Captulo Um

Medidas e Gerenciamento Era da Informao

na

magine-se entrando na ~abine de um moderno avio.a jato o~~e houvesse apenas um nico Instrumento. Como voce se sentiria aps a seguinte conversa com o piloto? P: No imaginei que voc pilotasse o avio com um nico instrumento. O que ele mede? R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vo. P: timo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude) Um altmetro no ajudaria? R: Aprendi a controlar a altitude nos ltimos vos e j sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar ateno na velocidade do ar. P: MJS voc no tem sequer um medidor de combustvel. No seria til? R: Claro: o combustvel importante, concentrar em tantas coisas ao mesmo mas no consigo me tempo. Por isso, neste

vo a minha preocupao com a velocidade do ar. Quando aprender a domin-Ia to bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustvel nos prximos vos. Acreditamos que, depois dessa conversa, voc no embarcaria mais. Mesmo que o piloto mostrasse um desempenho excepcional no controle da velocidade do ar, voc morreria de medo de se chocar com montanhas altas ou ficar sem combustvel. Obviamente, essa conversa uma fantasia, pois nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa como um avio a jato por espaos areos congestionados com o auxlio de um nico instrumento. Pilotos experientes processam informaes provenientes de um sem-nmero de indicadores com naturalidade. No entanto, conduzir as organizaes modernas em meio a um ambiente competitivo complexo , no mnimo, to complicado quanto pilotar um avio a jato. Por que deveramos acreditar que os executivos podem se contentar com um conjunto incompleto de instrumentos para dirigir suas empresas? Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e desempenho organizacionaL sem o que no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. O Bnlanced Scorecard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcanar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; fundamental que exista uma perfeita compreenso de suas metas e dos mtodos para alcan-Ias. O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O Balanced Scorecard continua enlarizando a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui os verores de desempenho desses objetivos. O scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

COMPETINDO NA ERA DA INFORMAO

As empresas esto a meio caminho de uma t r.msforrna.io r evolucionria. A competio da era industrial est se transformando na competio da era da informao. Durante a era industrial, de 1~50 2

at cerca de 1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala e do escopo.' A tecnologia era importante, porm as empresas bemsucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos fsicos que permitiam a produo em massa eficiente de produtos padronizados, Durante a era industrial, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a General Motors, a DuPont, a Matsushira e a General Electric, com o intuito de facilitar e monirorar alocao eficiente de capital financeiro e [sico." Uma medida financeira sinttica como o retorno sobre o capital empregado (ROCErcturn-on-capital ernployed) poderia tanto dirigir o capital interno de uma empresa para sua utilizao mais produtiva quanto rnonirorar .1 eficincia com a qual as divises opcracionais utilizavam os recursos financeiros e fsicos a fim de criar valor para os acionistas, Entretanto, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das premissas lundarncntais d.1 concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vant:tgens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas recnologias a ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros, O impacto da era da inforrna.io ainda mais revolucionrio p:tr:t as empresas de servios do que para as indstrias. Muitas empresas de servios, principalmente as dos setores de transportes, servios pblicos. comunicao. financeiro e assistncia mdio, conviveram por muitas dcadas com um confortvel ambiente no-competitivo, Quase no havia liberdade para entrar em novos negcios e determinar o preo de seus servios, Em compensao, os rgos do governo protegi.im essas empresas contra o ingresso de competidores potencialmente rruis eficazes ou inovadores. e fixavam preos em nveis que ofereciam um retorno adequado sohre o investimento realizado e a base de custo, Evidentemente, as duas ltimas dcadas foram testemunhas de grandes iniciativas de dcsrcguhrnentao e privatizao de empresas de servios em todo o mundo, medida que a recnologia da informao gerou .1S "sementes d.1 destruio" Il:1Sempresas de servios regulamentadas d.1 era industrial. O ambiente d.i era da informao, t.mto par:t .15organizaes do Setor de produo quanto par;) ;)5 do setor de servios, exige novas clp.1Cilbdes p.ira assegurar o sucesso competitivo, A capacidade de mohilin.lo e explorao dos ativos tangveis ou invisfvcis tornou-se muito 1l1.1i,dccis iva do que inve si ir c gere'nc ia r ativos fsicos tang\Tis, \ Os a t ivo s int.lIlg"eis permitem que uma empres.l: 3

 Lresenvotva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e reas de mercado sejam atendidos com eficcia e eficincia. Lance produtos e servios inovadores desejados por seus clientesalvo. Produza bens e servios custornizados de alta qualidade a preos baixos e com ciclos de produo mais curtos. Mobilize as habilidades e a motivao dos funcionrios para a melhoria contnua de processos, qualidade e os tempos ele resposta. Utilize tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas.

N ovo Ambiente Cperacional

As empresas da era da informao conjunto de premissas operacionais. 'esto baseadas em um novo

PROCESSOS

INTERFUNCIONAIS

As empresas da era industrial buscavam vantagens competitivas atravs da especializao de habilidades funcionais: nas reas de produo, compras, distribuio, mar kcring e tecnologia. Essa especializao gerava benefcios substanciais, mas, com O passar do tempo, a rnaxirnizao da especializao funcional provocou enormes indicincias, troca de documentos internos entre departamentos e lentido nos processos. A empresa da era da informao opera com processos de negcios integrados que abrangem todas as funes tradicionais,' combinando os benefcios da especializao funcional com a agilidade, eficincia e qualidade da inregrao dos processos.

LIGAO COM CLIENTES E FORNECEDORL~

As empresas da era industrial mantinham clientes e fornecedores a uma distncia segura. A tecnologia da informao permite que as empresas de hoje integrem os processos de suprimentos, produo e entrega, de modo que as operaes sejam "puxadas" pelos pedidos dos clientes, e no por planos de produo que "empurram" bens e servios pela cadeia de valores abaixo. Um sistema integrado, desde os pedidos dos clientes at fornecedores ele matrias-primas, permite que todas as unidades organizacionais formadoras da cadeia de valores obtenham grandes melhorias no que diz respeito a custo, qualid.ule t' tempos de resposta. 4

SEGMENT AO

DE CLIENTES

As empresas da era industrial prosperavam oferecendo produtos e servios a preos baixos, porm padronizados; lembre-se do famoso ditado de Henry Ford, "Eles podem ter qualquer cor, desde que seja preto". Depois de satisfeitas as necessidades bsicas de vesturio, moradia, alimentao e transporte, os consumidores procuram solues mais individualizadas para as suas necessidades. As empresas da era da informao devem aprender a oferecer produtos e servios customizados aos seus diversos segmentos de clientes, sem serem penalizadas nos custos por operaes de alta variedade e baixo volume."

ESCAl.A

GLOBAL

As fronteiras nacionais deixaram de ser um obstculo concorrncia de empresas estrangeiras mais eficientes e geis. As empresas da era da informao concorrem com as melhores empresas do mundo. Os grJndes investimentos necessrios para o lanamento de novos produtos e servios podem exigir a busca de clientes no mundo inteiro para gerar o retorno adequado. As empreSJS da era da informao devem combinar as eficincias e a agressividade competitiva do mercado global com J sensibilidade s expectativas dos clientes locais.

INOVAO

Os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantJgem competitiva numa gerao da vida de um produto no gJrante a liderana na prxima plataforma tecnolgica." As empresas que competem em Setores de rpida inovao tecnolgica devem dominar a arte de prever JS necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e servios radicalmente inovadores, e incorporando rapidamente noVJS tecnologias de produto para dar eficincia aos processos operacionais e de prestao de servios. Mesmo para empresas de setores com ciclos de vida relarivarnente longos, a melhoria continua dos processos e produtos [undarnental pJra o sucesso J longo prazo.

TRABAIHADORFS

DE CONHECIMENTO

(KNO\VI.F.DGE

WlORKF.RS)

As c mp rcsn s da era industrial criavam fortes distines entre dois grupos de luncion.irios. A elite intclectualgerentes e engenheiros lItili7.,1\,1Sll.1S luhilidades analticas para projetar produtos e processm, se\cciorur e gerenciar clientes e supervisionar operaes do dia5

-O. . ~ O' ~t'V ~.. ~V' pu,,:> PC;';'U.l:> l1ue, de tato, fabricavam os produtos e prestavam os servios. Essa fora de trabalho direta era o principal fator de produo nas empresas da era industrial, porm s utilizava a capacidade fsica, no o intelecto, desempenhando tarefas e processos sob a superviso de engenheiros e gerentes. No final do sculo XX, a automao e a produtividade reduziram o percentual de funcionrios que desempenham funes de trabalho tradicionais, enquanto a demanda competitiva aumentou o nmero dos que desempenham funes analticas: engenharia, rnarkering, gerenciamento e administrao. Mesmo os indivduos ainda envolvidos diretamente na produo e na prestao de servios SJO valorizados por suas sugestes sobre como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. Como declarou o gerente de uma fbrica de motores renovada da Ford, "As mquinas SJO projeradas para operar automaticamente. A [uno das pessoas pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade, e no olhar as peas passando. Aqui, as pessoas SJO vistas como solucionadoras de problemas, no como custos variveis".' Agora os funcionrios devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer. Investir, gcrenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio passou a ser Lu or crtico de sucesso para as empresas da era da informao. No esforo de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizaes esto lanando mo de diversas iniciativas de mclhoria:
I-'VJlV

GestJO da qualidade total. Produo e sistemas de distribuio [ust-in-time, Competio baseada no tempo. Produo enxuta/empresa enxuta. Criao de organizaes focalizadas no cliente. Gesto de custos baseada em atividades. Empcnaermcnt dos funcionrios. Rcengenharia. Cada um desses programas de rnclhori.r apresenta hist ria comprovadas de sucesso, advogados, gu rus e cnnsu lt orcs. C.ld.l u III d ispu t.i o tempo, a energia e os recursos dos altos cxccui ivos. E cad.1 qual promete melhor ias excepcionais de desempenho c a g''ra~.i() tIL- Ill.lis valor para as partes interessadas na cmpr eva: .uionistas. clicntcx. fornecedores e funcionrios. A meta desses progr.llll.1S 11.10 l' a mclhoria incrcrnental ou a sobrevivncia, mas o desempenho dcscont inuo.
6

permitindo que a empresa seja bem-sucedida na nova competio da era da informao. No entanto, muitos desses programas de melhoria produziram resultados frustrantes. So quase sempre iniciativas isoladas, dissociadas da estratgia organizacional, que no alcanam resultados financeiros e econmicos especficos. Melhorias de desempenho exigem gr:mdes mudanas, e isso inclui mudanas nos sistemas de medio e gesto utilizados pelas empresas. Ser impossvel navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnolgico e centrado nas competncias monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado.

MODELO CONT BIL TRADICIONAL

Todos os novos programas, iniciativas e processos de gerenciamento de mudanas das empresas da era da informao esto sendo irnplernentados num ambiente regido por relatrios financeiros trimestrais e anuais. O processo de gesto atravs de relatrios financeiros continua atrelado a um modelo contbil desenvolvido h sculos para um ambiente de transaes isoladas entre entidades independentes. O modelo venervel da contabilidade financeira ainda est sendo utilizado por empresas da era da informao, ao mesmo tempo em que tentam construir ativos e capacidades internas e criar relaes e alianas estratgicas com entidades exrernas.f O ideal que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais de urna empresa, como produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiis. A avaliao dos ativos intangveis e capacidades da empresa seria particularmente til, visto que, p:lra o sucesso das empresas da era da informao, eles so mais importantes do que os ativos fsicos e tangveis. Se os ativos e as capacidades intangiveis da empresa pudessem ser avaliados dentro do modelo de contabilidade financeira, as empresas que aumentassem esses ativos e capacidades poderiam comunicar as melhorias aos funcionrios, acionistas, credores e comunidade. Por outro lado, quando as empresas esgotassem seus estoques de ativos intangveis e capacidades, os efeitos negativos se re lleuriarn imediatamente na declarao de imposto de renda. Porm, realisticamente, a dificuldade de se atribuir um valor financeiro confi:vel a esses ativos, como os novos produtos em hse de pr-produo: processos inovadores; hahilidades, 7

motivao e flexibilidade dos funcionrios; lealdade dos clientes; bancos de dados; e sistemas, provavelmente impedir que sejam reconhecidos algum dia nos balanos das empresas. Contudo, so esses os ativos e capacidades fundamentais para o sucesso no ambiente competitivo de hoje e amanh.

o BALANCED
o

SCORECARD

choque entre a fora irresistivel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova sntese: o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados, uma histria adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com os clientes no eram fundamentais p:ua o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos verorcs que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e estratgia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard (ver Figura l-I). O Bnlanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negcios alm das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar at que ponto suas unidades de negcios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro. O Balanced Scorecard capta as atividades crticas de gerao do valor criadas por funcionrios e executivos capazes e motivados da empresa. Preservando o interesse no desempenho de curto pra7.o, atravs da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo.

o Balanced

Scorecard como Sistema Gerencial

Se muitas empresas j trabalham com sistemas de medida de desempenho que incorporam medidas financeiras e no-financeiras, ento o que haveria de novo nessa apologia de conjunto de medidas "equilibradas"? Embora praticamente toda empresa de fato possua medidas financeiras e no-financeiras, muitas utilizam as medidas no-financeiras para orientar melhorias localizadas na linha de frente e nas operaes que envolvem contato com o cliente. Medidas financeiras agregadas so usadas pela alta administrao como se pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operaes realizadas pelos funcionrios dos escales inferiores. Nesse caso, as medidas financeiras e no-financeiras tm somente a finalidade de dar [eedbac]: ttico e controlar operaes de curto prazo. O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam compreender as conseqncias financeiras de suas decises e aes; os altos executivos precisam reconhecer os verores do sucesso a longo prazo. Os objetivos e as medidas utilizados no Balanced Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios. O Balanced Scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado - as conseqncias dos esforos do passado - e as medidas que determinam o desempenho futuro. E o scorecard se equilibra entre medidas objetivas, de resultado, facilmente quantificveis, e vetores subjetivos, at certo ponto discricionrios, das medidas de resultado. O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo (ver Figura 1-2). Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos: I. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia. c associar objetivos e medidas

2. Comunicar

estratgicas.

"Para alcanarmos nossa viso. como deverfamos ser vistos pelos nossos clientes?"

"Para sermos bemsucedidos financeiramente. como deverfamos ser vistos pelos nossos f-~---1'---f--( acionistas?"

~~
"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes. em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?"

Viso

e
Estratgia

Fonte: Robert S. Kaplan e Oavid P. Norton, "Using lhe 8alanced (jsneiro-tevereiro de 1996): 76. Reimpresso com permisso.

Scorecard as a Strateqic Management

System", Harvard Business Review

Figura 1-1 O Balanced Scorecard Fornece a Estrutura Necesserie para a Traduo da Estratgia em Termos Operacionais

J. l'lane)ar, estabelecer metas e alinhar irnctauvas estrategrcas. 4. Melhorar o [eedbacle e o aprendizado estratgico.

ESCLA.RECER E TRADUZIR

A VISO

E A ESTRATGIA

processo do scorecard tem incio com um trabalho de equipe da alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve prioriznr a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa. Mas pnrt icularrncnte no caso da perspectiva do cliente, J equipe gerenciJI deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos quais estad competindo. Por exemplo, uma instituio financeira inuginava que seus 25 altos executivos estivessem de acordo quanto :. cstrat~gia: oferecer um servio de qualidade superior a clientesalvo. Contudo, ao [orrnular os objetivos do scorccard relacionados aos clientes, ficou evidente que CJdJ executivo tinha um entendimento diferente de servio de qualidade superior e de quem eram os clientes-alvo. O processo de desenvolvimento de medidas operJcioriais pJr.1 o scorccard produziu o consenso entre os 25 executivos qUJnto JOS segmentos de clientes mais de s cj.ive is , bem como quanto JOS produtos e servios que o hanco deveria oferecer a esses segm e n t os -a Iv o. Aps o estabelecimento dJS metas financeiras e do cliente, a org:lniz:lo deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos. ESSJ etapa se constitui numa d.is principais inovaes c benefcios da aborebgem do scorecanl, Os sistemas tradicionais de me d i. o de desempenho, mesmo aqueles que se utilizam de indicadorcs no-financeiros, costumam se concentrar na rnelhoria dos custos, qualidade e ciclos dos processos existentes. O Balancei! Scorecard destaca os processos mais crticos para a obteno de um desempenho superior p,Ha clientes e acionistas. Em geral, essa identificao revela processos internos totalmente novos nos quais J org:lnizJo deve buscar a excelncia P,lD que sua estrat~gi;l seja bem-sucedida. O elo finalas meus de aprendizado e o crescimento -- expe os motivos p,na invcst irncnto s significativos na rccicl.igcr de funcionirios, n.i tecnologia e nos sistemas de informaes, e na rnclhori.i dos proccdimcntos organizacionais. Esses investimentos - em pesSO.lI, si<;tcnl.ls c procedimentos - produzem inovaes e rnelhori.is Ill1pOrt.llltl'S P,lL1 os processos internos de negcios. para os clientes e, por l im, para os acionistas.
11

ombn

'~d08;~f'jf.i ;-;~~
''l:j'' .~"' ..;. : .-. -. .. . .

E.~bet~do~f,~p.:;[.i;~\r Vlnulii68a ':t 't:://,.' oi' :

Estabel~';do meias ..~' VinctJlando, r9c0mpenSs a medidaS 'de'. " .: dsemi>enh' '.' , ' '

Feedb8ek 8 A\)rendlzado E8trat~lo'.C ,::;~i" ,

.' ~. ,. J (.' ,

."

.'

\li

'.

..~

.'

COmunic3hdo '.:;' ~':" . edcando" /~: ~'.':\',

,:\\: ~~anced. B
. ; :',Scorecar:d PlarieJllmento e .. ., E8tabeleclmento de '. . Mete8 ::~' .' : ' ,
Est~ie<;e~o mets .. Alinhando Iniciativas' -.(lstratgicas . .:'. ' A1ocando rectJrsos _ Estabeiecendo marcos de referncia
. #, ~. \:

Articulardo a viso . compartilhadl .'" . Fornecendo leedbsck' estratgico .'.. ;. Facilitando 8 reviso e o aprendizado estratgico

Fonte: Robert S. Kaplan e Oavid P. Norton, "Using lhe Balanced Scorecard as a Slralegic Managemenl Syslem", Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 77. Reimpresso com permisso.

Figura 1-2 O 8alanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica de construo de um Bnlanced Scorecard esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetares crticos que determinam os objetivos estratgicos, Em nossa experincia na criao de scorecards, nunca encontramos uma equipe gerencial que tivesse chegado a um consenso total quanto importncia relativa de seus objetivos estratgicos. Em geral, trabalhamos com equipes harmnicas em empresas bem gerenciadas. A razo para a falta de consenso costuma estar relacionada histria funcional e cultura da empresa. Os executivos tendem a fazer carreira dentro de uma mesma rea funcional. Determinadas funes tendem a dominar as prioridades. Por exemplo, as empresas de petrleo tendem a ser dominadas pelos aspectos de tecnologia e custo das refinarias, em detrimento do rnarketing, enquanto as empresas de bens de corisu mo tendem a ser dominadas por um foco no marketing e vendas, em detrimento da tecnologia e da inovao. As empresas de alta tccnologia possuem uma fone cultura de engenharia e t ccnologia, colocando 12

o processo

a produo em segundo plano. Quando executivos de reas funcionais diferentes, principalmente em empresas que, historicamente, constituram silos funcionais isolados, tentam trabalhar em equipe, surgem pontos cegos - reas de relativa ignorncia em torno das quais difcil formar equipes e criar consenso, porque h muito pouco conhecimento dos objetivos globais da empresa e da contribuio e inregrao das diferentes unidades funcionais. Embora evidencie essa falta de sinronia e trabalho em equipe, o desenvolvimento de um Balanced Scorecard tambm contribu. para a soluo do problema. Como o scorecard desenvolvido por um grupo de altos executivos, o resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestaram sua contribuio. Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de referncia para uma srie de importantes processos gerenciais baseados em equipes. Produz consenso e trabalho em equipe entre todos os altos executivos, independente de suas experincias de trabalho anteriores ou de suas habilidades funcionais.
COMUNICAR E ASSOCIAR OBJETIVOS E MEDIDAS ESTRATGICOS

Os objetivos e medidas estratgicos do 8alanced Scorecard so transmitidos empresa inteira atravs de netusletters, quadros de avisos, vdeos e at por via eletrnica usando softwares de trabalho em grupo e computadores ligados em rede. A comunicao serve para mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida. Algumas empresas tentam decompor as medidas estratgicas de alto nvel que compem o scorecard da unidade de negcios em medidas especficas de nvel operacional. Por exemplo, um objetivo de cumprimento dos prazos de entrega existente no scorecard da unidade pode ser traduzido no objetivo de reduo dos tempos de set-up de uma mquina especfica, ou numa meta local para a rpida transferncia de pedidos de um processo para outro. Com isso, as iniciativas locais de melhoria ficam alinhadas aos fatores globais de sucesso organizacional. A partir do momento em que todos os funcionrios compreendem os objetivos e medidas de alto nvel, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apiem a estratgia global da unidade de negcios. O scorccard tambm serve de base p:lra comunicar e obter o compromisso dc executivos e diretores com a estratgia de uma
13

unidade de negcios. O scorecard incentiva o dilogo entre as unidades de negcios e os executivos e diretores da empresa, no apenas com relao aos objetivos financeiros de curto prazo, mas tambm com relao formulao e a implernentao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro. Na concluso do processo de comunicao e associao dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo da unidade de negcios, bem como da estratgia adequada para alcan-Ias. Indivduos devero ter formulado aes locais que contribuiro para os objetivos da unidade de negcios. E todos os esforos e iniciativas organizacionais estaro alinhados com os processos de mudana necessrios.

PLANEJAR,

ESTABELECER

METAS

E ALINHAR

INICIATIVAS

ESTRATGICAS

O Bnlanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudana organizacional, Os altos executivos devero cstabclecer metas para os objetivos do scorccard, com trs a cinco anos de antecedncia, que, se alcanadas, transforrnaro a empresa. As meus devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcios. Se a unidade de negcios for uma empresa aberta, o preo das aes dever, no mnimo, dobrar com o cumprimento da meta. J: encontramos metas financeiras determinando que o retorno sobre o capital investido dever dobrar, ou que haver um aumento de 150;;, nas vendas durante os prximos cinco anos. Uma empresa de anigm eletrnicos tinha como meta financeira crescer a uma rJ7~O quase dUJS vezes maior do que a taxa de crescimento esperada de seus clientes atuais. Para alcanar esses ambiciosos objetivos financeiros, os executivos devem estabelecer metas de superao para seus processos de atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e crescimento. As metas de superao podem ter diversas origens. O ideal que as metas relacionadas aos clientes derivem d.i s:nisfao ou da superao das expectativas do cliente. As preferncias dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas ~ procura de expectativas de um desempenho excepcional. O bencbmnrlang pode ser usado para incorporar as melhores prticas encont r.id.is no mercado e verificar se as metas internas no aprisionam a unidade de negcios num nvel inaceit.ivel de desempenho estr;lt~gico. Depois de csrabelecidas as metas para os clientes, os proceSS05 Internos e as medidas de aprendizado e crescimento, os cxecut ivos 14

estaro com condies de alinhar suas iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. Dessa forma, o Balanced Scorecard oferece a justificativa principal, alm de foco e integrao para a melhoria contnua, a reengenharia e os programas de transformao. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos fceis, os esforos gerenciais sero dirigidos melhoria e reengenharia dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. E, ao contrrio do que ocorre com os programas convencionais de reengenharia, onde o objetivo a profunda reduo de custos (a lgica radical), os objetivos do programa de reengenluria no precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas para as iniciativas estratgicas derivam de medidas do scorecard tais como redues radicais do tempo dos ciclos de processarnentos de pedidos, reduo do tempo de lanamento de novos produtos e aumento das qualificaes dos funcionrios. claro que essas redues de tempo e aumentos de capacidade no so o objetivo maior. Atravs de uma srie de relaes de causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho financeiro superior. O Balanced Scorecard permite tambm que uma empresa integre seu planejamento estratgico ao processo anual de oramentao. Quando definem metas de superao de 3 a 5 anos para as medidas estratgicas, os executivos projetam tambm marcos de referncia para cada medida no prximo ano fiscal - at onde pretendem ir durante os 12 meses do primeiro ano do plano. Esses referenciais de cuno prazo servem como indicadores especficos para a aval i;. o do progresso em curto prazo, dentro da trajetria estratgica de longo prazo da unidade de negcios. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo. Identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam alcanados. Estabelea referenciais de curto e no-financeiras do scorccnrd . prazo para as medidas financeiras

MELltORAR

o Ft.tnn.v : F.O

APRENDIZADO

ESTRAT:.GICO

O quarto processo gerencial incorpora ao Bnlanccd Scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Consideramos esse o aspecto 15

paI a u aprendizado organizacional em nvel executivo. Os executivos no dispem, hoje, de um procedimento para receber feedback sobre sua estratgia e testar as hipteses em que ela se baseia. O Balanced Scorecard permite que rnonitorern e ajustem a implemenrao da estratgia e, se necessrio, efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia. Atravs dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do BSC, as revises gerenciais mensais e trimestrais continuaro acompanhando os resultados financeiros. O mais importante, todavia, que elas passaro a examinar minuciosamente se a unidade de negcios est alcanando suas metas no que diz respeito aos clientes, aos processos internos e inovao; aos funcionrios, aos sistemas e aos procedimentos. As revises e atualizaes gerenciais deixaro de analisar o passado para aprender sobre o futuro. Os executivos discutiro como os resultados passados foram alcanados, mas tambm se suas expectativas para o futuro permanecem viveis. O aprendizado estratgico tem incio com o primeiro processo mostrado na Figura 1-2, ou seja, o esclarecimento de uma viso compartilhada que a empresa como um todo deseja alcanar. O uso de medidas como linguagem ajuda a traduzir conceitos complexos e muitas vezes obscuros em conceitos mais precisos capazes de gerar o consenso entre os altos executivos. O processo de comunicao e alinhamento, tambm ilustrado na Figura 1-2, mobiliza todos os indivduos para aes dirigidas consecuo dos objetivos organizacionais. A construo do scorecard, com sua nfase nas causas e efeitos, induz o raciocnio sistmico dinmico. Profissionais dos diversos setores da organizao passam a entender como as peas se encaixam, como seus papis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira. O processo de planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratgicas - o terceiro mostrado na Figura 1-2 - define metas especficas e quantitativas de desempenho para a empresa, formando um conjunto equilibrado de resultados e vetores de desempenho. A comparao entre as metas de desempenho desejadas e os nveis atuais determina o hiato de desempenho que dever ser o alvo das novas iniciativas estratgicas. Portanto, o Balnnced Scorccard no se limita a medir a mudana; ele a estimula. Os trs primeiros processos gerenciais crticos ilustrados na Figura 1-2 so vitais para a irnplerncnrao da estratgia. Porm, sozinhos, so insuficientes. Se o mundo fosse mais simples, eles seriam
"'JLA . "'\.11 lV:>

16

.. ,.~ ~l-~-~" --

'1

- ...................................................."- ~........ .. "...... ~~ ....... ~vJ,

hierarquizado faz com que o comandante (o executivo principal) determine o curso e a velocidade do navio (a unidade de negcios). Os marinheiros (os gerentes e os funcionrios da linha de frente) cumprem ordens e implementam o plano determinado pelo comandante. Sistemas de controle operacional e gerencial so implantados com a finalidade de garantir que os gerentes e os funcionrios ajam de acordo com o plano estratgico estabelecido pelos altos executivos. Esse processo linear de construo de uma viso e uma estratgia, seguido da transmisso da viso e da estratgia a todos os participantes da organizao, e do alinhamento das aes e iniciativas organizacionais visando consecuo das metas estratgicas de longo prazo um exemplo de processo de circuito de realimentao simples. Nele, o objetivo permanece constante. Os desvios dos resultados planejados no levam as pessoas a questionar se esses resu Irados continuam sendo desejveis. Tampouco se os mtodos utilizados para alcanar os objetivos ainda so adequados. Os desvios da trajetria planejada so tratados como defeitos e disparam aes corretivas destinadas a recolocar a empresa no curso pretendido. Entretanto, para as empresa da era da informao as estratgias no podem ser to lineares ou estveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber [eedbnck: sobre estratgias mais complexas. A estratgia planejada, .rnbora iniciada com as melhores intenes e com os melhores conheci nentos e informaes disponveis, talvez tenha deixado de ser adequada ou vlida dentro das circunstncias atuais. A metfora est mais prxirna de uma regata altamente competitiva, sob condies instveis de tempo e mar, do que de um navio navegando em condies estveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante est constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo ttica e estrategicamente s mudanas no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversrios, nas condies de vento e nas correntes martimas. Deve tambm receber informaes de diversas fontes: como observao pessoal, instrumentos, indicadores e, principalmente, a orientao ttica dos companheiros de bordo, que tambm esto atentos a tudo, para que seja possvel aproveitar as mudanas ambientais e neutralizar o comportamento dos adversrios. Nesses ambientes em constante transformao, novas estratgiJS podem surgir do aproveit ament o de oportunidades ou de respost:l a ameJas no-previstJs na formubo do plano estratgico inicial. 17

 . _T'-"""'~"''-' d.> 'ULld) llJIJ u aproveitamento de novas oportunidades emanam dos gerentes menos graduados da empresa.') Contudo, os sistemas gerenciais tradicionais no incentivam nem facilitam a formulao, a irnplernentao e o teste de estratgias em ambientes de instabilidade contnua. As organizaes precisam adquirir a capacidade de aprender num "circuito" duplo!", que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que esto trabalhando continuam coerentes com os indcios, as observaes e experincias reais. Obviamente, os executivos precisam receber [eedbnck: para saber se a estratgia planejada est sendo executada de acordo com o plano - o processo de aprendizado de circuito simples. Porm, o mais importante que eles precisam de fccdback para saber se a estratgia planejada continua sendo vivel e bem-sucedida - o processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes necessitam de informaes que lhes permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasio do desenvolvimento da estratgia continuam vlidos. Um Bnlanced Scorecard bem construido a explicirao das teorias estratgicas operacionais da empresa. O scorecard deve estar baseado numa srie de relaes de causa e efeito derivadas da estratgia, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlao entre as medidas do scorccard, Por exemplo, quanto tempo levar para que as melhorias na qualidade e no praz.O de entrega de um produto resultem no aumento da base de clientes e das margens de lucro sobre as vendas existentes, e em que proporo isso se dar) Com a quantilicao das relaes entre as medidas do scorecnrd, as revises peridicas e o monitoramento do desempenho podem assumir a forma de teste de hipteses. Se os funcionrios e gerentes de uma empresa tiverem cumprido as metas dos verores de desempenho - como reciclagem de funcionrios, disponibilidade de sistemas de informao. desenvolvimento de novos produtos e servios - ento o fato de os resultados esperados no terem sido alcanados - por exemplo, maior volume de vendas ou venda de diversos produtos para cada cliente - indicar que a teoria implcita na estratgia talvez no seja mais vlida. Essa evidncia negativa ter que ser levada a srio. Os executivos devem, cnto, dar incio a um intenso di:logo para analisar as condies de mercado, as propostas de valor que eles esto oferecendo aos clientesalvo, o comportamento dos concorrentes e as capacidades intcr n.is. O resultado pode ser a reatirrnao da crena na estratgia atual, mas com o ajuste da relao quantitativa entre as meditb~ estratglCJs do

18

lado, a reviso estratgica pode revelar a necessidade de uma estratgia inteiramente nova - a conseqncia de um aprendizado de circuito duplo - face aos novos conhecimentos em relao s condies de mercado e s capacidades internas. Em qualquer um dos casos, o scorecard ter estimulado o aprendizado entre os executivos com relao viabilidade e validade da estratgia. Nossa experincia mostra que esse processo de coleta de dados, teste de hipteses, reflexo, aprendizado estratgico e adaptao fundamental para a implernenrao bem-sucedida da estratgia empresarial. Esse processo de [eedback e aprendizado estratgicos completa o ciclo ilustrado na Figura 1-2. O processo de aprendizado estratgico alimenta o processo seguinte - viso e estratgia - onde os objetivos exrrados das diversas perspectivas SJO analisados, atualizados e substitudos de acordo com a viso mais atualizada dos resultados estrargicos e dos vetores de desempenho necessrios para os perodos futuros.

Balanced Scorecard. Por outro

RESUMO
As empresas da era da informao sero bem-sucedidas investindo e gerenciando seus ativos intelectuais. A especializao funcional tem que ser integrada a processos de negcios baseados no cliente. A produo em massa e os servios e produtos padronizados devem ser substitudos pela oferta de produtos e servios inovadores, com flexibilidade, eficcia e alta qualidade, que possam ser individualizados de acordo com segmentos de clientes-alvo. A inovao e a melhoria de produtos, servios e processos nascero da reciclagem dos Iuncion.irios, pelo uso de tecnologias de informaes e de procedimentos organizacioruis estrategicamente alinhados. A medida que as organizaes investem na aquisio dessas novas capacidJdes, seu sucesso (ou fracasso) no pode ser motivado ou medido a CUrto prazo pelo modelo tradicional da contabilidade financeir:l. Esse modelo Financeiro. desenvolvido p:lra empresas comerciais e corpor:l(")cs da era industrial, mede acontecimentos paSSJdos, mas no os investimentos nas capacidades que produzido valor futuro . . O Balanccd Scorecard um novo instrumento que integr:l :lS medidas deriv:lcbs da cstr.ugia. Sem menosprcz ar as medidas [inancctras do desempenho passado, ele incorpora os ver ores do dcsernpcn~o linance irn futuro. Esses vetares, quc abrangern as perspectivas do cliente, dos processos internos, c do aprcndizndo e crescimento. 19

nascem de um esforo consciente e rigoroso de traduo da estratgia organizacional em objetivos e medidas tangveis. O Balanced Scorecard, no entanto, mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciais. possvel desenvolver um Balanced Scorecard inicial com objetivos relativamente restritos: esclarecer, obter consenso e focalizar estratgia, e depois comunic-Ia a toda a empresa. O verdadeiro poder do Balanced Scorecard, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gesto estratgica. Conforme cresce a adoo do Balanced Scorecard, as empresas constatam que ele pode ser utilizado para: Esclarecer e obter consenso em relao estratgia. Comunicar a estratgia a toda a empresa. Alinhar as metas departarnentais e pessoais estratgia. Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo oramentos anuais. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas. Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas. Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia aperfeio-Ia.

O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais - a falta de um processo sistemtico para irnplemeruar e obter feedback sobre a estratgia. Os processos gerenciais construidos a partir do scorecard asseguram que a organizao fique alinhada e focalizada na implernenrao da estratgia de longo prazo. Assim entendido, o Balanced Scorecnrd torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informao.

20

Captulo Dois

Por Que a Empresa Necessita de um Balanced Scorecard

edir importante: "O que no medido no gerenciado." O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e capacidades. Infelizmente, muitas empresas defendem estratgias baseadas no relacionamento com clientes, competncias essenciais e capacidades organizacionais, enquanto motivam e medem o desempenho apenas com medidas financeiras. O Bnlanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.

21

Historicamente, o sistema de indicadores das empresas tinha natureza financeira. A contabilidade j foi chamada de "linguagem dos negcios". O registro contbil das transaes financeiras data de milhares de anos, quando era utilizado pelos egpcios, fencios e sumrios para facilitar as transaes comerciais. Alguns sculos mais tarde, na poca das exploraes, as atividades das empresas globais de comrcio eram medidas e monitoradas pelos livros-caixa de partidas dobradas dos contadores. A Revoluo Industrial, no sculo XIX, fez nascer gigantescas empresas nos setores txtil, ferrovirio, siderrgico, industrial e varejista. As inovaes desenvolvidas por elas na medio do desempenho financeiro exerceram um papel vital no seu crescimento bem-sucedido.' E inovaes financeiras como :I medida do retorno sobre o investimento (ROI), o oramento opcracional e o oramento de caixa foram Fundamentais p:lra o grande sucesso de empresas fundadas no incio do sculo XX, como :I DuPont e a General Motors.' Aps a Segunda Guerra Mundial, a tendncia de diversificao gerou a necessidade de relatrios e medidas do desempenho da unidade de negcios, uma prtica muito utilizada por empresas diversificadas, como a General Electric, e que se tornou famosa - ou at notria - pelos rigorosos relatrios e controles financeiros de Harold Geneen, na AT&T. Agora, no final do sculo XX, o aspecto financeiro do desempenho das unidades de negcios atingiu um ponto mximo de sofisticao. Contudo, muitos analistas vm criticando o uso extenso, e at exclusivo, de medidas financeiras nos negcios.' Na prtica, a nfase excessiva na obteno e manuteno de resultados financeiros de curto prazo pode levar as empresas a investirem demais em solues rpidas e superficiais em detrimento da criao de valor a longo prazo, particularmente nos ativos intangveis e intelectuais em que se apia o crescimento futuro. Um bom exemplo a FMC Corporation que, nas dcadas de 70 e 80, conseguiu um dos melhores desempenhos financeiros entre as grandes empresas norte-americanas. Contudo, em 1992, um novo grupo executivo fez uma reviso estratgica a fim de determinar a trajetria que melhor produziria o valor para os acionistas. A concluso foi que, embora um excelente desempenho opcracional a curto prazo continuasse sendo importante, a empres:l precisaria abraar uma estratgia de crescimento. Larrv Bradv, presidente da FMC, recorda:

22

i
~~~----

:t

Como empresa altamente diuersijicada, ... a medida de retorno sobre o capital empregado (ROCE) era particularmente importante para ns. No fmal do ano. recompensuamos os gerentes de diviso que apresentassem o desempenho financeiro previsto. Vnhamos admmistrando a empresa com riRor e sucesso nos ltimos 20anos. Mas estava ficando cada vez mais difcil identificar de onde viria o crescimento futuro. e em que outros setores da inovao a empresa deveria participar. Havamos nos tomado uma empresa com alto retorno sobre o investimento. mas com menos potencial p,lra continuar crescendo. Pelos nossos relatrios financeiros. tambm no ficava de todo claro o pro?!esso que esuiunmos obtendo na irnplcrnentao de iniciativas de longo prazo. 4 Inevitavelmente, quando os executivos so pressionados parJ produzir um desempenho financeiro regular e excelente a curto prazo, so feitas opes que limitam a busca por investimentos em oportunidades de crescimento. O pior que J presso por desempenho financeiro a curto pra7.O pode levar as empresas a reduzir os investimentos em desenvolvimento de produtos, melhoria de processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas, alm do desenvolvimento de clientes e mercados. No curto prazo, o modelo de contabilidade Financeira reporta esses cortes de despesas como aumentos de lucratividade, mesmo quando as redues canibalizam a reserva de ativos de urna empresa e sua capacidade de criar valor econmico futuro. Por outro lado, uma empresa poderia maxirnizar os resultados financeiros J curto prno explorando os clientes com preos altos e baixa qualidade de servios. No curto pra7.O, essas aes aumentam os lucros reportados, mas a infidelidade e a insatisfao dos clientes deixaro a empresa altamente vulnervel aos ataques da concorrncia. Outro exemplo: a Xerox, at meados da dcada de 70, detinha praticamente um monoplio no setor de fotocopiadoras. A empresJ no vendia suas mquinas; arrendava-as e conrabilizava lucros sobre cada cpia tirada. As vendas e os lucros provenientes do aluguel dessas mquinas, e da venda de acessrios como papel e toner, eram grandes e estavam crescendo. Mas os clientes, alm da preocupao com os altos custos de cpia, para os quais no havia nenhuma alternativa concreta, estavam insatisfeiros com os altos ndices de defeitos e mal funcionamento dessas mquinas dispendiosas.? Em vez de reprojetIas para reduzir a freqncia de defeitos, os executivos da Xerox perceberam uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta das mquinas e criando ~ma grande equipe de assistncia tcnica como um centro de lucro Independente, com a finalidade de consertar mquinas com defeito no

23

domiclio do cliente. Dada a demanda existente, essa diviso logo passou a contribuir substancialmente para o aumento dos lucros da Xerox. Alm disso, como nada podia ser feito at a chegada do tcnico, as empresas compraram mquinas extras como reforo, de modo que as vendas e os lucros cresceram ainda mais. Portanto, todos os indicadores financeiroscrescimento das vendas e dos lucros, retorno sobre o investimento sinalizavam uma estratgia altamente bem-sucedida. Mas os clientes continuavam insatisfeitos e hostis. Eles no queriam que seu fornecedor tivesse como mrito maior uma excepcional equipe de assistncia tcnica. Eles queriam mquinas eficientes que no apresentassem defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas entraram no mercado oferecendo mquinas capazes de produzir cpias semelhantes ou at melhores, que no quebravam e tinham preos mais baixos, elas conquistaram os clientes insatisfeitos e infiis da Xerox. E a Xerox, uma das mais bem-sucedidas empresas dos Estados Unidos de 1955 a 1975, chegou beira da falncia. Somente com a chegada de um novo presidente, apaixonado por qualidade e servio ao cliente, que contagiava a todos na organizao, a Xerox deu uma notvel "virada" na dcada de SO. As medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria organizacional em ambientes competitivos. S;lO indicadores de ocorrncias (lagging indicators) incapazes de captar grande parte do valor criado ou destrudo pelas aes dos executivos no ltimo perodo contbil. As medidas financeiras contam parte, mas no toda, da histria das aes passadas e no fornecem orientaes adequadas para as aes que devem ser realizadas hoje e amanh para criar valor financeiro futuro.

o BALANCED
o Balanced

SCORECARD

uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Muitas empresas adotaram declaraes de m;SS;lOpara transmitir valores e crenas fundamentais a todos os funcionrios. A declarao de misso aponta as crenas essenciais, e identifica os mercados-alvo e produtos essenciais. Por exemplo:
Ser a empresa area mais bem-sucedida do mundo.

Scorecard , para os executivos,

,1

Ser a melhor instituio dos que escolhemos.

financeira diversifictultl nos mcrc.t-

24

As declaraes de misso devem ser inspiradoras. Devem fornecer energia e motivao empresa." Mas declaraes de r.iisso e slogans inspiradores no so suficientes. Como observou Peter Senge, "Muitos lderes possuem vises pessoais que nunca chegam a ser traduzidas em vises capazes de mobilizar a empresa. O que falta uma disciplina que transforme a viso individual em viso compar-

rilhada".'
Como exemplo especfico, Norman Charnbers, executivo principal da Rockwater, uma empresa de construes submarinas, liderou um esforo de dois meses entre altos executivos e gerentes de projeto para desenvolver uma declarao de misso detalhada: Pouco depois de distribuir essa declarao de misso, Chambers recebeu um telefonema de um gerente de projeto de uma plataforma de prospeco em pleno Mar do Norte. "Norrn, quero que voc saiba que eu acredito na declarao de misso. Quero agir de acordo com ela. Estou aqui com meu cliente. O que devo fazer? Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade' com a nossa declarao de misso?" Chambers percebeu que havia um grande vazio entre a declarao de misso e as aes cotidianas dos funcionrios. O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar os funcionrios sobre os vetares do sucesso atual e futuro. Ao articularem Os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo. Muita gente considera medidas e indicadores como uma ferramenta para controle do comportamento e avaliao do desempenho passado. Como vimos no Captulo 1, as medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas de forma diferente - para articular a estratgia ~a. ~mpresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar a alinhar l~lClatlvas individuais, organizacionais e interdepartarnentais, com a fmalidade de alcanar uma meta comum. Utilizado dessa maneira, o sc~recard no pretende manter as unidades individuais e organizacionals e.m conformidade com um plano preestabelecido, que o objetivo dos Sistemas de controle tradicionais. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle.

25

 '" '1Udll v perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Embora a multiplicidadc de medidas que o Balanced Scorecard contm possa parecer confusa, scorecards bem elaborados, como veremos, se caracterizam pela unidade de propsito, posto que todas as medidas apontam para a execuo de uma estratgia integrada.

Perspectiva Financeira
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implernentao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros normalmente esto relacionados lucratividade - medida, por exemplo, pela receita opcrncionnl, o retorno sobre o capital empregado ou, mais recentemente, o valor econmico agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rpido crescimento das vendas ou a gerao de fluxo de caixa. No Captulo 3, falaremos sobre a vinculao entre a estratgia de uma empresa e seus objetivos e medidas para a perspectiva financeira.

Perspectiva do Cliente
Na perspectiva do cliente, o Bnlnnccd Scorecnrd permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Essa perspectiva normalmente inclui vrias medidas bsicas ou genricas do sucesso de uma estratgia bem formulada e bem implernentada. Entre as medidas essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes) nos segmentos-alvo. Mas a perspectiva do cliente tambm deve incluir medidas especficas das propostas de valor que a empresa oferecer aos clientes desses segmentos. Os verorcs dm resultados essenciais para os clientes so os fatores crticos p.Ha que os clientes mudem ou permaneam fiis aos seus fornecedores. Por exemplo, os clientes podem valorizar a rapidez da produo e .1 pontualidade das entregas. Ou um fluxo constante de produtos e 26

-~~----

servios inovadores. Ou um fornecedor capaz de prever suas necessidades emergentes e desenvolver novos produtos e mtodos para atender a essas necessidades. A perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negcios articulem as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros. O Capitulo 4 apresenta uma ampla discusso sobre o desenvolvimento de objetivos e medidas para a perspectiva do cliente.

Perspectivas dos Processos Internos

Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios: Oferea as propostas de valor capnes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado . Saris laa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. As medidas dos processos internos esto voltadas para os processos internos que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos processos internos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC para a medio de desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir alm das medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Porm o foco se mantm na melhoria dos processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma resultar na identificao de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma empresa pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes, ou oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam grande valor. Os objetivos dos processos internos no BSC destacam os processos, dos quais vrios talvez no estejam sendo executados atualmente, que S,lO absolutamente crticos parJ o sucesso da estratgia da empresa.
sq~lInd;l dilcreria da abordagem do BSC a incorporao de processos de inovao perspectiva de processos internos (ver Figura 2-1). Os sistemas tradicionais de medio de desempenho focalizam

27

) __ ~'~'''J dU3 \..1It:llles atuais. 1entam controlar e melhorar as operaes existentes que representam a onda curta da criao de valores. Essa onda curta da criao de valor comea com o recebimento do pedido de um cliente existente, relativo a um produto (ou servio) existente, e termina com a entrega do produto ao cliente. A empresa cria valor a partir da produo, entrega e assistncia a esse produto e ao cliente por um custo inferior ao preo recebido.

Operaes

P d - ..Comerciaro uao:, lizao

::
Tempo para Chegar ao Mercado Processos de Negcios

I ----------.
Cadeia de Suprimento

L,"---'--"::"""':"""......J

Processo de Inovao Criao de Produtos Desenvolvimento de Produtos

Processos Operacionais Produo Marketing Servio Ps- venda

Figura 2-1 A Perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos Mas os vetores do sucesso financeiro a longo prazo podem exigir que uma empresa crie produtos e servios inteiramente novos que atendam a necessidades emergentes de clientes atuais e futuros. O processo de inovao, a onda longa da criao de valor, para muitas empresas um vetor de desempenho financeiro futuro mais poderoso do que o ciclo de operaes de curto prazo. Para muitas empresas, a capacidade de gerenciar com sucesso um processo de desenvolvimento de produtos que se estende por vrios anos ali de desenvolver a capacidade de atingir categorias totalmente novas de clientes pode ser mais crtica para o desempenho econmico futuro do que gerenci;u as operaes existentes de forma eficiente, coerente e gil. Entretanto, os executivos no precisam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais. A perspectiva dos processos internos do Balanced Scorecard incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovao de onda longa quanto p;ua o ciclo de operaes de onda curta. O Captulo 5 contm muitos exemplos de como as empresas e.sto formulando objetivos e medidas p;ua a perspectiva dos processos internos.

28

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A quarta perspectiva do Balanced Scorecard, aprendizado e crescimento, identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais crticos para o sucesso atual e futuro. improvvel que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Alm disso, a intensa competio global exige que as empresas melhorem continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas. O aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no Balanced Scorccnrd, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um desempenho inovador. Para fechar essas lacunas, as empresas tero de investir na reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Esses objetivos so explicitados na perspectiva de aprendizado e crescimento do Balanccd Scorecard. Assim como na perspectiva do cliente, medidas baseadas nos funcionrios incluem uma combinao de .nedidas genricas de resultado - satisfao, reteno, treinamento e habilidades dos funcionrios - com vetores especficos dessas medidas genricas, a exemplo de indicadores detalhados de habilidades especficas para o novo ambiente competitivo. A capacidade dos sistemas de informao pode ser medida pela disponibilidade em tempo real, para os funcionrios que se encontram na linha de frente da ao e tomada de decises, de informaes relevantes e precisas sobre clientes e processos internos. As medidas de procedimentos organizacionais podem examinar o alinhamento dos incentivos aos funcionrios com os fatores globais de sucesso organizacional, e os ndices de melhoria dos processos crticos, internos ou voltados para clientes. Essas questes so exploradas detalhada mente no Captulo 6. Em sntese, o Balnnced Scorecard traduz viso e estratgia em objetivos e medidas atravs de um conjunto equilibrado de perspecrivas. O scorccard inclui medidas dos resultados desejados e dos processm C1p.17eS de asseguLn a obteno desses resultados desejados no futuro.

29

ASSOCIANDO

SCORECARD

AS DIVERSAS MEDIDAS DO NUMA ESTRATGIA NICA

Muitas empresas talvez j estejam utilizando uma combinao de medidas financeiras e no-financeiras, at mesmo nas revises executivas e nas comunicaes com o Conselho de Administrao. Especialmente nos ltimos anos, a nfase nos clientes e na qualidade dos processos levou muitas empresas a acompanhar e comunicar medidas de satisfao e reclamaes dos clientes, nveis de defeito dos produtos e processos, e descumprimento dos prazos de entrega. Na Frana, as empresas desenvolveram e vm utilizando, h mais de duas dcadas, o Tableau de Bord, um painel de indicadores-chave do sucesso organizacional. O Tableau de Bord tem por finalidade ajudar os funcionrios a "pilotar" a empresa mediante a identificao dos fatores-chave de sucesso, principalmente aqueles que podem ser medidos por variveis Fsicas." Um painel de indicadores financeiros e no-financeiros seria equivalente ao "Balanceei Scorecard"? Nossa experincia revela que os melhores Bnlanced Scorccards no so apenas conjuntos de indicadores crticos ou [atores-chave de sucesso. As diversas medidas que compem um Bnlnncci! Scorecard bem elaborado devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente. A metfora deve ser a de um simulador de vo, no de um painel de instrumentos. Como um simulador de vo, o scorecard precisa conter um conjunto COI11plexo de relaes de causa e efeito entre as variveis cr ricas, incluindo indicadores de fatos, tendncias e ciclos de feedbttck, que descrevam a trajetria, o plano de vo, da estratgia. Essas associaes devem incorporar tanto as relaes de causa e efeito quanto cornbinaes de medidas de resultado e vetores de desempenho.

Relaes de Causa e Efeito

Estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as rclacs (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nJS vrias perspectivas, para quc elas pOSSJI11ser gerenciJdas e validadas. A cadei.i de OUS.I e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um 8,d./IIccd Scorcc,ml. ror exemplo, o retorno sobre o CJpitJI empregado (ROCE) pode ser um.i medida do scorccard na perspectiva financeira. O vct or dcsxa lllcdid.1 poderia ser a repetio e a arnpliao das vendas JOS clicnt cs cxis t c ru cx, resultado de um alto grau de lealdade entre esses clicnt cs. Port.lI1tO,.1
30

lealdade dos clientes est inclusa no scorecard (na perspectiva do cliente) porque a expectativa de que ela exera forte influncia sobre o ROCE. Mas como a empresa conquistar a lealdade dos clientes? A anlise das preferncias dos clientes pode revelar que a entrega pontual de pedidos altamente valorizada, o que, por sua vez, deve levar a um melhor desempenho financeiro. Portanto, tanto a lealdade dos clientes quanto a entrega pontual so incorporadas perspectiva do cliente no scorecard. Em seguida, perguntamos em que processos internos a empresa deve alcanar a excelncia para se destacar na pontualidade das entregas. Para melhorar a pontualidade, a empresa pode precisar reduzir os ciclos dos processos operacionais e aumentar significativamente a qualidade dos processos internos. Mas como ser possvel melhorar a qualidade e reduzir os ciclos dos processos internos? Treinando e melhorando a capacirao dos funcionrios operacionais - um objetivo que seria candidato para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Assim, vemos como toda uma cadeia de relaes de causa e efeito pode ser criada como uma reta vertical que atravessa quatro perspectivas do BSC:

Financeira

Do Cliente

I
Lealdade dos Clientes

t
Pontualidade das Entregas Dos Processos de Negcios Qualidade dos Processos Do Aprendizado e Crescimento

Ciclos dos Processos

+
Capacidades do Funcionrio

31

trabalhos realizados sobre a cadeia de lucros dos servios enfauzar arn as relaes causais existentes entre a satisfao dos funcionrios, a satisfao dos clientes, a lealdade dos clientes, a participao no mercado e, conseqentemente, o desempenho [inanceiro.? Portanto, um Balanced Scorecard bem elaborado dever contar a histria da estratgia da unidade de negcios, identificando e tornando explcita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses resultados. Toda medida selecionada para um Balanced Scorecard deve ser um elemento integrante da cadeia de relaes de causa e efeito que comunica o significado da estratgia da unidade de negcios organizao.
__ ~ l1lLC,

It

l(~S

Vetares de Desempenho
Um bom Balanced Scorecard deve tambm conter uma combinao de medidas de resultado e verores de desempenho. As medidas de resultado sem os vet ores de desempenho no comunicam a maneira como os resultados so alcanados, alm de no oferecerem uma indicao clara de que a estratgia esteja sendo irnplerneruada com sucesso ou no. Por outro lado, os vetores OC desempenho - como os tempos de ciclo e a porcentagem de unidades defeituosas em peas por milho (PPM) - sem as medidas de resultado podem permitir que;\ unidade de negcios alcance melhorias operacionais a curto prazo, mas no revelaro se essas melhorias representam a expanso de negcios com clientes existentes e novos e, conseqentemente, um melhor desempenho financeiro. Um bom Balanced Scorecard deve conter uma combinao adequada de resultados (indicadores de fatos) e vetores de desempenho (indicadores de tendncias) da estratgia da unidade de negcios. O Captulo 7 aprofunda o tema de que o Balanced Scorecard no um simples conjunto de medidas financeiras e no-financeiras. O scorecard deve ser a traduo da estratgia da unidade de negcios sob a forma de um conjunto articulado de medidas que definam tanto os objetivos estratgicos de longo prazo quanto os mecanismos para alcanar esses objetivos.

AS MEDIDAS FINANCEIRAS DEVEM SER ABANDONADAS?

O componente financeiro objetivo do Balanced Scorecard relevante para determinar o desempenho da empresa a longo prazo?
32

Como observamos, alguns crticos vem a orientao de curto prazo de muitos executivos como um fator decorrente e inerente tentativa de alcanar metas financeiras atravs de medidas como retorno sobre o capital empregado, lucros por ao ou at mesmo valor atual da ao. Alguns crticos so partidrios de que as medidas financeiras sejam totalmente abandonadas como instrumento de medio do desempenho das unidades de negcios. Eles argumentam que no ambiente atual de concorrncia global, apoiado na tecnologia e voltado para o cliente, as medidas financeiras deixaram de ser boas diretrizes para o sucesso. Insistem, ainda, na necessidade de que os executivos se preocupem em melhorar a satisfao dos clientes, a qualidade, os ciclos, as habilidades e a motivao dos funcionrios. De acordo com essa teoria se as empresas promoverem melhorias fundamentais em suas operaes, a parte financeira estar bem cuidada naturalmente. Nem todas as empresas conseguem traduzir melhorias na qualidade e na satisfao dos clientes em lucros. Tomemos o exemplo de uma empresa de artigos eletrnicos que, durante o perodo de 19871990, melhorou de forma notvel a sua qualidade e o seu desempenho no tocante pontualidade das entregas. Os ndices de defeito 11.1 produo caram 10 vezes, a produo dobrou e os atrasos sofreram uma reduo de 30/', para 4%. Contudo, essas melhorias notveis de qualidade, produtividade e servio ao cliente nJO gcrJram g;\I1ho$ financeiros. Durante o mesmo perodo de trs anos, eSSJ empresa, que j experimentara grande crescimento, obteve um desempenho financeiro estvel, enquanto os acionistas insatisfeitos viam o preo das aes despencar em 70%. O que explica essa anomalia? Muitos programas de melhoria da qualidade e produtividade ampliam significativamente a capacidade efetiva das organizaes. medida que, a exemplo da empresa de artigos eletrnicos descrita anteriormente, as organizaes melhoram sua qualidade e seus tempos de resposta, desaparece a necessidade de fabricar, inspecionar e retrabalhar produtos que no estejam de acordo com as especificaes, e a obrigao de que pessoas ou sistemas reprogramem e despachem pedidos atrasados. Em geral, a partir do momento em que eliminam o desperdcio e os defeitos, o retrabalho, as reprogramaes, os pedidos de mudana de especificaes tcnicas e a expedio, e conseguem maior integrao entre fornecedores, operaes internas e clientes, as empresas conseguem gerar os mesmos volumes de produo com menor necessidade de recursos. Mas a curto e mdio prazos, grande parte dos recursos da organizao j est comprometida - uma situao que costuma ser descrita como tendo altos custos 33
ti

. .tU\.. J __ -v ''-UU':JVe3 ~uustanclals nos gastos. E quanto melhoria do nvel de satisfao do cliente, decorrente, por exemplo, de produtos sem defeitos entregues perfeitamente dentro do prazo? Se as vendas dos clientes estiverem estveis ou decaindo, possvel que no consigam recompensar seus melhores fornecedores com o aumento no volume de negcios. A empresa descrita anteriormente j era a principal fornecedora de muitos de seus clientes. Os clientes costumam ter um ou dois fornecedores de reserva para no ficarem na dependncia de um nico fornecedor. Se no forem capazes ou no estiverem dispostos a carrear mais negcios para um determinado fornecedor, e se o fornecedor relutar em demitir funcionrios (o que seria compreensvel, pois os funcionrios foram a fonte da melhoria da qualidade, da produtividade e do servio ao cliente), as melhorias operacionais no se traduziro facilmente em maior lucratividade. Melhores resultados financeiros no so uma decorrncia automtica dos programas de melhoria operacional destinados a aprimorar a qualidade e reduzir os tempos de ciclo. Demonstrativos financeiros peridicos e medidas financeiras devem continuar desempenhando o papel essencial de lembrar aos executivos que melhorias na qualidade, nos tempos de resposta, na produtividade e novos produtos so meios, no o fim em si. Essas melhorias s beneficiaro a empresa se puderem ser traduzidos em mais vendas, menos despesas operacionais ou maior utilizao dos ativos. Nem todas as estratgias de longo prazo so lucrativas. Na dcada de 80, a IBM, a Digital Equipment Corporation e a General Motors no careciam de vises de longo prazo. Essas empresas fizeram enormes investimentos em tecnologias avanadas de produo, na qualidade e em pesquisa e desenvolvimento. Mas suas vises e seus modelos de negcios diferiam do que os mercados estavam buscando. Elas demoraram a perceber que o fato de suas medidas financeiras no corresponderem s estratgias de investimento era um fone indcio de que deveriam reexaminar os pressupostos bsicos de suas estratgias. A dificuldade de converso de um melhor desempenho operacional em um melhor desempenho financeiro deveria fazer com que os executivos retornassem prancheta para repensar a estratgia da empresa ou seus planos de irnplernentao. As empresas que experimentam grandes melhorias de desempenho operacional devem encontrar meios para aumentar as vendas dos clientes existentes, comercializar novos produtos com atrativos me rcadolgicos e comercializar os produtos e servios da empresa par.i

34

cI1CJ1lC~C !>C~IIICIllU~ IIICrLJUU lUlJlIlICIllC novos. J:SSCSnovos segUC mentos, antes inacessveis empresa, podem vir a ser valiosos clientes agora que a empresa se tornou capaz de oferecer menores custos, desempenho superior e melhor qualidade, pontualidade na entrega e servio aos clientes. Todo sistema de gesto e indicadores de desempenho, para ser completo, deve especificar de que maneira as melhorias nas operaes, no atendimento aos clientes e em novos produtos e servios se relacionam com um melhor desempenho financeiro, atravs de maiores volumes de vendas, maiores margens operacionais, rapidez no giro do ativo e reduo dos custos operacionais. O Balanced Scorecard deve preservar a nfase nos resultados financeiros. Em ltima anlise, as relaes causais de todas as medidas constantes no scorecard devem estar associadas aos objetivos financeiros. O scorecard se beneficia do fato de manter as medidas financeiras como resultados decisivos, sem a miopia e as distores provenientes de um foco exclusivo na melhoria das medidas financeiras de curto prno.

AS QUATRO PERSPECTIVAS SUFICIENTES?

SO

As quatro perspectivas do Balnnced Scorccard tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorerna matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. Por exemplo, h quem expresse a preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o Bnlanced Scorecnrd no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como funcionrios, fornecedores e a comunidade. A perspectiva do funcionrio compe praticamente todos os scorecnrds dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento. Da mesma forma, se um forte relacionamento com os fornecedores Fizer parte de uma estratgia voltada para a obteno de desempenho extraordinrio sob a perspectiva dos clientes e/ou financeira, medidas e vetares de desempenho associados ao relacionamento Com os fornecedores devero ser incorporados J perspectiva dos processos internos. MJS n.io acreditamos que todos os envolvidos

35

... ~~. '-llle uireuo a uma posio no scorecard de uma unidade de negcios. Os resultados e os vetores de desempenho do scorecard devem medir os fatores que geram vantagem competitiva e inovaes para a empresa. Consideremos o exemplo de uma empresa de produtos qumicos que desejava criar uma perspectiva inteiramente nova que refletisse aspectos ambientais. Fizemos a seguinte provocao:
Manter o ambiente limpo importante. As empresas devem estar em conformidade com as [eis I.' portarias ambientais, mas essa conformidade no parece ser base /,,1/',1 lima uantagem competitiva.

O executivo

principal e outros diretores

reagiram imediatamente:

No concordamos. Nossa empresa est.i sob forte presso em muitas das comunidades onde operamos. Nossa estrat(;gia Ir bem alm daquilo qlle tlS leis e as portarias atu.us exigem, P,1Yt1 qlle possamos ser VIstos em cada comunidade n,/o apen,ls como cmprcsdrios obedientes ti lei, mas como cmprcs.irios qlle -'I.' destacam, tanto em termos ambientais quanto por gerarmos empregos bem-remunerados, seguros e produtivos. SI.' as portarias se tornarem mais rigoroS,IS, alguns de nossos concorrentes talvez sejam obrigados a [ccluir, mas esperamos ter conquistado o direito de conttn unr operando.

Eles insistiam no fato de que um desempenho ambienta] e comunitrio excepcional era crtico para a estratgia da empresa e tinha que fazer parte de seu scorecnrd. Portanto, os interesses de todas as partes interessadas podem ser incorporados a um Balanced Scorecard desde que vitais para o sucesso da estratgia da unidade de negcios. Todavia, eles no devem ser acrescidos aoscorecard atravs de um conjunto isolado de medidas que os executivos devem manter "sob controle". Outros sistemas de medio e controle podem atender aos requisitos de diagnsticos e conformidade com muito mais eficcia do que o Bala 11 ceei Scorccard'? As medidas que aparecem no Balnnccd Scorecard devem estar totalmente integradas cadeia de relaes causais que definem e retratam a histria da estratgia da unidade de negcios".

o QUE

ORGANIZACIONAL PARA UM BALANCED SCORECARD

UNIDADE

Algumas empresas operam em apenas um setor de atividade. N.l realidade, as primeiras experincias com o R.rl,l1Icerf Sml"ec,ml aco n-

36

teceram em empresas de nichos especficos do setor de sernicondutores, como a Advanced Micro Devices (AMO) e a Analog Devices, ou num segmento especfico da indstria de informtica, como a Apple Computer. Essas empresas desenvolveram Balanced Scorecards que funcionavam tambm como scorecards corporarivos (expresso usada pela A nalog Oevices). Dada a diversidade da maioria das empresas, no entanto, a elaborao de um scorecard em nvel corporativo talvez no seja a maneira mais fcil de comear. Os Balanced Scorecards se aplicam melhor a unidades estratgicas de negcios (SBUs). Uma unidade estratgica de negcios ideal para o Bnlanced Scorecard executa atividades ao longo de toda a cadeia de valores: inovao, operaes, marketing, distribuio, vendas e servio. A SBU deve possuir seus prprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuio, e instalaes de produo. E, o que mais importante, uma estratgia bem definida. Desenvolvido o Balanced Scorecnrd para uma SBU, ele passa a constituir a base para os Balanceei Scorccards dos departamentos e unidades funcionais da SBU. As declaraes de misso e de estratgia para os departamentos e unidades [uncionais podem ser definidas segundo J lgica estabelecido pela misso, a estratgia e o scorecard da unidade de negcios. Os gerentes dos departamentos e unidades funcioruis podem, ento, desenvolver seus prprios scorecards , que estaro de acordo com a misso e a estrJtgia da SBU e facilitaro seu cumprimento. Assim, o scorecard da SBU desce progressivamente at os centros de responsabilidade locais dentro da SBU, fazendo com que todos trabalhem de forma coerente pJrJ a consecuo dos objetivos da SBU. A pergunta a ser respondida para determinar se um departamento ou unidade funcional deve construir um Balanceei Scorecard : existe (ou deve existir) urna misso, urna estratgia, clientes (internos ou externos) e processos internos que capacitem a unidade organizacional J realizar sua misso e estratgia. Desde que conte com esses elementos, J unidade ser urna perfeita candidata a um Balanced

Scorecard.
EntretJnto, se a unidade organizacional for definida em termos demJsiJdJlllente amplos, por exemplo, alrn de uma unidade estratgica de negcios, talvez seja difcil definir urna estratgia integrad e coerente. Nesse CJSO, os objetivos e medidas do scorecard podem acabar se resumindo a uma mdia ou a uma cornhinao de vrias eSILltt;gias diferentes. Por exemplo, originariamente tentamos ajudar uma empresa de gases industriais a criar um scorecard . No incio, ficou (1.HO que a cmpresa possua trs unidades de negcios distintas, cada

37

<

 r~' u'" \-dll.tl eXClUSIVO de distribuio com estratgias e clientes completamente distintos. Acabou sendo muito mais simples elaborar scorecards para as SBUs individuais, definidas de acordo com seus canais exclusivos de distribuio. Todavia, mesmo as empresas que possuem diversas SBUs com graus variveis de independncia quase sempre comeam desenvolvendo um Balanced Scorecard em nvel corporativo. Esse scorecard em nvel corporativo define urna estrutura comum, um modelo corporativo, sobre temas e vises que devero orientar os scorecards desenvolvidos pelas SBUs. O scorecnrd corporativo determina tarnbrn a maneira como a empresa agrega valor, alm do valor criado pelo conjunto de SBUs que operam como unidades independentes. Esse papel de criao de valor pela empresa chamado por Goold e seus colegas de "vantagem paternalista".11 O Captulo 8 discute mais detaIhadamente a integrao dos scorecards das SBUs a um scorccard corporauvo.

POSICIONAMENTO ESTRATGICO OU DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS/CAPACIDADES?

Neste livro, conceituarnos estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negcios pretendem servir, identificando os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros. Essa abordagem consistente com a anlise competitiva e de indstrias articulada nos respeitados livros de Michael Porter sobre estratgia.'? J vimos essa abordagem dar certo em dezenas de empresas, conforme ilustraremos nos captulos subseqentes. Por outro lado, algumas empresas competem desenvolvendo e explorando capacidades, recursos e competncias essenciais singubres.!' Por exemplo, a Honda alavanca sua capacidade de projeto e construo de motores magnficos para determinados segmentos de mercado - motocicletas, automveis, cortadores de grama, utilidades domsticas - onde essas capacidades proporcionem vantagem competitiva. A Canon alavanca suas capacidades "de classe mundial" nos setores de tica e miniaturizao, desenvolvidas inicialmente par.l

38

cmeras fotogrficas, entre outros produtos como copiadoras, mquinas de fax e impressoras. As empresas que adotam estratgias baseadas em competncias essenciais ou capacidades exclusivas talvez iniciem o processo de planejamento estratgico identificando essas competncias e capacidades crticas dentro da perspectiva dos processos internos, passando depois para a perspectiva dos clientes, onde selecionam segmentos de clientes e mercado nos quais essas competncias e capacidades sejam crticas para oferecer valor ao cliente. O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implerneruao da estratgia, no para a sua formulao," podendo se adaptar a qualquer uma das duas abordagens descritas anteriormente - comeando pela perspectiva do cliente ou pela excelncia das capacidades dos processos internos. Qualquer que seja a abordagem utilizada pelos executivos da SBU para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos, e para a monitorao da irnplernentao dessa estratgia a partir da.

APNDICE: LIMITAES DAS MEDIDAS FINANCEIRAS DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Vrias pessoas tm expressado preocupao com a nfase excessiva nas medidas financeiras do desempenho corporativo. O projeto Harvard Business School Council on Comperitiveness identificou as seguintes diferenas sistemticas entre os investimentos feitos pelas empresas norte-americanas uersus os investimentos feitos pelo Japo e pela Alemanha: O sistema norte-americano v com menos simpatia os investimentos a longo prazo devido nfase na melhoria dos retornos em curto prazo para influenciar os preos das aes. O sistema norte-americano favorece formas de investimento em que os retornos sejam medidos com mais objetividade; isso leva rninirnizao dos investimentos em ativos intangveis - inovao de produtos e processos, habilidades dos funcionrios, satisfao do cliente -, nos quais mais difcil avaliar os retornos a curto prazo. O sistema norte-americano leva maxirnizao de investimentos em ativos facilmente valorados (como fuses e aquisies) e minimizao de investimentos em projetos de desenvolvimento interno, nos quais os retornos so muito mais difceis de avaliar. 39

.I

- ..

-1

V.U

Ud..)t:~

oe

__ ~ nU IUllCS t como recursos naturais, empreSS de bens de consumo com marcas fortes, e emp,esas cinematogrficas e de comunicao) operem de forma ineficiente, sem explorar totalmente seus ativos subavaliados, desde que os ganhos a curto prazo sejam satisfatrios. A realizao do valor dos ativos dessas empresas exigiu custosas inovaes financeiras, envolvendo disputas pela tomada de controle, aquisies alavancadas e emisso de junk

bonds?
Outra evidncia a insatisfao de investidores externos em ver apenas relatrios financeiros sobre o desempenho passado. Eles desejam informaes que os ajudem a prever o desempenho futuro das empresas nas quais investiram seu capital (ou nas quais esto cogitando investir). Por exemplo, Peter C. Lincoln, vice-presidente da U.S. Steel and Carnegie Pension Fund declarou: "As medidas no-financeiras de desempenho - como o grau de satisfao dos clientes ou a rapidez com que os novos produtos saem da-fase de desenvolvimento - seriam muito teis para investidores e analistas. As empresas devem reportar esse tipo de informao a fim de completar o quadro de suas operaes."16 A preocupao com a nfase exagerada nas medidas financeiras atinge at mesmo a principal associao profissional de contadores pblicos dos Estados Unidos. Uma comisso especial de alto nvel do American Institute of Certified Public Accountants para assuntos financeiros reforou nossas preocupaes com a dependncia exclusiva dos relatrios financeiros para medir o desempenho das empresas: "Os usurios esto preocupados com o futuro, enquanto os relatrios das empresas de hoje focalizam o passado. Embora as informaes sobre o passado sejam indicadores teis do desempenho futuro, os usurios tambm precisam de informaes voltadas para a frente." A comisso reconheceu a importncia de relatrios que mostrem a eficcia das empresas no processo de criao de valor para o futuro, e recomendou a vinculao entre os relatrios de desempenho da em'presa e a viso estratgica: "Muitos usurios querem ver uma empresa pelos olhos da alta administrao, para que possam compreender a perspectiva gerencial e prever aonde a administrao levar a empresa." A comisso disse ainda que as medidas no-Financeiras devem desempenhar um papel-chave: "A administrao deve revelar as medidas financeiras e no-financeiras utilizadas para gerenciar a empresa, com as quais quantificam os efeitos das principais atividades e eventos. "I;

40

A comisso concluiu recomendando que as empresas adotem uma abordagem mais "equilibrada" e orientada para o futuro: Para atender s sempre renovadas necessidades dos usurio:', os relatrios das empresas devem: Fornecer maiores informaes sobre planos, oportunidades, riscos e incertezas. Concentrar-se mais nos fatores que criam valor a longo prazo, dentre os quats as medulas no-financeiras que indicam como os processoschave da empresa esto se desempenhando. Alinhar melhor as informaes reportadas externamente com as informaes reportadas internamente alta administrao para a gesto do negcio. 18 Discutiremos as oportunidades de uso do Balanced Scorccard para relatrios externos no Captulo 9.

41

ri