Recrutamento E Seleção: ISBN 978-85-68075-46-3

UNOPAR
RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
ISBN 978-85-68075-46-3
9 788568 075463
Recrutamento e seleção
Cláudia Cardoso Moreira Napoli

Elisete Alice Zanpronio de Oliveira
Juliana Regiani Olbrzymek
Ana Maria Stolfi
© 2014 by Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida
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Diagramação: Casa de Ideias
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Napoli, Cláudia Cardoso Moreira

N216r Recrutamento e seleção / Cláudia Cardoso Moreira
Napoli, Elisete Alice Zanpronio de Oliveira, Juliana
Regiani Olbrzymek, Ana Maria Stolfi. – Londrina: Editora
e Distribuidora Educacional S.A., 2014.
176 p.
ISBN 978-85-68075-46-3
1. Subsistema. 2. Desafios. I. Oliveira, Elisete Alice

Zanpronio de. II. Olbrzymek, Juliana Regiani. III. Stolfi,
Ana Maria. IV. Título.
CDD 658.311
2014
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumário
Unidade 1 | O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das 7
organizações
Seção 1 - Cenário organizacional e mercado de trabalho 11

1.1 | Contexto de atuação das organizações 11
1.2 | O novo perfil do profissional almejado pelas organizações 16
1.3 | Captação e retenção de talentos e empregabilidade 19
Seção 2 - O subsistema recrutamento e seleção na

estratégia organizacional 24
2.1 | Características da nova gestão de pessoas 24
2.2 | Gestão de pessoas: responsabilidade de linha e função de staff 27
2.2.1 | As competências do profissional de gestão de pessoas 29
2.2.1.1 | Competências do selecionador 31
Seção 3 - Planejamento da previsão de pessoal 33

3.1 | Análise do estado atual da estrutura de Recursos Humanos 33
da organização e análise de necessidades futuras
35
3.2 | As bases para a previsão de pessoal
3.2.1 | Descrição e análise de cargos 39
3.2.1.1 | Descrição de cargos 39
3.2.2 | Análise de cargos 44
3.2.3 | Escrevendo a descrição de cargo 46
Unidade 2 | Recrutamento: formas e instrumentos para a

captação de talentos 55
Seção 1 - Captação de talentos 58

1.1 | Captação de talentos 58
1.1.1 | A solicitação de pessoal 61
1.1.2 | O mercado de trabalho e seus impactos na definição de estratégias de
recrutamento e seleção 64
Seção 2 - Recrutamento: formas e instrumentos 73

2.1 | Recrutamento 73
2.1.1 | Recrutamento interno 76
2.1.2 | Recrutamento externo 80
2.1.3 | Práticas e técnicas atuais de recrutamento 83
2.1.4 | Recrutamento virtual 90
2.1.5 | Avaliação e cuidados no processo de recrutamento 94
Unidade 3 | Seleção: formas e instrumentos para a

identificação de talentos 105
Seção 1 - Principais técnicas de seleção 108

1.1 | Análise de currículo 109
1.1.1 | Testes 114
1.1.1.1 | Conhecimentos gerais 116
1.1.1.2 | Conhecimentos específicos 116
1.1.2 | Testes psicológicos 117
1.1.3 | Prova situacional 120
1.1.4 | Jogos e dinâmicas de grupo 120
1.1.5 | Entrevista 121
1.1.5.1 | Tipos de entrevista 122
1.1.5.2 | A condução da entrevista 124
1.1.5.3 | Roteiro da entrevista 126
Seção 2 - Finalização e avaliação do processo de

recrutamento de pessoal 130
2.1 | Devolutiva e admissão 131
2.2 | Avaliação e cuidados no processo de seleção 132
Unidade 4 | Desafios em recrutamento e seleção 143
Seção 1 - Seleção por competências 146

1.1 | Competências: conceituação 146
1.1.1 | Competências técnicas e comportamentais 151
1.1.2 | Montando um perfil de competências 153
1.1.3 | A entrevista por competência 158
Seção 2 - Seleção, inclusão e diversidade cultural 168

2.1 | Inclusão e diversidade cultural: fundamentos 168
2.1.1 | Influências do fator diversidade cultural no processo de recrutamento e
seleção 171
Unidade 1
O subsistema recrutamento
e seleção na estratégia das
organizações
Cláudia Cardoso Moreira Napoli
Objetivos de aprendizagem
Nesta unidade, você será levado a refletir sobre o contexto
de atuação das organizações e a evolução da visão sobre as
pessoas no ambiente corporativo. Você poderá identificar o
novo perfil de profissional que as empresas almejam, conhecerá
as características da nova Gestão de Pessoas e as competências
necessárias ao profissional que atua nessa área. Além disso, esta
unidade possibilitará compreender a importância do subsistema
Recrutamento e Seleção no universo da Gestão de Pessoas e
apresentará as bases para o planejamento da previsão de pessoal,
alinhado à estratégia organizacional. Por fim, você entenderá a
importância da descrição e da análise de cargos como fundamento
para o processo de recrutamento e seleção.
Seção 1 | Cenário organizacional e mercado de trabalho

Na Seção 1, estudaremos o cenário de atuação das organizações e a
necessidade por maior qualificação dos profissionais, que devem alinhar seu
perfil às demandas do mercado de trabalho, visando manter a atratividade.
Discutiremos o conceito de talento e os desafios para sua captação e retenção.
Além disso, delimitaremos as responsabilidades dos profissionais e das empresas
no desenvolvimento da empregabilidade.
Seção 2 | O subsistema recrutamento e seleção na estratégia organizacional

Na Seção 2, discutiremos a evolução da visão sobre o papel das pessoas
nas organizações até o surgimento da nova Gestão de Pessoas (GP), seus
objetivos e funções. Definiremos as responsabilidades dos gestores de linha e
a função de staff de RH no gerenciamento das pessoas. Abordaremos, ainda,
as competências essenciais do profissional de Gestão de Pessoas que quer ter
sucesso na profissão, com destaque para as competências do selecionador.
6 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

Seção 3 | Planejamento da previsão de pessoal
Na Seção 3, discutiremos as bases para o planejamento da previsão de
pessoal nas organizações e apresentaremos a descrição e análise de cargos
como elementos que sustentam diversos processos da Gestão de Pessoas, em
especial, o processo de recrutamento e seleção.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 7

Introdução à unidade
Vivemos em uma época marcada por transformações em todos os
segmentos da sociedade. A globalização e a revolução tecnológica são
pano de fundo para uma nova era: a era da informação e do conhecimento,
considerado vantagem competitiva. Tais fatores convergem para uma
maior competitividade entre as organizações que passaram a atuar sob
novos padrões de qualidade, produtividade e competitividade. Isso requer
a adoção de modelos de gestão que considerem as pessoas como sua
maior riqueza, valorizando sua capacidade intelectual em detrimento
da força física. Afinal, entende-se que são as pessoas, por meio de sua
capacidade criativa e potencial de inovação, que levarão as empresas a
alcançarem os diferenciais de competitividade.
Este cenário traz desafios para a ARH — Administração de Recursos
Humanos, que incorpora a visão de pessoas como parceiras da
organização e define uma nova nomenclatura e perspectiva de
atuação: Gestão de Pessoas e com Pessoas.
O trabalho e o emprego assumiram novas configurações, é
fundamental que se desenvolvam políticas de recrutamento e seleção
alinhadas à visão estratégica das organizações, com o objetivo de
atrair e reter os talentos.
O planejamento da quantidade necessária de pessoas para
que uma empresa atue com eficiência e eficácia operacional é
fundamental para o alcance dos objetivos estratégicos traçados. No
entanto, não basta prover um número suficiente de pessoas para a
organização. É essencial que as pessoas que trabalham nela possuam
as competências necessárias para realizar as funções e atividades do
cargo para o qual foram contratadas. Assim, a descrição e análise de
cargos são documentos que sustentam o processo de recrutamento
e seleção, além de vários outros processos da Gestão de Pessoas.
Portanto, caríssimos, esta unidade é composta por três seções. A
Seção 1 descreve o cenário organizacional e do mercado de trabalho,
também descreve o perfil do profissional que as empresas almejam; a
Seção 2 discute a importância do subsistema Recrutamento e Seleção
na estratégia organizacional e apresenta as competências necessárias
ao profissional da Gestão de Pessoas, em especial daqueles
responsáveis pelo recrutamento e seleção; a Seção 3 apresenta as

bases para o Planejamento da Previsão de Pessoal e destaca a descrição
e análise de cargos como fundamento para o recrutamento e seleção.
Assim, convido vocês a descobrirem comigo a relevância do
subsistema Recrutamento e Seleção na estratégia das organizações.
Seção 1
Cenário organizacional e mercado de trabalho
Introdução à seção
Você já parou para analisar quais são as principais transformações

ocorridas na sociedade nas últimas décadas e os impactos dessas
mudanças em sua vida pessoal e profissional? Você saberia
relacionar as competências que o mercado exige do profissional
contemporâneo, em especial, do profissional da Gestão de Pessoas?
Você se considera atrativo para o mercado de trabalho? Nesta seção,
descreveremos o contexto de atuação das organizações, o novo
perfil e as competências exigidas dos profissionais que hoje são
considerados talentos. Discutiremos, ainda, o conceito de talento
e os desafios para sua captação e retenção, além de delimitar as
responsabilidades de profissionais e empresas para o desenvolvimento
da empregabilidade.
1.1 - Contexto de atuação das organizações

A intensificação da competição entre as organizações foi
impulsionada pela revolução das tecnologias de informação e
comunicação que possibilitaram a abertura de mercados, criando
uma economia global.
As novas tecnologias facilitaram o acesso e o trânsito irrestrito de
informações, que passaram a ser consideradas como fatores estratégicos
para as organizações, influenciando toda a forma de se fazer negócios,
modificando métodos de produção, de distribuição, de marketing e a
maneira como as empresas se relacionam com seus clientes e parceiros.
Para se manterem competitivas, as organizações passaram a atuar
sob novos padrões de qualidade, produtividade e competitividade,
exigindo capacidade de rápida adaptação e constante inovação.
Na busca pela eficiência organizacional, a incorporação de
tecnologias e a eliminação das tarefas repetitivas trazem efeitos para a
estrutura ocupacional porque reduzem significativamente o número
de postos de trabalho e, mais do que isto, modificam o conteúdo
dos cargos, tornando-os mais sofisticados, passando a exigir mais

qualificação dos trabalhadores, que devem se preparar para utilizar
toda a sua capacidade intelectual e de improvisação para gerar e
transmitir conhecimentos.
Groselli (2008) afirma que a produção da indústria atualmente
não é apenas material, mas também intelectual. Isso significa que os
trabalhadores atuam com patamares tecnológicos e de produtividade
superiores, o que requer maior nível educacional dos profissionais.
São as pessoas que levarão as empresas a se ajustarem ao ritmo e
à intensidade das mudanças, contribuindo para a superação dos
desafios globais. Por isso, é necessário que invistam em qualificação e
usem seu potencial criativo e empreendedor para trazer as inovações
que as organizações necessitam.
Complementando as considerações de Groselli (2008) acima
citadas, Dornelas afirma que:
São tantos os requisitos para se manter competitivo

no novo paradigma econômico que os velhos gigantes
começam a buscar rapidamente soluções para não
perderem o passo. A organização precisa ser mais ágil,
buscar novas oportunidades de negócio de forma mais
efetiva, se reestruturar, rever seus processos, incentivar
seus funcionários na busca da inovação, a serem mais
criativos, a proporem soluções, não serem reativos, e
fugir da mesmice de outrora (DORNELAS, 2008, p. 7).
Analisando esses fatos apontados pelo autor, reafirmamos que

cabe aos funcionários a tarefa de buscar soluções criativas e inovadoras
para levar a organização a alcançar diferenciais de competitividade. É
nesse sentido que o capital humano assume papel fundamental para
que as organizações realizem sua estratégia.
A busca pela eficiência operacional e administrativa levaram
as empresas a se reestruturarem. Conscientes da necessidade de
focar em sua atividade essencial, viram a oportunidade de repassar
para terceiros aquelas atividades não relacionadas ao seu processo
produtivo, pois o setor de serviços cresceu em qualidade e eficiência.
Assim, muitas empresas optaram pela terceirização de serviços
como: segurança, limpeza, transporte de funcionários, alimentação,
jardinagem e manutenção. Até mesmo os serviços de recrutamento
e seleção podem ser terceirizados para empresas especializadas.

Para saber mais
Veja algumas vantagens e desvantagens da terceirização acessando
o artigo publicado no site UOL Economia em 12 jul. 2012 e intitulado
Terceirizar serviços reduz custos, mas pode expor empresa; veja
prós e contras. Acesse o link: <http://economia.uol.com.br/ultimas-
noticias/redacao/2012/07/12/terceirizar-servicos-reduz-custosmas-
pode-expor-empresa-veja-pros-e-contras.jhtm>.
Essa variável deve ser analisada pelo profissional de Gestão de

Pessoas sob dois aspectos. Primeiro: a terceirização, assim como a
incorporação de novas tecnologias, é outro fator que contribui para
a redução do número de vagas de trabalho nas empresas; segundo:
analisar e definir os serviços que poderão ser terceirizados é uma
estratégia que definirá a composição do quadro efetivo de funcionários
da organização e deve fazer parte das considerações práticas da área
de Gestão de Pessoas. É preciso salientar também que é uma iniciativa
complexa e que sua incorporação pela empresa deve considerar,
também, todos os aspectos legais que envolvem a atividade.
Ainda traçando o cenário de atuação das organizações, outra
característica da sociedade global é a mudança do foco de atuação
para o cliente, cujas necessidades e expectativas ditam as regras do
mercado. Hoje, se exige não apenas qualidade de produtos e serviços,
mas um atendimento de excelência. Além disso, o consumidor
contemporâneo está atento ao comportamento ético das empresas,
baseando nisso, muitas vezes, sua decisão de compra.
A ética e a responsabilidade socioambiental são valores que
devem ser incorporados pelas organizações como um fator
estratégico, e tais requisitos devem nortear as ações com todos os
seus públicos de relacionamento.
Ao passo que as empresas precisaram se reestruturar, o mercado
de trabalho acompanhou essa tendência com a flexibilização das
leis trabalhistas e passaram a permitir novas relações de trabalho,
por exemplo, o trabalho terceirizado, que já comentamos, e outros
tipos de contrato como o trabalho temporário, por projeto, meio
período (part time) e até mesmo o teletrabalho, ou remoto, uma
tendência da sociedade virtual.

As palavras de Almeida resumem todo esse panorama que
traçamos até aqui. Acompanhe comigo:
As organizações, de maneira geral, enfrentam hoje um

contexto muito mais complexo e turbulento. No Brasil, as
reformas estruturais e aberturas comerciais ocorridas no
início da década de 1990 contribuíram para que o setor
produtivo tivesse que se reestruturar, visando competir
num mercado globalizado. Acrescenta-se, ainda, um
perfil de cliente mais exigente. O mercado de trabalho,
a exemplo de outros países, passou por mudanças
significativas, muitas delas relacionadas às políticas
econômicas e sociais empreendidas pelos governos. O
fim do emprego em massa, com a eliminação dos postos
de trabalho, o encolhimento do mercado formal e a
grande expansão do mercado informal, a precarização
do trabalho e o desemprego estrutural são algumas
das características mais marcantes do mercado atual
(ALMEIDA, 2009, p. 11).
É possível dizer, portanto, que todo esse cenário e as novas

exigências por qualificação dos profissionais levam a um aumento do
desemprego. Esse fato é agravado pela desqualificação profissional.
Surgem novos empregos mediados pela tecnologia, mas, ao mesmo
tempo, há defasagem na formação dos profissionais para esse novo tipo
de trabalho. Portanto, o trabalho não desapareceu, ele se transformou
e requer novas qualificações.
Oliveira (2013), em seu livro intitulado Profissões do futuro: você
está no jogo?, aponta nichos e especializações que futuramente
colocarão em evidência profissões que sempre ouvimos falar, como a
Administração, o Direito, a Engenharia e a Medicina.
Para a Administração, dada a expansão econômica, o autor indica
oportunidades para o profissional da área trabalhar em consultorias,
fundos de investimentos e bancos e administrando fortunas de
investidores. Já para a área de Direito, o autor destaca o direito
ambiental, o direito digital e o direito de negócios internacionais
como tendências. Já na Engenharia, Oliveira (2013, p. 58) destaca as
mudanças climáticas como desencadeadoras de especialidades como
a engenharia ambiental, a engenharia de energia, engenharia madeireira
e a engenharia de gás e óleo. Na Medicina, as perspectivas futuras estão

na biomedicina, na nanomedicina e na medicina legal.
Nesse mesmo sentido, o autor apresenta profissões que talvez
muitos de nós nunca tenhamos ouvido falar, cujo surgimento é
decorrente da velocidade de transformação e reinvenção do mundo.
As profissões do futuro são:
• Gestor de Resíduos/Lixólogo.
• Especialista em Agroecologia.
• Gerontólogo (especialista em envelhecimento da população).
• Analista de SEO — “[...] responsável por melhorar o desempenho
de páginas de um site para que fiquem bem posicionadas nas
buscas realizadas nos mecanismos de busca e redes sociais
mais relevantes do mercado mundial” (Oliveira, 2013, p. 75).
• Consultor de sucessão (desenvolve plano de transferência
de autoridade de veteranos para profissionais mais jovens em
empreendimentos familiares).
• Farmacoeconomista (estuda e analisa custos de medicamentos).
• Aquicultor (cuida da produção e manejo de animais aquáticos).
• Especialista em bioinformática.
• Especialista em mobile marketing (especialista na dinâmica do
comportamento on-line das pessoas).
• Profissional de Midialogia (especialista preparado para
aprofundar e interligar conhecimentos de Rádio, TV, Jornalismo
e Publicidade e Propaganda).
• Profissional de Ecorrelações.
• Especialista em recuperação de áreas urbanas degradadas.
• Especialista em epidemias e desastres naturais.
• Especialista em inteligência artificial.
• Coordenador de projetos de terceirização offshore (produção
de produtos fora do país).
Além de todas essas profissões consideradas do futuro, Oliveira
(2013) aponta duas grandes áreas como oportunidades para os próximos
anos: finanças, destacando, aqui, o consultor em planejamento
financeiro e comunicação; destaque também para o fonoaudiólogo e
o especialista em línguas.
A desqualificação é um desafio a ser superado tanto pelos

profissionais, atualizando constantemente suas competências,
quanto pelas organizações que precisam investir em treinamento e
desenvolvimento dos seus talentos, ou seja, em sua empregabilidade,
capacitando-se, enquanto instituição, para enfrentar os desafios
presentes e futuros.
Enfim, como pudemos observar, fatores como a globalização,
a revolução tecnológica, o papel da informação como elemento
estratégico, os novos patamares de qualidade, produtividade e
competitividade exigidos pelo mercado, a necessidade de constante
inovação e foco no cliente, a diminuição dos postos de trabalho e
a sofisticação das tarefas que exigem melhor preparo e qualificação
profissional, o surgimento de novas profissões, a terceirização de
serviços, a cobrança por uma postura ética e socioambiental correta,
e, acima de tudo, o entendimento de que são as pessoas com seu
potencial criativo e de inovação é que vão trazer os diferenciais
competitivos, colocando desafios para o profissional de Gestão
de Pessoas: entender as mudanças no cenário de atuação das
organizações; conhecer a empresa, sua visão, missão e valores
alinhando as práticas de Gestão de Pessoas à estratégia organizacional,
considerando as competências necessárias para o presente e para o
futuro; e ser uma área de resultados.
1.2 O novo perfil do profissional almejado pelas

organizações
Olhando para o contexto de atuação das organizações e
para as mudanças no mercado de trabalho, constatamos que os
trabalhadores devem estar preparados para postos de trabalho mais
complexos e que exigem capacidade intelectual e de improvisação.
Esses aspectos exigem um olhar mais abrangente dos profissionais
sobre suas carreiras.
Quem é o novo trabalhador?
O novo trabalhador é um portador de competências, então,
devem ser entendidas quais são as competências necessárias para
manter sua atratividade para a organização e para o mercado de
trabalho, desenvolvendo os conhecimentos, habilidades e atitudes
que este mercado global e virtual requer.

As empresas buscam talentos, pessoas automotivadas e com
capacidade para o autodesenvolvimento e para a autoliderança, com
habilidade de comunicação, relacionamento interpessoal, preparadas
para o trabalho em equipe e para atuar sobre pressão.
Dias (2008) relata que o profissional contemporâneo deve ter
uma base técnica sólida e características comportamentais como
criatividade, capacidade para trabalho em grupo, para tomada de
decisão, para resolução de problemas e para a comunicação.
O domínio de idiomas, informática e visão estratégica, além
de habilidade de negociação e de resolução de conflitos são
características valorizadas. Variáveis como integridade, confiabilidade
e ética também são importantes.
Somam-se a estas outras características, como organização, bom
humor, envolvimento e comprometimento, além de capacidade de
buscar informações e transformá-las em conhecimento, mobilizando
o potencial criativo para inovar continuamente na organização,
característica daqueles que possuem um perfil empreendedor.
Oliveira (2013) destaca que o jovem profissional que quer ser visto
com potencial para as organizações deve desenvolver oito atitudes:
• ser conectado;
• ser flexível;
• construir relacionamentos;
• valorizar a individualidade (construir a própria marca);
• priorizar a inovação;
• focar em resultados;
• valorizar a estratégia;
• ter atitude.
Complementando as características destacadas por Oliveira,
Dumon e Hollard (2007, p. 37) afirmam: “O sucesso de uma empresa
não está na excelência de seu plano estratégico para os próximos
cinco anos, mas na qualidade dos homens que dela fazem parte”.
Os autores destacam que nem sempre todas as qualidades que
fazem um candidato ser conceituado com “A” estão naquele que é o
mais diplomado. Afinal, o sucesso profissional está além da excelência
na vida acadêmica. O sucesso profissional requer do indivíduo o
desenvolvimento de um perfil empreendedor.

Os profissionais chamados de empreendedores corporativos ou
intraempreendedores são muito valorizados pelas organizações,
pois estão aptos a observar e analisar a situação atual da empresa,
identificando oportunidades de projetar a organização a patamares
superiores. São pessoas que não apenas desenvolvem seu potencial
criativo e de inovação, mas concretizam esse potencial por meio
de projetos de desenvolvimento de novos produtos, melhoria de
processos, entre outros.
Ao descrever o intraempreendedor, Chiavenato diz:
Na verdade, o empreendedor é a pessoa que

consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado
de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e
capacidade de identificar oportunidades. Com esse
arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício
próprio e para benefício da comunidade. Por ter
criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor
demonstra imaginação e perseverança, aspectos que,
combinados adequadamente, o habilitam a transformar
uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e
bem-sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2007, p. 7).
Os intraempreendedores são pessoas motivadas, observadoras e

com capacidade de realização.
Para saber mais

Leia a reportagem publicada em 28 mar. 2014 no site exame.com,
intitulada “O perfil de profissional que as empresas querem em 2014”, e
descubra mais sobre quais são as competências profissionais valorizadas
pelo mercado. Acesse o link: <http://exame.abril.com.br/carreira/
noticias/o-perfil-de-profissional-que-as-empresas-querem-em-2014>.
As empresas buscam talentos, e desenvolver estratégias para

atraí-los e retê-los é um dos desafios da nova Gestão de Pessoas
(GP). Vamos acompanhar, a seguir, a definição de talento,
discutir estratégias para atraí-los e retê-los, entender o que é
empregabilidade, delimitando quem é responsável por desenvolvê-
la: a empresa ou os profissionais?

1.3 - Captação e retenção de talentos e
empregabilidade
Você se considera atrativo para o mercado de trabalho? Quais
são os seus diferenciais competitivos? Você se considera um talento?
Você está atento para desenvolver as competências que o mercado
valoriza e que possam lhe garantir empregabilidade?
Questão para reflexão

“O aperfeiçoamento de si mesmo é a base fundamental de todo
progresso” (Confúcio).
Para falar da importância de uma empresa, identificar talentos

no mercado, atraí-los, contratá-los e retê-los, vamos citar Almeida,
que destaca:
Todo esse cenário e ainda, a conscientização das

organizações para o valor do capital humano como
diferencial competitivo das organizações fizeram
com que, no discurso inovador da gestão de pessoas,
os talentos fossem considerados um dos pilares das
organizações (ALMEIDA, 2009, p. 12).
Chiavenato (2010, p. 53) diz que, para ser um talento, o indivíduo

precisa possuir algo especial, algum diferencial competitivo. “Talentos:
Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são
constantemente reforçados, atualizados e recompensados”.
Para saber mais

Eugênio Mussak definiu talento em seu artigo intitulado “O que é ser
um talento?” publicado na revista Você S/A: “[...] talentos não são
gênios nem são possuidores de dons especiais. São apenas pessoas
comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais da maioria da
humanidade, porém com algo mais, que é quase intangível” (MUSSAK,
2013). Quer ler o artigo completo do autor? Então, acesse o link:
<http://eugeniomussak.com.br/o-que-e-ser-um-talento/>.

O profissional considerado um talento está comprometido com
sua carreira e preocupado em desenvolver as competências que
lhe garantam empregabilidade. O profissional que adota como
estratégia a atualização constante de suas competências não busca
um emprego vitalício, mas a empregabilidade vitalícia (OLIVEIRA;
VASCONCELOS; VENÂNCIO, 2013).
Acompanhe comigo o conceito de empregabilidade.
O conceito de empregabilidade surgiu na década de 1990,
referindo-se à capacidade dos profissionais de manterem suas
carreiras protegidas dos impactos das transformações no mercado de
trabalho, desenvolvendo competências técnicas e comportamentais
alinhadas à nova realidade.
Diversos autores discutem esse tema. Dias (2008, p. 2), por
exemplo, relata que empregabilidade e competência são termos
que caminham juntos, sendo que a empregabilidade representa a
“[...] preparação que o trabalhador deveria buscar para se manter no
emprego ou, se o perder, conquistar um outro emprego pela via de
sua capacitação”.
Oliveira, Vasconcelos e Venâncio (2013) parecem concordar com
Dias (2008) e argumentam que, frente às novas perspectivas do emprego,
o termo empregabilidade surge como uma necessidade de qualificação
profissional que resulta no desenvolvimento de competências e que é
considerado o principal vetor para assegurar e garantir a permanência ou
a flexibilidade empregatícia no momento atual.
Almeida (2009) diz que o termo empregabilidade está baseado
na competência de adaptação do profissional ao mercado de
trabalho. Assim, quanto mais adaptado o profissional estiver, maior
será sua empregabilidade.

O profissional empregável está sempre disponível para assumir as
oportunidades que aparecem. Disponibilidade significa estar com as
competências atualizadas e alinhadas com as exigências do mercado
de trabalho. Suas competências estão atualizadas e refletem as
demandas do atual mercado de trabalho?

Para saber mais
Os vídeos a seguir reforçam e consolidam nossos conhecimentos
sobre empregabilidade. Não deixe de acessá-los.
Empregabilidade — entrevista com Mario Persona: <http://
www.youtube.com/watch?v=mX8xtqocxUU>. Como
anda sua empregabilidade? <http://www.youtube.com/
watch?v=iE84BLIrL6M>.
Mas qual é a relação entre atração de talentos, retenção de

talentos e empregabilidade?
Esta discussão se dá quando pensamos em quem deve assumir a
responsabilidade por desenvolver a empregabilidade: profissionais
ou empresas?
Chiavenato (2010, p. 22) indica que o melhor antídoto contra o
desemprego é o desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades.
Em um ambiente de hipercompetitividade é imperativo que as
organizações sejam ágeis para antecipar tendências e mudanças de
cenário e para desenvolver os conhecimentos e habilidades futuras.
“A realização das metas e as estratégias da empresa serão cada vez
mais dependente da expansão do conhecimento dos colaboradores”.
Complementando as colocações de Chiavenato, acompanhe as
considerações de Gil:
Se, pois, as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos

sobreviver, deverão ajustar-se rápida e efetivamente
a esse ritmo de mudança. Para tanto, irão precisar
de trabalhadores cada vez mais qualificados. Sua
capacidade de aprendizagem deverá ser contínua, para
serem competitivas. Nesse contexto, o capital humano
passa a ser entendido como estratégia fundamental para
enfrentar as transformações radicais. Não são apenas as
máquinas e os equipamentos que se tornam obsoletos; os
conhecimentos e as habilidades também. A capacidade
de gerar novos conhecimentos e agregá-los ao processo
produtivo é que se torna a grande vantagem competitiva
(GIL, 2011, p. 39).

Almeida (2009) diz que as pessoas talentosas somente colocarão
suas competências ao dispor da organização, levando-a a alcançar
resultados superiores, se esta as motivarem e permitirem que
manifestem seus talentos.
Assim, não basta as empresas contratarem pessoas talentosas, é
fundamental que criem condições para que estas possam expressar
tais talentos, transformando-se em talento organizacional. Só assim
vão agregar valor à missão e aos objetivos estratégicos estabelecidos.
É também nessa perspectiva que a retenção e o desenvolvimento
dos profissionais considerados talentos deve estar no centro
das estratégias de Gestão de Pessoas. É nesse sentido que a
responsabilidade por desenvolver a empregabilidade não é apenas
dos profissionais que querem manter sua atratividade para o mercado,
mas também das organizações.
Sobre este fato, Chiavenato (2010) relata:
O maior desafio está em manter a empregabilidade do

pessoal e dar condições para o desenvolvimento de
seu potencial. O que motiva os colaboradores passa a
ser: desenvolvimento pessoal, progresso na empresa,
relações interpessoais e de trabalho, autorrealização,
reconhecimento, trabalho em si, política administrativa e
segurança no emprego (CHIAVENATO, 2010, p. 22).
A atração e retenção de talentos dependem da incorporação

do talento humano na cadeia de valor da organização e do
seu comprometimento em entender as expectativas destes
colaboradores. Isso significa oferecer-lhes novos desafios,
perspectivas de crescimento, liberdade de atuação, um bom clima
organizacional, políticas de treinamento e de desenvolvimento e
investir em sua empregabilidade.
“A realização das metas e as estratégias da empresa será cada vez
mais dependente da expansão do conhecimento dos colaboradores”
(CHIAVENATO, 2010, p. 22). Assim, é o profissional quem deve assumir
as rédeas de sua carreira, alinhando suas competências às demandas
do mercado de trabalho, protegendo-se do risco da obsolescência
profissional e mantendo sua empregabilidade. As organizações
devem igualmente investir no desenvolvimento da empregabilidade

dos colaboradores, encarando-os como ativos humanos, parceiros da
organização, elementos essenciais para a realização de sua estratégia.
Atividades de aprendizagem
1. As transformações no ambiente de atuação das organizações e no
mercado de trabalho exigem um novo perfil de profissional. Descreva o
perfil do profissional que as organizações almejam.
2. Defina o que é empregabilidade e explique de quem deve ser a

responsabilidade de desenvolver a empregabilidade: organizações
ou profissionais.

Seção 2
O subsistema recrutamento e seleção na
estratégia organizacional
Nesta seção, discutiremos a evolução da visão sobre o papel

das pessoas nas organizações até o surgimento da atual Gestão de
Pessoas (GP), detalhando seus objetivos e funções. Delimitaremos
as responsabilidades pelo gerenciamento das pessoas nas
organizações: gestores de linha e função de staff e, finalmente,
apresentaremos as competências essenciais do profissional de
Gestão de Pessoas que quer ter sucesso na profissão, destacando
as competências de um selecionador.
2.1 Características da nova gestão de pessoas

Para entendermos as características da nova Gestão de Pessoas
(GP), convido você para acompanhar um breve histórico sobre a
evolução da administração de pessoas ao longo do século XX, descrita
por Chiavenato (2010), com o objetivo de entendermos a mudança
da visão sobre as pessoas no ambiente organizacional.
Industrialização clássica — da primeira metade do século XX até
aproximadamente a metade da década de 1950. As empresas possuíam
estrutura organizacional burocrática, com o predomínio de muitos
níveis hierárquicos e as decisões centralizadas no topo da pirâmide
organizacional. Os padrões de comunicação eram rígidos e os cargos
definitivos e limitados. O foco estava na eficiência da produção, no
método e na rotina, no ambiente estável, imutável, na tecnologia fixa e
permanente e na baixa capacidade para a mudança e inovação. A cultura
organizacional era voltada para o passado e o foco estava na conservação
de tradições e valores. As pessoas eram vistas como “[...] fatores de
produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para
regular as pessoas” (Chiavenato, 2010, p. 40). A administração de pessoas
era feita por meio dos departamentos de Relações Industriais.
Industrial neoclássica — décadas de 1950 a 1990. As mudanças
no mundo se aceleraram e a competição entre as empresas
se intensificou, assim como a imprevisibilidade das mudanças

ambientais. Segundo Chiavenato (2010), foi necessário um novo
modelo de gestão para acompanhar as mudanças e transformações
do ambiente, visando incentivar a inovação e adaptação ao ambiente
em mutação. Assim, buscou-se uma estrutura funcional acoplada à
estrutura de produtos e serviços, com padrões duplos de interação em
cargos mutáveis e inovadores, com um aumento da capacidade de
processamento de informação, cargos com tarefas mais complexas
e razoável capacidade para mudança e inovação. Nesse período, as
pessoas eram vistas como recursos organizacionais e a ênfase para
a administração das pessoas estava nos objetivos organizacionais.
Surge então a ARH — Administração de Recursos Humanos.
Era da informação — década de 1990 até hoje. É considerada
a mais turbulenta do século, marcada por mudanças rápidas e
inesperadas que surgem com a evolução das tecnologias de
comunicação e informação.
Para enfrentar as turbulências, as organizações precisam ser
ágeis, ter mobilidade, capacidade de inovação e estarem preparadas
para mudar, enfrentando as ameaças e as oportunidades. Para isso,
precisam de equipes de trabalho multifuncionais que possuam
missões específicas e objetivos definidos, e que possam se interligar
e interagir virtual e eletronicamente. Dessa forma, o conhecimento, o
capital humano e intelectual é valorizado.
Além disso, a estrutura organizacional requer equipes autônomas,
viabilizando uma organização mais ágil, maleável, fluída, simples e
inovadora, com cargos flexívies e adequados a tarefas complexas
e variáveis. As equipes devem ter capacidade expandida de
processamento de informação e devem estar preparadas para as
mudanças que serão cada vez mais frequentes e intensas. As equipes,
através do potencial criativo e de inovação de seus integrantes,
deverão estar preparadas para criar novos conhecimentos e trazer os
diferenciais de competitividade para suas empresas. Assim, a era da
informação traz uma nova visão sobre as pessoas nas organizações.
Essa nova visão parte da valorização do conhecimento e do potencial
de inovação do indivíduo dentro das equipes de trabalho. Assim,
segundo Chiavenato (2010 p. 40), na era da informação “[...] as
pessoas são vistas como seres humanos proativos e inteligentes que
devem ser impulsionados”.
Chiavenato questiona:

Mas o que está acontecendo com a ARH? Na verdade, a ARH
está se ajustando rapidamente aos novos tempos. Como?
De uma maneira ampla e irreversível. Ela está deixando de
ser ARH para se transformar em Gestão de Pessoas. De uma
área fechada, hermética, monopolística e centralizadora
que a caracterizavam no passado, a moderna ARH está
se tornando uma área aberta, amigável, transparente e
descentralizadora (CHIAVENATO, 2010, p. 42).
Além disso, Chiavenato (2010, p. 56) complementa: “A era da

informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo
orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem
equipes multifuncionais de trabalho. É a época da gestão de pessoas
e com pessoas” (CHIAVENATO, 2010, p. 56, grifo do autor).
Mas quais são as características da nova Gestão de Pessoas?
A moderna Gestão de Pessoas marca uma mudança na visão sobre
o papel das pessoas para as organizações e na maneira de lidar com
elas. Essa nova visão sobre as pessoas se baseia fundamentalmente
nos seguintes aspectos, segundo Chiavenato (2010, p. 10):
• pessoas como seres humanos;
• pessoas como parceiras da organização;
• pessoas como talentos fornecedores de competências;
• pessoas como capital humano.
Nesse sentido, o autor destaca: “Quando a organização
está voltada para as pessoas, sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crença” (Chiavenato, 2010, p.
11). Assim, surge a Gestão de Pessoas (GP) com formato de equipe,
transformando os especialistas em multifuncionais, passando a reunir
várias competências. A GP é definida por Chiavenato (2010) como
um conjunto de processos dinâmicos e interativos que são: agregar
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas.
Assim, o autor destaca os seguintes objetivos para a Gestão de
Pessoas:
• judar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
A
sua missão.
• Proporcionar competitividade organizacional.

•
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas
e motivadas.
• umentar a autoatualização e a satisfação das pessoas
A
no trabalho.
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e implementar a mudança.
• anter políticas éticas e comportamento socialmente
M
responsável.
• onstruir a melhor empresa e a melhor equipe (CHIAVENATO,
C
2010, p. 11-13).
Cabe destacarmos que as funções de recrutamento e seleção
fazem parte do subsistema Agregar Pessoas.
Ao considerar a Gestão de Pessoas hoje, Chiavenato destaca:
[...] a gestão de pessoas está deixando de ser a área voltada

para trás, para o passado, para a tradição, e algumas
poucas vezes para o presente — para se constituir em
uma área aprumada para a frente, para o futuro e para
o destino da empresa. Não mais a área que privilegia a
tradição, para ser a área que focaliza o seu destino. Não
mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser
a área que “vai para” e que corre em direção ao futuro
que está chegando. Esta será a GP de hoje e de amanhã
(CHIAVENATO, 2010, p. 50).
Podemos dizer que a nova Gestão de Pessoas favoreceu uma

visão sistêmica dos processos que envolvem a administração de
pessoas, colocando as pessoas no centro de suas atenções com foco
no futuro.
2.2 Gestão de pessoas: responsabilidade de linha e

função de staff
Outra característica da nova Gestão de Pessoas e que merece
destaque é a descentralização. Mas o que significa isso?
Gil (2011) explica que, atualmente, as empresas estão transferindo
a responsabilidade e o poder de decisão de uma central de comando
para as pessoas que estão próximas das situações que precisam ser

solucionadas. Essa descentralização acontece também na Gestão
das Pessoas. O autor afirma que:
As atividades referentes à gestão de pessoas tendem a

ser cada vez mais descentralizadas, a ponto de o órgão
de recursos humanos em muitas empresas ficar reduzido
a uma unidade de staff. A seleção vem deixando de ser
realizada por seções específicas e passa a ser conduzida
pelos próprios dirigentes das unidades em que os novos
empregados irão trabalhar. O treinamento, por sua
vez, tende a constituir atribuição das chefias, que em
decorrência devem apresentar novo perfil. As expressões
todo gerente deve ser gerente de recursos humanos e
todo chefe deve ser um educador, mostram-se cada vez
mais verdadeiras (GIL, 2011, p. 40).
Portanto, segundo Chiavenato (2010) são os líderes (gerentes

de linha) que passam a gerenciar suas equipes, afinal, são eles que
estão próximos e que conhecem o potencial, os pontos fortes e
as fraquezas de cada indivíduo de sua equipe. A área de Gestão de
Pessoas (staff) assume um papel de assessoria e consultoria interna,
oferecendo produtos e serviços aos gerentes.
O autor acrescenta que, ao assumir essas novas responsabilidades,
os gerentes devem aprender novas habilidades conceituais, técnicas
e humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Cabe à área de
Gestão de Pessoas prestar assessoria aos gerentes para agregar valor
à empresa e aos funcionários.
Em termos práticos, Chiavenato (2010, p. 27) aponta quais são as
responsabilidades de linha (gerentes/líderes) e a função de staff (área
de Gestão de Pessoas).
Gerentes de linha — cuidar de sua equipe de pessoas; tomar
decisões sobre subordinados; executar as ações, cumprir metas e
alcançar resultados de RH; cuidar da tática e das operações.
Staff de Gestão de Pessoas — cuidar das políticas de RH; prestar
assessoria e suporte; dar consultoria interna, proporcionar serviços,
dar orientação e cuidar da estratégia de RH.
O staff de Gestão de Pessoas atua para trazer para a organização
todos os saberes, ou seja, todos os conhecimentos necessários para
a concretização das estratégias organizacionais. Isso requer treinar os

gerentes/líderes para que assumam as novas responsabilidades de
forma eficiente, alcançando os resultados organizacionais.
Por fim, podemos dizer que a descentralização é uma das maiores
mudanças na forma de administrar as pessoas nas organizações
contemporâneas, e que atribui à área de Gestão de Pessoas um
caráter estratégico de consultor interno, favorecendo a administração
participativa dos líderes e equipes.
Acompanhe, a seguir, quais são as competências que o
profissional de Gestão de Pessoas deve desenvolver para assumir
o seu papel estratégico.
2.2.1 As competências do profissional de gestão

de pessoas
Todas as considerações feitas até agora nos levam a concluir que
a atenção do profissional de Gestão de Pessoas deve estar sempre
voltada para os objetivos organizacionais e também para as mudanças
no contexto de atuação das organizações, que impactam no modelo
de gestão das empresas e em sua função.
A descentralização da responsabilidade abriu espaço para o
surgimento do profissional de Gestão de Pessoas técnico e estrategista,
desempenhando as atividades operacionais e também atuando de
forma estratégica com os gestores da organização, pensando tanto
nos resultados imediatos, quanto nos resultados de longo prazo.
A atuação estratégica requer novas competências do profissional
de Gestão de Pessoas. Chiavenato (2010, p. 45) fala em múltiplos papéis
para os profissionais de RH que assumem simultaneamente papel
operacional e estratégico em quatro diferentes eixos: administração
das estratégias de RH; administração da infraestrutura da empresa;
administração da contribuição dos funcionários; e administração da
transformação e da mudança.
Independente da organização de trabalho em que atua, o profissional
da GP deve ter um perfil adequado e que envolva não somente a isenção
de valores pessoais no momento da seleção, mas também outras
características como: ter habilidade de comunicação, pois vai atuar com
pessoas, em nome da empresa e, para isso, precisa ser claro e objetivo. Ter
criatividade normalmente também é necessário, pois diante de situações
adversas da profissão, deve ter bom humor e apresentar novas ideias para

solucionar as adversidades. Ter flexibilidade, uma vez que seu trabalho é
realizado com as pessoas, e muitas vezes deverá renunciar a sua própria
opinião, ou mesmo admitir as diferenças entre as pessoas, lidando com a
diversidade de ideias e opiniões. Outro aspecto importante é a iniciativa,
antecipando os erros e sugerindo soluções; e a proatividade, propondo
mudanças que tragam resultados e providenciando recursos antes das
demais pessoas.
Ainda traçando o rol de competências do gestor de pessoas,
destacamos a habilidade para solução de conflitos, pois o gestor precisa
ser um solucionador de problemas, e não um criador de problemas. Para
isso, é preciso que tenha habilidade no relacionamento interpessoal,
sendo extrovertido quando necessário, tendo fluência verbal, bom
humor e foco no ser humano. Também precisa ter foco em resultados,
administrando bem seu tempo, assim como as adversidades da
profissão. Além dessas, saber trabalhar em equipe, com produtividade,
e exercer cooperação, por meio da disponibilidade e sensibilidade,
são outras competências desse profissional. A autoconfiança,
demonstrada através da segurança e autoestima, além da capacidade
de correr riscos, é outra característica necessária.
Estar sempre motivado, ter o foco no cliente e capacidade de
cumprir prazos também são competências necessárias para o
profissional de GP.
Para saber mais

Caio Lauer escreveu o artigo intitulado “Quem é o profissional de RH do
futuro”, que foi publicado no portal Carreira & Sucesso em 31 jul. 2012.
Acesse o link a seguir e encontre mais algumas características desse
profissional. <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-
rh/mercado-gestao-rh/quem-e-o-profissional-de-rh-do-futuro>.
Boa leitura!

Quais das competências destacadas como fundamentais aos
profissionais de GP você acredita ter?
Quais competências você precisa desenvolver?
Faça uma autoanálise e trace o seu plano de ação!

Além de todas as características do profissional de Gestão de Pessoas
destacadas pelos autores que acabamos de estudar, cabe citarmos
Gil (2011, p. 66) que afirma: “Ao profissional de recursos humanos
compete o desempenho de inúmeros papéis”. Dentre esses papéis,
o autor destaca: comunicador, selecionador, treinador, avaliador de
desempenho, analista de cargos, motivador, líder, negociador, gestor
de qualidade e, finalmente, coach.
2.2.1.1 Competências do selecionador

De acordo com Gil (2010, p. 66), cabe ao selecionador: “[...]
propor critérios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleção e
adaptação das pessoas na empresa”.
O profissional que atua nas atividades de recrutamento e
seleção de pessoal deve ter algumas características pessoais, perfil e
competências específicas.
A postura adotada pelo selecionador é fundamental para o bom
andamento do processo seletivo. Respeitar o candidato e criar
empatia, colocando-se no lugar daquele que está sendo observado e
avaliado, são algumas condutas que o selecionador deve adotar para
conduzir o processo de forma profissional, ética e digna.
A prática profissional nos mostra que o selecionador precisa, antes
de tudo, deixar de lado seu julgamento pessoal, não avaliando os
candidatos de acordo com seus valores pessoais, considerando o que
lhes agradam ou desagradam. Dessa forma, no momento da seleção
é importante que haja isenção de valores pessoais.
No entanto, para que o selecionador possa se isentar de seus
valores pessoais, ele deve exercitar seu autoconhecimento. Afinal, a
análise de um candidato deve ser baseada em fatos e dados, isenta
de preconceitos.
Lodi (1993) aponta alguns preconceitos que são erros comuns
cometidos pelos selecionadores ao longo do processo de seleção:
• Basear-se em opiniões particulares.
• Deixar-se levar pela influência que a pessoa exerce em
seu meio.
• Preferência por certo tipo humano.
• Preconceitos de raça, religião e política.

• Pensar que há somente um estereótipo para cada função.
• omar as características da pessoa ideal de modo isolado e
T
não em conjunto.
• Pensar que a experiência anterior é a melhor garantia
de habilidade.
A sugestão que deixo para os selecionadores é analisar todos
estes aspectos e se preparar para ser um profissional de seleção
ético e justo em todas as etapas do processo, contribuindo para uma
imagem positiva de sua empresa frente aos candidatos e ao mercado
de trabalho.
Lembre-se: uma organização é feita de pessoas. As pessoas são
seres únicos, dotados de talentos e destrezas que colocam seus dons
a serviço das organizações. Prover as organizações com talentos
capazes de levar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos
e a manter sua competitividade no mercado é o desafio do subsistema
Recrutamento e Seleção de Pessoal (agregar pessoas, captação e
seleção de talentos) na estratégia das organizações.
1. Explique a evolução da visão sobre as pessoas para as organizações ao
longo do século XX e os reflexos para a Gestão de Pessoas.
2. Em sua opinião, quais são as principais características da nova Gestão

de Pessoas?
3. Destaque as principais competências que o profissional de Gestão de

Pessoas deve desenvolver.

Seção 3
Planejamento da previsão de pessoal
Nesta seção, abordaremos aspectos que dão sustentação ao

processo de recrutamento e seleção de pessoal. Primeiro, vamos
compreender a importância de se fazer um planejamento da
previsão de pessoal, analisando o estado atual da estrutura de RH
e as necessidades futuras. Em seguida, apresentaremos o que é
a descrição e análise de cargos como elementos que sustentam
diversos processos da Gestão de Pessoas, em especial, o processo
de recrutamento e seleção.
3.1 Análise do estado atual da estrutura de

Recursos Humanos da organização e análise de
necessidades futuras
Você já executou alguma tarefa sem antes planejá-la? Lembra-se
do resultado obtido? Se tivesse feito um planejamento prévio, acredita
que teria obtido um resultado melhor?
Esses questionamentos nos remetem à importância que o ato
de planejar tem em nossa vida cotidiana. No dia a dia das empresas
não é diferente. Definir estratégias e planejar as ações é condição
essencial para o sucesso de qualquer projeto ou atividade, inclusive
dos processos de recrutamento e seleção de pessoal que, conforme
vimos, atualmente assumem status de captação, seleção e retenção
de profissionais.
Qualquer organização que queira atuar de maneira estratégica
deve prever a quantidade de pessoas necessária para que possa
operar com eficiência. Esse planejamento direciona as ações de
recrutamento e seleção de pessoal, pois antecipa a necessidade de
aumento ou redução do quadro de funcionários, prevê as rotações
naturais que ocorrem devido a aposentadorias, transferências
ou promoções, entre outros fatores que podem ajudar a área
de Gestão de Pessoas a elaborar um plano de ação alinhado às
estratégias organizacionais.

Planejar a necessidade de pessoal é responder a três
perguntas básicas: De quem precisamos? Para que precisamos?
Por que precisamos?
“De quem precisamos?” define o perfil do profissional necessário.
“Para que precisamos?” define o cargo e as atividades que a pessoa
vai realizar.
“Por que precisamos?” justifica a necessidade de agregar essa
pessoa às equipes de trabalho.
Chiavenato define o que é o planejamento de recursos humanos:
O planejamento de recursos humanos representa um

processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais
dentro de determinado período de tempo. Trata-se de
antecipar a força de trabalho e os talentos humanos
necessários para a realização de ação organizacional
futura (CHIAVENATO, 2009, p. 29).
Mas por onde começar esse planejamento? Quais aspectos devem

ser observados pelos gestores ao planejar sua necessidade de pessoal?
Sobral e Peci (2007) afirmam que o planejamento de RH deve
considerar a missão e os objetivos da organização, e deve ser seguido
de algumas etapas: análise do estado atual da estrutura de RH, avaliação
das necessidades futuras, descrição e análise do cargo.
Para a análise do estado atual de RH, Sobral e Peci (2007) orientam
para que sejam avaliados as habilidades e os talentos disponíveis na
organização através de um inventário de recursos humanos. Esse
inventário identifica:
• o número de funcionários atual;
• o grau de instrução;
• experiência na função atual;
• tempo de serviço na organização;
• aptidões e competências específicas, entre outras.
Após esse levantamento, é necessário prever modificações futuras
que possam surgir devido à movimentação interna e externa de
pessoal. Assim, a avaliação das necessidades futuras de pessoal deve
considerar, segundo os autores:

Rotação Interna
• promoções;
• transferências.
Rotação externa
• aposentadoria;
• licenças;
• desligamentos.
O terceiro passo, segundo Sobral e Peci (2007 p. 334), é a descrição
e análise de cargos. A descrição de cargos contém a relação das
tarefas, deveres e responsabilidades envolvidas na realização da
função, e a análise de cargos “[...] visa conhecer o conteúdo do
trabalho e as características das pessoas que devem ser contratadas
para determinados cargos. O propósito dessa análise consiste na
identificação das exigências, atitudes e comportamentos necessários
para o desempenho das tarefas com eficácia”.
Os autores afirmam que: “Com base nessas informações, a
organização pode projetar o perfil de seus trabalhadores para
determinado período, considerando as mudanças previstas” (Sobral;
Peci, 2007, p. 334).
Detalharemos, a seguir, as bases para a previsão de pessoal e a
descrição e análise de cargos. Acompanhe comigo.
3.2 As bases para a previsão de pessoal

Conforme falamos anteriormente, planejar deve fazer parte da
cultura organizacional, e o planejamento da previsão de pessoal é
tarefa fundamental para a Gestão de Pessoas. A falta de funcionários
suficientes para que a empresa atue com eficiência e eficácia
operacional afetará seus resultados, e é aí que a área de Gestão de
Pessoas pode atuar de forma estratégica, alinhando-se aos objetivos
traçados e antecipando as demandas atuais e futuras.
Pontes (2004, p. 68) indica como bases para a previsão de pessoal
os planos estratégicos, os fatores externos e a rotação de pessoal.
A análise conjunta desses elementos permite uma visão abrangente
sobre a necessidade de pessoal.

Planos estratégicos
Planos e orçamentos das unidades
Planos organizacionais Previsão de vendas
Reorganizações internas
Cenário econômico
Fatores externos Aspectos legais
Aposentadorias
Pedidos de demissão
Rotação de Pessoal
Promoções
Transferências
O autor relata que, para prever a necessidade de pessoal, é preciso

analisar os planos organizacionais, pensando inicialmente nas
estratégias traçadas, nos orçamentos das unidades, na previsão de
vendas e nas reorganizações internas. Imagine que empresa traçou
como estratégia aumentar em 10% o seu volume de produção, pois
identificou uma oportunidade de aumento de vendas na Região Sul.
Bem, para aumentar o volume de produção, é necessário
analisar se o número atual de funcionários consegue absorver o
novo volume de produção ou se será necessário contratar mais
funcionários. Mas será que o orçamento da unidade permite
a contratação de mais funcionários ou será necessário que
os gestores pensem em reorganizações internas visando ao
alinhamento com essa nova estratégia?
Dentre os fatores externos, temos a análise do cenário econômico
e dos aspectos legais. Atuamos, hoje, em um mercado globalizado,
sendo que é importante considerar todas as variáveis que possam
interferir no segmento em que se atua, vislumbrando oportunidades.
Há alguma nova legislação que pode interferir na composição do
quadro de pessoal? Um exemplo são as orientações do Ministério do
Trabalho com relação ao número de PCD — Pessoas com Deficiência
— nas empresas. Organizações com até 200 funcionários devem ter
2% de PCD em seu quadro; de 201 a 500, 3%; de 501 a 1000, 4%;
acima de 1000, 5% de PCD.
O terceiro fator de análise, de acordo com Pontes (2004) é,

portanto, a rotação de pessoal, o que envolve, como já vimos nas
palavras de Sobral e Perci (2007), as aposentadorias, pedidos de
demissão, promoções e transferências.
Complementando as ideias de Sobral e Perci (2007) e de
Pontes (2004) sobre o planejamento da previsão de pessoal para as
organizações, é importante citarmos Chiavenato (2009). Ele explica
que existem vários modelos de planejamento de RH: modelo baseado
na procura estimada do produto; modelo baseado em segmentos de
cargos; modelo de substituição de postos-chave; modelo baseado no
fluxo do pessoal; e modelo de planejamento integrado. Este último,
o modelo de gestão integrado é mais amplo e abrangente que os
demais e parece ser o que melhor complementa os direcionamentos
dos autores já citados. Nesse modelo, as seguintes variáveis devem
ser consideradas para o planejamento da previsão de pessoal:
1. Volume de Produção desejado ou planejado.

2. Mudanças tecnológicas dentro da organização que
alterem para melhor a produtividade do pessoal.
3. Condições de oferta e procura no mercado consumidor
e comportamento de compra da clientela.
4. Planejamento de carreiras dentro da organização
(CHIAVENATO, 2009, p. 35).
O modelo sugerido por Chiavenato agrega novos elementos aos

aspectos considerados pelos autores já citados, como as inovações
tecnológicas que, se incorporadas pelas organizações, podem levar
à necessidade de aumento ou redução de quadro de pessoal; a
situação do mercado de trabalho em oferta ou em procura afetando
as estratégias de recrutamento e seleção; e o planejamento de
carreiras que impacta na rotação de pessoal. Chiavenato (2009,
p. 36) afirma que o modelo integrado busca uma visão sistêmica e
abrangente de planejamento de pessoal.
Assim, após considerar os direcionamentos de Pontes (2004),
Sobral e Peci (2007) e Chiavenato (2009), podemos sugerir itens
de ações que deverão ser realizadas para o de planejamento de
necessidade de pessoal, incorporando os aspectos mais relevantes
de cada autor.

Quadro 1.1 Direcionamentos para o planejamento da necessidade de pessoal
1. MISSÃO DA EMPRESA
2. INVENTÁRIO DE RH
• número de funcionários atual
• grau de instrução
• experiência na função atual
• tempo de serviço na organização
• aptidões e competências específicas, entre outras
3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO
4. PLANOS ORGANIZACIONAIS
• planos estratégicos
• planos e orçamentos das unidades
• previsão de vendas
• reorganizações internas
• volume de produção desejado ou planejado
• incorporação de novas tecnologias
4. ROTAÇÃO DE PESSOAL
• plano de carreira
• promoções
• transferências
• licenças
• aposentadorias
• demissões
5. AVALIAÇÃO DE FATOS EXTERNOS
• cenário econômico
• aspectos
6. ANÁLISE DAS CONDIÇÕES DE OFERTA E PROCURA DO MERCADO
DE TRABALHO
Fonte: Do autor (2014).
O Quadro 1.1 resume todos os elementos que devem ser

analisados pelo profissional de RH ao elaborar o planejamento da
necessidade de pessoas para a organização, permitindo desenvolver
seu trabalho com maior certeza da eficácia dos resultados.
Esse plano também facilita a avaliação dos novos cargos disponíveis
na organização por meio de uma lista das pessoas necessárias em
cada setor de trabalho. A partir dessa lista é possível identificar se o
trabalho seguirá pelo processo de seleção ou de treinamento.

3.2.1 Descrição e análise de cargos
Agora vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre a
descrição e análise de cargos como ponto de partida para o processo
de recrutamento e seleção.

Você sabe o que é uma descrição e uma análise de cargos? Imagina
sua importância para a Gestão de Pessoas?
A descrição das atividades profissionais de cada cargo serve

como ponto de partida para estruturarmos muitas atividades no
gerenciamento das pessoas dentro das empresas, como o plano de
carreira, as políticas de recrutamento e de seleção, o treinamento
e desenvolvimento, a remuneração e a avaliação de desempenho,
entre outras atividades específicas de cada organização.
Enquanto a descrição de cargos discrimina as atribuições de
quem trabalha em determinado cargo, a análise aponta para nós os
requisitos necessários para se ocupar o referido cargo.
Convido você a entender o que são essas atividades e
como executá-las.
3.2.1.1 Descrição de cargos

Para saber mais
Você sabe o que é um cargo e qual a sua importância? Então leia o
artigo postado pelo professor Valmir Costa no blog RH e Relações
Humanas, intitulado “O cargo e sua importância — organizações e
pessoas”, publicado em 15 jul. 2012 e disponível no link: <http://
profvalmirh.blogspot.com.br/2012/06/o-cargo-e-sua-importancia-
para-as.html>.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 218), “[...] a descrição

de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando
faz, como faz, onde faz e por que faz”. Ela relaciona as tarefas, deveres
e responsabilidades do cargo por meio de uma narrativa e trata dos
aspectos extrínsecos ao cargo.

O autor complementa dizendo que: “[...] essa definição é
utilizada para definir as especificações do cargo, que relacionam
os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao
desempenho satisfatório do cargo” (CHIAVENATO, 2010, p. 217).
Essa relação de todas as atividades que um empregado deverá
realizar no exercício de sua função é essencial para que se possa
conduzir, num segundo momento, a análise do cargo, definindo
quais são os requisitos em termos de qualificações, ou seja, formação
necessária, necessidade de experiência na função, entre outras.
Chiavenato (2010, p. 218) estabelece uma metodologia para
descrever o conteúdo de um cargo, que funciona assim:
Figura 1.1 Conteúdo do cargo
O que faz • Tarefas e atividades a executar
•P
eriodicidade: diária, semanal, mensal, anual,
Quando faz esporádica
•A
través de: pessoas, máquinas e equipamen-
Como faz tos, materiais, dados e informações
Onde faz • Local e ambiente de trabalho
• O bjetivos do cargo
Por que faz • Metas e resultados a atingir
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010, p. 218).
Para entendermos como fazer a descrição das atividades que

compõem o conteúdo do cargo, foram retiradas do exemplo de
descrição de cargo sugerido por Chiavenato (2010, p. 219) duas
atividades que um profissional de enfermagem deve realizar e
distribuídas dentro dos itens quem faz, quando faz, como faz, onde
faz e por que faz. Veja no Quadro 1.2.
Quadro 1.2 Descrição de atividade de profissional de enfermagem
Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicológicas dos pacientes.
Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e comunicá-la aos
que cuidam dele, conforme políticas internas do hospital.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 219).

Veja no Quadro 1.3 a descrição da atividade do empregado
distribuída dentro dos itens propostos pelo autor:
Quadro 1.3 Detalhamento de descrição de atividade de cargo dentro da
metodologia proposta por Chiavenato (2010)
Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicológicas

O que faz?
dos pacientes
Quando faz? Após sua admissão
Como faz? Por escrito, conforme políticas internas do hospital
Onde faz? No hospital
Por que faz? Para comunicar aos que cuidam do paciente
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Assim, para cada uma das tarefas a serem realizadas pelo

candidato, a descrição deve considerar esses cinco aspectos
propostos pelo autor.
Como já vimos, para todas as atividades e responsabilidades que o
ocupante da vaga deverá realizar, é necessário conduzir uma análise
desse cargo, o que veremos adiante.
Mas como coletar dados sobre o cargo que você precisa
descrever? Por onde começar a relacionar as atividades que esse
profissional deve realizar diária, semanal, mensal ou esporadicamente?
O próprio Chiavenato (2010) propõe três métodos que podem
ser utilizados para determinar o conteúdo de um cargo: entrevista,
questionário e observação.
Entrevista
A entrevista é considerada o método mais utilizado para saber quais
tarefas devem ser realizadas pelos ocupantes de um determinado
cargo. Chiavenato (2010, p. 220) sugere três tipos de entrevistas: a)
individuais com cada profissional que ocupa o cargo a ser descrito;
b) entrevistas grupais, com grupos de funcionários que ocupam um
mesmo cargo e; c) entrevistas com o supervisor que conhece o cargo
a ser descrito e analisado.
É importante esclarecer que esta entrevista não é uma entrevista
de seleção de pessoal, mas com profissionais que já ocupam o cargo
a ser descrito, a fim de que eles falem de tarefas que realizam, sua
periodicidade, seus deveres e responsabilidades.

Chiavenato (2010) relaciona doze perguntas que podem ser feitas
em uma entrevista para descrição de cargo. Você as verá na íntegra
mais adiante, e, para fins didáticos, estão agrupadas no Quadro 1.4:
Quadro 1.4 Perguntas para entrevista para descrição e análise de cargos
1) Qual o cargo que você desempenha?
2) O que você faz?
3) Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4) Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
5) Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho?
6) Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
7) Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de
saúde e de segurança?
8) Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
9) Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais
requisitos mentais?
10) Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente
interno (saídas)?
11) Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12) Quem são os seus subordinados? Explique.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 220-221).
Questionário
Outra maneira de coletar informações para a elaboração da
descrição e análise de cargos é o questionário, que normalmente
segue a mesma estrutura ou sequência de perguntas da entrevista.
A diferença é que neste os ocupantes do cargo e o supervisor
deverão preenchê-lo.
Chiavenato (2010, p. 222) apresenta um modelo de questionário
para descrição e análise de cargo. Veja no Quadro 1.5 o questionário
proposto por Chiavenato:
Quadro 1.5 Questionário para descrição e análise de cargo
Nome: _____________________________
Título do cargo: ___________________
Departamento: _______________________
Superior imediato: _________________
1) Sumário dos deveres — Escreva com suas próprias palavras tudo
aquilo que você faz:

2) Qualificações profissionais — Relacione os conhecimentos que você
utiliza em seu trabalho:
3) Equipamentos — Relacione as máquinas ou instrumentos (calculado-
ra, computador, motor) que você opera como parte de seu trabalho:
4) Responsabilidades — Relacione todas as suas responsabilidades em
ordem decrescente de importância e a percentagem de tempo a elas
dedicada por mês:
5) Contatos — Liste os contatos com outros departamentos ou em-
presas. Defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses
contatos internos ou externos:
6) Supervisão exercida — Seu cargo tem responsabilidades por super-
visão de pessoas?
Sim ( ) Não ( ) Se a resposta é sim, relacione os cargos sob
sua supervisão direta:
7) Supervisão recebida — Qual a frequência da supervisão que você
recebe de seu superior?
( ) frequentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca
8) Decisões — Explique as decisões que você toma no desempenho de
seu cargo:
9) Condições de trabalho — Descreva as condições sob as quais você
trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho exter-
no, condições desagradáveis:
10) Requisitos exigidos pelo cargo — Indique os requisitos mínimos
necessários ao cargo.
Escolaridade:
Experiência:
Conhecimentos específicos:
Habilidades:
11) Informação adicional — Descreva toda informação adicional não
incluída nos itens anteriores:
Observação
O terceiro método sugerido pelo autor para a coleta de dados para
descrição e análise de cargos é utilizar a observação, estratégia sugerida
para cargos simples, rotineiros e repetitivos, mais ligados às linhas de
montagem e operação de máquinas. Nesse método, o profissional de
Gestão de Pessoas faz a observação direta daquilo que o ocupante
do cargo faz. Para isso, utiliza um questionário que é preenchido pelo
gestor com o objetivo de garantir que cobrirá todas as informações
necessárias para a descrição e posterior análise de cargos.

Nos métodos da entrevista e do questionário, temos a participação
ativa dos ocupantes fornecendo informações sobre os cargos
descritos. Na observação, a participação dos ocupantes do cargo é
passiva, ou seja, enquanto realiza seu trabalho, o analista observa e faz
as anotações necessárias.
3.2.2 Análise de cargos

A análise do cargo é o momento em que identificamos quais são
os requisitos mínimos que o profissional que irá ocupar o cargo precisa
ter para executar suas atividades de maneira apropriada. Entre esses
requisitos, podemos citar a formação acadêmica, idade e experiência
anterior na função.
Dessler (2003) define a análise de cargos como um procedimento
pelo qual se determinam as obrigações dos cargos e as características
dos candidatos que devem ser contratados.
Chiavenato (2010) complementa:
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo

exige do se ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo
adequadamente. A análise é feita a partir da descrição de
cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença
é que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo
do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz
e por que faz), a análise procura determinar quais os
requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em
que o trabalho deve ser feito (CHIAVENATO, 2010, p. 219).
O mesmo autor apresenta os fatores de especificações na análise

de cargos, conforme a Figura 1.2:
Figura 1.2 Análise do cargo
• Instrução necessária
• Experiência anterior
Requisitos mentais • Iniciativa
• Aptidões
• Esforço físico
• Concentração visual ou mental
Requisitos físicos • Destrezas ou habilidades
• Compleição física

• Supervisão de pessoas
• Material, equipamento ou ferramenta
Responsabilidade por • Dinheiro, títulos ou documentos
• Contatos internos ou externos
• Ambiente físico de trabalho

Condições de trabalho • Riscos de acidentes
A análise do cargo fundamenta a construção do perfil da vaga

ou especificações do cargo, que abrange informações sobre
características técnicas e comportamentais que o profissional precisa
ter para executar o trabalho.
Perfil da vaga ou especificações do cargo
Depois de determinado o conteúdo do cargo (descrição) e
analisados os fatores de especificação deste em termos de requisitos
mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho, já é
possível determinar qual o perfil do profissional ideal para essa vaga e
também qual é o nível de experiência necessário para que o ocupante
possa desempenhar bem suas funções. O perfil do cargo determina
as qualidades necessárias e, sobre ele, Dessler argumenta:
O senso comum precisa ser usado na compilação da

lista de requisitos humanos. Certamente, características
humanas específicas do cargo, como habilidade manual
e grau de instrução são importantes. Entretanto, não se
deve ignorar o fato de que há também comportamentos
de trabalho como diligência, eficácia, boa frequência e
honestidade que parecem se aplicar a quase todos os
trabalhos imagináveis, mas que muitas vezes não são
revelados nas análises de cargo (DESSLER, 2003, p. 73).
Podemos entender tecnicamente esse perfil como as

competências do cargo.
Agora que já entendemos como descrever o conteúdo de um
cargo, como analisar os requisitos necessários para a realização das
atividades descritas e como definir o perfil do cargo, apresentaremos
um exemplo de descrição de cargo no próximo item.

Para saber mais
Você conhece a relação entre a descrição de cargos, o recrutamento
e a seleção de pessoas? Leandro Zago discute essa relação em seu
artigo publicado no site RH.com.br.
“Descrição de cargos, recrutamento e seleção: a importância desses
três fatores no sucesso das organizações.” Disponível em: <http://
www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/5080/descricao-
de-cargos-recrutamento-e-selecao-a-importancia-desses-tres-
fatores-no- sucesso-das-organizacoes.html>.
3.2.3 Escrevendo a descrição de cargo

Você já realizou uma descrição de cargos? Sabe como elaborar
esse documento?
Nosso objetivo agora é agrupar todas as informações do conteúdo

do cargo e a sua análise em um modelo prático.
É importante atentarmos para o fato de que as descrições de
cargo precisam ser revisadas periodicamente, acompanhando as
transformações do mercado de trabalho e cenários de atuação
das organizações.
Shwiff (2011, p. 19) orienta:
É importante que a descrição de cargo contenha os

seguintes elementos: título, síntese da função, lista das
principais responsabilidades, relação dos pré-requisitos
mínimos para ocupar o cargo (licenças, escolaridade ou
certificados), atributos físicos, e detalhes sobre a carga
horária e faixa salarial.
Dessler (2003, p. 68-73) indica os seguintes componentes para

uma descrição de cargo: identificação do cargo, resumo do cargo,
relacionamentos, responsabilidades e atribuições, autoridade, padrões
de desempenho, condições de trabalho e ambiente físico.

Para saber mais
O Job Descriptor é um site no qual você pode encontrar a descrição
de vários cargos em diversas áreas como Administração, Informática,
Marketing, entre outras. Essa é mais uma fonte que você pode utilizar
para descrever o conteúdo de cargos.
Disponível em: <http://www.promerito.com.br/jobdescriptor/INICIAR.
HTM>.
Vamos apresentar, aqui, um exemplo de descrição para o cargo

de recepcionista, englobando todas as orientações dos autores.
Quadro 1.6 Exemplo de descrição de cargos
MODELO DE FORMULÁRIO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS

Data:
Título/Identificação do cargo: Recepcionista
Departamento: Administrativo
Resumo/Sumário/Descrição geral do Cargo:

Atendimento ao cliente. Responsável pela rotina administrativa, in-
cluindo controle de correspondências, contas a pagar e compras de
materiais de expediente.
Atribuições do Cargo/Atividades Específicas
(o que faz, quando faz, como faz, onde faz, por que faz)
• Atendimento ao público pessoalmente e por telefone
• Manutenção do cadastro de clientes, fornecedores e demais con-
tatos da empresa atualizados
em meio eletrônico
• Recebimento e distribuição de correspondências
• Registro de contas a pagar em sistema de pagamentos
• Gerenciar o estoque de materiais de expediente
• Realização de pequenas compras de acordo com critérios estabe-
lecidos pela empresa
Especificações do Cargo (qualificações gerais)

(Determinado a partir da ANÁLISE DE CARGO)
Instrução desejável:
Segundo grau completo, desejável cursando superior em secretariado
ou administração
Tempo de experiência: mínimo 6 meses na função

Conhecimentos e habilidades (técnicas e comportamentais):
• Microinformática — domínio do pacote básico Office
• Rotinas de contas a pagar
• Iniciativa e organização
Atitudes desejáveis:
• Comunicação
• Relacionamento interpessoal
• Motivação para o trabalho
Responsabilidades:
• Estoques de materiais
• Documentos diversos
Assinaturas:
Aprovação: ____________________ (RH) __________________________
(Área)
Cabe destacarmos que a descrição e análise de cargos é um

documento escrito e Gil (2011), por exemplo, sugere que se observe
os princípios da clareza, precisão, concisão e impessoalidade na
sua redação.
O processo de elaboração da descrição e análise de cargos, assim
como outros processos da Gestão de Pessoas, deve ser realizado
em conjunto entre a área de Gestão de Pessoas e o líder da área
responsável pelo cargo, que validará esse documento.
Para que você possa concluir o estudo desta seção, sugiro duas
atividades práticas que considero oportunidades para você aprofundar
conhecimentos sobre os temas que discutimos.
1. Entre em contato com pelo menos um profissional de Recursos

Humanos que atue no processo seletivo de uma organização e questione
como é feito o planejamento de previsão de pessoal. Questione se na
organização em que ele trabalha existe este tipo de planejamento e quais
as maiores dificuldades encontradas.

2. Escolha um cargo e elabore uma descrição e análise com todos os
elementos sugeridos. Caso você trabalhe, pode fazer a descrição de seu
próprio cargo ou de algum colega.
Identifique quais as dificuldades que você encontrou nessa atividade e
amplie seus conhecimentos realizando pesquisas.
Fique ligado
Nesta unidade você aprendeu:
• As mudanças no contexto de atuação das organizações e no
mercado de trabalho modificam o conteúdo dos postos de
trabalho que passam a exigir mais qualificação dos profissionais.
• O perfil de profissional almejado pelas organizações requer com-
petências técnicas e comportamentais, espírito empreendedor,
o que significa capacidade de realização e uso do potencial
criativo para inovar.
• A responsabilidade por desenvolver a empregabilidade é tanto
dos profissionais quanto das organizações, uma vez que para
alcançar as metas, as empresas cada vez mais dependem da
expansão dos conhecimentos de seus colaboradores.
• A era da informação demanda um modelo mais flexível e
orgânico de estrutura organizacional e a ARH — Administração
de Recursos Humanos evoluiu para GP — Gestão de Pessoas e,
mais do que isto, gestão com pessoas, que são o maior ativo
das organizações.
• A nova GP coloca as pessoas no centro de suas atenções
para o futuro.
• A responsabilidade pela gestão das pessoas é descentralizada
para os gerentes de linha, para os líderes e o staff de RH assume
caráter estratégico e de consultor interno, favorecendo uma
administração participativa dos líderes e equipes.
• Dentre as competências dos profissionais de GP, destacam-se
comunicação, criatividade, flexibilidade, iniciativa, proatividade,
solução de conflitos, relacionamento interpessoal, foco em re-
sultados, administração do tempo, entre outros.
• O planejamento da previsão de pessoal é fundamental para que
uma empresa atue com eficácia operacional.
• Não basta prover a organização com número suficiente de
pessoas para garantir eficácia operacional. Essas pessoas devem

possuir as competências que a empresa precisa para o presente
e potencial para desenvolver as competências futuras.
• A descrição e a análise de cargos sustentam os processos de
Gestão de Pessoas, sendo o ponto de partida para o planeja-
mento do recrutamento e seleção de pessoal (atração e seleção
de talentos).
Para concluir o estudo da unidade

Chegamos ao final desta primeira unidade, na qual discutimos as
atividades que dão sustentação à realização do processo de re-
crutamento e seleção. O contexto de atuação das organizações; a
evolução da visão do papel das pessoas para as empresas; o novo
perfil de profissionais que as organizações almejam; a importância
de planejar a previsão de pessoal considerando os planos organi-
zacionais, fatores externos e a rotação de pessoal foram temas ex-
plorados. Detalhamos passo a passo a realização da descrição e da
análise de cargos. No entanto, todos os conteúdos aqui trabalhados
não se esgotam.
Fica aqui o desafio para que cada acadêmico aprofunde seus
conhecimentos sobre o subsistema Recrutamento e Seleção na
estratégia da organização. Para isso, você pode realizar pesquisas
em livros de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas disponíveis
em nossa biblioteca digital ou em outras bibliotecas que você tenha
acesso. Não se esqueça de pesquisar artigos, reportagens e vídeos
sobre todos esses temas na Internet. Afinal, expandir conhecimentos
é uma obrigação de todo profissional que quer manter sua atrativ-
idade para o mercado de trabalho.
Sucesso nessa jornada!
Atividades de aprendizagem da unidade

1. Explique os fatores considerados base para o planejamento da previsão
de pessoal em uma organização, com o objetivo de que esta possa atuar
com eficiência e eficácia operacional e alcance os resultados almejados.
2. As transformações no ambiente de atuação das organizações e também

no mercado de trabalho exigem um novo perfil dos profissionais e definem
desafios para a área de Gestão de Pessoas. Identifique as afirmativas
corretas sobre o perfil de profissional que as empresas almejam.

I. Os trabalhadores devem estar preparados para postos
de trabalho mais complexos e que exigem capacidade
intelectual e de improvisação.
II. A única maneira do profissional contemporâneo se manter
atrativo para o mercado é priorizando o desenvolvimento
das competências técnicas.
III. Características como organização, bom humor,
envolvimento e comprometimento, além de capacidade de
buscar informações e transformá-las em conhecimento,
mobilizando o potencial criativo para inovar continuamente
na organização são características daqueles que possuem
um perfil empreendedor. Esse perfil é uma das competências
que o mercado espera dos profissionais de hoje.
IV. O profissional considerado um talento é aquele
que é íntegro, confiável e ético e que desenvolve tanto
competências técnicas quanto comportamentais,
preparando-se, entre outras coisas, para a liderança,
negociação e resolução de conflitos.
V. Domínio de idiomas e informática são competências que
pouco agregam aos profissionais contemporâneos.
a) II e IV.
b) I, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II, III e V.
e) IV e V.
3. João é gestor de pessoas de uma grande empresa com escritórios em

vários países e está elaborando a previsão de pessoal para o próximo ano.
Neste momento, juntamente com os líderes de linha, João está analisando
possíveis promoções de funcionários, aposentadorias, transferências para
outras unidades ou até mesmo para as filiais em outros países. O grupo está
verificando também possíveis pedidos de demissão. Assim, considerando
as bases para a previsão de pessoal é correto dizer que João e seus colegas
estão analisando:
a) A rotação de pessoal.
b) Os fatos externos à organização.
c) Os planos organizacionais.
d) Os investimentos em tecnologia previstos.
e) As descrições de cargos.

4. A relação de todas as tarefas e atividades a serem feitas pelo ocupante de
um cargo, relacionando sua periodicidade, local, pessoas e equipamentos
envolvidos na atividade, bem como os objetivos e resultados a serem
atingidos é conhecido como:
a) Solicitação de pessoal.
b) Análise de cargo.
c) Definição de competências.
d) Análise de currículo.
e) Descrição de cargo.
5. Você atua na área de RH de uma organização e está elaborando a

descrição e análise de cargo para uma nova vaga aberta na empresa: líder
do setor de logística. Você já descreveu o cargo relacionando todas as
atividades que deverão ser realizadas pelo ocupante. Agora é hora de fazer
a análise do cargo. Escolha a alternativa que descreve corretamente o que
é análise de cargo.
a) Contém a relação de benefícios a serem oferecidos ao funcionário.

b) Relaciona todos os EPI (equipamento de proteção individual) necessários
para o exercício da função.
c) A análise do cargo é o detalhamento do que este exige em termos de
conhecimento, habilidades e capacidades. A análise de cargo determina
quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito.
d) Contém a relação de todas as atividades ou atribuições a serem
realizadas pela pessoa que ocupará o cargo e sua periodicidade (diária,
semanal, mensal, esporádica etc.).
e) Descreve a relação das experiências de trabalho anteriores
do funcionário.

Referências
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ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à
empresa. 7. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2009. (Série Recursos Humanos).
______. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. Empreendedorismo
e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio
negócio. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2007.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2003.
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ideológicas no campo da formação humana. EFDE Pontes. Buenos Aires, ano 13, n.
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DUMON, Charles-Henri; HOLLARD, Patrick. Contratando os melhores: como tomar a
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GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 11.
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LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1993.
MUSSAK, Eugênio. O que é ser um talento. Revista Você S/A. Disponível em: <http://
eugeniomussak.com.br/o-que-e-ser-um-talento/>. Acesso em: 3 maio 2013.
OLIVEIRA, Sidnei. Profissões do futuro: você está no jogo? São Paulo: Integrare
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OLIVEIRA, F.; VASCONCELOS, A.; VENÂNCIO, A. Empregabilidade e espírito
empreendedor como novo modelo de comportamento em organizações através
da capacitação desafiando a instabilidade do atual mercado de trabalho. UNIFOR —
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PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São
Paulo: LTr, 2004.
SHWIFF, Kathy. Contratando pessoas: saiba como recrutar e reter os funcionários mais

competentes. Trad. Valéria Prest. Rio de Janeiro: Senac, 2011.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São
Paulo: Pearson, 2007.
Unidade 2
Recrutamento: formas e
instrumentos para a captação
de talentos
Elisete Alice Zanpronio de Oliveira
Nesta unidade, você será instigado a desvendar o mercado
de talentos de recursos humanos, entendendo os principais
conceitos e modelos de captação de talentos, compreendendo
as etapas dos processos de recrutamento e todos os meios e
ferramentas utilizadas nesses processos. Vamos entender também
de que maneira a situação do mercado de trabalho em oferta ou
em procura influencia a definição das estratégias de recrutamento.
Seção 1 | Captação de talentos

Principiará a reflexão sobre as novas características da Gestão de Pessoas,
conceituando e decompondo a constituição do talento humano, enfatizando
a complexidade de sua gestão. Veremos qual o primeiro passo para solicitar o
preenchimento de uma vaga, entendendo a influência do mercado de trabalho
nesse processo, pois entender a situação atual do mercado no qual captar o
talento é essencial, seja ela de oferta ou procura.
Seção 2 | Recrutamento: formas e instrumentos

Trará, inicialmente, a caracterização do que é recrutamento, distinguindo-o
de seleção de pessoal, conceituando-o e explicando seu processo e suas
fases. Posteriormente, você identificará as formas e técnicas de recrutamento
existentes, bem como os instrumentos utilizados para atrair os talentos
internos e externos. Analisará também a tecnologia como nova perspectiva
de recrutamento e, por fim, a importância de avaliar todo o processo, afinal a
Gestão de Pessoas, assim como as demais áreas da organização, deve estar
alinhada às estratégias e aos índices de qualidade e produtividade requeridos
pelas organizações contemporâneas.
54 U2 - Recrutamento: formas e instrumentos para a captação de talentos

O que você acha desse desafio? Está preparado para enfrentá-lo? Espero
que ao final desta unidade o conteúdo estudado tenha contribuído para seu
conhecimento e reflexão sobre esse importante item do sistema de provisão de
recursos humanos. Vamos iniciar os estudos?
U2 - Recrutamento: formas e instrumentos para a captação de talentos 55

O atual contexto econômico e social exige que as organizações
passem a atuar sob novos padrões de qualidade, produtividade e
competitividade, o que requer a adoção de modelos de gestão que
considerem as pessoas como a maior riqueza das organizações,
valorizando sua capacidade intelectual em detrimento de sua força
física. São as pessoas que trarão os diferenciais de competitividade
por meio de sua capacidade criativa e potencial de inovação. Como
consequência, a visão de pessoas como recursos humanos evolui
para uma visão de pessoas como parceiras da organização. A área
de Recursos Humanos evoluiu para Gestão de Pessoas e tem como
máxima a gestão com pessoas e para pessoas. O trabalho e o emprego
assumem novas configurações, e o processo de recrutamento passa
a considerar a nova realidade do mercado de trabalho. O desafio é
desenvolver políticas alinhadas à visão estratégica das organizações,
com o objetivo de atrair os talentos com competências que vão ao
encontro das estratégias e da cultura da organização.
Mas onde encontrar esses talentos? Como convencê-los a fazer
parte da organização?
Tais questionamentos fazem parte do cotidiano dos gestores
de recursos humanos, que são os responsáveis em direcionar sua
equipe na busca de talentos para provisionar o processo de seleção
na busca da “pessoa certa para o lugar certo”, potencializando, assim,
seu desempenho.
Se as pessoas são o bem mais importante de uma organização,
então recrutar é de suma importância para atrair as mais qualificadas. O
processo de recrutamento, dentro do conceito de gestão estratégica
de pessoas passou por reformulações importantes que serão aqui
discutidas. Assim, para auxiliá-lo a enfrentar os desafios na atração de
talentos, esta unidade será subdividida em duas seções.

Seção 1
Captação de talentos
Nesta seção, faremos um resgate das principais mudanças ocorridas

nas organizações diante do novo cenário que se apresenta na era da
informação. Vamos entender, também, a influência da situação do
mercado de trabalho na definição das estratégias de Gestão de Pessoas,
em especial das estratégias de recrutamento para subsidiar o processo
de seleção, que será tema da Unidade 3 desta obra.
1.1 Captação de talentos

As mudanças que ocorrem nas empresas do século XXI não são
apenas estruturais, mas também são culturais e comportamentais,
transformando o papel das pessoas que delas participam e,
consequentemente, necessitando adotar novas políticas de gestão de
pessoal, transformando as características da área de recursos humanos
e criando novas nomenclaturas para a área, tais como: Gestão de
Pessoas, Gestão do Capital Humano, Gestão de Talentos, entre
outras. Para entender melhor essa transformação, analise as novas
características da administração de Recursos Humanos, na Figura 2.1:
Figura 2.1 As novas características da Gestão de Pessoas
ANTES AGORA
• Concentração na Função de RH • Apoio no core business da área
• Especialização das funções • Gerenciamento de processos
• Vários níveis hierárquicos • Enxugamento e downsizing
• Introversão e isolamento • Benchmarking e extroversão
• Rotinas operacionais e burocrática • Consultoria e visão estratégica
• Preservação da cultura • Inovação e mudança cultural
organizacional
• Ênfase nos objetivos e resultados
• Ênfase nos meios e
procedimentos • Busca da eficácia
organizacional
• Busca da eficiência interna

• Visão voltada para o presente e • Visão voltada para o futuro e destino
passado
• A s s e s s o ra r n a g e s t ã o c o m
• Administrar recursos humanos pessoas
• Fazer tudo sozinho • Ajudar os gerentes e equipes
• Ênfase nos controles operacionais • Ênfase na liberdade e participação
Nesse novo cenário, os ativos deixam de constituir a principal

riqueza das empresas, cedendo lugar aos talentos que nela trabalham.
Segundo Chiavenato (2004, p. 54), “[...] o conceito de talento
humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano o
patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar
competitividade e sucesso”.
Afinal, o que é talento?
Podemos definir talento como a aptidão e a inteligência focalizada
para determinada habilidade adquirida. Para ser talentosa, a pessoa
necessita possuir um diferencial competitivo que a valorize e a
diferencie das demais, afinal, um talento é um tipo especial de pessoa.

Você já deve ter ouvido que “fulano de tal” é uma pessoa talentosa.
Mas o que ela tem de especial que a difere dos demais? E você, qual
é seu grande talento?
O talento humano é composto por três aspectos específicos:

conhecimento, habilidades e atitudes, conforme mostra a Figura 2.2.
Figura 2.2 A constituição do talento humano
Conhecimento Habilidades Atitude

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER
• Aprender a aprender • Aplicar o conhecimento • Alcançar metas
• Aprender continuamente • Resolver problemas • Agregar valor
• Aumentar o conhecimento • Criar e inovar • Obter experiência
• Empreender
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2004).

Na era da informação, as empresas buscam pessoas que possuam
o “famoso” CHA — Conhecimento, Habilidade e Atitude. Confirmando
esse raciocínio, Chiavenato (2010, p. 53) explica que, para ser um talento,
o indivíduo precisa possuir algo peculiar, algum diferencial competitivo.
Segundo ele, “talentos” são pessoas dotadas de conhecimentos,
habilidades e competências que são constantemente reforçados,
atualizados e recompensados. Você saberia definir competências?
Para saber mais

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam
com o desempenho no trabalho (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 16).
Ainda sob o ponto de vista de Fleury e Fleury (2001), competência

é um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
É importante compreender que a definição de competência está
além de conhecimentos teóricos, ela propõe também o saber-fazer
proveniente de experiências anteriores. Tem relação direta com a
atitude e o comportamento de uma pessoa, como: a flexibilidade,
a autonomia, a responsabilidade, a capacidade de comunicação, o
relacionamento interpessoal e a polivalência.
Para saber mais

Uma pessoa polivalente é aquela capaz de executar várias tarefas e
funções diferentes.
Sob a ótica de Almeida (2009), a conscientização das organizações

para o valor do capital humano, como diferencial competitivo, fez com
que os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações.
Portanto, administrar os talentos nas organizações é tarefa
imprescindível e complexa, pois ter pessoas não significa ter talentos, já
que os “talentos” são pessoas especiais, sendo um desafio aos gestores
tornar trabalhadores medianos em pessoas talentosas fortalecendo o
diferencial competitivo das organizações.

1.1.1 A solicitação de pessoal
Para atuar de modo estratégico, as organizações devem prever a
quantidade de pessoas necessária para operar com eficiência.
A solicitação de pessoal, também denominada de requisição
de pessoal (RP) ou requisição de empregado, é um documento
que registra a solicitação dos funcionários necessários para as vagas
a serem preenchidas na organização. Essa solicitação é feita pelos
gestores, de acordo com seu processo de trabalho, departamento
ou área da organização.
Sobre a requisição de pessoal, Chiavenato (2002, p. 214, grifos do
autor) comenta que “[...] quando o órgão de recrutamento a recebe,
verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos;
caso contrário deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento
mais indicadas no caso”. Há itens que devem ser observados pelo
recrutador na solicitação de pessoal, como:
• O número de pessoas solicitadas.
• O cargo a ser ocupado.
• O setor ou departamento em que o profissional irá atuar.
• O horário de trabalho.
• As características pessoais necessárias para o profissional.
• O grau de escolaridade mínimo exigido para o cargo.
• As experiências profissionais necessárias para o exercício das
atividades que englobam o cargo.
• As principais tarefas que executará.
• A data em que se deseja realizar a admissão.
• As responsabilidades do cargo.
• O motivo da solicitação.
A solicitação de pessoal sintetiza informações da descrição de
cargos, servindo como um direcionamento para o profissional
responsável pelo recrutamento e seleção.
O processo de recrutamento é oficializado por meio de um formulário
geralmente denominado requisição de empregado, requisição de
pessoal ou solicitação de pessoal, que pode ser um documento físico
ou eletrônico (virtual). Independente do meio utilizado, trata-se de um

documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável pela
vaga em aberto, e serve para formalizar a necessidade de pessoal e
registra todos os requisitos para a contratação. Assim, convido você
a conhecer esse documento que é o “pontapé” do processo de
recrutamento e seleção e de todas as demais etapas desse processo,
até sua avaliação. Observe a Figura 2.3 a seguir.
Figura 2.3 Modelo de requisição de pessoal
MODELO DE REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Nome do Requisitante: Data:__/__/____

Cargo a ser ocupado: Número de vagas:
Setor ou Departamento: Data de início:__/__/____
Substitu-
Justificativa: ição:______________________
Aumento de quadro
Pedido de demissão
Dispensa
Promoção ou transferência
Motivo:
Afastamento
Out-
ro:____________________________
Requisitos:
Masculino
Sexo: Feminino
Indiferente
Especificar:____________
Idade:
Indiferente

Ensino fundamental
Ensino médio
Escolaridade Ensino superi-
or:____________________
Pós-gradu-
ação:____________________
Desejável:________________________
Curso específico Indis-
pensável:_____________________
Experiência desejada:
Responsabilidades do Cargo:
Outras informações sobre a vaga:
Assinaturas: Requisitante_________________
RH______________________
Os itens constantes no modelo anterior são somente um exemplo

das informações que devem constar na solicitação de pessoal. As
empresas têm suas peculiaridades e, diante disso, devem criar seu
próprio formulário de Requisição de Pessoal (RP), adequado à sua
realidade, para que esse documento seja um instrumento de trabalho
que contribua para a eficiência e eficácia do processo seletivo.
De posse da solicitação de pessoal, o profissional da área de
recrutamento e seleção estará apto para dar seguimento à próxima
etapa do processo de recrutamento, que consiste na análise do
mercado de trabalho. Assim, convido você a entender qual a influência
do mercado de trabalho nos processos de Gestão de Pessoas, em
especial para o recrutamento e seleção.

Você já deve ter ouvido algo do tipo “Na sua opinião, quais são os
principais requisitos que um Gerente de Recursos Humanos deve
possuir para ocupar o cargo com eficiência e eficácia? Você apresenta
tais requisitos? Quais necessita desenvolver?”

1.1.2 O mercado de trabalho e seus impactos
na definição de estratégias de recrutamento e
seleção
As estratégias de recrutamento e seleção de pessoas devem ser
definidas com base em uma análise do mercado de trabalho (MT),
que é a fonte de onde vêm os candidatos que irão participar do
processo seletivo.
Para saber mais

Mercado de Trabalho pode ser descrito como o conjunto de empregos
ofertados pelas organizações.
Carvalho e Nascimento (1997) articulam que os candidatos podem

estar disponíveis no mercado de trabalho — quando desempregados
ou então ocupados em outra atividade como, por exemplo, estudando
ou quando empregados em outras organizações.
Para saber mais

Emprego significa a utilização da força de trabalho (pessoas), ou seja,
é a situação da pessoa que trabalha para uma organização ou para
outra pessoa em troca de remuneração (capital x força de trabalho).
Além de trabalho, em economia o termo emprego indica o uso dos
fatores de produção, que incluem a terra e o capital.
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento

de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos
insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem
como sua integração às tarefas organizacionais. Eles representam a
porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de
abastecer a organização dos talentos humanos necessários para o
seu funcionamento.
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído
pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações
em determinado lugar e em determinada época. É basicamente
definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego.
Quanto maior o número de organizações em determinada região,
tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade

de vagas e oportunidades de emprego. De acordo com Almeida
(2009, p. 12), “O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os
requisitos para contratação ficaram mais exigentes, principalmente
quanto à formação e experiência, sem falar das competências
comportamentais, cada vez mais valorizadas”.
O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores
de atividades ou por categorias (como empresas metalúrgicas,
de plásticos, bancos e financeiras, entre outras), por tamanhos
(organizações grandes, médias, pequenas e microempresas) ou
por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre,
Fortaleza, Rio Branco, entre outras) e cada um desses segmentos tem
características próprias.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 104), “[...] o mercado de
trabalho é dinâmico e muda continuamente e, dependendo de sua
situação, de oferta ou de procura, influencia as práticas de Gestão de
Pessoas e também o comportamento dos candidatos a emprego”.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou
seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos. Observe
a Figura 2.4:
Figura 2.4 O comportamento das organizações em função do mercado de trabalho
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

(Demanda > Procura) (Procura > Oferta)
• Excessiva quantidade de • Insuficiente quantidade de

ofertas de vagas ofertas de vagas
• Competição entre as • Falta de competição entre
e m p re s a s p a ra ob te r as empresas
candidatos • Redução nos investimen-
• Intensificação dos investi- tos em recrutamento
mentos em recrutamento • Aumento das exigências aos
• Redução das exigências candidatos e maior rigor no
aos candidatos e abranda- processo de seletivo
mento dos investimantos • Redução nos investimen-
em treinamento tos em treinamento
• Ênfase no recrutamento • Ênfase no recrutamento
interno externo

• Desenvolvimento de políti- • Desenvolvimento de políti-
cas de fixação do pes- cas de substituição do pes-
soal (retenção do capital soal (melhoria do capital
humano) humano)
• Orientação para as pessoas • Orientação para o trabalho
e para seu bem-estar e para a eficiência
• Intensificação dos inver- • Redução ou congela-
timentos em benéficios mento dos investimentos
sociais em benefícios sociais
O processo de captação de talentos é influenciado diretamente pelo

mercado de trabalho. Por exemplo, em períodos de “aquecimento”
os profissionais podem ser disputados fortemente pelas empresas,
gerando escassez de mão de obra.

Como está o mercado de trabalho em sua região, em situação de
oferta ou de procura?
Qual o segmento que apresenta maior oferta de empregos?
O que fazer quando o mercado apresenta escassez de mão de obra?
De acordo com Chiavenato (2002, p. 175), “[...] nos últimos anos,

o mercado de trabalho brasileiro sofreu formidável redução de
emprego. Os setores mais atingidos foram indústria, os bancos e
construção civil”.
Cada profissão tem o seu mercado específico, suas próprias
características e utilizam diferentes meios de comunicação; além
disso, o mercado não é estático, pelo contrário, é dinâmico. Segundo
Almeida (2009, p. 9),
A globalização e o desenvolvimento vertiginoso da

tecnologia são as principais forças responsáveis por
muitas das mudanças observadas no mundo do trabalho,
alterando significativamente a natureza do trabalho, as
relações empregado-empregador e ainda a dinâmica das
organizações.

Enquanto o emprego industrial diminui, outras formas de emprego
surgem, principalmente na prestação e terceirização de serviços,
diminuindo a força muscular tornando-se cada vez mais intelectualizado.
O mercado de trabalho, a exemplo de outros países, passou

por mudanças significativas, muitas delas relacionadas
às políticas econômicas e sociais empreendidas pelos
governos. O fim do emprego em massa, com a eliminação
de postos de trabalho, o encolhimento do mercado
formal e a expansão do mercado informal, a precarização
do trabalho e o desemprego estrutural são algumas
características marcantes do mercado atual (ALMEIDA,
2009, p. 11).
Essa visão sobre as mudanças na sociedade, nas organizações,

nas características do trabalho e do emprego e no perfil do trabalhador
contemporâneo devem nortear o trabalho do profissional de recrutamento
e seleção. Observe a Figura 2.5:
Figura 2.5 Mercado de trabalho: situação de oferta e procura
MERCADO DE TRABALHO
OFERTA PROCURA
POSTURA DOS CANDIDATOS
(+) VAGAS (-) VAGAS
(-) CANDIDATOS (+) CANDIDATOS
Empresa escolhe
Candidato escolhe
- Candidatos concorrem entre si
- Melhores oportunidades, salários
para conseguir as poucas vagas
e benefícios.
que surgem.
Maior rotatividade Baixa rotatividade
- Funcionários saem buscando - Pessoas procuram se fixar nos
melhores oportunidades. atuais empregos.
Disciplinados
Indisciplinados
Funcionários buscam não criar
Funcionário é dono da situação:
atritos:
- Faltas (maior absenteísmo);
- Poucas faltas;
- Atrasos.
- Raros atrasos.

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Baixos investimentos em recruta-
Maiores investimentos em recru-
mento devido à oferta de candi-
tamento para atrair candidatos.
datos.
Critérios de seleção mais rígi-
Critérios de seleção mais flexíveis. dos e rigorosos para aproveitar a
abundância de candidatos.
Ofertas salariais mais baixas para
Melhores salários para atrair
aproveitar a competição entre os
candidatos.
candidatos.
Poucos investimentos em
Investimentos em benefícios para benefícios sociais, pois não há
atrair candidatos. necessidade de mecanismos de
fixação de pessoal.
Ênfase no recrutamento EXTER-
Ênfase em recrutamento INTER-
NO como meio de melhorar o po-
NO para reter talentos e dinamizar
tencial humano, substituindo por
planos de carreira.
candidatos de melhor qualificação.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010, p. 105-106).
Vamos entender como funciona o mercado de trabalho?

Quando o mercado de trabalho está em situação de OFERTA,
significa que existem mais vagas e oportunidades de emprego do
que candidatos e, por essa razão, eles podem escolher a empresa
que oferece as melhores oportunidades e condições de trabalho.
Da mesma forma, com tantas oportunidades, mesmo aqueles
profissionais que estão empregados se sentem motivados a buscar
novas oportunidades ou a reivindicar melhores salários e benefícios.
Esse fato contribui para o aumento da rotatividade. Chiavenato (2010,
p. 105) relata que quando o mercado de trabalho está em situação
de OFERTA, as empresas precisam fazer maiores investimentos em
recrutamento para atrair candidatos, os critérios de seleção ficam
mais flexíveis e menos rigorosos; são realizados investimentos em
treinamento para compensar a inadequação dos candidatos, são
oferecidos salários e benefícios mais atraentes para atrair candidatos
e para reter os funcionários atuais e, nessa situação, a ênfase está
no recrutamento interno, como uma estratégia para fixar ou reter os
funcionários, o que dinamiza os planos de carreiras.

Por outro lado, quando o mercado de trabalho está em situação
de PROCURA, ou seja, quando há mais candidatos e poucas vagas,
os critérios de seleção ficam mais rígidos e rigorosos para aproveitar a
abundância de candidatos que, quando bem treinados e capacitados,
possibilitam ao empregador investir menos em treinamento e oferecer
salários mais baixos devido à competitividade entre esses candidatos.
Além disso, não há necessidade de estabelecer mecanismos
de retenção de pessoal e, dessa forma, são oferecidos poucos
investimentos em benefícios sociais. As pessoas que estão empregadas
buscam se fixar nos seus empregos e, por isso, são mais disciplinadas,
evitam faltas, atrasos e atritos. Quando o mercado de trabalho está
em situação de PROCURA, a ên-fase é em recrutamento externo.
Chiavenato (2010, p. 105) explicita que a ênfase no recrutamento
externo serve como “[...] um meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação”.
Para saber mais

As organizações necessitam de capital humano para cumprir os seus
objetivos, metas e missões e, para isso, precisam buscar formas de
se manterem inovadoras e competitivas. Devemos ter em mente
que a imagem positiva da empresa perante à sociedade é uma das
ferramentas mais eficazes para atrair talentos e obter sucesso no
preenchimento de vagas.
Como identificamos até o momento, vários fatores influenciam

o mercado de trabalho. Entre esses fatores está o crescimento
econômico, que aumenta a escala do emprego (crescimento de
empregos) e a natureza e qualidade dos postos de trabalho, que
passam a exigir empregados mais qualificados, competentes e
comprometidos com a organização. Em contrapartida, a organização
deve contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional do
futuro empregado.
Pesquisa externa
Você, como futuro gestor de recursos humanos, saberia responder
o que é pesquisa externa?
Chiavenato (2002) afirma que pesquisa externa é uma pesquisa de
mercado realizada pelo RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo,
visando a facilitar sua análise. O autor ainda alega que dois aspectos

importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentação de
mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento.
As fontes de recrutamento são as ferramentas utilizadas para
buscar os candidatos preteridos, objetivando reduzir o tempo e
os custos operacionais. A segmentação de mercado refere-se à
decomposição do mercado em diferentes segmentos ou classes
de candidatos com características definidas, visando analisá-los e
abordá-los de maneira específica. A segmentação é feita de acordo
com os interesses específicos da organização (Figura 2.6).
Figura 2.6 Exemplo de segmentação do mercado de recursos humanos
Cada segmento de mercado tem características próprias e atende

a diferentes apelos. Por ter diferentes expectativas e aspirações, utiliza
diferentes meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de
maneira diferente. Se a técnica de recrutamento utilizar anúncios em
jornais, certamente o jornal escolhido para recrutar executivos será
diferente do jornal escolhido para recrutar operários braçais.
Seguindo o raciocínio de Chiavenato (2002), existe uma interação
contínua entre mercado de RH e mercado de trabalho, e ambos
interagem reciprocamente, estando sob contínua e mútua influência,
como você pode analisar na Figura 2.7.

Figura 2.7 A contínua interação entre mercado de RH e mercado de trabalho
Fluxo de Recursos Humanos

Mercado de
Mercado de
Recursos Comunicação através do Recrutamento Trabalho
Humanos
Nesse processo, os indivíduos e a organização desempenham

papéis diferentes que, na concepção de Ribeiro (2006, p. 51, grifo do
autor), consistem em:
Indivíduos: profissionais, empregados, candidatos

a emprego, que possuam potencial, habilidades ou
experiências constitui o mercado de recursos humanos.
Organizações: também, conhecida como empregadores
e competem entre si em termos de: salários, condições
de trabalho, benefícios oferecidos, uma boa imagem
no próprio mercado de trabalho e se constituem em
mercado de trabalho.
Ainda de acordo com Ribeiro (2006), da mesma forma que as

pessoas procuram se informar sobre as organizações, estas, por sua
vez, também procuram obter informações sobre as pessoas, para
decidir se vão ou não admiti-las.
Para saber mais

Todos os tipos de divulgações na mídia, incluindo as estatísticas
semanais relacionadas ao desemprego, estão disponíveis no site
do Ministério do Trabalho. Acesse o link: <http://portal.mte.gov.br/
portal-mte/>.
Ao analisar o mercado, o profissional de RH precisa identificar

onde estão localizados os profissionais que a organização necessita
e, desta forma, escolher o meio e a melhor técnica para recrutar os
candidatos.
Estamos encerrando os estudos da Seção 1 da Unidade 2. Que tal
testarmos os conhecimentos adquiridos até aqui? Para isso, proponho
a resolução das questões a seguir:

1. Leia o texto:
A solicitação de pessoal, também denominada de requisição de pessoal
(RP) ou requisição de empregado, é um documento que registra a
solicitação de funcionários para preenchimento das vagas de acordo com
cada órgão ou departamento.
PORTANTO
Essa solicitação é feita pela área de recursos humanos.
De acordo com o que foi estudado e analisando as afirmações acima,
conclui-se que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda complementa a primeira.

b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não complementa a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
2. Nesta seção, estudamos os fatores que influenciam na captação de

talentos. Nesse sentido é correto afirmar que:
I. As estratégias de recrutamento e seleção de pessoas devem ser definidas
com base em uma análise do mercado de trabalho (MT), que é a fonte de
onde vêm os candidatos que participarão do processo seletivo.
II. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades
ou por categorias, por tamanhos ou por regiões.
III. Para ser talentosa a pessoa necessita possuir um diferencial competitivo
que a valorize e diferencie das demais, afinal um talento é um tipo especial
de pessoa.
IV. O processo de captação de talentos é influenciado diretamente pelo
mercado de trabalho. Por exemplo, em períodos de “aquecimento” os
profissionais podem ser fortemente disputados pelas empresas, gerando
excesso de mão de obra.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) II e III.

Seção 2
Recrutamento: formas e instrumentos
Nesta seção, abordaremos o processo de recrutamento de pessoal,

desde o recebimento da solicitação de pessoal pela área de Gestão
de Pessoas até os meios de recrutamento e sua avaliação. Vamos
entender, também, a influência da situação do mercado de trabalho
na definição das estratégias de Gestão de Pessoas, em especial das
estratégias de recrutamento.
O processo que envolve o recrutamento é de suma importância
para a organização, pois é por meio desse processo que ela
consegue atrair talentos que irão ajudar na construção da vantagem
competitiva organizacional.
2.1 Recrutamento
Um dos subsistemas de maior relevância para a área de recursos
humanos é o de provisão, pois é o responsável pela captação e seleção
de talentos para a organização. Apesar de serem processos distintos,
até os dias atuais, os processos de recrutamento e seleção ainda se
confundem, ou então as pessoas imaginam que se trata de um único
processo. E você, saberia diferenciá-los? Observe então a Figura 2.8:
Figura 2.8 O processo de recrutamento
Fonte: Adaptada de Marras (2000).
A Figura 2.8 demonstra o fluxo das atividades do processo de

recrutamento. Como estudado na Seção 1 desta unidade, ele tem
início com o preenchimento do formulário de Requisição de Pessoal
(RP) pelo gestor responsável pela vaga.
Suponha que você seja o responsável pela equipe de vendas de uma
empresa e é subordinado ao diretor comercial. Você necessita repor

uma vaga do seu vendedor que se aposentou. O primeiro passo seria
preencher o RP com todas as informações sobre o perfil do candidato
que você deseja para o cargo e encaminhar para o seu diretor para
aprovação, explicando o motivo da solicitação. O diretor, após dar seu
aval, encaminha a RP para análise pela área de Recursos Humanos que,
por sua vez, dará início ao processo de recrutamento.
Ficou mais claro o que é recrutamento ou ainda existem dúvidas?
Para aumentar seu entendimento sobre o processo de recrutamento,
explicado no exemplo, convido você a analisar o conceito de
recrutamento sob a ótica de autores da área.
Araújo e Garcia (2009, p. 15, grifo nosso) explicitam recrutamento como:
[...] o processo de identificação e atração de um grupo de

candidatos entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente ser encontrado para a vaga disponível
nas organizações.
Chiavenato (2009, p. 68, grifo nosso) explica que:
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos e oferecer competências para
a organização. É basicamente um sistema de informação
por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de RH as oportunidades de emprego que
pretende preencher.
Analisando a afirmação dos autores, podemos entender que

recrutamento é o processo de informar ao mercado de talentos que
a empresa possui um cargo em aberto e necessita preenchê-lo. Até o
momento foi explicado o conceito e o processo do recrutamento. Mas
qual a diferença entre processo de seleção e pro-cesso de recurtamento?
Para saber mais

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização, ou seja, é o chamado de candidatos para
a vaga. Já seleção é a atividade de escolha, de opção e de decisão, entre
os candidatos recrutados, constituindo a escolha do homem certo para
o lugar certo.

Chiavenato (2002, grifo nosso), alega que recrutamento é um sistema
de informação pelo qual a organização divulga e oferece oportunidades
de emprego para o mercado de recursos humanos. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
abastecer de modo adequado o processo de seleção, pois a função do
recrutamento é abastecer o processo de seleção de candidatos. O autor
ainda pontua que o recrutamento é realizado a partir dos dados referentes
às necessidades atuais e futuras de capital humano das organizações e
consiste no estudo sobre as fontes capazes de suprir as necessidades
específicas que possibilitarão às empresas atingirem seus objetivos.
[...] o recrutamento funciona como um processo de

comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades
de trabalham ao MRH. O recrutamento — tal como ocorre
como o processo de comunicação — é um processo de duas
mãos: ele comunica e divulga oportunidade de emprego, ao
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo
seletivo (CHIAVENATO, 2010, p. 114, grifo nosso).
Figura 2.9 Fases do recrutamento
Podemos considerar que o recrutamento é um sistema de

informação que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados, dos
quais serão selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se
de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer para
a organização um número suficiente de pessoas. Deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos para disputá-lo.
O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser
interno, externo ou uma combinação de ambos.

2.1.1 Recrutamento interno
É o primeiro meio de recrutamento e diz respeito ao recrutamento
realizado dentro das organizações. Consiste na divulgação da vaga
em aberto, focando o mercado interno como potencial recrutador de
funcionários qualificados para assumir a oportunidade em diferentes
setores e/ou diferentes atividades.
O recrutamento interno ocorre quando a organização procura
preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o
remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos,
transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção
(ascenção profissional), conforme aponta Araújo e Garcia (2009).
Para saber mais

Recrutamento interno é a busca de candidatos dentro da própria
organização para o preenchimento de uma vaga, valorizando os
talentos existentes nela.
Chiavenato (2010) explica que recrutamento interno significa

preencher as vagas e oportunidades com pessoas que já atuam
na organização. Nesse momento, os funcionários passam a ser
candidatos preferenciais e a eles são proporcionadas oportunidades
de promoções, oferecendo cargos mais elevados e complexos
dentro da área na qual o funcionário já atua, ou transferências, quando
normalmente se oferece um cargo de mesmo nível, mas que requer
novos conhecimentos e habilidades específicas de outras áreas da
organização. Sobre o recrutamento interno, Almeida (2009, p. 14)
enfatiza que:
Qualquer estratégia de captação e seleção deve prestigiar

primeiramente o capital humano da organização. Assim,
essa atividade vai além dos processos de admissão e
busca identificar dentro da organização pessoas com
perfil para assumirem novos cargos, desafios, projetos,
comissões, equipes de trabalho etc.
Complementando as ideias de Almeida, apresentamos a definição

de França:

O recrutamento interno é a procura de candidatos
dentro da própria organização para o preenchimento
de uma vaga. Esse processo estimula os funcionários a
se aperfeiçoarem, devido à possibilidade de mudança e
de relacionamento com outros setores e pessoas, além
de criar um sentimento de justiça pelo oferecimento de
oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis
aos objetivos da empresa (FRANÇA, 2008, p. 31).
A decisão da utilização do recrutamento interno deve estar

embasada na análise de uma série de dados, conforme sugere
Chiavenato (2009, p. 80-81). Primeiro, o profissional de recrutamento e
seleção deve analisar os resultados dos testes de seleção do candidato
interno referente ao período de quando ele entrou na organização.
Em um segundo momento, verificar os resultados das avaliações de
desempenho que o candidato interno foi submetido ao longo de sua
trajetória na organização até aquele momento. Depois, cabe também
analisar todos os treinamentos e aperfeiçoamentos que realizou.
O próximo passo é comparar a descrição de cargo atual do
candidato interno e a descrição do cargo para o qual existe a vaga. Essa
comparação entre os cargos permitirá saber se o candidato interno
desenvolveu e possui as competências técnicas e comportamentais
adequadas ao perfil do cargo com a vaga em aberto. Em seguida, é
necessário considerar, caso a empresa tenha, os planos de carreira,
para saber se essa movimentação seria a mais adequada ao perfil de
carreira estabelecido.
Por fim, devem ser observadas as condições de promoção ou
substituição, ou seja, o candidato está apto para ser promovido? Há
um substituto preparado para o seu lugar? Esses são dados básicos
que precisam ser considerados para se tomar a decisão quanto ao
recrutamento interno.
Para saber mais

O recrutamento interno pode funcionar como estratégia de
promoções e de transferências, motivando os funcionários e
oferecendo o desenvolvimento de uma carreira. É necessário que os
gestores e a área de recursos humanos da empresa trabalhem unidos
para o crescimento intelectual e técnico dos talentos da organização.

Chiavenato (2002) cita em sua literatura os prós e contras do
processo de recrutamento interno. Destaca como pontos positivos
o melhor aproveitamento do potencial humano já existente na
organização, a motivação gerada pelo processo interno, o fato de os
candidatos serem conhecidos e a facilidade de socialização, pois já
fazem da parte da empresa.
Como pontos negativos, o autor menciona principalmente o
bloqueio da entrada de novas ideias, o conservadorismo de rotinas
e da cultura existentes, levando à não reciclagem do sistema já
existente. Confira na Figura 2.10 as vantagens e desvantagens do
Figura 2.10 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
VANTAGENS DESVANTAGENS
• enor custo direto — mais
M • equer pessoas muito bem
R
econômico em relação ao preparadas e que conheçam
tempo e investimento. muito bem todas as áreas
• Aproveita investimentos da da empresa.
empresa em treinamento • Gera conflitos de interesses.
de pessoal. • Não aproveitamento do ele-
• Conhecimento prévio sobre o mento externo.
perfil do desempenho • Perda da criatividade
do candidato. e inovação.
• Estimula a preparação para a • O indivíduo chega a um
promoção, promovendo me- determinado nível e estaciona
didas especiais de treinamen- (Princípio de Peter).
to e criando um clima sadio • Manutenção do status quo,
de progresso profissional. reduzindo a possibilidade de
• Melhora o moral interno. inovação e novas ideias
• Maior índice de validade na empresa.
e segurança.
• Demonstra valorização do
pessoal que já compõe
a empresa.
Vantagens e desvantagens são apontadas para o recrutamento

interno. No raciocínio de Chiavenato (2010), entre as vantagens do
recrutamento interno estão: menor custo para a empresa, evitando
despesas com anúncios, empresas de recrutamento, custos de
atendimento de candidatos, custos de admissão e de integração, entre
outros; é mais rápido, fica-se menos tempo com a vaga em aberto;

apresenta maior índice de validade e de segurança, pois como o
candidato já é conhecido, já vem sendo avaliado ao longo do tempo,
e a empresa já tem um volume de informações sobre ele, sendo
possível dispensá-lo do período experimental; funciona como uma
fonte poderosa de motivação para os funcionários que, ao perceber
as oportunidades de crescimento, sentem-se encorajados e motivados
a se desenvolverem profissionalmente, gerando um sadio espírito
de competição entre o pessoal; é um incentivo à permanência e à
fidelidade dos funcionários à organização; aproveita os investimentos
já realizados pela empresa em treinamentos, o que muitas vezes só
é possível perceber seu retorno quando o funcionário passa a ocupar
cargos mais elevados e complexos.
O recrutamento interno apresenta algumas vantagens em relação
ao externo. O sucesso de uma chamada interna está relacionado ao
fato de que é necessário ser realizado com seriedade e competência
por parte dos envolvidos no processo.
No entanto, a lista de desvantagens não é pequena e oferece, no
mínimo, margem para um profundo questionamento. Chiavenato (2010)
destaca algumas desvantagens para o recrutamento interno, por exemplo:
possibilidade de bloquear a entrada de novas ideias, experiências e
expectativas; mantém quase que inalterado o patrimônio humano da
organização; conserva a cultura existente; facilita o conservantismo
e favorece a rotina atual; funciona como um sistema fechado de
reciclagem contínua; ao deixar de conviver com outras experiências,
pode perder o potencial de criatividade e a atitude de inovação.
O recrutamento interno é ideal para quando a empresa está em
situação de estabilidade e de pouca mudança ambiental.
Para saber mais

Entre as principais vantagens do recrutamento interno, pode-se
destacar o melhor aproveitamento do potencial criativo e intelectual
das pessoas que estão trabalhando dentro das organizações. Outro
aspecto interessante é que não requer socialização organizacional ao
ocupar o novo posto de trabalho.
As vantagens e desvantagens do recrutamento interno devem

ser consideradas a cada nova vaga em aberto na organização, tendo
sempre em foco as competências que a organização precisa para o
seu momento presente e futuro.

2.1.2 Recrutamento externo
Ao contrário do que acontece no processo de recrutamento dentro
das organizações, o recrutamento externo não busca preencher as
vagas com base nos recursos humanos existentes na organização.
Nesse tipo de recrutamento, o esforço caminha no sentido de
conquistar novos talentos, seja em unidades geograficamente distantes
do local em que se faz a busca pelos candidatos potenciais ou fora da
organização, seja na mesma região (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Chiavenato (2009, p. 84) define recrutamento externo como “[...] a
busca por candidatos de fora da organização para trazer experiências e
habilidades que atualmente não existem na organização”.
Para saber mais

O recrutamento externo visa preencher as vagas ou funções existentes na
organização com candidatos que estão no mercado de trabalho e que
são atraídos pelas técnicas de recrutamento utilizadas pela organização.
Sobre o recrutamento externo, em sua obra Administração de

recursos humanos, Snell e Bohlander (2009, p. 158-159) destacam que:
O recrutamento é o processo de localizar indivíduos em

potencial que possam trabalhar para uma organização e
encorajá-los a se candidatar a vagas já existentes ou, então,
antes que elas sejam abertas. [...] são realizados os esforços
necessários para informar completamente os candidatos
sobre as qualificações requeridas para realizar o trabalho.
A introdução de novas ideias e de outros pontos de vista é uma

das vantagens do processo de recrutamento externo; e, como
consequência, a renovação e enriquecimento da cultura organizacional.
Porém, um ponto negativo desse processo está na necessidade de
aplicação e monitoração de esquemas para socialização do novo
funcionário, uma vez que o candidato é desconhecido. Veja as
vantagens e desvantagens de um recrutamento externo na Figura 2.11.

Figura 2.11 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Possibilidade de inclusão de • Custos maiores.
novas personalidades • O processo pode ser
e talentos. mais demorado.
• Traz “sangue novo” para • Não aproveitamento de
a organização. talentos internos.
• Possibilidade de inovação da • Pode gerar desmotivação en-
composição das equipes tre a equipe e resistência em
de trabalho. aceitar o novo membro.
• Aproveita o investimento em • Afeta a motivação dos fun-
Treinamento e Desenvolvi- cionários da empresa que
mento realizados por outras pretendem desenvolver
empresas ou pelos suas carreiras.
próprios candidatos. • Necessita de maior cuidado,
• Possibilidade de atualização uma vez que o candidato
no estilo e nas tendências é desconhecido.
do mercado. • Afeta política salarial.
Como destacado na Figura 2.11, o recrutamento externo

apresenta na sua operacionalização vantagens e desvantagens.
Com relação a esses aspectos, as organizações devem fazer uma
análise e procurar colocar em prática o recrutamento que melhor
atenda aos seus objetivos sem perder de vista a compatibilidade
com os custos envolvidos.
Para Chiavenato (2010, p. 119), as principais vantagens do
recrutamento externo são:
• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades
e expectativas.
• Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos
e habilidades.
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos
e destrezas.
• Renova a cultura da organizacional e a enriquece com
novas aspirações.
• Incentiva a interação da organização com o seu mercado
de trabalho.
• Indicada para enriquecer mais intensa e rapidamente o
capital intelectual.

O processo de recrutamento consiste em um processo sistemático
de captação de pessoas que estão localizadas no mercado de trabalho.
Ao analisarmos o processo de recrutamento externo, encontramos as
seguintes desvantagens apontadas por Chiavenato (2010, p. 119):
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades
a pessoas estranhas.
• Requer a aplicação de técnicas seletivas para a escolha
dos candidatos externos. Isso implica em aumento de
custos operacionais.
• Exige esquemas de socialização organizacional para os
novos funcionários.
• É mais caro financeiramente, demorado e inseguro que o
O processo de recrutamento não envolve somente a coleta
de pessoas, mas também é o momento da organização fazer seu
marketing, e assim mostrar seus atrativos como salário, prêmios
e atividades oferecidas pela empresa para se tornar atraente
aos candidatos.
Para saber mais

O recrutamento externo acontece quando a empresa busca no
mercado de trabalho os candidatos para o processo de seleção. Essa
opção está, na maioria das vezes, relacionada com as diretrizes de
R&S da empresa que busca candidatos externos para agregar novos
pensamentos, experiências e competências ao seu quadro funcional.
Ainda de acordo com Chiavenato (2009), o recrutamento externo

pode ocorrer através da abordagem direta ou indireta. A abordagem
direta acontece quando a empresa contata diretamente escolas e
universidades, a própria empresa, outras empresas ou outras fontes
de recrutamento. A abordagem indireta é quando a empresa utiliza
os serviços de agências de emprego, associações de classe ou de
sindicatos que irão fazer a intermediação com escolas e universidades,
com a própria empresa, com outras empresas ou utilizará outras fontes
de recrutamento.

Para saber mais
Faça uma pesquisa em sites de empresas privadas e de empresas
que fazem recrutamento e seleção de candidatos; veja como eles
trabalham o recrutamento de pessoal. Uma sugestão é o site da Catho:
<http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/modelo-curriculo/cv-
comercial-vendas>.
2.1.3 Práticas e técnicas atuais de recrutamento

Nas últimas décadas, as mudanças têm permeado nas organizações
e introduziram profundas e significativas mudanças. As mudanças têm
influenciado de forma determinante o cenário econômico, político, e
social que, por sua vez, sofreram significativas alterações desde que teve
início o processo de globalização e o uso intensivo das tecnologias.
As técnicas de recrutamento são os métodos de divulgação das
oportunidades de trabalho pelas empresas. É importante observarmos
que a escolha pela técnica ou veículo de recrutamento a ser utilizado
depende da organização, pois tais veículos não captam candidatos
com a mesma qualidade.
Pesquisas apontam que técnicas como referência de trabalho
(indicação) e recontratação de ex-funcionários garantem trabalhadores
com melhor desempenho e que permanecem por mais tempo no
emprego. Isso porque quem indica o profissional já sabe quais as
habilidades que este possui e se estão adequadas às necessidades da
organização, bem como à sua cultura organizacional, além de que
os candidatos independentes também já tiveram informações mais
específicas sobre o trabalho.
Para se contratar um bom candidato, é importante que a organização
se baseie em particularidades específicas do conhecimento, habilidades,
aptidões e outras características pessoais que a vaga requer. Analise
na Figura 2.12 o fluxo do processo de recrutamento para a vaga de
engenheiro mecânico.

Figura 2.12 Sistema de recrutamento externo de engenheiros mecânicos
Vale ressaltar que cada segmento de mercado tem características

próprias e atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e
aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação, portanto, pode
ser estruturado de maneiras diferentes (CHIAVENATO, 2002).

Pense em como você foi atraído para se candidatar ao seu primeiro
emprego. A empresa utilizou o recrutamento interno ou externo?
Qual foi a técnica de recrutamento utilizada pela empresa?
A partir de agora, veremos algumas técnicas de recrutamento

que as organizações dispõem para recrutar os profissionais no
mercado de trabalho.
Agências de recrutamento
A empresa pode decidir contratar os serviços de uma agência
de emprego para realizar o recrutamento e a posterior seleção de
candidatos. É um meio de recrutamento que, na maioria das vezes,
agiliza o processo por ter uma equipe focada nessa tarefa; porém,

tem maior custo. Chiavenato (2010, p. 122) descreve algumas razões
possíveis para que as empresas busquem esse serviço de forma eficaz:
1. A organização não possui um órgão de RH e não está
preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nível.
2. Há necessidade de atrair um grande número de candidatos
qualificados e a organização não se sente capaz disso.
3. O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão
atualmente empregadas e que não se sentem confortáveis em
lidar diretamente com empresas concorrentes.
4. O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser
divulgado no mercado ou internamente.
No entanto, Chiavenato (2010, p. 122) acrescenta uma lista de
cuidados que as empresas devem ter ao contratar os serviços de uma
empresa terceirizada, uma agência. São eles:
• Dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo
a preencher. A agência precisa compreender exatamente o
cargo a ser preenchido para oferecer um grupo adequado de
candidatos.
• Especificar à agência quais são as ferramentas a utilizar na
seleção dos candidatos potenciais, como formulários de
emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo
e os aspectos relevantes para o cargo.
• Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais
foram os candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição.
• Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo
com uma ou duas agências. Pode ser vantajoso designar
uma pessoa para servir de ligação e a agência e coordenar as
necessidades futuras de recrutamento.
Gil (2011) relata que muitas organizações estão utilizando os serviços
de agências de empregos temporários para atender a demandas
sazonais da empresa, isto é, que não requerem uma contratação efetiva.
Da mesma forma, destaca o papel das agências ligadas ao governo e
às entidades sindicais que podem servir como fontes de recrutamento.
Contatos com escolas, universidades e instituições de classe
Escolas, universidades e instituições de classe são fontes atraentes
de recrutamento, pois formam constantemente profissionais e os

qualificam para o mercado, por isso podem ser um grande recurso
captador de candidatos para as vagas da organização.
Muitas empresas divulgam as vagas para a coordenação dessas
instituições, intensificando a rede de contatos; outras proferem
palestras, seminários e mesas redondas, divulgando práticas existentes
dentro das organizações. De forma geral, trocam-se conhecimentos
e atraem-se potenciais profissionais, sejam recém-formados, sejam
técnicos ou profissionais já há algum tempo no mercado de trabalho.
Cartazes ou anúncios em locais visíveis
Apesar de essa ser uma técnica de recrutamento bastante simples
e de baixo custo, pode ser muito eficiente em alguns casos. Muitas
empresas usam cartazes em locais próximos à organização, como
terminais urbanos de transporte coletivos, estabelecimentos comerciais
de grande circulação, como padarias, mercados, ou mesmo cartazes
afixados na frente da organização com o descritivo das vagas disponíveis.
Currículos pré-cadastrados
Os currículos geralmente ficarão guardados em bancos de dados e,
sobre esse aspecto, Chiavenato (2010, p. 124) alega que:
[...] o arquivo de candidatos é um banco de dados

que pode catalogar os candidatos que se apresentam
espontaneamente ou que não foram considerados em
recrutamentos anteriores.
Nesse caso, se enquadram as pessoas que participaram

anteriormente do processo de recrutamento e seleção e que, por
algum motivo, não foram selecionadas naquele momento. Em geral,
as empresas criam um banco de dados com esses currículos e acabam
por utilizá-los tempos depois.
Os currículos mandados pela Internet para os sites das empresas
também são considerados pré-cadastro, como os currículos
deixados nas empresas de recursos humanos. Contudo, Araújo
e Garcia (2009, p. 24) afirmam que “[...] esses currículos têm um
prazo de validade e seguem para a lixeira passado algum tempo,
dependendo, claro, das posições”.

Indicação por pessoa da organização
O método da indicação de pessoas é também muito utilizado,
estando próximo da prática organizacional. Esse método constitui
um fator de segurança por parte da empresa, porque apresenta baixo
custo, alto rendimento e retorno rápido (CHIAVENATO, 2010).
Além desses aspectos, um determinado funcionário, provavelmente,
indicará para ocupar a vaga alguém que tenha boas qualificações pessoais
e profissionais, uma vez que ninguém quer correr o risco de indicar pessoas
que se tornem um problema para a organização (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Contratação de assessorias de recursos humanos

Nesta modalidade técnica, a empresa terceiriza a parte referente
ao recrutamento e seleção, assim, esse processo é realizado por outra
organização, que fica responsável por estas duas importantes atividades.
Todavia, é importante atentar para o fato de que, muitas vezes, pode
não ser interessante terceirizar totalmente o recrutamento e a seleção
de pessoal e, sim, perceber que algumas empresas preferem receber
mão de obra encaminhada por agências de recrutamento, que por sua
vez, lhes enviam candidatos já pré-selecionados, o que poupa esforços
organizacionais (CHIAVENATO, 2004).
Contratação de headhunters
Em tradução literal, a palavra headhunter pode ser traduzida como
caçador de cabeça, no entanto, em livre tradução pode ser entendida
como “caçadores de talentos”. Esta técnica é bastante utilizada e
consiste em destinar uma pessoa ou empresa contratada para recrutar
pessoas. A diferença da técnica anterior e do headhunter é que o último
procurará identificar pessoas com alta qualificação técnica para ocupar
postos chaves ou de comando dentro dessas organizações.
A essência dos caçadores de talentos é muito diferente, visto
que não se trata apenas de recrutar, mas, sobretudo, de recrutar os
melhores do mercado, mesmo que eles estejam trabalhando para
empresas concorrentes; o fato é que, enquanto a mão de obra não
qualificada tende a ser terceirizada pelas grandes empresas, a mão
de obra especializada é formada internamente ou contratada por
empresas cuja atividade seja fornecer profissionais de alto nível para
suprir as organizações (ARAÚJO; GARCIA, 2009).

Na prática, sabe-se que os caçadores de talentos, além de
recrutarem os talentos, tentarão ainda obter vantagens adicionais
para o profissional talentoso, fazendo com que a empresa empregue
esforço extra para atrair e manter esse profissional.
Meios de comunicação (jornais, revistas e rádios)

O anúncio em jornais ou revistas é uma excelente opção por
atrair muitos candidatos, mas isso depende muito do cargo que será
anunciado. Em caso de cargos mais específicos, por exemplo, pode
ser mais interessante o anúncio em uma revista especializada do que
em um jornal local. O anúncio torna-se bastante eficiente, em geral,
para cargos mais complexos, como coordenadores, supervisores,
gerentes e cargos cuja demanda de vaga é maior que a oferta de
profissionais qualificados, como é o caso dos profissionais de vendas
e da área comercial.
Gil (2011, p. 96) argumenta que os anúncios podem ou não identificar
o nome da empresa e, nesse caso, pode ser classificado como anúncio
aberto (com o nome da empresa) ou fechado (sem a divulgação do
nome da empresa).
Em sua opinião, quais são as informações que devem constar
em um anúncio?
Um anúncio bem elaborado, segundo Gil (2011, p. 97), deve conter
as seguintes informações:
• Título do cargo
• Natureza do trabalho
• Tipo de empresa e sua localização
• Benefícios
• Possibilidade de crescimento profissional
• Canais para o candidato responder ao anúncio
Veja na Figura 2.13 um exemplo de anúncio de vaga.

Figura 2.13 Anúncio para a vaga de degustador
Observamos que o uso de um anúncio como o exemplo da

Figura 2.13 poderá fazer “chover” candidatos, pois oferece benefícios
extraordinários, salário acima da média e como requisito do candidato
apenas “disponibilidade para turismo na região e vontade de beber” e,
além de tudo, não requer experiência.
O anúncio deve ser utilizado conforme aponta Gil (2011, p. 95) “[...]
para melhorar a reputação da empresa, através da imagem projetada”.
Por isso, é importante atentar para a sua construção, elaborar o anúncio
de modo adequado e verificar se está diretamente ligado à eficiência da
captação, da atração de profissionais que a empresa deseja ter.

O anúncio da Figura 2.13 satisfaz aos requisitos necessários para
a eficiente obtenção de um candidato para a vaga? Se você fosse
o responsável pela elaboração desse anúncio, quais itens você
acrescentaria ou retiraria para torná-lo mais eficaz?
A linguagem, o formato e o veículo para contratar um vendedor para

o segmento de agronegócio são totalmente diferentes da linguagem,
do formato e do veículo que deverão ser utilizados para contratar um
vendedor no segmento financeiro. O formato e a linguagem de um
anúncio na Internet também são bem diferentes do formato e da
linguagem de um cartaz colocado em uma escola, por exemplo.

Enfim, ao redigir um anúncio de vaga, é preciso atentar-se para que
este não contenha qualquer fator discriminatório, como idade, etnia,
sexo, religião, nacionalidade, entre outros que possam ir contra às
determinações legais.
2.1.4 Recrutamento virtual
Na era da informação e com o avanço tecnológico, a Internet
modificou a forma como as empresas se relacionam com os seus
diferentes públicos e, por isso, tornou-se uma ferramenta inovadora
de recrutamento. A Internet modificou a forma como as empresas se
relacionam com os seus mais diferentes públicos. Nesse sentido, tornou-
se uma ferramenta de recrutamento através de meios eletrônicos.
Para Chiavenato (2010, p. 123), é uma ferramenta que traz
facilidades tanto para as empresas quanto para os candidatos,
dado o seu imediatismo e facilidade de interação. “Os candidatos
podem entrar em contato diretamente com sites de empresas ou de
agências de recrutamento sem necessidade de sair de suas casas”. As
empresas, por outro lado, podem se comunicar de forma pronta e
rápida com os candidatos através de e-mail, sem qualquer outro meio
de intermediação.
Você já utilizou a Internet para buscar vagas de emprego?
Já se cadastrou em sites especializados, buscando oportunidades?
Você sabe quem é o candidato virtual?
O recrutamento virtual é realizado à distância, mediado

pela Internet. A Internet proporciona velocidade de
informação e facilidade em trabalhar grandes volumes
de dados. Permite agilidade, comodidade e economia.
O candidato pode concorrer a várias oportunidades no
mercado — nacional e internacional — mesmo estando em
sua casa (CHIAVENATO, 2009, p. 89).
Para saber mais

Atualmente, o número de empresas que utilizam a tecnologia vem
crescendo. Nesses casos, normalmente a requisição de pessoal faz
parte de um programa de informática que gerencia o processo seletivo
na empresa, ou uma rotina, ou formulário disponível na intranet.

Gil (2011, p. 97) acrescenta: “Há um número crescente de endereços
eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos. Muitas
empresas, por sua vez, abrem-se diretamente para o envio de currículos
pela internet.” O autor destaca que sites de headhunters, de consultores
de outplacement (recolocação de executivos demitidos no mercado)
e até mesmo sites independentes, prestam serviços a quem está
procurando emprego. Hoje encontra-se, virtualmente, qualquer tipo
de emprego, nas mais diversas localidades.
Como as empresas estão utilizando a Internet para recrutar?
Grandes empresas, como o Grupo Accor, a Xerox e a agência de
propaganda DM9DDB, adotaram o recrutamento virtual como prática.
Segundo Chiavenato (2010), como estratégia de recrutamento de seu
programa de trainee, o Grupo Accor disponibilizou um programa para
receber currículos em sua página na Internet. De 3.000 currículos
recebidos, a primeira triagem feita através de uma ferramenta de busca
no site foi realizada em 45 minutos apenas, reduzindo os custos desse
processo em seis vezes.
Igualmente, a agência de propaganda DM9DDB de Minas Gerais,
em substituição ao Dia do Estagiário que, por anos, levava centenas
de estudantes à empresa para a entrega de currículos, viabilizou
a coleta de informações curriculares por meio de um formulário
padronizado na Internet.
A utilização dos formulários padronizados facilita a análise dos
currículos recebidos. A Xerox, por exemplo, adota esta prática para
triagem dos 2.000 currículos que recebem mensalmente. De acordo
com o diretor de RH da Rede Accor, no formulário padronizado, “[...]
as informações chegam de acordo com o que a empresa quer ouvir e
não com o que o candidato quer dizer” (CHIAVENATO, 2010, p. 129).
Algumas vantagens em relação ao recrutamento on-line estão nas
oportunidades para reduzir os custos e na possibilidade de aumentar
o universo do recrutamento, favorecendo a atração de talentos.
Os candidatos podem se candidatar 24 horas por dia e não há mais
limite geográfico.
Para saber mais

Acesse o link abaixo e leia o artigo de Maiara Tortorette intitulado:
Recrutamento on-line: uma grande conquista para a empresa e o

Para saber mais
profissional, publicado pelo site Carreira & Sucesso e aprenda mais
sobre o recrutamento virtual. Disponível em: <http://www.catho.
com.br/carreira-sucesso/sem-categoria/recrutamento-online-uma-
grande-conquista-para-a-empresa-e-o-profissional>.
No entanto, Chiavenato (2010, p. 123) aponta algumas limitações

do recrutamento pela Internet. Por exemplo:
1. A Internet não é uma ferramenta de seleção de pessoas.

Ela não substitui os contatos pessoais, as entrevistas face a face e
outros passos importantes para avaliar atitudes e comportamentos
que são vitais para buscar candidatos qualificados.
2. Os profissionais de GP se sentem frustrados com a falta
de um toque pessoal.
3. O número de resumés (CVs) que podem ser enviados
aumentou significativamente, forçando muitas empresas a
dedicarem mais tempo de seus recrutadores para lidar com
atividades relacionadas à Internet.
4. A Internet favorece uma competição maior para a
busca de candidatos qualificados no mercado.
5. O recrutamento através da Internet está crescendo à
custa de outras abordagens tradicionais de recrutamento.
6. A confidencialidade tornou-se um problema sério, pois
as informações através dos sites da Web podem ser violados
por hackers (CHIAVENATO, 2010, p. 123)
Cabe ao profissional de Gestão de Pessoas, analisar as vantagens

apontadas para esta nova técnica de recrutamento, decidindo quando
e por que adotá-la, de acordo com as características das vagas e ao
perfil de sua empresa.
As redes sociais no recrutamento
As redes sociais surgem com o advento da Internet, são ferramentas
usadas para disponibilizar conteúdos e se relacionar com as pessoas,
ocupando cada vez mais espaço na vida das pessoas, uma vez que
favorecem uma grande exposição pessoal, sendo consideradas uma
grande vitrine.
Utilizar as redes sociais para encontrar talentos é uma tendência em
vários países e vem se tornando uma realidade no Brasil. Selecionadores

acessam as redes sociais para levantar informações de forma rápida e
fácil, por exemplo, as empresas em que os candidatos trabalharam, os
cargos que ocuparam, entre outros.
Dentre as redes sociais há os sites de relacionamento, como
Facebook e Myspace, blogs, microbloggins (Twitter), sites de
relacionamento de mídias, entre outros. Com foco profissional
podemos citar o LinkedIn e o Via6.
Para saber mais

Não deixe de ler o artigo de Camila Pati publicado no site exame.
com em 28 out. 2012, intitulado “O que os recrutadores procuram
nas redes sociais”, que pode ser acessado pelo link: <http://exame.
abril.com.br/carreira/noticias/o-que-os-recrutadores-procuram-
nas-redes-sociais>.
Leia também o artigo “O que o Google conta aos recrutadores sobre
você”, disponível no link: <http://www.marketingpessoal.net.br/
google-conta-para-os-recrutadores/>.
Com esta nova tendência, é fundamental que profissionais fiquem

atentos aos conteúdos que postam e compartilham nas redes sociais,
pois um texto, imagem ou vídeo divulgado será imediatamente
associado ao seu perfil e, uma vez compartilhado, perde-se totalmente
o controle sobre a informação.
Imagem nas Redes Sociais: o candidato virtual
Você se preocupa com sua imagem pessoal e profissional? Como
você administra sua imagem nas redes sociais?
Ritossa (2009, p. 17) afirma que o sucesso pessoal e profissional
depende de visibilidade, e “[...] visibilidade pessoal é um fator fundamental
para o desenvolvimento da sua carreira [...]”. Visibilidade se consegue
através de estratégias de marketing pessoal.
As redes sociais permitem essa visibilidade e, por isso, é preciso
encontrar estratégias de marketing pessoal para administrar a imagem
que você quer transmitir. Veja a definição que esta autora compartilha
sobre marketing pessoal:

[...] devemos entender o marketing pessoal como um
conjunto de ações planejadas que facilitam a obtenção
de sucesso pessoal e profissional, seja para conquistar
uma nova posição no mercado de trabalho, seja para
manter sua posição atual. Essas ações compreendem não
só a divulgação de uma melhor imagem de nós mesmos,
mas também o aprimoramento de nossas deficiências
e o investimento em nossas qualidades. Todas as ações
são interligadas e convergem para um só produto: você!
(RITOSSA, 2009, p. 17).
A imagem pessoal nas redes sociais é construída a partir das

postagens, comentários feitos, páginas curtidas e fotos publicadas.
Então, cabe aos profissionais manter a coerência entre suas vidas on-
line e off-line.

Se o seu perfil nas redes sociais fosse verificado hoje por um
profissional de Recrutamento e Seleção, ele seria um inimigo ou um
aliado de sua imagem profissional?
Assim, a dica que deixamos para você administrar sua imagem

pessoal e profissional nas redes sociais sustenta-se nos crivos de
Sócrates: verdade, bondade e utilidade. Ao deixar o seu perfil sempre
atualizado e adotando os crivos de Sócrates como estratégia para
utilização das redes sociais, você certamente será um candidato virtual
de sucesso.
2.1.5 Avaliação e cuidados no processo de

recrutamento
Ao final do recrutamento, faz-se necessário uma avaliação do
processo. Para isso, a avaliação pode se basear principalmente na
rapidez do atendimento à solicitação de pessoal; ao número de
candidatos que atendam aos requisitos da vaga que o recrutamento
conseguiu agrupar; no seu custo operacional; e no tempo de
permanência dos candidatos à vaga que forem assumir.

Indicadores financeiros também devem fazer parte do processo
de avaliação do recrutamento de pessoal. Nesse aspecto, podem
ser consideradas as despesas gastas com recursos humanos
direcionados exclusivamente aos recrutamentos. Neste item,
ainda se enquadram as despesas envolvidas com o pessoal da
linha (departamento) dedicado ao processo de recrutamento “[...]
e outro fator que possa servir para mensuração do resultado do
recrutamento” (CHIAVENATO, 2010, p. 126):
• salários e encargos sociais do pessoal de staff de
recursos humanos;
• despesas administrativas (telefone, correios, materiais
e propagandas);
• viagens, alojamentos, e despesas pessoais de recrutamento
de staff.
Outro aspecto a ser considerado são as despesas diretas que
envolvem o sistema de recrutamento onde os seguintes dados podem
ser considerados:
• anúncios em jornais e revistas;
• pagamentos de agências de recrutamento;
• despesas com outras técnicas de recrutamento.
Por fim, temos as despesas totais envolvidas no recrutamento que
podem ser mensuradas por meio dos seguintes dados:
• total das despesas de recrutamento no período;
• custos de recrutamento por candidato.
Vale ressaltar que, ao se deparar com o enfoque qualitativo o mais
importante é que ocorra a triagem dos candidatos, as entrevistas e
encaminhamentos ao processo seletivo. De acordo com Chiavenato
(2010), verifica-se que há uma grande discrepância entre a proporção
dos candidatos que se apresentam no recrutamento e os que estão
aptos a disputar o processo de seleção.
A escolha da melhor tática de recrutamento deve ser analisada
para cada processo de seleção em relação às suas particularidades.
Atuando dessa maneira, aumentam-se as possibilidades de atrair
pessoas conforme o perfil de que a organização necessita. De acordo
com Lodi (1986), uma estratégia de recrutamento fundamenta-se em
teorias sujeitas à confirmação.

Vamos supor que, ao final de um processo de recrutamento, o setor
de RH ofereça três candidatos para entrevista final com o solicitante da
vaga e nenhum deles é aprovado. Essa situação pode comprovar que
durante o recrutamento não foram atraídos os melhores profissionais.
Outra maneira de constatar a qualidade do trabalho de recrutamento
é a utilização de indicadores que permitam mensurar as dimensões de
eficiência e eficácia dessa fase.
Diversos indicadores do procedimento de recrutamento poderão
nos dar uma visão de sua eficácia:
• Porcentagem de profissionais atraídos pelos diferentes meios
empregados. Pode-se também cruzar esses dados com
regiões, idade, sexo, escolaridade, entre outros itens.
• Porcentagem do alcance de perfis esperados, dentro dos
moldes estabelecidos, por meio do recrutamento.
Já os indicadores de performance podem também ser conseguidos
com profissionais que participaram do processo de atração de talentos.
Exemplos:
• Nível de qualidade do atendimento proporcionado pelos
profissionais responsáveis no processo de recrutamento.
• Porcentagem do nível de satisfação do profissional com os
dados disponibilizados na publicação da oportunidade de
trabalho, e até que ponto elas foram satisfatórias para que
praticasse a sua opção pela candidatura.
Escolher a ferramenta correta trará resultados na formação de um
grupo de profissionais com características interessantes para que o
processo de seleção atinja o seu objetivo de selecionar competências.
Alguns estudiosos postulam que recrutar não pode ser entendido
como sinônimo de atrair pessoas apenas, mas sim suprir as necessidades
organizacionais e abastecer a etapa seguinte que é o processo de
seleção de pessoas.
Portanto, o recrutamento de pessoal é uma atividade que não
pode ser tratada de forma isolada e deve ser considerada dentro do
processo de estratégia organizacional. Na época atual, um dos maiores
desafios do recrutamento é agregar valor aos processos corporativos. A
sua importância se dá na mesma medida de toda e qualquer atividade
que visa a gerir as pessoas de forma eficiente. Um recrutamento eficaz
precisa gerar resultados concretos para todas as partes envolvidas.

Para saber mais
A maioria das organizações, como Banco Itaú, Natura e Volvo — leem,
selecionam e respondem aos currículos recebidos pelo correio ou
por e-mail. Os candidatos pré-selecionados são convocados para
entrevistas, outros são arquivados para processos seletivos futuros e
outros, ainda, são encaminhados para diretoria sugerindo entrevista ou
contato. O envio de currículos pela Internet é padrão nos dias de hoje.
Finalizamos a Seção 2. Que tal fortalecer seu aprendizado testando seus
conhecimentos? Vamos praticar?
1. Como abordado nesta seção, o recrutamento eficiente poderá prover a

seleção de talentos para compor o quadro de pessoas da organização. As
fases do recrutamento são:
a) Planejamento, execução e controle.

b) Recrutamento interno, externo e misto.
c) Pesquisa salarial, descrição do cargo e pesquisa externa.
d) Requisição de pessoal, envio de currículo e análise dos candidatos.
e) Pesquisa interna, pesquisa externa e técnicas de recrutamento a aplicar.
2. Na hora de preencher o quadro de funcionários, a empresa pode optar

entre as formas de recrutamento descritas nesta seção. Nesse sentido, são
vantagens do recrutamento externo:
I. Possibilidade de atualização no estilo e nas tendências do mercado, pois
traz “sangue novo” para a empresa inovando a composição das equipes de
trabalho e inclusão de novas personalidades e talentos.
II. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em
vista que as oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições
de merecê-las.
III. Aproveita o investimento em Treinamento e Desenvolvimento de
pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
IV. É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que
estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização,
graças às oportunidades oferecidas para uma futura promoção.

a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e III.
e) II e III.
Fique ligado
Nesta unidade, você aprendeu que:
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído
pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações,
em determinado lugar e em determinada época. É basicamente
definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto
maior o número de organizações em determinada região, tanto maior
o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e
oportunidades de emprego.
A solicitação de pessoal também denominada de requisição de
pessoal (RP) ou requisição de empregado é um documento que
registra a solicitação dos funcionários necessários para as vagas a
serem preenchidas na organização.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização, ou seja, é o chamado de
candidatos para a vaga.
O processo de recrutamento é oficializado através de um
formulário, geralmente denominado requisição de empregado,
requisição de pessoal ou solicitação de pessoal, que pode ser um
documento físico ou eletrônico (virtual).
Recrutamento interno é a busca de candidatos dentro da própria
organização para o preenchimento de uma vaga, valorizando os
talentos existentes na organização. Já recrutamento externo visa
a preencher as vagas ou funções existentes com candidatos que
estão no mercado de trabalho e que são atraídos pelas técnicas de
recrutamento utilizadas pela organização.
Existem diversas práticas e técnicas para recrutar pessoas, cada
organização deve escolher a mais adequada ao seu segmento,
localização e características peculiares do cargo que será oferecido.

Ao final do recrutamento, faz-se necessária uma avaliação do
processo. Para isso, a avaliação pode se basear principalmente
na rapidez de atendimento à solicitação de pessoal; no número
de candidatos que atendem aos requisitos que o recrutamento
conseguiu agrupar por vaga; no seu custo operacional; e no tempo
de permanência dos candidatos à vaga que forem assumir o cargo.

As estratégias de recrutamento podem variar de acordo com as
políticas de Gestão de Pessoas seguidas pela empresa.
Exemplificando, uma empresa que tem como diretriz de gestão
ofertar aos seus funcionários chances de desenvolvimento e
crescimento profissional antes de recrutar pessoas no mercado
externo, buscando preencher suas vagas em aberto com perfis
disponíveis internamente. A publicação de vagas no mercado de
trabalho só ocorrerá após eliminar todas as possibilidades internas.
É percebido que, algumas empresas, devido aos produtos e
serviços ofertados, dão prioridade a trabalhadores temporários e à
terceirização dos serviços, optando então recrutamento externo.
As organizações que precisam realizar modificações em
sua cultura
e/ou metodologia de trabalho também dão preferência a buscar
o profissional no mercado externo. Será que você tem se preparado
para se candidatar ao recrutamento da vaga de Gestor de RH? Você,
acadêmico, possui uma gama de livros na Biblioteca Virtual, não perca
essa oportunidade de aumentar seus conhecimentos, afinal você é
responsável pelo seu destino!

Falta de mão de obra qualificada preocupa construção
A escassez de mão de obra qualificada é o principal problema

que o empresário da construção tem encontrado, aponta
a Sondagem da Construção do Ibre (Instituto Brasileiro de
Economia), da FGV (Fundação Getulio Vargas).
Esse foi o fator citado por 41,4% das 721 empresas do

setor consultadas na pesquisa de fevereiro. O mercado de
trabalho continua sendo pressionado, o que mostra que
a construção segue vivendo uma situação de atividade
bastante aquecida, afirma a coordenadora de Estudos de
Construção Civil do Ibre, Ana Maria Castelo (AGÊNCIA
ESTADO, 2012).
De acordo com o texto, responda as questões 1 e 3.
1. Qual a influência do mercado de trabalho na definição das estratégias de

Gestão de Pessoas captação de talentos?
2. O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura. A

reportagem citada traz a escassez de mão de obra enfrentada atualmente
pela construção civil, ou seja, a procura por trabalhadores da área é maior
que a oferta de mão de obra. Quando isso acontece no mercado de
trabalho, resulta em:
I. Redução dos investimentos em benefícios sociais, ênfase no recrutamento
externo e orientação para o trabalho e para a eficiência.
II. A competição entre as empresas para obter candidatos.
III. Intensificação dos investimentos em recrutamento e redução das
exigências aos candidatos.
IV. Ênfase no recrutamento interno e desenvolvimento de políticas de
retenção de pessoal e investimentos em benefícios sociais.
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) II e III.
3. Para realizar o desenvolvimento das competências, a área de recursos

humanos deve realizar uma análise interna da organização, descobrindo,
aperfeiçoando e treinando suas próprias competências objetivando o
mercado e os principais determinantes de sua competitividade. Assim, as
organizações necessitam de trabalhadores flexíveis, dispostos a atuarem
em situações de trabalho diferentes e a mobilizarem seus conhecimentos
em função da organização, e buscando sempre o alcance das metas e
objetivos propostos pela estratégia empresarial. Mas, afinal, o que é a
competência?

a) Significa selecionar pessoas com habilidades interpessoais de
relacionamento de grupo ou que estejam dispostas a desenvolvê-las.
b) Significa conduzir exercícios que permitam a experimentação do trabalho
em equipe, como workshops com desenvolvimento de habilidades de
resolução de problemas.
c) É um agir de forma responsável, no qual é necessário um treinamento
específico e com foco individualizado sem comunicação aberta.
d) É um agir de forma irresponsável, no qual é necessário um treinamento
específico e com foco individualizado sem comunicação aberta.
e) É um agir de forma responsável, sendo necessários conhecimentos,
habilidades e atitudes que agreguem vantagem competitiva à organização
e ao indivíduo.
4. Na hora de preencher o quadro de funcionários, a empresa pode optar

entre duas formas de recrutamento, são eles o recrutamento interno e o
recrutamento externo. Sobre o recrutamento interno, assinale V para as
afirmativas verdadeiras e F para as Falsas.
( ) Dentre as vantagens do recrutamento interno podemos destacar:
motivar os atuais funcionários, menos custos para a empresa e não requer o
período de adaptação de um funcionário que não conhece a organização.
( ) O recrutamento interno poderá ser feito por meio de anúncios em
jornais e revistas, agências de recrutamento (terceirizando o serviço, pela
Internet, pesquisando indicações dos funcionários da empresa ou através
de banco de dados).
( ) Dependendo do histórico e da cultura da organização, os candidatos
internos podem ter ou não a preferência quando uma vaga surge.
( ) A principal desvantagem do recrutamento interno é bloquear a entrada
de novas ideias e experiências que viriam na bagagem do novo funcionário.
Assinale a alternativa que corresponde à sequência CORRETA:

a) F — F — V — F.
b) V — F — V — V.
c) V — F — V — F.
d) V — V — F — V.
e) V — V — V — V.
5. Em seu artigo “A valorização do Recrutamento e Seleção” — no portal da

Catho Online, Caio Lauer afirma que:

Em uma época em que atrair talentos e contratar os
profissionais certos para cada posição é parte essencial
na estratégia de negócios das organizações, o profissional
que atua com Recrutamento e Seleção ganha cada vez
mais importância (LAUER, 2012).
Como estudado, o Recrutamento e a Seleção são processos distintos

dentro do subsistema de provisão de RH. Dessa forma, explique o que é
recrutamento.

Referências
AGÊNCIA ESTADO. Falta de mão de obra qualificada preocupa construção. R7, 5 mar.
2012. Disponível em: <http://noticias.r7.com/economia/noticias/falta-de-mao-de-obra-
qualificada-preocupa- construcao-20120305.html>. Acesso em: 10 maio 2014.
ALMEIDA, Walnice. Capitação e seleção de talentos: com foco em competências. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2009.
ARAÚJO, Luís C. G.; GARCIA, Adriana A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
ARAUJO, Reginah. O que é Headhunter e como ser um? Portal Carreira & Sucesso.
12 set. 2013. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/
reginah-araujo/o-que-e-headhunter-e-como-ser-um> Acesso em: 30 mar. 2014.
CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos
humanos. v. 1. São Paulo: Pioneira, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002.
_______. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
2. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
_______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à
empresa. Barueri: Manole, 2009.
_______. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação de
competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos — PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2011.
LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
2005.
LAUER, Caio. A valorização do recrutamento e seleção. Catho, 27 jan. 2012. Disponívelem:
<http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/a-valorizacao-do-recrutamento-
e-selecao>. Acesso em: 17 jun. 2014.
LODI, João Bosco. Recrutamento de pessoal. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1986.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
RIBEIRO, Antonio L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

RITOSSA, Cláudia Mônica. Marketing pessoal: quando o produto é você. Curitiba:
Editora Ibpex, 2009.
SNELL, Scott; BOHLANDER, George. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
Unidade 3
Seleção: formas e
instrumentos para a
identificação de talentos
Juliana Regiani Olbrzymek
• Aprender o conceito de seleção.
• Identificar as técnicas mais utilizadas nos processos
de seleção.
• Entender o papel do selecionador nos processos
de seleção.
• Analisar os principais aspectos que devem ser observados
na condução de uma entrevista.
• Verificar o tipo mais apropriado de entrevistas e testes para
cada caso.
• Aprender como se avalia o processo de recrutamento e
seleção como um todo.
• Entender a importância do feedback do processo
ao candidato.
Seção 1 | Principais técnicas de seleção

Nesta seção, você verá os principais conceitos sobre recrutamento e
seleção, além dos canais que podem ser utilizados para prover as organizações
de pessoas, bem como a importância de se proceder correta e eticamente no
desenrolar de uma entrevista, e os componentes do processo seletivo, que se
limitam a: análise de Currículo, tipos de testes, aplicação de provas situacionais,
jogos e dinâmicas de grupo, tipos de entrevistas, além do roteiro para um bom
aproveitamento destas.
104 U4 – Desafios em recrutamento e seleção

Seção 2 | Finalização e avaliação do processo de recrutamento de pessoal
Nesta seção, trataremos da finalização do processo de recrutamento e
seleção, bem como sua avaliação. Esta seção engloba a devolutiva da resposta
ao candidato, seja esta uma resposta positiva ou negativa com relação à sua
contratação. Veremos também como acontece o processo de admissão de
candidatos e a avaliação do processo como um todo, englobando os custos
que incidiram em cada etapa. São apontados aspectos que auxiliam os gestores
na tomada de decisão sobre a contratação ou não de candidatos potenciais.
U4 – Desafios em recrutamento e seleção 105

Neste momento estamos na segunda fase do processo de
Recrutamento e Seleção, que consiste na seleção dos candidatos
que já foram recrutados.
Devemos relembrar sempre, e em qualquer circunstância que,
como esse processo lida com pessoas, não existe uma fórmula linear
ou um modelo ideal. As pessoas têm personalidades diferentes, cultura,
educação e história, além da hereditariedade, por isso, lidamos com
diferentes tipos de seres humanos. Mesmo que estejamos apoiados
pela ciência, não há uma receita certa, por isso muitos autores dizem
que toda e qualquer seleção é decidida com base em elementos
objetivos e subjetivos.
A seleção de candidatos é um processo bastante delicado, pois
o selecionador tem a obrigação de colocar o candidato certo à
disposição da empresa para começar a trabalhar no tempo certo.
Às vezes é bastante difícil encontrar, a curto prazo, um candidato
adequado ao perfil do cargo e que não precise de treinamento.
Quando há muita urgência, ou muita pressão sobre os selecionadores,
a probabilidade de se cometer erros de contratação são maiores.
Uma organização que pratica o planejamento de pessoal
constantemente tem mais facilidade de acertar, pois já possui
candidatos na fila de espera para o preenchimento das possíveis
vagas em aberto.
O planejamento se dá por meio do levantamento prévio das
necessidades das empresas. Isso envolve certamente o desenho
e a descrição de cargos. Com a aplicação dessa metodologia, fica
mais fácil levantar todos os pontos que o candidato deve possuir para
preencher os requisitos do cargo em questão.
Nesta unidade, vamos estudar sobre as principais técnicas de
seleção, que engloba testes, dinâmicas de grupo, entrevistas e demais
ferramentas. Em seguida analisaremos como se faz a devolutiva aos
candidatos e a avaliação de todo o processo.
Bons estudos!

Seção 1
Principais técnicas de seleção
Em toda atividade são escolhidas as pessoas responsáveis por

exercê-la, bem como o fluxograma das atividades, que se trata das
etapas de sua execução. Após isso, inicia-se a operacionalização.
Neste momento, vamos realizar a parte prática de um processo
seletivo, que se inicia com a seleção e análise dos currículos dos
candidatos.
Muitas empresas fazem a análise detalhada do currículo e
procuram informações extras sobre os candidatos para que a escolha
seja a mais acertada possível. Dentre as informações mais procuradas
pelos headhunters, estão os cursos complementares que o candidato
fez e as principais realizações nas empresas em que trabalhou.
Por esse motivo, é muito importante que o candidato não minta
ou falsifique qualquer informação, pois, se descoberto por quem está
fazendo a seleção, pode comprometer integralmente a chance de
ser o escolhido para ocupar o novo cargo.
Outra fonte de informação importante para os selecionadores são
os sites de relacionamento. O LinkedIn por exemplo, cria uma rede
de contatos de interesses profissionais. Já o Facebook, Instagram e
outros, proporcionam informações sobre a vida pessoal e social dos
candidatos. Qualquer informação exagerada ou postagem de mau
gosto no Facebook, como pensamentos negativos, preconceituosos
e fotos comprometedoras, podem interferir diretamente na
continuação do candidato em todo o processo e na futura escolha.
Por isso, é muito importante você estar atento a essas ocorrências.
O que as empresas também não podem e não devem esquecer
é que elas selecionam os candidatos, mas os candidatos também
selecionam as empresas. Um profissional pode não querer
permanecer no processo após qualquer etapa mal-sucedida, ou até
mesmo por conta de conveniências. Essas conveniências podem ser
Caçadores de talentos — profissionais que têm a função de encontrar pessoas que correspondam ao perfil requerido
de cargos em aberto. Pode ser chamados de recrutadores, e geralmente pertencem a uma empresa especializada.

continuar na empresa a que pertence ou trabalhar mais perto de casa,
ou ainda ter ideias pré-concebidas sobre as pessoas que trabalham e
sobre a cultura organizacional de determinada empresa.
Devemos lembrar que é dessa forma que um processo de
seleção de pessoal deve funcionar. A vida do candidato, tanto a
profissional quanto a social, deve ser detalhadamente observada pelo
selecionador, para evitar ao máximo os erros de contratação.
Uma seleção feita de forma errada pode gerar muita frustração,
tanto para a pessoa que ocupará o cargo quanto para a empresa que
a selecionou. Portanto, não há espaço para “achismo” nessa situação.
É um processo de classificação e eliminação de candidatos, e não há
outra forma de fazê-lo.
O talento do selecionador
Os selecionadores têm talentos diferenciados e alguns são
melhores na aplicação de determinado método, sejam entrevistas,
aplicação de dinâmicas de grupos ou simplesmente aplicação e
conferência do resultado dos testes. Por isso, é muito importante
escolher a pessoa certa para desempenhar o papel certo.
O sigilo do processo
Deve haver um cuidado especial em preservar a identidade
dos candidatos que estão concorrendo à determinada vaga,
principalmente se esta for para um cargo de gerência ou diretoria. Em
localidades menores, o sigilo deve ser absoluto, pois seria bastante
desagradável que os colegas de trabalho do candidato em questão
soubessem que ele está propenso a deixar a empresa em que atua.
Contingente x Tempo x Custo
Em processos seletivos com grande número de candidatos,
é necessário que a identificação de candidatos potenciais seja
acelerada, com filtros mais eficazes, a fim de que se lide com apenas
o contingente que possui o perfil mais adequado para ocupar a vaga.
Testes on-line de Excel, inglês, raciocínio lógico etc. são bastante
eficazes. Grandes empresas como Natura, Nestlé e Unilever se
utilizam dessas técnicas devido à alta procura de candidatos.
1.1 Análise de currículo

Essa é a primeira etapa do processo de seleção e aquela que deve
ser feita com bastante critério, para que não se elimine candidatos

demais. Um elevado número de candidatos que não se adeque ao
perfil da vaga solicitada ocasiona um enorme gasto de tempo e
dinheiro, o que pode ser desnecessário.
O termo Curriculum Vitae é de origem latina e seu significado
é curso de vida. É um documento elaborado pelo candidato
contendo suas principais informações como dados pessoais, objetivo
profissional, escolaridade, experiência profissional, habilidades e
outros dados relevantes sobre a sua vida profissional.
Para saber mais

Curriculum vitae, que significa currículo em português, é um termo
proveniente do latim, e significa trajetória de vida. Curriculum pode ser
também abreviado para CV ou apenas currículo. É um documento de
tipo histórico, que relata a trajetória educacional e/ou acadêmica e as
experiências profissionais de uma pessoa, como forma de demonstrar
suas habilidades e competências.
Fonte: <http://www.significados.com.br/curriculum-vitae/>.
Se a vaga exige, por exemplo, que o candidato saiba inglês

avançado, todos os candidatos que possuem inglês avançado
devem permanecer no processo, os demais correm o risco de ser
rapidamente descartados. Essa informação deve constar no currículo
dos candidatos, principalmente se no anúncio da vaga esse requisito
for desejável ou indispensável.
Mas é necessário muito cuidado ao selecionar. Veja só por
quê: suponha que o candidato selecionado tenha no currículo
bem pontuado o inglês avançado; esse candidato pode também
apresentar um certificado de conclusão de curso de uma escola
de idiomas bem conceituada, mas ter dificuldade em conversação.
Se um dos requisitos do cargo a ser ocupado for a facilidade para
conversar com clientes em inglês, por exemplo, esse candidato
já não seria tão bem-sucedido quanto aquele que porventura
apresentasse um certificado de inglês intermediário, mas que
conseguisse conversar com mais facilidade.
Existem outros casos, também, em que os candidatos mentem
ou omitem informações, como formação escolar, registros em
conselhos, documentação estrangeira, dentre outros. Um bom

selecionador tem meios, maneiras e relacionamentos que o auxiliam
a confirmar as diversas informações fornecidas pelo candidato. Agora,
imagine só, que constrangedor ter de lidar com esse tipo de situação!
O currículo é mais utilizado quando o objetivo profissional do
candidato é uma posição de alto prestígio social. Já para as posições
de menor prestígio social, é utilizada a ficha de emprego, que consiste
em um formulário a ser preenchido pelo candidato, geralmente no
Departamento de Pessoal da empresa. Essa ficha contemplará as
informações básicas do candidato.
Por meio desses dois documentos, é possível verificar o perfil do
candidato que mais se aproxima da vaga em aberto. Mas, veja bem,
somente a análise de curriculum não é suficiente para a contratação
de um funcionário. Outras etapas, que veremos a seguir, também são
necessárias para uma avaliação mais apurada dos candidatos.
Segundo Banov (2011), existem dois tipos de currículos, a saber:
• Completo ou detalhado: contém todos os dados do
candidato, inclusive a informação da sua documentação.
Solicitado para cargos de confiança que exigem uma prévia
pesquisa sobre a idoneidade do candidato.
• Simplificado: é o currículo de uma página e meia (em média),
onde o candidato resume sua trajetória.
Existe ainda o chamado currículo Lattes, solicitado por algumas
empresas, além do Curriculum vitae. Segundo informações do site do
CNPq, esse tipo de currículo é ideal para profissionais na área de pesquisa
acadêmica, geralmente exigidos para professores, mestres e doutores que
pretendem ingressar em instituições de ensino, mas nada impede que
possa ser feito por qualquer pessoa, ou exigido por qualquer empresa.
Veja a seguir, nas figuras 3.1 e 3.2, os modelos de uma ficha para
vaga de emprego e de um currículo.
Figura 3.1 Ficha de solicitação de emprego
FICHA DE SOLICITAÇÃO DE EMPREGO

Data: ____ / ____ / ____
Indicado por: ___________
Nome:
Fones para contato: Celular:

Tempo de experiência na vaga solicitada:
Naturalidade: Data de Nascimento: ____ / ____
/ ______
Estado Civil: Nome Cônjuge:
Endereço:
FILIAÇÃO
Pai:
Mãe:
DOCUMENTAÇÃO
CPF:
RG: Data de Emissão: ___ / ___ / ____ Órgão Expedidor:
Nº. CNH: Nº. Registro CNH: Estado CNH:
Data Emissão: ___ / ___ / ____ Data Validade: ___ / ___ / ____ Cat-
egoria:
PIS nº: CTPS nº: Série:
Tipo Sanguíneo:
TREINAMENTOS E CURSOS
1) 3)
2) 4)
REFERÊNCIAS
Nome: Parentesco:
Fones: Cidade:
Nome: Parentesco:
Fones: Cidade:
Empregos Anteriores (preenchimento obrigatório de todos os itens)
Último
Empresa: Telefone:
Contato: Setor:
Cargo que exerceu:
Endereço da empresa:
Data de Admissão: ___ / ___ / _____ Data da Saída: ___ /
___ / _____
Conselho Nacional de Pesquisa — é um órgão público que tem o objetivo de incentivar a pesquisa no Brasil.
Disponível em: <http://plataformalattes.com.br/diferenca-entre-curriculum-lattes-e-curriculum-vitae/>.

Último Salário: R$ Motivo da Saída:
Penúltimo
Empresa: Telefone:
Contato: Setor:
Cargo que exerceu:
Endereço da empresa:
Data de Admissão: ___ / ___ / _____ Data da Saída: ___ /
___ / _____
Último Salário: R$ Motivo da Saída:
Fonte: Sibra (2014).
Figura 3.2 Modelo de Curriculum Vitae
Rodrigo Magalhães Pedroso Dias*

Brasileiro, solteiro, 29 anos
Rua Castor de Afuentes Andradas, número 109
Pampulha — Belo Horizonte — MG
Telefone: (31) 8888-9999 / E-mail: rodrigoaug@nonono.com.br
OBJETIVO
Cargo de Analista Financeiro.
FORMAÇÃO
• Pós-graduado em Gestão Financeira. IBMEC, conclusão em 2006.
• Graduado em Administração de Empresas. UFMG, conclusão em
2003.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
• 2004-2008 — Rocha & Rodrigues Investimentos
Cargo: Analista Financeiro.
Principais atividades: Análise técnica de balanço patrimonial, análise
de custo de oportunidade, análise de estudos de mercado. Re-
sponsável pelo projeto e implantação de processos pertinentes a
área. Redução de custos da área de 40% após conclusão.
• 2001-2003 — ABRA Tecnologia da Informação
Cargo: Assistente Financeiro.
Principais atividades: Contas a pagar e a receber, controle do fluxo

de caixa, pagamento de colaboradores, consolidação do balanço
mensal.
• 2000-2001 — FIAT Automóveis
Estágio extracurricular com duração de 6 meses junto ao Departa-
mento de Custeio.
QUALIFICAÇÕES E ATIVIDADES PROFISSIONAIS

• Inglês — Fluente (Number One, 7 anos, conclusão em 2001).
• Experiência no exterior — Residiu em Londres durante 6 meses
(2004).
• Curso Complementar em Gestão de Investimentos de Renda Variável
(2004).
• Curso Complementar em Direito Empresarial (2007).
INFORMAÇÕES ADICIONAIS
• Premiado com o título de Aluno Destaque da graduação — Menção
Honrosa (2003).
• Disponibilidade para mudança de cidade ou estado.
Fonte: Meu Curriculum (2014).
1.1.1 Testes
Depois de feita a seleção dos candidatos por meio dos currículos
ou fichas, dependendo da vaga, o segundo passo para auxiliar na
seleção das pessoas são os diversos testes que podem ser aplicados.
Existe uma classificação quanto à maneira como os testes são
realizados, segundo Chiavenato (2009):
• estes orais: são feitos verbalmente. O candidato responde a
T
perguntas feitas de forma oral.
• estes escritos: são aplicados através de perguntas e respostas
T
escritas. O objetivo principal é testar os conhecimentos
adquiridos no decorrer da vida organizacional e acadêmica.
Ainda segundo Chiavenato (2009), outra classificação dos testes
é com relação a como são elaborados, que pode ser por meio de
provas tradicionais, na maioria, dissertativas. Uma desvantagem
desse teste é a grande demora em corrigi-lo e apurar as respostas.
Como vantagem, tem-se o caráter exploratório desta abordagem,
pois são verificados aspectos como a capacidade de escrita e
apresentação das ideias.

Já as provas objetivas são mais fáceis e rápidas de serem corrigidas
por possuírem um gabarito previamente estabelecido. As perguntas
são fechadas e podem ter formato de testes de alternativas simples,
teste de preenchimento de lacunas, testes de múltipla escolha, testes
de ordenação ou conjugação de pares (Chiavenato, 2009, p. 186).
Os testes mistos são aqueles que englobam tanto as perguntas
objetivas, quanto as dissertativas.
A seguir, no Quadro 3.1, você observa um comparativo entre os
dois tipos de testes ou provas, apontando as vantagens e desvantagens
de cada um quanto à sua organização, aplicação e avaliação.
Quadro 3.1 Comparação entre as provas tradicionais e objetivas
Prova Tradicional
Prova Objetiva (Teste)
(Dissertativa)
• Perguntas amplas • Perguntas focalizadas
e abrangentes. e específicas.
• Respostas • Respostas determina-
indeterminadas. das e curtas.
Quanto à • Examina setor estrito • Examina todo o cam-
organização da matéria. po da matéria.
• Pode ser improvisada, • É cuidadosamente
rápida. planejada.
• Aprecia a organização • Permite o acerto
de ideias. ao acaso.
• Condições indetermi- • Condições determina-
nadas de aplicação. das e constantes
• Tempo demorado de aplicação.
Quanto à
na aplicação. • Tempo curto
aplicação
• Aplicação demorada de aplicação.
e trabalhosa. • Aplicação simples
e rápida.
• Exige conhecimento • Avaliação automáti-
especial do avaliador. ca e fácil através de
• Avaliação difícil. chave de avaliação.
Quanto à
• Avaliação demorada • Avaliação rápida
avaliação
e subjetiva. e objetiva.
• Critério subjetivo • Critério predetermina-
e variável. do e objetivo.

1.1.1.1 Conhecimentos gerais
Os testes de conhecimento geralmente são utilizados em
empresas públicas, e avaliam a capacidade do candidato em relação
às atividades do cargo. Com esse tipo de teste, evita-se a contratação
de pessoas que necessitam de muito treinamento.
Os chamados testes ou provas de conhecimento ou capacidade
têm a função de medir, dimensionar os conhecimentos técnicos
exigidos pelo cargo em questão (habilidade em informática, vendas,
atendimento, línguas etc.), bem como o grau de capacidade ou
habilidade para cada tarefa (prestação de bom atendimento, elaboração
de planilhas de Excel, perícia em digitação etc.) (Chiavenato, 2009).
Os conhecimentos constituem elementos passíveis de serem
verificados, porém, o fato de uma pessoa conhecer sobre um
determinado assunto, não garante que o colocará em prática: serão
necessárias habilidades que também podem ser identificadas por
meio de testes objetivos.
1.1.1.2 Conhecimentos específicos

Outra modalidade de testes se refere a assuntos mais relacionados
ao conteúdo do cargo, ou seja, diz respeito à identificação de
capacidades, habilidades e competências que o candidato deve ter
para desempenhar determinada atividade.
A seguir, veremos os principais tipos de testes de conhecimentos
específicos:
• Testes de realização ou testes práticos: nesses testes se
mede o desempenho do candidato em realizar determinada
tarefa ou trabalho. É determinado certo tempo e colocado
certo desafio, como resolver uma conta, fazer um desenho
ou manobrar um veículo.
• Teste de capacidade cognitiva: os autores Bohlander e
Snell (2009) classificam esses testes como medidores da
capacidade mental com relação à fluência verbal, capacidade
numérica, capacidade mecânica e de raciocínio. Esses são
testes já estabelecidos como válidos e usados principalmente
por empresas multinacionais.
• Teste de capacidade física: verificam a capacidade que o

candidato tem em executar uma tarefa mais pesada, ou até
mesmo as habilidades manuais ou capacidade, por exemplo,
a capacidade de ficar muitas horas em clima adverso, como
em frigoríficos refrigerados ou empesas de processamento
de vidros, onde as temperaturas são extremas. Com relação
a esses testes, deve-se tomar muito cuidado, pois eles podem
ser discriminatórios, excluindo mulheres e deficientes físicos
de determinadas atividades.
1.1.2 Testes psicológicos

Conforme já comentamos, os testes são utilizados para medir
as capacidades, as habilidades e as competências dos candidatos.
Existem os testes de personalidade, por exemplo, ou vocacionais, que
possuem caráter altamente subjetivo, pois trabalham com amostras
de comportamentos específicos das pessoas.
Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a
capacidade de realização atual de uma pessoa, os testes psicológicos
enfatizam as aptidões individuais.
Desde o desenvolvimento da Psicologia até pouco tempo atrás,
os Testes Psicológicos foram muito utilizados nos processos de
seleção, pois acreditava-se que com eles era possível conhecer
algumas características marcantes das pessoas. Mas com o tempo
e os avanços nas pesquisas sobre o tema, os testes foram caindo
em desuso, pois costumavam rotular as pessoas a partir de alguns
aspectos restritos, pois a inteligência de uma pessoa se resumia a
quantos pontos ela conseguia atingir no teste. Não se verificava, neste
caso, as pessoas de forma individual. As inteligências são múltiplas e
as pessoas não possuem todas na sua plenitude.
Além do mais, para determinadas funções são necessários
tipos específicos de inteligência, como a lógico-matemática ou a
físico-sinestésica. Pessoas que falam em público necessitam ter
mais inteligência físico-sinestésica do que a lógico-matemática. O
contrário também acontece com os profissionais que realizam a
parte financeira de um negócio.
Quando se tem em mãos o resultado de um teste de um possível
futuro colaborador, deve se ter consciência de que esse resultado
será comparado com um padrão de uma amostra representativa

de pessoas, trabalha-se, nesses casos, com porcentagem. Esses
testes são responsáveis por uma análise quanto às aptidões e o
comportamento das pessoas, e como estes podem variar de acordo
com o padrão da maioria.
Há uma grande diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão
nasce com as pessoas, é inata e representa a predisposição ou
potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de
comportamento. Segundo Chiavenato (2009, p. 187), “[...] a aptidão,
por ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de
utilizá-la durante toda a sua vida”. Dessa forma, é vista como uma
habilidade em estado latente ou potencial na pessoa, sendo por meio
do exercício e da prática o seu desenvolvimento.
Já a capacidade, segundo o mesmo autor, é a habilidade atual
da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Adquire-
se uma capacidade quando uma aptidão é desenvolvida por meio
da repetição da atividade ou por meio do treinamento. O Quadro
3.2 aponta as principais diferenças entre a aptidão e a capacidade.
Confira!
Quadro 3.2 Diferenças entre aptidão e capacidade
Aptidão Capacidade
• Predisposição natural para • Habilidade adquirida para re-
determinada atividade ou alizar determinada atividade
tarefa. ou tarefa.
• Existe sem exercício prévio, • Surge depois do treinamento
sem treino ou aprendizado. ou do aprendizado.
• É avaliada por meio de com- • É avaliada pelo rendimento
parações. no trabalho.
• Permite prognosticar o futuro • Permite diagnosticar o pre-
do candidato no cargo. sente, refere-se à habilidade
• Transforma-se em capaci- atual do indivíduo.
dade por meio de exercício • É o resultado da aptidão
ou treinamento. depois de exercitada ou
• É a predisposição geral ou treinada.
específica para aperfeiçoa- • É a disposição geral ou espe-
mento no trabalho. cífica para o trabalho atual.
• Possibilita o encaminhamen- • Possibilita a colocação imedi-
to futuro para determinado ata em determinado cargo.
cargo. • É estado atual e real de com-
• É estado latente e potencial portamento.
de comportamento.

Chiavenato (2004, p. 147) afirma ainda que os testes psicológicos
possuem três características que as entrevistas e provas tradicionais
não possuem, a saber:
• Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer
resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos
para o desempenho do cargo.
• Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente
aquela variável humana que se pretende medir. Validade
representa a relação entre um esquema de seleção com
algum critério relevante. Um teste sem validade não funciona,
pois medirá coisas que não se pretende medir.
• Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar
resultados semelhantes em várias aplicações na mesma
pessoa. Precisão representa a consistência da mensuração
e ausência de discrepâncias na medida, pois as repetidas
aplicações do teste apresentam resultados constantes.
Recapitulando, os testes psicológicos utilizados no processo
seletivo têm foco principal nas aptidões dos candidatos
demonstrando o quanto elas estão presentes em cada um. E seu
objetivo é ajudar a prever seu comportamento diante de diversas
situações e formas de trabalho.
Testes de personalidade
Dentre os testes psicológicos, encontram-se os testes de
personalidade. Para Chiavenato (2004, p. 150), “[...] o termo
personalidade representa a integração única de características
mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes
de uma pessoa”. Essas características são identificadas como traços
de personalidade e distinguem uma pessoa das demais.
Esse tipo de teste determina como é o temperamento de uma
pessoa, traços que apresenta devido à sua genética ou aqueles
adquiridos no decorrer da sua vida. Geralmente, pesquisam traços
de personalidade, medindo o equilíbrio emocional, as frustrações,
os interesses, as motivações das pessoas, dentre outros aspectos
puramente psicológicos.
Esses testes são aplicados quando se selecionam candidatos
para ocuparem cargos de alta gerência, que necessitam de delicada
competência comportamental para lidar com as diferentes situações

envolvendo contingentes e pessoas. Necessariamente, devem ser
aplicados e analisados junto com um psicólogo.
Para saber mais

Confira alguns tipos de testes aplicados atualmente nas empresas e o que
eles pretendem medir em: <http://www.rhportal.com.br/testes.php>.
1.1.3 Prova situacional

As provas situacionais são também conhecidas como simulações.
Nessa modalidade, são criadas situações para que se conheça o
candidato nas várias etapas do processo decisório. Em geral, nesses
casos é testada a capacidade prática do candidato em resolver
situações cotidianas nas organizações. O ponto positivo é que essa
técnica fornece informações definitivas e mais precisas em relação
aos candidatos participantes. Mas, cuidado, somente a simulação não
é capaz de definir a pessoa certa para ocupar determinado cargo.
1.1.4 Jogos e dinâmicas de grupo

Em relação às dinâmicas de grupo, Araújo e Garcia (2009) admitem
que essa técnica de seleção pode ser descartada quando se estabelece
um número de candidatos por vaga. Não faz sentido, por exemplo,
realizar uma dinâmica com um número reduzido de candidatos, e
principalmente quando estes irão ocupar uma vaga mais burocrática.
Quando a vaga a ser preenchida é estratégica e essencial para a rotina
organizacional, a aplicação das dinâmicas é altamente aconselhável.
Baseado no pensamento desses autores, você confere a seguir as
principais formas de realização das dinâmicas:
Jogos: Os jogos em geral tem objetivo de estimular e avaliar a
criatividade dos candidatos. O candidato que apresentar mais
criatividade ou iniciativa tem grande chance de ser bem-sucedido. O
ideal é que o candidato seja rápido em suas respostas, mas não afoito.
A ansiedade nesses casos pode prejudicar muito o resultado. O ideal
é que o candidato seja autêntico, pois assim, quando assumir o cargo,
não precisará desempenhar um papel forçado.

Dramatizações: Nessa técnica, o candidato pode assumir diversos
papéis, que não precisam ser necessariamente o seu. A dramatização
tem como foco a empatia, ou seja, a capacidade de se colocar no
lugar do outro e desempenhar outros papéis. As situações podem
ser as mais diversas possíveis, o que vai pesar é a capacidade de o
candidato ser versátil e capaz de desempenhar diversos papéis.
1.1.5 Entrevista
Essa é a técnica de seleção mais utilizada pelas organizações. Ela
pode ser feita pelo próprio departamento de Recursos Humanos da
empresa, ou também pelo órgão de staff, que pode ser uma agência
de empregos.
É uma técnica bastante subjetiva, pois ampara-se na impressão
do selecionador, ou seja, da pessoa que está entrevistando.
Segundo Chiavenato (2009, p. 178), “[...] a entrevista pessoal tem
outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, seleção
de pessoal, aconselhamento e orientação profissional, avaliação de
desempenho, desligamento etc.”.
Por esse motivo, as entrevistas devem ser realizadas com muito
cuidado. No momento da entrevista existem os dois lados — o do
entrevistado e o do entrevistador. Na maioria das vezes, esse é um
momento em que o entrevistado está um tanto nervoso, pois a
sua vida está sendo investigada. Já o entrevistador tem o papel de
desvendar, por meio de perguntas e situações em que coloca o
candidato e observando sua reação.
A entrevista é uma das técnicas essenciais, sendo indispensável no
processo de seleção, pois é a partir dela que se pode fazer a análise e
a avaliação de diversos aspectos do candidato.
Essa técnica, portanto, não pode ser considerada objetiva, pois
os candidatos são dotados de personalidades distintas, mas o
selecionador também. Isso quer dizer que a entrevista pode ser
decisiva para a escolha ou não do candidato, e que os resultados
podem ser bem diferentes se considerarmos pessoas distintas no
papel de entrevistador. Um candidato pode ser perfeito para o
entrevistador A, já para o B, ele pode deixar a desejar.
O papel do entrevistador é, portanto, conhecer o candidato em menos
tempo possível e, para isso, deve seguir um roteiro de preparação

para a entrevista. Nesse roteiro devem fazer parte a preparação do
ambiente, tanto da parte física quanto do clima da entrevista. Se o
entrevistador estiver tenso, com certeza transmitirá essa sensação ao
candidato, interferindo no seu comportamento.
Para que se evitem os ruídos de comunicação durante a entrevista,
é muito importante que haja um treinamento dos entrevistadores. O
primeiro passo é a eliminação de preconceitos, ou seja, ideias pré-
concebidas que o entrevistador possa ter por conta de sua educação,
cultura e história de vida.
Chiavenato (2009, p. 179) sugere alguns aspectos que devem ser
observados pelo entrevistador para que a entrevista seja bem-
sucedida, como veremos a seguir:
• xaminar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido
E
desconto.
• Evitar perguntas do tipo “armadilha”.
• Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele.
• Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas.
• Evitar emitir opiniões pessoais.
• ncorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e
E
o emprego.
• vitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito
E
de hallo ou de generalização) como apenas bom, regular ou
péssimo.
• vitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista
E
para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às
anotações (CHIAVENATO, 2009, p. 179).
1.1.5.1 Tipos de entrevista

Bohlander e Snell (2009) abordam os diversos tipos de entrevista, que
podem ser utilizadas em um processo seletivo. Vejamos a seguir:
Entrevista totalmente padronizada
Trata-se de uma entrevista com perguntas fechadas, estruturada
com um roteiro previamente estabelecido. As questões desse tipo
de entrevistas podem ser de múltipla escolha, envolvendo respostas
com alternativas de Verdadeiro e Falso, Sim e Não, Agrada ou

Desagrada. Nesse caso, como o roteiro já foi preparado previamente,
o entrevistador apenas o segue, sem se preocupar com os assuntos
ou a sequência das perguntas. Esse tipo de entrevista é geralmente
utilizada quando há limitação de conhecimentos sobre a função pelo
entrevistador.
Entrevista estruturada
Trata-se de perguntas previamente elaboradas, mas que permitem
uma resposta aberta, ou seja, o entrevistado pode dar sua opinião ou
complementar a ideia de uma pergunta. Nesse caso, o entrevistador
tem em mãos um checklist, no qual confere os assuntos a serem
abordados, sendo esses condizentes com a descrição do cargo.
Entrevista diretiva
Nesse caso, as questões não são especificadas e a avaliação fica
por conta da demonstração de conceitos pré-estabelecidos pelos
candidatos. O entrevistador vai formulando as questões conforme o
andamento da entrevista.
Entrevista não diretiva
Esse tipo de entrevista tem a característica de ser não estruturada, ou
seja, é exploratória e, consequentemente, informal. A sequência dos
assuntos abordados fica a critério do entrevistador. Exemplo: “Fale-
me mais sobre seu último trabalho...”
Segundo Bohlander e Snell 2009 o entrevistador evita ao máximo
fazer perguntas que possam interferir nas respostas do candidato,
para que este se expresse livremente e sem interrupções.
Por não apresentarem roteiro pré-definido, são vistas como um
tanto negativas. Corre-se o risco com esse tipo de entrevista,
de algum assunto ficar de fora, ou alguma pergunta não ser
devidamente explorada.
Entrevista coletiva
Nesta modalidade, um único candidato é cercado de entrevistadores,
sendo que esses fazem perguntas alternadamente. Logo após
a entrevista, os entrevistadores comparam suas anotações e
observações e chegam a um consenso em relação ao candidato.
Esse tipo de entrevista diminui a possibilidade de discriminação de
candidatos e proporciona uma decisão conjunta sobre a pessoa
a ser contratada.

Entrevista por computador
A Internet torna-se forte aliada no processo de seleção de candidatos.
O candidato se dispõe a responder questões, de 75 a 125 segundo
os autores Bohlander e Snell (2009), de múltipla escolha específicas
em relação ao cargo pretendido. As respostas são comparadas a um
perfil ideal com base em respostas de candidatos anteriores. Esse tipo
de entrevista filtra candidatos indevidos por conta de curriculum não
fidedigno e até mesmo considerando a velocidade de digitação e o
poder de dar respostas rápidas.
Entrevistas por videoconferência
Segundo Bohland e Snell (2009, p. 243), “[...] as entrevistas por
videoconferência apresentam diversas vantagens relacionadas a
flexibilidade, rapidez e custo, pois as empresas podem fazer avaliações
preliminares sobre as diversas competência do candidato, sem ter que
agendar uma reunião presencial para isto”. As decisões são tomadas
de maneira mais rápida.
1.1.5.2 A condução da entrevista

Em primeiro lugar, é muito importante que o entrevistador esteja
devidamente treinado para realizar uma boa entrevista. O treinamento
tem o objetivo de ressaltar as competências já existentes e estimular
a existência das ausentes.
Além disso, é necessário que ele esteja também preparado para
realizar a entrevista; para isso, é salutar que saiba algumas informações
e atente-se para aspectos que o auxiliarão no processo de condução
da entrevista.
Conforme Chiavenato (2004), o selecionador deve saber qual o aspecto
mais importante da pessoa que pretende admitir, bem como a maneira
pela qual esse mesmo cargo foi desempenhado no passado. Deve
saber explicar o porquê de o cargo estar vago naquele momento, e ter
uma descrição escrita dele. As responsabilidades atribuídas a esse cargo
têm que ser de seu conhecimento, para poder explicar com exatidão
ao candidato o propósito de sua admissão, em caso de aprovação.
Fatores como o nível de autoridade que implica o cargo e a quem o
novo colaborador vai responder também são importantes, além da
projeção que esse cargo pode ter, do tempo que isso poderá levar
e do que o candidato deverá realizar para alcançar uma promoção.

As maiores forças e fraquezas da organização e dos produtos
produzidos e/ou comercializados por ela, além da cultura e
clima organizacional, devem também ser de conhecimento do
selecionador, para que este faça uma boa avaliação da adaptação do
candidato com relação a essas questões.
Quem são os seus concorrentes e quais são suas potencialidades,
além do futuro deste mercado no cenário nacional e global, e
conhecimentos sobre a missão e visão da empresa são questões
essenciais para que a organização seja acessível para a tomada de
decisão do candidato.
É importante lembrar que os aspectos emocionais do candidato
devem ser observados. O Quadro 3.3 demonstra alguns aspectos
da inteligência emocional que devem ser observados. Inteligência
emocional significa maturidade emocional, e isso implica no modo
como o candidato se comporta em termos de reações e sentimentos
em diversas situações, além de como conduz os relacionamentos
com as outras pessoas à sua volta.
Quadro 3.3 Componentes da inteligência emocional
COMPONENTES DA “INTELIGÊNCIA EMOCIONAL”
Autoconsciência — Fazer auto-observação e reconhecer os próprios

sentimentos; ter vocabulário próprio para os sentimentos; saber a
relação entre pensamentos, sentimentos e reações.
Reflexão — Examinar suas ações e saber suas consequências; saber

se o pensamento ou o sentimento estão dominando a decisão; apli-
car isso em questões como drogas e sexo.
Gerenciamento de emoções — Monitorar a “conversa interior” para

perceber mensagens negativas deprimentes; encontrar formas de
lidar com medo, ansiedade e tristeza.
Lidando com o estresse — Aprender o valor dos exercícios e dos

métodos de relaxamento.
Empatia — Entender os sentimentos e preocupações dos outros e

tomar esse ponto de vista; apreciar as diferentes formas de encarar as
situações.
Comunicação — Falar efetivamente sobre as emoções; ser um bom

ouvidor e “perguntador”; distinguir o que uma pessoa diz do que você
julga que ela diz.

Autoexposição — Valorizar a abertura e a construção de confiança nas
relações; saber quando é seguro falar de seus sentimentos pessoais.
Visão interior (insight) — Identificar padrões em sua vida e reações

emocionais; reconhecer padrões semelhantes em outras pessoas.
Responsabilidade pessoal — Ter responsabilidade; reconhecer as

consequências das suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e
humores.
Assertividade — Colocar suas preocupações e sentimentos sem raiva

ou passividade.
Dinâmica de grupo — Cooperação; saber quando e como liderar,

quando seguir.
Soluções de conflito — Como brigar lealmente com outros garotos,

com a família, com professores.
Fonte: Corrêa e Caon (2006).
Em posse dessas informações essenciais, o selecionador estará

pronto para iniciar uma conversa face a face com o candidato e
poder levantar informações a seu respeito, observado a adequação
da pessoa à empresa e ao cargo.
1.1.5.3 Roteiro da entrevista

A seguir, você receberá algumas dicas, baseadas no pensamento
dos autores Bohlander e Snell (2009), sobre como conduzir uma
entrevista. Servem como um roteiro para auxiliar o entrevistador,
principalmente quando este ainda não tem a devida experiência
na atividade:
• stabeleça um plano de entrevista, examinando quais os
E
principais objetivos dela e determinando as principais áreas e
perguntas a serem investigadas. É essencial, neste caso, revisar
os requisitos do cargo, o currículo do candidato, o resultado dos
seus testes e outras informações disponíveis a seu respeito.
• stabeleça e mantenha um rapport positivo, cumprimentando
E
o candidato de maneira educada e receptiva, oferecendo as
devidas explicações sobre a entrevista, o cargo em questão e o
interesse em saber mais sobre ele.

• eja um ouvinte ativo, esforçando-se para entender e esclarecer
S
possíveis dúvidas sobre o que está sendo conversado para que
nada fique implícito. Fique alerta para não deixar escapar boas
oportunidades de esclarecimento.
• reste atenção nas pistas não verbais, como expressões faciais,
P
trejeitos, postura corporal e a movimentação do candidato. Essas
pistas oferecem algumas informações sobre a personalidade, as
atitudes e os sentimentos do candidato.
• orneça as informações de forma mais aberta e honesta possível,
F
respondendo com franqueza às perguntas do candidato. Seja
honesto quanto à explicação das funções que ele irá exercer.
• se as perguntas com eficiência, no sentido de obter respostas
U
verdadeiras. Perguntas objetivas devem ser respondidas de forma
objetiva, sem interferência ou manipulação das respostas.
• epare fatos de inferências, guarde suas percepções para discutir
S
com as pessoas da empresa que participaram do processo,
procure não externar uma opinião antecipada.
• econheça vieses e estereótipos, não considerando melhores
R
os candidatos que tenham as mesmas opiniões e situações de
vida semelhantes às suas. Evite rotular a pessoa quanto à sua
idade, etnia, religião, ou opção sexual.
• ontrole o curso da entrevista, estabelecendo um plano de
C
entrevista e seguindo-o. Manter o controle da situação é muito
importante para evitar que a entrevista tome um rumo que não o
seu propósito.
• adronize as perguntas a serem feitas, pois isso aumenta a
P
confiabilidade do processo e evita a discriminação. Fazendo as
mesmas perguntas a todos os candidatos, corre-se menos risco
de cometer injustiças ou favorecer alguém. É muito importante
anotar suas impressões e registrar também o que foi dito ao
candidato no momento da entrevista.
Note que uma curiosidade com relação aos processos de

recrutamento e seleção são os “Programas de indicação”. Uma das
perguntas mais frequentes com relação a esse assunto é: “Certas
fontes de recrutamento produzem candidatos superiores?”
A palavra rapport significa integração.

Segundo Chiavenato (2004), a resposta é não. Durante muito tempo
se acreditou que os funcionários com referência eram os melhores
candidatos porque possuíam conhecimento mais preciso sobre
as organizações e seus cargos, e que somente dariam referência
de outros sobre os quais tinham razoável confiança de que iriam
desempenhar bem suas funções.
A pesquisa mais recente sugere que os funcionários com referência
não são mais produtivos nem mais estáveis do que os recrutados por
outras fontes (ROBBINS, 2001). Nesse momento, o melhor conselho
que podemos dar, uma vez gerado o cadastro final de candidatos,
é: não analise os candidatos com base nas fontes de recrutamento
(Chiavenato, 2004).
Para saber mais

Algumas empresas contam com um programa de QI (nome
popularmente usado para indicação) que bonifica funcionários que
indiquem candidatos que efetivamente se encaixem e permaneçam
no cargo. Confira no link a seguir uma reportagem que fala de
programas de indicação e bonificação.
<http://www.gazetadopovo.com.br/economia/conteudo.
phtml?id=1069324>.
Além dos programas de indicação, existem os programas de trainees,

que são utilizados por grandes empresas para a contratação e
formação de grandes líderes. O texto a seguir, no Quadro 3.4, trata
de algumas características do processo de seleção em grandes
empresas, envolvendo o programa de trainees. Confira algumas boas
dicas para seu aperfeiçoamento! Boa leitura!
Quadro 3.4 Dicas para seu aperfeiçoamento
Uma reportagem sobre técnicas de seleção em empresas fortemente

atrativas:
Na Unilever, por exemplo, 19.882 candidatos se inscreveram para a
fase de seleção, que começou nesta semana, quase três mil a mais
que em 2001. Na Rhodia, cerca de 16.000 preencheram os formulá-
rios via Internet. Mais de 70% desses currículos — todos enviados por
e-mail — caem antes mesmo de chegar “a fase de testes, também
feitos pela Internet. E apenas cerca de 7% chegam à

fase presencial, em que são feitas dinâmicas de grupo, provas situa-
cionais, games de negócios e entrevistas com recrutadores e executi-
vos das empresas” afirma Sofia Esteves de Almeida, sócia-diretora da
empresa Companhia de Talentos, divisão da Consultoria DM Recursos
Humanos e especializada em recrutamento de jovens talentos com
12 anos de atuação e com clientes do porte da Unilever, Basf, Rhodia,
Brasil Telecom e Alcoa. No segundo semestre de 2001, a empresa
realizou o processo seletivo de mais de 180 mil candidatos para vagas
de estagiários, trainees e MBAs de 49 grandes empresas.
A média é de 600 candidatos por vaga, o que significa apenas 0,16%
de aprovação em todos os concursos, diz Sofia. A primeira triagem é
feita por um software que verifica se o currículo atende pré-requisi-
tos estabelecidos pela empresa, como formação acadêmica, ano de
conclusão de curso, conhecimentos específicos como informática,
por exemplo. Os testes
on-line — de inglês, de atualidades e de raciocínio logico — exigem
uma pontuação mínima de acerto. Na fase presencial, organizada pela
Companhia de talentos de acordo com a cultura de cada empresa, é
avaliado o perfil comportamental — e os próprios executivos que es-
tão contratando recebem treinamento para perceber qual candidato
de adapta melhor às exigências da vaga.
Fonte: Tamayo (1998).

Caro acadêmico, faça uma autoanálise: o quanto você se acha
preparado para enfrentar o mercado de trabalho e a forte concorrência
de candidatos existentes? Como anda a sua atualização? Você tem
feito cursos de aperfeiçoamento?
1. Dentre as técnicas mencionadas nesta seção, existem vários tipos
de entrevistas que são comumente utilizadas no processo de seleção.
Com base em seus estudos, diferencie as entrevistas coletivas das feitas
por computador.
2. Nos processos seletivos em geral, a avaliação de candidatos também

é feita com a análise das suas aptidões e capacidades. Existem algumas
diferenças entre aptidão e capacidade. Conceitue ambas, diferenciando-as.

Seção 2
Finalização e avaliação do processo de
recrutamento de pessoal
Como vimos até agora, a Seleção é um processo que contempla

vários passos que devem ser dados sequencialmente para a
avaliação dos candidatos. Nas etapas iniciais, tomam-se as primeiras
informações por meio de técnicas mais simples, logo depois vai se
completando o processo com etapas mais complexas e audaciosas.
Para o sucesso do processo como um todo, é necessária muita
dedicação e conhecimento do selecionador para lidar com diversas
questões conceituais, técnicas e comportamentais dos candidatos.
Mas note, caro acadêmico, o conhecimento em si mesmo
não é suficiente, é preciso que o selecionador tenha o devido
comprometimento com a empresa. Esse comprometimento
depende de seus valores, atitudes e da sua percepção com relação
à empresa da qual faz parte. Digamos que seja quase como um
comprometimento afetivo, da identificação e afiliação à empresa
com relação aos seus objetivos, através do qual ele dirige a sua
conduta humana.
Em resumo, podemos dizer que se o selecionador não tiver respeito,
ética e principalmente amor à sua função e à organização a qual
pertence, sua atividade pode ficar comprometida. Um selecionador
motivado, com certeza irá motivar os seus colaboradores ou futuros
colaboradores, transmitindo comportamentos, eventos e ideias de
modo a contribuir positivamente para a atividade da empresa como
um todo.
Nesse momento, vamos aprender como se encerra o processo
e como é dado o retorno ao candidato sobre sua admissão ou não.
Após essa fase, ocorre também a avaliação do processo como um
todo, elencando seus aspectos positivos e negativos para que se
corrijam os desvios e se tenha um próximo processo com menos
problemas ou equívocos.

2.1 Devolutiva e admissão
Segundo Bohlander e Snell (2009, p. 242), “[...] nas grandes
organizações, notificar os candidatos sobre a decisão e concluir
a proposta de emprego frequentemente é uma responsabilidade
do departamento de RH”. Este é quem deve confirmar os detalhes
referentes ao cargo, ao salário e aos benefícios, bem como
realizar os ajustes necessários e especificar um prazo limite para o
candidato decidir se aceita ou não trabalhar na devida empresa no
cargo especificado.
Após a devolutiva da resposta ao candidato, o famoso feedback
positivo, é marcada a data de início das suas atividades na empresa.
Nesse momento, o candidato fará os exames admissionais e, ao
iniciar, passará pelo processo de socialização organizacional, no qual
conhecerá os principais departamentos, as pessoas e seus cargos e
atribuições, um pouco mais da cultura organizacional, das políticas,
normas e valores organizacionais.
A observação desses elementos pelo novo colaborador é crucial
para que ele obtenha sucesso em suas atividades e relacionamentos
dentro da organização.
Outro detalhe que o novo colaborador deve se atentar é para
os períodos de experiência, que são os primeiros 45 dias da data de
admissão e os próximos 45 dias, somando um total de 90 dias de
experiência. Passando desse prazo, o candidato não se encontrará
mais em processo de seleção e já é colaborador efetivo da
referida organização.
Com relação aos demais candidatos, os que não foram
selecionados para o cargo em questão, é recomendável e educado
por parte da empresa oferecer o feedback. Vale lembrar que, neste
momento, deve-se tomar bastante cuidado para que esse feedback
não seja impactante para a vida pessoal e profissional do candidato.
O processo de recrutamento é contínuo, não para nunca, novos
candidatos estão sempre enviando currículos ou preenchendo
fichas nas empresas. Porém, aqueles candidatos que já foram pré-
selecionados para alguma das vagas oferecidas têm certa prioridade
em futuros processos no curto prazo, pois a empresa já tem uma
série de informações a seu respeito, colhidas por meio dos testes,
dinâmicas e entrevistas, que podem poupar o tempo do selecionador
e o custo para a empresa em futuros processos.

2.2 Avaliação e cuidados no processo de seleção
Com base no pensamento de Chiavenato (2004), lembramos,
caro acadêmico, que cada organização deve determinar de acordo
com seu perfil e sua cultura, a melhor maneira de realizar o processo
de seleção para que o mesmo seja eficiente e eficaz.
Chiavenato (2004, p. 153) afirma que:
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber

entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que
sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e
agilidade, contar com o mínimo de custos operacionais,
envolver as gerências e suas equipes no processo de
escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar
resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores
talentos para a empresa, e sobretudo, tornar a empresa
cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.
Chiavenato (2004) ainda afirma que, para medir a eficiência

do processo, precisamos analisar a estrutura de custos
envolvidos, como:
• Custos de pessoal: incluem o custo com as pessoas que
administram o processo de recrutamento e seleção, tanto os
gerentesediretoresenvolvidos,comoopessoaldoRH,comseus
salários, encargos sociais e tempo despendido durante todo
o processo.
• Custos de operação: com os telefonemas, telegramas,
correspondências, honorários de agências de recrutamento
e consultores, além de todo o aparato de divulgação, como
os anúncios em jornais ou revistas, as viagens, se necessárias,
os exames admissionais, e serviços de informações cadastrais
dos candidatos.
• Custos adicionais: com equipamentos, softwares, móveis
e instalações.
Para essa medida, o autor propõe a seguinte fórmula:
Q.S. = Número de candidatos admitidos x 100

Número de candidatos examinados

Verificamos a partir da fórmula que o quociente de seleção é
o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas
e o número de candidatos submetidos às técnicas de seleção
(Chiavenato, 2004). À medida que o quociente de seleção diminui,
aumenta sua eficiência e seletividade.
A seguir, outras medições de rendimento do processo
de recrutamento e seleção são sugeridas pelo mesmo autor
(Chiavenato, 2004, p. 193):
• custo total das operações de recrutamento e seleção;

• custo por admissão (custo per capita);
• custo por admissão por fonte de recrutamento;
• totais de admissões;
• totais de admissões por fonte de recrutamento;
• qualidade do recrutamento por fonte;
• benefícios por fonte e eficiência da fonte;
• nálise dos resultados das provas e testes dos admitidos
a
versus rendimento observado.
O processo seletivo é composto sequencialmente por diversas

etapas. Geralmente, as etapas iniciais utilizam-se de técnicas mais simples
e econômicas, ficando as técnicas mais elaboradas e que representam
um maior custo às empresas para o final (CHIAVENATO, 2009). O autor,
ao relacionar as técnicas utilizadas com o perfil e as necessidades do
cargo, apresenta as principais alternativas do processo de seleção:
Seleção de estágio único de decisão — é o tipo mais
simples, porém mais impreciso, por utilizar apenas uma técnica
para decisão.
Seleção sequencial de dois estágios de decisão — utiliza-se de
duas técnicas, na qual a segunda é utilizada para uma decisão final
de rejeitar ou classificar o candidato.
Seleção sequencial de três estágios de decisão — envolve a
tomada de decisões a partir do uso de três técnicas de seleção.
Seleção sequencial em quatro ou mais estágios de decisão —
dada sua sequencialidade, representa uma diminuição de custos,

visto que os mesmos são aplicados a partir de uma necessidade
não satisfeita anteriormente, evitando que toda a bateria de testes
seja aplicada indistintamente a todos os candidatos.
Outro detalhe é que a responsabilidade em decidir se o
candidato irá ocupar a vaga em questão é de quem solicitou.
Então, suponhamos que a vaga a ser preenchida é para o cargo
de Assistente Comercial, o responsável direto pela escolha e pela
contratação do colaborador é o Diretor ou Gerente Comercial.
O departamento de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é
responsável por todo o processo, mas a decisão fica nas mãos do
gestor de área.
Vamos considerar que toda decisão para a seleção e
contratação de um novo colaborador deva considerar quatro
resultados possíveis. O Quadro 3.5, a seguir, mostra com clareza
como é feita essa classificação. Dois desses resultados seriam
decisões corretas, mas dois seriam decisões erradas. Uma decisão
pode ser considerada correta quando o candidato é aceito e mais
tarde comprova-se que este foi bem-sucedido no cargo ou quando
um candidato que foi rejeitado poderia ter de fato apresentar mal
desempenho se tivesse sido contratado.
Grandes problemas podem ocorrer quando se erra ao rejeitar
candidatos que mais tarde teriam desempenhado o cargo com
sucesso (erros de rejeição) ou ao aceitar aqueles que posteriormente
o desempenham mal (erros de aceitação).
Palharini (2008, p. 126) admite que “[...] esses problemas,
infelizmente, estão longe de ser insignificantes. As técnicas
de seleção que resultam em erros de rejeição podem deixar
a organização vulnerável a acusações de discriminação”. Em
contrapartida, os erros de aceitação, podem representar custos
altos para a organização, que segundo o mesmo autor, estão “[...]
o custo de treinamento, despesas geradas ou lucros perdidos,
devido à incompetência do funcionário, e o custo de demissão e
de um novo recrutamento e seleção”.
O principal objetivo de todo o processo de seleção é, neste caso,
a redução da probabilidade de acontecerem os erros de rejeição
e aceitação e, ao mesmo tempo, o aumento da probabilidade das
decisões serem tomadas de forma correta (Palharini, 2008).

Quadro 3.5 Consequências da decisão e seleção
DECISÃO DE SELEÇÃO
REJEIÇÃO ACEITAÇÃO
POSTERIOR NO CARGO
BEM-
Decisão Correta Erro de Rejeição
DESEMPENHO
SUCEDIDO
MAL-
Erro de Aceitação Decisão Correta
SUCEDIDO
Fonte: Adaptado de Robbins (2000).
Para saber mais

É muito importante que você saiba o que as empresas têm procurado
em termos de novos talentos. A reportagem que você confere no link
a seguir foi publicada na Revista Você S/A em 2013. Nela constam
alguns dos requisitos que as empresas procuram nos candidatos
atualmente. Sugerimos que você leia e reflita sobre como você se
encaixa nisso!
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/
edicoes/177/noticias/como-encantaras-empresas>.
O texto a seguir trata de alguns cuidados que devem ser

tomados ao se realizar um processo de recrutamento e seleção nas
empresas. Todos os públicos devem ser observados e respeitados,
tanto público interno quanto o externo. Veja também a importância
de se dar o feedback aos candidatos que concorrem no processo
seletivo. Boa leitura!
Para saber mais

Como você acredita que o processo de captação de pessoas para as
organizações pode atingir os diversos públicos que são afetados ou
afetam a vida da organização? Como os candidatos, empregados,
acionistas, clientes e a sociedade podem ser impactados por esse
processo? Eis alguns exemplos.

Para saber mais
Os candidatos que não recebem respostas das empresas, quanto
ao resultado da sua participação em processos seletivos, ficam em
uma expectativa que pode ser estressante, aguardando, sem saber
até que rumo tomar: devem candidatar-se a outros processos?
Longas esperas sem retorno podem, inclusive, afetar a autoestima
do candidato. Esta também pode ser impactada por feedbacks
oferecidos inadequadamente. Para ilustrar, citamos o caso de uma
economista que se candidatou a uma vaga de analista financeiro
em uma empresa de grande porte, multinacional, do ramo de
investimentos. Após ter sido não indicada no processo seletivo,
procurou o setor de recrutamento e seleção, para obter um
feedback quanto aos motivos de não ter sido a pessoa escolhida,
quando então foi informada que tinha sido reprovada no teste de
inteligência! A profissional, que já tinha alguns problemas quanto
à sua autoestima, ficou fortemente abalada, evitando participar de
processos seletivos que tivessem testes de inteligência, passando,
inclusive a duvidar que fosse uma pessoa normal quanto ao seu QI.
Outro grupo de stakeholders que pode ser afetado são próprios
empregados, resultando em um clima organizacional de
desconfiança. Isso pode ocorrer de diversas maneiras. Uma delas
quando a empresa publica anúncios, seja na Internet, seja em outros
veículos, para vagas nas quais existem pessoas trabalhando e a
equipe não foi informada. Imagine quando um gerente abre um
jornal e encontra um anúncio aberto para a vaga que ocupa... Ou,
então, quando a equipe não foi informada de que novos colegas
serão agregados e toma conhecimento que está sendo feito um
recrutamento para a área e para os cargos que ocupam — ou, ainda,
se forem informados que um determinado número de novos colegas
serão agregados e descobrem que o número a ser contratado será
superior... É claro que o clima organizacional pode ser afetado,
gerando desconfiança e insegurança em quem está trabalhando.
Por outro lado, também, quando novos colegas são contratados
sem a participação da equipe existente e com características
muito diferentes, esta poderá ficar sem compreender as razões do
perfil contratado.
Os clientes, outro grupo de stakeholders, podem ser afetados, direta
ou indiretamente, de várias formas, pelo processo de captação de
pessoas. Diretamente, se não tiverem sido contratados os

Para saber mais
profissionais que vão estar à frente dos serviços, em contato direto
com o cliente, sem a competência compatível. Indiretamente, por
custos decorrentes do processo, ou ainda por custos de produção
em consequência do clima organizacional de desconfiança, ou de
insegurança, ou de competência mínima necessária. Não podemos
esquecer que, ao contratar pessoas, está se contratando competências.
A sociedade poderá ser indiretamente afetada de várias formas,
podendo gerar consequências negativas para as empresas. Os
processos que não contemplam a diversidade populacional,
privilegiando um ou outro segmento, podem causar desequilíbrios
no mercado de trabalho e reações que venham a atingir a imagem da
empresa, como quando as empresas evitam contratar profissionais
de mais idade. Uma das reações da sociedade brasileira, quanto a não
inclusão de pessoas como necessidades especiais, resultou em uma
lei que estabelece quotas de contratação a serem cumpridas.
Os acionistas, indiretamente, podem sofrer as consequências
pelo processo de captação de pessoas de diversas formas: se a
produtividade das equipes cai, em decorrência de habilidade para
inserir novos empregados; se as pessoas contratadas não possuem
competência adequada; se os clientes ficam insatisfeitos ou, ainda,
se a imagem da empresa fica maculada perante a sociedade.
Fonte: Hanashiro, Zacarelli e Teixeira (2007, p. 141).

O que você acha sobre receber um feedback de alguma entrevista
que tenha feito? Como você reagiria em caso de um feedback
negativo da sua entrevista? Você acredita que as empresas devam
dar um feedback após a entrevista? Se sim, como você acha que o
mesmo deva ser feito?
1. Conforme você estudou nesta unidade, existem erros de rejeição e
aceitação de candidatos quando se executa a avaliação do processo como
um todo. Explique o que esses erros podem gerar de consequências para
a organização.

2. O processo seletivo é composto por diversas etapas que são
sequenciais. As etapas iniciais, na maioria dos casos, se utilizam de técnicas
mais simples e econômicas, ficando as técnicas mais elaboradas e que
representam um maior custo às empresas para o final. Aponte e explique
quais são essas etapas.
Fique ligado
Nesta unidade, você aprendeu que:
• ma seleção feita de forma errada pode gerar muita
U
frustração, tanto para a pessoa que ocupará o cargo, quanto
para a empresa que o selecionou. Portanto, é recomendável
que as pessoas não se envolvam sentimentalmente e nem
tenham uma conduta discriminatória.
• RH é responsável pelo processo como um todo, mas o
O
responsável pela contratação é o chefe, gerente ou diretor
de área.
• análise de curriculum é a primeira etapa do processo de
A
seleção e aquela que deve ser feita com bastante critério, para
que não se eliminem candidatos demais ou que se permaneça
com candidatos de menos.
• xistem outras técnicas que podem ser utilizadas para auxiliar
E
na seleção de candidatos, dentre elas os testes, as entrevistas,
as dinâmicas, os jogos, as dramatizações, as simulações e as
provas situacionais.
• pós a devolutiva da resposta ao candidato, o famoso
A
feedback positivo para a empresa, é marcada a data de início
das atividades dele na empresa. Nesse momento o candidato
fará os exames admissionais e, ao iniciar, passará pelo processo
de socialização organizacional.
• ara medir a eficiência do processo, precisamos analisar
P
a estrutura de custos envolvidos, como: custos de pessoal,
custos de operação e custos adicionais: com equipamentos,
softwares, móveis e instalações.
• processo seletivo é composto sequencialmente por diversas
O
etapas, que são: Seleção de estágio único de decisão, Seleção

sequencial de dois estágios de decisão, Seleção sequencial
de três estágios de decisão e Seleção sequencial em quatro
ou mais estágios de decisão.
• s técnicas de seleção que resultam em erros de rejeição
A
podem deixar a organização vulnerável a acusações de
discriminação. Os erros de aceitação podem representar
custos altos para a organização como custo de treinamento,
despesas geradas ou lucros perdidos.

Agora você já está conhecendo mais sobre o processo de
Recrutamento e Seleção, englobando as principais técnicas utilizadas
pelas empresas para que o melhor candidato seja selecionado.
Lembre-se de que quanto mais meticuloso for o processo de seleção,
mais adequado será o candidato ao perfil da vaga oferecida.
Para que você aprofunde seus estudos sobre esse tema e, ao mesmo
tempo, esteja preparado para enfrentar um processo complexo, que
contém dinâmicas, entrevistas, testes e provas, é importante que se
mantenha atualizado com leituras sobre o assunto, que faça cursos
de aperfeiçoamento constantemente e que mantenha uma postura
adequada na sociedade em que vive. Lembre-se sempre de que as
pessoas estão de olho em você, o tempo todo. As mesmas pessoas
que podem indicar você a uma vaga podem também desaconselhar
a empresa a ter você como funcionário.

1. Chiavenato (2004, p. 147) afirma que os testes psicológicos possuem
três características que as entrevistas e provas tradicionais não possuem.
Com relação a esses testes, assinale a alternativa correta:
( ) Preditor: Significa a capacidade do teste de apresentar resultados
semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.
( ) Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela
variável humana que se pretende medir. Representa a relação entre um
esquema de seleção com algum critério relevante.
( ) Precisão: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados
prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho
do cargo.

2. A inteligência emocional, também conhecida como maturidade
emocional, é um dos quesitos que devem ser avaliados quando se dá
o processo seletivo. Aponte, a seguir, a alternativa que descreve alguns
elementos da inteligência emocional:
( ) Empatia, reflexão e autoconsciência.
( ) Destreza manual, força física e pontaria.
( ) Eloquência, comunicação verbal e não verbal.
3. Trata-se de perguntas previamente elaboradas, mas que permitem

uma resposta aberta, ou seja, o entrevistado pode dar sua opinião ou
complementar a ideia de uma pergunta. O entrevistador tem um checklist,
no qual confere os assuntos a serem abordados, sendo esses condizentes
com a descrição do cargo. Assinale a alternativa que corresponde a essa
tipologia de entrevista:
( ) Entrevista estruturada.
( ) Entrevista diretiva.
( ) Entrevista não diretiva.
4. Os testes geralmente utilizados em empresas públicas avaliam a

capacidade do candidato em relação às atividades do cargo. Com esse
tipo de teste, evita-se a contratação de pessoas que necessitam de muito
treinamento. Assinale a alternativa que demonstra o teste a que se refere
à afirmativa acima:
( ) Testes de conhecimento.
( ) Testes de capacidade.
( ) Testes psicológicos.
5. Assinale a alternativa correta com relação à afirmativa abaixo:

Esse tipo de alternativa de seleção representa uma diminuição de custos,
visto que estes são aplicados a partir de uma necessidade não satisfeita
anteriormente, evitando que toda a bateria de testes seja aplicada
indistintamente à todos os candidatos.
( ) Seleção de estágio único de decisão.
( ) Seleção sequencial de dois estágios de decisão.
( ) Seleção sequencial de três estágios de decisão.
( ) Seleção sequencial em quatro ou mais estágios de decisão.

Referências
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organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.
BANOV, Marcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2011.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2009.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do; Ozélia Gomes, SERAFIM.
Administração de recursos humanos. 2. ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2004
______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Elsevier,
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CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de
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FRANÇA, Luiz de; KEDOUK, Marcia. Como ser um profissional capaz de encantar as
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HANASHIRO, Darci M.; ZACARELLI, Laura M.; TEIXEIRA, Maria Luiza M. Gestão do fator
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organizacional e comprometimento afetivo. Revista de Administração, v. 33, n. 3, p.
56-63, jul./set. 1998.

Unidade 4
Desafios em recrutamento
e seleção
Ana Maria Stolfi
Entender o conceito de competências.
• Conhecer as técnicas comportamentais relacionadas às

competências.
• Saber de que maneira é montado um perfil de competência.
• Compreender de que maneira é avaliada a entrevista por

competência.
• Entender a inclusão e a diversidade cultural existentes no

processo de seleção.
• Perceber quais as influências dos fatores culturais no

processo de recrutamento e seleção.
Seção 1 | Seleção por competências

A Seção 1, que fala de seleção por competências, será apresentada em
quatro momentos. O primeiro fala sobre os conceitos das competências e
suas características em que diversos autores têm suas peculiaridades sobre
seu significado.
No segundo momento, são apresentadas as competências técnicas e

comportamentais; nele, apresentaremos uma prévia explicação sobre as siglas C
(conhecimento), H (habilidade) e A (atitude).
No terceiro momento, entenderemos de que maneira podemos montar um

perfil de profissionais competentes, para que se adaptem às transformações diante
das evoluções do trabalho mecanizado ao avanço econômico e tecnológico.
142 U4 - Desafios em recrutamento e seleção

No quarto momento, vamos focar na entrevista por competência que
objetiva o gestor de pessoas à integração junto às pessoas e à organização por
meio da percepção de testes psicológicos, analíticos e de valores, usados na
entrevista da contratação de pessoas. É neste momento que o gestor busca
profissionais talentosos e habilidosos para as organizações.
Seção 2 | Seleção, inclusão e diversidade cultural

Na Seção 2, falaremos sobre seleção, inclusão e diversidade cultural.
Serão apresentadas em dois momentos: no primeiro, veremos o conceito da
diversidade cultural e inclusão voltadas ao universo de comparações existentes
na sociedade e nas organizações, buscando compreender as diferenças que são
distribuídas culturalmente entre as raças, etnias e comunidades entre si.
No segundo momento, são apresentadas as influências do fator diversidade

cultural no processo de recrutamento e seleção, no qual falarei sobre a
responsabilidade que a área de recursos humanos tem sobre o preenchimento
funcional das vagas, proporcionando respeito à formação dos grupos de
diversidade dentro da empresa. É diante deste contexto que será apresentado
o modo como é feita a gestão corporativa diante das diversidades, qual o seu
objetivo e a preocupação em capacitar profissionais para obter o mínimo ou
nenhuma discriminação diante do mercado de trabalho.
U4 -Desafios em recrutamento e seleção 143

Nesta unidade, veremos o conceito de competências e o quanto
elas são importantes para as organizações e seus profissionais,
tornando-se um diferencial competitivo no mercado de trabalho e,
ainda, de que maneira ela é adquirida pelas pessoas e como pode ser
desenvolvida durante o cotidiano de um profissional.
É claro que cada profissional se desenvolve de maneira diferente,
pois temos características diferentes que se formam ao longo da
experiência de vida e profissional. Isso não quer dizer que o jovem
que nunca trabalhou não tenha competência, é óbvio que sim, mas
ele a desenvolverá ainda mais com o passar do tempo.
As organizações estão cada vez mais seletivas nas devidas
contratações, pois com as constantes mudanças elas precisam
de profissionais hábeis nas suas atividades, que possuem um
conhecimento abrangente para inovar e que saibam tomar decisões
nas divergências que ocorreram ao longo do processo.
Portanto, busca-se aumentar cada vez mais o capital humano
e intelectual, para que sejam possíveis o crescimento e o
desenvolvimento das organizações que queiram investir nesse capital.
Por isso, o gestor de recursos humanos passa a se preocupar
com essas competências, desde o processo de recrutamento e
seleção dos futuros profissionais que vivem diante dessa diversidade
e inclusão cultural.
Seu papel é muito importante para que o indivíduo escolhido
por ele possa ter uma capacitação, ou seja, um treinamento e
desenvolvimento junto às demais pessoas da organização, obtendo
assim a integração de todos.
Valorizar essa minoria é engrandecer a sociedade, pois uma
sociedade feita de preconceitos forma pessoas incapazes de entender
o relacionamento humano, desvalorizando o capital humano e,
assim, o capital intelectual.

Seção 1
Seleção por competências
Nesta seção conceituaremos, de acordo com alguns autores, o

que é competência, de que maneira é encontrada nas pessoas e a
sua importância nas organizações e no mercado de trabalho.
Você sabe o que significa a sigla CHA? Não? A letra C significa
conhecimento, a letra H habilidade, e a letra A atitude. Esses são
fatores essenciais para a formação das competências humanas.
O conhecimento é o que aprendemos a aprender; a habilidade
é o que demonstramos ao longo do nosso fazer, ou seja, executar
funções; e a atitude é o querer fazer, ocorre quando você toma a
iniciativa de fazer algo em que talvez ninguém ainda o tenha feito.
Veja só, quantas informações esta unidade nos traz! O que
estamos fazendo ao estudá-la é adquirir conhecimento, logo estamos
desenvolvendo nossas competências.
E as competências técnicas e competências comportamentais, o
que significam? Vamos defini-las!
1.1 Competências: conceituação

O conceito de competências diz respeito às características
pessoais por meio dos conhecimentos, habilidades e atitudes
desempenhadas ao longo de um determinado período nas atividades
efetuadas, formando assim um conjunto de capacidade humana
construída na personalidade das pessoas.
Essa formação fundamenta-se na inteligência do indivíduo ao
demonstrar as qualidades requeridas por determinadas situações,
elevando-o a um alto nível de competências. Portanto, essas
competências só tem importância se for continuamente inovadas,
ou seja, buscar cada vez mais aprender e aprender.
A competência tem um aspecto muito importante, que é o saber,
em que o aprendizado apresenta-se com a esperteza das pessoas nas
realizações de suas funções, envolvendo tanto a interação pessoal
quanto a formação especializada em que buscou o conhecimento.

Para Chiavenato (2000, p. 166), “[...] competências são aquelas
características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e
que diferenciam o desempenho das pessoas”. Elas são apresentadas
no Quadro 4.1, a seguir:
Quadro 4.1 Competências para o profissional
Competências Significados
Saber o que e por que faz saber julgar,

Saber agir e decidir
escolher.
Saber mobilizar recursos como pes-

Saber mobilizar soas, financeiros, materiais, criando
sinergia entre eles.
Trabalhar o conhecimento e a ex-
periência, rever modelos mentais, sa-
Saber aprender
ber desenvolver-se e comprometer-se
com os objetivos dos outros.
Saber engajar-se e comprometer-se

Saber comprometer-se
com os objetivos da organização.
Ser responsável, assumindo os riscos e

Saber assumir responsabil-
as consequências de suas ações, e ser,
idade
por isso, reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da or-

Ter visão estratégica ganização, seu ambiente identificando
oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).

Em que momento de sua vida você se deu conta de que seria a hora
de buscar as características das competências profissionais que é o
saber? Nunca é tarde para começar e recomeçar. Lendo essa frase,
você se vê preparado?
O profissional com essas competências tem facilidade de integrar-

se ao mercado de trabalho altamente competitivo, envolvendo-se
na busca do saber e do fazer. Esse profissional também tende a ser
valorizado pela sua capacidade de atuação nas organizações.

Chiavenato (2000, p. 166) afirma, ainda, que “[...] quando um
funcionário possui um elevado perfil de competência, ele demonstra
as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões”.
Ainda de acordo com Chiavenato (2003, p. 6), competência
significa “[...] qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos
outros”. Ele também diz que não adianta só possuir competências, é
necessário que as outras pessoas reconheçam a sua existência.
Após todos esses conceitos sobre competência, podemos
afirmar que é de grande valia que se busquem profissionais para as
organizações com esse perfil. No entanto, é importante que a própria
organização dê oportunidades para aqueles profissionais que nelas já
estão integrados e que buscam pelo reconhecimento quando estão
desempenhando um ótimo trabalho.
Ainda podemos citar um breve quadro histórico de vários conceitos
citados por diversos autores. Veja a seguir, no Quadro 4.2, e compare.
Quadro 4.2 Histórico dos conceitos de competência
AUTOR CONCEITO AUTOR CONCEITO

“Competências são
“Conjunto de
aspectos verdadeiros
conhecimentos,
ligados à nature-
habilidades e
za humana. São 6. Magalhães
1. Boyatizis experiências que
comportamentos et al. (1997, p.
(1982, p. 23) credenciam um
observáveis que 14)
profissional a ex-
determinam, em
ercer determinada
grande parte, o retor-
função.”
no da organização.”
“A noção de com-
“A competência
petência refere-se
refere-se a carac-
a práticas do quo-
terísticas intrínsecas
2. Spencer tidiano que se mo-
ao indivíduo que 7. Perrenoud
e Spencer bilizam por meio
influencia e serve de (1998, p. 1)
(1993, p. 9) do saber baseado
referencial para seu
no senso comum e
desempenho no am-
do saber a partir de
biente de trabalho.”
experiência.”
“A noção de com- “Conjunto de con-
petência é conhecimentos, hab-
struída a partir ilidades e atitudes
3. Sandberg
do significado do 8. Durand interdependentes
(1996,
trabalho. Portanto, (1998, p. 3) e necessárias à
p. 411)
não implica exclusiv- consecução de
amente a aquisição determinado
de atributos.” propósito.”

“Competência: um
saber agir re-
sponsável e recon-
hecido, que implica
mobilizar, integrar,
“Competência é o 9. Fleury e
4. Bruce transferir conhec-
resultado final da Fleury (2000,
(1996, p. 6) imentos, recursos,
aprendizagem.” p. 21)
habilidades, que
agreguem valor
econômico à orga-
nização e valor so-
cial ao indivíduo.”
“Competências ref-
“Competência é
erem-se a conhe-
assumir respons-
cimentos individ-
abilidades frente a
uais, habilidades
5. Boterf situações de trabalho 10. Becker et
ou características
(1997, complexas, buscan- al. (2001,
de personalidade
p. 267) do lidar com eventos 9p. 156)
que influenciam
inéditos, surpreen-
diretamente o
dentes, de natureza
desempenho das
singular.”
pessoas.”
Fonte: Bitencourt (2001).
Percebe-se que a construção do conceito de competências construiu-

se ao longo dos anos por meio da análise do esforço e da capacidade
do profissional, saber fazer o trabalho com eficácia, obtendo resultados
cada vez melhores para a organização. É nesse momento que obtemos
a definição correta do que realmente é competência e o quanto é
importante o saber, o saber fazer e o querer fazer, aprender e aprender
constantemente, fazendo escolhas e tomando as atitudes corretas.
Segundo Chiavenato (2000, p. 166-167):
• aprender a aprender;
• comunicação e colaboração;
• raciocínio criativo e resolução de problemas;
• conhecimento tecnológico;
• conhecimento de negócios globais;
• desenvolvimento da liderança;
• autogerenciamento da carreira.
O autor define essas competências como básicas para o
desenvolvimento de um profissional em uma organização. A seguir
veja a explicação de cada uma.

Aprender a aprender — as pessoas devem contribuir
construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de
aprender continuamente. O importante é que aprendam a aprender.
Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas, sem proveito
para a organização, e aprender coisas novas e necessárias, em outros
termos, flexibilidade, compreensão e inovação.
Comunicação e colaboração — antes, o bom desempenho
significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas, e
a qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular;
hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez
mais vinculada às suas habilidades de comunicação e colaboração
com os outros. Ou seja, o trabalho solitário e individual cede espaço
ao trabalho solidário e em grupo.
Raciocínio criativo e resolução de problemas — no passado, a
administração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar
problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje,
espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como
melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam
analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer
perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem
sugerir melhorias de maneira constante e contínua.
Conhecimento tecnológico — no passado, conhecer significava
saber operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com
computadores para processar textos ou análises financeiras; hoje, a
ênfase está em usar o equipamento de informação para conectar-se
com os membros da equipe, além de realizar tarefas, comunicar-se
com pessoas em todo o mundo, compartilhando ideias e melhorias
nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a
serviço da equipe e não apenas do indivíduo isolado.
Conhecimento de negócios globais — antigamente, a visão
das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a
necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades
que levem em conta o ambiente competitivo global, mutável e volátil
dos negócios da organização. A globalização está ampliando as
fronteiras do conhecimento das pessoas.
Desenvolvimento da liderança — o novo imperativo é a
identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir
a empresa no século XXI. Em vez de programas externos de
educação para executivos, as empresas estão elaborando programas
personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das
pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.

Autogerenciamento da carreira — como as qualificações
necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas
precisam assumir o compromisso de assegurar as qualificações, o
conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual,
como nas futuras.
Essas são algumas competências básicas fundamentais que
os profissionais devem ter nas empresas modernas e nos novos
ambientes de negócio, interagindo sempre com as mudanças
organizacionais e comportamentais do cotidiano para poder alcançar
os objetivos pessoais e profissionais.
1.1.1 Competências técnicas e comportamentais

O acúmulo de competências faz parte do aprendizado em nosso
cotidiano. Estas são adquiridas por meio das escolas, universidades,
nos livros, no trabalho e com a experiência vivida. Adquirir habilidades
é o saber fazer as coisas de acordo com o conhecimento e com as
atitudes tomadas.
Segundo Rabaglio (2006, p. 6), “[...] o CHA (conhecimento,
habilidade, atitude), pode ser dividido em dois grupos, facilitando a
implantação dos projetos de gestão por competências”. Esses dois
grupos são as competências técnicas e as comportamentais; veremos
seus respectivos conceitos a seguir.
As competências técnicas são as atividades em que o profissional
adquire a partir da escolaridade, cursos, experiências vividas, no que
se define ao conhecimento que é o saber e na habilidade que o
profissional irá desempenhar, que é o saber fazer.

Todos os dias, a cada instante de nossa vida pessoal e profissional,
precisamos estar integrados à busca do conhecimento da habilidade
e de nossas atitudes. E então? Você busca integrar-se ou vive
no comodismo?
Já as competências comportamentais são definidas como as

características do profissional, vistas nas atitudes, nas tomadas de
decisões, nas habilidades adquiridas ao longo do tempo, estas podem
transformá-lo em um profissional capaz de liderar pessoas.

Essas competências técnicas e comportamentais permitem
que os profissionais desempenhem suas funções com eficácia.
Assim, o perfil das competências é o diferencial competitivo, em
que todo profissional pode buscar o conhecimento específico que
tem necessidade.
Muitas vezes o profissional busca a competência técnica
mas nunca a desenvolve, ou seja, não adquire habilidade,
podendo causar frustações a si mesmo, afetando, assim, suas
competências comportamentais.
As organizações buscam identificá-las conhecendo as
competências essenciais do profissional, espalhadas por todos os
níveis organizacionais. Tais competências são identificadas por meio
de um planejamento dividido em quatro questões.
A primeira questão identifica e mapeia as competências; na
segunda, classifica-se e estrutura-se; na terceira, há a armazenagem
para disponibilizar futuramente; e, por último, a quarta questão
divulga e insere dentre todos da organização essas competências.
Neste momento, a organização tem a soma de seus potenciais,
levando, assim, as competências organizacionais a um diferencial
para a empresa, que por sua vez possuirá um capital humano rico em
competências.
Chiavenato (2000, p. 349) nos mostra que a empresa procura
identificar talentos que serão responsáveis e cobrados somente pelo
resultado final global de suas unidades de negócios. Dessa forma, nos
mostra a importância da gestão de recursos humanos como parceira
no crescimento da empresa, a avaliação do desempenho adquire um
papel extremamente importante como chave integradora das práticas
de recursos humanos.
Essa parceria só tem valia se a organização valoriza o profissional
competente e lhe dá a oportunidade de crescimento que, por sua
vez, contribui com suas habilidades desenvolvidas ao longo de
sua experiência, adquirida por meio da competência técnica e da
competência comportamental.
Para saber mais

Patrícia Bispo diz em seu artigo, disponível em Comunidade RH, que as
competências comportamentais pesam no momento da contratação.
Mas, por que isso ocorre? Porque a aptidão em lidar com as emoções
influenciará diretamente no comportamento das pessoas no dia a dia
das organizações. A autora fala ainda de quinze competências que

Para saber mais
são encontradas no mercado de trabalho.
Leia o texto completo na íntegra, expandindo seu conhecimento:
<http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_
dentro/030809-competencias+comportamentais+mais+valorizadas
+pelas+empresas.shtm>.
Então, gostou da leitura? O texto é muito enriquecedor, pois traz

valiosas informações sobre as competências que você deverá obter
ao longo da sua trajetória profissional, garantindo, assim, sucesso e
até mesmo qualidade de vida no trabalho.
1.1.2 Montando um perfil de competências

Tempos atrás, as relações que envolviam o trabalho eram sobre
a produção. Nessa época, o trabalhador era utilizado apenas como
mão de obra mecanizada em um processo de produção. Suas
capacidades e evolução não eram valorizadas, não se percebia o
quanto o profissional tinha de conhecimento e sentimentos.
O trabalhador era considerado bom pela sua produtividade
na velocidade da execução de tarefas. Dessa maneira, era feita a
comparação entre funcionário e maquinário.
No momento em que os avanços econômicos e tecnológicos
foram se desenvolvendo, começou-se a se observar a relação entre
o trabalho e o trabalhador, em um processo em que veio acontecer
no século XX.
Para Zarifian (2001, p. 38), essas transformações baseiam-se no
entendimento de três abordagens principais: evento, comunicação
e prestação de serviço. Nesta acepção, pode-se verificar que as
transformações processadas ao longo dos tempos na relação trabalho
e trabalhador que deram origem a novos conceitos de produtividade
e eficiência.
O trabalho é o prolongamento direto das competências
pessoais que um indivíduo possui para a solução de situações
inesperadas que são exigidas nos processos de socialização. Para
que esses processos alcancem os objetivos é necessário que sejam
contínuos, proporcionando, assim, boa qualidade dos produtos e
serviço, beneficiando os clientes, que por sua vez estão cada vez
mais exigentes.

Ainda segundo o mesmo autor, a competência de um sujeito se
manifesta em situações práticas, e somente quando são postas em
prática torna-se possível avaliá-las.
Nesse período de transformações, desenvolveram-se as
capacidades e as competências do ser humano, formando um
conjunto de qualidades relacionadas aos trabalhadores competentes.
Essas capacidades e competencias partem no momento em que as
pessoas saibam:
• Agir e reagir com pertinência.
• Combinar recursos e mobilizá-los em um contexto.
• Transpor (capacidade de aprendizado e adaptação).
• Aprender e aprender a aprender.
• Envolver-se.
• Saber envolver-se.

Em sua percepção, como você se vê diante de tantas transformações
tecnológicas e econômicas? O que você está fazendo para se
enquadrar a elas?
O esquema apresentado no Quadro 4.3, a seguir, explica

a competência como fonte de valor para o indivíduo e para a
organização, formando assim um conjunto de qualidades.
Quadro 4.3 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a

organização.
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 30).

Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 30):
As competências, na perspectiva do indivíduo, devem

agregar valor econômico para a empresa e valor social
para o indivíduo, onde, um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Diante desse contexto, percebemos o quanto se faz necessária

a busca dessas competências, tanto para o indivíduo quanto para a
organização, por isso é importante alcançar os objetivos relacionados
ao capital humano e intelectual.
Para Zarifian (2001, p. 39), um conjunto de qualidades inter-
relacionadas em um contexto prático se soma com o objetivo não
só de desenvolver competências, mas também, profissionalismo. De
forma resumida, esse conjunto de qualidades forma um triângulo
cujo centro contém a competência e o profissionalismo. Três
ações compõem os vértices desse triângulo: querer agir, saber
agir e poder agir. Em sequência ao estudo, ressaltam-se definições
de competência.
Essas três ações influenciam diretamente no comportamento
das competências do indivíduo. Com isso, as tomadas de decisões
passam a ser uma iniciativa do próprio profissional, por querer, saber
e poder agir, assim, comporta-se de acordo com as competências
necessárias ao profissionalismo.
Essas competências ajudam a construir um profissional
competente para as organizações; no entanto, esse perfil desejado
deve passar por uma avaliação comportamental, em que, são feitos
testes psicológicos em funcionários e candidatos.
Essa avaliação é seguida de doze competências a serem analisadas,
são elas:
• Determinação: quando o profissional age de forma direta e
sabe ouvir as pessoas.
• Individualismo: quando seus objetivos os impulsa para fazer
aquilo que precisa.
• Autonomia: pessoas que não esperam pela opinião dos
outros, decidem sozinhos.
• Persuasão: busca convencer as pessoas sobre seu ponto
de vista.

• ersistência: foca em seus objetivos e direciona suas metas.
P
• Sociabilidade: busca manter o bom relacionamento com
todos, não age por impulso.
• Dependência: precisa ser motivado por outras pessoas.
• Obediência: segue normas e deveres dirigidos pela empresa.
• Consideração: possui empatia, busca ouvir e compreender
as pessoas.
• Objetividade: é convicto do que faz, busca dados
comprovados para poder agir corretamente.
• Sensibilidade: observa o que está acontecendo ao seu redor
para assim tomar decisões.
É com essas competências citadas que o profissional se torna
competitivo, demonstrando-as por meio do trabalho que irá exercer,
diferenciando-se dos demais profissionais ditos seus concorrentes.
No entanto, sabemos que essas competências também envolvem
os objetivos que as organizações, junto com o profissional, desejam
alcançar.
Dessa maneira, para colocar essas competências em prática é
necessário que haja uma estratégia do gestor de pessoas em que as
competências humanas sejam respeitadas por ambas as partes. Dutra
(2004, p. 24) afirma que:
São as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio

de conhecimento da organização, concretizam as
competências organizacionais e fazem sua adequação
ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o
patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas
validam-no ou implementam as modificações necessárias
para aprimorá-lo. A agregação de valor das pessoas e,
portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de
conhecimento da organização, permite-lhes manter suas
vantagens competitivas através do tempo.
Assim, o processo de seleção de pessoas por competências

deve partir da identificação das competências funcionais necessárias
para que se tenha bom desempenho das atividades existentes
na organização; por isso o processo requer do gestor diversas
competências organizacionais, para que a escolha seja certa.
Dessa maneira, o gestor usa técnicas de avaliações concretas e
mensuráveis, alinhando diversos procedimentos das estratégias da

organização, pois se usar o método antigo de selecionar por intuição
pode correr o risco de errar na contratação.
Você deve estar pensando: que intuição é essa usada pelo gestor?
Essa intuição é construída pela experiência profissional adquirida
a cada dia, em cada processo de seleção que for feita. No entanto,
ela não deixará de existir, mas com o uso de métodos inovadores,
como buscar saber se o profissional tem as competências
necessárias, sendo o conhecimento, a habilidade e a atitude,
aplicando dinâmicas, entrevistas, jogos entre outros, o processo de
seleção se torna mais eficaz.
Dessa maneira, Dutra (2004, p. 24) afirma:
[...] na relação entre pessoas e organizações existe um

processo contínuo de troca de competências. Sendo
de um lado a empresa transferindo os conhecimentos
que lhe trazem vantagens competitivas, de outro lado
pessoas utilizando esses conhecimentos e contribuindo
com suas competências individuais.
Veja no Quadro 4.4, a seguir, essa relação.
Quadro 4.4 Competências organizacionais versus competências humanas
Competências organizacionais Competências humanas

Custo Orientação de custo e qualidade
Qualidade Gestão de recursos e prazos
Processo do produto Trabalho em equipe
Comercialização Planejamento
Distribuição Integração com sistemas
Multifuncionalidade
Relacionamento interpessoal
Inovação de produtos e processos Capacidade de inovação
Qualidade Empreendedorismo
Monitoramento tecnológico Comunicação eficaz
Imagem Articulação interna e externa
Absorção e transferência de con-
Parcerias tecnológicas
hecimentos
Resolução de problemas

Utilização de dados e informações
técnicas
Aprimoramento de processos e
produtos
Participação em projetos
Preocupação com a satisfação dos Demonstração e interesse pelos
clientes clientes
Satisfação dos clientes
Antecipação das necessidades dos
clientes
Empreendedorismo Iniciativa
Análise de consequências Autoconfiança
Delegação Responsabilidade
Pensamento analítico
Desenvolvimento e manutenção
de parcerias
Comunicação eficaz
Fonte: Dutra (2004).
Pois bem! Montar um perfil de competência para as organizações

não é tarefa fácil, pois, integrar as competências humanas e as
competências organizacionais requer conhecimento e habilidade
do gestor de pessoas. O profissional competente busca se adequar
ao contexto da organização, tornando-se, assim, um patrimônio de
conhecimento e aumentando o seu capital intelectual.
1.1.3 A entrevista por competência

A entrevista por competências requer um potencial do gestor
que põe à prova as habilidades do candidato em qualquer processo
seletivo. Neste momento, acontece a fase final de validação do
candidato por meio de uma cuidadosa triagem curricular e alguns
testes psicológicos, comportamentais, analíticos e de valores.
O objetivo do gestor de pessoas, ou seja, do contratante, é
conhecer o perfil do candidato que pode atuar no cargo pretendido.
Durante a entrevista, ele busca saber os desafios que o profissional
enfrentou ao longo de sua carreira.
Por meio do diálogo com o entrevistado, o entrevistador observa
os gestos, respostas e atitudes apresentados pelo comportamento do

candidato entrevistado. O papel do profissional recrutador é extrair o
número máximo de informações através das perguntas elaboradas
pelo mesmo.
Atualmente, o processo de entrevista por competências tem sido
adotado nos processos seletivos, inclusive nas grandes empresas.
Com a preocupação de diminuir a rotatividade das pessoas nas
organizações, esse processo se torna cada vez mais mais eficaz.
Para desvendar as competências dos candidatos, o contratante fala
sobre as metas que ele desafiou durante sua experiência profissional,
fala também sobre o trabalho em equipe, dentre outras perguntas
que servem para que o entrevistador tire conclusões mais precisas
em relação ao candidato escolhido.
Para saber mais

Leia na íntegra o texto de Fernanda Bottoni. Disponível em: <http://
www.vagas.com.br/profissoes/acontece/entrevista-emprego-
baseada-competencias/>.
Um modelo bastante utilizado é o da entrevista baseada no

currículo. É a mais tradicional de todas, em que o recrutador vai
perguntando sobre as experiências que o candidato listou no
documento. “O entrevistador pede, por exemplo, que o candidato
conte como foi a sua passagem por determinada empresa”, afirma
Fernanda. “Nesse tipo de conversa, em que as perguntas são mais
abertas, o candidato tem oportunidade de escolher que ponto quer
enfatizar e que pontos prefere deixar de lado” (BOTTONI, 2013a).
Existem diversas técnicas para o recrutador buscar informações
sobre o informado, no entanto, esse gestor deverá ter o conhecimento
dos cargos para os quais fará a seleção, por isso o recrutador deve ser
um profissional com experiência em recursos humanos.
Imagine você, aluno! Sendo convidado para um processo seletivo
em uma das melhores empresas de sua região, em que você dispõe
total interesse pela vaga.
Fernanda Bottoni (2013b) dá 13 dicas para aumentar suas chances
com o entrevistador e conseguir ser contratado, explicarei de forma
clara e objetiva. Vamos lá!

Preparando a memória
Prepare-se alguns dias antes, enfatizando algumas situações mais
importantes que aconteceram na sua vida profissional. Anote como
lembrete o que foi desempenhado em cada uma delas e o que você
traz de experiência. Geralmente, as entrevistas por competência são
feitas por meio de perguntas relacionadas ao passado.
Perguntas essas como Você sabe trabalhar sob pressão? Você
já liderou alguma equipe? De que maneira você fez isso? São
perguntas que com certeza você ficará nervoso para responder.
É por essas e outras que você deverá se preparar, para que possa
responder sem pestanejar.
Para quem não tem experiência profissional
Expresse os momentos que você enfrentou nos trabalhos em grupo
da faculdade, viagens com amigos, festas que foram organizadas por
você, enfim busque não deixar perguntas sem respostas. Isso mostra
que você tem o domínio do assunto.
Método de estrela
Esse método é usado principalmente para quem já tem experiência
no mercado, e que busca resultados mais relevantes, diferente dos
que não tem experiência. Nesse caso o profissional deve apresentar
a tarefa, a ação e o resultado. Demonstrando uma sequência lógica
e estruturada das conquistas. Essa técnica é conhecida como STAR.
Com chave de ouro
Falar em algo positivo é uma das estratégias que o entrevistador
usa para influenciar o candidato a falar e pensar positivo, assim
ambas as partes podem contar histórias de sucesso. Fica ainda mais
interessante se a história for pertinente a uma das informações que
constam no currículo.
Perguntas absurdas
Muitas das empresas atuais ainda fazem perguntas absurdas em
que o candidato não sabe o que responder, parecendo pegadinhas
no sentido de testar o raciocínio lógico do entrevistado. Neste caso,
a resposta do candidato é avaliada pelo comportamento que ele
tem ao responder. Exemplo, quantos McDonalds existem em São
Paulo. Neste momento, é observada a lógica em que a pergunta foi
entendida para ser respondida.

Sorriso amarelo
Em relação a esses tipos de perguntas, muitas vezes são feitas
para proporcionar descontração no momento e saber a reação do
candidato. O entrevistador observa na entrevista o bom ou mau humor
do candidato, por meio do sorriso amarelo em que ele apresenta sem
saber responder.
Fazendo a lição de casa
É de praxe que o entrevistador faça diversas perguntas relacionadas
à empresa, por exemplo: por que você quer trabalhar aqui? Essa
pergunta não deve ser entendida como básica, mais sim como de
grande valia, pois é o momento em que o candidato é avaliado se ele
pesquisou sobre a empresa ou buscou saber o que ela faz, ou seja,
quanto mais informações dadas sobre elas na entrevista, mais chance
do candidato conseguir a vaga.
Perguntas são bem-vindas (e bem vistas)
As perguntas não devem ser feitas apenas pelo entrevistador, mas
também pelo candidato, assim a entrevista se torna interessante, pois
as perguntas podem se tornar em uma quantidade de informações
importantes para o bom desempenho da entrevista.
Totalmente Big Brother
Desde o momento da chegada na entrevista, a atenção é voltada
ao candidato, pois ele será observado a cada momento, em relação
a gestos, cacoetes, gentileza e educação. Como sentar, falar e até
mesmo a maneira de vestir, podem gerar uma percepção negativa ou
positiva. Esses aspectos requerem cuidado de ambas as partes.
Coerência nas redes sociais
As redes sociais são ferramentas fundamentais hoje em dia
para o entrevistador ou contratante, pois antes mesmo de o
candidato ser comunicado para a entrevista, o entrevistador já o
avaliou através do seu perfil, assim, ele busca saber o que curte,
compartilha, outros comentários que o candidato fez ou deixou
de fazer. Em muitas empresas os perfis das redes sociais são vistos
como currículo do candidato.
Você pode achar isso absurdo, mais nos dias de hoje, nós
profissionais, estamos cada vez mais expostos. Tome cuidado!

Nem pense em mentir
Achar que mentir é sair na frente dos demais candidatos é um
ledo engano, pois de uma hora para outra o contratante experiente
faz uma pergunta em relação ao que foi mentido e tira suas dúvidas.
Portanto, mentir não faz parte da entrevista de emprego, de maneira
alguma.
Cuidados essenciais
O vestir-se está de acordo com a área de atuação, por isso deve-se
pesquisar o que é usado em determinada área, além de usar roupas
confortáveis e discretas, o mesmo cuidado com a discrição na
maquiagem, cabelo e acessórios. Nada pode chamar mais a atenção
do que o candidato e sua entrevista.
Seja você
Agir normalmente é uma questão difícil, o candidato por sua vez
deverá manter-se calmo, menos ansioso. Ser verdadeiro e autêntico
é uma característica vista com bons olhos.
Na entrevista, por competência é fundamental que o gestor
conheça seu papel de entrevistador, para proporcionar ao candidato
uma entrevista com sucesso.
As pessoas, quando ingressam em uma empresa, trazem consigo
anseios, expectativas, desejos e aspirações. Buscam satisfazer
suas necessidades, que não são apenas financeiras, mas também
de segurança, reconhecimento, crescimento e desenvolvimento
pessoal. É por essas e outras que o contratante deve estar preparado
para integrar o candidato ao grupo.
“Uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas
sim, porque ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimentos
e experiências” (KNAPIK, 2011, p. 73).
O gestor de recursos humanos tem ainda como ferramenta a
gestão diferenciada através de um monitoramento das competências
das equipes de trabalho, o que lhe permite identificar cada indivíduo
em seu desenvolvimento durante sua carreira.
Vamos entender isso melhor. Acompanhe as explicações em
seguida com o guia do gestor no Quadro 4.5.

Quadro 4.5 Competências e suas ações de melhoria
Competências Ações de melhoria

• Participar de algum grupo de autodesenvolvi-
mento: biodança, bioenergética, tai chi chuan,
terapias em grupo etc.
• Participar de algum esporte em equipe.
• Planejar um fim de semana com amigos e
familiares.
• Acostumar-se com a prática de dar e receber
feedback como forma de autoconhecimento.
1. Relacionamen-
to interpessoal • Leitura recomendada:
• Relações interpessoais no trabalho.
• Livros que abordem a questão das relações
humanas em geral.
• Lembre-se: a assertividade no relacionamento
humano passa por duas variáveis; o auto-
conhecimento e a autoestima. Só podemos
nos relacionar bem com o outro quando nos
conhecemos e gostamos do jeito que somos.
• Adotar o feedback como ferramenta de auto-
desenvolvimento.
• Participar de um grupo fora da empresa, no
qual você tenha a se comunicar regulamente.
• Escrever para o boletim interno da empresa.
• Apresentar um projeto à sua equipe, preparan-
do-se antecipadamente.
• Acostumar-se a escrever e passar para outras
pessoas suas anotações.
• Participar ativamente das reuniões: perguntar,
2. Comunicação informar, responder.
• Leitura recomendada:
• Todas que descrevam o processo de comu-
nicação e tragam dicas de como melhorar
a performance (pesquisar em livrarias ou
editoras).
• Livros que tragam técnicas para falar em
público.
• Livros que ajudem a planejar palestras, apre-
sentações etc.

• Sempre que surgir a oportunidade, ofereça-se
para coordenar um projeto ou grupo.
• Participe de um grupo informal de seu bairro
(associação de pais e mestres, associação dos
moradores etc.) e ocupe espaços de liderança.
• Monte um time de futebol ou de outro esporte
e encarregue-se de organizar os encontros.
3. Liderança • Peça feedback sobre sua atuação como líder.
• Observe a reação das pessoas à sua forma de liderar.
• Resumos de livros que vem saindo na Revista
Exame:
• Revista Você S/A.
• Revistas especializadas em management.
• Biografias de grandes líderes.
• Imaginar, planejar e empreender pequenos
projetos: um fim de semana diferente, um
passeio com sua família, uma poupança
direcionada para algo que quer fazer há muito
tempo etc. Para subirmos uma alta montanha,
4. Capacidade iniciamos pela base: passo a passo.
empreendedora • Leitura recomendada:
• Livros que tenham como conteúdo central o
tema empreendedorismo. O Sebrae tem algu-
mas publicações.
• Existe um curso no Sebrae chamado Empretec,
voltado para a formação de empreendedores.
• Participar de pequenas negociações em seu
círculo de amizades ou família, sempre man-
tendo a ideia de que o resultado deve ser do
tipo ganha-ganha.
• Participar de pequenas negociações em seu
ambiente de trabalho, tal como a aprovação
de uma ideia ou projeto.
• Lembre-se: a negociação é uma habilidade que
5. Negociação pode ser aprendida, porém, depende de sua
flexibilidade em ceder para tingir o ganha-
ganha.
• Livros que tragam técnicas.
• De persuasão.
• Livros de vendas em geral.
• Livros que tragam informações sobre estraté-
gias de negociação.

• Procurar saber quem são seus clientes inter-
nos e buscar feedback sobre seu desempenho
e de sua equipe.
• Identificar seus fornecedores (aqueles dos quais
você depende para realizar melhor seu trabalho).
• Estabelecer uma estratégia para melhorar a
relação cliente fornecedor interno.
• Identificar seus clientes externos e procurar feed-
back sobre o que você e sua empresa podem
melhorar no atendimento de suas necessidades.
• Identificar seus fornecedores externos e esta-
belecer uma estratégia que abra espaço para
6. Cultura de feedback sobre seu nível de satisfação.
qualidade • Procurar sempre melhorar o que já é consid-
erado bom.
• Estimular os componentes de sua equipe a
trabalhar a favor da qualidade. Todo mundo só
tem a ganhar.
• Estabelecer padrões de melhoria no trabalho.
• Fazer benchmarking (aprenda com quem se
destaca pela qualidade de seu trabalho).
• Estimular sua equipe a participar com você.
• Livros sobre qualidade total.
• Livros sobre 5 “S”.
• Assumir alguns projetos de pequeno porte em
todas as suas fases, tomando o cuidado de
decidir na hora certa.
• Assumir algumas decisões que vinha prorro-
gando há tempos.
• Avaliar o resultado das decisões tomadas e
rever onde foram cometidos erros (aprender
com eles).
• Usar algum método de tomada de decisão:
7. Tomada brainstorming, por exemplo, processo por
de decisão meio do qual é possível relacionar possíveis
resultados negativos e positivos da decisão.
• Iniciar um trabalho interno que valorize as de-
cisões tomadas, mesmo que seus resultados
não tenham sido tão bons, afinal, é melhor
decidir que manter o atual status quo (se este
não for o ideal).
• Todas que abordem técnicas e forneçam
informações sobre o processo decisório.

• Experimentar algumas pequenas mudanças:
corte de cabelo, roupas, novo local para um
móvel, mudança de trajeto do trabalho etc.
• Após experimentar a mudança, verificar como
se sentiu e tentar descobrir de onde vem o
incômodo (conveniência de permanecer onde
está, medo da instabilidade, medo de errar etc.)
• Relatar as pequenas mudanças que efetivou
para amigos e familiares (ver reação).
• Ouvir, ouvir, ouvir... evitando posições de
8. Flexibilidade julgamento.
• Ao se deparar com sua situação que o inco-
moda, coloque-se no lugar da outra pessoa e
tente reescrever o fato sob a visão do outro.
• Arrisque mudar de opinião e verifique os
resultados à sua volta (voltar atrás não é sinal
de fraqueza).
• Livros que falem de inteligência emocional.
• Livros de criatividade em geral.
• Fazer reflexão sobre os motivos de você não
estar se arriscando mais em sua vida pessoal e
ou profissional.
• Listar as coisas que você tem vontade de fazer
e não faz por medos diversos (de ser critica-
do, de errar, de perder algo, de ser visto como
9. Criatividade piegas etc.).
• Procurar técnicas que façam você sair do
padrão e ousar.
• Mandalas, Rudiger Dahlke (pensamento).
• Criatividade levada a sério, Edward de Bono
(Pioneira).
• Planejamento pessoal.
• Usar sua agenda diariamente: escrever as
tarefas do dia, marcar o que é urgente (aquilo
de que você precisa se livrar) e o que é im-
portante (atividades ligadas ao resultado do
10. Planejamento negócio).
• Resolver logo ou delegar o que é urgente.
• Dedicar um tempo ao que é importante.
• Rever as metas ao final do dia.
• Planejamento em equipe.

• Acostumar-se a trabalhar para a obtenção de
resultados e ou metas.
• Definir seu papel e dos componentes
da equipe.
• Estabelecer mecanismos de acompanhamen-
to e controle de resultados.
• Buscar e dar feedback sobre resultados.
10. Planejamento • Orientar-se sempre pelo plano estratégico ou
pelas diretrizes da empresa.
• O programa de eficiência pessoal, Kerry Glee-
son (Makron Books).
• Os sete hábitos das pessoas eficazes, Stephen
R. Corvey (Best Seller).
Fonte: Gramigna (2007, p. 199).

Você pode perceber quantas características diante das competências o
profissional deve obter? E suas questões de melhorias constantes? Você
está preparado para essas mudanças diante de suas competências?
1. Conforme os estudos vistos nesta seção, as competências individuais
e comportamentais são adquiridas ao longo da vida pessoal e profissional,
destacadas em algumas características. Portanto, descreva quais são essas
características relacionadas às competências individuais e comportamentais.
2. As competências humanas são adquiridas através do conhecimento,

habilidade e atitude, e que ao longo do tempo se tornam em experiência
profissional. Neste contexto defina com suas palavras, conhecimento,
habilidade e atitude.

Seção 2
Seleção, inclusão e diversidade cultural
As diferenças culturais são determinadas pela sociedade ao

longo de processos históricos relacionados ao convívio das pessoas.
Essas diversidades são referenciadas como raças, etnias, religião,
comunidade, nas quais em qualquer momento um indivíduo está
sendo discriminado ou diferenciado pelo outro.
No entanto, falar de preconceito virou discurso democrático,
porque, na prática, não é assim que funciona. Transformar uma cultura
sem diversidade e dar preferência à inclusão social não depende
apenas da sociedade, mas, sim, de todos os gestores públicos junto à
comunidade, com o objetivo de obter a igualdade entre as pessoas.
Ao atuar como recrutador e selecionador de pessoas para um
cargo ou função em uma organização, o gestor de recursos humanos
tem como objetivo integrar a diversidade cultural junto ao processo.
Para que as organizações possam chegar a um resultado positivo,
é importante que o gestor desempenhe o papel devidamente de
acordo com as ações e obrigações expostas pelas leis. No entanto,
esse gestor deverá preparar e integrar a diversidade junto a uma
capacitação, ou seja, treinamento e desenvolvimento dentre todas
as pessoas da organização. Para isso, requer-se esforço mútuo,
independente da hierarquia existente na organização.
Dessa maneira, a proporção de alcançar o objetivo aceitando as
diversidades aumenta a valorização do ser humano, que por sua vez
passa a integrar-se à sociedade. Essa é uma das preocupações das
organizações. Por isso, a participação do gestor de recursos humanos
é incansável.
2.1 Inclusão e diversidade cultural: fundamentos

Esse assunto requer atenção especial. O conceito de diversidade,
segundo o Dicionário Aurélio (1986), “[...] significa diferença,
dessemelhança, variação, dentre outros conceitos ditos por autores”.

As identificações extraídas nos conceitos sobre a diversidade cultural
e inclusão, são remetidas ao universo das comparações.
Gomes (2003, p. 71) explica o sentido que atribuímos às diferenças,
passando pelas culturas e relações públicas. Assim, para o autor, é
possível entender as diferenças de duas formas:
• s diferenças são construídas culturalmente, tornando-se

A
empiricamente observáveis.
• s diferenças são construídas ao longo dos processos
A
históricos, nas relações sociais e nas relações de poder. Muitas
vezes certos grupos humanos tomam o outro diferente, para
fazê-lo inimigo, para dominá-lo.
O indivíduo vive a diversidade por meio das culturas, raças,

etnias, comunidade, em que o olhar do outro é uma imagem prévia
formando, assim, o preconceito.
A diversidade cultural já se tornou cotidiano para os gestores
públicos e parte da sociedade. Pois, democraticamente falando,
defende-se a diversidade cultural e a inclusão de todos. Mas na
realidade não é assim que funciona, o preconceito fala mais alto,
sendo ainda um formador de discursos.
Transformar a diversidade cultural em prática cotidiana para
indivíduos e instituições não é tarefa fácil. A diversidade e inclusão
cultural podem criar expectativas, possibilitando a igualdade
e a oportunidade.
Em relação ao campo social, o preconceito justifica a dominação
das minorias e, no entanto, estas estão em grupos sociais de riqueza
gerada pelo trabalho.
Nas organizações existem dois tipos de posturas voltadas a
diversidade, uma delas é a ideologia preconceituosa onde não se
aceita o discurso discriminatório e a outra ideologia liberal em que
não aceita a igualdade entre as pessoas.
Para Fleury (2000, p. 22), “[...] a transformação dessas diferenças
da normalidade em preconceitos é parte da história da influência das
ideologias sobre as relações humanas”.
O autor diz ainda:
Além de uma medida coercitiva a norma também serve

como instrumento de manipulação dos grupos sociais,
grupos que detêm o controle dos meios de produção
material e simbólico e usam o preconceito para
conseguirem a adesão popular aos seus ideais, tanto
as formas políticas democráticas quanto as autoritárias
usam o preconceito contra outros grupos para aliviar a
tensão interna do grupo (FLEURY, 2000, p. 22).
Dessa maneira, cria-se um número de pessoas com identidades

grupais e, ao mesmo tempo, diferentes dentro do sistema social,
definidas como uma identidade social.
Você deve estar se perguntando: mas o que é identidade social?
Em um mundo com tantas diversidades culturais? Segundo os
autores, vamos às definições!
Ainda em relação a esse assunto, a abordagem indicada por Cox
Jr. (1993, p. 45) assume que “[...] as diferenças de identidade individuais
interagem com uma complexa gama de fatores individuais, grupais
e organizacionais para determinar o impacto da diversidade no
resultado individual e organizacional”.
O autor ainda complementa a ideia indicando que “[...] os
resultados individuais são divididos em variáveis de resposta afetiva
(satisfação, identificação organizacional e envolvimento no trabalho)
e em variáveis de desempenho (performance, mobilidade no cargo e
compensação)” (COX JR., 1993, p. 46).
Após todos esses conceitos você deve estar pensando — Mas na
verdade o que tem a ver a diversidade cultural com a inclusão?

Em sua cidade ou estado existe diversidade cultural? O que você está
fazendo para integrar-se a essa inclusão social? Reflita!
Cada indivíduo exibe o esforço no trabalho para que seu

desempenho tenha eficácia, no entanto, a diversidade cultural consiste
nas diferenças do comportamento direcionado ao comportamento
da sociedade.

Você é capaz de se colocar no lugar do outro? Essa é uma
das perguntas deixadas no ar... pois as pessoas têm seus
comportamentos diferenciados.
Já com a inclusão social, essas diferenças e as dimensões estão
entre as distintas raças, gêneros, fatores de idade, estilos de vida,
orientações sexuais e capacidades físicas; a sociedade e a comunidade
tornam-se estruturais produzindo desenvolvimento econômico.
De acordo com Sasasaki (2006, p. 32):
[...] conceitua-se a inclusão social como o processo

pelo qual a sociedade se adapta para poder incluir, em
seus sistemas sociais gerais, pessoas com necessidades
especiais e, simultaneamente, estas se preparam para
assumir seus papéis na sociedade. A inclusão social
constitui, então, um processo bilateral no qual as pessoas,
ainda excluídas, e a sociedade buscam, em parceria,
equacionar problemas, decidir sobre soluções e efetivar
a equiparação de oportunidades para todos.
Contudo, existe uma necessidade voltada às mudanças em que a

sociedade deve adaptar-se.
Para saber mais
Encontramos este vídeo para esclarecer o que significa diversidade
cultural. Ele deixa muito claro que, mesmo com a tecnologia e a
globalização, a diversidade ainda está muito presente em nosso convívio.
Veja na íntegra este vídeo, pois é muito importante para engrandecer seu
conhecimento. <http://www.youtube.com/watch?v=mNVhNCguJIw>.
2.1.1 Influências do fator diversidade cultural no

processo de recrutamento e seleção
A área de recursos humanos tem a responsabilidade da contratação
de pessoas para preencher o quadro funcional das organizações.
Com isso, vem a preocupação de proporcionar com respeito à
formação de grupos de diversidade dentro da empresa.
Empresas que abraçam essa causa formam grupos voluntários
em diferentes áreas para participar de reuniões que buscam maneiras
de lidar com as diversidades dentro delas. Com a ideia de promover

a diversidade, as empresas veem a necessidade de inclusão desses
indivíduos que sofrem com a injustiça social.
As empresas promovem a inclusão das pessoas com diversidades
por meio da gestão corporativa, cujo objetivo é cultivar o valor
humano integrando-se na sociedade. Diante desse contexto, as
organizações passam a se preocupar com a capacitação das minorias
descriminadas pelo mercado de trabalho.
Há uma constante preocupação no mundo organizacional
diante desse fato, no entanto há muito o que fazer para chegar a um
resultado positivo. E isso envolve ações e obrigações legais para que
se obtenha realmente a inclusão social.
Hoje, o gestor de recursos humanos é envolvido diretamente com
a administração dessa diversidade e inclusão social e cultural. Ele
prepara as pessoas das organizações para receberem esse profissional
capacitado ou não.
O atual gestor de recursos humanos busca integrar esse profissional
com respeito, por meio do processo de recrutamento que estabelece
o perfil do candidato à vaga, por meio de anúncios, quadros, Internet,
entre outros meios de divulgação.
Ao selecionar um candidato, o gestor da área de recursos
humanos deve preocupar-se com a metodologia que será usada para
fazer a escolha do perfil, pois, dependendo da intensidade dos fatos,
poderá ter em foco a diversidade cultural. Diante de um preconceito,
no entanto, tomar cuidado com alguns fatos que não podem ser
mencionados publicamente é dever do gestor.
Ainda assim poderá gerar desconforto na seleção, mas é nesse
momento que o gestor deverá ser ético e ter bom senso, usando a
seu favor as leis que o protegem e as normas da empresa.
Os programas de diversidade existentes são valorizados e geram
vantagem competitiva para as empresas que estão no mercado. São
vistos como sendo de grande valor pela sociedade.
Por isso, as empresas devem saber da diversidade cultural em que
elas estão inseridas, assim terá a flexibilidade de entendimento perante
as outras empresas preocupadas com a causa, ou seja, valorizando a
inovação e a capacidade de melhor entender esse mercado.
Segundo Fleury, “[...] o interesse das empresas brasileiras na gestão
da diversidade cultural também é recente, surgiu nos anos 90. A

grande maioria das companhias que estão desenvolvendo programas
são subsidiárias de empresas norte-americanas” (2000, p. 21).
Assim, começam a surgir algumas iniciativas de empresas para
implantar políticas de diversidade e ação afirmativa no Brasil. A
ação afirmativa compreende os fenômenos sociais formados por
grupos políticos, em que são atingidos pela exclusão social, no qual
são negados o tratamento pela igualdade, diante da diversidade
de oportunidades.
O objetivo dessa ação é a superação do problema das desigualdades
e da discriminação, o que pode proporcionar a competitividade e a
possibilidade de integração entre todas as pessoas. Contudo, sabemos
que já existem países que praticam essa ação de forma eficaz.
É interessante saber que existe esse tipo de ação, não é mesmo?
Na gestão da diversidade, as ações são atribuídas às pessoas por
meio das medidas administrativas e dos recursos suficientes para a
melhoria na organização. Não havendo diferenciação ou qualquer
tipo de preconceito que venha prejudicar a gestão, essa ação alcança
o objetivo e melhora o desempenho dos profissionais.
O Quadro 4.6 demonstra a comparação da ação afirmativa da
gestão da diversidade.
Quadro 4.6 Comparação da ação afirmativa da gestão da diversidade

Variáveis Ação Afirmativa Gestão da Diversidade
Todas as diferentes
Minorias, grupos
identidades presentes nas
discriminados: negros,
Grupos atingidos empresas: etnias, religiões,
mulheres e deficientes
gêneros, orientações sex-
físicos.
uais etc.
Diversidade passa a ser
uma vantagem competiti-
va: atração de funcionários
Pressões coercitivas
talentos; sensibilização
externas provo-
para novas culturas/no-
cam mudanças nos
Efeitos nas em- vos mercados; potencial
processos de recru-
presas aumento da criatividade e
tamento, seleção e
da inovação nas empresas;
treinamento;
aumento da capacidade de
imposição cotas.
resolução de problemas;
aumento da flexibilidade
do sistema administrativo.
Fonte: Alves e Galeão-Silva (2004, p. 24).

Na visão de Fleury (2000, p. 21), o ganho da organização está
na geração de valor, além das questões sociais: “[...] administrar a
diversidade significa adicionar valor a organização”.
É com esse pensamento que as organizações iniciam o ganho
pela competitividade perante às pessoas, pois adicionar valor à
organização colocando as pessoas como diferencial está sendo um
fator essencial, visto com êxito nos tempos atuais.
Voltadas ainda a esse pensamento, as organizações passam a
direcionar o gerenciamento do relacionamento interno, com clientes
e sociedade, o que por consequência gera o aumento da produtividade
e o reconhecimento perante o mercado, apresentando-se à
comunidade como agente das minorias e envolvida nas diversidades.
A área de recursos humanos tem a função de recrutar e selecionar
pessoas, porém, deve obter o conhecimento das diversidades
culturais e a inclusão social que a envolve.
No entanto, essa gestão tem como objetivo mostrar a capacidade
de se obter a mesma produtividade, competitividade, lucratividade,
qualidade no trabalho, e a eficácia nos resultados, além de
proporcionar uma força de trabalho ainda maior perante as pessoas
da sociedade, considerando as diversidades.

Após essa leitura sobre o recrutamento e seleção de pessoas diante
do contexto das diversidades existentes no mercado de trabalho, você
se lembra se já passou por alguma dessas situações? O que fez? O
que poderá fazer para que isso não aconteça com você e com o seu
colega de trabalho?
1. Observamos que, nesta seção, Fleury (2001, p. 21) diz que a organização
tem a ganhar com as questões sociais e ela souber administrar a
diversidade cultural e a inclusão social. Portanto, descreva de que maneira
a organização poderá administrar essa causa.

2. O papel do gestor de recursos humanos é buscar obter o relacionamento
interpessoal e intrapessoal entre os profissionais das organizações. No
entanto, com a diversidade cultural no mercado esse papel se torna difícil.
Descreva com suas palavras o conceito de diversidade cultural.
Fique ligado
Nesta unidade você aprendeu que:
• s competências são desenvolvidas ao longo da vida pessoal
A
e profissional. Seus conceitos e importância para o indivíduo.
• las se definem em conhecimento, habilidade e atitude; e que
E
são definidas em técnicas e comportamentais.
• or meio dessas competências é feito o processo de
P
recrutamento e seleção dos profissionais das organizações.
• preocupação com a diversidade cultural e a inclusão
A
social está cada vez maior pela sociedade, comunidade
e organizações, e que apenas com a junção de todas será
possível obter resultados positivos.
O profissional de recursos humanos trata a diversidade cultural
sem indiferenças ou qualquer tipo de preconceitos, pois esse é o seu
papel durante o processo de recrutamento e seleção.

Chegamos ao final de mais uma unidade do nosso caderno de
estudos sobre Recrutamento e seleção, portanto, busque integrar-
se ao conteúdo visto nesta unidade através do seu ambiente virtual
e pesquisas bibliográficas em sites educacionais indicados ao longo
desta unidade do caderno. Assim, você estará sempre atualizado.

1. O preconceito no campo social relacionado ao trabalho é relacionado aos
grupos sociais. Portanto, assinale quais são esses determinados preconceitos.
( ) Etnia, cor, classe social e mulheres.

( ) Crianças e pobres.
( ) Homens brancos e ricos.

2. Entre grupos sociais existem, nas organizações, alguns tipos de
posturas voltadas à diversidade. Assinale a alternativa correta sobre
quais são essas posturas.
( ) Ideologia cultural e ideologia liberal.

( ) Ideologia preconceituosa e ideologia cultural.
( ) Ideologia social e ideologia cultural.
( ) Ideologia preconceituosa e ideologia liberal.
3. Conforme estudamos na Seção 1 dessa unidade, a sigla CHA tem o

significado de competências relacionadas ao sucesso do profissional.
Assinale a alternativa que corresponde a resposta certa.
( ) A sigla CHA significa compreensão, honestidade e amor.

( ) A sigla CHA significa conhecimento, habilidade e atitude.
( ) A sigla CHA significa comprometimento, hostilidade e almejo.
( ) A sigla CHA significa capacidade, honra e adequação.
4. Segundo o autor Gomes (2003, p. 71), as diferenças passam pelas

culturas e pelas relações públicas e submetem-se a duas formas.
Assinale qual a alternativa que corresponde à correta:
( ) As diferenças são construídas ao longo dos processos históricos,

nas relações sociais, e nas relações de poder.
( ) As diferenças não são construídas pela cultura mas, sim, pelas
organizações.
( ) As diferenças não formam grupos preconceituosos na sociedade e
nas organizações.
5. As empresas possuem programas diferenciados para fazer parte de

uma gestão das diversidades, sendo entendidas por duas questões.
Portanto, assinale quais são essas questões da gestão da diversidade.
( ) Programas externos na organização e criação da vantagem

competitiva.
( ) Programas internos e externos na organização e criação da
vantagem competitiva.
( ) Programas internos na organização e criação da vantagem
competitiva.

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Cláudia Cardoso Moreira Napoli

Diretor editorial e de conteúdo: Roger Trimer

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Napoli, Cláudia Cardoso Moreira

1. Subsistema. 2. Desafios. I. Oliveira, Elisete Alice

Seção 1 - Cenário organizacional e mercado de trabalho 11

Seção 2 - O subsistema recrutamento e seleção na

Seção 3 - Planejamento da previsão de pessoal 33

Unidade 2 | Recrutamento: formas e instrumentos para a

Seção 1 - Captação de talentos 58

Seção 2 - Recrutamento: formas e instrumentos 73

Unidade 3 | Seleção: formas e instrumentos para a

Seção 1 - Principais técnicas de seleção 108

Seção 2 - Finalização e avaliação do processo de

Unidade 4 | Desafios em recrutamento e seleção 143

Seção 1 - Seleção por competências 146

Seção 2 - Seleção, inclusão e diversidade cultural 168

Seção 1 | Cenário organizacional e mercado de trabalho

Seção 2 | O subsistema recrutamento e seleção na estratégia organizacional

6 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 7

8 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

Você já parou para analisar quais são as principais transformações

1.1 - Contexto de atuação das organizações

10 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

São tantos os requisitos para se manter competitivo

Analisando esses fatos apontados pelo autor, reafirmamos que

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 11

Essa variável deve ser analisada pelo profissional de Gestão de

12 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

As organizações, de maneira geral, enfrentam hoje um

É possível dizer, portanto, que todo esse cenário e as novas

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 13

14 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

1.2 O novo perfil do profissional almejado pelas

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 15

16 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

Na verdade, o empreendedor é a pessoa que

Os intraempreendedores são pessoas motivadas, observadoras e

Para saber mais

As empresas buscam talentos, e desenvolver estratégias para

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 17

Questão para reflexão

Para falar da importância de uma empresa, identificar talentos

Todo esse cenário e ainda, a conscientização das

Chiavenato (2010, p. 53) diz que, para ser um talento, o indivíduo

Para saber mais

18 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

Questão para reflexão

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 19

Mas qual é a relação entre atração de talentos, retenção de

Se, pois, as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos

20 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

O maior desafio está em manter a empregabilidade do

A atração e retenção de talentos dependem da incorporação

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 21

2. Defina o que é empregabilidade e explique de quem deve ser a

22 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

Nesta seção, discutiremos a evolução da visão sobre o papel

2.1 Características da nova gestão de pessoas

U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 23

24 U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações

Onde faz • Local e ambiente de trabalho