e desdobrados os objetivos, os quais irão compor uma
matriz, onde estará exposto o desdobramento das metas macros, as submetas, e
quem será responsável por cada ação necessária para o atingimento das metas.
Cada responsável é incumbido de montar um projeto de A3, conforme o
apêndice C, onde neste documento estarão expostas suas metas e ações para
atingimento das submetas e as macros metas.
A área de manutenção, como todas as outras, ficou responsável pela
montagem de seu projeto A3, onde uma das suas principais ações foi a
implementação da TPM, com foco principal nos pilares de manutenção autônoma e
melhoria específica.

4.3 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Para dar início ao processo de implementação do pilar de Manutenção

Autônoma, foi baseado nos doze passos propostos por Nakajima (1988), estes
passos englobam as sete etapas citadas no Capítulo 3. Porém estes passos tiveram
de ser adaptados para a sistema de produção da empresa estudada.
Após a adaptação, foram definidos oito passos necessários para a
implementação do pilar, são eles:
a) conhecimento da ferramenta pela alta gestão da empresa;
b) definição de responsabilidades pela ação de implementação;
c) definição do equipamento piloto e qual será a sua sequência de
implementação;
d) desenvolver os padrões de MA;
e) dar início a implementação;
f) realizar treinamentos para a operação;
g) monitorar os resultados;
h) melhoria contínua.
 40

4.3.1 CONHECIMENTO DA FERRAMENTA PELA ALTA GESTÃO DA EMPRESA

E DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES PELA AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO

A implementação do pilar de MA tem o seu começo após a realização de uma

análise, onde é verificado se os objetivos da TPM estão alinhados com os da
empresa, assim evita-se que a ferramenta gere distúrbio em vez de melhorar os
indicadores de desempenho, no caso da empresa em estudo, o alinhamento se
mostra presente no projeto de A3, desenvolvido para o desdobramento do
planejamento estratégico da empresa. Com esta avaliação realizada, dá-se início as
ações do primeiro passo “a”.
Um dos principais fatores de sucesso é a gestão aderir à ideia, ou seja, ela
tem que acreditar e perceber que se este pilar for bem estruturado e bem executado,
o resultado será de uma evolução considerável nos indicadores de desempenho da
operação, assim contribuindo para os objetivos macros.
Para que a gestão pudesse ter o conhecimento destes benefícios, foi
realizado um treinamento para a coordenação e supervisão das áreas de produção e
manutenção, conforme a Figura 9. Nesta ação foi apresentado de forma breve e
clara o conceito, os objetivos e possíveis ganhos da TPM.
Neste treinamento teve como premissa desdobrar os seus pilares e focar
principalmente no pilar de MA, a maneira como deve ser implementada e controlada.
Neste treinamento também foi exposto e definido as responsabilidades sobre o pilar,
o treinamento foi registrado em um documento oficial da empresa, com estas ações
são concluídos os passos “a” e “b”.

Figura 9: Treinamento para a Gestão

Fonte: Autor (2018)

 41

4.3.2 DEFINIÇÃO DO EQUIPAMENTO PILOTO E QUAL SERÁ A SUA

SEQUÊNCIA DE IMPLEMENTAÇÃO

A definição de qual equipamento será o piloto, foi feita através de uma

avaliação realizada pela gestão do departamento de manutenção. Essa avaliação foi
feita conforme os critérios abaixo, a aplicabilidade da manutenção autônoma é
definida pelo departamento de Manutenção:
a) a importância da máquina/equipamento para o processo produtivo;
b) número de intervenções;
c) estado de conservação;
d) facilidade de identificação de potenciais falhas;
e) quanto à qualificação e rotatividade dos operadores.

Após a ferramenta ser implantada no equipamento piloto, para garantir a

evolução da ferramenta e abranger o maior número de equipamentos possíveis, foi
criado um cronograma com prazos pré-estabelecidos, seguindo a categorização da
matriz de criticidade do departamento de manutenção, encerrou-se assim o passo
“c”, conforme descrito no capítulo 4.3.

4.3.3 DESENVOLVIMENTO DOS PADRÕES DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Para o desenvolvimento da manutenção autônoma foi necessário realizar

uma pesquisa sobre a máquina, o intuito desta, foi levantar os pontos que serão
inspecionados e limpos. Essa pesquisa é baseada na revisão de antigas instruções
de trabalho, planos de manutenção planejada e no questionamento aos
manutentores sobre algum ponto específico que deve ser colocado como atividade
para os operadores, assim utilizando a experiência dos mesmos.
Nos planos de manutenção planejada, foi avaliado a existência de algum
plano que contemple algumas atividades de inspeção e limpeza que sejam de baixa
complexidade, as quais poderiam ser facilmente executadas pelos operadores.
Após as revisões realizadas, foi dado o início ao desenvolvimento do manual
de manutenção autônoma, este documento tem como objetivo servir como guia para
a execução das atividades. No manual contém os pontos definidos para a execução
das atividades (inspeções e limpeza), instruções de como realizar a atividade, quais
 42

as ferramentas necessárias e código para que seja feito a reserva no almoxarifado,

demonstrado no apêndice D.
Com o manual pronto, foi desenvolvido um arquivo para que sejam
registradas as atividades, neste ficou definido a periodicidade, quais as atividades
que cada turno realizará, como deve ser feito o seu preenchimento e por quem,
exemplo demonstrado no apêndice E.
Estes dois arquivos foram fixados junto a máquina piloto, assim facilitando a
sua visualização e entendimento pelo operador da máquina, além de ter contribuição
significativa na gestão visual da empresa.

4.3.4 INÍCIO DO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO

Com a conclusão dos quatro primeiros passos, pode-se dar início

propriamente dito a implementação da MA, através da gestão à vista. Este passo é
resumido na aplicação das duas primeiras etapas de implementação citadas no
Capítulo 3. A limpeza inicial e a eliminação das fontes de sujidade são fatores
essenciais para o sucesso do programa, pois nestas duas etapas o objetivo é
reestabelecer a condição original do equipamento.
Para este passo foi necessário realizar uma parada programada na máquina,
para que nela fossem realizadas as atividades que irão restabelecer a condição
original do equipamento, porém esta atividade não foi executada apenas por
técnicos de manutenção, contando também com a colaboração dos operadores das
máquinas, pois desta maneira já são inseridos na cultura de conservação.
Quando restabelecida esta condição, conseguiu-se despertar o senso de
dono dos operadores, assim aumentando o zelo para com a máquina, pois depende
dos mesmos para que esta condição de conservação se mantenha.
Consequentemente a máquina/equipamento terá a sua disponibilidade aumentada,
tal como, sua vida útil prolongada.
A Figura 10 demonstra o processo do passo “e”, conforme descrito no
capítulo 4.3. Ao final deste passo, o operador já terá dado início ao desenvolvimento
do senso de propriedade sobre o equipamento, fato este que auxilia na execução
das suas atividades, como inspeções e limpeza.
Com este senso desenvolvido, o operador começa a identificar possíveis
 43

falhas com maior facilidade, evitando assim que a quebra do equipamento venha a
acontecer, pois toda e qualquer parada no equipamento acarreta a geração de
distúrbios à produção.

Figura 10: Operador realizando a atividade de limpeza.

Fonte: Autor (2018)

4.3.5 TREINAMENTOS

Após a realização da gestão visual, foi necessário explicar para os

operadores o conceito e o contexto no qual esta ferramenta se baseia, conforme
Figura 11, para que a importância da execução da atividade seja entendida e assim
tenha o seu máximo desempenho.
Este treinamento consistiu em contextualizar o operador quanto ao porquê
esta atividade está sendo implantada em sua máquina e quais serão os ganhos que
ele terá com a execução correta da atividade. Fator este que, se não for bem
explorado, trará problemas com o decorrer do tempo, pois se o operador não aderir
à ideia, não a executará com o máximo empenho, fazendo com que a ferramenta
não alcance o objetivo.
 44

Figura 11: Treinamento com os operadores.

Fonte: Autor (2018)

Neste mesmo treinamento foi demonstrado como interpretar as informações

expostas no manual de MA, e como deve ser o preenchimento da tabela de
registros, conforme Figura 12.

Figura 12: Operador realizando preenchimento da tabela.

Fonte: Autor (2018)

Após o treinamento teórico, foi realizada a parte prática, onde também foi
passado aos operadores a maneira correta de executar das atividades de inspeções
e limpeza da máquina. Neste treinamento, foi enfatizado a importância da execução
de sua atividade, onde a sua execução correta afeta diretamente na disponibilidade
da máquina e na sua eficiência produtiva. As atividades, se baseiam em inspeções e
 45

limpezas, essas podem ser de baixa ou média complexidade, e tem a função de

identificar as falhas em um estágio inicial, e as limpezas têm a função de melhorar o
desempenho e conservação da máquina, para que assim possa ser diminuída a
deterioração do equipamento.

4.3.6 MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

A partir deste passo, a MA já é considerada implementada, sendo assim, é

necessário criar uma forma de monitorar a execução e a evolução das atividades.
Como formas de controle, serão realizadas auditorias, que tem como objetivo
verificar se a atividade está sendo executada corretamente, fazer levantamento da
existência de dificuldades para a realização e propor a melhoria do processo.
Esta auditoria é baseada nos itens propostos no Padrão de Manutenção
Autônoma, neste processo é utilizado um documento chamado Report de
Manutenção Autônoma, exposto no apêndice F.
Este documento irá conter informações tais como:
a) o mês vigente;
b) a nota média da família de máquinas;
c) se o valor está dentro da meta estabelecida;
d) o setor em que está localizada;
e) pontos positivos referentes ao processo de MA, observados na
auditoria;
f) pontos negativos referentes ao processo de MA, observados na
auditoria;
g) observações sobre o processo de auditoria;
h) gráfico que representa o controle mensal de notas.
Cada máquina terá sua pontuação individual, respeitando os critérios pré-
estabelecidos na Figura 13, porém a família de máquinas receberá uma nota média,
que constará no Report de Auditoria.
No padrão de auditoria de M.A (apêndice G), é contemplada uma família de
máquinas, então na mesma página, onde serão expostas todas as máquinas
auditadas, neste padrão possuí um campo para observação, o qual será usado para
realizar considerações positivas ou negativas.
 46

Figura 13: Critérios para a Realização de auditoria de Manutenção Autônoma.

CRITÉRIOS PARA A REALIZAÇÃO DAS AUDITORIAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
NOTA 0 1 2 3 4 5 Se o somatório
médio dos itens for
Apresenta boa
de:
Apenas limpeza condição de 0 A 2 RUIM
Não apresenta Apresenta superficial Atividade sendo limpeza, porém Máquina limpa 2 A 3 REGULAR
DEFINIÇÃO sinais de acúmulo de (atividade não realizada há locais e operador 3 A 4 BOM
limpeza sujeira realizada como parcialmente pontuais com conscientizado
programada) chances de
melhoria 4 A 5 EXCELENTE
Fonte: Autor (2018)

No processo de auditoria, as evidências foram registradas através de fotos,

que irão servir para comprovar a realização do controle e comparativo de situações
anteriores. Este processo deve ser realizado com a periodicidade mensal, prazo
este, podendo ser alterado conforme a demanda.
Após o fechamento da auditoria, os resultados obtidos devem ser
encaminhados aos responsáveis, para que todos tenham ciência do andamento do
programa de MA. Esta comunicação deve ser realizada através do e-mail
corporativo, este documento deve ser encaminhado para a liderança e supervisão
do setor de produção, com cópia para a coordenação da produção e manutenção.
Com este processo concluído, o e-mail deve ser armazenado na rede de
documentos.

4.3.7 MELHORIA CONTÍNUA

Com os resultados das auditorias, é possível fazer uma análise de

desempenho, onde se observa como está o andamento do programa, com os dados
obtido nesta verificação podem ser tomadas diversas ações para buscar evoluir o
programa.
Deve-se ter atenção nas notas, para não deixar que o desempenho tenha um
decréscimo grande, caso isto aconteça, o grau de dificuldade para manter o
programa ativo é altíssimo, pois a tendência é que esta queda seja cada vez maior,
consequentemente levando ao término do programa.

4.4 MELHORIA ESPECÍFICA

A ME tem como objetivo mapear e solucionar problemas que impactem

 47

diretamente no desempenho máximo do sistema produtivo, na empresa em estudo a

ME foi usada para atuar nos principais fatores que impactavam o atingimento das
metas. Através da implementação da MA, foi possível realizar o levantamento das
falhas que mais impactavam o sistema de produção, foi utilizado o pilar de MA, pois
esta busca a interação e a experiência dos operadores nas suas atividades
rotineiras.
Após o treinamento dos operadores em relação à importância da realização
da execução correta da MA, notou-se muitos relatos sobre ruídos que saiam da
caixa de transmissão do cabeçote de corte da máquina em estudo, representa pela
Figura 14.
Em seguida aos relatos feitos pelos operadores, foi verificado junto à gestão
da manutenção se estes ruídos resultaram em quebras ou se foram apontados
através de ordens de serviço, com esta verificação foi registrada uma amostra dos
chamados referentes às reclamatórias dos operadores, conforme Tabela 2.

Figura 14: Caixa de Transmissão

Fonte: Autor (2018)

 48

Tabela 2: Relação de chamados caixa de transmissão

Data
Ordem Texto breve TAG
início.
SEA-
310027845 03/04/2018 corrente folgada (barulho)
000044
SEA-
310021701 04/04/2018 barulho na serra
000044
SEA-
310022490 05/05/2018 corrente com excesso de folga
000044
SEA-
310020562 29/05/2018 corrente solta da caixa
000045
SEA-
310020933 03/06/2018 corrente solta da caixa
000044
SEA-
310020879 04/06/2018 troca engrenagens transmissão
000041
SEA-
310021589 04/06/2018 barulho na caixa da serra
000042
SEA-
310022289 20/06/2018 caixa de transmissão com folga
000042
SEA-
310022770 27/06/2018 ruído na caixa
000045
SEA-
310024587 16/07/2018 barulho na serra
000044
SEA-
310027202 22/07/2018 substituir corrente de transmissão
000043
SEA-
310028190 03/09/2018 corrente da caixa com folga
000044
SEA-
310029548 16/09/2018 corrente da caixa rompida
000042
SEA-
310032262 13/10/2018 caixa da manopla do batente quebrada
000043
SEA-
310033571 29/10/2018 substituir correntes e engrenagens
000043
SEA-
310036612 09/10/2018 ruído estranho na caixa
000045
SEA-
310037456 26/10/2018 corrente danificada
000043
SEA-
310038324 01/11/2018 ruído na caixa
000042
SEA-
310039724 15/11/2018 correia motor da serra frouxa
000044
SEA-
310041473 05/12/2018 ruído na caixa da serra
000042
SEA-
310043183 26/12/2018 folga no eixo da serra
000045
Fonte: Autor (2018)
 49

4.4.1 MELHORIA

O sistema de transmissão antigo, o qual apresentava os ruídos excessivos

identificados pelos operadores, era constituído por um motor da marca WEG,
modelo W22 IR3 PREMIUM TRIFÁSICO, transmissão de potência por elementos
flexíveis (engrenagens e correntes) e elementos rígidos (engrenagens helicoidais,
pinhões, eixos, mancais e chavetas).
A melhoria limitou-se ao estudo do sistema de transmissão de engrenagens e
correntes, representados na Figura 15, esta alteração seguiu os conceitos do pilar
de ME da TPM.

Figura 15: Corrente e engrenagem do sistema antigo.

Fonte: Autor (2018)

Antes de se iniciar as análises para a realização do estudo de melhoria para

este sistema, o mesmo já havia sofrido algumas alterações, estas se basearam
desde a mudança de material da engrenagem que originalmente tinha sua
fabricação no aço ASMT A36, material este, não indicado para esta aplicação, pois
sua utilização é recomendada para a confecção de estruturas metálicas, carenagens
de navios, máquinas, serviços de serralheria, entre outros.
Outra tentativa foi realizar a troca do material do ASTM A36 para o SAE 8620 ,
material indicado para esta aplicação, pois sua utilização é recomendada para a
confecção de componentes mecânicos, como engrenagens em geral, eixos, pinos,
pinhões, entre outros. Este por sua vez, atendeu parcialmente, porém os ruídos
 50

continuaram e consequentemente o número de quebras também continuou alto,

tentou-se também o tratamento térmico de cementação, porém não atingindo os
níveis esperados, pois o fornecedor designado para esta atividade não possuía
domínio sobre este tratamento, assim realizado a mesma de forma errônea.
Após diversos testes, foi decidido realizar um estudo para uma possível troca
de modelo de transmissão. Com o objetivo de diminuir o ruído e o número de
quebras nestes equipamentos, assim consequentemente melhorar o desempenho
da máquina.
Foram pesquisados os sistemas de transmissão utilizados em automóveis,
assim levantou-se a possibilidade da troca no sistema de engrenagens e correntes
por um sistema de polia e correia sincronizada.
Para a análise da possível troca, foi necessário definir algumas premissas
para o novo projeto, são elas:
a) o motor usado anteriormente, deve ser o mesmo do novo sistema,
devido ao estoque existente na empresa;
b) a estrutura da caixa antiga tinha de ser reutilizada;
c) sua capacidade de transmissão do torque teria que ser aumentada,
para melhorar o desempenho da máquina.
Com estas premissas foi decidido manter os diâmetros externos das
engrenagens para as polias.
Após estas definições, se deu início aos cálculos de dimensionamento de
correias sincronizadas, segundo as equações citadas no Capitulo 3, os resultados
estão expressos na Tabela 3. O comprimento da correia calculado foi 1,135 metros,
com este valor foi consultado o catálogo do fornecedor OPTIBELT e o comprimento
foi alterado para 1,143 metros, utilizando assim o modelo ZR 450H, conforme
demonstrado na Figura 16 e se encontra na página 12 seção 14, esta alteração se
fez necessária devido ao comprimento calculado não ser comercializado.
Com os cálculos concluídos, foi possível realizar o teste piloto. Os testes
foram concluídos e o novo sistema foi replicado para todas as serras automatizadas
de corte em ângulo que possuíam o sistema de transmissão antigo.
 51

Figura 16: Catálogo da OPTIBELT

Fonte: OPTIBELT (2017)

Tabela 3: Valores Calculados para o Novo Projeto

Fatores Valor Unidade
Potência Projetada 4413 W
Relação de Transição 3
Distância Entre Centros 0,27 m
Comprimento das
1,135 m
Correias
Comprimento de Ajuste
0,5778 m
da Correia
Ajuste da Distância
0,274 m
entre Centros
Torque na polia Menor 23,88 N.m
Torque na polia Maior 72 N.m
Força Tangencial polia
533 N
Menor
Força Tangencial polia
533,33 N
Maior
Ângulo de Contato
2,46 °  
polia menor
Ângulo de Contato
3,82 °  
polia Maior
Fonte: Autor (2019)
 52

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo apresenta os resultados obtidos através na implementação da

TPM, com foco nos pilares de Manutenção Autônoma e Melhoria Específica em
serras automatizadas de corte em ângulo.

5.1 NOVO PROJETO DO SISTEMA DE TRANSMISSÃO DE ELEMENTOS

FLEXÍVEIS

O novo projeto do sistema de transmissão precisou atender algumas

premissas, elas foram definidas com o objetivo gerar menos impactos possível.
Como era necessário usar a mesma estrutura de fechamento do sistema de
transmissão, representada na Figura 17, foram usados os mesmos valores de
diâmetro das engrenagens para as polias, facilitando os cálculos necessários para o
dimensionamento da correia. Para o novo sistema foi mantido o mesmo modelo de
motor, com isso a rotação e o torque de entrada continuaram os mesmos do sistema
de transmissão antigo, porém o torque de saída na polia maior teve um aumento de
17%, demonstrado na Tabela 4, em relação ao torque de saída na engrenagem
maior e uma redução na rotação de 17%, resultando em uma melhora na sua
capacidade de corte com um esforço menor do motor elétrico.

Tabela 4: Diferença de Parâmetros

Polia Engrenagem Diferença Polia Engrenagem

Parâmetros Diferença %
Menor Menor % Maior Maior
Torque (N.m) 24 24 - 72 60 +17%
Rotação (rpm) 1200 1200 - 400 480 -17%
Fonte: Autor (2019)

Após a melhoria ter sido implementada, foi possível começar avaliar a sua
eficácia e quais foram os benefícios da mudança, dentre os principais temos:
a) aumento da durabilidade do sistema;
b) o novo sistema possuí a capacidade de deslizamento, assim evitando
que a correia arrebente, componente que antes tinha um auto índice de
quebra;
c) diminuição do ruído desnecessário;
 53

d) não necessário lubrificação, com isso evita-se a parada desnecessária

da máquina e as intervenções desnecessárias.

Figura 177: Estrutura de Fechamento

Fonte: Autor (2019)

5.2 IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

As melhorias do novo projeto foram possíveis devido aos colaboradores que

conseguiram desenvolver o senso de “dono” do equipamento, relatando os ruídos
anormais que a máquina apresentava.
As maiores dificuldades encontradas foram na mobilização da gestão e
operadores para iniciar a implementação, pois as justificativas de ambos foi a falta
de tempo para acompanhar todo o processo, porém, sem eles, não seria possível
dar continuidade do processo. Com o processo implementado, encontrou-se outra
dificuldade, essa foi na participação dos operadores na atividade, alguns deles
demonstraram resistência, justificando que a MA era apenas mais uma atividade que
estava sendo passada a eles e que não iria agregar no dia a dia de suas atividades.
Estas barreiras foram quebras quando mostrado à gestão e aos operadores
quais seriam os ganhos obtidos com a realização correta da atividade, pois segundo
SUZUKI (1994), se a MA for bem implementada e executada com êxito, é possível
 54

uma redução no número de quebras do equipamento.

5.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para uma análise dos resultados obtidos na implementação dos pilares de

Manutenção Autônoma e Melhoria Específica, serão expostos neste capítulo os
dados coletados nos seis meses após as suas respectivas implementações, esses
resultados são expostos nos Gráficos 4, 5 e 6. Os gráficos que representam o
cenário anterior a implementação estão expostos no Capítulo 4, eles servirão de
base para a comparação com o ano de 2019 e para avaliar quais foram os
benefícios das implementações propostas.

Gráfico 4: Demonstrativo da disponibilidade das serras no ano de 2019

DISPONIBILIDADE (%) 2019

98.0% 97.4%
97.0% 97.0%
97.0%
96.0%
95.3%
95.0%
94.3% 94.6%
94.0%
93.0%
DISPONIBILIDADE (%)
92.0%
92.0% 91.7% META

91.0%
90.0%
89.0%
88.0%
ACUMULADO
ABRIL
JANEIRO

MAIO
FEVEREIRO

MARÇO

JUNHO

MÉDIA

Fonte: Autor (2019)

 55

Gráfico 5: Demonstrativo do MTBF das serras no ano de 2019

MTBF (HORAS) 2019

120

100

80
63.7
60
MTBF (h)
META
40 37.2
30 33.1
26.63
22.8 20.6
20 16.1

0
ABRIL
JANEIRO

FEVEREIRO

MARÇO

MAIO

JUNHO

ACUMULADO
Fonte: Autor (2019) MÉDIA

Gráfico 6: Demonstrativo do MTTR das serras no ano de 2019

MTTR (HORAS) 2019

1.4 1.3

1.2 1.2
1.1
1.0
1.0 0.9
0.9 0.9
0.8
0.8
MTTR (h)
0.6 META

0.4

0.2

0.0
ACUMULADO
JANEIRO

FEVEREIRO

MÉDIA
ABRIL
MARÇO

MAIO

JUNHO

Fonte: Autor (2019)

Em relação aos valores acumulados dos meses monitorados do ano de 2018,

 56

a disponibilidade representada no Gráfico 1, teve um aumento de 5%, atingindo

assim a meta estabelecida que é de 95%, está sendo estabelecida conforme
orientação do JIPM de manutenção. Enquanto o valor acumulado se manteve
dentro da meta, em alguns meses os mesmos se apresentaram abaixo da meta
estabelecida, fato este justificado por falhas de alta complexidade para a
manutenção, não sendo possível a identificação da falha pelos operadores, e que
exigiram um maior tempo para que seu conserto fosse concluído.
Em relação ao valor acumulado dos meses monitorados do ano de 2018, o
tempo médio entre falhas, representado no Gráfico 2, teve um aumento de 65%,
porém não atingindo a meta estabelecida, que é de 100 horas, está sendo
estabelecida conforme orientação do JIPM de manutenção. O ponto positivo foi o
aumento no intervalo de tempo que a máquina leva para apresentar uma falha, já o
ponto negativo foi o não atingimento da meta.
Em relação ao valor acumulado dos meses monitorados do ano de 2018, o
tempo médio para reparo, representado no Gráfico 3, teve uma queda de 21%, fato
este justificado pela falta de algumas peças no estoque e algumas falhas na parte
eletrônica da máquina, assim as máquinas ficaram paradas até a chegada destas
peças, a meta estabelecida é de 1 hora.
Com estas melhorias foi possível diminuir os distúrbios gerados por paradas
não programadas nas máquinas, conseguindo assim contribuir para a melhor
eficiência do processo produtivo. Através da MA foi possível desenvolver os
operadores em relação ao convívio com as próprias máquinas, assim melhorando as
suas qualidades como profissionais e as suas entregas.
 57

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi descrever a implementação dos pilares de

Manutenção Autônoma e Melhoria Específica da ferramenta TPM em uma família de
máquinas piloto em uma empresa metalúrgica de encarroçamento de ônibus e
micro-ônibus. O programa foi estruturado nos doze passos propostos por Nakajima
(1988).
No princípio houve uma resistência de alguns gestores e operadores em
aderir as atividades propostas na MA, mas com o passar do tempo foram
percebendo os ganhos que suas ações traziam, já nos primeiros meses foi possível
notar uma maior disponibilidade e melhor rendimento das máquinas, assim deixando
de impactar o processo produtivo, consequentemente otimizando o prazo de entrega
da produção, pois os distúrbios causados pelas paradas das máquinas, já
começaram a diminuir.
Como forma de monitoramento da MA, foram utilizadas auditorias para a
verificação da execução das atividades e como estava o andamento do programa,
este procedimento foi fundamental para a consolidação do programa, pois neste
processo foi possível avaliar o sentimento dos operadores e gestão em relação a
ferramenta da TPM.
Após a análise dos apontamentos feitos pelos operadores, decidiu-se realizar
um estudo para a troca do sistema de transmissão para elementos flexíveis. O
estudo se baseou na troca de um sistema de engrenagem e corrente por um sistema
de polia e correia, esta mudança impactou diretamente no funcionamento da
máquina, aumentando sua capacidade de corte e diminuindo a deterioração do
equipamento, logo o seu tempo de vida útil também será aumentado, buscando a
quebra zero do equipamento, e a máxima eficiência do sistema produtivo.
Como resultado destas ações aplicadas na família de máquinas em estudo,
foram melhorados os indicadores de Disponibilidade, MTBF e MTTR, melhorando o
desempenho geral do sistema produtivo, comprovando assim a eficácia da
metodologia da ferramenta TPM.
O estudo não abordou o tópico de custos de manutenção por não possuir
dados suficientes para a realização do mesmo.
 58

REFERÊNCIAS

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http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/indicadoresBR.pdf
 61

APÊNDICE A: CÁLCULOS REALIZADOS

Potência Projetada ( F S consultado no apêndice B):

P P=¿P p ∙ FS ¿

P P=¿4 ∙ 1,5=6 cv=4,4 kW ¿

A relação de Transmissão:
D2
i=
D1

270
i= =3
90

Distância entre centros:

3 d+ D
C=
2

3∙ 90+270
C= =270 mm
2

Comprimento da correia:
( D−d )2
L=2 C+ 1,57 ( D+ d )+
4C

( 270−90 )2
L=2 ∙ 270+1,57 ( 270+90 ) + =1135,2 mm
4 ∙270

Comprimento de Ajuste da Correia:

La=¿ L−1,57 (D +d )¿

La=¿1143−1,57 ( 270+ 90)=577,8mm ¿

 62

Distância entre centros Ajustada:

La−h (D−d )
C a=
2

D−d 270−90
= =0,32
La 577,8

Tabela 5: Fator de correção distância entre centros

‫ ܦ‬െ ݀ ‫ ܦ‬െ ݀ ‫ ܦ‬െ ݀ ‫ ܦ‬െ ݀ ‫ ܦ‬െ ݀
‫ܮ‬௔ Fator h Fator h Fator h Fator h Fator h
‫ܮ‬௔ ‫ܮ‬௔ ‫ܮ‬௔ ‫ܮ‬௔
0,00 0,00 0,12 0,06 0,23 0,12 0,34 0,18 0,43 0,24
0,02 0,01 0,14 0,07 0,25 0,13 0,35 0,19 0,44 0,25
0,04 0,02 0,16 0,08 0,27 0,14 0,37 0,20 0,46 0,26
0,06 0,03 0,18 0,09 0,29 0,15 0,39 0,21 0,47 0,27
0,08 0,04 0,20 0,10 0,30 0,16 0,40 0,22 0,48 0,28
0,10 0,05 0,21 0,11 0,32 0,17 0,41 0,23 0,5 0,29
Fonte: Budynas e Nisbett (2011). 

577,8−0,17 (270−90)
C a= =273,6 mm
2

Ângulo de contato com a polia menor:

−1 D−d
θd =π−2 sin
2C
270−90
θd =π−2 sin−1 =2,46 °
2 ∙270

Ângulo de contato com a polia maior:

D−d
θ D=π +2 sin−1
2C
270−90
θ D=π +2 sin−1 =3,82°
2∙ 270

Torque polia menor:

M 30 P
t 1=¿ ¿
π ∙ n1

M 30 ∙3000
t 1=¿ =23,88 24 N .m ¿
π ∙1200
 63

Força Tangencial na polia menor:

2 Mt 1
F t=
d
2 ∙24
F t= =533,33 N
0,09

Rotação na polia maior:

n1 D 2
=
n2 D 1
D1
n2 =n1 ∙
D2
0,09
n2 =1200∙ =400 rpm
0,27

Torque polia maior:

M 30 P
t 2=¿ ¿
π ∙ n2

M 30 ∙3000
t 1=¿ =71,65 72 N . m ¿
π ∙ 400

Força Tangencial na polia maior:

2 Mt 2
F t=
D
2 ∙72
F t= =533,33 N
0,27

Torque engrenagem menor:

T 1=24 N . m

Torque engrenagem maior:

T2 Z2
=
T1 Z1
Z2
T 2=T 1 ∙
Z1
 64

95
T 2=24 ∙ =60 N . m
38

Rotação na engrenagem maior:

n1 Z 1
=
n2 Z 2
Z1
n2 =n1 ∙
Z2
38
n2 =1200∙ =480 rpm
95
 65

APÊNDICE B: FATOR DE CORREÇÃO PARA A POTÊNCIA

Motores AC:
Torque normal, rotor gaiola de
anéis, sincrônicos, divisão de
fase
Motores DC:
Enrolados em Derivação
Tipo de Máquina Acionada Motores Estacionários:
Combustão interna de Múltiplos
Cilindros
Motores AC:
Alto Torque, Alto
Escorregamento, Repulsão-
Indução, Monofásico, Enrolado
em Série, Anéis Coletores.
Motores DC:
Enrolados em Série, Enrolados
mistos
Motores Estacionários:
Combustão Interna de um
cilindro
Eixos de Transmissão
Embreagens

Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço

Intermitente Normal Contínuo Intermitente Normal Contínuo
3-5 h 8-10 h 16-24 h 3-5 h 8-10 h 16-24 h
por dia por dia por dia por dia por dia por dia
Carregamento sem choque
Agitadores, transportadores
leves, bombas centrífugas, 1 1,1 1,2 1 1,1 1,2
ventoinhas e ventiladores
abaixo de 7,5 kW

Carregamento de choque
leve
Geradores, ferramentas de
máquinas, misturadores, 1,1 1,2 1,3 1,1 1,2 1,3
ventoinhas e ventiladores
acima de 7,5 kW,
transportadores de cascalho

Carregamento de choque
moderado
Elevadores de caçamba,
bombas de pistão, 1,2 1,3 1,4 1,2 1,3 1,4
maquinário têxtil, moinhos de
martelo, transportadores
pesados e pulverizadores

Carregamento de choque
pesado
Trituradores, moinhos de 1,3 1,4 1,5 1,3 1,4 1,5
bolas, guindastes, moinhos
de borracha e extrusores
Maquinário que pode
2 2 2 2 2 2
"afogar"
Fonte: Budynas e Nisbett (2011).
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APÊNDICE C: PROJETO A3
CONTINUA

Implementação do TPM nos EQUIPAMENTOS CRÍTICOS

BACKGROUND / HISTÓRICO:

A Marcopolo Ana Rech realiza manutenções preventivas e corretivas sem a adoção de

todas as ferramentas do TPM nos equipamentos críticos.
CONDIÇÃO ATUAL:

- Não há uma matriz de criticidade estruturada para

determinação de equipamentos críticos;
- Os equipamento críticos possuem manutenção planejada,
porém não possuem manutenção preditiva;
- Não temos conhecimentos da disponibilidade de operação
dos equipamento críticos;
- Não temos conhecimento do tempo de reparo de
equipamentos críticos(MTTR), tampouco do tempo entre
falhas dos equipamentos críticos(MTBF);

- Não temos conhecimento do custo individual de

manutenção dos equipamento críticos;

- O Custo de manutenção no Custo Hora é de R$ 2,62;

- Os gastos de Manutenção sobre a Receita representam
1,53%/RL.

Metas dos fatores de Sucesso (Indicadores):

1. Custo de manutenção pela receita líquida 4. Disponibilidade dos equipamentos críticos
2. Contribuição do custo de manutenção na composição do custo hora(tx h) 5. Tempo médio para reparo em equipamentos críticos(MTTR)
3. Equipamentos críticos com TPM implementado 6. Tempo médio entre falhas em equipamentos críticos(MTBF)
ANÁLISE:

Meio Ambiente Máquina Falta de dispositivo Pessoas

para apontamento de
Ordens de Serviço
Não era uma
Falta planejador
estratégia de Estrutura atual da de Manutenção
atuação da Manutenção não
empresa. comporta esta
estratégia
Falta de implementação
do TPM em
equipamentos críticos
Falta de
conhecimento Planos de manutenção
das desatualizados/não Não existem
ferramentas parâmetros para Equipe da
existentes
do TPM identificar a eficiência Manutenção não foi
da Manutenção treinada sobre as
ferramentas TPM
Método Meio de Medição Treinamento

Fonte: Autor (2018)

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CONCLUSÃO
Flabio Flabio, Soller, Lucas, João
Data: Responsável A3 Equipe

CONDIÇÃO FUTURA:

- Matriz de cri ticidade definida para determinação de equipamentos

críticos;

- Manutenção planejada contemplando manutenção preditiva;

- Indicador de disponibilidade para os equipamentos críticos;

- Indicador de tempo médio para reparo (MTTR) para

equipamento críticos;

- Indicador de tempo médio entre falhas (MTBF) para equipamentos

críticos;

- Custos de manutenção individualizados por equipamento;

- Atingi mento dos indicadores financeiros.

Fonte: Gênesis

PLANO DE AÇÃO:

AÇÕES RESP. QUANDO STATUS OBSERVAÇÃO

C ria r a funç ã o de pla ne ja do r de M a nute nç ã o F la bio /Equipe s e m 22 OK De s lo c a do pro vis o ria m e nte c o la bo ra do r p funç ã o

De s e nvo lve r m a triz de c ritic ida de pa ra e quipa m e nto s F la bio /Equipe s e m 13 OK

De s e nvo lve r m a nute nç ã o pre ditiva e quipa m e nto s c rític o s F la bio /Equipe s e m 12 OK

De finiç ã o c rité rio s indic a do r Dis po nibilida de F la bio /Equipe s e m 16 OK

De finiç ã o c rité rio s indic a do r M TTR F la bio /Equipe s e m 16 OK

De finiç ã o c rité rio s indic a do r M TBF F la bio /Equipe s e m 16 OK

Im pla nta ç ã o TP M e quipa m e nto s c rític o s F la bio /Equipe s e m 10 OK

FOLLOW UP E ACOMPANHAMENTO:
Mensal, em reunião do responsável do A3 e equipe para acompanhamento do plano de ação e indicadores.
Semanal, em reunião entre Coordenador e supervisores para acompanhamento do plano de ação e indicadores.
INDICADORES MANUTENÇÃO 2019 Realizado Meta
Custo sobre receita (controladora/mês) 1,60%
Contribuição na taxa hora (ônibus/mês) R$ 2,73
Disponibilidade equipamentos críticos (mês) 98,50% 95%
MTTR equipamentos críticos (mês) 2,44 1h
MTBF equipamentos críticos (mês) 212,3 100 h
Manutenção Autônoma equipamentos críticos (mês) 100% 100%

Fonte: Autor (2018)

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APÊNDICE D: PADRÃO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Fonte: Autor (2018)

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APÊNDICE E: TABELA DE REGISTROS

Fonte: Autor (2018)

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APÊNDICE F: REPORT DE AUDITORIA

REPORT DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Mês: Maio Valor da Média : 2,98 Valor na meta ? - Sim X Não Setor: 304
Pontos Positivos

* Neste mês tivemos 1 máquinas alcançando notas classificadas como excelente;

* Favor cumprimentar os operadados das máquinas, DOH-39 e DOH-37 por seu excelente preenchimento
da tabela e zelo com os seus equipamento, sendo a DOH-3 com a maior nota, alcaçando 4,86 de média;

Pontos negativos

* A nota média deste mês, demonstra que o estado de conservação das máquinas esta precário, exeto
algumas exceções;
SERRAS EMT

Observações

Gráfico
CONTROLE MENSAL DE NOTAS
5,5
4,5 2,96
3,33 3 3,03 3,2 2,98
3,5
2,5
1,5
0,5

Nota Meta

" A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA BEM IMPLANTADA E ESTRUTURADA, DIMINUI EM 30 % O

NÚMERO DE QUEBRA DO EQUIPAMENTO"
Caxias do Sul, 12 de Junho de 2019 Resp. Manutenção : Robert O. De Castro
Fonte: Autor (2019)
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APÊNDICE G: PADRÃO DE AUDITORIA DE M.A

AUDITORIA DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

DATA : 12 DE JUNHO DE 2019 SETOR: 304 - CÉLULA DE TUBOS
50000299
50000299 50000300 50000301 50000302 50000303
FIGURA OBSERVAÇÕES
NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA

2 3 2 2 3 -

1 - MÁQUINA EM GERAL

4 4 1 1 4 -

2 - PAINEL DE COMANDO

- - - - - -

3 - MESA DE CORTE

4 4 2 2 3 -

4 - MESA SAÍDA DE TUBO

1 0 0 2 0 -

5 - RESERVATÓRIO DE CAVACOS

1 3 3 4 2 -

6 - CARRO MOVÉL

1 2 0 1 1 -

7 - GUIA LINEAR

3 4 0 1 3 -

8 - UNIDADE HIDRAÚLICA

MÉDIA 2,42 2,51 1,42 1,65 2,30 0 A 2 RUIM 2 A 3 REGULAR 3 A 4 BOM 4 A 5 EXCELENTE

RESP. MANUTENÇÃO : ROBERT OLIVEIRA DE CASTRO

SUPERVISÃO DO SETOR : CLAIRTON JOSE SPONGA E MARCELO DE BRITO
CONVIDADO :

Fonte: Autor (2019)