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Spearman

Hopp e Spearman
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Wallace J.J. Hopp
Hopp e
e Mark
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Finalmente em língua portuguesa, A Ciência da IYER, SESHADRI & VASHER
A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota
(tradução
Fábrica traz da obra Factory
uma importante Physics)aos
contribuição trazcampos
uma
LIKER, J.F.

DA FÁBRICA
importante
da engenhariacontribuição ao campoda
e da administração daprodução.
engenharia e da
Esta edição O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo

éadministração da produção.
subsídio fundamental para Esta edição édo
a ampliação subsídio
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O Modelo Toyota de Liderança Lean
para a ampliação
sistemas doedebate
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e profissionais para que acadêmicos
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na universidade quanto nastanto na universidade
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LIKER & HOSEUS
Na
Na busca
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Hopp &
& Spearman
Spearman partem
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O Modelo Toyota: Manual de Aplicação
que visa compreender em detalhes a chamada ciência da fábrica. Ao longo do texto,
LIKER & MEIER
são construídas e propostas as diferentes leis que regem os sistemas produtivos que O Talento Toyota: O Modelo Toyota Aplicado ao Desenvolvimento de Pessoas
permitem aos usuários teóricos e práticos tratarem os tópicos ligados à engenharia e MORGAN & LIKER
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CYAN MAG YEL BLACK
H798c Hopp, Wallace J.
A ciência da fábrica [recurso eletrônico] / Wallace J. Hopp,
Mark L. Spearman ; tradução: Paulo Norberto Migliavacca ;
revisão técnica: Guilherme Luiz Cassel. – 3. ed. – Dados
eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.

Editado também como livro impresso em 2013.

ISBN 978-85-65837-34-7

1. Administração – Sistemas de produção. 2. Engenharia da

produção. I. Spearman, Mark L. II. Título.

CDU 658.5

Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150

 CAPÍTULO 12 Manufatura com Qualidade Total 405

12.6 A QUALIDADE E A CADEIA DE SUPRIMENTOS

A TQM aborda a qualidade externa e interna. Sob a perspectiva da certificação da qualidade (por
exemplo, ISO 9000), a literatura da TQM muitas vezes menciona a cadeia de suprimentos: a rede
de diferentes fábricas e fornecedores que disponibilizam as matérias-primas, componentes e serviços.
Quase a totalidade das fábricas modernas depende de fornecedores externos para, no mínimo, algumas
matérias-primas necessárias para alimentar seus processos de fabricação. Na verdade, a tendência dos
últimos anos tem ido em direção à desintegração vertical, por meio da terceirização de uma quantidade
crescente de componentes fabricados.
Quando grande parte de um produto vem de fornecedores externos, fica evidente que a qualidade
interna da fábrica e, talvez, a externa ficam com uma dependência crítica desses materiais que vêm de
fora. Como os programadores de sistemas costumam dizer: “Se entrar lixo, sai lixo.” (Ou como os agri-
cultores dizem: “Não dá para transformar orelha de porco em bolsa de seda.”) Seja qual for a metáfora,
o ponto é que um programa eficaz de TQM precisa abordar a questão dos componentes comprados. A
certificação dos fornecedores, sua seleção usando outros critérios que não apenas o preço e a definição de
procedimentos que garantam a qualidade dos materiais que chegam às linhas – são decisões importantes
para garantir a qualidade dos componentes comprados. A escolha e o caráter dessas políticas dependem
de cada situação. Verifique as referências anteriormente citadas sobre a TQM para maiores detalhes.
Assim como o sucateamento interno de peças defeituosas ou o retrabalho podem trazer consequên-
cias graves às operações, os problemas de qualidade dos fornecedores também podem ter impactos
significantes no desempenho das fábricas. Primeiro, porque qualquer defeito nas peças compradas que
entre no processo de produção para causar problemas de rejeição e retrabalho afetará as operações da
maneira como foi discutida. Porém, mesmo se os materiais comprados forem inspecionados antes de
chegarem às linhas, seja na fábrica do fornecedor ou no seu recebimento, esses problemas de qualidade
ainda podem ter efeitos negativos sobre as operações. O motivo é que eles servem para inflar a varia-
bilidade nos prazos de entrega. Se os problemas de sucateamento ou retrabalho de peças na fábrica do
fornecedor podem causar o atraso de alguns pedidos, ou se alguma compra é devolvida por problemas
de qualidade detectados no recebimento, o tempo efetivo de entrega (isto é, o tempo entre a emissão da
ordem de compra ao fornecedor até o recebimento das peças boas) se tornará irregular e imprevisível.

12.6.1 Um exemplo de lead time de segurança

Para avaliar melhor os efeitos da variabilidade nas entregas de peças adquiridas de terceiros, considere
o exemplo a seguir. Uma fábrica decidiu comprar certa peça de um entre dois fornecedores em uma
base de lote por lote, isto é, a fábrica não comprará a peça em grandes quantidades para não estocá-la,
mas adquirirá do fornecedor apenas a quantidade para satisfazer seu plano de produção. Se as peças
chegarem com atraso, o plano será interrompido e atrasará a entrega de produtos finais aos clientes.
Assim, a administração decide formar certo lead time de segurança em suas compras. O resultado
é que, na média, as peças chegarão adiantadas e ficarão estocadas como matérias-primas até serem
usadas na linha de montagem. A questão-chave é: qual o nível necessário de lead time de segurança?
A Figura 12.12 mostra as funções densidade de probabilidade para as entregas de dois fornecedo-
res. Ambos têm uma média de entrega de 10 dias. Entretanto, as entregas do fornecedor 2 são muito
mais variáveis do que as do 1 (talvez porque o fornecedor 2 não possui um bom controle das opera-
ções e da qualidade em sua fábrica). Como resultado, para ter 95% de certeza de que uma ordem de
compra será entregue no prazo, ou seja, no tempo exigido pelo plano de produção, as peças devem ser
compradas com um lead time de 14 dias do fornecedor 1 ou de 23 dias do fornecedor 2 (ver a Figura
12.13). O lead time adicional para o fornecedor 2 é necessário para cobrir a variabilidade dos prazos de
entrega. Note que isso implica que uma ordem de compra atendida pelo fornecedor 1 irá permanecer
no estoque de matérias-primas da fábrica, em média, por 14 − 10 = 4 dias, enquanto as do fornecedor
2, por 23 − 10 = 13 dias – uma diferença de 225%. A partir da lei de Little, sabemos que os estoques de
matéria-prima também serão 225% maiores se comprarmos do fornecedor 2, em vez do 1.
406 P A R T E II A Ciência da Fábrica

0,18

Função densidade de probabilidade

0,16 Fornecedor 1

0,14

dos prazos de entrega

0,12
0,10 Lead time = 14 dias
0,08
Lead time = 23 dias
0,06
0,04
0,02
Fornecedor 2
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Dias
FIG U R A 12.12 Efeitos da variabilidade das entregas sobre os lead times das compras.

12.6.2 Componentes adquiridos de terceiros em um sistema

de montagem
Os efeitos da variabilidade dos prazos de entrega tornam-se mais importantes ainda para as linhas de
montagem. Em muitos ambientes de manufatura, certo número de componentes é comprado de dife-
rentes fornecedores para a montagem de seus produtos finais. Para evitar a ruptura do plano de produ-
ção, todos os componentes precisam estar disponíveis dentro do prazo. Por isso, o nível de lead time de
segurança necessário para alcançar a mesma probabilidade de iniciar a montagem no tempo previsto é
maior do que se fosse apenas um componente comprado.
Para ver como isso funciona, considere um exemplo em que um produto é montado com 10 compo-
nentes, todos comprados de diferentes fornecedores, que têm a mesma distribuição (média e variância) nos
prazos de entrega. Como os componentes são idênticos em relação a suas características de entrega, assu-
mimos um lead time de compras também idêntico para todos. Suponha que isso é feito de maneira igual
ao exemplo com um componente, de forma que cada componente tenha 95% de chances de ser entregue
dentro do prazo. Assumindo que os prazos sejam independentes um do outro, a probabilidade de que todos
os componentes serão entregues no prazo é dada pelo produto das probabilidades de cada um deles

Prob{todos os 10 componentes sejam entregues no prazo} = (0,95)10 = 0,5987

Assim, a montagem só poderá ser iniciada no tempo previsto menos do que 60% das vezes!
Evidentemente, a fábrica necessita de lead times mais longos e de uma probabilidade individual
mais alta para alcançar 95% de chance de ter todos os componentes disponíveis conforme o plano de
produção. Mais especificamente, se p representar a porcentagem de um componente chegar no prazo,
precisaremos de

p10 = (0,95)
ou
1/10
p = 0,95 = 0,9949
Para garantir que todas as peças estejam disponíveis em 95% das vezes, cada uma precisa estar dispo-
nível em 99,49% das vezes.
Para verificar a importância disso, considere a Figura 12.13, que mostra a função distribuição
8
acumulada dos prazos de entrega do fornecedor 1. Esta curva nos dá a probabilidade de que os prazos

8
A função distribuição acumulada é simplesmente a área abaixo da função densidade de probabilidade mostrada na Figura
12.12, de 0 a t.
 CAPÍTULO 12 Manufatura com Qualidade Total 407

0,994 1,0

0,9

0,8
Função distribuição acumulada
dos prazos de entrega 0,7

0,6
Fornecedor 2
0,5

0,4

0,3

0,2

0,1 Fornecedor 1

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
14 16,5 23 33,6
Dias
FI GU R A 12 .13 Definindo os lead times de segurança para sistemas com múltiplos componentes.

de entrega sejam menores ou iguais a t para todos os valores de t. Para um único componente estar
disponível 95% das vezes, é suficiente ter um lead time de 14 dias (ou seja, um lead time de segurança
de 4 dias) nas compras. Contudo, para um único componente estar disponível 99,49% das vezes, para
a montagem do produto composto pelos 10 componentes, é necessário um lead time de 16,3 dias (ou
seja, um lead time de segurança de 6,3 dias) nas compras. Assim, as peças adquiridas serão mantidas
no estoque de matérias-primas por, em média, mais 2,3 dias no sistema, e o inventário de matérias-
-primas aumentará em um valor correspondente.
Como os sistemas de múltiplos componentes exigem uma alta probabilidade de entregas dentro
do prazo de cada peça individual, o desenho de suas distribuições é crítico. Por exemplo, o lead time
de compras necessário para o fornecedor 2, mostrado na Figura 12.13, para alcançar 99,49% de pro-
babilidade de entregas dentro do prazo é de 33,6 dias. Lembre que no caso de uma peça só, havia uma
diferença de 9 dias entre os prazos dos fornecedores 1 e 2 (14 dias para o 1, e 23 dias para o 2). No caso
do conjunto de 10 componentes, a diferença é de 33,6 – 16,3 = 17,3 dias. A conclusão é que fornece-
dores confiáveis são de extrema importância para o funcionamento eficiente de linhas de montagem
que envolvem múltiplos componentes adquiridos de terceiros.

12.6.3 A seleção e o gerenciamento dos fornecedores

A discussão anterior tem algo (mesmo que não tenha tudo) a ver com o problema da seleção dos fornece-
dores. Para ilustrar melhor, suponha que os componentes sejam comprados de dois diferentes fornecedo-
res. Cada um tem uma probabilidade p de entregar dentro do prazo, e a probabilidade de a fábrica receber
2
os componentes de ambos no prazo é de p . Agora, suponha também que todos os componentes poderiam
ser adquiridos de um único fornecedor. Se esse fornecedor puder fazer as entregas em prazos melhores que
2
p para todas as peças, então, sendo todas as outras condições iguais, seria melhor mudar para o fornecedor
único. Mesmo que o custo das compras seja mais alto, os custos da estocagem de matérias-primas seria
reduzido, assim como os riscos de rupturas na produção. Ter menos fornecedores para muitas peças pode
resultar em um desempenho melhor nas entregas do que ter muitos fornecedores pelas seguintes razões:
1. As compras tornam-se maiores e, portanto, assumem uma prioridade maior para os negócios
do fornecedor.
408 P A R T E II A Ciência da Fábrica

2. O departamento de compras tem mais facilidade de controlar os fornecedores se eles forem

poucos (porque há maior conhecimento de circunstâncias especiais que poderiam alterar os
lead times normais de compra e porque permite que se façam ligações de “cobrança” e acom-
panhamento de prazos, etc.).
As ideias contidas nesses exemplos simples se aplicam aos sistemas reais. Obviamente, na práti-
ca, os fornecedores não têm distribuições iguais em suas entregas, tampouco os custos dos diferentes
componentes são similares. Por isso, pode fazer sentido definir diferentes probabilidades de entrega
para os diferentes componentes. Uma peça mais barata (por exemplo, uma resistência) provavelmente
9
deve ter uma probabilidade alta de chegar no prazo, pois os custos de estocagem são pequenos. Um
componente mais caro (por exemplo, uma tela de LCD) deve ter uma baixa probabilidade de entrega
no prazo, para reduzir seu lead time de segurança e, por consequência, os níveis de estoques. A ideia
básica é que, se tiver que ocorrer uma parada da produção, que seja por causa de uma tela de LCD de
$500 e não por causa de uma resistência de $0,50.
Existem algoritmos formais para o cálculo de lead times adequados para sistemas de linhas de
montagens compostos por peças múltiplas e não idênticas (ver Hopp and Spearman1993). Porém, se-
jam quais forem os métodos de cálculo para definir os lead times de segurança das peças, o resultado
deve ser a definição de um nível de probabilidade para cada uma. Conforme as abordagens anteriores,
ilustradas na Figura 12.12, para uma probabilidade fixa de entregas dentro do prazo, os lead times e os
estoques de matéria-prima aumentam a variabilidade do fornecedor. Além disso, como observamos na
Figura 12.13, quanto mais fornecedores, maior é o nível de probabilidade individual necessário para
garantir certa probabilidade de manter o plano de produção.
Essa discussão pode ser imaginada como uma interpretação resumida da Ciência da Fábrica sobre
a visão do JIT no gerenciamento de fornecedores. A literatura do JIT sugere constantemente a certi-
ficação de um número pequeno de fornecedores, exatamente porque é necessária uma variabilidade
baixa nas entregas just-in-time. Na verdade, a Toyota desenvolveu um sistema bem mais complexo de
gerenciamento dos fornecedores, e que vai muito além da simples certificação – ao ponto de enviar
conselheiros para implantarem no fornecedor o “sistema Toyota”, que aborda tanto as operações quan-
to o controle de qualidade. O objetivo é garantir todo o suporte para os fornecedores que fazem parte
do sistema da Toyota e sejam eficientes o bastante para continuarem como parceiros economicamente
viáveis no longo prazo.

12.7 CONCLUSÕES
A qualidade é uma questão abrangente e variada, envolvendo desde a definição das necessidades
dos clientes até as ferramentas para efetuar e manter as medidas analíticas. Neste capítulo, tenta-
mos visualizar essa gama de assuntos e sugerimos referências aos leitores com maior interesse em
se aprofundarem nos detalhes. Para nos mantermos na estrutura de trabalho da Ciência da Fábrica,
concentramos nosso foco, primeiramente, nas relações entre a qualidade e as operações, e mostramos
que ambas estão intimamente interligadas de várias maneiras. Mais especificamente, abordamos os
seguintes pontos:
1. Bons níveis de qualidade dão suporte a boas operações. A redução do retrabalho e do sucate-
amento aumenta a capacidade e diminui o congestionamento. Assim, um controle melhor da
qualidade – por meio do controle das entradas, da prevenção e da detecção de erros – facilita
o aumento da produtividade e reduz o WIP, o cycle time e o lead time de entrega.
2. Boas operações dão suporte às melhorias de qualidade. A redução dos níveis de WIP – por
meio de um melhor planejamento, de mecanismos de produção puxada para o controle do

9
Na verdade, para itens realmente baratos usados regularmente, faz sentido comprá-los em grandes quantidades e estocá-los
na fábrica, para garantir sua disponibilidade. Porém, isso não pode ser aplicado a materiais comprados a granel (por exemplo,
embalagens) para os quais o custo do espaço de estocagem e de manuseio se torna antieconômico.
 CAPÍTULO 12 Manufatura com Qualidade Total 409

chão de fábrica, ou (mesmo sendo uma opção pouco criativa) o aumento da capacidade – ser-
ve para reduzir a quantidade de produtos gerados entre a causa dos defeitos e sua detecção.
Isso tem o potencial de minimizar o sucateamento e o retrabalho de peças e ajudar a identifi-
car as raízes dos problemas de qualidade.
3. Uma boa qualidade dos fornecedores promove boas operações e a qualidade da fábrica.
Um fornecedor com uma fábrica com menos sucateamento e retrabalho, e menores proble-
mas com a qualidade externa, terá melhores condições de efetuar entregas dentro dos prazos.
Isso permite que a fábrica compradora tenha lead times menores nas compras de peças (por
exemplo, o just in time se torna possível), custos menores com estoques de matérias-primas, e
rupturas menos frequentes na produção.
Com base nesses argumentos, concluímos que tanto a qualidade quanto as operações são partes
integrantes de uma boa estratégia na administração das fábricas. Não se pode imaginar uma sem a ou-
tra. Assim, talvez devamos visualizar a TQM mais em termos de qualidade da administração do que
da administração da qualidade.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.