Ferramentas de Estratgia

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Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer Anlises de Cenrio (ou Anlises de Ambiente), sendo usada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao. um sistema simples para posicionar ou vericar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nos anos 60 e 70, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes. Porm, devido sua simplicidade, a Anlise SWOT utilizada para qualquer tipo de Anlise de Cenrio, para criar um blog ou para gestionar uma multinacional. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls. Signica um anagrama de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Strenghts Pontos Fortes: Vantagens internas da organizao em relao s empresas concorrentes. Weaknesses Pontos Fracos: Desvantagens internas da organizao em relao s organizaes concorrentes. Opportunities Oportunidades: Aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organizao. Threats Ameaas: Aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da organizao. A idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando Sun Tzu enuncia: Concentre-se nos seus Pontos Fortes, reconhea as suas

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Fraquezas, agarre as Oportunidades e proteja-se das Ameaas (Sun Tzu, 500 a.C.). Esta anlise de cenrio se divide em Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da organizao e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao denidas pelos seus prprios membros. Desta forma, durante a Anlise SWOT, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a organizao deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Esta forma de anlise estratgica vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para todas as organizaes.

Modelo Esquemtico da Anlise SWOT

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Assim, a anlise SWOT, ou seja, a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao, das oportunidades e das ameaas, um instrumento precioso para qualquer entidade, no necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer uma anlise precisa de sua situao em um nvel de detalhes que possibilita denir as decises estratgicas a serem tomadas no presente e no futuro. Sua importncia no apoio formulao de estratgias deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as variveis externas e internas, facilitando a gerao de alternativas de escolhas estratgicas, bem como de possveis linhas de ao.

Como fazer a anlise SWOT

A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao denidas por eles mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no signica que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos controllo, podemos monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eciente e evitar as ameaas enquanto for possvel. A Anlise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informaes mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

Ambiente Externo
Diversos fatores externos organizao podem afetar o seu desempenho. E as mudanas no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao.

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Na prtica, isso signica que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo sempre afetam de maneira homognea todas as organizaes que atuam numa mesma rea geogrca e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todos. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas. Um bom exemplo disso foi o m do incentivo scal que permitia a deduo de doaes de pessoas fsicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaa que afetou todas as organizaes de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudana na legislao. O que pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situao e o impacto que esta mudana pode ter gerado para cada organizao. Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propenso a investir na rea social. Mais uma vez, todas as organizaes tm a mesma possibilidade de se beneciarem desta mudana no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vo conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira. Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Toda anlise de ambiente externo deve ser acompanhada da anlise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinio pblica indicam um maior contentamento com um determinado governante, mais provvel que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrrio, a opinio pblica indica uma grande insatisfao com o governo atual, provvel que ele tenha diculdade em aprovar estas mesmas medidas no Congresso.

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A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Fatores Macroambientais Dentre os quais podemos citar questes demogrcas, econmicas, tecnolgicas, polticas, sociais, culturais, legais etc. Fatores Microambientais Dentre os quais podemos citar os benecirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros etc.

Oportunidades
Correspondem s oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da organizao, tais como: Necessidades no satisfeitas do consumidor. Aumento do poder de compra do mercado. Disponibilidade de linhas de crdito. Crescimento do nmero de clientes/usurios.

Ameaas
Correspondem a mudanas no ambiente que apresentam ameaas sobrevivncia da empresa, tais como: Mudanas nos padres de consumo. Lanamento de produtos substitutivos no mercado. Reduo no poder de compra dos consumidores.

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Como transformar uma Ameaa em Oportunidade

Uma ameaa, portanto um fator externo que pode vir a afetar o funcionamento da organizao, no necessariamente uma m notcia. De fato, ela pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo fato (como por exemplo imposies legais mais restritivas sobre os produtos produzidos pela organizao) pode ser explorado pela organizao de modo a retirar um benefcio real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa participao de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da organizao. Normalmente so as organizaes maiores que tm mais capacidade para reagir de forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas pequenas e mdias organizaes tambm podem ganhar este jogo. Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em oportunidade? A organizao tem que possuir viso estratgica para avaliar corretamente as ameaas como sendo oportunidades escondidas. A organizao precisa possuir os recursos nanceiros, materiais e humanos para poder executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo produto). Finalmente, a organizao tem que reagir com rapidez. As organizaes concorrentes podem tambm ter visto a oportunidade latente.

Ambiente Interno
Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. Em primeiro lugar importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos servios prestados, satisfao do pblico-alvo com o atendimento, crescimento do nmero de contribuintes, nvel de renovaes das contribuies, dedicao dos funcionrios, capacidade de gesto das lideranas da organizao, exibilidade da organizao etc.

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Foras
Correspondem aos recursos e capacidades da organizao que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relao a seus competidores. Incluem: Marcas de produtos. Conceito da empresa. Participao de mercado. Vantagens de custos. Localizao. Fontes exclusivas de matrias-primas. Grau de controle sobre a rede de distribuio.

Fraquezas
Os pontos mais vulnerveis da organizao em comparao aos mesmos pontos dos competidores atuais ou em potencial: Pouca fora de marca. Baixo conceito junto ao mercado. Custos elevados. Localizao no favorvel. Falta de acesso a fontes de matrias-primas. Pouco controle sobre a rede de distribuio. De qualquer modo, devemos nos atentar ao fato de que por muitas vezes Foras e Fraquezas se confundem. Uma Fora atual pode se transformar em uma Fraqueza no futuro, pela diculdade de mudana que a mesma provoca. Podemos criar uma listagem para avaliar cada um desses tpicos para identic-los como Foras ou Fraquezas dentro de uma organizao, como no exemplo a seguir:

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Pode ser interessante avaliar tambm os seus principais concorrentes em relao aos mesmos tpicos, para que se possa ter clareza de quais so os diferenciais competitivos que cada organizao tem em relao s outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao pblico alvo. Outros itens considerados de menor importncia ou que estejam caracterizados como pontos fortes podem no receber recursos (nanceiros, humanos e/ou materiais) neste momento j que, como sabemos, a organizao no pode investir em todas as reas ao mesmo tempo e estes itens no so to prioritrios ou to problemticos. Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas que so consideradas fraquezas de nossa organizao, ca mais fcil decidirmos onde devem ser alocados os esforos para melhoria, j que no seria possvel investir em todas as reas ao mesmo tempo.

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Matriz da anlise SWOT

O cruzamento entre os quatro quadrantes da anlise prov uma moldura onde a organizao pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas relacionando Oportunidades e Foras, por exemplo. No caso do cruzamento entre Oportunidades e Fraquezas, podem-se estabelecer as bases para modicaes no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as Oportunidades. O cruzamento entre Ameaas e Foras pode representar a possibilidade de se investir na modicao do ambiente, de modo a torn-lo favorvel organizao (o que no tarefa fcil de ser conseguida). Se no cruzamento entre Ameaas e Fraquezas estiverem situaes de alta relevncia para a organizao, provavelmente trata-se de uma ocasio para modicaes profundas na entidade, incluindo a viabilidade de sua manuteno no prprio negcio. Na correlao entre o Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) e o Ambiente Interno (Pontos Fortes e Pontos Fracos) identicam-se quatro tipos de situaes: Oportunidade X Ponto Forte = Alavanca (Quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes para proveitos). Oportunidade X Ponto Fraco = Restrio (Quando a oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa devido a seus pontos fracos). Ameaa X Ponto Forte = Defesa (Quando existe uma ameaa mas a empresa possui pontos fortes para ameniz-la). Ameaa X Ponto Fraco = Problema (Quando a ameaa do ambiente torna a empresa mais vulnervel devido a seus pontos fracos).

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Exemplo de Matriz SWOT Simples

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Exemplo de Matriz SWOT Setorizada por Cenrios

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Em cada uma das intersees da Matriz a organizao deve colocar quais as sugestes relevantes. Neste ponto, um reparo importante: muitos gestores confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaas e pontos fracos. preciso recordar que as oportunidades e as ameaas referem-se envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos tm a ver com a situao atual da organizao e decorrem, portanto, de uma anlise interna. O diagnstico estratgico efetuado deve estar organizado em termos funcionais. til associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da organizao. Tipicamente as reas funcionais seguintes: Produo Administrativa Financeira Recursos Humanos Marketing / Comercial

Objetivos e Metas
Realizada a fase de anlise (matriz SWOT), deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancas e problemas e atenuando as foras prejudiciais organizao. Cada objetivo ou conjunto de objetivos deve ser fragmentado em metas, normalmente anuais, para que se possa fazer um acompanhamento e correes de rumo. A elaborao do diagnstico estratgico da organizao atravs do modelo SWOT deve levar formulao de objetivos estratgicos para a entidade. Existem alguns princpios que no podem ser esquecidos quando se elaboram e escolhem os objetivos e as metas a atingir: Coerncia Horizontal: Os objetivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional devem estar em consonncia e serem coerentes entre eles para evitar conitos e incompatibilidades. Coerncia Vertical: Os objetivos de um nvel organizacional devem ajudar na realizao dos objetivos do nvel organizacional imediatamente superior.

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Comunicao Total: Os objetivos globais da organizao devem ser conhecidos e compreendidos por todos os seus nveis hierrquicos. Por outro lado, para ser ecaz e levar de fato a resultados teis para a organizao, preciso que: Seja denido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso. Seja escolhido um responsvel. Seja estabelecida uma unidade de medida (indicador) para avaliar os avanos dos vrios objetivos. Os objetivos estejam quanticados. Depois de ter realizado uma anlise SWOT, a organizao pode: Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritrios e de baixo desempenho. Estabelecer metas relacionadas forma de atuao no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades. Estabelecer quais aes sero importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaas. Estas metas sero a base do planejamento anual de atividades da organizao. A anlise SWOT , portanto, um instrumento de fcil aplicao e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizaes sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas organizaes privadas.

A Nova Anlise SWOT

possvel armar que as ameaas, em certos casos, no so mais do que oportunidades no futuro prximo. Assim, a nova anlise SWOT substitui o fator ameaas pelo fator tempo. A componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas. Muitas das ameaas, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliao de quando que a organizao deve introduzir

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novos modelos dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos atuais ou modelos substitutos. A eliminao do fator ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva, mas tambm proativa. As organizaes devem, antes de tudo, fazer um esforo para melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para efetuar as alteraes necessrias aos produtos, ou aos servios, propostos pela organizao aos seus clientes. Cabe ressaltar que este timing muito varivel de setor para setor. Finalmente, importante registrar que h tambm quem prera a designao oportunidades e risco abordagem clssica de oportunidades e ameaas.