Livro Projeto de Produto 2º Edição

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MIKE BAXTER
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BLUCHER
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FAC-31BL10TECA
CASCAVEL ― PARANA
PROJETO DE
PRODUTO
CAPA: Concepgdo de Ana Maria Moteira
A Lei de lDireito Autoral

(Lei n1 9.610 de 19/2/98)
no Titulo VII, CaPitulo II diz
Das Sang6es Civis:

-
Art.102 O tituiar cuja obra seja fraudulentamente reproduzida' dirulgada
dos
ou de qualquer forma utilizada, poder6 requerer.a apreensSo
reproduzidos ou a suspensSo da divulgaqSo' sem
"*"*piu..i
prejuizo da indenizaqdo cabivel.
sem autorizaqdo
Art.103 Quem editar obra liter6ria, artistica ou cientifica,
do titular, perder6 para este os exemplares que se apreenderem e
pagar-lhe-ri o preqo dos que tiver vendido'
ParAsrafo rinico. N5o se conhecendo o ntimero de exemplares

que c'onstiruem a edigdo [audulenta' pagarirPtransgressor o valor
de trds mil exemplares. alem dos apreendtdos'
distribuir, tiver
Art.104 Quem vcnder, expuscr d venda, ocultar, adquirir,
em deposito ou utilizar obra ou fonograma reproduzidos com
pro-
fraude, com a finalidade de vender, obter ganho, vantagem'
veito, iucro direto ou indireto, para si ou para outrem, ser6 so-
lidariamente responsevel com o contrafator, nos termos dos anigos
° mpO・ ador e o
::認 :胤 l'累野:翼』
:跳縛驚ま1器
FAC BIBL10TECA
―
CASCハ VEL ― PARANA
MIKE BAXTER
"Design Research Centre"
Universidade de Brunel
lnglaterra
PROJETO DE
PRODUTO
Guia prdtico para o
design de
novos produtos
23 edigSo revista
I
Tradug6o
ITIRO IIDA
EDITORA
BLUCHER 50 anos www.blucher.com.br
titulo original:
practical guide to systematic methods of new product development
PRODUCT DESIGN -A
A edigSo em lingua inglesa foi publicada pela CHAPMAN & HALL
Copyright O 1998, by M. R. Baxter
Esta 6 a tradug6o do Product Design autorfzada pela Chapman & Hall, pert"l":nt9 ao grupo
Thomson Science and Professional. 2-6 Boundary Row, London SEl 8HN, United Kingdom
direitos reservados para a lingua portuguesa pela Editora Blucher

2000
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I
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EDITORA BLUCHER
Rua Pcdroso Alvarcnga,1245-4° andar
FUNDAcAO ASSIS GURCACZ 04531‐ 012-Sう o Paulo,SP一 Brasil
FAG一 CASCAVEL Fax:(11)3079‐ 2707
Tel:(11)3078‐ 5366
BIBL10TECA c‐ maill editora@blucher com.br
REG.No.: bluChCrcom br
―
ORIGEM: ISBN 978-85-212‐ 0265-5
DATA:oK I
FICHA CATALOGRAFICA
Baxtct Mike R
ProJcto de produto:guia pr`tico para o design de nOvos produtos/
NIike R Baxter;tradu9う o ltiro lida -2 ed rcv― ‐Sう o Paulo:Bluchc■ 2000
Titulo original:Product d,Sign:a practical guide to systematic

mcthods ofncv′ product development
Bibliograna
ISBN 978‐ 85-212‐ 0265-5
l Administra,ao de proJctos 2 Desenho industria1 3 Engenharia―

PrOJetOS 4 Produtos novos― Design I.Tftulo II Titulo:Guia pritico para o
design de novos produtos
04-8444 CDD‐ 6585752
indices para cat6logo sistem6tico:
L Produtos novos : Design e desenvolvimento :AdministraqAo da produqeo 658'.57 52

2. Projeto de produto : Administragdo da produqdo 658.5752
V
Conteido
Prefiicio, ix
Agradecimentos, x
Dedicat6ria, * .-.-
Capitulo 1. Introduqho
lnovagSo risco e complexidade, 2
-
Regras bdsicas do projeto sistemdtico: os tr€s macacos, 4
Notas do Capitulo 1, 6
Capitulo 2. Principios do desenvolvimento de novos produtos

Sucesso e fracasso de novos produtos, 7
Funil de decisSes, 9
Etapas do funil de decis6es, 11
Da teoria ir prdtica da decisdo gerencial, 13
Gerenciamento das atividades de projeto, 15
Controle de qualidade do desenvolvimento de produto, 17
Metas de qualidade, 19
Metas do desenvolvimento de produtos, 20
Ferramenta 1. Conceitos-chaves do desenvolvimento de produtos, 21
Notas do Capitrtlo 2,24
Capitulo 3. Principios do estilo

Percepgao visual de produtos, 25
Percepgio do estilo,28
Regras da percepq6o visual, 29
Regras gerais da percepqao,29
ImportAncia do gestalt no estilo de produtos, 31
A simplicidade visual, 33
Regras especificas da percepqao, 36
A s6rie Fibonacci,38
Atraqio bissociativa, 41
Efeitos sociais, culfurais e comerciais, 42
Os determinantes do estilo, 45
Atratividade do estilo do produto, 46
As quatro formas de atraqao, 46
O processo de criaqSo do estilo, 48
Ferramenta 2. Conceitos-chaves do estilo, 49
Notas do Capitulo 3,50
Capitulo 4. Principios da criatividade

A importAncia da criatividade, 51
Vi θοnfθ
`d0
A insPiraqdo inicial, 52
O Euieca de Arquimedes' 52
Necessidade da PreParaqio' 53
As descobertas de FaradaY' 53
lncubagdo e iluminaq6o' 54
Estrutura buckYb all, 5 4
Paoel adesivo Para recado' 55
e-rlu*t"r, da incubaqio e iluminaqio' 56
Bissociaqao e Pensamento lateral'
57
Criatividade na Prdtica' 58
PreParag6o,58
Ferramentas da PreParagio' 60
Geraq6o de id6ias,61
62
Procedimentos para geraqio de.iddias'
oJ
Ferramentas para geragao de ldelas'
Selegio das id6ias,64
F"..u*".,rut para selecionar id6ias' 64
Avaliaqio do Processo criativo' 64
55
Ferramenta 3. Etapas da criatividade'
Ferramenta 4' Brainstorming ' 66
Ferramenta 5. Sin6tica, 68
Ferramenta 6' Brainwriting ' 71
72
Ferramenta 7' An6lise paramftrica'
74
Ferramenta 8' AnSlise do problema'
Ferramenta 9' Anotaq6es coletivas' 76
77
Fe..amer,tu 10' An6lise morfol6gica'
Ferramenta 11' MESCRAI' 79
Ferramenta 12' Analogias' 80
Ferramenta 13'Votaq6o, 82
Ferramenta 14. Clich6s e prov6rbios' 83
Ferramenta 15. Avaliaqdo FISR 85
Notas do CaPitulo 4,87
Capitulo 5. A emPresa inovadora de orodutos' 89

Medidas Para o sucesso do desenvolvimento
Como trabalham as emPresas?' 91
fti*egh para o desenvolvimento de produto' 92
A hist6iia da caneta esferogr6fica' 95
Elementos da estrat6gia, 96
96
Etapas do desenvolvimento estrat6Sico'
Planeiamento corporativo da empresa' 98
Estrat6gia da emPresa, 99
ImPlementaqio da estrat6gia' 102-
de produtos' 103
Planejamento iura o desenvolvimento
"tt'utJglto
Lirp* a" estrat6gia io desen'ol"imento de T.11lt:lll..+^. 1n(
de Prooutos/ ru3
lmplementaqio di estrat6gia do desenvolvimento
de produtos' 105
Persous e equipes para o d"esenvolvimento
Estudo de ciso: Psion S6rie 3' 106
εοllte`dO v:i
Ferramenta 16. Conceitos-chaves sobre planejamento estrat6gico, 109

Ferramenta 17. Aniilise das forgas, fraquezas, oportunidades e arneaeas (FFOA), 110
Ferramenta 18. Andlise politica, econ6mica, social e tecnol6gica (PEST), 112
Ferramenta 19. Painel de consumidores, 113
Ferramenta 20.An6lise da maturidade do produto, 114
Ferramenta 21. An6lise dos concorrentes, 116
Ferramenta 22. Auditoria do risco de produtos, 118
Ferramenta 23. A equipe de projeto, 120
Notas do Capftulo 5, 121
,-- I
Capitulo 6. Planejamento do produto - especificagao da oportunidade

O processo de planejamento do produto, 123
Compromisso a meta do planejamento do produto, 124
-
O que 6 uma especificaqio da oportunidade?, 125
|ustificativa da oportunidade, 128
Pesquisa e an6lise da oportunida de, L29
Origens das oportunidades, 130 r
Aneilise dos produtos concorrentes, 131 |
Pesquisa das necessidades de mercado, 133

O fator Morita, 135
Oportunidades tecnol6gicas, 136
Pliisticos Plasteck Ltda., 138
Seleqdo da oportunidade de produto, 142
Seleqdo sistem6tica de oportunidades, 1t[4
Prego do novo produto, 146
Planejamento do estilo, 149
Fatores condicionantes do estilo, 149
Fatores intrinsecos do estilo, 150
Especificag6o do estilo, 151
Especificaqao da oportunidade na Plasteck Ltda.,l52
An6lise dos descascadores de batata concorrentes, 152
Pesquisa de mercado dos descascadores de batata, 153
EspecificagSo da oportunidade do descascador de batata, 156
Ferramenta 24. Conceitos-chaves da especificagSo de oportunidade, 160
Ferramenta 25. O m6todo Delphi, 161
Ferramenta 26. Pesquisa das necessidades de mercado, 164
Ferramenta 27. Especificagio da oportunidade, 170
Notas do Capitulo 6. 173
Capitulo 7. Projeto conceitual

O processo do projeto conceitual, 174
Objetivos do projeto conceitual, 175
Geragdo de conceitos, 177
An6lise da tarefa,l77
Plasteck an6lise da tarefa de descascar b atatas, 179
-
Anrilise das fung6es do produto, 181
An6lise do ciclo de vida, 183
An6lise de valores, 184
:X
PrefaciO
O objetivo deste livro 6 apresentar o processo de desenvolvirnento de um novo
produto, do jeito que 6 feito em modernas empresas. Isso significa desenvolver o projeto,
nao apenas sob o aspecto visual dos produtos, mas incluindo tamb6m o projeto para a
fabricag6o, o projeto para as necessidades do mercado, o pro,eto para redugdo de custos, o
projeto para confiabilidade e o projeto com preocupaqio ecol6gica.
Este livro abrange a todos os aspectos do desenvolvimento de produto para a
produqdo em massa. Re"laci#e mais c'om o Desenho Industrial e a Engenhari" do qr"
iom a arquitetura do projeto e o artesdnato. Os problemas de projeto va.]am, desde uma
"maquilagem" superficial dos prodrirtos existentes, at6 a concepgio de um produto
completamente novo. I
Geralmente, os livros sobre desenvolvir4ento de produtos abordam o assunto do

ponto de vista do mercado ou da engenharia: como identificar e satisfazer as necessidades
dos consumidores ou, por outro lado, como criar e projetar um produto. Este livro procura
integrar esses dois aspectos. A descoberta das necessidades de mercado e a concepgio e
desenvolvimento de produtos, para satisfazer a essas necessidades, s6o considerados como
partes do mesmo processo. Dessa forma, este livro tem a pretensSo de cobrir o processo de
desenvolvimento de novos produtos de forma i4tegral, partindo da pesquisa de mercado e
passando pelo projeto conceitual, desenvolvimdnto e especificae6es para a fabricag6o.
Grande parte das informaqdes contidas neste livro resultou de pesquisas acad6micas
sobre inovaqio e desenvolvimento do produto, sem perder de vista as suas aplicaq6es
industriais. Foi escrito para administradores, desenhistas industriais, engenheiros e t6cnicos
que trabalham em empresas industriais, bem como para estudantes dessas 6reas. As
informaq6es contidas neste livro foram baseadas em produtos reais, existentes no mercado.
O tema central deste livro 6 o gerenciamento e o controle do processo de
desenvolvimento de produto. A inovaqio trata com incertezas e requer decis6es baseadas
em vari6veis de previsSo dificil ou at6 impossivel. Devido a isso, o desenvolvimento de
produto geralmente 6 mal feito ou, muitas vezes, objeto de improvisaq6es. Como as novas
tecnologias encorajam e facilitam um ritmo mais riipido de inovagdes, as empresas sio
colocadas diante do dilema-inovar ou perecer. Elas, devem ent6o, dominar o processo de
inovagio, por uma questao de sobrevivEncia.
O espirito deste livro 6, n6o obstante, otimista. A inovag6o pode ser bem administrada.
O processo de inovaqSo pode ser descrito de forma racional e sistemdtica: podem ser
Iocalizadas as causas que determinam o sucesso ou fracasso das inovaq6es. O
desenvolvimento de novos produtos pode ser programado, orqamentado e rigorosamente
controlado. Embora os riscos nio possam ser completamente eliminados, podem ser
minimizados com uma boa administragio. Mais importante que isso, os custos podem ser
contidos, identificando-se os produtos pouco promissores antes que eles consumam muitos
investimentos.
O objetivo deste livro 6 convencer os leitores que a aplicaqio de m6todos sistem6ticos
6 compensador. Procura dar um entendimento sobre a administraqao da inovaqio e, ao
mesmo tempo, apresentar os m6todos sistemdticos que possibilitam essa inovagdo.
Este livro foi escrito com um estilo que combina a simplicidade e a facilidade de
leitura com a precisio e o rigor acad€mico. A favor da simplicidade, as refer6ncias foram
omitidas ao longo do texto. Entretanto, para aqueles leitores mais entusiastas, sugest6es de
leituras complementares sio apresentadas nas notas ao final de cada capitulo. Procurei
tamb6m evitar o uso de certos jarg6es tipicos dos desenhistas industriais.
■１１１︰︰︰︰︰︰︰︰︱︱︱︱︱︱
X Agradecimentos
A melhor maneira de ler este livro 6 tratii-lo como um companheiro durante o

processo de desenvolvimento de um produto real. N5o 6 um livro que exija leitura do inicio
ao fim. Percorra os capitulos de 1 a 5 para adquirir uma visSo geral do processo. Para trabalhar
︱
com o desenvolvimento de um novo projeto, comece no capitulo 6. Para a construqao fisica
de um novo proieto, vii diretamente ao capitulo 9.
Agradecimentos
O Design Research Centre - DRC nio existiria sem o apoio da Universidade de Brunel
e. sem o DRC, este livro ndo teria sido escrito. O DRC representou o caldeirSo intelectual
deste livro. O Prof. Eric Billett merece o nosso recgnhecimento, assim como o Prof. Mike
Sterling, Linda Cording e Dr. John Kirkland.
Muitas id6ias contidas nas p6ginas seguintes {gram criadas, desenvolvidas e refinadas
pelo pessoal do DRC. Meu agradecimento particular 6 dirigido a Chris McCleave. pela sua
ajuda no planejamento estrat6gico e a Tom Inns pelas diversas sugest6es sobre gerenciamento
do projeto. Richard Bibb ajudou muito nas pesquisas preliminares e Paul Veness naquelas
posteriores. Meu agradecimento tamb6m ao Paul pelo projeto da capa e pelo paciente
trabalho de revisdo do manuscrito. A Dan Brady e Mike White, meus agradecimentos pelos
trabalhos de arte. Agradeqo tamb6m a Sally Trussler pelas fotografias que ela tirou
especialmente para o livro. Lesley |enkinson tolerou meu perfeccionismo com incrivel bom
humor. E, por fim, meus agradecimentos a Aileen por suPortar durante seis meses a minha
obcecagio, e por trazer meus p6s ao chio toda vez que estava Ievantando v6o.
Diversas pesquisas em que este livro se baseia foram fomentadas por 6rg5os e ag6ncias
governamentais. Com esses apoios foi possivel transferir, Para Pequenas emPresas, os
conhecimentos gerados na Universidade, durante dois anos. A experiOncia adquirida nesse
processo constitui a mat6ria bdsica deste livro. Muitos exemplos apresentados neste livro,
em particular os da Plasteck, sio baseados em casos reais, apoiados por Programas
governamentais de financiamento. Algumas vezes, para preservar a confidencialidade
comercial, tanto os produtos como os dados de projeto foram modificados.
Dedicat6ria
A equipe do Design Research Centre da Universidade de Brunel, sem a qual
n6o teria sido possivel produzir este livro.
1
IntrodugSo
A inovagio 6 um ingrediente vital para o sucesso dos neg6cios. A economia de livre

mercado depende de empresas competindo entre si, para superar marcas estabelecidas por
outras empresas. As empresas precisam introduzir continuamente novos produtos, para
impedir que empresas mais agressivas acabem abocanhando parte de seu mercado.
Recentemente, a pressio inovadora cresceu muito. Com o langamento dos produtos
globalizados, aumentou a pressdo competitiva que vem do exterior. Isso ocorre nio apenas
com as gigantescas empresas multinacionais. Os contratos intemacionais de licenqa e as
franquias podem espalhar produtos pelo mundo, por meio de uma rede de pequenas e
m6dias empresas. Agora se exige uma visio muito mais ampla. Para piorar as coisas, a vida
m6dia dos produtos no mercado est6 cada vez mais curta.
"A tdtica gerencial de encurtar deliberadamente a vida de produtos no mercado,

introduzindo rapidamente novos produtos, 6 uma arma estrat6gica contra os
competidores mais lentos. Essa priitica foi introduzida pelos japoneses, mas est6 sendo
copiada cada vez mais pelos paises ocidentais. Como resultado, todos os competidores
devem esforqar-se para produzir cada vez mais rdpido, um nfmero maior de novos
produtos, do que no passado." Christopher Lorenz (1)
Novas tecnologias, como o CAD e ps ferramentas de trocas rdpidas est6o reduzindo o

tempo de desenvolvimento e lanqamentp de novos produtos. Os consumidores t6m maiores
opgoes de escolha, e a cada dia surgem hovidades. um fabricante, que nio se.;'a capaz de se
mover com rapidez suficiente nesse novo mundo de neg6cios, pode ficar seriamente
comprometido. As estatisticas sobre sucesso dos neg6cios mostram uma clara participaqio
crescente dos novos produtos (Ver Figura 1.1).
Novos produtos
o To das vendas totais % dos lucros
３
３
1976-1980
４
０
198]-1986 Figura 7. 1. Percentagens

４
２
1985-1990
一４
das vendas totais e lucros

５
２
PrOle960 1995 gerados por novos

produtos em empresas t2).
Para os designers essa 6 uma noticia promissora. o desenho
industrial 6 a atividade que
Dromove mudancas no produto. Mas nem fudo 6 festa. o fracasso de
novos produtos 6
porque hd diferentes
I""C" *ir.rJ". q,.ru te* fruq,ientado as estatisticas. os numeros variam,
se constitui em um
entendimento, *b." o qr" ,e pode considerar um novo Produto e o que
sucesso. De um modo geral, d! cada 10 id6ias sobre novos
produtos,3 serdo desenvolvidas,
(3). Portanto, 6 uma corrida em
1,3 serdo lanqadas no mercado e aPenas uma serdlucrativa
que apenas i0% chegar.ao destino. Design 6 um."veiculo" diferente Para se
"o.rr"g,r"m
dirlgii. O desenvolvimJnto completd de um produto, por si s6 nio
garante o seu sucesso.
Deve-se escolher bem o destino, percorrel uma boa eittadu,
mudar de curso quando for
necess6rio, driblar os obst6culos, evitar os acidentes--e
manter uma boa velocidade m6dia
pelos concorrentes. Isso 6 o significado do processo do projeto
de
;;;;;ilr;. "Itrapassado
produto no moderno mundo dos neg6cios'
Acadal0id6iassobrenovosprodutos,3ser5odesenvolvidas'1'3langadasnomercado
e apenas uma ser5 lucrativa.
Inovagio-risco e complexidade
Esse assunto ser6 o
segredo de uma inovaqao bem sucedida 6 a geroncia do risco.
o
atenta Pala as seguintes
tema cenial deste livro. A geroncia do risco deve estar especialmente
situaq6es:
Primeira,oestabelecimentodasmetas.Aolangarnovoprodutonomercado,deve-se
t-u 6 b:T aceito pelos
estabelecer metas, verificar se satisfaz aos obietivos PfoPostos,
considerando a vida
consumidores, e se o projeto pode ser fabricado a um custo aceit6vel,
todos esses fatores
ritil do produto no mercado. Os m6todos de inovaqao devem considerar
e minimizar os riscos de fracasso do novo produto'
que n6o atingird as metas
Sug.r.,du, a eliminagio do produto, tio lo.go se comProve
em todas as etapas, de modo
estabelecidas. A inovaqao de.r" r". u.or.tpunhad.-a criticamente
o mais
q"" de produtos considerados insatisfat6rios seja interrompido
"-a"r""".lvimento
.'apido posrirrel, para nio a'cumular perdas' Considerando que aPenas uma Pequena Parte
necess6rio que a geroncia tome decis6es
dos novos desenvolvimentos ser6 be^m sucedida, 6
r6pidas, para reduzir as perdas ao minimo possivel'
"Existemapenasduasfungoesimportantesnosnegocios:marketingeinovaqao-tudo
*-
.?iir e oi.io'; Peter Drucke,
ffitos6umatividadecompIexa,envoIvendodiversos
interesses e habilidades, tais como:
● Os consumidores deseiam novidades, melhores

produtos' a Preeos razodveis;
● Oi rrriraout deseiam diferenciagoes e vantagens competitivas; ... .
fabrica96o e facilidade de montagem;
Oi rrg*lrriro, de produqdo d'eselarnsimplicidade na
processos e soluqSes formais; e
or'izii*rgostariam'de "*pJ.i*""tu, "ovos materiais, rdpido do capital'
e retorno
● Os empresdrios querem po.,.o' investimentos
dutos`necessariamente uma SOlucao de

compi:1::::3il:::::11):『 l[lll」 i:s肌 :r°
em ser sausfeitOs.Nao`Possivel′ Por eXemplo′
I novag6o
- ri sco e com plexidade
atender s6 aos desejos do engenheiro de produEio e prejudicar aqueles dos vendedores ou

de consumidores, e assim por diante. No minimo, deve-se estabelecer um compromisso
entre os fatores que adicionam valor ao produto e aqueles que provocam aumento de custo.
No primeiro grupo estho, por exemplo, o aumento da funcionalidade e a melhoria de
qualidade. No segundo, a escolha de componentes mais caros para o produto e a dilataqio
do tempo de proieto. Esse compromisso estaril bem estabelecido se resultar em um produto
capaz de competir no mercado em constantes mudangas. Do contriirio, o produto poderii
fracassar e os recursos aplicados no seu desenvolvimento serdo perdidos.
"Pode-se identificar um bom trabalhador pelas suas ferramentas". Provdrbio popular
A atividade de desenvolvimento de um novo produto n6o 6 tarefa simples. Ela requer

pesquisa, planejamento cuidadoso, controle meticuloso e, mais importante, o uso de m6todos
sistemiiticos. Os m6todos sistem6ticos de projeto exigem uma abordagem interdisciplinar,
abrangendo m6todos de marketing, engenharia de m6todos e a aplicagao de conhecimentos
sobre est6tica e estilo. Esse casamento entre ci6nciAs sociais, tecnologia e arte aplicada nunca
6 uma tarefa f6cil, mas a necessidade de inovagdo exige que ela seia tentada.
Os melhores designers do fut.;lo serAo multifuncionais e se sentirio )r vontade discutindo
pesquisa de mercado, fazendo rmrendering a cores de um novo produto ou selecionando o
tipo de material que deve ser usado no produto. O mais importante 6 ter conhecimentos
baisicos e metodol6gicos para o desenvolvimento de novos produtos, para coordenar as
atividades de projeto. Os conhecimentos especificos poderao ser obtidos com outros
profissionais dentro da pr6pria empresa ou com consultores extemos. A capacidade de usar
m6todos bdsicos em cada uma dessas tr6s iireas - marketing, engenharia e desenho industrial -
capacitara o designer a ter uma visio global sobre o processo de desenvolvimento de novos
produtos.
"&.
A F6brica Global PLb procura um
Desenhista lndustrial do Futuro,
Estamos bus
que seJa:
Multifuncional
Fanaticamente orientado para o consumidor
O cargo rc
Tenha conhecimento profundo de m6todos sistemdticos de . experl
projeto voltad,r
financr
:Tenha conhecimentos sobre processos produtivos . format .
Emprr )
Sinta-se familiarizado com marketing, design e engenharia . dcscjd!

.
Domine m6todos de estimular a criatividade Os intere

pelo Fa
-IIFE
4 lntroducdo
Regras bdsicas do proieto

sistem6tico: os tr6s macacos
,rav, Nio enxergar o pecado! Enxergar o pecado, no diciondrio de desenvolvimento de
lHl .o,ror produtos, significa ter sensibilidade para identificar os pqojetos de produtos
G7 qru poderao falhir no mercado. Antecipar uma provdvel falha 6 vital para o
E- der"i.rolui-"nto de novos produtos. De fato, este 6, provavelmente, a segunda
tarefa mais importante do designer. Ela 6 superada apenas pela tarefa de criar produtos que
serdo bem sucedidos. Para evitar essa falha,6 preciso flxar claramente as metas realisticas a
serem esperadas do novo produto-6 uma condiqio necess5ria para avaliar o seu sucesso.
A meta mais importante 6 a expectativa dos consumidores. Outra meta importante 6 a
compatibilidade do projeto: com disponibilidade de mdquinas e m5o-de-obra do fabricante;
necessidades do mqrcado; canais de distribuiqao; e conformidade com normas t6cnicas e
padroes. Os projetistas que falham na determinagio de metas n6o enxergam o pecado, ou
seja, n6o estabelecem as condig6es adequadas Para que o novo produto seja bem sucedido.
Se essas falhas forem identificadas em tempo hdbil, poderdo economizar muito trabalho,
tempo e dinheiro. E, como diz o velho ditado: "se voc6 n5o sabe para onde ir, qualquer
caminho serve".
As metas claras e realistas servem para visualizar as condig5es para que o produto
possa ser bem sucedido.
ouvir oo pecado! Fixar metas Para o novo produto

Nio ouvlr nao vai
Produto n6o acllantar muito,
var adiantar multo, se
ね
Va pr宙 ■
isso nio for acompanhado e avaliado durante todo o processo. Verificar o que est6
o
::蹴ぶLl罵盤I翼理
r―
‐ ^V―
lc獄子
l∬ 」典環a:(que“
stio caminhando
〕
‐ ― ― ― ― ‐― ― ―‐ ― ′ ― ― ― ― ― ―― ― ― no
rumo certo QuandO houver algum desvio′
―
lo Em outros casos nao
`necessirio corrigf―
compensa fazer essa corregio, devido ao custo elevado e, o projeto, entdo, deve ser
abandonado. O s designers que n6o ouvem os sinais de alerta, indicando que algo est6 errado
durante o desenvolvimento, Provavelmente acabario ouvindo um grande estrondo do
fracasso ap6s o lanqamento do produto.
Nio falar sEbre o pecado! A liberdade de criaS 6 o coraqio do proieto. A criatividade,

como disse Thomas Edison, 6 "1"h de inipiragao e 99'/" de transpiraqio"' A
transpiraqSo representa o esforqo necessdlrio PgJe.a PreParaq6o da cabeqa: a
construqdo dal bases da criatividade (o assunto serd examinado com mais
profundidade no CaPitu10 4)Os regiStros hist6ricos sobre os grandes inventos tendem a
valorizar apenas o momento final da descoberta, quando ocorreu o eureca!
para soluc-ionar o problema, mais
Quanto mais voc6 explorar as altemativas possiveis
pertJestar6 da melhor soiugao. Na verdade, esse momento pode ser -aPenas Ponto
o
sobre o problema,
culminante de muitos meses ou anos de pesquisa debruqando-se
analisando as altemativas e explorando as muitutld6iut q.,e
nio serviram, at6 que a soluqao
essas alternativas fracassadas que
seja finalmente encontrada. Em muitos casos, foram
criaramocaminhoparaasoluqio.omesmo-acontececomodesenvolvimentodenovos de sucesso. A
Co-o;a roi aito u"tes, de cada 10 id6ias resulta apenas um produto
;;;;;;r.
criatividadedeveter,ent6o,liberdadeparagerarid6iasemgrandequantidade,ParaSe
__ ESC!!' jgejgg-lpgpleto sist"-etico: os t
aproveitar 107" delas. A quantidade e a qualidade das id6ias rejeitadas 6 provavelmente a
melhor medida da capacidade criativa de uma pessoa. Quando uma pessoa tem uma rinica
id6ia e teima em desenvolv6-la, tanto pode ser uma boa id6ia, como uma mediocre ou
completamente inritil. O sucesso neste caso, vai depender muito da sorte ou acaso. Quando
se seleciona uma entre dez, a probabilidade de se encontrar uma boa id6ia se toma muito
maior. Assim, quanto mais alternativas voc6 explorar, maiores ser6o as suas chances de
encontrar uma boa solugdo. Nesse caso, a qualidade do novo produto estii relacionada com
a quantidade de id6ias geradas, pois o processo de geraqio dessas id6ias tem um componente
aleat6rio. O uso das tdcnicas de criatividade facilita a geragio de dezenas ou at6 centenas de
id6ias em curto espaqo de tempo. O uso inadequado dessas t6cnicas pode corresponder, nas
palavras de Thomas Edisona.'r:rna falta de transpiraqio.
Regras b6slcas para o proreto sistilm6tico:

. EstabeleQa metas para o desenvolvimento de novos produtos. Elas devem ser claras,
concisas, especif icas e verific5veis.
. Acompanhe o processo de geraq5o de um novo produto durante v6rias etapas,
comparando aquilo que foi realizado com as metas estabelecidas. Elimine o produto
tao logo tenha eviddncias de que o mesmo n5o est5 se desenvolvendo no caminho
certo.
. Seja criativo. Gere muitas id6ias para que possa selecionar a melhor. Nio se intimide
em apresentaridё ias que possam ser consideradas invi6veis numa etapa posterio「
Diferentemente de outros livros sobre projeto de produtos, este nao apresenta um

m6todo a ser adotado como caminho inico para o desenvolvimento de novos produtos.
Aqui se apresenta uma estrutura para o gerenciamento do projeto de produto, conforme foi
(4). A meu ver,
ProPosto por Pahl e Beitz esses procedimentos estao bem apresentados na
(s).
norma inglesa BS 7000
Diferentemente de outros livros, este nao apresenta um m6todo a ser adotado como
caminho tinico no desenvolvimento de novos produtos.
Dentro dessa estrutura gerencial, foram elaborados alguns quadros, denominados

"ferramentas" de projeto, para condensar as principais etapas do processo de
desenvolvimento de novos produtos. O conjunto dessas ferramentas se caracteriza por:
Fazer uma abordagem sistemdtica do problema de desenvolvimento de norros produtos;
Propor metodologias para o desenvolvimento de novos produtos fortemente orientadas
para o mercado; e
Apresentar t6cnicas para estimular a criatividade na busca de solug6es inovadoras.
Raramente voc6 precisard usar todos os m6todos simultaneamente. Assim, cada
_
Ferramenta de projeto deve ser usada de acordo com a tarefa em que voc6 esteja trabalhando,
As Fetranrr'encar do Proieto
os principais conceitos e m6todos foram organizados em quadros, chamados
Ferramentas do Projeto. Eras cont6m. descriqo"ei resumidas de de
para o desenvolvimento de novos produtos. podem m6todos sistem6ticos
ser consiaeraoas iomo ,,i-r'ion;rnto
de recomendag6es para estimura; id6ias, anarisar piour".ai
de projeto' No totar, sao apresentadas 34 FerramLni"r, e
"rt*ii,:r',
* ltividades
formas para 3g m6todos, desde
anarisar a estrat6gia de inoviq6o de-rri, "ont"rdo
at6 t6cnicas para avariar
o fracasso de produtos ou redr]zir custo". tio ".pr""_r,
"orirriii,
em instrumentos apropriados para se trabaihii'rio ".r* r-erramentas se constituem
oJr"nrorri;";i;;;;;;;J"prooutor.
6 Principios do desenvolvimento de novos produtos
a cada momento. Essas Ferramentas foram testadas em diversas ocasi6es. Os problemas de

projeto nem sempre apresentam as mesmas exig6ncias, e portanto, oS mesmos m6todos de
soluqdo. As descrig5es dos diferentes m6todos foram colocadas no livro de acordo com o
uso mais comum dos mesmos. Sempre que possivel, esses m6todos sdo ilustrados com
exemplos pr6ticos, para melhor entendimento. Os assuntos serio assim distribuidos:
Capitulo 2. Apresenta uma visio geral do processo de desenvolvimento de produto.
Comeqa com uma revisio das causas dgterminantes do sucesso ou fracasso no
desenvolvimento de novos produtos. O desehvolvimento do produto 6 apresentado como
atividade gerencial de risco. Sio apresentadas recomendae6es Para se reduzir esse risco.
Apresenta tamb6m os fundamentos da administraq6o do desenvolvimento de produto e o
conceito de pensamento convergente e divergente, nos diversos estdgios desse processo.
Capitulo 3. Apresenta o problema do estilo. Comeqa com uma descriqSo dos fatores
psicol6gicos, pelos quais um objeto 6 considerado atrativo. Em seguida, mostra como esses
fatores levam ao estabelecimento de regras Serais de estilo e, depois, como estes Podem ser
aplicados ao processo de projeto.
Capitulo 4. Apresenta os m6todos para estimular alcriatividade. Primeiro genericamente
e, depois, aplicados ao processo de projeto. Diversas ldcnicas para estimular a criatividade
s6o apresentadas em forma de Ferramentas de projetd.
Capifulo 5. Fala sobre empresas inovadoras. 56o apresentadas estrat6gias empresariais
e administraqio de pessoal para o desenvolvimento de produtos. Analisa-se Porque uma
empresa pode ser continuamente inovadora, enquanto outras t6m dificuldade em introduzir
uma simples melhoria nos produtos atuais.
Capitulo 6. Apresenta os estdgios do desenvolvimento de produto. Faz uma revisio
dos objetivos do planejamento de produto e descreve m6todos de pesquisa de mercado,
an6lise dos produtos concorrentes, identificaqao de oportunidades de novos produtos e
preparagdo das especificagoes de projeto.
Capitulo 7. Apresenta a forma de se passar do proieto conceitual para o projeto detalhado
e como se deve trabalhar em cooperagio com a engenharia para viabilizar o processo de
fabricaqio.
Capitulo 8. Aborda a questio do projeto conceitual e os m6todos para gerar e selecionar
os conceitos do projeto.
Capitulo 9. Trata do detalhamento e aPresentaqdo do projeto. Mostra como o projeto
deve ser apresentado para a fabricaqio e cofno se deve fazer a andlise das falhas no teste de
prot6tipo.
Notas do Capitulo 1 ‐″
１
'1986'
Lorenz, C. The Design Dimension. Oxford: Basil Blackwell,
Fig;.4.t., New Priduct Developme^nt Prgctlce1 Survev: Perform.ance a1d B-f
２３
-
piciices. Artigo apresentado na 15" Confer6ncia Anual da PDMA, outubro 1991.
Aiguni OaOos"podem ser encontrados em Page, 1991 (ver nota 2, acima). Veia& t!mb6m
iilif i"i, e. tpjgt . S. 1987, Successful ProduCt Design. London: Butterworth
P.ublishins.
Co', e
19e3'
C;;;;; a.d.., viiining at New Products' Boston: Addison-weslev
Fi'f,'fl6f e"itr, W., Engineering Design: A Systematic Approach. London: Design
４

Council, "1987.
dii"A'iiiiili fvtanaging Product Design, BS 7OOO. London: British Standard lnstitution'
５
1989.
7
Principios do
desenvolvimento
de novos produtos
Engenharia Fa brica96o
de produgeo e vendas
O desenvolvimento de novos produtos 6 uma atividade importante e arriscada, como

foi apresentado no capitulo anterior. Mas por que 6 tio arriscada? O que provoca o fracasso
de tantos produtos? Diversos estudos realizados na Inglaterra, Estados Unidos e Canad6 (1)
analisaram o processo de desenvolvimento de projetos de produtos, para saber como foram
feitos e se isso teria alguma relaqao com o seu desempenho comercial. No total, mais de 14
mil novos produtos foram esfudados em cerca de 1 000 empresas. Alguns deles resultaram
em sucesso e outros em fracasso comercial. Estudando-se o que houve de diferente durante
a fase de desenvolvimento entre os produtos bem sucedidos e aqueles que fracassaram, foi
possivel identificar alguns fatores - chaves para o desenvolvimento de novos produtos.
Sucesso e fracasso de novos produtos

Diversos fatores determinam as diferenqas entre sucesso e fracasso no langamento
de novos produtos. Eles podem ser cla$sificados em tr6s grupos principais (Figura 2.1).
I
l
-,- _--. -_
Figura 2.1. Fatores de sucesso no
Chances de desenvolvimento de novos produtos
sucesso dos
no▼ os
produtos
3X 2′ 5X
Forte orientaqao Planejamento e Fatores internos A
para o mercado especificaq6o empresa
pr6viAs
. Beneficios o Excel6ncia t6cnica
sig nificativos pa ra O produto deve ser: e de marketing
os consumidores o Definido com . CooperagSo entre a
. Valores superiores precisSo Srea t6cnica e
para os . Especificado marketing
consumidores precisamente antes
de seu
desenvolvimento
■■日■︱１１１１１１ロローロローーーーーｉｌｌｌｌｌｌｌｌｌ
do desenvolvimento de novos
odontageoparaoEercado.ofatormaisimPortante,eProvavelmenteomais6bvio,
e apresentar
6 p;;; foite diferenciaq6o em relaq6o aos seus concorrentes no mercado
a que eram vistos pelos
"
aouelas caracteristicas ,ruioiirudu, pelos consumidores. Produtos
Hr".ii;..*" i""a", ry qrulidades que os dos concorrentes;e 2) mais valor'
ii["- 5,3 vezes mais chancesêl6oies
de sucesio do que aqueles que_eraln considerados aPenas
marginalmentearerentes.tssopareceser6bvio,.masduassituaq6esdevemserconsideradas.
'Primeira..seadiferengaemr.elaqaoaosconcorrentesforgrandeesevoc6pretende
focalizar algum aspecto iu.ii."ru. io produto, deve
dirigi-lo para as necessidades do
mercado.
Segunda:sevoc6consegueidentificarapenasPequenasdiferengasnonovoproduto,
pois h5 grande
talvez seja melhor eurrrirr?-to durante a iase de desenvolvimento, o lanqamento' de
de fracasso comercial. outro fator que contribui 6 antecipar
t#;il;;;;;;;;il;h"grru
nossibilidade
bum ut tes dosloncorrentes ao mercado' Assim' pode-se
gaphaitempo precioso antes da chegada desses concorrentes'
PlaneJaneotoeeapecificagio.osprodutosqueeram.submetidos.acuidadosos
estuJos de viabilidade ticnlca e econ6mica antes
2,4 vezes
do desenvolvimento, tinham
de viabilidade. o estudo de
mais chances d" ,,"",so. em relag6o irqueles sem estudo
componentes' Processos
viabilidade t6cnica deve abranger a disponibilidade de materiais,
p;;;;i;;; qr"utifi.udi, enquanto a viabilidade econ6mica refere-se is
'necessidades" deâo-d"-obru
investimentos, custos e retoino do capital' A16m disso, produtos
que eram
antes do
ffi.iilil;r,;i;.;"t de funq6es, tamanhos, pot€ncias e outros asPectos'
em relag6o aos que nio tinham
desenvolvimento, tinhamJ,3 .rur", -ui, .hances de sucesso,
tecnica e econ6mi-
EIn ,",.,mo_faga estudos detalhados de viabilidades
",,u, ",p".iri.uqou,. desejado, antes de comeear o projeto'
ca e concentre esforqos na especlricuqdo do produto
Isso 6 equival"r,t" u .,ao ?,s'cegus.'s6 deve lanqar-se ao mar quando o porto de
"ur'"gu.
destino for determinado.
胤淵器盤:胤I累1111鰹奮
relaqdo u orrtrot sem essa harmonia' ″
desse tipo de estudo. EIas influenciam

Muitas outras conclus6es semelhantes sdo tiradas produtos'
de novos Uma das conclus6es mais
bastante a natureza ao a"'"t*ot"imento
sen6ricas 6 a,,regrad",.g.;';;;;;;i
C".p"; et. quando a incerteza for alta,faqa apostas
aPostas'
\oirit, t, a incerteia diminuir' aumente o ualor das
Fυ 72〃 de decた δes
proieto preliminar, produzir alguns esboeos ou modelos, estimar custos e conversar com
consumidores. Isso exige apenas tempo e um mipimo de material. Se o produto se mostrar
promissor nessa fase, pode-se aumentar o valorlda aposta, porque o grau de incerteza foi
reduzido. Esbas id6ias podem ser apresentadas de forma esquem6tica no diagrama chamado
de funil de decisoes (ver Figura 2.2).
Funil de decis6es
O funil de decis5es C)`■ ma forma de宙 sualizar as variac5es do risco e hcerteza′ ao
longo do processo de desenvolviFnentO do novO prOduto.重 ′em essencia′ um processo de
tomada de decis5es′ (Figura 2.2)em que as fOrmas retangulares sOmbreadas representam
as altemativas PoSSiVeis′ e as fo.1.las vazadas e arredondadas representam as decis6es′
durante a selecaO de altemauvas .
ALTO R:SCO,GRANDE]NCERTEZA
:NOVAR:S:M Ou NAO?
TODAS AS OPORTUNIDADES DE TNOVAQAO POSSiVEIS
_ MELHOR OP9RTUNIDADE DE NEGOC10S _
TODOS OS PRODUTOS POSSiVEIS
_ MELHOR OPORTUNIDADE DO PRODUTO L
TODOS OS CONCEITOS pOssivEIS
】
_ MELHOR CONCttTO L
ToDAs As coNFrcuR/igoEs possfvEts

IIコ
【 MELHOF CONF:GURAcAO ―
TODOS OS DETALHES POSS"EIS
I PROTO■ Po
―
NOVO PRODUT0
助υ
“
2 2 Ft7″ 〃 de鰤
『β
rο
“δて ‰ 1%協露
"ada de decた高%:∫湯憮
=3sF“
lO Principios do desenvolvimento de novos produtos
E*rat6gia de neg6cios. Em primeiro lugar, as emPresas devem decidir se querem

ou n5o inovar. Certamente, as emPresas precisam inovar, porque sio pressionadas pela
concorr6ncia e pela obsolesc6ncia cada vez mais r6pida dos seus produtos, fazendo declinar
suas vendas. Muito provavelmente inovario, mas isso nem semPre acontece. Muitas
empresas t6m uma linha tradicional de produtos, que vendem bem em um mercado tamb6m
tradicional. Para elas, a inovaq6o pode parecer desnecess6ria, colocando em perigo os seus
neg6cios. A decisdo de inotsar ou ndo 6 muito arriscada e com grande grau de incerteza. A
decisao de inovar pode implicar eln investimentos considerdveis, com retorno incerto.
Entretanto, uma decisdo de nio inovar pode decretar a sua exclusSo do mercado, devido d
competigSo de outras empresas mais agressivas em inovagio.
Oportunidade de neg6cios. Se aempresa decidir a favor da inovaqio e colocii-la no

seu.plano estrat6gico, a pr6xim-a etapa 6 examinar todas as Possiveis oportunidades de
inovaqdo. O objetivo aqui 6 selecionar a melhor oportunidade possivel. Ndo confundir isso
com a escolha de produtos especificos-n5o se trata de escolher ocasionalmente entre uma
chaleira ou uma cafeteira.
O enfoque aqui deve ser mais amplo e sistemdtico. Deve-se primeiro estabelecer uma
politica de inovag6o para a empresa--{ue tipo de inovaqdo 6 mais adequada Para a emPresa?
Por exemplo: 1) introduzir produtos econ6micos, simplificando e cortando os custos de
produqao, 2) deslocar-se para um mercado mais sofisticado, mudando o estilo dos produtos
e com o uso de materiais mais nobres, ou 3) redesenhar a linha de produtos existentes, no
sentido de prolongar a vida dos mesmos e diiuir os custos fixos.
deve estender-se
A politica de inovaqao deve conjunto de
estender-se para um conlunto de novos produtos,
Proctutos,
estabelecendo-se metas de m6dio e longo Prazos. Um grupo de especialistas deve ocupar-
se de alguns aspectos especificos da inovaqEo. Uma atividade continua, ao longo dos anos,
dentro de uma estrat6gia definida, tem-s{ mostrado mais frutifera que as atividades
({). Estrategias estreitas tendem a ser mais
ocasionais, intermitentes, sem essa continuidade
arriscadas, em relagio irquelas de mais largo espectro. Por exemplo, uma emPresa pode
decidir pela reduqio de custos e o colte nos Pregos, quando o mercado esta em expansio e
dvido por produtos melhores e diferenciados. Isso pode levar a muitos fracassos, antes que
o erro seja percebido e corrigido.
Proieto e desenvolsimento de produtos. V(m agora a etaPa de desenvolvimento

de um produto novo. As decis6es, nessa fase, envolvem menores riscos e incertezas, em
relaq6o is etapas anteriores (decis5es sobre estrat6glia e Sflortunidades de inovagSo). Os
riscos e as iniertezas vio se reduzindo, i medida que se tomam decis6es sobre: 1) a
oportunidade especifica PaIa o desenvolvimento de novo produto; 2). os principios de
(desenhos de
operaqao do novo produto (proieto conceitual);.3) a configuragao do produto
apresentaqSo e modelos) e, finalmente, 4) o projeto detalhado Para Produeao'
AlgumgraudeincertezaPodePersistir,mesmoquandoonovoprodutoforfabricado
e a incerteza 6 a essencia
eestivei esto-cado, pronto paru u ditt ibrrigao. Mas minimizar o risco
novos Produtos de acordo com
au ,ti.\,laua" de desenvolvimento do produto. Desenvolver
do tipo: "vamos fazer e exPerimental
o funil de decis6es 6 mais seguro do que a imProvisaeao
Para ver se de
certo".
a Analise as forqas e
-im, a emptesa
韮 i菊幅
驀勇
Pretende
desenvolver novos Produtos fraquezas da empresa
i奨 1皇
para desenvolver novos
produtos
se o mercado e a lin
錦T%:F詳潮8:準dana_ retorno do i nvestinlento
ser5 muito demorado Para
atua I de produtos da
empresa nesse mercado
do no estado-da-arte
tecnologia uma pequena empresa
Um novo tipo de controle Produto errado? DePende do Estabeleqa a lianqa com o

remoto Para uso em TV sucesso da TV iterativa' dete nto r da tecnolog ia-
ite rativa
6 oroduto deve funcionar Conceito errado? DePende Verifique o valor do

como mouse sem fio, diri- de software, que est6 fora conceito em Pesquisa de
gindo menus na tela e de controle da emPresa mercado. Estabeleqa
parceria com o dete nto r
tendo apenas um bot6o
de comando do software
ntiquracao erra que as ialhas

municaQao lH,
micro-swit-ch selado, caixa no teste do prot6tiPo
de pi6stiCO ABS inietada′ 靭::11留 :∫ :』::『留支
a
bater:a de 9V de pl6stico que se quebra
com queda
Prototipo comPleto Problemas na fabricag5o? Repita testes com prot6tiPo

produzido Montagem i ncorreta, defeitos e introduza procedimentos
nos componentes, Peqas fora de controle de qualidade
das especifica96es de
tolerancia
Etapas do funil de decis6es

As seis etapas que comp6em o funil de decisdes representam uma seqii6ncia ritil e
sensivel no processo de desenvolvimento de novos produtos. Alguns autores que aPresentam
esquemas semelhantes preferem desdobrd-lo em um maior nfmero de etapas, enquanto
ouiros os preferem mais simplificados. A definigdo precisa de cada etaPa, o que ela cont6m,
onde comega e onde termina, n6o 6 tao importante. O importante 6 compreender que, nesse
processo, os riscos de fracasso do novo produto s6o progressivamente reduzidos, i medida
que se tomam decis6es hierarquizadas. Isso se estende desde a identificagSo de uma
necessidade estrat6gica de inovagio, at6 o langamento comercial do produto. Como esse 6
um processo complexo e longo, subdividilo em algumas etapas facilita o controle de
qualidade do desenvolvimento. A necessidade de flexibilidade, entretanto, torna-se 6bvio
quando se consideram os diferentes aspectos do controle de qualidade. Por exemplo, o
comprometimento financeiro geralmente 6 feito em quatro etapas (Figura 2.3).
ETAPAS DO COMPROMiSSO
DESENVOLViMENTO FiNANCE:RO
DE NOVOS PRODUTOS
ESTRATEG!A DE NEG6clos亡
―
TODAS AS OPORTUN:DApES DE:NoVA● スO POSS"EIS
J MEヒ HOR OPORTUNIDADE DE NEGOCiOsIEEI
TQDOS Os PRODuTOS PossivEIS
二
4ELHOR
〇 OPORTUNIDADE DO PRODUTO EE
TODOS O1 00NCE:TOS POSSiVEIS
】 MELHOR CONCEIT? ビ
TODAs AS cONF:● URA● OES POSSIVE:S
ИELHORCONFIGURAcAr
コ
TODO,C,DETALド Es POSSiVEIS
‐ PRO10TPOr
NOVO PRODuT0
Figura 2.3. O compromisso financeiro tende a crescer

substancialmente, quando o processo de desenvolvimento
do produto avanQa.
O funil de decis6es reduz, de forma pro$ressiva e sistem5tica, os riscos de fracasso do

novo produto
Alocaqio inicial de uma pequena verba, para pesquisar a viabilidade comercial do novo
produto. Se for considerado promissor, deve-se elabo;p1 especificagio do produto.
Se a especificaqao for aprovada, deve-se destinar recFsos Para se iniciar o projeto do
produtb. Isso envolve recursos maiores que os da etapa anterior, mas ainda 6 apenas
,*" puqr"t u parcela do que exigirS o desenvolvimento completo do produto'
Ap6s o desenvolvimento iompleto no papel e testes com modelos e prot6tipos, deve-
se iniciar a fabricaqio. Isso pode exigir recursos Para a ferramentaria e a organizagio
da produq6o e montagem. Pode haver outros custos indiretos durante a preparaqio
pu.:u u proarqio do riovo produto, representados pela paralisaqio tempor6ria
dos
I["ip"ri-r""ar, mdo-de-obra e ocupaqao de espaqo de outros produtos que estao dando
lucro.
●
Finalmente, hii o investimento Para o lanqamento do novo
produto. Isso envolve a
inicial, distribuieao para os atacadistas e propaganda. Muito
;;G; fara estoque fracassar nessa fase, Podera
dinheiro pode estar envolvido nessa fa;e. se o produto
Da teoria e pretica da decisao gerencial 13
provocar, al6m dos prejuizos financeiros, o comprometimento da imagem da empresa.
Esse custo intangivel pode ser muito grande.
"O segredo 6 fracassar com pouco dinheiro, aprender com os erros e obter sucesso com
muito dinheiro. Assumir os riscos da inovaq6o exige muita experi6ncia." H.B. Attwater,
Presidente da General Mills, lnc.(5).
Assim, a divisio do processo de desenvolvimento de novos produtos em diversas

etapas 6 importante para o planejamento e o controle de qualidade desse processo. A definigSo
de cada etapa pode ser alterada, adaptando-a de acordo com a natureza do produto e o
funcionamento da empresa. /--
Da teoria ir prAtica da decis6o gerencial

Alguns designers nio concordam com a divisao do projeto em etapas. EIes argumentam
que o processo, na pr6tica, n6o segue uma seqtiGncia linear, tendendo a ser aleat6rio. A
mente humana explora algumas id6ias no nivel conceitual enquanto, ao mesmo tempo, estd
pensando em detalhes de outras. As id6ias surgem aleatoriamente, de viirias maneiras. Nio
6 possivel delimitd-las em etapas pr6-definidas. At6 se chegar ao projeto final as id6ias fo-
ram e voltaram diversas vezes, num processo iterativo. Nessa situaqdo, como se coloca o
funil de decisbes?
Neste ponto 6 importante deixar bem claro o que 6 e o que nio 6 o funil de decis6es.
O funil de decis6es apresenta a tomada de decis6es seqriOnciais durante o desenvolvimento
de novos produtos. Ele mostra as alternativas disponiveis e as decis6es tomadas ao longo
do processo de desenvolvimento. E ritil, porque vai reduzindo progressivamente o risco ao
longo do processo de desenvolvimento. N5o 6 preciso esperar que o produto esteja
completamente desenvolvido e lanqado, para se testar a sua aceitaqSo no mercado.
O fudl de decis6es nio pretende ser tuna representagio das atividades de projeto. A
inspiraqEo de uma nova id6ia n5o pode ser representada linearmente. Para se chegar a um
produto, geralmente se exploram diversos conceitos e o processo 6 repetido infmeras vezes.
Funil de decisSes-uma analogia l
O gr6fico abaixo 6 uma pequena segSope uma rodovia. E uma representagao esquem6tica
e mostra os cruzamentos e as saidad existentes, a partir da estrada principal. Ele n5o
sugere que a estraqa sela completamente reta e que os cruzamentos sempre se faqam
em 6ngulos retos. Mostra simplesmente as bifurcagoes existentes ao longo da estrida,
onde o motorista deve tomar decis6es. As atividades exigidas para se trafegar ao longo
dessa estrada s5o muito mais complexas. Existem muitas curvas e lombadas. Deve-ie
tomar cuidado com o trSfego de outros veiculos. se voco perder um. cruzamento, pode
entrar no cruzamento seguinte e lazer o retorno. Nenhum desses aspectos 6 mosirado
no mapa esquem5tico. contudo, o mapa tem a sua utilidade e 6 tudo que um motorista
experiente precisa para chegarao seu destino. Ele 6 semelhante ao funil de decisoes.
Este n5o mostra todas as .atividades para se ;desenvorver um novo proorio, --r,
alternativas e as decis6es disponiveis ao projetlsta. E 6 tudo que um de;ig;;;;;periente
""
precisa para navegar no processo de desenvolvimento de noro proOriol - -"-
Um diagrama para representar essa atividade deveria ser cheia de espirais, representando
.as realirnentag6es. O funil de decis6es n6o procura representar essa complexidade do processo
criativo, mas apenas alertar para as principais altemativas e decis6es a serem tomadas ao longo
do processo. Ele nio retrata a forma de pensar do projetista e nem a forma como ele trabalha,
mas simplesmente ordena o processo de decisao.Podem-se estabelecer as diferengas de outra
forma: as atividades de desenvolvimento do produto ocorrem em diversas etapas do funil de
decis6es. A Figura 2.4 mostra as atividades de marketing, projeto do produto e engenharia
ocorrendo parilelamente ao longo do funil de decis5es. E importante chamar a atengio sobre
dois aspectos. Em primeiro lugar, muitas atividades de projeto se estendem por mais de uma
etapa do ftrnil de decis6es. Isso significa que a qualidade delas pode ser controlada, i medida
que se avanqam para aspectos mais detalhados do projeto. Em segundo lugar, as atividades de
projeto nao sao estanques. Na d6cada de 60 era comum dividir o processo de desenvolvimento
em tr6s estdgios separados entre si: 7) o marketing estabelecia os requisitos do projeto e os
enviava para o projeto e desenvolvimento; 2) proieto e desenvolvimento realizavam o novo
produto at6 o prot6tipo e especificagSes t6cnicas, que eram enviadas ) produgio; 3) os
engenheiros deveriam tomar as provid6ncias para colocar o produto na linha de produgio (6).
Desde ent6o, parece que o bom senso prevaleceu e, como conclus6o 6bvia , o pessoal de market-
ing, projeto e desenvolvimento e os engenheiros de produqao passaram a trabalhar juntos. Hd
pelo menos duas vantagens nisso. Primeira, ao trabalhar em cooperaqSo, o tempo total de
desenvolvimento 6 encurtado, pois um nio precisa ficar esperando o outro terminar. Em
segundo lugaq, e mais importante, a troca mritua de informagoes melhora a qualidade do projeto,
e o produto passa a ter mais chances de sucesso comercial.
Funil de decis6es
∽ｏｏ一
の０Ｏ ∽一
０〇一
，
ｏ﹂
〇０の
Ｏつ０∽ 一コ σ りＯＬ
一
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ぃにヽ０錠、、ゝ﹂０つ０︶の０ト
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０ ∽一
Ｏつ０¨０〇一
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０て０一
Ｏα〓０一
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ｏ∽
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ｏだｏＥ二ｏｃ聖 ∝
０ ¨０っ００﹂。ｏ０
０﹂
ＣｏＣ
００つ０︼
Ｅｏ﹂
﹂０﹂
∽０ト
ｏ¨０一
一０ ■ 一∽っ０
，０一Ｃ、ヽく
︲ｏα Ｏ﹂０
︲Ｃ一〇〇〇
，コ００﹂﹂
〇ＯＣＣＯ
︲〓 ´∽一
０い０ヽ
つ０
協解
亀能麓常鯛
〇
辮 7ち
"「
ιerencゎ me″ ro das ar′ vidades de pr● yero 15
Gerenciamento das atividades de proieto

A organizacaO das atividades de ProietO`Sempre cOmplexa.A Figura 2.5 apresenta
esquematicamente as atividades Para O desenvolvirnento de um produto relativamente
SimPles.Essas atividades POdem ser classificadas em quatro etaPas
■)A priineira comeca aSSim que for dada a Partida ao ProceSSO de desenvolvimento′
eXP10rando algumas id6ias Para um prilneiro teste de lnercado Nessa etapa′ o produto
POde Ser apresentado na forma de um sirnPleS′ θS`れ ″ο′ ′ ″ fα
fα O′ para ser rnostrado a
`α `S`″
um pequenO nimero de potenciais consulnidores ou vendedores Se for aprovado′ deve‐ se
2)A::詰 :『尋 11:1:ll:::f庭 1lEcacaodaoporiunidade′ especincacao do pr● etO ёV。 lta―

se′ entao para O prttetO COnceitual′ Para SeleciOnar o meu■ 。r conceito
3)O conCeitO selecionado 6 submetido a um segundo teste de mercado′ iniCiando a terceira
etapa Se O nOvo teste dernercado tamb`m fOr satisfat6rio′ deveraO serlruciadas as atividades
de cOnAgurac50 dO produto Nessa etapa`comum descObrir altemativas de proietO que
naO foram consideradas anteriorinente′ ou promover algulna rnudanca t6cnica′ envolvendo
materiais e processos de fabricacaO.Isso pode levar ao retrocesso de uma ou duas etapas′
para se verificar as imPliCacOes dessa mudanca.Se essa mudanca afetar algum aspecto―
chave′ dade_Isso′ POr sua
`necess`rio
VeZ′ POde retroceder Para revisar a especiflcacaO de opOr―
provocar revis5es da especificacao dO PrOjetO e do projeto conceitual
Naturalllnente′ o tempo 3asto nessas revis6es costuma ser menor que o do desenvolvimento
Ori〔
昇nal′ POiS O CaminhOj6`conhecido Chegando― se novamente a coniguracaO dO prOduto′
pode― se selecionar aquela rnehor/de acordo cOm as especificac5es dO pr● eto e iSSO ird Para
o terceiro teste de rnercado
4)SendO aPrOVadO′ Passa Se para os desenhos detahadOs dO PrOdutO e seus comPonentes′
ittTl:曜
ま l≧:寵種:鷲焉
::胤ま
producao e lanc6_10 no rnercado
∫
l:Tll:L管丁
9E電 ∬ r:
Comose obseⅣ a′ as ad宙dades de proleto nao seguem umalinha reta′ massao marcadas
POr aVancos e retomos′ POiS uma decis50 tOmada numa determhada etaPa pode afetar a
alternativa anteriormente adotada Essas reciclagens apresentam duas vantagens Em
primeiro luga■ melhoram o produtO′ por aprOximac6es sucessivas A cada reciclagem′
determmados detalhes podem ser resolvidOs e o conceito vai ncando cada vez mais claro
Em segundo lugar7 as reciclagens perlnitem e,xergar certas oportunidades e prOblemas
que tenhanl passado desapercebidos tt muitO tentador7 quandO surge alguma novidade
durante o processo de desenv01vimentO′ incOrpor`-lo logo ao prOletO′ Sem examinartOdas
as suas implicacё eS・ Fazendo― se uma revisao das etaPas anteriores′
POde― se analisar tOdas
as irnPlicaCoes dessa nova idìa′ evitandO‐ se surPreSas d,sagrad`Veis quando O PrOdutOj`
estiver na fase de lancamento.
Hi tamb`nl casOs em que ё necessirio adiantar algumas etapas no processo de
desenv01vunento′ Por raZ5es t6cnicas ou cOmerciais POr exemplo′ se for necesslrio obter a
葛∬諾趣盤∫ 緊 :i就譜1胤七臨「計

:『 :ぶ撃緊:∵ 蹴 f留
::::l::j:(lT量 ‖
￨:影潔ill:席 1■:Feest4StteitaaumamargemdeerFO.Se
::【 entao′ for
PoderaO ser preparadas estimativas
ie′
mais precisas′ maisう frente
Dessa forma, o desenvolvimento do rxn processo estruturado.
Y´ ヽヤ 2‐
^
lnicio do Teste de
desenvolvimento mercado
Revis6o da
dξ 課瀾鵬謁 e
↓
Revisう o da
especifica9う。
do proleto
↓
PrOiet。
conceitual
盃
・

¨
¨
Configura9う o
Alternativas
do projeto
Alternativas
de fabricaged
品
Ａｄ
︲
ｔｅ
ｅｍ
ｒ
ｔｅ
ａｔ
ｖ︲
ａｌ
ＳＳ
ｎａ
︲ｒ
一
ａ
Projeto
detalhado
---------.-.-...
Montagem Projeto de
geral componentes
・
ｍ興
ｍ繊
Proieto fisico
para
fabricagio
Projeto do //-,,---.--\ Planeiamento
ferramental da prod ugao
Figura 2.5. Atividades de projeto nas diferentes etapas do desenvolvimento de produto.
Cada etapa desse processo compreende um ciclo de geraqao de id6ias, seguido de uma
selegao das mesmas. As vezes voc6 serd obrigado a omitir algumas etaPas e Pular a Para
frente. Em outras ocasiSes, urna mesma etapa poderii ser repetida diversas vezes, mas tudo
isso faz parte do processo. O processo decis6rio 6 estruturado e ordenado, mas nada indica
que as atividades geradoras dessas decisdes tamb6m devam seguir a mesma estrutufa.
Controle de qualidade do desenvolvimento de
produto
O controle de qualidade jii foi mencionado diversas vezes e vamos ver agora como ele
_
pode ser aplicado ao desenvolvimento de novos produtos. Muitas pessoas aieitam a id6ia
de controlar a qualidade de tarefas industriais ou administrativas-bem estruturadas e de
natureza repetitiva. Isso ocorre porque 6 relativamente f6cil estabelecer metas e comparar
os resultados dessas tarefas em relaqdo irs metas. Quando se trata do desenvolvimenio de
novos produtos, isso ndo d taoJdcil. No
|nicio do processo de desenvolvimento de produto,
quando as metas precisam sefliladas, $ produto ainda nio existe.
Como se pode determinar as -"tr, !u.u o controre de qualidade, sem mesmo conhecer
oproduto que se quer controlar? Essa 6 a principal dificuldade que surge, quando se pensa
em aplicar os procedimentos tradicionais de controle de qualidade. Paia superar essa
dificuldade, precisamos recorrer ao ciclo pDCA elan, Do, eheck, Action), do controle de
qualidade, que estabelece (7):
. Planeje o que vai ser feito;

. Faqa-o;
. Confira o que foi realizado; I
o Atue para corrigir os erros.
E claro que voco nio pode especificar exatamente como ser6 o novo produto, antes
.
ele seja desenvolvido.
que
Mas tamb6m n6o 6 possivel que voc6 ndo saiba absolutamente nada
sobre ele. -Ioda vez que se identificar uma oportunidade para o desenvolvimento de um
novo produto, algumas metas ser6o fixadas. um produto que 6 idealizado para ser mais
barato que os competidores, tem metas de custo e piego. Um novo produto que 6 imaginado
para funcionar melhor que os concorrentes, significa que tem metas funcionais. At6 um
produto que se destina a alcanear rrn concorrente mais in6vador, precisa, ao menos, funcionar
tdo bem quanto este, sem acr6scimos de custo. Assim, pode-se pensar em metas
para novos
produtos, embora com menos precisio e menos dados quantitativos, em relaqio a outros
tipos de tarefas rotineiras.
vamos voltar ao funil de decis6es. A medida que.o desenvolvimento avanqa ao longo

desse funil, o controle de qualidade pode se tomai mais especifico, pois
as caracteristicas
do produto v6o se definindo melhor (Figura 2.5). Nas etapas finais, quando
o novo produto
assumir o. seu aspecto fisico, os controles de qualidade se asse-melham aos
m6todos
tradicionais das indristrias. O primeiro controle 6 exercido sobre as
especificaqoes de
oportunidade, contendo as metas comerciais b6sicas para o novo produto.
aspectos diferenciadores. desse novo produto, euais sio os
."rdEao uo, ao'.,.o.a".rtes? Como os
consumidores serSo induzidos,a preferiresse novo "*
produto? guais sao as estimativas iniciais
decustoeamargemderucro?Quar6ovolumeesperadoa"*r".raur,"qruJeo.etomodo
investimento ao longo da vida desse produto no mercado?
Em seguida vem a especificaqdo- do pro.;'eto, onde se reariza
o controle de qualidade
mais importante. Nessa etapa sio fixadas ai metas t6cnicas
pr.u o .ouo froJrio, uu.u.g".do
desde as suas fung6es b6sicas, sua apardncia, at6 as
embalagens u'ro.-r'a" embarque
para as distribuidoras. A especificagio do projeto deve "
ser i* a.*-""i" de consenso,
refletindo os interesses de mirketing, vendas, piojeto
e desenvorvim".rto u
de
" ".rg".,haria
Funil de decis6es
Teste dos conceitos do

produto, em relagSo is
especificag6es do projeto
ldentificaqSo das falhas do produto

e melhoria das especificaq6es do
projeto
Teste do prot6tipo do produto em

relaE6o is especificagoes do projeto
Fisura 2'6' controte o"rz',3'l!n:o'3oo?:,:;32i:x:,*""nto de novos produtos'
produgao da empresa. Esse documento deve conter tamb6m o crit6rio Para se avaliar o
sucesso comercial do produto. Espera-se que qualquer produto que atenda a essas
especificag5es seja bem sucedido no melcado. Qualquer outro produto que nio atenda a
elas provavelmente serii um fracasso no mercado, e deve ser eliminado durante o Processo
de desenvolvimento, antes que cause maior estrago (Figura 2.7).
A especificagao do projeto, ent6o, toma-se o padrSo referencial Para a comParagSo de

todas as iltemativas geradas durante o desenvolvimento-Cezprojeto. A'ssim, os conceitos, as
configuraq6es e os prot6tipos podem ser avaliados em relaqdo a esse padrdo/ Para se
selecionar-as melhores altemativas. A especificaqio do projeto deve ser melhorada quando
se chega i configuraqao e ao proieto detalhado. Isso 6 feito usualmente por
meio de uma
t6cnica que procura anteciiar'e controlar as possiveis falhas futuras do produto'
Eventualmenie, quando o desenvolvimento do produto chega h- etapa de fabricaqio, a
especificaqao do projeto deve ser convertida para especificaqao
de controle do processo
a serem
pi-iarti"o. N"rr".uro, d"rum ser determinados os pontos de controle de qualidade
na recepq6o da
realizados durante o processo de fabricaqdo, que podem set Por exemplo,
mat6ria-prima, montagem dos circuitos el6tricos e assim por
dianie, at6 a montagem final
do produto.
O descarte de produtos inviSveis
O oronto rec;nhecimento e o descarte de produtos invi5veis 6 vital para o
desenvolvimento de novos produtos. Os dados abaixo(8) mostram a curva de
sobrevivencia de novos produtos, desde a primeira id6ia at6 se chegar a produtos
lucrativos, com Uma mortalidade de 95o/o. A taxa de 57o de suceSso mostra que nao 6
f5cil obter lucro com os novos produtos' Assim,6 importante gerar
o maior nimero posslvel de alternativas para o novo produto e
eliminar aquelas que n5o servem. Esse descarte deve ser feito o
!d6ias mais r6pido possivel, durante o processo de desenvolvimento.
Ouanto hais se demorar na tomada de decis5o, maiores serSo as
perdas com os fracassos. Paradoxalmente, o principal indicador de
um bom procedimento de desenvolvimento de novos produtos 6
.iustamegir.+quantidade de novas id6ias rejeitadas e a rapidez com
que isso 6 feito.
Cu rva de sobreviv6ncia
de novos produtos
EspecificagSo
do projeto Projeto
conceitual Fabricaq6o Vendas
°わde nο Юs ρЮわS dυ
脇犠%韓じ誕輩瀧幌;認総 l鷺府鰯:MmθO maお ′ ρο vθ ,s′ raρ dο sS/Ve′
=∴
Metas de qualidade
As metas de qualidade comeqam como simples declaraq6es de objetivos dos neg6cios,
tomam-se refinadbs nas metas t6cnicas de projeto e, por fim, sio mais detalhadas nas
especificae6es para produqao. Ameta de qualidade refere-se a alguma caracteristica ligada
ir iparEncia ou fungAo do novo produto. Ela pode ser especificada de duas maneiras. Em
primeiro lugar, existem as exigGncias dos consumidores, representando as caracteristicas
tati.ur qrr" d".r"- ser incluidas, PaIa que o produto seja comercialmente vi6vel. Isso pode
incluir oi requisitos exigidos por lei, como nivel m6ximo de poluigdo ou requisitos de
seguranea, us .ro.*ur t6cnicas ou padr6es industriais. Devem incluir tamb6m todos os
" um consumidor exige de um produto, na ocasido da compra. Por exemplo,
requisitos que
,oio-pr". uma tesoura, qualquer conslrmidor exigir;i que a lAmina esteja afiada e que a
sua peg; seia confortdvel. Outras caracterfsticas, como cores, estilo. duraq6o do fio sio menos
importantes e n5o se constituem em pr6-requisitos absolutos dos compradores. Eles nio
s6o, a rigor, demandas das especificaq6es de Proieto, mas, como veremos abaixo, desejos.
As exig6ncias, na especificaqao de projeto, podem ser.vistas como condiqoes obrigat6rias
do controle de qualidade. Se, durante o desenvolvimento da.produto, algumas dessas
especificaqdes ndo for atingida, o produto deve ser eliminado, pois elas se constituem em
crit6rios minimos para o produto ser aceito no mercado. Se o produto nio satisfizer a essas
exig6ncias, signifiia qr" iitru-r" abaixo do crit6rio minimo pira o seu sucesso comercial. E
imfortante co-nhecer i possibitidade de insucess{, tao cedo quanto possivel, para descartar
o produto durante o seu desenvolvimento, antes que redundem em mais desperdicios de
recursos (Figura2.7).
A segunda maneira de especificar as metas de qualidade 6 atrav6s dos desejos. S5o
■１１１１
20 Princ[pios do desenvolvimento de novos produtos
caracteristicas dos produtos que sao desejiiveis, para diferenciii-los de outros produtos
concorrentes no mercado. Enquanto as exig6ncias t6m caracteristicas bSsicas, que fazem
funcionar o produto, os desejos podem ser considerados como caracteristicas secund6rias,
que adicionam valor ao produto. A lista dos desejos pode incluir tarefas de engenharia,
desenho industrial e marketing. Os desejos de engenharia podem incluir a reduqSo do nrimero
de componentes e, assim, simplificar a montagem e a manutengSo. Os de desenho indus-
trial, melhoria dos aspectos ergon6micos ou uso de materiais alternativos; e os de market-
ing, o acr6scimo de acess6rios, para aumentar a utilidade do produto. Os desejos, na
especificagao do projeto, podem ser vistos como indicaq6es para o controle de qualidade. O
nrimero de desejos atendidos, durante o processo de desenvolvimento do projeto, pode ser
uma medida do valor acrescido ao produto, acima e al6m dos requisitos essenciais das
demandas.
Metas do desenvolvimento de produtos

A fixaqio de metas no desenvolvimento de produtos s6 6 ritil se for acompanhada dos
procedimentos para verificar se essas metas ser6o atingidas. Essas metas podem ser
alcangadas em duas etapas. Primeira, pensando-se em todas as altemativas possiveis para
se alcanqar essas metas. Segunda, selecionando-se a melhor dessas alternativas. Esse 6 o
procedimento adotado pelas metodologias para se estimular a criatividade, separando-se a
fase de ideaqio daquela de julgamento das id6ias. Nessa segunda etapa, a seleqao 6 realizada
com o uso das especificaq6es do projeto. Esse tipo de procedimento repete-se diversas vezes,
ao longo do funil de decis6es.
A seleg6o inicial do melhor conceito envolve primeiro pensar em todos os principios de
operaqdo para o produto e, depois, a selegSo do melhor deles, baseando-se nas especificaE6es
do projeto. No estiigio final do desenvolvimento, para a selegAo da melhor configuragdo
para o projeto 6 necessiirio pensar, primeiro, em todas as formas possiveis de fabricaqao do
produto e, em segundo lugar, fazer a seleqao da melhor configuragio, baseando-se nas
especificaqoes do projeto. Assim, esse ciclo se repete ao longo de todo o processo de
desenvolvimento de novos produtos, operando em fronteiras cada vez mais fechadas,
determinadas pelas etapas precedentes, at6 se chegar em uma ou duas alternativas finais de
projeto.
Esse caminho 6 delimitado pelas especificagoes de projeto. Sio elas que comandam a
seleqio das altemativas em cada etapa, para serem detalhadas nas etapas posteriores. As
especificaq6es de projeto sao igualmente importantes para o controle de qualidade durante
o desenvolvimento. Elas 6 que determinam a vida ou morte dos produtos, conforme atendam
ou nio irs demandas contidas na especificaqAo. _J
Este capitulo comeeou mostrando como o desenvolvimento de novos produtos pode
ser arriscado, e termina de modo semelhante. O desenvolvimento de novos produtos sempre
6 arriscado. Mas existem formas de reduzir esse risco e aumentar as chances de sucesso. Se
voc6 seguir um m6todo sistem5tico de desenvolvimento, poder6 levar uma grande vantagem
sobre os concorrentes que atuem aleatoriamente. Isso vai ser melhor apresentado do capitulo
5 em diante.
Ferramenta 1. Conceitos - chaves do desenvolvimento de produtos 2L
Ferramenta 7
Conceitos-chaves do
desenvolvimento de produtos
1. Os novos produtos s6o desenvolvidos para o consumidor
O desenvolvimento de produtos deve ser orientado para o consumidor. O de-
signer de produtos bem su6edido 6 aquele que consegue pensar com a mente do
consumidor: ele consegue interpretar as necessidades, sonhos, desejos, valores e
expectativas do co.,suîdo.. E muito dificil introduzir novos produtos, principaLmente
aqueles com maior grau de inovaqio. Os consumidores apresentam tenddncia
conservadora e s6 est6o dispostos a mudar de hdbito se tiverem uma boa razdo para
isso. Um novo produto, com uma clara diferenciagio em relagio aos existentes e com
um evidente acr6scimo de valor para o consumidor, pode ser essa razio. Como
resultado, tais produtos t€m cinco vezes mais chances de sucesso (ver Figura 2.1),
comparado com aqueles que apresentam pouca diferenciaqio e um minimo de valores
adicionais. Assim, a orientaqdo para o mercado 6 um elemento chave para o
desenvolvimento de novos produtos.
2. O desenvolvimento de novos produtos 6 um problema de

dificil soluqAo
O desenvolvimento de novos produtos 6 um problema multifatorial: o sucesso
ou fracasso depende de muitos fatores, tais como: simpatia dos consumidores,
aceitaqao dos distribuidores, facilidades de fabricaqao, durabilidade e confiabilidade
do produto. O problema tamb6m 6 nebuloso: muitas vezes nio se tem clareza da
definigdo do problema no inicio do processo. Devido a isso, o modo como o seu
desenvolvimento 6 conduzido tem uma grande influOncia sobre o seu sucesso ou
fracasso.
. Resoloa o problema por etapas. O desenvolvimento do produto 6 o processo de

transformar uma id6ia sobre um produto em um conjunto de instrug6es para a sua
fabricaq5o. Isso s6 pode ser feito em etapas. Em cada etapa, devem ser abordados
maiores detalhes do projeto. Tenha certeza de que o produto funciona, antes de passar
para o seu detalhamento.
Siga as especttcagoes.
' 51ga tscreva os requisitos daquilo que o produto dever ser
especificagdes. Escreva
(exig6ncias) e daquilo que o produto poderia ter (desejos) pu.a sur comercialmente
atrativo. As especificaE6es assim elaboradas devem ser aprovadas por consenso en-
tre os viirios departamentos da. fdbrica (marketing, projeto e engenhalia de produg6o).
Em cada etapa do processo de desenvolvimento, pense em todas as aiternativas
possfveis e selecione aquela que melhor atenda ai especificagdes. Interrompa
o
processo assim que for constatado desvio irreversfvel em atendei as especificag-oes.
22 Principios do.desenvolvimento de novos produtos
Ferramenta 1
3. Invista nos est6gios iniciais do desenvolvimento

os estiigios iniciais sdo os mais importantes no processo de desenvolvimento de
novos produtos. Quando o projeto conceitual estiver pronto, deve-se definir o seu
mercado potencial, seus principios operacionais e os principais aspectos t6cnicos.
um grande nfmero de decisdes terii sido tomado e um considerivel volume de
recursos financeiros alocado. Contudo, os gastos com o desenvolvimento ainda sio
relativamente pequenos-a pesquisa ocorreu s6 no papel e os trabalhos de projeto
consistem de desenhos'e modelos baratos. A introdugdo de mudangas em etapas
posteriores, como na fase de engenharia de produEio, pode implicar em refazer
-de
matrizes de elevadissimos custos. Assim, como mostra o grrifico barras (Figura
2,8), a taxa de retorno nos estdgios iniciais do desenvolvimentb 6 bem mais favor6vel
que nos estdgios posteriores. A chave do sucesso no desenvolvimento do produto
consiste, entao, em investir mais tempo e talento durante os estiigios iniciais, quando
custam pouco. Qualquer modificaEao em est5gios mais avangadoJrequer custos muito
maiores-{ muito mais barato mudar no papel do que em modelos e prot6tipos. A
Figwa 2.9 mostra como os custos de desenvolvimento sio p"q.r"r,or-.,o,
iniciais, comeeam a 6rescer durante a configuragio e detaihamento e"ti6gio, sobem
verticalmente no inicio da fabricaqao.
os custos orgamer*ados, contudo, seguem um padrdo diferente. os custos
orqamentados significam decis6es para gastos futuros. A decisao mais importante
nesse sentido ocorre nas etapas iniciais de desenvolvimento. A decisio, por exemplo,
de produzir um carro.luxuoso, em vez de um carro popular, exige um enorme
compromisso financeiro. A decisSo, durante a etapa de conceituagao do novo produto,
de produzir um carro cem motor el6trico efn vez dos tradicionais motores a eiplosio,
envolve um grande orqamento. Quando se chega ao projeto detalhado, grande parte
do custo deve estar orEamentado, embora ainda nio se tenham efetivado os gastos.
Como resultado desse padrdo de custos, a possibilidade de redugio de custos 6 maior
nos estiigios iniciais de desenvolvimento, quando os custos orqamenta.dos ainda nio
foram efetivamente gastos.
Investimento
Projeto
conceitual
M6todos de
fabricagSo
Estrat6gia de
fabrlcaqSo
Figura 2.8.
Atividades Taxas de retorno
p16-produqSo dos investimentos
nos diferentes
Produg6o estdgios de
desenvolvimento de
novos produtos
Ferramenta 1. Conceitos- chaves do desenvolvimento.de produtos 23
os produtos que comeqam com uma boa especificagao, discutida e acordada

entre todas as pessoas que tomam decisdes na empresa, e cujos est6gios iniciais de
desenvolvfunento sejam bem acompanhados, tem tr6s vezes mais chan-ces de sucesso,
do que aqueles com especificaq6es vagas ou acompanhamentos iniciais mal feitos
(ver Figura 2.1). Assim,6 muito importante comeqar certo no processo de
desenvolvimento.
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Principios do desenvolvimento de novos produtos
Notas do Capitulo 2
Estudos sobre o sucesso e fracasso de novos produtos:
lnglaterra: Freeman, C., The Economics of lndustrial lnnovation ,2" edigSo, London:
Francis Pinter, 1988; I
E.U.A.: Booz-Allen & Hamilton lnc. New Product Management for the 7980's. New
York: Booz-Allen & Hamilton lnc, 1982;
CanadS: Cooper, R.G., Winning at New Products. Boston: Addison Wesley Publishing
Co., 1993.
Esta classificaq6o 6 uma interpretaqao do autor, a partir dos dados apresentados por Coo-
per (1993)-ver refer6ncia acima.
3 O funil de decis5o 6 um conceito desenvolvido pelo autor a partir das id6ias sobre o
gerenciamento do desenvolvimento de produtos Qe Cooper (1993) (ver nota 1, acima) e de
Wheelwright, S.C. e Clark, K.8., Revolutionising Prpduct Development: Auantum Leaps in
Speed, Efficiency and Auality.NewYork: Free Pres$, 1992.
4 Booz-Allen & Hamilton (citado na nota 1) concluiu (ue o desempenho no desenvolvimento
de novos produtos pode aumentar em ate 27yo, se cada novo produto for desenvolvido
por uma equipe de projeto.
5 A citaqSo de Attwater encontra-se em Gruenwald, G., Nerau Product Development.
Lincolnwood, llinois: NTC Business Book, 1988. N.lf Publicado em portugu6s'. Como
Desenvolver e Langar um Produto Novo no Mercado. 56o Paulo: Makron Books, 1993.
6 Um bom estudo de caso sobre a indfrstria automobilistica encontra-se em lngrassia, P e
White, J.B., Comeback:The Fall and Rise of the American Automobile lndustry. NewYork:
Simon & Schuster, 1994.
Os principios b5sicos do controle de qualidade s6o apresentados no ISO 9000. Para
introdugSo geral i gerOncia de qualidade, veja Fox, M.J., Auality Assurance Management.
London: Chapman & Hall, 1993. N.T Em portugues, ver Campos,V.F., TAC - ControleTotal
da Aualidade lno estilo japon6s). Belo Horizonte: Fundaq5o Christiano Ottoni, 1992.
8 A curva de sobreviv6ncia de novos produtos foi publicada em Hollins, B. e Pugh, S., Suc-
cessful Product Design, London: Butterworth & Co., 1990. Veja tamb6m em Cooper, '1993
(nota l, acima).
9 Esse dado foi compilado de Booz-Allen & Hamilton, 1982 (veja nota 1) e incorporado aos
conceitos de Cooper, t993 (veia nota 1)eWheelwright, S.C. e Clark, K.8., Revolutionising
Product Development: Auantum Leaps in Speed, EfficiencY and AualitY. New York: Free
Press, 1992.
″
25
Principios do estilo
Estilo de um produto 6 a qualidade que provoca a sua akaqao visual. A forma visual
pode ser feia, desequilibrada ou grosseira. Ou pode ser transformada em uma forma bela,
que 6 admirada por todos que a olhem. Hoje, todos os segmentos da sociedade, desde
consumidores individuais at6 o governo, aceitam a id6ia de que o estilo 6 uma forma
importante de adicionar valor ao produto, mesmo sem haver mudanqas significativas no
seu funcionamento t6cnico. Nem sempre o estilo precisa ser vis[oso, -elaborado ou
dispendioso.
- Muitos cursos de projeto do produto enfatizam o ensino do estilo. Isso geralmente 6
feito com-exercicios para desenvolver a pr6tica do estilo. Essa 6 uma habilidaJe biisica que
todos os deslgners deveriam ter, tanto nos desenhos esquemiiticos, desenhos de acabamento
(renderings) ou na execuqdo de modelos (1). Uma parte igualmente importante
na estilizaggo
de produtos 6 a inspiragao para criar formas visuais rm cabega no instante inicial. para
isso, 6 necessiirio conhecer os principios do estilismo"*e como eles se aplicam na elabora96o
dos estilos de produtos. N6o existem m6todos bem estruturados para isso. Existem
muitas
publicagSes sobre os aspectos tecnol6gicos do produto, mas sao riros aquelas sobre
o estilo.
Nes.te livro, apresento o estilo como uma parte tio importante quanto aos aspectos
funcionais
do.projeto. Isso nio significa que o estilo seja reduzido a algumas receitas. Um bom estilo
6
serhpre uma arte, mas n5o significa tamb6m uma caixa pre"ta.
Este capitulo descreve os principips do estiro de produtos. Nos capitulos
seguintes,
esses principios serio aplicados em piocedimentos operacionais.
Isso 6 f"ito d" modo a
facilitar a criagio do est o e tamb6m i organizar as atiiidades de projeto.
Percep9ao visual de produtos(a

Quando se fala de um produto atrativo, raramente nos referimos
ao seu som, cheiro ou
paladar' A percepgio humlna 6 amplamente dpminada
peta ,,isao q"""a" se fala no
estilo do produto, referimo-nos ao siu est o viJual, ", J-p.eaominante
pois o sentido ',risru'i
sobre os demais senridos. A atratividade d"
seu aspecto visual. "; p.;;;;; ;;;;; ;;::,;:r.r"rente de
N6s enxergamos um objeto quando a luz
emitida pelo mesmo penetra nos olhos
e
26 Princi do estilo
atinge as c6lulas fotossensiveis da retina' gerando

um impulso el6trico A imagem' a que
chamamosdevis6o,6ainterpretaEioqueonossoc6rebroaPresentasobreumconjuntode
pequenos impulsos uretri.orl q"" sao gerados nas cdlulas da
retina e conduzidos at6 o
5#;;;#;" a"t .er"r"t'ali sistema"nervoso. Essas c6lulas dividem a imagem visual
emdiversoscomPonentes,Comolinhas,coresemovimentos'Essescomponentesdaimagem
produzir um significado' podendo
sio transmitido, uo .6."b.o, o"a" ta() processados para
ser armazenados na mem6ria Para uso tuturo'
futuro.
visu.al que recebe,
o c6rebro faz u-" i"t"g."ia. erigenhosa dos fragmentos da imagem
perceberiamos linhas' Pontos'
p.it;;;;;; p;cepgao 6 alg'o i"t"ito Jtout"nte' Do contrdrio'
■
CO'■
cores
tυ ■
e movimentosヽ̀ ヽ
ψ‐―― ―――
r― ― ―
separXdamente' Como se pode vet conhecer o Processamento que o
`V● ```● ヽ
c`rebro realiza′ Para produzir a imagenl′

6 ito
rnu impOrtante para o esti10 do ProdutO 17amos
(3)
examinar alguns componentes desJe processamento
1. Os dois estagios do processamento visual.

A nossa aniilise da informaqao visual pode
ser feita em dois est6gios. Em primeiro lugar, a imagem 6 varrida wisualmente, para
muito r6pido, n6o requerendo
reconhecimento de padr6es e foimas. Este 6 um p.o."*o
parte envolve uma focalizagdo
decisao volunt6ria e 6 chamado de pr6-atengio. Asegunda
prestar atenqio visual- Para ilustrar
deliberada sobre detalhes J, l*rg"^, n* qurir r" qr".
esse mecanismo, ot" puru u 6gi.u a.r. N,r..t
."tun.e, ,roc6 pode perceber que hd algo de
Este.6 o resultado do est5gio de pr6-atengio'
il;;" .,u purt" superior direita da figura. o que 6 diferente e nem identificar o contomo do
Voc6 ndo ser6 capaza" airu,
pu.u u ―,"gttt'aa fase e focalizando t^t tF"t
"rutu*".,tL
mesmo.
111じ Passando
υ ■
D■ ■■ ‐00“ ■●
‐ ∇ r¨ ^― ― -0-― li11"::i^P.:Ti':"-:":-:'
com asletras em negrito
POde Se identiflcar um retangu10 cOmposto de 61inhas e 9 colunas′
AAAAAAAAAAAAAAAAAA今
・
illilllilllilllilll こお
会会会会会会会会会会会会会会会会会会会
AAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAA
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"te =免
dirigiu os olhos Para eSSa Parte′Para_uTa

∫ゝ
百讐乳λ
VocO鳥
6rea de interesse Irtiキ :府 F琺 rlotou I罷q letra no canto eiquerdo inferior
exploragdo visual mais detalhada'
Percep9δ οt/1Sυ a′ ρrodυ ros 27
“
tamb6m est6 em negrito? Se nio, € porque a primeira percepqao global dirigiu a sua atenqio
para o retAngulo, excluindo outras partes da figura.
Vamos considerar outro exemplo, mostrado na Figura 3.2. Este 6 um caso de imagem
ambigua, mostrando a cabega e os ombros de unia jovem, com a face voltada para o fundo
da figura. Mostra tamb6m a face de uma idosa, em perfil. E impossivel perceber
simultaneamente as duas imagens, devido i primeira percepqio global. Se a mente se fixar
em uma das duas imagens, uma percepqio global serii produzida. Voc6, ent6o, pode examinar
os detalhes: na jovem, a iinha pronunciada do queixo, a elegAncia da gargantilha, o lenqo
volumoso sobre a cabeqa e o luxuoso casaco. Na senhora idosa, o nariz aquilino, a
protuber6ncia do queixo, os l6bios finos e os olhos profundos. Geralmente, a imagem que
voc€ perceber primeiro vai det€rllrinar a estiat6gia para a exploragio posterior dos detalhes.
Para enxergar a outra imagem, voc6_precisard piscar, desviar os olhos ou tirar a figura
temporariamente do campo de visio. E como se fosse necessiirio apagar a primeira imalem.
Depois de percebida essa segunda imagem, ela determinard tambEm a exploragio posterior
dos seus detalhes, de modo que nio 6 possivel perceber uma das imagens e explorar os
detalhes da outra.
A partir dessa propriedade da visSo pode-se formular o seguinte principio do design:
"chamar a atengio e depois prender a atenq5o". No projeto de um cartaz, por exemplo, o
mesmo deve ter uma imagem visual global, capaz de chamar a atengio dos transeuntes.
Nesse caso, as Pessoas nio sabem exatamente do que se trata, mas terdo a curiosidade de
olhar melhor, para ler o seu conterido. Diz-se, entio, que o cartaz conseguiu prender a atenqio.
Observe que se ocorrer falha na..primeira funqio de chamar a atengio, o contato com o
transeunte serd perdido, e ele nio se deterd para ler o seu conteddo.
織難 ::職l嘉:織
チ _lilil:11llil:iII:1::illl
:illilミ
脚蝋覇讐群覆
11麟 i
溌秘挽:λ f「慶￨==:"°
￨
Zg Princrprbs do estrilo
Em casos de
visual. Em
3. A hip6tese visual. rntormaeoes ambiguas
de informag6es amDlguas Ou ou incompletas, cultsrruurtu>
lncomPreras/ construimos
hip6teses visuais em nossas mentes e as projetamos mentalmente sobre a figura' OIhe para
(quase semPre circulos)
a Figura 3.3 Sua mente tentar 6 fazethip6tises visuais sobre as formas
qrru"do*i.ru- a figura. Figuras incompletas {e f91nas complexas tamb6m s6o percebidas
da mesma maneira: u.r,"".rt" rapidamente identifica-as com um padrao conhecido' Isso
com
corresponde a uma separagdo de alguns elementos-chaveS da figura e a sua associaqao
padr6es conhecidos.
A Figura 3.4 consiste de um coniunto de manchas, mas muitas Pessoas identificam
rapidamente um cachorro ddlmata (o cachorro este com a cabega abaixada, cheira o chdo
e
oli.,, pa.a o canto superior esquerdo da figura). Uma vez identificado, esse padrio
toma-se
a hip6tese visual
uma iorte imagem dâ figura. isso ocorre iepois que a sua mente formou
do cachorro.
〓、
´
︶．
薫 ≧
′ ヽ
fニ
L∼
ヽ． ´
´
一ち
∨
:晏口 ,.
● ｀
‐ へ
´ ■ _
∫主 _‐ _‐
層
gυ ra31」
犠f:離 gr d夕
maね Figura 3.5. O frめ ngυ ′
ο′77θ χ′
Stenre(6)
慾
Essas descobertas sobre o nosso procesqo visual contrariam algumas nog5es intuitivas.
Intuitivamente, acreditamos que oS nossos olhos sao janelas para o mundo. Mas nao 6 bem
assim. N6s enxergamos aquilb que pensamos ver. N6f olhamos para uma imagem e, sem
pensar, extraimosiuas principais caracteristicas. Apartif dessas caracteristicas, a nossa mente
'trabalha
na sua identificagio com aigum padrSo cohhecido. segue-se uma visio mais
tocalizada, guiada por essa visao inicial, Para se examinar esd{talhes. olhe para a Figura
3.5 e voc6 ve"r6um triAngulo branco. Mas ease triAngulo ndo existe: a sua imagem 6 construida
por tr6s circulos recortJdos e por linhas interrompidas. A nossa mente constr6i o triAngulo
a partir de partes perdidas dai outras figuras. E,para confirmar a sua exist6ncia, o
triAngulo
puru." r" destacar, com um tom mais b.u^.o do que o fundo da p6gina IlusSes visuais,
como essas, comprovam que a nossa percePg6o do mr:ndo 6 distorcida. Em Palte, enxelSamos
aquilo que queremos ver.
PercepgSo do estilo
De que forma esses conhecimentos sobre a visSo influem no estilo dos produtos? Muito
do se diz sobre o estilo depende da primeira percepqio global. Dizemos que os produtos
"*.-- "", *"" *"*.r.""*- os
"*tÊles nio requerem ateneao deliberada e nem
instantaneos e ocorrem na fase de pr6-atenq6o.
exame detalhado dos componentes do produto. Quando falamos da forma ou imagem de
um produto, estamos nos referindo A n{ssa percepgio global do mesmo. O estilo depende,
pelo menos parcialmente, da primeira pprcepgSo global. Abeleza de um produto relaciona-
se, portanto, mais com as propriedades do nosso sistema visual, do que alguma coisa
intrinsecamente bela no produto. Se um extraterrestre olhasse Para um produto que
consideramos de beleza sublime, 6 possivel que o considere sem nenhuma gtaga, Porque o
seu padrio visual 6 diferente. A beleza n6o estS s6 no produto, mas tamb6m nos olhos (e
mente) do observador. Quando projetamos um objeto Para ser belo, precisamos faz€lo de
acordo com as propriedades dr'+is6o humana. Assim, 6 importante entender o mecanismo
da visio para aplicdJo no estilo dos produtos.
I
Regras da percepgao visual

O nosso sistema visual 6 uma heranqa de longo Processo evolutivo. Como j6
mencionamos, o ser humano evoluiu para ser um animal predominantemente visual. Em
outras palavras, usamos a visio, mais que qualquer outro sentido, como audigio ou olfato,
para realizar as nossas tarefas didrias. A visao exerceu uma profunda infludncia no nosso
processo evolutivo. enquanto existem outras esp6cies animais, que sio inclusive cegas, e
percebem o mundo por meio de outros sentidos, como a sensibilidade t6rmica. Hii, inclu-
sive, uma teoria que explica a raz6o de sermos bipedes: seria para enxergar mais longe do
que se and6,ssemos de quatro. Assim, a visSo Passou a ter importAncia fundamental na
sobreviv6ncia do homem primitivo. Ele desenvolveu a habilidade de identificar o perigo
(predadores, cobras e outros inimigos) e distinguir materiais comestiveis.
Sendo muito greg6rio, o homem primitivo adquiriu diversas habilidades sociais. Tornou-
se capaz de identificar os individuos de sua tribo e ler as express6es faciais dos outros. Tudo
isso contribuiu para uma vida harmoniosa. Assim, quando julgamos a beleza dos produtos
atuais, estamos usando o mesmo mecanismo da visdo que foi fundamental Para a
sobreviv6ncia da esp6cie. Esse mecanismo pode ser resumido em dois tipos de regras. No
primeiro tipo, existem as regras gerais, que nos permitem extrair informaqoes visuais de
qualquer ceha. No segundo, hd regras especificas, que nos permitem executar certos tipos
de tarefas visuais, por questdo de sobreviv6ncia.
Regras gerais da percepgao

Um grupo de psic6logos alemies formulou a teoria do gestalt (7) nas d6cadas de 1920 a
40. Esses psic6logos sugeriram que a visio humana tem uma predisposigao para reconhecer
determinados padr6es (gestalt significa padr6o, em alem6o). Na 6poca, essa teoria foi
desprezada por outros estudiosos, por considerdla muit6 fantasiosa. Contudo, as modernas
pesquisas sobre o mecanismo da vis6o comProvaram q:ue os gestaltisfas tinham razio.
Quando olhamos pela primeitavezpara uma imagem, nosso c6rebro estii programado
para extrair certos padr6es visuais e arrum5-los em uma imagem com significado. Esse
programa nio vem pronto na ocasiio do nascimento, mas 6 construido em fungio dos
estimulos visuais recebidos na fase de crescimento. Por exemplo, se formos criados em
ambiente artificial com a predominAncia de tragos verticais, nossa visdo se tomard incapaz
de identificar traqos horizontais. As regras do gesfalf funcionam como regras operacionais
do programa qge existe em nossa mente (8).
■１■︱︱︱
30 Principios do estilo
︲︱︱︱︱︱目１１１ｌｌｌｌｌ
Provavelmente a mais forte regra do gestalt 6 a da simetria (e). N6s temos uma grande
habilidade para descobrir simetrias em formas complexas, em formas naturais com simetria
incompleta e at6 em objetos que tenham a simetria distorcida (Figura 3.6). Olhando-se um
objeto sob diferentes Angulos, por exemplo, temos imagens diversificadas, mas nio teremos
muita dificuldade em dizer se s6o sim6tricas ou nio. Relacionada i regra da simetria existe
a regra das formas geom6tricas, pela q{al temos mais facilidade de detectar formas
geo*6t.icas simples do que aqueias irrdgulares ou complicadas. Isso pode ser uma
conseqiiOncia da nossa habilidade db detectar simetria (todas as formas geom6tricas simples
geralmente sio sim6tricas).
ｌｌｉｌｌｌｌｌｌｌｌｌｌｌｌｌｌｌｌ
Figura 3.6. N6s temos uma habilidade especial para detectar simetria(st.
N6s temos uma habilidade especial para detectar padr6es regulares, que os psic6logos
(8). Pela
gestaltistas desmembram em tr6s regras: proximidade; similaridade; e continuidade
regra da proximidade, objetos ou figuras que se situam pr6ximos entre si, tendem a ser
percebidos como um conjunto rinico. Isso 6 ilustrado na Figura 3.7a. Os pontos da esquerda
tendem a ser percebidos na horizontal, porque estio mais pr6ximos no sentido horizontal.
Os pontos da direita tendem a ser peicebidos na vertical, Porque estao mais pr6ximos no
sentido vertical. A regra da similaridade propoe que obietos ou figuras que tenham forma
ou aspecto semelhantes entre si, tendem a ser vistos como um padr6o' Na Figura 3.7b, os
elementos sio percebidos em colunas verticais, devido i semelhanga de formas. Essa
tenddncia 6 mais forte que a proximidade entre os elementos horizontais, cujas distAncias
sdo menores. A regra da continuidade propSe que a PeICePeSo tende a dar continuidade,
trajet6ria ou prolongamento aos comporientes da figura. A Figura 3.7c 6 percebida como
duas linhas curvas se cruzando, porque cada linha apresenta continuidade ou traiet6ria,
que 6 interpretada como uma coisa continua, mesmo aP6s o Ponto de interseq6o das duas
linhas. A mesma figura poderia ser vista como dois "V" se encontrando pelos v6rtices, mas
essa imagem 6 dominada pela anterior. -J
Outra caracteristica da nossa percepgao 6 a capacidade de seParar uma Parte da imagem,
(8).
que 6 considerada mais importante Essa 6 uma habilidade para distinguir parte da imagem
como sendo um objeto ou figura e o resto da imagem como sendo o fundo ou uma Paisagem.
Isso pode ser ilustrado novamentecom figuras ambiguas (Figura 3.8). Essas imagens podem
ser vistas como taqas brancas sobre um fundo preto ou duas faces negras contra um fundo
branco. Da mesma maneira que acontece com as figuras das mulheres jovem/velha da Figura
3.2, neste caso tamb6m 6 impossivel ver simultaneamente as duas imagens. Nossa visdo
pula de uma altemativa ) outra, conforme se considere o que 6 figura e o que 6 fundo' A
percepqao figura/fundo baseia-se em quatro regras do geslalf: simetria, tamanho relativo,
contorno e orientagio. Quanto mais a imagem for simdtrica, relativamente Pequena,
contomada e orientada no sentido horizontal ou vertical, seril mais facilmente identificada
31
□ ‐ □ ‐ □ ‐ □
□ ‐ □ ‐ □ ‐ □
□ ‐ □ ‐ □ ‐ □
□ ‐ □ ‐ □ ‐ □
Proxlmldad □ ‐ □ ‐ □ ‐ □
□ ‐ □ ‐ □ ‐ □
□ ‐ □ ‐ □ ‐ □
b Similaridade
ξ
鷲場ιbogesねた
c. Contin u idade
como figura. As tr6s partes da Figura 38 iiustram essas regras. AA lmagem

3.8 iiustram lma8em (a) mostla a
(a) mostra
forma ciissica da ilusdo taea,/faces. Ela tem todos os ingredientes da ambigiiidade figura/
fundo. Tanto a taea como as faces s6o sim6tricas, ambas t6m aproximadamente o mesmo
tamanho, nenhuma delas contoma a outra e ambas sio orientadas verticalmente. Em outras
palavras, n6o existe nenhuma pista indicando-o que seria figura ou fundo. A imagem (b)
'mostra como a taqa pode ser levemente sugerida como figura, inclinando-se as faces em 45
graus, e portanto saindo da vertical, enquanto a taea torna-Se dominante PoI Permanecer
ia vertiial. Na imagem (c), entretanto, a taqa destaca-se como figura, porque ela 6
relativamente menor e este contornada em Preto.
{b)
(a)
(C)
Figura 3.8. A ilus6o taqa/faces ilustra a regra do.gestalt sobre figura/fundo
ImportAncia do gestalt no qstilo de produtos

As irnplicagoes das regras do gestalt no estilo de produtos sio profundas e variam do
especifico para o global. Vamos comeqar com o especifico. A integraqdo efetiva entre os
componentes do produto pode ser feita de acordo com as regras do gestalt. As partes do
produto, funcionalmente relacionadas entre si, podem parecer agrupadas, devido a essas
regras
O desenho da esquerda na Figura 3.9 mostra um telefone celular, disponivel no mercado'
Suas teclas funcionaii nio chegam a ser visualmente desagraddveis, mas parece que foram
projetadas sem levar em consideraqio as regras do gestalt. O desenho da.direita mostra
iomo os ele-entos podem ser rearranjados de acordo com as regras do gestalt. Em primeiro
lugar, a regra da proximidade pode ser usada para fazer com que as teclas, funcionalmente
reLcionadas, upi."gum visualmente associadas, simplesmente colocando-as pr6ximas en-
tre si. Por exemplo, a tecla de pozuer (PWR) pode ficar pr6xima da tela. Colocando-as pr6ximas
entre si, hai umi associaqio funcional entre elas. Com isso, a Iocalizagio do pozoer fica mais
intuitiva e mais f6cil de ser encontrada. A regra da continuidade pode ser usada para indicar
a seqiiQncia das operag6es. Por exemplo, slore (STO), recal/ (RCL) efmction
(FCN) geralmente
sao digitados antes dos algarismos, e entao sdo colocados acima dos mesmos, em formato
de set"a apontando para biixo. Por outro lado, send (SND) e erd (END) sao usados ap6s a
digitaqao dos algariimos e sao posicionados na parte inferior, com setas apontando para
ciia. po. fim alegra de similaridade pode ser usada para indicar visualmente que os
algarismos sejam airanjados na horizontal, diferenciando-se (tonalidades diferentes) cada
linha daquela adjacente.
Figura 3.9.
Redesenho de um
telefone celular
aplicando-se as
regras do gestalt.
Proxirnidade entre
power e lela,
〔 POWER associando essas
回 □ □ duas funE6es .
回 □ □
回 □ 回
回 □ 日
団回回
団□□ ∪∪∪
□□□ □□□
日□□ Si=nilaridade do 日□□ Continuidade da
arranio dOS ・ seqti6ncia de
□□□ numerOS em □□□ fu nq6es indicadas
日回□ linhas □回□ pelas setas
血血
Telefone celular Redesenho das teclas

existente no de fu nq5o
m e rcado
(to\
reSras do gestalt
A harmonia das formas visuais tamb6m pode ser explicada Pelas
'
Arigor,ossestaltistasndoformularamnenhumalegrarelacionadacomaharmonia.Masa
das regras de simplicidade
harmonia visual pode ser considelada como uma combinaeeo
a nossa visio tenha detectado um tipo
;;;;, de padr6es visuais. Vamos imaginar que Se essa forma geom6trica se repetir no
oarticular de forma geom;trica em um"produio. os ovais
ffi:il;;;;: ;;;;r"Ji,s"das entre si, pela resra da simitaridade. Lembre como
fi;;;i;; ffiig"r, s fl formavamsenlieao ,* pud.ao vertical. Intuitivamente, sabemos quedoa
fo.,,t; ;;;;*ite visual de maior coerancia e harmonia'
*Pe;#;;; -"r#u
,r- " r"r"rrrr*" *"re"
"derivada" das regras do gestalt. r
Existem muitos produtos sem coerEncia riisual e 6 fiicil demonstrar que isso ocorre
quando qe violam essas leis do gestalt. A xicara da esquerda, na Figura 3.10, tem uma forma
geom6trica simples, que lhe confere um senso de harmonia visual. Em contraste, a xicara da
direita mistura diversas formas geom6tricas e perde essa harmonia.
Figura 3.1 0. A
harmonia visual
pode ser
construida com a
repe Qeo de
formas
geomEtricas,
semelhantes.
A simplicidade visual
A simplicidade visual dos produtos 6 o principal resultado da influCncia da teoria do
gestalt sobre o estilo de produtos. Para seguir a mais poderosa das Ieis dogeslalf, os produtos
devem ser sim6tricos e ter uma linha simples, assemelhando-se a figuras geom6tricas. Isso
conduz a um design minimalista. Muitos designers contemporAneos perseguem esse ideal,
com uma simplicidade elegante. Isso seria apenas uma moda passageira ou a simplicidade
seria um estilo mais duradouro?
As formas complicadas e desnecess6rias nada mais s5o do que cochilos dos designers.
Dieter Rams, 1984 (12)
N6o resta drivida que as primeiras gerag6es de designers produziram desenhos de

maior complexidade visual. A Figura 3.11 mostra como a miiquina de escrever evoluiu desde
o inicio do s6culo. O modelo de 1910 tinha uma elevada complexidade visual, que foi
progressivamente reduzida. O modelo de 1947 j6 mostra linhas mais harmoniosas, e a versSo
de 7970, mostra linhas limpas, de formas geom6tricas. Essa tend6ncia i simplicidade visual
pode ser encontrada em muitos outros tipos de produtos, desde lougas at6 carros. Isso nos
leva a duas quest6es: 1) por que os Produtos antigos eram visualmente mais complexos?;2)
para onde vai evoluir o estilo dos produtos no futuro?
Eu acredito que as coisas simples s5o melhores que aquelas vistosas e complicadas,
porque elas s5o mais agrad6veis. Terence Conran, 1985 (r3)
As pessoas tinham os mesmos olhos e percebiam o mundo de acordo com as mesmas

regras do gestalf h6 cem anos atr6s. E pouco proviivel que essas formas complexas tenham
sido produzidas por causa das limitaq6es tecnol6gicas, embora as pessoas preferissem formas
visuais mais simples. Por causa dessas limitaq6es, a forma foi obrigada a seguir a funqSo, de
maneira muito mais forte que atualmente. Com a avango da tecnologia, os comPonentes
funcionais foram miniaturizados e s6o freqiientemente eqnpacotados em pequenas caixas
pr6-fabricadas. Modernamente, criou-se mais liberdade para se trabalhar com as formas
(14).
Um outro tipo de argumento diz que os consumidores tinham diferentes valores

culturais e, portanto, diferentes prefer6ncias de estilo. No tempo em que a tecnologia era
L 」
1910
拠恥力∴:Lasfmρ′″た dade r0
deseη Ode m`9υ
a de
escreソ err,1'
novidade e tinha Poder excitante, muitos produtos Plocuravam transmitir a imagem da

complexidade tecnol6gica do produto. Assim, o estilo rebuscado estaria associado a Produtos
sofisiicados, de melhoi qualidade. A questio da influOncia cultural sobre o estilo do Produto
seri abordado adiante.
Se fizermos uma interpretaqdo mais radical da teoria do gastn/f, poderiamos estar vivendo
num mtindo de produtos circulares ou esf6licos: a mais simPles e Pura forma visual, que
todos os produtos deveriam assumir. Sabemos intuitivamente que isso iamais acontecer6.
Surgiria uma rebeliao contra a monotonia visual, muito mais forte que a influ6ncia das
regras do gestalt
- .
O psic6logo canadense Daniel Berlyne(1s) realizou uma pesquisa Profunda sobre os

objetos que as pessoas consideravam como atraentes e construiu uma curva de preferOncia
paia u compleiidade visual (Figura 3.12). Produtos considerados muito simples ou muito
comple*os apresentavam baixo grau de prefer6ncia, em relaqdo aqueles que se colocavam
nos niveis iniermedi6rios. Pode-se supor, entio, que hd um nivel 6timo de complexidade,
associado i atratividade mdxima. Acima e abaixo desse nivel, a preferdncia tende a cair. As
conclus6es de Berlyne Podem ser resumidas em quatro Pontos'
I
1. Complexidade percebida. A principal causa da atrJqao VGdt .,-tao." u. comPlexidade

intrinseca de um objeto, mas a complexidade percebida pdlo observador. Assim, um produto
bastante complexo pode se. pe.cLbido como mais simples e familiat contribuindo para
aumentar a sua familiaridade. A simplicidade tende a aumentar a seguranqa das pessoas,
da mesma forma que a complexidade ou o desconhecido Provocam inseguranqa. A
complexidade tamb6m 6 um ionceito relativo. Para um quimico, a estrutura do anel de
benieno 6 um brilhante exemplo de simplicidade elegante. Para outros, Pode Parecel
complexo e pouco atraente. As pessoas mais instruidas tamb6m tendem a aceitar maior
nivei de complexidade, o mesmo acontecendo com os jovens em relaqio irs pessoas mais
idosas.
2. Influ6ncia do tempo. A interaqio entre complexidade e familiaridade Pode exPlicar a
mudanga na preferCniia das pessoas ao lonSo do tempo. No inicio, uma forma comPlexa
A simplicidade visual 35
Positiva
Φもにも撃３ ‘︼電ｑ
，
lndiferente
ALa ロ
Complexidade Visual
Negativa
Figura 3.12. No modelo de Berlyne, existe um ponto otimo de complexidade

que maximiza a atratividade do objeto
pode ser considerada sem atrativos. Mas, com o tempo, ela pode tomar-se familiar e, ent6o,
se tornard mais atrativa. Isso foi confirmado tanto em sons como em formas visuais. Uma
mrisica complexa, ouvida apela primeira vez, pode ser considerada pouco atrativa, mas
com repetidas audieoes a sua atratividade tende a aumentar. Ao contr:irio, uma melodia
muito simples pode ter uma aceitagio imediata, mas essa atraqdo se desvanece rapidamente,
por ser considerada demasiadamente simples e, portanto, mon6tona. Essa mudanqa na
familiaridade com sons ou obietos podf ser usada para explicar a oscilagdo da moda---ela
pode retornar ap6s um periodo em que foi considerada sem atrativo. As mini-saias, langadas
na d6cada de 1960, foram substituidas por outras modas 10 anos ap6s, e retornou na d6cada
de 1980, sendo adotada por uma nova geragio como novidade.
3. Mistura de simplicidade com complexidade. Antes de um objeto ser considerado atrativo,
ele 6 visto como interessante. Se despertar interesse, sera capaz de captar e manter a atenqdo
do observador durante um tempo suficiente para que se torne familiar e, portanto, atrativo.
Parece que a receita mais adequada 6 uma combinaeao de aspectos simples com aqueles
complexos, no mesmo produto. Os aspectos simples e familiares transmitem seguranqa ao
observador, que encontra neles um ponto de referOncia. Contudo, os aspectos complexos
despertam curiosidade e um certo desafio, que deve ser vencido atrav6s de exploragio e
interpretaq6o.
4. Significado simb6lico. Os objetos tamb6m transrriitem um significado simb6lico. A
compreensao do contefdo simb6lico dos objetos alarga bastante o nosso entendimento sobre
o estilo de produtos. Um objeto pode ter uma forma nunca vista e assim mesmo nio causar
tanta estranheza. Ele pode parecer familiar porque simboliza algo que 6 familiar. Isso est6
ligado ir nossa percepqao. Ao perceber um objeto, o nosso c6rebro o classifica imediatamente
como atraente ou sem atrativo. Ele faz isso instintivamente, buscando na mem6ria emoq6es
e sentimentos ligados a outros objetos semelhantes.
Os conceitos apresentados nos permitem entender melhor o estilo dos produtos. Em

primeiro lugar, as regras do gesfail nos explicam como se forma a primeira percepgio visual
dos objetos. Isso determina o impacto visual imediato {e um objeto, quando o olhamos pela
primeira vez. Na medida do possivel, essas regras derfem ser seguidas durante o trabalho
de configuragio dos produtos. Contudo, as regras db gestalt n6o sdo suficientes para se
exPlicar a atratividade dos produtos. A atratitividade resulta de uma combinagio adequada
de elementos simples e complexos. Produtos com exagerada singeleza ser6o considerados
sem interesse e, portanto, sem atrag6o. At6 os produtos com um pouco mais de complexidade
podem ser considerados simples, depois de algum tempo de exposig5o. Por outro lado,
produtos muito complexos tamb6m tendem a ser rejeitados. H6, entio, uma combinaq6o
6tima de complexidade e simplicidade para o produto ser atrativo e nio perder interesse
em Pouco tempo. Um objeto 6 considerado simples e familiar de acordo com o seu significado
simb6lico. O simbolismo de produto 6 um assunto complexo, e serS retomado mais adiante,
no Capitulo 7.
‐ ― ― ― ‐
ィ
¨(…・ ‐
子 ‐ ' ……
…
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I聰
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ヽ｀ ′
ヽ__
ヽ1恣を,7__J
―´ ● ―‐ ■
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｀｀い
く0｀ヽ
____ 言
:m_⊆
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Frgυ ra θ 7θ
ハs Faces ρreFer′ das aρ ′ esθ ηram
ミ … …
奪
caracrerrst′ cas′ 77Fanf/s`7″
Regras especificas da percepgao

As regras do gestalt sdo gen6ricas e podem ser sempre usadas na andlise de todos os
tipos de imagens visuais. Outros aspectos do processamento visual s6o mais especificos
para certos tipos particulares de imagens. ApercepgSo das express6es faciais, por exemplo,
6 uma habilidade particularmente bem desenvolvida nqc.J€{es humanos (te). Estudos
experimentais indicam que n6s jii nascemos com essa habilidade. Criangas rec6m-nascidas
(m6dia de 9 minutos de idade) jd apresentam preferdncia em fixar rostos humanos do que
qualquer outro tipo de figura. Com um mdd de idade, as criangas j5 sio capazes de reconhecer
a face da pessoa que cuida delas. Na idade adulta, nossa capacidade de reconhecer faces
aumenta significativamente. O movimento das sobrancelhas indica estado de humor e
emoq6es, a forma da testa indica a idade, a forma do nari z indica traqos de masculinidade/
feminilidade e os movimentos dos liibios realEam as percepgSes da fala e podem expressar
emogdes de alegria, tristeza, indiferenga ou desprezo.
Existem Pesquisas demonstrando que as pessoas apresentam preferdncia sobre alguns
tipos de faces, independentemente da cultura (17). A Figura 3.13 mostra faces preferidas, na
parte esquerda, e menos Preferidas, ir direita. As faces preferidas apresentam caracteristicas
O fabulosos Fibonacci 37
infantis. No processo de crescimento biol6gico, a cabeqa desenvolve-se mais rapidamente
que o resto do corpo. Assim, as criangas t6m uma cabega proporcionalmente maior e a testa
pronunciada. Os olhos tamb6m sio proporcionalmente maiores. A nossa prefer6ncia por
essas caracteristicas faciais provavelmente est6 relacionada com o forte sentimento de
matemidade/paternidade que manifestamos em relagSo aos rec6m-nascidos.
Essa teoria pode ser exemplificada, analisando-se a evoluq6o sofrida pelos desenhos
do ratinho Mickey e do ursinho Teddy ao longo dos anos. Quando surgiu, na d6cada de 30,
o ratinho Mickey tinha caracteristicas tipicas de um roedor: um focinho longo, testa inclinada,
e olhos.pequenos. O desenho de Mickey foi se transformando, at6 a sua versdo moderna (18).
O tamanho de seus olhos dgbreu, em relagio ir cabeqa, sua cabega cresceu 15% em relagdo
ao corpo, e sua testa ficou mais abaulada cerca de 20% (medida pelo comprimento do arco
entre o nariz e a orelha). O ursinho Teddy seguiu a mesma tend6ncia (rs). Desde que foi
criado em 1900, a cabeqa de Teddy mudou bastante, aproximando-se cada vez mais das
feiq6es infantis, para atender ao gosto dos consumidores (Figura 3.14).
Figura 3.14. EvoluqSo das

proporg6es faciais do
ursinho Teddy desde 1900.
︵
コ︶ｏＸ一
︵
ｃ︶ｃ●ｏ´‘∽ｏ一一
ｏう０ ∽Ｏｒ一
〇
〇
1900 1920 1940 1960
Figura 3.15. O Ford Scorpio parece

uma pessoa que acabou de ver um
fantasma.(20)
As caracteristicas faciais se projetam em muitos tipos de produtos. Por exemplo, o

mercado japon6s rejeitou recentemente um carro norte-americano, porque o seu desenho
frontal parecia que nio estava "sorrindo". Para corrigir isso, a grade frontal foi redesenhada,
imitando l6bios sorrindo. O desenho do Ford Scorpio (Figura 3.15), lanqado na Inglaterra
em 1,994, foi comparado a uma pessoa que tinha acabado de ver um fantasma.(21)
Existem duas iiq6es que se podem tirar disso. A primeira 6 que nossa percepgao 6 mais
aguda para algumas formas, como a face. Os deligners podem tirar proveito disso, colocando
alguns elementos faciais no desenho de seus phodutos. Assim, os produtos podem Parecer
que estio alegres, sorrindo, tristes ou carrancudos. Isso nos faz lembrar a segunda liqio:
deve-se tomar muito cuidado quando se desenha algo com significado humano. Deve-se
buscar os conhecimentos psicol6gicos e sociais dos simbolismos, antes de aplic6-1os aos
38 Pr′ nc`ρ ′
os dο θSr〃 ο
produtos. Quando esse produto for destinado ir exportaqdo, devem-se considerar tamb6m
as diferengas culturais e religiosas entre povos. As cores, por exemplo, podem ter significados
diferentes a povos de outras culturas. No ocidente, a cor do luto 6 preta, enquanto ela 6
branca na China.
A s6rie Fibonacci
Serii que temos alguma preferdncia por alguma forma natural ou orgAnica? Em caso :
positivo, quais sio as formas orgAnicas preferidas, entre milhares delas? Isso 6 um assunto '
muito controvertido no estilismo de produtos.
Os desenhos de plantas e animais seguem algumas regras matem6ticas (22). Se
examinarmos como as folhas s5o arranjadas em espiral, ao longo do cau-le, podemos encontrar
uma regra num6rica. Marque a folha de uma 6rvore e vd circulando o caule at6 encontrar
outra folha na mesma posiqao, contando o nrimero de voltas e a quantidade de folhas
encontradas no caminho. Os nfmeros de vezes que voc0 circulou o caule e a quantidade de
folhas que voc6 encontrou no caminho estio contidos numa s6rie matemdtica,
independentemente do tipo de 6rvore: 7,7, 2,3,5,8,13,27,34,55,89,144 etc. Se for, por
exemplo, um carvalho ou uma drvore frutifera, voc6 encontrar6 cinco folhas em duas
circunfer6ncias completas do caule - ambos s6o nrimeros que figuram na s6rie. No caso do
alho, voc€ encontrard 13 folhas em cinco voltas completas em torno do talo. Nessa s6rie,
cada termo resulta da soma dos dois anteriores. E chamada de S6rie de Fibonacci, em
homenagem ao matem6tico italiano que descobriu essa propriedade, no s6culo 13.
A s6rie n5o termina, evidentemente, no nrimero 144, mas pode continuar at6 o infinito.
Se os termos dessa s6rie chegar i casa dos milhares, comeea a surgir um padrao consistente.
Araz6o entre dois termos consecutivos toma-se constante. Vamos supor, por exemplo, tr6s
termos de nfmeros elevados, como: 6 765, 10 946 e 77 711. Olhando para a Figura 3.16
podemos constatar que o comprimento da linha A 6 0,618 do comprimento de B. Por sua
vez,alinhaB60,618deC,alinhaD60,618deE,ealinhaE60,618deF.Entio,qual 6o
significado dessa constante 0,618? E chamada de razio durea e representa a maneira
0 6765 10946 17711

口Ｌト
Figura 3.76.
Hd uma razeo constante entre os
termos da s6rie Fibonacci
ｏＯ ΦＯｏＯ﹁ＣｏうＣ
-9
∽０”∽ＯＱ∽Φヽ
Figura 3.17. !
Piefer1ncia das pessoas pela Raz6o Aurea.t26) Razao aurea

A s6rie Fibonacci 39
matematicamente perfeita para dividir uma linha em duas porq6es. Se voc6 pegar uma
Iinha de qualquer tamanho (digamos, 1Q0 cm) e tirar 0,618 partes do seu comprimento (61,g
cm), voc6 ficar6 com 38,2 cm, que 6 equivalente a 0,618 da parte que voc6 retlrou (61,gcm x
0,618 = 38,2 cm). No exemplo da Figura p.16, retirando-se 0,618 da linha c, que corresponde
ilinhaB (10946), resultariialinhaAldZOs;que,porsua vez,60,67gdeB,ou seia,-62A5.
se pedirmos para um grupo de pessoas dividir uma linha em duas partes de proporg6es
mais agraddveis, haver6 uma tend6ncia para a raz6o 6urea. AFigura 3.17 mostra o resultado
de um estudo experimental com 18 pessoas. Os dados obtidos situaram-se numa faixa de
157" em torno da raztro aurea (23). Nao se sabe porque ocorre isso, mas a s6rie Fibonacci
sugere muitas outras conclusSes interessantes. Estendendo-a para duas dimens6es, pode-
se encontrar a segio iiurea. Dffihe um quadrado de qualquer tamanho. Agora, adicione
um retangulo, com o seu comprimento coincidindo com um dos lados do quadrado e a
largura medindo 0,618 do comprimento (FigurA 3.18). voc6 obteve um retdngulo maior,
chamado de retAngulo 6ureo, composto de um quadrado e um retangulo menor. A proporgao
entre essas duas figuras 6 chamada de seg6o 6urea.
Figura 3.18.
Desenhe um RetAngulo dividido na seQ6o
quadrado de aurea.
qualquer tamanho...
...adicione um
ret6ngu lo com
lado igual a
0,618 da
largura do
quadrado...
. e vocё obterる um
retangi::」
Ъ『」°
l質
da
:兵
rQδ
Figura 3.18, trace uma linha horizontal a partir do ponto que representa 0,61g do
lado maior do retAngulo. Resultar6 um novo quadrado menor e um retangulo menor, cujo
largura 6 0,618 do lado desse quadrado menor. Fazendo-se isso sucessivimente, teremos
retangulos cada vez menores, que convergem para um ponto, formando uma espiral (Figura
3.7e).
Figura 3.19.
Sucessiyas
seg6es 6ureas
geram a espira I
logaritm ica.t22l
―
Essa figura, chamada de espiral logaritmica, faz retornar ao Ponto inicial desta
discussio. As folhas se distribuem ao longo do caule segundo essa espiral logaritmica. A
s6rie Fibonacci descreve nio apenas a quantidade de folhas, mas tamb6m a sua distribuiqao
ao longo do caule e o tamanho relativo das folhas consecutivas entre si. As conchas de
carac6is seguem essa mesma regra, assim como os chifres dos antilopes, carneiros e cabras.
A s6rie Fibona cci, a razdo Aurea e a espiral logaritmica sio encontradas em todos os lugares,
na natureza (22).
Agora vamos ver como tudo isso influi no estilo de produtos. Faz sentido pensarmos
que os seres humanos t6m um sensibilidade especial para identificar formas orgAnicas e
padr6es de plantas e animais. Aprendemos a distinguir esses padr6es: algumas coisas sio
boas para se comer e outras sao perigosas, devendo ser evitadas. Ahabilidade para reconhecer
padrdes naturais seria uma qualidade inata do homem, assim como a sua habilidade para
reconhecer faces humanas. Isso teria uma profunda influOncia na maneira de julgarmos o
estilo de produtos. A forma perfeita dos produtos estaria de acordo com a seqSo 6urea ou
espiral logaritmica. Essa perfeiqao estaria {ssociada h nossa habilidade inata em reconhecer
as formas da natureza, que seguem a s6rie Fibonacci.
Os antigos gregos ia acreditavam que a razio iiurea produzia a proporq6o perfeita. A
prova disso 6 o retAngulo dureo encontrado na fachada do Partenon, de Atenas (Figura
3.20). O pintor MichelAngelo tamb6m era fa do retingulo 5ureo, como se pode constatar na
sua obra sobre a Criagio de Adio, na Capela Sistina (Figura 3.20).
RetAngnrlo
v Figura 3.20. Aplicagoes da segdo 6urea no Partenon de

Atenas (a.cima) e na CriagSo de Adlo, pintura na Capela Sistina, de Micheldngelo (abaixo).
E intrigante cibservar que os carros modernos nunca seguem a seg6o 6urea,
provavelmente pela necessidade de dimensionii-Ios de acordo com as medidas
antropomdtricas dos seus usuiirios. Contudo, apesar disso, os desenhos das propagandas
desses carros seguem exatamente a segdo 6urea. A Figura 3.21 apresenta, i eiquerda, foto
de um carro Nissan QX real e, ir direita o seu desenho com proporq6es modificadas, de
acordo com a seg6o durea, como aparece em propagandas de jomais.
Figura 3.21. Carro Nissan AX em suas proporg6es verdadeiras (esquerda) e como

aparece nos desenhos de propaganda (direita), de acordo com a seg6o 6urea.
Estudos experimentais comprovam que a seg6o 6urea 6 realmente preferida pelas

pessoas, em comparaedo com retangulos de outras proporqSes, embora essa preferoncia
n6o seja t5o pronunciada. Existe um estudo cldssico, em que dez retdngulos de diferentes
proporq6es foram apresentadas para 500 pessoas. Perguntando-se qual seria a proporqdo
mais agradiiv el, 33'/. das pessoas indic{ram a seqio iiurea (2a). Em um outro experimento,
foi usada a figura de um retangulo, desenhada sobre duas folhas de papel. As pessoas podiam
deslizar essas folhas, modificando as proporqSes do retangulo. Foi pedido a essas pessoas
que produzissem os retAngulos mais agradiiveis. Descobriu-se que as pessoas mais treinadas
em julgar diferenqas de comprimento, raz6,o ou volume, enfim, aquelas que tinham maior
habilidade visual, apresentavam maior precisSo em formar retangulos com a seE6o durea
(2s).
Essas descobertas sio fascinantes, porque retAngulos sdo formas praticamente inexistentes
na natureza. Quantos retAngulos existem na natureza? O retAngulo iureo, baseado na s6rie
Fibonacci, 6 uma abstraqio humana, resultado lde relag6es matem6ticas encontradas em
objetos naturais. Assim mesmo d o preferido pelas pessoas, sugerindo que podem haver
preferdncias ainda mais fortes de outras formas naturais.
Pode-se concluir, entao, que existem regras matem6ticas determinando grande parte
das formas e padr6es de plantas e animais. Os designers que se propoe a projetar os seus
produtos, seguindo formas orgAnicas, nao podem desprezar essas regras. Para alguns de-
signers, essas regras podem ser aplicadas diretamente, quando buscam uma forma visual
perfeita para seus produtos. Para eles, a natureza 6 uma fonte inesgotdvel, onde procuram
inspiraqao para satisfazer o instinto primitivo que existe na mente dos consumidores.
Atrag6o bissociativa
(25)
Bissociaqao foi um termo inventado por Arthur Koestlgl para descrever
natureza a
do humor. Para ele, o humor 6 engraqado porque leva a um fim ridiculo, inusitado ou
absurdo, diferenciando-se do lugar comum. Ele conta a hist6ria de um homem que voltou
repentinamente A casa e encontrou sua esposa abragada apaixonadamente com o bispo. Ele
se afastou silenciosamente, comeeou a andar pela rua e a abenqoar todos os transeuntes. "O
que voc6 estil fazendo ai, no meio da rta?" , gritou a infiel esposa. "O bispo estd me
substituindo ai em casa e eu estou substituindo-o aqtji na rua". O comportamento esperado
do marido seria o de enfrentar a sua esposa ou o bi$po ou a ambos, com uma forte carga
emocional e talvez um desfecho violento. Em vez dessa associaqio esperada, a hist5ria
apresentou uma bissociaqio. O comportamento apresentado pelo marido poderia ser
razodvel e l6gico numa outra situaqio mas, no contexto apresentado, soa como inesperado,
ridiculo e bem humorado. AbissociagAo, ent6o, 6 a quebra de nossa expectativa de associagSo
normal, sendo substituida pelo inusitado, surpresa ou choque. Isso gera uma situagAo
engragada e seria a fonte do humor.
.ll
E
￨1琴
￨
￨
Figura 3.22.
A bissociaElo d6 um toque humoristico
e atd atrativo aos produtos
Alguns produtos que nos chamam a atenqio t6m um forte componente bissociativo. O
espremedor de lim6o de Phillipe Starck (Figura 3.22) 6 um exemplo desse tipo. O seu corpo
alongado e limpo, sustentado por trOs pernas Iongas e dobradas nos faz lembrar algum
inseto ex6tico ou uma espaqonave extraterrestre. Confudo, as ranhuras do seu corpo lembram
um espremedor de limSo convencional. O contraste entre essas duas imagens 6 bissociativa.
As pessoas esbogam um sorriso, diante do choque, quando v6em o produto pela primeira
vez. Elas tendem a lembrar e at6 apreciar e valorizar esse.' Gtante de humor. Portanto, o
estilo do produto pode tomar-se atrativo, quando se adicionam ingredientes de bissociagio
visual ao mesmo. Contudo, isso requer sensibilidade e sutileza. Todos os humoristas sabem
que existe apenas uma t6nue fronteira entre aquilo que 6 considerado atrativo, engraqado e
bem humorado, do mau gosto e do ridiculo.
Efeitos sociais, culturais e comerciais

At6 agora vimos como certos aspectos da percepgao visual influenciam a nossa maneira
de enxergar as formas tridimensionais dos produtos e como isso afeta o nosso julgamento,
considerando-os atrativos. Evidentemente, esse nio 6 o rinico requisito do estilo de produtos.
Existem fatores sociais, culturais e comerciais, que tamb6m influem. Em alguns casos, esses
fatores s6o t6o fortes, que suplantam os fatores perceptuais.
Basta olharmos para as roupas que vestimos para constatarmos como elas sio
influenciadas por tendOncias culturais. A indristria da moda 6 organizada de forma
implacavelmente eficiente para impor pequenas diferenqas todos os anos. A tendencia 6
imposta pelos desfiles anuais dos "grandes nomes" do mundo da modd. Eles mostram o
que as mais atraentes modelos estdo usando no ano, reforqado pela imagem de pessoas
influentes na sociedade e pelos fdolos de cinema, TV e esportes. As tend6ncias e cores da
moda sio massificadas na forma de coleg6es de verio, inverno ou meia-estagao e chegam
is lojas. Apropaganda encarrega-se do resto, encorajando os consumidores a andar na moda.
Devido a essa pressio da propaganda, uma pessoa que esteja usando o estilo do ano passado,
pode ficar incomodado, por afionsiderado socialmente inferior perante os colegas. Isso
pode ser uma maravilha para o com6rcio. Roupas que poderiam durar cinco ou seis anos
s6o considerados obsoletos articialmente em apenas um ano, forgando a um novo consumo,
baseado na tendEncia social do estilo. As pessoas fi6is A moda sio o maior patrim6nio da
indristria da moda.
As influ6ncias culturais na percepgEo do estiio de produto t6m um efeito a prazo mais
longo.
O contexto cultural de uma sociedade pode ter uma grande influ6ncia sobre os valores
e crenqas individuais. Isso faz com que certos aspectos do produto sejam valorizados e
outros, desprezados. Por exemplo, durante a revolugdo comunista na Rrissia, o estilo de
vida luxuoso e de ostentaqio foi associado i burguesia, que era combatida pelos
revolucioniirios. Conseqr.ientemente, os h6bitos de consumo exagerados foram considerados
Figura 3.23.
Os produtos no inicio da era
d u st ri a I f req ti e nte m e nt e
in
apresentavam
g ra n de co m p I exidad e, co m o
simbolo de status.
como politicamente incorretos, no regime comunista. Isso influiu no estilo dos produtos
industriais da era sovi6tica, onde predominou o sentido utilitarista, despojado de enfeites e
aspectos sup6rfluos, contrastando com o desenvolvimento dos produtos do mundo
capitalista, onde a cultura material e o hedonismo produziu uma grande variedade de
produtos.
Certas influ€ncias culturais no estilo de produtos podem ter um ciclo de longa duraqAo,
chegando a ser centendrias. Como jii discutimos, o desenho de produtos tinha grande
complexidade no inicio da era industrial, devido a raz6es culturais (Figura 3.23). No tempo
em que os produtos eram fabricados artesanalmente, o seu custo dependia do tempo gasto
pelo artesdo na manufatura. Os custos de produE6o eram aumentados, adicionando-se muitas
omamentaq6es e decorag6es ao produto, e assim, tamb6m os seus valores. Esses produtos
ornamentados eram acessiveis apenas aos mais ricos e tornou-se, entio, um simbolo de
prestigio. Essa tend6ncia cultural sobrepujou a prefer6ncia inata das pessoas pela
simplicidade visual, devido aos valores sociais vigentes. Hoje em dia, com as t6cnicas de
produg6o massificada, 6 possivel produzir complexidade visual a baixo custo. Assim sendo,
a complexidade visual perdeu prestigio, deixando emergir a preferOncia inata das pessoas
pelas formas visuais mais simples.
As decisdes comerciais sobre novos produtos s6o, como jai vimos no Capitulo 2, baseadas
na gerEncia de riscos. Essas decisdes devem considerar o estilo de produtos, tanto quanto
os aspectos funcionais do produto. O risco 6 muito maior na introduqio de um novo estilo,
do que permanecer com estilos jii existeptes. Assim, a introdug6o de novos estilos deve ser
cercada dos devidos cuidados gerenciais. Um dos exemplos mais interessantes foi a
introduq6o do estilo "rabo de peixe" nos autom6veis americanos da d6cada de 1930. Isso
comeqou com Wayne Earl, que procurou transferir elementos visuais do avi6o para o carro
(Figura 3.24). Seu estilo foi amplamente copiado e se transformou praticamente em norma
da indfstria automotiva dos EUA. Coloque-se no lugar de um executivo dessa indfstria,
naquele tempo. Todos os seus competidores tinham lanqado autom6veis com estilo "rabo
de peixe". Sua decis5o sobre o estilo era simples: voc6 poderia contrariar tudo, lanqando
um novo estilo de carro, correndo o risco de fracassar, mesmo tendo um carro considerado
tecnicamente inovador. Ou voc6 simplesmente seguiria a tend€ncia, fazendo o seu carro
com rabos ainda mais largos que os dos concorrentes. Esta segunda estrat6gia, do tipo
conservador, predominou por muitos anos. Cada vez mais, as formas de asas e rabos de
peixe se tornaram exageradas. Em 1959, reclamou-se que, devido e esse estilo, os carros
estavam carregando meia tonelada adicional de metal, scm necessidade (28).
Figura 3.24. Estilo " rabo

de peixe" que
predominou no desenho
de carros americanos
durante a ddcada de
1
g50.as)
H6, inevitavelmente, o tempo em que um estilo t$rna-se gasto. Todas as variaq6es em

torno de um estilo j6 foram exploradas e nio restam mais alternativas. Nesse ponto, 6 chegada
Os determinantes do estilo 45
a hora de se investir na inovaqio do estilo. As possiveis recompensas pela introduqSo de
um novo estilo podem superar os seus riscos. Um bom exemplo disso ocorreu tamb6m na
indristria automotiva dos EUA, duas d6cadas atr6s. Os carros americanos da d6cada de
1970 tinham linhas retas e formas angulosas. O elevado consumo de combustivel forqou os
engenheiros a pensar em linhas mais aerodinAmicas. Surgiram, assim, as linha curvas, com
cantos arredondados, substituindo as formas angulosas. A Ford foi a primeira empresa a
langar um carro com esse novo estilo, no modelo Taurus. O risco foi compensador. O Taurus
tornou-se lider do mercado e abriu caminho para o visual aerodinAmico, que hoje domina o
(30).
mercado mundial
O estilo deve atender a deffiia do consumidor

Na d6cada de 1980, Donald Petersen, Presidente da Ford, decidiu banir o teto de vinil de
todos os novos carros da Ford. Petersen, um homem auto-confiante no seu senso de
estilo, detestava enfeites extravagantes. Ele, entretanto, foi forgado a rever essa postura,
quando os revendedores de todos os EUA inundaram o departamento de marketing da
Ford, com pedidos de consumidores de carros com teto de vinil.
Os determinantes do estilo
Os aspectos da percepgAo, que influem no estilo de produtos, podem ser classificados
em tr€s niveis. O estilo 6 determinado, no nivel baisico. por aquilo que o nosso sistema
visual percebe. O primeiro impacto de um produto 6 provocado pela imagem visudl no
nivel da pr6-atengao. Isso serve nAo apenas para determinar a nossa primeira percepgao
visual, como tamb6m a direqio em que os olhos serio focalizados, para um processamento
mais detalhado da imagem no instante seguinte. H6 regras bem definidas tanto para a fase
de pr6-atengio, como para o processamento visual, que podem ser aplicadas no estilo de
produtos.
No nivel intermedi6rio, existem alguns atributos especificos do nosso processamento
visual, que nos tornam especialistas em perceber e avaiiar certos tipos especiais de imagens
visuais. Incluem-se nessa categoria, a percepeao do rosto humano e das formas organicas.
No nivel mais elevado, o estilo 6 determinado pelos fatores sociais, culturais e
comerciais. Os valores culturais, que predominam em uma certa fase hist6rica, determinam
a importAncia de diferentes aspectos do estilo de produtos. Dentro de cada contexto cul-
tural, as tend6ncias sociais determinam as modas. E as modas envolvem muitos interesses
econ6micos. Uma mudanqa da moda pode causar o encalhe de enormes estoques, com
grandes prejuizos, e assim, esse processo]6 controlado pelas empresas que langam as modas.
Portanto, o estilo de produtos 6 um ass{nto complexo, com influ6ncia de diversos fatores,
que devem ser considerados. I
A criagio de um produto atrativo nio depende somente do design. Ela nio pode ser
considerada apenas como algo que acontece em um determinado ponto-uma esp6cie de
injeqio de estilo, que 6 aplicada em um certo momento. E nio 6 algo que se acrescente no
final do projeto. Muitas empresas que usam consultorias em design cometem esse erro. Elas
desenvolvem primeiro os aspectos t6cnicos e funcionais do produto e depois remetem o
mesmo a tm designer para a estilizaeao. Nesse ponto, quase todos os fatores do projeto jd
foram definidos e entao o estilo nio passa de ury exercicio superficial e cosm6tico-uma
forma mais curva aqui, uma cobertura ali e uma dscolha de cores. Quando isso ocorre, jii se
perderam quase todas as oportunidades de contribuigio do design ao projeto. O estilo do
produto deveria ser uma atividade integrada, trabalhando junto com as 6reas t6cnicas, em
todas as fases do projeto. As decis6es sobre o estilo precisam ser tomadas em todas as fases,
.desde o planejamento do produto at6 a engenharia de produqao'
O estilo n5o 6 algo que possa ser injetado ao produto numa determinada fase e tamb6m
n5o se deve agreg5-lo no final do desenvolvimento. O estilo deve ser elaborado durante
todo o processo de desenvolvimento do produto.
Atratividade do estilo do produto

Um produto deve ser atraente aos olhos. EIe deve atrair a visio do consumidor de tr6s
diferentes maneiras:
Primeira, um objeto pode ser considerado atrativo quando chama a sua atenqdo, por
ser visualmente agraddvel. Quando voc6 estd dirigindo ou andando pela rua, uma casa
bem projetada pode chamar a sua atenq6o. Da mesma forma, um produto pode chamar
a sua atengdo quando voc6 anda no shopping center ov v6 a sua foto numa revista.
Segunda, um objeto atraente 6 um objeto desejdvel. Fazendo com que o consumidor
deseje possuir o produto, estaril vencida mais da metade da batalha de marketing desse
produto. Se um produto pode ser transformado em um objeto desejiivel, simplesmente
pelo seu aspecto visual, ent6o terii um forte poder de marketing.
|untando-se essas duas qualidades-um produto que 6 capaz de chamar a atengio e se
torna desejdvel-faz com que os consumidores se sintam "arrastados" em direqio ao
produto-o significado literal do termo atrativo.
As quatro formas de atrag6o

Para fazer produtos atrativos, precisamos entender como eles s5o considerados atrativos
pelos consumidores. Existem quatro formas para isso (Figura 3.25).
Este produto se parece

Este parece que comigo
fu nciona bem
Este eu j6 conhego JEste 6 bonito
Figura 3.25. As quatro fornlas de atrageo dos produtos.

As quatro formas de atraqeo 47
1. Atragiodaquilo que jri 6 conhecido. Muitos produtos dependem de vendas repetidas,

para o seu sucesso comercial. E importante que o cliente se acostume a compra-lo com
alguma regularidade, como no caso de produtos alimenticios. Se, durante o redesenho desse
produto, sua aparEncia visual for radicalmente modificada, a ponto dos seus consumidores
tradicionais nio reconhec6{o, quebra-se a iigaqao com esses clientes. Assim, no redesenho
de um produto existente, 6 importante manter a identidade visual do seu antecessot
principalmente se ele j6 for bem conhecido no mercado. A quebra dessa ligagAo pode
significar a perda dos seus clientes tradicionais.
Por outro lado, os clientes podem se sentir enganados quando sdo induzidos a comPrar um
novo modelo e descobrem que houve apenas uma mudanga de sua embalagem. Isso pode
fazer sentido na publicidade;*les 6 um desastre no projeto de produtos. No caso de um
item que faz parte de uma linha de produtos ou 6 vendida sob a marca de uma identidade
corporativa,6 necesserio que o cliente possa fazer essa identificag6o, atrav6s de sua imagem
visual. Mesmo quando se trata de um produto novo e rinico, os consumidores devem ser
capazes de identificar o tipo do produto atrav6s de uma imagem visual.
Por exemplo, n6o adianta produzir o mais inovadbr e revolucioniirio cortador de grama, se
os consumidores passam por ele sem serem capazes de identificdlo como um cortador de
grama. E um aspecto importante do estilo de produtos, que muitos designers desprezam ou
o consideram apenas como uma restrigio conservadora, que impedem uma inovagio do
estilo. Do ponto de vista do rnatketing e das vendas,6 muito importante n6o perder a ligaqao
com os clientes tradicionais, e a imagem anterior do produto deve ser respeitada durante o
processo de reestilizagao.
2. Atragio semAntica. Para ciientes que n5o tenham conhecimento anterior do produto, 6
importante transmitir a impressio de confianga, atrav6s de sua imagem visual. Para produtos
em que o aspecto funcional 6 importante, isso pode ser conseguido fazendo com que ele
parega desempenhar bem a sua funqao. Isso 6 diferente de fazer o produto funcionar bem.
Muitas vezes, o consumidor nao tem oportunidade de verificar o seu funcionamento efetivo,
antes de rcalizar a compra. Grande parte do julgamento sobre o seu funcionamento 6 feito,
entio, pela sua apar6ncia visual. Os produtos devem transmitir a impressSo de que executam
bem o objetivo para o qual foram projetados. Essa 6rea chama-se semAntica do produto:
literalmente, o significado do produto. Esse assunto serd retomado no Capitulo 7.
3.Atragio simb6lica. Se a apar6ncia do produto for o aspecto mais importante (ou rinico)
para a compra do produto, 6 necess6rio adotar outra atitude no estilo. Aqui, o simbolismo
do produto 6 importante. A confianqa no Produto 6 adquirida na medida em que o mesmo
refletir a auto-imagem do consumidor e na medida em que esse produto ajudar o consumidor
a construir a sua imagem perante os outros. Os designers podem fazer isso, incorporando
algum tipo de valor simb6lico aos produtos, principalmente naqueles de uso pessoal, como
roupas e j6ias.
Os exemplos disso podem incluir: "Este produto 6 refinado, sofisticado, e se Palece comiSo/
que pertenqo i familia tradicional da cidade". "Este 6 um produto diferente, inovador e eu
quero mostrar que nao Sou tao "careta" como minha irmi me considera". A imagem simb5lica
do produto 6 construida pela incorporaq6o do estilo de vida, valores de grupos e emogdes-
isso ser6 visto mais tarde, no Capitulo 7.
4. Atragio intrinseca da forma visual. A {ualidade bdsica para a atraq5o visual, para qualquer
tipo de produto,6 a sua elegancia, bdleza: um apelo estdtico implicito. Isso resulta da
iniorporiq6o dos aspectos da percepqao visual e determinantes sociais e culturais ao produto,
como foi descrito acima.
O processo de criagio do estilo
Quandofalamosnoestilodeprodutos,comeqamosanalisandoosaspectosperceptuais
sociais, culturais e comerciais e
do estilo. prosseguimos ur,ururiao os determinantes aspectos atrativos::f*:".
terminamos.o- u upr"""i;;;;;;;^""eiras de incorporar
ofltimodessesfatoresapresentadosfoiaatraqSointrinsecadeprodutos-aatraeaoquee
se h6 um m6todo sistem6tico para fazermos
determinada pelo seu apio visual..Resta saber nos
atrativo. A resposta serd apresentada
com que produtos tenham um estiio visualmente
capitulos seguintes deste livro'
e especificados
. o Capitulo 6 mostra como os objetivos do estilo podem ser pesquisados
na faie de planejamento do produto'
. o Capitulo z dos obietivos do estilo em conceitos visuais do
"*u-ir,u "=t.u.r"formaqio
novo'produto, na fase do proieto conceitual'
ser transferidos para o modelo
r o Capitulo g mostra .o*i urr", conceitos visuais podem produto industrializado'
fisico, para serem testados no mercado e
incolporidos ao
‐″
Ferramenta 2 - Conceitos - chaves do estilo 49
Ferramenta 2
Conceitos-chaves do estilo
1. A vis6o determina aquilo que gostamos
As propriedades do nosso sistema visual determinam, em grande parte, o que 6
visto como qualidades atragDtes em um produto.
o As regras d,o gestalt indicam os tip{s de produtos que sAo melhor processados
visualmente e que produzem um {pelo visual imediato: s6o os que apresentam
simetria, figuras geom6tricas simples e transmitem harmonia e equilibrio visual.
As teorias de Berlyne sugerem que produtos que combinam complexidade
moderada com simplicidade podem ser atrativos. Portanto, as regras do gestalt,
que conduzem sempre para a maior simplicidade, ndo devem ser seguidas
rigidamente.
r Possufmos uma sensibilidade visual especial para algumas formas como o rosto
humano e as formas orgAnicas naturais.
I
2. Efeitos sociais, culturais e comerciais
Nossas prefer€ncias perceptuais para formas simples podem ser sobrepujadas

pelas influ6ncias sociais, culturais e comerciais.
. As influ6ncias sociais, como a moda dominante imposta pela indristria de

confecE6es, podem mudar as nossas preferEncias de estilo, de um ano Para outro.
. O ambiente cultural em que vivemos pode afetar os nossos valores pessoais e sociais,
alterando os tipos de simbolismos visuais que gostamos ou desgostamos. Isso
geralmente leva um longo tempo para mudar-d6cadas ou mesmo s6culos.
. As decis6es tomadas pelos executivos de empresas produtoras podem conduzir o
estilo de produtos para determinados rumos, como aconteceu com o carro do tipo
"rabo de peixe".
3. A atratividade dos Produtos

A atratividade exercida pelos produtos pode ser classificada em quatro niveis:
. Um conhecimento pr6vio do produto-produtos jii familiares aos consumidores,

que gostam deles e pretendem continuar a comprd-los.
. Atraiao semAntica-o produto transmite a imagem de um bom funcionamento.
. Atraqao simb6lica-o produto representa valores pessoais ou sociais do
consumidor.
. Atraeao intrinseca-a forma do produto aPresenta uma beleza pr6pria'
50 Princ′ ρ′
οS dο est〃 0 -― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ― ―
Notas do Capitulo 3
1. Esse objetivo simples, que qualquer estudante de design podgl? usar^para desenhar ou
modelai, me foi sugerido pela primeira vez pelo Prof. Ronald Hill do Centro de Artes do
College of Design, de Pasadena, California.
-excelenteipresentagSo
2. Uma do processq de percepgSo visual 6 feita n-o livro: Bruce, V. e
Green, P, Visuai Perception: Physiology) Psychology and Ecology.2u edig1o, London:
Lawrence Erlbaum Assoc., 1990.
3. A percepgao de formas visuais 6 apresentada no livro de Uttal, w.R., on seeing Forms,
London: Lawrence Erlbaum Assoc., 1988.
4. A ilusSo visual dos circulos foi produzida pela primeira vez por Marroquin, J.L., Human
Visual Perception of Structure. Boston: tese de M.Sc., Massachusetts lnstitute ofTechnol-
ogy, 1976.
5. Aiaptado de Thurston, J.B. e Carraha r, R.G., Optical lllusions and the visual Arts, New
York: Van Nostland Reinhold, 1986.
6. O triangulo inexistente foi desenvolvido por Kanizqa, G, Organisation inVision: Essays on
Gestalt Perception. NewYork: Preager, 1979. I
7. Os dois tratados cl6ssicos de psicologia do gesral{ s5o: a) Koffka, K. Principles of Gestalt

Psychotogy. NewYork: Hancourt Brace, '1935; e b) Kbhler, W., Gestalt PsYchology: an lntro-
duction t6 New Concepts in Modern Psychology. NewYork: Liveright Publishing Company,
1947.
8. As regras do gestaltsao resumidas em Bruce e Green, 1990 (ver nota 2, acima), p.110 - 115
e em Uttal, 1988 (ver nota 3 acima), p. 153 - 155'
9. A habilidade visual para perceber simetria 6 descrita em uttal (ver nota 3, acima), p. 144 -
146.
０． ■ ２
Lewalski,2.M., Product Esthetics: an lnterpretation for Designers. Carson City, Nevada:

Design & Development Engineering Press, 1988.
Beeching, WA., Century of theTypewriter. London: Heinemann Ltd., 1974.
Afrase de Deiter Bams 6 citada em Greenhalgh,P., auobtions and Sources on Design and
the Decorative Arts. Manchester, UK, Manchester University Press, 1993, p.235'
３４
Afrase deTerence Conran 6 citada em Greenhalgh, 1993 (nota 12, acima), p.235.
Krippendorf, K. e Butter, R.,Where meanings escape functions. Design Management Jour-
nal. Primavera 1993, p. 29-37.
駐
O trabalho de Daniel Berlyne e apresentado em Crozier, R., Manufactured Pleasures: Psy-

chological Responses to Design. Manchester, UK, Manchester University Press, 1994.
ａ７＆
Sobrea percepg5o da face humana, veja Bruce e Green, 1990 (nota 2, acima), p.360 - 374.
Lorenz, K., Studies in Human and Animal Behaviour.Vol.2, London: Methuen & Co., 1971.
Gould, S.J., The Panda'sThumb: More Reflections in Natural HistorY. London: Penguin
Books, 1980, p. 81-91.
19. Hinde, R.A.,The Evolution of theTeddy Bear. Animal Behaviour, 1987.
20. Foto cedido pela Ford, UK, reproduzido'com permissao.
21. Clarkson, J., Not a Pretty Face, SundayTimes, 1994.
22. Para uma introduE5o simples e ilustrada sobre a s6rie de Fibonacci, RazSo Aurea e SegSo
Aurea, consulte Hargittai, M., Symmetry: a Unifying Concept. Bolinas, California: Shelter
Publications lnc., 1994, p.154-164. Para um tratamento mais acad6mico do assunto, consulte
Cook,IA., The Curves of Life. London: Constable & Co, 1914 ou Huntley, H.E, The Divine
Proportion: a Study in Mathematical Beauty. London: Do6Publications, Ltd., 1970.
23 Angier, R.P,The aesthetics of unequal division. Psychological Monographs, Suplemento 4,
1903,4: 541-561. Pickford, R.W. Psychology and VisualAesthetics. London: Hutchinson Edu-
cational Ltd., 1972, p. 27-30.
24 A experi6ncia original sobre a Seg5o Aurea foi realizada por Fechner, G.tr..Vorschule der
Aesthetik. Leipzig: Breitkopf & Hartel, 1876. Veja tamb6m Pickford, 1972 (nota 23, acima) e
Crozier, 1994 (nota 15, acima), para discuss5o sobre a atualidade da Segao Aurea.
２
５
McCulloch, W.S., Embodiments of Mind, Cambridge, Massachusetts:The MIT Press, 1960.

２
６
Koestler, A., The Act of Creation, London: Hutchinson & Co., 1964.
２
７
Starck, P (texto de Olivier Boissierc\, Starck, Koln, Alemanha: BenedictTaschen & Co., 1991.

Fotog rafia reproduzida com permiss5o.

２
８
Mingo, J., How the Cadillac Got its Fins. NewYork: Harper Business, 1994.
２
９
Fotografia cedida pela General Motors (USA), reproduzida com permissSo.

３
０
lngrassia, P e Wh ite, J.8., Comeback: the Fall and Rise of the American Automobile lndus-
try. NewYork: Simon and Shuster, 1994, p. 127.
51
Principios da
criatividade
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A criatividade 6 uma das mais misteriosas habilidades humanas. Ela tem merecido
atengio de v6rios tipos de pessoas, desde um simples artesio at6 grandes artistas e cientistas.
Alguns psic6logoJ e fil6sofos dedicaram suas vidas estudando-a. Nas riltimas d6cadas
rrrgi.u- vdrios m6todos para estimular a criatividade, prometendo desbloquear as mais
obslruidas pessoas e organizaq6es. Mas ser6 que funcionam? A criatividade pode ser
estimulada ou seria uma qualidade inata? Os psic6logos acreditam que sim, a criatividade
pode ser estimulada. Assim, todos podem ser criativos, desde que se esforcem para isso.
A importAncia da criatividade
I
A criatividade 6 o coraqio do desifig, em todos os estdgios do projeto. O projeto mais

excitante e desafiador 6 aquele que exigd inovaqdes de fato-a criaqao de algo radicalmente
novo, nada parecido com tudo que Se encontra no mercado. Infelizmente, a maior parte da
vida dos disigners 6 dedicada a projetos menos inovadores, incluindo o redesenho de
produtos exiientes, o alargamento de uma linha de produtos existentes, ou o aperfei-
qoamento de um produto paia alcangar um concorrente. Mas isso ndo diminui a importAncia
da criatividade.
Atualmente, com a concorr€ncia acirrada, hd pouca margem para a redugao dos preqos'
A competiqio baseada somente nos preqos torrla-se cada vez mais dificil. Resta entio a
ort.u *mu, o uso do design parap.o*ou". diferbnciagoes de produtos. Isso significa criar
diferengas entre o seu pioduto e aqueles dos concorrentes. Nio 6 necessdrio introduzir
diferenias radicais, meimo porque a maioria das empresas nio estard disposta o correr
riscos bancando essas diferenqas radicais. E necess6rio, contudo, introduzir diferengas que
os consumidores consigam perceber. E isso requer a pr6tica da criatividade em todos os
estiigios de desenvolvimento de produtos, desde a identificagao de uma oportunidade at6
a
engenharia de Produgao.
52 Princlpios da criatividade
A inspiragao inicial
Os mecanismos da criatividade ainda nio s5o totalmente conhecidos, mas j6 existe um
conjunto de conhecirnentos que favorecem o seu desenvolvimento. Esses mecanismos servem
para estimular a criatividade, embora a sua simples adoEio nao garanta o sucesso. Mas
certamente voc6 poder6 aumentar as chances de sucesso usando esses mdtodos.
A criatividade pode ser estimulada seguindo― se determinadas etapas(Figura 4 1).A
inspiragio 6 o primeiro sinal, que surge na mente, para uma descoberta criativa. Muitos
inventores e quase todos os grandes artistas, cientistas e t6cnicos, sio altamente focalizados
em um determinado tipo de problema. Eles passam muito tempo pensando num problema
e tem persistEncia para alcangar a soluqSo.
lluminaqSo
lnspira96o inicia I
Figura 4.1. As etapas da criatividade t1)
' 'O Eureca de Arquimedes

Em um dia do ano 230 AC, Arquimedes resolveu se banhar, levando consigo um
problema sobre o qual estava meditando h5 v6rios meses (2). Seu protetor Heiro,, o tirAnico
governador de Siracusa, tinha lhe entregue uma coroa, supostamente de puro ouro, mas
que Heiro suspeitava de que fora adulterada com prata. EIe pediu para Arquirnedes testd-
la. O peso especifico do ouro j6 era bem conhecido, na 6poca, e era usado para determinar
se um ligote de volume conhecido seria de ouro, atrav6s da sua pesagem. O problema de
Arquimedes era complicado devido a formas compiexas da coroa, decorada com muitas
filigranas, dificultando a medida do seu volume. Nio seria possivel fundir a coroa,
transformando-a numa barra met6lica, para comparar o seu peso em relagdo ao volume. Ele
teria que encontrar o volume da coroa de algum outro modo-
Tendo pensado em diversas maneiras para medir oV6fr*" da coroa, Arquimedes se
p6s a banhar. De repente, diante dos seus olhos, a soluqio do problema se tornou evidente.
Quando ele entrou na banheira, seu corpo deslocou a dgua e seu nivel subiu. Para medir o
volume da coroa, bastaria mergulh6Jo na dgua e medir o volume da iigua deslocada. Nos
livros de hist6ria contam que Arquimedes saiu nu pelas ruas, gritando: Eureca! Eureca!(Achei!
Achei!). Arquimedes foi uma pessoa brilhante e viveu numa 6poca em que medir os vo-
lumes dos objetos se tornou importante. Ele precisava resolver um problema especifico. A
soluqio que ele encontrou teve uma import6ncia maior que a pureza da coroa. Entretanto,
se n6o tivesse deparado com esse problema, dificilmente teria formulado o principio da
fisica que hoje leva o seu nome. A inspiraqio raramente surge do nada. Ela geralmente
representa uma resposta a uma necessidade de solucionar um determinado problema.
I
Necessidade da preparacao
H6 muita verdade na afirmaqSo de Thomas Edison: "criatividade 6 1"/" de inspiraqio
d,e 99oh de transpiragSo". A criatividade geralmente resulta de associaq6es, combinaq6es,
expans6es ou viaao, sob um novo Angulo, de id6ias existentes. A preparaqio 6 o processo
peio qual a mente fica mergulhada nessas id6ias existentes. Mesmo quando nio se trabalha
no nivel con5ciente, a mente continua a Processar essas id6ias. Ent5o, quando menos se
espera, a soluqio pode surgir repentinamenls.(3) N42s isso s6 acontece quando houver a
preparag6o, colocando-se na mente todos os elementos essenciais para a solugao do problema.
' - Uma grande id6ia criativa nio surge no vdcuo, mas quando houve um esforqo consciente
na busca Ja solugio. Muitas Pessoas irnaginam que qualquer um pode ter o Eureca! Esse
momento, de fato, pode ocorrer repentinamente, mas Seralmente s6 acontece quando houver
uma preparaqao pr6via. Portanto, ele n6o ocorre aleatoriamente a qualquer Pessoa, mas
somente irquelas que se prePararam Para receb6-lo.
As descobertas de FaradaY
As descobertas cientificas ocorrem, em geral, ap6s uma extensa fase de preparaqdo'
Isso pode ser exemplificado com as descobertas de Michael Faraday (1791.-1'867). O
desenvolvimento do mundo modemo dependeu, em grdnde parte, dos motores el6tricos.
Em uma casa de classe m6dia do mundo ocidental, incluindo-se o carro, estima-se que existam
(a). Para faz6-1os funcionar, 6 necessiirio gerar
cerca de 100 motores el6tricos, em m6dia
eletricidade em dinamos. Tanto o dinamo como o motor eldtrico foram inventados por Fara-
duy.
Sem drivida, Faraday foi responsdvel por um dos mais not6veis avanqos tecnol6gicos.
Ele comeqou coô up.".rdi, de encademador, aos 14 anos. Enquanto aprendia essa profissdo,
comeqou a ler todojos livros que encontrava sobre fisica e quimica. Aos 19_ anos comeqou
a freqiientar aulas na Sociedade Filos6fica de Londres e, aos 20, na Academia Real, sob
orientaqao do sir Humphry Davy. No ano seguinte, foi convidado para trabalhar como
assistente no laborat6rio de Davy. Uma de suas primeiras tarefas foi acompanhiiJo na visita
aos grandes laborat6rios da Europa, inciuindo os de volta e AmpEre. Faraday tomou
conhecimento da bateria el6trica inventada por Volta e o galvan6meiro, destinado a medir
corrente el6trica, inventado por Schweigger.
O cientista holand6s Oersted tinha descoberto que um fio, onde passasse corrente
el6trica, eta caPaz de mover o ponteiro da b{ssola. AmpEre tinha descoberto que dois fios,
cada um carregado com corrente el6trica, comportavam-se como magnetos, atiaindo-se ou
repelindo-se mutuamente. Antes das descobertas hist6ricas de Faiaday, a natureza da
eletricidade jii era conhecida, assim como os principios da indugao eleiro-magn6tica. A
contribuiqio de Faraday foi na descoberta da rotagSo eletro-magn6tica, em 1831. Ele-provocou
rotaEdo de um fio suspenso em tomo de um magneto fixo, quando a corrente el6tric; passava
por ele. Apesar de ser um pequeno avanEo, em relaqio ao movimento da bissola, descoberto
por Oersted, foi a primeira vez que algu6m usou a eletricidade para produzir um movimento
continuo. Mais importante, foi o primeiro motor el6trico, apesir de modesto. Sua descoberta
seguinte do dinamo representou um grande avaneo cientifico e tecnol6gico.
Assim, Faraday foi um grande estudioso e o mais criativo dos inventores. Mas ele nio
teria feito nada disso, se nio tivesse se preparado durante 16 anos, lendo e visitando outros
laborat6rios, antes de fazer as suas pr6prias descobertas. Estas descobertas confirmam as
palavras de Isaac Newton: "Se fui capaz de-enxergar mais que os outros 6 porque me apoiei
nos ombros de gigantes". A necessidade de preparagAo pira a criatividide 6 expresia na
palavras de Louis Pasteur: "A fortuna favorece as mentei preparadas,,.
IncubagSo e iluminagdo
A InspiragSo e a Preparaqio s6o os passos iniciais da criatividade e apresentam uma
nafureza l6gica e racional. Isso faz sentido, pois 6 necess6rio compreend". bu- o problema
a ser resolvido e estabelecer as metas. Tambpm 6 necessiirio conhecer tudo o que jii existe,
na fase de preparagao, para estarapto a prdduzir o avaneo do conhecimento. A pr6xima
etapa 6 aquela realmente criativa. Ela ndo tem muita relagdo com o raciocinio l6gico e iacional.
Apresentaremos a seguir, dois exemplos not6veis de criatividade.
Estrutura Buckyball
os alunos do curso secunddrio aprendem, .,osiu,-,lardf quimica, que o carbono 6
encontrado em duas formas cristalinas, o diamante e algrafita.
Qu;Iquer quimico se sentiria
profissionalmente realizado se fosse capaz de encontrar uma terceira forma de estrutura
cristalina do carbono. Muitos cientistas de viirios paises compartilharam uma pesquisa sobre
a poeira c6smica, que parecia ser originiiria de estrelas vermelhas gigantes,
que estayam em
processo de desaparecimento e eram compostas predominantemin-te por cirbono.
No comeqo da d6cada de 1980. comeqaram a ser feitas experiOnciai com a vaporizagio
da grafita, em torno de 10.000 graus centigrados. Os cientistas foram capazes de
produzir
amostras de poeira de carbono, para estudo, sob condig6es semelhintes daj estrelas
vermelhas gigantes no espaeo. o fato estranho 6 que essa poeira era composta
de c*, uma
mol6cula com 60 dtomos de carbono. por que 60? E nio 59, 61 o, at6 tioz Deveria haver
algo especial para que 60 iitomos se juntassem em uma estrutura est6vel.
eual seria a
Papel adesive para recado 55
explicaq6o para isso? Harry Kroto, um professor da universidade de sussex e seus
colaboradores, Bob curl e Richard Smalley da Universidade de Rice, Texas, tentaram
encontrar essa explicagSo. Isso demorou a acontecet at6 que Kroto lembrou-se da famosa
estrutura Seod6sica que Buckminster Fuller havia produzido para a Expo'67 de Montreal.
Assim que essa id6ia the surgiu na cabega, Kroto lembrou de um mapa iridimensional das
estrelas, que havia feito alguns anos atr6s para seus filhos. Tanto a estrutura geod6sica como
o seu mapa haviam sido feitos com uma composigao de pentilgonos e hex6gonos. Foi Rich-
ard Smalley que recortou pentiigonos e hexilgonos de papel e com.gou a irontiiJos. Logo
apareceu uma esfera quase perfeita, composta de 12 pentdgonos e 20 hexdgono-s.
Perguntando-se aos matemdticos se tal estrutura teria um nome, foi informado que era uma
bola de futebol. Em homena6€ltt i estrutura geod6sica, que foi importante na iescoberta,
os cientistas batizaram a nova estrutura Cb. de Buckyball (Figura 4.2).
Desde a descoberta, comeeou uma corrida para a exploraqio comercial da nova
mol6cula. At6 agora, as aplicag6es mais promissoras sio de uma embalagem molecular
para outras mol6culas e como uma esp6cie de rolamento molecular.
Figura 4.2. A estrutura Buckyball,

composta de hex,gonos e
pent4gonos.
Papel adesivo para recado

Uma descoberta com menor prestigio cientifico, mas de grande valor comercial foi o
do papel adesivo para recado Post-it da empresa 3-M. Em 19Lg, spencer silver descobriu
uma cola que nio tinha um forte poder adesivo (s). O departamento de adesivos da 3-M era
famoso por ter desenvolvido alguns dos adesivos mais poderosos existentes no mercado, e
a descoberta de Silver foi considerada uma banalidade. Mas ele perseverou por achar que a
sua descoberta teria algum tipo de aplicagio. EIe tentou durante 5 anos, sem sucesso, at6
que, numa missa dominical, seu colega de igreja, Arthur Fry, apareceu com um livro de
hinos. Nesse livro, havia v6rias tiras de papel, marcando as piiginas dos hinos que seriam
entoados naquele dia. Ao abrir o livro, r,6rias tiras cairam ao chdo. Era issol Tiras de papel
56 Pr771CFρ ′
οs da crlat′ dade
ν′
coladas com um adesivo fraco, para que pudessem ser removidas. Ai nasceu o Post-it da
3-M. O desenvolvimento seguinte ocorreu quando se conseguiu fazer a cola grudar mais
firmemente em apenas uma face do papel, podendo ser destacada facilmente na outra face.
Assim, a cola fica grudada apenas no papelpe recados e este pode ser removido facilmente
do outro papel, sem deixar vestigios da colh.
Essa hist6ria 6 parecida com a de Charles Goodyear, que estava Procurando uma forma
de tomar a borracha natural insensivel is variag6es de temperatura. Um dia, em 1839, um
pedago de borracha caiu sobre uma poreao de enxofre e ficou duro. Estava descoberto o
processo de vulcanizagSo da borracha. Tanto no caso de Silver como de Goodyear, eles
foram capazes de transformar esses acontecimentos fortuitos em invenq6es, porque estavam
preparados para isso. Os mesmos acontecimentos passariam desapercebidos para a maioria
das outras pessoas que n6o estivessem ocupados cofn aqueles problemas. Um observador
atento pode detectar uma oportunidade para um invefrto ou melhoria de produtos existentes,
a partir de um inc6modo ou pequenos aeidentes don\6sticos. Assim se inventaram os clipes
e os alfinetes de seguranqa para beb6s.
A natureza da incubagSo e iluminagdo

Alguns anos atr5s, pedi ao meu chefe para instalar uma banheira em nosso escrit6rio
de projeto. Acontece que sempre tive as boas id6ias enquanto estava me banhando. A recepqio
da id6ia n5o foi boa. Argumentei que essa banheira n6o era Para higiene pessoal, mas Para
liberar o meu talento criativo e de meus colegas, mas a coisa piorou. Acontece que isso nio
6 um capricho extravagante. Muitas pessoas jd admitiram esse poder inspirador do banho,
enquanto outras se referem ao estado de dorm6ncia na cama, ou semi-consciOncia, como o
momento em que tiveram as melhores iddias. Um cientista declarou que tem as id6ias quando
est6 viajando de 6nibus, no banho ou na cama. Muitas vezes, trabalha-se arduamente du-
rante semanas e, is vezes, at6 durante meses ou anos, sem uma solug6o satisfat6ria para um
problema. A solugdo pode aparecer de repente, num momento de relaxamento, quando a
nossa mente nio estd ocupada conscientemente com o problema. O antigo alquimista
Rosarium sugere: "Procurastes com afinco e ndo achastes nada. Deixastes de procurar e a
achastes". O psic6logo Lloyd Morgan accinselha: "Sature-se com tudo que se refere ao seu
problema... e espere". Souriau diz que 6 necess6rio afastar-se do problema central,
procurando inspiragio nas vizinhanqas: "Para inventar,6 necess6rio pensar lateralmente".
Para incubar uma id6ia, 6 necessSrio que ela "adormega" em sua mente. Acredita-se
que a insistOncia em resolver um problema, apenas coloca_vocA contra o muro que bloqueia
a criatividade e com o qual voc6 jii se deparou antes. DeEligando-se conscientemente do
problema e relaxando-se (no barfio ou na cama), e deixando sua mente vagar, ela pode
explorar novos caminhos e produzir uma associaqSo nova, nio-ortodoxa, que pode ser a
derrubada do muro. Segundo uma outra teoria, a nossa mente faria o "trabalho de casa"
durante o sono, ordenando e classificando as informaq6es recebidas durante o dia. Alguns
te6ricos do sono afirmam que parte dos sonhos laz parte desse trabalho mental de ordenar
e classificar as informagSes. Alguns grandes pensadores relatam que acordaram
(6).
repentinamente, de madrugada, com o problema completamente resolvido Assim, dormir
com um problema na cabega deve ser considerado como uma fase importante do m6todo
criativo. Mas, muitas vezes, o problema exige solugSo urgente e nio temos temPo Para
ficarmos divagando. Nesse caso, podem ser aplicadas certas t6cnicas para acelerar o processo
criativo.
Bissociagao e pensamento lateral 57
Bissociagao e pensamento lateral

Jii apresentamos, no capitulo anterior, o conceito de bissociagao, introduzido por Arthur
Koestler. A bissociagio, ou seja, a associagSo de duas id6ias ridiculas ou absurdas daria
origem ao humor. Koestler vai adiante e descreve como a bissociagio pode ser importante
para a criatividade. Uma id6ia criativa resulta, muitas vezes, de duas id6ias ou principios
conhecidos, mas que ndo tinham sido conectados anteriormente. Um exemplo bastante citado
6 o da plataforma de langamento de aeronaves em porta-avi6es, que foi inspirado na pista
de salto para skis (Figura 4.3).
麟献明
駆
av′ οes
n』
Edward de Bono difundiu o conceito do pensamento lateral (7). A dificuldade maior da

criatividade 6 a excessiva l6gica e o apego ao convencional. Quando pensamos numa forma
do avi6o levantar v6o, limitamos a explorar as solug6es no mundo da aeron6utica: o aviio
poderia decolar na vertical (como no caso do jato Harrier), ou aumentar a velocidade de
decolagem (com o uso de catapulta). Raramente, nas sess6es de esforgo concentrado e
deliberado, teriamos id6ias que se assemelhassem a uma rampa de salto de skl. Exceto,
claro, quando voc6 estd relaxado no banho oul na cama e nio esteja pressionado para
solucionar o problema.
Nossos c6rebros podem ser vistos como instrumentos para fazer associag6es. Quando
olhamos para um objeto, o associamos com palavras (o nome do objeto), com a mem6ria
(quando o vimos pela riltima vez), com emoq6es (se ele estii associado com algum momento
importante da nossa vida) e o associamos com alguma tarefa ou fungdo (se ele serve para
comer, andar, dormir). Quando aprendemos, fazemos novas associag6es (o ndmero 4 6
associado com 2+2). E quando nos sentamos, olhando para o espago, devaneando, associamos
as imagens passadas com os pensamentos em nossas mem6rias. As nossas mentes sio
capazes de realizar muitas associag6es, mas elas sofrem diversas restriqdes.
Todas as nossas percepq6es, pensamentos, emoq6es e memdrias s6o armazenadas em

pequenas redes neurais, que fazem apenas aquelas associaEdes mais riteis para a nossa vida
diiiria. Conhecimentos sobre avi6es estio armazenados em uma rede e oJde skr, em outra.
A conexSo entre essas duas redes teria pouca utilidade. Quando viajo de avido, j6 tenho
trabalho suficiente para tomar o v6o correto, no terminal correto, no dia correto e na hora
correta, Sem que esses dados cruzem com a ramPa de salto de skl Nossas mentes s6 t6m
ligag6es para essas associaq6es mais dteis, e as demais sio descartadas'
Enquanto utilizarmos apenas essas ligae6es convencionais nao seremos criativos.

Precisamos aprender a fazer as outras associae6es. Mas como isso pode ser feito? Existem
basicamente duas maneiras. A primeira 6 tomar bastante banho e Permanecer na cama Por
longos periodos cada manhi, em estado semi-acordado, esperando que as id6ias surjam
naturalmente. A segunda, mais usual, 6 preparar a mente, dando um temPo Para que o
problema seja incubido e, ent6o, se pode usar vdrios m6todos para forgar a mente a trabalhar
em bissociaq6es e Pensamento lateral.
Para a preparaqio, 6 necessSrio alimentar o c6rebro com todos os fatos e id6ias relevantes.
A incubaqal envolve assimilagio e processamento das informaq6es no interior de sua cabeqa'
Abarreira que impede o surgimento de id6ias deve ser claramente definida e entendida' As
solugoes l6gicas devem ser eiploradas e, se forem inapropriadas, devem ser reieitadas. Todas
us it io.*ug=6"r relevantes para o problema devem ser consideradas, entendidas e arquivadas
para um f6ci1 acesso. Voce deve mergulhar no problema e tornar-se completamente familiar
com ele. Chegando a esse ponto, voc€ estard Pronto Para a iluminaqSo-._CheSou o temPo
para.omeguri forgar o c6rebro a pensar Iateralmente sobre o problema. Voc6 pode retornar
iapidamente aos m6todos sistemdticos disponiveis para estimular o Pensamento criativo.
Mis, antes, vamos examinar melhor o processo da criatividade, desde a primeira inspiragio
at6 a iluminagao.
Criatividade na PrStica
Nos iltimos anos, muitos livros foram escritos sobre a prdtica da criatividade. Em
apenas um deles(8) sio apresentados 105 diferentes t6cnicas para- estimular a criatividade!
de tudo que foi escrito, podem ser extraidos alguns elementos-chaves, que sdo mapeados
na Figura 4.4. e sdo detaihados nas Ferramentas aPlesentadas no final deste Capitulo'
PreparagSo
Os problemas de design usualmente s6o complexos, geralmente_tem
diversas metas,
projetando
muitas restriq6es e um grlnde nfmero de soluq6es possiveier Quando estiver
faixa de
um novo prodrto, ,ro.d d"rr" procurar atenrler is necessidades de uma ampla
as potencialidades dos
consumidores, explorar todos os canais de z arketing e distribuigdo e
;;;; i" rr".rau' Tamb6m deve fazer com que o produto aproveite'ao m6ximo' os
ior.rec.dores de pegas e comPonentes, os equipamentos de produq6o e' finalmente'
gere
ir.ro pr.u u Definir um problerna d.e design, incluindo todos esses aspectos, exige
"*piuru.
muita preparaqio.
A preparaqio exige respostas a vdrias quest6es:
1) QuaI 6 exatamente o problema que voc€ estii querendo resolver?

2) Por que esse Problema existe? I
Sj Ete e ..mu paite especifica de urrrl problema maior ou mais amplo?

Preparag6o 59
Elementos‐ chaves das as fases do processo

criativo e suas respestivas ferramentas
1. Preparagio
. Explore, expanda e defina o problema
. Levante todas as soluq6es existentes An6lise param6trica
,-' Anillise do problema fg
2. Geragio de id6ias
. Pense somente nas id6ias-deixe as
restiq6es priiticas para uma etaPa Posterior Procedimentos:
. Procure id6ias fora do dominio normal do Anotaq6es coletivas
problema Estimulo grupal
e Use t6cnicas para: Brainwriting
r Redueio do problema
. Expansio do problema Ticnicas:
. Digressdo do problema Andlise das funqoes
An6lise das
〃 “鶴印
caracteristicas
MESCRAI
Aniilise morfol6gica
Analogias e met6foras
'zlfis
Clich€s e prov6rbios
3. Selegio da id6ia
Considere tanto os bons como os maus
aspectos de todas as id6ias Matriz de avaliagAo
Combine id6ias aproveitando as partes
boas de cada uma.
％″
4. Revis6o do processo criativo

. Avalie o processo de solugao de problemas
Fases integradas
da solugao de
problemas-FISP
Figura 4.4. Elementos - chaves da criatividade na prdtica

Principios da criatividade
4) Solucionando-se esse problema maiot a Parte esPecifica tamb6m serd solucionada?

5) Em vez disso, seria melhor atacar Primeiro a Parte esPecifica?
6) Qual 6 a solug6o ideal para o Problema?
7) O que caracteriza essa soluqao ideal?
8) Quiis s5o as restriq6es que dificultam o alcance dessa soluqdo ideal?
Fronteira do problema
Solugoes
existentes *Espaco do p roblema)
Meta do
p ro blem a
Fronteira do problema
Figura 4.5. Visualizaqdo do espaEo do problema.
As respostas a essas questdes aiudam a elaborar o maPa do problema: o objetivo do

problema, as fronteiras do problema, e o espaqo do problema (Figura 4.5). Todas essas
consideraqdes em tomo na natureza do problema visam produzir uma definigio simples,
concisa e operacional do problema. Ela deve especificar o objetivo de forma suficiente para
se saber quando a soluqao foi encontrada. Ela deve permitir tamb6m uma comParagio en-
tre as altemativas possiveis para a solugSo. Devem-se definir tamb6m as fronteiras do
problema, que sao os limites de aceitabilidade das soluq6es potenciais. Por exemplo, at6
que ponto os componentes e materiais atualmente usados podem ser substituidos? A pot6ncia
do motor pode ser aumentada? Podem-se adicionar outros acess6rios? Os produtos podem
ser mais coloridos? Enfim, a fronteira deve estabelecer o nivel de profundidade na busca de
soluq6es, desde mudanqas superficiais at6 inovaq6es radicais. Ela permite estabelecer os
crit6rios para a aceitagio das soluqSes. O espago d$ problema 6 a regiio que separa as
soluE6es existentes da meta do problema. Ou seja, d o campo onde ser6 desenvolvido o
trabalho na procura de soluqdes. Naturalmente esse espaee-ltroder6 ser maior ou menor,
dependendo de como sejam definidos o objetivo e as fronteiras do problema. Quando se
tratar de um simples redesenho de um produto, tanto o obietivo como as fronteiras podem
ser mais estreitas, em relaqao ao lanqamento de um novo produto. Urna boa preparaqSo do
problema exige um questionamento de todos os seus aspectos, nao se prendendo ) forma
i
como ele nos 6 apresentado e nem se restringindo primeira defiliqio que nos ocorra.
Ferramentas da preparagao
Dois diferentes m6todos de explorar, expandir e definir problemas s6o apresentados
nas Ferramentas apresentadas no final do Capitulo:
Gerageo de iddias 61
1.A anilise param6trica apresenta as medidas quantitativas, qualitativas e classificat6rias
do problema (ver Ferramenta 7).
2.A anilise do problema procura reduzir o problema a conceitos cada vez mais abstratos. A
partir da formulagio inicial do problema, a an6lise do problema pergunta por que voc€
quer resolver o problema. Essa 6 uma boa t6cnica para se chegar i raiz do problema (ver
Ferramenta 8).
Por meio dessas t6cnicas os problemas podem ser melhor explorados. As metas s6o
freqiientemente derivadas da andlise do problema, embora seja ritil mapear o espago do
problema (ver Figura 4.5). Nesse-mapa devem ser fixadas as suas fronteiras, mas a anailise
param6trica tam66m des.-@, um importante papel.
A preparagdo para definir o problema deve comegar com o pensamento divergente, de
modo que permita explorar uma ampla gama de alternativas para solucionar o problema,
examinando-se todos os Angulos possiveis de sua soluqio. Na etapa seguinte se aplica o
processo convergente, para se reduzir as diversas altemativas a apenas uma definigao para
o projeto a ser desenvolvido. Isso ni9 significa que o problema seja reduzido a um 6nico
produto com configuraqio conhecidaf A definiqio do problema pode ser suficientemente
ampla, para comportar diversas alterfrativas de soluqio, mas deve ter um objetivo claro e
fronteiras bem estabelecidas.
E importante que o problema seja definido de maneira simples e concisa, de modo que
todos os participantes do projeto consigam entend6-lo. No caso de problemas complexos, 6
possivel decompGlo em elementos mais simples, usando a an6lise do problema (Ferramenta 8).
Gerag6o de id6ias
A geraqao de id6ias 6 o coraqio do pensamento criativo. fii vimos que a inspiragdo
criativa pode resultar do pensamento bissociativo, juntando-se as id6ias que antes nio
estavam relacionadas entre si. Muitas t6cnicas de criatividade tentam juntar essas id6ias
que estavam separadas. Algumas dessas t6cnicas requerem Pouco temPo e esforgo. Uma
sessdo tipica para geraqio de id6ias pode levar uma hora e envolver menos de 10 pessoas.
Assim, os possiveis beneficios de uma solugSo inovadora geralmente justificam os seus
custos.
Muitas t6cnicas de criatividade sao, confudo, mais conservadoras. Elas tentam encontrar
soluqoes pelo rearranjo, melhoria ou desenvolvimento de id6ias j6 relacionadas com o
p.obiernu. Seria interessante que o designer dominasse todas as t6cnicas, conhecendo os
pontos fortes e fracos de cada uma. Assim, poderia escolher aquela t6cnica que mais se
adaptasse a cada tipo de problema. Existem tr6s categorias principais de t6cnicas para a
geraqdo de id6ias (Figura 4.6).
Digress5o Novas
RedugSo
do do
problema
-.> a lternativas para
o problema
problema
Figura 4.6. Os principais tipos de tdcnicas para a geraESo de iddias'

l.Redugio do problema. As t6cnicas de redug6o do problema examinam os comPonentes,
caracteristicas e fung6es do problema, tentando resolv6-lo, modificando uma ou mais dessas
caracteristicas. Elas se prop6em a resolver o problema, mudando aPenas alguns aspectos
desse problema. Essa t6cnica 6 reducionisfa, Porque focaliza a atenqao sobre o produto
existente e nao olha al6m dele.
2.Expansio do problema. As t6cnicas de expansio do problema tentam explorar id6ias
al6m do dominio imediato do problema. Essas t6cnicas procuram alargar as perspectivas
do problema, abrindo um amplo leque de possiveis solug6es, n6o se restringindo ao produto
existente.
3.Digressio do problema. A digressio do problema procura fugir do dominio imediato do
problema, usando pensamento lateral. Algumas t6cnicas de digressSo comeqam com o
problema original e estimulam as incurs6es later{is, afastando-se deliberadamente do
problema. Outra maneira 6 partir de algo completanjente.diferente, para ir se aproximando
do problema, como forma de fugir das soluq6es convencionais.
Procedimentos para geragao de id6ias

Para muitas pessoas e a maioria das empresas, geragio de id6ias significa brainstorming
(tempestade cerebral). Contudo, essa t6cnica (ver Ferramenta 3), na sua forma cldssica ou
tradicional, tem-se mostrado pouco eficiente (e). Uma sessSo cldssica do bra instorming envolve
um grupo com cerca de dez pessoas sentadas em torno de uma mesa, apresentando id6ias
sobre o problema. A principal caracteristica do brainstorming 6 qrue as id6ias de uma pessoa
inspiram as outras pessoas e assim, as iddias v5o fluindo, a velocidades cada vez maiores. O
problema 6 que essas id6ias do grupo podem fluir para um ndmero limitado de linhas de
raciocinio. Se algu6m apresentar uma id6ia, as outras pessoas do grupo vio desenvolver e
expandir essa id6ia, girando em torno dela. Ocasionalmente, podem surgir iddias diferentes.
Contudo, o resultado obtido pelo grupo n6o 6 muito diferente daquele que seria conseguido
individualmente. Isso n6o significa que seja incorreto usar grupos na geragao de iddias.
Qualquer pessoa que j6 tenha participado de sessSes de Dralnstorming provavelmente sentiu-
se estimulado ouvindo as id6ias dos outros. Significa apenas que hii o risco de se ter as
id6ias dirigidas para algumas linhas de pensamento, prejudicando a busca de solug6es mais
amplas. A t6cnica do brainwriting (Veja Ferramenta 5) tenta superar essa desvantagem.
Outra caracteristica do brainstorming, como.;'ii vimos no Capifulo 2, 6 a separagSo entre

a fase de ideag6o e a fase de julgamento das id6ias. No projeto de produtos, nem sempre 6
simples avaliar uma id6ia, antes que ela seja desenvolvida eg,projeto conceitual, configuragio
e prot6tipo para ser testado. Isso pode envolver um custo e um tempo significativos. Por
isso, as id6ias nao devem ser avaliadas em profundidade, durante a fase de ideaqdo. No
outro extremo, existe um argumento para n6o se fazer nenhum julgamento, de qualquer
esp6cie, durante a fase de ideagdo. Os defensores dessa tdtica acreditam que as id6ias
apresentadas induzem o aparecimento de outras id6ias. Assim, uma id6ia, por mais absurda
e ridicula que pareEa, tem o seu valor, pois pode ser a "ponte" que faz a ligaqao com uma
outra id6ia melhor e mais pr6tica, que pode ajudar a solucionar o problema. Hii alguqr
fundo de verdade nisso, embora existam outras t6cnicas de criatividide que estimulam o
aparecimento de id6ias fora do comum, como veremos abaixo.
As experi€ncias demonstram que o julgamento feito a posteriori melhora a fluidez das

id6ias na fase de criag6o, durante as sess6es de brainstormirng (ver Ferramenta 3). Contudo,
Oo)- Adiando-se o
nem sempre esse ganho em quantidade resulta em qualidade iulgamento
durante i laeuqaJ, obt6m-se maior nrimero de id6ias, mas de menor qualidade, do que
quando o julgamento 6 incentivado. De qualquer modo, adiar ou nao o julgamento, depende
do qr" se pr:ocura atingir. Se o problema comPortar diversidade de soluq6es e quando se
pro.rru r*u roluqao bJm original, o iulgamento pode ser adiado. Nesse caso, serio obtidas
irruitas id6ias de qualidade viridvel. A dificuldade maior estd na fase posterior, quando se
deve refinar, desenvolver e selecionar essas id6ias. Por outro lado, se o problema for bem
definido e circunscrito, e se procura uma soluqSo diretamente aplic6vel, pode-se exercer
maior grau de julgamento durante a fase de ideaqao, de modo que esse Processo Possa ser
mais controlado.
Como regra geral, os participantes na geragio de id6ias devem estar bem PreParados'
Essa preparafAo provocar6, inevitavelmenie, um certo Srau de julgamento das id6ias
du-
rante'a glragio dis mesmas. Contudo, durante a fase de gerag6o de id6ias, os ParticiPantes
derem iazeio possivel para adiar os julgamentos, para que estes n6o interfiram no Processo
criativo. De qualquer modo, um grupo bem preparado, com um bom entendimento do
problema, ru[u, de trabalhar idequadamente com os julgamentos realizados durante
".rA
u fase de criaqao. Em especial, aquelas Pessoas muito criticas devem fazer um esforgo
para
refrear os r"ri yrlgu.n".,tos, a fim de nio inibir as pessoas mais timidas do grupo.
As sess6es criativas nem SemPre Precisam ocorrer em tomo de uma mesa. As Pessoas
podem continuar normalmente t"rt locais de trabalho e ir anotando as suas id6ias' Ao
"-
?i* d" ,r* certo periodo, essas anotae6es sio trocadas entre os membros, ou se convoca
descrita
uma reuniao do grupo, para que cada um aPresente suas id6ias. Esta t6cnica 6
melhor na Ferramenta 9.
Ferramentas para gerEgao de id6ias

considerados iteis′ no
saO apresentadas seis diferentes t`cnicas Para geracao de idìas′
pr°liII:illl瞥
￨:hξ tto do produto.Parte― se da an61ise de um produto existente e suas
O forca voce a idenificar a funcao b6sica dO
)uem para a execucaO da func5。 b`SiCa Essa
鯉せ
贈播鮮l蓬亀器竜
1[
produtOS existentes.Elas saO apresentadas na

Ferramenta 12.
Clich6s e prov6rbios. sio usados ditos populares para se examinar um problema sob
novas PersPectivas e para facilitar o pensamento lateral. S5o apresentados na Ferramenta 14.
SelegSo das id6ias

O procedimento mais importante no proieto de produtos 6 pensar em todas as possiveis
solug6es e escolher a melhor delas. A finalidade da geraEio de id6ias 6 produziitodas as
Possiveis solugoes. A seleEdo tentard escolher a meihor delas. Para isso, 6 necess6rio ter uma
especificagdo do problema que oriente a escolha da melhor alternativa. Isso demonstra a
importAncia da fase de preparag6o. Muita gente pensa que a parte criativa do problema
termina com a geraqio de id6ias e que a sua selegio posterior 6 uma simples tarefa rotineira.
Mas isso nem sempre 6 verdade, pois 6 necessiirio ser criativo tamb6m na selegao. E nesse
estiigio que as id6ias podem ser expandidas, desenvolvidas e combinadas para se aproximar
cada vez mais da soluqao ideal.
Ferramentas para selecionar id6ias

Os quadros com as ferramentas apresentam dois m6todos diferentes para selecionar
as id6ias.
VotagSo. A votagio 6 a forma mais simples de selecionar as id6ias. Pode-se organizar
uma tabela com duas colunas. Na primeira coluna colocam-se as descrig6es das viirias
alternativas existentes. Na segunda coluna sdo colocados os votos. Cada pessoa que comp6e
o juri recebe um certo nfmero de fichas adesivas (cada ficha representa um voto). Essas
fichas sdo colocadas na frente das alternativas preferidas pelos membros do juri. Esse
procedimento 6 descrito no Ferramenta 13.
Matriz de avaliagio. As altemativas sio colocadas nas colunas e os crit6rios de selegio
nas linhas da matriz. As c6lulas da matriz s6o preenchidas, fazendo-se a avaliaEio de cada
alternativa em relaqSo aos diferentes crit6rios (no sentido horizontal) ou, alternativamente,
quais sio as melhores e piores alternativas em relag6o aos crit6rios (no sentido vertical). E
uma t6cnica importante no planejamento do prroduto, projeto conceitual e configuraqio do
projeto. Essa t6cnica serd introduzida no Capitulo 6 (ver Figura 6.14).
Avaliag6o do processo criativo

E importante fazer avaliaq6es. continuas do processo criativo, para a introduqdo
de
melhorias e correqdo dos eventuais desvios. pari isso, pode-se usar a t6cnica de
Fases
Integradas da Solugio do Problema - FISB descrita por Morris e Sashkin rro g
lonslituiJu
de uma lista de verificagio para a avaliaqSo de diferentes est6gios da
soluqio do problema
e permite identificar as 6reas que ainda necessitam de melhori*as.
Essa t6cnica 6 descrita na
Ferramenta 15.
Ferramenta 3. Etapas da criatividade 65
Etapas da criatividade
1. Criatividade passo-a-passo
AgeragSo de id6ias pode ser mais efetiva quando: 1) houver um perfodo de
preparaqio para absorveg,lldigerir as informag6es disponiveis; 2) as id6ias forem
geradas com o miiximo de imaginagAo e criatividade possiveis; e 3) a melhor id6ia for
selecionada, em comparagio com os crit6rios estabelecidos no inicio do processo.
2. Preparagio
O aspecto mais importante da preparagSo 6 a coleta de todas as informagoes

disponiveis sobre o problema, at6 que o mesmo fique completamente entendido e
familiarizado. Isso significa que o problema deve ser dissecado de diversas maneiras,
fornecendo todos os elementos para a geraqio de id6ias.
3. Gerag6o de id6ias
Para sermos criativos, precisamos nos libertar dos diversos bloqueios que
govemam as nossas ag6es do dia-a-dia. Precisamos exercitar os pensamentos laterais
(bissociaqSes), a fim de ultrapassarmos aquelas id6ias mais 6bvias. Diversas t6cnicas
para isso sdo apresentadas nas Ferramentas descritas neste capitulo.
4. Selegdo das id6ias
A seleqio das id6ias 6 um processo mais sistem6tico, disciplinado e rigoroso que

os procedimentos de geragio das id6ias. Ela se destina a identificar, no meio das
muitas id6ias geradas,aquela que melhor soluciona o problema proposto. Essa selegdo
tamb6m exige criatividade para combinar e adaptar as id6ias )s necessidades de
solugio.
5. A perfeigio vem da pretica
A criatividade 6 uma atividade corriqueira Entretanto, Para se

parie, os designers.
certificar que a sua criatividade melhora semPre,6 necess6rio fazer avaliaq6es
peri6dicas de sua capacidade criadora. Um m6todo Para se fazer isso 6 apresentado
na Ferramenta 15.
66 Prraο ゎlos da Crrarjν fdade
Ferramenta 4
Brainstorming
O brainstorming 6 um termo cunhado por Alex Osborn em 1953, autor do livro
Applied lmaginssi6n(11) (traduzido em portugu6s como O Poder Criador da Mente),
respons6vel pela grande difusio dos m6todos de criatividade, em todos os ramos de
atividades.
O brainstorming ou sessio de "agitaqao" de id6ias 6 realizado em grupo, composto

de um lider e cerca de cinco membros regulares e outros cinco convidados. Os
membros regulares servem para dar ritmo ao processo e os membros convidados
podem ser especialistas, que variam em funqio do problema a ser resolvido. De
qualquer maneira, 6 importante haver tamb6m alguns nao-especialistas no grupo, de
modo a fugir da visao tradicional dos especialistas.
O lider deve estar preparado para orientar o grupo. Ele deve explicar qual 6 o
problema. Por exemplo, ele poderai dizer: Vamos procurar id6ias para melhorar o
abridor de garrafas. Tamb6m pode lanear desafios ao grupo, fazendo perguntas do
tipo: Como posso fazer um abridor de garrafas melhor? O que pode ser eliminado? O
que pode ser adicionado? O que pode ser combinado? O que pode ser invertido? As
sess6es de brainstormiing devem ser gravadas, ou deve haver algu6m para anotar as
id6ias. Elas geralmente consistem de sete etapas:
1. Orientagio. Consiste em determirlar a verdadeira natureza do problema,

propondo-o por escrito e descrevendo-se os crit6rios para a aceitaqio da soluqio
proposta. A maneira como o problema 6 proposto condiciona o trabalho do
8ruPo, que pode se limitar a Procurar solue6es restritas (fronteiras estreitas)
ou mais criativas (amplas).
2. Preparagio. Consiste em reunir os dados relativos ao problema, como outros
produtos existentes, concorrentes, dxistoncia de pegas e componentes, materiais
e processos de fabricaqio, preqos, canais de distribuiqdo e outros.
3. Aniilise. A aniilise permite examinar melhpr a orientagdo e a preparagio,
verificando se ela foi completa, assim como determinar as causas e eieitos do
problema e, inclusive, se vale a pena prosseguir. .._tt
4. Ideagio. E a fase criativa,, propriamente dita, q-uanaoi6o geradas as altemativas
para a soluqio do problema. Nessa fase, 6 importante o papel do lider,
estimulando a geraqdo de id6ias na direqio pretendida e coibindo os
julgamentos, que devem ser adiados. Durante a ideagio, a mente pula de uma
id6ia para outra, usando o mecanismo das Analogias (ver Fbrramenta 12).
5. Incubagio. Freqtientemente, a ideaqao entra numa fase de frustraqEo, quando
a fluOncia das id6ias vai diminuindo. Nesse ponto, a sessao pode se, ,rripurrru,
para um afastamento deliberado do problema, por um periodo de um dia ou
mais. Ap6s esse periodo de relaxamento pode surgir a iluminaqio, quando a
solugio poderil aparecer mais facilmente.
Ferra menta 4. B ra i nstorm i
´
０
Sintese. Consiste em analisar as id6ias, juntando as solug6es parciais em uma

solueao completa do problema.
.7
Avaliaqio. Finalmen[e, as id6ias sao julgadas, fazendo-se uma seleqio das
mesmas com o uso dos crit6rios definidos na etapa de Orientaq6o.
Essas etapas n6o precisam ser seguidas rigidamente. Dependendo do problema,

algumas delas podem serggritidas, ou fundidas entre si. Hii tamb6m casos de diversas
realimentaqdes, quando se retomam as etapas anteriores, para se rever ou aperfeigoar
algum aspecto anteriormente analisado. De qualquer modo, h6 tr6s t6picos
importantes a serem destacados nessa metodologia:
. A qualidade das id6ias depende de uma boa preparaqio, considerando-se todos

os aspectos pertinentes ao problema. De preferOncia, deve existir um ou dois
membros do grupo que tenham familiaridade com o problema, a fim de
esclarecer as drividas dos demais participantes da sessSo. A vis6o de n6o-
especialistas tamb6m 6 importante para se fugir dos pensamentos tradicionais.
. A quantidade de id6ias 6 maior quando se separa a fase de Ideagio daquela

de Avaliagdo, de modo que a geraqao de id6ias se processe livre de julgamentos.
Contudo, o lider pode reposi(ionar o grupo, quando houver um desvio grande
em relaqSo ) OrientagSo inici{I. Considerando que a criagEo segue um processo
aleat6rio, a qualidade da solirqao depende da quantidade de id6ias geradas,
pois isso aumenta as chances de se selecionar uma boa id6ia.
. E importante conceder um certo tempo ao grupo, para a lncubaqAo, com a

duragio de pelo menos um dia (retomar no dia seguinte). Esse periodo de
relaxamento e de desligamento voluntiirio do problema 6 importante para
que a pr6pria mente reorganize as id6ias.
I
O brainstormins baseia-se no principio: "{uanto mais id6ias, melhor". E possivel

conseguir mais de 100 id6ias em uma sessdo de uma a duas horas. As id6ias iniciais
geralmente s6o as mais 6bvias e aquelas melhores e mais criativas costumam aparecer
na parte final da sessio. Se elas forem consideradas insatisfat6rias, deve-se retomar
ao processo/ ap6s um periodo de incubaqio. Tem-se criticado o brainstorming
justamente porque se geram muitas id6ias, mas se tem dito que elas sio superficiais
e torna-se dificil fazer a avaliaqio posterior das mesmas. Entretanto, ela 6 bastante
rltil em alguns casos, quando se quer uma pesqtrisa ampla, mesmo sem muita
profundidade, por exemplo, quando se procura uma marca para uma nova cerveja.
￨
68 Prlncゎ ′
οs da Criar′ vrdade
Ferramenta 5
Sin6tica(12)
I
A palavra Sin6tica 6 derivada do grego e signi{ca juntar elementos diferentes,

aparentemente nio relacionados entre si. A t6cnica de Sin6tica foi desenvolvida por
William Gordon, em 7957, como um aperfeiqoamento do m6todo de brainstorming.
EIa se aplica na solugdo de problemas in6ditos ou quando se deseja introduzir
mudanEas mais profundas em produtos ou processos. Um grupo de Sin6tica trabalha
com 5 a 10 especialistas de diversas formag6es, como matemdticos, fisicos, quimicos,
bi6logos, mfsicos, especialistas em materiais, marketing e outros. Naturalmente, a
composiqSo desse grupo pode variar, conforme o problema a ser resolvido. Tem-se
constatado a especial importAncia da participagdo de bi5logos com estudos de bi6nica,
para se lazet analogias com os seres vivos.
Na Sin6tica, o grupo dd importAncia especial d fase de Preparaqio, explorando

todos os aspectos possiveis e amplos do problema. Muitas vezes, apenas o lider do
grupo conhece o verdadeiro problema. Para evitar as id6ias conservadoras, ele nio
revela esse problema e coloca, em seu lugar, um conceito mais amplo. Por exemplo,
quando se trata de melhorar o abridor de latas, o lider pode propor ao grupo, o conceito
de "abertura". Assim, o grupo deve pensar em todos os meios para se promover essa
abertura, inclusive, procurando analogias na natureza. Tratando-se de um problema
de armazenamento de mercadorias, o lider pode sugerir a palavra-chave "empilhar".
Todas as sessdes de Sin6tica devem ser gravadas. A Sin6tica reconhece dois tipos de
mecanismos mentais.
Transformar o estranho em familiar. Basicamente, o ser humano 6 conservador

e teme qualquer coisa ou conceito que lhe parega estranho. Quando encontra algo
estranho, a mente humana procura eliminar as estranhezas, enquadrando-as dentro
de padr6es conhecidos, ou seja, converte o estranho em familiar. Portanto, esse 6 um
mecanismo que ocorre naturalmente, quahdo tentamos compreender um problema
novo. Contudo, 6 um processo conservador e leva a um conjunto de solugdes
tradicionais. Para alcanqar inovagio, 6 necessdrio romper com essa tenddncia
conservadora e percorrer o caminho inverso: transformar o familiar em estranho.
Tlransformar o familiar em estranho. Transformar o faqliljar em estranho significa
olhar o problema conhecido sob um novo ponto de vista, saindo do lugar-comum e
do mundo seguro e familiar. Isso exige um esforqo consciente para olhar de forma
diferenciada as velhas coisas, o mundo, as pessoas, as id6ias e os sentimentos. Deve-
se abandonar o conforto e a seBuranea do mundo estabelecido para aventurar-se
num mundo estranho e ambiguo. EIa sugere torcet inverter, despit aglutinar,
desmontar e montar.de forma diferente as coisas existentes. Para transformar o fa-
miliar em estranho, a Sin6tica recorre a quatro tipos de analogias:
. Analogia pessoal. A pessoa coloca-se mentalmente no lugar do processo,

mecanismo ou objeto que pretende criar. Por exemplo, voc6 pode imaginar-se no
Ferramenta 5. Sinetica 69
lugar de mol6culas danqando no meio de uma reagao quimica, sendo empurrado e

puxado por outras forgas moleculares.
. Analogia direta.Na analogia direta sio feitas comparag6es com

fatos reais,
conhecimentos ou tecnologias semelhantes. Esse tipo de analogia 6 muito usado na
bi6nica. Por exemplo, no desenvolvimento de mdquinas rasteiantes para andar em
solos acidentados′ ol
insetos avancam aS p 譜潔批盟 ′
冨駄:il麗糧胤精∬枇錯講 tЮ
mantendo a sustentagio.
. Analogia simb6lica. A analogia simb6lica

usa imagens obietivas e imPessoais
para descrever o problema. Por exemplo, para o desenvolvimento de um mecanismo
iompacto para levantar pesos, imaginou-se uma corda indiana, que sai do cesto e
fica em p6.
. Analogia fantasiosa. A analogia fantasiosa costuma dar "asas" ) imaginaqao,

fugindo das ieis e normas estabelecidas. Ela apela para a irracionalidade, para fugir
da"s regras convencionais. E u-u fuga consciente Para um mundo fantasioso.
Enquanto a mente estiver fora de controle das leis restritivas, pode-se alcangar novos
pontos de vista. Por exemplo, pode-se imaginar o funcionamento de um mecanismo
fora da lei da gravidade. Evidentemente, nio violar essas lers,
nao se pretende vrolar leis, mas e6
possivel
-se
encontrar solug6es que podem ser adaptadas is restrig6es reais ou podem-
encontrar algumas brechas na lei, onde a soluqdo inovadora pode ser encaixada.
Nafuralmente, numa sessio de Sin6tica essas analogias ocorrem simultaneamente,

n6o sendo possivel separ6-las. Entretanto, o lider pode estimular o 8ruPo a Procurar
intencionalmente certos tipos de analogias. Particularmente, a analogia Fantasiosa 6
importante para estimular os outrPs tipos de analogias. Como ocorre no m6todo de
briinstorming,as id6ias geradas derfem ser posteriormente avaliadas e desenvolvidas,
construindo-se modelos e prot6tiplgs Para testes.
Exemplo de uma sessio de Sin6tica. Um grupo de Sin6tica foi solicitado a

desenvolver um telhado que tivesse maiores aplicaq6es que os telhados tradicionais.
A preparaqao do problema demonstrou que havia vantagem econ6mica em tel um
teflrado branco no verio e Preto no inverno. O telhado blanco reflete os raios solares
no verio, economizando energia do ar condicionado. O telhado preto pode absorver
maior quantidade de calor durante o inverno, eco4omizando energia para calefaq6o'
Os di6l,ogos que se seguem foram extraido{ d" ,-u sess6o sobre esse problema:
A:O que muda de cot na natureza?

B: Uma doninha-branca no irverno e marrom no verao "' camuflagem
C: Sim, mas a doninha Perde seus PAlos brancos no verao, Para que os Polos
marrons possam crescer ... n6o se pode remover o telhado duas vezes ao ano.
E: N6o 6 s6 isso. A doninha nao troca de p6los voluntariamente. Acho que o
nosso telhado deveria mudar de cor conforme a temPeratura do dia. Na
primavera e outono existem dias quentes e frios, tamb6m, se altemando'
B: Que tal o camale6o?
D, iste 6 um exemplo melhor, porque ele pode mudar de cor, sem trocar de p6los
ou pele.
E: Como o camaleSo consegue fazer isso?
A:O peixe linguado deve usar o mesmo mecanismo'
E: O qu6?
A: E isso mesmo! O linguado fica branco quando estd nadando sobre areia branca
e escurece quando nada sobre o lodo escuro'
D: Voc6 estd."ito! ;,i *ri iso acontecer. Mas, como 6 que o danado consegue
fazer
isso?
B: Cromat6foros... ndo tenho certeza se 6 voluntdrio ou involuntilrio -.. um minuto!
Existe um Pouco de cada.
D:Voc0 quer um tratado sobre o assunto?
E: Claro, professor. Mande brasa!
B: Bem, vamos ao tratado. Num linguado, a cor muda do escuro Para o claro e
do claro Para escuro . . ' nio digo cores, Porque embora Pareqam marrom e
amarelo, b linguado nio tem tons azuis ou vermelhos. Em todos os casos, aS
mudangas sSo"meio voluntiirias e meio involunt6rias, porque a aqSo reflexa
faz adaptar imediatamente o seu asPecto extemo )rs condiq5es ambientais. Na
camada mais profunda da derme existem cromat6foros, com pigmentos negros.
euando essei pigmentos se movimentam para a superficie epid6rmica, o
linguado fica coberto de pontinhos Pretos, i semelhanqa de uma Pintura
imiressionista, que the d6 o aspecto escurecido. Um conjunto de pequenos
pontlnhos cobrindo a superficie dii a impressio visual de cobertura total' Se
iirer-o, uma ampliaq6o de sua epiderme, poderemos observar o asPecto
pontilhado da coloraqao escura. Quando os pigmentos negros se recuam Para
o interior dos cromat6foros, o lfiguado aParece com a coloraqio clara. Todos
querem ouvir sobre a camada de c6lulas de Malpighi?
Nada me dii mais Prazer que ...
C: Ocorreu-me ,mu id6iu. Vimos construir uma analogia entre o linguado e o
telhado. Digamos que o material do telhado seja preto, mas existem Pequenas
bolinhas dJ phstico branco, embutidas nele. Qnafrdo o sol incidir sobre o
telhado, esteie aquece, e as bolinhas brancas se expandem. Entao; o telhado
se toma branco, ir maneira de uma Pintura imPressionista. Na pele do linguado,
os pigmentos pretos v6m ir tona?lPois bem, no nosso telhado, sio as bolinhas
U.unLt de plistico que vir6o ) sLperficie, quando o telhado se aquece'
Nesse exemplo, observe que o conhecimento de biologia, demonstrado por "8"

foi fundamental para a analogia que permitiu o desenvolvimento de uma solugao
tecnol6gica.
― ￨
l
:￨
Brainwriting
Brainuriting 6 uma evolugao do brainstlrming, proarando conservar as suas
vantagens e reduzir as desvantagens. Adota rlm procedimento semelhante ao brain-
storming, com um pequeno grupo de participantes. Mas, em vez de falar sobre as
suas id6ias, as pessoas d"Jgn escrever sobre elas. Todos escrevem as suas id6ias,
sem mostrar para os outrrj3, para nio influenciii-los. Isso continua por algum tempo,
at6 que as id6ias comeqam a esgotar-se. Ent6o, quando algu6m precisa de algum
estimulo adicional, pode olhar para as anotaq6es de um outro participante.
A forma de registrar e comunicar as id6ias pode variar consideravelmente. As

id6ias podem ser anotadas em pequenos cart6es, tiras de papel ou papel de recado
post-it.Cadaid6ia 6 colocada em uma folha separada de papel. As pessoas vdo fazendo
essas anotag6es, at6 o momento de passar para os outros. Outros sugerem usar folhas
maiores de papel, para ficarem penduradas em uma parede, para que todos possam
v6-las. O mais importante 6 o tempo disponivel Para que as pessoas tenham as suas
id6ias, antes de mostr6las ao gruPo.
Esse tempo deve ser suficientemente longo, para que cada Pessoa possa esgotar
a sua pr6pria capacidade de criaqio. Isso tamb6m depende da complexidade do
problema. Problemas simples podem exigir apenas 5 a 6 minutos. Para casos mais
gerais, pode-se adotar 10 a 15 minutos. Outra forma 6 deixar que as pessoas mesmas
decidam. Se as id6ias escritas em tiras de papel forem colocadas sobre a mesa, os
outros participantes podem l6Jas em busca de inspiraqio.
Existe uma versio mais estruturada do brainwritinc, em que se usam folhas

maiores de papel, divididas em vi{rias colunas. Cada pessoa escreve um certo nfmero
de id6ias (cerca de 10) na primeira coluna. Essas folhas sio trocadas entre os meinbros
do grupo. Ent6o, aquele que recebeu a folha deve preencher a segunda coluna,
propondo melhorias ou desenvolvimentos das id6ias contidas na primeira coluna.
Esse processo pode ser repetido diversas vezes, atd que as id6ias sejam exauridas ou
at6 que cada folha de papel tenha passado por todos os membros do grupo.
Depois que as id6ias forem geradas no papel, faz-se uma sessdo convencional de
brainstorming para se procurar uma id6ia completamente nova, nio para repetir o
que jii est6 escrito, mas usando isso como fonte de rnspiraqio.
72 da criatividade
・７
ア
An6lise Param6trica
os produtos em desenvolvimento
A an6lise param6trica serve Para comParar baseando-se em certas
ao*-proar,or'i6 existentes ou iqueles dos concorrentes'
vari6ieis, chamadas de parAmetros comparativos'
e- geralmente se refere ) medidas
Um parAmetro 6 algo que p.ode ser medido
dimensionais 1co*o mettoJ, qtlilogtu*ut-'
newtonl e outras)' Contudo' a andlise
geralmente abrange os asPectos
oaramdtrica de um p,obl"tu oir produto
'quantitativos, qualitativos e de classificagSo'
podem ser exPressos numericamente'

Quantitativo' ParAmetros quantitativos resist6ncia o' ptuqo de um produto?
Qual 6 o tamanho, P"t", ;;i;;t-i;;ultotiaua"' 6 a sua durabilidade?
il;i ;; *"iiau qrantlfiiJ'el de sua efiqi6ncia? Qual
I
ParAmetros qualitativos sio aqueles que servem Para comParar ou

Qualitativo.
medida absoluta' Qual 6 a tesoura
ordenar os produtos, mas nao aPresentam-uma
6 a caiculadora mais f6cii de usar?
mais confort6ruru aqr"ru q*1oltu *"rnoru Qual
dores lombares?
Qual 6 a cadeira qr" p,ouoiu menos
Classificagio. Os parimetros de classificaeao.indicam

c"iit::^?lfltjtrt^:*:
・
p,.d;;,;;;;;;;;i;;"t'"iry1r1ii'..9,iy:':*:,1*""t:il'::""Ti,1il::
il;;;;;"];-o;;;r, 脇yttlじ
鰍幅恥I鳳 Or iportiitif embutido ° u6aCOplado
ou 6 acoplado ao
ao
lT∬ ;Ъ do computador Ftitll.estd
P° RSti embutld°
_1=_^う人 ^1^_´ :r:´ ●´らハ
eletri{idade ou gasolina? A classificagao
aoarelho? O cortador d" ;;;;''"tovido
朧 I:〔こ ^こ
ととご
-^r^-:'
- ^ -, I[】 '- t '1'o"o""'
isII:l:ζ :R:L or atrs6ncia de algumas
31ausenciadeよ
I
J:_:^_^J^0
caiacteristicas' O aparelho
lgumas caracteristiCas()aparelhO
Je TV tem controle remoto? O carro tem ar-condicionado?
欝ぶ:濡 1∬ 欝
des鼻麗;∬R:::鰹
:;鑑盟:殿翼
霜警 :i導』
器 :『
redesenhal::aξ :nlll::』 n『 :::ユ :1lfl:
里:群鯨
∬∬11∬ i∬1:黒]麗°
鷺&肥蹴i謝路:盟 :霧:lif :′
concorrente′ e apresenta metaS Para as en

Ferramenta 7. An6lise param6trica 73
Produto
Vari6vel concorrente Coment6rios
Polietileno
Material de alta Bom para ser
de nsida de
reciclado
,-^
Percentagem Au me nta r
do materia I 0% material Meta minima
reciclavel reciclavel de 40%
Reduzir Menos de
Massa (g) 105g quantidade 100 g
de material
Diferente Polietileno de
Tampa Material Polipropileno material' alta densidade
lmprimir
Material pel Diferente direta mente
Etiqueta Pa
material* no frasco
Ouantidade Co ra ntes
Tinta da etiqueta 4 sinteticos
de co rantes
* Precisa ser separado durante o processo de reciclagem

An5lise do problema
A andlise do problema serve para conhecer url.ur"u, bdsicas do problema e
assim fixar as suas metas e fronteiias. Comeqa com ! formulaqio do problema. Em
seguida pergun ta-se:por quA voc6 quer resolver esse ploblema? A resposta 6 submetida
a ;utos-poiquls at6 aidentificagdo das verdadeiras razdes da empresa. Para muitas
empresas, essa razio 6 para obter lucro.
Esse processo, qrr" l"ru ir exploragao e expansao do problema, pode revelar um
novo conjunto de soluqoes potenciais em cada nfvel. Vamos considerar o caso de
..*u que esteja peniando em melhorar um produto existente. Contudo, ela
quer "-pi"ru
ter certeru du qrr" urre 6 o melhor caminho. o primeiro nivel de analise do
problema revelou qrre u e*p.esa quer alcanqar um concorrente que lanqou
iecentemente um produto melhor (Figura 4.7). Ur,:ta outra alternativa seria
desenvolver um produto completamente novo, em vez de melhorar aquele existente'
Entretanto, aproiundando-se no problema, descobriu-se que as raz6es da emPresa
s6o-. ndo perder a sua participagdo no mercado, nlanter a nmortizagdo dos custos
indiretos e a
sua atual margem de lucro.
Isso revila um leque de opqoes possiveis para a empresa, desde expandir para
uln novo mercado, aumentar a propaganda, reduzir custos indiretos ou congelar os
planos de novos investimentos, para preservar os niveis de lucro. Ap6s
Ap6s exammar
examinar
iodas essas altemativas, a empresa pode manter a sua decisio anterior de melhorar o
Melh ora r o produto existente
Alcangar o concorrente que acabou

de lanqar um novo Produto
Evitar a perda de participaqao no mercado
Prevenir a queda de faturamento anual
Manter o atual rateio dos custos indiretos
]IIIIillllIIIIII:lIIIlll、
Sustentar a margem de lucro

ν
″4Lttg:携 ″Oρ
的υ ema“ ν da υ υ
m cο ″ηわ dθ
葬「 ema Or′ Ob′ g′ lla′
Ferramenta 8
■
produto existente. Contudo, ap6s ter analisado todos oq aspectos do problema,
explorando-se todas as demais alternativas possiveis, ela ter6 seguranea da opgio
adotada, tendo certeza de que nio ei meramente a primeira opqio que surgiu, mas 6
uma decisao mais amadurecida.
Exemplo de aniilise do problema. O objetivo da andlise do problema 6 estabelecer
a meta e as fronteiras do problema. Para ilustrar isso, vamos considerar o exemplo de
uma empresa produtora dr,quipamentos para jardinagem. Ela precisa decidir qual
6 o novo produto a ser desenvolvido. O departamento de z arketing chegou ir conclusio
que um cortador de grama seria a melhor alternativa. Antes de comeqar o
desenvolvimento, a empresa quer ter certeza de que os consumidores desejariam
esse produto. Por que os consumidores compram um cortador de grama? Para cortar
grama, naturalmente. Mas, por que precisam iortar a grama? Para manter o relvado.
Por.que eles desejam um relvado? Para manter um belo jardim.
Em cada nivel de anSlise do problema, podem-se estabelecer novas metas e no-
vas fronteiras para o problema (Figura 4.8). O cortador de grama poderia ser do tipo
tradicional, ou mais inovador: poderia ter uma superficie quente para tostar as pontas
da grama; um cortador de raio laser ou um jato d'iigua ir alta press6o. De acordo com
as metas do problema, o produto deve ser capaz de competir com os lideres do
mercado. Para isso, o novo produto deve oferecer beneficios significativos sobre os
produtos existentes. O nivel seguinte da andlise leva ao relvado. Nem todos os relvados
s6o feitos de grama. Antigamente usava-se plantar musgo, e essa moda est6 retomando
aos modemos jardins. Para manter esse tipo de relvado n6o 6 necess6rio usar o cortador
de grama, mas outros produtos, como irrigaqdo, para conservar o solo fmido. Se essa
moda se espalhar, pode ser que ndo exista mais mercado suficiente para o cortador
de grama. Hii necessidade de se analisar melhor o mercado, antes de prosseguir. O
nivel seguinte da andlise indica um belo jardim. Muitos ;'ardins modernos,
principalmente nas cidades, t6m calqadas. Que tal um produto para capinar e limpar
as calgadas? A fronteira para esse problema 6 um produto com utilidade suficiente
para justificar o seu prego. Talvez seja necessdrio alguns esboqos iniciais e uma pesquisa
de mercado, para se tomar decis6o.
Para a empresa que pensa em desenvolver um novo produto para jardinagem, a
andlise do problema ajuda e superar as iddias e os preconceitos iniciais. Ela induz ir
procura de um problema realmente importante, examinando-se v6rias alternativas e
escolhendo-se aquela melhor.
Nivel de an5lise do problema

Cortar grama Manter o relvado Manter wn blo jardirlr
Projetar um produto Projeta r um produto
Metas do Projeta r um novo inovador para manter inovador para manter
problema cortador de grama jardins com calgadas
o relvado de musgo
Deve oferece r
Fronteiras do vantagens em relagSo Hd mercado para Benef icio suficiente
problema aos lideres do mercado esse tipo de produto? para justifica r o custo
Figu ra 4.8. Metas e fronteiras do pro ρ∂ra diferentes niveis de an6lise.

Anotag6es coletivas
As anotacOes COletivas foram desenv。 lVidas Pela COmPanhia Proctor and
Gamble.Urn gruPo de PartiCiPantes 6 Selecionado e cada um reCebe uma pranCheta
∞ m um Papel′ ∞ ∝
`はum m
um prazo(geralmente
“
:胤就脚鋼
路 dia Aofim
lnova a cada do
Eles saO infOrmados que se( id6ias sio reunidas em um
温驚 ::lI::li::&li『l:駄 e de anotac6eS COletivas)C6Pias deSSe docurnento saO

o de♭ ′′:4stο ″
77714g para discutir
enviadas aos PartiCiPantes′ ou se organiza uma Sessう
as solucOes ProPoStas.Essa sess50 POde ser um 6tirna oPOrtunidade para esthnular o
ou mals ldё ias
aPareCimento de novas id6ias′ ou combinac5es de duas
弛墨讐聾I警練薔革ぽ雹黒
棚
:針蝉
露 I脳
Existem diVersas variacOes desta t`cnica AsPessOai翻
1:ll:F:Illllli:ili:
semanasderegistrodaspttentaranuonciadasPr6prias
entre Si′ aP6sduas ou tresnexcelenteestllnuloParaaul: tё
outras PessOas podem s,ruleìncluir um cOniuntO diancheta′
cnicaξ Para estimular a
id6ias.Outrapossibilidaliciaisdob10coquevainapl
nas PighaS ir
abrangendo:
criatividade′
O An`lise das func6es do produto(Ver Ferrahenta 29)
O MESCRAI― modifique′ elimine′ Substitua′

cOmbine′ rearranie′ adapte′ mVerta(Ferramenta
11)
O Anilise morf016gica(Ferramenta 10)
￨・ PermutacaO das caracteristicas de produtos(ver CaPftu10 9)
. Analogias (Ferramental2) -'/

. Clich6s e prov6rbios (Ferramenta 14)
I
0ス Лj′ lze
Ferrarnenta ′
I
Ferramenta 10
An6lise morfol6gica
AAniilise Morfol6gica estuda todas as cor4binag6es possiveis entre os elementos
ou componentes de um produto ou sistema. Fdi desenvolvida por Fritz Zwickey, em
1948, quando o mesmo trabalhava no desenvolvimento de motores a jato. Segundo
ele, o m6todo tem o objetivo de "identificar, indexar, contar e parametrizar a coleqio
de todas as possiveis alterna{ifas para se alcangar o objetivo determinado, de acordo
com as seguintes regras:
1. O problema a ser solucionado deve ser descrito com grande precisio;

2. Deve-se identificar as variiiveis que caracterizam o problema - isso depende
dos conhecimentos e habilidades do andlista;
3. Cada varidvel deve ser subdividido em classes, tipos ou estdgios distintos - se
a vari6vel for continua, deve-se dividi-la em determinadas faixas ou regimes
- por exemplo, velocidades sub e super-s6nicas.
4. As soluqdes possiveis s6o procuradas nas combinaq6es entre as classes..,
No caso do projeto de um novo produto, uma varidvel possivel seria materiais,

que poderia ser dividido nas classes: madeira, pldstico, metal e cerimico. outra varidvel
poderia ser tragdo, com as classes: manual, pedal e el1trico. A Figura 4.9 apresenta um
exemplo aplicado ao desenvolvimento de um produto. Trata-se de analisar as
a-lternativas para projetar uma cadeira girat6ria, envolvendo 5 varidveis, que se
desdobram em 11 classes e resultam em 48 combinaqdes possiveis (resultado da
multiplicagio das quantidades de classes: 2x2x2x3x2). Uma dessas combinaq6es
poderia ser uma cadeira com levantamento mecanico,, espuma injetada, revestimento
em tecido, encosto de altura m6dia, com braqos.
Classes
varlavels
Mecanismo de levantamento
Espuma Laminada
Revestimento
A]tura do encosto Baixa
Bragos Sem Bragos
Figura 4.9. Andlise morfologica.para desenvolver uma cadeira giratoria

(48 co m bi n agoes possiveis).
78 Prlρ clpブ ο,da dade
c″ larル ′
Ferramenta 10
―
A vantagem da Aniilise Morfol6gica estii no exame sistem;itico de todas as

combinaq6es possiveis. Sem esta, provavelmente limitar-nos-iamos a examinar apenas
um nfmero reduzido delas, esquecendo-se das demais. Por outro lado, torna-se dificil
examinar um grande nrimero de combinag6es, at6 se chegar ir soluqSo rinica. Isso
depende, em grande parte, da habilidade do pr6prio analista. Podem ser estabelecidas
alguns crit6rios para se fazer essa seleqio como, Por exemplo, a disponibilidade de
materiais, facilidade de fabricagao, exist6ncia de fomecedores Para comPonentes
terceirizados, resist€ncia, durabilidade, acabamento superficial, custos e assim por
diante. Assim, em uma fdbrica de m6veis, uma pega de pliistico poderia ser descartada
porque nio seria vi6vel fabricii-la com as m6quinas disponiveis e o investimento em
novas injetoras de pldstico poderia ser considerado exagerado. Pode-se tamb6m adotar
um critdrio mais objetivo, atribuindo-se pontos a cada classe e seriam selecionadas
aquelas combinag6es de maiores pontuag6es.
No inicio, a An6lise Morfol6gica foi aplicada principalmente na 5rea militar, mas
o m6todo difundiu-se rapidamente e tem sido usado na soluqao dos mais variados
problemas. Na 6rea do design tem sido qarticularmente titil no desenvolvimento de
produtos in6ditos, fugindo das soluq6es ]convencionais e explorando o uso de novos
materiais ou novos mecanismos.
ン
庵 rral● θnra,7ν [SCRス ′ 79
Ferramenta -
11
MESCRAI
MESCRAI 6 uma sigla de "Modifique (aumente, diminua), Elimine, Substitua,
Combine, Rearranje, Adapte, lnverta". Esses termos funcionam como uma Iista de
verificagio para estimular possiveis modificaq6es no produto. Quando se pensa em
modificar um produto, 6 pqsivel que ocorram apenas as id6ias mais 6bvias,
esquecendo-se das outras.Assim, por exemplo, quando se quer reduzir o custo de
um produto, 6 possivel pensar em reduzir o seu tamanho, eliminar alguns acess6rios
ou substituir alguns componentes por outros mais baratos. Confudo, dificilmente
ocorre a id6ia de rearranjar os componentes para simplificar a montagem ou at6
aumentar de tamanho e usar tolerAncias de fabricaqdo menos severas. A lista de
verificaqio 6 ritil para lembrar-se de outras alternativas possiveis, que podem
solucionar o problema.
Tenha cuidado, pois o uso de li,stas de verificaqao pode entorpecer a mente,
especialmente com produtos complefos ou de muitos componenteJ. Mas, quando
elas ajudam a solucionar o problema,] o lucro pode ser grande. EIas tamb6m podem
proporcionar economia de tempo e evitar muitas frustrag5es.
Rearranje: ada pte um

puxador para os dedos
Substitua: Placa de fundo
por d uas placas
Levantar/em purra r
com dedos
Elimine:
p laca s
Projeto bisico Combine:
pino inteiro
u nna
unica
- moldagem
Modifique:
mecanismo de
Adapte:
coloque
m ola
para fortalecer
F′ gura 4 7θ ハρノ
′
ca9jο dο MESCRハ ′
わara mο d′ ″
car uma rrava ρara ρο″a
Arralogias
I
quelus propriedades d-e umrcbieto
Analogia 6 uma forma de rhciocinio' em
s6o transferidas para ;;;" diferenie,lmut .o^ certas propriedades
"b,"to
em comum.
quando estiver enrolada no ch6o'

Assim, uma corda pode lembrar uma cascavef pendurada numa janela'
ou uma ramPa de escape;;;;;;;iltiut' t"uttao^"ttiver
;;;;;;""i", quando u*attuda entre dois postes'
"'li',ut
analogias no pensamento criativo. Elas
Existem muitas maneiras de usar as de
a exploraqio de novas funq6es' novas configuraqSes erovas aplic-ag5es
suqerem
lX;;;;;.'o;;J' plndurada numaianela lembrar-a rampa de es-
p".,,u' "'"'ia" *6rh"tut a corda paia transform6-1a
em rampa de
cape, pode-se
"*'Jo*o
escaPe.
Elas podem ser usadas tambdm para

criar solug6es completamente novas'
6 resolvido em um contexto diferente'
descobrindo-s".o*o r^ iioUii*" r"-!U,r""te
de-lan^qamento de avi6es 6 um exemplo'
A rampa de ski que inspirou a plataforma
as seguintes regras:
Para usar analogias, procure seguir
em termos abstratos' Um abridor de latas
6
. Pense na ess6ncia do problema'
6um recipiente' O cinto serve Para
algo que remove pu'tu du lata' Um
copo
amarrar o., up""^f U"'" lt*t a"ttttq6es abstratas para estimular analogias'
sem se fixar na forma atual do Produto'
elemento ativo ou um movimento

' Encontre analogias que tenham um Para o
associado. Anufogiu' BiolOgicas
como o da.cascavel sio interessantes'
putu t""u'1tamento de Pesos foifeita analogia
desenvolvime"t";;;;;:,;uto
ereta' saindo do cesto'
com uma corda indiana' que fica
etaPas' Gere uma lista de analogias'
' N6o se aPresse, pensando em queimar
dit"t;;;;;;tdlema' Entao' escreva uma lista de associag6es
sem pensar sobre a importincia
para cada u.tutogiu' Nao faqa iulgamentos^precipitados
das mesmas P"":"i;;it;;;J f;uru*u' sb entio avalie as potencialidades
o problema'
de cada assoiiaqao para resolver
Ferramenta 12. Analogias 81
Ferramenta t2
Existem, basicamente, quatro tipos de analogias:
. Proximidade - bule-xicara, sapato-meia, girafa-,Africa, mesa-cadeira;
. Semelhanea - sapato-t6nis, leSo-gato, TV-monitor.
. Contraste - gordo-magro, amargo-doce, quente-frio.
o Causa-efeito - chuva-inundagdo, crise-desemprego, agucar-obesidade,
feriado-passeio
,-'
Exemplo de analogia. Um fabricante de equipamentos para seguranqa dom6stica
este pensando em produtos novos para proteger a casa contra arrombamentos. A
essAncia do problema 6 a "prevenq5o".
Analogias de Associag6es Id6ias geradas

"prevengio"
ｉ
Ｐｂ
︲
︲ｅ
ａ
ｕ
Contraceptivos Dispositivo programado e

acionado pelo Video-cassete
ou CD-Player
ｓ
ｃ
Ｏ
ｍ
ａ
Cortar o cabo de alimentaq5o

do equipamento; torn6-lo
inacessivel, recolhendo a
ponta para dentro da caixa.
贖
Ｒ
ｔ
ｅ
ｒ
ａ
■■■■
ｄ´
“翻
ｒ
ａｍ
ｅ
ｓａ
ｅｕ
ｇｔ
ｕ０
Cinto de segu ranQa Evitar o arrombamento de

∞
Ｏ
ｃ
ａ
lanelas; trava autom5tica das

janelas, quando a porta de
safda for trancada.
Ｆ
ｆ
ａｉ
ｃ
ｅｕ
ａｇ
ａ
ｃ
ｅ
・
Campanhas Dispa ra r uma c6mera com

flash para flagrar o rosto do

intruso
ｍ
Ｄ
・
ｖ
ｐ
ａ
Espalhar noticias sobre

horriveis conseqti6ncias que
esperam o intruso
■■■
Ｄ
Ｓ
ｐ
ａ
ｑ
ｐ
ｅ
ｎ
ｎ
０
Colete sa lva-vidas Dispositivo que dispara as

ｌｌｌｌ
luzes e todos os aparelhos de

som no volume m5ximo
“
Votag6o
id6ias 6 pela votagao'
Uma forma simples e democr6tica de selecionar as melhores
ou pafurel' Cada parti
As id6ias s6o escritas em cart6es e colocadas em um quadro
cioanterecebeumacertaquantidadederodelinhasadesivasdepapeleelevaicolando-
;';il;;;;JJJr*,"riaonadas por ele. o participante poderia tllUel colocar
maisvotosnaquelaid6iaq.,"lt'lgatmaisforte'Geralmente'cadaparticipanterecebe
i ,oa"fi.f,ur u pod" colo.i-tus to"aus em uma rinica id6ia ou pode distribuilas
entre
v6riasid6ias.Asrodelinhastamb6mpodemtercoresdiferentes,paraidentificaros
podem-se identificar as
eleitores ou os setores que eles repreientam' Por exemplo'
id6ias preferidas pelo pelsoa I de iarketing pela cor
vermelha' aquelas preferidas pela
engenharia de produq6o pela cor azul, e assim por
diante'
Essa votaqio tamb6m pode ser feita em duas

etapas' A primeira seria para
as demais' A segunda etapa
selecionar as 5 ou iO -em-"s id6ias, descartando-se
serve para ordenar essas id6ias e escolher uma ou
duas delas Para serem
desenvolvidas.
Com
A melhor parte da votaqdo 6 a discussio que-acompanha esse. processo'
isso, pode ficir claro po.q," algumas id6iai sao P*l"l9it
t-'^b,l:::,1"-T:tt-
DeterminadosPontosdevistapodemsermaisconvincenteseaescolrrapooerecalr'
entio, sobre uma id6ia que n6o tinha a preferOncia da maioria'
aproveitadas
Al6m do mais, alguns asPectos das id6ias mais fracas podem ser
paru- melho.ar a id6iX mais iorte' Pode acontecer
tamb6m que algumas id6ias
descartadas durante o Processo selam recuPeradas
mais tarde' quando aquela
,"t".io.rua, Para o deienvolvimento, mostrar-se inadequada durante
esse
desenvolvimento.
Ferramenta 14. Cliches e
Clich6s e prov6rbios
Uma t6cnica interessante para se fugir d{ pensamento convencional 6 pelo uso
de clichQs e prov6rbios. Esses ditos populares sio suficientemente gen6ricos, podendo
ser aplicados em diferentes situaqoes. Lendo-se uma lista desses clichOs e prov6rbios,
pode-se examinar como eles se aplicariam ao problema que se quel resolver. Abaixo
'apresentam-se alguns cli,lt€s e prov6.rbios, selecionados entre mais de 250
(ta).
apresentados por alunos de graduagSo
Maig filos6ficas
. A f6 6 a forga da vida
. A pr5tica 6 a base da PerfeiqSo
. Primeiro o ideal dePois o PrStico
. Antes tarde do que nunca
. se fracassar da primeira vez, tente, tente, tente novamente
. Dois erros n5o fazem um acerto
' . Ouerer 6 Poder
.Tudo 6 bom quando termina bem
. Pratique aquilo que voce Prega
. Um tostSo economizado 6 um tostao ganho
. O que chega f6cil Parte f5cil
. Unia caminhada de mil l6guas qomega com o primeiro passo
. Melhor acender uma vela no escur9 que pragueiar contra a escuridSo
. O seguro morreu de velho
. Duas cabegas pensam melhor que uma
. Ag6es s6o melhores que Palavras
. Ri melhor quem rl Por [ltimo
Mais visuais
. Uma imagem vale Por mil Palavras
. P5ssaros madrugadores comem as minhocas
. Ouanto mais alto, maior 6 a queda
. Mate dois coelhos com uma caiadada
. N5o chore sobre o leite derramado
. Estamos todos no mesmo barco
. N5o faQa marola
'Tal Pai, tal filho
. Se o sapato n6o aPertar, use-o
o N5o conte com o ovo na barriga da galinha
r Ouem v6 cara n5o vO coragSo
. Cada macaco no seu galho
Nem tudo que reluz 6 ouro
o Dois 6 born, tres 6 demais
. N5o se ensinam novos truques a velhos cachorros
. O h5bito n5o faz o monge
. Aprenda com o povo, depois ensine-o
.Toda geraqAo ridiculariza a moda antiga mas segue fielmente a nova
. Ouando o gato est6 fora os ratos se divertem
Exemplos de clich6s e Prov6rbios
Um fabricante de raqdes animais deseja desenvolver uma nova raqSo para gatos.
Considerando que o mercado 6 altamente competitivo, a emPresa Pensa em explorar
alguma solugSo radicalmente diferente e, para isso, resolveu usar a lista de clich6s e
prov6rbios. Percorrendo a lista dos mesmos, apareceram muitas id6ias interessantes.
Tal pai tat o dono do gato como pai e o gato como filho. Poderiamos
filho. Imagine
produzii uma raqdo que o pr6prio dono gostaria de comer. Talvez uma comida pronta,
aquecida no fomo de microondas. Talvez diferentes sabores em doses individuais.
N-o sentido mais literal, qual era a comida dos antigos gatos? Pode-se fazer rag6es
com gosto de ratos?
Mate dois coelhos com ufna s6 caiailada. Seria exagero fornecer a comida e a
bebida na mesma embalagem? Que tal uma tigela de comida junto com uma tigela
de leite, separados por uma divisio da embalagem?
Quem aA cafa ndo oA coragdo. Serd que os consumidores acreditam que

dentro
de uma bela embalagem hd uma ragio bem nutritiva? Talvez seia mais honesto usar
embalagem transparente Para que o consumidor Possa enxergar o conterido.
Se o sapato ndo apertar, use'o.Os consumidores pagariam um Preeo adicional

por uma raEao especial para cada tipo de gato? Isso poderia sugerir uma linha espe-
cial para gatinhos e outros Para gatos adultos.
ヽ
Ferramenta 15
Avaliag6o FISP
As t6cnicas de solugao de problemas devem ser adaptadas irs necessidades de
cada empresa e ao pessoal envolvido. Para isso, elas devem ser continuamente
avaliadas. Muitas vezes essa avaliagdo se baseia no Sucesso ou fracasso de suas
aplicag6es. Entretanto, o sucesso ou fracasso podem ser decorrentes de circunstAncias
externas, como no caso d6ididas econ6micas adotadas pelo governo, n6o
dependendo somente dos m6todos empregados pela empresa.
Assim, 6 necessiirio avaliar os m6todos de soluqao dos problemas,
independentemente do sucesso comercial dos resultados. Isso pode ser feito pela
t6cnica do FISP-Fases Integradas da SoIugAo de,Problemas(1s). Como o nome sugere,
a FISP divide o processo de soluq6o de problemas em fases e considera cada uma
individualmente. As tarefas e Processos de cada fase,sio avaliadas numa escala de 1
a 5. A avaliag6o pode ser feita por diversas Pessoas que ParticiPam da solugdo do
problema. A estrutura da FISP 6 apresfntada abaixo.
I
FISP-Fases Integrradas da Solugao de Problemas

Graus de
Atividades relacionadas Atividades relacionadas

com as tarefas com as pessoas
6es As pessoas detentoras de

亀饒l眠明階λ為1出田∬eS informagoes especiais foram
convocadas?
僣脱:簡器:牌 ‖譜辮
2.Todas as informa96es diS‐ H6 um clima de cooperagao mri-
ramlevantadase tua?Todos os membros do grupo
:冦 ::TIlζ se sentem i vontade para falar?
∬新
購癬麟淵芋 ― Os membros do grupo se con-
centraram na discussSo da
definigSo do problema?
Todos tiveram oportunidade

en_ para concordar/discordar da
∬陽早
」∬::R∬ 滉T::‖
∫ definiq6o adotada para o
problema?
essa deini9う o7
Fase 2. Geragdo de id6ias: elaborando
5. Houve acordo quanto a t6cnicas Todas as id6ias foram bem
de geragSo de id6ias a serem aceitas pelo gru po, sem
usadas? preconceitos?
6. As capacidades individuais Os membros mais timidos do

de criaqSo foram aProveitadas grupo foram encorajados a se
ao m6ximo? manifestar?
86 Principios da criatividade I
7.Depois que todas as id6ias 432 234 As criticas prematuras foram

foram geradas, houve uma evitadas, deixando-as para a
revis6o do grupo? fase de avaliag5o?
8. As id6ias foram agrupadas 432 234 |As pessoas tomaram cuidado

em coniuntos de atributos e para ndo tentar impor as suas
proposias semelhantes? pOinioes aos outros?
9. As id6ias mais inovadoras, inte- 432 234 As id6ias melhores foram

ressantes e vieveis foram anotadas? apresentadas para todos?
Fase 3. EScOha da SOlucao:avauando,combmand。 ,selecionando
10. Cada id6ia foi discutida e O grupo consegue criticar ou
avaliada de acordo com os releitar as id6ias sem magoar
crit6rios estabelecidos? as pessoas?
11. O grupo tem sido consisten- O grupo tem se concentrado

te na aplicaqSo dos crit6rios em encontrar a melhor id6ia e
de seleg5o? n5o em rejeitar as piores?
12. O grupo consegue modificar As diferenqas de opiniSo s5o

e combinar as id6ias iniciais? negociadas satisfatoriamente?
13. Foi possivel chegar i sele- A soluqSo foi escolhida por

Qao de uma id6ia (ou um consenso? se n50, foi estabele-
ionjunto delas)? cida uma concord6ncia no grupo?
Fase 4.Desenvolumento da solucao:planeiandol executando,coordenando
14. O grupo listou as ag6es neces- Todos contribuiram para que
s6rias as
e pessoas respons6veis nenhuma tarefa importante
por elas? fosse esq uecida?
15.Todos os recursos necess6rios Todos est5o dispostos a assumir

estao disponiveis? responsabilidades pela execuqSo?
16. Houve preparagSo para os Houve discussdo no grupo sobre

possiveis imprevistos? as possiveis dificu ldades e
obst5culos futuros?
17. As atividades do gruPo foram Todos os membros do grupo

efetivamente coordenadas Para se concordam em divulgar as ideias
chega r d solug6o? geradas?
Fase 5. Avaliag6o da soluqio: lulgando
18. At6 que ponto a soluqao
apresentada se aiusta d definiq6o 含旱」
￨♀ al‖ ]:::l」 :l淫 ::::爵 :llli
inicia I do problema? aproveitadas?
19. At6 que ponto a empresa consi-

der:a a atividade de criaqio 営艤 R器詭 :l器賞お昴隠
inovadora e aproveitdvel? do 9rupo?
ξl::罫川
4
20. Ate que ponto o desenvolvi-
mento fqi bem Planej3do, fttalギ :::∬ ξ ll:::'es
gerenciEdo e exeeutado?
21, Ogrupo se reuniu de novo

para avaliar o PrEcesso de solugao 」
幅器:棚 β試ll盤ぽ
9ue
do problema?
Notas do Capituto 4 87
Notas do Capitulo 4
1. Proposto originalmente porWallas, G., TheAft ofThough. NewYork: Hancourt, 1926. Descrito
mais recentemente em Lawson, Creative Thinking for Designers. London: Architectural
Press, 1992.
2. Veja Koestler, A., The Act of Creation. London: Hutchison & Co., 1964, p. 105-106.
3. Nayak, PR., Ketteringham, J.M., Little, A.D., Breakthroughsi Didcot, Oxfordshire, UK: Mer-
cury Business Books, 1986, p.29-46
4. Kenjo.I Electric Motors and their Contorls. Oxford:Oxford University Press, 1991
5. Ashall, E Remarkable Discoveries, Cambridge: Cambridge University Press, 1994, p.1-15
6. Ashall, E, 1994. Veja nota 5rgtlma, p. 93-103
7. De Bono, E. Serious Criativity. London: Harper Collins Publishers, 1991. Traduzido para o
portugu6s: Criatividade Levada a Sdrio. S5o Paulo: Pioneira, 1994.
8. Van Gundy, A. Techniques of Structured Problem Solving,2" ed. NewYork: Van Nostland
Reinhold, '1988. Este livro apresenta as t6cnicas de criatividade de forma bastante
compreensivel. Outros livros interessantes sobre criatividade s5o: Von Oech, A Whack on
the Side of the Head: How you can be More Creative, Wellingborough, UK:Thorsons Pub-
lishing Group, 1990. (Traduzido para o portugu6s Um Toc na Cuca. S5o Paulo: Livraria
Cultura Ed., 1988). Davis, G.A., e Scott, J.4., Training Creative Thinking, New York: Holt,
Rinehart and Winston, lnc., 1971. De Bono, E., Serious Creativity, London: Harper Collins
Publishers, 1991.
9. Van Gundy, 1988. Veja nota 8, acima.
10. Van Gundy, 1988.Veja nota 8, acima.
11. Osborn, A., O Poder Criador da Mente, S5o Paulo: lbrasa, 1975.
12. Gordon, W.J.J., Synectics. NewYork: Harper & Row, 1961. Uma avaliag5o da Sin6tica foi
realizada porThamia, S. e Woods, M.E, A systematic small group approach to creativity
and innovation, R&D Management, 1984, 14: 25-35. Esse estudo pesquisou os usu6rios
das t6cnicas de criatividade, que deram notas de 1 (excelente) a 6 (deficiente) aos diversos
m6todos. A sin6tica obteve a nota 3 (bom).
13. Khatena, J.,The use of analogy in the production of original verbal images. Journal of
Creative Behaviour.1972,6: 2O9-213. Este estudo experimental levantou o uso espontaneo
de analogias por 141 estudantes secundArios. Eles foram solicitados a produzir respostas
verbais fora do comum para "sons e significados de palavras'I De um total de 5.640 analogias
produzidas,5.545 (98%) eram de analogias diretas.
14. Higbee, K.L, e Millard, R.J.,Visual lmagery and Familiarity Ratings for 203 Sayings. Ameri-
can Journal of Psychology. 1983, 96: 211-222.
15. Morris,W.C. e Sashkin, M., Phases of lntegrated Problem Solving (PIPS), in Pfeiffer, J.W., e
Jones, J.E. (ed.l, Handbook of Group Facilitators, La Jolla, California: University Associ-
ates, lnc., 1978, p. 105-116.
88
A empresa inovadora
A inovaqao n6o acontece repentinamente em uma empresa qualquer. E necessdrio

realtzar investimentos a m6dio e longo ptazoq para a criagdo de um ambiente favordvel it
inovaqdo, dentro da empresa. Esse ambiente criativo depende das atitudes das pessoas na
empresa, a comeqar pelo estilo gerencial adotado pela administraqio superior dessa empresa,
e de como ela se relaciona com os demais funcioniirios da empresa. Isso tudo contribui para
a criaqSo de uma "cultura" empresarial, que 6 muito dificil de ser mudada. Assim, a
capacidade inovadora de uma empresa nio pode ser criada simplesmente mexendo no seu
o.gu.rogrrrnu. E necess6rio investir a m6dio e longo Prazos na criaq6o de um ambiente
favordvel ir inovaqio, a partir da administragio superior e perpassando todos os niveis
hierdrquicos da empresa.
A interaqdo entre a geroncia e o processo de inovaqio 6 mostrada na Figura 5.1. O

processo de inovaqio exige alguns requisitos, que sdo aplicados pela empresa para produzir
iesultados, em forma de novos produtos. Os requisitos sio representados principalmente
pelas id6ias criativas das pessoas da empresa. Uma gerOncia preocupada com isso encoraja
is noras id6ias e dii liberdade de criar, a16m de facilitar esse Processo. As pessoas,
naturalmente, precisam ser assessoradas e adompanhadas para que produzam id6ias viiiveis.
Esse acompanhamento pode ser feito por uma equipe de desenvolvimento do produto, de
natureza interdisciplinar, com representantes dos diversos setores da empresa, como mar-
keting, desenvolvimento do produto e engenharia de produqdo, al6m de outros. Cabe i essa
equipe elaborar as especificae6es e tomar decisSes para a aplryrqao das id6ias sobre novos
produtos, de acordo com o plano estrat6gico da empresa. Os individuos devem ter acesso
cil a essa equipe, em busca de orientaqio, assessoria e apresentagSo de suas id6ias.
“
Aequipe de desenvolvimento do produto 6 respons6vel pela intermediagSo entre
plano estrat6gico da empresa, de um lado, $ os individuos criativos, de outro. Em outras
palavras, promove o envolvimento dos indivlduos, para que estes apresentem as suas iddias
e faz a selegdo das mesmas, de acordo com as necessidades da empresa'
As melhores id6ias s6o geradas por uma equipe interdisciplinar, envolvendo marketing,
desenvolvimento do pioduto e engenharia de produ96o. Essas id6ias devem ser
convertidas em especificaq6es de projeto, para orientar o desenvolvimento e fornecer
diretrizes para controlar a qualidade desse desenvolvimento.
￨
Medidas para o sucesso do desenvolvimento de produtos 89
Ati、ガdades de
Admi nistra- Prioridade e crit6rios Uso dos procedimen- Plano estrat6gico

95o superior para aceitaQeo de tos formais de desen- indicando os produtos
da empresa novas id6ias volvimento de produto desejados
Eq ui
inter-
pe
discipl i nar
ElaboragSo das
especificaqSes e bus-
ca de novas id6ias
::l是:よ ξttt:■ ::bre
novas id6ias
Envolvimento continuo
durante todo o ciclo de
vida do produto
Liberdade de cria r Envolvimento e compro- Reconhecimento e
Senras misso para a apresen- recompensas pelo
L:慰ξ tagSo de novas id6ias SUCESSO
Figura 5.1. Matriz de gerenciamento da inovaq1o na empresa
Os resultados, sob forma de produtos acabados 6, naturalmente, a parte mais importante

do gerenciamento da inovagio. Para que haja desenvolvimento de produtos corretos, 6
imprescindivel que a estrat6gia de novos produtos, especificando quais sao os produtos
desejados pela empresa, fique bastante claro para todos. A responsabilidade pela
implementagAo dessa estratdgia 6 delegada ir equipe de desenvolvimento do produto.
Algumas empresas tem adotado uma politica mais radical, respondabilizando essa equipe,
inclusive pelo sucesso comercial dos novos produtos.
Nem sempre 6 fdcii delegar responsabilidades e garantir um funcionamento harm6nico

da equipe de desenvolvimento do produto. H6 pessoas que sdo bons especialistas em suas
fung6es especificas, como vendas, mas nio funcionam satisfatoriamente em equipe. Isso
fica particularmente dificil quando comeqa a haver disputas pessoais. Por exemplo, quando
engenheiros de produgdo sentem que os homens de marketing estio Ievando os "louros" do
sucesso. Nesse caso, 6 importante que a administraqio superior da empresa atue, dissipando
esses conflitos pessoais. A nivel individual, 6 muito importante que as pessoas se sintam
reconhecidas e recompensadas, sempre que as suas id6ias forem aproveitadas.
Medidas para o sucesso do desenvolvimento de

produtos
Sucesso comercial de novos produtos significa que os mesmos s6o vendidos aos
consumidores em quantidade suficiente a preeos razolveis, de modo que:
. Todos os custgs de produgao e vendas sejam cobertos,

o Todos os custos de desenvolvimento sejam cbbertos, e
. Haja um lucro para remunerar o capital investido pela empresa.
Esse sucesso nAo 6 f6cil de alcanqar. Podem ocorrer muitas coisas erradas que
comprometem esse sucesso. J6 apresentamos os fatores que determinaram o sucesso ou
fracasso de novos produtos, no Capitulo 2, onde destacam-se os seguintes aspectos:
Orientagio do marketing. Os consumidores consideraram os produtos de sucesso como

sendo bem melhores que os dos concorrentes, tendo um maior valor para eles.
Elaboragio de especificagbes. Os produtos de sucesso tiveram as suas especificaq6es
claramente elaboradas antes do inicio do seu desenvolvimento.
Qualidade do desenvolvimento. Os produtos de sucesso foram desenvolvidos por
eqtupes que:1)os PrOfiSSiOnais erarn adequados Para as necessidades de desenvolvimento
dO PrOduto′ 2)houve atuacao harm6nica entre a equiPe tё cnica e″ ′″ た′ ″gj e 3)as
`′
atividades de prtteto fOram realizadas com alta qualidade
Agora valnos examhar as causas lnais frequentes da faha de produtos Para que as
empresas PoSSam us`‐ las no gerenciamento de novos PrOdutos.
Uma empresa toma decisaO Para desenvolvernovos produtos′ baseando― seem al〔晏unas
prolegOes O traba■ lo de desenvolvilnento de novo produto`Programado Para durar um
certo tempo′ que acarreta em um certo gasto Assim′ a empresa tem expectadva do prazo
necess`rio Paralancar o novo produto no rnercado e comecar a ter retorno do investlmento
realizado.
Se ocorrer um atraso no desenvolvirnento′ superando o tempo previsto′ os gastos com

O desenvolvimento seraO rnaiores e isso POde comprometer Oslucros previstos Alё m disso′
o atraso no lancamento do produto Pode comprometer o nuxo de caixa da emPresa.Mas o
maior prttuiZO Causado pelo atraso 6 a perda de oporttlnidade no mercado′ embora isso
SttadiffCildequantifican lsso`chamado de custo de oPortunidade′ que nao`propriamente
朧棋 I撻:鸞
鸞縦根∬書整拠讐
掛
desenvolvimento Pode ser visto como perda de um mes de fattramento.
:犠
Outra proiecaO impOrtanteò custo previsto Para o novo produto.Em um mercado

competltivo′ costuma haver POuca elasticidade de preco isso signinca que se eu elevar o
preξ o′ nao cOnsigo vender a qualltldade prevista Entao′ O custo previsto precisa ser mantldo′
POiS ё a inica maneira de atingir o volume de vendas e′ POrtanto′ os lucros PreviStOS A

faha em alcancar o Custo previsto pode comPrometettrnais uma vez′ oslucros da empresa
Atrasode6 Reducaode CJstosde 50%de custos

meses no 10°/O no preco produ95o 10% adiCionais no
lan9amento devidoら quela maiS desenvol―
de qualidade elevadoS Vimento
2%
4%
３卜︶∽ｏ﹂
'-
ｏっ一のｏＣりｏＯ﹂
15°/0
Suposi96es:
20% de crescimento do mercado.
12% de queda anual no prego
33%
０﹂
devido A concorr6ncia.
5 anos de vida 0til do produto no
mercado.
Figura 5.2. Perdas nos lucros, provocadas pelo atraso e aumento

dos custos do desenvolvimento.
O custo real do desenvolvimento de novos produtos pode provocar diversos tipos de
impactos(l) como se mostra na Figura 5.2. Para um produto com vida curta, em um mercado
competitivo e em expansio, um atraso de seis meses no seu lanqamento, pode ter um efeito
devastador, significando perda de 33% dos lucros previstos. se a empresa for forgada a
vender o seu produto 107" mais barato, devido a problemas de qualidade, terii perda de
157o nos lucros. os aumentos de custos do desenvolvimento ou de produqao em 10% jd
afetam menos os lucros, em torno de 47o. Isso mostra que compensa investir recursos extras
no desenvolvimento de produtos para manter os prazos e os custos de desenvolvimento
dentro dos limites previstos.
Como trabalham as empresas?

Uma recente pesquisa realizada pelo Design Council da Inglaterra (z), junto a 500
empresas, mostrou que menos da metade (45%) conseguia manter os custos de produgio
dentro das previs6es e tamb6m menos da metade (49%) conseguia langar os produtos no
te.mpo programado (Figura 5.3). Em relagio a metas programadas, os produtos custavam
13% a mais, em m6dia, e eram lanqado5 com seis meses de atraso. Esta pesquisa mostrou
diversas raz6es disso.
Figura 5.3. Desempenho tipico de empresas no desenvolvimento de produtos.
os aspectos funcionais das especificagoes de projeto tinham sido modificados, em

m6dia, 12 vezes, durante o processo de desenvolvimento. Essas mudangas costumavam
ocorrer mesmo quando o desenvolvimento jd estava completo. Isso ocorria em m6dia de
13%, devido a ordens de mudangas recebidas da engenharia. Em conseqiiOncia, as empresas
precisavam de 16 semanas, em m6dia, para resolver esse tipo de problema. Isso significa
que as empresas ndo estavam conseguindo " fazer certo da primeira vez", evidenciando
uma falta de qualidade no processo de desenvolvimento de novos produtos.
Os produtos que chegam i etapa final de desenvolvimento, com falhas funcionais ou
solug6es de engenharia incompletos, podem causar enormes problemas. Se esses problemas
forem detectados e corrigidos em tempo, os custos s.erio bem menores. euinto mais
demorada for essa corregdo, maiores serSo as conseqriOncias. Se os defeitos chegarem ao
mercado, poderio provocar s6rios danos i reputaqao da empresa, ai6m dos custos adicionais
de ttm recall e assist€ncia t6cnica para corrigir os defeitos, sem falar nas demandas judiciais
que os consumidores poderdo mover contra a empresa.
Um armador japon6s foi solicitado, certa vez, a tecer coment6rios sobre as diferenqas
entre os estaleiros britdnicos e japoneses. No Japao, disse ele, n6s levamos quatro anos para
projetar um navio e um ano para construi-lo. Na lnglaterra, voc6s gastam ,rm u.,o .,o p.oleto
e quatro anos na construq6o. Costuma-se dizer tamb6m que os processos de decis6o s6o
muito lentos no Japao. Isso ocorre porque os japoneses, antes de decidia jd estio pensando
em,,como,, implement6-lo. Assim, quando aldecisao for tomada, a implementaqao se faz
rapidamente, pois aqueles que implementam b proieto j6 estio sabendo do que se trata, e j6
p".,rutu- em como realiz6-lo. Ao contrdrio, no mundo ocidental, costuma-Se dizer que as
iecisoes sio r6pidas, mas a sua implementaqio 6 lenta, pois essas decis6es sio tomadas
sem considerar as suas implicaq6es futuras.
Estrat6gia para o desenvolvimento de produto

Freqiientemente, as empresas dizem que vislr*b.J.u.r, ,r*a oportunidade de inovaqio.
Ao identificar essa oportunidade, tentam agarrdJa e colneqa a corrida para iangd-la primeiro
no mercado. Muitas vezes, isso € feito ao acaso, simplesmente para aproveital essa
oportunidade. Recursos humanos e financeiros sao, entao, remanejados Para esse objetivo.
Ao fazer isso, taivez se esteia perdendo outras oportunidades mais importantes. Entretanto,
isso s6 ficarii claro se houver uma atividade de planejamento estrat6gico sistemitico na
emPresa.
O planejamento estrat6gico deve estabelecer as metas ou missSes que uma emPresa
deve aliangar e define as estrat6gias ou aqSes que deve realizar, Para que essas metas ou
missdes selam alcanqadas. Em funqio disso organizam-Se a estrutura gerencial, os
investimentos e os recursos humanos. Diferentes estrat6gias requerem diferentes alocag6es
de recursos humanos, materiais e financeiros. As estrat6'gias de inovaqio podem ser
(3)'
classificadas em quatro tipos
Estrat6gias ofensivas. As estrat6gias ofensivas s5o adotadas pelas empresas que querem
manter lideranqa no mercado, colocando-se sempre i frente dos concorrentes. Elas dependem
de investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovaqdes radicais
ou incrementais em seus produtos. As estrat6gias ofensivas'sdo pr6-ativas e trabalham com
perspectiva a longo prazo para o retorno dos investimentos. EIa 6 conseqti6ncia de uma
iorte cultura inovidora dentro da empresa, onde devem existir v6rias equipes dedicadas i
pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. Empresas desse tipo costumam
iar grande importAncia irs patentes, que Sarantem o monop6lio durante um certo temPo'
EssJperiodo de tempo, em que a emPresa praticamente ndo encontra competidores no
para obter lucro e recuperar os investimentos
-"..ido, para o produto lanqado, 6 essencial
realizados no deienvolvimento e tamb6m para comPensar os custos decorrentes das falhas
inevit6veis de alguns Produtos.
Estrat6gias defensivas. As estrat6gias defensivas s6o usadas pelas emPresas que querem
seguir as emlpresas lideres. Confudo, deliberadamente, deixaldue outras emPlesas arquem
coir custos maiores de desenvolvimento e corram o risco para abrir novos mercados. Esse
tipo de estrategia 6 chamada de "segunda melhor" e depende da rapidez com que as
.o.,s"g.re* absorver as inovaq6es langadas Por outras e introduzir melhorias
"-prutut
naqreles produtos pioneiros. Isso pode ser feitocom menores custos e menos riscos, em
reliqEo islideres, mas tamb6m terd menor lucratividade.
Estrat6gias tradicionais. Estrat6gias tradicionais s6o adotadas por emPresas que atuam
em mercados estdveis, com uma linha de produtos estdticos, onde existe pouca ou nenhuma
demanda de mercado para mudanqas. As inovag6es sio pouco relevantes, Iimitando-se a
mudangas minimas no produto para reduzir custos, facilitar a produgSo ou aumentar a
confiabilidade do produlo. As empresas tradicionais s6o pouco equipadas para introduzir
Estrategia para o desenvolvimento de produto 93
inovag6es, mesmo que sejam forgadas a isso por press6es competitivas. Se essa pressio for
muito forte, 6 possivel que nAo a suportem, acabando por sucumbir.
Estrat6gias dependentes. As estrat6gias dependentes sio adotadas por empresas que

n6o tenham autonomia para lanqar os seus pr6prios produtos, pois dependem de suas
matrizes ou de seus clientes para a introduqAo de inovaq6es. Isso ocorre com empresas que
s6o subsidi6rias de outras ou aquelas que trabalham sob encomenda. S5o representadas
tipicamente por fabricantes de pegas ou componentes, em que o projeto 6 definido pela
grande empresa montadora, como acontece no caso da indristria de autopegas. As inovag5es
geralmente se limitam )rs melhorias de processo.
A Figura 5.4 mostra a importincia relativa das diversas atividades relacionadas com a
inovaqio, de acordo com a estrat6gia empresarial. A estrat6gia ofensiva exige um bom
dominio de todas as atividades e isso ocorre, em menor grau, para a estrat6gia defensiva.
As estrat6gias tradicional e dependente, exigem um alto padrdo da engenharia de produq6o,
para atender ir variedade de encomendas feitas lelos clientes ou pela matriz.
Atividades ligadas ao desenvolvimento

Tipo de Pesquisa e lnova95o Prazo Engenharia Mar々 erlng Patentes
estratё gia desenvo卜 do design para entrar de producaO f6ο ″′
οο
vi mento no mercado
Ofensiva ●●● ●●● ●● ●● 0● ● ●●●
Defensiva ● ●●● ●00 ●0 ●
Tradicional ●●●
Dependente ●●●
Figura 5.4. Diferentes estrategias empresariais exigem diferentes prioridades

no uso das atividades ligadas ao desenvolvimento.
As empresas tradicionais precisam tamb6m de uma forte engenharia de produgao, por

diferentes raz5es. As empresas que adotam estrat6gias tradicionais s6 sio capazes de
sobreviver quando seus produtos alcangam o estilgio de maturidade no mercado. Nesse
estiigio, a competigSo baseada em preeo costuma ser feroz. Os custos de desenvolvimento
j6 foram amortizados, os custos de marketing s6o minimos, o mesmo acontecendo com os
custos de vendas e distribuiqio. Portanto, para manter os preeos baixos, a empresa precisa
investir na engenharia de produqdo, para reduzir os custos de produgio.
As empresas lideres do mercado, que usam estrat6gias ofensivas, precisam de um grande
nfmero de especialistas. Elas precisam de uma equipe forte em pesquisa e desenvolvimento,
caPazes de acompanhar o desenvolvimento cientifico e tecnol6gico. Precisam de uma boa
equipe de design para transformar os r{ovos conhecimentos id6ias em produtos de
sucesso comercial. Precisam ter uma (quipe para cuidar de".ro-,ru,
patentes, protegendo os seus
inventos, para que nio sejam copiadospelos concorrentes. Precisam tamb6m de um market-
ing forte, Para convencer os consumidores de que aquele produto novo oferecido era tudo
que os consumidores estavam querendo.
As empresas do tipo defensivo ji n6o precisam deum marketing tio forte (o mercado jd
foi aberto pelos pioneiros), patentes (embora seja importante ter pessoal para defend6-las
94 ス inovadora
翼
薄椰藍菫膏鍛飾鐵種憚1藉難XttI
I麗 :電驚童
電鋸 :駕跳if留鼈重 :
胤ぶ鶴∬器
驚l糧暦濡
電
雪宣 1]総:S篤 ∬Ъ 撃鷲:i艦
驚f::fI]::緊籠:漁を驚灘武樵
潔胤選l
聾獲選1鑑 ′
輔鷺
灘灘灘瑶
璽轟轟 I管
慰蝋漱鸞
denoVoSiili]:[i::[li
艇
遇II:]lililI:鮮
sa industrial Existem empresas que ganham
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:書 I:lI:i:Iil選 ■ais tiVeramIilllt°
poLICF Ou nemuma pariciPacaO
X∬ i抵蝶h翼1認退
I
A historia da caneta esferogr,fica 95
A hist6ria da caneta esferograFicaに )
Em 19M, dois irmios h(ngaros, Ladislau e Georg Biro, produziram a primeira caneta
esferogrdfica comercial. O direito de distribuiqio nos Estados Unidos foi adquirido por um
fabricante de canetas-tinteiro, chamado Eversharp. Mas antes de Eversharp receber o
primeiro lote do produto, um comerciante de Chicago, chamado Milton Reynolds, j6 estava
vendendo uma c6pia do produto, em uma loja de departamento de Nova York. Reynolds
havia visto a caneta de Biro no exterior e foi mais rdpido em langar uma c6pia da mesma
nos Estados Unidos, antes da chegada da caneta original. Seguiu-se uma longa batalha
judicial, atd descobrir-se qggAavia uma outra patente, depositada exatos 50 anos antes
daquela dos irmios Biro, que era de 1938. Depois disso, Reynolds conseguiu um enorme
sucesso comercial. Ele tem o m6rito tamb6m de ter desenvolvido a primeira caneta
esferogr6fica retradl.
O entusiasmo inicial dos consumidores desapareceu rapidamente, principalmente
devido a problemas de qualidade. Muitas canetas falhavam ou vazavam e a escrita nio era
uniforme. As vendas, tanto de Eversharp como de Reynolds, cairam verticalmente e ambos
safram do mercado. Parker foi o pr6ximo a introduzir a caneta esferogriifica. Apesar de ser
um produto copiado, a caneta Parker incorporou algumas mudanqas para corrigir os
problemas anteriores. O mercado das canetas esferogrdficas foi retomado e Parker conseguiu
sucesso comercial durante viirios anos.
Apesar desse sucesso, as vendas da Parker nio se comparam com o mercado atual das
canetas esferogreficas. O verdadeiro pioneiro, em termos comerciais, foi a empresa francesa
Bic. Ela adotou o conceito revolucioniirio do produto descart6vel, em vez de substituir a
carga. As canetas Bic eram vendidas a meio d6lar, enquanto as outras custavam v6rios d6lares
e as canetas-tinteiro, ainda mais. Em alguns anos, as canetas-tinteiro ficaram obsoletas.
A estrat6gia da Bic foi nitidamente defensiva. Ela copiou a tecnologia bdsica das canetas
esferogrdficas, quando a Parker jd havia criado mercado, resolvendo os seus problemas
t6cnicos. Entretanto, Bic foi pioneira tanto no novo design do produto como na engenharia
de produgAo, para transformar um produto dur6vel em descartdvel de baixo custo,
conquistando largas faixas de mercado.
Esse exemplo simples mostra como 6 dificil atribuir o pioneirismo a uma fnica pessoa.
Pode-se tirar tr6s lig6es dessa hist6ria. Primeira: o pioneirismo, no sentido estrito,6 muito
raro. Os irmaos Biro descobriram que suas invenq6es foram previstas 50 anos antes. Segunda:
a estrat6gia pioneira nem sempre se deve ao seu inventor. Um pioneiro pode ser tamb6m
aquele que introduz mudanqas radicais no produto, baseadas em novos designs, novos
materiais ou novas tecnologias. Terceira: a inovagSo requer um esforgo pr6-ativo, para
transformar uma id6ia em sucesso comercial.
Desenhos da patente da caneta esferogrifica

96 スθ
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Elementos da estrat6gia to)
A formulagio de uma estrat6gia de neg6cios comeqa com a definiq6o da missio da

empresa, que 6 a sua visSo do futuro. Essa missSo tanto pode ser a visio pessoal de um
empresiirio ou presidente de uma empresa, como tamb6m pode ser objeto de consenso
entre os principais dirigentes dessa empresa. Por exemplo, uma editora pode definir como
sua missio tornar-se lider no mercado de livros infantis. Outra, com uma vis6o mais ampla,
pode defini-la como difusora de conhecimentos cientificos e, entio, n6o se limitard aos livros,
podendo investir tamb6m em meios digitais, como o CD-rom. A partir dessa missio, sio
definidos os obietivos da empresa, compostos de alguns indicadores gerais (mercados, cus-
tos, lucros) e outros mais especificos. Enquanto a missio tem um cir6ter mais ou menos
permanente, os objetivos podem ser fixados para um determinado periodo (anual) e podem
ser modificados de um periodo para outro. A estrat6gia da empresa indica o caminho para
atingir esses objetivos. EIa tamb6m 6 composta de algumas descrigdes gerais (desenvol-
vimento de novos produtos, conquista de novos mercados), mas descrevelamb6m as aq6es
Empresa. lnd0stria naval de m6dio porte, especializado na produqdo de iates de luxo.

atendendo a clientes de todo o mundo, com projetos personalizados. Ela pretende reduzir
a variedade de produtos, sem perder o car6ter de exclusividade, e aumentar os seus
lucros.
Estrat6gia de desenvolvimento
do produto
Objetivos da empresa Opietivos do desenvolvimento

Aumentar retorno por un idade df produtos
vendida em 25oh. Desenvolver os iates mais luxuosos
Aumentar a margem de lucro do mercado. Criar pelo menos um
para 18%o. novo modelo de iate por ano
Estrat6gia da empresa Estrat6gia do desenvolvimento

Reduzir as variedades de produtos, de produtos
e terceirizar a produgSo de alguns Realizar proieto e desenvolver
componentes especiais. tecnolog,i6de plataforma para
atender os pedidos exclusivos de
clientes especiais.
lmplementagSo lmplementagSo
Cessar produESo dos modelos 1989. Redesenhar os modelos 370,
Retirar de linha todos os iates com transformando-os em 390, mais
menos de 10 m, nos pr6ximos dois luxuosos. Fazer o planejamento do
anos. produto para 1999, introduzindo a
tecnologia de plataforma.
Figura 5.5. Exemplo de planejamento estratdgico de uma empresa naval.

nepros de esrraa6gla
[′ θЛ 97
especificas a serem desenvolvidas. A implementagSo da estrat6gia exige a descrigio de
aq6es especificas. Cada aqio deve ter um responsiivel pela sua execuqao, dentro de um
prazo estabelecido.
Aestrat6gia da empresa pode ser decomposta em diversas estrat6gias setoriais, como a
estratdgia de vendas, estrat6gia de qualificaqio de recursos humanos, estrat6gia de produgio
e outras. A estrat6gia de desenvolvimento do produto 6 uma dessas estrat6gias setoriais.
EIa segue um procedimento quase id6ntico ao da estrat6gia global, definindo os objetivos
do desenvolvimento de produtos, especificando suas estrat6gias e depois responsabilizando
as pessoas pela implementaqio das aq6es, com metas e prazos definidos. A estrat6gia de
desenvolvimento do produto 6 uma parte integrante da estrat6gia da empresa. A Figura 5.5
apresenta um exemplo, cqlrfarando a estrat6gia da empresa com a estrat6gia de
desenvolvimento de produtos, para o caso de uma empresa da indristria naval, que pretende
ser a lider mundial do mercado, no segmento de iates de luxo, fabricados sob encomenda.
Uma empresa pode alcangar o sucesso escolhendo diversos tipos de miss6es e de
estrat6gias. O planejamento estrat6gico 6 importante para fixar um rumo de desenvolvimento
Para uma emPresa, e orientar as decis6es gerericiais, que devem ser coerentes com esse
rumo. Por exemplo, uma empresa naval que pretende ser lider do seu segmento, pode
escolher o caminho de produzir o maior nrimero de barcos, os melhores, ou aqueles mais
baratos. Contudo, se foi o caso de uma pequena empresa, competindo com outras maiores,
ela deve achar o seu nicho de mercado, due pode ser um tipo especial de barco (por exemplo,
com cascos tradicionais de madeira), ou pode oferecer um servigo rinico para atrair os
consumidores (como 5 anos de ancoragem grdtis). As implicaqdes dessas diferentes
estrat6gias empresariais sobre a estratdgia de desenvolvimento de produtos sio mostradas
na Figura 5.6.
de produto
O maior Conseg u ir (ou manter) Desenvolvimento ofensivo de
a maior fatia do mercado de barcos de lazer, com pesquisa
de barcos de lazer de mercado e desenvolvimentos
pio ne iros.
O melhor Tornar-se (ou manter-se) Fazer desenvolvimentos

lider dos iates de luxo ofensivos de iates de luxo e
Lideranqa defensivos de alguns modelos
la ngados pelos concorrentes.
O mais Oferecer os ba rcos mais Atuar de forma defensiva ds

barato ba ratos do mercado inovag6es dos co ncorrentes e
desenvolver modelos de baixo
custo, aplicando-se a n6lise de
va lo res.
Mercado ProdugSo de barcos Refinar os modelos tradicionais

especial tradicionais com casco de barcos de madeira,
de madeira dependendo dos requisitos dos
consumidores.
Produto Oferta de 5 anos de Manter os projetos tradicionais
Serviqo ancoragem g r6tis de barcos e ser ofensivo nos
servigos diferenciados que
acompanham o produto.
Figura 5.6. Exemplos de estratdgias empresariais possiveis para um fabricante de barcos.

Etapas do estrat6gico
Quais sio as coisas que uma empresa consegue fazer bem? E o que ela faz mal? Quais
s6o as coisas da empresa que os consumidores gostam ou deixam de gostar? Quais foram as
decis6es que levaram ao sucesso ou fracasso, no passado? Quais foram as mudanqas recentes
que contribuiram para melhorar a empresa? De que maneira a empresa pensa em enfrentar
uma recessio? Essas sio algumas quest6es que um te pensa que 6 capaz de responder.
Contudo, muitos deles ficam surpresos quando tionados a respeito dessas quest6es
estrat6gicas da empresa. Para o desenvolvimentd das estratdgias da empresa e do
desenvolvimento de produtos, hd quatro questdes is a serem respondidas (Figura
5.7):
r Onde estamos?
o Para onde vamos?
. Como chegaremos ld?
. Como saberemos se chegamos 16?
Vamos examinar primeiro essas quest6es em relacao ao Plan荀 amento corporat市 o da

emPresa.
Onde estamos?
Para onde vamos?
Como chegaremos 15?
Como saberemos se chegamos lii?
Figura 5.7. Auestdes que devem ser respondidas durante o processo de

pl a nej a m ento co rporativo d a e m p resa.
Planeiamento corporativo da empresa

Elaborar o planejamento corporativo significa responder irs quatro perguntas acima,
no nivel global da empresa. Para isso 6 necess6rio ter uma vis6o interna da empresa,
conhecendo todas as linhas de produto, os equipamentos e os recursos humanos disponiveis
para produgAo e comercializagdo. Deve-se ter tamb6m uma-visio dos condicionantes
extemos, especialmente quanto aos seguintes asPectos:
.As forqas do mercado podem mudar rapidamente, tornando obsoletos os seus
produtos. Mas essas mudanEas sao quase imprevisiveis.
oUm novo produto lanqado por um concorrente pode mudar a sua posiqSo no mercado.
Quando isso acontecer, 6 possivel que a sua emPresa Saste meses ou anos para reagir'
.Sempre estao surgindo novas tecnologias. A evoluqao tecnol6gica tem sido a causa de
faldncia de muitas empresas, que nio conseguiram acompanhii-la. Mas 6 dificil
acompanhar as tecnologias emergentes e quase impossivel anteciPa-la.
Todas as empresas enfrentam as mesmas dificuldades. Contudo, as emPresas que

conseguirem decifrar esse enigma terdo vantagens competitivas sobre as demais. Portanto,
voc6 precisa ser o melhoi ou, ao menos, tio bom quanto os seus concorrentes.
Estrateaia da emDresa 99
Onde estamos? A andlise da posigao da empresa no mundo dos neg6cios 6 a parte que
consome mais tempo no desenvolvimento da estrat6gia. A primeira tarefa 6 identificar a
imagem da empresa junto aos consumidores. Essa imagem faz a sua empresa ser diferente
das outras, na vis6o dos consumidores. Identificar a imagem da empresa nAo 6 fdcil e pode
exigir uma pesquisa de mercado. Muitas empresas descobriram que a sua imagem, vista
pelos consumidores, 6 completamente diferente daquela imaginada pelos seus dirigentes.
As grandes emPresas realizam freqiientes pesquisas junto aos consumidores para aferir se
houve uma mudanga da imagem da empresa (ver Ferramenta 19). Essas pesquisas servem
para orientar a propaganda institucional da empresa ou de uma marca de produto, e podem
ser realizadas pela pr6pria empresa para descobrir a opiniSo dos consumidores sobre ela.
As grandes empresas cosfunatltrecorrer a ag6ncias especializadas, que consultam centenas
de consumidores usando uma metodologia pr6pria de pesquisa de mercado.
Quando a imagem da empresa for conhecida, deve-se pensar nas forqas efraquezas da
emPresa, e quais s6o as oportunidades e ameaqas que sur8em dai . Isso 6 chamado de aniilise
FFOA (forgas, fraquezas, oportunidades, ameaqas) e 6 apresentada na Ferramenta 17. A anii-
lise das condiq6es externas, de cariiter mais geral, deve abranger os aspectos politicos, econ6-
micos, sociais e tecnol1gicos. Ela 6 conhecida como PEST e 6 apresentada na Ferramenta 18.
A imagem da empresa
A imagem da empresa 6 tudo que os seus consumidores pensam dela. Resulta de tudo
que ela faz, e 6 o coragao do sucesso empresarial. Em geral, pode ser escrita em uma
( nica frase simples. Conhecendo-se a imagem da empresa torna-se mais f6cil determ ina r
a sua missSo.
Para onde vamos? Esta 6 uma questao que deve ser respondida com a formulaqio da
missio e dos objetivos da empresa. As bases para a resposta podem estar contidas, em
grande parte, na resposta A pergunta anterior sobre onde estamos. A imagem da empresa 6
o seu maior patrim6nio. Ela 6 a visio que os consumidores t6m sobre a empresa, e todos os
esforeos devem ser envidados no sentido de desenvolver esse valor percebido. Mudar essa
imagem 6 um processo muito lento e dispendioso. Isso s6 vale a pena se a imagem estiver
muito desgastada e se for a principal origem de suas fraquezas. Pode-se prosseguir na an6lise
usando-se os resultados da FFoA. o objetivo 6 desenvolver as forgas para explorar as
oportunidades; minimizar as fraquezas para combater as ameaeas; atuar para converter
fraquezas em forqas e as ameaqas em oportunidades. Se houver dificuldade nessa fase,6
sinal que a an6lise FFOA nao foi bem executada. Pode-se retornar a ela, para verificar qual
foi o problema. A an6lise PEST, relacionada com as condiq6es externas, em geral,6 mais
fdcil. H6 poucos fatores PEST que influenciam diretamente na elaboraqio do plano
corporativo da emPresa. Entretanto, 6 necessiirio considerar que uma mudanga na legiilagio
-da
ou tratados intemacionais de comdrcio podem ter um g.r.,d" impacto nos neg6lcios
emPresa.
E importante ter em mente que a
{efinigao da missio e dos objetivos da empresa 6 para
estabelecer metas, e n5o para achar o nlelhor caminho para se atingir essas metas. Esse 6 um
assunto que trataremos a seguir.
Estrat6gia da empresa
O desenvolvimento da estrat6gia da empresa 6 a parte mais importante e mais dificil
do planejamento corporativo. E a estratdgia {a empresa que determinard as mudanqas
necess6rias na empresa e serve para monitorAr a evolugdo dessas mudanqas. Ela 6 um
LOO A empresa inovado
inovadora
planejamento de longo prazo das mudanqas graduais e progressivas da empresa. Uma

estrat6gia errada pode ciusar danos considerdveis e, para Piorar as coisas, 6 muito dificil
percebJr quando is coisas estio indo pelo caminho errado. Devido a isso, vale a Pena fazer
.r-u p."piruqdo minuciosa, pensando bem na missdo e nos objetivos da empresa.
funil de decis6es,
O processo de planejamento estrat6gico da empresa 6 uma parte do
descriio no Capitulo 2. Essas decis6es sdo tomadas em v6rias etaPas, evoluindo
gradativamente para aspectos cada vez mais especificos dos objetivos. Em cada etapa do
o risco
f.o.urro, seleciona-se a melhor alternativa entre aquelas disponiveis, reduzindo-se
ie chega. a uma soluqio errada. Respondendo is quest6es "onde estamos" e "para onde
,ru*or;, voc€ estard explorando os diversos caminhos possiveis para se alcanqar os obietivos
e cumprir a missio da emPresa.
como chegaremos li?

Esta 6 uma etapa criativa do processo e devem se usar as
t6cnicas descritis no CaPitulo 4, Para Serar os caminhos estrat6Sicos. O conceito do espago
de problema, mostrado na Figura 4.5, 6 uma forma interessante Para se visualizar o problema
da Lshat6gia da empresa. Ela foi adaptada na Figura 5.8 para explicar a estrat6Sia da emPresa.
Pessoal Dinheiro Tempo

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Becu rsos
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A estrat6gia da empre,a pode serconsiderada como uma′ Ponte″ ′que liga os neg6cios
aLais da empresa′ coma rnissao e Os Objetivo::li鶴
i:識:1:え:[1]ぎ爵 :『 lli:11:
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Pr。視[1∫ilよ littl19籠 ::堂鷺:管理鷺∬ 量慧常:[:!,■rittlle

l`‖ NAACttS鎌 Iili:li:正
Estrategia da empresa 101
Objetivos; 1. Aumentar faturamento em 25% por unidade vendida
Estrat5gia I
８７６
Adicionar equipamentos e compo-

０つＥｏ。﹂
nentes de alto valor. lsso poderia

︵
口一
Ｓ︶９ｏ里
う０一
aumentar o faturamento e lucros
﹁０ヽ０う０９
por unidade vendida, mas n5o
ＣＯ﹁０
muito. As margens de lucro s5o
ｏΣ
15 apertadas, devido i concorr6ncia.

Al6m disso, os preQos dos equi-
14
pamentos s5o pequenos em
︵
〇〇
relaQao ao custo total do barco. os

●一
﹂ＯＱＯ一ＣＯＥＯ﹂
一
﹁０＾Ｃ﹁● ＢＯつ一〇
０一
︶〓０﹁０う０● つ０
concorrentes tamb6m pod e re o,
ｏ
90 facilmente, adiciona r esses mes-

つ一つＣＯ
85
mos equipamentos, forgando os
lucros para baixo, depois de 18
＞０つ●
80 meses.
０一Ｃコ
75
Hoje Ano l Ano 2
Estrat6gia 2
ｏ﹁ ´
Reduzir a variedade na linha de

︵
∪ ﹁０ヽ０つ００
ｏヽ
つｏ一ＣＯ﹃ｏ
︵︶ｏ﹂
produtos, eliminando-se aqueles de

ヒΦＯ﹂ｏｔ
baixo prego, no prazo de 9 meses.

ｏっ一
lsso provoca16 aumento do fa-

ど
turamento por unidade vendida,

chegando pr6ximo ao o bjetivo.
Contudo os produtos de baixo
︵〇〇〇一０一ｏつ一
５
９
preEo, existentes hoje, produzem

﹂Ｏα
i m6dia. A
﹁●＾Ｃ﹃● ３う０つ ″０
︶〓ｏ﹁ｏつ０● コｏ
lucros superiores
０
９
eliminaqao deles, portanto, poderia

ＯＣｏ＞ｏつ０﹁一
８
５
reduzir a margem de lucros.

８
０
７
５
ＣＤ
Estrat6gia 3
18 lntroduzir gradualmente os iates de
０つ″
︵
∪ 〓０﹁０つ０●
luxo baseados na nova plataforma.

Ｓ︶９ｏ⊇
う０一
17
ヒＯＯ、
lsso pos sibilita usar a mesma

‘０﹁０
16 plataforma pa ra v5rios modelos,

ｃｔ
com o uso dos mesmos materiais e

ど
15
processos de fabricaqSo, mas com
14 a possibilidade de int rod uz ir
acabamentos diferenciados de
︿Ω 只︺一一︶ｏつ一
９
５
, acordo com o gosto do cliente. lsso

︼ＯＱ
︻
﹁● ”Ｃ﹁０コＤｏつ一〇
︺〓ｏ﹁ｏつｏ● うｏ
exige a introduqSo de projeto por

９
０
CAD e processos f lexiveis de

ＯＣＯ＞０﹁０﹁一
８
５
manufatura. H5 necessidade de
investimentos significativos. Com
８
０
essas provid6ncias, espe ra m -se

７
５
aumentos do faturamento por

Ｃぅ
unidade vendida e da margem de

Hoje Ano'1 Ano 2 lucro.
月gυ ra 5 9.ハ ″ たe das a′ ternarvas esrrar`gた as de υma emρ resa nava′ .
`′
lO2 a empresa inovadora
A estrat6gia da empresa pode ser desenvolvida tamb6m pela aplicaqSo da matriz de

Ansoff (Figura 5.10). Essa 6 uma variaEio da An6lise Morfol6gica (ver Ferramenta 10) e
apresenta quatro maneiras para explorar as oportunidades de neg6cios de uma emPresa,
considerando como variiiveis os mercados (existentes e novos) e produtos (existentes e
novos). Em relaqio aos produtos existentes, a emPresa pode procurar uma Penetragio maior
(vender mais produtos no mesmo mercado) ou desenvolver novos mercados (vender em
outros mercados). Desenvolvendo-se novos produtos, estes podem ser vendidos no mercado
atual ou pode-se procurar uma diversificaq6o para novos mercados.
Produtos
Existente
ＯＰＣＯＰ∽一
PenetraqSo
Desenvolvimento
do produto
００﹁ ● ● ﹄０〓
×］
Desenvolvimento DiversificagSo
do mercado Figura 5.70. Matriz de
Ansoff para explorar as
oportunidades de
neg6cios (7).
Implementag6o da estrat6gia
A implementaqao 6 a etapa seguinte da estrat6gia da empresa. A estrat6gia escolhida
deve ser detalhada em aq6es ou t6ticas. Cada agao deve ser programada, descrevendo-se o
que deve ser feito e quando deve ocorrer. As t6cnicap para programar as aq6es incluem os
diagramas de barras, tamb6m chamados de gr6ficos pe Gantt e pelas t6cnicas de rede, que
incluem modelos como o CPM (Critical Path Methodil e PERT (Performance Eaaluation and
Reaiew Technique) 18) .
Cada agio deve ser atribuida a uma pessoa que se responsabilizard pela sua execugSo,
dentro de um prazo determinado. Naturalmente, essa Pessoa s6 terd possibilidade de
executar bem eisa agao se contar com os recursos necessdrios, ilcluindo temPo, pessoal e
dinheiro. Em resumo, as aq6es podem ser caracterizadas p#erem(e):
Especificas. As aq6es devem ser claramente especificadas. Para cada aq6o, deve haver
,^, p"rrou respons6vel (uma pessoa pode ser respons6vel por mais de uma aq6o)'
itlensurdoeis. As aq6es devem resultar um produtos claramente mensurdveis, Para que
possam ser monitoradas em relaqdo aos objetivos fixados'
Realizdt;eis. Devem se evitar aq6es muito longas ou dificeis. Um estudo pr6vio de
viabilidade deve indicar se elas sio exeqtiiveis. As aqdes complexas devem ser decompostas
em aq6es menores ou em diversos est6gios, Para Selem realizadas progressivamente, at6
que se complete a ag6o desejada.
^ programdtseis. Todas as agdes devem ser programadas, tendo datas de inicio e t6rmino
bem def-inidas, para que os objetivos gerais possam ser alcanqados dentro do prazo previsto.
ExigAncia de Recirsos. A execugio de uma agao pode exigir diversos tipos de recursos,
Etapas da estrategia do desenvolvimento de produtos 103
incluindo tempo, pessoal e dinheiro. Se a agSo exigir o uso simultAneo de recursos j6
comprometidos com outras atividades, 6 possivel que ela nio se complete satisfatoriamente.
Para que as aq6es seiam realizadas a contento, 6 essencial haver um sistema de
monitoramento para verificar, periodicamente, se elas estao se desenvolvendo na diregio
prevista e se os resultados alcangados s6o satisfat6rios. Constatando-se qualquer tipo de
desvio, em relagAo aos objetivos programados, 6 imprescindivel tomar as medidas corretivas.
Muitas vezes, o responsdvel pela execuqio das aq6es n6o entendeu claramente o que se
deseja que ele faga. Outras vezes, ele tem outras tarefas em paralelo, e deixou a agio para
depois, ou nio recebeu os recursos necess6rios em tempo, ou depende que outras pessoas
terminem as suas respectivas tarefas para que ele possa iniciar a sua aq6o. Constatando-se
qualquer um desses casos, o6€ttxte deve tomar as medidas necess6rias para a corregdo dos
desvios. Do contriirio, esses erros vio se acumulando e chegam a comprometer seriamente
o alcance da estrat6gia. As aqdes corretivas devem ser introduzidas com a maior rapidez
possivel. Do contr6rio, podem ocorrer muitos desperdicios de tempo, pessoal e dinheiro, e
as correqSes se tornarao cada vez mais dificeis e onerosas.
Planejamento estrat6grico para o desenvolvimento

de produtos i
Jii vimos como se realiza o procesdo de plane.jamento corporativo da empresa e como a

missio e os objetivos da empresa sio progressivamente detalhados em aq6es. Esse
planejamento deve ser desenvolvido antes de se tomar qualquer tipo de decis5o sobre o
produto. O planejamento corporativo pode decidir, inclusive, que a empresa nio se envolver6
no desenvolvimento do produto. Contudo, se a empresa considerar que o desenvolvimento
de novos produtos 6 uma parte importante de sua missSo ou de seus objetivos, deve elaborar
estrat6gias corretas para isso. O planejamento estrat6gico do desenvolvimento do produto
deve indicar quais sao os produtos a serem dgsenvolvidos para atender aos objetivos da
empresa. Esse 6 um dos componentes do planeJamento corporativo.
Planejamento do produto 6 diferente de planejamento estrat6gico do desenvolvirnento

de produtos
Planejamento do produto 6 uma atividade que precede e prepara o desenvolvimento de
um produto especifico. Envolve pesquisa de mercado, an5lise dos concorrentes e
elaboragSo das especificagoes do projeto (ver capitulo 6). Por outro lado, o planejamento
estrat6gico do desenvolvimento de produtos 6 um conceito mais amplo, relacionado
com a politica de produtos da empresa. E ele que leva a escolha do produto especifico a
ser desenvolvido. Geralmente os niveis e as qualificaqnoes das pessoas envolvidas nesses
dois tipos de atividades s6o diferentes. A primeira envolve trabalhos de natureza mais
t6cnica e, a segunda, analise econ6mico-financeira.
Etapas da estrat6gia do desenvolvimento de

produtos
A estrat6gia do desenvolvimento de produtos segue um caminho semelhante ao do
planejamento corporativo, j6 apresentado (Figura 5.7), respondendo as mesmas perguntas,
mas em relaqSo ao produto (Figura 5.11).
Existem tr6s t6cnicas bdsicas que podem ser usadas na estrat6gia do desenvolvimento
104 esa′ ηO"dο ra
スθmρ ″
da empresa
de produtos (Figura 5.12). A primeira delas examina a Iinha atual de produtos
e analisa a "matirridade" doshesmos ou seja, [s fases dos respectivos
ciclos de vida em que
se encontram. Quando o produto se aproxima de sua maturidade no
mercado, esPera-se
que as suas ver,iur.o*"."* a declinarlver Ferramenta 20). Ent6o, esses
produtos maduros
d"r"n, ,u,. substituidos por novos produtos, para manter o poder competitivo da emPresa'
Em uma empresa dinAmica, exisie um ritmo continuo de desenvolvimento de novos
ProdutOS′ Para subStituir aqueles que v5o se amadurecendo e entrando em decliniO
￨ ]
￨ヨ Objetivos do
desenvolvimento de
コ
Estrat6gia do
desenvolvimento de Produtos
F
F19υ ra arl可 amentO eStrar`gfcο
5.77[faρ as dο ρ′ νjmentο dθ ρ′
dο deserlν ο′ OdutOs
Oual 6 a necessida-
de de novos
produtos?
Em que fases do ciclo An5lise da
de vida se situam os maturidade
produtos atuais? dos produtos
Como os produtos A necessidade de

atuais se situam em An6lise dos desenvolvimento Objetivos do
rela95o aos concorrentes de novos produtos dese nvolvimento
concorrentes? 6 importante, ou ur- de produtos
gente, ou ambos
Oual 6 a velocidade Anう lise do mer

de mudanga dos cad6 est6tiCO/
negocios? dinam!co
Oual 6 a capacidade
pa ra desenvolvimen-
to de novos Produtos?
Pessoal? Auditoria de CorreqSo das Estrat6gia do

Procedimentos? risco dos falhas do desenvolvimento de
Din h eiro? produtos produto p rod utos
Outros recu rsos?
Fioura 5.12. Aspectos a serem considerados no planeiamento estratqgico do

desenvolvi mento de Produtos.
Pessoas e equipes para o desenvolvimento de produtos 105
A an6lise dos concorrentes compara o desempenho da empresa com aquele das empresas
concorrentes. Para o planejamento de curto-prazo procura-se descobrir como os concorrentes
interferem no desempenho da empresa e que tipo de mudanqa contribuiria para aumentar
a competitividade. Para o planeiamento de longo-prazo, a an6lise dos concorrentes procura
desvendar as estratdgias dos mesmos, para se avaliar as possiveis ameaeas e estabelecer
uma estrat6gia pr6pria de desenvolvimento do produto para enfrentar essas ameaqas. A
an6lise do concorrentes 6 apresentada na Ferramenta 21.
Finalmente, em terceiro lugar, uma auditoria do produto deve estimar o custo de uma
possivel falha do produto. Em vista disso, pode-se dimensionar a profundidade da mudanqa
que deve ser introduzida no produto, para enfrentar esse perigo. Esse procedimento 6 ritil
para integrar os diferentes aspt<ttfs da estrat6gia de desenvolvimento de produto. Assim, a
efetividade de diferentes estrat6gias pode ser analisada no papel, a custos reduzidos. A
Ferramenta 22 descreve os procedimentos da auditoria do risco de produtos.
Implementagao da estrat6gia do desenvolvimento

de produtos
Aparte restante deste livro tratard principalmente dos aspectos ligados ir implementagio
da estrat6gia do desenvolvimento de produtos. |6 vimos, no Capitulo 2, os principais
conceitos do desenvolvimento de produtos. Esses conceitos ser6o detalhados nos Capitulos
6 a 9. Os recursos necessiirios para o desenvolvimento de produtos ser6o melhor examinados
no Capitulo 9, sobre a configuraqao do projeto.
Os recursos humanos qualificados sdo fundamentais para o desenvolvimento de novos
produtos. Entretanto, apesar de parecer 6bvia, a qualificaqao e a colocaqio certa de recursos
humanos, muitas vezes, 6 negligenciada. E muito comum, em empresas, encontrar pessoas
"encasteladas" ocupando certos cargos por tradiqao, porque ocuparam cargos com certa
responsabilidade no passado. Isso 6 muito desmotivador para os empregados mais criativos
e ambiciosos. Para se criar um ambiente realmente criativo dentro da empresa 6 necessdrio
romper com esses "feudos" e dar mais liberdade e condig6es de trabalho As pessoas criativas
e realizadoras. O que interessa aqui 6 a capacidade pessoal e o envolvimento das pessoas e
ndo o cargo que elas ocupam dentro da organizaqio. As pessoas certas devem ser colocadas
nos lugares certos, em ocasi6es oportunas. Do contr6rio, todos os esforqos podem ser
perdidos, com desperdicios de recursos humanos, financeiros e materiais.
Pessoas e equipes para o desenvolvimento de

produtos
Todos n6s temos uma noq6o da pessoa ideal para trabalhar no projeto de novos produtos.
Ela deve ser criativa, capaz de ; desenhar e construir modelos de produtos que
fascinam pela forma visual. Al6m , deve ter um faro instintivo para o mercado,
concebendo produtos com os quais os res sempre sonharam. Se essa criatura
maravilhosa estiver andando pelos coriedores de sua empresa, voc6 certamente n6o terd
problema de recursos humanos para desenvolvimento de produtos. Mas essa pessoa nio
pode trabalhar sozinha. Deve trabalhar em equipe com o pessoal de marketing, vendas,
distribuigdo e fabricagAo. As pessoas talentosas n6o gostam de interferOncias alheias,
especialmente quando sentem que estio querendo impor restriq6es ir sua liberdade criadora.
106 ハ inovadora
perguntas indignadas dos seguintes tiPos s6_o ouvidos: Por que a minha grande criagio nio
canais de distribuiqSo existentes?
pod"" ru. fubri.a"da? Por que o"-uu p.odtrto nio seajusta aos
dele? os orgamentos e prazos
3" o prodrrto 6 tao inovaior, por que os clientes nio gostariam
s5o tao importantes assim, iponto de sacrificar a perfeigdo?
- "eu sozinho"
iu.rto pu, a os designers co'rno para outros tipos de profissionais, o tempo do
nioexistemais.o-desenvolvimentodoprojeto6umaatividadeeminentemente
conhecimentos
irrt".Jir.iptlr,ur e exige trabalho em equipe'-Uma equipe congrega. diferentes
ediferenteshabilidades,rnu,t'aosigttificaquedevatermaisprazoquenocasodo
a idiossincrasias
a"r".,rotrrl^"nto individual. Uma declsao coletiva 6 menos suscePtivel de natureza
p"rr."ir. E o trabalho da equipe pode prosseguit mesmo se houver problemas
pessoal com algum dos seus participantes'
Paraacriaqaodeumaboaequipe,devem-seconhecerasforgasefraquezasdecadaum
das qualidades. Uma boa
de seus membros, de modo que.haia uma comPensaqio mritua
eouioe pode exigir pessoas de diferentes formaqoes e diversas
habilidades' A soma de todos
do programa de
;:;5;t;;;;1"r'.-nrulia"des deve ser idequada )rsdeexig6ncias uma equipe de projeto sio
desenvolvimento de produtos. As caracteristical gerais
caracteristicas pessoais para trabalho
apresentadas na Ferramenta 23. Para saber mais sobreis
(10) ou de Inwood & Hammond (11) para grupos
consulte o livro de Belbin
"1., "q"ip", especificamente com o desenvolvimento de novos produtos'
rela.io.rjdos
A sindrome do APolo Em um de seus

Meredith Belbin realizou pesquisas sobre o desempenho de equipes
;;;;;;;;r-, i"rni, ,..n'g*po de pessoas excepcionalmenre inteligentes e criativas.
Ele denominou grrpJdJApolo por lembrar que os componentes do. grupo' eram
il;;"";; ;t;"r;'X "r."Oiun'ao iotarir-solicitados a resolver problemas administrativos' em
pior que outros grupos' constituidos
equipe, esse grupo r".pr"'ui-,J' tiai,iuniionanao muito dificil de ser
oor Dessoas menos tatent;as-. ei"-d"s"ouriu que esse grupo. era e era menos capaz
5;;ri;;;d, ,"itiiiri debates muito criticos e pouco construtivos,
;;i;;;;;;;i;"' ern
'."ruiai-r"' 9,'-ti9;,^s^'11"::,r,'^'^",1:l:*:i"':'1"?]';li'
paia o trabalh-o em srupo (ver Ferramenta 23)'
um conjunto
;; ;;;;;i";a.ii;is oesejaueii
Estudo de caso: Psion s6rie 3

ピli::11・爆
』部器l:l:Fll:諸 1:
『 1温
議
旨よ11」 :[1::)il齢 il111:lil[電 Pscente na Europa e nos EUA.APsion baseou―
se no proletO dO produto como a sua princIPal arma para a batalha comercial.
υ αrθ lい ― OS COmputadores pessoais.
A Psion foi fundada em 1982 Para prOduzir sの「
Em 1984 i6 faturava 8 milhoes de d6lares

anuais e, com essa saride financeira, deci-
diu explorar novas oPortunidades de ne-
g6cios. Um de seus Programas, naquela ,
Epo.r, uma simPles lista de nomes e '
"r, que deveria ser carregado no

"r,d"t"got
computadoi pessoal, usando um gravador
de fita. Eles sentiram que isso poderia ser
transformado em um produto com hard-
uare dedicado, que funcionasse como uma
agenda eletr6nica que as Pessoas pudes-
sem carregar em seus bolsos. Assim nasceu
Estudo de caso: Psion sirrie 3 LO7
ｌ■や
a id6ia {o Organizador Psion 1. Dois anos depois, quando o
primeir{ Organizador Psion 1 foi vendido, ele era muito mais
que ui,ra simples agenda eletr6nica. Contendo um
processador de 8 bit e 2K de mem6ria RAM, o Organizador
era um didrio, livro de endereqos, calculadora e um
computador program6vel. O Organizador Psion 1 foi um
sucesso moderado de mercado, vendendo 30 mil unidades
em 18 meses. Foi o suficiente para encorajar o investimento
no Psion 2. Este era um produto mais sofisticado, com 32K
de RAM e sefn os problemas constatados no Psion 1. O
mercado .."dc", rapidamente, atingindo a marca de 20
mil unidades vendidas por m6s tanto para fins pessoais
como industriais. Surgiram demandas para diferentes
modelos, baseados no mesmo hardware e software. Fo-
ram desenvolvidos diversos perif6ricos, como o leitor
do c6digo de barras. Assim, foi criada uma linha de
produtos, baseados na mesma plataforma tecnol6gica.
Psion elaborou a estrat6gia corPorativa Para o

futuro. Ela definiu sua missio como produtora de
computadores portdteis, tanto Para uso individual
como industrial, "baseado em plataforma e
direcionado pela arquitetura". Conseguiu visualizar novas aPlicae6es, mas nio era capaz
de desenvolver a sua pr6pria tecnologia inovadora (projeto de novos c/rips). Essa estrat6gia
teve um profundo impacto nos destinos da empresa. Desenvolvendo produtos baseados
numa plataforma comum, significava que ndo estavam pensando em inovag6es radicais. O
processador de 8 bit, no qual se baseava o Psion 2, comegou a ficar ultrapassado. Seria
necess6rio desenvolver uma plataforma completamente nova, de 16 bit.
O caminho para o desenvolvimento da nova plataforma de 16 bit n6o foi fdcil e a Psion
pensou viirias vezes em desistir. De acordo com o diretor Charles Drake, a Psion tinha
subestimado a magnitude do que isso significava. Essa tarefa exigiria a implementagio de
uma estrat6gia completa de inovaqao. A Psion pretendia desenvolver uma nova plataforma
de 15 bit, sobre o qual seriam desenvoividos tr6s novos produtos: um computador lap-top
para uso comercial, um computador robusto de alta flexibilidade para uso industrial, e um
computador de bolso para uso pessoal. Cada produto foi planejado de modo a ter vantagens
sobre os seus respectivos concorrentes. Tudo parecia ir de vento em popa, at6 que os
problemas comeqaram a surgir.
O primeiro foi o atraso de 12 meses do fomecedor do chip de 15 bit, que era o coraqio
da nova plataforma. Devido a isso, todos os demais trabalhos foram retardados. Durante
esse tempo, o mercado da Psion tinha mudado. Os competidores, Sharp e Hewlett Packard
tinham introduzido produtos concorrentes ao Psion 2 e comeqaram a tirar mercado da Psion.
Surgiu uma sinal de alerta no programa de desenvolvimento do produto. Contudo, a equipe
de desenvolvimento do produto da Psion ndo sabia como responder a essa emerg6ncia. As
metas que a Psion tinha estabelecido eram muito ambiciosas, pois necessitavam de novas
tecnologias que ainda nao estavam disponiveis. O desenvolvimento do novo software
consumiu mais de 20 homens-ano at6 ficar completo.
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e′ e a empresa registrou o segundo balan9o
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Ferramenta 16
Conceitos-chaves sobre planejamento
estrat6gico
A necessidade da estrat6gia
Um empresa inovadgr*'6 aquela que sabe para onde estd indo e como se chega
-
16. Contudo, nio nega que a oportunidade tem um papel importante na identificaglo
de novos produtos. Uma empresa que tenha uma estrat6gia bem definida procura
ativamente as oportunidades que contribuam para alcanqir os seus objetivos. Cada
produto novo 6 visio como uma etapa para cumprir a missio da empresa. A estrat6gia
corporativa baseia-se em diversas etapas, comegando com a definigio da missio e
evoluindo para outras etapas, visando a sua implementaqio.
Missio
A missdo da empresa 6 uma declaragdo clara e concisa da direqio em que ela
pretende evoluir e o que ela pretende alcanqar. Corresponde a uma visio de iuturo,
declarada pelos principais dirigentes da empresa.
Objetivos da empresa
objetivos da empresa s6o meta$ especificas de mudangas pretendidas, geralmente
em termos gerais (crescimento d{ faturamento, aumento da margemle lucros,
conquista de novos mercados). Quahdo esses objetivos forem alcanqaJos, pelo menos
boa parte da missSo estar6 cumprida.
A estrat6gia da empresa explicita o caminho que ela pretende seguir, para arcangar
os seus-objetivos. Ela pode_ referir-se a qualquerispecto dos neg6iios (vendas,
mar-
keting, fabricaq6o), incluindo o desenvofuimento de produtos.
I
Objetivos do desenvolvimento de prohutos

E uma parte- dos objetivog da empresa.,Especifica o que se pretende
alcangar
com a atividade de desenvolvimento de produtos.
Estrat6gia do desenvolvimento de produtos

Explrcita quais sao os novos produtos visados pela empresa
e de que forma as
oporfunidades de novos produtos serdo exploradas.
Implementagio da estrat€gia
Apresenta as ag6es que devem ser desenvolvidas pelas
pessoas ou grupos
responsdveis, a fim de atingir os objetivos estrat6gicos.
Aniilise das forgas, fraquezaf, oportunidades e
ameagas (FFOA).
A an6lise das forgas, fraquezas, oportunidades e ameaeas (FFOA) 6 uma forma
(12). Forqas e
simples e sistem6tica de ,erificar a posigio estrat6gica da empresa
fraquezas s6o determinadas pela posiqio atual da emPresa e se relacionam quase
r"-pr" aos fatores intemos. Oportunidades e ameaqas sio antecipag6es do futuro e
qrui" r"-pr" re relacionam aos fatores externos ou ambiente de neg6cios. H6 quatro
etapas na aniilise FFOA.
Primeira: o brainstorming pode ser usado para gerar uma longa iista de itens sobre
esses quatro t6picos. Muita gente ndo consegue avanqar nesta primeira etaPa Porque
certos fatos podem ser classificados igualmente nos quatro t6picos. Por exemplo,
os consumidores gostaram do nosso riltimo produto e estao comprando al6m do
previsto. No primeiro instante, isso poderia ser classificado como importante/orga.
-onrudo, poderia ser considerado tamb6m finafraqueza porque a emPresa Passou
a depender muito do faturamento desse produto. Pode ser visto tamb6m como
umi oportunidade para o desenvolvimento de outros produtos. Mas pode ser
tamb6m u a ameaga para a empresa, se esse produto sofrer uma queda repentina
. nas vendas. Ndo se preocupe muito com essa classificagao e escreva o m6ximo que
puder.
's"gr.du, agrupe os itens similares ou aqueles relacionados entre si. Essa tarefa
pode tomar:se mais fdcil, se os itens da primeira etapa forem escritos em pequenos
cart6es, separadamente.
Terceira: inalise os itens agrupados, generalize-os em forgas, fraquezas,
oportunidades e ameaeas maiJ amplas, e coloque-os em ordem de prioridade.
Quarta: sintetize as informag6es, identifique os principais ponlos
que^merecem
mrdanqas, e decida como introduzir essas mudanqas. se a aniilise FFOA estiver
ocorrendo como parte de um planejamento mais geral, essa riltima.etapa pode ser
adiada at6 qrr" orrtru, informiqoes relevantes sejam obtidas e analisadas'
P9* pessoas da
De prefer6ncia, a an6lise FFOA deve ser feita
LyPo 9" tipos de
empresa, que ocuPem diferentes cargos e terillf,m diferentes que
uma rinica p.essoa
resionsabilihades. se isso ndo for possivel, pode ser feito por
conheqabemaempresa.Essau..6ll'.poderevelarfatosdesagrad6veissobrea
empreia-isso justifica Porque ela 6 evitada' ,. . ,.r^ !^*L:- precisa
^-. ser
EIa tamb6m
A an6lise FFOA so serd bem feita se for realista e honesta.
sob uma manta
b". ub,u.'g"..te. Pode revelar alguns fatos desabonadores, escondidos
uma emPresa dinimica'
de apareni'e sucesso. Nio se p'ode concluir que voce tem
;;"i;tJ; pt"a"at deseiados pelos conzumidores' se a Pessoa que cuida do seu
almoxarifado6desorganizado,incompetenteeincapazdedespacharasencomendas
;;;;;;r;, e quantiiades certas. A seguinte^listi de verificaqdo pode servir de
insPiracao Parfaelaboracao dOs itens de FFOA:
Ferramenta 17. An6lise das forgas, fraquezas, oportunidades e ameagas (FFOA) 111
' Ferramenta lZ -!
F″ ″Fσ ′
s′ α′
″′″sα : Pri″ c″ α′
s″ ′
οsI Pο st′ ο′ο S Fagoc:ο s:
Ce“ ncia? Mercado? `g`ε orientado para o
Admimstraca。 ? clientes? mercadO?
Produc5o? PrOdutos? sa`de fhanceira?
Marたιιゴ″g? servicos? controle de qualidade?
DistribuicaO? concorrentes? Flexibilidade/
Vendas? 〃」恥 mecedores? resPonSabilidade?
Dependencia?
:
Pessο α′ Fi″ ′7rFα s:
QualifiCacaO? custos?
Entusiasmo? Precos? ・
Comprometimento? Custos indiretos?
Conianca? Lucros?
Satisfac5o? Investimentos?
C00Peracao?
Exemplo de analise FFOA
Forgas Eraquezas
Clientela cativa Baixa margem de lucro

Bom canal de distribuiqSo Dividas elevadas
ReputaqSo da marca Equipamentos obsoletos
Boa equipe de vendas Desenvolvimento lento de produtos
Marketing agressivo
Oportunidades Ameagas
Boas perspectivas de mercado Falhas no desenvolvimento de novos

produtos
Extensio da linha de produtos Problemas de confiabilidade dos
produtos
Monop6lio em algumas cadeias de lojas Fraqueza financeira para novos neg6cios
Fornecedores cativos Pessoal pouco motivado
躍 WT脇 :T塑:柵躍=糀脇冽蠍 resas desagrad`veis.

Ferramenta 18
「 =
Analise politica, econ6mica, social e

tecno16gica(PEST)
Aanilise dos aspectos porticos′ econ01:F:1甜
que pod [1:二 ITI:II::::∫ :llll:■:‖ :] ￨
determinar aS COndic6es extemas′
u tarifas de importacao′ reducao
醤 ]]は ■
:鷲翼 :∬ :ifilli:こ :[Yき ::]::￨:letaxaS°
FicaO ou ameacas PrOVOCadas Pelas novas
tecnologias′ sao fatOs que provOCam msOnias nOs executiVOs A queda da taxa de
cirlfill:霞:illギ [:ll∬ ]:T::b∬ :empresa

ser`teis que
h empresa
produz Aartigos
desregulamentacaO
para bebes
da econonua eStàbrhdo novos mercadOS′ antes hacess`veis.Osincendvos a inovaca。
ξ
器署I棚:葛策淵認蹴虚露
驚::鳳:脚:寵露 1111鵠 ∬お ∞
柵郡常都欝鰹蒸雛思T轟雹l肌職Ψ "“
r
OsquatrofatoresdoPESTcontribuell:11』
mudancas lnaiS geraiS na econOmia e nO a
l[tlci:よ :[:し::∬ l∬:::
operacδ es da ettPresa
Politico Mudancas nasleis e regulamentoS′ mtroduzidas pelo governo.POdem mcluir

ar O
tambёm mudancas P01lticas que contribuem Para eStabilizar ou desestabiliζ
mercadO
EconOmico As quest6es rnacro― econOmic::1:fillle胤

:;llli:::I:lill:!1:
浦 [榊豊轟鸞鸞躍路T器乱闘I屋
econ6micos como:sal`rios′ indice de precos e outros
Social■ndendぉ demOttmindueF￡
S艦盤漑譜詭
migrac5eS e aument? ょ
mobilidade social′
1穏
_ ,′轟 ∬槻-―
,._3 ―一^^“em
nos h6bitos de consumo
mudangas
consciOncia ecol6gica Provocou profun$as
alguns setores, nas riltimas d6cadas;
tem provocado mudangas
Tecnol6gico. O avanqo da informdtica e comunicaq6es
desenvolvimento de novos materiais'
profundas em alguns ,"to'"', uttit como o
.,orro, proa"rros e novas fontes de energia'
Ferramenta 19. Painel de consumidores 113
Painel de consumidores
O painel de consumidores serve para acompanhar as mudangas do consumidor
i
em relagio sua percepqho da empresa, marca ou produto. Pode ser ritil pesquisar
um pequeno nfmero de consumidores para {escobrir ou confirmar a percepgao dos
mesmos em relagdo ir empresa ou produtos qub ela oferece. Como isso 6 uma pesquisa
de mercado, aplicam-se -a-qui os principios descritos na Ferramenta 26. Um dos
principios mais importantes 6 que o pesquisador n6o deve ficar sabendo qual 6 a
empresa que esta sendo pesquisada. Do contriirio, pode haver s6rias distorgdes em
sua resposta, com medo de causar ofensa. O objetivo do painel de consumidores 6 o
de levantar a opiniAo dos consumidores sobre a sua empresa, em relagSo aos
concorrentes. Como se mostra no exemplo abaixo, alguns aspectos especificos sio
substituidos por questdes mais gen6ricas, para se evitar a identificaq6o da empresa.
Geralmente, os consumidores sdo estimulados a manifestar espontaneamente as suas
opini6es, antes de responder a perguntas especificas.
Exemplo de painel de consumidores.

1. Fale-me dos nomes das principais cadeias de restaurantes que voc6 conhece.
(Objetivo: saber se a empresa pesquisada 6 mencionada espontaneamente)
2. Nessa lista de principais cadeias de restaurarites, quais s6o as de que voc6 jd ouviu
falar?
(Objetivo: saber se a empresa pesquisada 6 mencionada)
3. Fale-me dos nomes de cadeias de lanchonetes que voc6 conhece.
(Objetivo: manifestagio espontAnea de nomes de lanchonetes)
4. Nessa lista de cadeias de lanchonetes, quais sio as de que voc6 jd ouviu falar?
(Objetivo: manifestagio com ajuda da lista)
5. Nessa lista de lanchonetes, quais sio os que voc6 viu na propaganda nos riltimos
seis meses?
(Objetivo: fixaqio da propaganda)
5. Nessa lista de lanchonetes, qual 6 a sua preferida?
(Objetivo: avaliar a prefer6ncia)
7. Quais s6o as notas que voc6 atribui para essas lanchonetes da lista (escala de 1 a 5).
rl17771 excelente
３
a) Rapidez de atendimento ........................ 1 2

３
５５
b) Qualidade do atendimento .................... 1 2

３
c) Qualidade da comida .............................. 1 2

Higiene
３
d) ............................ 1 2
３
５５
e) Valor pelo preqo cobrado........................ 1 2

３
f) Novos produtos langados ....................... 1 2

ll4 A emDresa inovadora
An6lise da maturidade do produto

Os produtos t6m um desempenho no mercado semelhante ao dos seres vi-
vos-nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declinio' A an6lise da
curva de vida dos produtos tem o objetivo de diagnosticar a linha de produtos da
empresa, determinando a fase da vida de cada um deles
(14).
Aqueles que jii atingiram
a mafuridade, mant6m as suas vendas constantes durante algum tempo e, ap6s isso,
entrario em declinio. Nesse momento,6 necess6rio planejar a reposig6o dos mesmos.
Naturalmente, essa estimativa 6 aproximada, pois as forgas do mercado poderio
modificar a curva de vida de um produto. O aparecimento de um concorrente forte
pode decretar a morte premafura de um produto.
A Figura 5.13 mostra a curva de vida tipica de um produto. Ap6s a introdugao
no mercado, as vendas comeeam a crescer lentamente. Quando o produto for aceito
por uma certa parcela de consumidores, as suas vendas se aceleram. Nas vendas a
varejo, isso ocorre quando os loiistas {ecidem manter um estoque do produto' As
vendas comeqam a diminuir quando tddos os lof istas estao plenamente abastecidos
com o produto e resolvem s6 repor o estoque das unidades vendidas. Isso geralmente
ocorre quando hd uma competiqSo acirrada entre empresas rivais. Nesse estiigio,
geralmente as empresas baixam os preqos Para manterem suas fatias do mercado e 6
ocasiSo tamb6m para o lanqamento do novo produto.
Periodicamente, a empresa pode retirar de linha, alguns produtos que estio
declinando, a fim de abrir mercado Para novos produtos. Ap6s atingir a sua posig6o
madura, a venda do produto pode cair rapidarpente. A curva de lucro seSue uma
trajet6ria parecida com a de faturamento. Quando atinge a maturidade, os custos do
desenvolvimento jii foram recuperados e as dedpesas com ProPaganda podem ser
reduzidas, porque o produto j6 6 conhecido. Isso significa que os lucros podem crescer
muito. Confudo, se os concorrentes estiverem no mesmo est6gio, comeqa a guerra de
pre,os e entio os lucrOs declinam
O conhecimento da curva
翌輩世竺=>￨:
lntrodu95o e de vida do produto 6 importante
para o planejamento estrat6gico
︵
０︶﹂０一
do desenvolvimento de novos
i器t:T■ 選
０＞
s撃 ::l震
devem ser preparados Para
aqueles produtos que atingem a
maturidade. O tipo mais evi-
dente de plano de desenvol-
vimento 6 para substituir aque-
les produtos que entraram na
maturidade. Uma outra oPqio,
principaimente Para Produtos
協 ]彙fttg鮒 que s6o lideres de mercado, 6 o
seu redesenho, Para revigord-lo
Ferramenta 20. Anefise da maturidade do
no mercado, em vez de substituilo. o possivel efeito do rejuvenescimento de uma

curva de vida de um produto 6 mostrado na Figura 5.14. Aqui, o produto que comeqa
a declinar, 6 submetido a um redesenho e retoma ir curva anteiior de crescimento.
Conseqrientemente, os lucros tamb6m tendem a crescer junto com a curva de vendas.
Na elaboraqio do plano estrat6gico de desenvolvimento de produtos, a empresa
precisa analisar o conjunto de sua linha de produtos. Isso vai produzir um mupi du,
curvas de vida dos diversos lrodutos, como 6 mostrado na Figura 5.15. Esse 6 o caso
de uma empresa que prfduz panelas e travessas de vidro. Esse tipo de produto
cosfuma ter uma vida de v6rios anos, mas a duraqio varia bastante de produto para
produto. A tecnologia no setor evolui lentamente, de modo que dificilmente aparecerii
um concorrente com um produto revoluciondrio. Assim, toma-se relativamente f6cil
fazer as projegoes das curvas de vida dos produtos.
Analisando-se esse mapa, a conclusio principal que se pode tirar 6 a necessidade
(importante e urgente) de uma remodelaqio ou um produto novo para substifuir o seu
campedo de vendas, que 6 o Produto 1. Embora suas vendas ainda estejam crescendo, o
ritrno de crescimento estS se reduzindo. Sem esse produto, o faturamento da empresa
serd seriamente afetado. Tr6s outros produtos (2,3 e 5) apresentam urna curva similar,
indicando que caminham para a maturidade. o Produto 4 ainda est6 em fase de franco
crescimento e o 6, em declinio. Isso significa que h6 6 produtos (1,2,3,5 e 6), para os
quais a empresa deve estar planejamento um redesenho ou substituigao. Nessa empresa,
∽ｏＯＣＯ＞
h6, portanto, trabalho continuo para um ou

dois anos no desenvolvimento de hovos
produtos. Nesse caso, o tempo 1r.u o
produto atingir a maturidade 6 de 12 a 18 Faturamento
i
meses/ que 6 o prazo disponivel empresa
para redesenhS-lo ou substitui-lo.
Figura 5.14. Os produtos que atingiram a
matu ridade podem ser redesenhados,
para que possam recuperar o mercado e
os lucros.
Vendas($)
一――
∠二 ■ジ
Figura 5.75. Mapa
/
mostrando as curvas
de vida de 6 produtos
de uma linha de
´ て _1シ
panelas de vidros.
Tempo (anos)
Ferramenta 2l
Analise dos concorrentes
A andlise dos concorrentes serve para monitoiar as empresas concorrentes e seus
produtos. Procura determinar iomo elas conseguiram alcangar o sucesso e onde
fracassaram. Essa anSlise o ajuda a antecipar como os seus neg6cios serio ameaqados
no futuro e a desenvolver uma estrat6gia mais efetiva de competiqao. A an6lise do
produto concorrente serd descrito detalhadamente no Capitulo 5. Cada produto
ioncorrente 6 analisado em relagio ao produto existente ou ProPosto Por sua emPresa.
A chave do sucesso dessa an6lise 6 a qualidade das informag6es que se consegue
obter. Algumas delas s6o obtidas com relativa facilidade, mas outras exigem pesquisa
aprofuniada durante algum tempo. H6 algumas informaqoes que s6o priblicas, tais
como: relat6rios anuais da empre;a, preeos, cat6logos e materiais promocionais, al6m
do pr6prio produto. outra fonte de informagao sio os distribuidores e os serviqos
pruitudor p"lu Contudo, a mais valiosa fonte de informagio pode ser um
"-pr"ru.
do ioncorrente, que agora trabalha para voc6l
"*-u^pr"gido
Existem dois motivos na andlise dos concorrentes:
. Aprender com os concorrentes, de modo a aperfeiqoar os seus pr6prios produtos'

(is produtos dos concorrentes podem ser desmontados e analisados, PaIa ver se
h6 alguma caracteristica interessante que pode ser incorporada aos produtos da
,ru (ver benchmarklng no Capitulo 6)' ..
Deduzir a estrat6gia dos concorrentes, Para predizer o que eles fario, para que se
"=rnpt"tu.
possa ajustar a piOprla estrat6gia a partir disso, como em um
jogo de xadrez'
A primeira providencia na andlise dos concorrentes 6 reunir todos os fatos

disponiveis. Isso pode abranger todas as principais emPresas concorrentes e os
aspectos semelhanies .o- u ,ri pr6pria Em seguida. 6 necessdrio avaliar a
"mp.etu.
concorrente e como isso afeta o desempenho_ de sua
r."ru dos neg6cios de cada
,ru't
propri, .-pr"sa]Finalmente, as conclus6es devem indicar mudanqas que deverSo
as
ocorrer em sua empresa para tom6-la mais competitiva no futuro-

Uma maneira de
abordar essas tr€s O apresbntada no quadro abaixo:
"tuput
Fatos Capacidffirodutiva da f6brica
Faturamento total forqa de vendas
Tamanho da
Lucros
Tamanho do grupo de desenvolvlmen-
Nrlmero de Produtos
Faturamento m6dio Por Produto to de Produtos
Orcamento de marketing
Lucro m6dio Por Produto
Prihcipais sucessos, fa lh as conhecidas
Patentes
Velocidade do desenvolVirnento
嚇懺 1憾撫翼。
Ferramenta 21. Aniilise dos concorrentes 117
ｄ、
ａｔｒリ
Conclus6es anause
Forgas Estrat6gia de desenvolvimento de
Fraquezas Relativas d p16pria novo produto
Oportunidades empresa Ag6es necess6rias para os
Ameagas pr6ximos dois anos
命 :臨 r錦讐:晨 nttЮ " Estrat6gia de desenvolvimento do pro-

para elevar o pOder competitivo duto para enfrentar os concorrentes
(15)
O marketing mix e os concorrentes
O marketing mrx refere-se As quatro 6reas b6'sicas do processo decis6rio associado
ao marketiig: produto, promoq5o, preqo e praqa. Eles s6o conhecidos como os 4 Ps
do marketing de produtos.
Produto. Ouais s5o os produtos oferecidos pelas empresas concorrentes? Oual 6 a

variedade de produtos que eles oferecem e como se relacionam entre si em termos
de consumidores, tecnologias de fabricag5o e uso de canais de distribuigSo e vendas
em comum?
PromoeSo (comunicaQSo). Ouais s6o as marcas que identificam as empresas
concorrbntes? Ouais s6o os atributos do produto que eles enfatizam em suas
promog6es (qualidade, preqo, desempenho)? Ouais s5o os setores do mercado visados
pelos concorrentes? Eles promovem produtos de forma diferente em diferentes setores
do mercado?
Prego. Oual 6 a polltica de prego das empresas concorrentes (alto valor e alto prego
ou valor b6sico e prego baixo)? Como se comporta a raz6o valor/preqo comparado
com os seus produtos? Oue informaq5es voc6 pode deduzir sobre os custos de
produq6o e vendas das empresas concorrentes? Como os custos deles se comparam
com os seus cu stos?
Praga (distribuigSo). Em que praqas os concorrentes distribuem os produtos? A

capacidade de penetrag5o nos diferentes mercados se compara com as suas
capacidades de penetragSo?
Aparencia Qublidad:
Funqao principal
Fatores Embalagem
relacionados ao Produto
恙尋捕 a―
produto, que tangivel h毅 Ja989
influem nas Contexto '
decis6es de Treinamento
do produto
marketing
Auditoria do risco de Produtos
A auditoria do risco de produtos 6 um m6todo de analisar as diferentes
alternativas de desenvolvimento de produtos, em comParaqio com oS lecursos
humanos disponiveis na emPresa e o seu desempenho passado na drea' Em ess6ncia,
6 um meio para conjugar os desejos ambiciosos de proieto, de um lado, com a
capacidade ieal de desenvolvimento da empresa, do outro. Como tal, 6 uma parte
esiencial da preparaqdo da estrat6gia de desenvolvimento do produto. O objetivo,
contudo, € rialtiar julgamento sobre os tipos de produtos a serem desenvolvidos e
sobre as mudanqas que devem sel introduzidas na fungdo de desenvolvimento do
produto da empresa. Essas decis6es sdo baseadas em julgamentos subjetivos. Contudo,
6 melhor ter esies julgamentos subjetivos baseados numa aniilise sistemdtica, do que
contar simplesmente com opini6es subjetivas dos gerentes.
A auditoria do risco de produtos 6 realizada em duas fases. Na primeira, estima-
Se o custo de falha do produto, em termos do impacto que isso Provoca sobre os
neg6cios globais da empresa. Quanto mais a falha de um Produto ameace a
sob-revivCncia da empresa, maiol deve ser a capacidade do desenvolvimento de
produto em identificar os riscos de sua atividade, antes de comeear os seus
desenvolvimentos. A segunda fase 6 para estimar a capacidade de desenvolvimento
do produto.
Custo da falha de um produto. o custo da falha de
da falha de um produto envolve um
produto envolve
custo direto com o seu desenvolvimento e uma estimativa da perda da oportunidade
de ganho da empresa. O custo do desenvolvimento 6 representado pelos gastos reais
realizados pelu pessoal e materiais, e afetam o fluxo de caixa da empresa.
"^p."tu "*
Dessa forma, tem um impacto direto e imediato sobre a vida econ6mica da empresa'
A perda de oportunidade de ganho refere-se is_vendas potenciais que deixam de ser
reilizadas pelu (quanto a empresa poderia ganhar, se o produto_ndo tivesse
".np.uru
fracassadoi. Esses dois tipos de custos podem rePresentar uma ameaga i sobreviv6ncia
da empresa. Como s6o dificeis de serem quantificados, uma classificagSo dos produtos
criticos
em criiico, significatiuo e marginal pode ser suficiente. Os produtos considetados
ir sobreviv€icia da empresa devem merecer maiores cuidados. A
alocaqio de recursos
humanos, materiais e financeiros no seu desenvolvimento deve ser adequada
ir
com
importAncia desse desenvolvimento, e todas as etapas devqm ser monitoradas
mas
.ridudo. para produtos considerados s igr\ificatiaos, os criiffidos s5o importantes,
alocados
inferiores aos da classe anterior. Para oi frodutos marginais, s6 devem
ser
---
recursos quando nio houver outras prioridades'
previsto com o novo produto'
Qrur,to maior for a proporqao io faturamento
mais critica ser6 o custo da falha do produto'
6 representada por
capacidade de desenvolvimenio do produto. A capacidade
e outros recursos que a emPresa
um conjunto de pessoas, orocedimentos' dinheiro Abairo se aPresentam
pode mobilizar Para o iesenvolvimento de produtos
I"";iil;para mesmos'
aniilise dos I
e outrds recursos devem ser alocados de

As pessoas, p,ottamt"tot' Jit'h"i'o
Ferramenta 22. Auditoria do risco de
Ferramenta 22
acordo com o impacto previsto pela falha no desenvolvimento dos Produtos (critico,
significativo,
""rr"r maiginal). Assim, por exemplo, os recursos humanos, correspondentes
u tr6s niveis podem ser classificados eml. excelente, comPetente, e bdsico. lsso
significa que pessors excelentes deveriam cuidar dos Proietos considerados criticos,
ori seja, aqueles em que uma eventual falha pode comprometer seriamente a saride
finanieirJ da empresa, representando, portanto, uma s6ria ameaea. Nesses casos
criticos, quando nao houver gente capacitada em nrimero suficiente, pode-se necorrer
aO treinamento para Capacitar Outras PeSSoaS ou recrutar novos elementos. Entretanto,
isso pode ser demorado. Havendo urgancia, pode-se recorrer a consultores extemos,
ou pod"-r" terceirizar o Proieto inteiro a um instituto de pesquisa ou universidade.
De haneira semelhante, os recursos comPetentes devem ser alocados aos projetos
significativos e, aqueles biisicos, aos produtos marginais.
Custos da falha do um Produto
1. Custo do proieto e desenvolvimento R$'.................

2. Faturamento previsto no caso de sucesso B$.....'..."......
3. Perda de neg6cios previstos devido d falha R$."..'...........
conclusSo: l--l critico f-l Sisnificativo I

Auditoria de pessoa!
Geradores de Solucionadores Meticulosos/obser-
Realistas/prdticos
n96o id6i6 criativas de problemas t6cnicos vadores de detalhes
Fu
EXISTE RECRUTAR EXISTE RECRUTAR EXISTE RECRUTAR EXISTE RECRUTAR
Orientado para
o mercado
Proi€to €
desenvolvimento
Prot6tipo e teste
Eng€nharia de
produC6o
Marketing e
vendas
Controle
financeiro
Auditoria Financeira Auditoria do procedimentos Auditoria da recursos
EXISTE NECES EXlSTE NECES EXISTE NECES
Coltos do proie- Planejamento ConstrugAo do

do produto prototipo
lnvestimento Especificaeoes Tede do

para produqSo protdtipo
Geracao de
Markeling e iddias Fabricagao e
・
い
propaganda mont6gem
¨
Teste do
Ю “
prot6tipo Distribuie6o €
Teste de
mercsdo
120 ス●mρ resa hOν adora
A equipe de Proieto
A pesquisa de Meredith Belbin dem<)nstrou que a equipe ideal 6 aquela que
em um questioniirio,
mistura diversas habilidades e tipos de pert;onalidades. Baseado(to)'
ele identificou as seguintes caracteristicas 'de uma boa equiPe
LFder Calmo, auto-confian' Capacidade de rece- | Ndo precisa ter

te, controlado ber igualmente bem linteligoncia ou
todas as contribui- lcriatividade
goes. Forte senso delexcepcionais
objetividade I
￢rabalhador da Conservador, obe- Capacidade de orga- Falta de flexibilidade,

empresa diente, previsivel nizar, senso prStico, irrespo nsa bilidade
disciplinado, traba- diante de ideias
lhador novas
Modelista Muito sensivel, sa- DisposigSo pa ra en- Propenso a provo-

liente, dinSmico frenta r a in6rcia, cagoes, irritag6o e
complacOncia irrpaci6ncia
Desenhista/ lndividualista, tem- Genioso, intelectu a l, Cabega nas nuvens,

Proietista peramento s6rio, imaginativo, conhe- despreza detalhes
ndo-ortodoxo cimento pr6ticos ou
protocolos
apos
Pesquisador/Busca Extrovertido, entusi- Capacidade de con- Perde interesseinicial
de informag6es asta, curioso, comu- tatar pessoas e des- a fascinaqSo
nicativo cobrir coisas novas
Avaliador/ S6brio, desaPaixo- Capacidade de iulgar, Sem inspiragSo ou

Respons6ve! Pelo nado, prudente discrig6o capacidade de
acompanhamento motivar os outros
Participantes do Socialmente orienta- Habilidade para res- lndeciso em

grupo do, tolerante, sensivel ponder a pessoas e momentos de
situagoes. Espirito de conflito
equipe
Meticuloso, met6dico, Capacidade de per- PreocupagSo com

Responsiivel Pelo pequenos detalhes
acabamento consciente, ansioso sistir, perfeccionista
/vο 05 121
ras dο caρ Ft● ′
Notas do Capitulo 5
1. Rheinertsen, D.G., Whodunnit? The search for new product killers. E/ectro nic Business,
Julho 1983. O modelo econ6mico usado por Rheinertsen para produzir esses n0meros foi
publicado na versSo completa em Smith, PG., e Rheinertsen, D.G., Developing Products in
Half theTime. NewYork: Van Nostland, 1991, p. 28-41.
2. Design Council , UK Product Development: A Benchmarking Survey. Hampshire, UK: Gower
Publishing, 1994.
3. Adaptado de Freeman, C.,The Economics of lndustrial lnnovation, London: Francis Pinter
Publishers, 1987
4. Nayak,PR., Ketteringham, J.M., e Little, 4.D., Breakthroughs! 2' ed., Didcot, Oxfordshire,
UK: Mercury Business Books, 1993 p. 6-28. e Schnaars, S.P, Managing lmitation State-
gies. NewYork:The Free Press, 1994. P 168-174.
5. Schnaars, S.P, Managing lmitation Strategies. NewYork:The Free Press, 1994. p. 54-59.
6. Para uma introduqSo geral i estrat6gia da empresa, consulte Johnson, G. e Scholes, K.,
Exploring Corporate Strategy. London: Prentice-Hall, 1993.
7. Henderson, S., lllidge, R. e McHardy, P Management for Engineers. Oxford, UK: Butterworth
Heinemann Ltd., 1994, p. 60-62
8. Monks, J., Administraqlo da Produglo. S5o Paulo: McGraw-Hill, 1987 p.402-434.
9. Henderson, S., lllidge, R. e McHardy, P, 1994 - Veja nota 7 acima, p. 62-64.
10. Belbin, M.R., ManagementTeams:Whythey Succeed or Fail.Oxford: Butterworth Heinemann
Ltd., 1994.
11. lnwood, D. e Hammond , J. Product Development: an lntegrated Approach. London: Kogan
Page Ltd., 1993, p. 102-159.
12. A an6lise FFOA 6 um dos instrumentos mais conhecidos e usados no planejamento
estrat6gico. Veja mais detalhes em Henderson, lllidge e McHardy, 1994 (veja nota 7 acima)
p.45-49.
13. O texto cl6ssico de an6lise do ambiente empresarial 6 Palmer, A. e Worthington, l. The
Business and MarNeting Environment, Berkshire, UK: McGraw-Hill, 1992
14. Para um estudo mais aprofundado de produtos e mercados, veja Moore,W.L. e pessemier,
E.4., Product Planning and Management: Designing and Delivering Value. New york:
McGraw-Hill, 1993. Um texto mais conciso pode ser encontrado em Henderson, lllidge e
McHardy, 1994 (veia nota 7 acima). P 50-56.
15. O marketing mixpode ser encontrado em qualquer livro sobre marketing. Para an6lise de
sua influ6ncia n9 produto consulte Urban, G.L. e Hauser, J.R., Design and Marketing of
New Products (2" ed.) Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall lnc., 1gg3, p. 357-378. A
nogSo de produto tangivel e contexto do produto pode ser encontrado em'Henderson,
lllidge e McHardy, 1994, p. 20 lveja a nota 7 acima) ou lnwood e Hammond, 1993, p. 36
(veja a nota 11 acima).
122
Planeiamento do
produto - especificagio
da oportunidade
・・ :
ヽ
・
de produto.
躙糧盤謝毬事:洲 :
ぷ榊嚇描 [締 I甚 le cuidado Lembre‐ se tamb`m que muitas
tadas nessa fase:qua16 a Clientela do produto
〕senvolvimento Em outraS PalaVras′ muitas
I麟蔓蛸撚棚
Figura 2 3)
ividades mais dificeis dO desenvolVilnentO de
destino certO.
■︰︱︱︱
O processo de planejamento do produto L23
O processo de planejamento do produto

O planejamento do produto comeqa com a estrat6gia de desenvolvimento de produto
da empresa e termina com as especificag6es de produqdo do novo produto. Como jii vimos
no Capitulo 5, a estrat6gia de desenvolvimento de produto representa as inteng6es de
inovaq6o, formuladas pela empresa. Ela apresenta propostas dessa empresa para tornar a
inovaqio de produtos em um neg6cio de sucesso. Descreve a posiqio relativa dos produtos
da empresa no mercado e seleciona aqueles produtos que a empresa pretende inovar. Em
resumo, estabelece as regras gerais para a hovaqAo dos produtos.
A partir dessa estrat6gia geral de inovagSo, nem sempre 6 f6cil identificar e especificar
as oportunidades de desenvolvimento de novos produtos. Isso requer o uso de diversas
ferramentas e t6cnicas. Requer um rigor intelectual e, como jii se disse, grande dose de auto-
disciplina. O problema n6o 6 deterministico. H6 diversos pontos possiveis de partida, muitas
oportunidades e restrig6es a serem consideradas, e muitos caminhos a explorar. Muitos
designers descrevem freqiientemente esse periodo como sendo de "queda livre". Voc6 6
langado no espaqo, onde existem muitas id6ias flutuando, e deve agarr6-las, antes que elas
fiquem fora do alcance. Se, durante a queda livre, voc6 for capaz de agarrar uma boa id6ia,
transformando-a em especificaqio de projeto, seu pdra-quedas se abrir6 e voc6 aterrizarii
suavemente no solo, com auto-confianga e pronto para comeqar o projeto do produto. Se
voc6 falhar, a queda pode ser feia. Mesmo que voc6 consiga sobreviver, o produto pode
falecer durante o desenvolvimento.
H6 quatro etapas no processo de planejamento do produto (Figura 6.1). Primeira: a
estrat6gia de desenvolvimento do produto traga a orientaqio geral do planejamento do
produto e estabelece seus objetivos. Segunda: hii um estimulo, dando a partida para o
desenvolvimento de ym produto especffico. Terceira: h6 um periodo de pesquisa e anelise
das oportunidades e restriq6es. Quarta: o novo produto proposto 6 especificado e justificado.
1. Estrat6gia de inovagSo do produto
2. lnicio do desenvolvimento de um produto especifico
3. Pesquisa e an5lise das oportunidades e restrig6es
4. Especifica95o e justificativas do proleto
Figura 6.1 . Etapas do processo de planejamento do produto.
O caminho para se chegar is especificagSes do projeto, a partir da estrat6gia de inovagio,

varia muito de produto para produto e de empresa para empresa. Alguns produtos s6o
mais facilmente avaliados e que outros. Um projeto qre vise simplesmente
_especificados
atualizar o estilo de um produto existente, por exemplo, pode ser f6iil. por outro lado, ,rn
produto que use uma nova tecnologia, tenha um design radicalmente novo ou se destine a
um mercado ainda nio explorado, pode ser mais dificil. Em geral, quanto mais dispendioso
for o desenvolvimento do produio, mais detalhado deve"ser ; il plG;mento, para
justificar o seu investimento. Como se pode ver na Figura 6.2,projetos de desenvolvimento
de produtos podem custar desde algumas centenas at6 alguns blhOes de dOlares(l).
Empresas
124 Praneyament● dO ρr● durO一 esρ ec′ fl“ 9Ò da ορο″υn′ dade
comoa 3oemg(aerOnaves)e a chrysler(carrOS)POdem exi」 r maiSe宙 dencias,parajus● ■car

o comprometilnento de bilh6es de d61ares′ do que a Stanleン que gasta 150 rnil d61ares Para
desenvolver uma nova ferramenta rnanual Al`m disso′ as empresas apresentan■ variac6es
quanto as formalidades de seus ProceSSOS de planttamento do produto.Algumas delas
fazem diversos contrOles dos aspectos inanceiro′ t`cnico e de 777′ ′
た 77g do produto Outras
`″
adotam procedirnentos lnenos formalizados:a decisao Pode ser tomada numa reuniio da
diretoria′ onde se apresentam e se discutem todos os aspectos doplaneiamento doProduto
Stanley Hewlett-Packard Chrysler Boeing
Produto Chave de fen― lmpressora iato Autom6vel Aeronave

da motorizado de tinta 500 Concorde Boeing 777
Ouantidade
de pegas 3 35 10000 130000
Prazo de
desenvolvimento l ano 1′ 5 anos 3′ 5 anos 4′ 5 anos
Equipe de
desenvolvimento 3 pessoas 100 pessoas 850 pessoas 6 800 pessoas
Custo do
desenvolvimento S150 mil S50 milh6es S l bilhう o $3 bilhOes
Prego de venda S30 $365 S19000 $130 milhOes
ProdugSo anual 100000 1,5 milhOes 250000 50
Ciclo de vida
do produto 4 anos 3 anos 6 anos 30 anos
Custo desenvol-
vimento/vendas
totais
鶴 κttξ寵胤減F=鍵si幌 ::χ 鍵脇留 rr

=轟
nao`Possfvelformular um m`todo Padronizado
Devido a grande variedade de casos′
de planttamentO do produto que possa ser seguido por uma empresa gen`rica do infcio ao
■m Comoj`vimos′ eles Podem ser simples ou altamente complexos′ dependendo do caso
Este livro aPresenta apenas um deles′ que pode ser seguido na medida do PoSSiVel.Cada
empresa poderi adapt`-lo′ de acordo com as suas necessidades especfficas
Compromisso-a meta do planeiamento do

produto
do
um bom planejamento deve ter uma meta bem definida. Quando o planejamento
comeear o
produto for be'm sucedido, deve resultar em um comPromisso da gerancia Pa.ra
'pr.l"i, a. novo produto. A pesqrrisa. de marketinf, a descoberta da oportunidade e a
'"rfl.ifi.uqao ao projeto sio considerados meios para se chegar a esse. fim. Esses meios s6o
Entao' como se
iriportantes, ,nui .tio ter6o significado se nio houver o compromisso'
consegue esse comPromisso?
Compromisso-a meta do planejamento do produto L25
O gerente da empresa argumenta: "prove-me que esse produto serA um sucesso e eu
aprovarei o seu projeto". O designer replica: "deixe-me projetar o produto e garantirei o seu
sucesso". Esse 6 o dilema de todos. Vamos recordar o que foi dito do funil de decis6es, no
Capitulo 2. Elabore especificag6es para o novo produto. Comece o desenvolvimento do
produto e avalie a sua viabilidade comercial, comparando-o com as especificag6es. Se for
satisfat6rio, prossiga no desenvolvimento e reavalie.
As visdes da gerGncia e dos desrgzers costumam ser diferentes. Agerdncia estii interessada
em introduzir diferenciag6es no seu produto, para abrir novas oportunidades no mercado.
A ger6ncia estii preocupada com o nivel do investimento e do seu retorno. O produto 6
apenas um meio para se conseguir isso. f6, para o designer, o produto 6 o fim do seu trabalho.
O designer est6 interessado em especificag6es detalhadas, descrevendo as principais
caracteristicas do produto. Por exemplo, para o projeto de uma cAmara fotogriifica com-
pacta, deve-se especificar a durabilidade de sua caixa, para que resista a quedas e possa ser
usada durante um certo ndmero de anos. Essa especificaqdo sup6e que a cAmara ndo serii
do tipo descart6vel.
Deve-se chegar, entio, a dois niveis de compromissos (Figura 6.3). O primeiro
compromisso refere-se ao objetivo comercial do produto, focalizado em uma oportu-
nidade de neg6cio, descoberta no mercado. Ele deve especificar as caracteristicas que o
produto deve apresentat em termos comerciais, para aproveitar essa oportunidade. Deve
apresentar tamb6m uma justificativa financeira para o investimento proposto no
desenvolvimento do novo produto. O documento contendo essas informaq6es chama-se
especificaeao da oportunidade. O segundo compromisso refere-se aos aspectos t6cnicos do
produto. Essas especificae6es devem ter uma certa flexibilidade para comp6rtar solug6es
inovadoras, que podem ocorrer durante o processo de desenvolvimento. Contudo, certas
caracteristicas b6sicas devem ser mantidas, para que o produto possa alcangar o seu objetivo
comercial. A descriqd'o t6cnica dos objetivos do produto 6 chamada de especificagio do
projeto.
Figura 6.3. o pranejamento do produto envorve dois tipos de compromissos.
A separagio entre a especificagio da oportunidade ea especificagao do projeto apresenta

.
muitas vantagens.
O foco da atenqdo 6 dirigido aos obietivos comerciais do novo produto, antes de comegar
o seu desenvolvimento, por mais excitante que parega a oportunidade de projeto.
器組蹴服 lFttlお『精高∬常:忠糧:鷲暉讐普竃
lTF寵
重鷲棚飢
desenvolvimento dO produto.
篤轟鸞鰭弾鸞盤要蕊璧翠 :酬棚 idas durante o ProCesso de desenvolvirnento
段躍壼艦W寧群現
n。 ::Tl
灘誌猟:出寛糧脳盟寧ltti
滞職響 i盤驚礁至
=isto
品蹴留器 W糧憶tttΥ 訛
xif鷲磁畿1轟縦轍種躙 ∬鳳驚欝f:∬紹馨
翼路器瞥き
亀罠麗雷:留導撚駐“definhdo― e′ se as linhasイ uncionais e de estilo
II(織Jl『胤tittT軍
『緊盟ぶ
鯉 l驚讐誰議TI翼麗゛。 adα d。
「
O que 6 uma especificagSo da oportunidade?
com a especificagio
vamos examinar mais detalhadamente o que se pretende atingir
da oportunidade'
轟
灘:驚爵」1勲椰撚1書猟h葦盤磁
3軍露置ll:T輝鶴
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監 .翼 1窯犠11『 1器器棚税;
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糀品∬:麗 :謂llぶs∬麗I:
１１１１１１１１ ■
ao seu produtO
0 9υ θ 171a eSρ eciflca,jO da Oρ O″ unidadθ 7 127
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:onter uma id6ia central′ expressa de forma
)sseus produtOS Para a maiOHa dOS produtos′

n outrOS tiPOS de vari`veis
ilII事尾 l￡よⅧ 宙翼 :騰緊 :鍛 1:
thだ de群 :糧出麗群 ∬ ド
」酬
deve concentrar― se nos aSpectos ergonomlcol
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pOSSam perceber cOm facilidade e′ al`mdiSSillil[1li[[麗
do novo produto
獄 ‰題∬織蹴l篤常lよ

ぶ
:垂欝藤暉測柵
童
=霊
a紺
F留露:農l:訛 :湯 1及驚稲:哩
).Pode ser/por exemplo′ op五 rneiro assento de
seguranca a uSar eXtensivamente plisucos recic16Veis
手
認薗撥鱗麟 :驚驀I
deve incluir caracter`sicas PoSitiVas dos col
75°/。 dos concorrentes.
Percentagens na escala de Pregos

As percentagens podem para descrever uma posigSo num6rica relativa Por
""iu#0." pregos deles Podêm ser colocados
;r""";;i;. ,;;;istiiem rOO coniiii"t,tJt no .",.ado, osq-ue
;;'r';.t;';;i;Je-ordem crescente. Ao especificar o novo produto deve ter preQo
;;;;;;;;il;z's|" aos ptoa-,-1o5 ionco"entes' significa que o novo prego.deve ser' no
prego'
.ali.L-igr.i.o produtil q* ot'p" a 75'posigSo na escala' sendo superado' em
por 25 ou menos Produtos.
L28 Planejamento do ptoduto - especificageo da opo rtu nidade
Justificativa da oportunidade
A especificagdo da oportunidade deve conter a descriqSo do beneficio bdsico e demais
aspectos relevantes para que a alta administraeao da empresa Possa tomar decis6o.
Naturalmente, se o produto se destinar a um mercado ainda desconhecido para a emPresa,
como no caso de exportagSes, as caracteristicas desse mercado tamb6m devem ser
acrescentadas.
O pr6ximo passo da especificaqdo da da oportunidade 6 a justificativa da
da oportunidade,
principalmente em termos financeiros. Mas vamos comeear com os aspectos nio-financeiros.
Esses devem referir-se ir capacidade produtiva da empresa (existOncia de mdquinas,
equipamentos e mdo-de-obra), distribuiqio, mercado e pontos de venda para o novo produto.
Esses aspectos s6 devem ser mencionados no caso de alguma mudanga ou necessidade de
alguma provid€ncia adicional, como no caso de alteraqSo de mat6ria-prima, que exige a
aquisiqio de uma nova m6quina. Al6m disso, essa nova mat6ria-prima pode exigir tamb6m
novos procedimentos de montagem e embalagem.
A justificagio financeira exige a especificagio de quatro asPectos do novo produto:
o
Quais sao os custos variiiveis do produto? Esses custos referem-se aos insumos
incorporados em cada unidade do produto e sio diretamente ProPorcionais ir
quantidade vendida, incluindo: mat6ria-prima, mio-de-obra, energia, distribuiqdo e
vendas por unidade do produto.
oQuais s6o os custos fixos do produto? Esses custos nio se relacionam diretamente
com o volume de produqdo e vendas. Alguns custos fixos como custos de
desenvolvimento do produto e custo das matrizes e ferramentas ocorrem antes mesmo
de iniciar a produgSo. Outros incidem em funqSo do tempo, como sal5rios dos diretores
e aluguel do pr6dio.
oQual 6 a meta de prego para o produto e qual 6 a margem que isso rePresenta em
relagSo aos seus custos?
oQual 6 o ciclo de vida previsto para o produto no mercado? Quanto tempo serd
necessiirio para recuperar os custos fixos, antes de comeqar a entrar na fase lucrativa
(acima do ponto de equilibrio) e qual ser6 o lucro total previsto durante toda a vida do
produto no mercado?
Como voc6 pode imaginat obter todas essas informaq6es, antes que o produto esteia
desenvolvido, n6o 6 fdcil. Mas h6 formas de resolver esse problema e isso ser6 descrito mais
adiante, neste capitulo. AFigura 6.4 mostra os tipos de conteridos necess6rios ir especificaqio
da oportunidade. As t6cnicas Para se PreParar uma especificagho da oportunidade s6o
apresentadas na Ferramenta 27.
DescriqSo da oportunidade J ustificativa da oportu nidade
Prego
Aspectos Aspectos
financeiros n5o-financeiros
Vantagens Outras vantagens

secund6rias comerciais
Figura 6.4. Conteidos da especificagSo de oportunidade
Pesquisa e andlise da oponunidade 129
Pesquisa e an6lise da oportunidade

Pesquisa e andlise 6 geralmente a parte do planejamento de produto que mais consome
tempo. A pesquisa 6 realizada para identificar, avaliar e justificar a oportunidade. As vezes,
6 dificil determinar o momento exato de terminar a pesquisa. Hd semPre uma tentagio para
continuar procurando uma informaqao adicional, que leve a uma oPortunidade um pouco
melhor que as anteriores. Para que isso nio aconteqa, 6 necess6rio estabelecer algum tipo de
meta. Em geral, considera-se que uma oportunidade seja satisfat6ria quando ela confirma a
viabilidale comercial do produto e demonstra consist6ncia com a estrat6gia de
desenvolvimento de produto da empresa.
A oportunidade deve ser coerente com a estrat6gia de desenv_olvimento do produto,
que decorre da missdo da empresa, como se mostra na Figura 6.5. Ela 6 semelhante ao funil
de decisdo, j6 apresentado no Capitulo 2 (ver a Figura 2.2). A pesquisa tem o objetivo de
explorar oportunidades de projeto relacionadas com a estrat6gia de desenvolvimento de
ptldrtor. tsse objetivo, ds vezes, n6o 6 muito claro e pode-se recair naquela fase que
chamamos de "queda livre". Ao menos, no dominio do planejamento estrat6gico, voc6 saberii
onde aterrissar e, uma vez no ch5o, se chegou no lugar certo.
Missio da empresa
Objetivos da em presa
Objetivos do desenvolvi mento

de produto
Estrat6gica do desenvolvimento
de produto
Pesquisa das oportunidades

de produto
Figura 6.5. Funil de Oportunidades

decis6o, partindo da
missSo e chegando A de produto
opo rtu n i da de do prod uto.
Existem tr6s fontes principais de informaqAo para pesquisar uma oportunidade de

produto.
oA demanda e desejos dos consumidores, descobertos pela pesquisa das necessidades

de mercado, apresentados na Ferramenta 25.
oA concorrGncia exercida pelos produtos existentes, descoberta pela an6lise dos
concorrentes, apresentada na Ferramenta 21.
.As oportunidades tecnol6gicas para projeto e fabricagio de novos produtos,
descobertas pelas auditorias tecnol6gicas, apresentadas mais i frente, neste Capitulo.
130 PlaneramentO dο ρrodur● ―espec,lca9jO da Oρ O″ υnidade ヽ __
Pode‐ se considerar que uma oPOrtunidade de neg6cios s6 Passa a existir quando se
鎌菫蝋欄
鞣:f墨摯蔀購
satisfaca a uma demanda atS entao naO atenc
1警舗鷺
O infcio da pesquisa da oPortunidade depende muito do fator que provocou a
necessidade do novo produto
Pode-se considerar que uma oportunidade.de negocios s6 pa-ssa.-a existir

quando se
ooJ" ia"niitl""r: 1) a! demandas e deseios dos consumidores; 2) diferengas. em relagSo
de neg6cios so pode
;;;;;;;;i;;;i"i""ioot pelos concorrentes. Uma oportunidade
pe.rmitirem fabricaqSo de um produto
i"r-J"pf oirOi quando as tbcnologias disponiveis a
que sitisfaqa a'uma demanda ata entao nao atendida do mercado'
Origens das oportunidades

A origem das oportunidades de desenvolvimento de novos produtos pode ser
classificadi em duas iategorias: demanda do mercado e oferta de tecnologia. A demanda
do mercado refere-se a picura, pelo mercado, de produtos ou caracteristicas do produto
que ainda n6o sao oferecidos pela iua empresa. A demanda do mercado pode ser
reconhecida
de duas maneiras. Primeira: os produtos concorrentes podem mostrar-se mais competitivos,
exigindo uma atualizagio dos seus produtos. Segunda: pode existir uma necessidade de
*"|.uao que nio 6 satisfeita por.re.,ir,rrn dos produtos existentes. Para explorar esses dois
tipos de demanda do mercado, a emPresa deve adotar estrat6gias ofensiva ou defensiva'
q;e foram vistos no Capitulo 5. A oferta de tecnologia refere-se i disponibilidade de novas
tlcnologias, gerando oportunidade de inovaqio do produto. Essa nova tecnologia pode ser
.r-.,orr"o malerial, novos processos de fabricaqao ou novos conceitos de projeto.
As pesquisas sobre iucessos comerciais de produtos que tiveram origem tanto na
demanda de mercado como na oferta de tecnologia, mostram que os primeiros t6m tr6s
os produtos para
vezes mais chances de sucesso(3). Isso confirma a importAncia de orientar
o mercado. um produto pode ser muito avanqado tecnicamente,
mas ndo serii bem sucedido
se os consumidtres nio-quiserem compr6-lo. Isso n5o diminui
a importAncia da oferta de
que nio se pode
tecnologia para o desenv;lvimento de novos produtos. Significa aPenas
sucesso. Ela deve ser
confiar somente no avaneo tecnol6gico para projetar produtos de
mercado, Para se certificar
complementadu ao* ,Inu pesquisa"sobre as necessidades do
real do consumidor'
qr"i uru.qo tecnol6gico est'ii ,"*ir,do putu preencher uma necessidade
'-- O p.o."rro de pianejamento do pioario 6, portanto, diferente nos casos de demanda
^Se
do meriado e de of;ta de tecnologia. for motivado pela oferta de tecnologia, vocra precisa
mercado e analise dos
verificar a sua viabilidaa" .o^"rl.iut. Isso requer uma pesquisa.de
disponiveis 6 menos
produtos concorrentes. Nesse caso, a pesquisa de tecnologias
importante,
--- Porque voce j6 partiu da
identificiqio de uma oportunidade.tecnol6gica'
' S" rro.e iurti, au a"rr,u.,ia de mercado, 6 necessilrio encontrar um produto que preencha
esta demanda. lsso requer pesquisa tecnol6Sica e
pode inspirar-se nos.produtos concorrentes
;;;;;;il;; p.iiii a",1- novo produtd. Nesse caso, a pesquisa de mercado ser6 menos
"
importante, porque voce i6 identifiiou a.oportunidade de mercado,
no inicio do processo.
mesma deva ser desprezada ldentificar
O fato de ser menos impo'rtante nio signifiia que a
A pesquisa de
.r*u opo.*.;dade 6 bem Jiferente d"e identi?icar a melhor oportunidade'
mercado poderia levar i descoberta de outras necessidades n6o atendidas e, algumas delas,
podem ser mais promissoras que aquela identificada inicialmente.
Hii sempre uma tentaqao para se abreviar o planejamento do produto, em particular,
restringindo a fase de pesquisa. Se houver uma press6o muito grande para abreviar o tempo,
isso toma-se inevit6vel. Entretanto, deve-se lembrar de duas coisas importantes:
o Quanto melhor for o planejamento do produto, maiores serao as chances de

sucesso comercial do produto.
o Quanto mais tempo se gastar no planejamento do produto, mais tempo serd
economizado Posteriormente, na etaPa de desenvolvimento.
Em casos reais de planejamento do produto, 6 possivel que o mesmo n6o seja motivado
nem pela demanda de mercado e nem Pela oferta de tecnologia, mas Por uma combinaqio
de fatores. Por exemplo, pode haver apenas uma identilicaqio gen6rica da necessidade de
inovagdo, a fim de acompanhar as mudanqas do mercado e nao se distanciar muito dos
concorrentes, ao mesmo tempo que se pretende explorar as tecnologias emergentes.
An6lise dos produtos concorrentes

Na prdtica, 6 freqtiente comeEar a anillise dos produtos concorrentes antes da pesquisa
de mercado. lsso favorece a pesquisa de mercado, feita posteriormente. As quest6es podem
ser formuladas de forma mais estruturada e clara, focalizando exatamente aquilo que se
deseja saber dos consumidores potenciais.
A an6lise dos produtos concorrentes visa tr6s objetivos gerais:
. Descrever como os produtos existentes concorrem com o novo produto previsto.

. Identificar ou avaliar as oportunidades de inovagSo.
. Fixar as metas do novo produto, para poder concorrer com os demais produtos.
Esses obietivos sAo fixados analisando-se as caracteristicas dos produtos que poderiam
concorrer com o novo produto proposto. Isso significa examinar os produtos que os
consumidores poderiam comprar no lugar do seu novo produto, em busca das mesmas
funq6es. No caso de um produto eletr6nico, por exemplo, significa comprar, no mercado,
todos os produtos semelhantes que existam no mercado. Essa busca deve abranger, se
possivel, o mercado intemacional, pois os lanqamentos realizados em outros paises logo
chegario ao nosso, em vista do mercado globalizado. Mesmo que a empresa produtora n6o
possua subsididrias no pais, ela poderd conceder licenqa de fabricaqio ou comercializaqio
desse produto a outras empresas. Normalmente, esses produtos dos concorrentes sao
desmontados e exaustivamente analisados. At6 mesmo o produto mais simples de um
pequeno fabricante pode ter, no seu interior, algumas solug6es inovadoras. Com base nessas
an6lises e a subseqtiente pesquisa das necessidades de mercado, deve-se tomar decis6es
sobre a oportunidade do produto e os crit6rios a serem usados na fixaqSo de metas para o
novo produto.
Traqar o perfil dos produtos concorrentes nio 6 tAo fdcil como parece. A fiibrica de
autom6veis Rolls Royce por exemplo concluiu, com seguranqa, que nio entraria na
competigio na 6rea de carros compactos e econ6micos. Mas onde voc6 colocaria a linha
divis6ria dos carros econ6micos e compactos? At6 para produtos bem simples como um
clipe de papel, nao 6 trivial de-finir os produtos concorrentes. Se voc6 definir um clipe de
papel como um produto para juntar temporariamente um conjunto de pap6is soltos, pode-
132 Planejamento do produto- especifica7eo da oportunidade
se encontrar pelo menos uma dezena de diferentes produtos no mercado (Figura 6.6). Se
pensar mais run pouco, pode incluir envelopes, pranchetas ou at6 um arquivo de pastas. O
julgamento inicial deve ser baseado no bom senso. Poucas Pessoas ir6o a uma papelaria
pensando em comprar uma caixinha de clipes de metal, para acabar comprando um arquivo
de gavetas. Ou seja, a linha divis6ria dos produtos concorrentes deve ser baseada nas forqas
do mercado. As escolhas dos consumidores recairSo nas variedades de produtos dentro de
uma faixa de pregos, disponiveis nos locais em que o novo produto ser6 vendido. Portanto,
os concorrentes devem ser buscados nesses pontos de venda. Se eles n6o estiverem lii,
dificilmente serao concorrentes, pois n6o se viabilizam como oPeao de comPra Para os
consumidores.
Figura 6.6. Auais produtos podem ser considerados concgrrentes?
Tamb6m se deve decidir sobre as caracteristicas dos produtos concorrentes que

interessam ser examinados. Isso depender6 de como voc6 v6 os produtos concorrentes, em
relagSo ao novo produto proposto. Se a estrat6gia de sua empresa for voltada para produtos
populares de baixo preqo, entio, os preeos dos concorrentes e as caracteristicas de projeto
que determinam os custos de fabricagio, s6o de grande importdncia. Por outro lado, se a
linha de produtos for voltada para alta qualidade e valor, o foco de sua atenqio deve
concentrar-se nos concorrentes que oferecem produtos de alto valor, em termos de perfor-
mance e apar6ncia.
Como j6 se disse, o objetivo principal do planejamento de produtos 6 fixar metas. Na
especificagio da oporfunidade, as metas maiS importantes sio aquelas que determinam o
deiempenho comercial do novo produto ProPosto. Elas geralmente se referem ao Preeo e as
caracteiisticas que determinam o valor do produto, sob a 6ptica do consumidor. Mais adiante,
neste capitulo,ier6 apresentado um exemplo de decisao baseada na andlise dos produtos
concorrentes.
As empresas inovadoras realizam an6lises dos produtos concorrentes de forma

sistemdtica e nao apenas esporadicamente, quando pensam em desenvolver novos produtos'
Algumas delas coitumam adquirir todos os produtos concorrentes lanqados no mercado,
mantendo um mostruerio dos concorrentes. Analisando-Se o conjunto dos produtos
concorrentes, pode-se extrapolar uma tenddncia de evolugio desses produtos' As pessoas
que acompanham essa tendancia tornam-Se caPazes, depois de algum tempo, de fazer
extrapolagSes, predizendo as pr6ximas mudangas que serSo introduzidas no mercado. Assim,
a empresa, tendo essa visio do futuro, serii capaz de se anteciPar aos seus concorrentes.
Outris empresas delegam essa tarefa aos consultores externos. Alguns desses consultores
sio famosos e prestam servigos a viirias empresas, como no caso dos estilistas italianos de
autom6veis.
I
Pesquisa das necessidades de mercado 133
Pesquisa das necessidades de mercado

Entender as necessidades dos consumidores 6 fundamental para identificar, especificar
e justificar uma oportunidade de produto. Isso 6 feito pela pesquisa das necessidades de
(a), que baseia-se em quatro fontes de informaqio:
mercado
. Capacidade de marketing da pr6pria empresa.
. Pesquisabibliogrdfica
o Levantamentos qualitativos do mercado
o Levantamentos quantitativos do mercado
Um dos maiores patrim6nios de uma empresa estabelecida 6 o conhecimento do seu

mercado, que 6 muito importante para estabelecer a especificaqio da oportunidade. Esse
tipo de conhecimento 6 dominado pelas pessoas que tem um contato maior com os
consumidores, como os vendedores e aqueles que prestam servigos de assist€ncia t6cnica.
Eles sabem o que os consumidores querem, como os produtos da empresa atendem aos
desejos dos consumidores, e como os produtos da empresa se comParam com os dos
concorrentes. Essas informaq5es podem ser obtidas de diversas maneiras: reuni6es ou
entrevistas formais, discuss6es informais ou question6rios com "listas de desejos". Uma
lista de desejos cont6m um conjunto de itens que os vendedores ou prestadores de servigos
gostariam de ver incorporados ao novo produto, para atender melhor aos consumidores.
Por exemplo, a Companhia New York Seguros de Vida usou o conhecimento dos seus
vendedores para desenvolver uma nova politica de seguros (ver quadro abaixo).
Lee Gammill, vice-presidente da Companhia NewYork Seguros de Vida, envolveu os

vendedores no projeto de uma nova politica para seguro de vida, em 1986(51. Sua empresa
￨
estava precisando de uma mudanqa radical, a fim de revitalizar os neg6cios. Gammill
convocou os seis'melhores vendedores de sua equipe, especializados em diversos
aspectos do seguro de vida e se trancou com eles numa sala. Gammill pediu a eles que
nao comentassem nada do que fosse discutido naquela sala, at6 que a empresa
anunciasse a sua nova politica para o ptblico. Ap6s dois dias de reuniSo, eles tinham
tragado uma nova politica. Os vendedores acreditavam que essa nova politica poderia
agradar os clientes e os analistas financeiros consideraram-na vidvel. Eles estavam certos.
Em um ano, ap6s o lanqamento, o volume de vendas aumentou em 80%.
Os registros da empresa tamb6m podem fornecer valiosos subsidios sobre as

necessidades do consumidor. Que tipos de produto estio vendendo bem? Eles apresentam
algum aspecto em comum? Eles se diferenciam de outros produtos que nEo estio vendendo
bem? Houve recentes mudangas significativas nas vendas? O que foi devido a mudangas
na preferOncia dos consumidores?
Contudo, nio se pode esperar que as fontes intemas de informagdo fomegam um
descriqio completa das necessidades do consumidor. Os registros da empresa fomecerao
aPenas uma vis6o parcial dessas necessidades. Informag6es dos vendedores e prestadores
de serviqos sio relacionadas irs reclamag6es dos clientes. Como o interesse imediato deles 6
vender ou consertar os produtos defeituosos, provavelmente n6o estio preocupados em
saber as preferdncias dos consumidores sobre novos produtos. outro problema 6 que as
informag6es deles se referem ao passado. E possivel qre uma grande reilamagio, feiia por
um cliente h6 tr€s anos atrds, fique mais gravado do que sobre um pequeno defeito h6
apenas um. m6s. Entio, a empresa deve avaliar corretamente essas informaq6es. para
confirmS-las, 6 aconselh6vel manter um di6logo direto com os consumidores.
A outra fonte de informaqdo € a pesquisa bibliogr6fica. Isso nio significa
apenas como
necessariamente extensos levantamentos em bibliotecas. Pode ser interpretada
que fazem
uma ionsulta irs revistas especializadas. os relat6rios publicados pelasempresas
tipos
p"rq,rirur a" *ercado podem fomecer informagSes valiosas, se forem focalizados nos
citados
he p'rodutos que voc6 esteia procurando (Figuras 6.7 e 6.8). Nessa linha. podem
ser
tambem ."iirtu, das associug6es de consumidores, que publicam testes de desempenho
",
de produtos.
A emDresa Mintel realiza pesquisas de mercado e publica

relatorios regulares sobre produtos e servigos d.e diversos
-relat6rio de 1992 fez uma avaliaqSo dos
O
""toi"J.
utensilios de cozinha(6). Ela tamb6m classifica os produtos
Dor outros crit6rios, como o de material e acabamento
iuoerficial: oanelas com material neo-aderente
igJresentam 68% das vendas, tendo crescido 24'/' desde
t9'88. enquanto as panelas de vidro cairam de 42"/o para
apenas +% Ao mercado.Tamb6m se incluem informagoes
r5Or" ,t empresas fornecedoras, com-o a Tefal(Teflon
(T--.plus,
Figura 6.7. Os relat6rios
Suoer T-Plus.' Ultra T-plus e Resistal), DuPont e
(Grebon) e Pl6stico Whitford pu bl icados po r em P resas
Siti"rstone), Weilbeiger esoecializadas em
iirtun ExCalibur). (No Brasil, o lnstituto Brasileiro de pdsquisa de mercado-
" Consumidor - IDEC - realiza testes comparativos
befesa do podem ser uma boa tonte
de produtos, cujos resultados s5o publicados na Revista de informaQoes sobre
Consumidor S.A.l N.f. produtos.
Voc6 oode obter uma boa aiuda na pesquisa sobre novos materiais com um
bibliotec5rio
;;;;"i;il;;;';u ar"u. A.'biolioteias de Universidades e Centros de Pesquisa sao as
;"5il;;;-r;;;. E;i"i"; muitas bases de dados especializadas'="9t9 9-9^""o do
!i"iij., drtrg. As informaqoes acessadas.podem incluir publicago.es na area, teses,
nomes dos pesqui sado res..As bibliotecas t6cnicas costumam ter
;r"J;i;; Je pelquisa " public,ag6es
assinaturas dos pnnctpats periodicirs di 6rea e cat6logo: da_s m-ais^recentes.
profission-ais. (No Brasil,
Revistas t6cnicas costumam seipuntGO"" pelas asiociaqoes - lnstituto
r,,,'i i"a" de informagoes tecnologicas setoriais, coordenado pelo lBlClT
"rili"
B;;;it"i;; d" tnformagio "in Ci6nii, eiecnologia,.com sede em Brasilia. O Conselho
Nacional de Dese nvolvimento
C ie nt if ico e Tecnologico-CNPq
mant6m uma base de dados sobre
pesquisadores e grupos de pesquisa
atuantes no pais. A Associaqdo
Brasileira das lnstituig6es de Pesquisa
Tecnol69 ica -ABlPTl, com s6de em
Brasilia, mant6m cadastro dos centro
de oesouisa. Diversas universidades
do'oais mantem serviqos de Disque
Tecnologia, onde Podem ser feitas
consulta-s sobre tecnologias dispo-
niveis e nomes de especialistas nos
diversos ra mos tecnologicos' Os
Balc6es Sebrae tamb6m mant6m um
sistema de atendimento aos interes-
sados em desenvolvimentos tecno-
闘 logicos.) N.I
Fioura 6.8.
F6ntes de informag6es
tecnologicas.
ita
O Faror Mο ″ 135
Contudo, nada se compara a uma pesquisa direta com os consumidores. Para que se
possam tirar conclus6es vdlidas, a consulta aos consumidores deve ser feita de maneira
estruturada, usando t6cnicas formais de pesquisa de mercado. Isso ndo significa que essa
pesquisa deva ser longa ou custosa. Com imaginaq6o, boa preparagdo e.cuidadosa execugAo,
umigrande quantidade de valiosas informag6es pode ser obtida em alguns dias de pesquisa.
As consultas aos consumidores podem ser de dois tipos: qualitativo e quantitativo.
Como se descreve na Ferramenta 26, a pesqrtisa qualitativa 6 explorat6ria e oPinativa.
Procura-se obter opini6es e julgamentos sobre suas necessidades e como elas s6o atendidas
com os produtos existentes.
As pesquisas quantitativas, Por outro lado, sio mais especificas, mais Precisas e
apresentam indicag6es quantificadas de como os consumidores Preferem o novo produto
pioposto. Freqrientemente, os dois tipos de pesquisa sio realizados, um aP6s o outro. A
pesquisa qualitativa identifica as principais caracteristicas nas necessidades do consumidor
e ur iras Aquela quantitativa explora isso em maior profundidade, permitindo
"*pectativas.
realizar projeq6es de vendas e a posigio de marketing do novo produto. .
Deve-se mencionar, ainda, duas criticas qlJe os desiSners costumam fazer ) pesquisa de
mercado. Primeira: a pesquisa de mercado restringe a possibilidade de criagSo, fixando os
parAmetros a um denominador comum do gosto popular. Segunda: os consumidores n6o
podem dizer se gostam ou n6o de um Produto completamente novo, que eles nunca viram
intes. A meu vel, essas criticas se leferem a uma pesquisa de mercado mal feita, e nao a
pesquisa de mercado em si. A pesquisa de mercado nFo precisa ser conduzida visando
ipeûr a cautela ou para levantar a exPectativa m6dia do consumidor m6dio. Quando me
refiro a pesquisa das necessidades do mercado, considero o teste de marketing como um
assunto;ep;rado. Acredito que voc€ deve comegar entendendo qual 6 a necessidade fun-
damental dos consumidores. A partir disso, voce pode extrapolar o tipo de produto que
poderd satisfazer a essa necessidade, usando toda a criatividade e imaginaqio possiveis.
Como resultado, voce pode chegar a um produto revolucion6rio. O que importa 6 que voc6
atenda ds necessidades do consumidor, a um custo aceitiivel. Existem consumidores que
estio dispostos a adotar o produto, dando um voto de confianga, mesmo que nunca o tenham
visto antes. Assim, a pesquisa de mercado bem elaborada Pode ser uma grande ajuda para
os proietistas de produtos, sem restringir a sua capacidade criadora-
O fator Morita
Akio Morita 6 o presidente da empresa Sony, que tem como lema: "Faqa o que os outros
ainda n6o fizeram". Morita acredita que os consumidores nao sio capazes de dizer se desejam
um produto que nunca viram antes. Ele enfrentou exatamente esse problema no
desenvolvimento do famoso walkman (z). Quando o primeiro walkman foi desenvolvido na
d6cada de 7970, os gravadores de fita eram produtos que tocavam e gravavam som. Ao
analisar o aparelho que, a16m de nio gravar, poderia ser ouvido por apenas uma pessoa,
com uso de fones de ouvido, o departamento de marketing da Sony concluiu que se tratava
de um produto "mudo". Felizmente, o pr6prio Morita havia experimentado o produto.
Como ele tinha gostado do produto, contrariou os especialistas de marketing e assumiu
pessoalmente o risco de lanqamento do novo produto. Felizmente, resultou em grande
sucesso de mercado.
Mas como esse produto foi desenvolvido? A necessidade de gravar est6 implicita no
seu nome: gravador de fita. Perguntar aos consumidores se um gravador deveria gtavar,
seria redunddncia. A pesquisa de marketing poderia fazer uma s6rie de perguntas, do geral
para o especifico. Perguntando-se como, quando e onde a pessoas gostam de ouvir mrisica,
￨
136 Planejamento do produto - especificageo da oportunidade .
poder-se-ia achar alguma pista da necessidade de gravd-

聴 ,諄龍
partamento de
需:咄語?:よ la. Na 6poca em que o walkman foi desenvolvido, a Sony
tinha informaq6es de marketing que poderia ser
marketing da Sony. interpretada como uma necessidade de mercado.
"Mrisica em movimento" era a tendEncia naquele tempo.
Isso era'resolvido acrescentando-se alqas nos gravadores
para tornd-Ios portdteis, mas resultavam em produtos
incdmodos. Posteriormente, quando o departamento de
marketing investigou a fungao de gravar, concluiu que
nao era tao essencial como supunham. Os consumidores
raramente faziam as gravaq6es fora de casa e, em casa/
quase todos j6 tinham um segundo sistema de som com
alta fidelidade.
A escolha das perguntas a serem feitas aos
consumidores depende de dois fatores: 1) das restrigoes
existentes na empresa, para satisfazer irs oportunidades
do produto (por exemplo, o aproveitamento dos
processos de produgio existentes na emPresa); e 2) de como os consumidores aceitam as
rcstrie6es as suas necessidades, impostas pelos produtos disponiveis no mercado (produtos
que nio atendem exatamente irs suas expectativas--eles comprariam outros produtos menos
satisfat6rios?). Quanto mais Iiberdade voc6 tiver para projetar o novo produto, introduzindo
mudangas radicais em relagio aos produtos existentes, mais pergurrtas b6sicas deverSo ser
feitas para descobrir as necessidades mais profundas dos consumidores. Quanto maiores
forem as restrig6es, de modo que os produtos a serem Proretados se assemelhem
funcionalmente aos existentes, mais especificas deverSo ser as Perguntas. Voc6 Precisa
simplesmente saber o que eles pensam sobre aquilo que jd est6 disponivel.
Como regra geral, a pesquisa de marketing poderia comeqar com alSumas quest6es
b6sicas sobre as necessidades mais profundas e ir evoluindo para quest6es especificas sobre
produtos. As quest6es b6sicas fomecem subsidios para as inovag6es radicais e isso serve
para desafiar os preconceitos sobre as oportunidades disponiveis. As questoes especificas
servem para a fase de detalhamento do proieto.
Oportunidades tecnol6gicas
Existem muitas formas de identificar as oportunidades tecnol6gicas, dependendo do
tipo de tecnologia e da rapidez de sua evolugdo. Aqui aPresentaremos aPenas um breve
resumo sobre as maneiras de identificar as oportunidades tecnol6gicas, Para orientar os
designers ou empresas que queiram explordJas em maior profundidade. Em geral,_ as
opoit rridud"r tecnol6giias podem ser identificadas de quatro maneiras, indo do especifico
para o geral.
1. An6lise dos produtos concorrentes. A andlise dos produtos concorrentes 6 uma boa
maneira de vocp n6o ficar atrasado, em relagio aos seus concorrentes' E necessiirio que os
produtos dos concorrentes sejam analisados detalhadamente, para identificar as inovagdes
iecnol6gicas. Se os produtos concorrentes forem analisados apenas pelos especialistas de
marketiig,6 possivel que os avanqos tecnol6gicos passem desapercebidos. Se forem
envolvidos engenheiros e outros especialistas, provavelmente esses avangos serio
identificados com maior facilidade. Isso, entretanto, n6o 6 suficiente. Para empresas que
visem uma lideranqa tecnol6gica no mercado, 6 necessdrio realizar pesquisas mais profundas.
―
(8) estabelece certos marcos

benchmarking das tecnologias relevantes. O Benchmarkir?8
comparativoi, a partir da aniilise das melhores t6cnicas e processos jd em prdtica no mercado.
Assim, procura-se determinar o estado-da-arte para todos os Processos utilizados pela
empresa, em comparaq6o com outras empresas, para se identificar as melhores prdticas.
Essa procura n6o precisa se restringir is empresas do mesmo ramo. Por exemplo, uma f6brica
de doces pode melhorar a sua distribuigSo analisando-se como os cigarros chegam aos
principais pontos de venda. A aplicaqao do benchmarkirg permite, ir empresa, adotar uma
prdtica de melhoria continua, orientado pelas empresas lideres. Ele indica a direqio a ser
seguida e nAo apenas as metas operacionalmente quantificiiveis, que podem ser atingidas
imediatamente . O benchmarking setorial procura tend6ncias globais de um gruPo de emPresas
andlogas, que tenham interesses e tecnologias similares, tentando identificar as tend6ncias
de produtos e serviqos. As boas caracteristicas desses produtos e serviqos concorrentes podem
ser identificadas e incorporadas ao seu pr6prio. Desse modo, o benchmarking 6 um
instrumento de identificaqio e priorizaq6o dos eiforqos de melhoria. E um processo continuo,
pois os concorrentes jamais se acomodar6o na busca de melhores niveis de desempenho.
3. Monitoramento tecnol6gico. Muitas tecnologias emergentes sio extensivamente

divulgadas.em congressos, feiras, revistas e livros. A Figura 6.8 apresenta indicagdo de
algumas fontes de informag6es tecnol6gicas. Muitas ag6ncias governamentais e privadas
promovem a divulgaqio de novas tecnologias. As informag6es mais profundas sobre novas
tecnologias podem ser obtidas com os especialistas de cada Srea (ver Figura 6.8). Informag5es
mais pr6ticas podem ser obtidas junto )s emPresas que fornecem mat6rias-primas ou
equipamentos de produgdo. Muitas dessas empresas publicam excelentes catiilogos e
manuais, que sao fomecidos de graga. Algumas delas tamb6m mant6m servigos telef6nicos
e por via da internet para atender aos usu6rios.
A descoberta e a apliciqdo de novas tecnologias geralmente s6o feitas pelas universidades e
centros de pesquisa. Com o aumento da pressSo comercial sobre as universidades, os grupos
acad6micos estio, cada vez mais, oferecendo seus servieos Para a indfstria. Confudo, s6o
muito especializados e t6m pouca pratica empresarial. Devido irs regras das instituigdes de
fomento i pesquisa, eles geralmente estio envolvidos em pesquisas de ponta. Existem
publicaq6es sobre as pesquisas desenvolvidas e grupos de pesquisa, por 6reas de
conhecimento, disponiveis em muitos paises (ver Figura 6.8).
1000 PreCo n。 lancame

― PreCO atual(1995
一
100
Ｏｏ。ｏ﹂
０
﹂
脇隻錦g爵 3T常紺。
s
semた Ondυ ォOres
fem νar′ adο οο77f′ nυ amente`9'
￨
4,Previsao tesn。 16gica.Aprevisao tecn016gica procura antecipar as tendttias tecno16gicas

do futuro.Mesmo no caso de tecnologias que evoluem raPidamente′ essas tendOncias Podem
seiPrletadaSeusadasPara se fixarmetas dedesenvolvirnento denovosProdutOS Ou para
antecipar as pressOes dos concorrentes.Na indistria de semicondutores′ Por eXemplo′
mudancas r4Pidas OCOrrem todos os anos(Figura 6 9).
Existem diversas t6cnicas formalizadas Para se fazer previsOes tecno16gicas.Uma das
mais difundidasò rn6todo DelPh′ que ёaPresentado na Ferramenta 25 Ele usa uma s`rie
de questionirios estuturados Para Se fazer consultas a esPeCialistas Os resultados s五 o
obtidos por consenso entre esses especialistas′ atrav6s de consultas sucessivas.
Os m`todos fo..llaliZados de projecao tecnO16gica rnuitas vezes sao demOrados e nao
fomecem as informac5es desttadas.Para se obter uma informacao mais direta′ talvez stta
mё lhor consultar um especialista da irea do que aplicar as t`cnicas de praecao′ embora
estas Possam fOmecerinformac6es rnais coni`veis.
PlasticOs Plasteck Ltda.

A emPreSa de p14sicos Plasteck(10)ùma pequena empresa com 170 empregados′ que
轟T霊晰織器品]視 )留柵 :犠I欝亜僣器躙

際電 Supermercados e l● aS de deF
Pequenas l● aS′
de S 13′ 6 milh5es′ gerando um lucro de S l′ 5 milh6es
′
デ Frgυ ra a 7θ Prodυ fOs FabrrcadOs

ρera P′ astec々とrda.
Plisticos Plasteck Ltda 139
Durante uma recente auditoria financeira, a Plasteck descobriu que os produtos mais
caros estavam gerando um faturamento proporcionalmente muito maior. Isso encorajou a
Plasteck a pensir em atender preferencialmente o mercado dos produtos de pregos elevados.
Essa mudinga na linha de produtos poderia ser feita aproveitando-se os seus atuais canais
de distribuiqao. Isso envolvia uma mudanqa de sua estrat6gia e, pela primeira vez, a empresa
colocou isso no papel. O documento contendo as principais linhas dessa estrat6gia 6
apresentado na Figura 6.11. A intenqio de mover-se para um mercado superior est6 expressa
ni declaraqio de sua missio. Contudo, ela ndo pretende introduzir mudanqas radicais em
diregdo aos produtos luxuosos.
MissSo da Plasteck
Atingir a lideranga na fabricagao de pequenos objetos dom6sticos de pl6stico, baseados
em elcelente deirgn, excelenie qualidade e excelente valor em relag5o ao preqo cobrado.
Objetivos da empresa
De6envolver produtos que se;am apreciados pelos consumidores, devido ao design
inovador e alto valor pelo prego. Criar uma identidade, uniformizando a linha de produtos
em 2 anos. Aumentar o fituramento em 60% em 2 anos e aumentar oS lucros em 70Yo
em 2 anos.
Estrat6gia da emPresa
Aumeniar o inveitimento no desenvolvimento de novos produtos, em 75Yo, em 1 ano.
Melhorar o projeto de embalagens, em 1 ano' Conquistar novos mercados, mais
apropriados para os novos produtos, com aumento de 157o em 2 anos.
Obietivos do desenvolvimento de produtos
.Criar uma imagem corporativa associada com inovagSo e alto valor'
oMelhorar os procedimentos do desenvolvimento de produtos (mais inovador e mais
sistem6tico, com confiabilidade nos prazos e custos).
.lntroduzir pelo menos 5 produtos novos por ano.
.Reduzir a tbxa dr falha a indices menores que 20% dos produtos langados (considera-
se falha a venda inferior ao projetado no primeiro ano).
.Reduzir os casos de atrasos ou custos maiores que os previstos, para nivel zero.
Estrat6gia do desenvolvimento de produto

Recrutar dois designers para melhorar o desenvolvimento de novos produtos.
Comegar um planejamento pro-ativo de planejamento do produto, capaz de gerar mais
propostas de novos produtos.
Criar um grupo de gerenciamento do produto, composto do diretor de marketing, direlor
de desenvolvimento, diretor de produgSo e diretor financeiro.
Realizar avaliag6es semestrais de todas as atividades de desenvolvimento de produtos.
Figura 6.1 1. Estratdgia da Plasteck
A maioria do capital da empresa foi investida em injetoras de pldstico. Os operadores

dessas m6quinas foram bem treinados. Com isso, havia um bom aproveitamento dessas
miiquinas, e a produgio era de boa qualidade. Al6m disso, um dos pontos fortes da empresa
era o seu excelente contato com as lojas. Portanto, a empresa pensou em mover-se para um
mercado superior, aproveitando a sua capacidade produtiva e os seus canais de distribuigSo.
Eles pensaram que poderiam fazer isso adicionando valor pelo design. Os novos produtos
deverio ser mais inovadores, a16m de terem uma identidade visual uniforme, coerente com
a nova imagem corporativa da empresa.
A atual linha conta com 19 produtos. A aniilise de maturidade dos produtos (ver
Ferramenta 20), mostrou que 4 deles entrariam em declinio este ano e 5, no pr6ximo. para
substituilos, seria necess6rio desenvolver 5 novos produtos por ano. Al6m diJso, os 9 outros
produtos deveriam ser redese-i*rados nos pr6ximos 2 anos, para estabelecer a coer6ncia da
era o dobro, em
linha de produtos com a nova imagem da empresa. Essa carga de trabalho
relagdo iquela que a empresa viriha desenvolvendo nos dois
riltimos anos. exigindo-se
*"-ar"Jiail"iJ,
,lnrma profun&a no setor de desenvolvimento de novos produtos'
^.rdu.tau d"r"r,,rolrrimentos anteriores realizados Pela emPresa, revelou diversos
foram retirados
proUi"-r" O" um total de 7 produtos lanqados nos dois riltimos anos, tr€s do prazo, sendo
io ,r,"raudo no prazo de seis'meses. Somente dois foram lanqados dentroproietados' numa
os Preqos
que um deles so?reu atraso de quatro meses, e quatro. suPeraram
,i-rediu d" 12%. Decidiu-se fazer uma revisSo total dos
procedimentos adotados para o
iesenvolvimento de produtos. Os novos procedimentos deveriam reduzir a taxa de falha
,,atraios" ou "custos superiores". Para isso, foram
para 20./" e n6o seriam admitidos
Um grupo de coordenagSo,
Lontratados no vos designers para o desenvolvimento de produtos.
composto de 4 diret6res, ?i.or, de est;belecer as metas do programa de
".,.urregado
de Produtos, al6m de supervisionar o seu desenvolvimento'
aut"'.,"of
"it""nto
oplanejamentodoprodutoComeqouComumaan6lisedosprodutosconcorrentes.Um
19 produtos abrange 15
g.u.rdJ problema foi loializado imediatamente. A atual linha de
mostrou que mais
?ip", Jii"*","s de produtos. Um levantamento preliminar do mercado
como concorrentes' Para
J'" +SO p.oartos exiitentes no mercado poderiam^ser considerados
analisar todos eles, seriam necessiirioi vdrios meses. o grupo
de coordenaeao decidiu
fiorr"g.ri. .o- o desenvolvimento preliminar dos produtos, para se ter uma id6ia de como
'u
lt orri'gao, qualidade e alto valor Poderiam.ser.alcanqados'
grau de inovaqio,
os a50 produtos concorrente; foram classificados em termos do
consurfiidores. os produtos
qualidade e valor, pro.rru.Jo v6-los do ponto de vista dos
melhor classificados .uiu categoria foiam analisados mais detalhadamente' na busca
"-
de caracteristicas comuns. A equiie de projeto chegou
a uma lista. de 100 produtos/ que
e um homem' Para atuarem
it1"* uaq"tidos. Foi criada urni equipe de tr6s.mulheres um deles, separadamente,
;;;;il#r,."presentado o; consumid;s. Foi solicitado a cada
de 100, em tr6s rodadas distintas' Na primeira
selecionar os 20 meUnores piodutos, na amostra
na- se^g-unda,a qualidade e, na
vez, eles deveriam focallar o aspecto inouador do produto,
i"Lir", o oalor "^ ruluqao aos respectivot pt"qbt' No final' 22 produtos receberam
e 8 pelo valor)' Entre eles' 4
unanimidade dos lulzes ii por lnovaqao, 8 pela qualidade
nos ir6s critdrios' Decidiu-se analisar os 22
;;;,;; estavam incluidos iimultaneamente esPecial nos 4 Produtos que foram aprovados
iroarao, selecionados, Prestando-se ateneao
-nos-- 3 crit6rios. feita, segundo os crit6rios de
a lararir" dos produtos concorrentes comegou a ser
atenqeo esPecial, tendo em vista
qualidade, inovagao e valor de cada um. o preqo mereceu
que a estrat6gia da empresa era focalizada no
aumento do valor e do preqo' Ficou claro que
os produtos irrorr"ao.us--u J"- uttu qualidade
tamb6m tinham os preqos mais elevados
olhando_se para as .u.u*"rir,i.u, t* .o*.r*
do design, descobriu-se que os produtos
,,integrados,,, ou seja, reuniam, num riniio Produto, diversas caracteristicas
inovadores eram
boasqueseencontravamisoladamenteemoutrosprodutos.IssopoderiaSelConseguidode
do benihmarkinS' -Po: exemplo' "'t:I t::*l:
forma sistem6ti.u, upri.uttJoi'" u t?t"itu
exerciam bem as ,.,u, ft"tqO"' bdsicas'
outras tinham um f6cil maneio' e outros Pareclam
higianicos. o"^;;;i;;rrde produtos inovadores foram capazes de iuntar todas
limpos e da qualidade do
essas caracteristicas em um rinico
produto. o princinal fator determinante
pareciam bons' s6lidos e limpos'
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P′ οs Prastecκ ムrda 139
`stlο
Durante uma recente auditoria financeira, a Plasteck descobriu que os produtos mais
caros estavam gerando um fafuramento proporcionalmente muito maior. Isso encorajou a
Plasteck a pensar em atender preferencialmente o mercado dos produtos de pregos elevados.
Essa mudanqa na linha de produtos poderia ser feita aproveitando-se os seus atuais canais
de distribuiEao. Isso envolvia uma mudanqa de sua estrat6gia e, pela primeira vez, a empresa
colocou isso no papel. O documento contendo as principais linhas dessa estrat6gia 6
apresentado na Figura 6. L1. A intengio de mover-se para um mercado superior est6 expressa
na declaraqio de sua missio. Contudo, ela n6o pretende introduzir mudangas radicais em
diregdo aos produtos luxuosos.
Miss6o da Plasteck
Atingir a lideranga na fabricaq5o de pequenos objetos dom6sticos de pl5stico, baseados
em excelente design, excelente qualidade e excelente valor em relagio ao prego cobrado.
Obietivos da empresa
Desenvolver produtos que sejam apreciados pelos consumidores, devido ao design
inovador e alto valor pelo prego. Criar uma identidade, uniformizando a linha de produtos
em 2 anos. Aumentar o faturamento em 60% em 2 anos e aumentar os lucros em 70o/o
em 2 anos.
Aumentar o investimento no desenvolvimento de novos produtos, em 75yo, em 1 ano.
Melhorar o projeto de embalagens, em 1 ano. Conquistar novos mercados, mais
apropriados para os novos produtos, com aumento de 15o/o em 2 anos.
Obietivos do desenvolvimento de produtos
.Criar uma imagem corporativa associada com inovagSo e alto valor.
oMelhorar os procedimentos do desenvolvimento de produtos (mais inovador e mais
sistem6tico, com confiabilidade nos prazos e custos).
olntroduzir pelo m_enos 5 produtos novos por ano.
.Reduzir a taxa de'falha a indices menores que 20o/o dos produtos lanqados (considera-
se falha a venda inferior ao projetado no primeiro ano).
.Reduzir os casos de atrasos ou custos maiores que os previstos, para nivel zero.
Estrat6gia do desenvolvimento de produto

Recrutar dois designers para melhorar o desenvolvimento de novos produtos.
Comegar um planejamento pr6-ativo de planejamento do produto, capaz de gerar mais
propostas de novos produtos.
Criar um grupo de gerenciamento do produto, composto do diretor de marketing, diretor
de desenvolvimento, diretor de produgSo e diretor financeiro.
Realizar avaliaqoes semestrais de todas as atividades de desenvolvimento de produtos.
Figura 6.7 1. Estratdgia da Plasteck
A maioria do capital da empresa foi investida em injetoras de pldstico. Os operadores

dessas mdquinas foram bem treinados. Com isso, havia um bom aproveitamento dessas
mdquinas, e a produqio era de boa qualidade. Al6m disso, um dos pontos fortes da empresa
era o seu excelente contato com as lojas. Portanto, a empresa pensou em mover-se para um
mercado superior, aproveitando a sua capacidade produtiva e os seus canais de distribuigao.
Eles pensaram que poderiam fazer isso adicionando valor pelo design. Os novos produtos
deverSo ser mais inovadores, al6m de terem uma identidade visual uniforme, coerente com
a nova imagem corporativa da empresa.
A atual linha conta com 19 produtos. A an6lise de maturidade dos produtos (ver
Ferramenta 20), mostrou que 4 deles entrariam em declinio este ano e 6, no pr6ximo. Para
substifuilos, seria necessdrio desenvolver 5 novos produtos por ano. Al6m disso, os 9 outros
produtos deveriam ser redesenhados nos pr6ximos 2 anos, para estabelecer a coer6ncia da
￨
l4O Ptaneiamento do produto - especificag1o da oportunidade . -
lintra de produtos com a nova imagem da empresa. Essa carga de trabalho era o dobro, em
relaeao irquela que a empresa vinha desenvolvendo nos dois riltimos anos, exigindo-se
alguma mudanea profunda no setor de desenvolvimento de novos Produtos.
A auditoria dos desenvolvimentos anteriores realizados pela empresa, revelou diversos
problemas. De um total de 7 produtos langados nos dois riltimos anos, tr0s foram retirados
io mercado no prazo de seis meses. Somente dois foram langados dentro do prazo, sendo
que um deles sofreu atraso de quatro meses, e quatro suPeraram oS Pleqos Proietados, numa
m6dia de 12%. Decidiu-se fazet uma revisio total dos procedimentos adotados para o
desenvolvimento de produtos. Os novos procedimentos deveriam reduzir a taxa de falha
para 2Oo/o e n6o seriim admitidos "atrasos" ou "custos suPeriores" Para isso, foram
contratados novos designers para o desenvolvimento de produtos. Um grupo de coordenaqdo,
composto de 4 diretores, Iicou encarreSado de estabelecel as metas do programa de
desenvolvimento de produtos, al6m de supervisionar o seu desenvolvimento.
O planejamento do produto comeqou com uma andlise dos produtos concorrentes. Um
grande problema foi localizado imediatamente. A atual linha de 19 produtos abrange 15
iipos diferentes de produtos. Um levantamento preliminar do mercado mostrou que mais
de 450 produtos existentes no mercado poderiam ser considerados como concorrentes. Para
analisar todos eles, seriam necessdrios v6rios meses' O grupo de coordenagSo decidiu
prosseguir com o desenvolvimento preliminar dos produtos, para se ter uma id6ia de como
a inovagio, qualidade e alto valor poderiam ser alcanqados'
Os 450 produtos concorrentes foram classificados em termos do grau de inovaqio,
qualidade e valor, procurando v6-1os do ponto de vista dos consumidores. Os produtos
melhor classificadoi em cada categoria foram analisados mais detalhadamente, na busca
' de caracteristicas comuns. A equipe de proieto chegou a uma lista de 100 produtos/ que
foram adquiridos. Foi criada uma equipe de tr6s mulheres e um homem, para atuarem
como juizes, representado os consumidores. Foi solicitado a cada um deles, separadamente,
selecionar os 20 melhores produtos, na amostra de 100, em tr6s rodadas distintas' Na primeira
vez, eles deveriam focalizar o asPecto inot;ador do produto, na segunda a qualidade e, na
terceira, o 1)alor em relagdo aos respectivos Preeos. No final, 22 produtos receberam
unanimidade dos juizes (6 por inovagao, 8 pela qualidade e 8 pelo valor). Entre eles,4
produtos estavam incluidos simultaneamente nos tr6s crit6rios. Decidiu-se analisar os 22
produtos selecionados, prestando-se atengSo especial nos 4 produtos que foram aprovados
nos 3 crit6rios.
A andlise dos produtos concorrentes comeqou a ser feita, segundo os crit6rios de
qualidade, inovagio e valor de cada um. O Prego mereceu atenqao esPecial, tendo em vista
que a estrat6gia da empresa era focalizada no aumento do valor e do prego' Ficou
claro que
Js produtos"inovado;es e de alta qualidade tamb6m tinham os Preeos mais elevados'
olhando-se para as caracteristicas co-.rtt do design, descobriu-se que os produtos
"*
inovadores eiam "integrados", ou seia, reuniam, num inico produto, diversas caracteristicas
ser conseguido de
boas que se encontravam isoladamente em outros Produtos. Isso poderia
forma'sistemiitica, aplicando-se a t6cnica do benchmarkinS. Pot exemplo, alguns produtos
pareciam
exerciam bem as suis fungoes bdsicas, outras tinham um f6cil manejo, e outros
ii-po, u higi6nicos. Os disigners de produtos inovadores foram capazes de iuntar todas
essas caracteristicas em um tinico produto. O principal fator determinante
da qualidade do
produto eta o se$ acabamento. Elei simplesmente pareciam bons, s6lidos e.limpos.
Foi solicitado, aos juizes da empresa, que se manifestassem sobre o "sentimento" de
qualidade dos produtos. Eles disseram que eram incapazes de especificar qual era o
s'entimento urro"iudo a, id6ia de qualidade'Estudando o assunto com maior profundidade'
a equipe de projeto pensou que ; peso do produto poderia ser imPortante.
Produtos mais
■■ ■ ■ ■
Pr`stた。sP′ as“ cκ Lrda 141
pesados transmitiriam a id6ia de qualidade. Comparando-se o Peso.dos produtos

Ior,ria"raaos de boa qualidade com outros produtos da mesma classe, a hip6tese Parecia
Mas uma
correta. Contudo, a vaiiancia era muito grande, para permitir conclus6es v6lidas.
coisa ficou clara: se os consumidores iulgavam o produto pelo seu peso, eles
deveriam ter a
de peg6Jo, em t", po.,to d" ,renda. os produtos da Plasteckeram embalados
"portu.,iaua"
em caixas fechadis, n6o permitindo esse contato pessoal'
Com a andlise dos produtos concorre.t[es, diversas partes_da estrat6gia de
desenvolvimento de produto da Plasteck ficaram claras (Figura 6.12). O desenvolvimento
J" prodrtor inovadoies, de alta qualidade, era o caminho certo. Isso seria capaz de elevar a
poJigao du Pl"steck, em direqio a-os produtos mais caros, com maiores margens de lucros'
A
inoaigao poderia ser conseguida juntando-se as caracteristicas boas, encontradas em diversos
prodrtoi, e- ,m (nico pr6duto, usando-se a tlctica do benchmarking . A qrtestdo da qualidade ,
aos olhos dos consumidores, necessitava de uma pesquisa mais profunda, mas
parecia que
estava relacionada com o desenho de detalhes e precisSo nos PIoceSSos de fabricagSo'
An6lise dos produtos concorrentes da Plasteck

F;"r-;r;;;tiados 450 produtos no mercado, que. poderiam ser co.nsiderad.os
lJn"oir"nt"i aos 19 produzidos pela Plasteck. A an6lise dos mesmos levou ds seguintes
conclus6es:
oProdutos inovadores tem preQos mais altos-em 4 casos observaram-se preQos
mirximos em suas categorias.
.proartts de boa qualidlade tamb6m tem preqos altos, mas neo tanto quanto aqueles
inovadores.
.De acordo com os vendedores, os produtos considerados inovadores e de boa
qurfiaua" i5o os preferidos pelos consumidores (2 deles eram campe6es de venda
em suas categorias).
.o valor pelo prego era muito vari6vel. Alguns eram produtos de baixo custo, com
valor relativamenie alto e outros de alto prego, com alto valor.
conclus o: a estratagia da empresa em diregSo aos prod-utos inovadores e de
iiti quatidaae, 6 corieta. Esseipregos
produtos podem ser vendidos na faixa de 9O/o,
em retagio A distribuigdo dos de sua categofia-
.Os produtos de boa qualidade apresentam um bom acabamento (precisSo, pequenas
toleiancias nas iuntas, texturizado ou natural (madeira).
.Os produtos inovadores retinem diversas qualidades boas encontradas isoladamente
em outros produtos.
.Os produtos inovadores e de alta qualidade foram considerados pelos projetistas
como aqueles melhor estilizados.
Conclus o: descobrir as caracteristicas que os consumidores associam i
qualidade do produto.
Figura 6.12. Conclus6es e decis1es da an,lise dos produtos concorreintes da Plasteck.
Com essas descobertas, a velocidade do desenvolvimento de produtos comeeou a

crescer. A primeira oporfunidade do produto surgiu em algumas semanas de preparagSo.
Um clima de excitaqdo tomou conta da equipe de projeto. As tarefas comegaram a ficar
claras, e a equipe comeqou a trabalhar sem a necessidade de receber ordens superiores.
Muitas descobertas interessantes (Figura 6.13) resultaram de entrevistas com pequenos
grupos de consumidores, onde se perguntavam: Qual 6 a tarefa mais desagrad6vel na
cozinhaT Que tipo de utensilios de cozinha possuem? O que o incomoda nos produtos que
costuma usar? O que voc6 comprou recentemente e o que achou dele? Por que voc€ escolheu
esse tipo de produto? O que voc6 olha ao escolher um produto para comprar?
Uma diiqcussEo mais aproftrndada com os vendedores da empresa e um pequeno n(mero
de lojistas, revelou casos importantes de sucesso no mercado de pequenos objetos de cozinha.
uma velha
Dο is deles chamaram a atencao dos Praeustas Um deles era a tesoura Fiskars′
cOnhecida no mercadO.Ela tornou‐ se raPidamente lfder do rnercado′ POrterPegas moldadas
郡:測窯l錦撚響驚
entes A;arra que cabe na porta da geladeira′
teveoII[IitoderesolVerumanecessidadecomumamuitas PeSSOas
漑勇
も ]騎壺韮暫:婦 l榊墨
翼 a higiene Os produtoS
軍町F:曇fT]lrittRlビ
consideradOS desagrそ . 15。
IttF轟癬鄭1浦薫
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ざ」と
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こ罰温de`6sde maお
:選 F∬ ど rvabrem 燎器
11営rdacう黒Seus
。aos 謂pre9。説 ]躍
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Figura 6.13. Conclus6es e decis6es da pesquisa qualitativa do mercado'
Aotdrminodessaspesquisas,ogrupodecoordenaqSoreuniu.secomaequipedeprojeto.
Faltava decidir sobre os tipos de produtos u
,-"."^- d","ttvolvidos' A discussSo pulou
Todos os mernbros tinham as suas
imediatamente para id6ia5e proiutos especificos.
sugest6es. A discussao pr"r*gJt" p.r
uma',hora, quando o diretor de marketing observou
;;;;t,;";- rur".''aopioi'"'*' El" sugeriu que a reuniao fosse interrompida e que
;;"" tEriam is minutos para escrever 10 frases sobre
todos voltasse* uo, ,"r, "SJiorJ r.J.r do produto
us ttete'sidudus do mercado e as oportunidades
o que haviam d"r.oU"'to produto inovador
'Ji'" a necessidade de desenvolver um
Quatro temas surgiram ';;i;;;*i"' alguma insatisfaqao no uso de produtos
de alta qualidade; " "*It;;;;;; ;;;;;itt"t
deselosiomuns a muitas pessoas (caso da iarra);
dom6sticos; a necessidadJ-J" u,".,a", aos
ptoat.rtl-';;;;;;it"":it" adaptados (caso da tesoura) Duas
e a necessidad" a" ** alimentos e o
necessidades iurnb"d* foru* identificadas-o ralador de os
"spe.iricul toram indicados para preparar especificagoes Para
descascador de batatas. oii""iiti[nru
;;;;t' (O caso Plasteck segue mais adiante)'
Selegio da oportunidade de produto

de produto prop6e um novo produto que se aproxime de um
Uma oportunidade
para, i" melhor oporiunidade de produto exige an6lise
produto ideal "Ip;;.^;,;i;q;.
intormaqoes disponiveis' o ug"tpu'n"nio dessas informaqdes em Propostas
de todas as
ir missdo da empresa (ver Figura
6'lt)'
esoecificas e a escorha daqlllS 0"" -",i"."r;;'d6;
ii5;;;;;, i-A;"# sindromes que devem ser evitadas'
l.Sindtomedoprimeiroamor.omomentodadescobertadeumaoportunidade6excitante,
at6mesmopar u*arrigiiiZ;p""r*il;;"r*"tdade6nova.suasvantagenss6osedutoras
o' de realizaqao e de posse' fazem
o
ir primeira vista, e a iaeia Jsia' A excitaqao'
'""'o' "cego"' n6o vendo os seus
designerse apaixonar p"t *'"iaei'' EIe fica temporariamente
def6itos. A critica do'. o't'o'

pode provocal
T:r[::t$""SJ?*5:ilT;:'t*j:f::
r"',ia"a" Aqueres que se
H:it#;;':nii13 i:[i:::H."J]:ililff;fi "i'
Seleg1o da oportunidade de produto 143
apegam ferrenhamente ir primeira iddia, em geral sAo pessoas pouco criativas, que ndo
querem perder a rinica id6ia que tiveram. Esse apego i primeira id6ia pode ocorrer tamb6m
no nivel institucional, quando a empresa se toma " cega" es novas contribuig6es.
O mais razo1vel6 que o planejamento do produto prossiga at6 gerar muitas id6ias, para se
selecionar a melhor delas. Pode-se reduzir o sentimento de posse individual das id€ias,
usando-se a t6cnica do advogado de id6ias. De acordo com essa t6cnica, as pessoas nio
apresentam diretamente as suas id6ias, mas atrav6s de um "advogado". Aquele que tem a
id6ia, apresenta-a para um colega (advogado) e este a apresenta ao grupo, sem o mesmo
grau de torcida pelo seu sucesso. Isso resulta em um exame menos apaixonado das id6ias.
Muitas vezes, o pr6prio autor acaba criticando a sua id6ia durante o processo de selegSo,
depois de v6-la apresentada por terceiros. E importante manter um clima amistoso, em que
o criador nio se sinta prejudicado com a sua id6ia sendo apresentada por outros. Sentimentos
de injustiqa ou ressentimentos podem levar a animosidades pessoais e isso pode corroer o
espirito de equipe.
A sindrome do primeiro amor constitui um s6rio problema tanto para pessoas como
empresas{l'}. A gerag5o de id6ias deve ocorrer n5o apenas no primeiro momento de
exploraqSo de uma oportunidade de produto, mas deve prosseguir durante todo o
processo de desenvolvimento do novo produto
2, Sindrome da grama oerde. Para um cameiro, a grama do quintal vizinho, do outro lado
da cerca, sempre parece mais verde e apetitosa. Uma empresa pode sentir-se completamente
familiar em um determinado mercado, mas pode considerar muito atrativo um outro
mercado desconhecido. Ela ouve hist6rias de sucessos espetaculares, porque os fracassos
s6 sdo conhecidos pelos vizinhos mais pr6ximos. O mnrketing pode parecer f6cil, quando s6
se conhece superficialmente o mercado. Os consumidores podem parecer maravilhosos,
porque voc6 nio conhece as suas idiossincrasias. E a distribuiqio pode parecer f6ci1, porque
voc6 n6o se aprofundou em certas dificuldades logisticas.
Entrar em um novo mercado pode ser uma das coisas mais dificeis para uma empresa. os
competidores que jd dominam esse mercado podem expulsar o novato. Como eles conhecem
melhor o terreno, podem encontrar muitos caminhos para combat6-lo. Mesmo que voc6
conte com aliados, na forma de distribuidores, ndo de deve desprezar a capacidade de reaqio
do outro. E preciso entao tomar o maior cuidado, antes de prlur u .".cu.
3. Sindrome do Concorde. As inovaqdes radiciais parecem mais divertidas do que as pequenas

e mon6tonas mudangas incrementais, feitas passo-a-passo. Contudo, no mundo dos neg6cios,
grandes descobertas cientificas podem resultar apenas em pequenos resultados comerciais.
o desenvolvimento da primeira aeronave supersOnica comeicial do mundo, o Concorde,
foi anunciado como um grande avanqo para a indristria aeroniiutica, na d6cada de 1960.
Ap6s bilhoes de d6lares Sastos no seu desenvolvimento e enormes d6ficits, cobertos pelos
Eovernos da Grd Bretanha e da Franga, o Concorde deveria voar durante centenas de anos,
Para que se tornasse um investimento lucrativo. Apesar do sucesso tecnol6gico, o Concorde
redundou num enorme fracasso comercial.
Aquilo que constitui um gigantesco avanqo tecnol6gico para pequenas empresas, pode ser
apenas um pequeno passo rotineiro para as grandes empresas. portanto, esie avanqo
6 uma
questio relativa. O grau de inovagAo tecnol6gica pode ser avaliado pela an6lise financeira
de custo-beneficio: quais sio os custos necessdrios para se introduzii uma inovagdo
radical
no produto e quais sio os provdveis retomos do investimento. Uma parte dessa aniilise,
que geralmente 6 subestimartaa 6 o risco do fracasso. No desenvoivimento de novas
tecnologias, o risco pode ser enoinie. Contudo, quando as tecnologias existentes
estao sendo
aplicadas a um novo problema, os riscos sao menores, mais controlaveis e mais
faceis de
o maior risco das inovaq6es radicais do produto 6 a possibilidade de seu fracasso
"lti-u..
1.ro -urcudo. Isso pode ser antecipado Por uma pesquisa
de mercado bem feita (veja t6pico
sobre o fator Morita).
4. A s{nilrome ilo "pouco por muito". A an6lise de custo-beneficio, aplicada
na seleqao de
oportunidadesdeproduto,deveconsiderarquantobeneficiosepodeSerarParao
adicionar
c6nsumidor, em conseqii€ncia do seu custo de desenvolvimento. Se for Possivel
isso ndo 6 razdo
algumvalor para o conJumidor, id 6 um ganho,.Pois isso neo 6 f6cil. Mas s6
,r?.i..,t" pri, se selecionar novas oportirnidades de produto. )6 vimos, no Capitulo 2, que
o produto aPresentar
o risco de i.u.urro .orrr"rcial pode ser reduzido a um quinto, quando
beneficios importantes e significativos aos olhos do consumidor. Ao contr;irio, Plodutos
que os consumidores considerem pouco
l.r" up."ru.,t"m apenas be"neficios marginais,
imporiantes, tem citances de apenas 20"h de sucesso comercial'
UmaoportunidadedeprodutorealmenteatrativaparaaemPresa6aquelaqueproduz
que
grande beneficio ao consumidor, com baixo custo de desenvolvimento' Produtos
[f".".u- muitos beneficios ao consumidor, mas com elevado custo de desenvolvimento,
da empresa o
representam elevados riscos e s6 devem ser assumidos se a sadde financeira
pdrmitir. Produtos que oferecem poucos beneficios ao consumidor, associados a custos
Llevados de desenvolvimento, devem ser semPre evitados'
Seleg6o sistem6tica de oportunidades

Pode― se usar uma rnatriz Para a Selecう osiStelll「
星『;:II:1:・:l点『=::IIき :猶電
1° :
整i轟瑳
蝋i蠅1揮
〕 :躍 ∬:I
翼庶駄絣ユ識培
I:胤剛F総絆よ
:]」 i:j::急 1:]l∬ :
器『留隠蹴:竃誌lluギ ,∝ qu♂ ′
le de referencia′ e SiO designadas por(+)′ (― )
ぶ s器朧胤 :TT艦』槻
偶壺i罵聾讐鷲鷺
ぶ罰樅1:Iビ:構蛛盤i
曇
鷺麟IMattl獅理
■
Sebgeo sidemetica de oportunidade f45
pontos a mais, enquanto a segunda altemativa apareceu com 4 pontos. Para confirmar essa
conclusao, trabalharam juntos para examinar cada crit6rio em que essa altemativa foi
considerada melhor que aquela de "aperto fAcil" . A prefer6ncia seria fundamentada? A
alternativa " aperlo fecfl' poderia ser melhorada para se reverter essa preferOncia? A resposta
foi um convincente "nao". O grupo passou a explorar outros aspectos positivos das demais
altemativas, para que pudessem ser transferidos ir altemativa "menor preqo com excelentes
requisitos de seguranqa". As possibilidades de manobra eram limitadas, devido ao baixo
prego do produto. A capacidade produtiva da empresa foi considerada pouco adequada
para a fabricaqio de "menor prego e excelente seguranga". Tanto os equipamentos como os
processos estavam adaptados ) produgio de alto valor e altos pregos. Isso n6o foi considerada
a maior dificuldade. A equipe de produgio tinha demonstrado eficiOncia em resolver diversos
tipos de problemas no passado. O diretor industrial foi solicitado a propor uma adaptaqio
dos processos de fabricagio, de modo a minimizar os custos para o produto proposto.
Seleg6o de oportunidade para cadeira de seguranga para beb6s
Criterio de selegao Cinto de Como 1,

aperto f6cil acrescentando-
(com uma se brinquedos
das m6os) opcionais
Tamanho do mercado potencial 10 0 +10 +10

Lucro/u nidades vendidas 10 0 -10 +10
Ciclo de vida do produto E
0 0 -5
Custo do dese nvolrrimento 1 0 +1 -1
Risco de acid ente/t6cn ico 5 0 +5 -5
Risco de a ce ita ga o/m e rca d o 10 0 +10 +10
Uso da capacidade produtiva 5 0 -5 -5
Canais de distribuigeo 7 0 0 -7
Capacidade de projeto 3 0 +3 -3
Figura 6.14. Matriz para selegSo de oportunidades para um assento de seguranga para
beb€s. As alternativas s1o comparadas em relagdo a uma oportunidade de referdncia,
Com uso da matriz de selegio, diferentes oportunidades de produto podem ser

comparadas entre si, para serem selecionadas. Tal rigor 6 necessdrio nessa etapa de
desenvolvimento do produto, mas o tempo e os esforgos gastos sEo compensadores. A escolha
de uma md oportunidade de produto pode ser um dos maiores enganos que uma empresa
pode cometer. Isso vai provocar despesas consider6veis durante um certo tempo. Muitas
vezes, o engano s6 6 descoberto ap6s o langamento do produto no mercado. Existem,
naturalmente, diversos tipos de controles, durante o processo de desenvolvimento, para
identificar e corrigir os eventuais erros. Contudo, esses controles visam assegurar que o
desenvolvimento se processe de acordo com a oportunidade escolhida. Uma oportunidade
escolhida de maneira errada s6 ser6 descoberta por sorte. Isso acontece, por exemplo, quando
os testes de mercado mostrarem.algumas surpresas, evidenciando que algo estii errado.
￨
146 Pranげ amθ nto d● ρr● dυ to― esρ ec′ ″ca″ O da Oρ 。″υ″′
dadθ
O controle de qualidade do processo de desenvolvimento do produto deve assegurar a

coer6ncia entre o mesmo e a oportunidade identificada. Contudo, a descoberta de que a
pr6pria oportunidade esteja errada, pode ser uma questSo de sorte.
Prego do novo produto

Ap6s ter identificado a oportunidade do novo produto, o pr6ximo passo 6 justific6-lo.
E sempre conveniente certificar-se que a oportunidade selecionada 6 realmente a melhor,
ou financeiramente viiivel. Muitas vezes, durante essa justificagio, descobre-se a fraqueza
da oportunidade escolhida. Quando isso acontecer,6 necess6rio retomar ao processo de
seleqSo da oportunidade, escolhendo-se a segunda (ou terceira ou quarta) melhor altemativa.
Essa realimentagio para corrigir etapas anteriores cosfuma ocorrer com freqiidncia durante
o desenvolvimento de novos produtos, e nio deve ser considerada como fraqueza do m6todo.
Ao contr6rio, a descoberta de pontos fracos ao longo do desenvolvimento indica que o
processo estii sendo conduzido exatamente como deve ser. Nesse caso, a substituiqio da
primeira pela seSunda melhor altemativa toma apenas uma fragio do tempo que se gastou
para a selegio daquela primeira.
A justificagAo de uma oportunidade de produto, como jai discutimos no infcio deste
capitulo, consiste em examinar a sua viabilidade financeira. Considerando que essa an6lise
6 feita antes do inicio do projeto, o planejamento financeiro s6 pode se,r feito grosseiramente,
e deve ser refinado ir medida que o projeto for desenvolvido.
∽ Ｅσ“■●一いｏＬｏ﹁﹃ｏゆ０︲一０一〇
Margem do distribuidor
Margem de lucro do fabricante
Custo do desenvolvimento
＞Ｌ¨
一蝕ｏＬｏ ●●●”ｏ●
Figura 6.15.
Custo da montagem Os metodos do
"subtrageo do
preQo-teto" e
"adigdo de custos"
I I I Custodoscomponentes I I f no planejamento
financeiro do novo
produto.
￨
Uma maneira de realizar esse planejamento financeiro 6 pelo m6todo da "subtragio do
preco-t€to". Esse 6 um m6todo subtrativo e comeqa com a definigdo de um Preeo-teto a ser
iobiado do consumidor final (Figura 6.15). Apartir do preqo-teto s6o subtraidos os diversos
custos, sucessivamente. Assim se subtraem a margem do loiista, a margem da distribuigio,
margem de lucro do fabricante, o custo de desenvolvimento do produto, e se chega a meta
de custo de fabricagio.
Um mdtodo inverso 6 o da "adigio de custos", que comeqa com os custos dos
componentes e se adicionam o custo da m6o-de-obra, custos indiretos, e se chega ao custo
de fibricagio. A este se adicionam o custo do desenvolvimento, a margem de lucro do
fabricante, a margem do distribuidor, impostos e outros, Para se chegar ao prego a ser Pago
pelo consumidor. Esse m6todo 6 mais antigo e tem a desvantagem de incorporar todas as
inefici6ncias do processo produtivo, que levam ao aumento do prego. Nesse caso, o custo
dessas inefici6ncts 6 repassada ao consumidor final. Isso nio ocorre no m6todo da "subtraqio
do preqo-teto", pois ele parte do Preeo final e obriga a corrigir essas ineficiGncias, Para que
o piego-teto seja mantido. No mdtodo da "subtraqao do prego-teto", o _fabricante pode
de-terminar com antecedGncia os preqos miiximos que poder6 Pagar a cada fornecedor de
componentes e Serviqos terceirizados, e ele deve neSociar com oS mesmos Para que essas
metis sejam mantidas. Jd no m6todo da "adiqio de custos", o fabricante nio disp6e dessas
metas para as negociae6es. o mdtodo da "adiqSo de custos" sera melhor discutido no
Capitulo 9.
O preqo-teto 6 aquele que o mercado estaria disposto a Pagar. Ele 6 fixado a partir da
andlise dos concorrentes e da Politica da empresa. Para iSSo, deve-se construir o mapa prego-
valor, onde s6o lanqadas as Posiqdes dos concorrentes. A Figura 6.16 apresenta um maPa
preqo-valor para um assento de seguranqa para beb6s. No eixo horizontal s6o colocados os
preqos dos di'u"tsos produtos concorrentes. Eles representam os Preeos finais, pagos pelo
ionsumidor. Se houver diferengas de preqo entre diversos Pontos de venda, pode-se tirar
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1. Baby boss
'oelta'
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2, Concorde
８４
3. Cosetts 'Go sale'

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７
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２５
０７
4. Jeenay'Carrousel'
０﹃︵
８６
０∞”７““∞３
5, Jeenay'Sovereign'
Tommy 'Sare place'
５７
6.
つ０ヨ“
６
０
7. Brilax 'Freeway'3
２５
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8. Jeenay'Super recliner'
３
７５
ｏ●︸
L Kippan 'Dreamseat'
６５
０
︲
５
０
°｀ 10. Klippan 'Super D' seat'

７８
5 11. Kwik-flt'Child seat'

６８
'12.
６
AA'Euroseat'
０
４
13. Britax 'Cruiser'

ヽ3
０
３
￨
L48 Ptanejamento do produto -especificagao da oponunidade..
uma m6dia. O eixo vertical representa o valor dos produtos, como ele 6 percebido pelos
consumidores. Na pr6tica, pode existir alguma dificuldade na estimativa desses valores. O
valor, para os consumidores,6 determinado por um conjunto de fatores. Ele pode gostar do
funcionamento de um produto, mas preferir a aparEncia de um outro. Para calcular o valor
desses produtos, usa-se um procedimento similar ao da matriz de seleqSo. Identificam-se
alguns fatores que determinam o valor dos produtos. Esses fatores devem estar relacionados
com as caracteristic.is dos produtos desejados pelos consumidores. Eles s5o relativizados,
usando-se uma ponderagSo dos fatores. Os produtos s6o avaliados numa escala de 1 a 5.
(1= muito ruim; 2= ruim; 3= regular; 4= bom; 5= excelente). O nrimero de pontos de cada
produto, representando seu valor 6 calculado, multiplicando as suas avaliaq6es pelos
respectivos pesos e somando-se os pontos obtidos em todos os fatores.
Se o novo produto situar-se dentro das variagSes dos produtos concorrentes, 6 necessdrio
examinar melhor os valores dos diversos produtos. No caso apresentado, o mapa foi baseado
em urn teste realizado por uma associagio de defesa do consumido. (12), que comparou 13
diferentes assentos para beb6s usando seis crit6rios: preqo, seguranga, conforto para o beb6,
facilidade de fixagdo no carro, facilidade de colocar o beb6 no assento, e facilidade de limpeza.
No exemplo apresentado, a seguranqa foi ponderada com peso 10, conforto 3, fixaqdo no
carro 3, colocagao do beb6 1 e limpeza 1. Isso significa que o nfmero m6ximo de pontos
possiveis 6 de 90. O mapa prego-valor ndo indica que o valor dos produtos aumente
consistentemente com o seu preqo. Por exemplo, os produtos 12 e 13 tem elevado valor com
pregos moderados (ver Figura 6.16), enquanto o produto 2 tem prego elevado, com baixo
valor. A oportunidade de desenvolver um assento de seguranqa parg beb6s de baixo custo e
alto valo! tomou-se clara. Pode-se obter uma vantagem marginal com um produto vendido
a $ 45 ou menos, oferecendo um valor de 65 pontos ou mais. Seria ideal que o novo produto
custasse $ 35 ou menos, oferecendo um valor de 80 pontos ou mais.
O est6gio final da justificativa da oportunidade 6 uma aniilise financeira, para verificar
se o produto seria viiivel ou ndo (Figura 6.17). Partindo-se do preeo-teto de $ 35, os loiistas
costumam exigir uma margem de 50%, ou seja, g 77 ,50. O custo de distribuiqao 6 estimado
em $ 2,50, restando $ 15,00 para os custos internos da empresa. A empresa costuma adotar
uma margem de 40% (sobre os $ 15,00) para cobrir os custos de marketing, custos de
desenvolvimento e a sua margem de lucro, significando $ 6,00. Resta, finalmente, $ 9,00
para os custos diretos de fabricagao. Isso significa que o consumidor final paga 3,89 vezes o
Fi9υ ra a 77ノ 4n`任 asser7rOρ arabebOsusalldο ―ο

sθ
da″ sυ btra9δ ο dO ρre9ο ―
]:119anCefradο rerο r
Fatores condicionantes do estito 149
custo direto de fabricaqao. O concorrente que oferece o maior valor nessa

faixa de preqo-
mesmo custaria
ieto 6 o Produto 8. Analisando esse produto, chegou-se ir conclusio de que o
fiOfO, se fosse produzido na empresa hoje. Para que o Preqo-teto nio seja. ultraPassado,
o
;"ri;;" produgao deveria ser reduzido em pelo menos $1,50 por unidadeProduto Isso significa
8 mais
uma nece'ssidade de redugao de 147o no custo de fabricagao. Estudando-se o
Jetalhadamente, descobriram-se diversas oportunidades de reduqio dos custos. Alguns
materiais poderiam ser substituidos Por outros mais econ6micos, o proieto Poderia ser
melhorado para reduzir o ntmero de iomponentes, e a montagem poderia ser
muito mais
simples. Chlgou-se i conclusSo que o preqo-teto pode ser mantido e que a oportunidade
6
vi6vel.
Ptaneiamento do estilo
o estilo 6 a parte "artistica" do proieto produto' Mas isso n6o significa total liberdade
de
que hii certas
de criaq6o. O esiilo deve ser direcionado para oportunidades e isso significa
restriq6es, exatamente como acontece em outraj fases do desenvolvimento do
produto. As
oportunidades e restriq6es ao estilo sio de dois tipos. Primeiro, 6 necessdrio considerar o
.i.rt"*to do mercado, onde o produto dever6 ser colocado. Cada mercado especifico exige
um tipo de estilo, que pode ier inadequado em outro contexto. Segundo, existem certas
paiti.'rtariaaaes de esiilo, intrinsecas ao produto em si. Qual 6 o produto, e qual 6 a
necessidade dos consumidores que ele procura preencher?
Esses aspectos contextuais e-intrinsecos do produto definem a oportunidade
de estilo e
suas restrig6es. O planejamento do produto deve realizar pesquisas _para definir
essas
oportunidade, ,"rtrig6"r, a fim de orientar o trabalho de estilizagio do produto. Se esses
alpectos
" claros, serii possivel determinar se os objetivos do estilo foram atingidos.
"stiverem
Fatores condicionantes do estilo

Os fatores condicionantes do estilo referem-se ao ambiente comercial onde os produtos
serdo introduzidos e podem se classificados em quatro categorias (Figura 6.18).
Antecessores Marca ou
do produto identidade da empresa
/
ヽ Fatores
condicionantes
r
. do estilo
ノ＼
Estilo dos Benchmarking
concorrentes do estilo
Figura 6.18. Fatores condicionantes do estilo'
7. produto.Se o novo produto for uma reestilizaqio de um produto i6

Antecessores do
existente,6 importante preservar a identidade visual do produto anterior. Isso serve para
que oS .onrrrnido."s possa.r, reconhecer o produto e continuem comprando-o. Uma
mudanqa radical no aspecto vis'ual do produto pode causar ruPfura e perda dos antigos
150 Planeramentο dο ρrodυ t● θ Speclica"O da οροrtunidado. __
consumidores′ eisso sena um erro muito grave.Os antecessores do produto′ entao′ Precisam
ser estudados′ Para se determinar os asPeCtOS do estilo que precisam ser presewados′ no
sentido de nao Perder O contato com os seus consumidores tradicionais
2.Mα rcα ο″ゴ

′′″ナ
′′α′′′α′″,′ raSα A PreserVacao da marca ou identidade da empresa
艦嶽ぶ憔織翼獄舞ふ l皿器は:避 :
尊
dele Para algumas empresas′ basta o uso 芭揺黒彊曇
identiicacao ProdutOs da mesma l品 apodellapr::31talCa::;『
mostradores e bot6es de formas e cores sem 」
:::[LClllll:3器 :
identificar o produto′ como no caso de embalagens de perfumes Um PrOduto Pode Ser
identificado pelas suas PropOr95es′ linhas cun7as ou linhas inclinadas caracteristicas,
Portanto′ estudar as caracteristicas que determinam a identificac5o da hnha de produtos da
empresaùma parte unPortante do PlanttamentO do produto.
3.Es,三 JO′ οs cο ″ ′
cο rra″ サs A andlise dos estilos dos concorrentes pode mostrar o caminho
埋
翼艦脚ぶ響
81m驚諸
鮮鳶
[翼蛸釜 I難鮮
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露 :i眠躍翼留 ∬ 眼肌霧∬ IO・ emam∞ Od■ 0 0usめ。副 b“
d。
“
vida e valores dos consumidores(prOdutOs simb61icos)?A
「
anilise dos estilos dos
concorrentes′ Pode alud4-10 a decidir sobre as caracteristicas aヒ ativas e aquelas que
preiudiCam′ Para Se chegar ao seu pr6prio estilo Este assunto serd retomado no CapFtulo 7
4.B′ ″ ″αrた￨′g′ ο′ s“ Jο O estudo de produtos concorrentes POde ajudar a extrair as

melhores caracterfsticas de estilo′ que podenl ser incorporados ao PrOduto em
`″
desenvolvimento.QualÒ estilo que apresenta exatamente a imagem que voce quer.

transmitir com o novo produto?Qualà fOrma mais agrad`vel?Qual delas transmite a
meulor mensagem semantica e simb61ica?Quais Si0 0S materiais′ cores′ acabamento super―
ficial e detahes que parecem melhOres?A combhacao de diversos POntos 6tunos de cada
produto fomece uma imagem ideal′ que deve ser usada para O pr● eto dO estilo do novo
produto.
Fatores intrinsecos do estilo

Ao descrever a apar6ncia de um produto, Proculamos associd-lo com alguma imagem
mental e dizemo, qrr" r" "pu."ce com" certas coisas. Essas imagens podem ter uma existOncia
fisica, como ,- arriao ou um navio, ou podem ser abstratas - parece com alguma coisa
p"ruilu ou infantil. Isso 6 diferente de dizer o que 6 o produto.A imagem transmitida pela
'apar€ncia do produto lePresenta o simbolismo do produto. um observador diz
_Quando
qr" u- prodri o se parece'com alguma coisa, ele est6 querendo dizer o que pensa do produto.
' Os produtos costumam ter Jois tipos de valores simb6licos. Em primeiro lugar, o produto
pode trinsmitir certas image.rr, por ri-"s*o. Pode parecer robusto, pesado, dur6vel, fr6gil,
delicado ou perecivel s6 pela sua aparencia. Segundo, o produto pode simbolizar certos
traqos pessoiis do seu usu6rio. Assim, roupas, carros, rel6gios, canetas, bolsas, telefones
celulares, j6ias tomaram-se simbolos de status no mundo ocidental'
Na prdtica, os d esigners usam o termo "simbol-ismo do produto" para- descrever os valores
-aos
humanos associados produtos. Assim, descrever o simbolismo do produto significa
descrever os valores pessoiis e sociais incorporados i apar6ncia do produto' A
forma como
iI
Especlflca9aO dO esff● 151
o produto transmite esses valores 6 chamada de "semAntica do produto" (significado do

p-a,rto;. Seria ideal que a semantica do produto transmitisse tamb6m um valor funcional
melhor que o dos coniorrentes. Assim, o produto nio seria configurado para dizer apenas:
,,eu faqoisso,,. Ele deveria dizer tamb6m: "eu funciono melhor que meus concorrentes". O
resultado do planejamento da semAntica do produto poderia ser uma lista de frases do tiPo
,,eu faqo isso,i e "6 irro qr" faqo melhor". Voltaremos a abordar a questao da semAntica dos
produtos no CaPitulo 7'
Especificagao do estilo
As principais tarefas no planejamento do produto, em geral, consistem em coletar
informaiOes sobre o produto pioposto, definir objetivos para o desenvolvimento do produto
e avaliaia sua viabiiidade comercial. Em relaq6o ao estilo do produto, isso significa:
rpesquisar os condicionantes do estilo;
.explbrar a semAntica e o simbolismo do produto; e
.produzir um objetivo para o estilo, baseando-se em documentos anteriores de
planejamento do produto (Figura 6.19).
Gondicionantes do estilo
Marca ou Bθ nc力 marking

Antecessores identidade
do produto do estilo
Opottunidades e restrig6es' do estilo

□
Simbolismo do produto Semintica do produto
Valores pessoais e Vis5o do estilo Funeoes b5sicas DiferenciaqSo

sociais do consumidor do Produto d6 produto funcional
---"- Paineldo / ---'.- Atributos /
estilo de vida semSnticos
Requisitos do simbotismo do produto Requisitos da fungSo do produto
Figura 6.19. Requisitos do estilo no planejamento do produto.
Tendo-se o objetivo para o estilo, com as suas especificae6es, Pode-se avaliar a

possibilidade .de atingi-lo, dentro das restrig6es de custos, Prazos e outros. Esse objetivo
iorna-se crit6rio de avaliaqio para o conceito, configuragdo e o projeto detalhado. Nos casos
_______一十 ― 一 ― 一
anα amentO坐一 θ″ θ
亘 J望 2堅型望些墜上 ―
152型 2fOdut●
de desenvolVimentO de produtos
Especificagio da oportunidade na Plasteck Ltda'

ApresentamosanteriormenteocasodaPlasteck'quandochegamosaduasespecificaq6es
de oportunidade. Vamos "g.t; t"8"it o
desenvolvimento de uma delas' o descascador de
oportunidad e' o designer deve rever as
U.,"i"t g. primeiro lrgi', pu'u" "'pecificar apesqutt" d::l:.tt:l.rÔ:1i.' Os aspectos
conclusdes do planelamenio'estrat6gico e-da
relevantesdevemserresumidosParaquenio-sejamesquecrclos(tst8urao.ZU,.
ter clareza sobre o que se Procura alcangar
Antes de fazer ,rouu, p"r-q,rirJ, , o disigner deve
ter uma id6ia clara do beneficio procurado
com a especificaqao de oportuiridade. E nJcess6rio
eidentificarmeiosparau.,."..tu,ovalordosprodutosexistentesoureduzirSeuScustos.
bem como uma pesquisa
Isso exige um conhecime;;;;ih", dos produtos concorrentes,
demercado'oproietoconceitualndodeveserapresentadoiuntocomaespecificaqiode
se decidir entre duas
oportunidade. p.o.,rru,,']''" 'ffit"'*"ttte iniormaqoes Paraou ralador de alimentos'
de batatas
oportunidades a" r,"go.io upi"r".,Ldur, o descascador do seu
a" nem sempre 6 tarefa fdcil, nos esrigios iniciais
;#ir#;;;i,"t1""J" "eg6cio
desenvolvimento.
!驚 %需 ∫T稿器躍Tポ 1管
ConduSOes● 3peCricT ppra O desc::電
こL叉蔽lJ■ TttFi^^nnm hembem
。fundOnam
X181鼎 ]ξ 稀嵩liよ根理爵晶品語こ
ぶ
entes nる
Figυ ra a2θ εοnc′ osδ θS da θねρa dθ ρ′

anttamerllο da Prastec々
Arralise dos descascad'ores de batata concorrentes

Examinando.semaisdetalhadamenteos100produtoscoletados,descobriu.seque
aumentar a amostra desses
descascar batatas' Para
apenas 4 deles serviam
'"";;;i;;;ta
orodutos,forampercorrtdosasdiversasloias,eforamfeitospedidosaosamigoseparentes.
X*il::;;;;;iI +ia""u't'uaores (Figura o'21;- E'nbo'u t":'-"-
t"..i"t"'"'""i' f:1ll::
distintos(enioapenascomcabosdecordiferente),todoselestinhamamesmaconcePqao
b6sica.Foipossivelidentlfkarseis,,famitias,,diferentes,deacordocomaslAminasdecorte
(Figura 6'22)'
e posiqao da lAmina em relaqio ao cabo
A colegio de d"r.ur.Joi", .r*u ,icu
fJ.,t" de andlise. A classificaqio delas em familias
" n6o sabemos se descascadores de familias
facilita a estruturagao a""ru *irir". Contudo,
Pesquisa de mercado dos descascadores de batata 153
diferentes apresentam diferengas significativas de desempenho entre eles. Considerando
que todos eles estao no mercado,6 necess6rio admitir que cada um deles deve oferecer
algum tipo de vantagem. Pode ser que se diferenciem apenas em-alguns detalhes -
coinprimento da lAmini, afiaqao da lAmina ou raio de curvatura do cabo. E necessiirio realizar
uma pesquisa de mercado antes de prosseguir com essa andlise dos produtos.
Pesquisa de mercado dos descascadores de batata

Ap6s entrevistas inforlnais com 9 empresas que usavam os descascadores de batata′
comecaram a aPareCer algumas caracteristicas predominantes das necessidades dos
consumidores Disseram que os descascadores devenl fbnciOnar bem.Perguntando― se o
fOram mencionados:rapidez nO corte′ lanlma anada′ conforto no rnanuseio
que isso si〔デufica′
Deveriam ser tamb6m hiJenicos ter uma aParencia limpa′ sem acimulo de residuos ap6s
o uso Perguntando― se se os descascadoresfuncionavam bem′ foram unanilnes em resPOnder
que naO Pedindose para serem mais esPec(■ COS′ menclonaran、 os deFeitos:laminas cegas′
hc6modo de usar7 e dificuldade de limpa■ (DutrOs aspectos tamb6m foram mencionados:
algumaslaminas se entortavam ou se soltavam′ as goivas(Pontas)para remocaO dOs。 lhos
das batatas eran■ di“ ceis de usar7e as laminas de alguns descascadores eram curtas Para as
batatas grandes.Uma usu`ria comentou que a cor escura de alguns descascadores osfaziam
confundir com as cascas das batatas e eram jogadas forajunto com as cascas.
Durante essas discussOes′ desenvolveu― se um plano Para testar os descascadores
concorrentes.Tendo― se identincado as PrhCiPaiS necessidades do consunlidor/foi possivel
enumerar as caracteristicas de proieto para satisfazer a essas necessidades.Foram
selecionados os descascadores que apresentavanl variac6eS ao longo dessas caracteristicas′
Para Serem testados com volunt`五 os.Assim′ Poderia ser veJttcada a relacう o entre a variacao
dO desenho e a satisfacaO dO usu`rio.Esse ipo de anilise′ chamado de QFD(夕 ″′r″ yル ′ε ″ο′
′ψ′ οノ″F71チ ou desdobramentO da ttmsao qualidade)′ 6 apresentado no CaPitu10 8.
AP6slistar umconiuntO denecessidadesdocorlsumidor(raPideZ no uso′ facilidade de
corte′ maneioconfO■ idenHAcaram‐ se as caracteゴ sucas do pЮ duto que poderiam estar
associados com essas`Vel)′
necessidades(Figura 6 23).Esse exercFcio nao teve 0 9bjeuvO de
pesquisar as necessidades do consumidor de maneira geral′ ou as caracter`stiCas dos
descascadores Teve o obletiv。 ′SiinPlesmente′ de exPlorar as necessidades do consumidor
que nう o foram entendidas atàgora.Foram selecionados 16 descascadores que apresentavam
grandes variac6es nas quatrO vari6veis esconidas:dPo de lamina′ pOSi,ao da lantina em
relacao ao cabO′ corte da lamina′ e tamanho do cabo.Algumaslammas eram fixas e outras
eram m6veis(girat6rias).Algumas lamhas se colocavam em paralelo ao cabo e outras′
perpendicula...lente.AlgullLs unham laminas afiadas e outras′ cegas Alguns tinham lanlinas
comp五 das′ Outras′ curtas.
Um gruPo de 12 pessoas(sem hCluir os 9 das entrevistas hiciais)foi eSCOlhido para
testar os 16 descascadores selecionados′ avaliando― os numa escala de l a 5′ Para tres
necessidades do usu`rio:rapidez no corte′ facilidade de corte′ e inaneio confOrt`vel.Eles
naO fOram informados que os desenhos dos descascadores Poderiam innuir no seu
desempenho Antes deiniciar ostestes′ foralln solicitados a sepronunciarsobre asimpress“ s
iniciais de cada descascado■ Isso se desinou a comparar essasimpress“ s antes dos testes′
em comparacao con.as rnesmas ap6s os testes e verificar se houve Fnudancas.
O eXPeriinento procurOu obter avaliac5es num`五 cas das preFerendas das pesscas sobre
os diferentes descascadores.Esses valores num6ricos Pe■ ..litem dete...linar a importancia
das caracterislras dOs desenhQs Lfelizmente′ a percepcaO dos usuarios FnOStrou― se inais
complexa do que foisuposto no teste.Os n価 eros obudos tiveram pOucO sigruficado.Mas
154 Plan■ mθ nto dO c′ ″
ρroduro― osρ θ Ca"ο da oρ οrtunidadθ _____― ――一一―一―――― ――
一
ＡＶゴ
︱
︱
ｌ
ｌ
ｌ
ｉ
ｌ
ｌ
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⋮
ｌ
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Ａ日颯
ｌ
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Ｉ
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ｌ
ｌ
ｌ
ｌｌ
ｌ
Figura 6.21. Descascadores de batata encontrados no mercado' ｌｉ
１
ｌ
ｌ
as outras descobertas realizadas durante os testes foram de grande valor. Ao

fim dos testes,
ｌ
ｌ
muitas id6ias haviam surgido.

ｌ
A primeira descoberti: haviam diferengas na forma de descascar as batatas, tratando-

ｌ
ｉ
se de limina fixa ou m6vel. Muitos estavam acostumados a usar aPenas os

descascadores
ｌ
ｌ
com uma lAmina e desconheciam os que tinham duas faces de corte. As lAminas m6veis
ｉ
１
facilitavam o corte, mas as Iascas eru*h1us e estreitas. As lAminas fixas faziam cortes mais
１
o de
１
largos e profundos. Assim, n6o foi possivel responder qual deles era o- mais riipido.
１
lAriina mOvel foi mais rSpido em tirir uma lasca, mas maior nrimero de lascas deveriam ser
１
１
tiradas para se descascai a batata toda. Ao final, pareceu que os,de lAmina fixa eram mais
１１
o
r6pidosi Contudo os de lamina m6vel foram considerados melhores para acompanhar
１
１
fo'rmato da batata. A posiqio relativa do cabo e da lAmina tamb€m produziu diferenqas'

１１
Co* u configuragdo allnhada, muitas pessoas disseram ter um controle maior dos
１
１１
１
ヨ
Pesqυ tt de mercado dos“ sCascadoresめ ba"" 155
. Lamina de faca com ProtegSo . L6mina fixa . Movel - 1 extremidade fixa

olimina alinhada com o cabo . Ldmina alinhada com o cabo
. L6mina alinhada com o cabo
. Movel - 2 extremidades fixas . M6vel - 2 extremidades tixas . M6vel - 2 extremidades fixas

. L6mina alinhada com o cabo . L6mina perpendicular ao cabo . LAmina paralela ao cabo
″gura δ 22.Sers d′ rerentes fam″ ねs de descascadο res dθ barara
movimentos. Isso, porque usavam o polegar para guiar o movimento-da lamina. Com
a
ia-i"" perpendiJar ao cabo, isso torna-ie impossivel' Assim, a configuragao linear foi
escolhida pela maioria dos usuiirios.
Caracteristicas de proieto
ｍ
″
中ａ
肺
ｎ
Necessidade PosigSo relativa

dos usu5rios da l6mlna
Movel melhor Desconhecido E r6pido afiar Desconhecido
que o fixo? a l6mina?
Facilidade Desconhecido Desconhecido E tactl alra r Neo relevante

de corte as l6minas?
Manei。 N5o relevante E melhor alinhar N6o relevante Desconhecido

confortivel a l6mina com
o cabo?
δ20υ ゴ Os
deS d° S usυ ar10s υsυ ar′
Figυ
“ `ff協麓謡議留 33β 践記″
aξ ∬
鷲躙朧守∫
∞ 世:翻 ∫ 器鷹:郡:器盟宝酬
翼l留澪 :
da Oρ O″ υnidade ヽ、 _____― ――ヽ
156 PraneJamθ ″to d● ρrOduto― esρ ec′ fcaFaO 、
Essa oportunidade indicou o desenvolvimento de um descascador combinando as vantagens

da lAmina fixa com os de lAmina m6ve1. Isso permitiria descascar rapidamente, com
caracteristica da lAmina fixa, descascar facilmente, com caracteristica da lAmina m6vel, e
descascar confortavelmente, por ter a lAmina alinhada com o cabo. No momento, o designer
n6o tem id6ia de como isso pbde se. feito, mas nio importa. Isso fica Para ser resolvido na
etapa de concepqao e configuragio do projeto. O problema Poder6 ser resolvido analisando-
se profundamente os proietos existentes e com muita criatividade.
Especificagao da oportunidade do descascador de

batata
chegou a hora de preparar a especificagao da oportunidade. Deve-se elaborar um
documerito pura cor,',renier, primeiro, o grupo de coordenagio e, depois, o presidente da
empresa, de que o novo desciscador 6 uma oportunidade de neg6cio vidvel' Para tanto, 6
necessiirio apresentar tanto as informaq6es t6cnicas como aquelas comerciais. A oportu-
nidade t6cnica parece clara. Um novo projeto do descascadot reunindo as vantagens da
lAmina fixa e di hmina m6vel poderia conquistar o mercado que, antes, era dividido pelos
que preferiam um tipo ou outro. O risco de fracasso em contentar um ou outro grupo poderia
ser avaliado por uma pesquisa de mercado, a ser realizada mais tarde. O problema de
fabricaqio seiia facilmmte iesolvido. Um t6cnico da empresa poderia grojetar o molde de
injegdo para o cabo, e um fomecedor externo, que j5 produz peqas mdtelicas estampadas,
poderia fomecer as lAminas.
Demonstrar a viabilidade comercial era mais diffcil. Em uma pesquisa feita por
amostragem, com uso do telefone, entre as lojas que vendiam produtos da Plasteck, foi
possiveievantar o volume semanal de vendas dos descascadores em geral (Tabela 1 da
higura 6.24). A partir disso, foi possivel fazer estimativas otimistas e pessimistas das vendas
anirais, e as projeg6es (otimiita e pessimista) de vendas para o novo descascador, nos
pr6ximos 4 anos'(Tabela 4 da Figura 6.24), baseando-se na curva de vendas de produtos
ii*ilu."" da Plasteck, langados nos tr6s riltimos anos. O preqo do produto foi estimado a
partir do mapa prego-valor (Gr6fico 1 da Figura 6.24), construido a partir da an5lise dos
produtos concorrentes e da pesquisa de mercado.
O conhecimento da estrutuia de custo dos canais de distribuiqdo e vendas da Plasteck
permite elaborar uma an6lise financeira e uma meta de custo para a fabricaq6o, pelo m6todo
do "p."go menos" (Tabela 2 da Figura 6.24). A viabilidade dos custos de fabricagdo foi
.onfi.-udu p"los pr6prios engenheiios da Plasteck e fomecedores das lAminas estampadas.
O custo de desenvolvimento do novo descascador foi estimado a partir da experiEncia dos
destgners em projetos semelhantes (Tabela 3 da Figura 5.24). Tendo-se todas as informaq6es
fininceiras, p6de-se elaborar um demonstrativo, colocando-se os valores criticos de vendas,
custos, e praio de desenvolvimento (Tabela 4 da Figura 5.24). O conjunto de tabelas e grdficos
qrr" a Figura 6.24 constitui a especificaqio de oportunidade. A conclusio mostra
"o*p6"-
qrre u oplrt nidadi 6 vi6vel, embora seja necessdrio complementd-la com uma pesquisa de
mercado, para confirmar as projeg6es de vendas.
Especificaglo da oportunidade do descascador de batata L57
EspecificagSo de oportunidade do descascador de batatas

1. Necessidades do consumidor
os consumidores demonstram forte fidelidade tanto ao tipo de 16mina fixa como ao
de 16mina m6vel
Os consumidores est6o conscientes dos problemas que ocorrem nos dois tipos
2- Prooosicflo do beneficio bdsico
DesehvolJer um novo descascador de batatas, reunindo as vantagens da lSmina fixa e
da l6mina movel, eliminando-se as desvantagens de ambos, com um proieto
consolidado
3. Ooortunidade de marketing
E obssivel abranqer os dois meicados hoie segmentados (l6mina fixa e l6mina m6vel)
Oi descascadorei est5o presentes em todos os lares (isso foi confirmado por 40 pessoas
pesquisadas na propria emPresa)
4. Oportunidade de vendas
os descascadores de batata s5o vendidos em 95% dos pontos de venda de produtos
da Plasteck (estimativa do diretor comercial)
5. Ooortunidade de fabricaodo
O rirolde para injegSo do cab6 pode ser fabricado na propria empresa. As lAminas
oodem sdr forndci-das por um fabricante externo, i6 existente.
6. Princioal risco comercial
O novo bescascador pode n5o satisfazer os dois grupos de consumidores (lAmina fixa
e lAmina movel)
7 Pesquisa de mercado
Realiiou-se uma pesquisa de mercado interna (na pr6pria empresa) baseada em um
desenho de apreientigSo do novo produto, que foi confirmada com uma pesquisa
dos consumidores, baieada em um prot6tipo do novo produto.
Tabela l. de vendas e de vendas o novo descascador

Atual Proietado
Pontos de venda Vendas Vendas Vendas lEstimativa Estimativa Vendas Vendas
totais otimistas pessimistas I otimista pessimista anuais anuais
otimistas pessimista
一６
１
３
２
Lojas de utilidades (5) 0,1 62.955 12.648

０
７
３
５
３
２
４
Supermercados (2) 9 125.504 10.615

６
１
６
３
３
７
Lojas de departamentos (2) 1,8 71370 12.965

２
３
７
３
８
５
︲
４
６
Vendas pelo coneio {1) 13 17684 1.904

︲
２
２
５
0utros (2) 0,2 21.400 4.079

Total 298.912 42.210
￨￨
Estes numeros representam estimativas de vendas semanais de uma amostra de diferentes pontos de venda da Plasteck, incluindo
5 lojas de utilidades, 2 supermercados, 2 lojas de departamentos, 1 servigo de venda por correio e 2 outros.
Estimativa otimista = 1,25 x vendas otimistas atuais; Estimativa pessimista = 0,5 x {otimistas atuais -pessimistas atuais}
Tabeta 2. An5lise financeira do prego

Meta de prego ao consumidor - extraido do mapa prego-valor .....2,2O
Margem do iojista - 50o/" do prego final '.....'...'.....'.. 1,10
Prec-o do atacidista - baseado nb cifra acima.............. ............".'....' 0,88
Maigem do atacadista - 20% do prego por atacado ...........'............0,22
Cust-o de distribuiqSo - $ 4 por caixa de 1200 unidades .............'.... 0,03
Custos indiretos d'e fabricag5o - baseado na cifra acima ..............'...........'....'.'....... 0,85
Maroem do custo de fabricac6o - 60% dos custos indiretos.................................." 0,32
Meti do custo de fabricaqSo-- baseado na cifra acima .............. ......0,53
Custo de marketing e veridas - 50% margem custo fabricagSo ..............'....".......... 0,16
Margem tie lucro - 50% restante ...... 0,16
ｒｉＦ﹂テ︰︰
，
︰ ‘
Tabela 3. Custos de desenvolvimento
Eta pas do desenvolvimento
０
Projeto conceitual
５
EspecificaQ5o do projeto
０
ConfiguraqSo
５
Projeto de detalhes
０
Engenharia de produgSo
Tabela 4: Vendas prevastas para o novo descascador

・
讐 80.000 PrevisSo de
●●
■
vida no
0 mercado
E 60000
L
‐ Otimista:
0 40000 12 anos
●
■
ξ 20000 Pessimista:
5 anos
Ano l Ano 2 Ano 3 Ano 4

Amortizacio do3 custos rante
do desenvolvimento 需陪81″
Otimista: 1,1 ano Otimista:S537000
=『
Pessimista: 6,7 anos Pessimista:― S12221
︼
“
６１
Grffico 1:
Mapa prego-valor Area do novo
“
４
descascador
P
13
3 Q、
6
0,50 1,00 1,50 2′ 50 3,00 3,50 4′ 00+

Prego $
Os precos se referem d media, encontrados no mercado. Os valores foram obtidos pela soma dos
:
poritos, obtidos em quatro fatores: qualidade do cabo; qualidade da 16mina; funqao do cabo; e
iunQdo da lSmina. Cdda fator foi avaliado na escala de 1 a 5. Todas as avaliagoes das funqoes
foram feitos por 12 avaliadores da pr6pria empresa.
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EsPecificalfuo da oportunidade do descascador de batata 159
Conclus6es
l. O deSenvolVimento de um novo proletO de descasCador de batata 6 comercia:rnente
vi6vel para a Plasteck.
陽」
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B[i:[::f;J;;!}r:#ffi;;;i'"-r"'.'u'""nt"ria.
se o teste de mercado
壇
II機構i榊
o i"torno
Essas dispesas so devem ser riberadas
do investimento em menos de 2 anos'
"on,iiii'1
１１１１１１１１１１１ｌＪＪｌＪヨロヨＪｌヨロロコーヨー橿ヨヨヨロヨヨーヨヨローローョョヨー ■ ■ Ｊヨロヨヨヨ日ョヨヨ獨 ■ 颯洒ロョロヨヨ
ヽ
160 Pranげamθ ″tO d● ρrodut● ―esρ ec′ F“ οrtu″ ldade
"O da Oρ
i Ferrarnerrta 24 I
Conceitos-chaves da especificag6o de
oportunidade
1. Planejamento do produto
O planejamento do produto ocorre em dois estiigios:
. Preparagio da especificagio da oportunidade, na fase inicial do desenvolvimento
do produto
. Preparae6o da especificaqdo do projeto ap6s projeto conceitual
2. Especificagio da oportunidade
A especificaq5o da oportunidade procura comprometer a administragio da empresa
a dar continuidade ao desenvolvimento do produto. Ela 6 composta de um resumo
da oportunidade comercial do novo produto e uma justificativa comercial dessa
oportunidade.
3. Proposigio do beneffcio bisico

A ess6ncia da oportunidade comercial 6 descrita na proposiqdo do "beneficio b6sico",
descrevendo-se aS diferenqas do novo produto em relagio aos seus concorrentes.
4. ]ustificativa da oportunidade
A oportunidade 6 justificada pela posiqdo do preqo proposto para o novo produto,
em relaq6o ao mapa preqo-valor dos produtos concorrentes. A partir do preqo, pode-
se estimar o custo de fabricagio aceitdvel e verificar se 6 possivel produzi-lo nesse
nivel de custo. A seguir, estimam-se as vendas e o tempo necess6rio para recuperar o
custo do desenvolvimento e tamb6m o lucro total durante toda a vida do produto.
5. Preparagio da especificagio da oportunidade

A especificagSo da oportunidade 6 baseada na an6lise dos produtos concorrentes,
pesquisa das necessidades de mercado e auditoria tecnol6gica. Ao fim disso tudo,
voc6 terii elaborado uma oportunidade do produto capaz de preencher uma
necessidade do consumidor, com um produto que se diferencie dos seus concorrentes
e que seja tecnologicamente viiivel para fabricagio industrial.
Ferramenta 25 j
O m6todo Delphi
o m6todo Delphi foi desenvolvido pela empresa Rand Corporation na d6cada
de 1950 e foi aplicado pela primeira vez Para se obter consenso entre especialistas
sobre a ameaea nuclear da Uniio Sovi6tica contra os EUA. O m6todo Delphi coleta
opini6es de um grupo de especialistas, por meio de um question6rio bem estruturado,
em rodadas tri"riirur. Muitas vezes os especialistas selecionados sio grandes
autoridades no assunto e dificilmente poderiam ser reunidos em uma sessio conjunta.
Assim, o m6todo Delphi foi desenvolvido para consulta postal, com os participantes
enviando as respostas por escrito. No m€todo oliSinal, os ParticiPantes nio se
conheciam entre si e era garantido o anonimato dos mesmos. Entretanto, variag6es
posteriores do m6todo s6o aplicados em reunides, com resPostas verbais dos
participantes. Uma variante do m6todo Delphi pode ser aplicada, Por exemPlo, Para
ie obter consenso sobre o volume de vendas possiveis de um novo produto, reunindo
os diretores comercial, industrial, administrativo e financeiro da empresa, Podendo
tamb6m envolver alguns especialistas em pesquisa de mercado'
Ap6s identificar o problema, os especialistas sio consultados em tr6s rodadas
sucessivas. Em cada uma dessas rodadas, podem-se fazer perguntas cada vez mais
especificas, para se esclarecer algum ponto de interesse. O primeiro questiondrio
.oitr*u abranger os aspectos gerais, para se obter um posicionamento inicial dos
participantes. As 4gspostas s6o coletadas e compiladas. Estas servem para elaborar o
iegundo questioniirio, aos mesmos especialistas. O segundo question6rio destina-se
u .lur"ur alguns t6picos, identificar iireas de concordancias e discordAncias
" "rpandir
e uma primeira tentativa para estabelecer as prioridades. Freqiientemente, os
participantes sio solicitados a votar em algumas altemativas oriundas do primeiro
questioniirio. As respostas do segundo questionario sio novamente coletadas e
compiladas. O terceiro questioniirio visa estabelecer consenso sobre os t6picos
levantados e determinar a melhor solugAo. Novamente os especialistas sio solicitados
a votar em proposie6es especificas. Os resultados do terceiro questionerio devem
representar as id6ias e opini6es centrais dos participantes, filtradas nas trds rodadas.
Essas id6ias e opini6es s6o adotadas como base para a escolha da melhor solugio
possivel para o problema.
O m6todo Delphi 6 uma excelente t6cnica para colher opini6es de especialistas,
que nio poderiarrr participar de reuni6es para discuss6es pessoais. E um m6todo
bem disciplinado para colher opini6es de um nfmero qualquer de pessoas. Tem a
desvantagem de ser demorado (pelo menos 2 meses) e exiSir trabalho de um grupo
habilitado em sua coordena(ao. A qualidade do trabalho vai depender muito da
capacidade desse grupo em compilar, interpretar, filtrar e resumir as resPostas
recebidas dos especialistas, transformando-as em novas quest6es para a rodada
seguinte.
162 Prarqわ me″ rO dο prodυ r● 一espec′ ″ca"O da gρ οrt● η
jgade
Exemplo de aplicagio do M6todo Delphi

Uma empresa do ramo eletr6nico estd pensando em investir em novas tecnologias,
a fim de desenvolver produtos com sistemas neurais de computaq6o. Ela est6
procurando informaq6es e orientag6es sobre essa drea de r6pidas mudanqas. Decidiu,
entio, aplicar o m6todo Delphi para consultar algumas autoridades da iirea.
Rodada 1.
Enviou-se uma carta aos especialistas, explicando os objetivos da empresa e sua
intenqSo de investir em redes neurais. Explicou-se o m6todo Delphi, solicitando aiuda
dos mesmos e oferecendo uma retribuigSo. o primeiro questioniirio, contendo as
seguintes quest6es, foi anexado ir carta:
1. O quc oocA nclm dofuturo da tecnologia de conrputagdo neural? voca tum nlgtmn infornmgdo
sobre n expansdo futura do tecnologia ncste setor?
2. Existe algunm aplicagdo cspccifica ou setor de ntercado onde ooc1 aA possibilidade de aplicagdo
da contltutngdo neural nos pr6xintos cinco anos?
3. VocA conlrcce algunn nplicagdo ntunlizada ou nlgum estudo de caso enttolaendo conryutaqdo
neural? '
4. Quois sdo os lideras do nrcrcndo no fornecimento de sistemas para desenaoluinrcnto de
conrputngdo neural?
5. Nn srrn opinido, qunis sdo os ltrincipois obsticulos pora unn entpresa conto n nrinhn, que
pretende co,rrcQor n desenooluer altlicaqOes de conrputagdo neural?
6. VocA pensn qrrc suin um bom negdcio corncgar n inaestir ent cottrputagdo neural, nos dias de
hoje? Por faaor, apresentc os principnis orgunrentos de sua resposta.
Rodada 2.
os principais t6picos da primeira rodada foram resumidos e usados como base
para a preparaqao do segundo questioniirio, que foi novamente enviado aos mesmos
especialistas:
1. Hti opini1cs sobre um uescinrcnto strbstnncial do nrcrcado de computaqdo neural para

processonrcnto autonrdtico de sinais, tanto para aplicaqoes industriais como donftsticas. VocA
concordn com isso? Sint/I"ldo.
2. VocA fum algrnnn informaqdo ou estimatiaa pessoal sobre a proudael dimensdo desse mercado:
a) nn Inglnterro; b) na Europa; c) nos EUA; d) no mundo?
3. O principal obsticulo para n ninha empresa desenoohter sistemas de computaqdo neural d
o fnlto dc capacitagdo do pessoal tdcnico. Para capacitar os ticnicos que
jd dominam bem os
conlecimcntos de eletrbnica e computagdo, seria necessdrio um treinamento em tempo inte-
grol duronte: a) nrcnos de 2 semanas; b) menos de 2 meses; c) menos de 5 meses; d) mais de 6
nrcscs?
163
Ferramenta 25
Rodada 3.
para a elaboragao
os resultados da rodada 2 foram resumidos e usados como base
aos mesmos especialistas:
do questioniirio para a rodada 3, que foi novamente enviado
l.Ettpensoentinoestirtntccnologiatleconryutagdonettrnlparndesenlloklerprodutos
quem serdo os nrcus principais
poro prorrrrnrrrento artonrdtico de sitriis' Na sua opirtido'
'concocrrentes,
e quais sdo as suns forgos e fraquczns?
2. Eu estoir orgoniznntlo ,rirri, prm trcinar os ticnicos dn entpresa enr sistemas de
-1
inrporthtrcios dos seguintes t6picos:
conryttngdo neural. ior faoor, nunlie, nn ascaln tle n 10, ns
a) Desenvolvimento de lnrdutore do sistema
b) Desenvolvimento de softtt'orc do sistema
c) Sistemas aplicativos do hardunra
d) Sistemas aplicativos do sttftrunrc
e) Sistemas de processamento de sinais'
マ１１
164 Praneramθ ″rO d● ρr● dυ め一θsρ θC′ f7Ca"ο da οροrrυ n′ dadο
Pesquisa das necessidades de mercado

A pesquisa das necessidades de mercado usa um coniunto de m6todos para
descobrir o que os consumidores esPeram de em um tipo particular de produto. Eia
procura determinar como os consumidores percebem uma necessidade que n6o 6
atendida pelos produtos atualmente existentes no mercado. As consultas sio feitas
aos consumidores ou a especialistas de mercado, que conheqam profundamente as
percepg6es dos consumidores ou seus hdbitos de compra no segmento do mercado
em questSo.
E necess6rio pensar bem nas quest6es a serem formuladas, que devem ser
colocadas em um question6rio estruturado, Para Perguntar e analisar as reaq6es dos
consumidores. Ela fomece a evid6ncia de uma necessidade de mercado (ou a ausOncia
dela). Atua como um filtro, analisando criticamente a viabilidade do novo produto
proposto. At6 esse est6gio, poucos recursos terdo sido gastos no novo Produto. Entao,
6 crucial identificar os produtos que nio terao sucesso no mercado, Para serem
eliminados nesse estdgio, antes que consumam mais recursos.
Os m6todos de pesquisa de mercado podem ser classificados em: internos (ir
empresa), bibliogrilf icos, qualitativos e quantitativos. Os mdtodos internos e
bibliogriificos j6 foram descritos no infcio deste Capitulo. Agora examinaremos os
m6todos qualitativos e quantitativos de pesquisa.
Planeiamento da pesquisa das necessidades de mercado. A pesquisa das

necessidades de mercado 6 feita para subsidiar as decis6es. Nenhuma pesquisa deve
ser feita se nio houver necessidade da mesma ou quando nio se tem um objetivo
claro. Esse objetivo pode ser amplo (por exemplo, o que os consumidores deseiam e
nio encontram nos produtos atuais), mas deve existir sempre, de alguma forma. O
planejamento da pesquisa das necessidades de mercado define o objetivo, em funqio
das decis6es a serem tomadas.
O planejamento da pesquisa baseia-se, pelo menos parcialmente, nas suposiqdes
das necessidades do mercado, mas tamb6m 6 focalizado nas iireas criticas de incertezas,
das quais depende o sucesso do novo produto (Figura 6.25). A seguia determina-se a
metodologia, escolhendo.se a sua categoria (qualitativa ou quantitativa) e as Perguntas
a serem feitas. Escolhe-se uma amostra rePresentativa dos consumidores (idade, sexo,
nivel de renda, nivel s6cio-cultural, distribuiqdo geogriifica) e o tamanho da amostra.
Os m6todos de medida determinam como as quest6es serio apresentadas
(pessoalmente ou por telefone) e a aniilise de dados deve estabelecer a forma de
processil-las. A etapa final do planejamento deve decidir como os resultados ser6o
interpretados e transformados em decis6o (por exemplo, se aprova/reieita a ProPosta
do novo produto).
Objetivos da pesquisa. Antes de mais nada, deve-se saber quais s5o as

informiq6es que se quer extrair do mercado. Elas devem ser focalizadas nas
oportunidades percebidas e nas ameaqas que Podem determinar o sucesso ou fracasso
Ferramente 2a Pesqυ ぉa das pecessfdades de 171ercado 165
I.__上Ferramenta
量三二 `呈
26 :
…議
=■ =.…
Necessidade de decisSo
Amostragem
M6todo de medida
Ana‖ se de dados Figυ ra a25.[rapas da

― ρes9υ たa das
necess′ dades de
Modelos de decisao mercadο 14'.
do novo produto. Rever o beneficio bdsico do novo produto (ver Figura 6.4) 6 funda-
mental nessa etapa. Os assuntos sugeridos devem ser colocados por escrito, para
serem discutidos, at€ se conseguir um consenso. Esses assuntos que merecem ser
pesquisados recaem em duas categorias:
. Os aspectos criticos que podem determinar o sucesso ou fracasso do novo

produto.
. Os asPectds que Seram grande incerteza.
Um resumo dos requisitos identificados na pesquisa de mercado 6 um documento

importante para o controle de qualidade neste est6gio, assegurando clareza e consenso
sobre os objetivos da pesquisa.
Considerando que a utilidade da pesquisa de mercado 6 fomecer subsidios )t
decisao, seus objetivos devem ser descritos de modo a informar, apoiar ou refutar
essas decis6es.
Metodologia de pesquisa. Ap6s identificar os requisitos da pesquisa de mercado,

deve-se escolher o tipo de pesquisa mais adequado para o caso. A pesqui sa qualitatiaa
pode cobrir uma ampla gama de assuntos e pode estudar mais a fundo as percepg6es
dos consumidores sobre os produtos existentes no mercado. Confudo,6limitado por
uma pequena amostragem. A pesquisa quantitatiua faz um Pequeno nrimero de
perguntas a um grande nrimero de pessoas. EIa fornece respostas objetivas a quest6es
do tipo: Qual 6 a percentagem do mercado que percebe uma determinada
necessidade? Qual 6 a percentagem do mercado que estd disposta a pagar mais por
uma funqio adicional do produto? Para o desenvolvimento de grandes produtos,
pode-se usar os dois tipos, pois eles se complementam entre si. As pesquisas
qualitativas podem explorar as percepq6es e necessidades dos consumidores, que
depois podem ser pesquisadas em maior profundidade com o m6todo quantitativo.
Ferramenta 26
Amostragem. Tanto a pesquisa qualitativa como a quantitativa baseiam-se em
entrevistas com pessoas. A selegSo dessas pessoas 6 uma Parte importante da pesquisa
de mercado e deve-se investir temPo Para que seia realizada corretamente. Em termos
gerais, o grupo de peSSoaS seleci,onadas deve ser uma amostra representativa dos
Ionsumid"orei do novo produto. Se o mercado desse produto ainda n6o estiver bem
definido, deve-se coêqu. com uma amostra bem variada, rePresentando. vdrios
segmentos do mercado. A medida em que os objetivos v6o ficando mais claros, a
ariostragem deve ir se estreitando. Muitas empresas usam uma amostragem intema,
constituida de gente da pr6pria empresa, para uma pesquisa preliminar. .Outras
mant6m um cad-astro de usuirios conhecidos de produtos da empresa. Geralmente,
os clientes tradicionais da empresa est6o disPostos a exPerimentar outros langamentos
dessa empresa. outra altemitiva 6 recorrer a agencias de pesquisa de mercado- Elas
geralmente mantdm um certo nrimero de consumidores em cadastro, que podem ser
ionvocados, e se juntam a amigos ou vizinhos, quando necessdrio. Finalmente, os
consumidores podem ser selecionados ao acaso, tanto para entrevistas Pessoais, como
pelo telefone. E irro q,r" u.or,tece, por exemplo, quando as pessoas sao abordadas na
rua. As vantagens e desvantagens relativas desses m6todos de escolha da amostra 6
apresentada na Figura 6.26.
Tipos de suioatos Vantagons Desvantagens

pesquiaador
Empregados
da empresa I I
Maior Maiores tempo,
Clientes independ6ncia esforgo,
tradicionais da marca de opini6es inconveni6ncia
e menor e custo
i
AgOncias de pesquisa preconceito
Amostragem ao acaso
Fisu ra 6.26. Diferentes tipos dej!:?'j:TJ;:?::!{'oo"' oa ra pesquisa
Perguntairdo e obtendo respostas. Tanto a pesquisa qualitativa como aquela

quantita'[iva dependem das perguntas corretas, Para_ se obter a informagao desejada.
if"rt"i"" de'mercado deve"evitar as id6iai pr6-concebidas. E necessdrio dar
oportunidade aoS entrevistados Para que eles Possam escolher as resPostas. Muitas
,Lrur, u, questoes sio formuladas e depois se oferecem diversas altemativas de
respostas. isso ajuda a estruturar a an6lise e interPretar os resultados. Contudo,
as
6
quest6es .devem'ser neutras, n6o induzindo a nenhuma das altemativas. Quando
iada oportunidade para o entrevistado simPlesmente concordar com a Pergunta feita,
■
- Ferramente 26. Pesquisa das necessidades de mercado 167
provavelmente, as respostas Serao tendenciosas. Infelizmente, as PeSsOaS Procuram

dar a resposta que voc6 quer ouvir, no julgamento delas. Isso laz parte da nafureza
humana. Se voa6 perguntar: "Voc6 Prefere o Produto X em vez do produto Y?", a
pessoas tendem a concordar, simplesmente. Em vez disso, se a Per8unta for: "Que
produto voc6 prefere, produto X ou produto Y?", forqa a pessoa a tomar-uma- decisSo,
sem induzi-la. Fazer perguntas neutras, nem sempre 6 s6 uma questao de Palavras. A
entonagio na hora de fazer a per8unta pode ter influ6ncia. Considere o efeito da
entonagio nessas Perguntas simples: "Por que vocd fez isso?" " Por que voci fez
isso?" '' Por que voc6 iez isso?" "Por que voc6 fezisso?". A explicagSo inicial sobre o
objetivo da pesquisa tambdm pode ser uma fonte de distorqao das respostas. Assim,
deve-se dar-apenas uma indicagao bem gen6rica sobre os objetivos da pesquisa. Por
exemplo: "eu gostaria de fazer algumas perguntas sobi'e o que voc6 acha dos telefones
celulires,,-a Lxplicaq6o mais detalhada pode ficar para o final da entrevista.
Usa-se, em pesquisas de mercado, colocar uma gradaqio para as resPostas, numa
escala linear, que pode ser verbal ou por escrito. Em geral se usam cinco ou sete Sraus
nessa escala, como nos seguintes exemplos:
o telefone celular 6 um instrumento essencial para o moderno mundo dos negdcios.

Concorda Neo concorda Discorda
inteiramente Concorda nem discorda Discorda inteiramente
Outro mё todo cottiste em definir os dois extremos da escala:
ハ fun9う O de′ m6rFa nO mθ u re′ θfOne ar`:

ce′ υ′
"θ
Mυ rrO comρ ′
′cada
￨_￨_￨_￨_￨_￨_￨_￨ gem proJerada θ
ed′ ″ο′′de usar fdcil de usar
um outro m6todo consiste em pedir que o entrevistado distribuia um certo ndmero

de pontos de acordo com as suas prefer6ncias:
Divida 100 pontos entre essas trds marcas de telefone celular, de acordo com as suas
preferOncias:
Motorola pontos Nokia pontos Ericsson pontos
Pesquisa - da pesquisa qualitativa

- qualitativa. O objetivo - 6 obter a PercePgeo
aprofundada da necessidade de mercado de um pequeno ndmero de consumidores
(Figura 6.27). A pesquisa pode ser realizada individualmente ou em SruPos de cerca
ョョ薔こ１ョーーー量１１ｌＪｌ ■
de 5 pessoas. As pesquisas geralmente sio realizadas na casa de algu6m, Para se ter

(13)
uma atmosfera relaxada e facilitar a discussdo. Griffin e Hauser descobriram que,
na pesquisa qualitativa do mercado, a percentagem de necessidades identificadas
cresce com o aumento do nrimero de sujeitos, assim como com o aumento do nrimero
de analistas (Figura 6.28).
Ferramenta 26
Pesquisa quantitativa. O obietivo da pesquisa quantitativa 6 produzir respostas
objetivas, consultando-se uma amostra estatisticamente siSnificativa de consumidores
(Figura 5.29). A pesquisa pode ser realizada por entrevistas Pessoais ou portelefone,
seguindo um roteiro rigidamente estabelecido. Geralmente se entrevistam pelo menos
10-0 pessoas. A pesquisa quantitativa de mercado pode ser usada para a elaboraqio
de modelos sofisticados de comPortamento do consumidor. Ela nao pode ser feita de
(4), antes
modo superficial e sugere-se uma leitura dos livros recomendados na nota
de comegar tal tipo de pesquisa.
Pesquisa qualitativa
Caracteristicas DescrigSo
lnformativa e D6 oportunidade para que o entrevistado fale sobre o que
exploratoria realmente sente. Encoraia sentimentos, percepg6es e crenqas,
al6m de suas experi6ncias diretas. Procura obter opinioes
positivas e negativas. Procura surpresas e opinioes que
conflitem com os conceitos iniciais da empresa.
Explorat6ria, sem N5o se at6m rigidamente ao roteiro. Persegue todas as linhas
fronteiras definidas. interessantes de discuss6o, ,
Sem resposta N6o se forga a busca de uma resposta conclusiva a partir da
conclusiva interpreta96o da pesquisa qualitativa.
Depende da O entrevistador exerce uma fungSo-chave na pesguisa

habilidade do oualitativa. Ele deve estabelecer a linha divisoria entre
entrevistador manifestaqSo espontanea e conversa inttil. O entrevistador
deve ter um conhecimento profundo dos obietivos da
pesquisa.
Figura 6.27. Principais caracteristicas da pesquisa qualitativa.

１曜粟龍 ¨
０
０
100
８
０
80
０
６
60
︺
“
﹂
40
嘲言
２
。
20 Figura 6.28.
O resultado
da pesquisa
3 6 912 15 18 21 24 27 30 't 234 5 6 7 qualitativa
Nimero de entrevistados Nrimero de analistas depende do
nimero de
Para se obter melhores resultados da pesquisa qualitativa, pessoas
recomenda-se entrevistar 20 a 30 pessoas e que os resultados sejam entrevistadas
estudados por 2 analistas, pelo menos' A precisSo dos resultados e do nimero
n6o difere entre entrevistas pessoais ou em grupos. de analistas
Ferramente 26. Pesquisa das necessidades de mercado 169
、 Ferramenta 26
Pesquisa quantatatava
Caracteristicas Descrigio
Definida e Geralmente 6 baseada numa pesquisa qualitativa pr6via.
especifica A pesquisa quantitativa focaliza um pequeno nUmero de
quest6es. Geralmente se usa um questionario estruturado,
que 6 o mesmo para todos os entrevistados.
Resultados A pesquisa quantitativa geralmente 6 usada para se fazer

num6ricos e projee6es dos neg6cios (vendas futuras). Para isso, 6
orientados necess6rio fazer um delineamento estatistico da pesquisa.
estatistica mente Os resultados s5o submetidos a an6lises estatisticas.
A dimens6o da amostra pode ser calculada, conhecendo-se a
vari6ncia dos resultados e a precisSo que se deseja das
respostas.
Facilita decis6es As quest6es devem ser formuladas para se obter respostas

quantitativas claras e precisas, para orientar as decisoes. Um teste
preliminar das quest6es serve para conferir se as respostas
s5o aquelas desejadas, com a precis5o necess6ria.
Figura 6.29. Principais caracteristicas da pesquisa quantitativa.

170 PraaeramearO d● prOduro― esρ θ
ο′flCa"O tt ορorrun′ dadθ 二‐
Especificag6o da oportunidade
A especificaqio da oportunidade 6 um documento conciso, descrevendo a
necessidade de mercado para um novo produto ProPosto e a oportunidade de neg6cio
representada pelo produto.
E usada, em primeiro lugar, pela ger6ncia da empresa, para decidir sobre um
investimento inicial no novo produto. Se for aprovada pela gerOncia, serve tamb6m
para orientar os trabalhos da equipe de desenvolvimento do produto. Uma
especificagdo da oportunidade deve cobrir dois aspectos relevantes do novo produto
proposto:
. lJma descrigdo da oportunidade do novo produto ProPosto, focalizando o

beneficio b6sico da proPosta.
. Uma justificativa da oportunidade de neg6cio. contendo a projegdo das vendas,

margem sobre os custos de produg6o, custos de desenvolvimento, ponto de
equilibrio (quando o produto comegarii a gerar lucro)
,
Etapas da preparagio da especificagao da oportunidade
O primeiro estiigio na preparaqio da especificaqho da oportunidade 6 a
identificagio do beneficio bdsico do novo produto, valendo-se da aniilise dos produtos
concorrentes (Ferramenta 21), pesquisa das necessidades de mercado (ver Ferramenta
26), e auditoria de tecnologia. As oportunidades de produto geralmente estio ligadas
a: aumento do valor do produto, redugio do prego do produto, e necessidades nio
preenchidas no mercado (Figura 6.31).
Exemplos de beneficios biisicos(2):

. Cheques de viagens do American Express-conceituado, aceito em todos os
lugares, completa proteg6o contra perdas, pronta reposig6o.
. Impressora a laser Hewlett Packard-imprime documentos de excelente
qualidade, silenciosa, f6cil de usar e fazer manutenqSo, confiiivel e flexivel.
. Xampu auto-regul6vel Silkience-xampu que proporciona uma quantidade
apropriada de substAncias para tratamento de diferentes partes dos cabelos-
limpa as raizes dos cabelos sem ressecar as suas pontas.
Na etapa seguinte, devem-se desenvolver outros asPectos da descrigSo da

oportunidade, incluindo:
. Beneficios secund6rios do produto proposto, em comParaqio com outros
produtos existentes no mercado.
. butras caracteristicas necess6rias ao produto, Para manter a sua posiqao
relativa no mercado.
. Principais aspectos de produqao, distribuiqao e vendas do novo produto.
o Possiveis riscos no desenvolvimento do novo produto'
Rrramenわ 2ス fspθ J鮨 9jO da Oρ Orr● ●油 de 171
Ferramenta 27
A primeira e mais importante etapa
o pr6ximo passo 6 iustificar a oportunidade.
novo
6 a poiiqao de preqo do produto. Isso signif'ca encontrar um Preeo Para o
p-i"to, q"" "eja competiiivo com outros produtos e reflita o valor do novo produto.
bstabelecero pi"go 6 uma das decisoes mais importantes a ser tomada sobre o novo
pi"J"t.. O preqo'tem sido descrito como uma vari6vel "perigosamente explosiva".
'P"rqriru ."ulirrdu na drea econ6mica demonstrou que o Preco de um produto tem
(r4). Uma
20 vlzes mais efeito sobre as vendas do que a propaganda, por exemplo
dos
maneira de determinar o Preeo de um novo produto 6 pelo mapa prego-valor
produtos concorrentes, como foi mostrado na Figura 5'16'
Depois que o preqo for estabelecido, 6 possivel chegar A meta do custo de
fabricaq5o, usando-se b *6todo de planeiamento financeiro da "subtraqio do
prego-
teto,, (Figura 6.32). Esse m6todo puit" do preqo final, a ser PaBo Pelos consumidores
e vai sublraindo, sucessivamente, as margens e os custos em cada
etapa de distribuigao,
ut6 .h"gu, ,o .usto de produg6o na f6brica (ver Figuras 6.15 e 5.17). Ai se
examina se
6 possi,iel fabricii{o com os beneficios bdsicos e demais beneficios
secund6rios, naquele
nivel de custo. Se for constatado que isso ser6 possivel, a etaPa final da iustificativa
da oportunidade consiste em completar o modelo dos custos de desenvolvimento
e
o tempo previsto para consegui. ."torr,o dos custos de desenvolvimento. o modelo

pode iazer tamb6m uma proiegio da curva de vida do novo produto, quando ocorrer6
L ponto de equilibrio, e^qual ser6 o lucro-anual ap6s esse ponto, e o_s _lucros totais
drlrante toda a vida do pioduto. Esse modelo financeiro i6 foi exemplificado para o
caso do descascador de batatas (ver Tabela 2 da Figtra 6'24) '
A proposta de beneficio b6sico 6 uma descrigSo simples e concisa dos beneficios

'pi5p6i"ion"aos
ao consumidor, em comparaq6o com os produtos concorrentes
An6!ise dos Proposta do beneficio Pesquisa das

produtos bisico. necessidades de
concorrentos. Descrig5o simples e mercado.
A anSlise dos concisa, abordando Pesquisa para
produtos necessidades descobrir as
concorrentes no signif icativas do necessidades do
mercado visa consumidor, ainda n6o consumidor. que
detectar brechas preenchidas pelos ainda n6o foram
ainda n6o produtos existentes no preenchidas.
preenchidas nas mercado e que podem ser
necessidades do realizadas com as
consumidor. tecnologias disPoniveis'
Auditoria tecnol69ica.
Levantamento das oportunidades
tecno169icas, capazes de satisfazer as
necessidades do consumidor, de forma
inovadora.
躙 9∞
Ferramenta
Necessidades
nao
preenchidas
no mercado
Figura 6.31. Os
tr1s tipos de
oportunidades
de produto,
Meta de prego Pata o consumidor ●

●
::
Custos e margens do lojista 8′ :
1:X
●
Custos e margens intermediiirios (atacadista)
Custos de distribuiQao
0
●
Custos de Marketing, vendas e desenvolvimento

::
Margem de lucro da emPresa ::g

Figura 6.32. Processo
de planejamento
financeiro pelo
m€todo da subtrag1o
Meta de custo de fabricagSo do prego.
Notas do CaPitulo 6
Ulrich, K.T e Eppinger, 5.D., Product Design and Development, NewYork: McGraw Hill lnc.,
1995, p. 6.
Urban. G.L. e Hauser, J.R., Design and Marketing of New Products (2" edigeo), Englewood
Cliffs,New Jersey: Prentice Hall lnternational lnc., 1993, p. 164.
３
Urban e Hauser, 1993 (Veja nota 2 acima), p.30.

４
Um texto cl5ssico sobre pesquisa de mercado 6 o Churchill, G.A. Jr., Basic Marketing
Research (2" ediQSo),The Dryden Press, 1992. Para uma pe-s-quisa m.ais orientada pala o
oroduto, consultl Urban e Hiuser (veja a nota 2 acima), ou Moore,W.L. e Pessemier, E.A.,
'Product' Planning and Management: Designing and Delivering value. NewYork: McGraw
Hill lnc., 1993.
5. waterman. R.H. Jr., Adhocracy:The Power do Change. Knoxville.Tennessee: whittle Direct
Books, 1990.
6 Mintel Market lntelligence, Cookware. London: Mintel lnternational Group. Julho 1992, p.
8-9.
A hist6ria de desenvolvimento do walkman 6 contada pelo pr6prio Morita, em Morita. A.
Selling to the World: The Sony Walkman Story. /n Henry J. -e Walker, D. led.l, .Man.aging
lnnovZtion. London: Sage Publications Ltd., 1991, p. 187-191.Tamb6m est6 descrito no
Nayak, PR., Ketteringham, J.M. e Little, A.D. , Breakhroughsl (2" edig5o), Didcot, Oxfordshire,
UK.: Mercury Business Books, 1993, p.94-111.
8 Uma boa explicag6o sob re Benchmarking parc novos produtos 6apresentada em^Zan-gwill,
W.1.. Liohtninq Siratesies for tnnovatioi. NewYork: Lexington Books, 1993, p. 60-73.(Em
portugiCs, ve-r Campl R.C., Benchmarking dos processos de negdcios. Rio de Janeiro:
Oualitymark Editora, 1997). N'I
9 Os dados sobre os preqos dos semicondutores foram obtidos no departamento editorial
de E I ectro n i cs Tod ay nte rn ati o n a l.
I
10. Plasteck Ltda.6 uma empresa ficticia, mas os produtos, mercado e objetivos do
desenvolvimento de produtos foram baseadOs num caso real, em que o Design ReSearch
Centre da Univers{ddde de Brunel trabalhou durante 4 anos. Os nomes foram trocados
para se manter o sigilo comercial.
Proctor,I Product lnnovation: the pitfalls of entrapment. Creativity and lnnovation Man'
agement, 1993, 2: 260-265.
12. Dados do relat6rio Sitting Safely, da revista de consumidores WhichT. Agosto 1993, p' 34-
38.
13. Griffin,A. e Hauser, J.R.,TheVoice of the Customer, Marketing Science. 1993,Vo|. 12.
14. Diamantopoulos, A. e Mathews,8., Marketing Pricing Decisions: a Study of Managerial
Practice. London: Chapman & Hall, 1995, p'7
Projeto conceitud
o projeto conceitual tem o objetivo de produzir principios de projeto Para o novo

produto. Ele deve ser suficiente para satisfazer as exigdncias do consumidor e diferenciar o
novo produto de outros produtos existentes no mercado. Especificamen-te, o projeto
conceitual deve mostrar como o novo produto serii feito para atingir os beneficios b6sicos.
Portanto, para o projeto conceitual, 6 necess6rio que o beneficio b6sico esteia bem definido
e se tenha uma boa compreensio das necessidades do consurpidor e dos produtos
concorrentes. Com base nessas informag6es, o projeto conceitual fixa uma s6rie de principios
sobre o funcionamento do produto e os principios de estilo'
O processo do proieto conceitual

Existem dois segredos simples para o sucesso do projeto conceitual. Primeiro: faqa o
possivel para gerar o maior nimero possivel de conceitos. Segundo: selecione o melhor
ieles. O p-,"6 conceitual demanda muita criatividade. E nessa fase que as invenqSes s6o
feitas. Oi piojetos verdadeiramente inovadores raramente "caem do c6u". Lembre-se do
que foi ditb no Capitulo 4: criatividade 6 99% transpiragao e 17o inspiragSo. Portanto, uma
boa preparaqSo 6 vital para a solugio de problemas.
Etapas Metodologia Proieto M5todos

criativa conceitual Resultados de proieto
Proposiqdo do An6lise do espaqo
認置:蹴 1&仕 uJ
1 An6lise e definigSo
do problema beneficio b6sico, do problema
dentro das metas
fixadas na especifi-
caq6o do proleto
2 as GeracaO e Once!― Gera96o de muitos An6lise das tarefas.

鍬譜鷺胤 l惧 10s pOss:vels conceitos Aniilise das fungoes
do produto.
SelegSo do melhor Matriz de seleg5o

3 Selec5o das id6ias
sobre conceitos お暑滞酬T慇
pecncaφ O do prOletO
conceito em compa-
rag6o com as especi-
dos conceitos
ficag6es do projeto
■
ハ “
serapasdottIJ見 antes a9υ eras da
Fi9υ raス
発
子
(1831『 :‖:1鸞
=_Semerゎ
necessario algo mais para o projeto conceitual. Atriis de todos os projetos bem sucedidos
podem ser encontrados muitos rascunhos de conceitos recusados, provando que houve
busca de solug5es inovadoras. Essa busca segue o mesmo caminho dos principios gerais de
criatividade. A Figura 7.1 mostra as etaPas da metodologia criativa e, ao lado, as etaPas
correspondentes do proieto conceitual, os resultados de cada etaPa e os m6todos de Proieto
disponiveis.
Objetivos do proieto conceitual

O objetivo do projeto conceitual pode variar bastante, dependendo do tipo de produto.
Isso se deve, em grande parte, aos diversos tipos de restrig6es colocadas irs oportunidades
de produto. Por exemplo, se for identificada a oportunidade de se produzir rapidamente
uma vers6o de baixo custo de um produto jd existente, n6o adianta ficar formulando conceitos
inteiramente novos para o produto. Se, pelo contriirio, todos os produtos da empresa nio
estiverem satisfazendo irs necessidades do consumidor, entdo 6 necessiirio repensar a politica
de design adotada pela empresa.
O objetivo do projeto conceitual pode ser procurado definindo-se as fronteiras e o esPaqo
do problema (Figuras 4.5 e 5.8). Se o planejamento do problema for feito com cuidado,
todas as informag6es necess6rias para orientar a conceituagdo do projeto jd estario
disponiveis. Falta, entAo, arrumd-las no espago do problema. Durante a fase de planejamento,
a atenqdo deve ser concentrada principalmente nas necessidades do consumidor e, em menor
grau, na viabilidade de fabricaqio do produto. Nessa fase,6 necessdrio reexaminar as
implicaq6es do planejamento do produto no proieto conceitual e verificar se ele 6 sensfvel,
significativo e titil Assim, a andlise do espago do problema serve Para verificar se o
plinejamento do produto foi bem feito.
Lembre-se que o proieto conceitual se prop6e a desenvolver as linhas bdsicas da forma
e fungio do produto. Visa produzir um conjunto de principios funcionais e de estilo, derivado
da proposta do beneficio b6sico (ver Figura 6.4), que resultou da especificagAo de
oportunidade. A andlise do espaqo do problema deve se limitar aos asPectos do desrgz e das
eipecificag6es de oportunidades relevantes para isso. As vezes, 6 mais f6cil conduzir a andlise
do espaqo do problema pelo caminho inverso ou, em outras palavras, comeqar com o objetivo
e ir retrocedendo, at6 chegar irs restrig6es existentes, em conseqi.i6ncia dos neg6cios atuais
da empresa.
E necess6rio verificar se o projeto conceitual estd de acordo com a proPosta do beneficio
bdsico. Voc6 sente intuitivamente que ele estii adequado aos neg6cios atuais da emPresa e
irs necessidades do consumidor? Se n5o, 6 possivel que o beneficio biisico esteja mal
formulado. Naturalmente, o projeto conceifual ndo deve ser aprovado at6 que todas as
pessoas envolvidas esteiam convencidas de que o beneficio b6sico esteja bem definido.
A etapa seguinte da aniilise do espago do problema deve explorar as fronteiras do
problema (estamos supondo o caminho inverso). Quais s6o as restriq6es necess6rias i geragio
de conceitos? Essas restriq6es sobre o beneficio bdsico servem Para assegurar o
desenvolvimento do novo produto de forma comercialmente vi6vel. Ou seja, devem
estabelecer os limites para que o desenvolvimento do produto nio se tome super-ambicioso,
distanciando-se da situagdo real dos neg6cios da empresa. Uma restrigSo tipica 6 a que
exige o aproveitamento das m6quinas e equipamentos existentes, sem investimentos
adicionais em aquisiqio de novas mdquinas, ou o aproveitamento dos fomecedores atuais.
Outra restrigabpode ser o uso dqp-atuais pontos de venda ou, altemativamente, a conquista
de novos pontos de venda. Outri, poderia ser a incorporagio de um novo compon'ente ou
ｒ日ＥＥＥｒＰＦｉｌ
de
tecnologia jii disponivel. Todos eles devem ser mencionados na especificagSo
ヽ︱，
oportunidade.
Voc6pode,portanto/Percorreraespecifica.q6odaoportunidade,anotandotodosos
6 um
requisitos que restringem o proieto conclitual. Lembre-se que o projeto conceitual
pr;**" altamente ..Yutirro e deve lr at6 a proposta dos principios funcionais e de estilo
paraoprodutocomoumtodo.Nessafase,n6odevehaverpreocupaqiocomoscomPonentes
s6 devem ser escolhidos durante a fase de configuraqSo do produto.
Assim
!rp""ifi.or, qre
'."idado na elaboraqSo das restriqSes do produto. Para a empresa, 6 muito f6cil
,"i ao. tor*
radicais do que aquelas
e comodo adotar atitudes conseruadoras, ndo aceitando soluq6es mais
;6;ri;:-E;portante manter todas as portas abertas para a geraqao.de.conceitos, desde
'q"u'* *"r*us selum formuladas de maneira realista, dentro das possibilidades t6cnicas e
econ6micas da emPresa.
esPecificae6es
Entretanto, no pri-"iro -o-ento, usa-se flexibilizar as restrig6es sobre as
na Figura 7.2. lsso pode ser
do projeto, para incentivar a criatividade, como se descreve
a'u reguinte forma: "Eu desejo chegar ao-X, entretanto, Para
facilitar a geragSo de
conceitos, estotidisposto a aceitar novas idaias, dentro de limites menos
"ntJ"aiJo rigidos Y"' Ao
;;;itit;, -aior liiberdade criativa, 6 possfvel atingir uma maior abrangencia de conceitos'
(ue pode proporcionar melhores altemativas'
鰐鸞 i鸞鸞鸞
consumidor?Existe alguma restricao rnuito f
鸞
devido a restricOes
Talvez vOCe possa maghar algun■ conceito que tenha sido excluido′
descabidas
I
ハn`″se da rarefa 177
Tendo trabalhado de tr6s para frente na an6lise do espago do problema, a partir do

objetivo do problema, passando pelas fronteiras do problema, voc6 pode chegar ho ponto
inicial do problema. Naturalmente, o projeto conceitual precisa ser coerente com a missSo,
objetivos e estrat6gia da empresa, e tamb6m com os objetivos e estrat6gias do
desenvolvimento de produtos. Ao iniciar o projeto conceitual, pode-se conferir se o projeto
do produto, realizado pelo planejamento do produto, este coerente com a oportunidade do
produto. Os conceitos que voce imaginou para o produto sio adequados ir missio e .
estrat6gias da empresa? Voc6 se recorda de algum conceito que seria perfeito Para a emPresa
e que se perdeu durante o Processo de planeiamento do produto? Alguns conceitos que,
embora esteiam de acordo com os obietivos e restrie6es para o projeto conceitual, nio colidem
com os objetivos da empresa? Se for constatada alguma incoer6ncia, mais uma vez certos
aspectos da especificaqio da oportunidade ou projeto conceifual devem ser reconsiderados.
A aniilise do espaqo do problema pode parecer repetitiva e enfadonha, quando voc6
estiver ansioso para terminar o pro,eto conceitual. Contudo, at6 mesmo desi3zers exPerientes
jd cairam na armadilha de gerar conceitos maravilhosos para um produto, Para descobrirem,
logo ir frente, que estavam indo pelo caminho errado, quando tiveram que recomegar tudo.
A primeira vez que vocd tiver essa experiGncia desagraddvel, voc6 se perguntar6 Porque
ndo gastou mais uma ou duas horas na an6lise do espaqo do problema, Para nao Passar Por
essa humilhaeeo!
Gerag6o de conceitos
Com o problema bem definido, pode-se comeear a gerar o proieto conceitual. Isso exige
intuigao, imaginag6o e raciocinio l6gico. A maior dificuldade no proieto conceitual 6 liberar
a mente para se chegar a conceitos originais. Como jii vimos no Capitulo 4, isso exige a
superaqao dos bloqueios ir criatividade, que surgem em conseqii€ncia dos Pensamentos
convencionais. Este capihrlo descreve trds m6todos de geragEo de conceitos: aniilise de tarefas
(veja abaixo), an6lise das funq6es (veja a Ferramenta 29), e aniilise do ciclo de vida
(Ferramenta 30). Por meio de t6cnicas estrufuradas, esses mdtodos ajudam voc6 a:
. Reduzir o problema do projeto conceitual aos seus elementos b6sicos (abstraqSo do

conceito).
o Usar m6todos estruturados de pensamento para analisar diferentes aspectos do projeto
conceitual e gerar um grande nrimero de alternativas possiveis para a solugio do

problema.
Usando-se simplesmente a imaginagio e intuigio, 6 possivel Serar alguns conceitos

novos. Contudo, aplicando-se essas t6cnicas, a quantidade de id6ias Pode crescer Para
dezenas ou at6 centenas de conceitos. As t6cnicas de geragio do projeto conceitual serio
exemplificadas com o problema do descascador de batatas da Plasteck.
Analise da tarefa
Todos os produtos sao proietados para serem usados, de alguma forma, pelo homem.
Examinado-se a interface homem-produto em detalhe, pode-se descobrir que ela geralmente
6 complexa e pouco compreendida, ate mesmo no caso dos produtos mais simples.
Conseqiienteh6nte, esse aspecto do projeto de produto 6 uma rica fonte de inspiraeao para
o projeto do produto. A an6lise da tarefa explora as interaq6es entre o produto e seu usuiirio,
atraves de observaq6es e an6lises. Os resultados dessas an6lises sio usadas Para Eelar
de conceitos
conceitos de novos produtos. Assim se conseSuem estimulos para a geraqio
visando melhorar i interface homem-produio, e criando condig6es para aplicagao dos
m6todos ergon6micos e antropom6tricos'
A an6lise da tarefa cobre dois irhportantes aspectos do desenvolvimento de produtos:
ergonomia e antropometria. A palavra ergonomia 6 derivada do grego erlon, qrTe significa
tribalho e norn os, que significa iegras. No principio, a ergonomia estudava o homem no seu
ambiente de trabalho, n as ugo.u ela ampliou os objetivos, e estuda as interag6es entre
as
pessoas e oS artefatos em gera-i, e o seu meio-arnbiente. A ergonomia(l) usa os conhecimentos

anatomia, fisiologia e psicologia, aplicando-os ao Proieto de objetos. Para a maior parte
'de
dos projetos, d sufiiiente obseriar como as Pessoas realizam as tarefas

".ridudoturtte.,te
priniipais e dai extrair os elementos Para o Proieto'
Homem
Portas de percentil
2500 aeronaves 99%
2000
︵
ＥＥ︶９ョ●出
1500
Homem
peW‖
1000
500 ″
脇 β193」E格 :首 ::}Jθ
antrο ρo● s
0
seυ s usuarrο s
`lttCas dο
Antropometria 6 a medida fisica das pessoas. Quando se projetam objetos Para uso das
pessoas, toma-se imprescindivel usar as medidas dessas pessoas_ para dimensionar
os
p.odutos (Figura 7.3). Existem muitas publicaq6es que aPresentam dados.antropom6tricos

'de v6rias'pa"rtes do corpo e tamb6rn de diferentes populagdes. O maior problema da
sobre
antropome'tria n6o 6 encontrar os dados, mas saber como aplicd-los' Maiores detalhes
isso ptdem ser encontrados na bibliografia(l) sugerida no final do
capitulo.
舗電記 ■ 諄え兵::1::3謬 :lξ 間訃i::f』留ξ

uo‐
a‖ ι[υ νυ ‖ :‐ ｀'1‐ ‐ r‐ 棉 ::L:ξ ∫獣∬
r― .― γ―― ― ―●_―――― ― ■品ご撚 :: :￡
_ 11_____:_^_^_`^:^J・ ^:0■ _H^
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etniaS,idades′ c:asses sOCiais e regi6es geo9r6ficas.Urn equipamento industrial proletadO
a:3現0:::ゝ ser6 adaptado tambё m para 90%
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Aandlisedatarefa6simples,quaseumsensocomum.Deve-seobservarcomoaSPesSoaS
usam os produtos u p".g.rr,tut. como elas percebem os produtos.
para trabalhar' Alguns
asPectosquesurgemapartirdaan6lisedatarefaPogg.selinvestiSadosemmaior Apesar de
p.ifr.ala'"a", p"iirdo ii pessoas qre usem vers6es modificadas dos produtos'
Plastek - andlise da tarefa de descascar batatas 179
ser uma abordagem pelo senso comum, muitas vezes os desiSners n6o se dio ao trabalho de
experimentii-la. Corrro resultado, temos muitos produtos com problemas na interface homem-
produto, com freq06ncia muito maior do que deveria acontecer.
Plasteck - an6lise da tarefa de descascar batatas

A Plasteck fez a aniilise de tarefas observando as Pessoas descascando batatas com
diferentes descascadores. Os movimentos foram rcgistrados fotograficamente, durante o
uso de diferentes tipos de descascadores. Observou-se que o mesmo tipo de descascador
poderia ser usado de diferentes maneiras, por diferentes Pessoas. Uma das diferengas
iundamentais era no sentido dos movimentos-algumas Pessoas descascavam as batatas
com movimentos que se aproximavam (puxando) do corpo, enquanto outras usavam
movimentos que se ifastavam (empurrando) do corpo (Figura 7'4). Essa simples descoberta
sugere o uso de lAminas com fios nos dois lados.
Figura 7.4.
Al-gumas pessoas usam o descascador empurrando
e 6utras, puxando, al6m de segurar o descascador
pela l6mina, para remover os "olhos" da batata.
Antes se pensava que as lAminas de dois fios se destinavam a acomodar a Pessoas

destras e canhotas. Agora se sabe que esses dois fios servem tamb6m Para as Pessoas que
usam movimentos opostos na tarefa de descascar batatas. Observando-se como as Pessoas
usam os descascadores de batata, foi possivel constatar uma da maiores falhas no projeto
de tais utensflios. Supunha-se que os usu6rios moveriam os descascadores, mantendo as
mios sobre os cabos, para a operagio de retirar os "olhos" das batatas. Perguntadas sobre
isso, muitas pessoas disseram que a goiva (pontal estava muito longe do cabo e isso
dificultava o iontrole dos movimentos. Por isso, costumavam Pegar o descascador pelas
lAminas para essa operaqio de retirada dos "olhos" das batatas.
Olhindo-se miis detahadamente para a tarefa de descascar batatas, descobriram-se
duas estrat6gias distintas (Figura 7.5). Algumas pessoas descascam batatas a seco e depois
as lavam so6 a tomeira (descascAdores a seco), enquanto outras colocam uma porgio de
，ヽ
batatas numa tigela cheia d'iigua e as mergulham diversas vezes, enquanto as descascam
(descascadores em tigelas). Depois de descascadas, as batatas s6o recolocadas na tigela. Os
descascadores a seco disseram que 6 inc6modo ficar colocando e tirando a batata debaixo
da tomeira e que, as vezes, quando a sujeira era removida, restavam Pequenas partes da
casca, que precisavam ser retiradas e, entao, eram lavadas pela segunda vez. Os
descascadores com tigela disseram que a 6gua vai se sujando com as cascas das batatas e
isso era pouco higi€nico. As tigelas precisavam ser esvaziadas na pia e os residuos s6lidos
eram despejados no lixo. Outros mencionaram a dificuldade de procurar as batatas a serem
descascadas no meio de outras j6 descascadas. Contudo, ao final das contas, cada grupo
estava convencido de que os mdtodos que usavam eram os melhores.
Figura 7.5. Descascadores a seco e com o uso de tigelas.
Dois novos conceitos apareceram com a andlise da tarefa. Primeiro: a localizaqio da

goiva para retirar os olhos da batata estava errada. Isso n6o permitia um controle adequado
dos movimentos. Segundo: concebeu-se um descascador conectado a uma mangueira, que
pudesse langar jatos d'6gua sobre as lAminas. Isso poderia eliminar os problemas
mencionados tanto pelos descascadores a seco como aqueles em tigelas. Os esquemas
conceituais para essas duas id6ias sao mostrados na Figura 7.6.
Figura 7.6.
Conceitos de novos
desca scado re s, de riva d os d a
andlise de tarefas
An6lise das fung6es do Produto
A aniilise da tarefa 6 uma t6cnica descritiva e, como tal, 6 ritil na primeira fase do projeto
conceitual. AI6m de mostrar ao designer como os consumidores usam o produto, pode
provocar a aparecimento de novos conceitos interessantes. Contudo, agora apresentaremos
uma t6cnica mais analitica, que mostra mais detalhadamente como os produtos devem ser
projetados.
A aniilise das funq6es do produto 6 uma t6cnica poderosa, que pode ser usada no projeto
conceitual, mas tamb6m em outros dois m6todos de projeto, na an6lise de valores (ver
adiante, neste Capitulo) e na andlise de falhas (Ferramenta 34).
Como se descreve na Ferramenta 29, a andlise das fung6es do produto 6 uma t6cnica
orientada para o consumidor. As fungSes do produto s6o apresentadas como s6o percebidas
e avaliadas pelo consumidor. Para produtos de maior complexidade ou aqueles cujas fung6es
n6o sdo entendidas pelo consumidor, deve-se realizar pesquisas formais de mercado. Para
produtos simples como um descascador de batatas, os conhecimentos que a equipe de projeto
consegue obtLr atrav6s da an6lise de tarefas 6 suficiente. A funqio principal do descascador
de batitas 6 "preparar batatas para serem cozidas". Isso significa remover a casca e os "olhos"
da batata, com cortes de profundidades controladas e retirando-se os "olhos" com a goiva.
Essas fungdes sAo exercidas segurando-se o descascador pelo cabo e cortando a superficie
da batata e depois enfiando e girando a goiva para retirar os "olhos".
AFigwal .7 apresenta a fungio do produto em forma de diagrama ou drvore funcional.
Essa 6rvore 6lida de cima para baixo. Ao Passar Para um nivel inferior, pergunta-se: como?
Como asbatatas sio preparadas para serem cozidas? Removendo-se a casca e os "olhos"
da batata. Como a casca 6 removida? Cortando-se a casca numa profundidade limitada,
seguindo-se o contomo da superficie da batata. Como isso 6 feito? Segurando-se o descascador
pelo cabo e fazendo-se grovimentos de translaqdo com a lAmina. Altemativamente, a drvore
Preparar batatas
para serem co2idas
Limitar Furar batata

profundidade com a goiva
de corte
Segu ra r
o cabo
Alavancar
a ponta
Usar l6mina
qiratoria
層gυ ra 77ハ rν O′じf● ,c′ Orla′ de υm descascadο r dθ bararas

Ｆト
funcional pode ser lida de baixo para cima, perguntando-se: por que? Por que voc6 enfia e
gira a ponia do descascadofl Para fazer um furo na batala. Por que voc6 fura a batata? Para
i"-o.r"r os ,,olhos" da batata. Por que voc6 remove os "olhos" da batata? Para prepard-la
para serem cozidas.
ser
euando a aniilise das funq6es do produto estiver completa, novos conceitos Podem
gerados, pensando-se en como cada funq6o pode ser realizada, diferentemente do
iercascudL..onvencional. Em geral, quanto mais alternativas voc6 procurar para as fung6es
de ordem maior (aquelas que se situam na parte superior da 6rvore), maiores serio os seus
desafios aor.o.t."itos b5sicos que determinaram o desenho atual do descascador' Por
exemplo, procurando-Se alternaiivas pata preparar as batatas para serem cozidns, equivale a
questionai a necessidade do descascador de batatas. Voc6 poderia, simplesmente lavar as
batatas e cozinhd-las com as cascas. Por outro lado, as alternativas de menor ordem (as que
se situam na parte inferior da 6rvore) provocarSo menores modificaqoes no descascador. A
goiva situadi na ponta pode ser deslocada para perto do cabo, melhorando o controle dos
movimentos de retirada dos "olhos".
Aan6lise das fung5es do produto pode, portanto, Provocar inovaq6es radicais, quando
se focalizam as funq6es de ordem superior, ou pequenas mudangas incrementais, quando a
atengio se concentra nas fungoes de ordem inferior. Essa 6 a principal vantagem da geraqSo
de conceitos usando-se a anelise de fung6es. Para o caso de projetos com Poucas restrig6es,
Principios de Novos cOnCeitos de descascador

::::i乱 ::。 r lII:厭 :≧ operagSo
Preparar para Rolo de Espa lha r sobre Rolo para Rolo para
descasca r
cozinhar pintu ra uma su perficie descascar
Lixador de
Remover casca Lixar superficie AbrasSo Lixador de
batata
Fresa met6lica L6minas Descascador

afiadas girando rotativo com
motor
Descascador
rotativo com
Guilhotina de Cizalhamento Aplicar uma motor
papel de uma pilha forga de ciza-
de pap6is lhamento para /p
retirar a casca 滲
Limitar a Plaina de Limina saliente Aparelho de
profundidade madeira sobre uma despelar batata
do corte superfIcie
Arado Boda para L6mina de corte

(agricola) limitar com rolo
"rxF" pa ra
despelar batata
profundidade su perficia I
Ralador de V5rias l5minas Ralador de

queilo pequenas batata
Balador
L6mina m6vel Maganeta de Cabos moveis L6mina fixa, rotativo de batata
rta cabo movel
Figura 78. lJso de analogias na geraqSo de conceitos.

ハnj′ lse dO c′ ο
′。de Йda 183
voca poderia comeear por cima, pensando em inovae6es radicais e depois ir se movendo
para baixo, ir procura de inovaq6es incrementais. As analogias (ver Ferramenta 12) sao
partic rrlarmente riteis na geragio de fung6es altemativas. A Figura 7.8 apresenta uma tabela
de analogias para diversas funq6es do descascador e 7 novos conceiios gerados a partir
delas.
An6lise do ciclo de vida

Outra t6cnica analitica que pode ser usada na geragio de novos conceitos 6 a anillise do
ciclo de vida (ver Ferramenta 30). Essa t6cnica 6 muito usada pelos deslgners que pretendem
diminuir a agressividade ambiental dos novos produtos, mas pode ser apficada tamb6m
em outros casos. Pode-se construir o fluxo do ciclo de vida, desde a entrada da mat6ria-
prima na fiibrica, passando pela produgdo, distribuiq6o e uso, at6 o descarte final do produto.
O d_esigner deve Pensar como o produto se comportaria melhor em cada uma dessai etapas,
ao longo de toda a sua vida.
A Figura 7.9 mostra o ciclo de vida de vasos pl6sticos para plantas{3). A mat6ria-prima
chega da indtistria petroquimica e 6 desembarcada na fiibrica. Ai passa pela moldigem,
embalagem e distribuiqdo. Essa distribuigdo pode ser feita para lojal de yardinagem, 6nde
sao vendidas vazias ou para floricultores, que plantam flores e as vendem no meicado. Dai
chegam aos consumidores dom6sticos ou para escrit6rios. euando as plantas morrem, os
vasos podem ser reutilizados ou descartados. Analisando-se esse ciclode vida dos vasos,
surgem diversas oportunidades de inovag6o (Figura 7.10), incluindo a densidade de
empilhamento, para reduzir o custo do transporte. Pode-se mudar a forma para juntar maior
nrimero de vasos numa determinada 6rea, substifuindo-se formas circulares poihexagonais.
くム j論飩Fptts
F7guraア θ ハ″ se dο de vida de vasos de pl4stico para plantas.

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rda an`′ たo do ο′ ′ antas
da de vasο s ρara ρ′
Figura Z 70 COnceilο s geradο s a pa膚 ′
An6lise de valores
de
A abordagem tradicional da an6lise de custos examina os custos de material, custos
mio-de-obra ! custos indiretos para cada componente. Essa abordagem tem um cardter
puramente monetirio′ nao se preOcupando com a funsio1 de cada comPOnente COmo
__ `___■ _■ 1__^^
● ■ ● ■ 月 ′
、
feSUltadO, O Componente de malol custo tOrna―

de rnaior CUSTO se
tofna-Se aM
alvo predileto
Preqrlelo (las
das tentativas
tcrrldtrvctD uE^_^J..^ス
de rEu'-r\av
reducao
do produto.
dos custos, mesmo que tenha uma contribuiqao fundamental para a _fule-ao
do produto'
Nesse caso, a reduqdo desse custo pode comprometer a funqdo ou qualidade
A andlise de valores(a) procura aumentar o valor relativo (em relagio ao custo) das
as suas fungdes,
peqas e comPonentes e do produto como um todo, sem comPremeter
baseando-se nas seguintes etaPas:
・ Identiflcar as funcOeS de unl produto

OEstabelecer valores para essaS func6es
OProcurar realizar essas funq6es ao rninilno custo′ sem perda de qualidade
COFtSidera― se como funcao 0 0bletiVO de uma acao′

enう o a pr6Pria a950 Em geral′ ela
;雌麟朧捕憾盤瑞。
……
ハ″j′ おe de va′ οes 185
′
. principal
rBiisicas
. Secund6rias
Quanto i finalidade, classificam-se em:

.Uso
o Estima
Fungio principal explica a pr6pria existEncia do produto, sob a 6ptica do consumidor.

Por exemplo, a fungio principal do apontador de l6pis 6 "apontar o liipis,,.
Fungdo bisica 6 aquela que faz funcionar o produto. Sem ela, o produto ou servigo
perderii o seu valor e, em alguns casos, at6 a identidade. Um apontador de l6pis tem a
funqio biisica de "cortar madeira", que 6 exercida pela lAmina (Figura 7.11). Um apontador
sem lamina deixa de ter valor. As fung6es secunddrias sio aquelas que suportam, ajudam,
possibilitam ou melhoram a fungdo bdsica. No caso do apontador, a fungio secund6ria de
"posicionar a lAmina" 6 exercida pelo corpo pl6stico e pelo parafuso que fixa a lAmina. Um
rel6gio de pulso tem a fungdo bdsica de "indicar a hora". As demais fung6es como ,,indicar
data" (calend6rio), "contar segundos" (cron6metro) e "fixar no pulso', (pulseira) sio todas
secund6rias. Pode-se construir uma iirvore funcional relacionando-se essas fung6es entre si
(ver Ferramenta 29).
ClassificagSo das fung6es

Componente Fungio B6sica Secundiria Uso Estima
Lamlna Cortar madeira a a
Pa rafuso Fixar lamina a a
Corpo Direcionar l6pis a ●
Permitir a pega a ●
Criar beleza a a
Figura 7.11. Classificag1o das fung6es de um apontador de ldpis.
As fung6es de uso possibilitam o funcionamento do produto e podem ser tanto bdsicas

como secundi{rias, enquanto as de estima sio aquelas caracteristicai que tomam o produto
atrativo e excitam o consumidor, aumentando o desejo de possuiJo. As fung6es di estima
geralmente estSo ligados aos efeitos sociais, culturais e comerciais do produto (ver Capitulo
3). As fungoes de uso s6o mensur;iveis, enquanto as de estima sio de natureza sudetiva
@eleza, forma, aparoncia), ndo mensuriiveis, podendo ser avaliadas por comparag6es. No
exemplo do rel6gio, o mecanismo que movimenta os ponteiros tem vilor de uso, enquanto
a caixa de acabamento dourado ou pulseira de couro representa valor de estima.
- -O-valor de um produto 6 determinado pelo consumidor. Ele representa a quantidade

de dinheiro que o consumidor estei disposto a pagar pelas fungdes que cont6m. produtos
que apresentem maior nfmero de caracteristicas desejadas pelos consumidores, s6o
considerados de maior valor. O valor 6 sempre um conceito relativo. Existem duas formas
de se chegar a q4a avaliagio quantitativa do valor. Uma delas 6 pela comparagio de diversos
produtos semelhantes entre si, s$undo alguns crit6rios considerados lmportantes para o
こ１１１１︰１ ⋮ ｌｌｌｌｌｌｉｌｌｌ１１１１１目綱肥ヨョ涸劇彊ヨーロヨ遍
186 conceitual
consumidot como foi feito no caso dos assentos de seguranqa para beb6s (vei Figura 6.16).
Outra forma, geralmente adotada no caso de componentes ou produtos mais simples, 6
pela comparagdo dos custos de Produtos que exercem a mesma fung6o. Nesse caso/ o menor
custo 6 adotado como sendo o vilor da fungio. Por exemplo, a fun96o de "acender cigarros"
pode ser feita com f6sforos, isqueiio a fluido e isqueiro a 8as. SuPondo-que os custos Para
'acender
cada cigarro, sejam, respectivamente , de 6,4 e 2 millsimos de real, o custo da funeao,
nesse caso, e de Z mileslrnos de real. Entretanto, 6 possivel que os f6sforos continuem a ser
vendidos, porque t6m outras fung6es valorizadas pelo consumidor- Para acender fog6es,
o f6sforo 6 mais seguro que o isqueiro'
Deve-se consilderar-ainda que o valor, sendo uma entidade relativa, depende das
condieoes locais e temporais. Uma geladeira vale mais nos tr6picos do que no P6lo Norte'
vale mais
|ii um casaco de peles vale mais nos paises de clima frio. Uma fantasia de camaval
em fevereiro que em agosto. Um guarda-chuvas vale mais nos dias chuvosos.
A aniilise de vu1o.!s(a) procura aumentar o valor do componente, aumentando-se o va-
lor de sua fungdo ou reduzindo os seus custos. Assim ela procura aumentar a seguinte frag6o:
Valor da fungio
Valor do componente =
Custo do componente
Sendo o valor de um produto o quociente entre o valor da funeao e o seu custo, existem
duas maneiras de aumenl6-lo. Uma delas 6 pela reduqio do seu custo, pela utilizaqio de
materiais mais baratos, t6cnicas mais eficientes de fabricagdo e pela redug6o dos custos
indiretos de fabricagdo. Naturalmente isso deve ser feito sem prejudicar a fun96o ou a
qualidade do produto. Por exemplo, uma pega usinada em metal Pode ter como rinica fungio
,inanter o eiio na posig6o". Se essa peea for substituida por urna outra de pl6stico com
menor custo, que exerqa a mesma funqio sem afetar a qualidade, haverii um aumento do
valor. Outra maneira 6 pelo aumento do valor da fungio, acrescentando-se caracteristicas
consideradas desej6veij pelos consumidores. Por exemplo, em um carro, a colocagdo de
vidros el6tricos, ai condicionado e direg6o hidr6ulica podem aumentar o seu valor. Para
aumentar o valor, eventualmente Pode haver at6 um aumento do custo do produto. Isso se
justifica desde que haja um aumento proporcionalmente maior no valol sua funqSo,
aumentando o quociente valor/custo.
Cortar madeira
Fixar 16mina
Direcionar ldpis
Permitir pega
Criar beleza
Figura 7.12. Valores relativos dos componentes do apontador de ldpis'
No caso em que o valor 6 definido Pelo comPonente de menor custo, PaIa a mesma
fung6o, os nfmeros acima de 1,0 indicam que a funqio tem valor superior ao seu custo ft
for inferior a 1,0, significa que o custo supera a seu valor. A atengio do projetista deve
concentrar-se nesses casos, pois indicam um potencial de redugSo de custos, Para que se
Sementica do produto 187
aproximem dos respectivos valores das fung6es. No exemplo da Figura 7.12, a lAmina tem
valor 1,00 indicando que o valor do componente 6 igual ao seu prego. J5 a fungAo de fixar a
IAmina tem valor relativo de 0,20, indicando que os esforqos para redugdo de custos devem
concentrar-se nesse item. A soma das fung6es do corpo tem valor relativo de 1,33, indicando
que os consumidores valorizam mais essas funq6es. Esse caso indica que os consumidores
est6o dispostos a pagar mais para ter um corpo de pega melhor ou maior beleza.
ConcepgSo do estilo
Tendo-se definido as caracteristicas funcionais do novo produto, deve-se pensar no
estilo do produto, antes de retomar ir selegdo do melhor conceito. Nosso objetivo, na definigdo
do projeto conceitual, 6 desenvolver principios de estilo para o novo produto. Isso significa
uma definiq5o da forma global do produto, embora n5o seja necess6rio preocupar-se com o
projeto de cada componente, nesse esti{gio. Isso serd feito mais tarde, durante o projeto da
configuragSo. No capitulo 6, vimos como os objetivos do estilo podem ser estabelecidos e
como isso pode ser derivado de outros produtos da empresa, identificando-se com a marca
da empresa e os aspectos semAnticos e simb6licos do produto. Desses aspectos, a semelhanga
com outros produtos da empresa e a identidade com a marca s6o evidentes. Vamos, ent6o,
explorar mais os aspectos semanticos e simb6licos do produto.
Sem6ntica do produto
Cada tipo de produto deve ter uma aparGncia visual adequada ir sua fung6o. Assim,
Forma de cunha =
Forma angu la r A semantica da cunha 6 usada

rusticidade tamb6m em veiculos sem forma
de cunha
Por contraste, uso intensivo de
Figura ζ73 no vo do Aston Maftin

e ristico do Range Rover(5)
produtos feitos para moverem-se rapidamente devem ter asPecto liso eaerodinAmico. Os
produtos dur6veis e para trabalho pesado devem ter asPecto robusto e forte. Os produtos
engragados devem pirecer leves e alegres, enquanto produtos usados para. trabalhos s6rios
deiem parecer s6biios e eficientes. Essa 6 a essoncia da semAntica do produto.
Duiante o projeto conceitual, 6 importante criar uma forma visual do produto, que
reflita o objetivo pretentido. A Figura 7.13 ilustra alguns exercicios semAnticos feitos para o
novo carro esportivo Aston Martin DB7. Por contraste, o iipe Range Rover 6 um carro para
uso diferenciado e, entio, deve ter uma express6o semAntica diferente. Em mat6ria de carros,
6 interessante notar que todas as logomarcas de carros alem6es t6m um anel de ago, como
forma caracteristica (Figura 7.74). O anel de aeo lePresenta integridade, forga e qualidade,
refletindo as qualidades funcionais da indristria automobilistica alem6'
層 gura 774. Todο s Os car″ OS a′ θmδ es aρ resen=」 θ″つ Suas′ Ogο marcas′ cOm0
υma Forre expre( t露湯 :ЯIだ ::f° ′
Formas
arredondadas.
indicando produtos
natu rais e suaves
At6 produtos de
formatos diferentes
podem apresentar
temas em comum -
cor transparente,
indicando pureza da
formulag6o
angu losas,
indicando
qualidade t6cnica
na formulagSo Figura 775.
Expressoes
semen cas de
produtos para
lavagem dos
cabelos.
Simbotismo do produto 189
Em um outro setor, como o de produtos Para lavagem, hii mensagens semAnticas
incutidas tanto nos produtos como nas embalagens (Figura 7.15). Aqui o estilo deve passar
a mensagem de suavidade, simplicidade e pureza de alguns produtos e qualidade t6cnica
na formulaqio, de outros. Em um mercado tio competitivo e lucrativo, em que todos os
produtos cumprem a sua fungdo bSsica (lavar o cabelo), o estilo dos produtos assume grande
importAncia na diferenciagio dos mesmos e na segmentagdo do mercado.
Simbolismo do produto
Todos n6s temos uma auto-imagem, baseada nos valores pessoais e sociais que
possuimos. Faz parte da natureza humana, procurarrnos nos cercar de objetos que reflitam
a nossa auto-imagem. A casa em que vivemos, o carro que possuimos, os lugares que
freqtientamos e at6 o nosso cachorro-todos eles fazem parte de um mosaico que, juntos,
constituem a nossa imagem visual que projetamos aos outros. N6o h6 drivida de que
compramos a maioria dos produtos baseado em seus valores funcionais, e nio apenas devido
aos seus valores simb6licos. Quando existem dois produtos que se equivalem no valor
funcional, a decisAo de compra pode recair no valor simb6lico. O iulgamento sobre aquilo
que parece melhor 6 determinado, em grande parte, de como o produto consegue Preencher
as expectativas do consumidor. Na escolha de um sistema de som, o pai preferir6 aquele
montado em uma caixa retangular de madeira nobre, enquanto o filho valorizard mais aquele
outro de formas arrojadas, cores brilhantes e altos-falantes de 100 W.
Na inddstria automobilistica, o simbolismo mais evidente 6 a riqueza dos seus donos.
Quando se passa de um carro simples para um luxuoso, o aumento de prego 6 acompanhado
de um crescente simbolo de status. Parte do simbolismo 6 devido somente ao preqo. Dirigir
um carro luxuoso 6 uma demonstraqio explicita de que voc6 tem riqueza suficiente para ter
tal carro. Mas o estilo dos carros simboliza outros valores. A Figura 7.16 apresenta o interior
do MG, que usa o que existe de melhor em mat6ria de couro e mogno. Isso simboliza os
valores aristocr6ticos de seu dono. Na indristria de cosm6ticos, os valores simb6licos dos
produtos variam desde um conceito utilit6rio e ecol6gico dos produtos Body Shop at6 o
mist6rio, decadente e ex6tico de Monsoon (Figura7.17).
-\
7E
Figura 716.
O interior sofisticado do carro MG RV8.
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移
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Jょ」Z;=懸:17==cggenfθ
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A emogio provocada Pelo Produto
Os produtos devem ser projetados para transmitir certos sentir(entos e emoq6es. Mas,
.o-o .onsegui-lo? Isso pode ser conseguido construindo-se diversos pain6is de imagens
visuais. Como no caso do desenvolvimento de produtos, precisamos Partir de objetivos
amplos, para ir estreitando ir medida que avaneamos no projeto, para formas especificas e
qr" potrlrr, ser produzidas pelas m6quinas disponiveis. Essa abordagem 6 semelhante ao
do funil de decisio (ver Figura 2.2). Em principio esse procedimento comPorta tr6s etaPas'
l. Painel do estilo de oiila. Procura-se traqaruma imagem do estilo de vida dos futuros
consumidores do produto. Essas imagens devem refletir os valores pessoais e sociais, al6m
de representar o tipo de vida desses consumidores. Esse painel Procura retratar tamb6m os
outros tipos de produtos usados pelo consumidor e que devem se comPor com o produto a
ser projetado. Por exemplo, no projeto de uma geladeira, Procuram-se retlatar os pisos,
azuiejos, armiirios, m6veis e demais utensilios existentes na cozinha e que se situem nos
arredores de onde serd colocada a geladeira. Em geral, as imagens aPlesentam PeSsoas
sorridentes, com alegria de viver. A monotonia, preocupagdo e estresse que caracterizam
suas vidas reais nio s6o apresentadas, porque as Pessoas n6o gostam de ver esses aspectos
negativos refletidos no estilo de um novo produto. Um erro comum neste estiigio de
elaboraqdo do estilo 6 supor que o novo produto tere aPenas um tipo de consumidor. Poucos
produtos massificados podem sobreviver com uma vis6o tao estreita de mercado' Portanto,
o simbolismo do produto deve explorar faixas de consumidores e Procurar os valores Pessoais
e sociais comuns a cada grupo especifico de consumidores.
Z.Painel da expressdo do prodlfo. Apartir do painel do estilo de vida, procura-se identificar

uma expressao para o produto. Essa expressio deve ser uma sintese do estilo de vida dos
consumidoles. Ela representa a emoeao que o produto transmite, ao primeiro olhar. Pode
parecer jovial e suave (imagem: fogo queimando lentamente na lareira) ou forte e en6rgico
(i-uge-, atletas olimpicos na prova dos 100 m). Pode pdrecer uma coisa trivial e relaxada
(imagem: passeio no jardim) ou intenso e decisivo (imagem: tribunal). Pode ser macio e
A emogao prouocada pelo produto L9l
confortevel (imagem: urso coala) ou rude e duriivel (imagem: locomotiva a vaPor). O
sentimento do produto captura essas imagens, sem se referir a caracteristicas especificas do
produto, pois isso poderia limitar as opgSes de estilo. As imagens de produtos que tenham
forma ou funq6o semelhantes ao do produto ProPosto devem ser evitadas. O painel da
expressio do produto tem o objetivo de fazer com que todos os membros da equipe de
proieto busquem o mesmo tipo de estilo. Esse 6 o estilo que deve ser comunicado pela
equipe de projeto aos administradores da empresa e aos clientes ou consurnidores. Se for
muito abstrato,, a ponto de ser n5o-identifici{vel, poderii falhar nessa comunicaeao.
3. Painel do tema oisual. APaftir do painel da expressio do produto, organiza-se o painel

do tema visual, juntando-se imagens de produtos que estejam de acordo com o espirito
pretendido para o novo produto. Esses produtos podem ser dos mais variados tipos de
fungdes e setores do mercado (m6veis, eletrodom6sticos, carros e outros). O painel do tema
visual permite que a equipe de projeto explore os estilos de produtos que foram bem
sucedidos no passado. Esses estilos representam uma rica fonte de formas visuais e servem
de inspiraqio para o novo produto. Eles podem ser adaptados, combinados ou refinados
para o desenvolvimento do estilo do novo produto.
Figura 718.
Estilo de vida
do novo usudrio
do telefone celular.
Vamos ver como se aplica esse processo de desenvolvimento do estilo, usando um
telefone celular como exemplo. No inicio, os telefones celulares foram usados de forma
restrita por homens de neg6cios, para fins profissionais. Refletindo esses usu6rios, os telefones
celulares atuais tem um estilo s6brio e priitico. Com a recente exPansao desse meio de
comunicagio, uma ampla camada da populag6o est6 aderindo ao seu uso. Talvez esteja na
hora de procurar um novo estilo para o telefone celu-lar, refletindo as expectativas semandcas
e simb6licas dessa faixa maior da populaeao. AFigura 7.18 mostra o painel do estilo de vida
de uma faixa ampliada de consumidores. Por contraste, a Figura 7.19 apresenta um Painel
do estilo de vida na concepqSo antiga do produto.
Duas express6es do produto podem ser derivadas desses pain6is. A primeira, chamada
de aventura (Figura 7.20), mostra imagens exteriores, fora de casa, ativa e esportiva. A
segunda, chamada de diversio (Figura 7.21), mostra situag6es alegres e descontraidas. A
partir dessas express6es, foram desenvolvidos dois pain6is de temas visuais, mostrando
￨
conceitual
produtos que se associavam a aventura (Figura 7.22) e it diversio (Figura 7.23). O tema
visual pode ser melhor representado por uma coleg6o de viirios tipos de produtos, do que
Figura 7.19. Estilo de vida dos antigos usudrios do telefone celular.
中
ｒ一・
，
Figura 720. ExpressSo da aventura.

● ′
Figura 727. Expresslo da diversao.

simplesmente por produtos do mesmo tipo que se quer desenvolver. Com isso, o novo
produto procuiara adquirir as caracteristicas comuns de um determinado estilo de vida'
Lsse m6todo tem um inconveniente-reunir produtos diversificados pode ser mais dificil e
oneroso do que juntar simplesmente os outros modelos de telefones celulares.
Ap6s a construqdo dos tr6s tipos de pain6is, deve-se concentrar no estilo do novo
produio. Nesse processo, o foco de atenqio vai se estleitando, a partir das imagens dos
Lsudrios at6 o estilo de produtos que seriam valorizados pelos mesmos' Agora pode-se
comeqar a gerar conceitoi de estilo para o novo produto. Como acontece no caso da escolha
da fung6o f,o produto, pode-se gerir muitos conceitos de estilo Para se escolher o melhor.
fm paiticulaa 6 imporiante .*plo.ar muitos temas de estilo Para o novo produto, desde
que estejam de acordo com a exPressio adotada para o novo produto'
' A geraqao de conceitos de estilo comeea pela identificaqdo das principais linhas da
.rirral. Isso n6o 6 um simPles Pldgio-o estilo pode ser muito criativo, a partir de
"*p."rrleo
uma base de raciocinio. Na expressSo de aventura, por exemplo, a rudeza 6 transformada
em caracteristicas arrojadas e encorpadas, tais como superficies ruSosas Para o novo Produto'
Figura 722.Temas visuais para a expressdo da aventura.
月gυ ra suaた ρara a expressδ ο da diVersj0

723 7bmas ν′
194 conceitual
鷺
麗翼謎『モ
撚癬鮮織韮
繋掘輔翼顎
:難基
expressao da diversio.
扁Ｕ
鶴Ｗ
de iventura'
Figura 7.24. Conceitos de estilo derivados da expresslo
爾圏剛Ｙ
χ ressaο de diVersδ ο
Figura 725 COη Ceffο S yお traFs der,vadο s da θ ρ
Este exerclciO Serviu para mostrar que l
F:思 :l∬ 鳳鍵
獣暫∬:篤F馳∬里
21ecionados atrav6S das t`cnicas Para selecao
Seleg1o do conceito 195
dos conceitos. Isso garante que eles estejam de acordo com as necessidades funcionais, bem
como com os objetivos estrat6gicos da empresa para o desenvolvimento de produtos. E o
que veremos a seguir.
Seleg6o do conceito
O estdgio final do projeto conceitual 6 a selegio do conceito, que ocorre ap6s a geragio
dos conceitos. Os modemos m6todos de selegio do conceito foram baseados no trabalho
pioneiro de Stuart Pugh, da Universidade de Strathclyde, Esc6cia ta). Pugh desenvolveu o
processo da converg6ncia controlada, pelo qual um conjunto de conceitos gerados vai
convergindo sistematicamente, em um rinico conceito selecionado. Segundo essa t6cnica, a
seleqio do conceito nio 6 uma simples escolha do melhor conceito gerado. Ela envolve o
uso da criatividade, combinando diferentes conceitos, mesclando os aspectos positivos de
v6rios.conceitos, podendo at6 gerar novos conceitos durante o processo de seleg5o. Portanto,
pode-se adicionar muitos valores aos conceitos inicialmente gerados. Os principios da
converg6ncia controlada sio apresentados na Figura 7.25.
Coniunto inicial de conceitos gerados
1'rodada - seleqSo de conceitos
Geraq5o e mistura de conceitos
2'rodada - selegSo de conceitos
GeraqSo e mistura de conceitos
Repita se for necess6rio
Figura 7.26.
O processo da convergEncia
controlada na selegSo do conceito.
Na primeira rodada da seleq6o de conceitos, os conceitos gerados s6o ordenados de

acordo com os crit6rios de selegdo definidos na especificagio de oportunidade. Isso 6 feito
com o auxflio da matriz de selegio de oportunidades (ver Figura 6.74), em que os conceitos
s6o colocados em um dos eixos e os crit6rios de selegEo, no outro eixo. Para simplificar o
processo, cada conceito 6 comparado com o conceito referencial. Aqueles julgados "melhor
que" s6o avaliados em (+1), o "pior que", em (-1), e o " iglual a" em (0). O conceito referencial
pode ser o melhor concorrente atual do novo produto proposto. O resultado do ordenamento
ser6 um fnico nfmero que expressa o m6rito relativo de cada conceito. Um nrimero positivo
indica que o conceito avaliado 6 melhor que o conceito referencial, enquanto o negativo
indica o contr6rio. Fazendo-se isso com todos os conceitos, aquele que apresentar maior
resultado positivo serd considerado o melhor conceito.
A segunda etapa corresponde ir geraqio e mistura dos conceitos. Destacam-se todos os
aspectos positivos dos diferentes conceitos, para inclui-los em um fnico produto. Ao mesmo
tempo, os aspectos negativos sao eliminados. Consideremos, por exemplo, um determinado
conceito que foi considerado forte no geral, mas obteve uma nota (-1) em apenas um dos
crit6rios. Existe algum outro conceito que tenha obtido (+1) nesse crit6rio? Se for possivel
incorporar esse aspecto positivo ao conceito forte, este ficarii ainda mais forte. Em seguida,
examine as notas (0) do conceito forte. Elas poderiam ser convertidas em (+1), pela
transfer6ncia das caracteristicas de outros conceitos? Depois que voc6 fizer todas as
transfer€ncias possiveis, gaste algum tempo com o pensamento lateral. Surgiu algum conceito
novo durante o processo de selegSo dos conceitos? Aplique as ferramentas de criatividade,
apresentadas no Capitulo 4, para gerar novos conceitos. Surgindo um conceito novo, este
deve ser adicionado ir matriz de seleqao para ser avaliado.
Se, ao final, nenhum dos conceitos conseguir uma avaliagdo maior que zero, significa
que n6o existe nada melhor que o produto de referCncia, do concorrente. Nesse caso, os
conceitos devem ser melhorados para que se tenha um novo produto cornpetitivo. Os esforgos
de projeto devem retornar e fase de desenvolvimento, para gerar novos conceitos ou,
altemativamente, os esforqos de desenvolvimento devem ser abandonados por serem ndo-
viiiveis, ou seja, nio se pode produzir um produto melhor que o do concorrente. Esse caso
ocorre quando a soma dos conceitos for zero ou negativo.
Se ao menos um dos conceitos obtiver uma avaliag6o superior a zero, o processo de
selegao do conceito pode ser repetido. Desta vez escolha apenas os conceitos melhores, em
ndmero reduzido. Escolha, como conceito referencial, aquele que obteve a maior nota na
matriz anterior. Com essa mudanqa do conceito referencial, surgirSo pequenas diferenqas
nos pontos fracos e fortes dos conceitos. Mais uma vez, repita o procedimento de transferEncia
dos aspectos positivos dos diferentes conceitos, para aquele conceito considerado mais forte.
Novamente, reserve um tempo para pensar em novos conceitos. No final desta etapa, voc6
terd duas situaqdes possiveis.
Em primeiro lugar, conseguem-se resultados que suplantam o conceito referencial.
Aquele conceito que alcanear a maior avaliaqao global positiva, deverii ser adotado como
novo conceito referencial, e todo o procedimento deve ser repetido. Esse processo dever6
ser repetido at6 que nenhum conceito consiga avaliagio positiva e nenhuma outra id6ia
surja para substituilo. Se a equipe de projeto for bastante criativa, esse processo pode levar
a muitas repetiEses, at6 se estabilizar. Geralmente os beneficios costumam suplantar o custo
do tempo e do esforqo gastos nesse exercicio. A selegao de conceitos 6 um processo r6pido.
Em questio de algumas horas os conceitos inicialmente gerados podem ser refinados,
elaborados e desenvolvidos. Se os crit6rios de seleqio forem bem elaborados, a seleqAo de
conceitos contribuird para agregar mais valor ao produto, do que qualquer outra atividade,
com poucas horas de trabalho.
No segundo caso, n6o se obt6m nenhuma avaliagSo positiva, indicando que todos os
conceitos examinados foram mais fracos que o conceito referencial. Nesse caso, o conceito
referencial pode ser adotado como sendo o melhor conceito. A selegSo do conceito pode ser
encerrada, passando-se i etapa da configuragio do projeto'
Estudo de caso do Psion sdrie 3 197
Estudo de caso do Psion s6rie 3

Quando apresentamos o caso Psion(e) no Capitulo 5,
chegamos ao ponto em que a decisio sobre o Psion 3 deveria ser
tomada o mais r6pido possivel. Para que o novo modelo Psion
fosse lanqado no prazo de 11 meses, algumas decisdes-chaves
deveriam ser tomadas rapidamente.
Quando a Psion estava planeiando a S6rie 3, algumas decis6es
foram fiiceis. Deveria ser um produto dirigido para uso individual
e institucional. Deveria ser de bolso e aPresentar uma forte
diferenciagSo em relaqio aos produtos concorrentes como Sharp e Hewlett Packard. Ai
acabaram-se as decis6es f6ceis. A primeira decisio mais dificil foi escolher a imagem que se
pretendia passar ao consumidor. Seria ele uma agenda eletr6nica ou algo mais, um
iomputador de bolso? Qual deveria ser o seu formato bdsico? Ele deveria ter um formato
"portdtil" como a Agenda 2 e, assim, ser comPosto de duas partes articuladas? Ou deveria
buscar uma nova forma? O teclado seria organizado em ordem alfab6tica, ou seria ordenado
na forma convencional do teclado QWERTY?
Como num jogo de armar, uma peqa foi colocada (em iunho de 1990) e as coisas
comeearam a ficar mais claras. Essa pega foi representada pela conclusio de que as atitudes
dos consumidores havia mudado, desde o lanqamento da Agenda em 1984. Naquele temPo,
os computadores eram vistos apenas como equipamentos profissionais ou brinquedos de
crianqai. A maioria dos consumidores nio Pensava em usar computadores no seu dia-a-
dia. Em conseqri6ncia, a Psion, intencionalmente, havia produzido um teclado diferente do
teclado tradicional de computadores. Eles optaram simplesmente Por um teclado mais 16gico,
organizado em ordem alfab6tica. Em 1990, poucos consumidores estavam familiarizados
com o teclado do computador. Contudo, a Psion acreditava que, com a difusio dos
computadores, o teclado QWERTY acabaria prevalecendo no futuro. O Psion 3 deveria ter
um teclado QWERTY e ser um computador de bolso. Tomada essa decis6o, o planejamento
da S6rie 3 p6de comegar, realmente.
Para ser considerado realmente como computador, os consumidores deveriam esperar
um certo conjunto de funq6es; um processador de texto, uma planilha, uma base de dados,
uma linguagem de programaqio e capacidade de comunicaqio. Seria possivel colocar tantas
fungdes dentro de uma pequena caixa? O menor concorrente, naquela 6poca, tinha o dobro
do comprimento, o dobro da largura e o dobro da altura. Em outras palavras, era 8 vezes
maior que o volume proposto para a S6rie 3. A partir da experiOncia adquirida no
desenvolvimento da Agenda e, mais recentemente, com o computador laptop MC400, eles
concluiram que isso seria possivel.
A decisao para prosseguir no desenvolvimento da S6rie 3 foi baseada na informagio
contida na especificagdo da oportunidade (veja quadro). O produto teria uma clara e
importante vantagem sobre os concorrentes do mercado, como foi descrito na sua proposta
de beneficio b6sico. As perspectivas de mercado eram boas. Para o produto alcanqar
realmente os beneficios previstos, deveria vender 5.000 unidades por m6s e ter uma vida
bem superior a 16 meses. A Agenda teve uma saida de 20.000 por m6s e uma vida de seis
anos.
A especificagao do projeto (veja quadro) era dificil de ser definida neste est6gio inicial.
O que ajudou bastante foi o uso da mesma plataforma tecnol6gica do MC400. Muitos
problemas semelhantes j6 tinham sido resolvidos e eles podiam ser aproveitados diretamente
na S6rie 3. Tanto o processador central como o software windows usavam tecnologias
semelhantes.
1
Especificag6o da oportunidade - Psion S6rie 3

Proposig1o do beneficio bdsico:
Um computador de bolso, contendo todos os softwares b6sicos.
An6lise financeira:
Custos de Software-2s homens-ano @ $ 42.000 por homem-ano

desenvolvimento: Eletr6nica -2 homens-ano @ $ 42.000 por homem-ano
Proieto e engenharia-2 homens-ano @ 42.000 por homem-ano
Custos de capital e ferramentaria-$ 420.000
TOTAL aproximado de $ 1.638.000
Retorno do Vendas previstas - 5.000/m€s

investimento: Prego unit6rio - $ 420
Margem de lucro da Psion - $ 21,00 por unidade
Retorno do custo de desenvolvimento - 16 meses
Especificag6o do Projeto - Psion S6rie 3

Especificag6o do EspecificagSo do
desempenho proieto Disponibilidade
1 . Software
Todos os aplicativos Sistema operacional
esperados de um PC. multi-tarefa Existe*
Processador de texto Necess6rio
Base de dados Necess6rio
Agenda Necess6rio
Planilha Desej5vel
2. Hardware
Suficiente para suportar o 16 bit,3,84 Mhz Existex
software 348 kbyte ROM Existe*
256 kbyte BAM Necess6rio
512 kbyte RAM Desej5vel
Encaixes para 2 discos
r[gidos (comprados
separadamente) Necess5rio
3.Teclado
Tipo QWERTY Teclado OWERTY Necess6rio
Tamanho - 62 teclas Desej6vel
Teclas adicionais de fungSo Necess6rio
4. Tela
Leitu ra confort5vel para Largura para 40
processador de texto ca racteres Necess6rio
5, Dimens6es
Confort6vel para modelo
de bolso 165x90x25m m Necess5rio
* Esses itens jd foram desenvolvidos para o modelo MC400
A equipe comeqou a fazer o Projeto conceitual. Foi decidido que o Psion 3 teria um
teclado QWERTY, o que sigrifica que o desenho do teclado deveria ser comprido (desenho
Estudo de caso do Psion sdrie 3 199
A). Isso implica em fazer uma tela tamb6m comPrida, acompanhando o formato do teclado
(desenho B). Pensando-se em juntar essas duas partes, descobriu-se que havia uma dnica
soluqio pratica-uma articulagio unindo a tela com o teclado (desenho C). Dessa forma,
metade do Psion 3 era a tela, a outra metade era o teclado mais o circuito principal. Faltava
definir o lugar da pilha (desenho D). Os engenheiros eletricistas da Psion trabalharam muito
para reduzir a necessidade de energia a duas pilhas do tipo AA (pilhas pequenas). Isso
reduziu a necessidade de espago para a colocagio das pilhas, mas mesmo assim, pareciam
grandes demais. Seria ideal se essas pilhas pudessem ser embutidas dentro das caixas
(desenho E). Contudo, isso n6o era possivel. Outra altemativa seria uma saliEncia na parte
superior para a colocaqAo das pilhas (desenho F). Isso tamb6m foi considerado inaceitdvel,
pois essa sali6ncia dificultaria a sua portabilidade, al6m de estar sujeito a choques mecAnicos.
Tamb6m nio seria possivel colocar as pilhas nas laterais do teclado (desenho G), pois por ai
seriam inseridos os discos rigidos. A colocaqSo das pilhas nas laterais da tela, reduziria o
tamanho da mesma (desenho H).
Ap6s muitas frustraqdes, surgiu finalmente uma solugio original-as pilhas poderiam
ser colocadas na articulagio entre o teclado e a tela (desenho I). Esse conceito acabou sendo
uma das caracteristicas mais diferenciadoras do produto, e surgiu de um problema banal:
onde colocar as pilhas num produto tao Pequeno, com tantas restriq6es para a colocagdo
delas?
︵
局
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(江 1
︱
Desenhos originais da Psion Sirie 3

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elaborados por Frazer Designers.
■
2OO Projeto conceitual
Ferramenta 28
Conceitos-chaves do projeto conceitual
1. Estabelega os objetivos do projeto conceitual
Cada projeto terii objetivos e restriq6es pr6prias, determinando se o conceito deve
apresentar apenas inovag6es incrementais ou mudangas radicais. Isso deve ser
claramente estabelecido, a partir da especificagSo da oportunidade.
2. Gere muitos conceitos

O projeto conceitual geralmente 6 considerado a parte criativa do processo de proieto.
Como resultado, as t6cnicas para geraqAo de id6ias sio largamente utilizadas nesse
estiigio. Existem muitas t6cnicas para a geraqio de conceitos do novo produto. Essas
t6cnicas permitem multiplicar os conceitos, de algumas unidades, para dezenas ou
at6 centenas de novos conceitos.
3. Selecione o melhor
A escolha do melhor conceito 6 feita com o uso de t6cnicas que aplicam crit6rios
derivados da especificaqSo da oportunidade. O aspecto mais importante dessa t6cnica
6 a transfer6ncia e expans6o das caracteristicas dos conceitos gerados inicialmente. A
selegdo de conceitos 6, portanto, um Processo muito criativo e de inestim6vel valor
para a elaboragio do projeto conceitual
Ferra^nenta 29ハ ″j′ たe das
An6lise das fung6es do Produto

A andlise das funqSes do produto 6 um mdtodo de anSlise sistemiltica das fun-
q6es exercidas por um produto e como elas sao percebidas pelos usuiirios. Aplica
uma t6cnica de andlise sistem6tica da funqao, que 6, provavelmente, a mais importante
t6cnica analitica no desenvolvimento de novos produtos. Para se fazer a andlise das
funq6es do produto, 6 necessario conhecer o funcionamento do produto. Voc6precisa
.o.h".u. o, t". u capacidade de prever as percepg6es dos usudrios sobre as funq5es
do produto, e qual 6 a importAncia relativa que os usu6rios atribuem a essas fung6es.
A t6cnica pode ser aplicada tanto Para produtos existentes como Para aqueles em
projeto. EIa aumentabs conhecimentos sobre o produto, do ponto de vista funcional
L do usudrio, de forma l6gica e sistemiitica. Seus resultados podem ser usados para
estimular a geraqio de conceitos e podem fomecer elementos PaIa outras an6lises
posteriores, inclusive andlise de valores (ver Figuras 7.71 e 7.72) andlise das falhas
(ver Figura 9.18).
Procedimentos da anelise das fung6es do produto.

A primeira etapa da aniilise das funqSes do produto 6 gerar uma lista de fung6es
do prohuto, sob o ponto de vista do consumidor, usando-se a t6cnica do brainstorm-
lng. A melhor mur,-ui." 6 escrever cada fungao em uma folha de papel (o melhor 6 o
pipel de recados Post-it). Para isso, deve-se Perguntar o que o produto " faz" e nero
,p"rrut o qr" o produto "6" (geralmente, os engenheiros s6 pensam no que o produto
di. Derre-se, assim, listar todas as fung6es consideradas valiosas pelos consumidores.
6"r.."rru as funq6es de forma concisa usando duas ou tr6s palavras, combinando
verbo com substantivo. Exemplos: interromper circuito, eliminar umidade, indicar
t6rmino, armazenar liquido. Prossiga com o b rainstorming at6 esgotar todas as fung6es
do produto. Muitos produtos tem 50 a 50 funqoes e mesmo aqueles mais simples tem
pelo menos 20.
Em seguida, ordene essas fung6es em uma " Arvore funcional". Comece a
construir eisa drvore selecionando a fungio principal do produto, ou seja, a razdo
para a exist6ncia do produto, do ponto de vista do consumidor. A principal fungio
ie um aspirador de p6, por exemplo, 6 "remover poeira" e nio "sugar o ar"- Tendo-
se selecionado a funqio principal, as demais fung6es sio agrupadas sob ela, de forma
l6gica e hierdrquica. No nivel abaixo da funqio principal aparecem as fung6es bisicas.
Ai funq6es biisicas relacionam-se com a fungio principal de duas formas: 1) sdo
essenciais para a fungio principal; e 2) sdo causas diretas da ocorroncia da funqio
principal. Assim, "sugar o ar" 6. uma funqio bdsica do aspirador, essencial para a
iungao principal de "remover a poeira". A fungio de "sugar o ar" tamb6m 6 uma
causa direta de "remover a poeira". Os outros niveis da 6rvore funcional sdo
construidos com as fung6es secundirias perguntando-se: como essa fungAo 6
realizada? Por exemplo: como o ar 6 sugado? Surge ai a funqio: " gtrat a ventoinha",
e assim por diante.
Em cada nivel, as funq6es s6o causa direta, essenciais para a fungio de nivel
superior.
‐
Na base da 6rvore funcional surge uma lista de fung6es que nio podem ser
subdivididas em outras, de forma l6gica. Geralmente essas fung6es se referem a
caracteristicas mais simples ou componentes unit6rios do produto. Por exemplo, a
fungao "fornecer energia" 6 uma funqao de nivel inferior e se relaciona com o cabo
e16trico.
Quando a an6lise funcional do produto for realizada num produto existente, 6

possivel conferir a sua 6ryore funcional. Pode-se comparar as funq6es de mais baixo
nivel com as caracterfsticas ou comPonentes unitdrios do produto. Se houver
caracteristicas ou comPonentes do produto que n6o aParecem na drvore funcional,
pode ser que exerqam uma funqSo irrelevante Para o consumidor (por exemplo,
iaracteristica para facilitar a montagem do produto) ou pode ser que voc6 tenha
perdido um ramo completo da 6rvore funcional.
Pode-se fazer uma conferEncia mais rigorosa da iirvore funcional de duas

maneiras. Primeira: usa-se o m6todo "Como? Por que?". Comegando com a funqio
-
principal, mova para baixo na 6rvore funcional, perguntando "Como?" em cada nivel.
b funiionu*ento de uma fung6o deve ser explicada pelas fung6es de nivel abaixo dela.
駕滉驚σ
onが Etapa 1: List€ todas as fung6es do produto
カas
de υm saca― rο ノ
Etapa 2: Selecione a fungEo principal
Etapa 3: Selecione
Extrair rolha as fung6ee
b6sicas
Aplicar forga Agarrar rolha
Etapa 4:
Fixar Fazer 一
lntroduzir Parafusar Ordene as
engrenagem conversao para{uso na func6os
ao corpo mec6nica rolha I secundSrias
I
Agarrar Converter Apoiar o Posicionar Girar

as movimento corpo
com paraluso parafuso
m6os contra a
Etapa 5:
Gonfira a
5rvore
funcional
(por que?
como?l
■■■ヨヨ
Ferramenta 29. Andlise das fungoes do produto 2O3
Como o aspirador remove a poeira? Sugando o ar. Como ele suga o ar? Girando a
ventoinha. Como ele gira a ventoinha? E assim por diante. As funqSes de nivel abaixo
devem ser necessArias e suficientes para explicar como a fungAo de nivel superior 6
executada. Se as fung6es de nivel inferior nio forem suficientes para explicar aquela
de nfvel superior, entio voc6 perdeu um ramo da drvore. Se ndo forem necessirias, as
funq6es foram colocadas nos ramos errados da 6rvore ou em um nivel muito elevado.
Chegando-se ir base da 6rvore, com as perguntas "como?", pode-se fazer uma

nova confer6ncia, agora de baixo para cima, perguntando-se "por que?" Por que se
suga o ar? Para remover a poeira. Uma drvore funcional, que 6 conferida de cima
para baixo (como?) e de baixo para cima (por que?) 6 uma representaqio confiSvel
das fungdes do produto.
A segunda conferGncia 6 feita simplesmente Pedindo-se opini6es de colegas que

conhegam o produto, mas que nio participaram da elaboraqio de sua iirvore funcional.
Eles podem questionar o encadeamento das funq6es e podem descobrir fung6es que
ficarim perdidas pelo caminho. E importante lembrar que n6o existe apenas uma
drvore funcional para cada tipo de produto. Podem-se adotar diferentes
encadeamentos de fungdes e que sejam corretos nas confer6ncias de "como?" e"por
que?". O importante 6 ter as funq6es descritas exaustivamente e ordenadas de forma
sistemdtica.
Ferramenta 30
An6lise do ciclo de vida do Produto
A an6lise do ciclo de vida do produto tem sido largamente usada pelos deslgn
ers
com o
interessados em avaliar o impacto ambiental dos produtos' Ela se preocupa
custo ambiental em cada estigio do ticlo de vida do produto e
faz uma avaliagSo
relativa da fabricaq6o, translorte, uso e descarte dos produtos. O esforqo de
desenvolvimento do produto 6 focalizado, entdo, naquela etapa do ciclode
vida que
apresente maior cujto ambiental. Esse tipo de andlise tem sido ritil
em viirias
Contudo, tem havido uma tend6ncia de subestimar as dificuldades na
"iri*qo*.
ftnaeiagao aos diferentes fatores que Provocam impacto ambiental' Outra dificuldade
'.elaciona-se com a avaliaqdo precisa dos custos ambientais. Essas dificuldades
impedem o uso generalizado di t6cnica, como se ver6 mais ir frente'
A an6lise do ciclo de vida pode ser considerado como uma t6cnica analitica mais
proie-to de produtos.
abrangente para explorar oportunidades de refinar e.aperfeiqoar o
Nessa" aplicag6o impla, ihamada tamb6m "do berqo ao trimulo",
desde o seu
nascimeirto ai6 o desiarte final, a atengSo nio 6 concentrada aPenas nos- asPectos
ambientais. Todas as oportunidades para a melhoria do produtO, incluindo
custos,
.,rutor", pu.u o .or,rr*idor, eficiencii produtiva e facilidade de transporte tamb6m
sio considerados.
principios gerais da aniilise do ciclo de vida. A analise do ciclo de vida se faz
em trds etapas PrinciPais.
1. Em primeiro lugar, descreve-se o ciclo de vida do produto. Isso pode identificar os

materiais e.".gL que entram e saem do produto em cada etaPa de sua vida, bem
"
como as transformag6es que ocorrem. Por exemplo, durante a sua fabricagdo,
pode-
se descrever as mat6riai-primas e comPonentes, o tipo de energia
usada na
de
transformagio, bem como oi residuos e a sucata que resultam no final do processo
fabricagao'Damesmaforma,pode-sedescreveroqueocorre-nasfasesde
u.ûr"ûg"*, distribuiqdo " ,r"rdut. Muitos produtos seguem Por-diversos canais
padrdes
J" airtriUriigao, que podem ser mapeados e descritos. Ent6o se identificam os
poluiq6o
tipl*, a" "ro ao p.odrto, or ir,srri',os necessdrios para faz6-lo funcionar e oa produto,
r&ultante. Finalmente se descrevem os meios usados Para se descartar
quando a sua vida chegar ao fim (Veia exemplo na Figura 7'9)'
2.Emseguida,cadaetaPadoprocesso6analisado,procurando-seidentificaros
mesmo'
obl"ti.,ror?" cada etapa do ciclo de vida e atribuindo-se custos e valores ao
3. Por fim, sao identificadas oportunidades para melhoria' tanto 1o

polto de vls.tl
ambiental, como no seu proieio em geral' O exemplo apresentado
na Figura 7'10
para a melhoria de um vaso de pl6stico
-orou .o*o re pode ideniificar oportunidades
para plantas.
Ferramenta da
o′ O deν ′
θθ ハη lse dο ο′ d0
`′
Ferramenta 30
Dificuldades no estudo sobre o impacto ambiental de produtos. A t6cnica de
andlise do ciclo de vida dos produtos deveria aiudar a ger6ncia a tomar decis6es
sobre oportunidades de melholia dos produtos. Entretanto, g|l1do- s9 gata de avaliar
o impacto ambiental dos produtos, irrgem dois tipos de dificuldades: uma 6 de
comparaqao e outra 6 de quantificaqao.
Dificuldade de comparagio. E dificil comParar diferentes tipos de impactos

ambientais. Considere, poi exemplo, duas oportunidades incdmpativeis entre si para
a melhoria do produto. uma delas reduz a quantidade de energia necess6ria para
fabricar o produto. A outra reduz a poluigao local da 6gua, que 6 despejada no rio.
Infelizmente, essas duas altemativas n6o podem ser comParadas entre si. Elas sao de
naturezas diferentes (global aersus local, energia uersus poluiqSo) e sao muito
dinamicas. se o rio jd eitiver bastante poluido com outras fdbricas que se situam i
montante, a reduqao local da poluigdo Poderia ser um asPecto critico, Para nao se
agravar o problema. Contudo, se nao houver outras fdbricas i montante, a
ofortunidade de economia de energia poderia ser mais critica'
Dificuldade de quantificagao. E dificll quantificar o impacto ambiental.

Considere o impacto ambiental Provocado Por dois tipos de matdrias-Primas Para
pldsticos. podlm-se incluir oi custos (energia e poluiqio) de extragSo dos
iridrocarbonetos (petr6leo ou carvio), o custo Para refinar os hidrocarbonetos e o
custo de transformaqdo em polimeros. A quantificaqio desses custos 6 uma tarefa
muito dificil. Existe{n dadosiobre diferentes tipos de pliisticos, mas sao estimativas
m6dias, que podem variar bastante em cada caso especifico. Por exemplo, o petr6leo
extraido de piataformas submarinas gasta muita energia,-comparado com aquela Sasta
na extraqio do carvio a cdu aberto. Se o pl6stico for fabricado na Noruega, usare
energia hidrel6trica, que 6 uma fonte renov6vel, com baixo indice de poluigao. se o
*"rio pldstico for pioduzido no centro industrial da Alemanha, a energia vird de
usinas termoel6tricai, que usam fontes nio-renovaveis de combustiveis, Provocando
maiores indices de poluiqao. PoItanto, tratam-se de situaq6es de dificil comparaqdo.
Essas dificuldades nao invalidam o uso da andlise do ciclo de vida para melhorar
o impacto ambiental dos produtos. comparando-se custos semelhantes de impacto
ambiental e usando-se informaq6es confidveis, pode-se ter uma aiuda valiosa na
melhoria do proieto de Produtos
Notas do Capitulo 7
Para informag6es gerais sobre Ergonomia, consulte Bridger, R.S. lntroduction to Ergo-
nomics. New York:-McGraw-Hill lnc., 1995, que oferece uma boa abordagem atualizada
sobre o assunto. Um texto mais cl5ssico 6 o Pheasant, 5., Ergonomics: Standards and
Guidelines for Designers, Milton Keynes, UK: British Standards lnstitute, 1987 Existe
tamb6m o Galer, l.,Applied Ergonomics Habdbook (2" ed.), London: Butterwortis, 1987
lnformag6es mais especificas sobre antropometria se encontram no Marras, W.S. e Kim,
J.Y., Anthropometry of lndustrial Populations. Ergonomics,1992, 36:371-378, eAbeysekera,
.l.O.A. e Shihnavai, H., Body SizeVariability Between Peope in Developed and Developing
Countries and its lmpact on the Use of lmported Goods. /nternational Journal of lndustrial
Ergonomics, 1989, 4: 139-149. N. li Em portugu6s, consulte Dul, J. e Weerdmeester, 8.,
Er-gonomia Pre ca. Seo Paulo: Ed. Edgard Bliicher, 1995; Grandjgglr E., Mgytal de Ergg-
ndmia: Adaptando oTrabalho ao Homem. Porto Alegre: Artes M6dicas, 1998; lida, 1., Er'
gonomia: Projeto e Produglo. S5o Paulo: Ed. Edgard Bliicher, 1990.
2. Ashby, P Ergonomics Handbook 1: Body Size and Strength Pretoria: SA Design lnstitute,
1979.'N. ?iVeja tamb6m Panero, J. e Zelnik, M., Las Dimensiones Humanas en los Espacios
lnteriores. Barcelona: Ed. Gustavo Gili, 1996.
3 Esta an5lise do ciclo de vida foi realizada porTom lnns, do Design Besearch Centre, como
parte do projeto de pesquisa sobre o uso de palha na composigSo de pl6sticos.
4 Ver Miles. L.D., Techniques of Value Analysis and Engineerlng. NewYork: McGraw-Hill Book,
1961. tu.IVeja tamb6m Csllag, J.M., Andlise do Valor. 56o Paulo: Atlas, 1986'
5 Fotografias cedidas por Rover, Aston Martin, Honda eYamaha. Reproduzidas com permis-
s5o.
6 Logomarcas reproduzidas com permiss6o da Audi, BMW, Mercedes e Volkswagen.
7 Fotografia do frasco de Monsoon fornecida por Beauty lnternational e reproduzida com
permissSo.
8 Pugh, S., Totat Design: lntegrated Methods for Successful Product Engineerlng' Workingham,
UK: Addison-Wesley Publishing Co., 1991, p' 74-88.
9 A Psion S6rie 3 foi proletada por Frazer Designers. As fotos do Psion 3A e da Agenda Psion
foram fornecidas pela Frazer Designers e reproduzidas com permissdo.
￨
207
O Planejamento do produto
O
J6 vimos que a especificaq6o do projeto fixa objetivos especificos para o novo produto.
Os aspectos incluidos na especificaqio do projeto sio aqueles que serSo incorporados ao
produto e oferecidos ao consumidor. Por outro lado, aqueles aspectos omitidos ou
desprezados, provavelmente nio serio incluidos no produto. Portanto, 6 muito importante
que a especificagio do projeto seja bem feita, para que o novo produto possa ser desenvolvido
corretamente. Mas, quando se pode considerar que um produto esteja correto?
A empresa geralmente parte de sua missSo para estabelecer os objetivos do

Ｉ
ｌ
ｌ
desenvolvimento de produtos. Mas, como jil vimos no Capitulo 2, conseguir os produtos

日
Ｅ
certos para a empresa,56 aumenta as chances comerciais desses produtos por um fator de
Ｅ
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2,5. Mudando-se o enfoque e fazendo-se produtos orientados para o mercado, o fator de

Ｉ
Ｉ
sucesso comercial aumenta para 5. Orientar o produto para o mercado significa analisar os
Ｉ
Ｉ
produtos concorrentes e fazer uma pesquisa preliminar de mercado para identificar a melhor
Ｉ
Ｉ
oportunidade de produto. Agora vamos focalizar melhor a orientagio de mercado, a fim de

Ｉ
︰
determinar as qualidades especificas a serem incorporadas no produto.

Ｉ
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ｌ
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︰
Oualidade do produto
ｌ
ｉ︰
ｌ
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A qualidade do produto tem muitos significados diferentes para diferentes pessoas.

︰
︰
Para um engenheiro, qualidade significa adequaqdo aos objetivos e resist6ncia para suportar
︰
︰
a faixa de operaq6es especificada. Para um gerente de produgSo, qualidade significa

Ｉ
Ｉ
facilidade de fabricagio e montagem com refugos abaixo dos niveis especificados. Para um
Ｉ
Ｉ
engenheiro de manuteneao, qualidade 6 o tempo de funcionamento sem defeitos e facilidade

Ｉ
Ｉ
de consertar quando se quebra. Todos esses aspectos sio importantes para que o produto
︰
︰
tenha sucesso e, como veremos, devem ser considerados durante a especificagio dos padr6es
︰
ｌ
de qualidade do novo produto.

ｌ
ｌ
ｌ
ｌ
Contudo, deve-se adotar uma postura mais abrangente para se definir a qualidade do
ｉ
ｌ
produto. Deve-se considerar, em primeiro lugar, a percepqao do consumidor sobre a

ｉ
ｌ
qualidade do produto. o modelo mais simples para isso 6 apresentado no gr6fico A da

︰
︰
︰
Figura 8.1. Quanto mais o produto incorpore as qualidades desejadas, mais satisfeito deverd
︱
︰
ficar o consumidor. seguindo o mesmo raciocinio, pode-se construir o griifico B, onde a

︰
︰
卜
︰
Ｉ
目■ ■ ■ ■ ︱ヨーヨー薔︱雇１
208
ausencia de certas qualidades provocaria uma insatisfagio proporcional no consumidor.
Infelizmente, a satisfaqSo do consumidor nio 6 tio simples e linear como sugerem esses
griificos. Nem sempre a presenqa ou aus€ncia de certas qualidades no novo produto,
aumentam ou reduzem a satisfaqSo do consumidor, como fazem supor os grdficos A e B. Os
consumidores t6m uma certa expectativa bdsica sobre um produto, que, irs vezes, nem sdo
percebidas. A aus6ncia dessas qualidades bdsicas provoca uma grande insatisfagio, enquanto
a sua presenga 6 considerada como uma coisa normal e n6o contribui para aumentar o
sentimento de satisfaqSo. Ao comprar um novo carro, por exemplo, todos os consumidores
esperam que eles tenham quatro rodas. As presenqa das rodas nio provoca satisfaEdo, mas
a aus6ncia delas seria causa de uma grande decepqio. As expectativas biisicas da qualidade
s6o representadas no grdfico C. No outro extremo, h6 qualidades do produto, chamadas de
fatores de excitagEo, que provocam grande satisfaqao quando estao presentes, mas cuja
A. Modelo simples de qualidade B. Modelo melhorado de qualidade
し理ＥＤのｃｏ０
E …
0
¨ ¨
lncorporaq6o das cattde百またas desladas
lncorporaq6o das caracteristicas desejadas ¨
C. Expsctativas b6sicas da qualidade D. Fatores de excitagao
田
８
0
，
驚
Ｅ３ｃｏｏ
¨
…
E. Modelo Kano de qualidade
EXCITAcA0
層gυ ra θ.7.
Os farο ′ es de
9υ a′ dade
′ e ο
mο dθ ′ O Kanο .
ausCncia nao causa insatisfaedo (grdfico D). Isso acontece porque os fatores de excitagio sio
requisitos adicionais, que excedem aqueles da expectativa biisica.
o primeiro walkman da sony continha alguns fatores de excitagao. Conseguir uma

excelenie qualidade de som de um gravador que podia ser carregado no bolso era muito
agradiivel ios consumidores. Antes do aparecimento do wall<maLn, os consumidores n6o
m"anifestavam insatisfagio com os gravadores que nao cabiam no bolso. Os fatores de
excitaeao Sao capazes de satisfazer a necessidades "Iatentes" dos consumidores. O gr6fico E
mostri as expeciativas biisicas e os fatores de excitaqao juntas, no modelo Kano de qualidade,
proposto peio Dr. Noriaki Kano(1). Kano sugere que he um outro fator de satisfaqao do
coniumid'or, situado entre as expectativas b6sicas e os fatores de excitagio, chamado de
performance. Os fatores de performance cobrem as qualidade-s que os_consumidores
ieclararam esperar dos produtos. A percepqio do consumidor sobre a qualidade varia na
proporq6o direta do grauem que a performance ideal ou mdxima do produto seiaatcangada.
iJm ca.io ideal, por exemplo, deve ter um bom estilo, aceleraq6o r6pida, diregSo hidr6ulica,
manobra fdcil, baixo gasio de combustivel, Poucos ruidos, minima manutengio, air bags
duplos, trava central, vidros el6tricos, CD player e aI condicionado. Um carro que tenha
todas essas caracteristicas provocar6 satisfagdo do consumidor. Um carro que n6o tenha
nenhuma delas causarS insatisfaqdo.
Existem quatro aspectos no modelo de Kano para qualidade do produto, que devem
ser incorporados ao Processo de planejamento do produto (Figura 8'2)'
ExcitaqSo
.---ttt"-",i.tl a a O e e desejos n6o declarados pelos consumidores e aspectos ainda
inexistentes em produtos concorrentes.
. Satisfazem ds necessidades reais, n5o s5o apenas paliativos'
. FoJ"n1 *l. a partir das pesquisa de mercado, para satisfazer a frustraE6es
n5o resolvidas "rtrapglados
pelos produtos existentes.
. A arsencia dos fatores de excitagSo n5o provoca insatisfaEoes do consumidor.
Peformance B5sicas
. Necessidade e desejos declarados, . Necessidades e desejos n6o declara-
para as caracteristicas presentes em dos incluindo aspectos tipicos ou
produtos concorrentes. normais nos produtos co ncorrentes.
. Facilmentes acessiveis d pesquisa de . Dificuldade de descobrir com pes-
mercado. qu isa de mercado.
. A presenqa aumenta a satisfaqeo do . Podem ser descobertos pela an6lise
consumidor. dos produtos conco rrentes.
. O baixo nivel de atendimento aos fa- . A aus6ncia de qualquer caracteristica
tores de performance provoca insa- b6sica no produto causard insatis-
tisfaqao do consumidor. faESo do consumidor.
Figura 8.2. Necessidades b6sicas, de excibQeo e de performance.

2lO Planejamento do produto
1.Desejos nio declarados pelos consumidores. Existem alguns deseios que os consumidores
n6o deilaram e que s6o muito dificeis de serem identificados pela pesquisa de mercado.
Esses desejos reciem nas categorias b6sica (s6o considerados evidentes) e de excitaqEo (sio
desconhecidos pelos consumidores). Os consumidores n6o perguntareo se o carro tem rodas
(b6sica), ou se o walkman seria port6til (excitaqao), antes de ser inventado. A melhor maneira
de identificar as expectativas b6sicas de qualidade 6 pela aniilise dos produtos concorrentes.
Os fatores de exiitagio podem ser extrapolados a partir da pesquisa de mercado,
identificando-se os desejos n6o atendidos e as frustraqoes dos consumidores com os Produtos
existentes.
2. Atendimento das necessidades biisicas. O atendimento irs necessidades bdsicas 6 um

pr6-requisito para o sucesso do novo produto. Entretanto, desde que essas necessidades
istejam satisfaitas, nao comPensa investir muito na melhoria das mesmas' A curva das
necessidades b6sicas oferece um retomo decrescente, em termos de satisfaqdo do consumidot
para graus crescentes de atendimento. Ou seja, a curva tende para uma saturagio. Isso
iig.rifi"u que, a partir de um certo nivel de atendimento, o consumidor nio valorizari,
proporcionalmente esse fator. A partir desse nivel, qualquer investimento adicional nio
contribuir6 Para aumentar significativamente o valor do produto'
3. Atendimento aos fatores de excitaqio. A satisfaqio dos consumidores tende a crescer

cada vez mais, proporcionalmente, quando se realizam os fatores de excitaqio. Assim, quanto
mais fatores de excitaqio forem incluidos no produto, mais prazer s€rii proporcionado aos
consumidores. Quanto mais fatores de excitaqAo tiver um produto, mais ele se destacar6 em
relagio aos seus concorrentes.
4. Atendimento aos fatores de performance. Os fatores de performance aumentam a

satisfagio dos consumidores, mas nao tanto quanto os fatores de excitaqdo. C) modelo de
Kano indica que, se for alcangado um certo nivel dos fatores de performance (ou seja, ao
ponto de se evitar a insatisfagSo dos consumidores), todo esforqo extra dirigido aos fatores
de excitagdo ter6 maior retorno.
A classificagao dessas necessidades nio 6 est6tica no tempo. Fatores que foram

considerados de excitaqao, no inicio, Podem passar depois de algum tempo ir categoria de
performance e at6 se tornar uma necessidade bdsica. Na d6cada de 1950, a TV a cores era
ividentemente excitante. Na metade da d6cada de 1960 ,6 tinha se tornado um fator de
performance-era uma entre diversas qualidades da TV, que influia na decisSo de compra
do consumidor. Agora, na d6cada de 90, 1a se tornou uma necessidade b6sica, pois
praticamente nio eiistem mais aparelhos de TV branco e preto no mercado. Os fatores de
excitagSo funcionam apenas uma rinica vez, pois logo sdo incorporadas aos muitos fatores
de performance do produto. Isso significa que os fabricantes devem procurar, continuamente,
intioduzir novos fatores de excitaqio. Nas TVs, por exemplo, foram adicionados o controle
remoto, a tela plana. o som est6reo e assim por diante.
A criagdo da qualidade em um produto depende, Poltanto, de um balanceamento
adequado entre o atendimento das exPectativas do consumidor e um Pouco de excesso. O
valoi que o consumidor atribui ao novo produto acontece em dois estdgios. Primeiro, o
produto tem um nivel b6sico e qualquer produto que nio_ chegue nesse nivel provocarii
insatisfaq6o {o consumidor. Esse nivel b6sico depende de algumas caracteristicas nio
declaradas pelos consumidores (os carros precisam ter rodas) e uma certa exPectativa em
relagio ao produto. Adicionar valores acima desse nivel significa atingir niveis de perfor-
mance superiores aos dOs produtOs concorrentes.Em segundo lugaル
POle‐ se″ excitar″ o
consumidorcom a qualidade do produto acima de suas exPectaEVas.UmbOmplaneiamentO
do produto incorpora tOdos Os fatOres bisicOs e de performance.A16m disso′ procura
acrescentar alguns fatores de excitacう。′
Para que o consun■ idortenha prazer em consumir o
novo prOduto Evidentemente essa busca dos fatOres de excitacao nao tem im′ pois aquilo
que d excitante htte PasSa a serfamiliar ao cOnsumidorlogO adiante′
PerdendO O seu Poder
de excitar Portanto′ to■ ■
la― se necess`rio′ substituF‐ 10 POr outros′ numa busca incessante
Especificag6o da qualidade do produto

A descrigdo de uma oportunidade de produto deve ser feita de modo que um
consumidor possa entend€la. o novo produto deve ser barato, ter mais fungdes que outros
produtos semelhantes e um aspecto atrativo. Esse tipo de descrigio apresenti diversas
vantagens. Toma-se fScil de entender e 6 fortemente orientado para o mercado. Como j6
vimos no Capitulo 6, ele garante os requisitos comerciais do produto, sem limitar a
criatividade da equipe de projeto para introduzir inovagdes tdcnicas. Tamb6m permite
uniformizar a linguagem dessa equipe de projeto. Seria desaconselhdvel substituir a descrig6o
da oportunidade de projeto, orientada para o mercado, por urna descrigio mais t6cnica,
pois isso provocaria uma tend6ncia de fracionamento dessa desiriqdo. Alguns aspectos
seriam mais imPortantes Para a engenheiro de produgio, outros aspectos seriim relevantes
para o transporte e distribuigao e outros, ainda, para o marketing. Tudo isso pode ser
considerado como caracterfsticas "intemas" ) empiesa e o que intelressa mesmo 6 que as
necessidades do consumidor sejam atendidas.
Contudo, a descrigio t6cnica tamb6m 6 necessdria. A especificagio de fabricagao, com
detalhamento dos processos de manufafura deve ser feita em termos t6cnicos, sendo diferente
da linguagem do cons;umidor. Devem ser feitos desenhos t6cnicos, com cortes, projeg6es e
tolerAncias de fabricagio, que dificilmente os consumidores entenderiam, mas sio essenciais
para a produqio industrial. Uma questio importante 6 saber em que ponto as descrig6es,
orientadas Para o consumidor, s6o convertidas em descrigdes t6cnicas para uso intemo da
fiibrica.
Na verdade, essa conversdo das necessidades do consumidor em objetivos t6cnicos
deve ocorrer at6 mesmo antes de se comesar o projeto. A elaboraqio das especificagOes
t6cnicas, a partir da descrigio da oportunidade, 6 essencial para o controle de qualidide
durante o desenvolvimento do projeto. o acompanhamento do projeto do novo pioduto s6
pode ser realizado, satisfatoriamente, sehouver especificag6es do projeto. Isso 6 irnportante
tamb6m para se constatar eventuais desvios, de modo qr" oJ produtos considerados
惣 1"惇′ 鷺席お亀乳:
311懲‖
l::メ }ξ lll]竹
[「
η° f・ 9′ dθ
ユ
2t2
insatisfat6rios sejam rapidamente eliminados, antes que acabem comprom'etendo mals
recursos, inutilmente, como jd vimos no funil de decis6es, no Capitulo 2.
O controle de qualidade do desenvolvimento do novo produto tem, Portanto, duas
fung6es (ver Figura 8.3):
. Serve para direcionar o processo de desenvolvimento do novo produto, de modo que

este se aproxime, cada vez mais, das necessidades do consumidor.
. Serve para filtrar o desenvolvimento, deixando prosseguir apenas aquelas alternativas
que se aproximem da meta estabelecida e descartem as demais'
Convers6o das necessidades do consumidor em

obietivos t6cnicos
Ao converter as necessidades do consumidor em objetivos t6cnicos, surge a dificuldade
de se conseguir um equilibrio adequado entre utilidade, precisio e fidelidade. Na preparagdo
da especificagio do projeto, conseguir utilidade significa produzir especificag6es titeis para
controlar a qualidade durante o Processo de desenvolvimento do produto. Poltanto, a
especificaqio do projeto deve ser feita com precisio suficiente para permitir a tomada de
decis6es tdcnicas. Essa precisio nio deve prejudicar a correta interpretagio das necessidades
e desejos do consumidor. E a especificaqSo do projeto, de uma forma geral, deve conter uma
descrigdo completa e compreensivel das percepg6es e valores do consfrnidor. A especificagao
do projeto deve ser fiel is necessidades do consumidor.
Essa tarefa 6 demorada e ndo trivial. Os projetistas de produtos devem possuir muitas
habilidades, incluindo criatividade, raciocinio espacial, compet€ncia t6cnica e atengio para
os detalhes. A humildade nem semPle 6 o ponto forte da maioria dos designers, mas ela 6
necessdria aqui. Considero as p6ginas seguintes como as mais importantes deste livro.
Entretanto, antes de prosseguir, quero tecer algumas consideraq6es sobre a humildade. Como
j6 vimos no Capitulo 2, 6 importante fazer o planejamento e a especificaqio nas etapas
iniciais do projeto. 56 isso aumenta as chances de sucesso do novo produto em tr6s vezes. J6
enfatizei bastante, em v6rios capitulos, a importAncia da especificaqSo de projeto para o
controle de qualidade durante o desenvolvimento. A preparagio dessa especificaqSo de
projeto n5o 6 fdcil, mas 6 importante. Se elas estiverem erradas, voc6 pode terminar com um
produto cujo desenvolvimento foi bem controlado, mas numa diregdo errada. E como dirigir
u- car.o, voc6 pode estar dirigindo bem, sem cometer nenhum acidente no Percurso, mas
numa rota errada, que o leva a um outro destino.
Portanto, 6 difiiil chegar a especificaq6es do projeto que reflitam as necessidades do
consumidor de forma precisa, fiel e utilizdvel. E um problema complexo (envolve diversos
est6gios), nebuloso (ai fronteiras do problema ndo sio bem definidas), multifatorial (hd
muit=as variiiveis a considerar), e com muitos eventos simultAneos (e nio apenas seqtienciais).
lnfelizmente, a mente humana n6o consegue trabalhar bem com esse grau de complexidade.
Os diagn6sticos m6dicos exigem esquemas semelhantes de soluqio e se mostlou que/ Para
algunslipos de doengas, os computadores fazem diagn6sticos mais precisos que a maioria
dJs m6dicos. Aqueles sio melhores que as Pessoas para lidar com problemas complexos,
nebulosos, e muliifatoriais, que exigem diversos tratamentos simultAneos. Assim, retomando
ir discuss6o da necessidade de humildade na profissdo de designer, voc6 precisa de ajuda
para a elaboraqio da especificaqao de proieto. Essa ajuda pode ser obtida aplicando-se a
i6cnica do desbobramento da fungao qualida de (quality furtction deployment ou QFD).
Desdobramento da fungeo qualidade 2L3
Desdobramento da fungio qualidade

O desdobramento da fungio qualidu6s(z) parte das necessidades do consumidor, para
convert6-1as em parAmetros t6cnicos. Por exemplo, se o consumidor exige que os biscoitos
sejam bem tostados, isso 6 convertido em temperatura do fomo e tempo de cozimento. A
Figura 8.4 apresenta o diagrama do desdobramento da funqio qualidade, conhecido tamb6m
como a "casa da qualidade". Nas aplicag6es ao planeiamento do produto, podem-se
considerar quatro estiigios;
1. Desenvolve-se uma matriz para converter as caracteristicas desejadas pelos

consumidores em atributos t6cnicos do produto.
2. Os produtos existentes no mercado sio analisados e ordenados quanto ir satisfagio
dos consumidores e desempenho t6cnico.
3. Fixam-se metas quantitativas para cada atributo t6cnico do produto.
4. Essas metas s6o priorizadas, visando orientar os esforgos de projeto.
/ Matriz \
/de correlaqEo\
InteraQ6es e ntre
parAmetros t6cnicos
Gomo se pode
conseguir isso?
Os requisitos t6cnicos do projeto
sao colocadas nas colu nas.
lmport6ncia dos O que os Matriz de conversSo Ca racteristicas

d ife rentes consumidores (chamado tamb6m dos produtos
req u isitos do querem? matriz de relagoes) concorrentes
consumidor Os requ isitos do Helag6es entre as consideradas
consumidor sao necessidades do consumidor desej5veis pelos
co locados nas linhas e os par6metros t6cnicos, consumidores
avaliados em forte, regu la r
e fraco.
Ca racteristicas t6cnicas dos

produtos conco rrentes
Especifica96o
quantitativa.
Oual 6 o nivel necess5rio em
cada parametro t6cnico?
lmportancia dos diversos

parametros t6cnicos
Figura 8.4. Diagrama do desdobramento da fungSo qualidade,

tamb6m chamado.de "casa da qualidadei devido ao seu formato.
214 Planejamento do produto
Etapa 1. A conversao das necessidades do

consumidor
A matriz de convers6o ou de relag6es 6 o nricleo do desdobramento da
fungdo qualidade. Essa matriz faz a conversio das necessidades do
consumidor em requisitos t6cnicos do produto, aplicando-se um processo
sistemiitico.
O processo se inicia listando todas as necessidades do consumidor e
colocando-as nas linhas, i esquerda da matriz. Ent6o, as caracteristicas
t6cnicas do produto, imprescindiveis para satisfazer a essas necessidades do consumidor,
sio colocadas nas colunas, acima da matriz de convers6o (ver Figura 8.5). Nos cruzamentos
das linhas e colunas, avaliam-se como os diversos pardmetros t6cnicos se relacionam com
as necessidades do consumidor. Pode-se usar um c6digo para avaliar essas relaq6es, que
podem ser tanto positivas (contribuem para satisfazer as necessidades do consumidor) como
negativas (prejudicam as necessidades do consumidor). Pode-se adotat Por exemplo, bolas
grandes para relacionamentos fortes e bolas pequenas para relacionamentos fracos. Essas
bolas ainda podem ser coloridas: verde ou azul para relacionamentos positivos e vermelho
(na figura, aparece em preto) para relacionamentos negativos.
Requisitos t6cnicos
eositivaforte do proieto
!
０
００００
００こ一
O Positiva fraca
ｏＣ一
Ｑｏ一
８ｏｏ８ｏｏ９ｏＥ一６
Ｑ００ｏ
O
ｃ
Negativa fraca
ｉｏ
。﹂５一
Ｏｏ
つｏ
〇ＯＮ
﹂
﹂
もＥ攣一
０〇
ｏ
ruesatir" tort"
!
Ｏ〓
一
ＣＯ
ｏ∽
﹂
﹄０﹁〓ヒョ ●ＥＯ ● ０﹁
●
００﹁ｏ﹁ ¨
Facilidade de penetrar ○ ●
○
０００００Ｚ
Pino sem dob ra r 〇
Figura 8.5.
Baixo prego
● ● ●
A matriz de convers1o
ou de relagoes para um
percevejo de papel.
Uma empresa quer desenvolver um novo tipo de perce"'ejo para fixar papel. A pesquisa
de mercado indicou tr6s requisitos do consumidor: 1) o percevejo deveria ser de f6cil
penetraeao;2) o pino n6o deveria se dobrar; e 3) deveriam ser baratos. Esses requisitos do
consumidor foram colocados nas linhas da matriz (Figura 8.5). A seguir, deve-se pensar nos
requisitos t6cnicos do produto que contribuem para satisfazer a essas necessidades. Eles
sao colocadas nas colunas, acima da matriz. No caso, foram identificadas os seguintes
requisitos: diAmetro da cabeqa; diAmetro do pino,, solidez da junqio cabega-pino; e a ponta
do pino afiada. A seguir, sio preenchidas as c6lulas da matriz, usando-se os c6diSos acima
referidos. Fazendo-se leitura no sentido vertical, pode-se perceber que o diAmetro da cabeqa
tem uma relaqao positiva fraca com a facilidade de penetrar, nio influi no dobramento do
1. A converseo das necessidades do comsumidor
pino e tem uma forte influancia negativa no Pre(o baixo exige (porque mais gasto de mate-
'rial;. E assim, sucessivamente, podem-se preencher as demais c€lulas da matriz' O diAmetro
do pino relaciona-se negativa;ente corla facilidade de penetraqdo e com o preqo baixo, e
poriti.ru*".,tu com o fJo de n6o dobrar (a relagSo 6 fraca, pois o que determina se o pino
'vai se dobrar 6, principalmente, a jungdo cabeqa-pino)' Verifica-se que as duas relag6es
oositivas fortes ocorrem entre a solidez da junqSo e o fato do pino nio se dobrar, e entre a
ponta do pino afiada e a facilidade de penetraqSo. Contudo, deve-se observal que a Ponta
?i.,a e*ig" ,rma operaqio extra de fabricagio, aumentando os seus custos'
Etapa 2. Arlrinise dos produtos concorrentes

A anSlise dos produtos concorrentes 6 realizada de duas maneiras, no
desdobramento da funqao qualidade. Em primeiro lugar, os consumidores
devem fazer uma avaliaqio dos produtos concorrentes, usando os requisitos
do consumidor. Em segundo lugar, a equipe de projeto avalia os produtos
concorrentes de acordoiom os requisitos t6cnicos do proieto. Foram avaliados
dois produtos concorrentes, de nrimeros 1 e 2, assim como o produto da
》
臨 parag6es
es com Produtos
rrentes
Requisitos t5cnicos
orrentes.
cο ncο do proieto
=tδ
一一●０一０，ＯＣ一
ｏＣ一
０００つ０００つ０﹂一ｏＣＥＯ〓い
Positiva forte
Ｌ００ ●つ０﹂ｏ ●“Ｃ。﹂
ＯＣ一
O
α ｏつ。Ｌ９Ｅ鯉 ●
ＱＯ“。ＣＤ一ｏつＮｏＯ〓ｏ ∽
O Positiva fraca
O Negativa fraca
ru"s"tir" to.t"
! ︲
甲︱ローー︲
● ●
●
ＬＯ﹁事〓３０ｇＯ ● ０﹁
Facilidade de penetra r
００﹁ｏ﹁ ¨
フ・
●
●
００００●２
Pino sem dobrar

フ・
Baixo preqo
● ● ●
12345
剰 ‐
卜 : 2 Escala de
■ Prod帆 o da pr6pna empresa
回 Produto concorrenЮ #1
―
[2]―
― 4喜 ::LI 3 avalia95o
Produto concorrente#2
―
… … …
―
…
‐
… …
{コ
ーー ‐
[コ
ー
4 ::尋 :Lor
[コ
{コト
ーー ‐ ― ― ‐ ―
… …
‐
… … …
¨
5
pr6pria empresa, em preto, na Figura 8.6. As avaliaq6es foram feitas em uma escala de 1
iplorl a 5 (melhor). Jiiiomeqamos-a obter informaq6es muito riteis para o projeto do novo
percevelo. Na matriz de conversao, esPelava-se que, aumentando o diAmetro do pino, seria
conseguido uma pequena melhoria no fato do pino ndo se dobrar. Entretanto, nesse quesito,
'que os produtos concorrentes eram melhores que o da
os coisumidores consideraram
216 Planeiamento do Produto " . .
empresa, embora a equipe de projeto tenha constatado didmetros menores dos concorrentes.
Constatou-se, assim, que o aumento do diAmetro nio contribuiria para melhorar a resist6ncia
ao dobramento. Essa iesistencia dependeria apenas da solidez da jungao cabeqa-pino.
Etapp 3. Fixagio das metas quantitativas

J6vimos como os produtos se comparam entre si, tanto do ponto de vista
dos consumidores, como do ponto de vista t6cnico. A Figura 8'7 apresenta
Ｍｆ
ｔｄ
ａ
ｅａ
Produto da Concorrente Concorrente
ａ
ｘ
empresa n° 1 no2
Diametro da cabega 7mm 10′ 5mm 8,5 mm >10 mm

Diametro do pino 'l
,1 mm O,8mm 0,9 mm 8mm
O′
>75N
α Jun95o cabega-pino 55N 70N 75N
麗鵠錦雅 ηοο′rerres.
es cOm ο s cο
議思 Ponta do pino 0,2 mm O.lmm 0,15 mm く lmm
0′
9δ
==総
Figura 8.8.
,s6o das
lnclus6o d' metas de Requisitos t6cnicos
isitos tdcnicos na casa da
requisitos do proieto
qualidade.
idade.
Ｏ
０
ＯＣ一
〇一一
Ｏ０００００ ●つ０﹂︶ＯＥヽズ］
Positiva forte
〇〇０ ●つｏ事ｏｏ︼ＣｏＬ
０
ＯＣ一
!
・ＯＣ一
α ｏつｏ﹂︶ｏＥ ”Ｘ］
Ｑｏ”
O Positiva fraca
。こコ一０﹁Ｎ
O Negativa fraca
ｏ﹁〓
lt"satiurio.t"
ｏ∽
!
● ●
● ︲
甲︱ローー︲
﹄０﹁事〓ョＯＣＯ ● ０﹁
Facilidade de penetra r
゛０﹁０﹁一
●
〇〇〇〇〇２
Pino sem dobrar

7・
Baixo preqo
● ● ●
ヽ二
■ 1目 :だII葛
2 3
■ Produto
[コ Produto conco「 re nte#1
da pr6pna empresa
―
[2]… …
こ:凸 : Escala de
avaliagSo
回 ProduO concorren“ #2
― ― ― ― ‐ ― ― ― ―
― … … …
厖 ]― [コ
‐ ‐
1 - Pior
― ―
… … … … …
5 - Melhor
… … … … …
… E]―
Unidades mm mm NI mm=キ
Metas >10 O′ 8 >75 く0′ 1
' ForQa {Newtons) aplicada perpendicularm€nte ao pino

para produzir d€forma95o pl6stica de 1mm
** Raio de curvatura da ponta do pino
Etapa 3. FixaQeo das metas quantitativas 217
comparaq6es entre os tr6s produtos, quanto aos requisitos t6cnicos. Quanto maior for o
diAmetro da cabeqa, maior serd a facilidade do consumidor em fixd-lo no quadro. A cabega
do atual produto fabricado pela empresa tem 7 mm. Decidiu-se, entao, colocar como meta
do produto, uma cabeea maior que 10 mm. O aumento do diAmetro do pino traz Pouco
beneficio, pois aumenta o custo e dificulta a penetraqdo. Decidiu-se, ent6o reduzir o diAmetro
atual de 1,1 mm para 0,8 mm. Para testar a resist6ncia da jungio cabeqa-Pino, foi construido
um aparelho especial de teste. Descobriu-se que o produto fica inconveniente quando o
pino !e desloca mais de 1 mm em relagio A linha central. Testaram-se, entao, as forgas
necesserias para produzir uma deformaqio permanente (n5o-el6stica) de 1 mm no pino.
Fixou-se a meta de uma resist6ncia superior a 75 N para suPerar os dois concorrentes.
Analogamente, para facilitar a penetraqao, o raio de curvatura da ponta foi fixado em menos
de 0,1 mm, superando o melhor concorrente. Essas metas foram colocadas na casa da
qualidade, como se v6 na Figura 8.8.
Etapa 4. Priorizaqeo das metas

Ap6s a fixagAo das metas a serem alcangadas, devem-se estabelecer as
prioridades, para que os esforqos de projeto sejam direcionados Para os
pontos importantes. Tamb6m pode acontecer que certas metas seiam
sacrificadas, se surgirem conflitos entre elas. Nesses casos, 6 necessdrio adotar
uma soluqio de compromisso, avaliando-se o que 6 prioritdrio ou mais
importante. Por exemplo, aumentar o diAmetro da cabega e reduzir os cus-
tos, simultaneamente, parece que Sao metas incompativeis entre si. Para que aS decis6es
n5o sejam tomadas aleatoriamente, 6 necessdrio estabelecer as prioridades. Essas prioridades
devem refletir o atendimento aos requisitos do consumidor'
Durante a pesquisa para avaliar os produtos concorrentes, os consumidores podem ser
solicitados tamb6m a atribuir notas, de 0 a 10, para indicar a importAncia de cada requisito.
Vamos supor que os consumidores tenham atribuido a seguinte ponderaeao: facilidade de
penetrar = 6; pino sem dobrar = 3; baixo prego = 8. As relagoes fortes (positivas ou negativas)
valem 9 e as fracas, 3. Entio, usando-se esse sistema de ponderagio Para avaliar as relag6es
na matriz, pode-se chegar a uma pontuaeao para cada requisito do projeto (Figura 8.9).
Requisitos t6cnicos
Necessidades Di5 metro Diametro Solidez Ponta
do consumidor cabega pino りun`,ao afiada
Peso Valor Po ntos Valor Pontos Valor Pontos Valor Pontos
Facilidade de penetrar 6 3 18 -3 -18 9 54

Pino sem do bra r 3 3 9 9 27
Baixo preqo 8 -9 -72 -3 -24 -3 -24
Soma dos pontos -54 -33 27 30
Figura 8.9. Cdlculo dos pontos para cada requisito tecnico.
Os resultados das avaliaq6es apresentadas na Figura 8.9 indicam que os esforgos

prioritdrios dtrprojeto devem ser concentrados na ponta afiada do pino e no fortalecimento
da junqio cabeqa-pino, cujas avaliaq6es aparecem em primeiro e segundo lugares.
218 Planelamento do produto
O sistema de pontuaqao adotado no ciilculo da importAncia 6 arbitrerio. No caso adotou-

se uma escala de 1 a 10, mas Pode ser tamb6m de 1 a 5. O mais imPortante 6 que haja uma
diferenciaqio entre fatores importantes e aquelas menos importantes (Figura 8.10). Esse
sistema deve produzir um resultado que pareqa ser correto, intuitivamente. Se o resultado
nio parecer correto, faga pequenos ajustes nas avaliaq6es das relagdes, para ver se 6 possivel
chegar a resultados que Pareqam mais corretos intuitivamente' As avaliaqSes dos
consumidores n6o devem ser alteradas arbitrariamente, Porque s6o obtidas de pesquisas
de mercado. Se, por um motivo qualquer, algo parecer estranho, a pesquisa de mercado
deveri{ ser refeita.
Bequisitos t6cnicos
do proieto
０
０
ＯＣ一
０
Ｏ００●００ｏつｏ﹂一ｏＥＯ一
ｏ０
Positiva forte
。ｏつｏＯｏ一０ ●″Ｃｏ﹂
ＯＣ一Ｑ
!
︲ＯＣ一
ＱＯぐ
O Positiva fraca
Ｏつ
。Ｃぅ一
O
０﹂︶ＯＥ
Negativa fraca
∞ＯＮ
ｏＯ〓
” 穴］
r'leoativa torte
０∽
!
∩
︲
甲︱ローー︲
●
﹄０﹁写〓ョ０〓ＯｏＯ﹁
Facilidade de penetrar ○ ●
Ｏｏ﹁ｏ﹁ ¨０００００Ｚ
フ・
Pino sem dobrar

フ
③
●
Baixo prego
● ● ●
12345
■ Produto da pr6pria empresa
I晨 :ロハ I 2
4-¨ ー
3 Escala de
[コ Produto concorrente#1
― ‐ ― ―
…
□ 巨 ]― [コ
4 avalia95o
Eコ Produto concorrente#2
‐ ― ― ¨ ー
… … … … … … … …
{コ [コ
{コ … …
― ‐ ‐ ‐ ‐ 中 ―
… … …
¨ ‐ ―
5 ::剛 :私。r
Unidades mm mm N mm
Metas >10 O′ 8 >75 く0′ 1

３
０
３
３
２
７
５
４
Pontos

１
３
４
Posi96o relativa
月gura&7θ
tο s dO ρroJero
a9う ο daFmρ O″ancfa dο s d′ versOs reqυ お′
ハva′ ′
Oυ tros usOs dο desdobrarnento da Fun"0 9υ a″ dade_219
Outros usos do desdobramento da fungdo

qualidade
No exemplo apresentado, o desdobramento da funqio qualidade foi aplicado aPenas
para o planejimenio do projeto. C.ontudo, essa t6cnica pode ser aplicadii para controlar a
qualidide de todo o Processo de desenvolvimento do produto' .
Os resultados de uma casa de qualidade podem ser tranferidos Para outra casa de
qualidade, acompanhando as decisSes de profeto, quando estas sdo focalizadas cada vez
mais nos detalhes de fabricagio do produto. Assim, a saida de uma casa de qualidade
converte-se na entrada da casa seguinte. Essa extensSo do desdobramento da funqSo
qualidade 6 resumida na Figura 8.11 e pode ser vista com maiores detalhes nas leituras
indicadas nas notas (2) ao final deste capitulo.
A t6cnica de desdobramento da fun96o qualidade pode ser usada em todo o processo

;";;;i;ita" produto, e n6o apena| na itapa do.planeiamento do produto' A casa de
ooAii ser usada sucessivamente, de modo que os resultados de uma aplicag6_o
"riiJia"
Ji" i,""r"fti0." em entrada para a aplicag5o seguinte. Dessa forma, a qualidade pode
iei monitorada, desde a etipa de planelamenio do produto at6 a sua fabricagSo e
mo ntagem.
o consumid
Especificaq6o Controle de
do produto qualidade na
fabricag5o e
montagem
No desdobramento da fung6o qualidade, os requisitos do consumidor s5O as entradas,

qr"iio *nu",tidas em requisit6s do proieto, como saida do sistema. No caso do projeto
do perceveio, vimos que os requisitos do projeto devem incluir o di6metro da cabega,
Oi6metro d6 pino, resistencia dd junqSo e a ponta do pino afiada. Vamos imaginar agora
i ionstruq5o de uma nova casa de qualidade. Os.requisitos obtidos s5o colocados no
produzir6 uma outra matriz,
lugar em que estavam os requisitos do consumidor. lsso
reiacionanbo esses requisitos com aS especificaq6es do produto. No caso, a nova saida
sao essas especificag6is do produto: como a engenharia deve proceder p.ara atender es
eioeCificacobs do prbieto. P6r exemplo, a resist6ncia da.iun95o cabeea-pind depende16
do tipo dehateriai empregado, sua espessura e tamb6m de como o pino ser6 fixado na
cabeEa.
Deoois disso, podemos passar i construqao da terceira casa de qualidade. Ela serve
paiu bs especifiia96es do produto em procedimentos para controlar a qualidade
ba fabricag6o montagem bos produtos. Assim, a especificaq6o da jung5o cabeqa-pino
"onr"rt"r. e
pode ser tonvertida em controle do processo de fabricaqSo, como a temperatura
necess5ria para a solda, e assim por diante.
Figura 8.1 1. Apticag6es sucessivas do desdobramento da fung6o qualidade

22O Planejamento do produto
A especificagao do prOietO(3)
Com a aplicagdo da t6cnica de desdobramento da funqio qualidade, os requisitos do
consumidor podem ser transformados em metas especificas de projeto. Contudo, a especificagSo
do projeto deve incluir ainda outros aspectos. Hi{ muitos aspectos importantes no proieto do
produto, que passam desapercebidos ao consumidor. O consumidor n6o percebe requisitos
relacionados com os processos de fabricagio, distribuiqao e manutenqSo. Esse 6 o outro lado do
produto que fica oculto ao consumido{, mas 6 tio importante quanto a satisfaqSo do consumidor.
A do proieto procura antecipar tudo que poderia causar o fracasso comercial

do produto. as causas s5o removidas durante a elaboragSo dos requisitos do projeto.
Vamos pensar agora em ampliar a especificaqao das necessidades do consumidor, incluindo

os demais requisitos do novo produto. A especificagSo do projeto procura antecipar tudo que
poderia causar o fracasso comercial do produto. Essas causas s6o removidas durante a elaboraqdo
dos requisitos do projeto. A Figura 8.12 apresenta uma lista de t5picos de uma especificaqao
tfpica de projeto. Ela cobre as quatro causas mais importantes do sucesso de um produto: 1) ele
ser6 aceito pelos consumidores? 2) ele funcionar6? 3) ele poderei ser fabricado? 4) estii de acordo
com as nornas e a legislagio? Evidentemente, as causas do fracasso do produto dependerio
do tipo de produto e do mercado. Devido a isso, 6 importante que cada empresa desenvolva o
seu pr6prio modelo de especificaqio do projeto. Uma vez elaborado, esse modelo poderii ser
aplicado a outros produtos que a emPresa pretenda desenvolver. /
Requisitos do mercado Requisltos de produgdo
Verifique: s6o suficientes para garan- Verifique: 56o suficientes para as-
tir que o produto seia aceito pelos segurar a fabricagio do produto?
consumidores?
Preqo estimado I .^-^^,
^^^.^ ,^ Meta de custos para fabricaEao
Des'empenho do produto I ';H";ll;1;:;.'"
-'- Ouantidade de produq5o
Apar6ncia/imagem/estilo J - ---- Tamanho e peso do produto
Bequisitos para comercializaqao Terceirizagao de componentes
Rotu lo Problemas de fabricagSo
Em ba lagem Materiais
Outros materiais (ex.: fo lh etos, Processos de fabrica95o
estandes) Mo ntagem
I nformag6es comerciais
(ex.: codigo de barras)

Requisitos especificos do ponto de venda
Requisitos de transporte e armazenagem
Requlsitos do funcionamento Requisitos normativos e legais
Verifique: h6 garantia de que o Verifique: o produto est5 de acordo
produto funcionarii? com as exig6ncias normativas e legais?
Vida ltil em fu ncionamento Leg islaqSo da 5rea
Especificaq6o do ambiente operacional Padroes industriais
lnstalaqSo/req u isitos de uso Padr6es da empresa
lnformaqSo sobre o produto (ex.: Compatibi lidade/outros produtosi/acessorios
instruqoes de uso, manuais) Seg u ra nqa/requ isitos de conf iabilidade
Metas de du rabilidade/confia bilidade Requisitos de testes
Requisitos de manuteng6o Propriedade industrial
Facilidade de manutenqSo Patentes
ReposiQ5o de componentes Marcas
Requisitos de descarte/reciclagem Registro do projeto
Figura 8.12. Lista de topicos tipicos para uma especificaQeo de proieto.

″ου ′
fa一 ρanttamento dο ρ■
●etO 221
__OesenvO′ vimentO dO ρ 」
oprocedimentoParaPrePararedescreverumaespecificagiodeproieto6apresentado
na Ferramenta 32, abrangendo quatro etaPas:
relevantes s5o levantadas' tanto intema
L. Levantamento de informag6es' As informaq6es
comoexternamente2rempresa.ElasservemparaestabeleceraSmetasesPecificasparacada
se elas sdo essenciais (demandas) ou
t6pico da especificaqSo d;;tG; e- determinam
os requisitos biisicos do consumidor, fatores
;:"#; (#;ori. l,ta"-r" iumt6m determinar (ver Figura 8'2)'
;;;;;;;".J excitaqao, usando-se o modelo de Kano
e de
2.Especificaciopreliminar.Prepara.seaprimeiraversdodaespecificagioresumidado
;;;:i., bJ;ao'-t"
8'20)'
nut informaqoes levanladas (ver Figura
do proie-to 6 submetida ir revisio das
3. Revisio da especificaqio' A especificaqio resumida Ela preenche todos
para a sua eiaboraqdo'
pessoas-chaves que forneceram as informaq6es
osrequisitos?U.np.oot'toqt,eatendaaominimodessasespecificaqoester6sucesso
comercial? Se nio, u 6 inadequada e deve ser melhorada'
",p"tifit'qao
A especificaqio do proieto-6 colocada no seu
formato final
4. Versio final da especificaqio' todos aqueles envolvidos
ia e diurigada para
Dara ser aprovada pela administragSo "mpresa
'no do
desenvolvimento Produto'
do
Desenvolvimento do produto-planeiamento
prOietO
鼻譜急鵠出 :鳳 f驚点、
重mTr灘盤::
d“ ￨
desenvolVilnento dO produto
獄朧 I鰍驚諾篤
i:3壕 :lllI」lll:Ч ξ
:f::猶首 )nstatado algum ipo de desvio
dOllTi:;::器 ::￨::ξ 甘
:
:思 iII:flil『 Iよ1:11![1:i][:￨::IsSilSi::lesi[f澤
deSenV。 lViment。 ′COmparan(
鷺lli:li翼
tS
Os′ g″
`s′ `rS tem opinioe〔
cheganl a afirmar que o prOl lillili]i:1[ill:
termina uma etapa e COmeく
a dostrabalhos em andamento
警誦席器獄 com躍 T留言譜稚営翼溜 T蕊翼
inteiramente releitado′ 翻 ∫
爾轟響嬰
ぶ∬ 。
uifi書
■
″ね
脳難揺撻]鐵薔
6mた a umpO武 SmasK
‖i::11蹴翼詰爾器
:瀾 :聾 :憲柵
躯
tle o modelo de mesa era o rnais
:
VIW獣盤∬胤糧詭
222 Planejamento do produto
e um instrumento de corte. Com este projeto conceitual, passou-se para a configurag6o do

projeto.
Figura 8.13.
Projetos conceituais para um porta-fitas adesivas.
Figura 8.14.
Conceitos para o eixo do rdo de fitas adesivas.
Pensou-se inicialmente no eixo que deve suportar o rolo de fita. Em principio, ele pode
ser desenhado de diversas formas, como se vO na Figura 8.14. Mas, espere um minuto! O
Projeto conceitual deveria ter decidido sobre a forma b6sica do porta-fitas. A escolha entre
um projeto redondo ou triangular deveria ter sido uma questSo de principio do projeto. A
configuraqio do projeto nao seria apenas para dar uma solugio para uma forma b6sica jii
definida? Na priitica, hii alguma mistura entre projeto conceitual, configuragao e projeto
detalhado. Muitas vezes, quando se estii trabalhando em uma determinada etapa do projeto,
ocorrem id6ias sobre as etapas anteriores ou posteriores do projeto. De uma forma geral,
entretanto, hd alguns temas dominantes em cada etapa, como se v€ na Figura 8.15. Assim, o
proieto conceitual trata dos princfpios do projeto, mas 6 inevitiivel pensar tambdm em alguns
aspectos da configurag6o e seus componentes. Isso 6 essencial para se provar que o conceito
selecionado 6 vi6vel.
O projeto da configuraqdo comeqa com a divisio dos componentes para a fabricagio.
Isso 6 conhecido como arquitetura do produto, e 6 estudada no nivel conceitual, usando as
mesmas t6cnicas do projeto conceitual-explorando-se uma variedade de formas e funq6es
para cada componente e fazendo-se a selegio sistemiitica daquela melhor. A seguir, pensa-
se como cada componente poder6 ser fabricado. Ao fazer isso, o projeto de configuraqdo
examina as id6ias preliminares do projeto detalhado. Isso inclui o material e processos de
fabricagdo para a produgio dos componentes.
Finalmente, o projeto detalhado examina os principios para o detalhamento de cada
componente. lsso considera, no nivel conceitual, por exemplo, como a resist€ncia de um
elemento pode ser aumentada, engrossando-se a chapa ou providenciando-se uma nervura.
Sio preparados os desenhos t6cnicos e as especificagoes completas de materiais e processos
de fabricagio. Dessa maneira, em cada etapa do processo de projeto pensa-se na forma e
Desenvolvimento do produto- planeiamento do proieto 223
ir medida em que os asPectos mais
nos detalhes do projeto, que podem ser modificados'
especificos do projeto forem melhor definidos'
Etapa do desen- Elementos do Proieto Exemplos

volvimonto
PInCTilS::濡 Porta-fitas de mesa ou com
IFIttFt:::i° um cabo?
Proieto Corpo do porta-fitas inietado
conceitual
Я 『
慰
1竃
昴 ittla
i』 I:」 :『 em pl5stico ou fundido
em metal?
Principios de Projeto Para Alternativas de formas e

os comPonentes fu nqoes para o Porta-fitas
Proietos de configuraq5o Para Formas, funQoes, materiais e

os comPonentes processos para fabricaq6o
ConfiguragSo dos comPonentes
do proieto
ld6ias Preliminares sobre Matrizes Para inieg6o
proietos detalhados dos das pegas?
comPonentes
Principios de Projeto Para

detalhamento dos
comPonentes
:)魃l留:]那
Proioto
detalhado Desenhos t6CnicoS e
Proieto detalhado de todos
os componentes especifiCa95es de fabricacao
' Figura 8.15' Etapas do processo de proieto'

um coniunto
o proieto conceitual s6pode ser considerado_terminado quando-se chega
a
de modo que satisfagam
a" p.iri.ipio, funcionais e dL estilo para o produto como um todo,
devem mostrar como
u, Irp""lil.uqOes de oportunidade. Em outras palavras, os conceitos
;;;;;",.r ;t"nderao is necessidades dos consumidores e se diferenciario dos concorrentes'
ErJ", urp".tos Podem ser conferidos Pelo controle de qualidade'
p'ra se decidir sobre a
chega ir arquitetura do
continuaeao ou interrupeao do proietl. o proieto conc;itual nao
produto-em quantas partes serii dividido-e como elas se juntar6o---+ nem-ao proieto
de
ser feito na fase de configuraqio do proieto'
iuulqu", um de seus componentes. Isso deve
como
A configuraqdo do pro,eto trabalha em cima do conceito selecionado e determina
de seus comPonentes,
sere feito. Sfa aeiiae nab apenas a arquitetura do produto e o Proieto
do
mas tamb6m as linhas gerais dos miteriais e p.o."stot de fabricagSo. A configuraq6o
fr"j".. chega atd o pro'.i6tipoo do produto. O iontrole de qualidade 19 final da etapa de
I""figi-qai a".*r" l,"iifi.u, i" produto concebido se enquadra no seu obietilo e se 6 Possivel
fabrilalo, embora nio seja necessdrio especificar precisamente como serd feito' Assim, dirii
que uma peea serA injetida, sem se preocupar com a comPosieao do pl6stico ou
com os
A'ngulos aL raiau pararemovem p"qi du matriz. Isso serd feito no projeto
detalhado'
" O proleto deialhado produz um conjunto-de desenhos t6cnicos e esPecificae6es de
fabricaiao, suficientes paria produeao industrial do produto. O controle de qualidade dessa
-.,rtitri o "sinal ,"rd"", aprovando o produto para a fabricag5o. As principais
difirengas entre concepgio, configuraqio e proieto detalhado sdo apresentadas na Figura
"iupu
8.16.
224 P′ aneJa172θ ntO d● ρrodυ :0 _
riodicamente′ durante o desenvolvimento do
de cada caso C)PrinC(PiO de funcionamento
ie un■ deternlinado cOmponente critico Nesse
at6 que esse cOmponente eStela benl definido
Resultados de Nivel de apresentagSo

Etapas do proieto cada etapa
Suficiente para definir
Projeto conceitua I Principios do projeto a opo rtu n idade de Projeto
Suficlente para verificar a

Configuraq6o do proieto Co nstruqao do prot6tiPo
響
誌鞘1協 ∬ 糧週:晶 :ξ
Especifica96o comPleta do Suficiente Para a fabrlcaq5o

Projeto detalhado produto
Figura 8.16. Os resultados a serem alcanqados em cada etapa do

proieto'
Como ttgn g∝ J′ devemse d∝ cob五 r詣

胤躍器:服:13:異ぷ』:闘i懲 ∬
Omadas no funil de decis6es(ver Figura 2 6)
ittr意
:L獄慧
∬古:_∬ 驚翼1点籠淵:
mar as etaPaS iniciais′ mas as difiCuldades
,se tornam maiOres As exPeriOncias anteriores
no desenvolvimento de proletOS de produtos Podem ser iteis Para a eStimatiVa desses teln―
)rodutos gerallnente enfrentanl restric6es de

,saO determinadas Pelo Prazo de lancamentO
言l龍罫譜脚『瞬繁驚 :沼魚
lexibilidade no uso de recursoS′ Para que eles
i de acelerar algumas tarefas,Por outro lado′
necessirio ter flexl)ilidade nos prazos′ para
n silnultaneamente Entretanto′ iSSO deve ser

l:fill:I;:】 :lalllli:::∫ it::it:uS」 ::::l:ISerusadOSduranteomalortempOpossivel
feito dentro de lirnites razo`veis′ PoiS aS dificuldades do projeto podem ser identificadas
antes dO Seu infcio.Do contririo′ o Proleto tenderd a ultrapassar o limite do seu orcamento
)s′ o proietO ё COncluFdo dentro dO Prazo e nO
lilifI[111器::il:き zes s5。 exageradamente
島∬鮮憲
詠l留:￨∬ &艦署『電■隠
総 ∬::1]::Л 乳鷺[:糧T
1鍵 l:露:Ъ
do d∝ ∝
如 mdQ∞ chё g籠 1=驚帆鮒111麗電
dttFT寵』
desempenho real deve ficar a à
me10 maap∝
termo entre esses dois extremos
_ Desenvolvimento do produto - planejamento do projeto 225
Pode-se usar um griifico de barras, tamb6m chamado griifico de Gantt para fazet a
programag6o das tarefas (Figura 8.17). Ele mostra, no eixo horizontal, a duraqio de cada tarefa
e tamb6m os pontos para o controle de qualidade. Para projetos complexos, existem t€crticas
mais adequadas de programaqio. Uma delas 6 o grafo PERT (Programme Eoaluation anil Reoiew
Technique), que identifica as ligaq6es de precedEncia entre todas as atividades e mostra quais
s6o as atividades que devem ser completadas antes que uma outra possa ser iniciada. Assim, a
seqtidncia de eventos fica suficientemente clara para que o processo de desenvolvimento possa
ser avaliado, revisado e refinado, como parte do planejamento do processo. Al6m disso, o
PERT permite determinar o caminho critico. Se houver um atraso em qualquer atividade desse
caminho critico, a duraqio total do projeto tamb6m serd afetada. Portanto, deve-se concentrar
os controles nessas atividades que estio no caminl:ro critico. A Figura 8.18 apresenta um conjunto
de eventos que foi colocado inicialmente numa seqii6ncia linear. Nesse caso, a duragio total do
projeto serii igual ir soma dos tempos de todos os eventos. Entretanto, nem todos os eventos
dependem de outros para serem iniciados, pois algumas delas podem ser executadas
simultaneamente, como mostra a grafo PERT da Figura 8.19. Naturalmente, a duraqdo total do
projeto, nesse caso, poderd ser menot em relaqdo irs atividades seqtienciais.
０︺
■ＯＥ”ゅＥＧ¨ｏ﹁“”
Projeto
conceitual
Configurag6o
do porieto
一〓こ一
Projeto
deta lh a do
〇〇０﹂●”
０﹁０一０︺Ｃ︼
Engen h a ria
●０
de produg5o
234
Tempo (mesesl
Figura 8.17. Grifico de Gantt para a programaq1o do desenvolvimento de

um produto, onde o comprimento das barras horizontais seo proporcionais
ao tempo de durag6o de cada evento.
ProietO dOS Prot6tipo Teste Projeto Prot6tipo

componentes demonstrativo de detalhado e dos
e rnontagem mercado componentes
(30} {17} {12) (36) (18)
Montagem e PrOietO Fabricacao Dispositivos

teste dos dos rnoldes dos para
componentes moldes montagem
{s) (21) {27) (13)
Teste de inicio
durabilidade da
confiab‖ idade producao
{12} {20}
Flgυ ra θ7θ .Sθ 9」 εηοfaノ ′

ηθar dθ θvenfο s ηοdesenvort/′ ′ηθ/2fO de ρ′
οdυ fο
Os,jrnerο senfrepal;1」
ililg'応 fr11:3:ち FF==、
das tareFatt m d● s
は θ
ヽ
226 Planeiamento do produto
Prot6tipo
demonstrativo
{17)
Fioura 8.19. Os mesmos eventos planejados com grafo PEBT mostrando a possibilidade de
-nitir"iiiiersos event'os ei paratelo. A linha grossa indica o caminho
critico. O tempo tdtal foi reduzido para 163 dias'
Cada etapa ou tarefa deverii ser atribuida a uma Pessoa ou equipe, que se resPon-
sabilizar6 peli sua execueao. Neste caso,6 importante que essa Pessoa ou equipe tenha
todas aS condig6es necess6rias para executii-la dentro do prazo previsto. Isso inclui a
qualificagao do pessoal para eiecutar a tarefa e o dominio sobre a equipe t6cnica,
Jquipamentos, miteriais eiodos os demais recursos necess6rios. Nos pontos de controle de
qrulidad", esras pessoas deveriam ser convocadas para fazer um relato sobre o andamento
d" rr",,urp".tivis tarefas. Constatando-se algum tipo de desvio ou atraso, as provid6ncias
de ajuste devem ser tomadas imediatamente, antes que produzam outros efeitos nocivos'
Ｆ
ｌ
ｌ
ｌ
227
ｌ
Ferramenta θフεοnc′ er● s― ∂,aν es dο ρ′

arleyarnento dO ρrο dυ
ｌ
`ο
ｌ
ｌ
Ferramenta
ｌｌ
Conceitos-chaves do planejamento do produto

1. Valor para o consumidor
A chave do sucesso comercial de um produto 6 o seu valor para o consumidor. Para
isso, 6 necessiirio chegar irs especificaq6es do produto, de modo a adicionar esse valor
para o consumidor.
2. Modelo Kano de qualidade

A satisfagao do consumidor com o novo produto pode ser decomPosta em tr6s fatores,
de acordo com o modelo Kano de qualidade: biisico, performance e de excitag6o. Em
cada produto deve haver um balanceamento adequado entre esses h6s fatores.
3. Desdobramento da fungio qualidade - QFD

O desdobramento da fungao qualidade permite transformar as necessidades do
consumidor em requisitos de projeto, usando a matriz de conversdo ou "casa da
qualidade". Esses requisitos podem ser quantificados e priorizados pela aniilise dos
produtos concorrentes e com o uso de um sistema de ponderagAo das importAncias
relativas.
4. Especificagio do projeto.
Na elaboragio da especificaqio do projeto 6 necess6rio ter um completo conhecimento
dos requisitos do consumidot mas isso n6o 6 suficiente. Hii muitos ouhos requisitos
que n6o s6o transfarentes ao consumidor. Eles incluem os requisitos de fabricagio,
distribuiq6o, vendas, manutenqio e aqueles impostos pelas normas e leis.
5. Programagio do projeto
A etapa final do planejamento do projeto 6 a preparaqio de um cronograma,
estabelecendo prazos para a execuqSo das diversas tarefas. Para isso, estabelecem-se
determinadas etapas no desenvolvimento do produto, a fim de estimar o tempo de
cada etapa e determinar os pontos para realizar controles de qualidade durante o
desenvolvimento do produto.
5. Atribuigio de responsabilidades
Cada etapa ou tarefa deve ser atribuida a uma pessoa, que ter6 responsabilidade pela
sua execuqio, fazendo relatos peri6dicos de seu desempenho aos seus superiores ou
A equipe de coordenaqio.
I
228 Planeiamento do produto
Ferramenta 32
Especificagao do projeto
Aespecificagao do proieto 6o documento que serve de referencia para o controle
de qualidade do desenvolvimento do proieto. EIa determina as principais
caracteristicas de forma e funqao do produto e estabelece os crit6rios Para que um
produto insatisfat6rio possa ser descartado, durante a fase de desenvolvimento, pelo
sistemu de controle de qualidade. Serve tamb6m como um guia para a equipe de
proieto, para que nada seja esquecido durante o seu desenvolvimento.
Existem quatro etaPas na preparaqio da especificaqio do proieto:

1. Levantamento de informag6es
Rever e finalizar os objetivos comerciais do produto, a partir da especificaq6o de
oportunidade e levantamento de informaq6es internas e externas ir empresa
2.EspecificagSo preliminar
Elaborar uma vers6o preliminar da especificaqio do projeto.
3.Revisio da especificagio
Submeter a versio preliminar a pessoas-chaves que fomeceram as informaq6es iniciais.
4.Versio final da especificagio

Elaborar a versio final da especificaq6o do projeto.
As informag6es internas ) empresa devem ser coletadas junto ao pessoal de

produgdo, marketing, armazenagern, distribuigao e vendas. Com isso Procura-se
idequar as especificag6es ir politica e irs capacidades da empresa' Em cada caso,
devem-se discutir os temas contidos na especificaqio do projeto, perguntando-se sobre
aspectos relevantes do novo produto. Sempre que um novo requisito for apresentado.
deve ficar claro se o mesmo 6 uma demanda ou deseio. Em outras palavras, se 6 um
requisito essencial para o Sucesso comercial do produto. Em caso positivo, serS uma
demanda e os produtos que nio apresentarem esse requisito devem ser eliminados
durante a fase de desenvolvimento. Em caso contriirio, serd um desejo e n6o serii tio
determinante como no caso anterior. Os requisitos relacionados irs necessidades do
consumidor devem ser classificados em fatores b6sicos, de performance e de excitag6o
(ver figura 8.2.).
Para o levantamento de informaq6es, pode-se usar um Pequeno formuldrio (ver

Figura 8.20). os nomes das pessoas que propuseram os novos requisitos devem ser
ar,otudos. Isso permitir6 que vocd volte a consultar essas Pessoas para obter mais
detalhes ou esclarecei alguma dfvida, Posteriormente.
A especificaqio do proieto pode ser considerada como uma hierarquia de
necessidades, que vai dos requisiios de performance (o que se exige do produto) aos
requisitos de projeto (como o produto deve ser), chegando aos requisitos do proieto
(crit6rios quantitativos).
Ferrame″ ra 32 fspec′ ″ca,aO dO ρrojer0 229
Ferramenta 32
Para os requisitos do mercado, essa hierarquia 6 obtida com a t6cnica do
desdobramento da fungdo qualidade. AFigura 8.21 apresenta um exemplo do caminho
l6gico e sistematico para se chegar ir especificagSo do projeto.
Produto proposto: Descascador de batatas Designer: Joao

de: Pedro (Marketi Data:18.1.1995
Requisito do produto Demanda Tipo de B6sico/perfomance/

ou deseio requisito
Deve parecer higi6nico Dema nda Mercado B6sico
Deve tra nsm itir conforto
na pega Demanda Mercado Performance
Deve ser bem afiado Dese.jo Mercado Excitaqao
Figura 8.20. Formuldrio resumido para coletar informaE1es

sobre os requisitos do projeto.
Produto proposto: Descascador de batatas Designer: Jo5o

Data:19.1.1995
Bequisito de performance Requisito de proieto EspecificagSo do projeto
Deve remover os olhos Deve ter uma goiva (ponta) A goiva deve ficar pr6xima
das batatas Deve ser projetado de do cabo
modo que a goiva possa
,ser usada sem alterar a
posiQ5o da pega
Figura 8.21. Formuliirio resumido para a especificaqao do projeto.

230 Pran■ mentO dO prod● わ
Notas do Capitulo 8
o modelo Kano de qualidade 6 apresentado no. American.supplier lnstitute lnc., aualitY
F"iiitiiib:"itiVme;t: Practitioner Manual. Dearbourn, Michigan: American Supplier lnsti-
tute, 1992, p.5-6.
2 Existe muito material sobre o desdobramento da fung6o qualidade, publicado em revistas
- quatidade.
;;;;G^h;;i" Os dois artigos mais coniisos sao: Sullivan, L.P, Ouality Func-
ti",i'Otprtv." i{ Ouiiiti ir"gress, junhio.de 19991p. 39-50;pHauser, Uma.abordagem
J.R. e Clausins, D',The
ii;;;;ior"lity, Harvird Bisiness Review, 1988, n 66, 63-73' mais
detalhada sobre'o assunto e apresentado na obra da American Supplier lnstilute lnc , 1992
(r;;;;1;;i-;j.
'ai rv.f ruo Bra;il existe a obra de Cheng, Lin c-hih et al', aFD: Ptaneiamento
aiaiiaaae. Belo Horizonte: Escola de Engenharia/Fundaq6o christiano ottoni, 1995.
3 oioneiro na formulaQdo da especificaqSo do projeto 6 Pahl, G. e Beitz, W., Engineering
o-O{iignt
A-Siit"iaticApproacn London:-Design Council, 1988' Uma pesqu.isa interessante
V', Roy, R.
rJiE uro'ars especiiiiagoes de projeto na i-ndtlstria e lpresentada.porWalsh,
B;;;;,"M. ; P;tt;;,-S; wiiiirg ay D6sign:rechnot?s-Y, 1992,
Produ-ct-Desisn and
p' 198-206'
tnternationat
Ciifetitiveness. bxford, UK:Blackwell Business,
231
Configuragio e
prOretO det」 Ltado
A configuragEo do projeto comeea com o conceito escolhido e termina com o prot6tipo

completamente desenvolvido e testado. Ela compreende quatro fases:
. Gerae6o de id6ias, explorando-se todas as formas possiveis de fabricar o
produto.
. Selegio das id6ias, escolhendo-se a melhor id6ia, em comparagio com as
especificag6es de projeto.
. An6lise das possibilidades de falha e seus efeitos, para levantar os possiveis
pontos de falha do produto.
. Construedo e teste do prot6tipo, para aprovar ou reieitar o projeto.
Como acontece coir as outras atividades de projeto, essas fases nio ocorrem ordenadas
dessa maneira. Elas podem aparecer entrelagadas entre si e, em outros casos,6 necessiirio
retroceder para melhorar um aspecto que jri foi examinado anteriormente ou avanear, para
conferir certos aspectos do desenvolvimento. A an6lise de falhas pode ser antecipada para
ajudar na selegio das id6ias. 6 necessiirio, tamb6m, imaginar algum prot6tipo durante a
geragio de id6ias. O importante 6 que, nessas interaq6es, o projeto se tome cada vez mais
satisfat6rio.
A configuraqio do projeto diferencia-se do projeto conceitual pela introdugio de diversos
instrumentos de teste e avaliagio do produto(l). De fato, teremos, pela primeira vez, algo
test6vel do produto. Antes da constru66o do prot6tipo, existem apenas alguns testes restritos,
que podem ser realizados com os principios de funcionamento do produto. A Figura 9.1
mostra as entradas e os principais resultados do processo de configuragSo do produto. As
entradas s5o representadas pelos resultados obtidos nas fases anteriores do projeto conceifual
e da especificaE5o do projeto
Ao final do processo de configuragho, deve-se tomar decisdo sobre a arquitetura do
produto (como o produto 6 organizado em blocos de componentes para ser montado), a
forma e funqio de cada componente, processo de montagem e os tipos de materiais e
Processos de manufatura a serem usados na produgio. Tudo isso deve estar contido no
memorial descritivo do projeto, desenhos t6cnicos e prot6tipos, assim como na andlise de
falhas e resultados dos testes com os prot6tipos.
O projeto detalhado (Figura 9.2) trabalha em cima desses resultados da configuraqao,
determinando,como o produto ser6 produzido. Isso envolve decis5es de fabricar (produzir
na empresa) ou comprar os componentes de terceiros. Para cada componente, deve haver
232 Configuragao e proieto detalhado
∽００ｏ﹂︶Ｃ］
▲Ｔ■▼
Conceito
selecionado
Arquitetura Processos de
do produto fabricag5o
(.)
,o
o Projeto de
o componentes
o
訓
∽０つ０〓うのＯＬ
radο s da Fase dθ οοnffgυ ra9δ ο dο ρro/erο

ra 9.7[ntradas e ρrfrcゎ ab resυ ′
Desenhos
ｍＤ´﹁
Prototipos
▲︵︰︰ ← ▼
t6cnicos
An6lilse Resu ltados Ｏαｏ∽

das falhas do teste
ｉ
Ｐ
ｔ
ｅ
Ｏ
。
ｒ
︲
ｈ
ｄ
ｄ
ｔ
０
ａ
ｅ
∪ ｏ２ ∽００∽
Especificag5o Novos
dos materiais componentes
Procedimentos Componentes
de montagem padronizados
a
o
AilE
EspecificagSo do produto
I s$ t,
Figura 9.2. Entradas e resultados do proieto detalhado.
uma descrigao do processo produtivo (operaq6es), as ferramentas a serrem utilizadas e os
materiais empregados. Ao final do projeto detalhado, deve existir um conjunto completo
de especificagio do produto, que sio instruq6es para a fabricaqSo do produto, derivadis da
especificaq6o do projeto. Quando a especificaqio do projeto apresenta metas para o
desempenho e apar6ncia do produto, a especificagio do produto deverii detalhii-lo em
desenhos tdcnicos e procedimentos para o controle de qualidade, a fim de conferir se essas
metas serao alcanqadas durante a produgio.
A medida que se avanqa, a partir do projeto conceitual, na direE6o da configuragio e
projeto detalhado, o projeto passa a exigir, cada vez mais, conhecimentos sobre materiais e
Processos de fabricaqio. Esse tipo de conhecimentos especializados nio cabe em um livro
como este, que trata genericamente do processo de projeto do produto. O que podemos
fazer 6 apresentar as t6cnicas e procedimentos gerais de projeto para alguns tipos de produtos
e dar alguns exemplos especificos.
Arquitetura do produto
Um produto pode ser descrito em termos funcionais ou ffsicos. Os elementos funcionais
s6o aqueles que executam operag6es ou transformaq6es, contribuindo para o desempenho
global do produto. Um aparelho de ar-condicionado tem a fungSo de "resfriar o ar,, e
"controlar a temperatura ambiente". Se examinarmos mais detalhadamente, cada compo-
nente terii as suas pr6prias fung6es, como jii vimos no caso do saca-rolhas (Figtra 7.27).
os elementos fisicos de um projeto s5o constituidos pelas peeas, componentes e sub-
conjuntos que exercem as funq6es do produto. No caso do aparelho de ar- condicionado, os
elementos fisicos s6o o compressor, ventilador, filtro de ar assim por diante. Esses elementos
fisicos vio se tomando mais definidos com o avaneo do projeto.
Os elementos fisicps do produto podem ser organizados em diversos blocos. Cada bloco
6 composto de um certo conjunto de componentes que executam algumas fung6es do
produto. o estudo das interaq6es entre esses blocos e o arranjo fisico dos mesmos,
constituindo a configuragio do produto, chama-se arquitetura do produto.
A arquitetura do produto 6 classificada em modular e integrada. A arquitetura modu-
lar 6 aquela em que os blocos sio arranjados em m6dulos, com as seguintes propriedades:
.Cada m6dulo exerce um ou alguns elementos funcionais de forma completa, ou se;'a,

n6o existem fung6es compartilhadas entre dois ou mais m6dulos;
oAs interaq6es entre os blocos s6o bem definidas e geralmente sio fundamentais para
a realizagio da funqio principal do produto.
A melhor arquitetura modular 6 aquela em que cada elemento funcional do produto 6

exercido por um bloco fisico. Nesse tipo de arquitetura, o projeto pode ser feito de bloco em
bloco e um bloco pode ser modificado sem alterar os demais bloios, porque os blocos s6o
projetados de forma que sejam independentes uns dos outros.
Uma grande vantagem da arquitetura modular 6 a possibilidade de se padronizar os
blocos. Isso se toma possivel quando cada bloco exerce ipenas um elemento funcional ou
um pequeno conjunto dos mesmos. Dessa forma, o mesmo bloco poderia ser utilizado em
viirios modelos do produto. As variaqSes desses modelos poderiam ser conseguidas com
diferentes combinag6es entre os blocos. A padronizagdo pirmite, i empresa,
froduzir os
blocos em maior nfmero, reduzindo os custos de produgdo, ao mesmo tempo que mant6m
flexibilidade para usii-los em diversos modelos do produto. Essa padroniiagio pode
beneficiar tamb6m os fornecedores, que passam a fabricar pegur. componentes
T
234 Configuragdo e proieto detalhado
padronizados, que podem ser vendidos Para diversas emPresas montadoras.

Muitos produtos eletr6nicos adotam esse conceito de arquitetura modular. O exemplo
mais notdvel 6 o dos computadores PC, onde um bloco pode ser retirado e substituido,
mesmo que seja de outro fabricante. As inovaq6es tecnol6gicas podem ser incorporadas
substituigio de alguns blocos, que os pr6prios consumidores podem realizar.
- simplesgrande
pela
OuCa vantagem da arquitetura modular 6 na manutenqao. ft ocorrer um defeito,
6 possivel iestar cada bloco separadamente, at6 a localizaqio do problema. Nesse caso, o
bloco danificado pode ser simplesmente retirado e substituido.
O oposto da arquitetura modular 6 a arquitetura integrada, que aPresenta uma ou
mais das seguintes caracteristicas:
o Os elementos funcionais do produto s6o distribuidos em mais de um bloco;

o Um bloco exerce muitos elementos funcionais;
. As interaq6es entre os blocos sio mal definidas e nem sempre sdo fundamentais
para a fungio princiPal do Produto'
Nesse caso, as fronteiras entre os blocos n6o ficam bem delimitadas e, ds vezes, nem
existem, sendo que o produto pode ser considerado como um bloco rinico. Muitos elementos
funcionais podem ser combinados em Poucos elementos fisicos, a fim de reduzir as suas
dimens6es. A principal desvantagem da arquitetura integrada 6 a dificuldade de introduzir
mudangas no projeto. A simples modificaqao de uma caracteristica pode levar a uma revisio
compleia do piojeto. Em conseqriOncia, a manuteng6o tamb6m fica mais dificil. Por exemplo,
o motor de um carro pode ser considerado uma arquitetura integrada, assim como uma
motocicleta.
A ger€ncia do projeto 6 diferente para a arquitetura modular e integrada. A arquitetura
modulir exige um cuidadoso planejamento na fase de definiqdo do sistema e sub-sistemas
do produto, it6 se chegar i definigdo dos blocos. Dai para a frente, o desenvolvimento de
cadl bloco pode ser atribuido a uma equipe diferente de proieto. A coordenaqio do projeto
deve acompanhar o desenvolvimento desses blocos, para que o mesmo se realize dentro
dos prazos, custos e qualidades previstas. A arquitetura integrada pode exigir menos
planejamento e especificaqdes durante a fase de projeto do sistema, mas a coordenaqio
durante o projeto detalhado 6 mais trabalhosa, exigindo v6rios tipos de decisdes e solugdo
de conflitos durante o Proieto.
Entretanto, na priitica, esses dois tipos de conceitos Podem aParecer misturados.
Dificilmente existem produtos completamente modulados ou comPletamente integrados.
A maioria deles combina asPectos da arquitetura modulada com a integrada
Caracteristicas funcionais
A Figura 9.3 mostra um procedimento adotado para evitar a tentaqao de "queimar"
etapas. G principios funcionais e de estilo, do projeto conceitutal, sio decompostos em
seris elementos-ihaves. Esse 6 um processo de abstraq6o, semelhante ao descrito na
Ferramenta 8, Capitulo 4.
A funqao bdsica do produto j6 foi decidida na fase do projeto conceitual. Agora

precisamos pensar em caricteristicas do produto que exergam essa fungio. Vamos voltar ao
exemplo do descascador de batatas. O proieto conceitual selecionou um novo tipo de
descaicador, com uma lAmina girat6ria (ver Capitulo 7). Depois surgiu a id6ia de colocar o
mecanismo girat6rio no pr6prio cabo. Os outros conceitos, como o rolo de descascar, o lixador
PermutaQeo das caracteristicas do produto 235
e o ralador de batatas, por exemplo, foram considerados como novos conceitos. mas foram
reieitados (ver Figura 7.8). Agora precisamos nos concentrar naquele conceito selecionado e
pensar como ele pode ser realizado na priitica.
Permutag6o das caracteristicas do produto
lntegragao entre formas da funqSo e do estilo

Figura 9.3.
O processo de
configurag6o do
projeto.
Podem-se extrair cinco caracterfsticas funcionais do descascador girat6rio (Figura 9.4).

Existe a lAmina, o limitador de profundidade, o cabo, a goiva e o mecanismo girat6rio.
Analisando essas caracteristicas, chegou-se A conclusSo que a lAmina e o limitador de
profundidade estavam ligados e poderiam ser considerados como peqa fnica. Al6m disso,
foi decidido que o mecanismo girat6rio deveria ser colocado entre o cabo e a lArnina, podendo
ser incorporado ao pr6prio cabo. Com isso, as caracteristicas funcionais foram reduzidas a
tr6s: o cabo, a lAmina e a goiva.
Mecanismo giratorio L6 m ina
Ca bo Figura 9.4.
Caracteristicas
Limitador de funcionais do
profundidade descascador de
batatas.
PermutagSo das caracteristicas do produto

Podem-se fazer v Arias permutae6es entre as caracteristicas do produto, para analisar
as alternativas de arranjo delas. Essa t6cnica, desenvolvida p elo designer dinamarqu6s Eskild
Tjalvetz), 6 uma poderosa fonte de id6ias. A Figura 9.5 mostra como as tr6s caracteristicas do
descascador, cabo (H), lAmina (B) e goiva (G), podem ser arranjadas, nas diversas
permutaq6es possiveis. Nem todas as combinaq6es sio fisicamente vi6veis. Como se poderia,
por exemplo, embutir a lAmina no cabo e continuar a segurai-lo? Confudo, em 18 combinaq6es
apresentadas na Figura 9.5, parece que existem 6 alternativas vii{veis.
A Figura 9.6 apresenta esboqos de 16 descascadores que usam as permutag6es
consideradas viiiveis. Como a Plasteck restringiu o projeto conceitual a uma lAmina m6vel,
com cabo, foram selecionados 9 modelos (marcados com o sinal *) para um exame poste-
rior.
Pode-se tamb6m estimulara criatividade para a configuraqio empregando-se uma lista
de verificagAo (checklist) para a mdlhoria do produto. Uma delas 6 apresentada na Ferramenta
Figura 9,5.
PermutaQ6es
possiveis entre
as fr6s
caracteristicas
funcionais do
descascador de
batatas.
H = cabo
B = limina
G - goiva
同﹁
﹁一
ＡＩ
占口Ｐ﹂
Ｉ
Ｉ
一四□
∩ Ｈ
︲
︲
口園
［円︺︲
命︱
︱
︱∩Ｈ∪
︲
Ｈ□同
-t6
HG=B-B
B
lr-,i
B GH G H /--------1 GH (-l
Figura 9.6.
Diferentes
permutagoes entre os
componentes do
descascador de
batatas. Os asteriscos
indicam conceitos
mais vidveis.
Permutageo das caracteisticas do proAuto 237
Continuageo da figura 9.6.
MESCRAI , Melhoria do dercascador Beneficio

Modificar Limina mais longa Melhor para descascar
(aumentar) batatas grandes
2. Modificar LAmina mais curta Mais seguro dentro da gaveta
(dim inu ir)
3 Modif ica r Curvar a l6mina Acompanha a curvatura

(curvar) da batata
4 E lim inar Eliminar o pl6stico - fazer Apa rOncia met6lica mais limpa
pega 0nica de metal
一
ｂ
Substituir Cabo com material d iferente Cabo de borracha, mais

confortSvel ao manejo
6 Com bina r Combinar descascador com Descascador com escova
outras fun96es para lava r batatas
7 Rea rra nja r Angulo de 120'com o cabo Aperfeigoa mento ergon6m ico
da pega
8 Adaptar Adaptar descascador para Descascador de batata,
outros usos cenoura e pepino
9 lnverter Goiva na base do cabo e n5o Manejo mais f6cil
na ponta da l6mina
Figura.9.7 O uso da lista MESCRAI (modificar, eliminar, substituir, combinar,
rearranjar, adaptar e inverter) para desenvolver iddias de novas configuiag6es do produto,
238 Configuragdo e projeto detalhado
11, conhecida pela sigla MESCRAI. EIa sugere "modificar, eliminar, substituir, combinar,
rearranjar, adaptar ou inverter" o produto. Essa t6cnica 6 mais ftil quando se pretende
introduzir apenas algumas mudangas superficiais no produto. Imagine que a Plasteck jd
produz um modelo de descascador de batatas e pretende apenas melhord-lo. Ela deve saber
quais sio as necessidades do consumidor e conhecer as reclamag6es mais freqtientes dos
mesmos, para direcionar esse trabalho.
Vamos apresentar um exemplo simples de introdugio de diferenciag6es no produto.
Existem 12 tipos de descascadores oferecidos no mercado, para que o consumidor possa
escolher um deles. De que forma a Plasteck pode diferenciar o seu produto, de modo que
ele se destaque no meio dos demais? Usando-se a lista do MESCRAI podem-se identificar 9
diferentes tipos de melhorias do produto (Figura 9.7).
Integragio do projeto
Principios funcionais
Goiva perto
do cabo
Branco sobre Lamlna fina Cabo

preto
tipo faca
de mesa
Figura 9.8.
ConfiguragSo do produto
Principios do estilo i nteg ra ndo os pr i nci pi os
funcionais e de estilo.
caracteristicas do produto ou pela aplicaqio da lista MESCRAI, chegamos ao ponto de
passarmos ao projeto fisico. Todas as id6ias sobre necessidades do consumidor, conceitos
funcionais e de estilo e as possiveis configuragSes foram integradas em uma dnica
configuraqSo. Finalmente chegou a hora de se fazer alguma coisa que voc6 consiSa tocar,
testar e at6 iogar fora para comeear tudo de novo. Todos os designers ficam ansiosos para
atingir essa etapa, onde finalmente ser6 feito o Produto, principalmente se teve de passar
por todos os tipos de an6lises aPresentados nos capitulos anteriores.
O conceito da integraqSo do projeto pode ser considerado em dois niveis diferentes:
amplo e especifico.
Integragio no nivel amplo. No nivel mais amplo, a integragio do projeto refere-se ao
projeto de uma configuragio rinica, englobando todos os principios funcionais e de estilo
para o novo produto. Vamos ilustrar esse conceito examinando o caso do descascador de
batatas da Plasteck. Temos tr6s principios funcionais que devem ser incorPorados ao novo
descascador da Plasteck: queremos uma lamina fixa; queremos um cabo com mecanismo
girat6rio; queremos uma goiva que Possa ser usada sem a necessidade da mio colocar-se
sobre a l6mina. Temos tamb6m tr6s principios de estilo: o Produto deve parecer limpo e
higi6nico; deve parecer afiado; deve Parecer eficiente.
Todos esses requisitos do produto Podem ser colocados nas margens de uma folha de
papel em branco. O espago que resta no meio da pdgina fica para voc6 comegar a esboear os
produtos que satisfaeam aos requisitos escritos nas margens. Talvez voc6 Possa comesar
por etapas. Comece esboqando ou descrevendo os elementos do produto que atendam aos
requisilos separadamente. Depois junte esses elementos para constituir um rinico produto.
A Figura 9.8 mostra esses dois estdgios para o descascador de batatas. Naturalmente, nio se
espeia que tudo d6 certo de uma s6 vez. Depois que voc€ colocou os principios funcionais
e de estilo no papel (quadros nas partes superior e inferior da Figura 9.8), deixe a Parte
central em branco e 6re 10 a 20 c6pias. Use-as para gerar 10 a 20 configurag6es diferentes,
na parte central do papel, combinando esses principios. Use a permutagdo das caracteristicas
do produto e a t6cnica MESCRAI, para ajudd-lo a encontrar essas altemativas. Para selecionar
a alternativa que melhor atenda irs especificaq6es do proieto, use a matriz de selegio (Figura
6.1,4).
Figura 9.9. O principio conceitual do fixador da bomba de ar na bicicleta.
Integragio no nivel especifico. Mais especificamente, integraqao do projeto significa

incorporagio de todas as caracteristicas num objeto simples e mais elegante possivel. O
descascador de batatas nio 6 um bom exemplo aqui porque 6 um produto simples, composto
24O Configuraodo e projeto detalhado
de um cabo injetado e uma ldmina estampada, j6 bem integrados. Um outro exemplo simples
mas muito elegante 6 o projeto de um acess6rio para bicicleta mountain blke. Essas bicicletas
nio sio equipadas com bomba de ar. Abomba de ar 6 vendida sepadamente, e os fabricantes
ganham mais dinheiro com isso. Como resultado as mountain bikes n6o foram projetadas
para carregar as bombas. Acrescentar a bomba parece ser um problema relativamente
simples, do ponto de vista conceitual. Seria necessdrio algum tipo de mecanismo que abrace
o tubo do quadro da bicicleta. Ele deve ser ajustiivel, para se adaptar aos diferentes diAmetros.
Esse mecanismo deve ter tamb6m um pino que se encaixe no furo existente na extremidade
da bomba. Para cada bicicleta devem haver dois fixadores desse tipo, para segurar as duas
extremidades da bomba. Esses requisitos s6o mostrados no principio conceitual da Figura
9.9.
O primeiro esboqo feito para atender a esse principio conceitual foi uma bragadeira
para fixar um par de pinos no quadro da bicicleta. Isso funcionaria bem, mas pensou-se que
o proieto de configuraq5o poderia ser mais integrado, proporcionando uma soluqio mais
elegante ao problema. Analisando-se a braqadeira, descobriram-se 5 componentes (Figura
9.10). No primeiro est6gio de integragio do projeto, chegou-se i conclus6o que o produto
poderia ser reduzido a tr6s componentes, juntando-se o pino ao parafuso, numa rinica pega
moldada. O desafio era chegar a uma rinica pega moldada com um s6 molde de injeqSo. Isso
foi conseguido, como mostra a Figura 9.11. Um rinico molde produz o cinto, a porca e o
parafuso (Figura 9.12). O parafuso 6 destacado para ser colocado na posiqao para apertar o
cinto. A Figura 9.13 mostra o produto acabado e em uso.
詈血
Figura 9.10.
As primeiras id4ias para
i nteg ra r os com pon e ntes
de um fixador de
bomba de ar na bicicleta.
lntegrageo do projeto 241
Figura 9.17.
Simplificaglo do produto para um inico
componente moldado.
ＣＳ
Figura 9.12.
O fixador pode ser
produzido em um inico
molde de duas partes.
Figura 9.13. Produto acabado em uso, fabricado pela Zefal, Franga.
Assim, pela integragdo do projeto, um Produto relativamente complexo e caro foi

reduzido a um produto simples, elegante e barato. Naturalmente, esse foi um exemplo
relativamente simples. A integraqdo do produto pode ser mais dificil, no caso de produtos
mais complexos. Muitas vezes os produtos complexos Precisam ser decompostos em sub-
sistemas, para que a integragSo Possa ser feita efetivamente.
O processo de configuragao do Proieto Pode ser visto como uma esp6cie de funil de
decis6es gerenciais (Figura 9.14), semelhante ao que j6 foi apresentado na Figura 2.2. O
controle de qualidade da configuragEo deve basear-se em crit6rios fornecidos pelas
especificagoes de oportunidade e do proieto. Contudo, elas sio transformadas em um
conjunto de principios funcionais e de estilo do projeto conceitual. Os principios conceituais
constituem as entradas para o projeto de configuraq6o, que acontece em tr6s etapas. Primeiro,
as id6ias de configuraq6o sio geradas usando-se t6cnicas da permutaqio das caracteristicas
do produto e a t6cnica MESCRAI. Segundo, as id6ias geradas s6o integradas, amplamente,
EspecificagSo do proieto
Projeto conceitual
Configuragio do projeto
ぶ縄
協牝『:島
¨nd肥儒鋼ξ
:♀:::ettb
pЮ d‖ 器 :謡 sf:器懸
晰:::り :gane
Fioura 9.14.
Finit de decisdes gerenciais
para a configuraglo do
da projeto
estilo. Ent6o, finalmente, as caracteristicas do projeto
iuntando-se os requisitos funcionais e de
de configuraqio iao integradas entre si, para se constituir em Pegas fabric6veis, com uln
desenho mais simples e elegante possivel.
Construg6o e teste do Prot6tipo

Tendo-se alcanqado uma solugio para a configuraqio do produto, 6 necessdrio verificar
se essa solug6o atende aos objetivos propostos. Para isso, 6 necessdrio conshuir e testar o
prot6tipo do novo produto. A construqio do prot6tipo 6 importante Para o
ies"rrrolvimerrtodo produto, mas pode tomar um tempo muito grande, em relagio ao valor
que pode adicionar ao projeto. Multos designers t6m o hebito de construir prot6tipos para
Objetivo do modelo Aplicaqoes

Comunicag6o
. com consumidores
. com gerentes Novas aPlicagoes
. com outros membros da equipe de projeto
Desenvolvimento do Proieto
. novas id6ias sobre o proieto a partir da
forma tri-dimensional Formas geom6tricas complexas ou
. muito itil para especificag6o
da fabrica- principios operacionais complexos
q5o e instruqoes de montagem do produto
Teste e verificag6o do Proieto

. curto prazo: operggao normal Redugdo dos riscos baseado na an6lise
. m6dio prazo: operaqao extrema de fa lhas
.longo prazo: teste de duraq5o (vida)
Modelos o prot6tiPos
O i;rr" m-odelo, no sentido t6cnico, geralmente e uma representagSo fisica. ou
matematica de um obieto como um aeroporto ou de um sistema abstrato ou modelo
mitem6tico, como crelcimento populacional. No projeto do produto, modelo refere-se
. ,ri ,Jpi"s"ntaq5o do produio ou parte do produto.
(como
Em ge.ral,.o termo mo.Flo 6
usado paia representar modelos computacionais desenho d_e apresentag6o de
,, pio.drto, tdito no CAD ou programaspara
gr6ficos) ou representaqoes ffsicas_da apar6ncia
,i.irt aor produtos. Esses modelos apresentag5o visual tamb6m sdo chamados
que foi usado pelos escultores, para a
de maqueies, palavra de origem francesa,
dos modelos preliminlres em gesso. Na lingua inglesa usa-se o lermo mod<-up,
O orot6tipo siqnifica, liieralmente, "o primeiro de um tipo'l No inicio da era industrial, o
"luborac'ao
prbtotipo Lra o-produto feito pelo mestre, que 9epois deveria ser produzido em massa.
i\o oroi"to de piodutos, a palavra prototipo refere-se a dois tipos de representag6o. dos
pro|ut6s. Primeiro, no sentido mais preciso da palavra, .refere-se d representaq5o fisica
do produto que ser5 eventualmente produzido industrialmente. Em segundo lugar,-usa-
." b t"rrno drototipo no sentido mais lato, para qualquer tipo de representag5o fisica
construida com o objetivo de realizar testes fisicos.
Em qeral, h6 tr6s difeiengas entre modelos e prot6tipos: escala, material e funcionamento.
Os riodelos podem ser ieitos em escala reduzida ou ampliada, enquanto os prot6tipos
s6o feitos na escala natural ('l :1). Os materiais dos modelos podem ser muito variados,
desde papel, papel5o, madeira, gesso ou espuma, enquanto o prototipo 6 feito com os
mesmos matbriais do produto final. Os modelos geralmente se destinam ao estudo
formal dos objetos e nio cont6m os mecanismos funcionais, enquanto os prototipos
s6o dotados de todos os mecanismos, inclusive para a realizaqeo de testes de seu
funcionamento.
Figura 9.15. Uso de modelos e prototipos
l
244 Configuragdo e projeto detalhado
cada estiigio do projeto, como forma de demonstrar que atingiram esse est6gio (por exemplo,
ao completar o projeto conceitual). Contudo, se esses prot6tipos nio forem essenciais, pode
ser um desperdicio de tempo.
Os modelos t6m diversas utilidades no desenvoivimento de produtos (Figura 9.15).
Pode ser um excelente meio para apresentar o novo produto aos consumidores potenciais e
outras pessoas da empresa. Pod e ajudar o designer a desenvolver novas id6ias, principalmente
quando se trata de produtos com complexidade tridimensional, que dificilmente seriam
visualizados no papel. Eles podem ser usados tamb6m para visualizar a integraqao entre os
diversos componentes do produto.
Diversos tipos de modelos do produto podem ser construidos de acordo com o objetivo.
Para se esfudar a forma global do produto, pode-se construir um modelo simples em papelio,
argila, gesso, madeira ou espuma. Esses modelos para estudos formais, construidos com mate-
rial diferente do produto final, geralmente sio chamados de maquetes ou tnock-ups. O prot6tipo
geralmente 6 construido com os mesmos materiais do produto final e tem os mecanismos
necessarios, que o fazem fr,rncionar. Dessa forma, sio usados nos testes funcionais do produto.
Uma classificagio dos diferentes tipos de modelos 6 apresentada na Figura 9.16.
ユ
l ettmttT朧憲ndI R瑞
a。 o
理酷躙躙
Prot6tipo experimentat
「 Funqoes principais
(mas n5_o tamanho e forma)
Prot6tipo de teste
Fu ngoes especificas
(mas n5o tamanho e forma)
Prot6tipo de pr6-produg6o
Modelo completo de um
produto para fabricaqAo
(tamanho, forma e funE6o)
Prot6tipo de produgSo
Materiais e processos iguais
ucao ind u stria I
Figura 9.16.Tipos de modelos usados no proieto de produtos.
Principios de desenvolvimento de prot6tipos

A regra geral no desenvolvimento de prot6tipos faga se for necessdrio. Como jii
6.: s6
dissemos, a construgao de prot6tipo consome tempo e desvia a atengio do grupo, que poderia
estar se dedicando a outras atividades que adicionem mais valor ao produto' Assim:
.56 construa prot6tipo quando voc6 esgotar todas as demais fontes de informagio.
.substitua prot6tipos por esbogos ou desenhos de apresentagio, semPre que possivel'
.Desenvolva prot6tipo com o minimo grau de complexidade e sofisticaqio, o necessdrio
apenas Para voc6 obter a resPosta que Procura.
J6 falamos da "regra dojogo" de Robert Cooper, no Capitulo 2. EIe sugere que as aPostas
devem ser baixas quando os riscos sio elevados e que as apostas s6 devem ser aumentadas
i
quando o risco se reduzir. Em relagao construqio de prot6tipos, isso significa que os
prot6tipos devem ser simples e baratos nos est6gios iniciais do desenvolvimento, quando
beneficio nos est6gios iniciais do processo de desenvolvimento. No inicio, voc6 quer verificar
se os consumidores, gerentes e engenheiros de produg6o aceitam a sua id6ia sobre o produto.
Para isso, voc6 precisa dar apenas uma id6ia geral do que seril o produto e como ele se
diferencia16 dos seus concorrentes. Isso pode ser conseguido com esbogos, rendering ou um
modelo simples em bloco. Se voc6 apresentar um prot6tipo detalhado, parecendo com um
produto fabricado, as pessoas opinario sobre esses detalhes. Nio estd muito grande? A
pega esta c6moda? Serii mesmo dessa cor? Naturalmente, essas s6o exatamente as perguntas
que voc6 ndo quer ouvir, quando esti{ pensando apenas na viabilidade, em principio.
A medida que o produto se desenvolve, as informaq6es aumentam e os riscos tendem
a diminuir. Surgem necessidades tamb6m de respostas a quest6es mais especificas. Nesse
ponto, pode-se aumentar a sofisticagSo e complexidade dos prot6tipos. A Figura 9.17 mostra
essa progressao e mostra diversos prot5tipos construidos durante o desenvolvimento de
uma prancheta para segurar papel.
Etapas do Atividades Resultados Materiais

projeto nEcess6rias procurados de teste
Projeto conceitual Teste de marteting Os principios em que se Esbogos ou rendeingsdo

dos principios funcio' baseiam foram bem aceitos produto conceitual
nais e de estilo e os conceitos entendidos?
A inovaqao proposta pelo 0uadro contendo informa-

conceito 6 v6lida? qoes do ponto de venda ou
sobre o uso do produto
Como se compara com os Modelos simples de blocos

principios de outros
produtos existentes?
ConfiguragSo e projglc Desenvolvimento do Formas das pegas Modelos em papel6o,

detalhado projeto componentes espuma ou madeira
Estudo de falhas do Avaliag6o das possiveis Prot6tipo fisico e estrutural

produto falhas, e correqoes do de pegas ou fungoes de
proieto para evitd-las produios, projetados para
testes especificos.
Teste de fabricageo e O produto fabricado e Componentes iguais aos

montagem montado atende as que ser5o fabricados
especificagoes?
Teste de mercado 0 produto oferece valor Prototipo de fabricagSo

suficiente pelo prego? ou produg6o
Desenho conceitual para Modelo em espuma para Modelo em papel6o para Prototipo, como se16
teste inicial dos principios estudo da forma e o primeiro estudo da fabricado, para teste de
no mercado c0nlrqu mercado
Figura 9.77. Os prototipos podem evoluir de um modelo simples para outros

mais completos, d medida que o desenvolvimento avangat3)
,
246 Configurageo e projeto detalhado
Teste de falha do produto

A decisio sobre uso ou n6o de prot6tipos para comunicaqdo ou para o desenvoivimento
do projeto 6 relativamente simples. VocO sabe o que deve ser comunicado e a quem essa
comunicagio deve ser dirigida. Voc6 estii em condigoes de decidir se o esforqo para construir
o prot6tipo 6 compensador. Por6m, a decisdo sobre o uso de prot6tipo para teste de falha
em produto 6 mais complicada. As falhas podem ocorrer fora do seu controle.
A abordagem cl6ssica 6 feita do particular para o geral. Ela parte das falhas dos pequenos
componentes do produto e procura extrapolar as suas conseqt€ncias para o produto como
um todo. Os materiais podem falhar de diversas maneiras, produzindo diferentes falhas
em componentes do produto. As interaq6es entre componentes (por exemplo, nas juntas ou
Iigag6es) tamb6m podem falhar de diversas maneiras. Esse tipo de andlise pode levar a
diversas dificuldades priiticas. Em primeiro lugar, as falhas estio relacionadas com o tipo
de uso do produto. Segundo, a aniilise pode prever determinadas falhas, mas que ndo terSo
forte impacto sobre o consumidor. Podem ocorret por exemplo, caracteristicas do produto
importantes para a montagem, mas que perdem importAncia quando os produtos jd
estiverem montados. A falha da mesma, portanto, ndo terd conseqriOncias danosas ao
consumidor.
No caso de produtos mais complexos como m6veis, eletrodom6sticos e autom6veis,
existem laborat6rios especializados, que realizam testes, seguindo procedimentos normati-
zados. Muitas vezes, esses testes simulam o uso dos produtos durante toda a sua vida 6til.
Existem mdquinas que simulam os diversos tipos de vibraq6es que os produtos s5o
submetidos durante o transporte ou as condiq6es atmosf6ricas desfavordveis, como frio e
calor intensos, umidade e maresia. Em muitos paises, esses testes sio realizados por
associag6es de defesa dos consumidores. N.T. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Defesa do
Consumidor IDEC tem realizado esses testes, para serem divulgados na Revista
-
Consumidor S.A.
-
O custo desse teste pode ter um bom retorno, se considerarmos que ele pode antecipar
o aparecimento de determinadas falhas, antes que os produtos cheguem ao mercado. Assim
se evitam os dispendiosos recalls e as demandas judiciais que os consumidores podem mover
contra os fabricantes. no caso de acidentes. H6 tamb6m o custo intangivel do "arranhio" na
imagem da empresa, que pode ser muito maior e de dificil recuperagio.
Analise das falhasに )
Para superar as dificuldades acima apontadas, desenvolveu-se uma metodologia de

andlise de falhas, que parte do geral para o particular. EIa comeqa com as funqdes valorizadas
pelo consumidor. A seguir, identificam-se as falhas potenciais dessas fung6es, estimam-se
as ocorr6ncias e a gravidade dessas falhas (como elas afetam o consumidor). Tudo isso 6
convertido em um nfmero indicador de risco, que rePresenta a importAncia de cada tipo de
falha, na percepgdo do consumidor. Assim, podem-se identificar os tipos de falhas esperadas,
para se descobrir um meio de evitd-las, aperfeigoamento o projeto do produto. A aniilise
das falhas indica qual 6 o tipo do prot6tipo mais indicado Para testar o produto, durante o
seu desenvolvimento.
Vamos examinar como poderiamos fazer a andlise das falhas para o descascador de
batatas. O processo completo 6 longo e termina com um documento volumoso. Assim sendo,
vamos examinar apenas a falha esperada de uma das fung6es do descascador: o novo cabo
girat6rio. Essa an6lise 6 feita com o uso de 9 descritores de falhas, sendo que tr6s deles sio
Especificagdes para fabricagdo 247
avaliados quantitativamente, na escala de 1 a 10, conforme este descrito na Ferramenta 34.
Multiplicando-se as avaliae6es obtidas dessas tr6s varidveis obt6m-se um valor num6rico,
chamado de indicador de risco. Na Figura 9.18 pode-se verificar que os maiores indicadores
de risco s6o decorrentes da sujeira, que pode ficar incrustada no mecanismo girat6rio,
danificando o dascascador e tamb6m pode bloquear o mecanismo girat6rio, impedindo o
seu movimento,
O primeiro passo 6 realizar a an6lise das fung6es do produto. Isso jii foi feito para o
descascador no Capitulo 7 e foi usado na geragdo de conceitos. A partir disso, selecionou-se
a funq6o "cabo girat6rio" (inicialmente pensou-se em fazer a lAmina girat6ria at6 surgir a
id6ia de fazer o cabo girat6rio).
Funcao Ti:::::[認 E俺 ■
o Gn“ dade wI竃 i潔
la Causa %rn‐ 出 T胃需呪 :r
8
面 o Trava
Cabo
」
do Rebarbas O cabo Precisao da
叩制
6‖ nio matriz de
,T° m。 1亀 em 9rra moldagem
Tolerdncias 3 0 cabo P:1ま 4 48

apertadas nao glra 1:°
Acrimulo 6 0 cabo Prot6t po 9 216

de sujeira nao glra e teste
°
お:1謂:r‐ Ч誕
il:las
3 Dor na 8 Prot6tipo 4 96
mio e teste
Cabo anti‐ Tolerancias 3 Descascador Prot6t po 4 72

higiOnico frouxas nao utiliz6vel e teste
in:用 :1詭 a
6 Descascador PR6tipo 9 324
n6o utilizdvel
Mecan smo
gl掃 t°
Ba xa 2 Perda
do
l° ::l語 ::ま : movimento 着器 3 24
' Falha na 2 Perda do 3 24
moldagem movimenlo
molde
^111::1:。
Figura 9.18. Andlise das falhas do mecanismo giratorio do cabo do descascador de batatas.
Especificag6es para fabricagAo

Terminando-se a configuragSo do produto, com sua avaliaqio em relagdo irs
especificag6es e andlise das falhas, resta elaborar as especificag6es para fabricag6o. Essas
especificaq6es dependem dos processos de fabricaqio a serem utilizados. Naturalmente,
esses Processos jii devem ter sido pensados no estiigio do projeto conceitual e no inicio da
configuragio. Mas agora, com a configurag6o do projeto acabada, devem-se produzir os
desenhos t6cnicos e as especificaqoes para produqio. Isso significa especificar o material, as
miiquinas e ferramentas a serem utilizadas, e os acabamentos neiessdrios. Deve haver
tamb6m um fluxograma indicando como serio realizadas as montagens das pegas.
As informaq6es mais detalhadas sobre processos de fabricagio fogem do objetivo deste
livro. Podem ser encontradas em livros que tratam de processos de manufatura, como
Klapakjiants). Existem tamb6m livros que focalizam os desenhos necessdrios para a produgio,
como Boothroyd, Dewhurst e Knight, Product Design for Manufacturing ani Assembly{6).'
248 conflgura″ 。e pr●Jθ わ doわ胎ad0
Conceitos-chaves da configuragio
O que faz a configuragio
A configuragdo desenvolve um prot6tipo completo, pronto (ou quase ponto) para a
fabricagio. Ela parte de um conjunto de principios funcionais e de estilo (que resultam
do projeto conceitual).
Geragio e selegio de id6ias

Aconfiguragdo segue o procedimento biisico da criatividade: gerar muitas id6ias sobre
possiveis soluq6es e entao selecionar a melhor delas, em comparaqSo com as
especificag6es do proleto.
Integragio do proieto
O sucesso da configuraqio depende da integraqio do projeto. Isso ocorre em dois
niveis. Primeiro, hd uma integraqio dos principios funcionais e de estilo em um rinico
produto. Segundo, hii uma integragio de todos os asPectos funcionais e de estilo em
um projeto com o minimo de complexidade, minimo de peqas, minimo custo e mdxima
facilidade de fabricaqSo.
Anilise das falhas

Quando a melhor configuraqdo for selecionada, realiza-se a andlise das falhas, para
detectar as falhas potenciais do produto. Depois desenvolve-se o prot6tiPo Para testar
as possiveis falhas, obtendo-se dados para o aperfeiqoamento do projeto, visando
corrigi-las antes do produto ser colocado na linha de produEio.
Ferramenta 34ス ηj′ lse as 249
das Fa′ わ
Ferramenta 34
An6lise das falhas
A aniilise das falhas 6 um m6todo para estimar as falhas potenciais de um produto,
avaliando-se a sua importAncia relativa. Essa aniilise considera separadamente os
tipos de falhas e seus efeitos sobre o consumidor. Esse procedimento 6 conhecido
como m6todo de projeto certo da primeira vez e procura antecipar as falhas potenciais
durante o projeto, para elirninii{as antes que elas ocorram. Como resultado dessa
andlise, obt6m-se uma lista de mudanqas priorit6rias, que devem ser introduzidas no
produto. Como conseqtiOncia, o projeto do produto pode ser aperfeigoado ou, em
caso contr6rio, o projeto pode ser cancelado, se forem constatadas falhas insohiveis
no mesmo.
A an6lise das falhas procura identificar todas as possibilidades de falhas do
produto durante a realizagio das fung6es para as quais foi projetado. As causas de
cada falha sio avaliadas numa escala de 1 a 10, de acordo com as estimativas de sua
ocorr€ncia. A seguir, avaliam-se as gravidades dos efeitos dessas falhas, numa escala
de 1 a 10. Depois se avalia a possibilidade de detectar e corrigir a falha com uma
revisio do projeto, tamb6m numa escala de 1 a 10 (o maior grau corresponde i baixa
possibilidade de detecgio). Tendo-se essas tr6s avaliag6es (ocorr6ncia, gravidade e
detecqio) pode-se calcular o indicador de risco, multiplicando-se as mesmas. Por
exemplo, se uma ocorr6ncia for de 5, a gravidade 2 e a possibilidade de detecgio 7, o
indicador de risco serA 5x2x7 = 70. Finalmente, pode-se elaborar uma lista de
recomendagdes para eliminar as causas da falha, levando em consideragSo o indicador
de risco para priori2ar as aq6es.
Elementos da anilise de falhas

O objetivo da andlise de falhas 6 a identificagio da falha poteniial do produto, fazendo-
se uma avaliaqio dos mesmos, para se chegar ao indicador de risco de cada tipo de
falha. Para isso, sio considerados os seguintes elementos.
1. Aniilise das fung6es do produto. A falha de um produto, no sentido amplo, 6 a

n5o-realizaqio de uma funqio. Portanto, a primeira etapa da an6lise de falhas 6 a
an5lise de funq6es, usando o m6todo descrito na Ferramenta 29.
2. Tipo de falha potencial. As funqdes identificadas sio examinadas uma a uma.

Para cada fungio, identificam-se os tipos de falhas possiveis. Um tipo de falha 6
descrito com duas ou tr6s palavras, expressando o modo como a fungdo deixaria de
ser executada. As falhas sAo descritas em termos fisicos-o que o produto " taz" ou
" ndo faz" para falhar. Para muitas fung6es do produto, podem existir muitos tipos de
falhas. Por exemplo, o alarme de um instrumento eletr6nico tem a fungdo de ,,dar o
alarme". Ele pode falhar por "falha na ativagio", "ativaqSo indevida", "som inaudivel,,
ou "falha na reativagio"
3. Causa da falha. Podem existir muitas causas para um tipo de falha do produto.
No exemplo do alarme de um instrumento eletr6nico, a falha "ativagio indevida,,
250 Co● 力gυ ra"ο θρ″
●Jero dera′ 力adο
Ferramenta 34
pode ser causada por um sensor que 6 acionado por uma ligagSo errada ou umcurto-
circuito. As causai devem ser descritas em termos fisicos e de maneira resumida. Em
geral, as causas das falhas em produtos sio de dois tipos. Primeiro, devido a produtos
5, .o*pott".,tes fabricadoi ou montados incorretamente, ou seja, fora das
especificag6es. Segundo, as falhas podem ocorrer tamb6m nos produtos fabricados
de acordo com as especificaq6es.
4, Ocorrancia da falha. As diferentes possibilidades de ocorroncia das falhas no

produto s6o avaliadas em uma escala de 1 a 10, da mesma maneira que a gravidade
da falha (veja item 6). Quando a probabilidade de falha for elevada, a nota atribuida
deve ser alta, pois constitui uma debilidade maior do produto. sempre que for possivel,
essas ocorroncias devem ser quantificadas, por exemplo, 1 falha em 1000 operaqdes
ou 1000 horas de funcionamento'
Escala de ocorr6ncia de falhas
Avalia95o ￨⊥ 121ユ￨ユ￨ユ￨■ ￨ヱ￨ユ￨ユ 1401
Ouase Ocor16ncias Ouase
nunca intermedi6rias sempre
5. Efeito das falhas. Um efeito da falha 6 a sua conseqiioncia, prirlcipalmente aquilo

que 6 percebido pelo consumidor. Existem muitos efeitos Possiveis,de xma falha e
.i"r pod"- ser classificados em uma ordem hierdrquica aproximada: 1) afeta uma
parte ou componente do produto (ex.: comega a vibrar); 2) afeta o produto inteiro
insatisfaqio
iex.:p6ra de funcionar); 3fafeta o consumidor (ex.: risco de acidentes ou
io consumidor); 4) o efeito vai a16m do consumidor (ex.: risco de inc6ndio, poluiq6o
atmosf6rica). A descrig6o do efeito da falha deve ser t5o concisa quanto possivel,
embora deva apresentar informaqdo suficiente para a avaliaqao de sua gravidade.
Um aquecedor po. que apresente um "risco de queima", significaria
"l6tti.o, "*emplo,
queimar a ponta do dedo do usu6rio ou teria o risco de incendiar a casa inteira?
6. Gravidade da falha. A gravidade da falha 6 avaliada numa escala de 1 a 10, sendo

1 para efeitos insignificantes e 10 para efeitos desastrosos. Pode-se PreParar uma
escala, com descr-iq6es de falhas de diferentes gravidades. Entletanto, haverd
diferengas significativas para produtos de tipos diferentes. Considere, por exemplo,
as conseqii6n"cias mais severat putu a falha de um clipe de papel e, por-outro
lado, de
uma usina nuclear! Abaixo se ipresenta uma tabela com uma escala de gravidade:
Escala de gravidade Nota

S6ria lesao -pessoal (requer atendimento medico) 1O
vfoa".iaa lesao pessoal(n6o (requer primeiros socorros) I
F"-" ies6o p6ssoal requer atengSo) a
produto
i"ti" ";;;l.iepara"el na funQao principal doproduto 7
iiini ioiiigi"el na funESo principal do 6
Ooerac5o i-nte rm ite nte 5
i"[o""'a" i""taldesco nfort6vel ao uso (evita o uso) 4
'i"ltr. produto
i..eou.a"el na fun85o secunddria doproduto 3
fain. loiigi"el na funqSo secundaria do 2
lnconven iente/desco nfo rt6vel ao uso (irritaqao) 1
Ferramenta θイス●j′ lse as 251
das Fa′ 力
Ferramenta 34
7. Verificagio do projeto. A falha do produto pode ter diferentes significados e o

problema deve ser descoberto antes de chegar ao consumidor. Isso dd a oportunidade
de corrigir o problema ou substituir o produto. A verificaqdo do projeto tem o obietivo
de identificar as falhas do projeto e suas causas. Essa verificaqio pode ser feita no
papel, em comparaqSo com outros casos conhecidos ou crit6rios de seguranga. As
resistOncias de diferentes tipos de materiais, por exemplo, podem ser encontradas
em tabelas. Pode-se verificar o comportamento de uma peqa submetida a um esforgo,
com os c6lculos de engenharia. Entretanto, a verificaqeo mais comum se realiza no
modelo fisico, com teste do produto, antes que ele deixe a fdbrica. Isso pode ser um
simples teste de operaqio (p.ex: ligando o interruptor para verificar se a mequina
funciona), at6 um teste mais complexo e demorado, como o teste de durabilidade
(quantas vezes o produto pode ser ligado e desligado, antes de falhar). De prefer€ncia,
esses testes devem simular o uso que os consumidores far6o do produto. Tamb6m
n5o adianta inventar testes simulando usos que jamais ser6o feitos no produto.
8. Detecqio da falha. Avalia-se a possibilidade de detectar uma falha, em uma escala

de 1 a 10. As falhas "quase certas de serem detectadas" sio avaliadas em 1, e as
falhas "quase impossiveis de serem detectadas" recebem avaliagio 10.
9. Indicador de risco. O indicador de risco 6 um nrimero que resume todas as

informaqSes coletadas sobre as falhas do produto. Ele 6 obtido pela multiplicaqio
das tr6s notas obtidas: na gravidade da falha, ocorr6ncia. e detecq6o da falha. O
indicador de falha cresce com o aumento da gravidade da falha, com maior ocorrGncia
das falhas e dificuldade crescente em detectar as falhas. Representa o risco do
fabricante, e quanto maior for o seu valor, maior e mais urgente ser6 a necessidade de
uma medida preventiva ou corretiva.
252 ConfiguragSo e proieto detalhado -
Notas do Capitulo 9
O livro mais did6tico sobre a configuragio do projeto 6 Pahl, G' e Beitz, W., Engineering
Design: a Systematic Approach. London: Design Council, 1987.
2 A permutaqSo das caracteristicas do produto 6 uma t6cnica criada porTjalve, E.., A Short
C6urse in lhdustrialDes4ln. London: Newnes-Butterworths, 1979 (da p. 19 em diante).
3 Os esbogos e o prot6tipo mostrado foram desenvolvidos no DRC, baseados na id6ia de
um inventor, dentro do Programa Brunel de lnventores.
4 A an6lise de falhas 6 descrita em O'Connor, P.D.T., Practical Beliability Engineering \3" ed.l
Chichester, UK: Wiley, 1991. Uma aplicagSo deste modelo 6 apresentada no Dale, B.G., e
Shaw, P, Failure Modes and Effects Analysis: a Study of its Use in the Motor lndustry.
Manchester, UK, Manchester School of Management, 1989.
5 Klapakjian, 5., Manufacturing Engineering and Technology (2^ ed) Reading, Massachu-
setts: Addison-Wesley Publishing Co., 1992.
6. Boothroyd, G., Dewhuyst, P e Knight,W, Product Design for Manufacturing and Assembly.
NewYork: Marcel Dekker lnc., 1994
253
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258
Indice
Amostragem, 166 Casa da qualidade, 273, 219, 227

Andlise da tarefa, 777,179 Charles Goodyear,55
An6lise das falhas, 249 Chrysler, 124
Andlise de valores, 184 Ciclo de vida,783,204
Andlise morf ol6gica, 7 7 Ciclo PDCA, 17
Aniilise par amdtrica, 7 2 Clich6s e prov6rbios, 83
Analogia direta, 69 Complexidade e simplicidade, 35
Analogia fantasiosa, 69 Complexidade visual, 44
Analogia pessoal, 58 Computador port6til, 106
Analogia simb6lica,69 Comunista,43-44
Analogias, 68,80,182 Conceito referencial, 195
Anotag6es coletivas, 76 Concorde, 143
Antropometria, 178 Concorrentes, an6lise, 117
Apontador de l6pis, 185 Configuragao do produto, 176
Arquimedes,52 Controle de qualidade, 17, 224 225, 227,
Arquitetura do produto, 222, 223, 231, 233
233 Converg6ncia controlada, 195
Arquitetura integrada, 234 Correq6o de desvios, 4
Arquitetura modular, 233 Cortador de grama, 47
Arthur Koestler,41,50 Cosm6ticos, 72
Arvore funcional, 181, 185, 201 Criatividade, capacidade, 5
Assento para bebds, 127 ,145,748, 186 Criatividade, etapas, 65
Associag5es, 58 Criatividade, preparagio, 53, 58
Aston Martin, 187 Cromat6foros, 70
Atengao visual, 26 Curva de vida, 114, 115
Atraqao funcional, 47 Custo, 3
AtraEio simb6lica, 47 Custo da falha, 119
Atratividade dos objetos, 34,35, 46 Custo de oportunidade, 90
Auditoria do risco, 118 Custo-benef icio, 144
Avanqo tecnol6gico, 34 Custos, adiqio, 147
Batatas hitas,79,78 Descarte de produtos inviiiveis, 19
Benchmarking, L37, 751 Descascador de batatas, 142, 752-759, 179-
Beneficio b6,sico, 127 , 128,176,775 1.82, 229, 234-238, 246-247
Berlyne,34 Desdobramento da funqio qualidade,
Bicicleta, 240 273,227,229
Bissociaqdo, 47, 57, 58 Deseios dos consumidores, 19
Boeing, 124 Desenho de apresentagio, 15
Brainstorming, 62, 66-67 , 207 Design Council,9l
Brainwriting, TT Desrgn minimalista, 33
Buckminster Fuller, 55 Destros e canhotos, 179
Caminho Critico,225 Empresa inovadora, 94
Caneta esferogrAfica, 95 Empresas lideres, 93
嘔■
あdice 259
Empresas tradicionais, 93 Geragio de id6ias, 51.

Equipe de desenvolvimento, 88, 89 Ger6ncia de risco,2, 44
Equipe de projeto, 1,06,I20 Gestalt,29-33
Ergonomia, 178 Grdfico de Gantt,225
Espaqo do problema,60, 100 Hewlett Packard, 124
Especificagio da oportunida de, 17, 126- Hip6tese visual,28
127, 156, 170, 17 6, 197, 198, 223 Identidade da empresa, 150
Especificagdo do projeto, 1.8,20, 126,1.97, Identidade visual, 47
198, 207, 212, 219, 22'1., 227, 228 Imagem arbigua,2T
Especificagio para fabricaqdo, 247 Imagem da empresa, 98, 99
Especificag5es t6cnicas, 211 Imagem visual, 26, 45, 47, 150
Espiral logaritmica, 40 Impacto ambiental, 204, 205
Espremedor de limdo, 42 Implementaqdo da estrat6gia, 102
Estaleiros, 91 Incerteza, 8-9
Estilo,25, 150, 151, 190,191 Indicador de risco, 247,251
Estilo, atrativi dade, 46 Indristria naval,97
Estilo, conceitos, 193 lnfluEncias culturais, 43-44
Estilo, criaqAo, 48 lnformagdes tecnol6gicas, 134, 137
Estilo, decis6o,45 lnjetoras de pl5stico, 139
Estilo, inovaqdo, 45 Lrovagio, 1, 10,88
Estrat6gia da empresa, 94,99, 702, 109, Integragio do projeto, 238-243
L29,177 Jipe Rand Rover, 188
Estrat6gia de neg6cios, 10 JustificagSo da oportunida de, 728, 146,
Estrat6gia de novos Produtos, 89 170
Estratdgias defensivas, 92 Linguado, T0
Estrat6gias dependentes, 93 Mapa prego-v alor, 1.48, 1.59
Estrat6gias ofensivas, 92 M6quina de escrever, 33
Estrat6gias tradicionais, 92 Marca, 151
Estrutura geod6sica, 55 Marketing mix,176
Exig6ncias dos consumidores, 19 Matriz de Ans otf ,102
Expectativas biisicas, 208 Matriz de seleqSo de oportunidades, 195
ExpressSo facial, 36 Maturidade do produto, 103, 174, 139
Falha de produtos,90 Meredith Belbin, 106
Fatores de excitagao, 208 MESCRAI, 63, 79, 237, 238, 239, 242
Ferramentas de Projeto, 5 Metas,2,4,20
FFOA, 110 M6todo Delphi, 161
Fibonacci, 38-40 M6todo sistemdtico, 3
Figura e fundo, 30 Metodologia de pesquisa, 165
FISP, 85 Michael Faraday,53-54
Forqas e fraquezas,99, 710 MichelAngelo,40
Ford Scorpio, 37 Mickey,37
︱︱︱︱︱ＩＥＩＩＩＩＩＩＩＩ ■ ＦＩ
Ford Taurus, 45 Missio da empresa, 94,99,I09

Formas orgAnicas, 37-38, 40 Missdo,777
Fracasso de novos produtos, 2, 7 Moda,43,45
Fronteiras do probiema, 60, 75 Modelo Kano, 208-209, 221,, 227
Funqio principal, 207, 233 Modelo,2tl4
Fungdes secunddrias, 201 Morita, 135
Funil de decis6es, 9-13, 99, 125, 729, 190, Motor el6trico, 54
))l )L) Necessidades de mercado, 154
260 わdた θ
Necessidades do consumidor, 133-135 Projeto detalhado,223

Nissan, 41 Projeto e desenvolvimento, 10
Nivel gerencial, 89 Projeto sistemiitico, 4, 5
Objetivos da empresa, 94,99, 109 Prot6tipo,243
Oportunidade de neg6cios, 10, 130 Psion S6rie 3, L06-107, 1'97 -199
Oportunidade de produto, 142 QFD,1,53,212
Oportunidade de referOncia, 144 Qualidade do produto, 207 ,2\7
Oportunidades e ameagas, 99, 1L0 Qualidade, metas, 19
Oportunidades tecnol6gicas, 135 Rabo de peixe,M
Orientag6o para o consumidor,2l' Raqao animal, 84
Orientagdo para o mercado, 8 Raz6o 6urea, 38-39
Painel da expressio do produto, 190 Recursos humanos, 105
Painel do estilo de vida, 190 Redesenho, 115
Painel do tema visual, 191 RetAngulo 6ur eo, 39 -4"1
Painel dos consumidores, 113 Rodovia, 13
Partenon, 40 Rolls Royce, 131
Pensamento lateral, 57, 58, 62,796 Saca-roIhas, 202
PercepgSo visual, 29 Seqio durea, 39-41
Percevejo, 274-219 Selegio de alternativas, 20
PERT,225 SemAntica do produto, 47, 157, 187-1889
Pesquisa biblio gr6fica, 1.33, 1'34 Significado simb6lico, 35
Pesquisa de mercado, 1.34,142 Simbolismo do produto, 150,, 189
Pesquisa qualitativa, 1.66, L67 Simetria, 30
Pesquisa quantitativa, 168 Simplicidade visual, 33
PEST,112 Sindrome de Apollo, 106
Peter Drucker, 2 Sin6tica,68-69
Phillipe Starck, 42 Solugio de compromisso, 217
Pilhas el6tricas, 127 9ony,94,136
Planejamento corporativo, 98, 99, 103 Stanley, 124
Planejamento do produto, 722-124 Subtraqio do preqo, 146
Planejamento estrat6gico, 92, 94, 97 Sucesso comercial, 89
Plano estrat6gico, 10 Teclado QWERTY, 198
Plasteck, 138, 1.52, 179 Telefone celular, 32
Porta-fitas, 221.-222 Telha, 70
Post it,55 Tend€ncias culturais, 43
Prego do novo produto, 145 Teste de falha,246
Prego-teto, 147,1'48 Thomas Edison, 4, 5, 53
Previsio tecnol6gica, 138 Ursinho Teddy,37
Problema, andlise, 75 Utensilios de cozinha, 141
Problema, digressao, 52 Valor, 3, 20,747,184
Problema, expansdo, 62 Valores pessoais e sociais, 189
Problema, meta,60,75 Vasos para plantas, 783,204
Problema, reduqio, 62 Viabilidade t6cnica e econ6mica, 8
Processamento v isual, 26, 45 Videocassetes, 94
Proctor and Gamble, 76 Votagdo, 82
Produtos concorrentes, 131-732, 736, 1,41 Vulcanizag5o da borracha, 56
Projeto concei tual, 77 4-77 7 Walkman,735

Livro Projeto de Produto 2º Edição

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A Lei de lDireito Autoral

Das Sang6es Civis:

ParAsrafo rinico. N5o se conhecendo o ntimero de exemplares

Copyright O 1998, by M. R. Baxter

direitos reservados para a lingua portuguesa pela Editora Blucher

Titulo original:Product d,Sign:a practical guide to systematic

l Administra,ao de proJctos 2 Desenho industria1 3 Engenharia―

04-8444 CDD‐ 6585752

indices para cat6logo sistem6tico:

L Produtos novos : Design e desenvolvimento :AdministraqAo da produqeo 658'.57 52

Capitulo 2. Principios do desenvolvimento de novos produtos

Capitulo 3. Principios do estilo

Capitulo 4. Principios da criatividade

Capitulo 5. A emPresa inovadora de orodutos' 89

Ferramenta 16. Conceitos-chaves sobre planejamento estrat6gico, 109

Capitulo 6. Planejamento do produto - especificagao da oportunidade

Aneilise dos produtos concorrentes, 131 |

Pesquisa das necessidades de mercado, 133

Capitulo 7. Projeto conceitual

Geralmente, os livros sobre desenvolvir4ento de produtos abordam o assunto do

A melhor maneira de ler este livro 6 tratii-lo como um companheiro durante o

A inovagio 6 um ingrediente vital para o sucesso dos neg6cios. A economia de livre

"A tdtica gerencial de encurtar deliberadamente a vida de produtos no mercado,

Novas tecnologias, como o CAD e ps ferramentas de trocas rdpidas est6o reduzindo o

198]-1986 Figura 7. 1. Percentagens

das vendas totais e lucros

PrOle960 1995 gerados por novos

● Os consumidores deseiam novidades, melhores

dutos`necessariamente uma SOlucao de

atender s6 aos desejos do engenheiro de produEio e prejudicar aqueles dos vendedores ou

"Pode-se identificar um bom trabalhador pelas suas ferramentas". Provdrbio popular

A atividade de desenvolvimento de um novo produto n6o 6 tarefa simples. Ela requer

Sinta-se familiarizado com marketing, design e engenharia . dcscjd!

Domine m6todos de estimular a criatividade Os intere

Regras bdsicas do proieto

ouvir oo pecado! Fixar metas Para o novo produto

Nio falar sEbre o pecado! A liberdade de criaS 6 o coraqio do proieto. A criatividade,

Regras b6slcas para o proreto sistilm6tico:

Diferentemente de outros livros sobre projeto de produtos, este nao apresenta um

Dentro dessa estrutura gerencial, foram elaborados alguns quadros, denominados

a cada momento. Essas Ferramentas foram testadas em diversas ocasi6es. Os problemas de

O desenvolvimento de novos produtos 6 uma atividade importante e arriscada, como

Sucesso e fracasso de novos produtos

desse tipo de estudo. EIas influenciam

TODAS AS OPORTUNIDADES DE TNOVAQAO POSSiVEIS

_ MELHOR OP9RTUNIDADE DE NEGOC10S _

TODOS OS PRODUTOS POSSiVEIS

_ MELHOR OPORTUNIDADE DO PRODUTO L

TODOS OS CONCEITOS pOssivEIS

ToDAs As coNFrcuR/igoEs possfvEts

TODOS OS DETALHES POSS"EIS

E*rat6gia de neg6cios. Em primeiro lugar, as emPresas devem decidir se querem

Oportunidade de neg6cios. Se aempresa decidir a favor da inovaqio e colocii-la no

Proieto e desenvolsimento de produtos. V(m agora a etaPa de desenvolvimento

Um novo tipo de controle Produto errado? DePende do Estabeleqa a lianqa com o

6 oroduto deve funcionar Conceito errado? DePende Verifique o valor do

ntiquracao erra que as ialhas

Prototipo comPleto Problemas na fabricag5o? Repita testes com prot6tiPo

Etapas do funil de decis6es

J MEヒ HOR OPORTUNIDADE DE NEGOCiOsIEEI

TQDOS Os PRODuTOS PossivEIS

TODOS O1 00NCE:TOS POSSiVEIS

TODAs AS cONF:● URA● OES POSSIVE:S

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