Ecossistema Ágil de Inovação No Setor Agropecuário Brasileiro

2635
ECOSSISTEMA ÁGIL DE INOVAÇÃO NO

SETOR AGROPECUÁRIO BRASILEIRO
Silvia Ronsom
José Eustáquio Ribeiro Vieira Filho
Daniel Capaldo Amaral
2635
TEXTO PARA DISCUSSÃO
Brasília, março de 2021
ECOSSISTEMA ÁGIL DE INOVAÇÃO NO SETOR AGROPECUÁRIO BRASILEIRO1
Silvia Ronsom2
José Eustáquio Ribeiro Vieira Filho3
Daniel Capaldo Amaral4
1. A equipe de pesquisa agradece ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), ao Ipea, à Empresa
Brasileira de Pesquisa Agrícola (Embrapa) e à Universidade de São Paulo (USP), por viabilizar a estruturação e o desenvol-
vimento do referido estudo.
2. Pesquisadora do Núcleo de Estudos de Economia Agrícola (ne2agro Ipea-Mapa), na Diretoria de Estudos e Políticas
Regionais, Urbanas e Ambientais (Dirur) do Ipea. E-mail: <sronsom@gmail.com>.
3. Técnico de planejamento e pesquisa na Dirur/Ipea; diretor de programa da Secretaria Executiva do Mapa; e professor do
Programa de Pós-Graduação em Agronegócio da Universidade de Brasília (Propaga/UnB) e do Programa de Pós-Graduação
em Economia Aplicada da Universidade Federal de Viçosa (PPGEA/UFV). E-mail: <jose.vieira@ipea.gov.br>
4. Professor associado no Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos, na USP.
E-mail: <amaral@sc.usp.br>.
Governo Federal Texto para
Ministério da Economia Discussão
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Publicação seriada que divulga resultados de estudos e

pesquisas em desenvolvimento pelo Ipea com o objetivo
de fomentar o debate e oferecer subsídios à formulação
e avaliação de políticas públicas.
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governamentais – possibilitando a formulação de inúmeras
políticas públicas e programas de desenvolvimento
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brasileiros – e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas e Aplicada.- Brasília : Rio de Janeiro : Ipea , 1990-
estudos realizados por seus técnicos.
ISSN 1415-4765
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JEL: O31; O32; Q1.
DOI: http://dx.doi.org/10.38116/td2635
SUMÁRIO
SINOPSE
ABSTRACT
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................7
2 MÉTODO..................................................................................................................9
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................................10
4 ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DIRECIONADAS PARA AGILIDADE NA EMBRAPA...........26
5 A EMBRAPA COMO ECOSSISTEMA ÁGIL DE INOVAÇÃO..........................................34
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................36
REFERÊNCIAS...........................................................................................................37
SINOPSE
A agricultura brasileira é um caso de sucesso em termos de inovação tecnológica, ex-
plicado, entre outros fatores, pela dinâmica construída entre organizações de pesquisa
e atores do agronegócio, que caracterizam um ecossistema de inovação. O conceito de
“agilidade” é central na competitividade e na esfera do gerenciamento de tais ecossiste-
mas. A agilidade tem sido discutida como habilidade de adaptação para melhoria das
capacidades de inovação de organizações em ambientes marcados por alta complexidade.
Busca-se apresentar as definições e os conceitos de ecossistema de inovação e agilidade,
bem como sua relação com os ambientes institucionais. A análise auxilia a compreensão
dessa abordagem para a construção de políticas públicas e diretrizes para a gestão da
inovação no setor agropecuário. Por ser elo importante no ecossistema de inovação no
agronegócio, a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) será objeto de
estudo. Resultados de avaliação experimental e exploratória são apresentados, demons-
trando haver exemplos na busca de agilidade. Espera-se compreender melhor os desafios
de repensar os processos de inovação no agronegócio brasileiro.
Palavras-chave: agricultura; pesquisa; ecossistemas de inovação; agilidade; Embrapa.
ABSTRACT
Brazilian agriculture is a technological innovation success case, explained, among other
factors, by the dynamics built between research organizations and agribusiness actors
that characterize an innovation ecosystem. The concept of “agility” is central to the
competitiveness and management of such ecosystems. Agility has been discussed as
adaptation ability to improve the innovation capacities of organizations in environments
with high complexity. This work seeks to present the definitions and concepts of the
innovation ecosystem, agility and its relationship with institutional environments. The
analysis helps to understand this approach for the construction of public policies and
guidelines for the management of innovation in the agricultural sector. Considered an
important link within the innovation ecosystem in agribusiness, the Brazilian Agricultural
Research Corporation (Embrapa) will be the focus of study. Results of experimental and
exploratory evaluation are presented, showing the existence of examples towards agility.
It is expected to better understand the challenges of rethinking innovation processes in
Brazilian agribusiness.
Keywords: Agriculture, Research, Ecosystem of Innovation, Agility, Embrapa.
Texto para
Discussão
Ecossistema Ágil de Inovação no Setor Agropecuário Brasileiro
2 6 3 5
1 INTRODUÇÃO
A complexidade dos cenários econômico e social, a aceleração das mudanças tecnológi-

cas e a comunicação instantânea têm exigido capacidade de adaptação de organizações
dos setores público e privado (Sull, 2009; OECD, 2015). A crise sanitária gerada pelo
coronavírus intensificou ainda mais o caráter de urgência. Sem precedentes nas últimas
décadas, trouxe implicações econômicas, políticas, sociais e morais, que poderão durar
por tempo indeterminado e gerar profundas mudanças (Denning, 2020).
A agricultura brasileira seguiu em expansão e colheu a maior safra de grãos, com

cerca de 258 milhões de toneladas em 2020, apesar da crise e do período de incertezas
(Vieira Filho, 2020; Brasil, 2020). O país é grande produtor agropecuário e será agente
central na oferta mundial de alimentos, com a Rússia, a Índia, a China, a Europa Oci-
dental e os Estados Unidos (Crestana e Fragalle, 2012; Vieira Filho e Fishlow, 2017;
OCDE e FAO, 2018). Contudo, para alimentar cerca de 8,6 bilhões de pessoas até 2030,
há inúmeras questões desafiadoras, entre as quais se destaca a ineficiência do sistema
de produção alimentar (ONU, 2015; 2017; Caisan, 2018; Zaro, 2018). Será preciso
desenvolver políticas públicas que possam melhorar o ambiente institucional dos países
produtores, com o objetivo de atender à crescente demanda por alimentos.
O Plano de Estado 2018-2030 (CNA e Conselho do Agro, 2018) enfatiza que, sem
uma visão pragmática, o país seria empurrado para a margem do progresso tecnológico
e apresenta diversos eixos de desenvolvimento para orientar ações de ciência e tecnolo-
gia (C&T). Diretrizes são apresentadas, tais como o aperfeiçoamento das ferramentas
de gestão de órgãos fundamentais para a inovação tecnológica; o desenvolvimento da
pesquisa agropecuária focada na geração de conhecimentos e tecnologias de impacto;
a diminuição da burocracia e das atividades-meio; o resgate da autonomia dos centros
de pesquisa; e a flexibilização de operações e convênios com instituições de ciência,
tecnologia e inovação (CT&I) no Brasil e no mundo (op. cit., p. 94). Este estudo busca
discutir a inovação, especificamente no contexto do setor agropecuário brasileiro.
Melhorias institucionais, portanto, são requeridas. Esse debate não é novo. Essas
questões estão presentes na literatura e no ambiente organizacional. O conceito de ecos-
sistemas de inovação, no entanto, necessita de melhor compreensão nas economias em
desenvolvimento, segundo Hoffecker (2019). A autorrenovação seria premissa vital para
esses ecossistemas (Moore, 1993; Rubens et al., 2011; Nambisan e Baron, 2013; Iansiti
e Euchner, 2018), e a inovação em gestão, discutida em trabalhos como Birkinshaw,
Hamel e Mol (2008), Alange, Jacobsson e Jarnehammar (1998) e Guillén (1994), é vista
como central nessa discussão.
7
É preciso observar uma questão-chave (a mudança de paradigma na pesquisa

agrícola). Douthwaite e Hoffecker (2017) compararam a abordagem linear de transfe-
rência de tecnologia (TT) da década de 1990 com outra que se destacou por ser mais
sensível às complexidades contemporâneas. O estudo analisou o papel dos agricultores, da
função dos cientistas e da dinâmica do sistema agropecuário. A pesquisa preestabelecida
foi movida por uma agenda de conhecimento aberto, que impulsionou a construção de
relacionamentos e confiança das partes interessadas. Apesar da ampla literatura sobre
abordagens mais dinâmicas, flexíveis e complexas (Campbell e Sayer, 2003; Ojha e Hall,
2013; Ayele et al., 2012; Wigboldus et al., 2016; Schut et al., 2016), existem poucos
exemplos concretos que consideram essas características ou que forneçam orientação
prática para seu desenvolvimento.
Uma abordagem de gestão inovadora, que se destaca em ambientes complexos, é

a gestão ágil e o emprego do conceito de agilidade. A Organização para a Cooperação
e Desenvolvimento Econômico – OCDE (OECD, 2015), na esfera da governança
pública, aborda a agilidade estratégica como fator fundamental para adaptação diante
de desafios e oportunidades do cenário socioeconômico. A menção ao termo agilidade
tem sido frequente no debate macroeconômico de inovação.
Vieira Filho, Gasques e Ronsom (2020) apresentaram um panorama sobre a ino-

vação e a expansão agropecuária brasileira, considerando dados históricos de edições do
Censo Agropecuário do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A busca da
agilidade como potencial caminho para mudanças institucionais foi destacada. No entanto,
seria necessário desenvolver de forma mais detalhada a questão. Necessita-se, então, de
estudos que demonstrem os potenciais caminhos para desenvolvimento de agilidade para
ecossistemas de inovação na agricultura.
A Embrapa, como um dos atores principais da pesquisa agrícola brasileira, será

foco de análise. Para facilitar a investigação do tema, as seguintes perguntas de pesquisa
são apresentadas:
• o que seria agilidade para ecossistemas de inovação como a Embrapa?;
• quais estratégias ampliariam a agilidade dos seus processos?;
• quais práticas ágeis poderiam ser utilizadas nas unidades descentralizadas de pes-
quisa?; e
• quais seriam as principais limitações e desafios para seu desenvolvimento?
Em busca de analisar o desafio técnico-científico que emerge dessa discussão,
consideram-se os seguintes objetivos do estudo: discutir ecossistemas de inovação, inovação
8
Texto para
Discussão
2 6 3 5
em gestão e implicações da pesquisa agrícola com base na teoria de agilidade; descrever

exemplos de estratégias e práticas ágeis a serem identificadas na Embrapa; e verificar
o potencial da teoria na compreensão dos desafios e transformações do ecossistema de
inovação dessa instituição.
O estudo está dividido em seis seções, incluindo-se esta breve introdução. A seção 2
apresenta o método de análise. A seção 3 realiza a revisão de literatura, que busca con-
textualizar a expansão da agricultura brasileira e a abordagem ágil como alternativa
de inovação em gestão. A seção 4 mostra um conjunto de potenciais estratégias e prá-
ticas de agilidade identificado na Embrapa. A seção 5 faz uma síntese sobre o potencial
da teoria de agilidade na compreensão dos desafios da questão institucional do setor
agropecuário brasileiro. Por fim, seguem as considerações finais.
2 MÉTODO
Este trabalho faz parte de um programa de pesquisa para o desenvolvimento de instru-

mentos mais dinâmicos para gestão dos ecossistemas de inovação da agricultura, apoiado
pelo Ipea e pelo Mapa, por meio do ne2agro Ipea-Mapa.
O estudo procura avaliar e aprofundar no tema da mudança institucional rela-

cionada com agilidade, especificamente no setor agropecuário brasileiro. Verifica-se a
possibilidade de observar aspectos de agilidade na prática de organizações do ecossis-
tema de inovação da agricultura. Embora este texto foque em questões de agilidade e
inovação na agricultura, a linha de pesquisa é extensa e será abordada em cinco fases,
descritas a seguir.
1) Análise documental: tem o objetivo de mapear em grandes linhas a visão do país

em relação a expansão da agricultura ante os desafios mundiais. Citam-se, como
exemplos de estudos do Estado voltados à discussão de melhoria institucional em
termos de tecnologia e inovação agrícola, as políticas de inovação da Embrapa e os
principais relatórios institucionais que citam o tema de agilidade.
2) Revisão da literatura:1 busca-se identificar os principais conceitos e características
de agilidade disponíveis na literatura para o domínio da pesquisa, que são os ecos-
sistemas de inovação e a pesquisa agrícola. As seguintes atividades foram realizadas:
1. Procedimento baseado em Conforto, Amaral e Silva (2011).
9
estudos de fontes primárias e identificação de principais construtos; identificação de

atores do ecossistema; busca nas bases científicas (Web of Science e Scopus); seleção
de artigos; e leituras e análises de conteúdo. Tal análise foi realizada com base em
frames semânticos2 e por codificação aberta de categorias (Elo e Kyngas, 2007).
3) Objeto de estudo: análise teórica sobre a evolução da dinâmica de inovação da
Embrapa à luz do referencial teórico, com a indicação de possíveis estratégicas e
ações para a organização.
4) Entrevistas com especialistas: tiveram caráter experimental e exploratório (Gil, 1999),
com o objetivo de verificar se as características identificadas na literatura seriam
encontradas na Embrapa e em suas unidades. Não foi objetivo dessas entrevistas
identificar correlações entre variáveis.
5) Planejamento das entrevistas: i) seleção de especialistas (cinco entrevistados), sendo
estes ocupantes de cargos de diretoria ou de assessoria da Embrapa e de unidades
descentralizadas; ii) discussão e obtenção de informações e documentos publicados
sobre o tema; e iii) consolidação e análise de dados.
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 A expansão da agricultura brasileira e a preparação institucional e

tecnológica para inovar
Estimativas indicam que o planeta terá cerca de 8,6 bilhões de pessoas em 2030 (ONU,
2017). Evidências sugerem que a falta de alimentos não seja um problema global, e sim
a ineficiência do sistema alimentar. Haveria falhas em todo o processo de produção
e consumo. Cerca de um terço dos alimentos produzidos são perdidos entre a fazenda e
a mesa, enquanto são armazenados, transportados, processados, embalados, vendidos
e preparados (Caisan, 2018; Zaro, 2018; Peixoto e Pinto, 2016). A solução desses pro-
blemas deve ser o foco das políticas e da organização da cadeia de produção dos países.
Para a expansão da oferta de alimentos no mundo, o Brasil é destacado como um

dos países que exercerá papel fundamental, com a Rússia, a Índia, a China, a Europa
Ocidental e os Estados Unidos (OCDE-FAO, 2018). As exportações de carne da América
Latina deverão crescer em torno de 31% em relação ao período-base 2015-2017. Segundo
o relatório, cerca de 70% desse crescimento será baseado no desempenho da economia
2. Elementos de análise semântica utilizados por Conforto et al. (2016).
10
Texto para
Discussão
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brasileira. Além disso, no Brasil e no Chile, espera-se um aumento de 43% da produção

aquícola. Com o emprego das tecnologias que poupam os fatores escassos, a oferta de
grãos deve-se expandir, notadamente soja e milho, assim como a produção de etanol.
Desde a década de 1970, o país tornou-se uma potência agropecuária (agrícola,

pecuária, florestal e agroenergética) e ambiental (Crestana e Fragalle, 2012). A trajetó-
ria de sucesso da agricultura brasileira nos últimos cinquenta anos é documentada por
Vieira Filho e Fishlow (2017). De acordo com Gasques (2017), a produtividade total
dos fatores (PTF) atingiu a marca de aproximados 4,3% (taxa de crescimento médio
anual) em 2017, colocando o Brasil em destaque em relação a outros países, tais como:
Argentina (2,7%); Chile (3,1%); Estados Unidos (1,9%); e China (3,3%).
O investimento em pesquisa e tecnologia foi importante para contribuir com essa

realidade. A tecnologia é o fator que mais influenciou no aumento da produção agrícola
(Alves, Silva e Souza e Rocha, 2012; Vieira Filho, Gasques e Ronsom, 2020). De um
lado, a inovação tecnológica aumenta a produtividade e, consequentemente, a renda
bruta, enquanto, de outro, auxilia na redução do custo de produção agrícola (Vieira
Filho e Silveira, 2011; Alves et al., 2019). De acordo com Alves et al. (2019), o governo
e a iniciativa particular precisam reunir esforços para viabilizar a geração e a difusão de
tecnologia de forma continuada.
Além do investimento em tecnologia, é importante que o país possa aproveitar

as sinergias institucionais e técnicas para inovar, buscando preparar-se para os desafios
contemporâneos. Para Crestana, Contini e Rodrigues (2018), o atendimento aos desa-
fios do crescimento passará pelo pensar em uma nova agricultura, que dará início a um
novo ciclo de produção e desenvolvimento, apoiada no conceito da agricultura 4.0 ou
digital – também chamada “inteligente” – e das tecnologias convergentes. O trabalho
institucional deve ser criativo, com vistas a ganhar maior agilidade e flexibilidade nas
parcerias e na busca de recursos no âmbito nacional e no exterior. Seria no contexto da
complexidade de problemas e soluções que o Brasil se destacaria como provedor mundial
de segurança alimentar.
Os esforços públicos caminham nesse sentido. Ciente da complexidade, apre-

sentada por meio do Plano de Estado 2018-2030 (CNA e Conselho do Agro, 2018,
p. 91), diversos eixos de desenvolvimento foram traçados. Pretende-se discutir o tema
da inovação, mais especificamente no setor agropecuário brasileiro, que se destaca pela
prosperidade econômica da agricultura, da pecuária, da agroindústria e da capacidade
acadêmica e inovadora do setor. Segundo o plano, a promoção da competitividade da
11
agropecuária e da agroindústria brasileira visa fomentar a criação de empregos, inclusive

os especializados, e alavancar o crescimento econômico. No ambiente globalizado, há
a competição entre os Estados, principalmente os mais influentes, que concentram os
esforços e os investimentos nas pesquisas científicas destinadas à implementação de novas
técnicas. A importância da modernização das instituições é essencial para aproximar CT&I.
Como proposta, o Plano de Estado 2018-2030 (CNA e Conselho do Agro, 2018,

p. 94) apresenta diretrizes que auxiliam o embasamento dessa discussão:
• aperfeiçoar as ferramentas de gestão de órgãos fundamentais para a inovação tec-
nológica;
• fortalecer as relações com o setor produtivo, com o objetivo de estabelecer as prio-
ridades de pesquisas que possam ser definidas em conjunto;
• promover as gestões administrativas necessárias, que permitam interação direta e
dinâmica entre a iniciativa privada e os órgãos públicos; e
• desenvolver pesquisa agropecuária focada na geração de conhecimentos e tecno-
logias de impacto, diminuindo-se a burocracia e as atividades-meio, bem como
resgatando a autonomia e a flexibilização das operações de CT&I.
No âmbito da governança pública, segundo a OCDE (OECD, 2015), a estrutura
tradicional e os métodos do Estado não são mais suficientes para resolver os problemas
complicados que atravessam fronteiras setoriais e nacionais. Para a entidade, o setor
público precisa tornar-se mais estratégico e ágil, com o objetivo de identificar os desafios
iminentes e ajustar-se rapidamente. Corroborando com essa visão, Vieira Filho, Gasques
e Ronsom (2020) afirmaram que os desafios poderão ser alcançados com contínuos
investimentos na construção de um ambiente capaz de responder mais rápido aos
problemas contemporâneos – dado que os agentes necessitam de maior capacidade de
absorção, tanto no processo de geração de novos conhecimentos e tecnologias, quanto
em suas aplicações em campo.
Dado o exposto, considera-se o desempenho da tecnologia e da inovação como

um motor de desenvolvimento econômico e social. Propõe-se uma discussão sobre a
preparação institucional e técnica para o futuro da inovação agropecuária no Brasil,
por meio da observação do contexto dos ecossistemas de inovação. Esses ecossistemas
desempenham um papel crucial para impulsionar o desenvolvimento econômico dos
países. De acordo com Reeves et al. (2020), por meio de colaboração e orquestração de
seus agentes, é possível moldar o ambiente para criar benefícios mútuos e permanecer
conectado às oportunidades emergentes.
12
Texto para
Discussão
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3.2 Ecossistemas de inovação como base para mudança institucional

e técnica
O setor público busca aperfeiçoar o Sistema Nacional de Inovação (SNI). O desempenho
do SNI foi objeto de diversos estudos na área da economia da inovação.3 Nelson (2006)
discutiu a necessidade de mecanismos de coordenação, com o objetivo de assegurar o
trabalho das atividades econômicas que envolvem múltiplos atores nesses ambientes.
Lundvall et al. (2002) observaram o foco da teoria na ampliação conceitual e a necessi-
dade de aprofundar o entendimento da dinâmica sobre como estabelecer ações práticas
para seu desenvolvimento.
Os ecossistemas de inovação têm sido discutidos com o objetivo de complementar

a teoria de SNI, por meio de uma perspectiva aplicada. Gomes et al. (2018) buscaram
elucidar os termos, afirmando que a concepção de ecossistemas não deve ser confundida
com o conceito de SNI, que seria mais voltado para discussão de políticas públicas.
As diferenças, no entanto, ainda não estão consolidadas na literatura. Os ecossistemas de
inovação são estudados nas economias industrializadas por mais de quarenta anos, mas
estão apenas começando a ser apreciados no contexto de economias emergentes (Hoffecker,
2019). Esclarecimentos conceituais podem auxiliar o entendimento da abordagem.
Granstrand e Holgersson (2020) definem um ecossistema de inovação como sen-

do um conjunto de atores em evolução, atividades e artefatos, bem como instituições
e relações, que são importantes para o desempenho inovador de um ator ou de uma
população de atores. Adner (2006, p. 2, tradução nossa) descreve ecossistema de ino-
vação como “os arranjos colaborativos por meio dos quais as empresas combinam suas
ofertas individuais em uma solução coerente, voltada para o cliente”. Zahra e Nambisan
(2012, p. 225, tradução nossa) consideram o ecossistema de inovação como “um grupo
de empresas – e outras entidades, incluindo-se indivíduos – que interagem e comparti-
lham um conjunto de dependências à medida que produzem os bens, as tecnologias e
os serviços que os clientes precisam”.
Jing e Xiong-Jian (2011) resumem características comuns dos ecossistemas de

inovação, tais como: um grande grupo de organizações; interconectividade e interdepen-
dência; e coevolução. Para Carayannis e Campbell (2009), pessoas, cultura e tecnologia
3. Ver, por exemplo, Freeman (1995), Edquist e Johnson (1997), Lundvall et al. (2002), Lundvall (2007), Groenewegen e
Steen (2006) e Fagerberg, Lundvall e Srholec (2018). Para variações acerca do entendimento de SNI, ver: sistemas tecno-
lógicos (Carlsson e Jacobsson, 1997); sistemas setoriais de inovação (Breschi e Malerba, 1997); e sistemas regionais de
inovação (Cooke, 1996; Maskell e Malmberg, 1999).
13
interagem para catalisar a criatividade, desencadear invenções e acelerar a inovação por

intermédio das disciplinas científicas e tecnológicas, dos setores público e privado, tanto
em estratégias top-down, orientadas por políticas, quanto por intervenções bottom-up,
baseadas em empreendedorismo. Essas definições demonstram a complexidade de atores
que interagem em diferentes níveis do processo de inovação.
Uma característica de ecossistema de inovação que chama atenção está relacionada à

liderança. Essa complexa rede de agentes pode ser liderada por um ator fundamental (Iansiti
e Levien, 2004) ou por um líder de plataforma (Gawer e Cusumano, 2008). De acordo
com Moore (1993), embora o ponto central possa mudar com o tempo, o papel do líder
é valorizado pelo resto da comunidade. Essa liderança permite que todos os membros do
ecossistema invistam em um futuro compartilhado, no qual esperam lucrar juntos. Tais ideias
estão alinhadas ao conceito de orquestrador de redes de inovação, discutido por Dhanaraj e
Parkhe (2006). Ao líder, seria responsável a preservação, a exploração e o gerenciamento
do grupo. Esses aspectos devem ser observados em relação ao papel de um orquestrador,
tanto no desenvolvimento quanto na renovação institucional coletiva.
Existiriam diferentes tipos de ecossistemas de inovação. As atividades de pesquisa

e desenvolvimento (P&D), conforme sugeridos por Nambisan e Baron (2013), são
estudadas no conjunto de entidades, como centros de pesquisa ou até mesmo depar-
tamentos de P&D das firmas, que desenvolvem inovações, como apontado por Zahra
e Nambisan (2012). Pode-se considerar que esses tipos de ecossistemas incluem em
sua formação, entre outros exemplos, fornecedores, entidades reguladoras, órgãos de
definição de padrões, instituições de pesquisa, provedores de tecnologia, universidades,
empresas e outras organizações complementares (Teece, 2007; Iansiti e Levien, 2004;
Carayannis e Campbell, 2009). Essa discussão será focada na perspectiva de grupos de
instituições de pesquisa.
Termos distintos como ecossistemas de negócio e ecossistemas de inovação podem ser

encontrados na literatura. Para Moore (1993), todo ecossistema de negócio4 se desenvolve
em quatro estágios distintos: nascimento, expansão, liderança/comando e autorrenova-
ção – ou, ao contrário, morte. Nambisan e Baron (2013) sugeriram que o desempenho
e a sobrevivência dos membros estão intimamente ligados às do ecossistema. Rubens
et al. (2011) utilizam o termo ecossistemas de inovação, referindo-se a um aspecto vital
caracterizado por um realinhamento contínuo de relações sinérgicas que promovem o
4. As primeiras definições do conceito de ecossistema de inovação, de acordo com uma revisão de Gomes et al. (2018),
partiram do conceito de ecossistema de negócios.
14
Texto para
Discussão
2 6 3 5
crescimento harmonioso do sistema em resposta ágil às mudanças internas e às forças

externas. Iansiti e Euchner (2018) afirmam que alguns organismos precisariam de agi-
lidade para sobreviver em um ecossistema de inovação.
Considerando-se o exposto, volta-se à necessidade de melhor compreensão da au-

torrenovação de ecossistemas e da ideia de agilidade. O primeiro aspecto será abordado
na subseção 3.2.1, levando-se em conta a perspectiva de inovação em gestão. De forma
complementar, não se pode deixar de tratar das mudanças de paradigma que têm ocorrido
na pesquisa agrícola. Uma vez entendido os novos moldes em que a pesquisa agrícola
tem buscado se estruturar, na subseção 3.2.2 apresenta-se a abordagem ágil, que tem
sido empregada por organizações que buscam sobrevivência, como inovação em gestão
voltada para melhoria de desempenho em ambientes complexos.
3.2.1 Autorrenovação de ecossistemas e mudanças de paradigma na pesquisa agrícola

A autorrenovação dos ecossistemas é vista pela ótica da inovação na sua gestão, como
meio de trazer benefícios para o desempenho do trabalho e a sociedade. Esse poderia ser
um dos meios para endereçar o trabalho institucional criativo na expansão da agricultura,
incentivado por Crestana, Contini e Rodrigues (2018) e apresentado anteriormente.
O que seria, então, inovação em gestão? Como é possível distingui-la de outros

processos da organização? Quais são os processos pelos quais esta ocorre?
Para Birkinshaw, Hamel e Mol (2008), pode ser definida como uma mudança inédita
na forma, na qualidade ou no estado ao longo do tempo das atividades de gerenciamento
em uma organização. Ao questionar-se sobre o que exatamente seria inovado, surgem
dois níveis de análise. No nível mais abstrato, estão os “corpos razoavelmente estáveis de
conhecimento, um sistema de suposições, princípios aceitos e regras de procedimento”
(Kramer, 1975, p. 47, tradução nossa). No nível mais operacional, estão as práticas, os
processos e as técnicas de gestão (Alange, Jacobsson e Jarnehammar, 1998; Guillén, 1994)
como diferentes facetas, regras e rotinas pelas quais o trabalho é realizado diariamente
nas organizações. Nesses termos, a perspectiva operacional é o nível no qual as mudanças
observáveis ocorrem e o processo de inovação em gestão pode ser testemunhado.
De acordo com Birkinshaw, Hamel e Mol (2008), por um lado, os papéis dos agentes
internos e externos ganham elevada importância na transformação organizacional, e, por
isso, é importante examinar até que ponto são capazes de assumir papéis de agentes de
mudança e o lócus da inovação gerencial para a organização que desejar se transformar.
15
Por outro lado, Schaffer (2017) chama atenção que todo gerenciamento se trata
de mudanças, e os líderes devem ver a mudança não como um disruptor ocasional,
mas como a própria essência do trabalho de gestão. A organização deve, assim, passar
de meses gastos em criar um plano abrangente, para tornar-se mais orientada para a
mudança e concentrar-se em questões que não estão sendo cumpridas, com metas de
curto prazo e testes rápidos de adaptação focados em resultados, buscando incorporar
novas formas de trabalhar. Na agricultura, aspectos similares são abordados por Klerkx,
Mierlo e Leeuwis (2012), que discutem a necessidade de refletir sobre os processos de
monitoramento da inovação e a necessidade de repensar os ciclos produtivos de apren-
dizagem para a recombinação criativa de conhecimento e recursos nas organizações, em
prol de melhor desempenho.
Considerando-se tais aspectos, para a realidade da pesquisa agrícola, quais seriam as

abordagens de inovação em gestão mais adequadas diante dos desafios contemporâneos?
Ao longo dos anos, os sistemas de inovação na agricultura têm sido cada vez mais
reconhecidos como sistemas adaptativos complexos, e sua evolução indica mudanças no
paradigma para pesquisa agrícola, que podem influenciar essa discussão. Tais mudanças
podem ser apreciadas, por exemplo, em Douthwaite e Hoffecker (2017), que comparam
a abordagem de pesquisa praticada até a década de 1990 com uma abordagem que vem
se destacando desde os anos 2000 e propõe-se a ser ciente ou sensível à complexidade
contemporânea, conforme detalhes apresentados no quadro 1.
QUADRO 1
Comparação entre abordagem linear da pesquisa agrícola e a abordagem sensível à
complexidade
Características Abordagem linear Abordagem sensível à complexidade
Nome Transferência de tecnologia ou pipeline Sistema de inovação agrícola
Era Dos anos 1960 aos anos 1990 Desde os anos 2000 a atualidade
Modelo mental e Codesenvolve inovação envolvendo processos e parcerias com
Fornece tecnologia para o próximo usuário
atividades vários atores
Conhecimento e Orientado por disciplina única – por exemplo, melhoramento
Perspectiva transdisciplinar e holística
disciplinas de plantas
Capacidade de resposta a contextos em mudança, padrões de
Direcionadores Impulsionado pela pesquisa
interação
Fonte de inovação Cientistas Vários atores, plataformas de inovação
Papel dos Parceiros, empreendedores e inovadores apresentando
Adotantes ou retardatários
agricultores demandas
Papel dos cientistas Inovadores Parceiros, um entre muitos que respondem às demandas
Principais mudanças Mudança institucional, aumento da capacidade do sistema
Benefícios resultantes da adoção da tecnologia
buscadas para inovar
A intervenção começa construindo relacionamentos e
Dinâmica A pesquisa é iniciada de acordo com uma agenda predefinida
confiança por meio de uma agenda de pesquisa aberta
Fontes: Douthwaite e Hoffecker (2017), adaptado de Klerkx et al. (2012) e Douthwaite (2016).
16
Texto para
Discussão
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Douthwaite e Hoffecker (2017) afirmam que, sem considerar as características

apresentadas no quadro 1, as agências de pesquisa perdem importantes caminhos alter-
nativos, por meio dos quais podem melhorar o desempenho do sistema agrícola e gerar
impacto no desenvolvimento sustentável. Os autores salientam que existem poucos
exemplos concretos que consideram essas características. Propostas são discutidas, sem
olhar pela perspectiva operacional, da inovação gerencial abordada no início desta sub-
seção e sem mencionar o conceito de agilidade.
Conforme Vieira Filho, Gasques e Ronsom (2020), aponta-se a agilidade como

potencial caminho para mudanças institucionais no agronegócio, mas não se discutem
os meios de desenvolvimento. A subseção a seguir busca contribuir para a discussão,
apresentando como a abordagem de gestão ágil poderia ajudar as organizações dos
ecossistemas de inovação agrícola a enfrentar seus desafios.
3.2.2 Agilidade como estratégia para vencer os desafios da inovação agrícola

O comportamento de um sistema de inovação agrícola deve ser estudado em uma estru-
tura dinâmica que permita análise da interação multidirecional entre os atores (Esposti,
2002). Quando tais atores são capazes de responder rapidamente, tem-se um diferencial
competitivo (Cohen e Levinthal, 1990; Rosenberg, 1990).
O termo “agilidade” tem sido discutido em todo o mundo, como uma maneira
de ganhar competitividade e melhorar as capacidades de inovação dos ambientes a que
se destinam (Sull, 2009). Conforto (2013) listou três principais razões para se adotar
métodos ágeis em busca de agilidade: reduzir o time-to-market; melhorar a gestão de
mudanças e prioridades nos projetos; e aumentar a produtividade. Na esfera do setor
público (OECD, 2015), aborda-se a agilidade estratégica como fator de adaptação diante
de desafios e oportunidades do cenário socioeconômico.
A gestão ágil foi pensada inicialmente para proporcionar uma gestão mais leve e
dinâmica de projetos, por meio de um conjunto de princípios como flexibilidade, sim-
plicidade e iteração (Beck et al., 2001; Amaral et al., 2011). Há, porém, uma tendência
de adoção das metodologias ágeis em grande escala (Paasivaara et al., 2013; Dingsøyr
e Moe, 2014).
Corroboram com essa visão Rigby, Sutherland e Takeuchi (2016), que afirmaram
que os métodos ágeis estariam em expansão e maduros para serem utilizados em grande
escala em empresas de diversas áreas. Ao comentar casos de aplicação na John Deere e
General Eletric, os autores reiteram que, além de reduzir o risco, tais métodos possibilitam
17
que produtos e soluções tecnológicas sejam disponibilizados para o mercado de maneira

mais rápida e previsível.
Os ambientes apropriados para abordagens ágeis, para Rigby, Sutherland e Takeu-

chi (2016), seriam ambientes de inovação que têm como característica, entre outras, a
existência de problemas complexos, para os quais as soluções muitas vezes são desco-
nhecidas, as especificações de produtos e serviços sofrem mudanças, os avanços criativos
para o mercado são importantes e a colaboração interfuncional é vital.
A agilidade é um conceito dinâmico, segundo Floricel e Piperca (2018), voltado para

ambientes com características de volatilidade, incertezas, complexidades e ambiguidade.
Tais ambientes, de acordo com San Cristóbal et al. (2019), são sujeitos às mudanças
tecnológicas, bem como à diversidade de atores emodelos de negócios. Essas caracterís-
ticas seriam encontradas em organizações e ecossistemas de inovação. Tais estudos não
discutem como desenvolver ou avaliar a agilidade nesses ambientes.
A falta de estudos que orientem o desenvolvimento da agilidade em ambientes como

ecossistemas gera preocupações. Teece, Peteraf e Leih (2016), por exemplo, discutiram
que era preciso saber quando – e quanta – agilidade é necessária para obtenção de um
trade-off entre aspectos econômicos e gerenciais. Além disso, haveria limitações quanto
ao gerenciamento de tensões relacionadas a objetivos conflitantes entre as necessidades
do cliente versus estratégia da organização (Lewis, 2000, Sweetman e Conboy, 2013) e
o equilíbrio entre agilidade e disciplina (Boehm e Turner, 2004).
As referências primárias desta pesquisa5 focam em áreas de conhecimento especí-

ficas – por exemplo: agilidade em organizações de manufatur; agilidade no processo de
desenvolvimento de produto; e agilidade no gerenciamento de projetos. Há indícios,
portanto, de que esclarecimentos e desenvolvimento de pesquisas que tratam dos desafios
técnico-científicos são necessários. No âmbito dos ecossistemas de inovação, reúnem-
-se as principais definições e características de agilidade para atores de ecossistemas de
inovação, como o objetivo de entender como o conceito está sendo compreendido e
utilizado em tais ambientes.
5. Confira Goldman, Nagel e Preiss (1995); Gunasekaran (1999); Nagel e Dove (1991); Sharifi e Zhang (2001); Schwaber
(2004); e Cooper e Edgett (2009).
18
Texto para
Discussão
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Na revisão da literatura, identificou-se que a agilidade poderia ser desenvolvida

em diferentes níveis em um ecossistema, como mostra a figura 1. Para o primeiro nível
do ecossistema, chama-se atenção, por exemplo, para o uso da abordagem de gestão ágil,
com o objetivo de alinhar uma visão geral de atuação em setores industriais (Vidmar,
2019; Kuivalainen, Kunttu e Kohtamaki, 2020), com apoio de brokers ou agentes de
inovação no setor agropecuário (Klerkx, Arts e Leeuwis, 2010); gerenciar políticas e
estratégias setoriais (Argyropoulou, Soderquist e Loannou, 2019; Kuivalainen, Kunttu
e Kohtamaki, 2020); estabelecer interações entre indivíduos (Vidmar, 2019); promover
o comportamento empreendedor (Katzy e Crowston, 2008); e melhorar o desempenho
(Argyropoulou, Soderquist e Ioannou, 2019).
Para o nível das organizações, encontra-se o conceito empregado para melhoria de

maturidade e meio de resposta para mudanças (Weiblen e Chesbrough, 2015; Battistella
et al., 2017); desenvolvimento de uma cultura de inovação (Pérez-Bustamante, 1999);
aprimoramento de desempenho (Cooper, 2016; Paasivaara et al., 2018); entre outros
exemplos. O potencial do conceito de agilidade é avaliado em Ronsom e Amaral (2019)
para um caso de organizações de C&T da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação
Industrial (Embrapii), chamando atenção quanto à gestão de recursos financeiros.
Para os níveis de programas, portfólios e projetos, especificamente em ambiente

com características de ecossistemas, a agilidade tem sido utilizada para facilitar a imple-
mentação de projetos de inovação (Dupont, 2019; Conforto e Amaral, 2016; Sweetman
e Conboy, 2018), pela aplicação de métodos e técnicas ou modelos amplos de gestão ágil
(Sweetman e Conboy 2018; Cooper, 2014; 2016). Desse modo, objetiva-se a liderança
e o desenvolvimento de equipes (Wilson e Doz, 2011; Rigby, Sutherland e Takeuchi,
2016; Krstic, Skorup e Lapcevic et al., 2018).
Esta pesquisa possibilitou constatar que, do ponto de vista conceitual, a agilidade

encontra-se em estágio inicial de maturidade para o domínio de ecossistemas de inova-
ção. Não há uma linguagem padronizada e reconhecida para esse domínio de aplicação.
19
FIGURA 1
Níveis de desenvolvimento da agilidade em ecossistemas de inovação
Ecossistemas de inovação
Organizações de
C&T
Programas e portfólios
Projetos de P&D
Equipes
Indivíduo
Elaboração dos autores.
Conforto et al. (2016) apresentam uma definição do termo de agilidade como

sendo uma habilidade da equipe de projeto de mudar rapidamente os planos de projetos como
resposta às necessidades das partes interessadas, demandas de mercado ou tecnologia, com o
propósito de atingir melhor desempenho do projeto ou produto em um ambiente inovador e
dinâmico (Conforto et al., 2016, p. 8).
A OCDE (OECD, 2015) considera a ideia de agilidade estratégica para o setor
público, como possibilidade de uma visão mais ampla do conceito, que seria desenvol-
vido por meio de três dimensões, descritas a seguir.
1) Sensibilidade da estratégia: capacidade de previsão, bem como antecipação de
tendências de mercado, socioeconômicas e ambientais, alinhadas ao gerenciamento
de riscos e ao pronto ajuste de estratégias.
2) Fluidez de recursos: capacidade de movimentar recursos (pessoal e financeiro) em
resposta às mudanças de prioridades, aumentando-se a eficiência e a produtividade
e fornecendo serviços públicos mais eficazes.
3) Compromisso coletivo: a adesão a uma visão comum e ao conjunto de objetivos
gerais, com o objetivo de orientar o trabalho individual e coordenado entre os atores
públicos. A questão da gestão de recursos financeiros não é comumente encontrada
em outras definições de agilidade.
20
Texto para
Discussão
2 6 3 5
Klerkx, Arts e Leeuwis (2010) discutem sistemas adaptáveis, considerando a avaliação

contínua dos sistemas de inovação agrícola para realizar seus objetivos de inovação, no
ambiente institucional em constante mudança, na procura de janelas de oportunidade
para reagir constantemente e, por sua vez, modificar ativamente em seu favor.
Conforme exposto, não há entendimento padronizado sobre o conceito para o

domínio estudado. Essa seria uma lacuna que iria requerer maiores esforços de pesquisa
para esclarecimento. Embora uma melhor definição de agilidade voltada para ecossistemas
de inovação possa ser buscada em termos conceituais, o que se tem disponível é que,
em termos práticos, a agilidade é desenvolvida por meio da abordagem de gestão ágil.
No âmbito de gestão de projetos, foi estabelecido um conjunto de características

voltado para ajudar na compreensão das diferenças da gestão ágil em relação a uma ges-
tão tradicional. Os diferenciais, conforme sintetizado por Amaral et al. (2011), seriam:
autogestão das equipes; planejamento iterativo; envolvimento do cliente e simplicidade;
e utilização de visão6 no lugar de escopo.
Em síntese, de acordo com Amaral et al. (op. cit.), a abordagem ágil prima por
princípios como: flexibilidade do processo para absorver mudanças; iterações e entre-
gas parciais – para otimizar o processo de validação; interação e comunicação entre os
membros de equipes e principais interessados; simplicidade pelo emprego de técnicas
visuais de gestão; tomada de decisão participativa; autogestão e auto-organização; busca
de excelência técnica; e agregar valor para o cliente e a equipe do projeto.
Uma série de métodos e técnicas de gerenciamento é aplicada para desenvolvi-

mento da agilidade. Entre as ferramentas mais comuns para seu desenvolvimento, estão
modelos de referência, modelos de avaliação, painéis visuais, indicadores, sistemática
de reuniões e sistema de informação (Amaral et al., 2011; Highsmith, 2004; Schwaber,
2004; Cohn, 2005). Tais métodos e técnicas, muitas vezes, precisam ser adaptados para
serem incorporados nos processos existentes das organizações (Rohunen, Rodriguez e
Kuvaja, 2010; Campanelli e Parreiras, 2015; Dyba e Dingsoyr, 2009).
6. De acordo com Benassi, Amaral e Ferreira (2016, p. 14, tradução nossa), “a visão (de um produto) é definida como: um
conjunto de artefatos que descrevem o resultado (...) por intermédio de elementos visuais e textuais, que devem ser ela-
borados de forma concisa e coletiva – por membros da equipe do projeto e do cliente –, em alinhamento com a estratégia
apoiada pelo projeto, e ser capazes de desafiar a equipe em busca de soluções inovadoras”.
21
No âmbito dos ecossistemas de inovação, observa-se a necessidade de pensar nas

características para o desenvolvimento da agilidade e nas formas de medi-la.
Em termos de medição de agilidade, Conforto et al. (2016) relacionam dois fato-

res: i) a flexibilidade das partes para mudar os planos de projetos; e ii) o envolvimento
ativo do cliente – ou seja, a participação desses entes na solução tecnológica objeto de
desenvolvimento do projeto. No caso dos ecossistemas, quais instrumentos, planos e
estratégias precisam ser flexíveis? E sobre o envolvimento de partes interessadas, quais
atores podem ter sinergias e influenciar os resultados de estratégias e planos?
Em síntese, a revisão da literatura tem gerado um conjunto de características principais

para análise e desenvolvimento de agilidade em ecossistemas de inovação: propósitos de
utilização; fatores operacionais; níveis de desenvolvimento; fatores ambientais; fatores de
desempenho; fatores da liderança; e desafios e limitações. O quadro 2 apresenta exemplos
de características de agilidade em ambientes de ecossistemas de inovação.
QUADRO 2
Características de agilidade em ambientes de ecossistemas de Inovação
Dimensão Exemplos de características Referências
• desenvolvimento da agilidade estratégica (sensibilidade da
estratégia, fluidez de recursos e compromisso coletivo)
Katzy e Crowston (2008); OECD (2015);
• gerenciamento de políticas e estratégias de setores ou redes
Propósitos da Weiblen e Chesbrough (2015); Krstic,
de inovação;
abordagem ágil em Skorup e Lapcevic (2018); Argyropoulou,
• melhoria de desempenho;
ecossistemas Soderquist e Ioannou (2019); Vidmar (2019);
• maturidade para inovar;
Kuivalainen, Kunttu e Kohtamaki,. (2020)
• facilitação de implementação de projetos de inovação; e
• criação de valor.
• adaptação de estruturas gerenciais
Fatores operacionais • alinhamento de uma visão/ mensagem fundamental de Vidmar (2019);
sobre como agilidade; Cooper (2014; 2016); Rigby, Sutherland e
desenvolver • aplicação de métodos e técnicas; Takeuchi (2016); Krstic, Skorup e Lapcevic
agilidade • implementação gradual/em estágios (testes-piloto); e (2018); Sweetman e Conboy (2018)
• aprendizado contínuo.
• ecossistema;
• organizações do ecossistema (orquestradores e demais);
Klerkx, Arts e Leeuwis (2010); Conforto e
Nível de • programas e portfólios;
Amaral (2016); Battistella et al. (2017);
desenvolvimento • projetos;
Sweetman e Conboy (2018); Vidmar (2019)
• times (times de projetos e agentes de inovação); e
• indivíduos.
• competitividade; Sull (2009); OECD (2015); Douthwaite e
• constantes mudanças (paradigma da pesquisa agrícola); Hoffecker (2017);
Fatores ambientais
• influência do setor público/privado; e Floricel e Piperca (2018); San Cristóbal et
• mundo Vuca (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). al. (2019)
22
Texto para
Discussão
2 6 3 5
Dimensão Exemplos de características Referências

Conforto et al. (2016);
• flexibilidade/frequência de mudança de estratégias e planos;
Fatores de Backlander (2019);
• envolvimento de partes interessadas; e
desempenho Vidmar (2019); Kuivalainen, Kunttu e
• liderança.
Kohtamaki (2020)
• funções e estilos dos líderes;
Pérez-Bustamante (1999);
• autonomia de equipes;
Fatores de liderança Battistella et al. (2017);
• promoção da autogestão; e
Backlander (2019)
• comportamento empreendedor.
• gerenciamento de tensões relacionadas a objetivos
conflitantes e necessidades do cliente versus estratégia da Lewis (2000);
Desafios e
organização equilíbrio entre controle e liberdade; e Amaral et al. (2011);
limitações
• cooperação e coordenação em equipes de especialistas com Sweetman e Conboy (2018).
diferentes formações.
A partir dessas características encontradas na literatura, buscou-se uma visão

pragmática, analisada de acordo com a realidade do ecossistema de inovação agrícola
brasileiro. A Embrapa, como organização de pesquisa agrícola de grande importância
no cenário nacional, tem estado aberta para tal discussão. As subseções a seguir abor-
dam a evolução na gestão da empresa e fazem uma análise preliminar sobre as possíveis
características de agilidade identificadas na instituição.
3.3 A Embrapa e uma trajetória de evolução gerencial

As organizações de pesquisa que compõem o ecossistema de inovação na agricultura
têm papel fundamental na transformação de conhecimento para novas aplicações para
o mercado e o campo.
De acordo com Vieira Filho e Fishlow (2017), o modelo de pesquisa brasileiro

tem se desenvolvido desde a década de 1950, entre outros aspectos, pela coordenação de
iniciativas com diversas instituições promotoras da inovação no agronegócio (institutos
de pesquisa estaduais, agências de extensão rural, universidades e empresas do setor
privado).7 A partir da criação da Embrapa e dos investimentos em ciências agrárias,
segundo os autores, criou-se um aparato institucional para transformar a agricultura
brasileira baseada na C&T e investiu-se neste.
7. Exemplos de universidades: Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq) da USP; Universidade Federal de Viçosa
(UFV); e Escola Superior de Agricultura de Lavras (Esal). Exemplos de institutos de pesquisa estaduais: Instituto Agronômico
de Campinas (IAC); e Instituto Rio Grandense do Arroz (Irga), conforme Vieira Filho e Fishlow (2017).
23
Para Alves (2001), o modelo da Embrapa é adequado para a pesquisa aplicada que
precisa focalizar-se em produtos, regiões e temas e procura dar espaços aos estados, à
iniciativa particular e a universidades. A instituição é um caso de inovação institucional
bem-sucedido; caracteriza-se por escala de operação, descentralização espacial, especia-
lização das unidades de pesquisa, valorização do treinamento e visão de uma agricultura
baseada na C&T (Alves, 2010). De acordo com Iansiti e Levien (2004) e Dhanaraj e
Parkhe (2006), pode-se entender que a Embrapa assume o papel de orquestrador de
uma rede de instituições de pesquisa.
As organizações de pesquisa, como afirmam Alves e Souza (2007), devem ser capazes
de responder prontamente à sociedade, aumentando assim a confiança no sistema como
um todo. A Embrapa, no entanto, tem sofrido diante da voraz e crescente burocracia,
que tem reduzido progressivamente sua força motriz em comparação a sua atuação mais
ágil do passado (Crestana e Magalhães, 2007; Crestana e Figueiredo, 2008; Alves, 2015).
Crestana, Contini e Rodrigues (2018) e Alves e Souza (2007) apontaram a necessi-

dade de se discutir o modelo de pesquisa. Eles observam os desafios para uma perspectiva
mais ampla, da rede de inovação e suas organizações, e para processos específicos de
pesquisa, conforme exemplos a seguir.
1) Manter financiamento de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I), admi-

nistrados de maneira compartilhada entre atores públicos e privados. Mecanismos
foram citados como os estabelecidos na gestão da Embrapii e na de institutos
internacionais, como o Instituto Fraunhofer, na Alemanha.
2) Estimular fomento/incentivo para pesquisas em escalonamento industrial. Não
seria uma cultura dos organismos de pesquisa agropecuários, apesar de iniciativas
como a Embrapii preverem explicitamente esse tipo de pesquisa.
3) Melhorar significativamente os mecanismos de captação de demanda dos setores
produtivos e consumidor e agrícola e urbano, bem como estabelecer claramente
ações concretas com o conjunto de stakeholders de empresas.
4) Descentralizar processos, ao diminuir-se a gigantesca burocracia e resgatar-se a
autonomia de unidades descentralizadas da Embrapa na gestão da pesquisa e dos
recursos humanos.
5) Enfrentar, com visão e gestão inovadoras, a interação Embrapa-universidade e
Embrapa-instituições de fomento à pesquisa.
6) Aperfeiçoar os processos de pesquisa, como o exemplo daqueles de fenotipagem e
do algoritmo da empresa KeyGenes.
24
Texto para
Discussão
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Como princípios fundamentais de uma instituição de pesquisa, Alves e Souza

(2007) apontaram questões com a ideia de agilidade:
• o modelo organizacional deve ser flexível e livre de entraves burocráticos, com o
objetivo de formular propostas, administrar o orçamento, selecionar prioridades,
desenvolver pesquisa, assim como elaborar e executar a política de pessoal;
• é importante minimizar a burocracia para que o pesquisador possa exercer seu
papel, aproveitando melhor o tempo investido na pesquisa;
• deve-se estabelecer mecanismos de motivação do pesquisador pelo empreendedorismo;
• é preciso ampliar o pragmatismo da pesquisa, focando-a em problemas de ordem; e
• as unidades de pesquisa precisam ser entendidas pelos pesquisadores e pela so-
ciedade; devem saber evitar a dispersão de esforços e facilitar a interação com os
agricultores e o agronegócio.
A seguir, são apresentados exemplos em que a Embrapa já vem buscando melhorias
nesse sentido.
Um caso de sucesso é apresentado por Parente et al. (2020), sobre a evolução do

setor de sementes de soja no Brasil ao longo de quatro décadas (1973-2015). Os autores
discutem o desenvolvimento da capacidade de absorção e o alinhamento entre diversas
organizações para o desenvolvimento de conhecimento tácito crítico e ativos comple-
mentares. A geração e a disseminação de resultados para os agricultores e outros usuários
finais, entre outros fatores, ajudaram a manter a proeminência do setor. O estudo aponta
melhoramentos nas habilidades gerenciais da Embrapa, mas não detalha os aspectos de
governança, pela perspectiva operacional e pelo conceito de agilidade. Observa-se que
o caso pode ter sido apoiado pelo envolvimento de empresas de grande porte do setor.
Silva et al. (2019) apresentam um estudo de caso que indica que a área de TT da
unidade da Embrapa Agrobiologia no Rio de Janeiro passou por uma reestruturação
recente, que incluiu o intercâmbio e a construção coletiva do conhecimento, em seu
processo para transformar o empreendedorismo em realidade. Por meio de um modelo
participativo, foram envolvidos agentes multiplicadores desde a fase de pesquisa até a
fase de transferência da tecnologia. Houve preocupações sobre a construção de diálogo
com o público-alvo e a sociedade em geral, tratadas por meio de estudos prospectivos ou
implementação de tecnologia, o conhecimento das demandas da sociedade, bem como o
estudo de cenários e a priorização de quais necessidades seriam traduzidas em pesquisas.
Além dos exemplos pontuais apresentados, o trabalho de Nascimento (2016)

disserta sobre a evolução da dinâmica dos macroprogramas e portfólios da Embrapa.
25
Vieira et al. (2020) citam que a Embrapa Agroenergia tem implementado iniciativas na
melhoria de sua gestão, inspiradas nas regras do modelo Embrapii. Conforme estudado
por Ronsom e Amaral (2019) e Reynolds, Schneider e Zylberberg (2019), apresentam-se
características de agilidade em suas organizações de pesquisa.
Observa-se, nas entrevistas realizadas e nos exemplos estudados, que a trajetória de

evolução da Embrapa tem sido marcada por uma infraestrutura de inovação mais voltada
para a prateleira e a realização de pesquisas por meio de grandes programas. A empresa
tem entregado pesquisas ao seu público por meio de TT, em linha com a abordagem
discutida por Douthwaite e Hoffecker (2017), com evolução contínua em busca de
ajustes na sua atuação. A política de inovação da Embrapa (2018) cita a agilidade como
fator de desenvolvimento. Portanto, questiona-se: como pensar em uma Embrapa mais
ágil para os próximos anos?
Para um cenário futuro, levantam-se questões sobre os programas com diretrizes

mais rígidas, de longo prazo. Pensando-se em uma gestão mais dinâmica, perante as
mudanças que se tornam cada vez mais constantes, estes seriam adequados para vencer
os desafios contemporâneos? Como os portfólios e os projetos poderiam adaptar-se ra-
pidamente às mudanças de ambiente? Quais seriam as estratégias para acompanhamento
das partes interessadas e desenvolvimento de uma liderança mais ágil?
Pondera-se que existam iniciativas, como as apresentadas nos casos exemplificados,

implementadas por outras unidades da Embrapa e adaptações em curso ainda não do-
cumentadas na literatura e não captadas nas entrevistas, em busca de maior dinamismo
para a organização. As entrevistas possibilitaram a identificação de pontos de aprimora-
mento que sinalizam estratégias e práticas de agilidade. A seguir, são apresentadas tais
estratégias e práticas identificadas na empresa.
4 ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DIRECIONADAS PARA

AGILIDADE NA EMBRAPA
4.1 Adaptações na estrutura de gestão das unidades da Embrapa

Em relação a ações voltadas para adaptação das estruturas organizacionais, foi identifi-
cada a estruturação de um núcleo de inovação tecnológica (NIT), como um embrião no
que concerne ao determinado na Embrapa central. Tal estrutura teria como critérios e
requisitos mínimos o estabelecimento de planos e processos que poderiam ser adaptados
26
Texto para
Discussão
2 6 3 5
para a realidade de cada unidade. Isso poderia dar maior flexibilidade para a gestão de
recursos em projetos baseados em casos concretos da unidade.
Outra observação foi a menção de grandes oportunidades para o desenvolvimento

tecnológico do agronegócio, em função da excepcional diversidade de biomas e do caráter
continental do país, parente o mundo. A influência e o impacto da Embrapa podem
ser ampliados, caso haja melhoria na capacidade de adaptação da organização quanto a
maior exploração de biomas.
Conforme visto, as teorias de agilidade, gerenciamento ágil e modelos adaptati-

vos estão se ampliando, com novos conceitos e ferramentas que buscam expandir essa
capacidade. Uma oportunidade para os gestores seria aproveitar-se dessas novas teorias
para repensar os mecanismos e as divisões; enfim, as estruturas gerenciais.
Como exemplo, consideram-se as proposições de novas e dinâmicas estruturas que

possam ser ampliadas ou remodeladas de forma mais orgânica, como os laboratórios
vivos8 da indústria espacial da Escócia (Vidmar, 2019). Outras formas de adaptações de
estruturas gerenciais que diminuem barreiras entre setores podem ser encontradas em
Bäcklander (2019), no caso do Spotify, no qual são utilizados conceitos de subgrupos
por competência (ideia de tribos, pelotões etc.).
Os exemplos seriam uma alternativa de flexibilização de estruturas de gestão e

estão alinhados ao que foi visto na prática de redundância dos NITs, ampliando a ca-
pacidade de reação ante as oportunidades de pesquisa. Outras ações similares poderiam
ser consideradas para os núcleos de inovação e as unidades descentralizadas da Embrapa.
4.2 Adaptações nos instrumentos de gestão das unidades descentralizadas

da Embrapa
Há casos de adaptações em instrumentos do Setor de Prospecções e Avaliação de Tecno-
logia (SPAT) da Embrapa para a realidade da unidade. Assim, considera-se inteligência
estratégica para análise de:
• necessidade de novas competências e agentes para atuar na prospecção tecnológica,
considerando-se releituras de competências dispersas na unidade, com análise de
novas oportunidades;
8. Ver, também, Leminen (2015) e Fecher et al. (2020).
27
• cenários para orientar carteira de projetos, admitindo-se o uso do technology rea-

diness level (TRL);
• tipos de projetos que podem ser desenvolvidos;
• reconfigurações em processos;
• qualificação de ativos motivados por valoração de mercado; e
• revisão de indicadores, com um novo índice de reputação.
Conforme resultados parciais, foram observadas evidências de adaptações em:
• modelos de avaliação de maturidade em processos de gestão de pesquisa e inovação;
• rearranjos de portfólios de projetos, com o estabelecimento de metas para projetos
de inovação em cooperação com o setor privado; e
• antecipação de recursos e autonomia de decisão para tipos específicos de projetos,
relativos à inovação.
Como exemplo, ações concernentes a varreduras e prospecção tecnológica, em linha
com o termo conhecido na literatura como technology roadmapping (TRM), estariam
sendo conduzidas de forma mais dinâmica e com intervalos menores de atualização.
A Embrapa pode estar sendo significativamente inovadora nesse sentido, pois o tema
começou a ser debatido recentemente e há poucos trabalhos que relacionam os conceitos
de TRM e agilidade. Vishnevskiy, Karasev e Meissner (2015) e Carlos, Amaral e Caeta-
no (2018) são raros exemplos. Os primeiros apontaram o problema da falta de roteiros
tecnológicos integrados e constantemente atualizados para potencializar estratégias de
governo, fabricantes, investidores e redes de inovação. Os segundos desenvolveram um
modelo justamente para a atualização contínua de roadmaps, combinando conceitos de
agilidade e inteligência competitiva.
Outro exemplo citado anteriormente e que pode auxiliar quanto à adaptação de

instrumentos de gestão foi documentado em Reynolds, Schneider e Zylberberg (2019)
e Ronsom e Amaral (2019), sobre o caso da Embrapii. Os autores discutiram, entre
outros aspectos, a “habilidade de planejar portfólios de projetos e mudar estratégias” e
a “habilidade de ajustar estratégias em nível de atuação nacional, com fomento a novos
públicos e novas áreas de competência” (Ronsom e Amaral, 2019, p. 8-9) da instituição.
No sistema Embrapii, chama atenção a autonomia para as instituições de ciência e tecno-
logia (ICTs) gerenciarem os recursos dos projetos, apresentado em Reynolds, Schneider
e Zylberberg (2019, p. 238). Esse seria um dos poucos casos práticos encontrados na
literatura que pode se relacionar à dimensão de flexibilidade de recursos financeiros,
apontada no estudo da OCDE (OECD, 2015) para agilidade estratégica.
28
Texto para
Discussão
2 6 3 5
Já existe uma unidade da Embrapa que contrata projetos nesse sistema. Esse apren-
dizado com o sistema Embrapii pode ser internalizado na organização e recombinado
com outras práticas diferenciais da Embrapa. Assim, seria possível atuar para uma futura
evolução nos instrumentos de gestão da instituição, de forma a ampliar a agilidade de
recursos financeiros e, consequentemente, a agilidade estratégica.
4.3 Processo iterativo

Em relação ao processo iterativo para desenvolvimento de adaptações de soluções, foram
identificadas frações de práticas e métodos da gestão ágil, por meio de:
• revisões periódicas de planos com foco em melhores apostas (priorizações que
consideram aspectos financeiros e científicos, bem como seus impactos);
• compartilhamento de “pílulas” semanais com a equipe com as diretrizes do ecos-
sistema da unidade;
• modelo visual leve de planejamento; e
• monitoramento periódico e constante com a equipe por reuniões e webconferences.
Mesmo que tímidas, a existência deste tipo de ações é um indicativo de busca
pela incorporação de práticas ágeis no sistema Embrapa, o que configura um caminho
de experimentação e uso de abordagens híbridas de gestão.
Segundo Conforto et al. (2015), os modelos híbridos são a combinação de princípios,

práticas, técnicas e ferramentas de diferentes abordagens em um processo sistemático, que
visa adequar a gestão ao contexto de negócio e tipo específico de projetos. Esse processo
tem como objetivo maximizar o desempenho do projeto e produto, proporcionar um
equilíbrio entre previsibilidade e flexibilidade, reduzir os riscos e aumentar a inovação,
para entregar melhores resultados de negócio e valor agregado para o cliente.
Um caso real e específico foi relatado por Conforto e Amaral (2016), baseado
na abordagem híbrida de gestão (tradicional e ágil). Apresentou-se um modelo de pla-
nejamento e monitoramento de projetos, considerando-se um processo iterativo para
empresas de base tecnológica. Há, portanto, uma oportunidade para o estudo do hibri-
dismo e seu potencial de aplicação no sistema Embrapa. A contribuição seria baseada
em evidências empíricas que apoiam o debate atual sobre os benefícios da combinação
de diferentes abordagens de gestão.
29
Seja no hibridismo ou na aplicação de métodos ágeis em sua forma original, há

grande espaço para pesquisa e aplicação prática de métodos ágeis em uma instituição
como a Embrapa, como pode ser observado no exemplo da agenda apresentada por
Mergel, Gong e Bertot (2018).
4.4 Envolvimento de agentes internos e externos

Em relação ao envolvimento dos membros internos da organização, foi observada uma
gestão diretiva alinhada ao compromisso do servidor público, focada em cumprir uma
agenda negociável, que considera:
• promover visão de mercado entre indivíduos;

• promover institucionalização de uma nova mentalidade de integração para inova-
ção – não a visão individualizada como era;
• desenvolver perfil analítico e argumentativo – com vistas à mudança de postura;
• capacitar e orientar a equipe para autodesafiar-se; e
• formar agentes de inovação internos, pessoas dedicadas a entender a estrutura da
unidade e multiplicá-la.
Quanto ao envolvimento das partes interessadas externas à Embrapa, foi iden-
tificada a prática de ranqueamento e alinhamento das iniciativas, que busca sinergias
com a estratégia da central e da unidade, para desenhar ações futuras. Em relação à
frequência de interação, foi reconhecida a prática de realização de diálogos constantes
sobre políticas do setor – com policy makers – e nichos na rede para construção de nova
mentalidade. O objetivo seria difundir o papel da organização de ser um catalisador de
demandas potenciais em ecossistemas regionais.
A aproximação entre pesquisadores das unidades da Embrapa com os produto-

res, os atores da área de startups (empreendedores, aceleradoras etc.) e os investidores
é um movimento que contribui para a agilidade. A proximidade com o usuário com o
desenvolvedor é algo muito valorizado na abordagem de gestão ágil. Uma organização
apenas consegue ser ágil se possui contato com o usuário final, que ajuda a priorizar os
esforços em cada projeto. Nos métodos ágeis, existe um papel específico,9 representado
9. O product owner – ou proprietário do produto – é responsável por maximizar o valor dos produtos resultantes do traba-
lho do time de desenvolvimento dos projetos. Para mais detalhes, ver Sutherland e Schwaber (2017, p. 6).
30
Texto para
Discussão
2 6 3 5
por uma pessoa que conhece ou faz parte do grupo de usuários dos produtos envolvendo
a tecnologia. Este busca ajudar a equipe nas decisões sobre os avanços necessários.
Esse papel e as experiências relatadas poderiam ser observados pela administração

da Embrapa e servirem de reflexão para políticas e mudanças estruturais que possam
amplificar as práticas ágeis, como fortalecer a voz do cliente e a priorização dos esforços
voltados para problemas e dores mais reais. É possível que algumas unidades descen-
tralizadas já operem com visão semelhante – ou seja, já trabalhem com representações
fortes de usuários, como foi visto em Parente et al. (2020), mas seria algo a explorar-se
de forma mais ampla.
4.5 Liderança ágil

No caso da liderança, observa-se o processo de aprimoramento e desenvolvimento das
carreiras. Nesse caso, foi possível verificar o discurso alinhado das unidades com aspectos
promotores da liderança no contexto dos ambientes ágeis – por exemplo:
• orientações contínuas para desenvolvimento de relacionamentos e foco no propósito
(a unidade como provedor de soluções e mediador de interesses);
• valorização da trajetória, porém, com foco na unidade como portadora de futuro;
• gerenciamento de alertas, como “se a equipe não entender as adaptações, correrão
o risco de fazer trabalhos dispersos”; e
• equipe aprendendo a priorizar ações, considerando a competitividade interna.
No gerenciamento ágil, conforme Backlander (2019), há preocupação quanto ao
aspecto de equilibrar a organização formal e informal, com o objetivo de alavancar a
dinâmica dos sistemas adaptativos complexos e produzir aprendizagem, criatividade e
adaptação nas organizações.
Quanto ao desenvolvimento de lideranças nas unidades entrevistadas, foram

identificados os aspectos descritos a seguir.
1) Preocupação com o perfil; por exemplo, o equilíbrio entre experiência e membros
jovens com potencial de liderança, capazes de ajudar a construir uma gestão mais leve.
2) Preocupação com o desenvolvimento de um perfil argumentativo, para que os
profissionais sejam capazes de qualificar o retorno da informação e construir
novos conhecimentos.
3) Emprego da ideia de autogestão.
31
Foi identificado também o uso do conceito de visão para motivação da equipe.

A visão é um conjunto de artefatos que objetivam gerar motivação e sensação de desafio
para a equipe, por meio de lemas integradores que geram sentimento de comprometi-
mento (Benassi, Amaral e Ferreira, 2016). Na pesquisa, foi citado o uso de um tipo de
comunicação com essas características, como meio de manter a orientação constante
da unidade sobre o direcionamento em termos de inovação. Em outra ocasião, foram
relatadas ações para a formação de equipes e lideranças segundo esse tipo de orientação.
Esse conjunto de práticas identificadas é um sinal de que as diretrizes para a formação

de lideranças que promovam a agilidade, segundo o desenvolvimento e as teorias presentes
na área, poderiam servir como um parâmetro para a análise do processo de formação de
recursos humanos na empresa. Seguir esse caminho de investigação e experimentação
prática pode conduzir à promoção da agilidade na instituição. Compreender melhor os
estilos de liderança e como estes podem contribuir para o ambiente da Embrapa seria
um esforço válido e interessante para a reflexão do futuro da organização.
4.6 Aspectos ambientais

A governança em ambiente público foi apontada como uma questão a ser melhor de-
senvolvida. Os entrevistados reconhecem o desafio de ser flexível. Uma cultura forte,
amparada em propósitos, é característica típica de organizações ágeis. É possível desen-
volver um compromisso coletivo, como forma de integrar comportamentos e ampliar
a flexibilidade sem que a instituição perca o controle.
No entanto, observa-se que as áreas da pesquisa nas quais a Embrapa atua en-
volvem riscos técnicos; por exemplo, químicos e biológicos. São projetos muitas vezes
desenvolvidos em áreas com ambientes regulados, cuja experimentação precisa ser
equilibrada com a garantia e o controle da qualidade. Devem ser levados em conta,
ainda, os princípios da administração pública de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência.
Esses aspectos podem muitas vezes ser divergentes. De um lado, busca-se uma
cultura forte para promover uma governança com técnicas mais flexíveis e ágeis.
De outro lado, há a necessidade de atender a restrições de riscos físicos, segurança alimentar
e transparência pública, que, em geral, sobrecarregam os profissionais da organização.
Isso poderia ser um problema, mas, no âmbito da pesquisa de ponta em gestão ágil, esse
dilema vem sendo tratado e começam a surgir soluções, como é o caso dos modelos de
gestão ágil voltados para ambientes regulados.
32
Texto para
Discussão
2 6 3 5
Fitzgerald et al. (2013) apresentam discussões sobre noções de conformidade

contínua e rastreabilidade ativa. Os autores defendem que as equipes de trabalho de-
veriam adequar-se para atender ao dinamismo exigido pelas pressões externas à organi-
zação, sem perder o controle; assim, a observação da conformidade ocorreria de forma
contínua. Silva (2019) apresentou uma síntese da literatura sobre as práticas utilizadas
para adaptação de modelos ágeis voltados para ambientes regulados. E, como citado,
Mergel, Gong e Bertot (2018) apresentaram uma agenda de pesquisa sobre a agilidade
em organizações governamentais.
Os estudos poderiam contribuir para a discussão sobre redução dos níveis de bu-
rocracia e melhoria da governança na Embrapa. Outro aspecto observado no ambiente
dessa empresa, que foi estudado, é que os especialistas estão motivados para promover
mudanças na gestão de suas unidades em prol de maior agilidade e flexibilidade. Isso
contribui para que uma nova mentalidade seja desenvolvida e disseminada na organização.
4.7 Desafios e limitações

Há a confirmação da necessidade de melhorias nos processos de governança da Embra-
pa. Foi possível demonstrar que parte das respostas dos gestores de unidades para esses
problemas está alinhada com tendências e práticas propostas pela teoria de agilidade e
gerenciamento ágil.
Vale destacar que o envolvimento de profissionais de diferentes níveis na organi-

zação ajuda a capturar os fatores internos e externos sob diferentes perspectivas; porém,
isso é sempre um desafio de pesquisa de campo. Dessa forma, o apoio de patrocinadores
nas unidades possibilita grande contribuição para a qualidade da proposta. Os gestores
consultados disponibilizaram-se como parceiros para dar continuidade ao trabalho em suas
unidades, indicando que a administração central tem uma excelente oportunidade para
compreender essas experiências e ajudar na disseminação e internalização dessas práticas.
Sugere-se entender o quão a gestão de cada unidade percebe a necessidade de

evolução influenciada por fatores internos e externos. Há indícios de que nem todas es-
tariam observando as tendências das agendas globais. Outro aspecto a ser equilibrado no
ecossistema seria a visão da organização sobre tecnologias digitais disruptivas avançadas.
O mundo digital traz uma nova forma de competição nos ecossistemas. Isso já é
muito evidente em áreas de tecnologias da informação (TIs), e esse movimento pode
estar acontecendo com as demais tecnologias voltadas para o agronegócio, especialmente
33
nesse contexto da digitalização. Isso significa que não é impossível, dado os mecanismos
de desenvolvimentos virtuais, entre outros fatores, que a Embrapa enfrente competição
com outras organizações, como redes de pesquisas privadas e startups.
Iansiti e Euchner (2018), que discutem a agilidade como fator fundamental de

sobrevivência em ambientes competitivos, analisam as plataformas tecnológicas como
ecossistemas de inovação por uma analogia com ambientes biológicos. Nesses ambien-
tes, haveria espécies fundamentais para a evolução natural de um grupo, que atuariam
para prover uma estratégia voltada para sua sustentação. A Embrapa pode ser vista com
esse papel fundamental para a pesquisa agrícola brasileira, e a sugestão é analisá-la sob o
aspecto da agilidade. A incorporação de estratégias e práticas ágeis pode ter um impacto
fundamental em todo o ecossistema do agronegócio nacional, mantendo-o competitivo
e, mais, fortalecendo e ampliando seu impacto no desenvolvimento do país.
5 A EMBRAPA COMO ECOSSISTEMA ÁGIL DE INOVAÇÃO
Segundo as teorias de gestão e os resultados preliminares obtidos, pode-se inferir cenários

(uma Embrapa imersa em um forte ecossistema, formado por instituições de pesquisa
e diversidade de entidades e associações de agricultores). Tais atores atuariam com uma
estratégia de agilidade para ajustamento conjunto das capacidades de inovação e criação
de plataformas tecnológicas adaptáveis ao agronegócio.
A Embrapa representaria o papel de líder de tal empreendimento. Estratégias

flexíveis e instrumentos de gestão adaptáveis poderiam contribuir para entregar resultados
mais rápidos para a sociedade. Conforme o princípio de comprometimento coletivo
(OECD, 2015) e a visão institucional de agilidade (Klerkx, Arts e Leeuwis, 2010;
Vidmar, 2019), esse possível cenário futuro poderia empreender o desenvolvimento da
agilidade como marca fundamental para a trajetória gerencial da instituição, conforme
ilustrado na figura 2.
34
Texto para
Discussão
2 6 3 5
FIGURA 2
Trajetória de evolução gerencial da Embrapa e possível cenário futuro
1993 a 2001 2002 a 2011 A partir de 2012 ? 2020...
Revolução tropical Desenvolvimento sustentável Economia Verde Ecossistema ágil de inovação
Carteira de projetos gerenciada Carteira de projetos gerenciada Carteira de projetos gerenciada - Visão e estratégias flexíveis para
pelo Sistema Embrapa de por macroprogramascom ênfase por macroprogramas e portfólios longo prazo
Planejamento, com ênfase em em projetos com diferentes específicos com tecnologias - Programas e portfólios adaptáveis
projetos agregados por níveis e complexidades. emergentes e engenharia de - Projetos com resultados rápidos para
produtos ou grandes temas. sistemas complexos. a sociedade
- Acompanhamento contínuo de agentes
internos e externos
- Liderança ágil
Fonte: Nascimento (2016, p. 60).

A figura 2 parte da dinâmica de inovação apresentada em Nascimento (2016, p.

60) e representa a ideia de uma temática de agilidade para uma próxima fase de evo-
lução gerencial da Embrapa. A instituição, como líder de plataforma, daria diretrizes
às unidades, observando melhorias em seus níveis de autonomia para adaptações em
suas estruturas e seus instrumentos de gestão. Mais ágil, cada unidade fortaleceria seus
relacionamentos com organizações públicas e empresariais, bem como com agricultores
em seu entorno, atuando para responder às suas necessidades e servindo como exemplo
para que eles possam também ampliar essa forma de ação. Um efeito em cadeia como
esse pode tornar todo o ecossistema mais responsivo e dinâmico, resultando em maior
flexibilidade e capacidade para dar respostas às demandas da sociedade mais rapidamente,
em face da complexidade crescente.
O conjunto de estratégias e práticas de agilidade apresentadas deve ser investigado,

com apoio da academia, para que seja compreendido em toda a sua extensão e, a partir
deste, sejam desenvolvidos testes-piloto, propostas e mecanismos para a disseminação
das práticas que foram identificadas como úteis e positivas.
A proposta poderia trazer uma nova forma de pensar o gerenciamento de progra-

mas e portfólios da instituição, novas práticas de relacionamento entre unidades, novos
serviços para a comunidade e o aprimoramento na visão de longo prazo das unidades.
Todos contribuindo para disseminar a concepção de contínua adaptação, unida ao
aprendizado de todo um grupo para o fortalecimento do ecossistema de inovação da
agricultura brasileira.
35
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho apresentou uma breve contextualização do cenário de expansão da agricul-

tura brasileira e indicou os ecossistemas de inovação como base para as discussões sobre
renovação institucional voltada ao tema da tecnologia e inovação. As implicações de uma
abordagem sistêmica adaptativa para a pesquisa agrícola, com uma visão de inovação em
gestão, tiveram o objetivo de apoiar a discussão sobre a concepção do tema de agilidade.
A gestão ágil e o conceito de agilidade foram discutidos como uma abordagem

inovadora para os ecossistemas de inovação na agricultura, com o objetivo de enfrentar
desafios contemporâneos. Conforme analisado, o emprego do conceito de agilidade,
que em resumo está relacionado à habilidade de adaptação, tem apresentado ganhos na
melhoria de desempenho das organizações e seria um fator de sobrevivência para ecossis-
temas de inovação. A revisão procurou demonstrar diferentes níveis em que a agilidade
pode ser examinada e desenvolvida, desde os mais estratégicos aos operacionais, que
envolveriam características distintas e complementares de adaptação das organizações
que compõem o ecossistema.
A Embrapa tem se disponibilizado para ajudar a desenvolver esta linha de pesquisa.

A análise da trajetória gerencial da instituição demonstra oportunidades considerando as
diferentes unidades da Embrapa, os atores envolvidos, seus diversos níveis de desdobra-
mento de estratégias, os macroprogramas e os portfólios de projetos. Foram apresentados
casos de iniciativas de aprimoramento gerencial na instituição, relatados na literatura.
Buscou-se chamar atenção para um possível caminho de desenvolvimento, destacando-se
as possíveis variáveis que poderiam ser sistematizadas para uma estratégia mais abrangente.
As estratégias e as práticas ágeis identificadas nos levantamentos foram descritas,

com destaque para: adaptação de estruturas e instrumentos de gestão nas unidades; ações
para impulsionar um processo iterativo; contínuo envolvimento de agentes internos e
externos em prol de alinhamento para demandas e soluções; dinamismo e alinhamento
no desenvolvimento de lideranças; aspectos ambientais; desafios e limitações. São diversas
frentes para análise e desenvolvimentos.
Foi possível explorar conceitos complementares voltados a pensar um cenário de

próximos passos, em que a instituição seja vista como um ecossistema ágil de inovação.
Buscou-se realizar uma análise sobre o potencial da teoria de agilidade na compreensão
de desafios e transformações da Embrapa. Previamente, pondera-se que uma priorização
para frentes de trabalho ajudaria a observar e endereçar os fatores de preocupação abor-
dados na literatura e nos desafios apontados pelos entrevistados.
36
Texto para
Discussão
2 6 3 5
Como oportunidades de pesquisas futuras e aprimoramento do trabalho, estariam

o desenvolvimento de planos de implementação e acompanhamento na Embrapa e ou-
tras organizações que compõem ou influenciam seu ecossistema. Uma investigação em
maior escala possibilitaria o fortalecimento da proposta. Considera-se, por fim, que a
medição de agilidade e avaliação de seu impacto nos resultados da pesquisa agrícola, na
otimização do orçamento das instituições e na produtividade do setor como um todo
pode contribuir com a geração de políticas públicas e diretrizes para a gestão da inovação.
Há potencial para transformação dos ecossistemas de inovação, com o objetivo de ajudar
o país na corrida global competitiva e nas respostas para a sociedade.
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EDITORIAL
Chefe do Editorial
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Assistentes da Chefia
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Capa
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Projeto Gráfico
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Aprimorar as políticas públicas essenciais ao desenvolvimento brasileiro
por meio da produção e disseminação de conhecimentos e da assessoria
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Ecossistema Ágil de Inovação No Setor Agropecuário Brasileiro

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Ecossistema Ágil de Inovação No Setor Agropecuário Brasileiro

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ECOSSISTEMA ÁGIL DE INOVAÇÃO NO

ECOSSISTEMA ÁGIL DE INOVAÇÃO NO SETOR AGROPECUÁRIO BRASILEIRO1

Publicação seriada que divulga resultados de estudos e

Presidente 1.Brasil. 2.Aspectos Econômicos. 3.Aspectos Sociais.

Diretor de Desenvolvimento Institucional CDD 330.908

4 ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DIRECIONADAS PARA AGILIDADE NA EMBRAPA...........26

5 A EMBRAPA COMO ECOSSISTEMA ÁGIL DE INOVAÇÃO..........................................34

A complexidade dos cenários econômico e social, a aceleração das mudanças tecnológi-

A agricultura brasileira seguiu em expansão e colheu a maior safra de grãos, com

É preciso observar uma questão-chave (a mudança de paradigma na pesquisa

Uma abordagem de gestão inovadora, que se destaca em ambientes complexos, é

Vieira Filho, Gasques e Ronsom (2020) apresentaram um panorama sobre a ino-

A Embrapa, como um dos atores principais da pesquisa agrícola brasileira, será

em gestão e implicações da pesquisa agrícola com base na teoria de agilidade; descrever

Este trabalho faz parte de um programa de pesquisa para o desenvolvimento de instru-

O estudo procura avaliar e aprofundar no tema da mudança institucional rela-

1) Análise documental: tem o objetivo de mapear em grandes linhas a visão do país

1. Procedimento baseado em Conforto, Amaral e Silva (2011).

estudos de fontes primárias e identificação de principais construtos; identificação de

3.1 A expansão da agricultura brasileira e a preparação institucional e

Para a expansão da oferta de alimentos no mundo, o Brasil é destacado como um

2. Elementos de análise semântica utilizados por Conforto et al. (2016).

brasileira. Além disso, no Brasil e no Chile, espera-se um aumento de 43% da produção

Desde a década de 1970, o país tornou-se uma potência agropecuária (agrícola,

O investimento em pesquisa e tecnologia foi importante para contribuir com essa

Além do investimento em tecnologia, é importante que o país possa aproveitar

Os esforços públicos caminham nesse sentido. Ciente da complexidade, apre-

agropecuária e da agroindústria brasileira visa fomentar a criação de empregos, inclusive

Como proposta, o Plano de Estado 2018-2030 (CNA e Conselho do Agro, 2018,

Dado o exposto, considera-se o desempenho da tecnologia e da inovação como

3.2 Ecossistemas de inovação como base para mudança institucional

Os ecossistemas de inovação têm sido discutidos com o objetivo de complementar

Granstrand e Holgersson (2020) definem um ecossistema de inovação como sen-

Jing e Xiong-Jian (2011) resumem características comuns dos ecossistemas de

interagem para catalisar a criatividade, desencadear invenções e acelerar a inovação por

Uma característica de ecossistema de inovação que chama atenção está relacionada à

Existiriam diferentes tipos de ecossistemas de inovação. As atividades de pesquisa

Termos distintos como ecossistemas de negócio e ecossistemas de inovação podem ser

crescimento harmonioso do sistema em resposta ágil às mudanças internas e às forças

Considerando-se o exposto, volta-se à necessidade de melhor compreensão da au-

3.2.1 Autorrenovação de ecossistemas e mudanças de paradigma na pesquisa agrícola

O que seria, então, inovação em gestão? Como é possível distingui-la de outros

Considerando-se tais aspectos, para a realidade da pesquisa agrícola, quais seriam as

Douthwaite e Hoffecker (2017) afirmam que, sem considerar as características

Conforme Vieira Filho, Gasques e Ronsom (2020), aponta-se a agilidade como

3.2.2 Agilidade como estratégia para vencer os desafios da inovação agrícola

que produtos e soluções tecnológicas sejam disponibilizados para o mercado de maneira

Os ambientes apropriados para abordagens ágeis, para Rigby, Sutherland e Takeu-

A agilidade é um conceito dinâmico, segundo Floricel e Piperca (2018), voltado para

A falta de estudos que orientem o desenvolvimento da agilidade em ambientes como

As referências primárias desta pesquisa5 focam em áreas de conhecimento especí-

Na revisão da literatura, identificou-se que a agilidade poderia ser desenvolvida

Para o nível das organizações, encontra-se o conceito empregado para melhoria de

Para os níveis de programas, portfólios e projetos, especificamente em ambiente

Esta pesquisa possibilitou constatar que, do ponto de vista conceitual, a agilidade

Elaboração dos autores.

Conforto et al. (2016) apresentam uma definição do termo de agilidade como

Klerkx, Arts e Leeuwis (2010) discutem sistemas adaptáveis, considerando a avaliação

Conforme exposto, não há entendimento padronizado sobre o conceito para o

No âmbito de gestão de projetos, foi estabelecido um conjunto de características

Uma série de métodos e técnicas de gerenciamento é aplicada para desenvolvi-

No âmbito dos ecossistemas de inovação, observa-se a necessidade de pensar nas