Princípios Da Administração

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto

grupo de Instituições de Ensino Superior que
possuem conceito de excelência junto ao
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam

todas as unidades da Multivix entre as
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
credibilidade, segurança e modernidade, visando
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.

2 SUMÁRIO
EDITORIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo Revisão Técnica

Tadeu Antônio de Oliveira Penina Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Diretora Acadêmica Graziela Vieira Carneiro
Eliene Maria Gava Ferrão Penina Juliana Lima Barboza
Tatiana de Santana Vieira
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Diretor Geral Maico Pagani Roncatto
Helber Barcellos da Costa Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Conselho Editorial Genivaldo Felix Soares
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente
do Conselho Editorial) NEAD – Núcleo de Educação à Distância
Kessya Penitente Fabiano Costalonga Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Carina Sabadim Veloso Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Patrícia de Oliveira Penina Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Roberta Caldas Simões Coordenação Geral de EAD
Revisão de Língua Portuguesa

Leandro Siqueira Lima
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
A599p Santos, Rhaiane Maria Andrade.
Princípios da administração / Rhaiane Maria Andrade Santos. - Serra : Multivix, 2017.
78f. ; 30 cm
Inclui referências.
1. Administração I. Título. Cavalcante, André Murilo de Souza (rev.). II. Faculdade Multivix – NeaD. III. Título.
CDD: 658.001
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

SUMÁRIO 3
Aluno (a) Multivix,
APRESENTAÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte
DA DIREÇÃO do maior grupo educacional de Ensino Superior do

Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a
EXECUTIVA Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro

de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: Agrárias,
Exatas, Humanas e Saúde, tanto na modalidade
presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-

da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
Diretor Executivo do Grupo Multivix “Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

4 SUMÁRIO
SUMÁRIO
UNIDADE 1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 10
UNIDADE 2 2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 13

2.1 TEORIA CIENTÍFICA 13
2.2 TEORIA CLÁSSICA 17
2.3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 20
2.4 TEORIA NEOCLÁSSICA 24
2.5 TEORIA BUROCRÁTICA 28
2.5.1 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA 30
2.5.2 DESDOBRAMENTOS NEGATIVOS DA BUROCRACIA 31
2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL 33
2.6.1 MOTIVAÇÃO HUMANA 34
2.7 TEORIA DE SISTEMAS 40
2.8 TEORIA CONTINGENCIAL 42
UNIDADE 3 3 PROCESSO ADMINISTRATIVO 47

3.1 PLANEJAMENTO 48
3.2 ORGANIZAÇÃO 55
UNIDADE 4 4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 59

4.1 DIREÇÃO 59
4.2 CONTROLE 62
UNIDADE 5 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 67

5.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 67
5.2 MISSÃO 72
5.3 VISÃO 73
5.4 VALORES 73
5.5 OBJETIVOS 73

SUMÁRIO 5
UNIDADE 6 6 CULTURA ORGANIZACIONAL 76

6.1 CLIMA ORGANIZACIONAL 77
6.1.1 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL 78
6.2 CLIMA X CULTURA ORGANIZACIONAL 79
REFERÊNCIAS 81

6 SUMÁRIO
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
GLOSSÁRIO QUESTÕES
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES CITAÇÕES
EXEMPLOS DOWNLOADS

SUMÁRIO 7
APRESENTAÇÃO GERAL DA DISCIPLINA
A disciplina Princípios da Administração tem como objetivo proporcionar a você, nos-

so aluno, a possibilidade de conhecer os fundamentos da administração, desde os
mais remotos tempos até os tempos modernos. Suas teorias, seus processos organi-
zacionais e as principais ferramentas utilizadas nesses processos que variam em sua
utilidade, podendo ser para planejar, executar, verificar ou corrigir os rumos de uma
organização.
Cada etapa foi arquitetada para que tenha contato com os fundamentos teóricos
concretos a respeito da ciência administrativa, suas implicações sobre a sociedade,
no mundo dos negócios e consequentemente sobre cada pessoa na face do globo
terrestre.
Em todo o trajeto, iremos lhe oferecer informações cruciais para o correto entendi-
mento de toda fundamentação teórica da administração, discutiremos conceitos e
concepções distintas sobre uma ciência que pode ser considerada a base de todo
inventividade, inovação e crescimento de nossa sociedade.
Esse não é um estudo contemplativo, logo você será conduzido pelo caminho das
teorias organizacionais, que tem em seu complexo desenvolvimento as abordagens
clássica, estruturalista, humanista, comportamental, sistêmica e contingencial. Poste-
riormente, vamos adentrar no ambiente organizacional, percebendo como ele atua
e interfere nas organizações. Em último ponto, pretendemos que você obtenha o
conhecimento de como podemos planejar, organizar, dirigir e controlar uma organi-
zação.
Para nós é um privilégio contar com sua presença nessa viagem estimulante e cheia
de novidades. Seja bem-vindo e acredite, você é o responsável pelo seu sucesso, bus-
que-o com esforço e dedicação.
Bons estudos e muitas conquistas!

8 SUMÁRIO
UNIDADE 1
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Compreender os
conceitos básicos da
Administração de
Pessoal;
> Perceber a
importância da
Administração na
sociedade moderna;
> Apreender os
fundamentos da
Administração e
o cenário em que
surge.

SUMÁRIO 9
1 INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma em-
presa ou organização de forma que as atividades sejam administradas com planeja-
mento, organização, direção, e controle. Montana e Charnov em 2003 asseveraram
que o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na bus-
ca de realizar objetivos da organização bem como de seus membros.
A administração tem uma série de características entre elas: um circuito de ativi-

dades interligadas, buscar de obtenção de resultados, proporcionar a utilização dos
recursos físicos e materiais disponíveis, envolver atividades de planejamento, organi-
zação, direção e controle.
Verifica-se que a administrar nos dias atuais é uma das mais complexas e completa
ação do ser humano, pois contempla não somente a gestão de processos, ferramen-
tas e organizações, mas principalmente por envolver o gerenciamento de pessoas e
o alcance de resultados por meio de pessoas.
Para a completa compreensão do conceito e importância da administração, faz-se

necessário entender como essa ciência chegou no contexto atual.
A Administração como ciência conforme Oliveira 2009, p.4, é o conjunto organizado

de conhecimentos administrativos obtidos pela leitura, pela observação, pelas me-
todologias e técnicas administrativas desenvolvidas, bem como pela prática nas em-
presas.
Mesmo sofrendo influência de importantes marcas históricas como alguns filósofos,

que segundo Chiavenato (2011), desde os tempos da Antiguidade, a Filosofia sugeriu
muitos dos conceitos da Administração por meio de nomes como Sócrates, Platão,
Karl Marx, dentre outros. Da Igreja Católica, por ser uma importante, complexa e gran-
de entidade, organizada de forma hierárquica e da organização militar que trouxe o
conceito de estratégia (hoje muito utilizado e difundido no mundo dos negócios). Foi
a Revolução Industrial que se tornou um divisor de águas para o conceito e relevância
da Administração.

10 SUMÁRIO
Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior
aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou com-
pletamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas
mudanças de ordem econômica, política e social que, no lapso de um século, foram
maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. (CHIAVENATO, p
35. 2011)
Isso quer dizer que antes o que havia de produção artesanal, limitada e sem neces-
sidade de maiores investimentos e preocupações com marketing, vendas e prospec-
ção de novos clientes, visto que, havia uma limitação de comercialização, deu lugar
à produção em massa e às organizações cada vez maiores e com enorme carência
gerencial.
Surgiu então, alguns pesquisadores e teorias que juntas construíram os conceitos

atuais da Administração.

SUMÁRIO 11
UNIDADE 2
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Perceber o
momento histórico
da administração
científica;
> Apreender os
fundamentos da
administração
científica e teoria
clássica;
> Perceber a
colaboração dos
autores para a gestão
atual de empresas.

12 SUMÁRIO
2 TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
2.1 TEORIA CIENTÍFICA
No início do século XX, a Administração surge como uma ciência que mudaria a for-
ma de gerenciar e supervisionar uma empresa. Surge então a Escola de Administra-
ção Cientifica a qual teve como percussor o engenheiro americano Frederick Wilson
Taylor, que levaria ao extremo suas ideias, bem como seus valores e crenças para o
“chão de fábrica”, com o intuito de aumentar a eficiência industrial, tendo como fer-
ramenta primordial a observação e a mensuração dos tempos e movimentos, como
forma de elevar os níveis de produtividade por meio das técnicas de engenharia in-
dustrial (CHIAVENATO, 2014).
Frederick Taylor explicava que há sempre um método mais fácil e rápido de execu-
tar uma tarefa e isso pôde ser observado quando o autor verificou que os operários
aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio das observações
dos companheiros vizinhos. Isso demonstrou que com observação e análise de dados
à organização poderia produzir mais, para o patrão e também melhorar ao máximo
a prosperidade do empregado (CHIAVENATO, 2014).
De acordo com Chiavenato (2011), essa era ficou conhecida como Organização Ra-
cional do Trabalho, que iria substituir métodos de trabalhos empíricos em métodos
científicos. Ainda segundo o autor, tais métodos científicos foram fundamentados
nos seguintes aspectos:
1. Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos, onde o trabalho é

metodicamente analisado em toda sua esfera. Os movimentos desnecessários
são eliminados e os movimentos úteis são simplificados, surgindo assim, o tem-
po médio que o operário leva para desenvolver uma tarefa. Há esse tempo mé-
dio é acrescentado os tempos considerados mortos (espera da matéria prima,
necessidades pessoais do operário, etc.) para que possa chegar ao tempo pa-
drão, com a finalidade de padronizar o método de trabalho e também o tempo
destinado a execução desse trabalho.

SUMÁRIO 13
O método padrão de produção traz algumas vantagens como:
A. Elimina o desperdício de esforço humano e movimentos inúteis.
B. Racionaliza a seleção dos operários e melhora a eficiência e rendimento da

produção pela especialização da atividade.
C. Facilita o treinamento dos operários e melhora a eficiência e rendimento da

produção pela especialização das atividades.
D. Distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falta ou excesso de

trabalho.
E. Define métodos e estabelece normas para a execução do trabalho
F. Estabelece uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de pro-

dução.
2. Estudo da fadiga humana baseado na anatomia e fisiologia humana, o qual

possui uma tripla finalidade: evitar movimentos inúteis na execução da tarefa,
executar economicamente movimentos úteis do ponto de vista fisiológico e re-
duzir a fadiga para aumentar a eficiência (princípios de economia de movimen-
tos).
3. Divisão do trabalho e especialização do operário, onde há uma eliminação dos

movimentos desnecessários, economizando assim energia e tempo e conse-
quentemente elevando a produtividade do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas, que tem como finalidade criar, projetar e com-
binar cargos com o intuito de uma tarefa ser executada com os demais cargos
existentes dentro da organização. Essa simplificação no desenho dos cargos
permite algumas vantagens como: a admissão de empregados com qualifica-
ções mínimas reduz os custos de produção, minimização dos custos de trei-
namentos, redução de erros na execução do trabalho, minimizando os índices
de refugos e retrabalhos, facilidade de supervisão, aumento da eficiência do
trabalhador.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção, onde o operário é estimulado a pro-

duzir mais e também a ganhar mais pelos seus serviços, uma vez que, a remu-
neração baseada no tempo (salário mensal) não estimula ninguém a trabalhar
mais.
6. Conceito de homo economicus é analisado sob a ótica de que o homem procu-

ra o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por
meio do salário que o trabalho proporciona.

14 SUMÁRIO
7. Condições ambientais de trabalho, onde a eficiência depende não somente do

método de trabalho e do incentivo salarial, mas de um conjunto de condições
de trabalho que visam garantir o bem-estar do trabalhador, como: adequação
de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para
minimizar o esforço do operador, um arranjo físico das máquinas e equipamen-
tos para racionalizar o fluxo de produção, um ambiente de trabalho o qual os
ruídos fossem minimizados e aumentasse o conforto do trabalhador, além de
projetar instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores.
8. Padronização que tinha como finalidade reduzir a variabilidade no processo

produtivo e consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Observa-se então que, a organização racional do trabalho, não surgiu apenas como
mais uma teoria, mas como uma forma de executar melhor as tarefas do trabalho
tendo como referência a observação no chão de fábrica.
De acordo com Chiavenato (2011) a preocupação de racionalizar as tarefas do traba-

lho, acabou dando origem a quatro princípios básicos, segundo Taylor, a saber:
1. Princípio de planejamento – Substituir no trabalho a improvisação dos operários

por métodos cientificamente comprovados, onde a improvisação dava lugar ao pla-
nejamento dos métodos de trabalho.
2. Princípio de preparo – Esse princípio tinha como finalidade selecionar cientifica-

mente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e treiná-los para produzir mais
e melhor.
3. Princípio do controle – Controlar o trabalho para certificar de que está sendo exe-
cutado de acordo com os métodos estabelecidos.
4. Princípio da execução – Distribuir atribuições e responsabilidades para que a exe-

cução do trabalho seja disciplinada.
Entende-se, então que esses princípios tornaram a empresa mais eficiente e também
produtiva, algo que para a época era totalmente impensável.
Ford adotou três princípios básicos para acelerar a produção. São eles:

SUMÁRIO 15
1. Princípio de intensificação que se baseava na diminuição do tempo de dura-

ção com a utilização imediata dos equipamentos e a colocação dos produtos
no mercado.
2. Princípio de economicidade que era reduzir ao mínimo o volume de estoque

da matéria prima em transformação, onde a velocidade de produção deve ser
rápida e eficiente.
3. Princípio de produtividade que tinha como função, aumentar a produção do

homem no mesmo período por meio da especialização da linha de montagem.
Nesse caso o empregado ganha mais e o empresário tem uma maior produção.
4.
Ford também adotou um sistema de controle operacional, bastante simples, basea-

do nos desvios padrões normais, onde tudo o que ocorre dentro dos padrões normais
não deve ocupar demasiadamente a atenção do administrador, pois este deve estar
preocupado com os as ocorrências que se afastam dos padrões. A esse princípio Ford
denominou de exceção.
O interessante da teoria científica é o despertar da necessidade da organização do

processo produtivo e a busca pela eficiência. Essa busca por eficiência resulta jus-
tamente em melhores condições de qualidade, preços mais acessíveis e melhoria
contínua. Todavia a visão de Taylor em relação ao homem era ultrapassada e limitada,
A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto

é, do homem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida
com influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta
dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho
proporciona. (CHIAVENATO 2011, p. 61)
O conceito de homem econômico não se limitava somente ao conceito de recom-

pensas e a forma como o mesmo é influenciado. Esse conceito abrange também a
ideia de que todo o trabalhador é preguiçoso e não se preocupa com a organização
ou mesmo com a busca pela eficiência. Para Taylor o homem era uma extensão da
máquina e a sua participação na empresa era limitada ao operacional.

16 SUMÁRIO
2.2 TEORIA CLÁSSICA
Conforme Chiavenato 2011, p. 62, no início do século XX, surge a Abordagem Clássica
da Administração. Duas são suas orientações, opostas entre si, mas que se comple-
mentam com relativa coerência:
1. De um lado, a Administração Científica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupação era aumentar eficiência no nível dos operários.
A ênfase é dada na análise e na divisão do trabalho do operário, vez que as tarefas do
cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organização. Assim, a abor-
dagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do ope-
rário para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização
da fábrica). A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos
necessários à execução de uma tarefa e para o tempo padrão necessários para sua
execução. O cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o
reagrupamento de operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Orga-
nização Racional do Trabalho (ORT) que é na verdade, uma engenharia industrial. A
ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.
2. De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de

Fayol. A essa corrente chamaremos TEORIA CLÁSSICA. A preocupação era aumentar
a eficiência da empresa através da forma e disposição dos departamentos e das suas
inter-relações estruturais. Daí a ênfase estrutura e no funcionamento da organização.
Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da Administração
Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização)
para os seus departamentos. A atenção é dada para a estrutura organizacional e com
os elementos da Administração, com os princípios gerais da Administração e com a
departamentalização. A síntese e a visão global permitiam a melhor maneira de sub-
dividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica
e administrativamente orientada. A ênfase na estrutura é a sua principal característica.
As origens da Teoria Clássica veem da Revolução Industrial e podem ser resumidas

em dois fatos importantes, a saber:
a. Os crescimentos rápidos e desorganizados das empresas, acarretando gradati-

va complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem científica

SUMÁRIO 17
e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até utilizadas.

O tamanho das empresas leva à substituição das teorias de caráter de alcance
médio e parcial. Com a grande empresa surgem as condições iniciais para a
implantação do planejamento da produção, reduzindo a improvisação.
b. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, inicia-se nos Esta-

dos Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa. No intuito de se obter o
melhor rendimento dos recursos disponíveis e fazer frente à concorrência e à
competição entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficiência
e a competência das organizações, torna-se necessário evitar o desperdício e a
economia da mão-de- obra. Surge a divisão de trabalho entre os que pensam e
os que executam. Os primeiros determinam os padrões de produção, definem
os cargos, fixam funções, definem métodos e normas de trabalho, criando as
condições econômicas e técnicas para o a reestruturação das organizações.
c. Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas

de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação genera-
lizada entre os operários, intensa concorrência, elevado volume de perdas por
decisões mal formuladas etc., sugerem que os autores clássicos devam desen-
volver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às leis
científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cientifica nos

Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa,
a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Cientifica tinha ênfase na tare-
fa executada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura
que a organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teo-
rias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração
Cientifica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do
operário e na somatória das eficiências individuais. Tratava-se de uma micro aborda-
gem ao nível individual de cada operário em relação à tarefa em uma visão analítica
e detalhista.
Na Teoria Clássica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir

eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departa-
mentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem é bastante ampliada
no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional.

18 SUMÁRIO
A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvi-

da, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro
francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem
sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica
e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, vivendo as consequências da

Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial, nasceu em Constanti-
nopla, estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se em engenharia de minas
pela Escola Nacional de Saint Étienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em me-
talúrgicas de fundição e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de
Administração no livro Administration lndustrielle et Générale, publicado em 1916,
que o elevou à condição de um dos maiores colaboradores da teoria administrativa.
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:
a. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da em-

presa.
b. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
c. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
d. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e

das pessoas.
e. Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e

estatísticas.
f. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras

cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.
De acordo com Fayol as funções administrativas envolvem os cinco elementos da

Administração:
a. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
b. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
c. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

SUMÁRIO 19
d. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
e. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas.
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo ad-

ministrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível ou área
de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o
supervisor - cada qual em seu nível desempenha atividades de previsão, organização,
comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Prever
FUNÇÕES Organizar
ADMINISTRATIVAS Comandar
Coordenar
Controlar
FUNÇÕES FUNÇÕES FUNÇÕES FUNÇÕES FUNÇÕES

TÉCNICAS COMERCIAIS FINANCEIRAS SEGURANÇA CONTÁBEIS
Figura 01: Funções Administrativas.
2.3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística da Ad-

ministração) surgiu nos Estados Unidos como consequência imediata das conclusões
obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton
Mayo, diplomado em Lógica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente um movimento
de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:
a. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos

conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento

20 SUMÁRIO
tipicamente americano e voltado para uma democratização dos conceitos ad-

ministrativos.
b. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psico-

logia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas
primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As ciências humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da Teo-
ria Clássica.
c. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,

sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da
Teoria Clássica da Administração.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica

da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja fina-
lidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a
eficiência dos operários, medida com base na produção. Essa experiência se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu também ao estudo da fa-
diga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das
condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
PRIMEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: Na primeira fase da experiência,

dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, fo-
ram escolhidos para experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade
de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante.
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. To-
davia, os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis.
Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas.
SEGUNDA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: Na segunda fase foram selecio-

nadas seis empregadas de nível médio – nem novatas, nem peritas – para constituírem
o grupo experimental: cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as
peças necessárias para manter o trabalho contínuo. As moças foram convidadas para
participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: de-
terminar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de des-
canso, lanches, redução do horário de trabalho etc.).

SUMÁRIO 21
Conclusões sobre a experiência:
a. As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido

e a supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor
ansiedade;
b. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida,

aumentando a satisfação no trabalho;
c. Não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na sala de pro-
vas do que no departamento;
d. ouve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
TERCEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: Preocupados com a diferen-

ça de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os
pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse inicial de verificar as me-
lhores condições físicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das
relações humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas.
Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores

conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu
trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pu-
dessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas
revelou a existência de uma organização informal dos operários, a fim de estes se
protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra se
bem-estar.
QUARTA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE: Escolheu-se um grupo experi-

mental para montagem de terminais para estações telefônicas, que passou a traba-
lhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-

-hora com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a produção
total aumentasse.

22 SUMÁRIO
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar

que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os
operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo
de trabalho. Relatavam a sua produção de tal forma que a produção em excesso de
um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam
pagamento por excesso de produção.
Conclusões da Experiência de Hawthorne: Dentre as principais conclusões temos as

seguintes:
a. Nível de produção é resultante da integração social – verificou-se que o nível

de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empre-
gado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b. Comportamento social dos empregados – permitiu verificar que o comporta-

mento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.
c. As recompensas e sanções sociais: o Homem Social – constatou-se que os ope-

rários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente de-
terminada perderam a afeição e o respeito dos colegas. O comportamento dos
trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais.
d. Grupos informais – a empresa passou a ser visualizada como uma organização

social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sem-
pre coincide com a organização formal da empresa.
e. As relações humanas – cada indivíduo é uma personalidade altamente diferen-

ciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém
contatos e é, por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f. A importância do conteúdo do cargo – a maior especialização (e, portanto a

maior fragmentação) do trabalho não é uma forma mais eficiente de divisão do
trabalho.
A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamen-

to do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Elton
Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e políticos decorrentes de
uma civilização baseada quase exclusivamente na industrialização e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos úl-
timos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o

SUMÁRIO 23
mesmo ritmo de desenvolvimento. Observações nas comunidades mais simples de-

monstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste
do sentimento espontâneo de cooperação.
A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios, máqui-

nas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas etc.) e de uma
organização humana (ou organização social). A organização humana da fábrica tem
por base os indivíduos, porém, é mais do que simplesmente a soma dos indivíduos,
pois a integração diária e constante desses indivíduos no trabalho origina em ele-
mento comum que é a organização social da fábrica.
A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a organiza-

ção informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modifica-
ção em algum deles provoca modificações nos demais. Esses subsistemas são con-
cebidos como permanecendo num estado de equilíbrio, no qual uma modificação
em alguma parte provoca reação das demais a fim de restabelecer uma condição de
equilíbrio preexistente, anterior aquela modificação.
2.4 TEORIA NEOCLÁSSICA
O termo Teoria Neoclássica é, na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores

aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ral-
ph C. Davis, Louis Allen), muito embora não apresentem pontos de vista divergentes,
também não se preocupam em se alinhar dentro de uma orientação comum.
Segundo Chiavenato 2014, as principais características básicas da Teoria Neoclássica

são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração – os autores neoclássicos procuram desen-

volver os conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática,
enfatizando os aspectos instrumentais da Administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos – a estrutura de organização do tipo line-

ar, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autori-
dade e responsabilidade, a departamentalização, e todos os conceitos clássicos

24 SUMÁRIO
são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração – os neoclássicos preocupam-

-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios da
Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomadas
pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de solu-
ções administrativas práticas.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados – toda organização existe não para si
mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos
objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclássica – embora se baseiem profundamente na

Teoria Clássica, os autores neoclássicos são amplamente ecléticos, absorvendo
conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.
Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organiza-

ção formal. Sob este ponto de vista, a organização consiste em um conjunto de posi-
ções funcionais e hierárquicas, conjunto este orientado para o objetivo econômico de
produzir bens ou serviços.
A Teoria Neoclássica é também denominada escola operacional devido à ênfase nas

funções do administrador, isto é, no processo administrativo. Basicamente, a escola
operacional visualiza a administração como a aplicação de princípios e de funções
para alcançar objetivos.
Essa abordagem é sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada

uma das funções deve atender a determinados princípios de aplicação e utilização.
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos

da Administração que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualiza-
da. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organização, direção e contro-
le como as funções básicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funções
básicas constitui o chamado processo administrativo (CHIAVENATO, 2014).
• Planejamento – Definir a missão; Formular os objetivos; Definir os planos para

alcançá-los; Programar as atividades;
• Organização – Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades

em órgãos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade;

SUMÁRIO 25
• Direção – Designar as pessoas; Coordenar os esforços; Comunicar; Motivar;

Liderar; Orientar;
Controle – Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho;

Ação corretiva.
Campos (1992, p.29) realiza a seguinte abordagem sobre os termos PDCA:
Planejamento (P) – Consiste em;
a. Estabelecer metas sobre itens de controle;
b. Estabelecer as maneiras (o caminho, o método) para se atingir as metas propos-

tas.
• Execução (D) – Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e

coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treina-
mento no trabalho decorrente da fase de planejamento.
• Verificação (C) – A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resul-

tado alcançado com a meta planejada.
• Atuação Corretiva (A) – Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atua-
rá no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nun-
ca volte a ocorrer

26 SUMÁRIO
DEFINIR AS
A METAS P
(ACTION) (PLAN)
ATUAR
DEFINIR OS
CORRETIVAMENTE
MÉTODOS
ATINGIR
VERIFICAR OS AS METAS
RESULTADOS
C D
(CHECK) EDUCAR
(DO)
E TREINAR
Figura 02: Controle do Processo - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total (no estilo japonês). Fundação
Christiano Otonni - Escola de Engenharia da UFMG - Belo Horizonte, MG. 6ª edição. Rio de Janeiro: Bloch, 1992. p. 30
A Administração por Objetivos ou administração por resultados, constitui um modelo

administrativo bastante difundido e plenamente identificado com espírito pragmáti-
co e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter
F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management (Prática da Administração nas
Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a Administração por Objetivos, sen-
do considerado o criados da APO. Drucker nasceu na Áustria, em 1909. Embora ele
tenha uma forte contribuição para a Administração, ele era formado em Direito. Um
dos seus grandes méritos foi incentivar o planejamento nas organizações para reduzir
as incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo pressões

acentuadas, como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e
organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se um critério financei-
ro de avaliação e controle. Como critério financeiro foi válido, mas na abordagem glo-
bal da empresa resultou em uma deformação profissional, pois os critérios de lucro
ou de custo não são suficientes para explicar a organização social e humana.

SUMÁRIO 27
APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle

administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organi-
zação precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
O objetivo da Administração é proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A efi-

ciência refere-se aos meios: métodos, processos, regras e regulamentos sobre como
as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamen-
te utilizados. A eficácia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcançados
pela empresa.
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
-Preocupação com os meios; - Preocupação com os fins;
-Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupação com os métodos, pro- - Preocupação com os resultados, me-
cessos, regras e regulamentos; tas, objetivos e fins;
- Preocupação com os problemas; - Preocupação com as soluções;
- Jogar um belíssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;
- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;
- Não faltar às aulas; - Aprender a ser bem sucedido;
- Rezar. - Chegar ao céu.
2.5 TEORIA BUROCRÁTICA
Burocracia vem do francês bureaucratie, termo inventado por Gournay, na primeira

metade do século XVIII. É o tipo ideal de uma organização formal da sociedade, ca-
racterizada pela legitimação hierárquica da autoridade, com poderes e responsabili-
dades atribuídas a funcionários que ocupam posições numa determinada hierarquia
marcada pelo direito à carreira. Cada posição tem objetivos previamente fixados e há
uma codificação de todas as regras de conduta que tratam da organização como um
todo, onde há ordens comunicadas por escrito.

28 SUMÁRIO
Para Weber trata-se de uma das características do Estado Moderno, um conjunto de

pessoas marcadas pela competência e não pela fidelidade. O Estado Moderno seria,
acima de tudo, um Estado Racional marcado pelo surgimento de uma administra-
ção burocrática. E isto porque em todos os domínios (Estado, Igreja, exército, parti-
do, empresa econômica, grupo de interesses, associação, fundação, etc.), o desenvol-
vimento das formas modernas de agrupamento identifica-se muito simplesmente
com o desenvolvimento e com a progressão constante da administração burocrática:
o nascimento desta é, por assim dizer, o esporo do Estado ocidental moderno.
A burocracia racional é, pois, uma ditadura do funcionário. Apoia-se na crença na

legalidade de ordens estatuídas e dos direitos de mando dos chamados por essas
ordenações a exercer a autoridade. Tem uma impessoalidade formalista, consistindo
numa dominação graças ao saber que destrói os antigos sistemas de legitimação.
Assim, o saber e a ideologia passam a ser os principais pontos de apoio do Estado.
Uma burocracia também se tornou possível pelo aparecimento de uma economia
monetarista que permitiu ao Estado passar a pagar com regularidade aos seus fun-
cionários, abandonando-se o anterior pagamento em espécie, por exemplo, através
do aluguer da função de cobrador de impostos.
Max Weber foi o estudioso que cuidou de se aprofundar sobre a organização buro-
crática e teorizar o estudo da burocracia. Ele analisa o Estado como uma instituição
burocrática, pois o Estado é uma parte da sociedade que está acima dos demais fun-
damentado numa relação de direito. A criação do Estado é necessária, segundo ele,
a partir do conflito de classes, e que o Estado veio para assegurar à classe dominante
economicamente, uma dominação política, a fim de garantir a apropriação do ex-
cedente econômico. Para garantir a sua dominação, o Estado dispõe de instituições
para transmitir a sua ideologia, de instituições de repressão para garantir que as leis
que são criadas, sejam cumpridas, e de instituições econômicas para poder intervir
na economia.
Para se entender melhor a forma de dominação no Estado, é preciso analisar a teoria

da dominação de Weber. Segundo ele, existem três tipos de dominação: tradicional,
carismática e legal. A dominação tradicional se caracteriza por uma legitimação que
se baseia na crença na justiça e qualidade do dominador. O governante tem liberda-
de para emitir ordens, ficando restrito apenas aos costumes e hábitos da sua socie-
dade.

SUMÁRIO 29
A dominação carismática consiste na crença em qualidades excepcionais de um in-

divíduo para governar outros. Quando atinge uma complexidade maior, ele é asses-
sorado pelos seus discípulos mais próximos. Trata - se de uma dominação instável e
inconstante. Já a dominação legal se baseia num aparato de regras que legitimam
o seu poder. Os assessores administrativos são chamados burocratas e também tem
seu poder regulamentado legalmente, não podendo vendê-lo ou transferi-lo.
Max Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões de adminis-
tração que elas devessem seguir. Weber descreveu as organizações como máquinas
totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de
racionais – regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações

reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo de autoridade-obe-
diência que, no caso das organizações modernas, depende de leis.
2.5.1 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA
Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:
• Regulamentação e normatização. A estrutura e o funcionamento da organi-

zação são definidas em regras e regulamentos formais escritos. As regras são
rígidas e buscam cobrir pormenorizadamente todos os processos existentes
na organização. A regulamentação é estável, sofrendo poucas modificações
ao longo do tempo.
• Formalidade das ordens e comunicações. Todas as comunicações devem ser

escritas e documentadas, possuindo caráter oficial. Elas devem detalhadas, para
serem interpretadas univocamente por todos os membros da organização.
• Divisão e especialização do trabalho. As atribuições de cada membro da or-

ganização são prévia e rigidamente definidas. Cada membro deve ser um es-
pecialista na sua esfera de competência, sem ultrapassar os limites de conhe-
cimento e poder afetos a seu cargo.
• Profissionalização ou separação entre propriedade e administração. Os

membros da burocracia administram a organização profissionalmente, isto é,
eles não são os donos dos meios de produção, e sim gestores especializados.

30 SUMÁRIO
• Hierarquização e impessoalidade. A organização estrutura-se em cargos com

atribuições e poder definidos. A subordinação é devida àquele que ocupa um
cargo hierarquicamente superior, independendo do respeito e consideração
que o subordinado tem pelo seu chefe como pessoa. Inexiste a figura do líder
natural. O sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas
controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcio-
namento do sistema.
• Meritocracia e Competência técnica. É o princípio que assegura a racionalida-

de da escolha das pessoas para ocuparem determinados cargos. A admissão
e a promoção dos funcionários é baseada em sua competência técnica e em
seu mérito.
A avaliação de capacidade é realizada por meio de processos objetivos.
• Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão

comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim
de que esta atinja a máxima eficiência possível.
• Impessoalidade. As pessoas, enquanto elementos da organização, limitam- se

a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o
sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com
outra.
2.5.2 DESDOBRAMENTOS NEGATIVOS DA

BUROCRACIA
Fatalmente a Teoria Burocrática não levou em conta o principal ator das organiza-
ções sociais, seja como colaborador (funcionário, empregado, servidor), seja como
cliente o fornecedor: o ser humano que é tratado como máquina previsível destituída
de necessidades imediatas, de criatividade e outros ativos emocionais. Vários desdo-
bramentos negativos e muito presentes ainda nos dias atuais fizeram com que as
propostas de eficiência e previsibilidade não se cumprissem, dando origem a orga-
nizações caras, lentas e de difícil relacionamento com outros sistemas de gestão que
buscam resultados em suas ações.
Há nítidas vantagens na Teoria Burocrática que são muito bem aproveitadas por vá-
rias empresas com as instruções formais de serviços, a sua interpretação inequívoca,

SUMÁRIO 31
os cumprimento dos procedimentos padronizados, a comunicação eficiente. Mas a

prática em muitos casos acaba por desvirtuar certas características dessa teoria: os
procedimentos transformam-se em desculpa para a inoperância, para a incompe-
tência; a meritocracia, face a inclinações políticas e pessoais, acaba sendo aviltada e a
eficiência do todo fica comprometida.
Para Maximiano (2000) a burocracia de Weber apresenta as seguintes disfunções:
VALORIZAÇÃO EXCESSIVA DOS REGULAMENTOS
Procurando prever e controlar tudo, as organizações formais criam regras em excesso

e funcionários em excesso para fiscalizar o cumprimento dessas regras. Muitas vezes,
a exigência de cumprir regulamentos passa por cima dos interesses do contribuinte
ou cliente e permite que funcionários criem dificuldades para vender facilidades.
VALORIZAÇÃO DA HIERARQUIA
Nessas organizações subir na hierarquia não depende de talento e o culto aos chefes
torna-se objetivo importante.
DEFESA DE GRUPOS EXTERNOS
Decisões são tomadas em função da associação com grupos externos. Por exemplo,
um funcionário contrata ou favorece a contratação dos serviços de uma empresa por-
que o proprietário e ele estudaram na mesma universidade.
DEFESA DE INTERESSES PESSOAIS
Decisões são tomadas em função de interesses pessoais, ou seja, o funcionário usa

a organização para o atendimento de seus interesses pessoais, o que provoca males
como nepotismo e corrupção. Patrimonialismo é uma palavra usada para designar
essa disfunção, indicando o costume de políticos e dirigentes de usar a máquina do
Estado como se fosse propriedade deles.
MECANICISMO
Pessoas desempenham papéis limitados e como consequência os talentos são su-

baproveitados pois cada pessoa ocupa um cargo, que tem competências bem de-
finidas. Dessa disfunção: “esse assunto ou problema não é da minha competência”.

32 SUMÁRIO
INDIVIDUALISMO
A burocracia estimula a competição por vantagens. As organizações oferecem mui-

tas vantagens para as pessoas que são alçadas às posições de chefia tais como sím-
bolos diferenciadores e vantagens materiais.
2.6 TEORIA COMPORTAMENTAL
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na
sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do
livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, posteriormente, dos es-
tudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo (The Human Group),
culminado com a publicação do livro de Herbert Simon (Administrative Behavior),
sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a
teoria administrativa.
As raízes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adian-
te, como veremos a seguir. Todavia, é a partir da década de 1950 que se desenvolve
inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepção de administração, trazendo
novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa
baseada no comportamento humano nas organizações.
A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do compor-

tamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para
aos problemas organizacionais.
Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e, mais especificamente,

da psicologia organizacional. É com a abordagem comportamental que a preocu-
pação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos e com a
dinâmica organizacional, isto é, com o comportamento organizacional. Aqui ainda
predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas,
mas dentro de um contexto organizacional.
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar

SUMÁRIO 33
uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem

das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas
das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase per-
manece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. Principais vultos da
teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris
Argyris, J.G.March.
Origem: O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da

Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do
trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que
nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou
essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria
administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer em-

preendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pes-
quisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos
comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, a psicologia e
a sociologia. Adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente
elaborados dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do
que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, parti-
cularizando as situações específicas do indivíduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosão do Behaviorismo destacam-se os

de Barnard, acerca da cooperação na organização formal e os de Simon, relativos
à participação dos grupos no processo decisório da organização. Eles oferecem os
principais pontos de referência para a formulação das propostas inicias dessa abor-
dagem. Posteriormente, essas ideias e propostas foram complementadas pela Teoria
X e Y de 2 McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de
Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.
2.6.1 MOTIVAÇÃO HUMANA
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se funda-

menta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pes-
soas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os autores

34 SUMÁRIO
behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades hu-

manas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação
humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das orga-
nizações.
NECESSIDADES DE MASLOW
Martins (2004, p. 7) faz o seguinte comentário sobre as necessidades de Maslow: “é

uma das teorias mais populares e utilizada no estudo do comportamento organiza-
cional”. E é mostrada nas seguintes escalas:
• Auto realização (desenvolvimento, conhecimento, criatividade, estética)
• Estima (respeito de si mesmo e dos outros, status, ego)
• Sociais (fazer parte de grupos, dar e receber amor, amizade, afeição)
• Segurança (proteção contra o perigo, ameaças, privação)
• Fisiológicas (fome, sede, sexo)
AUTO NECESSIDADES
REALIZAÇÃO SECUNDÁRIAS
ESTIMA (EGO)
SOCIAIS ( AMOR)
NECESSIDADES DE
SEGURANÇA
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
Fonte: Disponível em: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemComportamental.pdf Acesso em: 09/03/2016

SUMÁRIO 35
Davis e Newstrom (2002, p. 51), comenta sobre cinco níveis das necessidades de Mas-
low, sendo:
A hierarquia das necessidades de Maslow estabelece cinco níveis, [...]. Esta

teoria recebeu ampla atenção e suscitou consideráveis controvérsias. As ne-
cessidades dos níveis 1 (física) e 2 (segurança) são tipicamente chamadas de
necessidades de ordem mais baixa e os níveis 3 (sociais), 4 (estima) e 5 (auto
realização) são chamadas de necessidades de ordem mais alta.
De acordo com a teoria de Maslow, pode-se comentar que as pessoas estão em pro-
cesso de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a crescer ao longo das suas
necessidades, buscando suprir as suas necessidades uma após a outra.
Davis e Newstrom (2002, p. 51, 52), abordam as necessidades de nível mais baixo e
alto nível:
• Necessidades de nível mais baixo: O primeiro nível de necessidades envolve

a sobrevivência básica. Na situação típica de trabalho, raramente dominam,
uma vez que já se encontram razoavelmente satisfeitas.
• Necessidades de nível alto: Uma vez que as pessoas passam uma grande par-
te de suas horas do dia no trabalho e no ambiente social, algumas das suas
necessidades sociais podem (ou deveriam) estar atendidas em tais circunstân-
cias. [...] os empregados tem necessidades de sentir que tem valor e acreditar
que os outros pensem que eles valem alguma coisa (o que lhes dá status). [...]
o que significa vir a ser tudo aquilo de que a pessoa é capaz, servindo-se das
próprias habilidades com plenitude e ampliando talentos ao máximo possível.
Pelo exposto, entende-se que as necessidades dos seres humanos foram colocadas
em uma linha de hierarquia, onde consta à busca de fatores pessoais ao seu bem
estar. Pode-se também comentar que outro ponto importante na hierarquia da ne-
cessidade é que existe uma necessidade maior de uma sobre a outra, que pode ser
movida por fatores de idade, meio social ou personalidade.
TEORIA X E TEORIA Y
Verifica-se no trabalho de Douglas McGregor, que ele define duas linhas de pesquisa,
definindo as terias X e Y, sendo totalmente diferentes, onde a teoria X demonstra um

36 SUMÁRIO
empregado que não se interessa com o serviço e não demonstra responsabilidade

com o serviço e a teoria Y, evidenciando empregados que demonstram interesses
com as suas tarefas. Entende-se que McGregor aborda em sua teoria que o ser hu-
mano busca as suas necessidades, e que elas devem ser realizadas e satisfeitas, e que,
ao realizá-las, ele estará buscando novos objetivos para si (BERGAMINI 1982, p. 118).
Maslow (2003, p.74) faz os seguintes comentários sobre as teorias X e Y de McGre-

gor. Sobre a teoria X apresenta a seguinte abordagem. “O trabalhador comum deve
forçosamente ser conduzido com punições para executar um bom dia de trabalho”.
E comenta que na teoria Y “O trabalhador comum aprecia e exercitará a autodeter-
minação e autocontrole a serviços de metas escolhidas por ele, com as quais encon-
tra-se comprometido sob determinadas condições”.
Martins (2004, p. 8) realiza as seguintes observações sobre as teorias X e Y:
PRINCIPAIS CRENÇAS DA TEORIA X:
• As pessoas são indolentes por natureza, ou seja, trabalham o menos que podem.
• Falta ambição às pessoas, de maneira geral a responsabilidade desagrada, e

eles preferem ser conduzidas.
• As pessoas centralizam-se em si mesmas, indiferente às necessidades da or-

ganização.
• As pessoas por natureza se opõem às mudanças.
• As pessoas de maneira geral são ingênuas e não muito brilhantes.
PRINCIPAIS CRENÇAS DA TEORIA Y:
• As pessoas por sua própria natureza gostam do trabalho e se realizam nele

tanto quanto em outras atividades prazerosas.
• As pessoas querem cada vez mais responsabilidades no trabalho, quanto que-

rem, por exemplo, na vida social e comunitária, onde se casam, constituem
família, prestam assistência aos vizinhos, comunidades, etc.
• As pessoas se interessam pelas necessidades das organizações, tanto que as-

sumem com boa vontade posições em grupos, etc.
• As pessoas gostam de mudar, pois querem evoluir, e desde que saibam as ra-
zões das propostas de mudanças.

SUMÁRIO 37
• As pessoas têm bom senso e sabem muito bem quando estão sendo engana-
das.
Bergamini (1982, p. 119) faz as seguintes observações sobre as teorias de McGregor;
[...] parte de posição de crítica à filosofia administrativa manipuladora dos

indivíduos pela empresa, propondo que cada um por si mesmo é capaz de
comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho sem que haja
necessidade de coação externa. Se isso não ocorrer, muito provavelmente o
problema esteja na própria organização e não no indivíduo.
Vê-se que tal pensamento citado por Bergamini, é baseado no pensamento de Mc-
Gregor, pois ele realizava o seu trabalho baseado em descobrir o que motivara o em-
pregado dentro da organização. Marras (2002, p. 35) faz o seguinte comentário sobre
a teoria X e Y: “Essa teoria, extremamente interessante, mostra duas formas distintas
de ‘ser’ do trabalhador ou duas formas distintas de ‘ver’ o trabalhador”.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extrema-

mente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunida-
des, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientação quanto a objetivos. Está totalmente oposta a teoria X.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento
das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos - ou fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que

rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham
seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os
fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos
são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem
de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da
empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos
internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda
o indivíduo.

38 SUMÁRIO
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos em-

pregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com
que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e in-
centivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é,
incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos,

eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação não conse-
guem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles
provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência mais voltada
para a insatisfação, Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmen-
te profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação.
Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem

a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Por estarem mais relacionados com a
insatisfação, Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.
Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteú-

do do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacio-
nais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz
e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu
trabalho.
Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocu-

pação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a
criatividade individual. Com isso, perdiam o significado psicológico para o indivíduo
que os executava e criavam um efeito de “desmotivação”, provocando apatia, desin-
teresse e falta de sentido psicológico.
O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando

os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém,
quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacionados com a satis-
fação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si.

Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desli-

SUMÁRIO 39
gados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da

satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional.
Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.
2.7 TEORIA DE SISTEMAS
O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificação
dos conhecimentos científicos nas últimas décadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972) concebeu esse nome no início da década de 1920, criando em 1954 a So-
cietyfor General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever
as características principais das organizações como sistemas, pouco antes da Segun-
da Guerra Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o próprio Bertalanffy, tem por finalidade iden-
tificar as propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em geral, inde-
pendentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e
das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas
que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área de
conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a teorias
generalizadas.
Assim, como princípios gerais que na verdade, são ideias vinculadas ao desenvol-
vimento e ao surgimento da automação e da cibernética, Bertalanffy propõe uma
nova teoria cientifica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes às que
governam sistemas biológicos. Nessa formulação teórica, o autor incorpora os concei-
tos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biológico e das matemáticas
correlatas.
Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de natureza

ordenada e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistema é interdisciplinar, isto é, pode ser
utilizada para fenômenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa
cientifica. Ela não se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer
sistema constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria Geral dos
Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens matemáticas, em linguagem
escrita ou ainda computadorizada.

40 SUMÁRIO
A aplicação do pensamento sistêmico, segundo Kast & Rosenzweig, tem uma parti-
cular importância para as ciências sociais, além de apresentar um estreito relaciona-
mento entre a teoria e sua aplicação a diversas áreas do conhecimento humano. A
teoria de sistemas possibilitou, por exemplo, a unificação de diversas áreas do conhe-
cimento, pois “sistema é um conjunto de elementos em interação e intercâmbio com
o meio ambiente (environment). Ou ainda, conforme define Littlejohn”, um 4 sistema
pode ser definido como um conjunto de objetos ou entidades que se inter-relacio-
nam mutuamente para formar um todo único.
Além disso, para entendermos a teoria de sistemas e sua difusão, devemos levar em
conta duas características obrigatórias aos sistemas sociais:
1. Funcionalismo: embora esta palavra apresente várias conotações, fundamen-

talmente o termo dá ênfase a sistemas de relacionamento e à unificação das
partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procura ver
nos sistemas suas partes componentes, realçando que cada elemento tem uma
função a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa que cada elemen-
to de um subsistema tem um papel a desempenhar um sistema mais amplo.
2. Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, é a con-

cepção de que todos os sistemas se compõem de subsistemas e seus elemen-
tos estão inter-relacionados. Isto significa que o todo não é uma simples soma
das partes, e que o próprio sistema só pode ser explicado como uma globalida-
de. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como
soma das partes individuais.
Assim, o conceito de organização como um sistema complexo de variáveis torna-se

cada vez mais importante na sua análise e compreensão.
Tipos de sistemas: fechado e aberto. Uma distinção importante para a teoria da or-
ganização é a classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um
sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo, ten-
dendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e morte.
Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada suficiente-

mente independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estru-
tura, tarefas e relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente externo,
pois as atenções estavam concentradas apenas nas operações internas da organiza-
ção, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas.

SUMÁRIO 41
Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. E,
como diz Bertalanffy, a organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido
em importação e exportação, em construção e destruição de componentes mate-
riais, em contraste com os sistemas fechados de física convencional, sem intercâmbio
de matéria com o meio.
Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema con-

siste em quatro elemento básicos:
a. Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do

sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos.
b. Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.
c. Relações de interdependência: um sistema deve possuir relações internas com

seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma rela-
ção entre objetos implica um efeito mútuo ou interdependência.
d. Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo; são afetados pelo seu meio
circundante.
2.8 TEORIA CONTINGENCIAL
Em oposição ao pensamento propagado por Frederick Taylor e outros teóricos da

administração clássica que consideravam a preocupação organizacional apenas em
termos técnicos dentro de um sistema fechado, surgiram as ideias da teoria contin-
gencial com foco no sistema aberto. Na perspectiva de visão da organização como
um sistema aberto que interage com o ambiente que lhe abriga, há forte atenção à
“atividade ambiental” imediata, ou seja, às relações estabelecidas entre organização,
clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos e governo. A partir da sensibilidade
ao ambiente no qual está inserida, a organização passa a ser capaz de responder de
maneira mais apropriada às mudanças ocorridas (MORGAN, 2007).
Conforme Morgan (2007), os pesquisadores Tom Burns e G. M. Stalker conduziram

um estudo nos anos 1950 que permitiu demonstrar as diferenças entre o enfoque
mecanicista e o enfoque orgânico da administração. No trabalho realizado em em-
presas industriais pertencentes a diferentes ramos, os pesquisadores verificaram que
quando ocorrem mudanças no ambiente, nas condições de mercado ou na tecnolo-

42 SUMÁRIO
gia, são necessários estilos abertos e flexíveis de organizações, no sentido de melhor

se adaptar a essas mudanças.
Burns e Stalker (1961) afirmaram que um sistema de gestão mecanicista é apropria-

do para condições estáveis, enquanto que a forma orgânica é apropriada às condi-
ções de mudança, que dão origem a problemas constantes e necessidade de ações
imprevistas.
Com o objetivo de identificar distúrbios organizacionais e buscar propor alguma solu-

ção, aliando a teoria contingencial e a visão sistêmica da organização, Morgan (2007,
p. 64-65) apresenta uma série de questões centrais, baseadas nas ideias defendidas
pelos teóricos contingenciais já mencionados, que podem ser feitas para buscar en-
tender as relações entre as organizações e o meio ambiente, são elas:
Qual a natureza do ambiente organizacional? Que tipo de estratégias está sendo

adotada? Que tipo de tecnologia (mecânica ou não) está sendo usada? Que tipo de
pessoas são contratadas e qual é a cultura ou costume dominante dentro da organi-
zação? Como a organização está estruturada e quais são as filosofias administrativas
dominantes?
Dentro de cada um destes questionamentos, o autor adiciona outros que, ao serem

respondidos, encerram a questão central. Morgan (2007) afirma que quando tais
questões são postas, trabalha-se a ideia de composição da organização a partir de
subsistemas estratégicos que se relacionam, sendo esses o humano, o tecnológico, o
estrutural e o administrativo para os quais há a necessidade de consistência e adap-
tação às condições do ambiente, as respostas poderão assinalar congruências e in-
congruências.
No que diz respeito à inovação e à sua relação com a teoria contingencial, entende-se
que a inovação exerce impacto na estrutura da organização e serve como base para
um diferencial competitivo de mercado, pois conforme salienta Donaldson (2007), a
incerteza da tarefa é o ponto central do conceito de contingência, e essa incerteza
pode ser encontrada em fatores como a inovação. O tópico seguinte evidencia outros
aspectos relevantes relacionados à inovação.
Conforme Schumpeter (1985), a inovação é o elemento dinâmico da economia, nes-

se sentido, o papel do empreendedor torna-se fundamental para promover o desen-
volvimento econômico.

SUMÁRIO 43
Conforme a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE,

1997, p.55), nas especificações trazidas no Manual do Oslo, um “produto tecnologica-
mente novo é aquele cujas características fundamentais diferem significativamente
de todos os produtos previamente produzidos pela empresa”. No Brasil, a Lei da Ino-
vação no 10.973, de 02 de dezembro de 2004, considera inovação como uma intro-
dução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte
em novos produtos, processos ou serviços.
Plonski (2005) destaca que a inovação tecnológica é buscada por empresas, regiões
e nações no sentido de alcançar o desenvolvimento e redimir aflições econômicas.
Conforme Bizzotto (2008), a inovação é um dos fatores principais que devem ser con-
siderados pelas incubadoras no processo de seleção de uma empresa, é preciso que
as propostas apresentem inovação em relação ao que já existe no mercado.
Conforme Chandler (1998), a estratégia diz respeito à definição dos objetivos da em-
presa em longo prazo e à adoção de linhas de ação e alocação de recursos no senti-
do de alcançar tais objetivos. Para Valadão e Silva (2012) o fazer estratégico envolve
elementos como comportamento, ação, reflexão, além de padrões que emergem de
uma lógica entre passado e futuro, pensar e agir, modelar e desenvolver.
Porter (1986) reforça o fato de que para a formulação da estratégia é necessário rela-
cionar a estrutura da empresa com o seu ambiente, ou seja, o grau de concorrência
de uma empresa depende das forças competitivas externas a ela. Segundo Porter
(1986), essa estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defen-
sivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com o mercado
e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento. Embora admita que as em-
presas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter (1986) insiste
na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes
para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Em algumas empresas, os
gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos. Embora não negligenciem
a qualidade, o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas empresas
é o baixo custo em relação aos seus concorrentes.
Porter (1986) sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos.

Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista

44 SUMÁRIO
no setor como tendo algo de singular a oferecer. A diferenciação exige alguns tra-
de-offs em relação ao custo. Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam,
necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que
ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-prima
de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao
cliente.
A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre
atrás de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geográfico. Em-
bora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem concretizar seus objetivos
em todo o setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de
acertar muito bem um único nicho de mercado.

SUMÁRIO 45
UNIDADE 3
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Entender e analisar

os princípios da
administração para
maior performance
de trabalho;
> Planejar
Estrategicamente o
processo gerencial
para formulação
de objetivos para a
seleção de programa
de ação, levando em
conta as condições
internas e externas
da empresa e sua
evolução esperada.

46 SUMÁRIO
3 PROCESSO
ADMINISTRATIVO
Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração, é preciso ir
além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a administra-
ção desempenha para as organizações e para a sociedade. Podemos definir Adminis-
tração a partir de objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administra-
ção é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões,
também chamados de processos ou funções: planejamento, organização, execução
e controle. As decisões resumem os Princípios de Administração.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja condi-

ções para a análise dos Princípios de Administração. Convêm destacar, inicialmente,
que os princípios fundamentais de administração vieram se consolidando através de
todas as teorias, com o decorrer do tempo.
A palavra administração tem sua origem no latim ad: (direção, tendência para) e
minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função sob o
comando de outra pessoa, aquele que presta um serviço a outro e significa subordi-
nação e serviço. Dessa origem decorre que a palavra administração significa função
que se desenvolve sob o comando de outro, ou um serviço que se presta a outro
(CHIAVENATO, 2003).
Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em empresas, mas

ele pode ser estendido a qualquer outra situação onde ocorra trabalho, seja no âmbi-
to empresarial, em atividades autônomas, em órgãos públicos ou até em atividades
domésticas. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve ser enten-
dido trabalho (CHIAVENATO, 2003).
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e trans-

formá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e con-
trole de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da em-
presa, a fim de atingir tais objetivos.

SUMÁRIO 47
Planejamento, organização, controle e direção são as quatro principais funções ad-

ministrativas. Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo, ine-
rente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de
objetivo. Assim sendo, as quatro funções administrativas, que transcorrem em ordem
aproximadamente sequencial, constituem o chamado Processo Administrativo.
3.1 PLANEJAMENTO
O planejamento compreende um processo consciente e sistemático de tomada de

decisões relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade
ou uma organização buscarão no futuro.
Convém salientar que o planejamento não constitui uma resposta informal ou casual
a uma crise, mas sim corresponde a um esforço que tem um propósito, sendo lidera-
do e controlado por seus administradores com suporte do conhecimento e experiên-
cia dos colaboradores.
Compreende técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de

forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). De-
pois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações (implementação) de modo que
a organização “caminhe” na direção pretendida, sem desperdício de esforços. Isso
permite inferir que ninguém ganha dinheiro apenas porque é esforçado e faz seu
trabalho.
Na realidade, é preciso também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resulta-
dos. Esse processo provê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser
seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar
em consideração circunstâncias únicas e mutantes.
É o processo administrativo que tem como objetivo proporcionar a sustentação mer-

cadológica da organização através do estabelecimento de uma direção a ser seguida.
É um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como
as atividades e os recursos que permitirão alcançá-los. Dessa forma, observa-se cla-
ramente que planejar é tomar, no presente, decisões que afetam o futuro, visando
reduzir sua incerteza. (OLIVEIRA 2006, p. 47)

48 SUMÁRIO
O planejamento tem como prioridade a interação otimizada da empresa com o seu

ambiente, através de formas inovadoras e diferenciadas, uma vez que considera a
organização como um todo.
Através do planejamento, a organização consegue estabelecer um fluxo de informa-

ções com maior eficiência para os tomadores de decisão. Por oportuno, permite uma
interação maior com o ambiente, de modo a tornar a organização proativa e possibi-
lita o comportamento sinérgico das unidades de negócio da organização. (OLIVEIRA
2006, p. 48)
Como consequência, a organização pode compensar incertezas e mudanças, enfocar

a atenção aos objetivos, operar economicamente e facilitar o controle. Cabe desta-
car que o planejamento atua como uma locomotiva que puxa o trem de ações de
organização, direção e controle. Sem o planejamento, os administradores não têm
condições de organizar as pessoas e os recursos, podendo até não ter uma ideia clara
sobre o que precisam organizar. (OLIVEIRA 2006, p. 48)
Seguindo esse fundamento, o planejamento torna-se relevante à medida que sua fal-
ta impede liderança com confiança e impede seguidores que desenvolvam ativida-
des que agregam valor para a organização. Essencialmente, as expressões eficiência,
eficácia e efetividade são inerentes ao processo de planejamento, pois é primordial
determinar os objetivos “certos”, identificar os meios “certos” para alcançar esses obje-
tivos e, por fim, atender às aspirações dos agentes envolvidos.
De acordo com Aristides (2013), o Planejamento Estratégico é um processo gerencial

que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programa de ação, le-
vando em conta as condições internas e externas da empresa e sua evolução espera-
da. Também considerada premissas básicas que a empresa deve respeitar para que
todos os processos tenham coerências e sustentações.
Para Bateman e Snell (1998 apud ARISTIDES,2013, p. 20). A administração estraté-

gica é um processo, envolvendo administradores de todos os níveis da organização,
que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico
seria o processo de elaboração da estratégica, na qual se definiria a relação entre a
organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais,
com a definição de estratégica alternativas.

SUMÁRIO 49
Para Almeida (2000, p. 14 apud ULRICH,2000, p. 122). As técnicas de Planejamento

Estratégico não vão indicar um milagre, mas observa-se que o Planejamento Estraté-
gico não ira mostra como administra o dia-dia do trabalhando, mas ajudará o profis-
sional a organizar suas ideias e a redirecionar suas atividades.
Michael Porter (apud ULRICH, 2000, p. 106), explora como essa troca tem levado ao
surgimento de batalhas competitivas que são mutuamente destrutivas e que cau-
sam 15 prejuízos á lucratividade de muitas empresas. E mostra como os gerentes, ao
tentar melhorar todas as frentes, movem-se para cada vez mais longe das posições
competitivas viáveis.
De acordo com Lacombe (apud SILVA, 2005, p. 28). O Planejamento Estratégico re-
fere-se ao planejamento sistêmico das metas de logo prazo e dos meios disponíveis
para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e á
sua área de atuação, considerando não só os aspectos internos, mas também e prin-
cipalmente o ambiente externo no qual ela está inserida.
De acordo com Carvalho et al. (2008 apud SILVA, 2005, p. 28), em estratégia empresa-
rial existe uma relação entre visão, missão, objetivo, estratégia e valores.
De maneira resumida, podem ser descritos como objetivos do planejamento:
• Ser componente de interação entre organização e ambiente.
• Atuar como instrumento de sinergia e congruência de esforços, proporcionan-

do orientação clara e efetiva a todos os envolvidos.
• Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na

organização, bem como responsabilidades, obrigações e direitos.
• Dar consistência ao processo de tomada de decisão.
• Estimular o empenho e a realização com base nos resultados predeterminados.
• Fornecer a base para os processos de controle, avaliação e tomada de ação

corretiva.
A par dessas considerações, evidencia-se que o planejamento necessita respeitar al-

guns princípios de modo que os resultados obtidos pela sua implementação sejam
aqueles determinados. Os princípios gerais são aqueles que norteiam a totalidade
das estratégias e ações desenvolvidas, sendo:

50 SUMÁRIO
• O princípio da contribuição aos objetivos, ou seja, o planejamento sempre

deve visar aos objetivos máximos da organização.
• O princípio da precedência do planejamento, implicando que essa atividade

deve ser realizada antes das demais.
• O princípio da maior penetração e abrangência, uma vez que o planejamento

pode provocar diversas modificações nas características e atividades organiza-
cionais.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade, pois o planejamento

deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
Por sua vez, os princípios específicos remetem à consideração dos segmentos ou par-
tes da atividade organizacional. Esses princípios compreendem:
• Planejamento participativo, cuja finalidade está em destacar que o resultado

é importante, mas o desenvolvimento do planejamento é a atividade funda-
mental.
• Planejamento coordenado, uma vez que todas as ações, técnicas e procedi-

mentos devem ser projetados para atuar de forma interdependente.
• Planejamento integrado, que visa manter coesão entre os diferentes níveis da

organização.
• Planejamento permanente: devido à mutabilidade ambiental, o planejamen-

to deve ser reconstruído sempre.
Quando se refere ao planejamento é fundamental ter visão de que esse acontece

em partes que são oriundas dos diferentes níveis das organizações e, como o plane-
jamento é uma função administrativa relevante é necessária sua utilização nos três
níveis organizacionais. Sendo assim, existem três tipos de planejamento, conforme
aplicado na organização: estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico, relativo ao nível institucional ou estratégico, envolve a

tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, ou seja, é o pro-
cesso de planejamento formalizado e de longo prazo empregado para se definir e
atingir os objetivos organizacionais.
Compreende também diretriz formulada pela administração de topo para supervi-

sionar interesses e operações compostas por mais de uma linha de negócios.

SUMÁRIO 51
Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes prin-
cipais da organização, no qual os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvi-
mento e execução do plano estratégico, embora não formulem ou implementem
pessoalmente o plano todo. Sendo assim, as principais questões nesse nível são: em
que ramos de negócio a organização deve se engajar? Quais são os objetivos e as ex-
pectativas para cada negócio? Como devem ser alocados os recursos para alcançar
os objetivos?
Os objetivos estratégicos constituem os alvos principais ou resultados finais, tendo

relação direta com a sobrevivência a longo prazo, com o valor e com o crescimen-
to e desenvolvimento organizacional. Ao desenvolver objetivos estratégicos as or-
ganizações precisam decidir onde desejam estar em oito áreas: mercado existente;
inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros; lucratividade; desempenho e
desenvolvimento da administração; desempenho e atitudes dos colaboradores; e,
responsabilidade pública.
Algumas características do planejamento estratégico:
• É projetado a longo prazo ou, pelo menos, envolve um prazo maior que os ou-
tros tipos de planejamento.
• Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente e, portanto,

sujeito à incerteza quanto aos eventos ambientais.
• Devido ao fato de lidar com a incerteza tem suas decisões baseadas principal-
mente em julgamento e não em dados.
• É uma atividade de nível superior ou institucional, no sentido de que a dire-

ção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro
lugar, somente a direção tem acesso às informações necessárias para se levar
em consideração todos os aspectos da organização e, em segundo lugar, por-
que o compromisso da direção é necessário para se conseguir o compromisso
dos níveis mais baixos.
Uma vez que os objetivos e planos estratégicos sejam estabelecidos, tornam-se a

base do planejamento empreendido pelos administradores táticos e operacionais.
Isso permite inferir que os objetivos e planos ficam mais específicos e envolvem perío-
dos de tempo menores à medida que o planejamento caminha do nível estratégico
para o operacional.

52 SUMÁRIO
Por sua vez, o planejamento tático, considerado de nível intermediário, traduz os ob-
jetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são
relevantes para uma parte definida de organização, geralmente uma área funcional
como marketing ou produção. Ou seja, é o processo de planejamento formalizado
e de médio prazo empregado para se definir e atingir os objetivos de cada departa-
mento em separado.
Cabe salientar que os planos táticos focalizam as principais ações que uma unidade
deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico. O planejamento tático
ou da unidade de negócio envolve a administração dos interesses e das operações de
um negócio específico, lidando com questionamentos do tipo:
a. Como o negócio irá competir dentro do seu mercado?
b. Que produtos/serviços deve oferecer?
c. A que consumidores deseja servir?
d. Quais serão as técnicas e procedimentos de produção e estoques?
e. Como os recursos serão distribuídos dentro do negócio? Esse tipo de planeja-

mento busca determinar que abordagem o negócio deve utilizar com relação
ao seu mercado, e como deverá se conduzir devido aos recursos disponíveis e
condições de mercado.
Assim, é possível identificar algumas características do planejamento tático:
• É de prazo mais curto (médio prazo) que o planejamento estratégico.
• É de amplitude mais restrita, pois enquanto o planejamento estratégico con-

sidera a organização com um todo, o tático considera apenas parte dela (de-
partamento/unidade de negócio).
• Apresenta menores riscos do que o planejamento estratégico, por sua menor

amplitude e menor prazo de execução. É um processo permanente e contí-
nuo dentro da organização, pois não se esgota na simples montagem de um
plano de ação.
• É interativo, pois pressupõem avanços e recuos, alterações e modificações em

função de eventos novos ou diferentes que possam ocorrer tanto na organiza-
ção quanto no ambiente. Por isso, ele deve ter flexibilidade, para aceitar ajus-
tamentos e correções.

SUMÁRIO 53
Em sua essência, o planejamento operacional, referente ao nível operacional, iden-

tifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da
organização. É o processo de planejamento formalizado e de curto prazo empregado
para se definir e atingir os objetivos mais imediatos.
Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de

tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de produção, rotei-
ros de entrega e requisitos de recursos humanos. Este tipo de planejamento cria um
arcabouço para a administração de funções – como finanças, pesquisa e desenvolvi-
mento e marketing – de modo que elas possam apoiar a estratégia de nível de depar-
tamento/unidade de negócio.
O planejamento operacional expõe algumas considerações relevantes como: comu-

nicar metas de curto prazo, descrever ações necessárias para alcançar metas de curto
prazo e criar um ambiente que estimule o alcance das mesmas. É fundamental que
os administradores de nível operacional participem da definição e do desenvolvi-
mento das estratégias primárias com a finalidade de minimizar conflitos e aumentar
as chances de alcance dos resultados.
Algumas características do planejamento operacional:
• É o planejamento realizado nos níveis mais baixos da organização (operacio-

nal) e refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas nesse nível.
• É de caráter imediato, ou seja, focaliza apenas o curto prazo.
• Tem abrangência restrita ou local, abordando apenas uma tarefa ou uma ope-
ração.
• Estabelece as tarefas e operações com bastante detalhamento.
• É o tipo de planejamento que apresenta os menores riscos com relação à in-

certeza, por sua menor abrangência e menor prazo de execução.
De modo conclusivo, pode-se afirmar que o planejamento é uma peça fundamen-

tal para o crescimento das organizações, e é tão constante quanto às mudanças do
mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro no presente não nos tornam vesgos,
e sim atualizados e sempre atentos às oscilações que o mercado está sujeito. Faça
um planejamento para sua empresa, e verá que ela tanto crescerá atingindo seus
objetivos, quanto economizará em recursos que hoje são desperdiçados pelo nosso
amadorismo.

54 SUMÁRIO
3.2 ORGANIZAÇÃO
É a atividade básica da administração, pois serve para agrupar e estruturar todos os

recursos, humanos e não-humanos, no intuito de atingir os objetivos estabelecidos.
A “organização” representa todos aqueles meios que a “organização” utiliza para pôr
em prática o planejamento, a direção e o controle da ação empresarial para atingir
seus objetivos. (CHIAVENATO, 1999).
A organização apresenta as seguintes características: (CHIAVENATO, 1999).
a. Diferenciação – refere-se à divisão do trabalho em departamentos e subsiste-

mas.
b. Diferenciação horizontal – divisão em departamentos, unidades ou divisões. Ex.:

marketing, produção, finanças, recursos humanos, entre outros.
c. Diferenciação vertical – divisão em níveis hierárquicos. Ex.: estratégico, tático,

operacional.
d. Diferenciação em tarefas especializadas – divisão em cargos ou órgãos especia-

lizados Ex.: consultoria e assessoria jurídica, contábil, entre outras.
e. Formalização – refere-se à existência de regras e regulamentos, ou seja, prescre-

ve como, quando e por quem as tarefas deverão ser executadas.
f. Através do cargo – especificações relacionadas com o cargo em si. Ex.: descrição

de um cargo, detalhamento das atividades, entre outros.
g. Através do fluxo de trabalho – instruções e procedimentos sobre a execução de

tarefas. Ex.: projeto de fabricação de um produto.
h. Através das regras e regulamentos – dá-se por meio de formulação de manuais

que podem ser instituídos para todas as situações. Ex.: horário de trabalho, re-
gras de conduta, entre outros.
i. Centralização/descentralização de decisões – refere-se à concentração de po-

der dentro da organização, ou seja, a distribuição da autoridade e do processo
decisorial (tomada de decisão).
j. Centralização – concentração do poder. As decisões são tomadas por adminis-

tradores que têm a visão global da organização; os tomadores de decisão são,
geralmente, melhor treinados e preparados; eliminação dos esforços duplica-

SUMÁRIO 55
dos reduz custos operacionais; as decisões são mais consistentes com os objeti-
vos como um todo.
k. Descentralização – distribuição do poder. As decisões são tomadas mais rapida-

mente; os tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situ-
ação; maior envolvimento no processo decisório cria moral e motivação entre os
administradores; tipo de estrutura que proporciona bom treinamento para os
administradores do nível intermediário.
l. Integração – refere-se ao fato de que os cargos ou atividades devem estar inter-

ligados e integrados.
Não obstante em estudarmos as características da organização enquanto processo

administrativo, precisamos ainda estudar a divisão organizacional em departamen-
tos. A departamentalização refere-se à diferenciação de atividades dentro da empre-
sa. Se a organização é pequena e constituída de poucas pessoas, não é necessário
nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades, mas à medida que
ela cresce, suas atividades se diversificam e ela é forçada a dividir as principais tarefas
e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. (CHIAVENATO,
1999).
São exemplos de estrutura departamental:
a. Estrutura funcional – denominada “agrupamento por função”, é a organização

feita na base das funções que requerem atividades similares e que são agrupa-
das juntas e identificadas de acordo com alguma classificação funcional como
finanças, produção, marketing, etc.
b. Estrutura por produtos ou serviços – envolve a diferenciação e o agrupamento

das atividades de acordo com as saídas ou resultados da organização.
c. Estrutura por base territorial – requer diferenciação e agrupamento das ati-

vidades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou
uma área de mercado a ser servida pela organização. É geralmente utilizada
por organizações que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são
extensos.
d. Estrutura por clientela – envolve diferenciação e agrupamento das atividades

de acordo com o tipo de pessoa ou agência para quem o trabalho é feito (con-

56 SUMÁRIO
sumidores ou clientes). As características dos clientes, como idade, nível eco-

nômico, hábitos de compra, etc., constituem a base para esta estratégia, que é
totalmente centrada no cliente. O agrupamento por clientes geralmente ocorre
na área de marketing, envolvendo vendas e crediário.
e. Estrutura por processo – a diferenciação e o agrupamento se fazem através da

sequência do processo produtivo, ou ainda através do arranjo e disposição ra-
cional do equipamento utilizado. Diante de tais ponderações podemos concluir
que a importância da organização entre outras é basicamente a de agrupar
pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos
predeterminados.
Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a estrutura de ór-

gãos que deverão administrá-los. Estabelecendo então a divisão do trabalho por dife-
renciação, possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela integração
de seus setores e define os níveis de autoridade e de responsabilidade.

SUMÁRIO 57
UNIDADE 4
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Entender um
conjunto de fatores
que provocam,
canalizam e
sustentam o
comportamento de
um indivíduo;
> Compreender o
processo através
do qual os
administradores
asseguram que as
atividades efetivas
estarão de acordo
com as atividades
planejadas.

58 SUMÁRIO
4 DIREÇÃO E CONTROLE
4.1 DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos admi-

nistradores com seus subordinados. Para que o planejamento e a organização pos-
sam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação a ser dada às
pessoas através de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de mo-
tivação.
Enquanto as outras funções administrativas (planejamento, organização e controle)

são impessoais, a direção é um processo interpessoal, que determina as relações en-
tre os indivíduos, onde este trato com pessoas significa um componente de incerteza
para a administração.
Para que a direção possa ser desenvolvida de modo a oportunizar que a organização
alcance seus objetivos, faz-se necessário que ela se apoie em alguns elementos. Esses
elementos são a motivação, a liderança e a comunicação.
A motivação é assunto de vital importância para os administradores, pois nenhuma

organização pode executar atividade e alcançar objetivos sem comprometimento e
esforço por parte de seus membros.
A motivação compreende um conjunto de fatores que provocam, canalizam e sus-

tentam o comportamento de um indivíduo. As teorias da motivação podem ser ca-
racterizadas como de conteúdo, de processo ou de reforço. As teorias de conteúdo
ressaltam a importância dos impulsos ou das necessidades internas do indivíduo
como motivos para suas ações. As teorias de processo enfatizam como e por que
objetivos as pessoas se motivam. As teorias de reforço concentram-se em como as
consequências dos atos de uma pessoa no passado afetam seu comportamento no
futuro.
A perspectiva sistêmica da motivação identifica três variáveis que afetam no trabalho:

SUMÁRIO 59
• As características individuais, entre as quais se encontram os interesses, as ati-

tudes e as necessidades do indivíduo.
• As características do trabalho, que são atributos inertes à tarefa.
• As características da situação do trabalho, que são as políticas de pessoal e de

recompensas da organização, o clima da organização e as atitudes e atos dos
colegas e dos chefes.
Já a liderança corresponde ao processo de direção e influência das atividades relacio-

nadas ao trabalho de membros de grupos. A liderança pode ser estudada a partir de
três abordagens:
• Abordagem dos traços – refere-se àquilo que o líder é. Para muitas pessoas, os
líderes nascem feitos, e não aprendem a ser líderes. No entanto, não existem
estudos mais específicos sobre o conjunto de traços que difere aqueles que se
tornam líderes daqueles que não se tornam.
• Abordagem do comportamento – concentra-se nas funções e nos estilos de

liderança. É importante destacar que tanto as funções relacionadas com o tra-
balho quanto funções de manutenção do grupo têm que ser executadas por
um ou mais membros do grupo para que este grupo possa desenvolver bem
suas atividades. Com relação aos estilos de liderança estes foram divididos em:
liderança autocrática (com ênfase no líder), liderança liberal (com ênfase nos
subordinados) e liderança democrática (com ênfase no líder e nos subordina-
dos).
• Abordagem contingencial – procura identificar qual fator situacional é mais

importante e prever o estilo de liderança que será mais eficaz nesta situação.
Dentre estes se destacam: a personalidade e a experiência passada do líder; as
expectativas e o comportamento dos superiores; as características, expectati-
vas e o comportamento dos subordinados; as exigências do trabalho; as polí-
ticas e o clima da organização; as expectativas e comportamento dos colegas.
Por fim, a comunicação se aplica em todas as funções administrativas, mas é particu-

larmente importante na função de direção, pois representa a troca de pensamentos e
de informações entre os membros da organização. É o processo pelo qual as pessoas
procuram chegar a significados comuns através de mensagens simbólicas. O proces-
so de comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas ou grupos: o remetente (fonte)

60 SUMÁRIO
e o recebedor (destino). O conteúdo da comunicação é, geralmente, uma mensagem

e o seu objetivo é a compreensão da parte de quem a recebe.
A comunicação, em princípio, tem dois propósitos:
a. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas pos-

sam conduzir-se nas suas tarefas.
b. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e

satisfação nos cargos.
Além disso, o processo de comunicação pode ser realizado através de diferentes for-
mas:
a. Comunicações formais e informais – na comunicação formal, a mensagem é

enviada, transmitida e recebida através de um padrão de autoridade determi-
nado pela hierarquia da empresa, denominado cadeia de comando. Já a comu-
nicação informal é aquela que ocorre fora dos canais formais de comunicação.
b. Comunicações orais e escritas – muitas formas de comunicação, especialmen-

te as interpessoais, são feitas de forma falada ou escrita. Este processo varia de
pessoa para pessoa. O que vale destacar são os critérios de escolha entre uma
ou outra: tempo, custo, rapidez, preferências pessoais, habilidades individuais e
recursos disponíveis.
c. Comunicações descendentes, ascendentes e laterais – referem-se ao fluxo di-

recional das mensagens e informações dentro de uma estrutura organizacional.
Para obter êxito na direção de uma organização, o administrador precisa estabelecer

objetivos, planejar a forma que será executado todo o processo e, também, precisa
ser um bom líder, desenvolvendo a confiança nas pessoas, estimulando a mudança e
estabelecer prioridades.
A direção de uma empresa tem que ser democrática e deve ser exercida através da
comunicação, liderança e motivação das pessoas. Assim, os objetivos da organização
serão alcançados como também todas as pessoas envolvidas com a organização, que
no caso de serem trabalhadores, sentir-se-ão recompensados.

SUMÁRIO 61
4.2 CONTROLE
A palavra controle tem várias conotações e seu significado depende da função ou

área específica em que é aplicada:
a. Função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo.
b. Meio de regulação utilizado por um indivíduo ou empresa (como certas tarefas

reguladoras que um “controller” aplica para acompanhar e balizar o seu desem-
penho e orientar as decisões).
c. Função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos pa-

drões desejados e evitar desvios.
d. Conferência ou verificação.
e. Exercício de autoridade sobre alguém.
O controle compreende o processo através do qual os administradores asseguram

que as atividades efetivas estarão de acordo com as atividades planejadas. Na verda-
de, o planejamento e o controle estão tão relacionados que, às vezes, se torna difícil
identificar onde um termina e outro começa.
Um planejamento representa uma antecipação da ação (que é um conceito passivo

até o momento de sua execução). O controle é um processo ativo que procura man-
ter o planejamento dentro do seu curso inicial.
Independentemente do nível organizacional em que se situe, o controle é realizado

através de três passos distintos.
O estabelecimento de padrões depende diretamente dos objetivos, especificações

e resultados previstos no processo de planejamento. Um padrão compreende um
nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência, ou
ainda, uma medida que serve de base ou norma para a avaliação de qualidade ou
quantidade.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recur-
sos da organização, tais como:
• Padrões de quantidade – como número de empregados, volume de produ-

ção, volume de vendas, percentual de rotação de estoques, etc.

62 SUMÁRIO
• Padrões de qualidade – como padrões de qualidade para a produção, funcio-

namento das máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços
oferecidos pela empresa, assistência técnica, etc.
• Padrões de tempo – como permanência média do empregado em um cargo,

tempos de produção, tempo de processamento de pedido, etc.
• Padrões de custo – como custo de estocagem de matérias-primas, custo de

processamento de pedidos, custo de aquisição de materiais, custos diretos e
indiretos de produção, etc.
• Padrões éticos – padrões de comportamento desejados de pessoal.
O controle, em qualquer nível, se baseia nas informações obtidas no acompanha-

mento da execução dos planos de ação ou da operação dos programas previamente
estabelecidos. Seu objetivo é manter o desempenho ou os resultados dentro dos
limites previstos pelos padrões ou critérios, a fim de garantir o alcance dos objetivos
estabelecidos.
Para a comparação dos resultados com os padrões estabelecidos, é necessário que se

definam três elementos essenciais:
• Mensuração – refere-se à informação sobre o desempenho de alguma unida-

de da empresa, de modo a avaliá-la de acordo com algum critério qualitativo
ou quantitativo. Esta mensuração pode ser feita por observação ou através de
relatórios.
• Variância – é algum grau de desvio ou de afastamento, para mais ou para me-

nos, do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido.
• Princípio da exceção – significa deixar de lado as ocorrências normais que não

requerem ação corretiva, ou seja, aquelas situações que não exercem influên-
cia negativa sobre o resultado que a empresa pretende atingir.
As medidas e os relatórios de controle são os meios que indicam quando a desem-

penho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual ação corretiva deve ser
adotada. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas fases
do processo de controle. As decisões, quanto às correções a serem feitas, represen-
tam a culminação do processo de controle.

SUMÁRIO 63
Este processo pode ser realizado a partir dos seguintes passos:
• Estabelecimento, através do processo decisório, de objetivos, políticas, planos,

orçamentos, procedimentos, regulamentos, etc. Estas ações desejadas atuam
como padrões e proporcionam a base para comparações futuras com o de-
sempenho atual.
• Desempenho real precisa ser verificado e medido por meio de padrões, duran-
te o período em que está sendo considerado.
• Deve ser isolada qualquer diferença entre o desempenho real e o desejado, a

fim de se verificar se as atividades devem prosseguir ou se há necessidade de
agir corretivamente.
• Quando o resultado está fora de controle, deve ser iniciada a ação corretiva.
O controle está presente em quase todas as formas de ação organizacional. Sua fina-
lidade é assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes (nível estra-
tégico), dos planos táticos (nível tático) e dos planos operacionais, regras e procedi-
mentos (nível operacional) se ajustem o máximo possível aos objetivos estabelecidos.
Na realidade, não é toda a organização que se comporta como um sistema aberto

em interação com o ambiente, mas apenas parte dela. Acontece que a estrutura e o
comportamento organizacional são variáveis dependente, enquanto o ambiente e
a tecnologia são variáveis independentes. O ambiente impõem desafios externos á
organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. (CHIAVENATO, 1998, p.
48).
Para se defrontar com os desafios externos e com os desafios internos, as organiza-

ções se diferenciam em três níveis organizacionais, qualquer que seja sua natureza
ou tamanho. Esse três níveis são:
• NÍVEL INSTITUCIONAL: É denominado nível estratégico, pois é o nível em que

as decisões são tomadas e em que são estabelecidos os objetivos da organiza-
ção, bem como as estratégias necessárias para alcançá-las.
• NÍVEL INTERMERDIÁRIO: Está colocado entre o nível institucional e o nível

operacional e cuida da articulação interna entre estes dois níveis, transformam
as estratégias elaboradas para atingir os objetivos organizacionais em progra-
mas de ação.

64 SUMÁRIO
• NÍVEL OPERACIONAL: É o nível organizacional mais baixo, em que as tarefas

são executadas e as operações são realizadas. Envolve a programação e execu-
ção das atividades cotidianas da empresa.
Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e conti-
nuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade básica das organizações e, princi-
palmente, da Administração de Recursos Humanos. (CHIAVENATO,1998, p. 48).
Diante dessas considerações, podemos considerar que a importância do controle

está em identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do pla-
nejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar a sua reincidência. Além disso, é
função do controle fazer com que os resultados obtidos com a realização das opera-
ções estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibili-
tem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos.

SUMÁRIO 65
UNIDADE 5
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Entender as estratégias

competitivas de uma
empresa, no contexto
de uma indústria;
> Encontrar uma posição

em que seja possível se
defender melhor das
forças ou influenciá-las
em seu favor.
> Compreender o
processo através
do qual os
administradores
asseguram que as
atividades efetivas
estarão de acordo
com as atividades
planejadas.

66 SUMÁRIO
5 PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
5.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Entende-se que o conceito de estratégia é amplo e apresenta variações que vão des-
de um preciso curso de ação até um complexo posicionamento organizacional, ou
seja, alma, personalidade e razão de ser de uma empresa. Essa amplitude e comple-
xidade do termo impedem que se obtenha um conceito consensual.
Entende-se também que estratégia é um conjunto de regras existentes para uma

futura tomada de decisão de uma organização para orientação da empresa.
Anssof e McDonel (1993, p. 75), comentam que a estratégia “é uma ferramenta po-
tencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudanças que cercam
a empresa hoje em dia [...]”.
Observa-se que a estratégia é a ferramenta fundamental para a organização buscar

a sua melhoria ou mesmo buscar o maior crescimento frente as suas concorrentes
no mercado. Com esse pensamento, nota-se que para uma estratégia ser aplicada
corretamente é necessário formular essa estratégia corretamente com o seu objetivo
organizacional.
Segundo Porter (1986), “a essência da formulação da estratégia para a abordagem

competitiva é relacionar uma empresa ao meio ambiente competitivo [...]”.
Conforme Porter comentou, a formulação da estratégia deve ser voltada ao meio am-
biente que ela vai disputar, a visão deverá ser direcionada ao seu objetivo.
[...] elaborar a estratégia não é apenas planejar, mas pensar e fazer. Não é uma
técnica, mas uma forma de gerenciar o negócio de acordo com uma compre-
ensão e perspectiva estratégicas. Não existe única ou uma melhor perspectiva
estratégica – o pensamento estratégico pode ser estruturado de várias formas.
[...] Se elas são compreendidas e as circunstâncias reconhecidas, então é pos-
sível formular uma estratégia efetiva e incisiva. (MINTZBERG, 2001, p. 20).

SUMÁRIO 67
Verifica-se assim que a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um ne-

gócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de seus
concorrentes.
Moraes (2004, apud Oliver 2001), recomenda a utilização de metáforas para propor-
cionar mais claro entendimento deste conceito. Uma delas, como não poderia dei-
xar de ser, é entender estratégia como guerra (derrotar e eliminar os concorrentes).
Cita ainda, a estratégia como máquina (processo industrial mecanicista), a estratégia
como rede (de informação) (network) e, finalmente, estratégia como biologia (o papel
crítico dos clientes na ecologia da empresa).
Nota-se que os ambientes empresariais cada vez mais instáveis, descontínuos e com
mudanças cada vez mais rápidas e intensas, tem levado os dirigentes das organiza-
ções a conceder atenção especial ao estabelecimento de estratégias que possam
converter-se em vantagens competitivas.
Assim sendo os conceitos de estratégia remetem ao conjunto de decisões formuladas

ou regras estabelecidas, com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no
ambiente ao qual está inserida. É a base que aponta as direções e comportamentos
em todos os níveis da organização.
Para Drucker (1999), toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, uma
reunião de hipóteses a respeito de qual é seu negócio, quais os objetivos, definição de
seus resultados, quais são seus clientes, a que eles dão valor e o que pagam. Segundo
ele, a estratégia converte essa teoria em desempenho. Sua finalidade é capacitar a
organização a atingir seus objetivos em um ambiente imprevisível, pois, intencional-
mente a estratégia lhe permite ser oportunista.
Estratégia segundo Serra (2003, p. 5), é “[...] a determinação de metas e dos objetivos
básicos em longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e
alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas”.
Para Serra (2003) se faz necessário uma determinação de objetivos e consequente-

mente metas, gerando a necessidade de uma visão em longo prazo, como forma
de garantir a boa utilização dos recursos, visto que quando se trata de investimento
dentro de uma empresa, as mudanças devem ser de forma planejada e coordenada.

68 SUMÁRIO
[...] elaborar a estratégia não é apenas planejar, mas pensar e fazer. Não é uma
técnica, mas uma forma de gerenciar o negócio de acordo com uma compre-
ensão e perspectiva estratégicas. Não existe única ou uma melhor perspectiva
estratégica – o pensamento estratégico pode ser estruturado de várias formas.
Nenhuma fornece resposta para toda situação, mas da maior parte das abor-
dagens sempre pode ser extraída alguma coisa de valor. Elas têm relevância
em circunstâncias particulares ou na realização de uma obra particular. Se
elas são compreendidas e as circunstâncias reconhecidas, então é possível
formular uma estratégia efetiva e incisiva. (PEARSON, 1990, apud MINTZBERG,
2001, p. 20).
Neste caso, o autor revela preocupação elevada com a execução da estratégia, sua
perfeita assimilação, quando se define claramente o que se deve fazer e o que não
pode ser feito. O entendimento do que gera valor estratégico é a essência para o atin-
gimento das metas.
Oliveira (2003, p. 289) comenta que o responsável pela organização no caso “o exe-
cutivo sempre deve lembrar que o lema é “fazer o planejamento estratégico pela
empresa, e não para a empresa”“.
Entende-se então, que estratégia é a criação e o fornecimento de valor aos clientes,

estabelecendo uma vantagem competitiva sustentável, por meio da compatibiliza-
ção de recursos, habilidades e planos de ação com as oportunidades do ambiente
externo.
Segundo Porter (1986), a essência da formulação da estratégia para a abordagem

competitiva é relacionar uma empresa ao meio ambiente competitivo, sendo que
esse, por sua vez, é função da estrutura industrial na qual a empresa compete.
Neste sentido, o objetivo da estratégia competitiva de uma empresa, no contexto de

uma indústria, seria encontrar uma posição em que seja possível se defender melhor
das forças ou influenciá-las em seu favor. Assim, faz-se necessário estudar a fundo às
cinco forças competitivas (conforme apresentado na figura 5) e analisar as fontes de
cada uma delas, no contexto ao qual está inserida a organização.

SUMÁRIO 69
FIGURA 1 - FORÇAS QUE DIRIGEM À CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA.
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
Poder de negociação Poder de negociação
entrantes
dos fornecedores dos compradores
CONCORRENTES
FORNECEDORES NA INDÚSTRIA COMPRADORES
Ameaças de produtos
ou serviços substitutos SUBSTITUTOS
Fonte: Porter (1986, p. 23).
Observa-se a importância das cinco forças competitivas, pois ela pode variar ao longo
do tempo, de um setor para outro e de empresa para empresa. O vigor de cada uma
é função da estrutura da organização, incluindo-se aí seu grau de concentração, seu
nível de maturidade e suas características técnicas e econômicas e ainda do porte
das empresas que compõem o setor.
Porter (1986), ainda apresenta três estratégias genéricas para enfrentar as cinco for-
ças competitivas: criar uma posição defensável em uma indústria, superar as outras
empresas e obter um retorno sobre o investimento maior que a média do setor. Elas
são chamadas de estratégias genéricas, porque podem ser utilizadas por qualquer
tipo de unidade de negócio e por qualquer empresa.
Ansoff (1993, p.70) para dar um direcionamento à empresa no presente e futuro para
que as decisões sejam tomadas de forma ordeira, e atendendo as exigências do mer-
cado desenvolve quatro regras para a estratégia, a saber:
• Na primeira, o desenvolvimento de padrões para medir seu desempenho, de

forma qualitativa através dos objetivos, e quantitativa através das metas;

70 SUMÁRIO
• Quanto à segunda, é focada para a relação da empresa com seu ambiente

externo, procurando desenvolver uma vantagem sobre seus concorrentes, vol-
ta sua atenção para que produtos e tecnologias que a empresa desenvolverá,
onde e para quem os produtos serão vendidos, desenvolvendo um conjunto
de regras chamadas de estratégia de produto e mercado, ou estratégia em-
presarial;
• Já a terceira, volta-se para o desenvolvimento de relações e de processos in-

ternos, a fim de alcançar as pretensões das duas primeiras, elaborando regras
denominadas de conceito organizacional;
• Finalmente a última preocupa-se com as decisões diárias que terão de ser

sintonizadas com as demais, onde muitas vezes são decisões repetitivas, por
já estarem previstas na estratégia geral, essas regras são denominadas de po-
líticas operacionais.
Ansoff (1993, p.71), também elabora características peculiares à estratégia, esclare-

cendo na primeira característica, que o processo de formulação de estratégia não
resulta em nenhuma ação imediata, e sim cria alternativas em linhas gerais para que
a empresa possa ter um direcionamento em suas pretensões de crescimento e con-
sequentemente desenvolvimento, quebrando a mística, de que só a formulação de
uma estratégia resolve todos os problemas de uma empresa.
Verifica-se que uma vez formulada a estratégia, pode-se observar na segunda caracte-
rística a necessidade de focalização de áreas por ela determinada, para que os esfor-
ços possuam um direcionamento, facilitando e otimizando na elaboração de projetos
estratégicos, tendo-se a preocupação de identificar e eliminar todas as incompatibili-
dades possíveis, que possam prejudicar a implantação dos projetos estratégicos.
Fica claro na terceira característica que, numa organização que, historicamente sem-
pre realizou seus interesses e já tem definidas as suas áreas de atuação, a busca por
uma estratégia se torna desnecessária.
Observa-se na quarta característica, para a impossibilidade da enumeração de todas

as possibilidades no momento da elaboração do projeto, abrindo espaço para que o
mesmo seja elaborado, baseado em informações incertas e incompletas a respeito
das classes de alternativas.

SUMÁRIO 71
O feedback se torna uma exigência na quinta característica, por entender que a quar-
ta característica, gera questionamentos em qualquer alternativa escolhida. A sexta
característica faz uma distinção entre objetivos e estratégias, deixando bem claro que
as estratégias são meios para a organização alcançar seus objetivos, e que a mesma
modifica-se à medida que os objetivos da organização mudam seu direcionamento.
Na sétima característica, o autor esclarece a intercambialidade entre objetivo e es-

tratégia em momentos e em níveis diferentes dentro de uma organização, ficando
a estratégia a nível gerencial e o objetivo para os níveis mais inferiores, como conse-
quência natural da necessidade do detalhamento da estratégia e do objetivo.
As regras e características facilitam a compreensão do conceito de estratégia ela-

borado pelo autor que preceitua que estratégia “é um conjunto de regras de toma-
das de decisão para orientação do comportamento de uma organização” (ANSOFF,
1990, p.154).
5.2 MISSÃO
Conforme Oliveira 2014, p. 50, a missão deve ser estabelecida como a razão de ser da
empresa, bem como seu posicionamento estratégico.
A missão conforme Oliveira, é a determinação do motivo central da existência da

empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e
serviços. Corresponde a um horizonte do qual a empresa atua ou poderá atuar.
Segundo Barney e Hesterly, (2007, p.5), missões definem tanto o que a empresa as-
pira ser no longo prazo, quanto o que quer evitar neste ínterim. Missão Objetivos
Análise externa Análise interna Escolha estratégicas Implementação estratégica Van-
tagem competitiva
Já ansoff e Mc Donnel 1993, p. 167, comenta que a missão é traduzi-la em critérios

que a administração utilizar para orientar o desempenho da empresa.
Assim quando se fala em missão, aborda-se o motivo da existência da organização e

o motivo para o seu alinhamento estratégico no seu mercado.

72 SUMÁRIO
5.3 VISÃO
Segundo Oliveira 2014, p. 65, a visão representa o que a empresa quer ser em seu fu-
turo próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da
empresa conseguem visualizar, com adequada competência estratégica. Além disso
o autor comenta que a visão pode ser conceituada como:
• Algo que vislumbre o futuro da empresa;
• Idealização do futuro para a empresa.
Já Gonçalves, Filho e Neto 2006, p. 70, a visão é um posicionamento futuro, gerado

pela cognição do empreendedor responsável pelas mudanças da organização. A vi-
são é uma construtora de cenários futuros. Neste caso quando se aborda a visão da
empresa, se diz onde a empresa quer chegar no seu planejamento estratégico, o seu
futuro com bases na sua missão pré estabelecida.
5.4 VALORES
Valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma em-

presa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. (OLIVEI-
RA, 2006, p. 89).
Os valores se tornam tão mais importantes para a empresa quanto a Alta Adminis-
tração – e principalmente os acionistas – se envolve profissional e motivacionalmente
com as questões do modelo de gestão da empresa.
5.5 OBJETIVOS
Enquanto a missão de uma empresa é uma declaração de seus propósitos e valores,

seus objetivos são alvos específicos e mensuráveis que ela pode utilizar para avaliar
até onde está realizando sua missão. (BARNEY e HESTERLY 2007, p.8)
Segundo Oliveira (2006,p.159) objetivo “é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de

realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através se esforço

SUMÁRIO 73
extra.” O objetivo pode ter dois tipos básicos de valor: Instrumental: permite a obten-
ção ou retenção de algo de valor. Como por exemplo, pode-se citar a situação da em-
presa que tem como objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual parti-
cipação de mercado diante de seus concorrentes; Estilístico: tem valor por si mesmo.

74 SUMÁRIO
UNIDADE 6
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Avaliar o grau de

satisfação dos membros
de uma empresa, em
relação a diferentes
aspectos da cultura ou
realidade aparente da
organização, tais como:
política de recursos
humanos, modelo
de gestão, missão da
empresa, processo
de comunicação,
valorização profissional
e a identificação com a
empresa.
> Implementar políticas da

Cultura Organizacional
que contribua para o
Clima Organizacional.

SUMÁRIO 75
6 CULTURA
ORGANIZACIONAL
Segundo Luz (2006, p. 14):
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e gru-

pos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as
atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de
relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança
adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se
portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim
por diante.
A cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho da organização,

sendo sua personalidade, seu comportamento e sua mentalidade, ou seja, sua cultu-
ra organizacional um fator de reconhecimento das empresas (CHIAVENATO, 2010).
A cultura pode ser: “Um conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e
sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam
as ações e decisões mais importante da administração”(LACOMBE, 2005, p.229)
Motta (1999) explica que “cada tipo de cultura exerce um tipo próprio de controle de
seus membros participantes.” Schein (1987) esclarece que “culturas, são formadas
por pressupostos básicos, artefatos visíveis e outros conjuntos simbólicos”.
Já no pensamento de Las Casas (1999): “é o comportamento, o complexo de padrões

de comportamento, de crenças, das instituições e outros valores espirituais e mate-
riais transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade”.
Gasparetto (2008) indica que está diretamente ligada ao clima, pois “o colaborador
recebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes”. Dessa for-
ma, o indivíduo que esteja inserindo-se na organização pode receber tais imposições
da organização de forma positiva ou negativa, pois trás consigo uma carga de infor-
mações as quais advêm de gerações passadas, de amigos e/ou diferentes grupos.

76 SUMÁRIO
Novamente Motta (1997) a caracteriza como: “o conjunto de valores e crenças in-

fluenciam o comportamento do indivíduo diante sua família, de seu trabalho e de
sua organização”. Como se pode perceber, as concepções dos autores acima nomea-
das seguem sempre a mesma linha de pensamento, o que pressupões ser aceita
pela sociedade empresarial. Cada participante do grupo organizacional influencia e
participa ativamente
6.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (2004, p. 53): O clima organizacional é favorável quando propor-

ciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do
moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Para Werther, (1993), clima organizacional é o que o ambiente tem de favorável ou

desfavorável para as pessoas em uma organização.
Já para Souza (1978) é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cul-

tura organizacional, é uma consequência do peso de cada um dos elementos cultu-
rais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada à tecnologia
leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afeitos,
sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de tranquilidade e confiança.
Segundo Coda (1997) é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma em-
presa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organiza-
ção, tais como: política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa,
processo de comunicação, valorização profissional e a identificação com a empresa.
Segundo Chiavenato (2003) as dimensões do clima são:
• Estrutura organizacional – pode impor liberdade ou limites de ação para as

pessoas através de regras, regulamentos, autoridade, especialização, etc. O cli-
ma será agradável se obtiver liberdade.
• Recompensas – a organização pode criticar ou incentivar os colaboradores

pelos resultados alcançados, quanto mais estímulo e incentivo melhor será o
clima organizacional.

SUMÁRIO 77
• Calor e apoio – a organização pode manter um clima de cooperação ou de

negativismo, quanto melhor o companheirismo melhor será o clima.
• Responsabilidade – pode reprimir ou incentivar o comportamento das pes-

soas por meio da negação de iniciativa, restrição quanto a decisão pessoal, etc.
• Risco – a situação de trabalho pode estimular no sentido de assumir novos

desafios como protetora para evitar riscos, quanto maior o estímulo melhor
será o clima.
• Conflitos – a fim de evitar choques ou incentivar os diferentes pontos de vis-

tas a organização pode estabelecer regras e procedimentos, administrando os
conflitos por meio da confrontação
Araújo e Garcia (2009) apontam três fatores que contribuem em para um clima po-
sitivo:
• Equidade: no sentido de compreender que os superiores de qualquer nível

são justos na relação com a estrutura social, quanto melhor a resposta para
essas questões, melhor será o clima organizacional;
• Realização: pode ser entendida em estar bem na organização, ser respeitado

no trabalho que executa, em estar em uma organização com responsabilida-
des sociais e que respeite as leis;
• Companheirismo: existe competição entre pessoas do mesmo cargo, deixan-

do assim o companheirismo em plano inferior. Mas deve-se buscar uma rela-
ção amistosa para que se tenha um agradável clima organizacional. O conflito
deve existir, mas o que se deve eliminar é o conflito predador.
6.1.1 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Luz (2006) o CO, pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele explica que um cli-
ma bom é aquele onde o funcionário sente-se motivado, satisfeito, dedicado, que se
orgulham em fazer parte da empresa e que indica seus conhecidos e parentes para
trabalharem nela, ou seja, são comprometidos com a organização.
Para Chiavenato (2003, p. 610), o clima de uma empresa pode ser saudável ou doen-
tio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou 22 insatisfa-
tório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

78 SUMÁRIO
6.2 CLIMA X CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Luz (2006, p. 20) O clima é afetado por fatores externo, entre eles estão às
condições de saúde, habitação, lazer, família dos colaboradores, e a cultura organiza-
cional, que é uma das principais causas. Pode-se afirmar que o clima organizacional
é uma consequência da cultura.
Segundo Chiavenato (2010) uma organização é um sistema complexo com caracte-

rísticas próprias da sua cultura e clima organizacional, para mudá-la precisa ter uma
capacidade inovadora, ou seja:
• Adaptabilidade – capacidade para resolver problemas e flexibilidade para

adaptar-se a novas ideias, sejam elas de dentro ou fora da organização.
• Senso de identidade – conhecimento a respeito da história e dos objetivos da

organização, havendo comprometimento por parte do funcionário.
• Perspectiva exata do meio ambiente – capacidade de investigar, compreen-

der e diagnosticar o ambiente.
• Integração entre os participantes – para que a organização se torne integrali-

zada com todos
Para Kahale (2011), uma premissa básica deve ser considerada: ninguém motiva ou-
tra pessoa. Cada pessoa se motiva por razões diferentes. Fator fundamental para as
organizações é que as razões de motivação devem estar diretamente ligadas à cul-
tura interna e atitude perante os funcionários, que englobem aspectos desde a con-
tratação, passando pela manutenção e no desligamento do colaborador da empresa.
Algumas dimensões-chave são consideradas como impactantes sobre a motivação:

Kahale (2011).
a. Desafios: Todos precisam sentir que suas funções contêm desafios a serem ven-
cidos para que ainda possam ter motivação para executá-las. Na ausência de
desafios ou mudanças nas atividades ou mesmo na organização perdem o pi-
que e a vontade de fazer bem feito;
b. Realização/satisfação: É preciso gostar do que faz. É preciso uma boa dose de

realização pessoal naquilo que está fazendo;

SUMÁRIO 79
c. Valorização/reconhecimento: Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que

vêem seu trabalho reconhecido aumentam a produtividade da organização;
d. Participação: É um fator extremamente importante. Qualquer projeta que ve-

nha a ser implantado na empresa precisará contar com um alto grau de partici-
pação e comprometimento dos colaboradores;
e. Perspectiva de crescimento profissional: O sentimento de perspectiva de cres-

cimento profissional na empresa é um grande alavancador e proporciona forte
motivação em seus colaboradores. A possibilidade de crescimento é um fator
que se expressa não apenas em uma ascensão dentro do organograma da em-
presa, mas na quantidade de desafios e no aumento de responsabilidades;
f. Liderança: O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para de-
senvolver a satisfação dos funcionários no trabalho. Contribui para a motivação
da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a
segurança e o sentimento de valorização do funcionário, conquistado por meio
de feedback, respeito e credibilidade.
g. Integração: A partir do momento em que o colaborador é reconhecido como

fator importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge à
necessidade de formar equipes ligadas de forma profunda e madura ao pensa-
mento e à massa crítica maior da empresa. Equipes integradas ajudam a criar e
manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo;
h. Reconhecimento financeiro: A questão salarial é importante para a motivação,

pois está ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas do funcioná-
rio.
A satisfação no trabalho também é um fator muito relevante no clima organizacional

e para Spector (2002), apesar das pessoas estarem satisfeitas com seus trabalho de
forma geral, não quer dizer que estão felizes em todos os seus aspectos. A satisfação
é composta por diversos aspectos como companheiros de trabalho, salário, natureza
do trabalho e supervisor. Tais fatores acabam tornando a satisfação mais complexa,
pois as pessoas possuem sentimentos diferentes com relação a cada um destes as-
pectos.

80 SUMÁRIO
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84 SUMÁRIO
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