Mindset The New Psychology of Success

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CASA ALEATÓRIA | NOVA IORQUE

Copyright © 2006, 2016 por Carol S. Dweck, Ph.D.
Todos os direitos reservados.
Publicado nos Estados Unidos pela Random House, um selo e divisão da Penguin Random House LLC, Nova York.
RANDOM HOUSE e o colofão HOUSE são marcas registradas da Penguin Random House LLC.
Agradecemos a Jeremy P. Tarcher, um selo da Penguin Random House LLC, pela permissão para reimprimir quatro
ilustrações das páginas 18–19 do livro The New Drawing on the Right Side of the Brain Workbook de Betty Edwards,
copyright © 2003. Reimpresso com permissão de Jeremy P. Tarcher, um selo da Penguin Random House LLC.
Originalmente publicado em uma forma ligeiramente diferente em 2006 pela Random House, uma marca e divisão
da Penguin Random House LLC.
LIBRARY OF CONGRESS CATALOGING-IN - PUBLICATION DADOS Dweck, Carol S.

Mindset: a nova psicologia do sucesso / Carol S. Dweck p. cm.
Inclui índice.
ISBN 978-1-4000-6275-1
e-book ISBN 978-1-58836523-1
Crença e dúvida. 2. Sucesso—Aspectos psicológicos. I. Título.

BF773.D85 2006
153,8—dc22 2005046454
E-book ISBN 9781588365231
randomhousebooks.com
EDIÇÃO ATUALIZADA
Design da capa: Richard Rossiter v4.1
ep
Conteúdo
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Folha de rosto
direito autoral
Introdução
Capítulo 1: As mentalidades
Capítulo 2: Por dentro das
mentalidades Capítulo 3: A verdade sobre habilidades e
realizações Capítulo 4: Esportes: a mentalidade de
um campeão Capítulo 5: Negócios: mentalidade e
liderança Capítulo 6: Relacionamentos: mentalidades apaixonadas (ou não)
Capítulo 7: Pais, professores e treinadores: de onde vêm as mentalidades?
Capítulo 8: Mudando mentalidades
Notas
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Sobre o autor
INTRODUÇÃO
Um dia, meus alunos sentaram comigo e me ordenaram que escrevesse este livro. Eles
queriam que as pessoas pudessem usar nosso trabalho para melhorar suas vidas. Era algo
que eu queria fazer há muito tempo, mas se tornou minha prioridade número um.
Meu trabalho faz parte de uma tradição em psicologia que mostra o poder das crenças
das pessoas. Essas podem ser crenças das quais estamos conscientes ou inconscientes,
mas elas afetam fortemente o que queremos e se conseguimos obtê-lo. Essa tradição
também mostra como mudar as crenças das pessoas — mesmo as crenças mais simples
— pode ter efeitos profundos.
Neste livro, você aprenderá como uma simples crença sobre si mesmo — uma crença
que descobrimos em nossa pesquisa — orienta grande parte de sua vida. Na verdade, ele
permeia todas as partes da sua vida. Muito do que você considera sua personalidade, na
verdade, surge dessa “mentalidade”. Muito do que pode estar impedindo você de atingir seu
potencial surge disso.
Nenhum livro jamais explicou essa mentalidade e mostrou às pessoas como fazer uso
dela em suas vidas. De repente, você entenderá os grandes nomes — nas ciências e nas
artes, nos esportes e nos negócios — e os aspirantes. Você vai entender seu companheiro,
seu chefe, seus amigos, seus filhos. Você verá como liberar seu potencial — e o de seus
filhos.
É um privilégio compartilhar minhas descobertas com você. Além de relatos de pessoas
de minha pesquisa, preenchi cada capítulo com histórias retiradas das manchetes e
baseadas em minha própria vida e experiência, para que você possa ver as mentalidades
em ação. (Na maioria dos casos, nomes e informações pessoais foram alterados para
preservar o anonimato; em alguns casos, várias pessoas foram condensadas em uma para
deixar um ponto mais claro. Várias trocas são recriadas de memória e eu as traduzi com o
melhor de minha capacidade.) No final de cada capítulo e ao longo do último capítulo,
mostro maneiras de aplicar as lições - maneiras de reconhecer a mentalidade que está
guiando sua vida, de entender como ela funciona e
para alterá-lo, se desejar.

Uma pequena nota sobre a gramática. Eu sei disso e adoro isso, mas nem sempre o segui
neste livro. Começo as frases com es e mas. Termino as frases com preposições. Eu uso o plural
eles em contextos que requerem o singular ele ou ela. Fiz isso por informalidade e imediatismo, e
espero que os defensores me perdoem.
Uma pequena nota sobre esta edição atualizada. Achei importante acrescentar novas
informações a alguns dos capítulos. Acrescentei nosso novo estudo sobre mentalidades
organizacionais ao capítulo 5 (Negócios). Sim, toda uma organização pode ter uma mentalidade!
Acrescentei uma nova seção sobre “falsa mentalidade de crescimento” ao capítulo 7 (Pais,
professores e treinadores) depois que aprendi sobre as muitas maneiras criativas pelas quais as
pessoas estavam interpretando e implementando a mentalidade de crescimento, nem sempre
com precisão. E acrescentei “A jornada para uma (verdadeira) mentalidade de crescimento” ao
capítulo 8 (Mudança de mentalidade) porque muitas pessoas pediram mais informações sobre
como fazer essa jornada. Espero que essas atualizações sejam úteis.
Gostaria de aproveitar esta oportunidade para agradecer a todas as pessoas que tornaram
minha pesquisa e este livro possíveis. Meus alunos fizeram da minha carreira de pesquisa uma
alegria completa. Espero que tenham aprendido tanto comigo quanto eu aprendi com eles.
Também gostaria de agradecer às organizações que apoiaram nossa pesquisa: William T. Grant
Foundation, National Science Foundation, Department of Education, National Institute of Mental
Health, National Institute of Child Health and Human Development, Spencer Fundação e a
Fundação Raikes.
As pessoas da Random House foram a equipe mais encorajadora que eu poderia desejar:
Webster Younce, Daniel Menaker, Tom Perry e, acima de tudo, Caroline Sutton e Jennifer
Hershey, meus editores. Sua empolgação com meu livro e suas ótimas sugestões fizeram toda a
diferença. Agradeço ao meu excelente agente, Giles Anderson, e também a Heidi Grant por me
colocar em contato com ele.
Agradeço a todas as pessoas que me deram sugestões e comentários, mas um agradecimento
especial a Polly Shulman, Richard Dweck e Maryann Peshkin por seus comentários extensos e
perspicazes. Finalmente, agradeço ao meu marido, David, pelo amor e entusiasmo que dão uma
dimensão extra à minha vida. Seu apoio ao longo deste projeto foi extraordinário.
Meu trabalho tem sido sobre crescimento e ajudou a promover meu próprio crescimento. É
meu desejo que ele faça o mesmo por você.
Capítulo 1
OS MINDSETS
Quando eu era um jovem pesquisador, apenas começando, aconteceu algo que mudou minha vida. Eu
estava obcecado em entender como as pessoas lidam com os fracassos e decidi estudá-lo observando
como os alunos lidam com problemas difíceis. Então, levei as crianças, uma de cada vez, para uma sala
da escola, deixei-as confortáveis e dei-lhes uma série de quebra-cabeças para resolver. Os primeiros
foram bastante fáceis, mas os próximos foram difíceis. Enquanto os alunos resmungavam, suavam e
trabalhavam duro, eu observava suas estratégias e sondava o que eles estavam pensando e sentindo. Eu
esperava diferenças entre as crianças em como elas lidavam com a dificuldade, mas vi algo que nunca
esperava.
Confrontado com os difíceis quebra-cabeças, um menino de dez anos puxou a cadeira, esfregou as
mãos, estalou os lábios e exclamou: “Adoro um desafio!”
Outro, suando com esses quebra-cabeças, olhou para cima com uma expressão satisfeita e disse com
autoridade: “Sabe, eu esperava que isso fosse informativo!”
O que há de errado com eles? Eu me perguntei. Sempre pensei que você lidava com o fracasso ou
não lidava com o fracasso. Nunca pensei que alguém amasse o fracasso.
Eram essas crianças alienígenas ou estavam tramando algo?
Todo mundo tem um modelo, alguém que apontou o caminho em um momento crítico de suas vidas.
Essas crianças foram meus modelos. Eles obviamente sabiam de algo que eu desconhecia e eu estava
determinado a descobrir — entender o tipo de mentalidade que poderia transformar um fracasso em um
dom.
O que eles sabiam? Eles sabiam que qualidades humanas, como habilidades intelectuais, poderiam
ser cultivadas. E era isso que eles estavam fazendo — ficando mais espertos.
Eles não apenas não ficaram desencorajados pelo fracasso, como nem mesmo pensaram que estavam
fracassando. Eles pensaram que estavam aprendendo.
Eu, por outro lado, achava que as qualidades humanas eram esculpidas em pedra. Você era inteligente
ou não, e o fracasso significava que você não era. Era tão simples. Se você pudesse arranjar sucessos e
evitar falhas (a todo custo), você poderia ficar esperto.
Lutas, erros, perseverança simplesmente não faziam parte desse quadro.

Se as qualidades humanas são coisas que podem ser cultivadas ou coisas que são
esculpidas em pedra é uma questão antiga. O que essas crenças significam para você é novo:
quais são as consequências de pensar que sua inteligência ou personalidade é algo que você
pode desenvolver, em oposição a algo que é um traço fixo e arraigado? Vamos primeiro
examinar o antigo e feroz debate sobre a natureza humana e depois retornar à questão do
que essas crenças significam para você.
POR QUE AS PESSOAS DIFEREM?
Desde o início dos tempos, as pessoas pensaram de maneira diferente, agiram de maneira
diferente e se comportaram de maneira diferente umas das outras. Era garantido que alguém
faria a pergunta de por que as pessoas diferem - por que algumas pessoas são mais
inteligentes ou mais morais - e se havia algo que as tornasse permanentemente diferentes.
Especialistas alinhados em ambos os lados. Alguns alegaram que havia uma forte base física
para essas diferenças, tornando-as inevitáveis e inalteráveis. Ao longo dos tempos, essas
supostas diferenças físicas incluíram protuberâncias no crânio (frenologia), o tamanho e a
forma do crânio (craniologia) e, hoje, os genes.
Outros apontaram para as grandes diferenças nas origens, experiências, treinamento ou
formas de aprendizado das pessoas. Talvez você se surpreenda ao saber que um grande
defensor dessa visão foi Alfred Binet, o inventor do teste de QI. O teste de QI não pretendia
resumir a inteligência imutável das crianças? Na verdade, não. Binet, um francês que
trabalhava em Paris no início do século XX, projetou esse teste para identificar crianças que
não estavam lucrando com as escolas públicas de Paris, de modo que novos programas
educacionais pudessem ser elaborados para colocá-las de volta nos trilhos. Sem negar as
diferenças individuais no intelecto das crianças, ele acreditava que a educação e a prática
poderiam provocar mudanças fundamentais na inteligência. Aqui está uma citação de um de
seus principais livros, Modern Ideas About Children, no qual ele resume seu trabalho com
centenas de crianças com dificuldades de aprendizagem:
Alguns filósofos modernos... afirmam que a inteligência de um indivíduo é uma

quantidade fixa, uma quantidade que não pode ser aumentada. Devemos
protestar e reagir contra esse pessimismo brutal... Com prática, treinamento e,
acima de tudo, método, conseguimos aumentar nossa atenção, nossa memória,
nosso julgamento e literalmente nos tornarmos mais inteligentes do que éramos
antes.
Quem está certo? Hoje, a maioria dos especialistas concorda que não é um ou outro. Não
é natureza ou criação, genes ou ambiente. Desde a concepção, há um constante dar e
receber entre os dois. Na verdade, como disse Gilbert Gottlieb, um eminente neurocientista,
não apenas os genes e o ambiente cooperam à medida que nos desenvolvemos, mas os
genes requerem informações do ambiente para funcionar adequadamente.
Ao mesmo tempo, os cientistas estão aprendendo que as pessoas têm mais capacidade de
aprendizado ao longo da vida e desenvolvimento do cérebro do que jamais pensaram. Claro,
cada pessoa tem uma dotação genética única. As pessoas podem começar com temperamentos
e aptidões diferentes, mas é claro que a experiência, o treinamento e o esforço pessoal as
levam até o fim. Robert Sternberg, o atual guru da inteligência, escreve que o principal fator
para as pessoas atingirem a especialização “não é uma habilidade anterior fixa, mas um
engajamento intencional”. Ou, como reconheceu seu precursor Binet, nem sempre são as
pessoas que começam como as mais inteligentes que acabam sendo as mais inteligentes.
O QUE TUDO ISSO SIGNIFICA PARA VOCÊ? OS DOIS MINDSETS
Uma coisa é ter especialistas expondo suas opiniões sobre questões científicas. Outra coisa
é entender como essas visões se aplicam a você. Por trinta anos, minha pesquisa mostrou
que a visão que você adota de si mesmo afeta profundamente a maneira como leva sua vida.
Pode determinar se você se tornará a pessoa que deseja ser e se realizará as coisas que
valoriza. Como isso acontece? Como uma simples crença pode ter o poder de transformar
sua psicologia e, consequentemente, sua vida?
Acreditar que suas qualidades são esculpidas em pedra – a mentalidade fixa – cria uma
urgência para provar a si mesmo continuamente. Se você tem apenas uma certa quantidade
de inteligência, uma certa personalidade e um certo caráter moral - bem, então é melhor
provar que tem uma boa dose deles. Simplesmente não seria bom parecer ou sentir-se
deficiente nessas características mais básicas.
Alguns de nós são treinados nessa mentalidade desde tenra idade. Mesmo quando criança,
eu estava focado em ser inteligente, mas o mindset fixo foi realmente marcado pela Sra.
Wilson, meu professor da sexta série. Ao contrário de Alfred Binet, ela acreditava que as
pontuações de QI das pessoas contavam toda a história de quem elas eram. Estávamos
sentados ao redor da sala em ordem de QI, e apenas os alunos de QI mais alto eram
confiáveis para carregar a bandeira, bater palmas ou levar uma nota ao diretor. Além das
dores de estômago diárias que ela provocava com sua postura crítica, ela estava criando um
mentalidade em que todos na classe tinham um objetivo de consumo - parecer inteligente, não
parecer burro. Quem se importava ou gostava de aprender quando todo o nosso ser estava em jogo
toda vez que ela nos aplicava uma prova ou nos chamava na aula?
Já vi tantas pessoas com esse objetivo único de provar a si mesmas - na sala de aula, em suas
carreiras e em seus relacionamentos. Cada situação exige uma confirmação de sua inteligência,
personalidade ou caráter. Cada situação é avaliada: vou ter sucesso ou falhar? Vou parecer
inteligente ou burro? Serei aceito ou rejeitado? Vou me sentir um vencedor ou um perdedor?
Mas nossa sociedade não valoriza inteligência, personalidade e caráter? não é

normal querer essas características? Sim mas…
Há outra mentalidade em que essas características não são simplesmente uma mão que você
recebe e com a qual tem que conviver, sempre tentando convencer a si mesmo e aos outros de que
você tem um royal flush quando está secretamente preocupado que seja um par de dez. Nessa
mentalidade, a mão que você recebe é apenas o ponto de partida para o desenvolvimento. Essa
mentalidade de crescimento é baseada na crença de que suas qualidades básicas são coisas que
você pode cultivar por meio de seus esforços, estratégias e ajuda de outras pessoas. Embora as
pessoas possam diferir em todos os aspectos - em seus talentos e aptidões iniciais, interesses ou
temperamentos - todos podem mudar e crescer por meio da aplicação e da experiência.
As pessoas com essa mentalidade acreditam que qualquer pessoa pode ser qualquer coisa, que
qualquer pessoa com motivação ou educação adequada pode se tornar Einstein ou Beethoven? Não,
mas eles acreditam que o verdadeiro potencial de uma pessoa é desconhecido (e incognoscível);
que é impossível prever o que pode ser realizado com anos de paixão, labuta e treinamento.
Você sabia que Darwin e Tolstoi eram considerados crianças comuns?

Que Ben Hogan, um dos maiores jogadores de golfe de todos os tempos, era completamente
descoordenado e sem graça quando criança? Que a fotógrafa Cindy Sherman, que esteve em
praticamente todas as listas dos artistas mais importantes do século XX, foi reprovada no primeiro
curso de fotografia? Que Geraldine Page, uma de nossas maiores atrizes, foi aconselhada a desistir
por falta de talento?
Você pode ver como a crença de que qualidades apreciadas podem ser desenvolvidas cria uma
paixão pelo aprendizado. Por que perder tempo provando repetidamente como você é bom, quando
poderia estar melhorando? Por que esconder deficiências em vez de superá-las? Por que procurar
amigos ou parceiros que irão apenas fortalecer sua auto-estima em vez de aqueles que também irão
desafiá-lo a crescer? E por que buscar o que é testado e comprovado, em vez de experiências que
o esticarão? A paixão pelo alongamento
você mesmo e perseverar, mesmo (ou especialmente) quando não está indo bem, é a marca
registrada do mindset de crescimento. Essa é a mentalidade que permite que as pessoas
prosperem durante alguns dos momentos mais desafiadores de suas vidas.
UMA VISÃO DOS DOIS MINDSETS
Para ter uma noção melhor de como funcionam as duas mentalidades, imagine — da forma
mais vívida que puder — que você é um jovem adulto tendo um dia muito ruim:
Um dia, você vai a uma aula que é muito importante para você e que você gosta
muito. O professor devolve os trabalhos do meio do semestre para a turma.
Você tirou um C+. Você está muito desapontado. Naquela noite, no caminho de
volta para casa, você descobre que recebeu uma multa de estacionamento.
Ficando muito frustrado, você liga para seu melhor amigo para compartilhar sua
experiência, mas é meio que ignorado.
O que você pensaria? O que você sentiria? O que você faria?

Quando perguntei às pessoas de mindset fixo, elas responderam: “Eu me sentiria rejeitado”.
“Eu sou um fracasso total.” "Eu sou um idiota." "Eu sou um perdedor." “Eu me sentiria inútil e
burro – todo mundo é melhor do que eu.” "Eu sou lodo." Em outras palavras, eles veriam o que
aconteceu como uma medida direta de sua competência e valor.
Isso é o que eles pensariam sobre suas vidas: “Minha vida é lamentável.” "Eu não tenho
vida." “Alguém lá em cima não gosta de mim.” “O mundo está atrás de mim.”
“Alguém quer me destruir.” “Ninguém me ama, todos me odeiam.” “A vida é injusta e todos os
esforços são inúteis.” “A vida fede. Eu sou estúpido. Nunca acontece nada de bom comigo.”
“Sou a pessoa mais azarada do mundo.”
Com licença, houve morte e destruição, ou apenas uma nota, uma multa e um telefonema
ruim?
São apenas pessoas com baixa auto-estima? Ou pessimistas de carteirinha? Não.
Quando não estão lidando com o fracasso, sentem-se tão dignos e otimistas — e inteligentes e
atraentes — quanto as pessoas de mindset de crescimento.
Então, como eles lidariam? “Eu não me incomodaria em dedicar tanto tempo e esforço para
me sair bem em qualquer coisa.” (Em outras palavras, não deixe ninguém medir você
novamente.) “Não faça nada.” "Ficar na cama." "Embebedar-se." "Comer." "Grite com alguém
se eu tiver uma chance." "Comer chocolate." “Ouça música e faça beicinho.” “Entre no meu
armário e sente-se lá. “Arrume uma briga com alguém.” "Chorar." "Quebrar alguma coisa."
"O que há para fazer?"
O que há para fazer! Você sabe, quando escrevi a vinheta, intencionalmente dei nota C +, não F. Foi um
meio do período, e não um final. Foi uma multa de estacionamento, não um acidente de carro. Eles foram
“meio que descartados”, não rejeitados de imediato. Nada catastrófico ou irreversível aconteceu. No entanto,
a partir dessa matéria-prima, o mindset fixo criou a sensação de total fracasso e paralisia.
Quando apresentei a mesma vinheta às pessoas de mindset de crescimento, eis o que elas disseram.
Eles pensavam: “Preciso me
esforçar mais nas aulas, ter mais cuidado ao estacionar o carro e

me pergunto se meu amigo teve um dia ruim.
“O C+ dizia que eu teria que me esforçar muito mais na aula, mas eu

tenho o resto do semestre para aumentar minha nota.
Havia muitos, muitos mais como este, mas acho que você entendeu. Agora como
eles aguentariam? Diretamente.
“Eu começaria a pensar em estudar mais (ou estudar de uma maneira diferente) para meu próximo teste
naquela classe, pagaria a passagem e resolveria as coisas com meu melhor amigo na próxima vez que nos
falássemos.”
“Eu olharia para o que estava errado no meu exame, resolveria fazer melhor, pagaria meu
multa de estacionamento e ligar para minha amiga para dizer que fiquei chateado no dia anterior.
“Trabalhe duro no meu próximo trabalho, fale com o professor, tenha mais cuidado onde eu
estacione ou conteste a multa e descubra o que há de errado com meu amigo.
Você não precisa ter uma mentalidade ou outra para ficar chateado. Quem não seria? Coisas como uma
nota baixa ou uma rejeição de um amigo ou ente querido - esses não são eventos divertidos. Ninguém estava
estalando os lábios com prazer. No entanto, aquelas pessoas com mindset de crescimento não estavam se
rotulando e jogando as mãos para o alto.
Mesmo se sentindo angustiados, eles estavam prontos para assumir os riscos, enfrentar os desafios e
continuar trabalhando neles.
QUAIS AS NOVIDADES?
Essa é uma ideia tão nova? Temos muitos ditados que enfatizam a importância do risco e o poder da
persistência, como “Quem não arrisca, nada ganha” e “Se na primeira você não consegue, tente, tente
novamente” ou “Roma não foi construída em um dia." (A propósito, fiquei encantado ao saber que os italianos
têm o mesmo
expressão.) O que é realmente surpreendente é que as pessoas de mindset fixo não

concordariam. Para eles, é “Nada arriscado, nada perdido”. “Se a princípio você não
conseguir, provavelmente não tem habilidade.” “Se Roma não foi construída em um dia,
talvez não fosse para ser.” Em outras palavras, risco e esforço são duas coisas que podem
revelar suas inadequações e mostrar que você não estava à altura da tarefa. Na verdade,
é surpreendente ver até que ponto as pessoas de mindset fixo não acreditam em se
esforçar ou obter ajuda.
O que também é novo é que as ideias das pessoas sobre risco e esforço surgem de
sua mentalidade mais básica. Não é só que algumas pessoas reconhecem o valor de se
desafiar e a importância do esforço. Nossa pesquisa mostrou que isso vem diretamente
da mentalidade de crescimento. Quando ensinamos às pessoas o mindset de crescimento,
com foco no desenvolvimento, surgem essas ideias sobre desafio e esforço. Da mesma
forma, não é apenas que algumas pessoas não gostem de desafios e esforços. Quando
(temporariamente) colocamos as pessoas em uma mentalidade fixa, com foco em
características permanentes, elas rapidamente temem o desafio e desvalorizam o esforço.
Muitas vezes vemos livros com títulos como Os dez segredos das pessoas mais bem-
sucedidas do mundo lotando as prateleiras das livrarias, e esses livros podem dar muitas
dicas úteis. Mas geralmente são uma lista de indicadores desconexos, como “Corra mais
riscos!” ou “Acredite em si mesmo!” Enquanto você fica admirando as pessoas que podem
fazer isso, nunca fica claro como essas coisas se encaixam ou como você poderia se
tornar assim. Você fica inspirado por alguns dias, mas basicamente as pessoas mais bem-
sucedidas do mundo ainda têm seus segredos.
Em vez disso, ao começar a entender os mindsets fixo e de crescimento, você verá
exatamente como uma coisa leva a outra - como a crença de que suas qualidades são
esculpidas em pedra leva a uma série de pensamentos e ações, e como a crença de que
suas qualidades são pode ser cultivada leva a uma série de pensamentos e ações
diferentes, levando você a um caminho totalmente diferente. É o que nós psicólogos
chamamos de Aha! experiência. Não apenas vi isso em minha pesquisa quando ensinamos
às pessoas uma nova mentalidade, mas recebo cartas o tempo todo de pessoas que leram meu trabalho
Eles se reconhecem: “Ao ler seu artigo, literalmente me peguei dizendo várias vezes:
'Este sou eu, este sou eu!' ” Eles veem as conexões: “Seu artigo me surpreendeu
completamente. Senti que havia descoberto o segredo do universo!” Eles sentem sua
mentalidade se reorientando: “Eu certamente posso relatar uma espécie de revolução
pessoal acontecendo em meu próprio pensamento, e este é um sentimento emocionante”.
E eles podem colocar em prática esse novo pensamento para si e para os outros: “Seu
trabalho me permitiu transformar meu trabalho com crianças e ver
educação através de uma lente diferente” ou “Eu só queria que você soubesse o impacto – em um
nível pessoal e prático – que sua excelente pesquisa teve para centenas de alunos”. Também
recebo muitas dessas cartas de treinadores e líderes empresariais.
AUTO-INSIGHT: QUEM TEM VISÃO PRECISA DE SEUS ATIVOS E LIMITAÇÕES?
Bem, talvez as pessoas com mindset de crescimento não pensem que são Einstein ou Beethoven,
mas não é mais provável que tenham uma visão inflada de suas habilidades e tentem fazer coisas
das quais não são capazes? Na verdade, estudos mostram que as pessoas são péssimas em
estimar suas habilidades. Recentemente, decidimos ver quem tem maior probabilidade de fazer isso.
Claro, descobrimos que as pessoas subestimavam muito seu desempenho e suas habilidades. Mas
foram os de mindset fixo que responderam por quase toda a imprecisão. As pessoas com mindset
de crescimento foram incrivelmente precisas.
Quando você pensa sobre isso, isso faz sentido. Se, como os de mindset de crescimento, você
acredita que pode se desenvolver, está aberto a informações precisas sobre suas habilidades atuais,
mesmo que não sejam lisonjeiras. Além disso, se você é orientado para o aprendizado, como eles,
precisa de informações precisas sobre suas habilidades atuais para aprender com eficácia. No
entanto, se tudo é uma boa ou uma má notícia sobre suas características preciosas - como acontece
com as pessoas de mentalidade fixa - a distorção quase inevitavelmente entra em cena. Alguns
resultados são ampliados, outros são explicados e, antes que você perceba, você não conhece a si
mesmo.
Howard Gardner, em seu livro Extraordinary Minds, concluiu que indivíduos excepcionais têm
“um talento especial para identificar seus próprios pontos fortes e fracos”. É interessante que aqueles
com mindset de crescimento parecem ter esse talento.
O QUE ESTÁ NA LOJA
A outra coisa que as pessoas excepcionais parecem ter é um talento especial para converter os
contratempos da vida em sucessos futuros. Pesquisadores de criatividade concordam. Em uma
pesquisa com 143 pesquisadores de criatividade, houve um amplo consenso sobre o número um
ingrediente na realização criativa. E foi exatamente o tipo de perseverança e resiliência produzida

pelo mindset de crescimento.
Você pode estar se perguntando novamente: como uma crença pode levar a tudo isso - o amor
pelo desafio, a crença no esforço, a resiliência diante dos contratempos e um sucesso maior (mais
criativo!)? Nos capítulos a seguir, você verá exatamente como isso acontece: como as mentalidades
mudam o que as pessoas almejam e o que elas veem como sucesso. Como eles mudam a definição,
o significado e o impacto da falha.
E como eles mudam o significado mais profundo do esforço. Você verá como essas mentalidades
funcionam na escola, nos esportes, no local de trabalho e nos relacionamentos.
Você verá de onde eles vêm e como podem ser alterados.
Desenvolva sua mentalidade
Qual mentalidade você tem? Responda a estas perguntas sobre inteligência. Leia
cada afirmação e decida se você concorda ou discorda dela.
1. Sua inteligência é algo muito básico em você que não pode mudar muito.
2. Você pode aprender coisas novas, mas não pode realmente mudar o quão
inteligente você é.
3. Não importa quanta inteligência você tenha, você sempre pode mudá-la um
pouco.
4. Você sempre pode mudar substancialmente o quão inteligente você é.
As perguntas 1 e 2 são as perguntas de mentalidade fixa. As perguntas 3 e 4 refletem

a mentalidade de crescimento. Com qual mentalidade você concorda mais? Você
pode ser uma mistura, mas a maioria das pessoas se inclina para um ou outro.
Você também tem crenças sobre outras habilidades. Você pode substituir “talento
artístico”, “habilidade esportiva” ou “habilidade nos negócios” por “inteligência”. Tente.
Não são apenas suas habilidades; são suas qualidades pessoais também. Olhe
para estas declarações sobre personalidade e caráter e decida
se você concorda ou discorda principalmente de cada um.
1. Você é um certo tipo de pessoa e não há muito que possa ser feito para realmente
mudar isso.
2. Não importa que tipo de pessoa você seja, você sempre pode mudar
substancialmente.
3. Você pode fazer as coisas de maneira diferente, mas as partes importantes de quem você
é realmente não podem ser mudadas.
4. Você sempre pode mudar coisas básicas sobre o tipo de pessoa que você
são.
Aqui, as questões 1 e 3 são as questões de mindset fixo e as questões 2 e 4 refletem

o mindset de crescimento. Com qual você concordou mais?
Difere de sua mentalidade de inteligência? Pode. Sua “mentalidade de inteligência”

entra em jogo quando as situações envolvem habilidade mental.
Sua “mentalidade de personalidade” entra em jogo em situações que envolvem suas

qualidades pessoais – por exemplo, quão confiável, cooperativo, atencioso ou socialmente
habilidoso você é. O mindset fixo faz com que você se preocupe em como será julgado;
o mindset de crescimento faz com que você se preocupe em melhorar.
Aqui estão mais algumas maneiras de pensar sobre mentalidades:
• Pense em alguém que você conhece que está imerso no código mental fixo.
Pense em como eles estão sempre tentando se provar e como são
supersensíveis em relação a estar errados ou cometer erros. Você já se perguntou
por que eles eram assim? (Você é assim?) Agora você pode começar a entender
o porquê.
• Pense em alguém que você conhece e que possui o mindset de crescimento —

alguém que entende que qualidades importantes podem ser cultivadas. Pense
nas maneiras como eles enfrentam os obstáculos. Pense nas coisas
que eles fazem para se alongar. Quais são algumas maneiras que
você gostaria de mudar ou
alongar-se?
• Ok, agora imagine que você decidiu aprender um novo idioma e se

inscreveu em um curso. Após algumas sessões do curso, o
instrutor chama você para a frente da sala e começa a fazer
perguntas uma após a outra.
Coloque-se em uma mentalidade fixa. Sua habilidade está em jogo.

Você pode sentir os olhos de todos em você? Você consegue ver a cara
do instrutor te avaliando? Sinta a tensão, sinta seu ego se arrepiar e
vacilar. O que mais você está pensando e sentindo?
Agora, coloque-se em uma mentalidade de crescimento. Você é um

novato, é por isso que está aqui. Você está aqui para aprender. O
professor é um recurso para a aprendizagem. Sinta a tensão deixá-lo;
sinta sua mente se abrir.
A mensagem é: você pode mudar sua mentalidade.
Capítulo 2
DENTRO DOS MINDSETS
Quando eu era jovem, queria uma companheira tipo príncipe. Muito bonito, muito bem sucedido.
Um queijo grande. Eu queria uma carreira glamorosa, mas nada muito difícil ou arriscado. E eu
queria que tudo viesse para mim como uma validação de quem eu era.
Levaria muitos anos até que eu estivesse satisfeito. Eu consegui um cara legal, mas ele era
um trabalho em andamento. Eu tenho uma ótima carreira, mas cara, é um desafio constante.
Nada foi fácil. Então, por que estou satisfeito? Eu mudei minha mentalidade.
Eu mudei por causa do meu trabalho. Um dia, minha aluna de doutorado, Mary Bandura, e
eu estávamos tentando entender por que alguns alunos se preocupavam tanto em provar sua
capacidade, enquanto outros simplesmente deixavam para lá e aprendiam. De repente,
percebemos que havia dois significados para habilidade, não um: uma habilidade fixa que
precisa ser comprovada e uma habilidade mutável que pode ser desenvolvida por meio do
aprendizado.
Foi assim que nasceram as mentalidades. Eu soube instantaneamente qual eu tinha.
Percebi por que sempre me preocupei tanto com erros e fracassos. E reconheci pela primeira
vez que tinha uma escolha.
Quando você entra em uma mentalidade, você entra em um novo mundo. Em um mundo -
o mundo das características fixas - o sucesso é provar que você é inteligente ou talentoso.
Validando a si mesmo. No outro — o mundo das qualidades mutáveis — trata-se de se esforçar
para aprender algo novo. Desenvolvendo-se.
Em um mundo, o fracasso é sobre ter um revés. Tirar uma nota ruim. Perder um torneio.
Ser despedido. Ser rejeitado. Isso significa que você não é inteligente ou talentoso. No outro
mundo, o fracasso é não crescer. Não alcançar as coisas que você valoriza. Isso significa que
você não está cumprindo seu potencial.
Em um mundo, o esforço é uma coisa ruim. Isso, como o fracasso, significa que você não é
inteligente ou talentoso. Se fosse, não precisaria de esforço. No outro mundo, o esforço é o
que o torna inteligente ou talentoso.
Você tem uma escolha. Mentalidades são apenas crenças. São crenças poderosas, mas são apenas
algo em sua mente e você pode mudar de ideia. Enquanto lê, pense para onde gostaria de ir e qual
mentalidade o levará até lá.
O SUCESSO É APRENDIZADO — OU PROVAR QUE VOCÊ É INTELIGENTE?
Benjamin Barber, um eminente teórico político, disse certa vez: “Não divido o mundo em fracos e fortes,
ou sucessos e fracassos... Eu divido o mundo em aprendizes e não aprendizes”.
O que diabos faria de alguém um não aprendiz? Todo mundo nasce com um desejo intenso de
aprender. Os bebês desenvolvem suas habilidades diariamente. Não apenas habilidades comuns, mas
as tarefas mais difíceis de uma vida, como aprender a andar e falar. Eles nunca decidem que é muito
difícil ou que não vale o esforço. Os bebês não se preocupam em cometer erros ou se humilhar. Eles
andam, eles caem, eles se levantam.
Eles apenas avançam.
O que poderia acabar com esse aprendizado exuberante? A mentalidade fixa. Assim que as crianças
se tornam capazes de se avaliar, algumas delas ficam com medo de desafios. Eles ficam com medo de
não serem inteligentes. Estudei milhares de pessoas desde a pré-escola e é impressionante como
muitos rejeitam uma oportunidade de aprender.
Oferecemos às crianças de quatro anos uma escolha: elas poderiam refazer um quebra-cabeça fácil
ou tentar um mais difícil. Mesmo nessa tenra idade, as crianças de mindset fixo — aquelas que
acreditavam em traços fixos — ficavam com o mindset seguro. Crianças que nascem inteligentes “não
cometem erros”, eles nos disseram.
As crianças com mindset de crescimento — aquelas que acreditavam que você poderia ficar mais
inteligente — achavam que era uma escolha estranha. Por que você está me perguntando isso, senhora?
Por que alguém iria querer continuar fazendo o mesmo quebra-cabeça indefinidamente? Eles
escolheram um difícil após o outro. “Estou morrendo de vontade de entendê-los!” exclamou uma
garotinha.
Portanto, as crianças de mindset fixo querem ter certeza de que serão bem-sucedidas. Pessoas
inteligentes devem sempre ter sucesso. Mas para as crianças com mindset de crescimento, o sucesso
é se desenvolver. É sobre se tornar mais inteligente.
Uma garota da sétima série resumiu. “Acho que a inteligência é algo pelo qual você tem que
trabalhar... não é apenas dado a você... A maioria das crianças, se não tiver certeza de uma resposta,
não levantará a mão para responder à pergunta. Mas o que eu costumo fazer é
levante minha mão, porque se eu estiver errado, então meu erro será corrigido. Ou levantarei minha
mão e direi: 'Como isso seria resolvido?' ou 'Eu não entendo isso. Pode me ajudar?' Apenas fazendo
isso, estou aumentando minha inteligência.”
Além dos quebra-cabeças
Uma coisa é deixar passar um quebra-cabeça. Outra é deixar passar uma oportunidade importante
para o seu futuro. Para ver se isso aconteceria, aproveitamos uma situação inusitada. Na
Universidade de Hong Kong, tudo é em inglês.
As aulas são em inglês, os livros didáticos são em inglês e os exames são em inglês. Mas alguns
alunos que entram na universidade não são fluentes em inglês, então faria sentido para eles
fazerem algo com pressa.
À medida que os alunos chegavam para se matricular no primeiro ano, sabíamos quais não
tinham domínio do inglês. E fizemos a eles uma pergunta-chave: se o corpo docente oferecesse um
curso para alunos que precisam melhorar suas habilidades em inglês, você aceitaria?
Também medimos sua mentalidade. Fizemos isso perguntando a eles o quanto eles concordavam
com afirmações como esta: “Você tem uma certa quantidade de inteligência e não pode realmente
fazer muito para mudá-la”. As pessoas que concordam com esse tipo de afirmação se inclinam para
uma mentalidade fixa.
Aqueles que se inclinam para uma mentalidade de crescimento concordam que: “Você sempre
pode mudar substancialmente o quão inteligente você é.”
Mais tarde, vimos quem disse sim ao curso de inglês. Alunos com mindset de crescimento
disseram um enfático sim. Mas os de mindset fixo não estavam muito interessados.
Acreditando que o sucesso está relacionado ao aprendizado, os alunos com mentalidade de

crescimento aproveitaram a chance. Mas os de mindset fixo não queriam expor suas deficiências.
Em vez disso, para se sentirem inteligentes a curto prazo, eles estavam dispostos a colocar em
risco suas carreiras universitárias.
É assim que o mindset fixo transforma as pessoas em não aprendizes.
Ondas cerebrais contam a história
Você pode até ver a diferença nas ondas cerebrais das pessoas. Pessoas com ambas as
mentalidades vieram ao nosso laboratório de ondas cerebrais em Columbia. Como eles responderam difícil
perguntas e feedback, estávamos curiosos para saber quando suas ondas cerebrais os mostrariam
interessados e atentos.
As pessoas de mindset fixo só se interessavam quando o feedback refletia sobre sua capacidade.
Suas ondas cerebrais os mostraram prestando muita atenção quando lhes disseram se suas
respostas estavam certas ou erradas.
Mas quando foram apresentadas informações que poderiam ajudá-los a aprender, não houve
sinal de interesse. Mesmo quando erraram uma resposta, eles não estavam interessados em saber
qual era a resposta certa.
Somente as pessoas com mindset de crescimento prestaram muita atenção às informações que
poderia ampliar seus conhecimentos. Só para eles o aprendizado era uma prioridade.
Qual é a sua prioridade?
Se você tivesse que escolher, qual seria? Muito sucesso e validação ou muito desafio?
Não é apenas nas tarefas intelectuais que as pessoas precisam fazer essas escolhas.
As pessoas também precisam decidir que tipos de relacionamento desejam: os que reforçam seus
egos ou os que os desafiam a crescer? Quem é o seu companheiro ideal?
Fizemos essa pergunta aos jovens adultos, e aqui está o que eles nos disseram.
As pessoas de mindset fixo diziam que o parceiro ideal seria: Colocá-
los em um pedestal.
Faça com que eles se sintam perfeitos.
Adore-os.
Em outras palavras, o companheiro perfeito consagraria suas qualidades fixas. Meu marido diz
que costumava se sentir assim, que queria ser o deus da religião de uma pessoa (a parceira).
Felizmente, ele descartou essa ideia antes de conhecer
meu.
Pessoas com mindset de crescimento esperavam por um tipo diferente de parceiro. Eles disseram
que seu companheiro ideal era alguém que:
Veja suas falhas e ajude-as a trabalhar nelas.

Desafie-os a se tornarem pessoas melhores.
Incentive-os a aprender coisas novas.
Certamente, eles não queriam pessoas que os implicassem ou minassem sua auto-estima, mas
queriam pessoas que promovessem seu desenvolvimento.
Eles não assumiram que eram seres totalmente evoluídos e perfeitos que não tinham mais nada
a aprender.
Você já está pensando, Uh-oh, e se duas pessoas com mentalidades diferentes se juntarem?
Uma mulher de mindset de crescimento conta sobre seu casamento com um homem de
mindset fixo:
Mal tinha tirado todo o arroz do meu cabelo quando comecei a perceber que
cometi um grande erro. Toda vez que eu dizia algo como “Por que não tentamos
sair um pouco mais?” ou “Eu gostaria que você me consultasse antes de tomar
decisões”, ele ficou arrasado. Então, em vez de falar sobre o problema que
levantei, teria que gastar literalmente uma hora consertando o dano e fazendo
com que ele se sentisse bem novamente. Além disso, ele corria para o telefone
para ligar para sua mãe, que sempre o cobria com a adoração constante de que
ele parecia precisar. Éramos ambos jovens e novos no casamento. Eu só queria
me comunicar.
Portanto, a ideia do marido de um relacionamento bem-sucedido — aceitação total e acrítica

— não era da esposa. E a ideia que a esposa tinha de um relacionamento bem-sucedido —
enfrentar problemas — não era do marido. O crescimento de uma pessoa era o pesadelo da
outra.
Doença do CEO
Falando em reinar do topo de um pedestal e querer ser visto como perfeito, você não ficará
surpreso ao saber que isso costuma ser chamado de “doença do CEO”. Lee Iacocca teve um
caso grave disso. Depois de seu sucesso inicial como chefe da Chrysler Motors, Iacocca se
parecia muito com nossos filhos de quatro anos de mindset fixo. Ele continuou trazendo os
mesmos modelos de carros repetidamente com apenas mudanças superficiais. Infelizmente,
eram modelos que ninguém mais queria.
Enquanto isso, as empresas japonesas estavam repensando completamente como os carros
deveriam ser e como deveriam funcionar. Nós sabemos como isso acabou. Os carros japoneses
rapidamente varreram o mercado.
Os CEOs enfrentam essa escolha o tempo todo. Eles devem enfrentar suas deficiências ou
devem criar um mundo onde não têm nenhuma? Lee Iacocca escolheu o último.
Ele cercou-se de adoradores, exilou os críticos - e rapidamente perdeu
toque com onde seu campo estava indo. Lee Iacocca havia se tornado um não aprendiz.
Mas nem todo mundo pega a doença do CEO. Muitos grandes líderes confrontam suas deficiências
regularmente. Darwin Smith, relembrando seu desempenho extraordinário na Kimberly-Clark, declarou:
“Nunca parei de tentar me qualificar para o cargo”. Esses homens, como os estudantes de Hong Kong
com mindset de crescimento, nunca pararam de fazer o curso de recuperação.
Os CEOs enfrentam outro dilema. Eles podem escolher estratégias de curto prazo que aumentem
as ações da empresa e se tornem heróis. Ou podem trabalhar para uma melhoria de longo prazo —
arriscando a desaprovação de Wall Street ao estabelecer as bases para a saúde e o crescimento da
empresa a longo prazo.
Albert Dunlap, um autoproclamado mentalista fixo, foi trazido para virar a Sunbeam. Ele escolheu
a estratégia de curto prazo de parecer um herói para Wall Street. As ações dispararam, mas a
empresa desmoronou.
Lou Gerstner, um defensor declarado do mindset de crescimento, foi chamado para transformar a
IBM. Enquanto ele se dedicava à enorme tarefa de reformar a cultura e as políticas da IBM, os preços
das ações estavam estagnados e Wall Street era desdenhosa. Eles o chamaram de fracassado.
Alguns anos depois, no entanto, a IBM estava liderando seu campo novamente.
Alongamento
As pessoas com mentalidade de crescimento não buscam apenas desafios, elas prosperam nele.
Quanto maior o desafio, mais eles se alongam. E em nenhum lugar isso pode ser visto com mais
clareza do que no mundo dos esportes. Você pode apenas observar as pessoas se alongando e crescendo.
“
Mia Hamm, a maior estrela do futebol feminino de seu tempo, diz isso sem rodeios.
Toda a minha vida tenho jogado para cima, o que significa que me desafiei com jogadores mais
velhos, maiores, mais habilidosos, mais experientes - em suma, melhores do que eu. Primeiro ela
brincou com seu irmão mais velho. Então, aos dez anos, ela se juntou ao time masculino de onze
anos. Então ela se jogou no time universitário número um dos Estados Unidos. “Todos os dias eu
tentava jogar no nível deles… e estava melhorando mais rápido do que jamais sonhei ser possível.”
Patricia Miranda era uma estudante gordinha e nada atlética que queria lutar. Depois de uma surra
no tatame, disseram a ela: “Você é uma piada”. Primeiro ela chorou, depois sentiu: "Isso realmente
definiu minha determinação ... eu tinha que continuar e tinha que saber se o esforço, o foco, a crença
e o treinamento poderiam de alguma forma me legitimar como lutadora." De onde ela tirou essa
determinação?
Miranda foi criada em uma vida sem desafios. Mas quando sua mãe morreu de aneurisma
aos quarenta anos, Miranda, de dez anos, apresentou um princípio. “Quando você está deitado
em seu leito de morte, uma das coisas legais a se dizer é: 'Eu realmente me explorei'. Esse
senso de urgência foi incutido quando minha mãe morreu. Se você só passa a vida fazendo
coisas fáceis, que vergonha.” Então, quando o wrestling apresentou um desafio, ela estava
pronta para enfrentá-lo.
Seu esforço valeu a pena. Aos vinte e quatro anos, Miranda estava rindo por último. Ela
conquistou a vaga em seu peso na equipe olímpica dos Estados Unidos e voltou de Atenas com
a medalha de bronze. E o que viria a seguir? Escola de Direito de Yale. As pessoas a
incentivavam a ficar onde já estava no topo, mas Miranda sentiu que era mais emocionante
começar de baixo novamente e ver o que ela poderia crescer desta vez.
Alongamento Além do Possível
Às vezes, as pessoas com mindset de crescimento se esforçam tanto que fazem o impossível.
Em 1995, Christopher Reeve, o ator, caiu de um cavalo.
Seu pescoço foi quebrado, sua medula espinhal foi cortada de seu cérebro e ele ficou
completamente paralisado abaixo do pescoço. A ciência médica disse: Sinto muito. Aceite isso.
Reeve, no entanto, iniciou um exigente programa de exercícios que envolvia mover todas as
partes de seu corpo paralisado com a ajuda de estimulação elétrica. Por que ele não conseguia
aprender a se mover novamente? Por que seu cérebro não podia mais uma vez dar comandos
que seu corpo obedeceria? Os médicos avisaram que ele estava em negação e estava se
preparando para o desapontamento. Eles já tinham visto isso antes e era um mau sinal para
seu ajuste. Mas, realmente, o que mais Reeve estava fazendo com seu tempo? Haveria um
projeto melhor?
Cinco anos depois, Reeve começou a recuperar o movimento. Primeiro aconteceu nas mãos,
depois nos braços, depois nas pernas e depois no torso. Ele estava longe de estar curado, mas
as varreduras cerebrais mostraram que seu cérebro estava mais uma vez enviando sinais ao
corpo aos quais o corpo estava respondendo. Reeve não apenas ampliou suas habilidades,
como também mudou toda a maneira como a ciência pensa sobre o sistema nervoso e seu
potencial de recuperação. Ao fazer isso, ele abriu uma nova perspectiva para a pesquisa e um
novo caminho de esperança para pessoas com lesões na medula espinhal.
Prosperando na Coisa Certa

Claramente, as pessoas com mindset de crescimento prosperam quando estão se expandindo. Quando as
pessoas de mindset fixo prosperam? Quando as coisas estão seguras ao seu alcance. Se as coisas ficam
muito desafiadoras - quando não estão se sentindo inteligentes ou talentosos - eles perdem o interesse.
Eu observei isso acontecer enquanto acompanhávamos alunos de pré-medicina durante o primeiro

semestre de química. Para muitos estudantes, isso é o que suas vidas levaram: tornar-se um médico. E
este é o curso que decide quem será um. É um curso difícil também. A nota média em cada exame é C+,
para alunos que raramente viram algo menos que um A.
A maioria dos alunos começou bastante interessada em química. No entanto, ao longo do semestre,
algo aconteceu. Os alunos de mindset fixo só se interessavam quando se saíam bem imediatamente.
Aqueles que acharam difícil mostraram uma grande queda em seu interesse e prazer. Se não fosse um
testemunho de sua inteligência, eles não poderiam aproveitá-lo.
“Quanto mais difícil fica”, relatou um aluno, “mais tenho de me esforçar para ler o livro e estudar para
as provas. Eu estava empolgado com a química antes, mas agora, toda vez que penso nisso, fico com uma
sensação ruim no estômago.”
Em contraste, os alunos com mindset de crescimento continuaram a mostrar o mesmo alto nível de
interesse, mesmo quando achavam o trabalho muito desafiador. “É muito mais difícil para mim do que
pensei que seria, mas é o que quero fazer, então isso só me deixa mais determinado. Quando eles me
dizem que não posso, isso realmente me anima.” Desafio e interesse andavam de mãos dadas.
Vimos a mesma coisa em alunos mais jovens. Demos quebra-cabeças intrigantes aos alunos da quinta
série, que todos adoraram. Mas quando os tornamos mais difíceis, as crianças de mindset fixo mostraram
uma grande queda no prazer. Eles também mudaram de ideia sobre levar alguns para casa para praticar.
“Está tudo bem, você pode ficar com eles. Eu já os tenho”, mentiu uma criança. Na verdade, eles não
podiam fugir deles rápido o suficiente.
Isso também era verdade para as crianças que eram as melhores solucionadoras de quebra-cabeças.
Ter “talento para quebra-cabeças” não impediu o declínio.
As crianças com mindset de crescimento, por outro lado, não conseguiam se desvencilhar dos problemas
difíceis. Estes eram os seus favoritos e estes eram os que eles queriam levar para casa. “Você poderia
escrever o nome desses quebra-cabeças”, perguntou uma criança, “para que minha mãe possa comprar
mais alguns para mim quando esses acabarem?”
Não faz muito tempo, fiquei interessado em ler sobre Marina Semyonova, uma grande dançarina e
professora russa, que desenvolveu uma maneira inovadora de selecionar seus alunos.
Foi um teste inteligente para mentalidade. Como conta uma ex-aluna: “Seus alunos primeiro
tem que sobreviver a um período de experiência enquanto ela observa para ver como você reage
ao elogio e à correção. Aqueles que respondem melhor à correção são considerados dignos.”
Em outras palavras, ela separa aqueles que se emocionam com o que é fácil — o que já
dominam — daqueles que se emocionam com o que é difícil.
Nunca vou esquecer a primeira vez que me ouvi dizer: “Isso é difícil. Isto é divertido."
Foi nesse momento que eu soube que estava mudando mentalidades.
Quando você se sente inteligente: quando você é impecável ou quando está aprendendo?
A trama está prestes a se complicar, pois no mindset fixo não basta apenas vencer. Não basta
apenas parecer inteligente e talentoso. Você tem que ser praticamente impecável. E você tem
que ser impecável imediatamente.
Perguntamos às pessoas, desde alunos do ensino fundamental até jovens adultos: “Quando
você se sente inteligente?” As diferenças foram marcantes. As pessoas de mindset fixo disseram:
“É quando eu não cometo nenhum erro.”

“Quando termino algo rápido e fica perfeito.”
“Quando algo é fácil para mim, mas outras pessoas não conseguem.”
É sobre ser perfeito agora. Mas as pessoas de mindset de crescimento dizem: “Quando é
muito difícil, e eu me esforço muito, e consigo fazer algo que antes não conseguia”.
Ou “[Quando] eu trabalho em algo por muito tempo e começo a entender.”

Para eles, não se trata de perfeição imediata. Trata-se de aprender algo ao longo do tempo:
enfrentar um desafio e progredir.
Se você tem habilidade, por que precisa aprender?
Na verdade, as pessoas de mindset fixo esperam que a habilidade apareça por conta própria,
antes que qualquer aprendizado ocorra. Afinal, se você tem, você tem, e se não tem, não tem.
Eu vejo isso o tempo todo.
De todos os candidatos de todo o mundo, meu departamento na Columbia admitia seis novos
alunos de pós-graduação por ano. Todos eles tiveram pontuações incríveis nos testes, notas
quase perfeitas e recomendações entusiasmadas de estudiosos eminentes.
Além disso, eles foram cortejados pelas melhores escolas de pós-graduação.
Demorou um dia para alguns deles se sentirem como completos impostores. Ontem eles eram
figurões; hoje são fracassos. Aqui está o que acontece. Eles olham para o corpo docente com
nossa longa lista de publicações. "Oh meu Deus, eu não posso fazer isso." Eles olham para os
alunos avançados que estão enviando artigos para publicação e escrevendo propostas de bolsas.
"Oh meu Deus, eu não posso fazer isso." Eles sabem como fazer testes e tirar nota máxima, mas
não sabem como fazer isso - ainda. Eles esquecem o ainda.
Não é para isso que serve a escola, para ensinar? Eles estão lá para aprender como fazer isso
coisas, não porque já sabem tudo.
Eu me pergunto se isso é o que aconteceu com Janet Cooke e Stephen Glass. Ambos eram
jovens repórteres que dispararam para o topo - em artigos fabricados.
Janet Cooke ganhou o Prêmio Pulitzer por seus artigos no Washington Post sobre um menino de
oito anos que era viciado em drogas. O menino não existia e mais tarde ela foi despojada de seu
prêmio. Stephen Glass era o garoto prodígio do The New Republic, que parecia ter histórias e
fontes com as quais os repórteres apenas sonham. As fontes não existiam e as histórias não eram
verdadeiras.
Janet Cooke e Stephen Glass precisavam ser perfeitos imediatamente? Eles sentiram que
admitir a ignorância os desacreditaria com seus colegas? Eles achavam que já deveriam ser
como os grandes repórteres antes de fazerem o trabalho duro de aprender como? “Éramos
estrelas – estrelas precoces”, escreveu Stephen Glass, “e isso era o que importava”. O público os
entende como trapaceiros, e trapacearam. Mas eu os entendo como jovens talentosos — jovens
desesperados — que sucumbiram às pressões do mindset fixo.
Havia um ditado na década de 1960 que dizia: “Tornar-se é melhor do que ser”.
A mentalidade fixa não permite às pessoas o luxo de se tornarem. Eles já devem estar.
Uma pontuação de teste é para sempre
Vamos examinar mais de perto por que, no mindset fixo, é tão crucial ser perfeito agora. É porque
um teste - ou uma avaliação - pode medir você para sempre.
Vinte anos atrás, aos cinco anos de idade, Loretta e sua família vieram para os Estados
Unidos. Alguns dias depois, sua mãe a levou para sua nova escola, onde prontamente lhe
aplicaram um teste. A próxima coisa que ela soube foi que ela estava em sua classe de jardim de
infância - mas não era os Eagles, a classe de elite do jardim de infância.
Com o passar do tempo, no entanto, Loretta foi transferida para os Eagles e permaneceu com
aquele grupo de alunos até o final do ensino médio, acumulando um monte de prêmios
acadêmicos ao longo do caminho. No entanto, ela nunca sentiu que pertencia.
Esse primeiro teste, ela estava convencida, diagnosticou sua habilidade fixa e disse que ela
não era uma verdadeira Águia. Não importava que ela tivesse cinco anos e acabasse de fazer
uma mudança radical para um novo país. Ou que talvez não houvesse espaço nos Eagles por
um tempo. Ou que talvez a escola tenha decidido que ela teria uma transição mais fácil em uma
classe mais discreta. Há tantas maneiras de entender o que aconteceu e o que isso significou.
Infelizmente, ela escolheu o errado. Pois no mundo do mindset fixo não há como se tornar uma
Águia. Se você fosse um verdadeiro Águia, teria passado no teste e sido aclamado como Águia
em
uma vez.
Loretta é um caso raro ou esse tipo de pensamento é mais comum do que imaginamos?
Para descobrir, mostramos aos alunos da quinta série uma caixa de papelão fechada e
dissemos que continha um teste. Esse teste, dissemos, media uma habilidade escolar importante.
Não lhes dissemos mais nada. Em seguida, fizemos perguntas sobre o teste. Primeiro, queríamos
ter certeza de que eles aceitaram nossa descrição, então perguntamos a eles: Quanto você
acha que este teste mede uma habilidade escolar importante? Todos eles acreditaram em nossa
palavra.
Em seguida, perguntamos: você acha que este teste mede o quão inteligente você é? E fazer
você acha que esse teste mede o quão inteligente você será quando crescer?
Alunos com mindset de crescimento acreditaram em nossa palavra de que o teste media uma
habilidade importante, mas não achavam que ele media o quão inteligentes eles eram. E eles
certamente não achavam que isso diria a eles o quão inteligentes eles seriam quando
crescessem. Na verdade, um deles nos disse: “De jeito nenhum! Nenhum teste pode fazer isso.
Mas os alunos de mindset fixo não acreditavam simplesmente que o teste pudesse medir
uma habilidade importante. Eles também acreditavam - com a mesma convicção - que isso
poderia medir o quão inteligentes eles eram. E como eles seriam inteligentes quando crescessem.
Eles concederam a um teste o poder de medir sua inteligência mais básica agora e para
sempre. Eles deram a este teste o poder de defini-los. É por isso que todo sucesso é tão
importante.
Outro Olhar para o Potencial

Isso nos leva de volta à ideia de “potencial” e à questão de saber se testes ou especialistas podem nos
dizer qual é o nosso potencial, do que somos capazes, qual será o nosso futuro. O mindset fixo diz que
sim. Você pode simplesmente medir a capacidade fixa agora e projetá-la no futuro. Basta fazer o teste ou
perguntar ao especialista.
Nenhuma bola de cristal necessária.
Tão comum é a crença de que o potencial pode ser conhecido agora mesmo que Joseph P.
Kennedy sentiu-se confiante em dizer a Morton Downey Jr. que ele seria um fracasso.
O que Downey - mais tarde uma famosa personalidade e autor da televisão - fez?
Ora, ele usara meias vermelhas e sapatos marrons no Stork Club, uma boate chique de Nova York.
“
Morton”, Kennedy disse a ele, “não conheço ninguém que tenha conhecido na vida usando meias
vermelhas e sapatos marrons que tenha conseguido. Meu jovem, deixe-me dizer-lhe agora, você se
destaca, mas não se destaca de uma maneira que as pessoas o admirem.
Muitas das pessoas mais talentosas de nossa era foram consideradas pelos especialistas como sem
futuro. Jackson Pollock, Marcel Proust, Elvis Presley, Ray Charles, Lucille Ball e Charles Darwin foram
todos considerados como tendo pouco potencial para seus campos escolhidos. E em alguns desses
casos, pode muito bem ter sido verdade que eles não se destacaram da multidão desde o início.
Mas potencial não é a capacidade de alguém desenvolver suas habilidades com esforço e treinamento
ao longo do tempo? E esse é apenas o ponto. Como podemos saber para onde o esforço, o treinamento
e o tempo levarão alguém? Quem sabe - talvez os especialistas estivessem certos sobre Jackson, Marcel,
Elvis, Ray, Lucille e Charles - em termos de suas habilidades na época. Talvez eles ainda não fossem as
pessoas que iriam se tornar.
Certa vez, fui a uma exposição em Londres das primeiras pinturas de Paul Cézanne. No caminho, me
perguntei quem era Cézanne e como eram suas pinturas antes de ser o pintor que conhecemos hoje.
Fiquei extremamente curioso porque Cézanne é um dos meus artistas favoritos e o homem que preparou
o palco para grande parte da arte moderna.
Aqui está o que eu encontrei: Algumas das pinturas eram muito ruins. Eram cenas exageradas, algumas
violentas, com pessoas pintadas de forma amadora. Embora houvesse algumas pinturas que
prenunciassem o Cézanne posterior, muitas não o faziam.
O jovem Cézanne não era talentoso? Ou apenas demorou para Cézanne se tornar Cézanne?
As pessoas com mindset de crescimento sabem que leva tempo para o potencial florescer.
Recentemente, recebi uma carta irada de um professor que havia respondido a uma de nossas pesquisas.
A pesquisa retrata uma aluna hipotética, Jennifer, que obteve 65 por cento
em um exame de matemática. Em seguida, pede aos professores que nos digam como a tratariam.
Os professores de mindset fixo ficaram mais do que felizes em responder às nossas perguntas. Eles
sentiram que, conhecendo a pontuação de Jennifer, teriam uma boa noção de quem ela era e do que ela era
capaz. Suas recomendações abundavam.
O Sr. Riordan, ao contrário, estava furioso. Aqui está o que ele escreveu.
A quem possa interessar:
Tendo completado a parte do educador de sua pesquisa recente, devo solicitar que
meus resultados sejam excluídos do estudo. Eu sinto que o estudo em si é cientificamente
infundado….
Infelizmente, o teste usa uma premissa falha, pedindo aos professores que
fazer suposições sobre um determinado aluno com base em nada mais do que um
número em uma página... O desempenho não pode ser baseado em uma avaliação.
Você não pode determinar a inclinação de uma linha dado apenas um ponto, pois não
há linha para começar. Um único ponto no tempo não mostra tendências, melhorias,
falta de esforço ou habilidade matemática….
Atenciosamente, Michael D. Riordan
Fiquei encantado com a crítica do Sr. Riordan e não poderia estar mais de acordo com ela. Uma avaliação
em um determinado momento tem pouco valor para entender a capacidade de alguém, muito menos seu
potencial de sucesso no futuro.
Era perturbador ver quantos professores pensavam o contrário, e esse era o objetivo de nosso estudo.
A ideia de que uma avaliação pode medir você para sempre é o que cria a urgência para aqueles de
mindset fixo. É por isso que eles devem ter sucesso perfeito e imediato. Quem pode se dar ao luxo de tentar
crescer quando tudo está em jogo agora?
Existe outra maneira de julgar o potencial? A NASA pensou assim. Quando eles estavam solicitando
inscrições para astronautas, eles rejeitaram pessoas com histórias puras de sucesso e, em vez disso,
selecionaram pessoas que tiveram falhas significativas e se recuperaram delas. Jack Welch, o celebrado CEO
da General Electric,
escolheu executivos com base na “pista”, sua capacidade de crescimento. E lembre-se de Marina
Semyonova, a famosa professora de balé, que escolhia os alunos que eram estimulados pela crítica.
Eles estavam todos rejeitando a ideia de capacidade fixa e selecionando, em vez disso, a mentalidade.
Provando que você é especial
Quando as pessoas de mindset fixo optam pelo sucesso em detrimento do crescimento, o que elas
realmente estão tentando provar? Que eles são especiais. Superior mesmo.
Quando perguntamos a eles: “Quando você se sente inteligente?” muitos deles falaram sobre
momentos em que se sentiram uma pessoa especial, alguém que era diferente e melhor do que as
outras pessoas.
Até descobrir as mentalidades e como elas funcionam, eu também me considerava mais talentoso
do que os outros, talvez até mais digno do que os outros por causa de meus dons. O pensamento
mais assustador, que eu raramente pensava, era a possibilidade de ser comum. Esse tipo de
pensamento me levou a precisar de validação constante. Cada comentário, cada olhar era significativo
- registrado em meu cartão de pontuação de inteligência, meu cartão de pontuação de atratividade,
meu cartão de pontuação de simpatia. Se um dia corresse bem, eu poderia aproveitar meus números
altos.
Numa noite fria de inverno, fui à ópera. Naquela noite, a ópera foi tudo o que você espera, e todos
ficaram até o final - não apenas o final da ópera, mas durante todas as chamadas ao palco. Então
todos nós saímos para a rua e todos queríamos táxis. Eu me lembro claramente. Já passava da meia-
noite, fazia sete graus, ventava forte e, com o passar do tempo, fui ficando cada vez mais infeliz. Lá
estava eu, parte de uma multidão indiferenciada. Que chance eu tive? De repente, um táxi parou ao
meu lado. A maçaneta da porta traseira se alinhou perfeitamente com a minha mão e, quando entrei,
o motorista anunciou: “Você era diferente”. Eu vivi para esses momentos. Não só eu era especial.
Poderia ser detectado à distância.
O movimento de auto-estima encoraja esse tipo de pensamento e até inventou dispositivos para
ajudá-lo a confirmar sua superioridade. Recentemente me deparei com um anúncio de tal produto.
Dois de meus amigos me enviam uma lista ilustrada todos os anos das dez principais coisas que não
me deram no Natal. De janeiro a novembro, eles recortam itens candidatos de catálogos ou os baixam
da Internet. Em dezembro, eles selecionam os vencedores. Um dos meus favoritos de todos os
tempos é o banheiro de bolso, que você dobra e coloca de volta no bolso depois de usar. Esse
Ano passado, meu favorito era o espelho I LOVE ME , um espelho com I LOVE ME em
enormes letras maiúsculas escrito na metade inferior. Ao examiná-lo, você pode transmitir a
mensagem a si mesmo e não esperar que o mundo exterior anuncie sua especialidade.
Claro, o espelho é bastante inofensivo. O problema é quando especial começa a significar

melhor que os outros. Um ser humano mais valioso. Uma pessoa superior.
Uma pessoa com direito.
Especial, Superior, Autorizado
John McEnroe tinha uma mentalidade fixa: ele acreditava que o talento era tudo. Ele não
gostava de aprender. Ele não gostava de desafios; quando as coisas ficavam difíceis, ele
frequentemente desistia. Como resultado, por sua própria admissão, ele não cumpriu seu potencial.
Mas seu talento era tão grande que ele era o tenista número um do
mundo por quatro anos. Aqui ele nos conta como era ser o número um.
McEnroe usou serragem para absorver o suor das mãos durante uma partida. Dessa vez a
serragem não agradou, então ele foi até a lata de serragem e a derrubou com a raquete. Seu
agente, Gary, veio correndo para descobrir o que estava errado.
“Você chama isso de serragem?” Eu disse. Na verdade, eu estava gritando

com ele: a serragem estava muito fina! “Isso parece veneno de rato. Você não
consegue acertar nada?” Então Gary saiu correndo e, vinte minutos depois,
voltou com uma lata nova de serragem mais grossa... e vinte dólares a menos
no bolso: ele teve que pagar a um empregado sindicalizado para moer um dois
por quatro. Era assim que era ser o número um.
Ele continua nos contando como uma vez vomitou em cima de uma senhora japonesa
digna que o estava hospedando. No dia seguinte, ela se curvou, pediu desculpas a ele e o
presenteou com um presente. “Isso”, proclama McEnroe, “é também como era ser o número
um”.
“ Tudo era sobre você... 'Você conseguiu tudo o que precisa? Está tudo bem? Pagaremos
isso, faremos aquilo, beijaremos seu traseiro. Você só precisa fazer o que quiser; sua reação
a qualquer outra coisa é: 'Dê o fora daqui'. Por muito tempo não me importei nem um pouco.
Você iria?"
Então vamos ver. Se você for bem sucedido, você é melhor do que as outras pessoas.
Você pode abusar deles e fazê-los rastejar. No mindset fixo, isso é o que pode passar por
auto-estima.
Em contraste, vejamos Michael Jordan - atleta de mentalidade de crescimento por

excelência - cuja grandeza é regularmente proclamada pelo mundo: "Superman",
“Deus em pessoa”, “Jesus em tênis”. Se alguém tem motivos para se considerar especial, é
ele. Mas aqui está o que ele disse quando seu retorno ao basquete causou uma grande
“
comoção: Fiquei chocado com o nível de intensidade que meu retorno ao jogo criou... As
pessoas estavam me elogiando como se eu fosse um culto religioso ou algo assim. Isso foi
muito embaraçoso. Sou um ser humano como qualquer outro.”
Jordan sabia o quanto havia trabalhado para desenvolver suas habilidades. Ele era uma
pessoa que lutou e cresceu, não uma pessoa inerentemente melhor do que os outros.
Tom Wolfe, em The Right Stuff, descreve os pilotos militares de elite que avidamente
adotam o mindset fixo. Tendo passado por um teste rigoroso após o outro, eles se
consideram especiais, como pessoas que nasceram mais inteligentes e corajosas do que
outras pessoas. Mas Chuck Yeager, o herói de The Right Stuff, discordou. “Não existe piloto
nato. Quaisquer que sejam minhas aptidões ou talentos, tornar-me um piloto proficiente foi
um trabalho árduo, realmente um aprendizado para toda a vida... Os melhores pilotos voam
mais que os outros; é por isso que eles são os melhores.” Como Michael Jordan, ele era um
ser humano. Ele apenas se esticou mais do que a maioria.
Em suma, as pessoas que acreditam em traços fixos sentem uma urgência de sucesso
e, quando o fazem, podem sentir mais do que orgulho. Eles podem sentir uma sensação de
superioridade, pois o sucesso significa que seus traços fixos são melhores do que os de
outras pessoas.
No entanto, por trás dessa auto-estima do mindset fixo está uma pergunta simples: se
você é alguém quando tem sucesso, o que você é quando não tem sucesso?
MINDSETS MUDAM O SIGNIFICADO DE FRACASSO
Os Martins adoravam seu filho de três anos, Robert, e sempre se gabavam de seus feitos.
Nunca houve uma criança tão inteligente e criativa quanto a deles. Então Roberto
fez algo imperdoável - ele não entrou na primeira pré-escola de Nova York. Depois disso,
os Martins esfriaram em relação a ele. Eles não falavam dele da mesma maneira e não o
tratavam com o mesmo orgulho e carinho.
Ele não era mais o pequeno e brilhante Robert. Ele era alguém que desacreditou a si
mesmo e os envergonhou. Na tenra idade de três anos, ele era um fracasso.
Como aponta um artigo do New York Times , o fracasso se transformou de uma ação (eu
falhei) em uma identidade (eu sou um fracasso). Isso é especialmente verdadeiro no mindset
fixo.
Quando eu era criança, também me preocupava com o destino de Robert. Na sexta série,
eu era o melhor soletrador da minha escola. O diretor queria que eu participasse de uma
competição municipal, mas recusei. Na nona série, eu me destacava em francês e meu
professor queria que eu participasse de uma competição municipal. Mais uma vez, recusei.
Por que eu arriscaria passar de um sucesso a um fracasso? De vencedor a perdedor?
Ernie Els, o grande jogador de golfe, também se preocupava com isso. Els finalmente
venceu um grande torneio após um período de seca de cinco anos, no qual jogo após jogo
“
escapou dele. E se ele tivesse perdido este torneio também? Eu teria sido uma pessoa
diferente”, ele nos diz. Ele teria sido um perdedor.
Todo mês de abril, quando os envelopes finos - as cartas de rejeição - chegam das
faculdades, inúmeras falhas são criadas de costa a costa. Milhares de jovens estudiosos
brilhantes se tornam “A garota que não entrou em Princeton” ou o “Garoto que não entrou
em Stanford”.
Momentos decisivos
Mesmo no mindset de crescimento, o fracasso pode ser uma experiência dolorosa. Mas
isso não te define. É um problema a ser enfrentado, tratado e aprendido.
Jim Marshall, ex-jogador defensivo do Minnesota Vikings, relata o que poderia facilmente
tê-lo tornado um fracasso. Em um jogo contra o San Francisco 49ers, Marshall avistou a
bola de futebol no chão. Ele pegou e correu para um touchdown enquanto a multidão
aplaudia. Mas ele correu para o lado errado. Ele marcou para o time errado e na televisão
nacional.
Foi o momento mais devastador de sua vida. A vergonha era avassaladora.
Mas, durante o intervalo, ele pensou: “Se você cometer um erro, precisa corrigi-lo. Percebi
que tinha uma escolha. Eu poderia sentar na minha miséria ou poderia fazer algo sobre
isso. Se recompondo para o segundo tempo, ele jogou algumas de suas melhores
futebol de sempre e contribuiu para a vitória da sua equipa.

Ele também não parou por aí. Ele falou para grupos. Ele respondeu às cartas que chegavam
de pessoas que finalmente tiveram a coragem de admitir suas próprias experiências vergonhosas.
Ele aumentou sua concentração durante os jogos. Em vez de deixar a experiência defini-lo, ele
assumiu o controle dela. Ele a usou para se tornar um jogador melhor e, acredita, uma pessoa
melhor.
No mindset fixo, entretanto, a perda de si mesmo para o fracasso pode ser um trauma
permanente e persistente. Bernard Loiseau foi um dos melhores chefs do mundo. Apenas um
punhado de restaurantes em toda a França recebe a classificação suprema de três estrelas do
Guia Michelin, o guia de restaurantes mais respeitado da Europa. O dele era um deles. Por volta
da publicação do Guia Michelin de 2003, no entanto, o Sr. Loiseau cometeu suicídio. Ele havia
perdido dois pontos em outro guia, passando de dezenove (em vinte) para dezessete no
GaultMillau. E corriam rumores de que ele perderia uma de suas três estrelas no novo Guia.
Embora não o fizesse, a ideia do fracasso o possuíra.
Loiseau foi um pioneiro. Ele foi um dos primeiros a promover a “nouvelle cuisine”, trocando os
tradicionais molhos de manteiga e creme da culinária francesa pelos sabores mais intensos dos
próprios alimentos. Um homem de tremenda energia, ele também era um empresário. Além de
seu restaurante três estrelas na Borgonha, ele criou três restaurantes em Paris, vários livros de
culinária e uma linha de alimentos congelados.
“Eu sou como Yves Saint Laurent”, ele disse às pessoas. “Faço alta costura e prêt-à-porter.”
Um homem com tanto talento e originalidade poderia facilmente ter planejado um futuro
satisfatório, com ou sem as duas pontas ou a terceira estrela. Na verdade, o diretor do GaultMillau
disse que era inimaginável que sua classificação pudesse ter tirado sua vida.
Mas no mindset fixo, isso é imaginável. Sua classificação mais baixa deu a ele uma nova definição
de si mesmo: Fracasso. Foi.
É impressionante o que conta como fracasso no mindset fixo. Então, em uma nota mais leve…
Meu sucesso é seu fracasso
No verão passado, meu marido e eu fomos a um rancho, algo muito novo, já que nenhum de nós
jamais havia feito contato com um cavalo. Um dia, nos inscrevemos para uma aula de pesca com
mosca. Foi ensinado por um maravilhoso pescador tipo caubói de oitenta anos que nos mostrou
como lançar a linha de pesca e depois nos transformou
solto.
Logo percebemos que ele não havia nos ensinado a reconhecer quando a truta mordeu a isca
(elas não puxam a linha; é preciso ficar atento a uma bolha na água), o que fazer quando a truta
mordeu a isca ( puxar para cima), ou como enrolar a truta se por algum milagre chegamos tão longe
(puxar o peixe ao longo da água; não içá-lo no ar). Bem, o tempo passou, os mosquitos picaram,
mas as trutas não. Nenhum de nós fez o menor progresso. De repente, ganhei o jackpot. Algumas
trutas descuidadas morderam com força minha isca e o pescador, que por acaso estava ali, me
explicou o resto. Eu tinha uma truta arco-íris.
Reação #1: Meu marido, David, veio correndo radiante de orgulho e

dizendo: "A vida com você é tão emocionante!"
Reação nº 2: Naquela noite, quando entramos na sala de jantar para jantar, dois homens se
aproximaram de meu marido e disseram: “David, como você está lidando com isso?” David olhou
para eles sem expressão; ele não tinha ideia do que eles estavam falando. Claro que não. Foi ele
quem pensou que eu pegar o peixe era emocionante. Mas eu sabia exatamente o que eles queriam
dizer. Eles esperavam que ele se sentisse diminuído e deixaram claro que foi exatamente isso que
meu sucesso fez com eles.
Shirk, trapaça, culpa: não é uma receita para o sucesso
Além de quão traumático um revés pode ser no mindset fixo, esse mindset não oferece uma boa
receita para superá-lo. Se o fracasso significa que lhe falta competência ou potencial – que você é
um fracasso – para onde você vai a partir daí?
Em um estudo, alunos da sétima série nos contaram como reagiriam a uma reprovação
acadêmica – uma nota baixa em um teste em um novo curso. Os de mindset de crescimento, sem
grande surpresa, disseram que estudariam mais para a próxima prova. Mas os de mindset fixo
disseram que estudariam menos para a próxima prova. Se você não tem capacidade, por que
desperdiçar seu tempo? E, eles disseram, considerariam seriamente a trapaça! Se você não tem
habilidade, pensavam eles, basta procurar outro caminho.
Além do mais, em vez de tentar aprender com seus fracassos e repará-los, as pessoas de
mindset fixo podem simplesmente tentar reparar sua auto-estima. Por exemplo, eles podem procurar
pessoas que estão ainda pior do que eles.
Estudantes universitários, depois de se saírem mal em um teste, tiveram a chance de ver os
testes de outros alunos. Os de mindset de crescimento analisaram os testes das pessoas
que tinha feito muito melhor do que eles. Como sempre, eles queriam corrigir sua deficiência. Mas
os alunos de mindset fixo optaram por examinar os testes de pessoas que se saíram muito mal.
Essa era a maneira de se sentirem melhor consigo mesmas.
Jim Collins conta em Good to Great sobre algo semelhante no mundo corporativo. À medida
que a Procter & Gamble entrava no negócio de artigos de papel, a Scott Paper — que era então a
líder — simplesmente desistiu. Em vez de se mobilizar e lutar, eles disseram: “Ah, bem... pelo
menos há pessoas no ramo em situação pior do que a nossa”.
Outra maneira pela qual as pessoas de mindset fixo tentam reparar sua auto-estima após um
fracasso é atribuindo culpa ou dando desculpas. Voltemos a John McEnroe.
Nunca foi culpa dele. Uma vez ele perdeu uma partida porque estava com febre. Uma vez ele
teve uma dor nas costas. Uma vez ele foi vítima das expectativas, outra vez dos tablóides. Uma
vez ele perdeu para um amigo porque o amigo estava apaixonado e ele não. Uma vez ele comeu
muito perto do fósforo. Uma vez ele era muito robusto, outra vez muito magro. Uma vez estava
muito frio, outra vez muito quente. Uma vez ele estava subtreinado, outra vez supertreinado.
Sua derrota mais angustiante, e aquela que ainda o mantém acordado à noite, foi a derrota no
Aberto da França de 1984. Por que ele perdeu depois de liderar Ivan Lendl por dois sets a zero?
De acordo com McEnroe, não foi culpa dele. Um cinegrafista da NBC havia tirado o fone de ouvido
e um barulho começou a vir do lado da quadra.
Não é culpa dele. Então ele não treinou para melhorar sua capacidade de concentração ou sua
controle emocional.
John Wooden, o lendário treinador de basquete, diz que você não é um fracasso até começar
a culpar. O que ele quer dizer é que você ainda pode estar aprendendo com seus erros até negá-
los.
Quando a Enron, a gigante da energia, faliu — derrubada por uma cultura de arrogância — de
quem foi a culpa? Não é meu, insistiu Jeffrey Skilling, o CEO e gênio residente. A culpa foi do
mundo. O mundo não gostou do que a Enron estava tentando fazer. E quanto à investigação do
Departamento de Justiça sobre grande fraude corporativa? Uma “caça às bruxas”.
Jack Welch, o CEO voltado para o crescimento, teve uma reação completamente diferente a
um dos fiascos da General Electric. Em 1986, a General Electric comprou Kidder, Peabody, um
banco de investimento de Wall Street. Logo após o fechamento do negócio, Kidder, Peabody foi
atingido por um grande escândalo de informações privilegiadas. Alguns anos depois, a calamidade
atingiu novamente na forma de Joseph Jett, um comerciante que fez um monte de
negociações fictícias, no valor de centenas de milhões, para aumentar seu bônus.

Welch telefonou para 14 de seus principais colegas da GE para contar as más notícias e se
desculpar pessoalmente. “Eu me culpei pelo desastre”, disse Welch.
Mentalidade e Depressão
Talvez Bernard Loiseau, o chef francês, estivesse apenas deprimido. Você estava pensando
isso?
Como psicólogo e educador, tenho um interesse vital pela depressão. Ele corre solto nos
campi universitários, especialmente em fevereiro e março. O inverno não acabou, o verão
não está à vista, o trabalho se acumulou e os relacionamentos muitas vezes estão
desgastados. No entanto, está claro para mim há muito tempo que alunos diferentes lidam
com a depressão de maneiras dramaticamente diferentes. Alguns deixam tudo passar.
Outros, embora se sintam miseráveis, resistem. Eles se arrastam para a aula, acompanham
seu trabalho e cuidam de si mesmos - para que, quando se sentirem melhor, suas vidas
estejam intactas.
Não muito tempo atrás, decidimos ver se as mentalidades desempenham um papel nessa
diferença. Para descobrir, medimos a mentalidade dos alunos e, em seguida, pedimos que
eles mantivessem um “diário” on-line por três semanas em fevereiro e março. Todos os dias
eles respondiam a perguntas sobre seu humor, suas atividades e como estavam lidando com
os problemas. Aqui está o que descobrimos.
Primeiro, os alunos de mindset fixo apresentavam níveis mais elevados de depressão.
Nossas análises mostraram que isso acontecia porque eles ruminavam sobre seus problemas
e contratempos, essencialmente atormentando-se com a ideia de que os contratempos
significavam que eram incompetentes ou indignos: “Ficou circulando na minha cabeça: você
é um idiota.” “Eu simplesmente não conseguia deixar de pensar que isso me tornava menos homem.”
Mais uma vez, os fracassos os rotularam e os deixaram sem caminho para o sucesso.
E quanto mais deprimidos eles se sentiam, mais eles deixavam as coisas acontecerem;
menos eles tomaram medidas para resolver seus problemas. Por exemplo, eles não
estudavam o que precisavam, não entregavam as tarefas no prazo e não davam conta das
tarefas.
Embora os alunos de mindset fixo mostrassem mais depressão, ainda havia muitas
pessoas de mindset de crescimento que se sentiam muito infelizes, sendo esta a época de
pico da depressão. E aqui vimos algo realmente incrível.
Quanto mais deprimidas as pessoas de mindset de crescimento se sentiam (menos uma
depressão grave), mais elas agiam para enfrentar seus problemas, mais elas
faziam questão de acompanhar seus trabalhos escolares, e mais eles acompanhavam suas
vidas. Quanto pior eles se sentiam, mais determinados eles se tornavam!
Na verdade, pela maneira como agiram, pode ter sido difícil saber o quão desanimados eles
estavam. Aqui está uma história que um jovem me contou.
Eu era calouro e era a primeira vez que saía de casa. Todos eram estranhos,
os cursos eram difíceis e, à medida que o ano passava, eu me sentia cada vez
mais deprimido. Eventualmente, chegou a um ponto em que eu mal conseguia
sair da cama pela manhã. Mas todos os dias eu me forçava a levantar, tomar
banho, fazer a barba e fazer o que fosse necessário. Um dia eu realmente atingi
um ponto baixo e decidi pedir ajuda, então fui até a professora assistente do
meu curso de psicologia e pedi seu conselho.
"Você está indo para suas aulas?" ela perguntou.

“Sim”, respondi.
“Você está acompanhando sua leitura?”
"Sim."
“Você está indo bem em seus exames?”

"Sim."
“Bem”, ela me informou, “então você não está deprimido.”
Sim, ele estava deprimido, mas estava lidando com a situação da mesma forma que as pessoas de
mindset de crescimento tendem a lidar — com determinação.
O temperamento não tem muito a ver com isso? Algumas pessoas não são sensíveis por
natureza, enquanto outras simplesmente deixam as coisas rolarem? O temperamento
certamente desempenha um papel, mas a mentalidade é uma parte importante da história.
Quando ensinamos às pessoas o mindset de crescimento, isso mudou a maneira como elas
reagiam ao humor deprimido. Quanto pior se sentiam, mais motivados ficavam e mais
enfrentavam os problemas que enfrentavam.
Em suma, quando as pessoas acreditam em traços fixos, elas sempre correm o risco de
serem avaliadas como um fracasso. Pode defini-los de forma permanente. Por mais inteligentes
ou talentosos que sejam, essa mentalidade parece roubá-los de sua capacidade de enfrentamento.
recursos.
Quando as pessoas acreditam que suas qualidades básicas podem ser desenvolvidas, os fracassos
ainda podem doer, mas os fracassos não os definem. E se as habilidades podem ser expandidas - se a mudança
e crescimento são possíveis - então ainda há muitos caminhos para o sucesso.
MINDSETS MUDAM O SIGNIFICADO DO ESFORÇO
Quando crianças, nos foi dada a escolha entre a lebre talentosa, mas errática, e a tartaruga
lenta, mas constante. A lição deveria ser que lento e constante vence a corrida. Mas, realmente,
algum de nós já quis ser a tartaruga?
Não, só queríamos ser uma lebre menos tola. Queríamos ser rápidos como o vento e um
pouco mais estratégicos – digamos, não tirar tantas sonecas antes da linha de chegada. Afinal,
todo mundo sabe que é preciso aparecer para vencer.
A história da tartaruga e da lebre, ao tentar apresentar o poder do esforço, deu má fama ao
esforço. Reforçou a imagem de que o esforço é para os que se esforçam e sugeriu que, em
raras ocasiões, quando pessoas talentosas deixam cair a bola, o que se esforça pode passar
furtivamente.
O pequeno motor que podia, o elefante flácido e folgado e o rebocador desalinhado - eles
eram fofos, muitas vezes superados e ficamos felizes por eles quando tiveram sucesso. Aliás,
até hoje me lembro de como gostava daquelas criaturinhas (ou máquinas), mas de jeito nenhum
me identificava com elas. A mensagem era: se você tiver a infelicidade de ser o menor da
ninhada — se não tiver dotes —, não precisa ser um fracasso absoluto. Você pode ser um
doce e adorável pequeno trabalhador, e talvez (se você realmente trabalhar nisso e resistir a
todos os espectadores desdenhosos) até mesmo um sucesso.
Muito obrigado, vou aceitar a doação.

O problema era que essas histórias se transformavam em um ou-ou. Ou você tem habilidade
ou gasta esforço. E isso faz parte do mindset fixo. Esforço é para quem não tem capacidade.
As pessoas de mindset fixo nos dizem: “Se você tem que trabalhar em alguma coisa, você não
deve ser bom nisso”. Eles acrescentam: “As coisas vêm facilmente para as pessoas que são
verdadeiros gênios”.
CALVIN E HOBBES © 1995 WATTERSON. REIMPRESSO COM PERMISSÃO DE

SINDICATO DE IMPRENSA UNIVERSAL
Eu era um jovem professor do departamento de psicologia da Universidade de Illinois.

Tarde da noite, eu estava passando pelo prédio da psicologia e notei que as luzes estavam
acesas em alguns escritórios da faculdade. Alguns dos meus colegas estavam trabalhando
até tarde. Eles não devem ser tão espertos quanto eu, pensei comigo mesmo.
Nunca me ocorreu que eles pudessem ser tão inteligentes e mais trabalhadores! Para mim
era ou-ou. E ficou claro que eu valorizava o ou sobre o ou.
Malcolm Gladwell, o autor e escritor do New Yorker , sugeriu que, como sociedade,
valorizamos a realização natural e sem esforço em detrimento da conquista por meio do
esforço. Dotamos nossos heróis com habilidades sobre-humanas que os conduziram
inevitavelmente à sua grandeza. É como se Midori saísse do útero tocando violino, Michael
Jordan driblando e Picasso rabiscando. Isso captura perfeitamente o mindset fixo. E está em
todo lugar.
Um relatório de pesquisadores da Duke University soa um alarme sobre a ansiedade e a
depressão entre as universitárias que aspiram à “perfeição sem esforço”. Eles acreditam que
devem exibir beleza perfeita, feminilidade perfeita e erudição perfeita, tudo sem tentar (ou
pelo menos sem parecer tentar).
Os americanos não são os únicos que desdenham o esforço. O executivo francês Pierre
Chevalier diz: “Não somos uma nação de esforço. Afinal, se você tem savoir-faire [uma
mistura de know-how e cool], você faz as coisas sem esforço.”
As pessoas de mindset de crescimento, porém, acreditam em algo muito diferente.
Para eles, até mesmo os gênios têm que trabalhar duro por suas conquistas. E o que há de
tão heróico, diriam eles, em ter um dom? Eles podem apreciar doações,
mas eles admiram o esforço, pois não importa qual seja sua habilidade, o esforço é o que
inflama essa habilidade e a transforma em realização.
Seabiscuit
Aqui estava um cavalo que estava tão quebrado que deveria ser colocado para dormir. Na
verdade, ali estava toda uma equipe de pessoas — o jóquei, o proprietário, o treinador —
que foram prejudicados de uma forma ou de outra. No entanto, através de sua determinação
obstinada e contra todas as probabilidades, eles se transformaram em vencedores. Uma
nação decadente viu este cavalo e cavaleiro como um símbolo do que poderia ser realizado
por meio de coragem e espírito.
Igualmente comovente é a história paralela sobre a autora de Seabiscuit , Laura
Hillenbrand. Derrubada em seus anos de faculdade por fadiga crônica severa e recorrente
que nunca desaparecia, ela muitas vezes era incapaz de funcionar. No entanto, algo na
história do “cavalo que podia” a agarrou e inspirou, de modo que ela foi capaz de escrever
uma história sincera e magnífica sobre o triunfo da vontade. O livro foi uma prova do triunfo
de Seabiscuit e dela também.
Visto pelas lentes do mindset de crescimento, essas são histórias sobre o poder
transformador do esforço — o poder do esforço para mudar sua capacidade e mudar você
como pessoa. Mas filtrada pelo mindset fixo, é uma grande história sobre três homens e um
cavalo, todos com deficiências, que tiveram que se esforçar muito.
Alto esforço: o grande risco
Do ponto de vista do mindset fixo, o esforço é apenas para pessoas com deficiências. E
quando as pessoas já sabem que são deficientes, talvez não tenham nada a perder tentando.
Mas se sua reivindicação à fama não é ter nenhuma deficiência - se você é considerado um
gênio, um talento ou uma pessoa natural - então você tem muito a perder. O esforço pode
reduzi- lo.
Nadja Salerno-Sonnenberg fez sua estreia no violino aos dez anos de idade com a
Orquestra da Filadélfia. No entanto, quando ela chegou a Juilliard para estudar com Dorothy
DeLay, a grande professora de violino, ela tinha um repertório de hábitos terríveis. Seus
dedilhados e arcos eram desajeitados e ela segurava o violino na posição errada, mas se
recusou a mudar. Depois de vários anos, ela viu os outros alunos alcançando e até superando-
a e, no final da adolescência, teve uma crise de confiança. “Eu estava acostumado com o
sucesso, com o rótulo de prodígio nos jornais,
e agora me sentia um fracasso.”
Este prodígio tinha medo de tentar. “Tudo o que eu estava passando se resumia a medo.
Medo de tentar e falhar... Se você for a uma audição e não tentar de verdade, se não estiver realmente
preparado, se não se esforçou tanto quanto poderia e não ganha, você tem um desculpa... Nada é mais
difícil do que dizer: 'Eu dei tudo de mim e não foi bom o suficiente'. ”
A ideia de tentar e ainda assim falhar — de ficar sem desculpas — é o pior medo do mindset fixo, e
isso a assombrava e paralisava. Ela até parou de levar o violino para a aula!
Então, um dia, depois de anos de paciência e compreensão, DeLay disse a ela: “Escute, se você não
trouxer seu violino na próxima semana, vou expulsá-la da minha classe”. Salerno-Sonnenberg achou que
ela estava brincando, mas DeLay se levantou do sofá e informou calmamente: “Não estou brincando. Se
você vai desperdiçar seu talento, não quero fazer parte disso. Isso já durou tempo suficiente.
Por que o esforço é tão aterrorizante?
Existem duas razões. Uma delas é que, no mindset fixo, grandes gênios não precisam dela. Então,
apenas precisar lança uma sombra sobre sua habilidade. A segunda é que, como Nadja sugere, isso tira
de você todas as suas desculpas. Sem esforço, você sempre pode dizer: “Eu poderia ter sido [preencha
o espaço em branco]”. Mas depois de tentar, você não pode mais dizer isso. Alguém me disse uma vez:
“Eu poderia ter sido Yo-Yo Ma”. Se ela realmente tivesse tentado, ela não seria capaz de dizer isso.
Salerno-Sonnenberg estava com medo de perder DeLay. Ela finalmente decidiu que tentar e falhar -
uma falha honesta - era melhor do que o curso em que estava, e então começou a treinar com DeLay
para uma próxima competição. Pela primeira vez ela deu tudo de si e, a propósito, venceu. Agora ela diz:
“Isso é algo que eu sei com certeza: você tem que trabalhar mais para as coisas que você mais ama. E
quando é música que você ama, você está na luta da sua vida.”
O medo do esforço também pode acontecer nos relacionamentos, como aconteceu com Amanda, uma
mulher jovem dinâmica e atraente.
Tive muitos namorados malucos. Bastante. Eles variaram de não confiáveis a

imprudentes. "Que tal um cara legal pela primeira vez?" minha melhor amiga Carla
sempre dizia. Foi como, “Você merece coisa melhor.”
Então Carla me arranjou com Rob, um cara do escritório dela. Ele foi ótimo, e não
apenas no primeiro dia. Eu amei. Era como, “Oh, meu
Deus, um cara que realmente chega na hora. Aí ficou sério e eu surtei. Quero dizer,
esse cara realmente gostava de mim, mas eu não conseguia parar de pensar em
como, se ele realmente me conhecesse, ele poderia se desligar. Quero dizer, e se
eu realmente, realmente tentasse e não funcionasse? Acho que não poderia correr
esse risco.
Baixo esforço: o grande risco
No mindset de crescimento, é quase inconcebível querer muito algo, pensar que você tem uma
chance de alcançá-lo e depois não fazer nada a respeito. Quando isso acontece, o que eu poderia
ter sido é doloroso, não reconfortante.
Poucas mulheres americanas nas décadas de 1930 a 1950 tiveram mais sucesso do que Clare
Boothe Luce. Ela era uma autora e dramaturga famosa, foi eleita para o Congresso duas vezes e
foi embaixadora na Itália. “Eu realmente não entendo a palavra 'sucesso'”, ela disse. “Eu sei que as
pessoas usam isso sobre mim, mas eu não entendo.” A vida pública e as tragédias privadas a
impediram de voltar ao seu maior amor: escrever para o teatro. Ela teve grande sucesso com peças
como The Women, mas simplesmente não serviria para uma figura política continuar escrevendo
comédias picantes e sensuais.
Para ela, a política não fornecia o esforço criativo pessoal que ela mais valorizava e, olhando
para trás, ela não conseguia se perdoar por não seguir sua paixão pelo teatro. “Muitas vezes
pensei”, ela disse, “que se eu fosse escrever uma autobiografia, meu título seria A Autobiografia de
um Fracasso”.
Billie Jean King diz que é tudo sobre o que você quer olhar para trás e dizer. Eu concordo com
ela. Você pode olhar para trás e dizer: “Eu poderia ter sido…”, polindo suas dotações não utilizadas
como troféus. Ou você pode olhar para trás e dizer: “Dei tudo de mim pelas coisas que valorizava”.
Pense no que você quer olhar para trás e dizer.
Em seguida, escolha sua mentalidade.
Transformando Conhecimento em Ação
Certamente, as pessoas de mindset fixo leram os livros que dizem: O sucesso consiste em dar o
melhor de si, não em ser melhor do que os outros; o fracasso é uma oportunidade, não uma
condenação; esforço é a chave para o sucesso. Mas eles não podem colocar isso em prática porque
sua mentalidade básica – sua crença em traços fixos – está dizendo a eles algo totalmente diferente:
que o sucesso é ser mais talentoso.
do que outros, esse fracasso mede você, e esse esforço é para aqueles que não conseguem
com talento.
PERGUNTAS E RESPOSTAS
Neste ponto, você provavelmente tem perguntas. Deixe-me ver se consigo responder a algumas
delas.
Pergunta: Se as pessoas acreditam que suas qualidades são fixas e se

mostraram inteligentes ou talentosas, por que precisam continuar provando isso?
Afinal, quando o príncipe provou sua bravura, ele e a princesa viveram felizes
para sempre. Ele não precisava sair e matar um dragão todos os dias. Por que
as pessoas de mindset fixo não provam seu valor e vivem felizes para sempre?
Porque a cada dia surgem dragões novos e maiores e, à medida que as coisas ficam mais
difíceis, talvez a habilidade que provaram ontem não esteja à altura da tarefa de hoje. Talvez
eles fossem inteligentes o suficiente para álgebra, mas não para cálculo. Talvez eles fossem
bons arremessadores para as ligas menores, mas não para as principais. Talvez eles fossem
bons escritores para o jornal da escola, mas não para o New York Times.
Então, eles estão correndo para provar a si mesmos, mas para onde estão indo? Para mim,
eles geralmente estão correndo no mesmo lugar, acumulando inúmeras afirmações, mas não
necessariamente terminando onde querem estar.
Você conhece aqueles filmes em que o personagem principal acorda um dia e vê que sua
vida não valeu a pena - ele sempre superou as pessoas, não cresceu, aprendeu ou se importou.
O meu favorito é o Dia da Marmota, que não via há muito tempo porque não conseguia esquecer
o nome. De qualquer forma, em Groundhog Day, Bill Murray não apenas acorda um dia e recebe
a mensagem; ele tem que repetir o mesmo dia indefinidamente até receber a mensagem.
Phil Connors (Murray) é um meteorologista de uma estação local em Pittsburgh que é

despachado para Punxsutawney, Pensilvânia, para cobrir a cerimônia do Dia da Marmota. Em
2 de fevereiro, uma marmota é retirada de sua casinha; se for considerado que ele viu sua
sombra, haverá mais seis semanas de inverno. Se não, haverá uma primavera precoce.
Phil, considerando-se um ser superior, tem total desprezo por

a cerimônia, a cidade e as pessoas (“caipiras” e “idiotas”), e depois de deixar isso perfeitamente

claro, ele planeja sair de Punxsutawney o mais rápido possível. Mas isso não é para ser. Uma
nevasca atinge a cidade, ele é forçado a ficar e, quando acorda na manhã seguinte, é
novamente o Dia da Marmota. A mesma música de Sonny e Cher, “I Got You Babe”, o acorda
no rádio-relógio e o mesmo festival da marmota está se preparando mais uma vez. E de novo.
E de novo.
A princípio, ele usa o conhecimento para promover sua agenda típica, fazendo as outras
pessoas de idiotas. Como ele é o único a reviver o dia, ele pode conversar com uma mulher em
um dia e usar a informação para enganá-la, impressioná-la e seduzi-la no dia seguinte. Ele está
no céu de mentalidade fixa. Ele pode provar sua superioridade repetidamente.
Mas depois de incontáveis dias, ele percebe que tudo não vai a lugar nenhum e tenta se
matar. Ele bate um carro, ele se eletrocuta, ele pula de um campanário, ele anda na frente de
um caminhão. Sem saída, finalmente se dá conta dele. Ele poderia estar usando esse tempo
para aprender. Ele vai para aulas de piano. Ele lê vorazmente. Ele aprende a esculpir no gelo.
Ele descobre pessoas que precisam de ajuda naquele dia (um menino que cai de uma árvore,
um homem que engasga com o bife) e começa a ajudá-los e a se preocupar com eles. Logo o
dia não é longo o suficiente! Somente quando essa mudança de mentalidade é concluída, ele
é liberado do feitiço.
Pergunta: A mentalidade é uma parte permanente de sua composição ou você

pode mudá-la?
As mentalidades são uma parte importante da sua personalidade, mas você pode mudá-las.
Apenas conhecendo as duas mentalidades, você pode começar a pensar e reagir de novas
maneiras. As pessoas me dizem que começam a se surpreender quando estão no auge do
mindset fixo - perdendo uma chance de aprender, sentindo-se rotuladas por um fracasso ou
ficando desanimadas quando algo exige muito esforço. E então eles mudam para a mentalidade
de crescimento – certificando-se de aceitar o desafio, aprender com o fracasso ou continuar
seu esforço. Quando meus alunos de pós-graduação e eu descobrimos os mindsets, eles me
pegaram no mindset fixo, sorriram gentilmente e me avisaram.
Também é importante perceber que, mesmo que as pessoas tenham uma mentalidade fixa,
nem sempre estão com essa mentalidade. Na verdade, em muitos de nossos estudos,
colocamos as pessoas em uma mentalidade de crescimento. Dizemos a eles que uma
habilidade pode ser aprendida e que a tarefa lhes dará a chance de fazer isso. Ou fazemos
com que leiam um artigo científico que ensina o mindset de crescimento. O artigo descreve pessoas que não ti
habilidade natural, mas que desenvolveram habilidades excepcionais. Essas experiências transformam nossos
participantes de pesquisa em pensadores de mentalidade de crescimento, pelo menos por enquanto - e eles
também agem como pensadores de mentalidade de crescimento.
Mais tarde, há um capítulo sobre mudança. Lá eu descrevo pessoas que têm

mudou e programas que desenvolvemos para trazer mudanças.
Pergunta: Posso ser meio a meio? Eu reconheço ambas as mentalidades em mim.
Todos nós temos elementos de ambos — somos todos uma mistura de mentalidade fixa e de
crescimento. Estou falando sobre isso como um simples ou-ou agora para simplificar.
As pessoas também podem ter diferentes mentalidades em diferentes áreas. Posso pensar
que minhas habilidades artísticas são fixas, mas que minha inteligência pode ser desenvolvida.
Ou que minha personalidade é fixa, mas minha criatividade pode ser desenvolvida. Descobrimos
que qualquer mentalidade que as pessoas tenham em uma determinada área as guiará nessa área.
Pergunta: Com toda a sua crença no esforço, você está dizendo que quando as
pessoas falham, é sempre culpa delas - elas não se esforçaram o suficiente?
Não! É verdade que o esforço é crucial - ninguém pode ter sucesso por muito tempo sem ele -
mas certamente não é a única coisa. As pessoas têm recursos e oportunidades diferentes. Por
exemplo, pessoas com dinheiro (ou pais ricos) têm uma rede de segurança. Eles podem assumir
mais riscos e continuar por mais tempo até conseguirem. Pessoas com fácil acesso a uma boa
educação, pessoas com uma rede de amigos influentes, pessoas que sabem como estar no lugar
certo na hora certa – todos têm mais chances de ter seus esforços recompensados. O esforço
rico, educado e conectado funciona melhor.
Pessoas com menos recursos, apesar de seus melhores esforços, podem descarrilar com
muito mais facilidade. A fábrica da cidade em que você trabalhou durante toda a sua vida fecha
de repente. E agora? Seu filho adoece e você mergulha em dívidas.
Lá se vai a casa. Seu cônjuge foge com o pé-de-meia e deixa você com os filhos e as contas.
Esqueça as aulas noturnas.
Antes de julgarmos, vamos lembrar que esforço não é tudo e que tudo
esforço não é criado igual.
Pergunta: Você continua falando sobre como o mindset de crescimento torna as

pessoas a número um, as melhores, as mais bem-sucedidas. O mindset de
crescimento não se refere ao desenvolvimento pessoal, não à superação dos outros?
Uso exemplos de pessoas que chegaram ao topo para mostrar até onde o mindset de crescimento
pode nos levar: Acreditar que os talentos podem ser desenvolvidos permite que as pessoas realizem
seu potencial.
Além disso, exemplos de pessoas descontraídas se divertindo não seriam tão convincentes para
pessoas de mindset fixo. Não oferece uma alternativa atraente para eles porque faz com que pareça
uma escolha entre diversão e excelência.
No entanto, este ponto é crucial: o mindset de crescimento permite que as pessoas amem o que
fazem — e continuem a amá-lo mesmo diante das dificuldades. Os atletas, CEOs, músicos ou
cientistas de mindset de crescimento adoravam o que faziam, ao passo que muitos dos de mindset
fixo não.
Muitas pessoas de mentalidade de crescimento nem mesmo planejaram chegar ao topo. Eles
chegaram lá como resultado de fazer o que amam. É irônico: o topo é onde as pessoas de mindset
fixo desejam estar, mas é onde muitas pessoas de mindset de crescimento chegam como subproduto
de seu entusiasmo pelo que fazem.
Este ponto também é crucial. No mindset fixo, tudo gira em torno do resultado. Se você falhar - ou
se não for o melhor - tudo será desperdiçado. A mentalidade de crescimento permite que as pessoas
valorizem o que estão fazendo, independentemente do resultado.
Eles estão lidando com problemas, traçando novos rumos, trabalhando em questões importantes.
Talvez eles não tenham encontrado a cura para o câncer, mas a busca foi profundamente significativa.
Um advogado passou sete anos lutando contra o maior banco de seu estado em nome de pessoas
que se sentiam enganadas. Depois de perder, ele disse: “Quem sou eu para dizer que só porque
passei sete anos em algo tenho direito ao sucesso? Fiz pelo sucesso ou fiz porque achei que o
esforço em si era válido?
“Não me arrependo. Eu tive de fazer isto. Eu não faria diferente.”
Pergunta: Conheço muitos workaholics na via rápida que parecem ter uma
mentalidade fixa. Eles estão sempre tentando provar o quão inteligentes são, mas
trabalham duro e aceitam desafios.
Como isso se encaixa na sua ideia de que as pessoas de mindset fixo se dedicam a
tarefas fáceis e de baixo esforço?
No geral, as pessoas de mindset fixo preferem o sucesso sem esforço, pois essa é a melhor
maneira de provar seu talento. Mas você está certo, também há muitas pessoas poderosas que
pensam que suas características são fixas e buscam validação constante. Essas podem ser
pessoas cujo objetivo de vida é ganhar um Prêmio Nobel ou se tornar a pessoa mais rica do
planeta - e estão dispostas a fazer o que for preciso.
Conheceremos pessoas assim no capítulo sobre negócios e liderança.
Essas pessoas podem estar livres da crença de que muito esforço é igual a baixa habilidade,
mas elas têm as outras partes do mindset fixo. Eles podem constantemente exibir seu talento.
Eles podem sentir que seu talento os torna superiores às outras pessoas. E podem ser
intolerantes com erros, críticas ou contratempos.
Aliás, as pessoas com uma mentalidade de crescimento também podem gostar de um
Prêmio Nobel ou de muito dinheiro. Mas eles não estão buscando isso como uma validação de
seu valor ou como algo que os tornará melhores que os outros.
Pergunta: E se eu gostar do meu mindset fixo? Se eu souber quais são minhas

habilidades e talentos, sei onde estou e sei o que esperar. Por que eu deveria
desistir disso?
Se você gosta, por favor, mantenha-o. Este livro mostra às pessoas que elas têm uma
escolha, explicando as duas mentalidades e os mundos que elas criam. A questão é que as
pessoas podem escolher em qual mundo querem habitar.
A mentalidade fixa cria a sensação de que você pode realmente conhecer a verdade
permanente sobre si mesmo. E isso pode ser reconfortante: você não precisa tentar isso e
aquilo porque não tem talento. Você certamente terá sucesso nisso e naquilo porque você tem
talento.
É importante estar ciente das desvantagens dessa mentalidade. Você pode estar se privando
de uma oportunidade ao subestimar seu talento na primeira área. Ou você pode estar minando
suas chances de sucesso na segunda área ao presumir que seu talento sozinho o levará até lá.
A propósito, ter uma mentalidade de crescimento não o força a buscar algo.

Apenas diz que você pode desenvolver suas habilidades. Ainda depende de você se você
quer.
Pergunta: Tudo nas pessoas pode ser mudado, e as pessoas devem tentar
mudar tudo o que puderem?
A mentalidade de crescimento é a crença de que as habilidades podem ser cultivadas. Mas não
diz quanta mudança é possível ou quanto tempo a mudança levará. E isso não significa que tudo,
como preferências ou valores, podem ser alterados.
Certa vez, eu estava em um táxi e o motorista tinha uma ópera no rádio. Pensando em iniciar uma
conversa, eu disse: “Você gosta de ópera?” “Não”, ele respondeu, “eu odeio isso. Eu sempre odiei
isso.” “Eu não quero me intrometer,” eu disse, “mas por que você está ouvindo isso?”
Ele então me contou como seu pai era fã de ópera, ouvindo seus discos antigos em todas as
oportunidades. Meu motorista de táxi, agora na meia-idade, tentou por muitos anos cultivar uma
resposta arrebatadora à ópera. Ele tocou os discos, leu as partituras - tudo em vão. “Dê um tempo a
si mesmo,” eu o aconselhei. “Tem muita gente culta e inteligente que não suporta ópera. Por que
você simplesmente não se considera um deles?”
A mentalidade de crescimento também não significa que tudo o que pode ser mudado deve ser
mudado. Todos nós precisamos aceitar algumas de nossas imperfeições, especialmente aquelas
que realmente não prejudicam nossa vida ou a vida de outras pessoas.
A mentalidade fixa impede o desenvolvimento e a mudança. A mentalidade de crescimento é um
ponto de partida para a mudança, mas as pessoas precisam decidir por si mesmas onde seus
esforços em direção à mudança seriam mais valiosos.
Pergunta: As pessoas de mindset fixo simplesmente carecem de confiança?
Não. As pessoas de mindset fixo podem ter tanta confiança quanto as de mindset de crescimento
— antes que qualquer coisa aconteça. Mas, como você pode imaginar, a confiança deles é mais
frágil, pois contratempos e até esforços podem miná-la.
Joseph Martocchio realizou um estudo com funcionários que estavam fazendo um breve curso de
treinamento em informática. Metade dos funcionários foi colocada em uma mentalidade fixa.
Ele disse a eles que era tudo uma questão de quanta habilidade eles possuíam. A outra metade foi
colocada em uma mentalidade de crescimento. Ele disse a eles que habilidades de computador
poderiam ser desenvolvidas através da prática. Todos, imersos nessas mentalidades, prosseguiram
com o curso.
Embora os dois grupos começassem com exatamente a mesma confiança em suas habilidades
com o computador, no final do curso eles pareciam bem diferentes. Os de mindset de crescimento
ganharam uma confiança considerável em suas habilidades com o computador à medida que
aprendiam, apesar dos muitos erros que inevitavelmente cometiam. Mas, por causa
esses erros, aqueles com mentalidade fixa realmente perderam a confiança em suas habilidades
com o computador enquanto aprendiam!
A mesma coisa aconteceu com os alunos de Berkeley. Richard Robins e Jennifer Pals
acompanharam os alunos da Universidade da Califórnia em Berkeley durante seus anos de
faculdade. Eles descobriram que, quando os alunos tinham a mentalidade de crescimento, eles
ganhavam confiança em si mesmos ao enfrentar e dominar repetidamente os desafios da
universidade. No entanto, quando os alunos tinham o mindset fixo, sua confiança diminuía diante
desses mesmos desafios.
É por isso que as pessoas de mindset fixo precisam cuidar de sua confiança e protegê-la. Era
para isso que serviam as desculpas de John McEnroe: para proteger sua confiança.
Michelle Wie era uma jogadora de golfe adolescente quando decidiu enfrentar os meninos
grandes. Ela entrou no Sony Open, um torneio da PGA que apresenta os melhores jogadores
masculinos do mundo. Vindo de uma perspectiva de mindset fixo, todos correram para avisá-la de
que ela poderia causar sérios danos à sua confiança se se saísse mal - que “receber muitos
problemas iniciais contra uma competição superior poderia prejudicar seu desenvolvimento a longo
prazo”. “É sempre negativo quando você não ganha”, alertou Vijay Singh, um importante jogador
de golfe do circuito.
Mas Wie discordou. Ela não estava indo lá para conquistar sua confiança. “Uma vez que você
ganha torneios juniores, é fácil ganhar várias vezes. O que estou fazendo agora é me preparar para
o futuro.” É a experiência de aprendizado que ela buscava - como era jogar com os melhores
jogadores do mundo na atmosfera de um
torneio.
Após o evento, a confiança de Wie não sofreu nem um pouco. Ela tinha exatamente o que
queria. “Acho que aprendi que posso jogar aqui.” Seria um longo caminho até o círculo do vencedor,
mas agora ela tinha uma noção do que estava buscando.
Alguns anos atrás, recebi uma carta de um nadador competitivo de classe mundial.
Prezado Professor Dweck:
Sempre tive problemas com confiança. Meus treinadores sempre

me disse para acreditar em mim 100%. Eles me disseram para não deixar
nenhuma dúvida entrar em minha mente e pensar em como eu sou melhor
do que todos. Não consegui porque estou sempre muito consciente dos meus
defeitos e dos erros que cometo em cada encontro. Tentar pensar que eu era
perfeita tornou tudo ainda pior. Então eu li seu trabalho e como é tão importante
focar em aprender e melhorar. Isso me transformou
tão importante focar em aprender e melhorar. Isso me virou. Meus defeitos

são coisas que eu posso trabalhar! Agora um erro não parece tão importante.
Eu queria escrever esta carta para você por me ensinar a ter confiança.
Obrigado.
Sinceramente,
Mary Williams
Uma coisa notável que aprendi com minha pesquisa é que, no mindset de crescimento, você nem
sempre precisa de confiança.
O que quero dizer é que, mesmo quando você pensa que não é bom em alguma coisa, ainda
assim pode mergulhar de cabeça e se apegar a ela. Na verdade, às vezes você mergulha em algo
porque não é bom nisso. Essa é uma característica maravilhosa do mindset de crescimento. Você não
precisa pensar que já é ótimo em algo para querer fazê-lo e gostar de fazê-lo.
Este livro é uma das coisas mais difíceis que já fiz. Eu leio livros e artigos intermináveis. A
informação era esmagadora. Eu nunca tinha escrito de uma forma popular.
Foi intimidante. Parece fácil para mim? Lá atrás, isso é exatamente o que eu gostaria que você
pensasse. Agora quero que você saiba o esforço que isso exigiu - e a alegria que trouxe.
• Todas as pessoas nascem com amor pelo aprendizado, mas o mindset

fixo pode desfazê-lo. Pense em uma ocasião em que você estava
gostando de fazer palavras cruzadas, praticar um esporte, aprender
uma nova dança. Então ficou difícil e você quis sair. Talvez você de
repente tenha se sentido cansado, tonto, entediado ou com fome.
Da próxima vez que isso acontecer, não se engane. É o mindset fixo.
Coloque-se em uma mentalidade de crescimento. Imagine seu cérebro
formando novas conexões conforme você enfrenta o desafio e aprende.
Continue indo.
• É tentador criar um mundo no qual somos perfeitos. (Ah, eu me lembro

desse sentimento na escola primária.) Podemos escolher
parceiros, fazer amigos, contratar pessoas que nos façam sentir

irrepreensíveis. Mas pense nisso - você quer nunca crescer?
Da próxima vez que você se sentir tentado a cercar-se de
adoradores, vá à igreja. No resto de sua vida, busque críticas
construtivas.
• Existe algo em seu passado que você acha que mediu você?
Uma pontuação de teste? Uma ação desonesta ou insensível? Ser demitido de
um emprego? Ser rejeitado? Concentre-se nessa coisa. Sinta todas as
emoções que o acompanham. Agora coloque isso em uma perspectiva
de mentalidade de crescimento. Olhe honestamente para o seu papel nisso,
mas entenda que isso não define sua inteligência ou personalidade. Em vez
disso, pergunte: O que eu (ou posso) aprender com essa experiência? Como
posso usá-lo como base para o crescimento? Em vez disso, carregue
isso com você.
• Como você age quando se sente deprimido? Você trabalha mais nas
coisas da sua vida ou as deixa passar? Da próxima vez que você se sentir para
baixo, coloque-se em uma mentalidade de crescimento - pense em aprender,
desafiar, enfrentar obstáculos. Pense no esforço como uma força positiva e
construtiva, não como um grande empecilho. Experimente.
• Existe algo que você sempre quis fazer, mas temia que não fosse bom?
Faça um plano para fazê-lo.
Capítulo 3
A VERDADE SOBRE HABILIDADE E REALIZAÇÃO
Tente imaginar Thomas Edison da forma mais vívida possível. Pense onde ele está e o que
está fazendo. Ele está sozinho? Eu perguntava às pessoas, e elas sempre diziam coisas
assim:
“Ele está em sua oficina cercado de equipamentos. Ele está trabalhando no fonógrafo,
tentando coisas. Ele consegue! [Ele está sozinho?] Sim, ele está fazendo essas coisas
sozinho porque é o único que sabe o que está procurando.”
“Ele está em Nova Jersey. Ele está de jaleco branco em uma sala tipo laboratório. Ele
está inclinado sobre uma lâmpada. De repente, funciona! [Ele está sozinho?] Sim. Ele é um
cara meio recluso que gosta de mexer sozinho.
Na verdade, o disco mostra um sujeito bem diferente, trabalhando de uma forma bem
diferente.
Edison não era um solitário. Para a invenção da lâmpada, ele teve trinta assistentes,
incluindo cientistas bem treinados, muitas vezes trabalhando dia e noite em um laboratório
de última geração financiado por uma empresa!
Não aconteceu de repente. A lâmpada tornou-se o símbolo daquele momento único em
que a solução brilhante surge, mas não houve um momento único de invenção. Na verdade,
a lâmpada não foi uma invenção, mas toda uma rede de invenções demoradas, cada uma
exigindo um ou mais químicos, matemáticos, físicos, engenheiros e sopradores de vidro.
Edison não era um consertador ingênuo ou cabeça de ovo sobrenatural. O “Mágico de

Menlo Park” era um empresário experiente, plenamente consciente do potencial comercial
de suas invenções. Ele também sabia como agradar a imprensa - às vezes superando os
outros como o inventor de algo porque sabia como se divulgar.
Sim, ele era um gênio. Mas ele nem sempre foi um. Seu biógrafo, Paul Israel, examinando
todas as informações disponíveis, pensa que ele era mais ou menos um garoto normal de
seu tempo e lugar. O jovem Tom foi levado com experimentos e
coisas mecânicas (talvez com mais avidez do que a maioria), mas máquinas e tecnologia faziam
parte da experiência comum do garoto do meio-oeste.
O que eventualmente o separou foi sua mentalidade e motivação. Ele nunca deixou de ser o
menino curioso e consertador em busca de novos desafios. Muito depois de outros jovens terem
assumido seus papéis na sociedade, ele viajou de trem de cidade em cidade, aprendendo tudo
o que podia sobre telegrafia e subindo na escada dos telégrafos por meio de auto-educação e
invenção ininterruptas. E mais tarde, para grande decepção de suas esposas, seu amor
consumidor permaneceu auto-aperfeiçoamento e invenção, mas apenas em seu campo.
Existem muitos mitos sobre habilidade e realização, especialmente sobre a pessoa solitária
e brilhante que de repente produz coisas incríveis.
No entanto, a obra-prima de Darwin, A Origem das Espécies, levou anos de trabalho em
equipe no campo, centenas de discussões com colegas e mentores, vários rascunhos
preliminares e meia vida inteira de dedicação antes de chegar à fruição.
Mozart trabalhou por mais de dez anos até produzir qualquer obra que admiramos hoje.
Antes disso, suas composições não eram tão originais ou interessantes.
Na verdade, muitas vezes eram pedaços remendados de outros compositores.
Este capítulo é sobre os verdadeiros ingredientes da realização. É sobre por que alguns
as pessoas conseguem menos do que o esperado e por que algumas pessoas conseguem mais.
MENTALIDADE E REALIZAÇÃO ESCOLAR
Vamos descer do reino celestial de Mozart e Darwin e voltar à Terra para ver como as
mentalidades criam conquistas na vida real. É engraçado, mas ver um aluno florescer sob o
mindset de crescimento tem um impacto maior em mim do que todas as histórias sobre Mozarts
e Darwins. Talvez porque seja mais sobre você e eu – sobre o que aconteceu conosco e por
que estamos onde estamos agora.
E sobre crianças e seu potencial.
De volta à Terra, medimos a mentalidade dos alunos durante a transição para o ensino
fundamental: eles acreditavam que sua inteligência era uma característica fixa ou algo que
poderiam desenvolver? Então nós os seguimos pelos próximos dois anos.
A transição para o ensino fundamental é um momento de grande desafio para muitos alunos.
O trabalho fica muito mais difícil, as políticas de classificação endurecem, o ensino torna-se
menos personalizado. E tudo isso acontece enquanto os alunos lidam com seus novos corpos
e papéis adolescentes. As notas sofrem, mas nem as notas de todos
sofrem igualmente.
Não. Em nosso estudo, apenas os alunos de mindset fixo apresentaram declínio.

Os alunos com mindset de crescimento apresentaram um aumento em suas notas ao longo dos dois anos.
Quando os dois grupos entraram no ensino fundamental, seus recordes anteriores eram indistinguíveis.
No ambiente mais benigno da escola primária, eles obtiveram as mesmas notas e pontuações nos testes de
desempenho. Somente quando enfrentaram o desafio do ensino fundamental é que começaram a se separar.
Eis como os alunos de mindset fixo explicaram suas notas baixas. Muitos difamavam suas habilidades:
“Sou o mais estúpido” ou “Sou péssimo em matemática”. E muitos encobriram esses sentimentos culpando
outra pessoa: “[O professor de matemática] é um gordo vagabundo… e [o professor de inglês] é um
desleixado com a bunda rosa”. “Porque o professor está drogado.” Essas análises interessantes do problema
dificilmente fornecem um roteiro para o sucesso futuro.
Com a ameaça de fracasso iminente, os alunos com mentalidade de crescimento, em vez disso,
mobilizaram seus recursos para aprender. Eles nos disseram que às vezes também se sentiam
sobrecarregados, mas sua resposta foi se aprofundar e fazer o que fosse necessário. Eles eram como
George Danzig. Quem?
George Danzig era um estudante de pós-graduação em matemática em Berkeley. Um dia, como de

costume, ele chegou atrasado à aula de matemática e copiou rapidamente os dois problemas do dever de
casa do quadro-negro. Mais tarde, quando ele foi fazê-los, achou-os muito difíceis e levou vários dias de
trabalho duro para abri-los e resolvê-los. Eles acabaram não sendo problemas de lição de casa. Eram dois
problemas matemáticos famosos que nunca haviam sido resolvidos.
A Síndrome do Baixo Esforço
Nossos alunos de mindset fixo que estavam enfrentando a difícil transição a viam como uma ameaça.
Ameaçou desmascarar suas falhas e transformá-los de vencedores em perdedores. Na verdade, no mindset
fixo, a adolescência é um grande teste. Eu sou inteligente ou burro? Sou bonito ou feio? Eu sou legal ou
nerd? Sou um vencedor ou um perdedor? E no mindset fixo, um perdedor é para sempre.
Não é de admirar que muitos adolescentes mobilizem seus recursos, não para aprender, mas para
proteger seus egos. E uma das principais maneiras de fazer isso (além de fornecer retratos vívidos de seus
professores) é não tentar. É quando alguns dos alunos mais brilhantes, como Nadja Salerno-Sonnenberg,
simplesmente param
trabalhando. Na verdade, os alunos de mindset fixo nos dizem que seu principal objetivo na escola
— além de parecerem inteligentes — é fazer o mínimo de esforço possível. Eles concordam
sinceramente com declarações como esta:
“Na escola, meu principal objetivo é fazer as coisas da maneira mais fácil possível, para não ter
que trabalhar muito.”
Essa síndrome de baixo esforço costuma ser vista como uma forma de os adolescentes
afirmarem sua independência em relação aos adultos, mas também é uma forma de os alunos de
mindset fixo se protegerem. Eles vêem os adultos dizendo: “Agora vamos medir você e ver o que
você tem”. E eles estão respondendo: "Não, você não vai."
John Holt, o grande educador, diz que esses são os jogos que todos os seres humanos jogam
quando outros os julgam. “O pior aluno que tivemos, o pior que já encontrei, estava em sua vida
fora da sala de aula como uma pessoa madura, inteligente e interessante como qualquer um da
escola. O que deu errado? ... Em algum lugar ao longo da linha, sua inteligência se desconectou
de sua escolaridade.
Para alunos com mindset de crescimento, não faz sentido parar de tentar. Para eles, a
adolescência é um momento de oportunidade: tempo de aprender novos assuntos, tempo de
descobrir o que gostam e o que querem ser no futuro.
Mais tarde, descreverei o projeto no qual ensinamos aos alunos do ensino médio o mindset de
crescimento. O que quero dizer agora é como ensinar a eles essa mentalidade liberou seus
esforços. Um dia, estávamos apresentando o mindset de crescimento a um novo grupo de alunos.
De repente, Jimmy - o garoto de baixo esforço mais hardcore desligado do grupo - olhou para
cima com lágrimas nos olhos e disse: "Você quer dizer que não preciso ser burro?" A partir desse
dia, ele trabalhou. Ele começou a ficar acordado até tarde para fazer o dever de casa, com o qual
nunca se incomodava. Ele começou a entregar as tarefas cedo para que pudesse obter feedback e
revisá-las. Ele agora acreditava que trabalhar duro não era algo que o tornava vulnerável, mas algo
que o tornava mais inteligente.
Encontrando seu cérebro
Um amigo próximo recentemente me entregou algo que ele havia escrito, uma história-poema que
me lembrou Jimmy e seu esforço desenfreado. A professora da segunda série de meu amigo, a
sra. Beer, pediu a cada aluno que desenhasse e recortasse um cavalo de papel. Ela então alinhou
todos os cavalos acima do quadro-negro e entregou seu crescimento.
mensagem de mentalidade: “Seu cavalo é tão rápido quanto seu cérebro. Toda vez que você aprende
alguma coisa, seu cavalo avança.”
Meu amigo não tinha tanta certeza sobre a coisa do “cérebro”. Seu pai sempre lhe disse: “Você tem
muita boca e pouco cérebro para o seu próprio bem”. Além disso, seu cavalo parecia estar apenas parado
no portão de largada enquanto “o cérebro de todos os outros se juntava à caça de aprendizado”,
especialmente os cérebros de Hank e Billy, os gênios da classe, cujos cavalos saltavam bem à frente dos
de todos os outros. Mas meu amigo continuou. Para melhorar suas habilidades, ele continuou lendo os
quadrinhos com sua mãe e somando os pontos quando jogava gin rummy com sua avó.
E logo meu elegante garanhão
disparou como Whirlaway, e não havia

ninguém
quem iria impedi-lo.

Ao longo das semanas e meses
ele voou para frente ultrapassando
os outros um por um.
Na reta final da primavera, as montarias
de Hank e Billy estavam à frente por apenas alguns
exercícios de subtração e, quando o último sino da
escola tocou, meu cavalo venceu - "Por um
nariz!"
Então eu sabia que tinha um cérebro:
Eu tinha o cavalo para provar isso.
— PAUL WORTMAN
Claro, aprender não deveria ser uma corrida. Mas esta corrida ajudou meu amigo
descobrir seu cérebro e conectá-lo à sua escolaridade.
A transição da faculdade
Outra transição, outra crise. A faculdade é quando todos os alunos que eram os cérebros do ensino médio
são jogados juntos. Como nossos alunos de pós-graduação, ontem
eles eram o rei da colina, mas hoje quem são eles?

Em nenhum lugar a ansiedade de ser destronado é mais palpável do que nas aulas de pré-
medicina. No capítulo anterior, mencionei nosso estudo sobre alunos de graduação tensos,
mas esperançosos, em seu primeiro curso de química na faculdade. Este é o curso que daria a
eles - ou negaria - entrada no currículo pré-medicina, e é bem sabido que os alunos farão de
tudo para se sair bem neste curso.
No início do semestre, medimos a mentalidade dos alunos e depois os acompanhamos
durante o curso, observando suas notas e perguntando sobre suas estratégias de estudo. Mais
uma vez, descobrimos que os alunos de mindset de crescimento obtiveram notas melhores no
curso. Mesmo quando se saíam mal em um determinado teste, eles se recuperavam nos
próximos. Quando os alunos de mindset fixo se saíam mal, muitas vezes não voltavam.
Nesse curso todo mundo estudou. Mas existem diferentes formas de estudar. Muitos alunos
estudam assim: eles leem o livro didático e suas anotações de aula. Se o material for muito
difícil, eles o leem novamente. Ou podem tentar memorizar tudo o que puderem, como um
aspirador de pó. Era assim que os alunos de mindset fixo estudavam. Se eles se saíssem mal
no teste, concluíam que química não era sua matéria. Afinal, “fiz todo o possível, não fiz?”
Longe disso. Eles ficariam chocados ao descobrir o que os alunos com o crescimento
mentalidade faz. Até eu acho notável.
Os alunos com mentalidade de crescimento assumiram completamente o controle de seu

aprendizado e motivação. Em vez de mergulhar na memorização impensada do material do
curso, eles disseram: “Procurei temas e princípios subjacentes nas palestras” e “Repassei os
erros até ter certeza de que os entendi”. Eles estavam estudando para aprender, não apenas
para passar no teste. E, na verdade, era por isso que tiravam notas mais altas — não porque
eram mais inteligentes ou tinham uma formação científica melhor.
Em vez de perder a motivação quando o curso ficou seco ou difícil, eles disseram: “Mantive
meu interesse pela matéria.” “Fiquei otimista sobre fazer química.” “Eu me mantive motivado
para estudar.” Mesmo que eles pensassem que o livro era chato ou que o instrutor era rígido,
eles não deixaram sua motivação evaporar. Isso só tornou ainda mais importante se motivar.
Recebi um e-mail de uma de minhas alunas de graduação logo depois de ter ensinado a ela
o mindset de crescimento. Ela costumava estudar assim antes: “Quando me deparava com um
material realmente difícil, eu tendia a ler o material várias vezes.”
Depois de aprender o mindset de crescimento, ela começou a usar estratégias melhores — que
trabalhado:
Professor Dweck:
Quando Heidi [a professora assistente] me contou os resultados do

meu exame hoje, eu não sabia se chorava ou apenas sentava. Heidi vai te
dizer, parecia que ganhei na loteria (e eu também me sinto assim)! Eu não
posso acreditar que eu fiz TÃO BEM. Eu esperava “raspar” por.
O encorajamento que você me deu vai me servir bem na vida….
Sinto que ganhei uma nota nobre, mas não a ganhei sozinha.
Prof. Dweck, você não apenas ensina [sua] teoria, você a MOSTRA.
Obrigado pela lição. É valioso, talvez o mais valioso que aprendi em
Columbia. E sim, farei ISSO [usando essas estratégias] antes de CADA prova!
Muito, muito obrigado (e você TAMBÉM Heidi)!
Não mais indefeso,

Junho
Por pensarem em termos de aprendizado, as pessoas com mindset de crescimento são

informadas sobre todas as diferentes maneiras de criar aprendizado. É estranho. Nossos
alunos de pré-medicina com mindset fixo fariam quase qualquer coisa para obter uma boa nota
- exceto assumir o controle do processo para garantir que isso acontecesse.
Criado igual?
Isso significa que qualquer pessoa com a mentalidade certa pode se dar bem? Todas as
crianças são criadas iguais? Vamos fazer a segunda pergunta primeiro. Não, algumas crianças
são diferentes. Em seu livro Gifted Children, Ellen Winner oferece descrições incríveis de
prodígios. São crianças que parecem ter nascido com habilidades elevadas e interesses
obsessivos e que, por meio da busca incansável desses interesses, tornam-se incrivelmente
talentosas.
Michael foi um dos mais precoces. Ele constantemente jogava jogos envolvendo letras e
números, fazia seus pais responderem a perguntas intermináveis sobre letras e números e
falava, lia e fazia matemática desde muito cedo.
A mãe de Michael relata que, aos quatro meses de idade, ele disse: “Mãe, pai, o que tem
para o jantar?” Aos dez meses, ele surpreendeu as pessoas no supermercado ao ler as
palavras das placas. Todos presumiram que sua mãe estava fazendo algum tipo de
ventriloquismo. Seu pai relata que aos três anos ele não estava apenas fazendo álgebra, mas
descobrindo e provando regras algébricas. Todos os dias, quando seu pai chegava do
trabalho, Michael o puxava para os livros de matemática e dizia: “Pai, vamos trabalhar”.
Michael deve ter começado com uma habilidade especial, mas, para mim, a característica
mais marcante é seu extremo amor pelo aprendizado e pelo desafio. Seus pais não
conseguiram afastá-lo de suas atividades exigentes. O mesmo é verdade para cada prodígio
que Winner descreve. Na maioria das vezes, as pessoas acreditam que o “dom” é a própria
habilidade. No entanto, o que o alimenta é essa curiosidade constante e interminável e a
busca por desafios.
É habilidade ou mentalidade? Foi a habilidade musical de Mozart ou o fato de que ele
trabalhou até que suas mãos ficassem deformadas? Foi a habilidade científica de Darwin ou
o fato de ele coletar espécimes sem parar desde a infância?
Prodígios ou não, todos nós temos interesses que podem se transformar em habilidades.
Quando criança, eu era fascinado por pessoas, especialmente adultos. Eu me perguntei: o
que os motiva? De fato, alguns anos atrás, um dos meus primos me lembrou de um episódio
que aconteceu quando tínhamos cinco anos. Estávamos na casa da minha avó, e ele teve
uma grande briga com a mãe por causa de seu doce. Mais tarde, estávamos sentados nos
degraus da frente e eu disse a ele: “Não seja tão estúpido. Os adultos gostam de pensar que
estão no comando. Apenas diga sim e depois coma seu doce quando quiser.
Essas foram as palavras de um psicólogo iniciante? Tudo o que sei é que meu primo
disse-me que este conselho lhe serviu bem. (Curiosamente, ele se tornou dentista.)
Todos podem se sair bem?
Agora de volta à primeira pergunta. Todo mundo é capaz de grandes coisas com a
mentalidade certa? Você poderia entrar na pior escola de ensino médio do seu estado e
ensinar cálculo universitário aos alunos? Se pudesse, uma coisa ficaria clara: com a
mentalidade certa e o ensino certo, as pessoas são capazes de muito mais do que pensamos.
A Garfield High School era uma das piores escolas de Los Angeles. Dizer que os alunos
foram desligados e os professores esgotados é uma
eufemismo. Mas sem pensar duas vezes, Jaime Escalante (da fama Stand and Deliver ) ensinou
cálculo de nível universitário a esses estudantes hispânicos do centro da cidade.
Com sua mentalidade de crescimento, ele perguntou: “Como posso ensiná-los?” não “Posso
ensiná-los?” e “Como eles aprenderão melhor?” não “ Eles podem aprender?”
Mas ele não apenas ensinou cálculo, como também (e seu colega, Benjamin Jimenez) os
levou ao topo das paradas nacionais em matemática. Em 1987, apenas três outras escolas
públicas do país tinham mais alunos fazendo o teste de Cálculo de Colocação Avançada. Essas
três incluíam a Stuyvesant High School e a Bronx High School of Science, ambas escolas de
elite voltadas para matemática e ciências em Nova York.
Além do mais, a maioria dos alunos do Garfield obteve notas altas o suficiente para obter
créditos universitários. Naquele ano, em todo o país, apenas algumas centenas de estudantes
mexicano-americanos passaram no teste desse nível. Isso significa que há muita inteligência
sendo desperdiçada ao subestimar o potencial de desenvolvimento dos alunos.
marva collins
Na maioria das vezes, quando as crianças estão atrasadas - digamos, quando estão repetindo
uma série - elas recebem material simplificado na suposição de que não podem lidar com mais.
Essa ideia vem da mentalidade fixa: esses alunos são estúpidos, então eles precisam das
mesmas coisas simples incutidas neles repetidamente. Bem, os resultados são deprimentes. Os
alunos repetem toda a série sem aprender mais do que sabiam antes.
Em vez disso, Marva Collins pegou crianças do centro de Chicago que haviam reprovado nas
escolas públicas e as tratou como gênios. Muitos deles foram rotulados de “deficientes de
aprendizagem”, “retardados” ou “distúrbios emocionais”. Praticamente todos eles estavam
apáticos. Sem luz nos olhos, sem esperança no rosto.
A turma da segunda série da escola pública de Collins começou com o leitor de nível mais
baixo que havia. Em junho, eles chegaram ao meio do leitor da quinta série, estudando
Aristóteles, Esopo, Tolstoi, Shakespeare, Poe, Frost e Dickinson ao longo do caminho.
Mais tarde, quando ela abriu sua própria escola, o colunista do Chicago Sun-Times , Zay
Smith, apareceu. Ele viu crianças de quatro anos escrevendo frases como “Veja o médico” e
“Esopo escreveu fábulas” e falando sobre “ditongos” e “sinais diacríticos”. .” Ele observou alunos
da segunda série recitando passagens de
Shakespeare, Longfellow e Kipling. Pouco antes, ele havia visitado uma rica escola suburbana onde
muitos alunos nunca tinham ouvido falar de Shakespeare.
“Droga”, disse um dos alunos de Collins, “você quer dizer que aqueles garotos ricos do ensino médio não
sabem que Shakespeare nasceu em 1564 e morreu em 1616?”
Os alunos leem grandes quantidades, mesmo durante o verão. Um aluno, que havia entrado como
um “retardado” de seis anos, agora quatro anos depois havia lido vinte e três livros durante o verão,
incluindo Um conto de duas cidades e Jane Eyre. Os alunos leem profundamente e cuidadosamente.
Enquanto as crianças de três e quatro anos liam sobre Dédalo e Ícaro, uma de quatro anos exclamou:
“Sra. Collins, se não aprendermos e trabalharmos duro, pegaremos um vôo icário para lugar nenhum.
Discussões acaloradas sobre Macbeth eram comuns.
Alfred Binet acreditava que você poderia mudar a qualidade da mente de alguém.
Claramente você pode. Quer você meça essas crianças pela amplitude de seu conhecimento ou por seu
desempenho em testes padronizados, suas mentes foram transformadas.
Benjamin Bloom, um eminente pesquisador educacional, estudou 120 empreendedores notáveis.

Eram pianistas concertistas, escultores, nadadores olímpicos, tenistas de classe mundial, matemáticos
e neurologistas pesquisadores. A maioria não era tão notável quando criança e não mostrava talento
claro antes de seu treinamento começar para valer. Mesmo no início da adolescência, você geralmente
não poderia prever suas realizações futuras a partir de sua capacidade atual. Somente sua motivação e
comprometimento contínuos, juntamente com sua rede de apoio, os levaram ao topo.
Bloom conclui: “Depois de quarenta anos de pesquisa intensiva sobre aprendizado escolar nos
Estados Unidos e no exterior, minha principal conclusão é: o que qualquer pessoa no mundo pode
aprender, quase todas as pessoas podem aprender, se fornecidas com as informações anteriores e
atuais apropriadas . condições de aprendizagem”. Ele não está contando os 2 a 3 por cento das crianças
que têm deficiências graves, e ele não está contando o 1 a 2 por cento das crianças no outro extremo,
que incluem crianças como Michael. Ele está contando todos os outros.
Níveis de Habilidade e Rastreamento
Mas os alunos não são classificados em diferentes níveis de habilidade por um motivo? Suas pontuações
em testes e conquistas anteriores não mostraram qual é sua capacidade? Lembre-se, as pontuações dos
testes e as medidas de desempenho informam onde o aluno está, mas não
dizer onde um aluno pode acabar.

Falko Rheinberg, um pesquisador na Alemanha, estudou professores com mentalidades
diferentes. Alguns dos professores tinham o código mental fixo. Eles acreditavam que os alunos que
entravam em suas aulas com diferentes níveis de desempenho eram profunda e permanentemente
diferentes:
“De acordo com a minha experiência, o desempenho dos alunos permanece constante ao longo
de um ano.”
“Se eu conheço a inteligência dos alunos, posso prever muito bem sua carreira escolar.”
“Como professor, não tenho influência sobre a capacidade intelectual dos alunos.”
Como minha professora da sexta série, a Sra. Wilson, esses professores pregavam e praticavam
o mindset fixo. Em suas salas de aula, os alunos que iniciavam o ano no grupo de alta habilidade
terminavam ali, e os que iniciavam o ano no grupo de baixa habilidade terminavam ali.
Mas alguns professores pregavam e praticavam uma mentalidade de crescimento. Eles se

concentraram na ideia de que todas as crianças poderiam desenvolver suas habilidades e, em suas
salas de aula, uma coisa estranha aconteceu. Não importava se os alunos começavam o ano no
grupo de alta ou baixa habilidade. Ambos os grupos terminaram o ano em alta. É uma experiência
poderosa ver essas descobertas. As diferenças de grupo simplesmente desapareceram sob a
orientação de professores que ensinavam para melhorar, pois esses professores encontraram uma
maneira de atingir seus alunos de “baixa capacidade”.
Como os professores colocam em prática uma mentalidade de crescimento é o tópico de um
capítulo posterior, mas aqui está uma prévia de como Marva Collins, a renomada professora, fez
isso. No primeiro dia de aula, ela abordou Freddie, um lateral-esquerdo da segunda série, que não
queria participar da escola. “Venha, pêssego,” ela disse a ele, segurando seu rosto em suas mãos,
“temos trabalho a fazer. Você não pode simplesmente sentar em uma cadeira e ficar esperto... Eu
prometo, você vai fazer , e você vai produzir. Eu não vou deixar você falhar.”
Resumo
A mentalidade fixa limita a realização. Preenche a mente das pessoas com pensamentos
interferentes, torna o esforço desagradável e leva a estratégias de aprendizagem inferiores.
Além disso, transforma outras pessoas em juízes em vez de aliados. Quer estejamos falando de
Darwin ou de estudantes universitários, conquistas importantes exigem um foco claro, esforço total
e um baú sem fundo cheio de estratégias. Mais aliados em
aprendizado. É isso que o mindset de crescimento proporciona às pessoas, e é por isso que ajuda
suas habilidades a crescer e a dar frutos.
A HABILIDADE ARTÍSTICA É UM DONO?
Apesar da crença generalizada de que a inteligência nasce, não é feita, quando realmente pensamos
nisso, não é tão difícil imaginar que as pessoas possam desenvolver suas habilidades intelectuais. O
intelecto é tão multifacetado. Você pode desenvolver habilidades verbais ou habilidades matemático-
científicas ou habilidades de pensamento lógico e assim por diante. Mas quando se trata de habilidade
artística, parece mais um dom dado por Deus. Por exemplo, as pessoas parecem desenhar bem ou
mal naturalmente.
Até eu acreditei nisso. Enquanto alguns de meus amigos pareciam desenhar lindamente sem
esforço e sem treinamento, minha habilidade de desenho foi interrompida no início da escola. Por
mais que tentasse, minhas tentativas eram primitivas e decepcionantes. Eu era artístico de outras
maneiras. Sei desenhar, sou ótimo com cores, tenho um senso sutil de composição. Além disso,
tenho uma coordenação olho-mão muito boa. Por que eu não conseguia desenhar? Eu não devo ter
o dom.
Confesso que não me incomodou tanto. Afinal, quando você realmente tem que desenhar? Eu
descobri uma noite como convidado para jantar de um homem fascinante. Ele era um homem mais
velho, um psiquiatra, que havia escapado do Holocausto.
Quando era uma criança de dez anos na Tchecoslováquia, ele e seu irmão mais novo voltaram da
escola um dia e descobriram que seus pais haviam sumido. Eles foram levados.
Sabendo que havia um tio na Inglaterra, os dois meninos caminharam até Londres e o encontraram.
Alguns anos depois, mentindo sobre sua idade, meu anfitrião ingressou na Royal Air Force e lutou
pela Grã-Bretanha na guerra. Quando foi ferido, ele se casou com sua enfermeira, foi para a
faculdade de medicina e estabeleceu uma próspera clínica na América.
Ao longo dos anos, ele desenvolveu um grande interesse por corujas. Ele os via como incorporando
características que admirava e gostava de pensar em si mesmo como uma coruja.
Além das várias estatuetas de corujas que enfeitavam sua casa, ele tinha um livro de visitas
relacionado a corujas. Acontece que sempre que ele se interessava por alguém, ele pedia que
desenhassem uma coruja e escrevessem algo para ele neste livro. Quando ele estendeu este livro
para mim e explicou seu significado, senti-me honrado e horrorizado.
Principalmente horrorizado. Ainda mais porque minha criação não deveria ser enterrada em algum
lugar no meio do livro, mas adornar sua última página.
Não vou insistir na intensidade do meu desconforto ou na má qualidade da minha

arte, embora ambos tenham sido dolorosamente claros. Conto esta história como um
prelúdio do espanto e da alegria que senti ao ler Desenhando com o Lado Direito do Cérebro.
Abaixo estão os auto-retratos antes e depois de pessoas que fizeram um curso curto de
desenho da autora, Betty Edwards. Ou seja, são os auto-retratos desenhados pelos
alunos ao ingressarem no curso e cinco dias depois ao concluí-lo.
Eles não são incríveis? No começo, essas pessoas não pareciam ter muita habilidade
artística. A maioria de suas fotos me lembrou minha coruja.
Mas apenas alguns dias depois, todos podiam realmente desenhar! E Edwards jura que
este é um grupo típico. Parece impossível.
Edwards concorda que a maioria das pessoas vê o desenho como uma habilidade
mágica que apenas alguns poucos possuem, e que apenas alguns poucos irão possuir.
Mas isso ocorre porque as pessoas não entendem os componentes — os componentes
que podem ser aprendidos — do desenho. Na verdade, ela nos informa, eles não estão
desenhando habilidades, mas vendo habilidades. São a capacidade de perceber arestas,
espaços, relações, luzes e sombras, e o todo. O desenho exige que aprendamos cada
habilidade componente e depois as combinemos em um processo. Algumas pessoas
simplesmente adquirem essas habilidades no curso natural de suas vidas, enquanto outras
precisam trabalhar para aprendê-las e montá-las. Mas, como podemos ver nos auto-
retratos “depois”, todos podem fazê-lo.
Aqui está o que isso significa: só porque algumas pessoas podem fazer algo com pouco
ou nenhum treinamento, isso não significa que outras não possam fazê-lo (e às vezes até
melhor) com treinamento. Isso é muito importante porque muitas, muitas pessoas de
mindset fixo acham que o desempenho inicial de alguém diz tudo o que você precisa saber
sobre seu talento e futuro.
Jackson Pollock
Teria sido uma pena se as pessoas desencorajassem Jackson Pollock por esse motivo.
Os especialistas concordam que Pollock tinha pouco talento nato para a arte e, quando
você olha para seus primeiros produtos, isso transparece. Eles também concordam que
ele se tornou um dos maiores pintores americanos do século XX e que revolucionou a arte
moderna. Como ele foi do ponto A ao ponto B?
Twyla Tharp, coreógrafa e dançarina mundialmente famosa, escreveu um livro chamado
The Creative Habit. Como você pode imaginar pelo título, ela argumenta que a criatividade
não é um ato mágico de inspiração. É o resultado de muito trabalho e dedicação. Até para
Mozart. Lembra do filme Amadeus? Lembra como mostrava Mozart produzindo facilmente
uma obra-prima após a outra, enquanto Salieri, seu rival, morria de inveja? Bem, Tharp
trabalhou naquele filme e ela diz: Hogwash! Absurdo!
“Não existem gênios 'naturais'.”
Dedicação é como Jackson Pollock foi do ponto A ao ponto B. Pollock estava loucamente
apaixonado pela ideia de ser um artista. Ele pensava em arte o tempo todo e fazia isso o
tempo todo. Porque ele era tão entusiasmado, ele conseguiu que outros o levassem
seriamente e orientá-lo até que ele dominasse tudo o que havia para dominar e começasse a
produzir obras surpreendentemente originais. Suas pinturas “derramadas”, cada uma
completamente única, permitiram que ele extraísse de sua mente inconsciente e transmitisse uma
enorme gama de sentimentos. Vários anos atrás, tive o privilégio de ver uma mostra dessas
pinturas no Museu de Arte Moderna de Nova York. Fiquei impressionada com a força e a beleza
de cada trabalho.
Alguém pode fazer alguma coisa? Eu realmente não sei. No entanto, acho que agora podemos
concorda que as pessoas podem fazer muito mais do que aparenta.
O PERIGO DOS ELOGIOS E RÓTULOS POSITIVOS
Se as pessoas têm tanto potencial para realizar, como podem ganhar fé em seu potencial? Como
podemos dar a eles a confiança de que precisam para fazer isso? Que tal elogiar sua capacidade
para transmitir que eles têm o que é preciso? Na verdade, mais de 80 por cento dos pais nos
disseram que era necessário elogiar a capacidade das crianças para promover sua confiança e
realização. Sabe, faz muito sentido.
Mas então começamos a nos preocupar. Pensamos em como as pessoas de mindset fixo já
se concentram demais em suas habilidades: “É alto o suficiente?” “Vai ficar bom?” Elogiar a
habilidade das pessoas não as focaria ainda mais nisso?
Não seria dizer a eles que é isso que valorizamos e, pior ainda, que podemos ler sua capacidade
profunda e subjacente a partir de seu desempenho? Isso não é ensinar-lhes o código mental fixo?
Adam Guettel foi chamado de príncipe herdeiro e salvador do teatro musical.

Ele é neto de Richard Rodgers, o homem que escreveu a música para clássicos como Oklahoma!
e Carrossel. A mãe de Guettel elogia a genialidade do filho. Assim como todos os outros. “O
talento está lá e é importante”, elogiou uma crítica do The New York Times. A questão é se esse
tipo de elogio encoraja as pessoas.
O que é ótimo sobre a pesquisa é que você pode fazer esse tipo de pergunta e depois obter as
respostas. Por isso, realizamos estudos com centenas de alunos, a maioria adolescentes. Primeiro
demos a cada aluno um conjunto de dez problemas bastante difíceis de um teste de QI não-
verbal. Eles se saíram muito bem e, quando terminaram, nós os elogiamos.
Elogiamos alguns dos alunos por suas habilidades. Disseram-lhes: “Nossa, você
acertou [digamos] oito. Essa é uma pontuação muito boa. Você deve ser esperto nisso.
Eles estavam na posição de Adam Guettel, você é tão talentoso .
Elogiamos outros alunos por seu esforço: “Uau, você acertou [digamos] oito.
Essa é uma pontuação muito boa. Você deve ter trabalhado muito duro. Eles não foram levados a sentir
que tinham algum dom especial; eles foram elogiados por fazer o que é preciso para ter sucesso.
Ambos os grupos eram exatamente iguais para começar. Mas logo após o elogio, eles começaram a
divergir. Como temíamos, o elogio à habilidade empurrou os alunos diretamente para o mindset fixo, e
eles mostraram todos os sinais disso também: quando lhes demos uma escolha, eles rejeitaram uma
nova tarefa desafiadora com a qual poderiam aprender. Eles não queriam fazer nada que pudesse expor
suas falhas e questionar seu talento.
Quando Guettel tinha treze anos, ele estava pronto para estrelar uma transmissão do Metropolitan
Opera e um filme de TV de Amahl and the Night Visitors. Ele se curvou, dizendo que sua voz havia
falhado. "Eu meio que fingi que minha voz estava mudando... eu não queria lidar com a pressão."
Em contraste, quando os alunos foram elogiados pelo esforço, 90% deles quiseram
a nova tarefa desafiadora com a qual eles poderiam aprender.
Em seguida, demos aos alunos alguns novos problemas difíceis, nos quais eles não se saíram tão
bem. A habilidade que as crianças agora achavam que não eram inteligentes, afinal. Se o sucesso
significava que eles eram inteligentes, então o sucesso inferior significava que eles eram deficientes.
Guettel ecoa isso. “Na minha família, ser bom é fracassar. Ser muito bom é
fracassar... A única coisa que não é um fracasso é ser grande.”
As crianças do esforço simplesmente pensavam que a dificuldade significava “Aplique mais esforço
ou tente novas estratégias”. Eles não viam isso como um fracasso e não achavam que isso refletia em
seu intelecto.
E quanto ao prazer dos alunos com os problemas? Depois do sucesso, todos adoraram os problemas,
mas depois dos problemas difíceis, os alunos de habilidade disseram que não era mais divertido. Não
pode ser divertido quando sua reivindicação à fama, seu talento especial, está em perigo.
Aqui está Adam Guettel: “Eu gostaria de poder apenas me divertir e relaxar e não ter a responsabilidade
desse potencial para ser algum tipo de grande homem.” Assim como aconteceu com as crianças de
nosso estudo, o fardo do talento estava acabando com sua diversão.
Os alunos elogiados pelo esforço ainda adoravam os problemas, e muitos deles diziam que os
problemas difíceis eram os mais divertidos.
Em seguida, analisamos o desempenho dos alunos. Após a experiência com dificuldade, o

desempenho dos alunos elogiados por habilidade despencou, mesmo quando lhes demos alguns
problemas mais fáceis. Perdendo a fé em suas habilidades, eles estavam pior do que quando
começaram. As crianças de esforço apresentaram desempenho cada vez melhor. Eles usaram os
problemas difíceis para aprimorar suas habilidades, de modo que, quando voltassem para os mais
fáceis, estivessem muito à frente.
Como esse era um tipo de teste de QI, pode-se dizer que a capacidade de elogiar reduzia
QI dos alunos. E que elogiar seu esforço os elevou.
Guettel não estava prosperando. Ele estava cheio de tiques obsessivo-compulsivos e dedos
mordidos e sangrando. “Passe um minuto com ele – leva apenas um – e uma imagem do terror por
trás dos tiques começa a surgir”, diz um entrevistador.
Guettel também lutou contra problemas sérios e recorrentes com drogas. Em vez de capacitá-lo, o
“presente” o encheu de medo e dúvida. Em vez de realizar seu talento, esse brilhante compositor
passou a maior parte de sua vida fugindo dele.
Uma coisa é esperançosa - seu reconhecimento de que ele tem seu próprio curso de vida a seguir,
que não é ditado por outras pessoas e pela visão que elas têm de seu talento. Uma noite ele teve um
sonho com seu avô. “Eu estava levando-o para um elevador. Perguntei-lhe se eu era bom. Ele disse
gentilmente: 'Você tem sua própria voz'. ”
Essa voz está finalmente emergindo? Pela trilha sonora de The Light in the Piazza, um musical
intensamente romântico, Guettel ganhou o prêmio Tony de 2005. Ele interpretará isso como um elogio
ao talento ou ao esforço? Espero que seja o último.
Houve mais uma descoberta em nosso estudo que foi impressionante e deprimente ao mesmo
tempo. Dissemos a cada aluno: “Sabe, vamos para outras escolas e aposto que as crianças dessas
escolas gostariam de saber sobre os problemas”. Então, demos aos alunos uma página para
escreverem seus pensamentos, mas também deixamos um espaço para eles escreverem as
pontuações que receberam nos problemas.
Você acreditaria que quase 40% dos alunos elogiados por habilidades mentiram sobre suas notas?
E sempre em uma direção. No mindset fixo, as imperfeições são vergonhosas — especialmente se
você for talentoso —, então eles as escondem.
O que é tão alarmante é que pegamos crianças comuns e as transformamos em mentirosas,

simplesmente dizendo que eles eram inteligentes.
Logo depois de escrever esses parágrafos, encontrei-me com um jovem que ensina alunos para
os exames do College Board. Ele veio me consultar sobre um de seus alunos. Este aluno faz testes
práticos e depois mente para ele sobre
a pontuação dela. Ele deve ensiná-la sobre o que ela não sabe, mas ela não pode contar a verdade
sobre o que ela não sabe! E ela está pagando por isso.
Portanto, dizer às crianças que elas são inteligentes, no final, fez com que elas se sentissem
mais burras e agissem como burras, mas afirmassem que eram mais inteligentes. Acho que não é
isso que pretendemos quando colocamos rótulos positivos — “talentoso”, “talentoso” — nas pessoas.
Não queremos roubar-lhes o gosto pelo desafio e as receitas para o sucesso.
Mas esse é o perigo.
Aqui está uma carta de um homem que leu alguns dos meus trabalhos:
Prezado Dr. Dweck,
Foi doloroso ler seu capítulo... pois me reconheci nele.
Quando criança, fui membro da The Gifted Child Society e continuamente

elogiado por minha inteligência. Agora, depois de uma vida inteira sem atingir meu
potencial (tenho 49 anos), estou aprendendo a me dedicar a uma tarefa. E também
ver o fracasso não como um sinal de estupidez, mas como falta de experiência e
habilidade. Seu capítulo ajudou a me ver sob uma nova luz.
Seth Abrams
Esse é o perigo dos rótulos positivos. Existem alternativas, e voltarei a

mais tarde no capítulo sobre pais, professores e treinadores.
RÓTULOS NEGATIVOS E COMO FUNCIONAM
Eu já fui um gênio da matemática. No ensino médio, tirei 99 em álgebra, 99 em geometria e 99 em

trigonometria, e estava no time de matemática. Eu pontuei lá com os meninos no teste de habilidade
visual-espacial da força aérea, e é por isso que recebi folhetos de recrutamento da força aérea por
muitos anos.
Então eu consegui um Sr. Hellman, um professor que não acreditava que garotas pudessem fazer matemática.
Minhas notas caíram e nunca mais fiz matemática.
Na verdade, eu concordei com o Sr. Hellman, mas não achei que se aplicasse a mim. Outras
garotas não sabiam fazer matemática. O Sr. Hellman achou que isso se aplicava a mim também, e eu
sucumbiu.
Todo mundo sabe que rótulos negativos são ruins, então você pensaria que esta seria uma
seção curta. Mas não é uma seção curta, porque os psicólogos estão aprendendo como os
rótulos negativos prejudicam o desempenho.
Ninguém conhece rótulos de habilidades negativas como membros de grupos estereotipados.
Por exemplo, os afro-americanos sabem que são estereotipados como tendo inteligência inferior.
E as mulheres sabem que são estereotipadas como ruins em matemática e ciências. Mas não
tenho certeza se eles sabem como esses estereótipos são assustadores.
A pesquisa de Claude Steele e Joshua Aronson mostra que até mesmo marcar uma caixa
para indicar sua raça ou sexo pode desencadear o estereótipo em sua mente e diminuir sua
pontuação no teste. Quase qualquer coisa que lembre você de que você é negro ou mulher
antes de fazer um teste na matéria em que você deveria ser ruim diminuirá sua pontuação no
teste - e muito. Em muitos de seus estudos, os negros são iguais aos brancos em sua
performance, e as mulheres são iguais aos homens, quando nenhum estereótipo é evocado.
Mas basta colocar mais homens na sala com uma mulher antes de um teste de matemática, e a
pontuação da mulher diminui.
Isso é por que. Quando os estereótipos são evocados, eles enchem a mente das pessoas
com pensamentos perturbadores – com preocupações secretas sobre a confirmação do estereótipo.
As pessoas geralmente nem estão cientes disso, mas não têm poder mental suficiente para fazer
o melhor no teste.
Isso não acontece com todos, no entanto. Acontece principalmente com pessoas de mindset
fixo. É quando as pessoas estão pensando em termos de características fixas que os estereótipos
as atingem. Os estereótipos negativos dizem: “Você e seu grupo são permanentemente
inferiores”. Somente as pessoas de mindset fixo ressoam com essa mensagem.
Portanto, no mindset fixo, tanto os rótulos positivos quanto os negativos podem mexer com
sua mente. Quando você recebe um rótulo positivo, tem medo de perdê-lo, e quando recebe um
rótulo negativo, tem medo de merecê-lo.
Quando as pessoas estão em uma mentalidade de crescimento, o estereótipo não atrapalha
seu desempenho. A mentalidade de crescimento remove os dentes do estereótipo e torna as
pessoas mais capazes de revidar. Eles não acreditam em inferioridade permanente. E se eles
estiverem atrasados - bem, eles trabalharão mais, procurarão ajuda e tentarão alcançá-los.
A mentalidade de crescimento também torna as pessoas capazes de pegar o que podem e o

que precisam, mesmo em um ambiente ameaçador. Pedimos a alunos afro-americanos que
escrevessem uma redação para uma competição. Disseram-lhes que quando eles
terminados, seus ensaios seriam avaliados por Edward Caldwell III, um distinto professor com
pedigree da Ivy League. Ou seja, um representante do establishment branco.
O feedback de Edward Caldwell III foi bastante crítico, mas também útil — e as reações dos
alunos variaram muito. Aqueles com uma mentalidade fixa viam isso como uma ameaça, um
insulto ou um ataque. Eles rejeitaram Caldwell e seu feedback.
Aqui está o que um aluno de mindset fixo pensou: “Ele é mau, ele
não classifica direito, ou ele é obviamente tendencioso. Ele não gosta de mim.
Disse outro: “Ele é um babaca pomposo… Parece que ele estava procurando por qualquer
coisa para desacreditar o trabalho.”
E outro, desviando o feedback com culpa: “Ele não entende a concisão dos meus pontos. Ele
pensou que era vago porque estava impaciente quando o leu. Ele não gosta de criatividade.
Nenhum deles aprenderá nada com o feedback de Edward Caldwell.

Os alunos de mindset de crescimento também podem tê-lo visto como um
dinossauro, mas ele era um dinossauro que poderia ensinar-lhes algo.
“Antes da avaliação, ele parecia arrogante e exigente demais. [Depois da avaliação?] 'Justo'
parece ser a primeira palavra que vem à mente... Parece um novo desafio.”
“Ele parecia um homem arrogante, intimidador e condescendente. [Quais são seus sentimentos
sobre a avaliação?] A avaliação foi aparentemente honesta e específica. Nesse sentido, a
avaliação poderia ser um estímulo... para produzir um trabalho melhor.”
“Ele parece ser orgulhoso ao ponto da arrogância. [A avaliação?] Ele foi intensamente crítico...
Seus comentários foram úteis e claros, no entanto. Sinto que vou aprender muito com ele.”
A mentalidade de crescimento permitiu que estudantes afro-americanos recrutassem Edward

Caldwell III para seus próprios objetivos. Eles estavam na faculdade para obter uma educação e,
babaca pomposo ou não, eles iriam conseguir.
Eu pertenço aqui?
Além de sequestrar as habilidades das pessoas, os estereótipos também causam danos ao fazer
as pessoas sentirem que não pertencem. Muitas minorias abandonam a faculdade e muitas
mulheres abandonam matemática e ciências porque simplesmente não sentem que se encaixam.
Para descobrir como isso acontece, acompanhamos universitárias em seu curso de cálculo.
Muitas vezes, é quando os alunos decidem se a matemática ou as carreiras que envolvem
matemática são adequadas para eles. Ao longo do semestre, pedimos às mulheres que relatassem
seus sentimentos sobre a matemática e seu sentimento de pertencimento à matemática. Por
exemplo, quando eles pensaram em matemática, eles se sentiram como um membro pleno da
comunidade matemática ou como um estranho; sentiram-se confortáveis ou ansiosos; eles se
sentiram bem ou mal com suas habilidades matemáticas?
As mulheres com mindset de crescimento — aquelas que achavam que a habilidade matemática
poderia ser melhorada — tinham um sentimento de pertencimento bastante forte e estável. E eles
foram capazes de manter isso mesmo quando pensaram que havia muitos estereótipos negativos
circulando. Um aluno descreveu da seguinte forma: “Em uma aula de matemática, as alunas
[mulheres] foram informadas de que estavam erradas quando não estavam (na verdade, estavam
fazendo as coisas de maneiras novas). Era um absurdo, e refletia mal o instrutor não 'ver' o bom
raciocínio dos alunos. Foi bom porque estávamos trabalhando em grupos e pudemos dar e
receber apoio entre nós, alunos... Discutimos nossas ideias interessantes entre nós.”
Os estereótipos eram perturbadores para eles (como deveria ser), mas eles ainda podiam se
sentir confortáveis consigo mesmos e confiantes em um ambiente matemático. Eles poderiam
revidar.
Mas as mulheres de mindset fixo, à medida que o semestre avançava, sentiam uma sensação
cada vez menor de pertencimento. E quanto mais eles sentiam a presença de estereótipos em
suas aulas, mais seu conforto com a matemática murchava. Uma aluna disse que seu sentimento
de pertencimento caiu porque “fui desrespeitada pelo professor com o comentário dele, 'foi um
bom palpite', sempre que dava uma resposta correta na aula”.
O estereótipo de baixa habilidade foi capaz de invadi-los — defini-los — e tirar seu conforto e
confiança. Não estou dizendo que é culpa deles, de forma alguma. O preconceito é um problema
social profundamente arraigado e não quero culpar as vítimas dele. Estou simplesmente dizendo
que uma mentalidade de crescimento ajuda as pessoas a ver o preconceito pelo que ele é — a
visão que outra pessoa tem delas — e a enfrentá-lo com sua confiança e habilidades intactas.
Confiar na opinião das pessoas
Muitas mulheres têm problemas não apenas com os estereótipos, mas também com as opiniões
de outras pessoas sobre elas em geral. Eles confiam demais neles.
Um dia, entrei em uma farmácia no Havaí para comprar fio dental e desodorante e, depois de pegar
meus produtos, fui esperar na fila. Havia duas mulheres juntas na minha frente esperando para pagar.
Como sou um ocupante de tempo incurável, em algum momento resolvi preparar meu dinheiro para
quando chegasse a minha vez. Então me aproximei, coloquei os itens na lateral do balcão e comecei a
juntar as notas que estavam espalhadas pela minha bolsa. As duas mulheres ficaram furiosas. Expliquei
que de forma alguma eu estava tentando passar na frente deles. Eu estava apenas me preparando para
quando chegasse a minha vez. Achei que o assunto estava resolvido, mas quando saí da loja, eles
estavam me esperando. Eles ficaram na minha cara e gritaram: “Você é uma pessoa mal-educada!”
Meu marido, que tinha visto tudo do começo ao fim, achou que eles eram malucos. Mas eles tiveram
um efeito estranho e perturbador sobre mim, e eu tive dificuldade em me livrar de seu veredicto.
Essa vulnerabilidade aflige muitas das mulheres mais capazes e de alto desempenho.
Por que isso deveria ser? Quando são pequenas, essas meninas costumam ser tão perfeitas e se
deliciam quando todos dizem isso a elas. Eles são tão bem-comportados, tão fofos, tão prestativos e
tão precoces. As meninas aprendem a confiar nas estimativas das pessoas sobre elas. “Nossa, todo
mundo é tão legal comigo; se me criticam, deve ser verdade”. Mesmo as mulheres das melhores
universidades do país dizem que as opiniões de outras pessoas são uma boa maneira de conhecer
suas habilidades.
Os meninos são constantemente repreendidos e punidos. Quando observamos nas salas de aula do
ensino fundamental, vimos que os meninos recebiam oito vezes mais críticas do que as meninas por
sua conduta. Os meninos também estão constantemente chamando uns aos outros de desleixados e
idiotas. As avaliações perdem muito do seu poder.
Um amigo homem uma vez me chamou de desleixado. Ele estava jantando na minha casa e,
enquanto comíamos, pinguei um pouco de comida na minha blusa. "Isso é porque você é tão
desleixado", disse ele. Fiquei chocado. Foi então que percebi que ninguém jamais havia dito algo assim
para mim. Os machos dizem isso um ao outro o tempo todo. Pode não ser uma coisa gentil de se dizer,
mesmo em tom de brincadeira, mas certamente os faz pensar duas vezes antes de acreditar nas
avaliações de outras pessoas.
Mesmo quando as mulheres atingem o auge do sucesso, as atitudes de outras pessoas podem pegá-
las. Frances Conley é uma das mais eminentes neurocirurgiões do mundo.
Na verdade, ela foi a primeira mulher a receber um cargo de neurocirurgia em uma escola de medicina
americana. No entanto, comentários descuidados de colegas do sexo masculino - até mesmo assistentes
- podem enchê-la de dúvidas. Um dia, durante a cirurgia, um homem a chamou condescendentemente
de “querida”. Em vez de retribuir o elogio, ela
questionou a si mesma. “Um mel”, ela se perguntou, “especialmente este mel, é bom o suficiente e
talentoso o suficiente para fazer esta operação?”
A mentalidade fixa, mais os estereótipos, mais a confiança das mulheres nas avaliações de outras
pessoas sobre elas: tudo isso contribui para a diferença de gênero em matemática e ciências.
Essa lacuna é dolorosamente evidente no mundo da alta tecnologia. Julie Lynch, uma técnica em
ascensão, já escrevia códigos de computador quando estava no ensino médio.
Seu pai e dois irmãos trabalhavam com tecnologia, e ela também adorava. Então seu professor de
programação de computador a criticou. Ela havia escrito um programa de computador e o programa
funcionava muito bem, mas ele não gostou do atalho que ela pegou. Seu interesse evaporou. Em vez
disso, ela passou a estudar recreação e relações públicas.
A matemática e a ciência precisam se tornar lugares mais hospitaleiros para as mulheres. E as

mulheres precisam de toda a mentalidade de crescimento que puderem para ocupar seus lugares de
direito nesses campos.
Quando as coisas dão certo
Mas vamos ver as vezes que o processo dá certo.

A família Polgar produziu três das jogadoras de xadrez mais bem-sucedidas de todos os tempos.
Como? Diz Susan, uma das três: “Meu pai acredita que o talento inato não é nada, que [o sucesso] é
99% trabalho duro. Eu concordo com ele." A filha mais nova, Judit, agora é considerada a melhor
jogadora de xadrez de todos os tempos. Ela não era a que tinha mais talento. Susan relata: “Judit
começou devagar, mas muito trabalhadora”.
Um colega meu tem duas filhas que são gênios da matemática. Um deles é um estudante de pós-
graduação em matemática em uma das melhores universidades. A outra foi a primeira garota a ficar em
primeiro lugar no país em um teste de matemática de elite, venceu um concurso nacional de matemática
e agora é especialista em neurociência em uma das melhores universidades. Qual é o segredo deles?
É transmitido nos genes? Eu acredito que é transmitido na mentalidade. É a família com maior
mentalidade de crescimento que já vi.
Na verdade, o pai deles aplicava a mentalidade de crescimento a tudo. Jamais esquecerei uma
conversa que tivemos há alguns anos. Eu era solteiro na época e ele me perguntou qual era meu plano
para encontrar um parceiro. Ele ficou horrorizado quando eu disse que não tinha um plano. “Você não
esperaria que seu trabalho fosse feito sozinho”, disse ele. "Por que isso é diferente?" Era inconcebível
para ele que você pudesse ter um objetivo e
não tomar medidas para que isso aconteça.
Em resumo, o mindset de crescimento permite que as pessoas — mesmo aquelas que são alvo de rótulos
negativos — usem e desenvolvam plenamente suas mentes. Suas cabeças não estão cheias de pensamentos
limitantes, um frágil senso de pertencimento e uma crença de que outras pessoas podem defini-los.
• Pense no seu herói. Você pensa nessa pessoa como alguém com
habilidades extraordinárias que conseguiu com pouco esforço? Agora vá descobrir a
verdade. Descubra o tremendo esforço que foi feito para sua realização - e
admire-os
mais.
• Pense nas vezes em que outras pessoas o superaram e você presumiu que elas
eram mais inteligentes ou talentosas. Agora considere a ideia de que eles apenas
usaram estratégias melhores, aprenderam mais sozinhos, praticaram mais e
superaram os obstáculos.
Você também pode fazer isso, se quiser.
• Existem situações em que você fica estúpido — em que desativa sua

inteligência? Da próxima vez que você estiver em uma dessas situações, coloque-se
em uma mentalidade de crescimento - pense em aprender e melhorar, não em
julgar - e volte a ligá-la.
• Você rotula seus filhos? Este é o artista e aquele é o cientista. Da próxima vez,
lembre-se de que você não os está ajudando — mesmo que os esteja elogiando.
Lembre-se de nosso estudo em que elogiar a capacidade das crianças reduziu
suas pontuações de QI.
Encontre uma forma de mentalidade de crescimento para elogiá-los.
• Mais da metade da nossa sociedade pertence a um grupo estereotipado

negativamente. Primeiro você tem todas as mulheres, e então você tem todos os
outros grupos que não deveriam ser bons em uma coisa ou outra. Dê a eles o
presente do mindset de crescimento. Crie um ambiente que ensine o mindset de
crescimento aos adultos e crianças de sua vida, especialmente aos
aqueles que são alvos de estereótipos negativos. Mesmo quando

o rótulo negativo aparecer, eles continuarão no comando de seu
aprendizado.
Capítulo 4
ESPORTES: A MENTE DE UM CAMPEÃO
No esporte, todos acreditam no talento. Mesmo - ou especialmente - os especialistas. Na

verdade, é dos esportes que vem a ideia de “natural” – alguém que se parece com um
atleta, se move como um atleta e é um atleta, tudo sem se esforçar. Tão grande é a crença
no talento natural que muitos olheiros e treinadores procuram apenas por naturais, e as
equipes competirão entre si para pagar quantias exorbitantes para recrutá-los.
Billy Beane era natural. Todos concordaram que ele era o próximo Babe Ruth.
Mas faltava uma coisa a Billy Beane. A mentalidade de um campeão.
Como Michael Lewis nos conta em Moneyball, na época em que Beane estava no
segundo ano do ensino médio, ele era o maior artilheiro do time de basquete, o quarterback
do time de futebol americano e o melhor rebatedor do time de beisebol, com rebatidas de
0,500 em uma das ligas mais difíceis do país. Seu talento era bastante real.
Mas no minuto em que as coisas deram errado, Beane procurou algo para quebrar.
“Não era apenas que ele não gostasse de falhar; era como se ele não soubesse falhar.”
Conforme ele subia no beisebol das ligas menores para as principais, as coisas ficavam
cada vez piores. Cada rebatida tornava-se um pesadelo, outra oportunidade de humilhação
e, a cada rebatida malsucedida, ele se desintegrava. Como disse um olheiro, “Billy era da
opinião de que ele nunca deveria escapar”. Soa familiar?
Beane tentou resolver seus problemas de maneira construtiva? Não, claro que não,
porque esta é uma história de mindset fixo. O talento natural não precisa de esforço.
O esforço é para os outros, os menos dotados. O talento natural não pede ajuda. É uma
admissão de fraqueza. Em suma, o natural não analisa suas deficiências e as treina ou
pratica para eliminá-las. A própria ideia de deficiências é aterrorizante.
Estando tão imbuído do mindset fixo, Beane estava preso. Preso por seu enorme
talento. Beane, o jogador, nunca se recuperou do mindset fixo, mas Beane
o incrivelmente bem-sucedido executivo da liga principal fez. Como isso aconteceu?

Houve outro jogador que conviveu e jogou lado a lado com Beane nas menores e nas
maiores, Lenny Dykstra. Dykstra não tinha uma fração do dote físico ou da “capacidade natural”
de Beane, mas Beane o observava maravilhado. Como Beane descreveu mais tarde, “Ele não
tinha o conceito de fracasso… E eu era o oposto”.
Beane continua: “Comecei a ter uma noção do que era um jogador de beisebol e
podia ver que não era eu. Era Lenny.
Enquanto observava, ouvia e refletia sobre o assunto, Beane percebeu que a mentalidade
era mais importante do que o talento. E não muito tempo depois, como parte de um grupo que
foi pioneiro em uma abordagem radicalmente nova para aferição e gerenciamento, ele passou a
acreditar que pontuar corridas - o objetivo do beisebol - era muito mais sobre processo do que
sobre talento.
Armado com essas percepções, Beane, como gerente geral do Oakland Athletics de 2002,
levou sua equipe a uma temporada de 103 vitórias - vencendo o campeonato da divisão e quase
quebrando o recorde da Liga Americana de vitórias consecutivas. O time tinha a segunda folha
de pagamento mais baixa do beisebol! Eles não compraram talento, compraram mentalidade.
A IDÉIA DO NATURAL
Agora você vê, agora não
A dotação física não é como a dotação intelectual. Está visível. Tamanho, construção, agilidade
são todos visíveis. A prática e o treinamento também são visíveis e produzem resultados visíveis.
Você pensaria que isso dissiparia o mito do natural.
Você pode ver Muggsy Bogues com um metro e sessenta e três jogando basquete da NBA, e
Doug Flutie, o pequeno zagueiro que jogou pelo New England Patriots e pelo San Diego
Chargers. Você podia ver Pete Gray, o jogador de beisebol maneta que chegou às ligas
principais. Ben Hogan, um dos maiores jogadores de golfe de todos os tempos, que era
completamente carente de graça. Glenn Cunningham, o grande corredor, que teve as pernas
gravemente queimadas e danificadas. Larry Bird e sua falta de agilidade. Você pode ver os
pequenos ou sem graça ou mesmo os “deficientes” que conseguem, e os espécimes divinos que
não. Isso não deveria dizer algo às pessoas?
Especialistas em boxe contavam com medições físicas, chamadas de “contos da fita”, para
identificar os naturais. Eles incluíram medidas do punho, alcance, expansão do peito e peso do lutador.
Muhammad Ali falhou nessas medições. Ele não era natural. Ele tinha grande velocidade, mas não tinha o
físico de um grande lutador, não tinha força e não tinha os movimentos clássicos. Na verdade, ele encaixotou
tudo errado. Ele não bloqueou os socos com os braços e cotovelos. Ele perfurou em comícios como um
amador. Ele manteve sua mandíbula exposta. Ele puxou o tronco para trás para evitar o impacto dos socos
que se aproximavam, o que José Torres disse ser “como alguém no meio de uma linha de trem tentando evitar
ser atingido por um trem que se aproxima, não movendo-se para um ou outro lado da linha. , mas correndo
para trás.”
Sonny Liston, o adversário de Ali, era natural. Ele tinha tudo - tamanho, força e experiência. Seu poder era
lendário. Era inimaginável que Ali pudesse derrotar Sonny Liston. O confronto foi tão ridículo que a arena
estava apenas pela metade para a luta.
Mas, além de sua rapidez, o brilhantismo de Ali era sua mente. Seu cérebro, não sua força. Ele avaliou
seu oponente e foi para sua jugular mental. Ele não apenas estudou o estilo de luta de Liston, mas observou
de perto que tipo de pessoa Liston era fora do ringue: “Li tudo o que pude onde ele foi entrevistado. Conversei
com pessoas que estiveram perto dele ou conversaram com ele. Eu deitava na cama e juntava todas as coisas
e pensava sobre elas, e tentava obter uma imagem de como a mente dele funcionava.” E então ele virou isso
contra ele.
Por que Ali parecia “enlouquecer” antes de cada luta? Porque, diz Torres, ele sabia que um nocaute é o
que eles não esperavam. Ali disse: “Liston tinha que acreditar que eu era louco. Que eu era capaz de fazer
qualquer coisa. Ele não conseguia ver nada para mim além da boca e isso é tudo que eu queria que ele visse!
Flutuar como uma borboleta,
Ferroa como uma abelha
Suas mãos não podem bater
O que seus olhos não podem ver.
A vitória de Ali sobre Liston é história do boxe. Um famoso gerente de boxe reflete sobre Ali:
“
Ele era um paradoxo. Suas performances físicas no ringue eram
absolutamente erradas... No entanto, seu cérebro estava sempre em
perfeitas condições de funcionamento. “Ele mostrou a todos nós”, continuou
com um largo sorriso estampado no rosto, “que todas as vitórias vêm daqui”,
batendo na testa com o dedo indicador. Então ele ergueu um par de punhos,
dizendo: “Não daqui.”
Isso não mudou a opinião das pessoas sobre a dotação física. Não, apenas olhamos
para Ali agora, com nossa visão retrospectiva, e vemos o corpo de um grande boxeador.
Era bom que sua mente fosse tão afiada e que ele inventasse poemas divertidos, mas
ainda achamos que sua grandeza residia em seu físico. E não entendemos como os
especialistas falharam em ver essa grandeza desde o início.
Michael Jordan
Michael Jordan também não era natural. Ele foi o atleta que mais trabalhou, talvez na
história do esporte.
É sabido que Michael Jordan foi cortado do time do colégio do colégio - nós rimos do
treinador que o cortou. Ele não foi recrutado pela faculdade em que queria jogar (Estado
da Carolina do Norte). Bem, eles não eram tolos? Ele não foi convocado pelas duas
primeiras equipes da NBA que poderiam tê-lo escolhido. Que gafe!
Porque agora sabemos que ele foi o maior jogador de basquete de todos os tempos e
achamos que isso deveria ter sido óbvio desde o início. Quando olhamos para ele, vemos
MICHAEL JORDAN. Mas naquele momento ele era apenas Michael Jordan.
Quando Jordan foi cortado do time do colégio, ele ficou arrasado. Sua mãe diz: “Eu
disse a ele para voltar e se disciplinar”. Rapaz, ele ouviu. Ele costumava sair de casa às
seis da manhã para ir treinar antes da escola. Na Universidade da Carolina do Norte, ele
trabalhou constantemente em suas fraquezas - seu jogo defensivo e seu manuseio e
chute de bola. O treinador ficou surpreso com sua disposição de trabalhar mais do que
qualquer outra pessoa. Certa vez, depois que o time perdeu o último jogo da temporada,
Jordan foi treinar seus arremessos por horas. Ele estava se preparando para o próximo
ano. Mesmo no auge de seu sucesso e fama - depois de se tornar um gênio atlético - sua
prática obstinada permaneceu lendária. O ex-assistente técnico do Bulls, John Bach, o
chamou de "um gênio que constantemente quer atualizar seu gênio".
Para Jordan, o sucesso vem da mente. “A resistência mental e o coração

são muito mais fortes do que algumas das vantagens físicas que você possa ter. Eu sempre disse
isso e sempre acreditei nisso.” Mas outras pessoas não. Eles olham para Michael Jordan e veem
a perfeição física que o levou inevitavelmente à grandeza.
o bebê
E Babe Ruth? Agora, ele claramente não era um recipiente de perfeição física humana. Ali estava
o cara com os famosos apetites e uma barriga gigante saindo de seu uniforme ianque. Uau, isso
não o torna ainda mais natural? Ele não apenas farreou a noite toda e então meio que passeou
para o prato no dia seguinte e fez home runs?
O Babe também não era natural. No início de sua carreira profissional, Babe Ruth não era um
bom rebatedor. Ele tinha muito poder, poder que vinha de seu total comprometimento cada vez
que ele balançava o bastão. Quando ele se conectou, foi de tirar o fôlego, mas ele foi altamente
inconsistente.
É verdade que ele poderia consumir quantidades surpreendentes de bebidas alcoólicas e
quantidades inéditas de comida. Depois de uma grande refeição, ele poderia comer uma ou mais
tortas inteiras como sobremesa. Mas ele também podia se disciplinar quando precisava. Muitos
invernos, ele treinou todo o período de entressafra na academia para ficar mais em forma. Na
verdade, depois da temporada de 1925, quando parecia que estava esgotado, ele realmente se
comprometeu a entrar em forma e funcionou. De 1926 a 1931, ele rebateu 0,354, com uma média
de 50 home runs por ano e 155 corridas impulsionadas. Robert Creamer, seu biógrafo, diz: “Ruth
deu a melhor exibição de rebatidas sustentadas que o beisebol já viu... Das cinzas de 1925, Babe
Ruth subiu como um foguete.” Através da disciplina.
Ele também adorava praticar. Na verdade, quando ele ingressou no Boston Red Sox, os
veteranos se ressentiram dele por querer praticar rebatidas todos os dias. Ele não era apenas um
novato; ele era um arremessador novato. Quem ele pensava que era, tentando praticar rebatidas?
Uma vez, mais tarde em sua carreira, ele foi disciplinado e banido de um jogo. Isso era uma coisa.
Mas também não o deixavam praticar, e isso doía muito .
Ty Cobb argumentou que ser um arremessador ajudou Ruth a desenvolver sua rebatida. Por
que ser um arremessador ajudaria em suas rebatidas?“Ele poderia experimentar no prato,”
disse Cobb. “Ninguém se importa muito se um arremessador rebate ou parece ruim no bastão,
então Ruth poderia dar aquele grande golpe. Se ele errasse, não importava... Com o passar do tempo,
ele aprendeu cada vez mais sobre como controlar aquele grande swing e colocar a madeira na
bola. Quando ele se tornou um outfielder em tempo integral, ele estava pronto.”
No entanto, nos apegamos ao que Stephen Jay Gould chama de “a visão comum de que os
jogadores são pedaços de carne, exibindo de forma natural e sem esforço os talentos que a
natureza forneceu”.
As mulheres mais rápidas da Terra
E Wilma Rudolph, aclamada como a mulher mais rápida do mundo depois de ganhar três
medalhas de ouro em sprints e revezamento nas Olimpíadas de Roma em 1960? Ela estava
longe de ser uma maravilha física quando jovem. Ela era um bebê prematuro, o vigésimo de vinte
e dois filhos de seus pais, e uma criança constantemente doente. Aos quatro anos de idade, ela
quase morreu de uma longa luta contra pneumonia dupla, escarlatina e poliomielite (!), Emergindo
com uma perna esquerda quase paralisada. Os médicos lhe deram poucas esperanças de usá-lo
novamente. Por oito anos, ela fez fisioterapia vigorosamente, até que, aos 12 anos, tirou o suporte
da perna e começou a andar normalmente.
Se essa não fosse uma lição de que habilidades físicas poderiam ser desenvolvidas, o que
seria? Ela imediatamente aplicou essa lição ao basquete e ao atletismo, embora tenha perdido
todas as corridas em que participou em sua primeira competição oficial de atletismo. Depois de
sua incrível carreira, ela disse: “Eu só quero ser lembrada como uma senhora trabalhadora”.
E Jackie Joyner-Kersee, aclamada como a maior atleta feminina de todos os tempos? Entre
1985 e o início de 1996, ela ganhou todos os heptatlos em que competiu. O que exatamente é
um heptatlo? É um evento cansativo de dois dias e sete partes que consiste em uma corrida de
100 metros com barreiras, salto em altura, lançamento de dardo, corrida de 200 metros, salto em
distância, arremesso de peso e corrida de 800 metros. Não é à toa que a vencedora chega a ser
considerada a melhor atleta feminina do mundo. Ao longo do caminho, Joyner-Kersee conquistou
as seis maiores pontuações da história do esporte, estabeleceu recordes mundiais e conquistou
dois campeonatos mundiais e duas medalhas de ouro olímpicas (seis se contarmos as de outros
eventos).
Ela era natural? Talento ela tinha, mas quando começou a correr, ficou em último lugar por um
bom tempo. Quanto mais ela trabalhava, mais rápido ela ficava, mas ela ainda não ganhava
nenhuma corrida. Finalmente, ela começou a ganhar. O que mudou? “Alguns podem atribuir
minha transformação às leis da hereditariedade… Mas acho que foi minha recompensa por todas
aquelas horas de trabalho no caminho de freio, nas calçadas do bairro e nos corredores da
escola.”
Compartilhando o segredo de seu sucesso contínuo, ela diz: “Existe algo em me ver melhorando
que me motiva e me entusiasma. É assim agora, depois de seis medalhas olímpicas e cinco
recordes mundiais. E foi assim que eu estava no ensino fundamental, apenas começando a entrar
nas competições de atletismo.
Suas duas últimas medalhas (um campeonato mundial e uma medalha olímpica) ocorreram
durante um ataque de asma e uma lesão grave e dolorosa no tendão da coxa. Não era um talento
natural seguindo seu curso. Era a mentalidade que tinha a dizer.
Naturals não devem precisar de esforço
Você sabia que já houve uma forte crença de que você não poderia treinar fisicamente para o golfe
e que, se aumentasse sua força, perderia seu “toque”? Até que Tiger Woods apareceu com seus
regimes de treino e hábitos de prática ferozes e venceu todos os torneios que havia para vencer.
Em algumas culturas, as pessoas que tentavam ir além de seu talento natural por meio de
treinamento recebiam forte desaprovação. Você deveria aceitar sua posição na vida. Essas culturas
teriam odiado Maury Wills. Wills era um jogador de beisebol ansioso nas décadas de 1950 e 1960
com o sonho de ser um jogador da liga principal. Seu problema era que sua rebatida não era boa o
suficiente, então quando os Dodgers o contrataram, eles o mandaram para as ligas menores. Ele
anunciou com orgulho a seus amigos: “Em dois anos, estarei no Brooklyn tocando com Jackie
Robinson”.
Ele estava errado. Apesar de sua previsão otimista e prática diária cansativa, ele definhou nas
categorias de base por oito anos e meio. Na marca de sete anos e meio, o gerente da equipe fez
uma sugestão de rebatidas, dizendo a Wills: "Você está em uma crise de sete anos e meio, não
tem nada a perder." Pouco depois, quando o shortstop Dodger quebrou o dedo do pé, Wills foi
convocado. Ele teve sua chance.
Suas rebatidas ainda não eram boas o suficiente. Não querendo desistir, ele pediu ajuda ao
técnico da primeira base; eles trabalharam juntos várias horas por dia, além da prática regular de
Wills. Ainda não é bom o suficiente. Até mesmo o corajoso Wills estava pronto para desistir, mas o
técnico da primeira base se recusou a deixá-lo. Agora que a mecânica estava pronta, Wills precisava
trabalhar em sua mente.
Ele começou a bater - e, com sua grande velocidade, começou a roubar bases. Ele estudou os
arremessos dos arremessadores e receptores adversários, descobrindo o melhor momento para
roubar uma base. Ele desenvolveu decolagens repentinas e poderosas e deslizamentos eficazes.
Seu roubo começou a distrair os arremessadores, despistar os apanhadores e emocionar os torcedores.
Wills quebrou o recorde de Ty Cobb para bases roubadas, um recorde incontestado por quarenta e
sete anos. Naquela temporada, ele foi eleito o jogador mais valioso da Liga Nacional.
QI Esportivo
Você pensaria que o mundo dos esportes deveria ver a relação entre prática e aperfeiçoamento - e
entre a mente e o desempenho - e parar de insistir tanto no talento físico inato. No entanto, é quase
como se eles se recusassem a ver.
Talvez seja porque, como Malcolm Gladwell sugere, as pessoas valorizam o dom natural sobre a
habilidade conquistada. Por mais que nossa cultura fale sobre esforço individual e autoaperfeiçoamento,
no fundo, ele argumenta, reverenciamos os naturais. Gostamos de pensar em nossos campeões e
ídolos como super-heróis que nasceram diferentes de nós. Não gostamos de pensar neles como
pessoas relativamente comuns que se tornaram extraordinárias. Por que não? Para mim, isso é
muito mais incrível.
Mesmo quando os especialistas estão dispostos a reconhecer o papel da mente, eles continuam
insistir que tudo é inato!
Isso realmente me atingiu quando li um artigo sobre Marshall Faulk, o grande running back do
time de futebol St. Louis Rams. Faulk acabara de se tornar o primeiro jogador a ganhar duas mil
jardas corridas e recebidas combinadas em quatro temporadas consecutivas.
O artigo, escrito na véspera do Super Bowl de 2002, falava sobre a incrível habilidade de Faulk
em saber onde cada jogador está no campo, mesmo no caos rodopiante de 22 jogadores correndo e
caindo. Ele não apenas sabe onde eles estão, mas também sabe o que estão fazendo e o que estão
prestes a fazer.
De acordo com seus companheiros de equipe, ele nunca está errado.
Incrível. Como ele faz isso? Como conta Faulk, ele passou anos e anos assistindo futebol. No
colégio, ele até conseguiu um emprego como vendedor de estádio, que odiava, para assistir ao
futebol profissional. Enquanto observava, ele sempre fazia a pergunta Por quê?: “Por que estamos
executando esta peça?” “Por que estamos atacando dessa maneira?” "Porque eles estão fazendo
aquilo?" "Porque é que eles estão a fazer isto?" “Essa pergunta”, diz Faulk, “basicamente me
envolveu no futebol de uma forma mais profunda”. Como profissional, ele nunca parou de perguntar
por que e de investigar mais profundamente o funcionamento do jogo.
Claramente, o próprio Faulk vê suas habilidades como produto de sua insaciável curiosidade e
estudo.
Como jogadores e treinadores veem isso? Como um presente. “Marshall tem o QI de futebol
mais alto de qualquer jogador de posição com quem já joguei”, diz um veterano companheiro de
equipe. Outros companheiros de equipe descrevem sua capacidade de reconhecer alinhamentos
defensivos perfeitamente como um “dom do savant”. Admirado com sua variedade de habilidades,
um treinador explicou: “É preciso uma inteligência futebolística muito inata para fazer tudo isso.”
"PERSONAGEM"
Mas não existem alguns naturais, atletas que realmente parecem ter “isso” desde o início? Sim, e
como foi para Billy Beane e John McEnroe, às vezes é uma maldição. Com todos os elogios por seu
talento e com o pouco que precisaram para trabalhar ou se desenvolver, eles podem facilmente cair
em uma mentalidade fixa. Bruce Jenner (agora Caitlyn Jenner), medalhista de ouro olímpico em
1976 no decatlo, diz: “Se eu não fosse disléxico, provavelmente não teria vencido os Jogos. Se eu
fosse um leitor melhor, isso teria acontecido facilmente, os esportes teriam acontecido facilmente…
e eu nunca teria percebido que a maneira de progredir na vida é o trabalho duro.”
Os naturais, levados pela sua superioridade, não aprendem a trabalhar arduamente nem a
enfrentar os contratempos. Esta é a história de Pedro Martinez, o brilhante arremessador do Boston
Red Sox, que se autodestruiu quando eles mais precisavam dele. Mas é uma história ainda maior
também, uma história sobre o personagem.
Um grupo de jornalistas esportivos do The New York Times e do The Boston Globe estava no
ônibus da Delta para Boston. Eu também. Eles estavam indo para o jogo 3 da série de play-offs da
Liga Americana de 2003 entre o New York Yankees e o Boston Red Sox. Eles estavam falando
sobre caráter e todos concordaram - os escritores de Boston com relutância - que os Yankees o
tinham.
Entre outras coisas, eles se lembraram do que os Yankees haviam feito por Nova York dois anos
antes. Era outubro de 2001 e os nova-iorquinos haviam acabado de sobreviver ao 11 de setembro.
Eu estava lá e ficamos arrasados. Precisávamos de alguma esperança. A cidade precisava que os
Yankees fossem em frente - para ir para a World Series. Mas os Yankees também sobreviveram a
isso e estavam feridos e exaustos. Eles pareciam não ter mais nada. Não sei de onde eles tiraram
isso, mas eles se aprofundaram e eliminaram um time após o outro, cada vitória nos trazendo um
pouco de volta à vida, cada uma nos dando um pouco mais de esperança para o futuro. Alimentados
por nossa necessidade, eles se tornaram os campeões da Liga Leste da Liga Americana, depois os
campeões da Liga Americana, e então eles estavam na World Series, onde fizeram um
corrida valente e quase conseguiu. Todo mundo odeia os Yankees. É o time contra o qual todo o país
torce. Cresci odiando os Yankees também, mas depois disso tive que amá-los. Isso é o que os
jornalistas esportivos entendem por caráter.
Caráter, disseram os jornalistas esportivos. Eles sabem disso quando veem - é a capacidade de
cavar fundo e encontrar forças mesmo quando as coisas estão indo contra você.
No dia seguinte, Pedro Martinez, o deslumbrante mas mimado Boston
arremessador, mostrou o que o personagem significava. Mostrando o que não é.
Ninguém poderia querer este campeonato da Liga Americana mais do que o Boston Red Sox. Eles
não ganhavam uma World Series há 85 anos, desde a maldição do Bambino — isto é, desde que o
dono do Sox, Harry Frazee, vendeu Babe Ruth para os Yankees em troca de dinheiro para financiar
um show na Broadway. Já era ruim o suficiente que ele estivesse vendendo o melhor arremessador
canhoto do beisebol (que Ruth era na época), mas ele o estava vendendo para o inimigo desprezado.
Os Yankees passaram a dominar o beisebol, vencendo, ao que parecia, uma série mundial
interminável. Enquanto isso, o Boston chegou a quatro World Series e vários play offs, mas sempre
perdeu. E sempre perdiam da forma mais trágica possível.
Chegando dolorosamente perto da vitória e depois tendo um colapso. Aqui, finalmente, estava outra
chance de lutar contra a maldição e derrotar seus arquirrivais. Se ganhassem, fariam aquela viagem
para a World Series e os Yankees ficariam em casa.
Pedro Martinez era a esperança deles. Na verdade, no início da temporada, ele havia amaldiçoado o
xingamento.
No entanto, depois de lançar um belo jogo, Martinez estava perdendo a liderança e ficando para
trás. O que ele fez então? Acertou um rebatedor (Karim Garcia), ameaçou acertar outro (Jorge
Posada) e jogou no chão um senhor de 72 anos (técnico dos Yankees, Don Zimmer).
Como escreveu Jack Curry, do New York Times : “Sabíamos que teríamos Pedro x Roger
[Clemens] em uma tarde memorável no Fenway Park… Mas ninguém esperava assistir Pedro contra
Garcia, Pedro contra Posada, Pedro contra Zimmer .”
Até os escritores de Boston ficaram horrorizados. Dan Shaughnessy, do Globe, perguntou: “Qual
deles vocês preferem agora, fãs do Red Sox? Roger Clemens, que manteve a compostura e se
comportou como um profissional no sábado à noite, vencendo o jogo para seu time apesar de sua
óbvia raiva? Ou Martinez, o bebê que bate em um cara depois que ele perde a vantagem, depois
aponta para sua cabeça e para o receptor dos Yankees, Jorge Posada, ameaçando: 'Você é o
próximo'?... Os torcedores do Red Sox não gostam de ouvir isso, mas Martinez foi um sábado
embaraçoso e uma vergonha para o beisebol. Ele pega
fora com isso porque ele é Pedro. E o front office do Sox o capacita. Martinez poderia uma
vez se levantar e admitir que está errado?
Como Billy Beane, Pedro Martinez não soube tolerar a frustração, não soube cavar
fundo e transformar um revés importante em uma vitória importante.
Nem, como Billy Beane, ele poderia admitir suas falhas e aprender com elas. Como ele
deu um ataque de raiva em vez de fazer o trabalho, os Yankees venceram o jogo e
venceram o play-off por um jogo.
Os jornalistas esportivos no avião concordaram que caráter é tudo. Mas eles
confessaram que não entendiam de onde vinha. No entanto, acho que agora estamos
entendendo que o caráter cresce a partir da mentalidade.
Agora sabemos que existe uma mentalidade em que as pessoas estão enredadas na
ideia de seu próprio talento e especialidade. Quando as coisas dão errado, eles perdem o
foco e a capacidade, colocando tudo o que desejam - e, neste caso, tudo o que o time e
os torcedores desejam desesperadamente - em risco.
Também sabemos que existe uma mentalidade que ajuda as pessoas a lidar bem com
os contratempos, indica-lhes boas estratégias e as leva a agir em seu melhor interesse.
Espere. A história não acabou. Um ano depois, os Sox e os Yankees se enfrentaram

novamente. Quem ganhasse quatro partidas das sete seria o campeão da Liga Americana
e faria aquela viagem para a World Series. Os Yankees venceram os três primeiros jogos
e o destino humilhante de Boston parecia selado mais uma vez.
Mas naquele ano Boston notificou suas prima donnas. Eles trocaram um, tentaram
trocar por outro (ninguém o queria) e enviaram a mensagem: Isso é um time, não um
monte de estrelas. Trabalhamos duro um pelo outro.
Quatro jogos depois, o Boston Red Sox foi o campeão da Liga Americana.
E depois os campeões mundiais. Foi a primeira vez desde 1904 que Boston derrotou o
Yankees em uma série de campeonatos, mostrando duas coisas. Primeiro, que a maldição
havia acabado. E segundo, esse personagem pode ser aprendido.
Mais sobre o personagem
Vamos partir do topo com Pete Sampras e o mindset de crescimento. Em 2000, Sampras
estava em Wimbledon, tentando sua décima terceira vitória no Grand Slam no tênis.
Se vencesse, quebraria o recorde de Roy Emerson de doze vitórias no topo
torneios. Embora Sampras tenha conseguido chegar à final, ele não jogou tão bem no torneio e
não estava otimista com as chances contra o jovem e poderoso Patrick Rafter.
Sampras perdeu o primeiro set e estava prestes a perder o segundo set. Ele estava perdendo
por 4–1 no desempate. Até ele disse: “Eu realmente senti que estava desaparecendo”.
O que McEnroe teria feito? O que Pedro Martinez teria feito? O que Sampras fez?
Como William Rhoden coloca, “Ele… procurou por um quadro de referência que pudesse levá-
lo até o fim”. Sampras diz: “Quando você está sentado na transição, pensa nas partidas anteriores
em que perdeu o primeiro set... voltou e venceu os próximos três. Há tempo. Você reflete sobre
suas experiências passadas, sendo capaz de superá-las.”
De repente, Sampras teve uma corrida de cinco pontos. Depois mais dois. Ele havia vencido o
segundo set e ele estava vivo.
“Ontem à noite”, diz Rhoden, “Sampras exibiu todas as qualidades do herói: a derrota no
primeiro set, vulnerabilidade perto da derrota, depois uma reviravolta e um triunfo final.”
Jackie Joyner-Kersee se livrou de um ataque de asma durante seu último campeonato mundial.
Ela estava na prova dos 800 metros, última prova do heptatlo, quando sentiu o ataque chegando.
“
Apenas continue bombeando seus
braços,” ela instruiu a si mesma. “Não é tão ruim assim, então continue. Você consegue. Você
não terá um ataque completo. Você tem ar suficiente. Você ganhou essa coisa... Apenas corra o
máximo que puder nestes últimos 200 metros, Jackie. Ela instruiu-se todo o caminho para a
vitória. “Devo dizer que este é o meu maior triunfo, considerando a competição e os altos e baixos
pelos quais estava passando… Se eu realmente queria, tinha que me recompor.”
Em suas últimas Olimpíadas, aconteceu o temido. Uma grave lesão no tendão da coxa a
forçou a desistir do heptatlo. Ela ficou arrasada. Ela não era mais uma competidora em seu
evento de assinatura, mas ela seria uma competidora no salto em distância alguns dias depois?
Seus primeiros cinco saltos disseram não. Eles não estavam nem perto do nível de medalha. Mas
o sexto salto lhe rendeu uma medalha de bronze, mais preciosa que as de ouro.
“A força para aquele sexto salto veio de minhas várias mágoas ao longo dos anos...
Eu juntei todas as minhas dores e as transformei em uma poderosa performance.”
Joyner-Kersee também exibiu todas as qualidades de um herói: a derrota, a vulnerabilidade

perto da derrota, depois uma reviravolta e um triunfo final.
Caráter, Coração, Vontade e a Mente de um Campeão
Tem nomes diferentes, mas é a mesma coisa. É o que faz você praticar e é o que permite que
você se aprofunde e puxe quando mais precisar.
Lembra como McEnroe nos contou todas as coisas que deram errado para fazê-lo perder
cada partida que perdeu? Houve o tempo que estava frio e o tempo que estava quente, o
tempo que ele estava com ciúmes e os momentos que ele estava chateado, e muitas, muitas
vezes ele estava distraído. Mas, como nos diz Billie Jean King, a marca de um campeão é a
capacidade de vencer quando as coisas não estão bem - quando você não está jogando bem
e suas emoções não são as corretas. Foi assim que ela aprendeu o que significava ser uma
campeã.
King estava na final em Forest Hills jogando contra Margaret Smith (mais tarde Margaret
Smith Court), que estava no auge de sua grandeza. King a jogou mais de uma dúzia de vezes
e a derrotou apenas uma vez. No primeiro set, King jogou de forma fabulosa. Ela não errou um
voleio e construiu uma boa vantagem. De repente, o set acabou. Smith havia vencido.
No segundo set, King voltou a abrir vantagem e sacava para vencer.

o conjunto. Antes que ela percebesse, Smith havia vencido o set e a partida.
A princípio, King ficou perplexo. Ela nunca havia construído uma liderança tão dominante
em uma partida tão importante. Mas então ela teve um Eureka! momento. De repente, ela
entendeu o que era um campeão: alguém que poderia aumentar seu nível de jogo quando
necessário. Quando a partida está em jogo, eles de repente “ficam três vezes mais difíceis”.
Jackie Joyner-Kersee teve seu Eureka! momento também. Ela tinha quinze anos e competia
no heptatlo nas Olimpíadas Júnior da AAU. Tudo agora dependia da última prova, a corrida de
800 metros, prova que ela temia. Ela estava exausta e competia contra um especialista em
corrida de longa distância cujos tempos ela nunca igualara. Ela fez desta vez. “Senti uma
espécie de euforia. Eu tinha provado que poderia vencer se quisesse muito... Essa vitória me
mostrou que eu não só poderia competir com os melhores atletas do país, como também
poderia vencer .”
Muitas vezes chamada de a melhor jogadora de futebol do mundo, Mia Hamm diz que
sempre foi perguntada: "Mia, qual é a coisa mais importante para um jogador de futebol ter?"
Sem hesitar, ela respondeu: “Resistência mental”. E ela não quis dizer algum traço inato.
Quando onze jogadores querem te derrubar, quando você está cansado ou lesionado, quando
os árbitros estão contra você, você não pode deixar que nada disso afete seu foco. Como você
faz isso? Você tem que aprender como. " É dito
Hamm, “um dos aspectos mais difíceis do futebol e com o qual luto em todos os jogos e
treinos”.
A propósito, Hamm achava que ela era a melhor jogadora do mundo? Não.
“E por causa disso,” ela disse, “algum dia eu posso ser.”
Nos esportes, sempre há situações de vida ou morte, quando um jogador deve passar
ou está tudo acabado. Jack Nicklaus, o famoso jogador de golfe, esteve nessas situações
muitas vezes em sua longa carreira profissional no PGA Tour - onde o torneio dependia
de ele fazer uma tacada obrigatória. Se você tivesse que adivinhar, quantos desses tiros
você acha que ele errou? A resposta é uma. Um!
Essa é a mentalidade do campeonato. É assim que pessoas que não são tão talentosas
quanto seus oponentes ganham jogos. John Wooden, o lendário treinador de basquete,
conta uma de minhas histórias favoritas. Certa vez, quando Wooden ainda era técnico do
ensino médio, um jogador estava infeliz porque não era incluído nos grandes jogos. O
jogador, Eddie Pawelski, implorou a Wooden que lhe desse uma chance, e Wooden cedeu.
“Tudo bem, Eddie”, ele disse, “vou te dar uma chance. Vou começar com você contra o
Fort Wayne Central amanhã à noite.
“De repente”, diz Wooden, “eu me perguntei de onde vieram essas palavras”.
Três times estavam travando uma batalha pelo número um em Indiana - um era seu time
e outro era Fort Wayne Central, o time de amanhã à noite.
Na noite seguinte, Wooden começou Eddie. Ele imaginou que Eddie duraria no máximo
um minuto ou dois, especialmente porque ele estava enfrentando Armstrong de Fort
Wayne, o jogador mais difícil do estado.
“Eddie literalmente o desmontou”, relata Wooden. “Armstrong obteve o menor total de
pontos de sua carreira. Eddie marcou 12, e nosso time mostrou o melhor equilíbrio de
toda a temporada… Mas, além de sua pontuação, sua defesa, rebotes e jogadas foram
excelentes. Eddie nunca mais ficou de fora e foi eleito o jogador mais valioso nos dois
anos seguintes.
Todas essas pessoas tinham caráter. Nenhum deles achava que eram pessoas
especiais, nascidas com o direito de vencer. Eram pessoas que trabalhavam duro, que
aprenderam a manter o foco sob pressão e que se esforçaram além de suas habilidades
normais quando necessário.
ficar no topo
Caráter é o que te permite chegar ao topo e permanecer lá. Darryl Morango,

Mike Tyson e Martina Hingis chegaram ao topo, mas não ficaram lá. Não é porque eles tiveram
todos os tipos de problemas e ferimentos pessoais? Sim, mas muitos outros campeões
também. Ben Hogan foi atropelado por um ônibus e ficou fisicamente destruído, mas conseguiu
voltar ao topo.
“
Acredito que a habilidade pode levá-lo ao topo”, diz o técnico John Wooden, “mas é
preciso caráter para mantê-lo lá... É tão fácil... começar a pensar que você pode simplesmente
'ligá-lo' automaticamente, sem a preparação adequada. É preciso caráter real para continuar
trabalhando duro ou ainda mais quando você está lá. Quando você ler sobre um atleta ou
equipe que vence repetidamente, lembre-se: 'Mais do que habilidade, eles têm caráter.' ”
Vamos dar uma olhada ainda mais profunda no que significa caráter e como o mindset de
crescimento o cria. Stuart Biddle e seus colegas mediram a mentalidade de adolescentes e
jovens adultos sobre a capacidade atlética. Os de mindset fixo eram os que acreditavam que:
“Você tem um certo nível de
habilidade nos esportes e não pode fazer muito para
mudar esse nível.”
“Para ser bom em esportes, você precisa ser naturalmente talentoso.”
Em contraste, as pessoas com mindset de crescimento concordaram
que: “ Se você se esforçar mais, seu desempenho nos esportes sempre melhorará”.
“Para ter sucesso nos esportes, você precisa aprender técnicas e habilidades e
pratique-os regularmente.”
Os de mindset de crescimento foram os que mostraram mais caráter ou coração. Eram eles
que tinham mentes de campeões. O que quero dizer?
Vamos olhar para as descobertas desses pesquisadores esportivos e ver.
O QUE É SUCESSO?
Descoberta nº 1: Aqueles com mentalidade de crescimento obtiveram sucesso fazendo o

melhor, aprendendo e melhorando. E é exatamente isso que encontramos nos campeões.
“
Para mim, a alegria do atletismo nunca residiu em vencer”, Jackie Joyner Kersee nos
diz, “…tenho tanta felicidade com o processo quanto com os resultados. Não me importo de
perder, desde que veja melhorias ou sinta que fiz o melhor que pude. Se eu perder,
simplesmente volto para a pista e trabalho um pouco mais.”
Essa ideia — de que o sucesso pessoal é quando você dá o máximo de si para se tornar o
melhor — foi fundamental para a vida de John Wooden. Na verdade, ele diz, “foram muitos, muitos
jogos que me deram tanto prazer quanto qualquer um dos dez jogos do campeonato nacional que
ganhamos, simplesmente porque nos preparamos totalmente e jogamos perto do nosso nível mais
alto de habilidade”.
Tiger Woods e Mia Hamm são dois dos competidores mais ferozes que já existiram. Eles adoram
vencer, mas o que mais conta para eles é o esforço que fizeram mesmo quando não venceram.
Eles poderiam se orgulhar disso. McEnroe e Beane não.
Após o torneio Masters de 98, Woods ficou desapontado por não ter repetido a vitória do ano
anterior, mas se sentiu bem por ter terminado entre os dez primeiros: “Eu espremi a toalha até
secar esta semana. Estou muito orgulhoso da maneira como aguentei lá.” Ou depois de um British
Open, onde terminou em terceiro: “Às vezes você fica ainda mais satisfeito ao criar uma pontuação
quando as coisas não estão completamente perfeitas, quando você não está se sentindo tão bem
com o seu swing.”
Tiger é um homem extremamente ambicioso. Ele quer ser o melhor, mesmo o melhor de todos.
"Mas o melhor de mim - isso é um pouco mais importante."
Mia Hamm nos diz: “Depois de cada jogo ou treino, se você sair do campo sabendo que deu
tudo o que tinha, sempre será um vencedor”. Por que o país se apaixonou por seu time?
“ Eles viram que realmente amamos o que
fazemos e que demos tudo o que tínhamos um ao outro e a cada jogo.”
Para os de mindset fixo, o sucesso consiste em estabelecer sua superioridade, pura e
simplesmente. Sendo aquele alguém que vale mais que os ninguéns. "Houve um tempo - admito",
diz McEnroe, "em que minha cabeça era tão grande que mal cabia na porta". Onde está a conversa
sobre esforço e recorde pessoal? Não há nenhum.
“
Algumas pessoas não querem ensaiar; eles só querem se
apresentar. Outras pessoas querem praticar cem vezes primeiro. Estou no primeiro grupo.” Lembre-
se, no mindset fixo, o esforço não é motivo de orgulho. É algo que põe em dúvida seu talento.
O QUE É FALHA?
Descoberta nº 2: Aqueles com mentalidade de crescimento consideram os contratempos

motivadores. Eles são informativos. Eles são um alerta.
Apenas uma vez Michael Jordan tentou desacelerar. Foi o ano em que voltou ao
Bulls após sua passagem pelo beisebol, e ele aprendeu a lição. Os Bulls foram eliminados nos play-offs. “
Você não pode sair e pensar que pode voltar e dominar este jogo. Estarei fisicamente e mentalmente
preparado a partir de agora.”
Palavras mais verdadeiras raramente são ditas. O Bulls conquistou o título da NBA nos três anos seguintes.
Michael Jordan abraçou seus fracassos. De fato, em um de seus anúncios favoritos da Nike, ele diz:
“Errei mais de nove mil arremessos. Perdi quase trezentas partidas. Vinte e seis vezes, confiaram em mim
para fazer a tacada da vitória e errei. Você pode ter certeza de que, a cada vez, ele voltou e praticou o
arremesso centenas de vezes.
Veja como Kareem Abdul-Jabbar, o grande jogador de basquete, reagiu quando o basquete universitário
proibiu sua tacada característica, a enterrada (posteriormente restabelecida). Muitos pensaram que isso
impediria sua ascensão à grandeza. Em vez disso, ele trabalhou duas vezes mais no desenvolvimento de
outras tacadas: sua tacada no vidro, seu gancho no céu e seu salto de reviravolta. Ele havia absorvido o
mindset de crescimento do treinador Wooden e o havia usado bem.
No mindset fixo, os contratempos rotulam você.
John McEnroe nunca suportou a ideia de perder. Pior ainda era a ideia de perder para alguém que era
amigo ou parente. Isso o tornaria menos especial. Por exemplo, ele esperava desesperadamente que seu
melhor amigo, Peter, perdesse na final em Maui depois que Peter o derrotou em uma rodada anterior. Ele
queria tanto que não conseguiu assistir ao jogo. Em outra ocasião, ele jogou contra seu irmão Patrick em
uma final em Chicago e disse para si mesmo: “Deus, se eu perder para Patrick, é isso. Estou pulando da
torre da Sears.
Veja como o fracasso o motivou. Em 1979, ele jogou duplas mistas em Wimbledon. Ele não jogou duplas
mistas novamente por vinte anos. Por que? Ele e seu parceiro perderam em três sets consecutivos. Além
disso, McEnroe perdeu seu saque duas vezes, enquanto ninguém mais perdeu o deles nem uma vez. “Foi
o maior embaraço. Eu disse: 'É isso. Nunca mais jogo. Não consigo lidar com isso. ”
Em 1981, McEnroe comprou uma linda guitarra preta Les Paul. Naquela semana, ele foi ver Buddy Guy
tocar no Checkerboard Lounge em Chicago. Em vez de se sentir inspirado para ter aulas ou praticar,
McEnroe foi para casa e quebrou seu violão em pedaços.
Veja como o fracasso motivou Sergio Garcia, outro menino de ouro com problemas de mentalidade.
Garcia havia conquistado o mundo do golfe com suas ótimas tacadas e seus modos charmosos e infantis;
ele parecia um tigre mais jovem. Mas quando seu desempenho piorou, seu charme também. Ele disparou
caddie após caddie, culpando
eles por tudo que deu errado. Certa vez, ele culpou seu sapato quando escorregou e errou uma
tacada. Para punir o sapato, ele jogou e chutou. Infelizmente, ele quase acertou um oficial. Esses
são os remédios engenhosos para o fracasso no mindset fixo.
ASSUMINDO O SUCESSO
Descoberta nº 3: pessoas com mindset de crescimento nos esportes (como na química pré-
medicina) assumiram o controle dos processos que trazem sucesso — e que o mantêm.
Como é que a habilidade de Michael Jordan não parecia diminuir com a idade? Ele perdeu
um pouco de resistência e agilidade com a idade, mas para compensar, trabalhou ainda mais no
condicionamento e em seus movimentos, como o arremesso de reviravolta e seu celebrado salto
em queda. Ele entrou na liga como um slam-dunker e saiu como o jogador mais completo de
todos os tempos.
Woods também se encarregou do processo. O golfe é como um amante rebelde. Quando
você pensar que a conquistou, ela certamente o abandonará. Butch Harmon, o renomado
treinador, diz que “a tacada do golfe é a coisa mais distante de uma disciplina perfectível no
atletismo... As tacadas mais confiáveis são apenas relativamente repetíveis. Eles nunca param
de ser obras em andamento.” É por isso que mesmo a maior estrela do golfe ganha apenas uma
fração das vezes e pode não vencer por longos períodos de tempo (o que aconteceu com Woods
mesmo no auge de sua carreira). E é também por isso que assumir o controle do processo é tão
crucial.
Com isso em mente, o pai de Tiger fez questão de ensiná-lo a administrar sua atenção e sua
estratégia de curso. O Sr. Woods fazia barulhos altos ou jogava coisas no momento em que o
pequeno Tigre estava prestes a balançar. Isso o ajudou a se tornar menos distraído. (Conhecemos
mais alguém que poderia ter lucrado com esse treinamento?) Quando Tiger tinha três anos, seu
pai já o estava ensinando a pensar sobre o gerenciamento do curso. Depois que Tiger jogou a
bola atrás de um grande grupo de árvores, o Sr. Woods perguntou à criança qual era seu plano.
Woods continuou o que seu pai começou, assumindo o controle de todas as partes de seu
jogo. Experimentava constantemente o que funcionava e o que não funcionava, mas também
tinha um plano de longo prazo que o orientava: “ Conheço o meu jogo. Eu sei o que quero
alcançar, sei como chegar lá.”
Como Michael Jordan, Woods administrou sua motivação. Ele fez isso tornando sua prática
divertida: “Adoro trabalhar em fotos, esculpindo-as de um jeito e de outro,
e provando a mim mesmo que posso acertar um certo tiro no comando. E ele fez isso
pensando em um rival em algum lugar que iria desafiá-lo: “Ele tem doze anos. Eu tenho que
me dar uma razão para trabalhar tanto. Ele está por aí em algum lugar. Ele tem doze anos.
Mark O'Meara, parceiro de golfe e amigo de Woods, tinha uma escolha. Não é fácil jogar
ao lado de alguém tão extraordinário como Woods. A escolha de O'Meara foi esta: ele
poderia sentir ciúmes e ser diminuído pelo jogo superior de Woods, ou poderia aprender com
isso. Ele escolheu o último caminho. O'Meara era um daqueles jogadores talentosos que
nunca pareciam atingir seu potencial. Sua escolha - assumir o controle de seu jogo - o
transformou.
Aos 21 anos, Woods venceu o Torneio Masters. Naquela noite, ele dormiu com os braços
em volta de seu prêmio, a famosa jaqueta verde. Um ano depois, ele colocou uma jaqueta
verde em Mark O'Meara.
De McEnroe, ouvimos pouca conversa sobre assumir o controle. Quando ele estava no
topo, ouvimos pouca menção de trabalhar em seu jogo para se manter no topo. Quando ele
estava indo mal, ouvimos pouca auto-reflexão ou análise (exceto para apontar a culpa). Por
exemplo, quando ele não se saiu tão bem quanto o esperado em 1982, ouvimos que
“pequenas coisas aconteceram que me impediram de jogar por semanas a fio e me
impediram de dominar o circuito”.
Sempre vítima de forças externas. Por que ele não assumiu o comando e aprendeu a ter
um bom desempenho apesar deles? Esse não é o caminho do mindset fixo. Na verdade, em
vez de combater essas forças ou resolver seus problemas, ele nos conta que gostaria de
praticar um esporte coletivo, para poder esconder suas falhas: “Se você não está no seu
auge, pode escondê-lo muito mais facilmente em um time esportivo."
McEnroe também admite que suas birras na quadra costumavam ser um disfarce para
engasgar e só pioravam as coisas. então, o que ele fez? Nada. Ele desejava que alguém
fizesse isso por ele. “Quando você não consegue se controlar, você quer que alguém faça
isso por você - é aí que eu sinto falta de fazer parte de um esporte de equipe... As pessoas
teriam trabalhado comigo, me treinado.”
Ou: “O sistema me permitia fazer mais e mais... eu realmente gostava cada vez menos.”
Ele ficou bravo com o sistema! Olá, João. Esta era a sua vida. Já pensou em assumir
responsabilidades?
Não, porque no mindset fixo você não assume o controle de suas habilidades e de sua
motivação. Você procura seu talento para levá-lo adiante e, quando isso não acontece, bem,
o que mais você poderia ter feito? Você não é um trabalho em andamento, você é um produto
acabado. E os produtos acabados têm que proteger
si mesmos, lamentam e culpam. Tudo menos assumir o comando.
O QUE SIGNIFICA SER UMA ESTRELA?
Uma estrela tem menos responsabilidade com a equipe do que outros jogadores? É apenas seu
papel ser grande e ganhar jogos? Ou uma estrela tem mais responsabilidade do que outras? O que
Michael Jordan pensa?
“
Em nossa sociedade, às vezes é difícil lidar com o preenchimento de um papel em vez de
tentar ser um superastro”, diz Jordan. O talento de uma superestrela pode ganhar jogos, mas é o
trabalho em equipe que ganha campeonatos.
O técnico John Wooden afirma que ele era taticamente e estrategicamente mediano. Então,
como ele ganhou dez campeonatos nacionais? Uma das principais razões, ele nos conta, é porque
“
ele era bom em fazer com que os jogadores desempenhassem funções como parte de uma equipe.
Acredito, por exemplo, que poderia ter feito de Kareem [Abdul-Jabbar] o maior artilheiro da história
da faculdade. Eu poderia ter feito isso desenvolvendo a equipe em torno dessa habilidade dele.
Teríamos vencido três campeonatos nacionais enquanto ele estava na UCLA? Nunca."
No mindset fixo, os atletas querem validar seu talento. Isso significa agir como uma superestrela,
não “apenas” como um membro da equipe. Mas, como aconteceu com Pedro Martinez, essa
mentalidade funciona contra as importantes vitórias que eles querem alcançar.
Uma história reveladora é a história de Patrick Ewing, que poderia ter sido um campeão de
basquete. No ano em que Ewing foi escolhido - de longe a escolha mais emocionante do ano - os
Knicks ganharam na loteria e, para sua alegria, selecionaram Ewing para seu time. Eles agora
tinham “torres gêmeas”, o Ewing de 2 metros e o Bill Cartwright de 2 metros, seu centro de
pontuação. Eles tiveram a chance de fazer tudo.
Eles só precisavam que Ewing fosse o atacante de força. Ele não estava feliz com isso.
Centro é a posição da estrela. E talvez ele não tivesse certeza de que poderia acertar os chutes
externos que um atacante de força precisa acertar. E se ele realmente tivesse dado tudo para
aprender essa posição? (Alex Rodriguez, então o melhor interbases do beisebol, concordou em
jogar na terceira base quando ingressou no Yankees. Ele teve que se retreinar e, por um tempo,
não foi tudo o que havia sido.) Em vez disso, Cartwright foi enviado para o Bulls e Ewing's Knicks
nunca ganharam um campeonato.
Depois, há a história do jogador de futebol Keyshawn Johnson, outro jogador imensamente
talentoso que se dedicou a validar sua própria grandeza.
Quando questionado antes de um jogo como ele se comparava a um craque do time adversário
equipe, ele respondeu: “Você está tentando comparar uma lanterna a uma estrela. As lanternas duram
pouco. Uma estrela está no céu para sempre.”
Ele era um jogador de equipe? “Sou um jogador de equipe, mas primeiro sou um indivíduo... Tenho
que ser o cara número 1 do futebol. Nem o número 2 nem o número 3. Se eu não for o cara número 1,
não serei bom para você. Eu realmente não posso ajudá-lo. O que isso significa? Por sua definição de
jogador de equipe, Johnson foi negociado pelos Jets e, depois disso, desativado pelo Tampa Bay
Buccaneers.
Eu notei uma coisa interessante. Quando alguns craques são entrevistados após um jogo, eles
dizem nós. Eles fazem parte da equipe e se consideram assim. Quando outras pessoas são
entrevistadas, elas dizem eu e se referem a seus companheiros de equipe como algo separado delas
mesmas – como pessoas que têm o privilégio de participar de sua grandeza.
Todo esporte é um esporte de equipe
Você sabe, quase todo esporte é, de certa forma, um esporte de equipe. Ninguém faz isso sozinho.
Mesmo em esportes individuais, como tênis ou golfe, grandes atletas têm uma equipe — treinadores,
treinadores, caddies, gerentes, mentores. Isso realmente me atingiu quando li sobre Diana Nyad, a
mulher que detém o recorde mundial de natação em águas abertas. O que poderia ser mais um esporte
solitário do que a natação? Tudo bem, talvez você precise de um pequeno barco a remo para segui-lo
e certificar-se de que você está bem.
Quando Nyad elaborou seu plano, o recorde de natação em águas abertas para homens e mulheres
era de sessenta milhas. Ela queria nadar cem. Depois de meses de treinamento árduo, ela estava
pronta. Mas com ela foi uma equipe de guias (para medir os ventos e a corrente, e observar os
obstáculos), mergulhadores (procurar por tubarões), especialistas da NASA (para orientação sobre
nutrição e resistência - ela precisava de mil e cem calorias por hora e perdeu vinte e nove libras na
viagem!), e treinadores que a convenceram a enfrentar calafrios incontroláveis, náuseas, alucinações e
desespero. Seu novo recorde foi de 102,5 milhas. Era o nome dela no livro dos recordes, mas foram
necessárias 51 outras pessoas para fazê-lo.
OUVINDO OS MINDSETS
Você já pode ouvir as mentalidades em jovens atletas. Ouça-os.

É 2004. Iciss Tillis é uma estrela do basquete universitário, um atacante de 1,80m de altura.
o time de basquete feminino da Duke University. Ela tem uma foto de seu pai, James “Quick” Tillis,
colada em seu armário como um motivador. “Mas a foto não é uma homenagem”, diz o jornalista
esportivo Viv Bernstein. “É um lembrete de tudo que Tillis espera que ela nunca seja.”
Quick Tillis era um candidato na década de 1980. Em 81, ele lutou pelo título mundial dos pesos
pesados; em 85, participou do filme A Cor Púrpura (como boxeador); e em 86, ele foi o primeiro
boxeador a ir longe (dez rounds) com Mike Tyson. Mas ele nunca chegou ao topo.
Iciss Tillis, que é sênior, diz: “Este é o ano para ganhar um campeonato nacional. Eu apenas sinto
que seria um fracasso ... [eu] sentiria que estou regredindo e vou acabar como meu pai: um ninguém.
Uh-oh, é a síndrome de alguém-ninguém. Se eu ganhar, serei alguém; se eu

perder não serei ninguém.
A raiva de Tillis por seu pai pode ser justificada - ele a abandonou quando criança. Mas esse
pensamento está atrapalhando. “Talvez ninguém mais tenha essa combinação de tamanho,
habilidade, rapidez e visão no futebol universitário feminino”, diz Bernstein.
“No entanto, poucos classificariam Tillis à frente dos dois melhores jogadores do país: Diana Taurasi,
de Connecticut, e [Alana, de Duke] Beard.” O desempenho de Tillis muitas vezes falha em
corresponder à sua habilidade.
Ela está frustrada porque as pessoas têm grandes expectativas sobre ela e querem que ela jogue
melhor. “Sinto que tenho que sair e fazer um triplo-duplo [dois dígitos em pontos marcados, rebotes
e assistências], enterrar a bola na cabeça 360 [deixar os pés, virar completamente no ar e bater a
bola na cesta] e talvez as pessoas digam, 'Oh, ela não é tão ruim assim.' ”
Eu não acho que as pessoas querem o impossível. Acho que eles só querem vê-la usar seu
talento maravilhoso ao máximo. Acho que eles querem que ela desenvolva as habilidades necessárias
para atingir seus objetivos.
Preocupar-se em não ser ninguém não é a mentalidade que motiva e sustenta os campeões. (Por
mais difícil que seja, talvez Tillis devesse admirar o fato de seu pai ter aceitado, em vez de desdenhar
por ele não ter conseguido.)
Alguém não é determinado por ganhar ou perder. Alguém são pessoas que vão em frente com tudo
o que têm. Se você tentar com tudo o que tem, Iciss Tillis - não apenas nos jogos, mas também na
prática - você já será alguém.
Aqui está a outra mentalidade. É Candace Parker, de um metro e oitenta e três, então uma aluna
do último ano de dezessete anos da Naperville Central High, perto de Chicago, que estava indo para
Tennessee para jogar pelo Lady Vols e seu grande treinador, Pat Summitt.
Candace tem um pai muito diferente de Iciss, um pai que está ensinando a ela um
lição diferente: “Se você trabalhar duro em alguma coisa, você obtém o que investiu”.
Vários anos antes, quando ele era o técnico de seu time, seu pai perdeu a calma com ela durante
um jogo do torneio. Ela não estava indo para os rebotes, estava fazendo chutes preguiçosos de fora
em vez de usar sua altura perto da cesta e não estava se esforçando na defesa. “Agora vamos sair e
nos esforçar mais!”
Então o que aconteceu? Ela saiu e marcou vinte pontos no segundo tempo, e pegou dez rebotes.
Eles surpreenderam o outro time. “Ele acendeu um fogo debaixo de mim.
E eu sabia que ele estava certo.”
Candace acende o mesmo fogo sob si mesma agora. Em vez de se contentar em ser uma estrela,
ela procura melhorar o tempo todo. Quando ela voltou de uma cirurgia no joelho, ela sabia no que
precisava trabalhar - o tempo, os nervos e o vento.
Quando seu arremesso de três pontos deu errado, ela pediu ao pai que fosse à academia para treinar
com ela. “Seja no basquete ou na vida cotidiana”, diz ela, “nada é prometido”.
Apenas algumas semanas depois, as profecias de mentalidade já estavam se tornando realidade.

Duas coisas aconteceram. Uma, infelizmente, é que o time de Tillis foi eliminado do campeonato. A
outra foi que Candace Parker se tornou a primeira mulher a vencer o campeonato de enterradas de
basquete - contra cinco homens.
Caráter, coração, mente de campeão. É o que faz grandes atletas e é o que vem da mentalidade
de crescimento com foco no autodesenvolvimento, automotivação e responsabilidade.
Mesmo que os melhores atletas sejam extremamente competitivos e queiram ser os melhores, a
grandeza não vem do ego do mindset fixo, com sua síndrome de alguém-ninguém. Muitos atletas de
mindset fixo podem ter sido “naturais” — mas quer saber? Como diz John Wooden, não nos lembramos
da maioria deles.
• Existem esportes nos quais você sempre achou que era ruim? Bem,
talvez você esteja, mas então talvez você não esteja. Não é algo que você
possa saber até que tenha feito muito esforço. Alguns dos
os melhores atletas do mundo não começaram sendo tão gostosos. Se

você tem paixão por um esporte, esforce-se e veja.
• Às vezes, ser excepcionalmente dotado é uma maldição. Esses atletas

podem permanecer em uma mentalidade fixa e não lidar bem com a
adversidade. Existe um esporte que foi fácil para você até você bater em uma
parede? Experimente a mentalidade de crescimento e tente de novo.
• “Caráter” é um conceito importante no mundo dos esportes e vem de uma

mentalidade de crescimento. Pense nas vezes em que você precisou
chegar lá no fundo em partidas esportivas difíceis.
Pense nos defensores do mindset de crescimento deste capítulo e como eles
fazem isso. O que você poderia fazer da próxima vez para ter certeza de que
está em uma mentalidade de crescimento no aperto?
• Atletas com uma mentalidade de crescimento obtêm sucesso aprendendo e

melhorando, não apenas vencendo. Quanto mais você puder fazer isso,
mais gratificante será o esporte para você - e para aqueles que os
praticam com você!
capítulo 5
NEGÓCIOS: MINDSET E LIDERANÇA
A ENRON E A MENTALIDADE DO TALENTO
Em 2001 veio o anúncio que chocou o mundo corporativo. A Enron — a garota-propaganda

corporativa, a empresa do futuro — faliu. O que aconteceu? Como uma promessa tão
espetacular se transformou em um desastre tão espetacular? Foi incompetência? Foi
corrupção?
Foi mentalidade. De acordo com Malcolm Gladwell, escrevendo no The New Yorker, as
corporações americanas tornaram-se obcecadas por talentos. Na verdade, os gurus da
McKinsey & Company, a principal empresa de consultoria de gestão do país, insistiam que o
sucesso corporativo hoje requer a “mentalidade do talento”. Assim como existem talentos
naturais nos esportes, afirmaram, também existem talentos naturais nos negócios. Assim
como as equipes esportivas preenchem cheques enormes para contratar talentos
descomunais, as empresas também não devem poupar gastos no recrutamento de talentos,
pois essa é a arma secreta, a chave para vencer a concorrência.
Como escreve Gladwell, “essa 'mentalidade de talento' é a nova ortodoxia da administração
americana”. Ela criou o projeto para a cultura da Enron — e plantou as sementes de seu fim.
A Enron recrutou grandes talentos, principalmente pessoas com diplomas sofisticados, o

que em si não é tão ruim. Pagou-lhes muito dinheiro, o que não é tão terrível. Mas, ao
depositar total fé no talento, a Enron fez uma coisa fatal: criou uma cultura que idolatrava o
talento, forçando assim seus funcionários a parecerem e agirem como extraordinariamente
talentosos. Basicamente, isso os forçou a adotar o código mental fixo. E sabemos muito
sobre isso. Sabemos por nossos estudos que as pessoas de mindset fixo não admitem nem
corrigem suas deficiências.
Lembra do estudo em que entrevistamos alunos da Universidade de Hong Kong, onde

tudo é em inglês? Alunos de mindset fixo ficavam tão preocupados em parecer deficientes
que se recusavam a fazer um curso que
melhoraria seu inglês. Eles não viviam em um mundo psicológico onde pudessem correr esse risco.
E lembra-se de como colocamos os alunos em um mindset fixo elogiando sua inteligência — da

mesma forma que a Enron fez com seus funcionários de destaque? Mais tarde, depois de alguns
problemas difíceis, pedimos aos alunos que escrevessem uma carta para alguém de outra escola
descrevendo sua experiência em nosso estudo. Quando lemos suas cartas, ficamos chocados: quase
40% deles mentiram sobre suas pontuações - sempre no sentido ascendente. A mentalidade fixa
tornara uma falha intolerável.
Gladwell conclui que, quando as pessoas vivem em um ambiente que as valoriza por seu talento
inato, elas têm sérias dificuldades quando sua imagem é ameaçada: “Eles não farão o curso correto.
Eles não vão enfrentar os investidores e o público e admitir que estavam errados. Preferem mentir.
Obviamente, uma empresa que não pode se autocorrigir não pode prosperar.
Se a Enron foi destruída por sua mentalidade fixa, segue-se que as empresas que prosperam têm
uma mentalidade de crescimento? Vamos ver.
ORGANIZAÇÕES QUE CRESCEM
Jim Collins decidiu descobrir o que fazia algumas empresas passarem de boas a excelentes. O que
lhes permitiu dar o salto para a grandeza - e permanecer lá - enquanto outras empresas comparáveis
apenas se mantiveram estáveis?
Para responder a essa pergunta, ele e sua equipe de pesquisa embarcaram em um estudo de cinco
anos. Eles selecionaram onze empresas cujos retornos das ações dispararam em relação a outras
empresas em seu setor e que mantiveram essa vantagem por pelo menos quinze anos. Eles
compararam cada empresa com outra no mesmo setor que tinha recursos semelhantes, mas não deram
o salto. Ele também estudou um terceiro grupo de empresas: aquelas que deram um salto de bom para
ótimo, mas não o sustentaram.
O que distinguia as empresas prósperas das demais? Havia vários fatores importantes, como Collins
relata em seu livro Good to Great, mas um que era absolutamente fundamental era o tipo de líder que,
em todos os casos , levou a empresa à grandeza. Esses não eram os tipos carismáticos e grandiosos
que exalavam ego e talento autoproclamado. Eram pessoas discretas que constantemente faziam
perguntas e tinham a habilidade de confrontar as respostas mais brutais – isto é, encarar os fracassos,
até mesmo os seus próprios, enquanto mantinham
fé de que eles teriam sucesso no final.

Isso soa familiar? Collins se pergunta por que seus líderes eficazes têm essas qualidades
específicas. E por que essas qualidades andam juntas da maneira que fazem.
E como esses líderes os adquiriram. Mas nós sabemos. Eles têm a mentalidade de crescimento.
Eles acreditam no desenvolvimento humano. E essas são as marcas:
Eles não estão constantemente tentando provar que são melhores que os outros. Por exemplo,
eles não destacam a hierarquia com eles mesmos no topo, não reivindicam o crédito pelas
contribuições de outras pessoas e não prejudicam os outros para se sentirem poderosos.
Em vez disso, eles estão constantemente tentando melhorar. Eles se cercam das pessoas
mais capazes que podem encontrar, analisam seus próprios erros e deficiências e perguntam
francamente quais habilidades eles e a empresa precisarão no futuro. E por causa disso, eles
podem seguir em frente com uma confiança fundamentada nos fatos, não baseada em fantasias
sobre seu talento.
Collins relata que Alan Wurtzel, CEO da gigante cadeia de eletrônicos Circuit City, realizou
debates em sua sala de reuniões. Em vez de simplesmente tentar impressionar seu conselho de
administração, ele os usou para aprender. Com sua equipe executiva também, ele questionou,
debateu, cutucou até que lentamente obteve uma imagem mais clara de onde a empresa estava
e para onde ela precisava ir. “Eles costumavam me chamar de
promotor, porque eu me concentrava em uma pergunta”, disse Wurtzel a Collins. “Você sabe,
como um buldogue. Eu não iria desistir até que eu entendesse. Porque porque porque?"
Wurtzel se considerava um “cavalo de arado”, um cara normal, trabalhador e sensato, mas
ele pegou uma empresa que estava à beira da falência e, nos quinze anos seguintes, transformou-
a naquela que entregava o maior retorno total a seus acionistas de qualquer empresa na Bolsa
de Valores de Nova York.
UM ESTUDO DE MINDSET E DECISÕES DE GESTÃO
Robert Wood e Albert Bandura fizeram um estudo fascinante com alunos de pós-graduação em
administração, muitos dos quais com experiência em administração. Em seu estudo, eles criaram
gerentes do tipo Enron e gerentes do tipo Wurtzel, colocando as pessoas em mentalidades
diferentes.
Wood e Bandura deram a esses líderes empresariais iniciantes uma tarefa de gerenciamento
complexa na qual eles tinham que administrar uma organização simulada, uma fábrica de móveis
empresa. Nessa tarefa informatizada, eles tiveram que colocar os funcionários nas funções certas
e decidir a melhor forma de orientar e motivar esses trabalhadores. Para descobrir as melhores
maneiras, eles tiveram que revisar continuamente suas decisões com base no feedback que
recebiam sobre a produtividade dos funcionários.
Os pesquisadores dividiram os estudantes de administração em dois grupos. Um grupo recebeu
uma mentalidade fixa. Eles foram informados de que a tarefa media suas capacidades básicas
subjacentes. Quanto maior a sua capacidade, melhor o seu desempenho.
O outro grupo recebeu uma mentalidade de crescimento. Eles foram informados de que as
habilidades de gerenciamento foram desenvolvidas por meio da prática e que a tarefa lhes daria a
oportunidade de cultivar essas habilidades.
A tarefa era difícil porque os alunos recebiam altos padrões de produção e, especialmente nas
primeiras tentativas, eles falhavam. Como na Enron, os de mindset fixo não lucraram com seus
erros.
Mas aqueles com mindset de crescimento continuaram aprendendo. Não preocupados em
medir — ou proteger — suas habilidades fixas, eles analisaram diretamente seus erros, usaram o
feedback e alteraram suas estratégias de acordo. Eles se tornaram cada vez melhores em entender
como implantar e motivar seus funcionários, e sua produtividade manteve o ritmo. Na verdade,
eles acabaram sendo muito mais produtivos do que os de mindset fixo. Além do mais, ao longo
dessa tarefa bastante cansativa, eles mantiveram um saudável senso de confiança. Eles operavam
como Alan Wurtzel.
LIDERANÇA E O MINDSET FIXO
Em contraste com Alan Wurtzel, os líderes das empresas de comparação de Collins tinham todos
os sintomas do mindset fixo em escala maior.
Líderes de mindset fixo, como pessoas de mindset fixo em geral, vivem em um mundo onde
algumas pessoas são superiores e outras são inferiores. Eles devem afirmar repetidamente que
são superiores, e a empresa é apenas uma plataforma para isso.
Os líderes de comparação de Collins estavam tipicamente preocupados com sua “reputação de
grandeza pessoal” — tanto que muitas vezes armavam a empresa para falir quando seu regime
terminava. Como Collins coloca, “Afinal, que melhor testemunho de sua própria grandeza pessoal
do que o lugar desmoronar depois que você sai?”
Em mais de dois terços desses líderes, os pesquisadores viram um “ego pessoal gigantesco”
que apressou o fim da empresa ou a manteve em segundo plano.
avaliar. Outrora, esse líder era Lee Iacocca, chefe da Chrysler, que conseguiu uma reviravolta
milagrosa para sua empresa e passou tanto tempo cuidando de sua fama que, na segunda
metade de seu mandato, a empresa mergulhou de volta na mediocridade.
Muitas dessas empresas de comparação operavam no que Collins chama de modelo de

“gênio com mil ajudantes”. Em vez de construir uma equipe administrativa extraordinária
como as empresas feitas para vencer, eles operavam com base na premissa de mentalidade
fixa de que grandes gênios não precisam de grandes equipes. Eles só precisam de pequenos
ajudantes para realizar suas ideias brilhantes.
Não se esqueça que esses grandes gênios também não querem grandes equipes. As
pessoas de mindset fixo querem ser o único peixe grande para que, quando se comparem
com as pessoas ao seu redor, possam se sentir superiores aos demais. Em nenhuma
autobiografia de um CEO de mentalidade fixa li muito sobre mentoring ou programas de
desenvolvimento de funcionários. Em todas as autobiografias de mindset de crescimento,
havia uma profunda preocupação com o desenvolvimento pessoal e extensa discussão sobre o assunto.
Finalmente, como aconteceu com a Enron, os gênios se recusaram a olhar para suas
deficiências. Diz Collins: A cadeia de mercearias Kroger, que passou de boa para excelente,
olhou bravamente para os sinais de perigo na década de 1970 - sinais de que a mercearia
antiquada estava se extinguindo. Enquanto isso, sua contraparte, a A&P, que já foi a maior
organização varejista do mundo, fechou os olhos. Por exemplo, quando a A&P abriu um
novo tipo de loja, uma superloja, e parecia ter mais sucesso do que o antigo, eles a fecharam.
Não era o que eles queriam ouvir. Em contraste, a Kroger eliminou ou mudou todas as lojas
que não se encaixavam no novo modelo de superloja e, no final da década de 1990, tornou-
se a rede de supermercados número um do país.
CEOs e o Big Ego
Como CEO e ego gigantesco se tornaram sinônimos? Se são as pessoas com mentalidade
de crescimento mais modestas que são os verdadeiros pastores da indústria, por que tantas
empresas estão procurando líderes maiores do que a vida - mesmo quando esses líderes
podem, no final, estar mais comprometidos consigo mesmos do que com a empresa? ?
Culpe Iacocca. De acordo com James Surowiecki, escrevendo em Slate, a ascensão de
Iacocca à proeminência foi um ponto de virada para os negócios americanos. Diante dele,
os dias de magnatas e magnatas pareciam muito distantes. Na mente do público, CEO
significava “um homem de organização abotoado, bem tratado e bem pago, mas
essencialmente brando e sem caráter”. Com Iacocca, tudo isso mudou. jornalistas de negócios
começou a dublar executivos como “o próximo JP Morgan” ou “o próximo Henry Ford”.

E os executivos de mentalidade fixa começaram a disputar esses rótulos.
Surowiecki até atribui os recentes escândalos corporativos a essa mudança, pois, à medida
que a tendência continuou, os CEOs se tornaram super-heróis. Mas as pessoas que enfeitam seus
egos e procuram o próximo impulso de autoimagem não são as mesmas que promovem a saúde
corporativa a longo prazo.
Talvez Iacocca seja apenas um cara carismático que, como o rock and roll, está sendo culpado
pelo fim da civilização. Isto é Justo? Vamos olhá-lo mais de perto. E vejamos alguns outros CEOs
de mindset fixo: Albert Dunlap, da Scott Paper and Sunbeam; Jerry Levin e Steve Case da AOL
Time Warner; e Kenneth Lay e Jeffrey Skilling da Enron.
Você verá que todos começam com a crença de que algumas pessoas são superiores; todos
eles têm a necessidade de provar e exibir sua superioridade; todos usam seus subordinados para
suprir essa necessidade, ao invés de promover o desenvolvimento de seus trabalhadores; e todos
acabam por sacrificar as suas empresas a esta necessidade. O mindset fixo nos ajuda a entender
de onde vêm os egos gigantescos, como operam e por que se tornam autodestrutivos.
LÍDERES DE MINDSET FIXO EM AÇÃO
Iacocca: Eu sou um herói
Warren Bennis, o guru da liderança, estudou os maiores líderes corporativos do mundo. Esses
grandes líderes disseram que não pretendiam ser líderes. Eles não tinham interesse em provar a
si mesmos. Eles apenas fizeram o que amavam - com tremendo impulso e entusiasmo - e isso
levou aonde levou.
Iacocca não era assim. Sim, ele adorava o negócio de automóveis, mas mais do que tudo
desejava ser um idiota na Ford. Ele ansiava pela aprovação de Henry Ford II e pelas armadilhas
reais do cargo. Essas eram as coisas pelas quais ele poderia se medir, as coisas que provariam
que ele era alguém. Eu uso o termo real por um bom motivo. Iacocca nos conta que a Glass
House, sede corporativa da Ford, era um palácio e Henry Ford era o rei. Além do mais, "Se Henry
era rei, eu era o príncipe herdeiro."
“
Eu era o protegido especial de Sua
Majestade. “Todos nós…vivíamos uma boa vida na corte real. Fazíamos parte de algo além da
primeira classe - classe real... Garçons vestidos de branco estavam de plantão
durante todo o dia, e almoçávamos todos juntos na sala de jantar executiva…

O linguado de Dover voava da Inglaterra diariamente.
Iacocca realizou grandes feitos na Ford, como cultivar e promover o Ford Mustang, e
sonhava em suceder Henry Ford como CEO da empresa. Mas Henry Ford tinha outras
ideias e, para grande choque e raiva de Iacocca, acabou forçando Iacocca a sair. É
interessante que Iacocca tenha ficado chocado e nutrido uma raiva duradoura contra Henry
Ford. Afinal, ele tinha visto Henry Ford demitir pessoas de cima, e ele, Iacocca, usara o
machado com bastante liberalidade em outras pessoas. Ele conhecia o jogo corporativo.
“
No entanto, sua mentalidade fixa obscureceu sua visão: sempre me apeguei à ideia de
que era diferente, que de alguma forma era mais inteligente ou mais sortudo do que o
resto. Achei que nunca iria acontecer comigo.” (Itálico adicionado.)
Sua crença em sua superioridade inerente o havia cegado. Agora, o outro lado do
mindset fixo entrou em ação. Ele se perguntou se Henry Ford havia detectado uma falha
nele. Talvez ele não fosse superior afinal. E é por isso que ele não podia deixar ir. Anos
“
depois, sua segunda esposa lhe disse para superar isso. Você não percebe o favor
que Henry Ford fez por você. Ser demitido da Ford trouxe você à grandeza. Você é mais
rico, mais famoso e mais influente por causa de Henry Ford. Agradecê-lo." Pouco tempo
depois, ele se divorciou dela.
Assim, o rei que o havia definido como competente e digno agora o rejeitava como
falho. Com energia feroz, Iacocca dedicou-se à tarefa monumental de salvar a face e, no
processo, a Chrysler Motors. A Chrysler, outrora próspera rival da Ford, estava à beira da
morte, mas Iacocca, como seu novo CEO, agiu rapidamente para contratar as pessoas
certas, lançar novos modelos e pressionar o governo para obter empréstimos de resgate.
Apenas alguns anos após sua saída humilhante da Ford, ele conseguiu escrever uma
autobiografia triunfante e nela declarar: “Hoje, sou um herói”.
Em pouco tempo, no entanto, a Chrysler estava com problemas novamente. A

mentalidade fixa de lacocca não iria ficar parado. Ele precisava provar sua grandeza - para
si mesmo, para Henry Ford, para o mundo - em uma escala cada vez maior. Ele gastava
seu tempo na empresa com coisas que melhorariam sua imagem pública e gastava o
dinheiro da empresa em coisas que impressionariam Wall Street e aumentariam os preços
das ações da Chrysler. Mas ele fez isso em vez de investir em novos projetos de carros
ou melhorias na fabricação que manteriam a empresa lucrativa no longo prazo.
Ele também olhou para a história, para como seria julgado e lembrado. Mas ele não
abordou essa preocupação construindo a empresa. Pelo contrário.
De acordo com um de seus biógrafos, ele temia que seus subordinados pudessem obter crédito
por novos projetos bem-sucedidos, então ele se recusou a aprová-los. Ele temia, enquanto a
Chrysler vacilava, que seus subordinados pudessem ser vistos como os novos salvadores,
então ele tentou se livrar deles. Ele temia que fosse eliminado da história da Chrysler, então se
manteve desesperadamente como CEO muito depois de ter perdido sua eficácia.
Iacocca teve uma oportunidade de ouro de fazer a diferença, de deixar um grande legado.
A indústria automobilística americana estava enfrentando seu maior desafio de todos os tempos.
As importações japonesas estavam tomando conta do mercado americano. Era simples: eles
pareciam melhores e funcionavam melhor. O próprio pessoal de Iacocca havia feito um estudo
detalhado da Honda e feito excelentes sugestões para ele.
Mas, em vez de aceitar o desafio e entregar carros melhores, Iacocca, atolado em seu código
mental fixo, apresentou culpas e desculpas. Ele continuou furioso, lançando diatribes furiosas
contra os japoneses e exigindo que o governo americano impusesse tarifas e cotas que os
detivessem. Em um editorial contra Iacocca, o The New York Times repreendeu: “A solução está
em fazer carros melhores neste país, não em desculpas mais raivosas sobre o Japão”.
Tampouco Iacocca estava crescendo como líder de sua força de trabalho. Na verdade, ele
estava se transformando no tirano isolado, mesquinho e punitivo que acusara Henry Ford de
ser. Ele não apenas estava demitindo pessoas que o criticavam, como também pouco fez para
recompensar os trabalhadores que se sacrificaram tanto para salvar a empresa.
Mesmo quando o dinheiro estava entrando, ele parecia ter pouco interesse em dividi-lo com
eles. Seus salários continuaram baixos e suas condições de trabalho continuaram precárias. No
entanto, mesmo quando a Chrysler estava com problemas novamente, ele manteve um estilo
de vida real. Dois milhões de dólares foram gastos na reforma de sua suíte corporativa no
Waldorf em Nova York.
Por fim, enquanto ainda havia tempo para salvar a Chrysler, o conselho de administração
liberou Iacocca. Eles lhe deram uma grande pensão, cobriram-no com opções de ações e
continuaram com muitas de suas regalias corporativas. Mas ele estava fora de si de raiva,
especialmente porque seu sucessor parecia estar administrando a empresa muito bem. Então,
em uma tentativa de recuperar o trono, ele se juntou a uma tentativa de aquisição hostil, que
colocou em risco o futuro da Chrysler. Falhou. Mas para muitos, a suspeita de que ele colocou
seu ego antes do bem-estar da empresa foi confirmada.
Iacocca viveu o mindset fixo. Embora ele tenha começado amando o negócio de carros e
tendo ideias inovadoras, sua necessidade de provar sua superioridade começou a dominar,
eventualmente matando seu prazer e sufocando sua criatividade. como tempo
continuou e tornou-se cada vez menos responsivo aos desafios dos concorrentes, ele recorreu
às armas-chave do mindset fixo - culpa, desculpas e sufocar os críticos e rivais.
E, como costuma acontecer com o mindset fixo, por causa dessas mesmas coisas, lacocca
perdeu a validação pela qual ansiava.
Quando os alunos falham nos testes ou os atletas perdem os jogos, isso diz a eles que eles
deixaram a bola cair. Mas o poder que os CEOs exercem permite que eles criem um mundo
que atenda dia e noite à sua necessidade de validação. Isso permite que eles se cerquem
apenas das boas novas de sua perfeição e do sucesso da empresa, não importa quais sejam
os sinais de alerta. Isso, como você deve se lembrar, é a doença do CEO e um perigo do
mindset fixo.
Sabe, ultimamente tenho me perguntado se Iacocca se recuperou da doença do CEO. Ele
está arrecadando dinheiro (e doando muito do seu próprio dinheiro) para pesquisas inovadoras
sobre diabetes. Ele está trabalhando para o desenvolvimento de veículos ecológicos.
Talvez, liberado da tarefa de tentar provar a si mesmo, ele agora esteja indo atrás de coisas
que valoriza profundamente.
Albert Dunlap: Eu sou um Superstar
Albert Dunlap salvou empresas moribundas, embora eu não tenha certeza de que salvar seja a
palavra certa. Ele não os preparou para prosperar no futuro. Ele os preparou para vender com
lucro, por exemplo, demitindo milhares de trabalhadores. E lucrou. Ele conseguiu cem milhões
de dólares com a reviravolta e venda da Scott Paper. Cem milhões por pouco mais de um ano
e meio de trabalho. “Eu mereço isso?
Malditamente certo que eu fiz. Sou uma superestrela na minha área, assim como Michael
Jordan no basquete e Bruce Springsteen no rock 'n' roll.”
Iacocca elogiou o trabalho em equipe, a importância do carinha e outras coisas boas. Albert
Dunlap nem mesmo falou da boca para fora: “Se você está no negócio, está no negócio por
uma coisa: ganhar dinheiro”.
Ele relata com orgulho um incidente em uma reunião de funcionários na Scott Paper. Uma
mulher se levantou e perguntou: “Agora que a empresa está melhorando, podemos reiniciar as
doações de caridade?” Ao que ele respondeu: “Se você quer doar por conta própria, isso é
problema seu e eu o encorajo a fazê-lo. Mas esta empresa está aqui para ganhar dinheiro... A
resposta, em uma palavra, é não.”
Não estou aqui para argumentar que negócios não são sobre dinheiro, mas quero perguntar:
Por que Dunlap estava tão focado nisso?
Vamos deixar que ele nos diga.

“Abrir meu caminho no mundo tornou-se uma questão de auto-
respeito para mim, de uma criança tentando provar que vale alguma coisa... Até hoje, sinto
que tenho que provar e me reprovar.” E se ele tem que provar a si mesmo, ele precisa de
um parâmetro. Satisfação do funcionário, responsabilidade comunitária ou contribuições
de caridade não são bons parâmetros. Eles não podem ser reduzidos a um número que
represente seu valor próprio. Mas os lucros dos acionistas podem.
Em suas próprias palavras, “O termo mais ridículo ouvido nas salas de reuniões hoje
em dia é 'stakeholders'. ” O termo se refere aos funcionários, à comunidade e às demais
empresas, como fornecedores, com as quais a empresa lida. “Você não pode medir o
sucesso pelo interesse de várias partes interessadas. Você pode medir o sucesso pela
forma como o acionista se sai.”
A longa distância não interessou Dunlap. Realmente aprender sobre uma empresa e
descobrir como fazê-la crescer não deu a ele a grande explosão de suco de super-herói.
“Por fim, fiquei entediado em todos os lugares em que estive.” Em seu livro, há um
capítulo inteiro chamado “Impressionando os analistas”, mas não há nenhum capítulo sobre
como fazer um negócio funcionar. Em outras palavras, é sempre sobre Dunlap provar sua
genialidade.
Então, em 1996, Dunlap assumiu a Sunbeam. Em seu típico estilo “Chainsaw Al”, ele
fechou ou vendeu dois terços das fábricas da Sunbeam e demitiu metade dos doze mil
funcionários. Ironicamente, as ações da Sunbeam subiram tanto que arruinou seu plano de
vender a empresa. Achei muito caro comprar! Uh-oh, agora ele tinha que administrar a
empresa. Agora ele tinha que mantê-lo lucrativo, ou pelo menos parecendo lucrativo. Mas,
em vez de recorrer a sua equipe ou aprender o que fazer, ele aumentou as receitas, demitiu
pessoas que o questionaram e encobriu a situação cada vez mais terrível em que sua
empresa se encontrava. Menos de dois anos após o autoproclamado estrelato em seu livro
(e um ano depois de uma revisão ainda mais autocongratulatória), Dunlap desmoronou e
foi expulso. Quando ele saiu, a Sunbeam estava sob investigação da Comissão de Valores
Mobiliários e esperava-se que estivesse em default técnico em um empréstimo bancário de
$ 1,7 bilhão.
Dunlap interpretou profundamente Michael Jordan e Bruce Springsteen. Essas duas
superestrelas alcançaram o auge e permaneceram lá por muito tempo porque cavaram
constantemente, enfrentaram desafios e continuaram crescendo. Al Dunlap achava que
era inerentemente superior, então optou por não ter o tipo de aprendizado que o teria
ajudado a ter sucesso.
Os caras mais espertos da sala
Sim, parece que a história levou inevitavelmente de Iacocca aos magnatas da década de
1990, e ninguém mais do que Kenneth Lay e Jeffrey Skilling, os líderes da Enron.
Ken Lay, fundador, presidente e CEO da empresa, considerava-se um grande visionário.

De acordo com Bethany McLean e Peter Elkind, autores de The Smartest Guys in the Room,
Lay desprezava as pessoas que realmente dirigiam a empresa, da mesma forma que um rei
olharia para seus servos. Ele menosprezava Rich Kinder, o presidente da Enron, que
arregaçou as mangas e tentou garantir que a empresa atingisse suas metas de lucro. Kinder
foi o homem que tornou possível o estilo de vida real de Lay. Kinder também era a única
pessoa no topo que constantemente perguntava se eles estavam se enganando: “Estamos
fumando nossa própria maconha? Estamos bebendo nosso próprio uísque?
Naturalmente, seus dias estavam contados. Mas, com seu jeito sensato e astuto, ao partir,
ele conseguiu comprar o único ativo da Enron que era inerentemente valioso, os oleodutos
de energia — o ativo que a Enron desprezava. Em meados de 2003, a empresa de Kinder
tinha um valor de mercado de sete bilhões de dólares.
Mesmo que Lay fosse consumido por sua visão de si mesmo e pela maneira real com que
desejava apoiá-la, ele queria ser visto como um “homem bom e atencioso” com um credo de
respeito e integridade. Mesmo enquanto a Enron sugava alegremente a vida de suas vítimas,
ele escreveu para sua equipe: “A crueldade, a insensibilidade e a arrogância não pertencem
a este lugar... Trabalhamos com clientes e possíveis clientes de forma aberta, honesta e
sincera”. Como no caso de lacocca e dos outros, a percepção — geralmente a percepção de
Wall Street — era muito importante. A realidade menos ainda.
Ao lado de Lay estava Jeff Skilling, sucessor de Rich Kinder como presidente e diretor de
operações e, posteriormente, CEO. Skilling não era apenas inteligente, ele era considerado
“a pessoa mais inteligente que já conheci” e “incandescentemente brilhante”.
Ele usou sua inteligência, no entanto, não para aprender, mas para intimidar. Quando ele
pensava que era mais esperto do que os outros, o que quase sempre acontecia, ele os
tratava com severidade. E qualquer um que discordasse dele simplesmente não era
inteligente o suficiente para “entender”. Quando um coCEO com excelentes habilidades de
gerenciamento foi contratado para ajudar Skilling durante um período difícil de sua vida,
Skilling o desprezou: “Ron não entende”. Quando analistas financeiros ou operadores de
Wall Street tentavam pressionar Skilling a ir além de suas explicações superficiais, ele os
tratava como se fossem estúpidos. “Bem, é tão óbvio. Como você pode não conseguir?” Na
maioria dos casos, os caras de Wall Street, sempre preocupados com seu próprio intelecto, fingiam que o e
Como gênio residente, Skilling tinha fé ilimitada em suas ideias. Ele tinha tanta consideração
por suas ideias que acreditava que a Enron deveria ser capaz de proclamar lucros assim que ele
ou seu pessoal tivesse uma ideia que pudesse levar a lucros. Essa é uma extensão radical do
mindset fixo: meu gênio não apenas me define e me valida. Define e valida a empresa. É o que
cria valor. Meu gênio é o lucro.
Uau!
E, de fato, foi assim que a Enron passou a operar. Como relatam McLean e Elkind, a Enron
registrou “milhões de dólares em lucros em um negócio antes de gerar um centavo em receitas
reais”. Claro, depois do ato criativo, ninguém se importava com o prosseguimento. Isso estava
abaixo deles. Então, muitas vezes, o lucro nunca ocorreu. Se genialidade era igual a lucro, não
importava que o pessoal da Enron às vezes desperdiçasse milhões competindo uns contra os
outros. Disse Amanda Martin, uma executiva da Enron: “Colocar um sobre o outro era um sinal de
criatividade e grandeza”.
Skilling não apenas se considerava mais inteligente do que todos os outros, mas, como
lacocca, também se considerava mais sortudo. De acordo com informações privilegiadas, ele
pensou que poderia vencer as probabilidades. Por que ele deveria se sentir vulnerável? Nunca
houve nada de errado. Skilling ainda não admite que houve algo de errado. O mundo simplesmente
não entendeu.
Dois gênios colidem
Os gênios residentes quase derrubaram a AOL e a Time Warner também. Steve Case, da AOL, e
Jerry Levin, da Time Warner, foram dois CEOs de mindset fixo que fundiram suas empresas. Você
pode ver isso chegando?
Case e Levin tinham muito em comum. Ambos cultivavam uma aura de inteligência suprema.
Ambos tentaram intimidar as pessoas com seu brilhantismo. E ambos eram conhecidos por
receber mais crédito do que mereciam. Como gênios residentes, nenhum dos dois queria ouvir
reclamações, e ambos estavam prontos para demitir pessoas que não fossem “jogadores de
equipe”, ou seja, pessoas que não manteriam a fachada que haviam erguido.
Quando a fusão realmente ocorreu, a AOL estava tão endividada que a empresa resultante da
fusão estava à beira da ruína. Você pensaria que os dois CEOs poderiam trabalhar juntos,
mobilizando seus recursos para salvar a empresa que criaram.
Em vez disso, Levin e Case lutaram pelo poder pessoal.
Levin foi o primeiro a cair. Mas Case ainda não estava tentando fazer as coisas funcionarem.
Na verdade, quando o novo CEO, Richard Parsons, enviou alguém para consertar a AOL,
Case foi totalmente contra. Se outra pessoa consertasse a AOL, outra pessoa receberia o
crédito. Assim como Iacocca, é melhor deixar a empresa entrar em colapso do que deixar
outro príncipe ser coroado. Quando Case foi finalmente aconselhado a renunciar, ele ficou
furioso. Como Iacocca, ele negou qualquer responsabilidade pelos problemas da empresa e
jurou se vingar daqueles que se voltaram contra ele.
Por causa dos gênios residentes, a AOL Time Warner encerrou o ano de 2002 com um
prejuízo de quase cem bilhões de dólares. Foi a maior perda anual da história americana.
Invulnerável, invencível e com direito
Iacocca, Dunlap, Lay e Skilling, Case e Levin. Eles mostram o que pode acontecer quando
pessoas de mindset fixo são encarregadas de empresas. Em cada caso, um homem brilhante
colocou sua empresa em risco porque medir a si mesmo e seu legado superava todo o resto.
Eles não eram maus no sentido usual. Eles não se propuseram a fazer mal. Mas em pontos
críticos de decisão, eles optaram pelo que os faria se sentir bem e com boa aparência em
vez do que serviria aos objetivos corporativos de longo prazo. Culpar os outros, encobrir
erros, aumentar os preços das ações, esmagar rivais e críticos, ferrar com o baixinho —
esses eram os procedimentos operacionais padrão.
O que é fascinante é que, enquanto conduziam suas empresas à ruína, todos esses
líderes se sentiam invulneráveis e invencíveis. Em muitos casos, eles estavam em setores
altamente competitivos, enfrentando ataques violentos de rivais ferozes. Mas eles viviam em
uma realidade diferente.
Era um mundo de grandeza e direitos pessoais. Kenneth Lay sentiu um forte senso de
direito. Mesmo recebendo milhões por ano de remuneração da Enron, ele tomava grandes
empréstimos pessoais da empresa, dava empregos e contratos a seus parentes e usava os
jatos corporativos como a frota de sua família.
Mesmo durante os anos ruins na Chrysler, Iacocca deu luxuosas festas de Natal para a elite
da empresa. Em todas as festas, como rei, ele se presenteava com um presente caro, que
depois era cobrado dos executivos. Falando sobre os executivos da AOL, um ex-funcionário
disse: “Você está falando sobre homens que achavam que tinham direito a qualquer coisa”.
Como esses líderes se envolveram nas armadilhas da realeza, cercaram-se de bajuladores

que exaltavam suas virtudes e se esconderam dos problemas, é
não admira que se sentissem invencíveis. Sua mentalidade fixa criou um reino mágico no qual
o brilho e a perfeição do rei eram constantemente validados. Dentro dessa mentalidade, eles
foram completamente realizados. Por que eles iriam querer sair desse reino para enfrentar a
realidade mais feia de verrugas e falhas?
Como Morgan McCall, em seu livro High Flyers, aponta: “Infelizmente, as pessoas muitas
vezes gostam das coisas que trabalham contra seu crescimento... As pessoas gostam de usar
seus pontos fortes... para alcançar resultados rápidos e dramáticos, mesmo que... não estejam
desenvolvendo as novas habilidades de que precisarão mais tarde. As pessoas gostam de
acreditar que são tão boas quanto todos dizem... e não levam suas fraquezas tão a sério
quanto deveriam. As pessoas não gostam de ouvir más notícias ou ser criticadas... Existe um
risco tremendo... em deixar o que se faz bem para tentar dominar algo novo.” E o mindset fixo
faz com que pareça muito mais arriscado.
chefes brutais
McCall continua a apontar que quando os líderes sentem que são inerentemente melhores do
que os outros, eles podem começar a acreditar que as necessidades ou sentimentos das
pessoas inferiores podem ser ignorados. Nenhum de nossos líderes de mentalidade fixa se
importava muito com o rapazinho, e muitos desdenhavam abertamente aqueles que estavam
abaixo deles na escada corporativa. Onde isso leva? Com o pretexto de “manter as pessoas
alertas”, esses chefes podem maltratar os trabalhadores.
Iacocca jogou jogos dolorosos com seus executivos para mantê-los desequilibrados.
Jerry Levin, da Time Warner, foi comparado por seus colegas ao brutal imperador romano
Calígula. Skilling era conhecido por ridicularizar duramente aqueles menos inteligentes do que
ele.
Harvey Hornstein, especialista em liderança corporativa, escreve em seu livro Brutal Bosses
que esse tipo de abuso representa o desejo dos chefes de “aumentar seus próprios sentimentos
de poder, competência e valor às custas do subordinado”. Você se lembra em nossos estudos
de como as pessoas de mindset fixo queriam se comparar com pessoas que estavam em
situação pior do que elas? O princípio é o mesmo, mas há uma diferença importante: esses
chefes têm o poder de piorar a situação das pessoas. E quando o fazem, eles se sentem
melhor consigo mesmos.
Hornstein descreve Paul Kazarian, ex-CEO da Sunbeam-Oster. Ele se autodenominava
“perfeccionista”, mas isso era um eufemismo para “abusador”. Ele jogava coisas nos
subordinados quando eles o perturbavam. Um dia, o controlador, após desagradar o Sr.
Kazarian, viu uma embalagem de suco de laranja voando em sua direção.
Às vezes, as vítimas são pessoas que os chefes consideram menos talentosas. Isso
pode alimentar seu senso de superioridade. Mas muitas vezes as vítimas são as pessoas
mais competentes, porque são elas que representam a maior ameaça para um chefe de
mindset fixo. Um engenheiro de um grande construtor de aeronaves, entrevistado por
Hornstein, falou sobre seu chefe: “Seus alvos eram geralmente aqueles de nós que eram
mais competentes. Quer dizer, se você está realmente preocupado com o nosso
desempenho, você não escolhe aqueles que estão se saindo melhor.” Mas se você está
realmente preocupado com sua competência, você o faz.
Quando os chefes impõem humilhação, uma mudança ocorre no local. Tudo começa a
girar em torno de agradar o chefe. Em Good to Great, Collins observa que em muitas de
suas empresas de comparação (aquelas que não passaram de boas a excelentes, ou que
foram lá e caíram novamente), o líder tornou-se a principal preocupação das pessoas. “No
minuto em que um líder se permite tornar-se a realidade primária com a qual as pessoas se
preocupam, em vez de a realidade ser a realidade primária, você tem uma receita para a
mediocridade, ou coisa pior.”
Nas décadas de 1960 e 1970, o Chase Manhattan Bank era governado por David
Rockefeller, um líder excessivamente controlador. De acordo com Collins e Porras em Built
to Last, seus gerentes viviam dia após dia com medo de sua desaprovação. Ao final de
cada dia, davam um suspiro de alívio: “Ufa! Mais um dia se passou e não estou em apuros.
Mesmo muito depois de seu apogeu, os gerentes seniores se recusavam a arriscar uma
nova ideia porque “David pode não gostar”. Ray Macdonald, da Burroughs, relatam Collins
e Porras, ridicularizou publicamente os gerentes por seus erros a ponto de inibi-los de
inovar. Como resultado, embora Burroughs estivesse à frente da IBM nos estágios iniciais
da indústria de computadores, a empresa perdeu. A mesma coisa aconteceu na Texas
Instruments, outra líder nos empolgantes primeiros dias do computador. Se não gostassem
de uma apresentação, Mark Shepherd e Fred Bucy gritavam, batiam nas mesas, insultavam
o orador e atiravam coisas. Não é de admirar que seu povo tenha perdido o espírito
empreendedor.
Quando os chefes se tornam controladores e abusivos, eles colocam todos em uma
mentalidade fixa. Isso significa que, em vez de aprender, crescer e levar a empresa adiante,
todos começam a se preocupar em ser julgados. Começa com a preocupação dos patrões
de serem julgados, mas acaba sendo o medo de todos de serem julgados. É difícil para a
coragem e a inovação sobreviver a uma mentalidade fixa em toda a empresa.
LÍDERES DE MINDSET DE CRESCIMENTO EM AÇÃO
Andrew Carnegie disse certa vez: “Gostaria de ter como epitáfio: 'Aqui jaz um homem que
foi sábio o suficiente para trazer para seu serviço homens que sabiam mais do que ele'. ”
Ok, vamos abrir as janelas e deixar entrar um pouco de ar. O mindset fixo parece tão
sufocante. Mesmo quando esses líderes estão viajando pelo mundo e convivendo com
figuras mundiais, seu mundo parece tão pequeno e confinante - porque suas mentes estão
sempre em uma coisa: Valide-me!
Quando você entra no mundo dos líderes de mentalidade de crescimento, tudo muda.
Ilumina, expande, enche de energia, de possibilidades. Você pensa, Nossa, isso parece
divertido! Nunca passou pela minha cabeça liderar uma corporação, mas quando soube o
que esses líderes haviam feito, parecia a coisa mais emocionante do mundo.
Escolhi três desses líderes para explorar em contraste com os líderes de mentalidade
fixa. Escolhi Jack Welch, da General Electric, porque ele é uma figura grandiosa com um
ego que ele controlava — não aquele cara direto, naturalmente auto-anulado e com
mentalidade de crescimento. E escolhi Lou Gerstner (o homem que entrou e salvou a IBM)
e Anne Mulcahy (a mulher que trouxe a Xerox de volta à vida) para contrastar com Alfred
Dunlap, o outro especialista em reviravoltas.
Jack Welch, Lou Gerstner e Anne Mulcahy também são fascinantes porque transformaram
suas empresas. Eles fizeram isso erradicando o mindset fixo e colocando uma cultura de
crescimento e trabalho em equipe em seu lugar. Com Gerstner e IBM, é como assistir a
Enron se transformar em uma meca de mentalidade de crescimento.
Como líderes voltados para o crescimento, eles começam acreditando no potencial e no
desenvolvimento humano — tanto deles quanto de outras pessoas. Em vez de usar a
empresa como um veículo para sua grandeza, eles a usam como um motor de crescimento
- para si mesmos, para os funcionários e para a empresa como um todo.
Warren Bennis disse que muitos chefes são motivados e dirigem, mas não vão a lugar
nenhum. Não essas pessoas. Eles não falam sobre realeza. Eles falam sobre jornada. Uma
jornada divertida, inclusiva e cheia de aprendizado.
Jack: ouvindo, creditando, nutrindo
Quando Jack Welch assumiu a GE em 1980, a empresa estava avaliada em quatorze bilhões
de dólares. Vinte anos depois, foi avaliado por Wall Street em US$ 490 bilhões.
Era a empresa mais valiosa do mundo. A revista Fortune chamada Welch
“o CEO mais amplamente admirado, estudado e imitado de seu tempo… Seu impacto econômico total é
impossível de calcular, mas deve ser um múltiplo impressionante de seu desempenho na GE.”
Mas, para mim, ainda mais impressionante foi um artigo de opinião no The New York Times de Steve
Bennett, CEO da Intuit. “Aprendi com Jack Welch sobre como cuidar de funcionários desde meu tempo na
General Electric... Ele ia diretamente ao funcionário da linha de frente para descobrir o que estava
acontecendo. Em algum momento no início dos anos 1990, eu o vi em uma fábrica onde eles faziam
refrigeradores em Louisville... Ele foi direto aos trabalhadores na linha de montagem para ouvir o que eles
tinham a dizer. Eu converso frequentemente com CEOs com funcionários da linha de frente. Aprendi isso
com Jack.
Essa vinheta diz muito. Jack era obviamente um cara ocupado. Um cara importante.
Mas ele não comandava as coisas como lacocca — da luxuosa sede da empresa, onde seus contatos mais
frequentes eram os garçons de luvas brancas. Welch nunca parou de visitar as fábricas e ouvir os
trabalhadores. Essas eram pessoas que ele respeitava, com quem aprendeu e, por sua vez, nutria.
Depois, há a ênfase no trabalho em equipe, não no real I. Imediatamente — desde a “Dedicatória” e a

“Nota do autor” da autobiografia de Welch — você percebe que algo está diferente. Não é o “sou um herói”
de Lee Iacocca ou o “sou um superastro” de Alfred Dunlap — embora ele pudesse facilmente reivindicar
ambos.
Em vez disso, é “Eu odeio ter que usar a primeira pessoa. Quase tudo o que fiz na minha vida foi
realizado com outras pessoas... Por favor, lembre-se que toda vez que você vir a palavra eu nestas páginas,
ela se refere a todos aqueles colegas e amigos e alguns que eu posso ter perdido.”
Ou “[Essas pessoas] encheram minha jornada de muita diversão e aprendizado. Eles frequentemente
me fez parecer melhor do que sou.”
Já vemos o eu eu eu do CEO faminto por validação se tornando o nós

e nós do líder com mentalidade de crescimento.
Curiosamente, antes que Welch pudesse erradicar o mindset fixo da empresa, ele teve que erradicá-lo
de si mesmo. E acredite em mim, Welch tinha um longo caminho a percorrer. Ele nem sempre foi o líder
que aprendeu a ser. Em 1971, Welch estava sendo considerado para uma promoção quando o chefe de
recursos humanos da GE escreveu um memorando de advertência. Ele observou que, apesar dos muitos
pontos fortes de Welch, a nomeação “carrega consigo um grau de risco maior do que o normal”. Ele
continuou dizendo que Welch era arrogante, não aceitava críticas e dependia muito de seu talento, em vez
de trabalho duro e sua equipe experiente. Não são bons sinais.
Felizmente, toda vez que o sucesso lhe subia à cabeça, ele recebia um alerta.
Um dia, o jovem “Dr.” Welch, vestido com seu terno chique, entrou em seu novo conversível.
Ele começou a abaixar a capota e foi imediatamente esguichado com óleo escuro e sujo que
arruinou seu terno e a pintura de seu amado carro.
“Lá estava eu, pensando que era maior que a vida, e veio o lembrete que me trouxe de volta à
realidade. Foi uma grande lição.”
Há um capítulo inteiro intitulado “Too Full of Myself” sobre a época em que ele estava em
uma lista de aquisições e sentiu que não poderia errar. Então ele comprou Kidder, Peabody,
um banco de investimento de Wall Street com uma cultura do tipo Enron. Foi um desastre que
perdeu centenas de milhões de dólares para a GE. “A experiência
Kidder nunca me deixou.” Isso o ensinou que “existe apenas um fio de navalha entre
autoconfiança e arrogância. Desta vez, a arrogância venceu e me ensinou uma lição que
jamais esquecerei.”
O que ele aprendeu foi o seguinte: a verdadeira autoconfiança é “a coragem de estar aberto
— de acolher mudanças e novas ideias, independentemente de sua origem”. A verdadeira
autoconfiança não se reflete em um título, um terno caro, um carro chique ou uma série de
aquisições. Isso se reflete em sua mentalidade: sua prontidão para crescer.
Bem, a humildade é um começo, mas e as habilidades de gerenciamento?
A partir de suas experiências, Welch aprendeu cada vez mais sobre o tipo de gerente que
queria ser: um gerente com mentalidade de crescimento — um guia, não um juiz.
Quando Welch era um jovem engenheiro da GE, ele causou uma explosão química que
derrubou o telhado do prédio em que trabalhava. . Mas quando chegou lá, o tratamento que
recebeu foi compreensivo e solidário. Ele nunca o esqueceu.
“A reação de Charlie me impressionou muito… Se estamos gerenciando boas pessoas que

estão claramente comendo um erro, nosso trabalho é ajudá-las a superar isso.”
Ele aprendeu a selecionar pessoas: por sua mentalidade, não por seus pedigrees.
Originalmente, os pedigrees acadêmicos o impressionaram. Ele contratou engenheiros do MIT,
Princeton e Caltech. Mas depois de um tempo, ele percebeu que não era isso que contava. “
Eventualmente, aprendi que estava realmente procurando por pessoas que estivessem cheias
de paixão e desejo de fazer as coisas. Um currículo não me dizia muito sobre essa fome
interior.”
Então surgiu a chance de se tornar o CEO. Cada um dos três candidatos teve de convencer
o atual CEO de que era o melhor para o cargo. Welch fez a proposta com base em sua
capacidade de crescimento. Ele não afirmou que era um gênio ou que era
o maior líder que já existiu. Ele prometeu desenvolver. Ele conseguiu o emprego e cumpriu sua
promessa.
Imediatamente, ele abriu o diálogo e os canais para um feedback honesto. Ele rapidamente
começou a trabalhar perguntando aos executivos o que eles gostavam e não gostavam na
empresa e o que achavam que precisava mudar. Rapaz, eles ficaram surpresos. Na verdade,
eles estavam tão acostumados a bajular os chefes que nem conseguiam entender essas
questões.
Então ele espalhou a notícia: Esta empresa é para crescimento, não para auto-importância.
Ele eliminou o elitismo - exatamente o oposto de nossos líderes de mentalidade fixa. Certa
noite, Welch discursou para um clube executivo de elite da GE que era o lugar para os
agitadores verem e serem vistos. Para surpresa deles, ele não disse a eles como eles eram
maravilhosos. Ele lhes disse: “Não consigo encontrar nenhum valor no que vocês estão
fazendo”. Em vez disso, pediu que pensassem em uma função que fizesse mais sentido para
eles e para a empresa. Um mês depois, o presidente do clube veio a Welch com uma nova
ideia: transformar o clube em uma força de voluntários comunitários. Vinte anos depois, esse
programa, aberto a todos os funcionários, contava com 42 mil associados. Eles estavam
executando programas de orientação em escolas do centro da cidade e construindo parques,
playgrounds e bibliotecas para comunidades carentes. Eles agora estavam contribuindo para o
crescimento dos outros, não para seus próprios egos.
Ele se livrou de chefes brutais. Iacocca tolerava e até admirava patrões brutais que podiam
fazer os trabalhadores produzirem. Serviu a sua linha de fundo. Welch admitiu que ele também
muitas vezes olhou para o outro lado. Mas na organização que ele agora imaginava, ele não
poderia fazer isso. Na frente de quinhentos gerentes, “expliquei por que quatro diretores
corporativos foram convidados a sair durante o ano anterior — embora apresentassem um bom
desempenho financeiro... [Eles] foram convidados a sair porque não praticavam nossos
valores”. A maneira aprovada de promover a produtividade agora era por meio de orientação,
não por meio do terror.
E ele recompensou o trabalho em equipe em vez do gênio individual. Durante anos, a GE,
assim como a Enron, havia recompensado o único criador de uma ideia, mas agora Welch
queria recompensar a equipe que concretizava as ideias. “ Como resultado, os líderes foram
incentivados a compartilhar o crédito pelas ideias com suas equipes, em vez de receber todo o
crédito. Isso fez uma enorme diferença em como todos nós nos relacionamos uns com os
outros.”
Jack Welch não era uma pessoa perfeita, mas era dedicado ao crescimento. Essa devoção
manteve seu ego sob controle, manteve-o conectado à realidade e manteve-o em contato com
sua humanidade. No final, tornou sua jornada próspera e
gratificante para milhares de pessoas.
Lou: Erradicando o Mindset Fixo
No final da década de 1980, a IBM havia se tornado a Enron, com uma exceção. O conselho de
administração sabia que estava em apuros.
Tinha uma cultura de presunção e elitismo. Dentro da empresa, era a velha síndrome de Somos
realeza, mas sou mais real do que você . Não havia trabalho em equipe, apenas guerras territoriais.
Houve acordos, mas nenhum acompanhamento. Não houve preocupação com o cliente. No entanto,
isso provavelmente não teria incomodado ninguém se os negócios não estivessem sofrendo.
Em 1993, eles se voltaram para Lou Gerstner e o convidaram para ser o novo CEO. Ele disse
“
não. Eles perguntaram a ele novamente. Você deve isso à América. Teremos uma ligação do
presidente Clinton e lhe diremos para aceitar o trabalho. Por favor por favor por favor. Queremos
exatamente o tipo de mudança de estratégia e cultura que você criou na American Express e na
RJR.”
No final, ele cedeu, embora não consiga se lembrar por quê. Mas a IBM agora tinha um líder que
acreditava no crescimento pessoal e na criação de uma cultura corporativa que o estimulasse. Como
ele o produziu na IBM?
Primeiro, como Welch havia feito, ele abriu os canais de comunicação para cima e para baixo na
empresa. Seis dias depois de chegar, ele enviou um memorando a todos os funcionários da IBM,
dizendo: “Nos próximos meses, pretendo visitar o maior número possível de nossas operações e
escritórios. E sempre que possível, pretendo me encontrar com muitos de vocês para conversar
sobre como juntos podemos fortalecer a empresa.”
Ele dedicou seu livro a eles: “Este livro é dedicado aos milhares de IBMistas que nunca desistiram
de sua empresa, de seus colegas e de si mesmos.
Eles são os verdadeiros heróis da reinvenção da IBM.”
Como Welch havia feito, ele atacou o elitismo. Como a Enron, toda a cultura girava em torno da
luta pelo status pessoal dentro da empresa. Gerstner desfez o comitê de administração, o papel de
poder supremo dos executivos da IBM, e frequentemente saía dos escalões superiores em busca
de conhecimento. De uma mentalidade de crescimento, não são apenas alguns poucos que têm
algo a oferecer. “Hierarquia significa muito pouco para mim. Vamos reunir em reuniões as pessoas
que podem ajudar a resolver um problema, independente do cargo.”
Depois veio o trabalho em equipe. Gerstner demitiu políticos, aqueles que se entregavam a
intriga interna e, em vez disso, recompensava as pessoas que ajudavam seus colegas.
Ele impediu que as divisões de vendas da IBM se rebaixassem aos clientes para ganhar
negócios para si mesmas. Ele começou a basear os bônus dos executivos mais no
desempenho geral da IBM e menos no desempenho de suas unidades individuais. A
mensagem: não queremos coroar alguns príncipes; precisamos trabalhar em equipe.
Como na Enron, o negócio era fascinante; o resto era pedestre.
Gerstner ficou chocado com o fracasso interminável em cumprir acordos e decisões e
com a tolerância ilimitada da empresa a isso. Ele exigiu e inspirou uma melhor execução.
Mensagem: Gênio não é suficiente; precisamos fazer o trabalho.
Finalmente, Gerstner se concentrou no cliente. Os clientes da IBM se sentiram traídos e zangados. A

IBM estava tão concentrada em si mesma que não atendia mais às suas necessidades de computadores.
Eles estavam chateados com os preços. Eles ficaram frustrados com a burocracia da IBM.
Eles ficaram irritados porque a IBM não os estava ajudando a integrar seus sistemas. Em
uma reunião de 175 diretores de informática das maiores empresas dos Estados Unidos,
Gerstner anunciou que a IBM agora colocaria o cliente em primeiro lugar e apoiou isso
anunciando um corte drástico nos preços de seus computadores mainframe. Mensagem:
Não somos realeza hereditária; atendemos ao prazer de nossos clientes.
No final de seus primeiros três meses árduos, Gerstner recebeu seu boletim de Wall
Street: “[as ações da IBM] não fizeram nada, porque ele não fez nada”.
Irritado, mas destemido, Gerstner continuou sua campanha anti-realeza e trouxe a IBM
de volta de sua “experiência de quase morte”. Este foi o sprint. Foi quando Dunlap teria
pegado seu dinheiro e fugido. O que estava por vir era a tarefa ainda mais difícil de manter
suas políticas até que a IBM recuperasse a liderança do setor.
Essa foi a maratona. Quando ele devolveu a IBM aos IBMistas em março de 2002, o valor
das ações havia aumentado em 800% e a IBM era “a número um no mundo em serviços
de TI, hardware, software corporativo (excluindo PCs) e design personalizado, chips de
computador de alto desempenho”. Além do mais, a IBM estava mais uma vez definindo a
direção futura do setor.
Anne: Aprendizado, Resistência e Compaixão
Pegue a IBM. Mergulhe-o em dívidas de dezessete bilhões. Destrua sua classificação de

crédito. Torná-lo alvo de investigações da SEC. E reduzir suas ações de $ 63,69 para $
4,43 por ação. O que você ganha? Xerox.
Essa foi a Xerox que Anne Mulcahy assumiu em 2000. A empresa não apenas falhou em diversificar,
como também não conseguia mais vender suas copiadoras. Mas, três anos depois, a Xerox teve quatro
trimestres lucrativos consecutivos e, em 2004, a Fortune nomeou Mulcahy como “a reviravolta mais quente
desde Lou Gerstner”. Como ela fez isso?
Ela entrou em um modo de aprendizado incrível, tornando -se a CEO que a Xerox precisava para
sobreviver. Ela e seus principais funcionários, como Ursula Burns, aprenderam o âmago da questão de
cada parte do negócio. Por exemplo, como explica a escritora da Fortune , Betsy Morris, Mulcahy pegou o
Balanço 101. Ela aprendeu sobre dívida, estoque, impostos e moeda para poder prever como cada
decisão que tomava se desenrolaria no balanço. Todo fim de semana, ela levava para casa grandes
fichários e os examinava como se sua prova final fosse na segunda-feira. Quando ela assumiu o comando,
as pessoas nas unidades da Xerox não podiam lhe dar respostas simples sobre o que tinham, o que
vendiam ou quem estava no comando. Ela se tornou uma CEO que conhecia essas respostas ou sabia
onde obtê-las.
Ela era dura. Ela contou a todos a verdade fria e dura que eles não queriam saber - como o modelo de
negócios da Xerox não era viável ou o quão perto a empresa estava de ficar sem dinheiro. Ela cortou a
lista de funcionários em 30%.

Mas ela não era a Chainsaw Al. Em vez disso, ela suportou o peso emocional de suas decisões,
perambulando pelos corredores, saindo com os funcionários e dizendo “sinto muito”. Ela era dura, mas
compassiva. Na verdade, ela acordava no meio da noite preocupada com o que aconteceria com os
funcionários e aposentados remanescentes se a empresa fechasse.
Ela se preocupava constantemente com o moral e o desenvolvimento de seu pessoal, de modo que,
mesmo com os cortes, ela se recusava a sacrificar as partes únicas e maravilhosas da cultura da Xerox. A
Xerox era conhecida em todo o setor como a empresa que dava festas de aposentadoria e organizava
reuniões de aposentados. Enquanto os funcionários lutavam lado a lado com ela, ela se recusou a abolir
seus aumentos e, em um gesto de moral, deu-lhes folga em todos os seus aniversários. Ela queria salvar
a empresa de corpo e espírito. E não por si mesma ou por seu ego, mas por todo o seu pessoal que
estava se esforçando ao máximo pela empresa.
Depois de trabalhar como escrava por dois anos, Mulcahy abriu a revista Time apenas para ver uma
foto sua agrupada com os notórios chefes da Tyco e da WorldCom, homens responsáveis por dois dos
maiores desastres de gestão corporativa de nosso tempo.
Mas, um ano depois, ela sabia que seu trabalho duro finalmente estava valendo a pena quando um dos
seus membros do conselho, o ex-CEO da Procter & Gamble, disseram a ela: “Nunca pensei
que ficaria orgulhoso de ter meu nome associado a esta empresa novamente.
Eu estava errado."
Mulcahy estava ganhando o sprint. Em seguida veio a maratona. A Xerox também poderia
ganhar isso? Talvez tenha descansado sobre os louros por muito tempo, resistindo à mudança
e deixando muitas chances passarem. Ou talvez a mentalidade de crescimento — a missão
de Mulcahy de transformar a si mesma e a sua empresa — ajudasse a salvar outra instituição
americana.
Jack, Lou e Anne — todos acreditando no crescimento, todos cheios de paixão.

E todos acreditam que liderança tem a ver com crescimento e paixão, não com brilhantismo.
Os líderes de mindset fixo estavam, no final, cheios de amargura, mas os líderes de mindset
de crescimento estavam cheios de gratidão. Eles olharam com gratidão para seus
trabalhadores que tornaram possível sua incrível jornada. Eles os chamavam de verdadeiros
heróis.
CEO e homem são sinônimos?
Quando você olha para os livros escritos por e sobre CEOs, você pensa assim.
Os líderes bons a excelentes de Jim Collins (e sua comparação com líderes não tão bons)
eram todos homens. Talvez seja porque são os homens que estão no topo há muito tempo.
Alguns anos atrás, seria difícil pensar em mulheres no topo de grandes empresas. Na
verdade, muitas mulheres que dirigem grandes empresas tiveram que criá-las, como Mary
Kay Ash (a magnata dos cosméticos), Martha Stewart ou Oprah Winfrey. Ou herdá-los, como
Katharine Graham, ex-chefe do The Washington Post.
As coisas estão começando a mudar. As mulheres agora ocupam mais posições-chave

em grandes empresas. Eles foram CEOs não apenas da Xerox, mas também do eBay, da
Hewlett Packard, da MTV Networks da Viacom, da Time Warner, Inc., da Lucent Technologies
e da Rite Aid. As mulheres foram presidentes ou diretoras financeiras do Citigroup, PepsiCo
e Verizon. Na verdade, a revista Fortune chamou Meg Whitman, do eBay, de “talvez... a
melhor CEO da América” da “empresa mais badalada do mundo”.
Eu me pergunto se, daqui a alguns anos, poderei escrever todo esse capítulo tendo as
mulheres como protagonistas. Por outro lado, espero que não. Espero que em alguns anos
seja difícil encontrar líderes de mindset fixo - homens ou mulheres - no
topo das nossas empresas mais importantes.
UM ESTUDO DE PROCESSOS DE GRUPO
O pesquisador Robert Wood e seus colegas fizeram outro grande estudo. Desta vez, eles criaram
grupos de gestão, trinta grupos com três pessoas cada. Metade dos grupos tinha três pessoas
com mindset fixo e a outra metade tinha três pessoas com mindset de crescimento.
Os de mindset fixo acreditavam que: “As pessoas têm certa quantidade fixa de capacidade
administrativa e não podem fazer muito para mudá-la”. Em contraste, aqueles com mentalidade
de crescimento acreditavam: “As pessoas sempre podem mudar substancialmente suas
habilidades básicas para gerenciar outras pessoas”. Então, um grupo pensou que você tem ou
não; o outro achava que suas habilidades poderiam crescer com a experiência.
Todos os grupos trabalharam juntos por algumas semanas quando receberam, em conjunto, a
tarefa da qual falei antes: uma complexa tarefa de gerenciamento na qual dirigiam uma
organização simulada, uma empresa de móveis. Se você se lembra, nesta tarefa, as pessoas
tiveram que descobrir como combinar trabalhadores com empregos e como motivá-los para a
produtividade máxima. Mas desta vez, em vez de trabalhar individualmente, as pessoas podem
discutir suas escolhas e o feedback que receberam e trabalhar juntas para melhorar suas decisões.
Os grupos de mindset fixo e de mindset de crescimento começaram com a mesma habilidade,

mas com o passar do tempo os grupos de mindset de crescimento claramente superaram os de
mindset fixo. E essa diferença tornou-se cada vez maior quanto mais tempo os grupos
trabalhavam. Mais uma vez, os de mindset de crescimento lucraram muito mais com seus erros e
feedback do que os de mindset fixo. Mas o que era ainda mais interessante era como os grupos
funcionavam.
Os membros dos grupos de mentalidade de crescimento eram muito mais propensos a
expressar suas opiniões honestas e expressar abertamente suas discordâncias ao se comunicarem
sobre suas decisões administrativas. Todos fizeram parte do processo de aprendizagem. Para os
grupos de mentalidade fixa – com sua preocupação sobre quem era inteligente ou burro ou sua
ansiedade sobre a desaprovação de suas ideias – essa discussão aberta e produtiva não
aconteceu. Em vez disso, era mais como um pensamento de grupo.
GROUPTHINK VERSUS NÓS PENSAMOS
No início dos anos 1970, Irving Janis popularizou o termo pensamento de grupo. É quando todos
em um grupo começam a pensar da mesma forma. Ninguém discorda. Ninguém tem uma postura
crítica. Pode levar a decisões catastróficas e, como sugere o estudo de Wood, muitas vezes pode
surgir de uma mentalidade fixa.
O pensamento de grupo pode ocorrer quando as pessoas depositam fé ilimitada em um líder
talentoso, um gênio. Foi isso que levou à desastrosa invasão da Baía dos Porcos, o plano secreto
mal elaborado dos Estados Unidos para invadir Cuba e derrubar Castro. Os normalmente astutos
conselheiros do presidente Kennedy suspenderam seu julgamento. Por que? Porque eles
pensavam que ele era de ouro e tudo o que ele fazia estava fadado ao sucesso.
De acordo com Arthur Schlesinger, um insider, os homens em torno de Kennedy tinham fé
ilimitada em sua habilidade e sorte. “Tudo deu certo para ele desde 1956. Ele ganhou a indicação
e a eleição contra todas as probabilidades do livro. Todos ao seu redor achavam que ele tinha o
toque de Midas e não podia perder.”
Schlesinger também disse: “Se um conselheiro sênior se opusesse à aventura, acredito que
Kennedy a teria cancelado. Ninguém falou contra isso.” Para evitar que isso acontecesse com ele,
Winston Churchill montou um departamento especial. Outros podem ficar maravilhados com sua
personalidade titânica, mas o trabalho desse departamento, relata Jim Collins, era dar a Churchill
todas as piores notícias. Então Churchill poderia dormir bem à noite, sabendo que não havia sido
pensado como um grupo com uma falsa sensação de segurança.
O pensamento de grupo pode acontecer quando o grupo se deixa levar por seu brilhantismo e
superioridade. Na Enron, os executivos acreditavam que, por serem brilhantes, todas as suas
ideias eram brilhantes. Nada jamais daria errado. Um consultor externo ficava perguntando ao
pessoal da Enron: “Onde você acha que está vulnerável?” Ninguém lhe respondeu. Ninguém nem
“
entendeu a pergunta.
Chegamos ao ponto”, disse um alto executivo, “em que pensávamos que éramos à prova de
balas”.
Alfred P. Sloan, ex-CEO da General Motors, apresenta um belo contraste.
Ele liderava um grupo de formuladores de políticas de alto nível que pareciam ter chegado a um
consenso. "Cavalheiros", disse ele, "presumo que estamos todos de acordo sobre a decisão
aqui... Então, proponho que adiemos a discussão adicional deste assunto até nossa próxima
reunião para nos dar tempo para desenvolver desacordo e talvez obter algum entendimento sobre
do que se trata a decisão.”
Heródoto, escrevendo no século V aC, relatou que os antigos persas usavam uma versão das técnicas de
Sloan para prevenir o pensamento de grupo. Sempre que um grupo chegava a uma decisão enquanto estava
sóbrio, eles posteriormente a reconsideravam enquanto estavam embriagados.
O pensamento de grupo também pode acontecer quando um líder de mentalidade fixa pune a dissidência.
As pessoas podem não parar de pensar criticamente, mas param de falar. Iacocca tentou silenciar (ou se
livrar) das pessoas que criticavam suas ideias e decisões. Ele disse que os carros novos e redondos pareciam
batatas voadoras, e ponto final.
Ninguém tinha permissão para discordar, já que a Chrysler e seus carros quadrados perdiam cada vez mais
participação no mercado.
David Packard, por outro lado, deu uma medalha a um funcionário por desafiá-lo.
O cofundador da Hewlett-Packard conta essa história. Anos atrás, em um laboratório da Hewlett Packard,
eles disseram a um jovem engenheiro para desistir do trabalho em um monitor que estava desenvolvendo.
Em resposta, ele saiu “de férias”, viajando pela Califórnia e visitando clientes em potencial para mostrar-lhes
o monitor e avaliar seu interesse. Os clientes adoraram, ele continuou trabalhando nele e, de alguma forma,
convenceu seu gerente a colocá-lo em produção. A empresa vendeu mais de dezessete mil de seus monitores
e obteve uma receita de vendas de trinta e cinco milhões de dólares. Mais tarde, em uma reunião de
engenheiros da Hewlett-Packard, Packard deu ao jovem uma medalha “por extraordinário desprezo e desafio
além do chamado normal do dever de engenharia”.
Existem muitas maneiras pelas quais a mentalidade fixa cria pensamento de grupo. Os líderes são vistos
como deuses que nunca erram. Um grupo se investe de talentos e poderes especiais. Os líderes, para
fortalecer seu ego, suprimem a dissidência. Ou os trabalhadores, buscando a validação dos líderes, alinham-
se atrás deles. É por isso que é fundamental ter uma mentalidade de crescimento quando decisões
importantes são tomadas. Como Robert Wood mostrou em seu estudo, uma mentalidade de crescimento –
ao aliviar as pessoas das ilusões ou dos fardos de habilidades fixas – leva a uma discussão completa e
aberta das informações e a uma tomada de decisão aprimorada.
A GERAÇÃO ELOGIADA CHEGA A FORÇA DE TRABALHO
Teremos problemas para encontrar líderes no futuro? Você não pode pegar uma revista ou ligar o rádio sem
ouvir sobre o problema do elogio no local de trabalho. Poderíamos ter previsto isso.
Falamos sobre todos os pais bem-intencionados que tentaram aumentar sua

auto-estima das crianças, dizendo-lhes como são inteligentes e talentosos. E já falamos sobre
todos os efeitos negativos desse tipo de elogio. Bem, esses filhos do louvor agora entraram no
mercado de trabalho e, com certeza, muitos não podem funcionar sem receber um adesivo por
cada movimento. Em vez de bônus anuais, algumas empresas estão dando bônus trimestrais
ou mesmo mensais. Em vez de funcionário do mês, é o funcionário do dia. As empresas estão
chamando consultores para ensiná-los a melhor forma de recompensar esta geração
superestimada. Agora temos uma força de trabalho cheia de pessoas que precisam de garantias
constantes e não aceitam críticas. Não é uma receita para o sucesso nos negócios, onde
assumir desafios, mostrar persistência, admitir e corrigir erros são essenciais.
Por que as empresas estão perpetuando o problema? Por que eles continuam com as
mesmas práticas equivocadas dos pais que elogiam demais e pagam dinheiro a consultores
para mostrar-lhes como fazer isso? Talvez precisemos nos afastar desse problema e adotar
outra perspectiva.
Se os tipos errados de elogio levam as crianças ao caminho do direito, da dependência e da
fragilidade, talvez os tipos certos de elogio possam levá-los ao caminho do trabalho árduo e de
maior resistência. Mostramos em nossa pesquisa que, com os tipos certos de feedback, até os
adultos podem ser motivados a escolher tarefas desafiadoras e confrontar seus erros.
Como seria esse feedback no local de trabalho? Em vez de apenas dar aos funcionários um
prêmio pela ideia mais inteligente ou elogios por um desempenho brilhante, eles receberiam
elogios por tomar iniciativas, por realizar uma tarefa difícil, por lutar e aprender algo novo, por
não se intimidar com um revés ou por ser aberto e agindo com base nas críticas. Talvez possa
ser um elogio por não precisar de elogios constantes!
Através de um senso distorcido de como amar seus filhos, muitos pais nos anos 90 (e,
infelizmente, muitos pais dos anos 2000) abdicaram de sua responsabilidade.
Embora as corporações geralmente não estejam no negócio de continuar de onde os pais
pararam, elas podem precisar desta vez. Se as empresas não desempenharem um papel no
desenvolvimento de uma força de trabalho mais madura e voltada para o crescimento, de onde
virão os líderes do futuro?
NEGOCIADORES NASCEM OU SÃO FEITOS?

Uma das principais coisas em que o empresário de sucesso deve ser bom é a negociação.
Na verdade, é difícil imaginar como uma empresa poderia prosperar sem negociadores
habilidosos no comando. Laura Kray e Michael Haselhuhn mostraram que as mentalidades
têm um impacto importante no sucesso da negociação. Em um estudo, eles ensinaram às
pessoas uma mentalidade fixa ou de crescimento sobre habilidades de negociação.
Metade dos participantes leu um artigo chamado “A capacidade de negociação, como o
gesso, é bastante estável com o tempo”. A outra metade lia uma chamada “A habilidade
de negociação é mutável e pode ser desenvolvida”. Para lhe dar uma idéia dos artigos, o
artigo sobre mentalidade de crescimento começou dizendo: “Embora se acreditasse que
negociar era uma habilidade fixa com a qual as pessoas nasceram ou não, os especialistas
da área agora acreditam que negociar é uma habilidade dinâmica. habilidade que pode ser
cultivada e desenvolvida ao longo da vida”.
Os participantes foram então solicitados a selecionar o tipo de tarefa de negociação que
desejavam. Eles poderiam escolher um que mostrasse suas habilidades de negociação,
embora não aprendessem nada de novo. Ou eles poderiam escolher um em que poderiam
cometer erros e ficar confusos, mas aprenderiam algumas habilidades úteis de negociação.
Quase metade (47%) das pessoas que aprenderam o mindset fixo sobre habilidades de
negociação escolheram a tarefa que simplesmente mostrava suas habilidades, mas apenas
12% daqueles que aprenderam o mindset de crescimento se importaram em realizar essa
tarefa ostentatória. Isso significa que 88% das pessoas que aprenderam uma mentalidade
de crescimento queriam se aprofundar na tarefa que melhoraria suas habilidades de
negociação.
Em seu estudo seguinte, Kray e Haselhuhn monitoraram as pessoas durante as
negociações. Mais uma vez, metade das pessoas recebeu uma mentalidade fixa sobre
habilidades de negociação e a outra metade recebeu uma mentalidade de crescimento. As
pessoas, duas de cada vez, se envolveram em uma negociação de emprego. Em cada
dupla, uma pessoa era o candidato ao emprego e a outra o recrutador, e eles negociaram
oito questões, incluindo salário, férias e benefícios. Ao final da negociação, os de mindset
de crescimento eram os vencedores, quase duas vezes mais bem-sucedidos do que os de
mindset fixo. As pessoas que aprenderam o mindset de crescimento perseveraram nas
dificuldades e impasses para obter resultados mais favoráveis.
Em três estudos finais, os pesquisadores analisaram estudantes de MBA matriculados

em um curso sobre negociação. Aqui eles mediram as mentalidades que os alunos de MBA
já tinham, perguntando o quanto eles concordavam com as declarações de mentalidade
fixa (“O tipo de negociador que alguém é é muito básico e não pode ser mudado muito”,
“Bons negociadores nascem assim ”) e declarações de mentalidade de crescimento
(“Todas as pessoas podem mudar até mesmo suas qualidades de negociação mais básicas”, “Nas
negociações, a experiência é uma grande professora”). Semelhante a antes, eles descobriram que
quanto mais uma mentalidade de crescimento o aluno tinha, melhor ele se saía na tarefa de negociação.
Mas uma mentalidade de crescimento torna as pessoas boas apenas em conseguir o que querem?
Frequentemente, as negociações exigem que as pessoas entendam e tentem servir aos interesses da
outra pessoa também. Idealmente, ao final de uma negociação, ambas as partes sentem que suas
necessidades foram atendidas. Em um estudo com uma tarefa de negociação mais desafiadora,
aqueles com uma mentalidade de crescimento foram capazes de superar as falhas iniciais ao construir
um acordo que atendesse aos interesses subjacentes de ambas as partes. Portanto, aqueles com
uma mentalidade de crescimento não apenas obtêm resultados mais lucrativos para si mesmos, mas,
mais importante, também apresentam soluções mais criativas que conferem benefícios a todos.
Por fim, uma mentalidade de crescimento promoveu um aprendizado maior. Os alunos de MBA
que endossaram uma mentalidade de crescimento no primeiro dia do curso de negociação obtiveram
notas finais mais altas no curso semanas depois. Essa nota foi baseada no desempenho em tarefas
escritas, nas discussões em classe e durante as apresentações em classe, e refletiu uma compreensão
mais profunda da teoria e prática da negociação.
FORMAÇÃO CORPORATIVA: GESTOR NASCE OU SE FAZ?
Milhões de dólares e milhares de horas são gastos todos os anos tentando ensinar líderes e gerentes
a treinar seus funcionários e dar-lhes feedback eficaz. No entanto, grande parte desse treinamento é
ineficaz e muitos líderes e gerentes continuam sendo treinadores ruins. É porque isso não pode ser
treinado? Não, não é esse o motivo. A pesquisa lança luz sobre por que o treinamento corporativo
geralmente falha.
Estudos de Peter Heslin, Don VandeWalle e Gary Latham mostram que muitos gerentes não
acreditam em mudança pessoal. Esses gerentes de mentalidade fixa simplesmente procuram os
talentos existentes - eles julgam os funcionários como competentes ou incompetentes no início e é
isso. Eles fazem relativamente pouco treinamento de desenvolvimento e, quando os funcionários
melhoram , podem não perceber, permanecendo presos à sua impressão inicial. Além do mais (como
os gerentes da Enron), eles são muito menos propensos a buscar ou aceitar feedback crítico de seus
funcionários. Por que se preocupar em treinar os funcionários se eles não podem mudar e por que
obter feedback deles se você não pode mudar?
Gerentes com mentalidade de crescimento acham bom ter talento, mas esse é apenas o
ponto de partida. Esses gerentes estão mais comprometidos com o desenvolvimento de seus
funcionários e com o seu próprio. Eles dão muito mais treinamento de desenvolvimento, notam
melhorias no desempenho dos funcionários e recebem bem as críticas de seus funcionários.
O mais empolgante é que a mentalidade de crescimento pode ser ensinada aos gerentes.
Heslin e seus colegas conduziram um breve workshop baseado em princípios psicológicos
bem estabelecidos. (A propósito, com algumas mudanças, poderia facilmente ser usado para
promover uma mentalidade de crescimento em professores ou treinadores.) O workshop
começa com um vídeo e um artigo científico sobre como o cérebro muda com o aprendizado.
Assim como em nosso workshop de “Brainologia” (descrito no capítulo 8), é sempre importante
que as pessoas entendam como o cérebro é dinâmico e como ele muda com o aprendizado.
O artigo continua falando sobre como a mudança é possível ao longo da vida e como as
pessoas podem desenvolver suas habilidades na maioria das tarefas com coaching e prática.
Embora os gerentes, é claro, queiram encontrar a pessoa certa para o cargo, a pessoa certa
nem sempre aparece. No entanto, o treinamento e a experiência muitas vezes podem extrair
e desenvolver as qualidades necessárias para um desempenho bem-sucedido.
O workshop leva os gerentes a uma série de exercícios nos quais a) eles consideram por
que é importante entender que as pessoas podem desenvolver suas habilidades, b) eles
pensam em áreas nas quais antes tinham baixa capacidade, mas agora têm bom desempenho,
c) eles escrevem a um protegido em dificuldades sobre como suas habilidades podem ser
desenvolvidas, e d) eles se lembram de momentos em que viram pessoas aprenderem a fazer
coisas que nunca pensaram que essas pessoas pudessem fazer. Em cada caso, eles refletem
sobre por que e como a mudança ocorre.
Após o workshop, houve uma rápida mudança na rapidez com que os gerentes participantes
detectaram melhorias no desempenho do funcionário, no quanto eles estavam dispostos a
treinar um desempenho ruim e na quantidade e qualidade de suas sugestões de treinamento.
Além do mais, essas mudanças persistiram durante o período de seis semanas em que foram
acompanhadas.
O que isto significa? Em primeiro lugar, significa que nossa melhor aposta não é
simplesmente contratar os gerentes mais talentosos que pudermos encontrar e dispensá-los,
mas procurar gerentes que também incorporem uma mentalidade de crescimento: um gosto
por ensinar e aprender, uma abertura para dar e receber feedback e capacidade de enfrentar
e superar obstáculos.
Também significa que precisamos treinar líderes, gerentes e funcionários para acreditar em
crescimento, além de treiná-los nas especificidades da comunicação e orientação eficazes. De fato,

um workshop de mentalidade de crescimento pode ser um bom primeiro passo em qualquer grande
programa de treinamento.
Finalmente, significa criar um ambiente de mentalidade de crescimento no qual as pessoas
possam prosperar. Isso involve:
• Apresentar habilidades como aprendíveis
• Transmitir que a organização valoriza aprendizado e perseverança, não apenas gênio ou

talento pronto
• Dar feedback de forma a promover a aprendizagem e o sucesso futuro
• Apresentar gerentes como recursos para aprendizado
Sem a crença no desenvolvimento humano, muitos programas de treinamento corporativo tornam-

se exercícios de valor limitado. Com a crença no desenvolvimento, tais programas dão sentido ao
termo “recursos humanos” e se tornam um meio de explorar um enorme potencial.
OS LÍDERES JÁ NASCEM LÍDERES OU SÃO FEITOS?
Quando Warren Bennis entrevistou grandes líderes, “todos eles concordaram que os líderes são
feitos, não nascidos, e feitos mais por si mesmos do que por qualquer meio externo”.
Bennis concordou: “Eu acredito… que todos, de qualquer idade e circunstância, são capazes de se
autotransformar.” Não que todos se tornem líderes.
Infelizmente, a maioria dos gerentes e até mesmo CEOs se tornam chefes, não líderes. Eles
exercem o poder em vez de transformar a si mesmos, seus trabalhadores e sua organização.
Por que é isso? John Zenger e Joseph Folkman apontam que a maioria das pessoas, quando se
tornam gerentes, entra em um período de grande aprendizado. Eles recebem muito treinamento e
coaching, estão abertos a ideias e pensam muito sobre como fazer seu trabalho. Eles estão
procurando se desenvolver. Mas, depois de aprenderem o básico, param de tentar melhorar. Pode
parecer muito trabalho, ou eles podem não ver onde a melhoria os levará. Eles se contentam em
fazer seu trabalho, em vez de se tornarem líderes.
Ou, como argumenta Morgan McCall, muitas organizações acreditam no talento natural e não
procuram pessoas com potencial para se desenvolver. Essas organizações não apenas estão
perdendo um grande grupo de possíveis líderes, mas sua crença em
o talento natural pode realmente esmagar as próprias pessoas que eles acham que são
naturais, transformando-as em pessoas arrogantes e defensivas que não aprendem. A lição
é: crie uma organização que valorize o desenvolvimento de habilidades — e observe o
surgimento de líderes.
MINDSETS ORGANIZACIONAIS
Quando falamos sobre Lou Gerstner e Anne Mulcahy, vimos o tipo de empresa que eles
queriam criar — e criaram. Eram empresas que abraçavam o desenvolvimento de todos os
funcionários e não a adoração de um punhado de “gênios” ungidos. Isso levantou uma
questão.
Claramente, o líder de uma organização pode ter uma mentalidade fixa ou de crescimento,
mas uma organização como um todo pode ter uma mentalidade? Pode ter uma crença
generalizada de que o talento é apenas fixo ou, em vez disso, uma crença generalizada de
que o talento pode e deve ser desenvolvido em todos os funcionários? E, em caso afirmativo,
que impacto terá na organização e nos seus colaboradores? Para descobrir, estudamos um
grupo de grandes corporações composto por empresas Fortune 500 e Fortune 1000.
Uma organização pode incorporar uma mentalidade fixa, transmitindo que os funcionários
“têm” ou não: chamamos isso de “cultura do gênio”. Ou pode incorporar mais uma mentalidade
de crescimento, transmitindo que as pessoas podem crescer e melhorar com esforço, boas
estratégias e boa orientação: chamamos isso de “cultura de desenvolvimento”.
Para determinar a mentalidade de uma empresa, perguntamos a uma amostra diversificada

de funcionários em cada organização o quanto eles concordavam com afirmações como
estas: Quando se trata de ser bem-sucedido, esta empresa parece acreditar que as pessoas
têm certo talento e t realmente fazer muito para mudar isso (mentalidade fixa). Esta empresa
valoriza a inteligência natural e o talento empresarial mais do que qualquer outra característica
(também mentalidade fixa). Esta empresa valoriza genuinamente o desenvolvimento pessoal
e o crescimento de seus funcionários (mentalidade de crescimento).
Em seguida, compilamos as respostas e elas revelaram algo importante: havia um forte
consenso dentro de cada empresa sobre se a empresa tinha crenças e valores de mentalidade
fixa ou de crescimento. Agora estávamos prontos para examinar o impacto da mentalidade
da empresa — na confiança dos funcionários na empresa, em seu senso de autonomia e
comprometimento e no nível de colaboração, inovação e comportamento ético adotado na
organização.
O que encontramos foi fascinante. As pessoas que trabalham em organizações com

mentalidade de crescimento têm muito mais confiança em sua empresa e um senso muito maior
de autonomia, propriedade e comprometimento. Por exemplo, quando os funcionários foram
solicitados a avaliar declarações como “As pessoas são confiáveis nesta organização”, aqueles
em empresas com mentalidade de crescimento expressaram uma concordância muito maior. Em
linha com isso, os funcionários de empresas com mentalidade de crescimento também relataram
que estavam muito mais comprometidos com sua empresa e mais dispostos a ir além: “ Sinto um
forte senso de propriedade e compromisso com o futuro desta empresa .” Aqueles que
trabalhavam em empresas de mindset fixo, porém, manifestaram maior interesse em sair de sua
empresa por outra.
É bom que os funcionários de organizações com mentalidade de crescimento sintam-se

confiantes e comprometidos, mas e a agilidade e a inovação? Isso é algo com o qual as
organizações devem se preocupar muito hoje em dia. Talvez uma empresa tenha que sacrificar
algum conforto e lealdade para estar na vanguarda. Talvez a crença no talento fixo motive a
inovação.
Não parece assim.

Na verdade, são os funcionários das empresas com mentalidade de crescimento que dizem
que sua organização apóia (razoavelmente) a assunção de riscos, a inovação e a criatividade.
Por exemplo, eles concordaram muito mais com declarações como esta: “Esta empresa
genuinamente apóia a assunção de riscos e me apoiará mesmo se eu falhar” e “As pessoas são
incentivadas a inovar nesta empresa – a criatividade é bem-vinda”.
Os funcionários das empresas de mentalidade fixa não apenas dizem que suas empresas são
menos propensas a apoiá-los na tomada de riscos e na inovação, mas também são muito mais
propensos a concordar que suas organizações estão repletas de comportamento implacável ou
antiético: “Nesta empresa há é muita trapaça, pegando atalhos e pegando atalhos” ou “Nesta
empresa as pessoas muitas vezes escondem informações e guardam segredos”. Faz muito
sentido quando você pensa sobre isso. Quando as organizações valorizam o talento natural, todo
mundo quer ser o superastro, todo mundo quer brilhar mais do que os outros, e as pessoas
podem ser mais propensas a trapacear ou cortar custos para fazer isso. O trabalho em equipe
pode despencar.
Portanto, funcionários de empresas com mentalidade de crescimento têm uma visão mais
positiva de suas organizações, mas essa admiração é recíproca? É sim. Supervisores em
empresas com mentalidade de crescimento tinham uma visão significativamente mais positiva de
seus funcionários – e sobre dimensões com as quais as empresas deveriam se preocupar. Supervisores em
empresas com mentalidade de crescimento classificaram seus funcionários como mais colaborativos e
mais comprometidos com o aprendizado e o crescimento. E como mais inovador. E como tendo um
potencial de gerenciamento muito maior. Tudo isso torna uma empresa mais ágil e mais propensa a
permanecer na vanguarda.
Adorei esta última descoberta: os supervisores de empresas com mindset de crescimento viam os
membros de sua equipe como tendo um potencial gerencial muito maior do que os supervisores de
empresas de mindset fixo. Eles viram futuros líderes em formação. Eu amo a ironia. As empresas de
mindset fixo presumivelmente procuravam o talento, contratavam o talento e recompensavam o talento
— mas agora olhavam em volta e diziam: “Onde está o talento?” O talento não estava florescendo.
Nossas descobertas nos dizem que é possível inserir uma mentalidade fixa ou de crescimento na
própria estrutura de uma organização para criar uma cultura de genialidade ou uma cultura de
desenvolvimento. Todos sabem que os modelos de negócios do passado não são mais válidos e que
as empresas modernas precisam se reinventar constantemente para se manterem vivas. Quais
empresas você acha que têm mais chances de prosperar no mundo de hoje?
• Você está em um local de trabalho com mentalidade fixa ou mentalidade de

crescimento? Você sente que as pessoas estão apenas julgando você ou
estão ajudando você a se desenvolver? Talvez você possa tentar torná-
lo um lugar mais voltado para a mentalidade de crescimento, começando
por você mesmo. Existem maneiras de você ser menos defensivo sobre seus
erros? Você poderia lucrar mais com o feedback que recebe? Existem
maneiras de criar mais experiências de aprendizado para si mesmo?
• Como você age em relação aos outros em seu local de trabalho? Você é um
chefe de mentalidade fixa, focado em seu poder mais do que no bem-estar de
seus funcionários? Você já reafirmou seu status rebaixando os outros? Você
já tentou reter funcionários de alto desempenho porque eles o
ameaçam?
Considere maneiras de ajudar seus funcionários a se desenvolverem no

trabalho: Estágios de aprendizagem? Oficinas? Sessões de coaching? Pense
em como você pode começar a ver e tratar seus funcionários
como seus colaboradores, como uma equipe. Faça uma lista de estratégias e
experimente-as. Faça isso mesmo que já se considere um chefe com mentalidade
de crescimento. Suporte bem colocado e feedback de promoção de crescimento
nunca são demais.
• Se você dirige uma empresa, olhe para ela de uma perspectiva de mentalidade.
Precisa que você faça um Lou Gerstner nele? Pense seriamente em como
erradicar o elitismo e criar uma cultura de auto-exame, comunicação
aberta e trabalho em equipe. Leia o excelente livro de Gerstner, Who Says

Elephants Can't Dance? para ver como é feito.
• Seu local de trabalho está configurado para promover o pensamento de

grupo? Se assim for, todo o processo de tomada de decisão está em apuros.
Crie maneiras de promover visões alternativas e críticas construtivas.
Designe pessoas para bancar o advogado do diabo, adotando pontos
de vista opostos para que você possa ver os buracos em sua posição.
Levar as pessoas a travar debates que discutem diferentes lados da questão.
Tenha uma caixa de sugestões anônima para a qual os funcionários devem
contribuir como parte do processo de tomada de decisão.
Lembre-se, as pessoas podem ser pensadores independentes e jogadores
de equipe ao mesmo tempo. Ajude-os a preencher os dois papéis.
Capítulo 6
RELACIONAMENTOS: MINDSETS APAIXONADOS (OU NÃO)
O que era aquilo sobre o curso do amor verdadeiro nunca correr bem? Bem, o caminho para o
amor verdadeiro também não é tão tranquilo. Esse caminho é muitas vezes repleto de decepções
e mágoas. Algumas pessoas permitem que essas experiências as deixem marcadas e as
impeçam de formar relacionamentos satisfatórios no futuro. Outros são capazes de se curar e
seguir em frente. O que os separa? Para descobrir, recrutamos mais de cem pessoas e pedimos
que nos contassem sobre uma terrível rejeição.
Quando cheguei a Nova York, eu estava incrivelmente sozinho. Eu não conhecia

ninguém e me sentia totalmente como se não pertencesse aqui. Após cerca de
um ano de miséria, conheci Jack. É quase um eufemismo dizer que nos demos
bem instantaneamente, sentimos como se nos conhecêssemos desde sempre.
Não demorou muito para que estivéssemos morando juntos e fazendo tudo juntos.
Achei que passaria toda a minha vida com ele e ele disse que sentia o mesmo.
Dois anos realmente felizes se passaram. Então, um dia, cheguei em casa e
encontrei um bilhete. Ele disse que tinha que sair, não tente encontrá-lo. Ele nem
assinou amor. Nunca mais ouvi falar dele. Às vezes, quando o telefone toca, ainda
penso que talvez seja ele.
Ouvimos uma variação dessa história repetidas vezes. Pessoas com ambas as mentalidades
contaram histórias como esta. Quase todo mundo, em um momento ou outro, se apaixonou e se
machucou. O que diferia - e diferia dramaticamente - era como eles lidavam com isso.
Depois que eles contaram suas histórias, fizemos perguntas de acompanhamento: O que isso
significa para você? como você lidou com isto? O que você estava esperando?
Quando as pessoas tinham o mindset fixo, elas se sentiam julgadas e rotuladas pela rejeição.
Marcado permanentemente. Era como se um veredicto tivesse sido proferido e marcado em suas
testas: INAMORÁVEL! E eles atacaram.
Como o mindset fixo não lhes dá receita para curar suas feridas, tudo o que podiam fazer era
esperar ferir a pessoa que o infligiu. Lydia, a mulher da história acima, nos disse que tinha
sentimentos intensos e duradouros de amargura: “Eu me vingaria dele, o machucaria de qualquer
maneira que pudesse se tivesse a chance. Ele merece."
Na verdade, para as pessoas de mindset fixo, seu objetivo número um era alto e claro. Vingança.
Como disse um homem: “Ela levou meu valor com ela quando partiu. Não passa um dia sem que eu
pense em como fazê-la pagar.” Durante o estudo, perguntei a uma de minhas amigas de mindset
fixo sobre seu divórcio. Eu nunca vou esquecer o que ela disse. “Se eu tivesse que escolher entre
ser feliz e ele ser miserável, eu definitivamente gostaria que ele fosse miserável.”
Tinha que ser uma pessoa de mindset fixo que cunhou a frase “A vingança é doce” — a ideia de
que com a vingança vem a redenção — porque as pessoas de mindset de crescimento têm pouco
gosto por ela. As histórias que contaram foram igualmente dolorosas, mas suas reações não
poderiam ter sido mais diferentes.
Para eles, tratava-se de compreender, perdoar e seguir em frente. Embora muitas vezes ficassem
profundamente magoados com o que acontecia, eles queriam aprender com isso: “Aquele
relacionamento e como ele terminou realmente me ensinaram a importância da comunicação. Eu
costumava pensar que o amor supera tudo, mas agora sei que precisa de muita ajuda.” Esse mesmo
homem continuou dizendo: “Também aprendi algo sobre quem é o certo para mim. Acho que todo
relacionamento ensina mais sobre quem é certo para você.”
Existe uma expressão francesa: “Tout comprendre c'est tout pardonner”. Compreender tudo é
perdoar tudo. Claro, isso pode ser levado longe demais, mas é um bom lugar para começar. Para as
pessoas de mindset de crescimento, o objetivo número um era o perdão. Como disse uma mulher:
“Não sou santa, mas sabia, para minha própria paz de espírito, que tinha de perdoar e esquecer. Ele
me machucou, mas eu tinha uma vida inteira esperando por mim e eu seria amaldiçoado se fosse
vivê-la no passado. Um dia eu apenas disse: 'Boa sorte para ele e boa sorte para mim'. ”
Por causa de sua mentalidade de crescimento, eles não se sentiam marcados permanentemente.
Por causa disso, eles tentaram aprender algo útil sobre si mesmos e seus relacionamentos, algo
que pudessem usar para ter uma experiência melhor no futuro. E souberam seguir em frente e
abraçar esse futuro.
Minha prima Cathy personifica o mindset de crescimento. Vários anos atrás, após vinte e três
anos de casamento, seu marido a deixou. Então, para piorar a situação, ela sofreu um acidente e
machucou a perna. Lá ela se sentou, sozinha em casa
Sábado à noite, quando ela disse a si mesma: “Eu vou ser amaldiçoada se vou sentar
aqui e sentir pena de mim mesma!” (Talvez essa frase devesse ser o mantra do mindset
de crescimento.) Ela foi a um baile (perna e tudo), onde conheceu seu futuro marido.
A família Contos havia feito todos os esforços. Nicole Contos, em seu requintado
vestido de noiva, chegou à igreja em um Rolls-Royce. O arcebispo estava lá dentro
esperando para realizar a cerimônia, e centenas de amigos e parentes de todo o mundo
estavam presentes. Tudo estava perfeito até que o padrinho foi até Nicole e contou a
novidade. O noivo não viria. Você pode imaginar o choque, a dor?
A família, pensando nas centenas de convidados, decidiu continuar com a recepção e

o jantar. Então, reunindo-se em torno de Nicole, eles perguntaram o que ela queria fazer.
Em um ato de grande coragem, ela vestiu um vestidinho preto, foi à festa e dançou
sozinha “I Will Survive”. Não era a dança que ela esperava, mas foi uma que a tornou um
ícone de coragem na imprensa nacional no dia seguinte. Nicole era como o jogador de
futebol que correu para o lado errado.
Aqui estava um evento que poderia tê-la definido e diminuído. Em vez disso, foi um que a
ampliou.
É interessante. Nicole falou várias vezes sobre a dor e o trauma de levar uma bronca
em seu casamento, mas nunca usou a palavra humilhada. Se ela tivesse se julgado, se
sentido imperfeita e indigna - humilhada - ela teria corrido e se escondido. Em vez disso,
sua boa dor limpa a tornou capaz de cercar-se do amor de seus amigos e parentes e
iniciar o processo de cura.
Aliás, o que aconteceu com o noivo? No final das contas, ele havia saído em lua de
mel, voando sozinho para o Taiti. O que aconteceu com Nicole? Alguns anos depois, com
o mesmo vestido de noiva e a mesma igreja, ela se casou com um cara legal. Ela estava
com medo? Não, ela diz: “Eu sabia que ele estaria lá.”
Quando você pensa em como a rejeição fere e inflama as pessoas de mindset fixo, não
é surpresa que as crianças de mindset fixo sejam aquelas que reagem à provocação e ao
bullying com pensamentos de retaliação violenta. Voltarei a isso mais tarde.
AS RELAÇÕES SÃO DIFERENTES

Em seu estudo sobre pessoas superdotadas, Benjamin Bloom incluiu pianistas concertistas, escultores,
nadadores olímpicos, jogadores de tênis, matemáticos e neurologistas pesquisadores. Mas não pessoas
que eram dotadas em relacionamentos interpessoais. Ele planejava. Afinal, existem tantas profissões nas
quais as habilidades interpessoais desempenham um papel fundamental — professores, psicólogos,
administradores, diplomatas. Mas não importa o quanto Bloom tentasse, ele não conseguia encontrar uma
maneira consensual de medir a habilidade social.
Às vezes, nem temos certeza de que é uma habilidade. Quando vemos pessoas com excelentes
habilidades interpessoais, não as consideramos realmente talentosas. Pensamos neles como pessoas
legais ou charmosas. Quando vemos um ótimo relacionamento conjugal, não dizemos que essas pessoas
são criadores de relacionamentos brilhantes. Dizemos que são boas pessoas. Ou eles têm química.
Significando o quê?
O que significa que, como sociedade, não entendemos as habilidades de relacionamento. No entanto,
tudo está em jogo nos relacionamentos das pessoas. Talvez seja por isso que a Inteligência Emocional
de Daniel Goleman tocou um acorde tão responsivo. Dizia: Existem habilidades socioemocionais e posso
dizer quais são.
As mentalidades adicionam outra dimensão. Eles nos ajudam a entender ainda mais por que as
pessoas muitas vezes não aprendem as habilidades de que precisam ou não usam as habilidades que possuem.
Por que as pessoas se lançam com tanta esperança em novos relacionamentos, apenas para se prejudicar.
Por que o amor muitas vezes se transforma em um campo de batalha onde a carnificina é impressionante.
E, o mais importante, eles nos ajudam a entender por que algumas pessoas conseguem construir
relacionamentos duradouros e satisfatórios.
MINDSETS QUE SE APAIXONAM
Até agora, ter uma mentalidade fixa significava acreditar que suas características pessoais são fixas.
Mas nos relacionamentos, mais duas coisas entram em cena - seu parceiro e o próprio relacionamento.
Agora você pode ter uma mentalidade fixa sobre três coisas. Você pode acreditar que suas qualidades
são fixas, as qualidades de seu parceiro são fixas e as qualidades do relacionamento são fixas - que é
inerentemente bom ou ruim, destinado a ser ou não destinado a ser. Agora todas essas coisas estão em
julgamento.
A mentalidade de crescimento diz que todas essas coisas podem ser desenvolvidas. Todos - você, seu
parceiro e o relacionamento - são capazes de crescimento e mudança.
No mindset fixo, o ideal é a compatibilidade instantânea, perfeita e perpétua.

Como era para ser. Como cavalgar para o pôr do sol. Como “eles viveram felizes
Para sempre."
Muitas pessoas querem sentir que seu relacionamento é especial e não apenas uma ocorrência
casual. Isso parece bom. Então, qual é o problema com o mindset fixo? Existem dois.
1. Se você tem que trabalhar nisso, não era para ser
Um problema é que as pessoas de mindset fixo esperam que tudo de bom aconteça automaticamente.
Não é que os parceiros trabalhem para ajudar um ao outro a resolver seus problemas ou adquirir
habilidades. É que isso vai ocorrer magicamente através do amor deles, mais ou menos como
aconteceu com a Bela Adormecida, cujo coma foi curado pelo beijo de seu príncipe, ou com a
Cinderela, cuja vida miserável foi repentinamente transformada por seu príncipe.
Os amigos de Charlene contaram a ela sobre Max, o novo músico da cidade. Ele tinha vindo tocar
violoncelo na orquestra sinfônica. Na noite seguinte, Charlene e suas amigas foram assistir à
apresentação da orquestra e, quando foram aos bastidores, Max pegou a mão de Charlene e disse:
“Da próxima vez, vamos alongar”. Ela ficou encantada com seu ar intenso e romântico, e ele ficou
encantado com seus modos charmosos e aparência exótica. À medida que saíam, a intensidade
crescia.
Eles pareciam se entender profundamente. Gostavam das mesmas coisas — comida, análise de
pessoas, viagens. Ambos pensaram: Onde você esteve durante toda a minha vida?
Com o tempo, porém, Max ficou mal-humorado. Na verdade, era assim que ele era. Só não
apareceu no começo. Quando estava de mau humor, queria ficar sozinho.
Charlene queria falar sobre o que o incomodava, mas isso o irritava.
“Apenas me deixe em paz”, ele insistia, cada vez com mais força. Charlene, no entanto, se sentiria
excluída.
Além disso, seus humores nem sempre aconteciam em momentos convenientes. Às vezes, o casal
estava programado para sair. Às vezes, eles planejaram um jantar especial sozinhos. Ou ele não
queria fazer isso, ou ela suportaria seu silêncio taciturno durante a noite. Se ela tentasse puxar
conversa, ele ficaria desapontado com ela: “Achei que você me entendia.”
Amigos, vendo o quanto eles se preocupavam uns com os outros, os instaram a trabalhar nesse
problema. Mas ambos sentiram, com muita tristeza, que se o relacionamento fosse o certo, eles não
precisariam trabalhar tanto. Se fosse o relacionamento certo, eles seriam capazes de entender e honrar
as necessidades um do outro.
Então eles se separaram e acabaram se separando.

Na mentalidade de crescimento, ainda pode haver aquela empolgante combustão inicial, mas as
pessoas com essa mentalidade não esperam mágica. Eles acreditam que um relacionamento bom e
duradouro vem do esforço e da superação de diferenças inevitáveis.
Mas aqueles com mindset fixo não compram isso. Lembra-se da ideia do mindset fixo de que, se
você tem habilidade, não precisa trabalhar duro? Esta é a mesma crença aplicada aos relacionamentos:
se vocês são compatíveis, tudo deve acontecer naturalmente.
Todo especialista em relacionamento discorda disso.

Aaron Beck, o renomado psiquiatra, diz que uma das crenças mais destrutivas para um relacionamento
é “Se precisamos trabalhar nisso, há algo seriamente errado com nosso relacionamento”.
Diz John Gottman, um importante pesquisador de relacionamentos: “Todo casamento exige um

esforço para mantê-lo no caminho certo; há uma tensão constante... entre as forças que os mantêm
unidos e aquelas que podem destruí-los.”
Assim como acontece com a realização pessoal, essa crença - de que o sucesso não precisa de
esforço - rouba das pessoas exatamente o que elas precisam para fazer seu relacionamento prosperar.
É provavelmente por isso que tantos relacionamentos ficam obsoletos - porque as pessoas acreditam
que estar apaixonado significa nunca ter que fazer nada desgastante.
LEITURA DE MENTE
Parte da crença de baixo esforço é a ideia de que os casais devem ser capazes de ler a mente um do
outro: somos como um. Meu parceiro deve saber o que penso, sinto e preciso e devo saber o que meu
parceiro pensa, sente e precisa. Mas isso é impossível. A leitura da mente em vez de se comunicar
inevitavelmente sai pela culatra.
Elayne Savage, conhecida psicóloga familiar, descreve Tom e Lucy. Após três meses juntos, Tom
informou a Lucy que havia um desequilíbrio em seu relacionamento. Lucy, lendo sua mente, decidiu que
Tom queria dizer que ele estava menos interessado no relacionamento do que ela. Ela se sentiu
desanimada. Ela deveria terminar o relacionamento antes dele? No entanto, após uma sessão de
terapia, Lucy criou coragem para descobrir o que ele queria dizer. Descobriu-se que Tom estava usando
um termo musical para transmitir seu desejo de ajustar o relacionamento e levá-lo para o próximo nível.
Quase caí na mesma armadilha. Meu marido e eu nos conhecemos alguns meses antes e tudo
parecia estar indo muito bem. Então, uma noite, quando estávamos
sentados juntos, ele me disse: "Preciso de mais espaço". Tudo ficou em branco. Eu não podia
acreditar no que estava ouvindo. Eu estava completamente enganado sobre o relacionamento?
Finalmente, reuni minha coragem. "O que você quer dizer?" Perguntei.
Ele disse: “Preciso que você se mude para que eu possa ter mais espaço”. Estou feliz por ter perguntado.
CONCORDO EM TUDO
É estranho acreditar na leitura da mente. Mas faz sentido quando você percebe que muitas pessoas
de mindset fixo acreditam que um casal deve compartilhar todas as opiniões um do outro.
Se o fizer, não precisará de comunicação; você pode apenas assumir o seu

parceiro vê as coisas do jeito que você faz.
Raymond Knee e seus colegas convidaram os casais a entrar e discutir suas opiniões sobre o
relacionamento. Aqueles com mindset fixo se sentiram ameaçados e hostis depois de falar sobre
até mesmo pequenas discrepâncias em como eles e seus parceiros viam seu relacionamento.
Mesmo uma pequena discrepância ameaçava sua crença de que compartilhavam todos os pontos
de vista um do outro.
É impossível para um casal compartilhar todas as suposições e expectativas um do outro. Pode-
se presumir que a esposa vai parar de trabalhar e ser sustentada; o outro, que ela será um ganha-
pão igual. Um pode supor que eles terão uma casa no subúrbio, o outro que eles terão um ninho
de amor boêmio.
Michael e Robin tinham acabado de terminar a faculdade e estavam prestes a se casar.
Ele era o tipo de ninho de amor boêmio. Ele imaginou que, depois de casados, eles aproveitariam
a vida jovem e descolada de Greenwich Village juntos. Por isso, quando encontrou o apartamento
ideal, achou que ela ficaria encantada. Quando ela viu, ela ficou furiosa. Ela viveu em pequenos
apartamentos miseráveis toda a sua vida, e aqui estava tudo de novo. As pessoas casadas
deveriam morar em boas casas com carros novos estacionados do lado de fora. Ambos se sentiram
traídos e não melhorou a partir daí.
Os casais podem acreditar erroneamente que concordam com os direitos e

obrigações. Preencha o espaço em branco:
“Como marido, tenho o direito de , e minha esposa tem o dever de

.”
“Como esposa, tenho o direito de .” , e meu marido tem o dever de
Poucas coisas podem deixar os parceiros mais furiosos do que ter seus direitos violados.
E poucas coisas podem deixar um parceiro mais furioso do que fazer com que o outro se sinta no
direito de algo que você acha que não está vindo para ele.
John Gottman relata: “Já entrevistei homens recém-casados que me disseram com orgulho: 'Não
vou lavar a louça, de jeito nenhum. Isso é trabalho de mulher. Dois anos depois, os mesmos caras me
perguntam: 'Por que minha esposa e eu não fazemos mais sexo?' ”
Agora, um casal pode concordar com os papéis tradicionais. Isso é com eles. Mas isso é diferente
de assumir isso como um direito.
Quando Janet (uma analista financeira) e Phil (um corretor de imóveis) se conheceram, ele tinha
acabado de comprar um novo apartamento e estava pensando em fazer uma festa de inauguração,
um jantar para um grupo de amigos. Quando Janet disse: “Vamos nessa”, ele ficou emocionado. Sua
ênfase estava no “'s”, o nós. Por ser a cozinheira e doadora de festas mais experiente, no entanto, ela
fez a maior parte da preparação e o fez com prazer. Ela ficou encantada ao ver como ele estava feliz
por ter este evento. O problema começou depois que os convidados chegaram. Phil acabou de ir à
festa.
Ele agiu como um convidado. Como se ela devesse continuar fazendo todo o trabalho. Ela estava
furiosa.
A coisa mais madura a fazer seria chamá-lo de lado para uma discussão. Em vez disso, ela decidiu
ensinar-lhe uma lição. Ela também foi à festa. Felizmente, o direito e a retaliação não se tornaram um
padrão em seu relacionamento. A comunicação fez. No futuro, as coisas foram discutidas, não
assumidas.
Um relacionamento sem esforço é um relacionamento condenado, não um ótimo relacionamento.

Dá trabalho se comunicar com precisão e dá trabalho expor e resolver esperanças e crenças
conflitantes. Isso não significa que não existe “eles viveram felizes para sempre”, mas é mais como
“eles trabalharam felizes para sempre”.
2. Problemas indicam falhas de caráter
A segunda grande dificuldade com o mindset fixo é a crença de que os problemas são um sinal de
falhas profundas. Mas assim como não há grandes conquistas sem contratempos, não há grandes
relacionamentos sem conflitos e problemas no caminho.
Quando as pessoas de mindset fixo falam sobre seus conflitos, elas atribuem a culpa. Às vezes,
eles se culpam, mas muitas vezes culpam o parceiro.
E atribuem a culpa a uma característica — uma falha de caráter.
Mas não termina aí. Quando as pessoas culpam a personalidade do parceiro pelo
problema, eles sentem raiva e repulsa por eles.
E continua: como o problema vem de características fixas, não pode ser resolvido.
Assim, quando as pessoas de mindset fixo veem falhas em seus parceiros, passam a
desprezá-los e ficam insatisfeitas com todo o relacionamento. (Pessoas com mindset de
crescimento, por outro lado, podem ver as imperfeições de seus parceiros e ainda assim
pensar que eles têm um bom relacionamento.)
Às vezes, as pessoas de mindset fixo se cegam para os problemas do parceiro ou do
relacionamento para não terem que seguir esse caminho.
Todos pensaram que Yvonne estava flertando. Ela estava recebendo telefonemas
misteriosos. Muitas vezes ela se atrasava para pegar as crianças. Suas “noites com as
garotas” dobraram. Sua mente estava frequentemente em outro lugar. Seu marido, Charlie,
disse que ela estava apenas passando por uma fase. “Todas as mulheres passam por
momentos assim”, insistiu. "Isso não significa que ela tem um cara."
O melhor amigo de Charlie pediu que ele investigasse. Mas Charlie sentiu que se
confrontasse a realidade - e ela era negativa - seu mundo desabaria. No mindset fixo, ele
teria de confrontar a ideia de que (1) a mulher que amava era uma pessoa má, (2) ele era
uma pessoa má e a afastou, ou (3) o relacionamento deles era ruim e irreparável. .
Ele não conseguia lidar com nada disso. Não lhe ocorreu que havia problemas que
poderiam ser resolvidos, que ela estava lhe enviando uma mensagem que queria
desesperadamente que ele ouvisse: Não me dê por certo. Eu preciso de mais atenção.
Uma mentalidade de crescimento não significa necessariamente que ele iria confrontá-la,
mas ele iria confrontá- la — a situação. Ele pensaria sobre o que estava errado. Talvez
explore o problema com um conselheiro. Tome uma decisão informada sobre o que fazer a
seguir. Se houvesse problemas a serem resolvidos, pelo menos haveria uma chance.
CADA UM UM PERDIDO
Os amigos de Penelope ficaram em casa reclamando que não havia bons homens.
Penelope saiu e os encontrou. Cada vez, ela encontrava um cara legal e se apaixonava.
“Ele é o cara”, ela dizia às amigas quando começava a ler as revistas de noivas e
praticamente a escrever o anúncio para o jornal local. Eles acreditariam nela porque ele
sempre foi um cara com muito a seu favor.
Mas então algo aconteceria. Acabou para um deles quando ele lhe deu um presente de
aniversário cafona. Outro colocava ketchup na comida e às vezes usava sapatos brancos.
Outro tinha maus hábitos eletrônicos: sua etiqueta ao celular era ruim e ele assistia muita TV. E
esta é apenas uma lista parcial.
Supondo que as características fossem corrigidas, Penelope decidiria que não poderia viver
com essas falhas. Mas a maioria deles não eram problemas de caráter profundos ou sérios que
não podiam ser resolvidos com um pouco de comunicação.
Meu marido e eu estávamos juntos há quase um ano e, com a aproximação do meu

aniversário, mandei uma mensagem clara: “Não sou mercenária, mas gosto de um bom
presente”. Ele disse: “Não é o pensamento que conta?” Eu respondi: “Isso é o que as pessoas
dizem quando não querem pensar nisso.
“Uma vez por ano”, continuei, “cada um de nós tem seu dia. Eu te amo e pretendo dedicar
tempo e esforço para escolher um presente para você. Eu gostaria que você fizesse isso por
mim também. Ele nunca me decepcionou.
Penelope assumiu que em algum lugar havia alguém que já era perfeito. O especialista em
relacionamento Daniel Wile diz que escolher um parceiro é escolher um conjunto de problemas.
Não há candidatos sem problemas. O truque é reconhecer as limitações uns dos outros e
construir a partir daí.
OS DEFEITOS VOAM
Brenda e Jack eram clientes de Daniel Wile, e ele conta essa história. Brenda voltou do trabalho
e contou a Jack uma longa e detalhada história sem sentido aparente. Jack estava entediado
até as lágrimas, mas tentou esconder para ser educado. Brenda, no entanto, podia sentir seus
verdadeiros sentimentos, então, esperando ser mais divertido, ela se lançou em outra história
sem fim, também sobre um projeto no trabalho. Jack estava prestes a explodir. Ambos eram
traços mentalmente arremessadores para a direita e para a esquerda. De acordo com Wile, os
dois estavam pensando: Brenda é chata, Jack é egoísta e nosso relacionamento não é bom.
Na verdade, ambos tinham boas intenções. Brenda teve medo de dizer abertamente que fez
um ótimo trabalho no escritório naquele dia. Ela não queria ser arrogante. Então, em vez disso,
ela falou sobre os pequenos detalhes de seu projeto. Jack não queria ser indelicado, então, em
vez de fazer perguntas a Brenda ou expressar sua perplexidade, ele se preparou e esperou
que a história dela terminasse.
Jack só precisava dizer: “Sabe, querido, quando você entra em tantos detalhes, eu perco o
seu ponto de vista e fico frustrado. Por que você não me diz por que está animado com este
projeto? Eu realmente adoraria ouvir isso.”
Era um problema de comunicação, não um problema de personalidade ou caráter.

No entanto, no mindset fixo, a culpa veio rápida e furiosa.
Aliás, adoro essas histórias. Quando eu era criança, o Ladies' Home Journal costumava ter um
artigo em cada edição chamado “Este casamento pode ser salvo?”
Normalmente, a resposta era sim. Eu devorei essas histórias, fascinado por todas as maneiras
pelas quais um casamento pode dar errado e ainda mais fascinado por como ele pode ser consertado.
A história de Ted e Karen, contada por Aaron Beck, é a história de como duas pessoas de
mindset fixo passaram de todas as boas características para todas as más aos olhos um do outro.
Quando Ted e Karen se conheceram, eles eram opostos se atraindo. Karen irradiava
espontaneidade e leveza. Ted, um cara sério com o peso do mundo nas costas, sentiu que a
presença despreocupada dela transformava sua vida. “Tudo o que ela diz e faz é encantador”,
disse ele. Por sua vez, Ted representava a “figura paterna” rochosa que ela nunca teve. Ele era
exatamente o tipo de cara estável e confiável que poderia lhe dar uma sensação de segurança.
Mas alguns anos depois, Ted viu Karen como uma cabeça de vento irresponsável. “Ela nunca
leva nada a sério... não posso depender dela.” E Karen via Ted como um tirano crítico, dissecando
cada movimento seu.
No final, esse casamento foi salvo - apenas porque o casal aprendeu a responder um ao outro
não com rótulos raivosos, mas com ações úteis. Um dia, quando Karen estava sobrecarregada de
trabalho, Ted voltou para casa e encontrou uma casa bagunçada. Ele estava com raiva e queria
repreendê-la, mas, baseando-se no que aprendera com Beck, disse a si mesmo: “Qual é a coisa
mais madura a se fazer?” Ele respondeu à sua própria pergunta começando a limpar as coisas. Ele
estava oferecendo apoio a Karen em vez de julgamento.
ESSE CASAMENTO PODE SER SALVO?
Aaron Beck diz aos casais em aconselhamento para nunca terem esses pensamentos de
mentalidade fixa: Meu parceiro é incapaz de mudar. Nada pode melhorar nosso relacionamento.
Essas ideias, diz ele, quase sempre estão erradas.
Às vezes é difícil não ter esses pensamentos — como no caso de Bill e Hillary Clinton. Quando
era presidente, Clinton mentiu para a nação e para sua esposa sobre seu relacionamento com
Monica Lewinsky. Hillary o defendeu: “Meu marido pode ter seus defeitos, mas nunca mentiu para
mim.”
A verdade veio à tona, como costuma acontecer, principalmente quando ajudada por um
procurador especial. Hillary, traída e furiosa, agora tinha que decidir se Bill era um marido
permanentemente mau e indigno de confiança ou um homem que precisava de muita ajuda.
Este é um bom momento para levantar um ponto importante: a crença de que os parceiros
têm potencial para mudar não deve ser confundida com a crença de que o parceiro mudará . O
parceiro deve querer mudar, comprometer-se com a mudança e tomar ações concretas para a
mudança.
Os Clintons começaram a se aconselhar, passando um dia inteiro por semana durante um
ano no processo. Por meio de aconselhamento, Bill compreendeu como, como filho de pais
alcoólatras, aprendera a levar uma vida dupla. Por um lado, ele aprendera a arcar com
responsabilidades excessivas desde cedo — por exemplo, quando um menino proibia
severamente o padrasto de bater na mãe. Por outro lado, ele tinha outra parte de sua vida em
que assumia pouca responsabilidade, em que fazia de conta que tudo estava bem, não
importava o que estivesse acontecendo. Foi assim que ele apareceu na TV e jurou sinceramente
que não estava envolvido com Lewinsky. Ele estava naquele espaço de não responsabilidade e
alta negação.
As pessoas estavam pedindo a Hillary que o perdoasse. Uma noite, Stevie Wonder ligou
para a Casa Branca para perguntar se ele poderia vir. Ele havia escrito uma música para ela
sobre o poder do perdão e a tocou para ela naquela noite.
No entanto, Hillary não poderia ter perdoado uma pessoa que considerava mentirosa e
trapaceira. Ela só podia perdoar um homem que pensava estar lutando seriamente com seus
problemas e tentando crescer.
O PARCEIRO COMO INIMIGO
Com o código mental fixo, em um momento seu parceiro é a luz de sua vida, no próximo ele é
seu adversário. Por que as pessoas iriam querer transformar o ente querido em um inimigo?
Quando você falha em outras tarefas, é difícil continuar culpando outra pessoa. Mas quando
algo dá errado em um relacionamento, é fácil culpar outra pessoa.
Na verdade, no mindset fixo você tem um conjunto limitado de escolhas. Uma é culpar suas
próprias qualidades permanentes. E uma é culpar o seu parceiro. Você pode ver como é
tentador colocar a culpa no outro cara.
Como legado de minha mentalidade fixa, ainda tenho um desejo irresistível de me defender
e atribuir culpas quando algo dá errado em um relacionamento. "Não é
minha culpa!" Para lidar com esse mau hábito, meu marido e eu inventamos um terceiro, um
homem imaginário chamado Maurice. Sempre que começo a descobrir quem é o culpado,
invocamos o pobre Maurice e o culpamos.
Você se lembra de como é difícil para as pessoas de mindset fixo perdoar? Parte disso é
que eles se sentem marcados por uma rejeição ou separação. Mas outra parte é que, se
eles perdoam o parceiro, se o veem como uma pessoa decente, então eles próprios arcam
com a maior parte da culpa: se meu parceiro é um cara legal, então eu devo ser um cara
mau. Devo ser a pessoa que errou.
A mesma coisa pode acontecer com os pais. Se você tem um relacionamento conturbado
com um dos pais, de quem é a culpa? Se seus pais não o amavam o suficiente, eles eram
pais ruins ou você não era digno de amor? Essas são as perguntas feias que nos perseguem
dentro de uma mentalidade fixa. Há alguma saída?
Eu tive esse mesmo dilema. Minha mãe não me amava. Na maior parte da minha vida,
lidei com isso culpando-a e me sentindo amargurado. Mas eu não estava mais satisfeito
apenas me protegendo. Eu ansiava por um relacionamento amoroso com minha mãe. No
entanto, a última coisa que eu queria era ser uma daquelas crianças que imploravam pela
aprovação de um pai retraído. Então eu percebi uma coisa. Eu controlava metade do
relacionamento, minha metade. Eu poderia ter minha metade do relacionamento. Pelo
menos eu poderia ser a filha amorosa que eu queria ser. Em certo sentido, não importava o
que ela fizesse. Eu ainda estaria à frente de onde estava.
Como acabou? Experimentei uma tremenda sensação de crescimento, deixando de lado

minha amargura e avançando para ter o relacionamento. O resto não é realmente relevante,
já que não estava buscando validação, mas vou lhe contar de qualquer maneira. Algo
inesperado aconteceu. Três anos depois, minha mãe me disse: “Se alguém tivesse me dito
que eu não amo meus filhos, eu teria me sentido insultada. Mas agora percebo que era
verdade. Se era porque meus pais não nos amavam ou porque eu estava muito envolvido
comigo mesmo ou porque não sabia o que era o amor, não sei.
Mas agora eu sei o que é.
Daquela época até sua morte, vinte e cinco anos depois, nos tornamos cada vez mais
próximos. Por mais animados que cada um de nós fosse, ganhamos ainda mais vida na
presença um do outro. Uma vez, alguns anos atrás, depois que ela teve um derrame, os
médicos me avisaram que ela não conseguia falar e talvez nunca mais falasse. Entrei no
quarto dela, ela olhou para mim e disse: “Carol, adorei sua roupa”.
O que me permitiu dar o primeiro passo, escolher o crescimento e arriscar a rejeição?
No mindset fixo, eu precisava de minha culpa e amargura. Isso me fez sentir mais justo,
poderoso e completo do que pensar que eu estava errado. O crescimento
A mentalidade me permitiu desistir da culpa e seguir em frente. O mindset de crescimento

me deu uma mãe.
Lembro-me de quando éramos crianças e fazíamos alguma besteira, como deixar cair a
casquinha de sorvete no pé, virar para o nosso amigo e dizer: “Olha o que você me fez
fazer”. A culpa pode fazer você se sentir menos tolo, mas você ainda tem um sapato cheio
de sorvete - e um amigo que está na defensiva. Em um relacionamento, o mindset de
crescimento permite que você supere a culpa, entenda o problema e tente resolvê-lo —
juntos.
COMPETIÇÃO: QUEM É O MELHOR?
No mindset fixo, onde você tem que continuar provando sua competência, é fácil entrar em
uma competição com seu parceiro. Quem é o mais inteligente, mais talentoso, mais simpático?
Susan tinha um namorado que temia que ela fosse o centro das atenções e ele fosse o
acompanhante. Se ela fosse alguém, ele não seria ninguém. Mas Martin estava longe de ser
ninguém. Ele teve muito sucesso, até mesmo reverenciado, em seu campo.
Ele era bonito e muito querido também. Então, a princípio, Susan desprezou a coisa toda.
Em seguida, eles participaram de uma conferência juntos. Eles chegaram separados e, ao
fazer o check-in, Susan conversou com a simpática equipe do hotel no saguão. Naquela
noite, quando o casal passou pelo saguão, toda a equipe a cumprimentou calorosamente.
Martin grunhiu. Em seguida, pegaram um táxi para jantar. No final da viagem, o motorista
começou a elogiá-la: “É melhor você segurá-la. Sim, senhor, ela é boa. Martin estremeceu.
O fim de semana inteiro continuou assim e, quando voltaram da conferência, o relacionamento
deles estava muito tenso.
Martin não era ativamente competitivo. Ele não tentou superar Susan, apenas lamentou
sua popularidade aparentemente maior. Mas alguns parceiros jogam seus chapéus direto no
ringue.
Cynthia, uma cientista, era incrível em quase tudo o que fazia — tanto que deixava seus
parceiros comendo poeira. Isso poderia estar bem se ela nem sempre se aventurasse em
seu território. Ela se casou com um ator e depois começou a escrever peças e a atuar nelas
- de maneira soberba. Ela disse que estava apenas tentando compartilhar sua vida e seus
interesses, mas seu hobby de meio período ofuscou sua carreira. Ele sentiu que tinha que
escapar do relacionamento para se encontrar novamente. Em seguida, ela se casou com um músico
que era uma grande cozinheira, e em pouco tempo estava fazendo cócegas nos marfins e
inventando receitas inacreditáveis. Mais uma vez, o marido deprimido acabou fugindo. Cynthia não
deixou espaço para seus parceiros para sua própria identidade; ela precisava igualar ou superá-los
em todas as habilidades com as quais chegavam.
Existem muitas boas maneiras de apoiar nossos parceiros ou mostrar interesse em suas vidas.
Este não é um deles.
DESENVOLVENDO NOS RELACIONAMENTOS
Quando as pessoas iniciam um relacionamento, encontram um parceiro que é diferente delas e não
aprenderam a lidar com as diferenças. Em um bom relacionamento, as pessoas desenvolvem
essas habilidades e, à medida que o fazem, ambos os parceiros crescem e o relacionamento se
aprofunda. Mas para que isso aconteça, as pessoas precisam sentir que estão do mesmo lado.
Laura teve sorte. Ela pode ser egocêntrica e defensiva. Ela poderia gritar e fazer beicinho. Mas
James nunca levou para o lado pessoal e sempre sentiu que ela estava lá quando ele precisava
dela. Então, quando ela atacou, ele a acalmou e a fez conversar com ele. Com o tempo, ela
aprendeu a evitar os gritos e os beicinhos.
À medida que se desenvolveu uma atmosfera de confiança, eles se interessaram vitalmente

pelo desenvolvimento um do outro. James estava formando uma corporação e Laura passava
horas com ele discutindo seus planos e alguns dos problemas que estava enfrentando.
Laura sempre sonhou em escrever livros infantis. James fez com que ela expusesse suas ideias e
escrevesse um primeiro rascunho. Ele a incentivou a entrar em contato com alguém que eles
conheciam e que era ilustrador. No contexto desse relacionamento, cada parceiro ajudava o outro
a fazer as coisas que queria fazer e a se tornar a pessoa que queria ser.
Não muito tempo atrás, eu estava conversando com um amigo sobre a opinião de algumas
pessoas sobre a criação de filhos - que os pais fazem pouca diferença. Ao explicar esse ponto de
vista, ela o comparou a um relacionamento conjugal: “É como parceiros em um casamento. Cada
um chega ao relacionamento totalmente formado e você não espera influenciar quem é o parceiro.”
“Ah, não”, respondi. “Para mim, o objetivo do casamento é encorajar o desenvolvimento do seu
parceiro e fazer com que ele encoraje o seu.”
Com isso eu não quis dizer um tipo de coisa My Fair Lady onde você tenta um
reforma extrema nos parceiros, que então sentem que não são bons o suficiente como são. Refiro-
me a ajudar os parceiros, dentro do relacionamento, a alcançar seus próprios objetivos e realizar
seu próprio potencial. Esse é o mindset de crescimento em ação.
AMIZADE
Amizades, como parcerias, são lugares onde temos a chance de melhorar o desenvolvimento um
do outro e de nos validarmos. Ambos são importantes.
Os amigos podem dar uns aos outros a sabedoria e a coragem para tomar decisões que promovam
o crescimento, e os amigos podem tranquilizar uns aos outros sobre suas boas qualidades. Apesar
dos perigos de elogiar características, há momentos em que precisamos de garantias sobre nós
mesmos: “Diga-me que não sou uma má pessoa por terminar com meu namorado.”
“Diga-me que não sou estúpido, embora tenha sido péssimo no exame.”
Na verdade, essas ocasiões nos dão a chance de oferecer apoio e dar uma mensagem de
crescimento: “Você deu a esse relacionamento tudo o que tinha por três anos e ele não fez nenhum
esforço para melhorar as coisas. Acho que você está certo em seguir em frente. Ou “O que
aconteceu naquele exame? Você entende o material? Você estudou o suficiente? Você acha que
precisa de um tutor? Vamos conversar a respeito disso."
Mas, como em todos os relacionamentos, a necessidade das pessoas de provar a si mesmas
pode inclinar a balança na direção errada. Sheri Levy fez um estudo que não era sobre amizade,
mas traz um ponto importante e relevante.
Levy mediu a auto-estima dos meninos adolescentes e perguntou-lhes o quanto eles acreditavam
em estereótipos negativos sobre as meninas. Por exemplo, quanto eles acreditavam que as meninas
eram piores em matemática ou que as meninas eram menos racionais do que os meninos? Ela
então mediu sua auto-estima novamente.
Os meninos que acreditavam no mindset fixo mostraram um aumento na auto-estima quando
endossaram os estereótipos. Pensar que as garotas eram mais burras e desmioladas as fazia se
sentirem melhor consigo mesmas. (Os meninos com mindset de crescimento eram menos propensos
a concordar com os estereótipos, mas mesmo quando concordavam, isso não aumentava o ego
deles.)
Essa mentalidade pode interferir nas amizades. Quanto mais baixo você estiver, melhor eu sinto
que é a ideia.
Um dia eu estava conversando com um amigo querido e sábio. Fiquei intrigado com o motivo de
ela tolerar o comportamento de alguns de seus amigos. Na verdade, fiquei intrigado sobre por que
ela tinha esses amigos. Muitas vezes agimos de forma irresponsável; outro flertou
descaradamente com o marido. Sua resposta foi que todo mundo tem virtudes e fraquezas e
que, realmente, se você procurasse apenas pessoas perfeitas, seu círculo social seria
empobrecido. Havia, porém, uma coisa que ela não tolerava: pessoas que a faziam se sentir
mal consigo mesma.
Todos nós conhecemos essas pessoas. Eles podem ser brilhantes, charmosos e divertidos,
mas depois de estar com eles, você se sente diminuído. Você pode perguntar: “Estou apenas
fazendo um número comigo mesmo?” Mas muitas vezes são eles, tentando se fortalecer
estabelecendo sua superioridade e sua inferioridade. Pode ser por ativamente rebaixá-lo ou
pela maneira descuidada com que o tratam. De qualquer maneira, você é um veículo para (e
uma vítima de) confirmar seu valor.
Eu estava na festa de cinquenta anos de uma amiga e sua irmã fez um discurso,
supostamente em sua homenagem. A irmã dela falou sobre o apetite sexual insaciável de
minha amiga e como ela teve sorte de encontrar um homem mais jovem para se casar que
pudesse lidar com isso. “Tudo em uma boa diversão”, ela cuidou da aparência, do cérebro e
das habilidades maternais de minha amiga. Depois dessa homenagem, de repente me lembrei
do ditado “Com amigos assim não precisa de inimigos”.
É difícil perceber quando os amigos não te desejam bem. Uma noite tive o sonho mais
vívido. Alguém, alguém que eu conhecia bem, entrou em minha casa e, um por um, levou
todos os meus bens mais valiosos. No sonho eu podia ver o que estava acontecendo, mas
não conseguia ver quem era. A certa altura, perguntei ao intruso: “Você não poderia, por
favor, deixar esse aqui, significa muito para mim.” Mas a pessoa continuou levando tudo de
valor. Na manhã seguinte, percebi quem era e o que significava. No ano passado, um amigo
próximo vinha me chamando constantemente para ajudá-lo em seu trabalho. eu obriguei. Ele
estava sob muito estresse e, a princípio, fiquei feliz em usar quaisquer habilidades que tivesse
em seu benefício. Mas era interminável, não era recíproco, e ainda por cima me punia por
isso: “Não pense que você poderia fazer um trabalho tão bom. Você pode me ajudar a polir
meu trabalho, mas nunca poderia ser tão criativo.” Ele precisava me reduzir para não sentir
um para baixo. Meu sonho me disse que era hora de traçar a linha.
Receio que, no mindset fixo, eu também fosse um culpado. Acho que não rebaixo as
pessoas, mas quando você precisa de validação, usa as pessoas para isso. Certa vez,
quando eu era estudante de pós-graduação, estava pegando o trem para Nova York e sentei-
me ao lado de um homem de negócios muito simpático. Na minha opinião, conversamos
agradavelmente durante a viagem de uma hora e meia, mas no final ele me disse: “Obrigado
por me contar sobre você”. Isso realmente me atingiu. Ele era o validador dos sonhos —
bonito, inteligente, bem-sucedido. E foi para isso que eu o usei. Eu tive
não demonstrei nenhum interesse por ele como pessoa, apenas por ele como um espelho da minha excelência.
Felizmente para mim, o que ele refletiu foi uma lição muito mais valiosa.
A sabedoria convencional diz que você sabe quem são seus amigos em momentos de
necessidade. E é claro que essa visão tem mérito. Quem vai ficar ao seu lado dia após dia
quando você estiver com problemas? No entanto, às vezes uma pergunta ainda mais difícil é: a
quem você pode recorrer quando coisas boas acontecem? Quando você encontra um parceiro maravilhoso.
Quando você recebe uma ótima oferta de emprego ou promoção. Quando seu filho está bem.
Quem ficaria feliz em ouvi-lo?
Seus fracassos e infortúnios não ameaçam a auto-estima de outras pessoas. Ego sábio, é
fácil ser solidário com alguém em necessidade. São suas qualidades e seus sucessos que são
problemas para as pessoas que derivam sua auto-estima de serem superiores.
timidez
De certa forma, a timidez é o outro lado do que estamos falando. Temos examinado pessoas
que usam os outros para se animar. Pessoas tímidas temem que os outros as derrubem. Eles
geralmente se preocupam em ser julgados ou envergonhados em situações sociais.
A timidez das pessoas pode impedi-las de fazer amigos e desenvolver relacionamentos.

Quando estão com novas pessoas, os tímidos relatam que se sentem ansiosos, seus corações
disparam, ficam vermelhos, evitam o contato visual e podem tentar encerrar a interação o mais
rápido possível. No fundo, pessoas tímidas podem ser maravilhosas e interessantes, mas muitas
vezes não conseguem demonstrar isso com alguém novo. E eles sabem disso.
O que as mentalidades podem nos ensinar sobre timidez? Jennifer Beer estudou centenas
de pessoas para descobrir. Ela mediu a mentalidade das pessoas, avaliou sua timidez e então
os reuniu dois de cada vez para se conhecerem. Tudo foi filmado e, posteriormente, avaliadores
treinados assistiram ao filme e avaliaram as interações.
Beer descobriu, primeiro, que as pessoas com mindset fixo eram mais propensas a serem
tímidas. Isso faz sentido. A mentalidade fixa o deixa preocupado com o julgamento, e isso pode
torná-lo mais autoconsciente e ansioso. Mas havia muitas pessoas tímidas com ambas as
mentalidades e, quando ela as observou mais de perto, descobriu algo ainda mais interessante.
A timidez prejudicou as interações sociais das pessoas de mindset fixo, mas não prejudicou as
relações sociais das pessoas de mindset de crescimento. As avaliações dos observadores
mostraram que, embora tanto os tímidos de mentalidade fixa quanto os de mentalidade de
crescimento parecessem muito nervosos nos primeiros cinco minutos da interação, depois disso
os tímidos de mentalidade de crescimento mostraram maiores habilidades sociais, foram mais
simpáticos e criaram uma atmosfera mais interação agradável. Na verdade, eles começaram a
se parecer com pessoas não tímidas.
Isso aconteceu por boas razões. Por um lado, as pessoas tímidas de mentalidade de
crescimento encaravam as situações sociais como desafios. Embora se sentissem ansiosos, eles
acolheram ativamente a chance de conhecer alguém novo. As pessoas tímidas e fixas, em vez
disso, queriam evitar encontrar alguém que pudesse ser mais habilidoso socialmente do que elas.
Eles disseram que estavam mais preocupados em cometer erros. Assim, as pessoas de mindset
fixo e de mindset de crescimento enfrentaram a situação com atitudes diferentes. Um abraçou o
desafio e o outro temeu o risco.
Armados com essas diferentes atitudes, os tímidos de mindset de crescimento se sentiram
menos tímidos e nervosos à medida que a interação avançava, mas os tímidos de mindset fixo
continuaram nervosos e continuaram a fazer coisas socialmente mais desajeitadas, como evitar
contato visual ou tentar evite falar.
Você pode ver como esses diferentes padrões afetariam fazer amigos. As pessoas tímidas
com mindset de crescimento assumem o controle de sua timidez. Eles saem e conhecem novas
pessoas e, depois que seus nervos se acalmam, seus relacionamentos prosseguem normalmente.
A timidez não os tiraniza.
Mas para pessoas de mentalidade fixa, a timidez assume o controle. Isso os mantém fora de
situações sociais com novas pessoas e, quando estão nelas, não podem baixar a guarda e deixar
de lado seus medos.
Scott Wetzler, um terapeuta e professor de psiquiatria, pinta um retrato de seu cliente George,
uma imagem da pessoa tímida de mentalidade fixa. George era incrivelmente tímido, especialmente
com as mulheres. Ele estava tão ansioso para parecer legal, espirituoso e confiante - e tão
preocupado em parecer ansioso demais e inepto - que congelou e agiu com frieza. Quando sua
atraente colega de trabalho Jean começou a flertar com ele, ele ficou tão nervoso que começou
a evitá-la. Então, um dia, ela o abordou em uma cafeteria próxima e sugeriu graciosamente que
ele a convidasse para se juntar a ele. Quando ele não conseguiu pensar em uma resposta
inteligente para impressioná-la, ele respondeu: “Não importa para mim se você se sentar ou não.”
Jorge, o que você estava fazendo? Ele estava tentando se proteger da rejeição — tentando
não parecer muito interessado. E ele estava tentando acabar com esse estranho
situação. De uma forma estranha, ele conseguiu. Ele certamente não parecia muito
interessado, e a interação logo acabou, pois Jean saiu de lá bem rápido. Ele era exatamente
como as pessoas no estudo de Jennifer Beer, controlado por seu medo do julgamento social
e impedido de fazer contato.
Wetzler lentamente ajudou George a superar seu foco exclusivo em ser julgado.
Jean, ele veio a ver, não queria julgá-lo e humilhá-lo, mas estava tentando conhecê-lo. Com
o foco mudado de ser julgado para o desenvolvimento de um relacionamento, George
finalmente conseguiu retribuir. Apesar de sua ansiedade, ele se aproximou de Jean, pediu
desculpas por seu comportamento rude e a convidou para almoçar. Ela aceitou. Além do
mais, ela não era tão crítica quanto ele temia.
valentões e vítimas: a vingança revisitada
Voltamos à rejeição, porque não é só nos relacionamentos amorosos que as pessoas

passam por terríveis rejeições. Acontece todos os dias nas escolas. Começando na escola
primária, algumas crianças são vitimizadas. Eles são ridicularizados, atormentados e
espancados, não por nada que tenham feito de errado. Pode ser por sua personalidade
mais tímida, como eles se parecem, qual é o seu histórico ou quão inteligentes eles são (às
vezes eles não são inteligentes o suficiente; às vezes eles são muito inteligentes). Pode ser
uma ocorrência diária que torna a vida um pesadelo e conduz a anos de depressão e raiva.
Para piorar a situação, as escolas muitas vezes não fazem nada a respeito. Isso ocorre
porque geralmente é feito fora da vista dos professores ou porque é feito pelos alunos
favoritos da escola, como os atletas. Nesse caso, podem ser as vítimas, não os agressores,
que são consideradas as crianças problemáticas ou os desajustados.
Como sociedade, prestamos pouca atenção até recentemente. Então vieram os tiroteios
na escola. Em Columbine, o mais notório, os dois meninos foram impiedosamente
intimidados por anos. Uma outra vítima de bullying descreve o que sofreu na escola.
Nos corredores, os atletas empurravam as crianças para dentro dos armários e as

chamavam de nomes humilhantes enquanto todos riam do show. No almoço, os atletas
jogavam as bandejas de comida de suas vítimas no chão, tropeçavam nelas ou jogavam comida nelas.
Enquanto as vítimas comiam, elas eram empurradas para a mesa por trás. Então, nos
vestiários antes da aula de ginástica, os valentões batiam nas crianças porque os professores
não estavam por perto.
Quem são os valentões?
Bullying é julgar. Trata-se de estabelecer quem é mais digno ou importante. As crianças mais
poderosas julgam as crianças menos poderosas. Eles os julgam seres humanos menos valiosos e
esfregam seus rostos nisso diariamente. E está claro o que os valentões ganham com isso. Assim
como os meninos do estudo de Sheri Levy, eles ganham um impulso na auto-estima. Não é que os
agressores tenham baixa auto-estima, mas julgar e rebaixar os outros pode aumentar sua auto-
estima. Os agressores também ganham status social com suas ações. Outros podem admirá-los e
julgá-los legais, poderosos ou engraçados. Ou pode temê-los. De qualquer maneira, eles
aumentaram sua posição.
Há uma grande dose de mentalidade fixa nos agressores: algumas pessoas são superiores e
outras são inferiores. E os valentões são os juízes. Eric Harris, um dos atiradores de Columbine,
era o alvo perfeito. Ele tinha uma deformidade no peito, era baixo, era um nerd de computador e
era um estranho, não do Colorado.
Eles o julgaram impiedosamente.
Vítimas e vingança
A mentalidade fixa também pode desempenhar um papel na forma como a vítima reage ao bullying.
Quando as pessoas se sentem profundamente julgadas por uma rejeição, seu impulso é sentir-se
mal consigo mesmas e atacar com amargura. Eles foram cruelmente reduzidos e desejam reduzir
em troca. Em nossos estudos, vimos pessoas perfeitamente normais — crianças e adultos —
responderem à rejeição com violentas fantasias de vingança.
Adultos altamente educados e funcionais, depois de nos contar sobre uma rejeição ou traição
séria, dizem e querem dizer “eu o queria morto” ou “eu poderia facilmente tê-la estrangulado”.
Quando ouvimos sobre atos de violência escolar, geralmente pensamos que apenas crianças
más de lares ruins podem resolver o problema por conta própria. Mas é surpreendente a rapidez
com que crianças comuns com uma mentalidade fixa pensam em vingança violenta.
Demos aos alunos da oitava série em uma de nossas escolas favoritas um cenário sobre
bullying para ler. Pedimos que imaginassem que aquilo estava acontecendo com eles.
É um novo ano escolar e as coisas parecem estar indo muito bem.

De repente, alguns garotos populares começam a provocá-lo e xingá-lo. A

princípio você ignora - essas coisas acontecem. Mas continua. Todos os dias
eles seguem você, zombam de você, zombam do que você está vestindo,
zombam de sua aparência, dizem que você é um perdedor — na frente de todo
mundo. Diariamente.
Em seguida, pedimos que escrevessem sobre o que pensariam e o que

faria ou gostaria de fazer.
Primeiro, os alunos de mindset fixo levaram o incidente para o lado pessoal.

Eles disseram: “Eu pensaria que não sou ninguém e que ninguém gosta de mim”. Ou “Eu
pensaria que sou estúpido, esquisito e desajustado”.
Então eles queriam uma vingança violenta, dizendo que explodiriam de raiva deles, socariam
seus rostos ou os atropelariam. Eles concordaram fortemente com a afirmação: “Meu objetivo
número um seria me vingar”.
Eles foram julgados e queriam julgar de volta. Foi o que Eric Harris e Dylan Klebold, os
atiradores de Columbine, fizeram. Eles julgaram de volta. Por algumas longas e terríveis horas,
eles decidiram quem viveria e quem morreria.
Em nosso estudo, os alunos com mindset de crescimento não eram tão propensos a ver o
bullying como um reflexo de quem eles eram. Em vez disso, eles viram isso como um problema
psicológico dos agressores, uma forma de os agressores ganharem status ou aumentarem sua
auto-estima: “Eu acho que a razão pela qual ele está me incomodando é provavelmente porque
ele tem problemas em casa ou na escola. com suas notas.” Ou “Eles precisam ter uma vida -
não apenas se sentir bem se me fazem sentir mal”.
O plano deles costumava ser planejado para educar os agressores: “Eu realmente falaria
com eles. Eu faria perguntas a eles (por que eles estão dizendo todas essas coisas e por que
estão fazendo tudo isso comigo).” Ou “Confronte a pessoa e discuta o assunto; Eu gostaria de
tentar ajudá-los a ver que eles não são engraçados.”
Os alunos com mentalidade de crescimento também concordaram fortemente que: “Eu
gostaria de perdoá-los eventualmente” e “Meu objetivo número um seria ajudá-los a se tornarem
pessoas melhores”.
Se eles conseguiriam reformar pessoalmente ou educar determinados agressores é duvidoso.
No entanto, esses são certamente primeiros passos mais construtivos do que atropelá-los.
Brooks Brown, colega de classe de Eric Harris e Dylan Klebold, sofreu bullying desde a
terceira série. Ele sofreu tremendamente, mas não buscou vingança.
Ele rejeitou a mentalidade fixa e o direito das pessoas de julgar os outros, como em “Sou
jogador de futebol e, portanto, sou melhor que você”. Ou “Eu sou um jogador de basquete…
geeks patéticos como você não estão no meu nível”.
Mais do que isso, ele adotou ativamente uma mentalidade de crescimento. Em suas próprias
palavras, “As pessoas têm o potencial de mudar”. Até talvez Eric Harris, o líder mais deprimido
e hostil do tiroteio. Brown teve um desentendimento muito sério com Eric Harris vários anos
antes, mas no último ano do ensino médio, Brown ofereceu uma trégua. “Eu disse a ele que
havia mudado muito desde aquele ano… e que esperava que ele sentisse o mesmo sobre si
mesmo.” Brooks continuou dizendo que, se descobrisse que Eric não havia mudado, ele sempre
poderia recuar. “No entanto, se ele tivesse crescido, por que não dar a ele a chance de provar
isso?”
Brooks não desistiu. Ele ainda quer mudar as pessoas. Ele quer despertar o mundo para o
problema do bullying e quer alcançar as vítimas e desligá-las de suas fantasias violentas. Então,
ele trabalhou para o cineasta Michael Moore em Bowling for Columbine e montou um site
inovador onde crianças intimidadas podem se comunicar umas com as outras e aprender que a
resposta não é matar. “É para usar sua mente e tornar as coisas melhores.”
Brooks, como eu, não vê os atiradores como pessoas que estão em um mundo à parte de
todos os outros. Seu amigo Dylan Klebold, diz ele, já foi um garoto normal de um bom lar com
“
pais amorosos e envolvidos. Na verdade, ele adverte, podemos apenas sentar e chamar os
atiradores de 'monstros doentes, completamente diferentes de nós'... Ou podemos aceitar que
há mais Erics e Dylans por aí, que estão lentamente sendo conduzidos... pelo mesmo caminho .”
Mesmo que a vítima não tenha uma mentalidade fixa para começar, o bullying prolongado
pode instilá-la. Especialmente se os outros ficarem parados e não fizerem nada, ou mesmo se
juntarem a eles. As vítimas dizem que quando são insultadas e humilhadas e ninguém vem em
sua defesa, elas começam a acreditar que merecem. Eles começam a se julgar e a se acharem
inferiores .
Os valentões julgam. As vítimas o absorvem. Às vezes, ele permanece dentro e pode levar
à depressão e ao suicídio. Às vezes, explode em violência.
O que pode ser feito?
As crianças geralmente não conseguem parar os agressores, especialmente quando os

agressores atraem um grupo de apoiadores. Mas a escola pode – mudando a mentalidade da
escola.
As culturas escolares muitas vezes promovem, ou pelo menos aceitam, o mindset fixo. Eles aceitam
que algumas crianças se sintam superiores a outras e se sintam no direito de implicar com elas.
Eles também consideram algumas crianças desajustadas a quem pouco podem fazer para ajudar.
Mas algumas escolas criaram uma redução drástica no bullying, combatendo a atmosfera de julgamento
e criando uma atmosfera de colaboração e autoaperfeiçoamento. Stan Davis, terapeuta, conselheiro
escolar e consultor, desenvolveu um programa anti-bullying que funciona. Com base no trabalho de Dan
Olweus, um pesquisador da Noruega, o programa de Davis ajuda os agressores a mudar, apóia as vítimas
e capacita os espectadores a ajudar a vítima. Em poucos anos, o bullying físico em sua escola caiu 93%
e as provocações caíram 53%.
Darla, uma aluna da terceira série, estava acima do peso, era desajeitada e era uma “bebê chorão”.
Ela era um alvo tão importante que metade da classe a intimidava, batendo nela e xingando-a diariamente
- e ganhando a aprovação uns dos outros para isso. Vários anos depois, por causa do programa de Davis,
o bullying parou. Darla aprendeu habilidades sociais melhores e até tinha amigos. Então Darla foi para o
ensino médio e, depois de um ano, voltou para relatar o que havia acontecido. Seus colegas de escola
primária a haviam visto passar. Eles a ajudaram a fazer amigos e a protegeram de seus novos colegas
quando queriam assediá-la.
Davis também faz os valentões mudarem. Na verdade, algumas das crianças que correram para apoiar
Darla no ensino médio eram as mesmas que a haviam intimidado antes.
O que Davis faz é isso. Em primeiro lugar, ao impor uma disciplina consistente, ele não julga o agressor
como pessoa. Nenhuma crítica é dirigida aos traços. Em vez disso, ele os faz sentir queridos e bem-vindos
na escola todos os dias.
Então ele elogia cada passo na direção certa. Mas, novamente, ele não elogia a pessoa; ele elogia o
esforço deles. “Percebi que você tem se mantido fora das brigas. Isso me diz que você está trabalhando
para se dar bem com as pessoas. Você pode ver que Davis está levando os alunos diretamente para a
mentalidade de crescimento. Ele os está ajudando a ver suas ações como parte de um esforço para
melhorar. Mesmo que a mudança não tenha sido intencional por parte dos agressores, eles podem agora
tentar fazê-lo.
Stan Davis incorporou nosso trabalho sobre elogios, críticas e mentalidades em seu programa, e
funcionou. Esta é uma carta que recebi dele.
Caro Dr. Dweck:
Sua pesquisa mudou radicalmente a maneira como trabalho com os

alunos. Eu já estou vendo resultados positivos de meus próprios diferentes
alunos. Já estou vendo resultados positivos do meu próprio uso diferente da linguagem
para dar feedback aos jovens. No próximo ano, toda a nossa escola está
embarcando em uma iniciativa para aumentar a motivação dos alunos com
base no feedback [de crescimento].
Seu,
Stan Davis
Haim Ginott, o renomado psicólogo infantil, também mostra como os professores podem afastar os
agressores do julgamento e direcioná-los para a melhoria e a compaixão.
Aqui está uma carta de uma professora para um valentão de oito anos de sua classe. Observe que ela
não insinua que ele é uma pessoa má e mostra respeito referindo-se à liderança dele, usando palavrões
e pedindo conselhos.
Caro Jay,
A mãe de Andy me disse que seu filho ficou muito infeliz este ano.
Xingamentos e ostracismo o deixaram triste e solitário. Eu me sinto preocupado
com a situação. Sua experiência como líder em sua classe faz de você uma pessoa
provável a quem recorrer para obter conselhos. Eu valorizo sua capacidade de
simpatizar com aqueles que sofrem.
Por favor, escreva-me suas sugestões sobre como podemos ajudar Andy.
Atenciosamente, seu professor.
Em um artigo do New York Times sobre bullying, Eric Harris e Dylan Klebold são referidos como “dois
adolescentes desajustados”. É verdade. Eles não se encaixavam. Mas você nunca ouviu os valentões
serem chamados de desajustados. Porque eles não eram. Eles se encaixam perfeitamente. Na verdade,
eles definiram e governaram a cultura escolar.
A noção de que algumas pessoas têm o direito de brutalizar outras não é saudável. Stan Davis
aponta que, como sociedade, rejeitamos a ideia de que as pessoas tinham o direito de brutalizar os
negros e assediar as mulheres. Por que aceitamos a ideia de que as pessoas têm o direito de brutalizar
nossos filhos?
Ao fazer isso, também insultamos os agressores. Nós dizemos a eles que não achamos que eles são
capazes de mais, e perdemos a chance de ajudá-los a se tornarem mais.
• Depois de uma rejeição, você se sente julgado, amargo e vingativo? Ou você

se sente magoado, mas tem esperança de perdoar, aprender e seguir
em frente? Pense na pior rejeição que você já teve. Entre em contato com
todos os sentimentos e veja se consegue vê-los com uma mentalidade de
crescimento. O que você aprendeu à partir disso? Isso lhe ensinou algo
sobre o que você quer e o que não quer em sua vida?
Ensinou-lhe algumas coisas positivas que foram úteis em relacionamentos
posteriores? Você pode perdoar essa pessoa e desejar-lhe bem? Você
pode deixar de lado a amargura?
• Imagine seu relacionamento amoroso ideal. Envolve compatibilidade

perfeita - sem desentendimentos, sem concessões, sem trabalho duro?
Por favor, pense novamente. Em todo relacionamento surgem problemas.
Tente vê-los com uma mentalidade de crescimento: os problemas podem
ser um veículo para desenvolver maior compreensão e intimidade.
Permita que seu parceiro expresse suas diferenças, ouça com
atenção e discuta-as de maneira paciente e atenciosa.
Você pode se surpreender com a proximidade que isso cria.
• Você é um culpado como eu? Não é bom para um relacionamento atribuir

tudo ao seu parceiro. Crie seu próprio Maurice e culpe-o. Melhor ainda,
trabalhe para se curar da necessidade de culpar. Vá além de pensar em culpa
e culpa o tempo todo. Pense em mim tentando fazer isso também.
• Você é tímido? Então você realmente precisa da mentalidade de crescimento.

Mesmo que isso não cure sua timidez, ajudará a evitar que ela
atrapalhe suas interações sociais. Da próxima vez que você se
aventurar em uma situação social, pense sobre estas coisas: como as
habilidades sociais são coisas que você pode melhorar e como as
interações sociais são para aprendizado e diversão, não para julgamento.
Continue praticando isso.
Capítulo 7
PAIS, PROFESSORES E TREINADORES: DE ONDE

VEM OS MINDSETS?
Nenhum pai pensa: “Eu me pergunto o que posso fazer hoje para prejudicar meus filhos,
subverter seus esforços, desligá-los do aprendizado e limitar suas realizações”. Claro que não.
Eles pensam: “Eu faria qualquer coisa, daria qualquer coisa, para tornar meus filhos bem-
sucedidos”. No entanto, muitas das coisas que eles fazem são bumerangues. Seus julgamentos
úteis, suas lições, suas técnicas de motivação muitas vezes enviam a mensagem errada.
Na verdade, cada palavra e ação pode enviar uma mensagem. Diz às crianças - ou
estudantes, ou atletas - como pensar sobre si mesmos. Pode ser uma mensagem de
mentalidade fixa que diz: você tem características permanentes e estou julgando-as. Ou pode
ser uma mensagem de mentalidade de crescimento que diz: você é uma pessoa em
desenvolvimento e estou comprometido com seu desenvolvimento.
É notável como as crianças são sensíveis a essas mensagens e como se preocupam com
elas. Haim Ginott, o sábio criador de filhos das décadas de 1950 a 1970, conta esta história.
Bruce, de cinco anos, foi com a mãe para o novo jardim de infância. Quando eles chegaram,
Bruce olhou para as pinturas na parede e disse: “Quem fez essas fotos feias?” Sua mãe se
apressou em corrigi-lo: “Não é legal chamar fotos de feias quando elas são tão bonitas.” Mas
seu professor sabia exatamente o que ele queria dizer. “Aqui,” ela disse, “você não tem que
pintar quadros bonitos. Você pode pintar quadros maldosos, se quiser. Bruce deu a ela um
grande sorriso. Ela havia respondido à sua verdadeira pergunta: o que acontece com um
menino que não pinta bem?
Em seguida, Bruce avistou um carro de bombeiros quebrado. Ele o pegou e perguntou em

tom hipócrita: "Quem quebrou este carro de bombeiros?" Mais uma vez sua mãe entrou
correndo: “Que diferença faz para você quem quebrou? Você não conhece ninguém aqui. Mas
a professora entendeu. “Brinquedos são para brincar”, ela disse a ele.
“Às vezes eles quebram. Acontece." Mais uma vez, sua pergunta foi respondida:
O que acontece com os meninos que quebram os brinquedos?
Bruce acenou para a mãe e saiu para começar seu primeiro dia no jardim de infância.
Este não era um lugar onde ele seria julgado e rotulado.
Você sabe, nunca superamos nossa sensibilidade a essas mensagens. Vários anos atrás, meu
marido e eu passamos duas semanas na Provença, no sul da França.
Todos foram maravilhosos conosco - muito gentis e muito generosos. Mas no último dia, fomos
almoçar na Itália. Quando chegamos lá e encontramos um pequeno restaurante familiar, as
lágrimas começaram a rolar pelo meu rosto. Eu me senti tão nutrido. Eu disse a David: “Sabe, na
França, quando eles são legais com você, você sente que passou em um teste. Mas na Itália não
há teste”.
Pais e professores que enviam mensagens de mentalidade fixa são como a França, e
pais e professores que enviam mensagens de mentalidade de crescimento são como a Itália.
Vamos começar com as mensagens que os pais enviam aos filhos - mas, você sabe, também
são mensagens que os professores podem enviar aos alunos ou os treinadores aos atletas.
PAIS (E PROFESSORES): MENSAGENS SOBRE SUCESSO E

FALHA
Mensagens sobre o sucesso
Ouça as mensagens nos seguintes exemplos: “Você aprendeu

isso tão rápido! Você é tão esperto!"
“Olha esse desenho. Martha, ele é o próximo Picasso ou o quê?
“Você é tão brilhante que tirou A sem nem estudar!”
Se você for como a maioria dos pais, ouvirá essas mensagens como mensagens de apoio e de
aumento de estima. Mas ouça com mais atenção. Veja se consegue ouvir outra mensagem. É
aquela que as crianças ouvem:
Se não aprendo algo rapidamente, não sou inteligente.

Eu não deveria tentar desenhar nada difícil ou eles verão que não sou um Picasso.
É melhor eu parar de estudar ou não vão me achar brilhante.
Como eu sei disso? Lembra-se do capítulo 3, em que eu estava pensando em todos os elogios
que os pais esbanjavam em seus filhos na esperança de encorajar a confiança e a realização?
Você é tão esperto. Você é tão talentoso. Você é tão natural
atleta. E eu pensei, espere um minuto. Não são as crianças de mindset fixo — as crianças
vulneráveis — que estão obcecadas com isso? Insistir em inteligência ou talento não deixaria as
crianças — todas as crianças — ainda mais obcecadas com isso?
É por isso que nos propusemos a estudar isso. Depois de sete experimentos com centenas
de crianças, tivemos algumas das descobertas mais claras que já vi: elogiar a inteligência das
crianças prejudica sua motivação e prejudica seu desempenho.
Como pode ser? As crianças não adoram ser elogiadas?
Sim, as crianças adoram elogios. E eles adoram especialmente ser elogiados por sua
inteligência e talento. Isso realmente lhes dá um impulso, um brilho especial - mas apenas por
um momento. No minuto em que eles encontram um obstáculo, sua confiança sai pela janela e
sua motivação atinge o fundo do poço. Se o sucesso significa que eles são inteligentes, então o
fracasso significa que eles são burros. Esse é o mindset fixo.
Aqui está a voz de uma mãe que viu os efeitos de um elogio bem-intencionado à inteligência:
Quero compartilhar minha experiência da vida real com você. Sou mãe de um
aluno muito inteligente da quinta série. Ele consistentemente pontua no percentil
99 em testes escolares padronizados em matemática, linguagem e ciências, mas
ele teve alguns problemas muito reais de “autoestima”. Meu marido, que também
é uma pessoa inteligente, sentiu que seus pais nunca valorizaram o intelecto e
ele compensou nosso filho ao tentar elogiá-lo por “ser inteligente”. Nos últimos
anos, suspeitei que isso estava causando um problema, porque meu filho,
embora se destaque facilmente na escola, reluta em assumir trabalhos ou
projetos mais difíceis (exatamente como mostram seus estudos), porque então
ele pensaria que não é inteligente . Ele projeta uma visão exagerada de suas
habilidades e afirma que pode ter um desempenho melhor do que os outros
(tanto intelectualmente quanto em atividades físicas), mas não tentará tais
atividades porque, é claro, em seu fracasso ele seria destruído.
E aqui está a voz de um dos meus alunos de Columbia refletindo sobre sua história:
Lembro-me de ser frequentemente elogiado por minha inteligência, e não por

meus esforços, e lenta mas seguramente desenvolvi uma aversão a desafios
difíceis. O mais surpreendente é que isso se estendeu além dos estudos acadêmicos e
até mesmo desafios atléticos para desafios emocionais. Essa foi minha maior
deficiência de aprendizado - essa tendência de ver o desempenho como um reflexo
do caráter e, se não conseguisse realizar algo imediatamente, evitar essa tarefa ou
tratá-la com desprezo.
Eu sei, parece quase impossível resistir a esse tipo de elogio. Queremos que nossos entes
queridos saibam que os valorizamos e apreciamos seus sucessos. Até eu caí na armadilha.
Um dia, cheguei em casa e meu marido, David, havia resolvido um problema muito difícil que nos
intrigava há algum tempo. Antes que pudesse me conter, deixei escapar: “Você é brilhante!”
Desnecessário dizer que fiquei chocado com o que fiz e, quando o olhar de horror se espalhou pelo
meu rosto, ele correu para me tranquilizar. “Eu sei que você quis dizer isso da maneira mais
'mentalmente voltada para o crescimento'. Que eu busquei estratégias, persisti, tentei todos os tipos
de soluções e finalmente dominei.”
“Sim,” eu disse, sorrindo docemente, “é exatamente isso que eu quis dizer.”
Os pais acham que podem dar aos filhos confiança permanente - como um presente - elogiando
seus cérebros e talentos. Não funciona e, na verdade, tem o efeito oposto. Isso faz com que as
crianças duvidem de si mesmas assim que algo fica difícil ou dá errado. Se os pais querem dar um
presente aos filhos, o melhor que podem fazer é ensiná-los a gostar de desafios, se intrigar com os
erros, gostar do esforço, buscar novas estratégias e continuar aprendendo. Dessa forma, seus filhos
não precisam ser escravos de elogios. Eles terão uma maneira de construir e reparar sua própria
confiança ao longo da vida.
ENVIANDO MENSAGENS SOBRE PROCESSO E CRESCIMENTO
Então, qual é a alternativa para elogiar o talento ou a inteligência? A garantia de David nos dá uma
dica. Um dos meus alunos nos conta mais:
Fui para casa neste fim de semana e encontrei minha irmã de 12 anos em êxtase
com a escola. Perguntei por que ela estava tão animada e ela disse: “Tirei 102 no
meu teste de estudos sociais!” Eu a ouvi repetir essa frase mais umas cinco vezes
naquele fim de semana. Nesse ponto, decidi aplicar o que aprendemos em sala de
aula a essa situação da vida real. Em vez de elogiar sua inteligência ou sua nota, fiz
perguntas que a fizeram refletir sobre o esforço que ela dedicava aos estudos e
como ela
melhorado em relação ao ano anterior. No ano passado, suas notas caíram cada vez
mais com o passar do ano, então achei importante intervir e orientá-la na direção certa
no início deste ano.
Isso significa que não podemos elogiar nossos filhos com entusiasmo quando eles fazem algo
excelente? Devemos tentar refrear nossa admiração por seus sucessos?
De jeito nenhum. Significa apenas que devemos nos manter afastados de certo tipo de elogio — elogio
que julga sua inteligência ou talento. Ou elogios que impliquem que estamos orgulhosos deles por sua
inteligência ou talento, e não pelo trabalho que fazem.
Podemos apreciá-los o quanto quisermos pelo processo orientado para o crescimento — o que eles
conseguiram por meio da prática, estudo, persistência e boas estratégias. E podemos perguntar-lhes
sobre o seu trabalho de uma forma que reconheça e demonstre interesse pelos seus esforços e
escolhas.
“Você estudou muito para a prova e sua melhora mostra isso. Você leu o material várias vezes,
esboçou-o e testou-se nele. Realmente funcionou!”
“Gosto da maneira como você tentou todos os tipos de estratégias naquele problema de matemática
até que finalmente conseguiu. Você pensou em várias maneiras diferentes de fazer isso e encontrou a
que funcionou!”
“Gostei que você assumiu aquele projeto desafiador para sua aula de ciências. Vai dar muito
trabalho fazer a pesquisa, projetar o aparelho, comprar as peças e construí-lo. Rapaz, você vai
aprender muitas coisas boas.”
“Eu sei que a escola costumava ser fácil para você e você costumava se sentir o garoto esperto o
tempo todo. Mas a verdade é que você não estava usando o cérebro ao máximo. Estou muito animado
sobre como você está se esforçando agora e trabalhando para aprender coisas difíceis.”
“Esse dever de casa foi tão longo e complicado. Eu realmente admiro a maneira como você se
concentrou e finalizou.
“Essa foto tem tantas cores lindas. Diga me sobre eles."

“Você pensou tanto neste ensaio. Isso realmente me faz entender Shakespeare de uma nova
maneira.”
“A paixão que você colocou naquela peça para piano me dá uma verdadeira sensação de alegria.
Como você se sente quando joga?”
E quanto a um aluno que trabalhou duro e não se saiu bem?
“Gostei do esforço que você fez, mas vamos trabalhar juntos um pouco mais e descobrir
o que é que você não entende.
“Todos nós temos diferentes curvas de aprendizado. Pode levar mais tempo para você entender isso e
se sentir confortável com este material, mas se você continuar assim, você vai conseguir.”
“Cada um aprende de um jeito. Vamos continuar tentando encontrar a maneira que funciona para você.”
(Isto pode ser especialmente importante para crianças com dificuldades de aprendizagem.
Muitas vezes, para eles, não é o esforço absoluto que funciona, mas sim encontrar a estratégia certa.)
Fiquei entusiasmado ao saber recentemente que Haim Ginott, por meio de seu trabalho ao longo da vida
com crianças, chegou à mesma conclusão. “O elogio deve tratar não dos atributos de personalidade da
criança, mas de seus esforços e conquistas.”
Às vezes, as pessoas têm o cuidado de usar elogios orientados para o crescimento com seus filhos,
mas depois estragam tudo pela maneira como falam sobre os outros. Já ouvi pais dizerem na frente de seus
filhos: “Ele é apenas um perdedor nato”, “Ela é um gênio natural” ou “Ela é um cérebro de ervilha”. Quando
as crianças ouvem seus pais fazerem julgamentos fixos sobre os outros, isso comunica uma mentalidade
fixa. E eles têm que se perguntar: Eu sou o próximo?
Esta ressalva também se aplica aos professores! Em um estudo, ensinamos aos alunos uma aula de
matemática temperada com um pouco de história da matemática, ou seja, histórias sobre grandes
matemáticos. Para metade dos alunos, falamos sobre os matemáticos como gênios que facilmente faziam
suas descobertas matemáticas. Isso por si só impulsionou os alunos para uma mentalidade fixa. Enviou a
mensagem: Existem algumas pessoas que nascem inteligentes em matemática e tudo é fácil para elas.
Depois, há o resto de vocês. Para a outra metade dos alunos, falamos sobre os matemáticos como pessoas
que se apaixonaram pela matemática e acabaram fazendo grandes descobertas. Isso levou os alunos a
uma mentalidade de crescimento. A mensagem era: Habilidades e conquistas vêm por meio de
comprometimento e esforço. É incrível como as crianças farejam essas mensagens de nossos comentários
inocentes.
Mais uma coisa sobre elogios. Quando dizemos às crianças: “Nossa, você fez isso tão rápido!” ou “Olha,
você não cometeu nenhum erro!” que mensagem estamos enviando? Estamos dizendo a eles que
valorizamos velocidade e perfeição. Velocidade e perfeição são inimigas do aprendizado difícil: “Se você
acha que sou inteligente quando sou rápido e perfeito, é melhor não aceitar nada desafiador.” Então, o que
devemos dizer quando as crianças concluem uma tarefa – digamos, problemas de matemática – de forma
rápida e perfeita? Devemos negar-lhes o elogio que eles ganharam? Sim. Quando isso acontece, eu digo:
“Opa. Acho que foi muito fácil. Peço desculpas por desperdiçar
seu tempo. Vamos fazer algo com o qual você possa realmente aprender!”
CRIANÇAS tranqüilizadoras
Como você faz uma criança se sentir segura antes de uma prova ou apresentação? O mesmo princípio
se aplica. Tranquilizar as crianças sobre sua inteligência ou talento sai pela culatra.
Eles só terão mais medo de mostrar uma deficiência.
Kristina era uma estudante do ensino médio realmente brilhante que, para sua vergonha, se saiu
muito mal nas provas. Ela sempre estudou, sempre sabia a matéria, mas toda vez que vinha para a
prova, ela ficava tão nervosa que dava um branco na cabeça. Suas notas sofreram. Ela decepcionou
seus professores. Ela decepcionou os pais. E isso só iria piorar quando ela enfrentasse os testes do
College Board que as escolas que ela desejava frequentar tanto valorizavam.
Na noite anterior a cada teste, seus pais, vendo como ela estava perturbada, tentavam aumentar sua
confiança. “Olha, você sabe o quão inteligente você é e nós sabemos o quão inteligente você é. Você
tem isso pregado. Agora, pare de se preocupar.
Eles foram tão solidários quanto sabiam ser, mas estavam aumentando ainda mais as apostas. O
que eles poderiam ter dito em vez disso?
“Deve ser uma coisa terrível sentir que todo mundo está te avaliando e você não pode mostrar o que
sabe. Queremos que você saiba que não estamos avaliando você. Nós nos preocupamos com o seu
aprendizado e sabemos que você aprendeu muito.
Estamos orgulhosos de você ter se mantido firme e aprendendo.”
Mensagens sobre falha
Elogiar o sucesso deveria ser o menor dos nossos problemas, certo? O fracasso parece ser um assunto
muito mais delicado. As crianças já podem se sentir desencorajadas e vulneráveis. Vamos sintonizar
novamente, desta vez para as mensagens que os pais podem enviar em momentos de falha.
Elizabeth, de nove anos, estava a caminho de sua primeira competição de ginástica. Esguia, flexível
e enérgica, ela era perfeita para a ginástica e adorava. Claro, ela estava um pouco nervosa com a
competição, mas era boa em ginástica e se sentia confiante de que iria bem. Já havia pensado até no
lugar perfeito em seu quarto para pendurar a fita que iria ganhar.
No primeiro evento, os exercícios de solo, Elizabeth foi a primeira. Embora ela tenha feito um
bom trabalho, a pontuação mudou após as primeiras meninas e ela perdeu. Elizabeth também
se saiu bem nos outros eventos, mas não o suficiente para vencer. No final da noite, ela não
havia recebido nenhuma fita e estava arrasada.
O que vocês fariam se fossem os pais de Elizabeth?
1. Diga a Elizabeth que você a achou a melhor.
2. Diga a ela que foi roubada uma fita que era dela por direito.
3. Assegure a ela que a ginástica não é tão importante.
4. Diga a ela que ela tem a habilidade e com certeza vencerá na próxima vez.
5. Diga a ela que ela não merecia vencer.
Há uma forte mensagem em nossa sociedade sobre como aumentar a auto-estima das
crianças, e a parte principal dessa mensagem é: Proteja-as do fracasso! Embora isso possa
ajudar com o problema imediato da decepção de uma criança, pode ser prejudicial a longo
prazo. Por que?
Vejamos as cinco reações possíveis do ponto de vista da mentalidade - e ouça as mensagens:
A primeira (você pensou
que ela era a melhor) é basicamente insincera. Ela não era a melhor — você sabe disso, e
ela também. Isso não oferece a ela nenhuma receita de como se recuperar ou como melhorar.
A segunda (ela foi roubada) coloca a culpa nos outros, quando na verdade o problema era
principalmente com seu desempenho, não com os juízes. Você quer que ela cresça culpando
os outros por suas deficiências?
A terceira (afirme que a ginástica não importa) ensina-a a desvalorizar algo se ela não se
sair bem imediatamente. Essa é realmente a mensagem que você quer passar?
A quarta (ela tem a habilidade) pode ser a mensagem mais perigosa de todas.
A habilidade leva você automaticamente aonde você quer ir? Se Elizabeth não ganhou este
encontro, por que ela deveria ganhar o próximo?
A última opção (diga a ela que ela não merecia vencer) parece insensível dadas as
circunstâncias. E é claro que você não diria isso dessa maneira. Mas foi basicamente isso que
seu pai de mentalidade de crescimento disse a ela.
Aqui está o que ele realmente disse: “Elizabeth, eu sei como você se sente. É tão
decepcionante ter muitas esperanças e fazer o seu melhor, mas não vencer. Mas
você sabe, você realmente não ganhou ainda. Havia muitas garotas lá que praticam
ginástica há mais tempo do que você e que se esforçaram muito mais do que você. Se
isso é algo que você realmente deseja, então é algo pelo qual você realmente terá que
trabalhar.
Ele também deixou Elizabeth saber que se ela quisesse fazer ginástica apenas por
diversão, tudo bem. Mas se ela queria se destacar nas competições, era preciso mais.
Elizabeth levou isso a sério, gastando muito mais tempo repetindo e aperfeiçoando
suas rotinas, especialmente aquelas em que ela era mais fraca. No encontro seguinte,
havia oitenta meninas de toda a região. Elizabeth ganhou cinco medalhas nas provas
individuais e foi a campeã geral da competição, levando para casa um troféu gigante. A
essa altura, o quarto dela está tão coberto de prêmios que mal dá para ver as paredes.
Em essência, seu pai não apenas lhe disse a verdade, mas também a ensinou como
aprender com seus fracassos e fazer o que for preciso para ter sucesso no futuro. Ele
simpatizava profundamente com a decepção dela, mas não lhe deu um incentivo falso que
só levaria a mais decepções.
Já me encontrei com muitos treinadores e eles me perguntam: “O que aconteceu com
os atletas treináveis? Para onde eles foram?" Muitos dos treinadores lamentam que,
quando dão feedback corretivo aos atletas, os atletas resmungam que sua confiança está
sendo prejudicada. Às vezes, os atletas ligam para casa e reclamam com os pais. Eles
parecem querer treinadores que simplesmente lhes digam como são talentosos e deixem
por isso mesmo.
Os treinadores dizem que antigamente, depois de um jogo da liga infantil ou de um jogo
de futebol infantil, os pais costumavam revisar e analisar o jogo no caminho de casa e dar
dicas úteis (de processo). Agora, na volta para casa, dizem eles, os pais culpam os
treinadores e árbitros pelo fraco desempenho da criança ou pela derrota do time.
Eles não querem prejudicar a confiança da criança colocando a culpa na criança.
Mas, como no exemplo de Elizabeth acima, as crianças precisam de feedback honesto

e construtivo. Se as crianças forem “protegidas” disso, elas não aprenderão bem.
Eles experimentarão conselhos, treinamento e feedback como negativos e prejudiciais.
Reter críticas construtivas não ajuda a confiança das crianças; isso prejudica o futuro deles.
CRÍTICA CONSTRUTIVA: MAIS SOBRE MENSAGENS DE FALHA
Sempre ouvimos o termo crítica construtiva. Mas todos não acham que as críticas que fazem aos
filhos são construtivas? Por que eles dariam se não achassem que seria útil? No entanto, muito se
não for útil em nada. É cheio de julgamento sobre a criança. Construtivo significa ajudar a criança
a consertar algo, construir um produto melhor ou fazer um trabalho melhor.
Billy fez o dever de casa apressado, pulando várias perguntas e respondendo às outras de
maneira curta e desleixada. Seu pai bateu no telhado. “Este é o seu dever de casa? Você nunca
consegue acertar? Ou você é estúpido ou irresponsável.
Qual é?" O feedback conseguiu questionar a inteligência e o caráter de seu filho ao mesmo tempo
e insinuar que os defeitos eram permanentes.
Como o pai poderia ter expressado sua frustração e desapontamento sem assassinar os
atributos de seu filho? Aqui estão algumas maneiras.
“Filho, fico muito chateado quando você não faz um trabalho completo. Quando você acha que
pode concluir isso?”
“Filho, tem alguma coisa que você não entendeu na tarefa? Você gostaria que eu repassasse
isso com você?
“Filho, fico triste quando vejo você perdendo a chance de aprender. você pode pensar em um
maneira de fazer isso que ajudaria você a aprender mais?”
“Filho, isso parece uma tarefa muito chata. Você tem minha simpatia. Você pode pensar em
uma maneira de torná-lo mais interessante? ou “Vamos tentar pensar em uma maneira de diminuir
a dor e ainda fazer um bom trabalho. Você tem alguma ideia?"
“Filho, lembra que eu te disse como coisas tediosas nos ajudam a aprender a nos concentrar?
Este é um verdadeiro desafio. Isso realmente exigirá todas as suas habilidades de concentração.
Vamos ver se você consegue se concentrar em toda essa tarefa!”
Às vezes, as crianças julgam e rotulam a si mesmas. Ginott conta sobre Philip, de quatorze
anos, que estava trabalhando em um projeto com o pai e acidentalmente derramou pregos no
chão. Ele olhou culpado para o pai e disse:
PHILIP Nossa, eu sou tão desajeitado.
PAI: Não é isso que dizemos quando os pregos caem.

FILIP: O que você diz?
PAI: Você diz, os pregos se espalharam - eu vou pegá-los!
PHILIP: Simples assim?
PAI: Simples assim.
PHILIP: Obrigado, pai.
As crianças aprendem as mensagens
Crianças com mindset fixo nos dizem que recebem mensagens constantes de julgamento de seus pais. Eles
dizem que sentem que suas características estão sendo medidas o tempo todo.
Perguntamos a eles: “Suponha que seus pais se ofereçam para ajudá-lo com suas
trabalho escolar. Por que eles fariam isso?”
Eles disseram: “O verdadeiro motivo é que eles queriam ver como eu era inteligente no trabalho escolar em
que estava trabalhando.”
Perguntamos: “Suponha que seus pais estejam felizes por você ter tirado uma boa nota. Por que
seria isso?”
Eles disseram: “Eles ficaram felizes em ver que eu era um garoto inteligente.”
Perguntamos: “Suponha que seus pais discutissem seu desempenho com você quando
você foi mal em alguma coisa na escola. Por que eles fariam isso?”
Eles disseram: “Eles podem ter ficado preocupados que eu não fosse uma das crianças brilhantes” e “Eles
acham que notas ruins podem significar que eu não sou inteligente”.
Então, toda vez que algo acontece, essas crianças ouvem uma mensagem de julgamento.
Talvez todas as crianças pensem que seus pais as estão julgando. Não é isso que os pais fazem - reclamam
e julgam? Não é isso que pensam os alunos de mindset de crescimento. Eles acham que seus pais estão apenas
tentando encorajar o aprendizado e bons hábitos de estudo.
Aqui está o que eles dizem sobre os motivos de seus pais:
P: Suponha que seus pais se ofereçam para ajudá-lo com seus trabalhos escolares. Por que eles fariam
isso?
R: Eles queriam ter certeza de que eu aprenderia o máximo que pudesse com meus trabalhos
escolares.
P: Suponha que seus pais estejam felizes por você ter tirado uma boa nota.
R: Eles estão felizes porque uma boa nota significa que eu realmente me concentrei no meu trabalho.
P: Suponha que seus pais discutissem seu desempenho com você quando você se saísse mal em alguma
coisa na escola.
R: Eles queriam me ensinar maneiras de estudar melhor no futuro.

Mesmo quando se tratava de sua conduta ou de seus relacionamentos, as crianças com

As crianças de mindset fixo sentiram-se julgadas, mas as de mindset de crescimento sentiram-se ajudadas.
P: Imagine que seus pais ficaram chateados quando você não fez o que eles pediram. Por
que eles seriam assim?
CRIANÇA DE MINDSET FIXO: Eles estavam preocupados que eu pudesse ser uma criança má.
CRIANÇA DE MINDSET DE CRESCIMENTO: Eles queriam me ajudar a aprender maneiras de fazer

melhor da próxima vez.
Todas as crianças se comportam mal. Pesquisas mostram que crianças pequenas normais se
comportam mal a cada três minutos. Isso se torna uma ocasião para julgar o caráter deles ou uma
ocasião para ensinar?
P: Imagine que seus pais ficaram infelizes quando você não compartilhou com outras crianças.
Por que eles seriam assim?
CRIANÇA DE MINDSET FIXO: Eles pensaram que isso mostrava a eles que tipo de pessoa eu
era.
CRIANÇA DE MINDSET DE CRESCIMENTO: Eles queriam me ajudar a aprender habilidades

melhores para me dar bem com outras crianças.
As crianças aprendem essas lições cedo. Crianças pequenas captam essas mensagens de seus
pais, aprendendo que seus erros são dignos de julgamento e punição. Ou aprender que seus erros são
uma ocasião para sugestões e ensinamentos.
Aqui está um menino do jardim de infância que nunca esqueceremos. Você o ouvirá interpretando
mensagens diferentes de seus dois pais. Esta é a situação: Ele escreveu alguns números na escola,
eles continham um erro, e agora ele nos conta como seus pais reagiriam.
MÃE: Olá. Por que você está triste?

MENINO: Eu dei alguns números ao meu professor e pulei o número 8 e agora estou me sentindo
triste.
MÃE: Bem, tem uma coisa que pode te animar.
MENINO: O quê?
MÃE: Se você realmente disser à sua professora que deu o melhor de si, ela não
ficar com raiva de você. [Voltando-se para o pai] Não estamos bravos, estamos?
PAI: Oh, sim, estamos! Filho, é melhor você ir direto para o seu quarto.
Eu gostaria de poder dizer que ele ouviu a mensagem de crescimento de sua mãe.
Mas em nosso estudo, ele parecia dar ouvidos à mensagem de julgamento de seu pai, rebaixando-se
por causa de seus erros e não tendo um bom plano para corrigi-los. No entanto, pelo menos ele tinha
a mensagem de esforço de sua mãe que poderia, esperançosamente, usar no futuro.
Os pais começam a interpretar e reagir ao comportamento de seus filhos desde o primeiro minuto.
Uma nova mãe tenta amamentar seu bebê. O bebê chora e não mama. Ou dá algumas chupadas,
desiste e começa a gritar. O bebê é teimoso? O bebê é deficiente? Afinal, amamentar não é um reflexo
inato? Os bebês não deveriam ser “naturais” na amamentação? O que há de errado com meu bebê?
Uma nova mãe nessa situação me disse: “No começo, fiquei muito frustrada. Então eu mantive o
seu trabalho em mente. Continuei dizendo ao meu bebê: 'Nós dois estamos aprendendo a fazer isso.
Eu sei que você está com fome. Sei que é frustrante, mas estamos aprendendo. Essa maneira de
pensar me ajudou a manter a calma e guiá-la até que funcionasse. Também me ajudou a entender
melhor meu bebê, então eu também sabia como ensinar outras coisas a ela.”
Não julgue. Ensinar. É um processo de aprendizagem.
AS CRIANÇAS PASSAM AS MENSAGENS
Outra maneira pela qual sabemos que as crianças aprendem essas mensagens é que podemos ver
como elas as transmitem. Mesmo as crianças pequenas estão prontas para transmitir a sabedoria que
aprenderam. Perguntamos às crianças da segunda série: “Que conselho você daria a uma criança de
sua classe que está tendo problemas em matemática?” Aqui está o conselho de uma criança de
mindset de crescimento:
Você desiste muito? Você pensa por um minuto e depois para? Se o fizer, deve
pensar por um longo tempo - talvez dois minutos e, se não conseguir, deve ler o
problema novamente. Se você não conseguir, levante a mão e pergunte ao professor.
Não é o máximo? O conselho das crianças de mindset fixo não foi tão útil. Como não há receita
para o sucesso no mindset fixo,
seus conselhos tendiam a ser curtos e doces. “Sinto muito” foi o conselho de uma criança ao
oferecer suas condolências.
Até os bebês podem transmitir as mensagens que receberam. Mary Main e Carol George
estudaram crianças abusadas, que foram julgadas e punidas por seus pais por chorar ou fazer
barulho. Pais abusivos muitas vezes não entendem que o choro das crianças é um sinal de
suas necessidades, ou que os bebês não conseguem parar de chorar sob comando. Em vez
disso, eles julgam a criança como desobediente, obstinada ou ruim por chorar.
Main e George observaram as crianças abusadas (de um a três anos de idade) em sua
creche, observando como elas reagiam quando outras crianças estavam angustiadas e
chorando. As crianças abusadas muitas vezes ficavam com raiva das crianças aflitas, e
algumas até tentavam agredi-las. Eles receberam a mensagem de que crianças que choram
devem ser julgadas e punidas.
Muitas vezes pensamos que o legado do abuso só é passado para os outros quando as
vítimas do abuso se tornam pais. Mas este estudo surpreendente mostra que as crianças
aprendem as lições cedo e agem de acordo com elas.
A propósito, como as crianças não abusadas reagiram ao seu colega angustiado?
Eles mostraram simpatia. Muitos foram até a criança que chorava para ver o que estava
errado e para ver se podiam ajudar.
DISCIPLINA NÃO É ENSINO?
Muitos pais pensam que quando julgam e punem, estão ensinando , como em “Vou te ensinar
uma lição que você nunca vai esquecer”. O que eles estão ensinando? Eles estão ensinando
aos filhos que, se forem contra as regras ou valores dos pais, serão julgados e punidos. Eles
não estão ensinando seus filhos a pensar sobre as questões e tomar decisões éticas e
maduras por conta própria.
E é provável que eles não estejam ensinando a seus filhos que os canais de
comunicação estão abertas.
Alyssa, de dezesseis anos, procurou sua mãe e disse que ela e suas amigas queriam
experimentar álcool. Ela poderia convidá-los para um “coquetel”? À primeira vista, isso pode
parecer ultrajante. Mas aqui está o que Alyssa quis dizer. Ela e seus amigos iam a festas onde
havia álcool disponível, mas não queriam experimentá-lo em um ambiente onde não se
sentissem seguros e no controle. Eles também não queriam voltar para casa depois de beber.
Eles queriam experimentá-lo em um ambiente supervisionado, com a permissão de seus pais,
onde seus pais pudessem
venha buscá-los depois.

Não importa se os pais de Alyssa disseram sim ou não. Eles tiveram uma discussão
completa sobre as questões envolvidas. Eles tiveram uma discussão muito mais instrutiva
do que a que se seguiria a uma dispensa indignada, raivosa e crítica.
Não é que os pais com mentalidade de crescimento mimem e mimem seus filhos. De
jeito nenhum. Eles estabelecem padrões elevados, mas ensinam aos filhos como alcançá-
los. Eles dizem que não, mas é um não justo, atencioso e respeitoso. Da próxima vez que
estiver em posição de disciplinar, pergunte-se: Qual é a mensagem que estou enviando
aqui: vou julgar e punir você? Ou eu vou te ajudar a pensar e aprender?
MINDSETS PODEM SER UMA QUESTÃO DE VIDA OU MORTE
Claro que os pais querem o melhor para seus filhos, mas às vezes os pais colocam seus
filhos em perigo. Como diretor de estudos de graduação do meu departamento na
Columbia, vi muitos alunos com problemas. Aqui está a história de um grande garoto que
quase não conseguiu.
Sandy apareceu em meu escritório na Columbia uma semana antes da formatura. Ela
queria mudar sua especialização para psicologia. Este é basicamente um pedido maluco,
mas senti seu desespero e ouvi atentamente sua história. Quando examinei o registro dela,
estava cheio de A+'s e F's. O que estava acontecendo?
Sandy foi preparada por seus pais para ir para Harvard. Por causa de sua mentalidade
fixa, o único objetivo da educação de Sandy era provar seu valor e competência (e talvez
a deles) obtendo admissão em Harvard. Ir para lá significaria que ela era verdadeiramente
inteligente. Para eles, não se tratava de aprender. Não se tratava de perseguir seu amor
pela ciência. Não se tratava nem de fazer uma grande contribuição. Era sobre o rótulo. Mas
ela não entrou. E caiu em uma depressão que a atormentava desde então. Às vezes ela
conseguia trabalhar de forma eficaz (os A+'s), mas às vezes não (os F's).
Eu sabia que se não a ajudasse ela não se formaria, e se não se formasse não
conseguiria enfrentar os pais. E se ela não pudesse enfrentar seus pais, eu não sabia o
que aconteceria.
Pude legitimamente ajudar Sandy a se formar, mas esse não é o ponto.
É uma verdadeira tragédia pegar uma garota brilhante e maravilhosa como Sandy e
esmagá-la com o peso desses rótulos.
Espero que essas histórias ensinem os pais a “querer o melhor” para seus filhos em
da maneira certa - promovendo seus interesses, crescimento e aprendizado.
QUERER O MELHOR DA PIOR MANEIRA
Vamos examinar mais de perto a mensagem dos pais de Sandy: Não nos importamos com quem
você é, no que está interessado e no que pode se tornar. Não nos preocupamos em aprender. Nós
iremos amá-lo e respeitá-lo somente se você for para Harvard.
Os pais de Mark sentiram o mesmo. Mark era um aluno excepcional de matemática e, ao terminar
o ensino fundamental, estava ansioso para ir para a Stuyvesant High School, uma escola secundária
especial em Nova York com um forte currículo de matemática e ciências.
Lá, ele estudaria matemática com os melhores professores e falaria matemática com os alunos mais
adiantados da cidade. Stuyvesant também tinha um programa que o permitia fazer cursos de
matemática na faculdade de Columbia assim que estivesse pronto.
Mas no último momento, seus pais não o deixaram ir. Eles tinham ouvido falar que era difícil
entrar em Harvard vindo de Stuyvesant. Então eles o fizeram ir para uma escola secundária diferente.
Não importava que ele não fosse capaz de perseguir seus interesses ou desenvolver sua
talentos também. Só uma coisa importava, e começa com um H.
“NÓS TE AMAMOS - EM NOSSOS TERMOS”
Não estou apenas julgando você. É que estou julgando você e só vou amá-lo se você for bem-
sucedido - nos meus termos.
Estudamos crianças desde os seis anos de idade até a idade da faculdade. Os de mindset fixo
sentem que seus pais não os amarão e respeitarão a menos que cumpram as aspirações de seus
pais para eles. Os universitários dizem:
“Muitas vezes sinto que meus pais não vão me valorizar se eu não for tão bem-sucedido quanto
eles gostariam.”
Ou: “Meus pais dizem que posso ser o que quiser, mas no fundo sinto que não vão me aprovar a
menos que eu exerça uma profissão que eles admiram.”
O pai de John McEnroe era assim. Ele era crítico - tudo era preto no branco - e pressionava.
“
Meus pais me empurraram... Meu pai
era o principal. Ele parecia viver para minha pequena e crescente carreira júnior... Lembro-me de
dizer a meu pai que não estava gostando. Eu dizia: 'Você tem que ir a todas as partidas? Você tem
que vir a esta prática? você não pode
tirar um? ”
McEnroe trouxe a seu pai o sucesso que ele almejava, mas McEnroe não aproveitou nem
um momento. Ele diz que gostou das consequências de seu sucesso - estar no topo, a adulação
e o dinheiro. No entanto, ele diz: “Muitos atletas parecem realmente amar praticar seu esporte.
Acho que nunca me senti assim em relação ao tênis.”
Acho que ele adorou logo no começo, porque ele fala sobre como no começo ficou fascinado
com todas as maneiras diferentes de acertar uma bola e criar novos arremessos. Mas nunca
mais ouvimos falar desse tipo de fascínio. O Sr. McEnroe viu que seu filho era bom no tênis e
continuou a pressão, o julgamento e o amor que dependiam do sucesso de seu filho.
O pai de Tiger Woods apresenta um contraste. Não há dúvida de que esse cara é ambicioso.
Ele também vê seu filho como uma pessoa escolhida com um destino dado por Deus, mas
promoveu o amor de Tiger pelo golfe e o criou para se concentrar no crescimento e no aprendizado.
“ Se Tiger quisesse ser encanador, eu não teria me importado, desde que ele fosse um ótimo
encanador. O objetivo era que ele fosse uma boa pessoa. Ele é uma ótima pessoa.” Tiger
responde: “Meus pais foram a maior influência em minha vida. Eles me ensinaram a dar de mim,
meu tempo, talento e, acima de tudo, meu amor.” Isso mostra que você pode ter pais
superenvolvidos que ainda promovem o próprio crescimento da criança, em vez de substituí-lo
por suas próprias pressões e julgamentos.
Dorothy DeLay, a famosa professora de violino, encontrava pais de panela de pressão o

tempo todo. Pais que se importavam mais com talento, imagem e rótulos do que com o
aprendizado de longo prazo da criança.
Um par de pais trouxe seu filho de oito anos para jogar no DeLay. Apesar de seus avisos,
eles o fizeram memorizar o concerto para violino de Beethoven. Ele era perfeito, mas tocava
como um robô assustado. Eles, de fato, arruinaram sua forma de tocar para se adequar à sua
ideia de talento, como em: “Meu filho de oito anos pode tocar o concerto de violino de Beethoven.
O que o seu pode fazer?
DeLay passou inúmeras horas com uma mãe que insistia que era hora de seu filho ser
contratado por uma agência de talentos sofisticada. Mas ela seguiu o conselho de DeLay?
Não. Por um bom tempo, DeLay vinha avisando que seu filho não tinha um repertório grande o
suficiente. Em vez de seguir o conselho do especialista e promover o desenvolvimento de seu
filho, no entanto, a mãe se recusou a acreditar que alguém pudesse recusar um talento como o
dele por um motivo tão insignificante.
Em nítido contraste estava a mãe de Yura Lee. A Sra. Lee sempre se sentava serenamente
durante a aula de Yura, sem a tensão e as anotações frenéticas de alguns dos outros
pais. Ela sorriu, balançou-se ao som da música, divertiu-se. Como resultado, Yura não
desenvolveu as ansiedades e inseguranças que as crianças com pais superinvestidos e críticos
têm. Diz Yura: “Sempre fico feliz quando toco.”
IDEAIS
Não é natural que os pais estabeleçam metas e tenham ideais para seus filhos? Sim, mas
alguns ideais são úteis e outros não. Pedimos a estudantes universitários que descrevessem
seu ideal de estudante bem-sucedido. E pedimos a eles que nos contassem como achavam que
estavam à altura desse ideal.
Alunos com mindset fixo descreveram ideais que não poderiam ser trabalhados
na direção. Você tinha ou não.
“O aluno de sucesso ideal é aquele que chega com talento inato.”
“Gênio, fisicamente apto e bom nos esportes…. Eles chegaram lá com base na habilidade
natural.”
Eles achavam que estavam à altura de seu ideal? Principalmente não. Em vez disso, eles
disseram que esses ideais atrapalharam seu pensamento, os fizeram procrastinar, desistir e
estressá-los. Eles foram desmoralizados pelo ideal que nunca poderiam esperar ser.
Alunos com mentalidade de crescimento descreveram ideais como

estes: “Um aluno bem-sucedido é aquele cujo objetivo principal é expandir seu conhecimento
e suas formas de pensar e investigar o mundo. Eles não veem as notas como um fim em si
mesmos, mas como um meio para continuar crescendo.”
Ou: “O aluno ideal valoriza o conhecimento por si mesmo, bem como por seu
usos instrumentais. Ele ou ela espera fazer uma contribuição para a sociedade em geral.”
Eles eram semelhantes ao seu ideal? Eles estavam trabalhando para isso. "Tão parecido
quanto eu posso ser - ei, é preciso esforço." Ou: “Eu acreditei por muitos anos que as notas/
testes eram a coisa mais importante, mas estou tentando ir além disso.” Seus ideais eram
inspiradores para eles.
Quando os pais dão a seus filhos um ideal de mentalidade fixa, eles estão pedindo que eles
se encaixem no molde da criança brilhante e talentosa, ou serão considerados indignos. Não há
espaço para erros. E não há espaço para a individualidade das crianças – seus interesses, suas
peculiaridades, seus desejos e valores. Mal consigo contar quantas vezes pais de mindset fixo
torceram as mãos e me contaram como seus filhos
estavam se rebelando ou desistindo.

Haim Ginott descreve Nicholas, de dezessete anos:
Na mente do meu pai há uma imagem de um filho ideal. Quando ele o compara
a mim, fica profundamente desapontado. Eu não vivo de acordo com o sonho do
meu pai. Desde a infância, senti sua decepção. Ele tentou esconder, mas saiu
de uma centena de pequenas maneiras - em seu tom, em suas palavras, em seu
silêncio. Ele se esforçou para me fazer uma cópia carbono de seus sonhos.
Quando ele falhou, desistiu de mim. Mas deixou uma cicatriz profunda, uma
sensação permanente de fracasso.
Quando os pais ajudam seus filhos a construir ideais de mentalidade de crescimento, eles
estão dando a eles algo pelo qual podem lutar. Eles também estão dando espaço para seus
filhos crescerem, espaço para se tornarem seres humanos completos que farão sua contribuição
para a sociedade de uma forma que os entusiasma. Raramente ouvi um pai com mentalidade
de crescimento dizer: “Estou desapontado com meu filho”. Em vez disso, com um sorriso
radiante, eles dizem: “Estou impressionado com a pessoa incrível que meu filho se tornou”.
Tudo o que eu disse sobre os pais também se aplica aos professores. Mas os professores
têm preocupações adicionais. Eles se deparam com grandes turmas de alunos com diferentes
habilidades, cujo aprendizado anterior eles não participaram. Qual é a melhor maneira de educar
esses alunos?
PROFESSORES (E PAIS): O QUE FAZ UM GRANDE PROFESSOR (OU PAIS)?
Muitos educadores pensam que diminuir seus padrões dará aos alunos experiências de sucesso,
aumentará sua auto-estima e aumentará suas realizações. Vem da mesma filosofia do elogio
exagerado à inteligência dos alunos. Bem, não funciona. Rebaixar os padrões apenas leva a
alunos mal educados que se sentem merecedores de um trabalho fácil e elogios generosos.
Por trinta e cinco anos, Sheila Schwartz ensinou aspirantes a professores de inglês. Ela
tentou estabelecer padrões elevados, especialmente porque eles passariam seus conhecimentos
para gerações de crianças. Mas eles ficaram indignados. “Uma aluna, cuja redação estava cheia
de erros gramaticais e ortográficos”, diz ela, “marcou até meu escritório com o marido de West
Point - em um uniforme de gala,
seu peito coberto de fitas - porque os sentimentos dela foram feridos por minha insistência em soletrar
corretamente.
Outro aluno foi solicitado a resumir o tema de To Kill a Mockingbird, romance de Harper Lee sobre
um advogado sulista lutando contra o preconceito e (sem sucesso) defendendo um homem negro
acusado de assassinato. O aluno insistiu que o tema era que “todas as pessoas são basicamente
legais”. Quando Schwartz questionou essa conclusão, a aluna saiu da aula e a denunciou ao reitor.
Schwartz foi repreendido por ter padrões muito altos. Por que, pergunta Schwartz, os baixos padrões
desses futuros professores devem ser honrados acima das necessidades das crianças que um dia
ensinarão?
Por outro lado, simplesmente elevar os padrões em nossas escolas, sem dar aos alunos os meios
para alcançá-los, é uma receita para o desastre. Apenas empurra os alunos mal preparados ou mal
motivados para o fracasso e para fora da escola.
Existe uma maneira de estabelecer padrões elevados e fazer com que os alunos os alcancem?
No capítulo 3, vimos no trabalho de Falko Rheinberg que professores com mindset de crescimento
levaram muitos alunos de baixo desempenho para níveis de alto desempenho.
Vimos no ensino de mentalidade de crescimento de Jaime Escalante que os alunos do ensino médio
do centro da cidade podiam aprender cálculo universitário, e no ensino de mentalidade de crescimento
de Marva Collins que as crianças do ensino fundamental do centro da cidade podiam ler Shakespeare.
Neste capítulo, veremos mais. Veremos como o ensino orientado para o crescimento liberta a mente
das crianças.
Vou me concentrar em três grandes professores, dois que trabalharam com alunos considerados
“desfavorecidos” e um que trabalhou com alunos considerados supertalentosos. O que esses grandes
mestres têm em comum?
ótimos professores
Os grandes professores acreditam no crescimento do intelecto e do talento e são fascinados pelo

processo de aprendizagem.
Marva Collins ensinou crianças de Chicago que foram julgadas e descartadas.
Para muitos, sua sala de aula era a última parada. Um menino havia entrado e saído de treze escolas
em quatro anos. Um esfaqueou crianças com lápis e foi expulso de um centro de saúde mental. Um
menino de oito anos removia a lâmina do apontador de lápis e cortava os casacos, chapéus, luvas e
cachecóis de seus colegas. Uma criança se referiu a se matar em quase todas as frases. Um deles
atingiu outro aluno com um martelo no primeiro dia. Essas crianças não aprenderam
muito na escola, mas todos sabiam que a culpa era deles. Todos menos Collins.
Quando 60 minutos fez um segmento na sala de aula de Collins, Morley Safer fez o
possível para fazer uma criança dizer que não gostava da escola. “É tão difícil aqui. Não há
recesso. Não há academia. Eles trabalham você o dia todo. Você tem apenas quarenta
minutos para o almoço. Porque você gosta disto? É muito difícil.” Mas o aluno respondeu: “É
por isso que gosto, porque torna seu cérebro maior”.
O redator do Chicago Sun-Times, Zay Smith, entrevistou uma das crianças: “Nós
coisas difíceis aqui. Eles preenchem seu cérebro.”
Enquanto Collins relembra como ela começou, ela diz: “Sempre fui fascinada pelo
aprendizado, pelo processo de descobrir algo novo, e foi emocionante compartilhar as
descobertas feitas por meus... alunos”. No primeiro dia de aula, ela sempre prometia aos
alunos — todos os alunos — que aprenderiam. Ela forjou um contrato com eles.
“
Eu sei que a maioria de vocês não sabe soletrar seu nome. Você não conhece o
alfabeto, não sabe ler, não sabe homônimos ou silabificar. Eu prometo a você que você vai.
Nenhum de vocês jamais falhou. A escola pode ter falhado com você. Bem, adeus ao
fracasso, crianças. Bem-vindo ao sucesso. Você lerá livros difíceis aqui e entenderá o que lê.
Você escreverá todos os dias... Mas você deve me ajudar a ajudá-lo. Se você não der nada,
não espere nada.
O sucesso não está vindo para você, você deve vir até ele.”
Sua alegria com o aprendizado de seus alunos era enorme. À medida que mudavam de
crianças que chegavam com “rostos endurecidos e olhos vidrados” para crianças que
começavam a transbordar de entusiasmo, ela lhes disse: “Não sei o que São Pedro planejou
para mim, mas vocês, crianças, estão dando-me o meu paraíso na terra.”
Rafe Esquith ensina alunos da segunda série de Los Angeles de áreas pobres atormentadas
pelo crime. Muitos vivem com pessoas que usam drogas, álcool e problemas emocionais.
Todos os dias ele diz a seus alunos que não é mais inteligente do que eles - apenas mais
experiente. Ele constantemente os faz ver o quanto cresceram intelectualmente - como
tarefas que antes eram difíceis se tornaram mais fáceis por causa de sua prática e disciplina.
Ao contrário da escola de Collins ou da escola de Esquith, a Juilliard School of Music

aceita apenas os alunos mais talentosos do mundo. Você pensaria que a ideia seria: Você é
todo talentoso, agora vamos começar a aprender. Mas se alguma coisa, a ideia de talento e
genialidade parece ainda maior lá. Na verdade, muitos professores eliminaram mentalmente
os alunos com os quais não iriam se preocupar. Exceto por
Dorothy DeLay, a maravilhosa professora de violino de Itzhak Perlman, Midori e Sarah Chang.
O marido de DeLay sempre brincava com ela sobre sua crença do “meio-oeste” de que tudo
é possível. “Aqui está a pradaria vazia – vamos construir uma cidade.” É exatamente por isso
que ela adorava ensinar. Para ela, ensinar era ver algo crescer diante de seus olhos. E o
desafio era descobrir como fazer isso acontecer. Se os alunos não tocavam afinados, era
porque não tinham aprendido.
Seu mentor e colega professor na Juilliard, Ivan Galamian, dizia: “Oh, ele não tem ouvido.
Não perca seu tempo.” Mas ela insistia em experimentar diferentes maneiras de mudar isso.
(Como posso fazer isso?) E ela geralmente dava um jeito.
Como mais e mais alunos queriam fazer parte dessa mentalidade e como ela “perdia” mais e
mais tempo com esses esforços, Galamian tentou fazer com que o presidente da Juilliard a
demitisse.
É interessante. Tanto DeLay quanto Galamian valorizavam o talento, mas Galamian

acreditava que o talento era inato e DeLay acreditava que era uma qualidade que poderia ser
adquirida. “Acho que é muito fácil para um professor dizer: 'Ah, essa criança não nasceu com
isso, então não vou perder meu tempo'. Muitos professores escondem sua própria falta de
habilidade por trás dessa afirmação.”
DeLay deu tudo de si para cada um de seus alunos. Itzhak Perlman foi seu aluno, assim
como sua esposa, Toby, que diz que pouquíssimos professores conseguem uma fração de um
Itzhak Perlman na vida. "Ela conseguiu tudo, mas não acredito que ela deu a ele mais do que
deu a mim... e acredito que sou apenas uma entre muitas, muitas pessoas." Uma vez
perguntaram a DeLay, sobre outro aluno, por que ela dedicava tanto tempo a um aluno que se
“
mostrava tão pouco promissor. Acho que ela
tem algo especial... Está na pessoa dela. Existe algum tipo de dignidade.” Se DeLay pudesse
fazer com que ela colocasse isso em sua forma de tocar, aquele aluno seria um violinista especial.
Padrões elevados e uma atmosfera acolhedora
Grandes professores estabelecem altos padrões para todos os seus alunos, não apenas para
aqueles que já estão alcançando. Marva Collins estabeleceu padrões extremamente elevados,
desde o início. Ela introduziu palavras e conceitos que estavam, a princípio, muito acima do
que seus alunos podiam entender. No entanto, ela estabeleceu no primeiro dia uma atmosfera
de afeto e preocupação genuínos ao prometer aos alunos que eles produziriam: “Eu vou te
amar... eu já te amo e vou te amar mesmo quando você não se amar. ,” ela disse para o garoto
que não quis tentar.
Os professores têm que amar todos os seus alunos? Não, mas eles têm que se preocupar com
cada aluno.
Os professores de mindset fixo criam uma atmosfera de julgamento. Esses professores
analisam o desempenho inicial dos alunos e decidem quem é inteligente e quem é burro. Então
eles desistem dos “burros”. “Eles não são minha responsabilidade.”
Esses professores não acreditam em melhorias, então não tentam criá-las.

Lembre-se dos professores de mindset fixo do capítulo 3, que disseram:
“De acordo com minha experiência, o desempenho dos alunos permanece praticamente
constante ao longo de um ano”.
“Como professor, não tenho influência sobre a capacidade intelectual dos alunos.”
É assim que funcionam os estereótipos. Os estereótipos dizem aos professores quais grupos
são brilhantes e quais grupos não são. Assim, os professores de mindset fixo sabem de quais
alunos devem desistir antes mesmo de conhecê-los.
Mais sobre altos padrões e uma atmosfera acolhedora
Quando Benjamin Bloom estudou seus 120 pianistas de classe mundial, escultores, nadadores,
tenistas, matemáticos e neurologistas pesquisadores, ele descobriu algo fascinante. Para a
maioria deles, seus primeiros professores foram incrivelmente calorosos e receptivos. Não que
eles estabeleçam padrões baixos. De modo algum, mas criaram uma atmosfera de confiança, não
de julgamento. Era: “Vou te ensinar”, não “Vou julgar seu talento”.
Quando você olha para o que Collins e Esquith exigiam de seus alunos - todos os seus alunos
- é quase chocante. Quando Collins expandiu sua escola para incluir crianças pequenas, ela
exigiu que todas as crianças de quatro anos que começassem em setembro estivessem lendo no
Natal. E todos eles foram. As crianças de três e quatro anos usaram um livro de vocabulário
intitulado Vocabulário para o Aluno do Ensino Médio. As crianças de sete anos estavam lendo o
The Wall Street Journal. Para crianças mais velhas, uma discussão sobre a República de Platão
levou a discussões sobre Democracia na América, de Tocqueville , A Fazenda dos Animais, de
Orwell , Maquiavel e o conselho da cidade de Chicago. Sua lista de leitura para as crianças do
último ano do ensino fundamental incluía The Complete Plays of Anton Chekhov, Physics Through
Experiment e The Canterbury Tales. Ah, e sempre Shakespeare. Até os meninos que palitavam
os dentes com canivetes, diz ela, amavam Shakespeare e sempre imploravam por mais.
No entanto, Collins manteve uma atmosfera extremamente estimulante. Muito rigoroso e

disciplinado, mas amoroso. Percebendo que seus alunos vinham de professores que faziam
carreira dizendo-lhes o que havia de errado com eles, ela rapidamente revelou seu total
compromisso com eles como alunos e como pessoas.
Esquith lamenta a redução dos padrões. Recentemente, ele nos conta, sua escola
comemorou notas de leitura vinte pontos abaixo da média nacional.
Por que? Porque eles estavam um ou dois pontos a mais do que no ano anterior. “Talvez
seja importante procurar o bem e ser otimista”, diz ele, “mas a ilusão não é a resposta.
Aqueles que comemoram o fracasso não estarão por perto para ajudar os alunos de hoje a
comemorar seus trabalhos preparando hambúrgueres... Alguém tem que dizer às crianças
se elas estão atrasadas e traçar um plano de ataque para ajudá-las a alcançá-las.”
Todos os alunos da quinta série dominam uma lista de leitura que inclui Of Mice and
Men, Native Son, Bury My Heart at Wounded Knee, The Joy Luck Club, The Diary of Anne
Frank, To Kill a Mockingbird e A Separate Peace. Cada um de seus alunos da sexta série
passa em uma final de álgebra que levaria a maioria dos alunos da oitava e da nona às
lágrimas. Mas, novamente, tudo é alcançado em uma atmosfera de afeto e profundo
compromisso pessoal com cada aluno.
“Desafiar e nutrir” também descreve a abordagem da DeLay. Um de seus ex-alunos
expressou isso da seguinte maneira: “Isso faz parte da genialidade da Srta. DeLay – colocar
as pessoas em um estado de espírito em que elas possam fazer o seu melhor...
Pouquíssimos professores podem realmente levá-lo ao seu potencial máximo. Miss DeLay
tem esse dom. Ela te desafia ao mesmo tempo em que você sente que está sendo cuidado”.
Trabalho duro e mais trabalho duro
Mas o desafio e o amor são suficientes? Não exatamente. Todos os grandes professores
ensinam aos alunos como alcançar os padrões elevados. Collins e Esquith não entregaram
a seus alunos uma lista de leitura e lhes desejaram boa viagem. Os alunos de Collins liam
e discutiam cada linha de Macbeth em sala de aula. Esquith passou horas planejando quais
capítulos eles leriam em sala de aula. “ Sei qual criança enfrentará o desafio dos parágrafos
mais difíceis e planejo cuidadosamente uma passagem para o jovem tímido... que começará
sua jornada como um bom leitor. Nada é deixado ao acaso... É preciso uma energia enorme,
mas estar em uma sala com mentes jovens que se apegam a cada palavra de um livro
clássico e imploram por mais se eu parar faz todo o planejamento valer a pena.”
O que eles estão ensinando aos alunos no caminho? Amar aprender. Para eventualmente
aprender e pensar por si mesmos. E trabalhar duro nos fundamentos. A turma de Esquith
frequentemente se reunia antes da escola, depois da escola e nas férias escolares para
dominar os fundamentos do inglês e da matemática, especialmente quando o trabalho ficava
mais difícil. Seu lema: “Não há atalhos”. Collins ecoa essa ideia ao dizer à classe: “Não há
mágica aqui. A Sra. Collins não faz milagres. Não ando sobre as águas, não abro o mar. Eu
simplesmente amo crianças e trabalho mais do que muitas pessoas, e você também.”
DeLay esperava muito de seus alunos, mas ela também os guiou até lá. A maioria dos
alunos fica intimidada com a ideia de talento, e isso os mantém em uma mentalidade fixa. Mas
DeLay desmistificou o talento. Um aluno tinha certeza de que não conseguiria tocar uma peça
tão rápido quanto Itzhak Perlman. Então ela não o deixou ver o metrônomo até que ele o
alcançasse. “Tenho certeza de que, se ele estivesse manuseando aquele metrônomo, ao se
aproximar desse número, ele teria dito a si mesmo: nunca poderei fazer isso tão rápido quanto
Itzhak Perlman, e ele teria parado sozinho.”
Outro aluno ficou intimidado com o belo som produzido por talentosos violinistas. “Estávamos
trabalhando no meu som, e havia uma nota que toquei, e a Srta. DeLay me parou e disse: 'Que
som lindo.' ” Ela então explicou como cada nota deve ter um belo começo, meio e fim, levando
à próxima nota. E ele pensou: “Uau! Se eu posso fazer isso lá, posso fazer em qualquer lugar.”
De repente, o belo som de Perlman fez sentido e não era apenas um conceito avassalador.
Quando os alunos não sabem fazer algo e os outros sabem, a lacuna parece intransponível.
Alguns educadores tentam assegurar a seus alunos que eles estão bem como estão. Os
professores com mentalidade de crescimento dizem a verdade aos alunos e, em seguida,
fornecem as ferramentas para fechar a lacuna. Como Marva Collins disse a um menino que
estava fazendo palhaçada na aula: “Você está na sexta série e sua pontuação em leitura é 1,1.
Eu não escondo suas pontuações em uma pasta. Eu as digo a você para que você saiba o que deve fazer.
Agora seus dias de palhaço acabaram. Então eles começaram a trabalhar.
Alunos que não se importam
E os alunos que não querem trabalhar, que não se importam em aprender? Aqui está uma
versão abreviada de uma interação entre Collins e Gary, um aluno que se recusou a trabalhar,
rasgou suas tarefas de casa e não quis participar da aula. Collins está tentando fazer com que
ele vá ao quadro-negro para fazer algumas
problemas:
COLLINS: Querida, o que você vai fazer? Usar sua vida ou jogá-la fora?
GARY: Eu não vou fazer nenhum maldito trabalho.

COLLINS: Eu não vou desistir de você. Eu não vou deixar você desistir de si mesmo. Se você
ficar sentado encostado nessa parede o dia todo, vai acabar se apoiando em algo ou em alguém
por toda a sua vida. E todo esse brilho guardado dentro de você será desperdiçado.
Com isso, Gary concordou em ir ao conselho, mas recusou-se a abordar o trabalho

lá. Depois de um tempo, Collins disse:
“Se você não quiser participar, vá até o telefone e diga a sua mãe: 'Mãe, nesta escola temos
que aprender, e a Sra. Collins diz que não posso brincar, então, por favor, venha me buscar.' ”
Gary começou a escrever. Eventualmente, Gary se tornou um participante ansioso e um escritor

ávido. Mais tarde naquele ano, a classe estava discutindo Macbeth e como seu pensamento
equivocado o levou a cometer assassinato. “É mais ou menos como Sócrates diz, não é, Srta.
Collins?” Gary se intrometeu. “Macbeth deveria saber que 'O pensamento correto leva a uma vida
correta'. ” Para uma tarefa de classe, ele escreveu:
“Somnus, deus do sono, por favor, nos acorde. Enquanto dormimos, a ignorância toma conta do
mundo... Tire seu feitiço de nós. Não temos muito tempo antes que a ignorância dê um golpe de
estado no mundo.”
Quando os professores os estão julgando, os alunos irão sabotar o professor por não tentar.
Mas quando os alunos entendem que a escola é para eles – uma forma de desenvolverem suas
mentes – eles não insistem em se sabotar.
Em meu trabalho, tenho visto caras durões derramarem lágrimas quando percebem que podem
se tornar mais espertos. É comum que os alunos se afastem da escola e adotem um ar de
indiferença, mas nos enganamos se pensamos que algum aluno deixa de se importar.
Professores com mentalidade de crescimento: quem são essas pessoas?
Como os professores com mentalidade de crescimento podem ser tão altruístas, dedicando horas
incontáveis aos piores alunos? Eles são apenas santos? É razoável esperar que todos possam se
tornar santos? A resposta é que eles não são totalmente altruístas. Eles adoram
aprender. E ensinar é uma maneira maravilhosa de aprender. Sobre as pessoas e como elas
funcionam. Sobre o que você ensina. Sobre si mesmo. E sobre a vida.
Professores de mentalidade fixa geralmente se consideram produtos acabados. Seu papel é
simplesmente transmitir seus conhecimentos. Mas isso não fica chato ano após ano? De pé
diante de mais uma multidão de rostos e compartilhando. Agora, isso é difícil.
Seymour Sarason foi meu professor quando eu estava na pós-graduação. Ele era um
educador maravilhoso e sempre nos dizia para questionar as suposições.
“Existe uma suposição”, disse ele, “de que as escolas são para o aprendizado dos alunos. Bem,
por que eles não servem tanto para a aprendizagem dos professores?” Eu nunca esqueci isso.
Em todas as minhas aulas, penso sobre o que acho fascinante e sobre o que gostaria de
aprender mais. Eu uso meu ensino para crescer, e isso faz de mim, mesmo depois de todos
esses anos, um professor novo e ansioso.
Um dos primeiros mentores de Marva Collins ensinou-lhe a mesma coisa — que, acima de
tudo, um bom professor é aquele que continua a aprender junto com os alunos. E ela deixou
isso claro para seus alunos: “Às vezes eu não gosto muito de outros adultos porque eles acham
que sabem tudo. Eu não sei tudo. Posso aprender o tempo todo.”
Dizem que Dorothy DeLay era uma professora extraordinária porque não se interessava por
ensinar. Ela estava interessada em aprender.
Então, grandes professores nascem ou são feitos? Qualquer um pode ser um Collins, Esquith
ou DeLay? Começa com a mentalidade de crescimento – sobre você e sobre os filhos.
Não apenas da boca para fora a ideia de que todas as crianças podem aprender, mas um
profundo desejo de alcançar e inflamar a mente de cada criança. Michael Lewis, no The New
York Times, fala de um treinador que fez isso por ele. “Eu tinha um novo gosto por... trabalho
extra... e não demorou muito para descobrir o quanto minha vida poderia ser melhor se eu
aplicasse esse novo zelo adquirido em um campo de beisebol ao resto dela. Era como se esse
treinador de beisebol tivesse enfiado a mão dentro de mim, encontrado um interruptor enferrujado
marcado como Ligue antes de tentar usar e o tivesse ligado.
Os treinadores também são professores, mas os sucessos e fracassos de seus alunos são
jogados na frente de multidões, publicados nos jornais e registrados nos livros dos recordes.
Seu trabalho consiste em produzir vencedores. Vamos olhar de perto três treinadores lendários
para ver suas mentalidades em ação.
TREINADORES: VENCENDO ATRAVÉS DO MINDSET

Todo mundo que me conhece bem ri quando digo que alguém é complicado.
“O que você acha de fulano de tal?” “Ah, ele é complicado.” Geralmente não é um elogio. Isso
significa que fulano de tal pode ser capaz de grande charme, calor e generosidade, mas há
uma corrente de ego que pode entrar em erupção a qualquer momento.
Você nunca sabe quando pode confiar nele.
O mindset fixo torna as pessoas complicadas. Isso os deixa preocupados com suas
características fixas e cria a necessidade de documentá-los, às vezes às suas custas. E isso os
torna críticos.
O Coach de Mindset Fixo em Ação
Bobby Knight, o famoso e controverso técnico de basquete universitário, é complicado. Ele

podia ser incrivelmente gentil. Certa vez, ele perdeu uma oportunidade importante e lucrativa
de ser um locutor esportivo, porque um ex-jogador dele havia sofrido um acidente grave. Knight
correu para o lado dele e o acompanhou durante a provação.
Ele poderia ser extremamente gracioso. Depois que o time de basquete que ele treinou
conquistou a medalha de ouro olímpica, ele insistiu que o time prestasse homenagem em
primeiro lugar ao técnico Henry Iba. Iba nunca recebeu o devido respeito por suas realizações
olímpicas e, da maneira que pôde, Knight queria compensar isso. Ele fez o time carregar o
treinador Iba pelo chão em seus ombros.
Knight se importava muito com os registros acadêmicos de seus jogadores. Ele queria que
eles estudassem e tinha uma regra firme contra faltar às aulas ou aulas particulares.
Mas ele também podia ser cruel, e essa crueldade vinha do mindset fixo. John Feinstein,
autor de Season on the Brink, um livro sobre Knight e sua equipe, nos diz: “Knight era incapaz
de aceitar o fracasso. Cada derrota era pessoal; seu time perdeu, um time que ele selecionou
e treinou… O fracasso em qualquer nível quase o destruiu, especialmente o fracasso no
coaching porque foi o coaching que lhe deu sua identidade, o tornou especial, o separou. Uma
perda fez dele um fracasso, obliterou sua identidade. Então, quando ele era seu treinador -
quando suas vitórias e derrotas o mediam - ele era impiedosamente crítico. Sua humilhação de
jogadores que o decepcionaram foi, esperançosamente, sem paralelo.
Em Daryl Thomas, Feinstein diz: “Knight viu um jogador de enorme potencial.

Thomas tinha o que os treinadores chamam de 'corpo de um milhão de dólares'. ” Ele era grande e forte, mas
também rápido. Ele poderia chutar a bola com a mão esquerda ou com a mão direita. Cavaleiro
não conseguia viver com a ideia de que Thomas e seu corpo de um milhão de dólares não estavam
trazendo sucesso para a equipe:
“
Você sabe o que você é Daryl? Você é o pior idiota que já vi jogar basquete
nesta escola. A pior boceta de todos os tempos. Você tem mais habilidade do que
95 por cento dos jogadores que tivemos aqui, mas você é um maricas da cabeça aos
pés. Uma boceta f absoluta. Essa é a minha avaliação de você depois de três anos.
Para fazer uma observação semelhante, Knight certa vez colocou um Tampax no armário de um jogador.
Thomas era um cara sensível. Um assistente técnico deu o seguinte conselho:

quando ele te chamar de babaca, não dê ouvidos. Mas quando ele começar a dizer
por que você é um idiota, ouça. Assim você vai melhorar. Thomas não conseguiu
seguir esse conselho. Ele ouviu tudo e, depois do discurso, desabou ali mesmo na
quadra de basquete.
O machado do julgamento caiu sobre os jogadores que tiveram a audácia de
perder um jogo. Freqüentemente, Knight não permitia que os culpados voltassem
para casa com o resto da equipe. Eles não eram mais dignos de tratamento
respeitoso. Certa vez, depois que seu time chegou às semifinais de um torneio
“
nacional (mas não do torneio nacional), um entrevistador perguntou a ele o que ele mais gostava n
O que mais gosto neste time agora”, respondeu Knight, “é o fato de que só preciso
vê-lo jogar mais uma vez”.
Alguns jogadores aguentam melhor do que outros. Steve Alford, que teve uma
carreira profissional, veio para Indiana com objetivos claros em mente e conseguiu
manter um forte foco de crescimento na maior parte do tempo. Ele foi capaz de ouvir
e usar a sabedoria de Knight e, na maioria das vezes, ignorar as partes obscenas ou
degradantes das tiradas. Mas até ele descreve como a equipe quebrou sob o jugo
dos julgamentos de Knight e como ele próprio ficou tão infeliz em alguns pontos que
perdeu o entusiasmo pelo esporte.
“ A atmosfera era venenosa… Quando eu jogava bem, sempre ficava otimista,
não importava o quanto o treinador gritasse… Mas agora seu negativismo, empilhado
em cima do meu, estava me afogando… Mamãe e papai estavam preocupados. Eles
podiam ver o amor pelo jogo saindo de mim.”
O SANTO GRAAL: SEM ERROS
Alford diz: “O Santo Graal do treinador foi o jogo sem erros”. Uh-oh. Sabemos qual
mentalidade torna os erros intoleráveis. E as explosões de Knight foram
lendário. Teve uma vez que ele jogou a cadeira do outro lado da quadra. Houve uma vez
em que ele arrancou o jogador para fora da quadra pela camisa. Teve uma vez que ele
agarrou o jogador pelo pescoço. Muitas vezes ele tentou justificar seu comportamento
dizendo que estava endurecendo o time, preparando-o para jogar sob pressão. Mas a
verdade é que ele não conseguia se controlar. A cadeira era um exercício de ensino? O
estrangulamento foi educativo?
Ele motivava seus jogadores, não pelo respeito por eles, mas pela intimidação – pelo
medo. Eles temiam seus julgamentos e explosões. Funcionou?
Às vezes “funcionava”. Ele tinha três equipes campeãs. Na “temporada à beira” descrita
por John Feinstein, a equipe não tinha tamanho, experiência ou rapidez, mas eram
contendores. Eles ganharam vinte e um jogos, graças ao grande conhecimento de basquete
e habilidades de treinador de Knight.
Mas outras vezes, não funcionou. Jogadores individuais ou a equipe como um todo
quebraram. Na temporada à beira, eles entraram em colapso no final da temporada.
No ano anterior, também, o time havia entrado em colapso sob a pressão de Knight. Ao
longo dos anos, alguns jogadores escaparam transferindo-se para outras escolas,
quebrando as regras (como matar aulas ou faltar às aulas particulares) ou indo cedo para
os profissionais, como Isiah Thomas. Em uma turnê mundial, os jogadores costumavam
ficar sentados fantasiando sobre onde deveriam ter estudado, se não tivessem cometido o
erro de escolher Indiana.
Não é que Knight tivesse uma mentalidade fixa sobre a habilidade de seus jogadores.
Ele acreditava firmemente na capacidade de desenvolvimento deles. Mas ele tinha uma
mentalidade fixa sobre si mesmo e sua habilidade de treinador. A equipe era seu produto e
eles tinham que provar sua habilidade a cada vez. Eles não podiam perder jogos, cometer
erros ou questioná-lo de qualquer forma, porque isso refletiria em sua competência. Ele
também não parecia analisar suas estratégias motivacionais quando elas não estavam funcionando.
Talvez Daryl Thomas precisasse de outro tipo de incentivo além do ridículo ou da humilhação.
O que devemos fazer com esse homem complicado como mentor de jovens jogadores?
Sua maior estrela, Isiah Thomas, expressa sua profunda ambivalência sobre Knight. “Sabe,
houve momentos em que, se eu tivesse uma arma, acho que teria atirado nele. E houve
outras vezes em que eu queria abraçá-lo, abraçá-lo e dizer que o amava.
Eu não me consideraria um sucesso absoluto se meu melhor aluno tivesse

considerou atirar em mim.
O treinador de mentalidade de crescimento em ação
UM COACH PARA TODAS AS ESTAÇÕES
O técnico John Wooden produziu um dos maiores recordes de campeonatos esportivos.

Ele liderou o time de basquete da UCLA no campeonato da NCAA em 1964, 1965, 1967,
1968, 1969, 1970, 1971, 1972, 1973 e 1975. seqüência de vitórias no jogo. Tudo isso eu
meio que sabia.
O que eu não sabia era que quando Wooden chegou à UCLA, estava muito longe de
ser uma dinastia do basquete. Na verdade, ele não queria trabalhar na UCLA. Ele queria
ir para Minnesota. Ficou combinado que Minnesota ligaria para ele às seis horas de uma
certa noite para dizer se ele tinha o emprego. Ele disse à UCLA para ligar para ele às
sete. Ninguém ligou às seis, seis e meia ou mesmo às seis e quarenta e cinco, então
quando a UCLA ligou às sete, ele disse que sim. Assim que desligou, veio a ligação de
Minnesota. Uma tempestade havia atrapalhado as linhas telefônicas e impedido o
telefonema das seis horas com a oferta de emprego.
A UCLA tinha instalações grosseiramente inadequadas. Nos primeiros dezesseis anos,
Wooden treinou em uma academia lotada, escura e mal ventilada, conhecida como BO.
Celeiro por causa do efeito atmosférico dos corpos suados. No mesmo ginásio, muitas
vezes havia lutas, treinamento de ginástica, salto de trampolim e exercícios de líderes de
torcida acontecendo ao lado da prática de basquete.
Também não havia lugar para os jogos. Nos primeiros anos, eles tiveram que usar o
BO Barn e, depois, por mais quatorze anos, tiveram que viajar pela região emprestando
academias de escolas e cidades.
Depois, havia os jogadores. Quando ele os colocou em seu primeiro treino, ele ficou
arrasado. Eles eram tão ruins que, se ele tivesse uma maneira honrosa de desistir do
trabalho, ele o faria. A imprensa (perceptivamente) escolheu seu time para terminar em
último em sua divisão, mas Wooden foi trabalhar, e esse time ridículo não terminou em
último. Conquistou o título da divisão, com vinte e duas vitórias e sete derrotas na
temporada. No ano seguinte, eles foram para os play-offs da NCAA.
O que ele deu a eles? Ele lhes deu treinamento constante nas habilidades básicas, ele
deu-lhes condicionamento e deu-lhes mentalidade.
O SANTO GRAAL: PREPARAÇÃO TOTAL E ESFORÇO TOTAL
A madeira não era complicada. Ele era sábio e interessante, mas não complicado.
Ele era apenas um cara de mentalidade de crescimento direto que vivia de acordo com esta
regra: “Você tem que se esforçar a cada dia para se tornar um pouco melhor. Ao se dedicar à
tarefa de se tornar um pouco melhor a cada dia durante um período de tempo, você se tornará
muito melhor .”
Ele não pediu jogos sem erros. Ele não exigiu que seus jogadores nunca perdessem. Ele
pediu preparação completa e esforço total deles. " Eu ganhei? Eu perdi? Essas são as perguntas
erradas. A pergunta correta é: fiz o meu melhor esforço?” Nesse caso, ele diz: “Você pode ser
superado, mas nunca perderá”.
Ele não era um molenga. Ele não tolerava a costa. Se os jogadores estivessem perdendo
tempo durante o treino, ele apagava as luzes e saía: “Senhores, o treino acabou”.
Eles perderam a oportunidade de se tornarem melhores naquele dia.
TRATAMENTO IGUAL
Como DeLay, Wooden deu tempo e atenção iguais a todos os seus jogadores, independentemente
de suas habilidades iniciais. Eles, por sua vez, deram tudo e floresceram. Aqui está Wooden
“
falando sobre dois novos jogadores quando eles chegaram à UCLA: Eu olhei para cada um para
ver o que ele tinha e então disse para mim mesmo: 'Oh, gracioso, se ele puder dar uma
contribuição real, uma contribuição de jogo para o nosso time , então devemos ser muito ruins.'
No entanto, o que eu não conseguia ver era o que esses homens tinham dentro.”
Ambos deram quase tudo o que poderiam dar e ambos se tornaram titulares, um deles como
centro titular de uma equipe campeã nacional.
Ele respeitava todos os jogadores igualmente. Você sabe como os números de alguns
jogadores são retirados depois que eles se mudam, em homenagem à sua grandeza? Nenhum
número de jogador foi retirado enquanto Wooden era o técnico, embora ele tivesse alguns dos
maiores jogadores de todos os tempos, como Kareem Abdul-Jabbar e Bill Walton. Mais tarde,
quando seus números foram retirados, ele foi contra. “ Outros companheiros que jogaram no
nosso time também usavam esses números. Alguns desses outros jogadores me deram quase
tudo o que tinham…. A camisa e o número nela nunca pertencem a apenas um único jogador,
não importa quão grande ou quão grande seja a 'estrela' daquele jogador em particular. Isso vai
contra todo o conceito do que é uma equipe”.
Espere um minuto. Ele estava no negócio de ganhar jogos. Você não tem que ir com seus
jogadores talentosos e dar menos para os segundos? Bem, ele não jogou todos os jogadores
igualmente, mas deu a todos os jogadores igualmente. Por exemplo, quando ele recrutou outro
jogador no mesmo ano que Bill Walton, ele disse a ele que jogaria muito pouco em jogos reais
por causa de Walton. Mas ele prometeu
ele, “Quando você se formar, você conseguirá um contrato profissional. Você vai ser tão bom.
Em seu terceiro ano, o jogador estava dando a Bill Walton tudo o que podia nos treinos. E quando se
tornou profissional, foi nomeado o estreante do ano em sua liga.
PREPARANDO JOGADORES PARA A VIDA
Seria Wooden um gênio, um mágico capaz de transformar jogadores medíocres em campeões? Na

verdade, ele admite que em termos de táticas e estratégias de basquete, ele foi bastante mediano. Ele
era realmente bom em analisar e motivar seus jogadores. Com essas habilidades, ele foi capaz de
ajudar seus jogadores a atingir seu potencial, não apenas no basquete, mas na vida - algo que ele
achou ainda mais gratificante do que vencer jogos.
Os métodos de Wooden funcionaram? Além dos dez títulos de campeonato,

tem o testemunho de seus jogadores, nenhum dos quais se refere a armas de fogo.
Bill Walton, membro do Hall da Fama: “Claro, a verdadeira competição para a qual ele estava nos
preparando era a vida… Ele nos ensinou os valores e características que poderiam nos tornar não
apenas bons jogadores, mas também boas pessoas.”
Denny Crum, treinador de sucesso: “Não consigo imaginar o que teria sido a minha vida se o
treinador Wooden não tivesse sido o meu guia. Com o passar dos anos, eu o aprecio cada vez mais e
só posso rezar para que eu possa ter metade da influência que ele teve sobre mim nos jovens que
treino”.
Kareem Abdul-Jabbar, membro do Hall of Fame: “A sabedoria do treinador Wooden teve uma
profunda influência sobre mim como atleta, mas uma influência ainda maior sobre mim como ser
humano. Ele é responsável, em parte, pela pessoa que sou hoje.”
Ouça esta história.
Era o momento da vitória. A UCLA acabara de vencer seu primeiro campeonato nacional. Mas o
treinador Wooden estava preocupado com Fred Slaughter, um jogador que começou todos os jogos e
teve um ano brilhante até o último jogo do campeonato. O jogo não estava indo bem e, à medida que
ficava cada vez pior, Wooden sentiu que uma mudança precisava ser feita. Então ele puxou Fred. O
jogador substituto fez um ótimo trabalho e Wooden o deixou até que o jogo estivesse praticamente
ganho.
A vitória foi um momento de pico. Eles não apenas ganharam seu primeiro título da NCAA ao
derrotar Duke, mas também terminaram a temporada com trinta vitórias e zero derrotas. No entanto, a
preocupação de Wooden com Fred amorteceu sua euforia. Quando Wooden deixou a coletiva de
imprensa e foi procurar Fred, ele abriu a porta do camarim. Fred estava esperando por ele. “Treinador...
eu quero que você saiba que eu entendo. Você
tive que deixar Doug lá porque ele jogou muito bem, e eu não. Queria jogar da pior
maneira, mas entendo, e se alguém disser que fiquei chateado, não é verdade.
Decepcionado, sim, mas chateado, não. E fiquei muito feliz por Doug.”
“Existem treinadores por aí”, diz Wooden, “que ganharam campeonatos com a
abordagem do ditador, entre eles Vince Lombardi e Bobby Knight. Eu tinha uma filosofia
diferente... Para mim, preocupação, compaixão e consideração sempre foram
prioridades da mais alta ordem.”
Leia a história de Fred Slaughter novamente e me diga se, nas mesmas
circunstâncias, o treinador Knight teria corrido para consolar Daryl Thomas.
E Knight teria permitido que Thomas se abaixasse para encontrar seu orgulho,
dignidade e generosidade em seu momento de decepção?
Qual é o inimigo: sucesso ou fracasso?
Pat Summitt era o treinador do time de basquete feminino do Tennessee, o Lady Vols.
Ela os treinou para oito campeonatos nacionais. Ela não entrou no jogo com a atitude
filosófica de Wooden, mas a princípio foi mais parecida com a de um cavaleiro em sua
postura. Toda vez que o time perdia, ela não conseguia abrir mão disso. Ela continuou
a vivê-lo, espancando-o até a morte e torturando a si mesma e à equipe com isso.
Então ela se formou em um relacionamento de amor e ódio com a perda.
Emocionalmente, ainda a fazia se sentir mal. Mas ela amava o que fazia. Obriga todos,
jogadores e treinadores, a desenvolver um jogo mais completo. Foi o sucesso que se tornou o inimigo
Wooden chama isso de “infectado” com sucesso. Pat Riley, ex-técnico do time
campeão do Los Angeles Lakers, chama isso de "a minha doença" - pensar que você
é o sucesso e descartar a disciplina e o trabalho que o levaram até lá.
Summitt explicou: “O sucesso acalma você. Isso torna o mais ambicioso de nós
complacente e desleixado.” Enquanto Summitt falava, o Tennessee havia vencido cinco
campeonatos da NCAA, mas apenas uma vez , quando era o favorito para vencer. “Em
todas as outras ocasiões, ficamos chateados. Perdemos até quatro ou cinco títulos que
prevíamos ganhar.”
Após o campeonato de 1996, a equipe estava complacente. Os jogadores mais
velhos eram os campeões nacionais, e os novos jogadores esperavam ser levados à
vitória apenas por estarem no Tennessee. Foi um desastre. Eles começaram a perder
e a perder feio. Em 15 de dezembro, eles foram derrotados por Stanford em sua própria
quadra. Alguns jogos depois, eles foram derrotados novamente. Agora eles tiveram
cinco derrotas e todos desistiram delas. O técnico da Carolina do Norte, querendo confortar
Summitt, disse a ela: “Bem, aguente firme até o próximo ano.” A HBO tinha vindo ao
Tennessee para filmar um documentário, mas agora os produtores estavam procurando
outra equipe. Mesmo seus assistentes estavam pensando que não iriam para os play-offs
do campeonato de março.
Portanto, antes do próximo jogo, Summitt se reuniu com o time por cinco horas. Naquela
noite, eles jogaram contra o Old Dominion, o segundo time do país. Pela primeira vez
naquela temporada, eles deram tudo. Mas eles perderam novamente. Foi devastador. Eles
investiram, apostaram e ainda assim perderam. Alguns soluçavam tanto que não
conseguiam falar, nem respirar. “Levantem suas cabeças,” Summitt disse a eles. “Se você
se esforçar assim o tempo todo, se você lutar assim, eu estou te dizendo, eu prometo a
você, estaremos lá em março.” Dois meses depois eram os campeões nacionais.
Conclusão? Cuidado com o sucesso. Isso pode deixá-lo com uma mentalidade fixa:
“Ganhei porque tenho talento. Portanto, continuarei vencendo.” O sucesso pode infectar
uma equipe ou pode infectar um indivíduo. Alex Rodriguez, o astro do beisebol, não foi
“
contagiado pelo sucesso.
Você nunca fica o mesmo ”, diz ele. “Ou você vai para um lado ou para o
outro.”
FALSA MENTALIDADE DE CRESCIMENTO
Já vi muitos pais, professores e técnicos aplicarem os conceitos do mindset de crescimento

das formas mais espetaculares, com resultados maravilhosos. Usando princípios de
mentalidade, muitas escolas e equipes esportivas chegaram ao topo - elas foram
reconhecidas por sua cultura de aprendizado (e trabalho em equipe) excepcional e por suas
realizações excepcionais. Desnecessário dizer que isso foi extremamente gratificante.
Então, alguns anos atrás, minha colega na Austrália, Susan Mackie, me disse que estava
presenciando um surto de “falsa mentalidade de crescimento”. Eu não sabia do que ela
estava falando. Na verdade, eu estava um pouco irritado. Uma mentalidade de crescimento
não é uma ideia bastante simples e direta? Por que alguém teria uma falsa mentalidade de
crescimento se pudesse ter uma verdadeira?
Mas ela havia plantado a semente e, enquanto eu cuidava dos meus negócios, logo
percebi o que ela queria dizer. Alguns pais, professores e treinadores estavam realmente
entendendo mal as ideias de mentalidade. De repente, fiquei determinado a entender seus
mal-entendidos e descobrir como corrigi-los. Portanto, vamos examinar mais de perto 1) o
que é e o que não é uma mentalidade de crescimento, 2) como alcançá-la e 3) como passá-
la para outras pessoas.
O que é e o que não é uma mentalidade de crescimento
Uma mentalidade de crescimento é acreditar que as pessoas podem desenvolver suas

habilidades. É simples assim. Pode ter muitas repercussões, mas é isso que está em sua essência.
No entanto, muitas pessoas projetam nele um significado diferente.
Mal-entendido #1. Muitas pessoas pegam o que gostam em si mesmas e chamam isso de
“mentalidade de crescimento”. Se tiverem a mente aberta ou flexível, dizem que têm uma
mentalidade de crescimento. Muitas vezes ouço as pessoas chamando isso de “mentalidade
aberta”. Mas há uma diferença entre ser flexível ou ter a mente aberta e se dedicar ao
desenvolvimento de talentos. E se as pessoas se afastam do verdadeiro significado de uma
mentalidade de crescimento, elas se afastam de seus benefícios. Eles podem se deliciar com
suas próprias qualidades maravilhosas, mas podem nunca fazer o trabalho árduo de cultivar
suas próprias habilidades ou as habilidades de seus filhos ou alunos.
Mal-entendido #2. Muitas pessoas acreditam que uma mentalidade de crescimento é

apenas sobre esforço, especialmente elogiar o esforço. Falei anteriormente sobre como elogiar
o processo em que as crianças se envolvem - seu trabalho árduo, estratégias, foco,
perseverança - pode promover uma mentalidade de crescimento. Dessa forma, as crianças
aprendem que o processo em que se envolvem traz progresso e aprendizado, e que seu
aprendizado não flui apenas magicamente de alguma habilidade inata.
A primeira coisa importante a lembrar aqui é que o processo inclui mais do que apenas
esforço. Certamente, queremos que as crianças apreciem os frutos do trabalho árduo.
Mas também queremos que eles entendam a importância de tentar novas estratégias quando
a que estão usando não está funcionando. (Não queremos que eles apenas se esforcem mais
com a mesma estratégia ineficaz.) E queremos que peçam ajuda ou sugestões de outras
pessoas quando necessário. Este é o processo que queremos que eles apreciem: trabalho
árduo, tentar novas estratégias e buscar informações de outras pessoas.
Outra armadilha é elogiar o esforço (ou qualquer parte do processo) que não existe.
Mais de uma vez, os pais me disseram: “Eu elogio o esforço do meu filho, mas não está
funcionando”. Eu imediatamente pergunto: “Seu filho estava realmente se esforçando?” “Bem,
na verdade não”, vem a resposta tímida. Jamais devemos pensar que elogiar um processo
que não existe trará bons resultados.
Mas um problema que me preocupa ainda mais é o fato de alguns professores e treinadores
usarem o elogio ao esforço como prêmio de consolação quando as crianças não estão
aprendendo. Se um aluno se esforçou muito e fez pouco ou nenhum progresso, é claro que
podemos apreciar seu esforço, mas nunca devemos nos contentar com o esforço que não
está gerando mais benefícios. Precisamos descobrir por que esse esforço não é eficaz e
orientar as crianças para outras estratégias e recursos que possam ajudá-los.
retomar o aprendizado.
Recentemente, alguém me perguntou: “O que te mantém acordado à noite?” E eu disse: “É o medo de que o
conceito de mentalidade seja usado para fazer as crianças se sentirem bem quando não estão aprendendo -
assim como o movimento fracassado de auto-estima”. A mentalidade de crescimento destina-se a ajudar as
crianças a aprender, não a encobrir o fato de que não estão aprendendo.
Por fim, quando as pessoas percebem que sou a pessoa com mentalidade, costumam dizer: “Ah, sim!
Elogie o processo, não o resultado, certo?” Bem, não exatamente. Este é um equívoco tão comum. Em todas as
nossas pesquisas sobre elogios, realmente elogiamos o processo, mas o vinculamos ao resultado, ou seja, ao
aprendizado, progresso ou conquistas das crianças. As crianças precisam entender que o envolvimento nesse
processo as ajudou a aprender.
Não faz muito tempo, uma mãe me contou como era frustrante não poder elogiar a filha quando ela fazia algo
maravilhoso — que ela só podia elogiá-la quando ela estava lutando. Não! Não! Não! É claro que você pode
apreciar as realizações maravilhosas de seus filhos, mas depois vincular essas realizações ao processo em que
eles se engajaram.
E lembre-se, não precisamos estar sempre elogiando. Perguntando sobre o

processo da criança e apenas mostrar interesse é um longo caminho.
Mal-entendido #3. Uma mentalidade de crescimento equivale a dizer às crianças que elas podem fazer
qualquer coisa. Muitas vezes ouvi educadores dizerem: “Sempre tive uma mentalidade de crescimento. Sempre
digo aos meus alunos: 'Você pode fazer qualquer coisa!' ” Poucas pessoas acreditam
no potencial das crianças tanto quanto eu, ou anseiam ver todas as crianças cumprirem sua enorme promessa.
Mas isso não acontece simplesmente dizendo a eles: “Você pode fazer qualquer coisa”. Isso acontece ajudando-
os a adquirir as habilidades e encontrar os recursos para progredir em direção aos seus objetivos. Caso contrário,
é uma garantia vazia. Isso coloca o ônus inteiramente sobre o aluno e pode fazê-lo se sentir um fracasso se não
atingir seus objetivos.
Uma palavra final sobre colocar a responsabilidade sobre o aluno. Partiu-me o coração saber que alguns
educadores e treinadores estavam culpando as crianças por terem uma mentalidade fixa — repreendendo-as ou
criticando-as por não exibirem qualidades de mentalidade de crescimento. Observe que esses adultos estavam
se isentando da responsabilidade, não apenas de ensinar uma mentalidade de crescimento, mas também do
aprendizado da criança: “Eu não posso ensinar essa criança. Ele tem uma mentalidade fixa.” Vamos ser
totalmente claros aqui. Nós, como educadores, devemos levar a sério nossa responsabilidade de criar ambientes
favoráveis à mentalidade de crescimento - onde as crianças se sintam seguras de julgamentos, onde
entendam que acreditamos em seu potencial de crescimento, e onde saibam que nos dedicamos totalmente
a colaborar com eles em seu aprendizado. Nosso negócio é ajudar as crianças a prosperar, não encontrando
razões pelas quais elas não podem.
Como você obtém uma (verdadeira) mentalidade de crescimento?
Você não obtém uma mentalidade de crescimento por proclamação. Você se move em direção a ela fazendo
uma jornada.
À medida que uma mentalidade de crescimento ganhou força e se tornou a maneira “correta” de pensar
em alguns setores, mais e mais pessoas afirmaram tê-la. Isso meio que faz sentido. Não queremos todos nos
ver como pessoas iluminadas que ajudam as crianças a atingir seu potencial? Um educador famoso me disse
que se tornou politicamente incorreto que os educadores falem (e talvez até pensem) em ter uma mentalidade
fixa em qualquer área. E um diretor me disse que recentemente estava dando algumas sugestões moderadas
a uma professora quando ela olhou para ele com indignação e disse: “Você está insinuando que tenho uma
mentalidade fixa?”
Embora, para simplificar, eu tenha falado como se algumas pessoas tivessem uma mentalidade de
crescimento e outras tivessem uma mentalidade fixa, na verdade somos todos uma mistura dos dois. Não
adianta negar. Às vezes estamos em uma mentalidade e às vezes estamos em outra. Nossa tarefa então
passa a ser entender o que desencadeia nosso mindset fixo. Quais são os eventos ou situações que nos
levam a um lugar onde sentimos que nossas habilidades (ou de outras pessoas) são fixas? Quais são os
eventos ou situações que nos levam a um lugar de julgamento ao invés de um lugar de desenvolvimento?
O que acontece quando nossa “persona” de mentalidade fixa aparece – o personagem interior que nos
adverte para evitar desafios e nos bate quando falhamos em alguma coisa? Como essa persona nos faz
sentir? O que nos faz pensar e como nos faz agir? Como esses pensamentos, sentimentos e ações afetam a
nós e às pessoas ao nosso redor? E, mais importante, o que podemos fazer ao longo do tempo para evitar
que essa persona interfira em nosso crescimento e no de nossos filhos? Como podemos persuadir essa
persona de mindset fixo a aderir às metas que brotam de nosso mindset de crescimento?
Abordarei essas questões no capítulo final, enquanto examinamos o processo de mudança pessoal. O
que vou enfatizar aqui é que é uma longa jornada, que exige comprometimento e persistência. Mas uma vez
que reconhecemos que todos temos mentalidades fixas recorrentes, podemos conversar abertamente uns
com os outros. podemos falar sobre
nossas personas de mentalidade fixa, quando elas aparecem, como elas nos afetam e como estamos
aprendendo a lidar com elas. E ao fazê-lo, perceberemos que temos muitos companheiros de viagem em
nossa jornada.
Como você transmite uma mentalidade de crescimento?
Você pensaria que, uma vez que os adultos adotassem uma mentalidade de crescimento, eles a passariam
automaticamente para as crianças. Isso simplesmente vazaria em suas palavras e ações. Isso é o que
pensávamos, mas não é o que estamos encontrando. Muitos adultos não estão transmitindo sua
mentalidade de crescimento. Como isso é possível?
Primeiro, vamos ver as descobertas. Em vários estudos, nós e os pesquisadores analisamos a

mentalidade dos pais e de seus filhos. Em cada caso, muitos pais tinham uma mentalidade de crescimento,
mas não necessariamente a transmitiam aos filhos. Em outros estudos, os pesquisadores analisaram a
mentalidade dos professores e de seus alunos. Em cada caso, muitos professores tinham uma mentalidade
de crescimento, mas não necessariamente a transmitiam a seus alunos. Algo mais estava acontecendo.
Claro, é possível que alguns desses pais ou professores tivessem uma falsa mentalidade de
crescimento. Mas, além disso, estamos descobrindo algo fascinante. A mentalidade dos adultos está em
suas cabeças e não é diretamente visível para as crianças. As ações abertas dos adultos falam muito
mais alto, e é isso que as crianças estão captando.
Infelizmente, essas ações muitas vezes não se alinham com a mentalidade de crescimento na cabeça
dos adultos. Então, quais são as ações que transmitem as diferentes mentalidades?
Primeiro, nenhuma surpresa, é o elogio. O elogio dos pais molda a mentalidade de seus filhos. É
interessante que isso não esteja necessariamente alinhado com a mentalidade dos pais. Mesmo os pais
que têm uma mentalidade de crescimento podem elogiar a capacidade de seus filhos - e negligenciar o
foco no processo de aprendizagem de seus filhos. Pode ser difícil afastar a ideia de que dizer às crianças
que elas são inteligentes aumentará sua confiança.
Em segundo lugar, é a forma como os adultos respondem aos erros ou fracassos das crianças.
Quando uma criança tem um revés e os pais reagem com ansiedade ou preocupação com a capacidade
da criança, isso promove uma mentalidade mais fixa na criança. O pai pode tentar encobrir o fracasso da
criança, mas o próprio ato de fazê-lo pode transmitir que o fracasso é um problema. Portanto, embora os
pais possam ter uma mentalidade de crescimento, eles ainda podem demonstrar preocupação com a
confiança ou o moral de seus filhos quando eles tropeçam.
São os pais que respondem aos contratempos dos filhos com interesse e mimo
como oportunidades de aprendizado que estão transmitindo uma mentalidade de crescimento para
seus filhos. Esses pais acham que os contratempos são coisas boas que devem ser aceitas e que
devem ser usados como uma plataforma para o aprendizado. Eles abordam o revés de frente e
conversam com os filhos sobre os próximos passos para o aprendizado.
Em outras palavras, todos os dias os pais estão ensinando a seus filhos se erros, obstáculos e
contratempos são coisas boas ou ruins. Os pais que os tratam como coisas boas têm maior
probabilidade de transmitir uma mentalidade de crescimento para seus filhos.
Em terceiro lugar, transmitir uma mentalidade de crescimento é sobre se os professores estão

ensinando para a compreensão ou simplesmente pedindo aos alunos que memorizem fatos, regras
e procedimentos. A pesquisa mostra que, quando os professores se preocupam com uma
compreensão mais profunda e trabalham com os alunos para alcançá-la, é mais provável que os
alunos acreditem que suas habilidades podem ser desenvolvidas. Um estudo descobriu que quando
os professores de matemática ensinavam para a compreensão conceitual, davam feedback que
aprofundava a compreensão dos alunos e depois permitiam que os alunos revisassem seu trabalho
(para experimentar e mostrar sua compreensão mais profunda), seus alunos se moviam em direção
a uma mentalidade de crescimento em matemática. Esses alunos acreditavam que poderiam
desenvolver sua habilidade matemática básica.
Por outro lado, quando os professores pensavam na matemática apenas como um conjunto de
regras e procedimentos a serem memorizados, eles podiam enfatizar a importância do esforço ou
da persistência, mas os alunos não sentiam suas habilidades crescendo e não tendiam a adotar
uma mentalidade de crescimento. A propósito, muitos desses professores usaram as palavras
“mentalidade de crescimento” em suas salas de aula, mas seus métodos de ensino – suas ações –
não promoveram essa mentalidade de crescimento em seus alunos.
Outros estudos pintam um quadro semelhante. Em um estudo, alunos do ensino médio falaram
sobre seus professores de matemática. Alguns deles disseram que, quando estavam presos, o
professor sentava com eles e dizia coisas como: “Mostre-me o que você fez, vamos tentar entender
como você está pensando e depois vamos descobrir o que você deve tentar. próximo." Os alunos
que foram tratados dessa forma – como se a compreensão fosse de suma importância e pudesse
ser alcançada com o apoio do professor – estavam caminhando para uma mentalidade de
crescimento em matemática.
No entanto, nesta era de testes de alto risco, muito do ensino enfatiza a memorização de fatos,
regras e procedimentos para “garantir” que os alunos se saiam bem em todos os testes importantes.
Como vimos, isso pode promover mentalidades mais fixas e talvez, ironicamente, prejudicar o
desempenho dos alunos nesses mesmos testes. Não há nada como o aprendizado profundo para
garantir bons resultados.
Infelizmente, nessa atmosfera, muitos alunos estão começando a equiparar o aprendizado com a
memorização. Estou ouvindo de muitos pesquisadores e educadores que os alunos em todo o
espectro econômico estão se tornando cada vez mais incapazes de entender a diferença entre
memorizar fatos, regras e procedimentos e compreender verdadeiramente os conceitos subjacentes
ao material. Além das más notícias para mentalidades de crescimento, isso também tem implicações
perturbadoras para nossa nação. Grandes contribuições para a sociedade nascem da curiosidade e
da compreensão profunda. Se os alunos não reconhecerem e valorizarem mais o aprendizado
profundo, de onde virão as grandes contribuições do futuro?
Inicialmente, ficamos surpresos ao descobrir que muitos adultos com mindset de crescimento não os
transmitiam. No entanto, a moral dessa história é que pais, professores e treinadores transmitem uma
mentalidade de crescimento não por terem uma crença em suas cabeças, mas incorporando uma
mentalidade de crescimento em suas ações: a maneira como eles elogiam (transmitindo os processos
que levam a aprendizagem), a forma como tratam os contratempos (como oportunidades de
aprendizagem) e a forma como se concentram no aprofundamento da compreensão (como objetivo
da aprendizagem).
NOSSO LEGADO
Como pais, professores e treinadores, somos encarregados da vida das pessoas. Eles são nossa
responsabilidade e nosso legado. Agora sabemos que a mentalidade de crescimento tem um papel
fundamental a desempenhar para nos ajudar a cumprir nossa missão e ajudá -los a atingir seu
potencial.
• Cada palavra e ação de pai para filho envia uma mensagem.

Amanhã, ouça o que você diz aos seus filhos e sintonize as mensagens que
você está enviando. São mensagens que dizem: Você tem traços permanentes
e eu os estou julgando? Ou são mensagens que dizem Você é uma
pessoa em desenvolvimento e estou interessado em seu
desenvolvimento?
• Como você usa o elogio? Lembre-se de que elogiar a inteligência ou o

talento das crianças, por mais tentador que seja, transmite uma mensagem
de mentalidade fixa. Isso torna sua confiança e motivação mais
frágeis. Em vez disso, tente se concentrar nos processos que eles usaram -
suas estratégias, esforços ou escolhas. Pratique o elogio do processo
em suas interações com seus filhos.
• Observe e ouça a si mesmo com atenção quando seu filho fizer alguma
besteira. Lembre-se de que a crítica construtiva é um feedback que
ajuda a criança a entender como consertar algo. Não é o feedback
que rotula ou simplesmente desculpa a criança. No final de cada dia, anote
as críticas construtivas (e os elogios ao processo) que você deu a
seus filhos.
• Os pais geralmente estabelecem metas pelas quais seus filhos podem trabalhar.
Lembre-se de que ter um talento inato não é um objetivo. Expandir
habilidades e conhecimentos é. Preste muita atenção às metas que você
estabeleceu para seus filhos.
• Se você é professor, lembre-se de que rebaixar os padrões não aumenta a

auto-estima dos alunos. Mas também não aumenta os padrões sem dar
aos alunos maneiras de alcançá-los. A mentalidade de crescimento
oferece uma maneira de estabelecer padrões elevados e fazer com
que os alunos os alcancem. Tente apresentar tópicos em uma
estrutura de crescimento e dar feedback aos alunos sobre o processo.
Acho que você vai gostar do que acontece.
• Você pensa em seus alunos mais lentos como crianças que nunca serão
capazes de aprender bem? Eles se consideram permanentemente
burros? Em vez disso, tente descobrir o que eles não entendem e quais
estratégias de aprendizado eles não possuem.
Lembre-se de que grandes professores acreditam no crescimento do
talento e do intelecto e são fascinados pelo processo de aprendizagem.
• Você é um coach de mindset fixo? Você pensa antes de mais nada

no seu histórico e na sua reputação? Você é intolerante com erros?
Você tenta motivar seus jogadores através do julgamento? Isso pode ser
o que está atrasando seus atletas.
Experimente a mentalidade de crescimento. Em vez de pedir jogos

sem erros, peça comprometimento total e esforço total. Em vez de julgar
os jogadores, dê a eles o respeito e o treinamento de que precisam para
se desenvolver.
• Como pais, professores e treinadores, nossa missão é desenvolver o

potencial das pessoas. Vamos usar todas as lições do mindset de
crescimento — e tudo o mais que pudermos — para fazer isso.
Capítulo 8
MUDANÇA DE MINDSETS
A mentalidade de crescimento é baseada na crença na mudança, e a parte mais gratificante do

meu trabalho é observar as pessoas mudarem. Nada é melhor do que ver as pessoas encontrarem
o caminho para as coisas que valorizam. Este capítulo é sobre crianças e adultos que encontraram
seu caminho para usar suas habilidades. E sobre como todos nós podemos fazer isso.
A NATUREZA DA MUDANÇA
Eu estava no meio da primeira série quando minha família se mudou. De repente, eu estava em
uma nova escola. Tudo era desconhecido - o professor, os alunos e o trabalho.
O trabalho era o que me apavorava. A nova classe estava muito à frente da minha antiga, ou pelo
menos assim parecia para mim. Eles estavam escrevendo cartas que eu ainda não tinha aprendido
a escrever. E havia uma maneira de fazer tudo que todos pareciam saber, exceto eu. Então,
quando a professora disse: “Classe, coloque seu nome no papel no lugar certo”, eu não fazia ideia
do que ela queria dizer.
Então eu chorei. A cada dia surgiam coisas que eu não sabia fazer. Cada vez, eu me sentia
perdido e oprimido. Por que eu simplesmente não disse à professora: “Sra. Kahn, ainda não
aprendi isso. Você poderia me mostrar como?”
Outra vez, quando eu era pequeno, meus pais me deram dinheiro para ir ao cinema com um
adulto e um grupo de crianças. Ao dobrar a esquina para o ponto de encontro, olhei para o
quarteirão e vi todos saindo. Mas, em vez de correr atrás deles e gritar: “Espere por mim!” Fiquei
paralisado, segurando as moedas na mão e observando-as desaparecer na distância.
Por que não tentei detê-los ou alcançá-los? Por que aceitei a derrota antes de tentar algumas
táticas simples? Sei que em meus sonhos muitas vezes realizei proezas mágicas ou sobre-humanas
diante do perigo. Eu até tenho uma foto minha na minha capa de Superman feita por mim. Por que,
na vida real, eu não poderia
fazer uma coisa comum como pedir ajuda ou chamar as pessoas para esperar?
Em meu trabalho, vejo muitas crianças assim - crianças inteligentes e aparentemente engenhosas que
ficam paralisadas por contratempos. Em alguns de nossos estudos, eles só precisam tomar as medidas
mais simples para melhorar as coisas. Mas eles não. Essas são as crianças pequenas de mindset fixo.
Quando as coisas dão errado, eles se sentem impotentes e incapazes.
Mesmo agora, quando algo dá errado ou quando algo promissor parece estar se esvaindo, ainda tenho
uma sensação passageira de impotência. Isso significa que não mudei?
Não, isso significa que a mudança não é como uma cirurgia. Mesmo quando você muda, as velhas
crenças não são apenas removidas como um quadril ou joelho desgastado e substituídas por outras
melhores. Em vez disso, as novas crenças ocupam seu lugar ao lado das antigas e, à medida que se
fortalecem, oferecem uma maneira diferente de pensar, sentir e agir.
Crenças são a chave para a felicidade (e para a miséria)
Na década de 1960, o psiquiatra Aaron Beck estava trabalhando com seus clientes quando de repente
percebeu que eram suas crenças que estavam causando seus problemas. Pouco antes de sentirem uma
onda de ansiedade ou depressão, algo rapidamente passou por suas mentes. Pode ser: “Dra. Beck acha
que sou incompetente. Ou “Esta terapia nunca funcionará. Nunca vou me sentir melhor. Esses tipos de
crenças causaram seus sentimentos negativos não apenas na sessão de terapia, mas também em suas
vidas.
Não eram crenças das quais as pessoas geralmente estivessem conscientes. No entanto, Beck
descobriu que poderia ensinar as pessoas a prestar atenção e ouvi-las. E então ele descobriu que poderia
ensiná-los a trabalhar e mudar essas crenças. Assim nasceu a terapia cognitiva, uma das terapias mais
eficazes já desenvolvidas.
Quer estejam cientes disso ou não, todas as pessoas mantêm um registro contínuo do que está
acontecendo com elas, o que isso significa e o que devem fazer. Em outras palavras, nossas mentes estão
constantemente monitorando e interpretando. É assim que nos mantemos no caminho certo. Mas às vezes
o processo de interpretação dá errado. Algumas pessoas colocam interpretações mais extremas sobre as
coisas que acontecem - e então reagem com sentimentos exagerados de ansiedade, depressão ou raiva.
Ou superioridade.
Mentalidades vão mais longe

As mentalidades moldam a conta corrente que está ocorrendo na cabeça das pessoas. Eles
orientam todo o processo de interpretação. O mindset fixo cria um monólogo interno focado
no julgamento: “Isso significa que sou um perdedor”. “Isso significa que sou uma pessoa
melhor do que eles.” “Isso significa que sou um mau marido.” “Isso significa que meu parceiro
é egoísta.”
Em vários estudos, investigamos a maneira como as pessoas de mindset fixo lidavam com
as informações que recebiam. Descobrimos que eles colocam uma avaliação muito forte em
cada informação. Algo bom levou a um rótulo positivo muito forte e algo ruim levou a um rótulo
negativo muito forte.
As pessoas com mindset de crescimento também monitoram constantemente o que está
acontecendo, mas seu monólogo interno não é sobre julgar a si mesmas e aos outros dessa
maneira. Certamente eles são sensíveis a informações positivas e negativas, mas estão
sintonizados com suas implicações para o aprendizado e a ação construtiva: o que posso
aprender com isso? Como posso melhorar? Como posso ajudar meu parceiro a fazer isso melhor?
Agora, a terapia cognitiva basicamente ensina as pessoas a controlar seus julgamentos
extremos e torná-los mais razoáveis. Por exemplo, suponha que Alana se saia mal em um
teste e chegue à conclusão: “Sou burra”. A terapia cognitiva a ensinaria a examinar os fatos
mais de perto, perguntando: Quais são as evidências a favor e contra sua conclusão? Alana
pode, após insistência, apresentar uma longa lista de maneiras pelas quais ela foi competente
no passado e pode então confessar: “Acho que não sou tão incompetente quanto pensava”.
Ela também pode ser encorajada a pensar em razões pelas quais ela se saiu mal no teste,
além da estupidez, e isso pode moderar ainda mais seu julgamento negativo. Alana é então
ensinada a fazer isso por si mesma, para que quando ela se julgar negativamente no futuro,
ela possa refutar o julgamento e se sentir melhor.
Dessa forma, a terapia cognitiva ajuda as pessoas a fazer julgamentos mais realistas e
otimistas. Mas não os tira do mindset fixo e de seu mundo de julgamento. Ele não confronta a
suposição básica - a ideia de que os traços são fixos - que os leva a se medirem
constantemente. Em outras palavras, não os leva para fora da estrutura do julgamento e para
a estrutura do crescimento.
Este capítulo trata da mudança do monólogo interno de julgamento para um orientado para
o crescimento.
AS PALESTRAS DE MINDSET
Apenas aprender sobre a mentalidade de crescimento pode causar uma grande mudança na maneira como
as pessoas pensam sobre si mesmas e suas vidas.
Então, todos os anos, em meu curso de graduação, ensino sobre essas mentalidades - não
apenas porque fazem parte do tópico do curso, mas também porque sei a pressão que esses
alunos estão sofrendo. Todos os anos, os alunos me descrevem como essas ideias os
mudaram em todas as áreas de suas vidas.
Aqui está Maggie, a aspirante a escritora:
Reconheci que, quando se trata de empreendimentos artísticos ou criativos, eu

internalizei uma mentalidade fixa. Eu acreditava que as pessoas eram
inerentemente artísticas ou criativas e que você não poderia melhorar com
esforço. Isso afetou diretamente minha vida porque sempre quis ser escritor,
mas tive medo de fazer qualquer curso de redação ou compartilhar minha
escrita criativa com outras pessoas. Isso está diretamente relacionado à minha
mentalidade, porque qualquer crítica negativa significaria que não sou um
escritor inerentemente. Eu estava com muito medo de me expor à possibilidade
de não ser um “natural”.
Agora, depois de ouvir suas palestras, decidi me inscrever em um curso de
redação criativa no próximo semestre. E sinto que realmente entendi o que
estava me impedindo de perseguir um interesse que há muito é meu sonho
secreto. Eu realmente sinto que esta informação me fortaleceu!
O monólogo interno de Maggie costumava dizer: Não faça isso. Não faça aulas de redação.
Não compartilhe sua escrita com outras pessoas. Não vale o risco. Seu sonho pode ser
destruído. Proteja-o.
Agora diz: Vá em frente. Faça acontecer. Desenvolva suas habilidades. Persiga seu sonho.
E aqui está Jason, o atleta:
Como aluno-atleta em Columbia, eu tinha exclusivamente o código mental fixo.

Vencer era tudo e aprender não entrava em cena. No entanto, depois de ouvir
suas palestras, percebi que essa não é uma boa mentalidade. Venho
trabalhando para aprender enquanto compito, sabendo que se eu melhorar
continuamente, mesmo nas partidas, me tornarei um atleta muito melhor.
O monólogo interno de Jason costumava ser: Vença. Ganhar. Você tem que vencer. Provar
você mesmo. Tudo depende disso.
Agora é: Observe. Aprender. Melhorar. Torne-se um atleta melhor.
E, finalmente, aqui está Tony, o gênio em recuperação:
No ensino médio, consegui tirar as melhores notas com o mínimo de estudo e sono. Cheguei
a acreditar que sempre seria assim porque fui naturalmente dotado de uma compreensão e
memória superiores.
No entanto, após cerca de um ano de privação de sono, minha compreensão e memória
começaram a não ser mais tão superiores. Quando meus talentos naturais, dos quais passei
a depender quase inteiramente para minha auto-estima (em oposição à minha capacidade
de foco, minha determinação ou minha capacidade de trabalhar duro), foram questionados,
passei por uma crise pessoal que durou até algumas semanas atrás, quando você discutiu
as diferentes mentalidades em sala de aula. Compreender que muitos dos meus problemas
eram resultado da minha preocupação em provar que sou “inteligente” e evitar falhas
realmente me ajudou a sair do padrão autodestrutivo em que vivia.
O monólogo interno de Tony passou de: Sou naturalmente talentoso. Eu não preciso estudar. Eu não
preciso dormir. eu sou superior.
Para: Uh-oh, eu estou perdendo isso. Não consigo entender as coisas, não consigo me lembrar das coisas.
O que eu sou agora?
Para: Não se preocupe tanto em ser inteligente. Não se preocupe tanto em evitar falhas. Isso se torna
autodestrutivo. Vamos começar a estudar e dormir e seguir com a vida.
É claro que essas pessoas terão contratempos e decepções, e nem sempre é fácil manter a mentalidade
de crescimento. Mas apenas saber disso deu a eles outro jeito de ser. Em vez de serem mantidos cativos por
alguma fantasia intimidadora sobre o Grande Escritor, o Grande Atleta ou o Grande Gênio, o mindset de
crescimento deu-lhes coragem para abraçar seus próprios objetivos e sonhos. E mais importante, deu-lhes
uma maneira de trabalhar para torná-los reais.
UM WORKSHOP DE MINDSET
A adolescência, como vimos, é uma época em que hordas de crianças vão para a escola.
Você quase pode ouvir a debandada enquanto eles tentam chegar o mais longe possível do aprendizado.
Este é um momento em que os alunos estão enfrentando alguns dos maiores desafios de suas jovens
vidas, e um momento em que eles estão avaliando fortemente a si mesmos, muitas vezes com uma
mentalidade fixa. São precisamente as crianças de mindset fixo que entram em pânico e correm para
se esconder, mostrando motivação e notas em queda.
Nos últimos anos, desenvolvemos uma oficina para esses alunos. Ensina-lhes a mentalidade de
crescimento e como aplicá-la em seus trabalhos escolares. Aqui está parte do que eles disseram:
Muitas pessoas pensam no cérebro como um mistério. Eles não sabem muito sobre
inteligência e como ela funciona. Quando pensam sobre o que é inteligência, muitas
pessoas acreditam que uma pessoa nasce inteligente, mediana ou burra - e permanece
assim por toda a vida.
Mas uma nova pesquisa mostra que o cérebro é mais como um músculo – ele muda e
fica mais forte quando você o usa. E os cientistas conseguiram mostrar como o cérebro
cresce e fica mais forte quando você aprende.
Em seguida, descrevemos como o cérebro forma novas conexões e “cresce” quando

as pessoas praticam e aprendem coisas novas.
Quando você aprende coisas novas, essas minúsculas conexões no cérebro realmente
se multiplicam e ficam mais fortes. Quanto mais você desafia sua mente a aprender,
mais suas células cerebrais crescem. Então, coisas que você achava muito difíceis ou
mesmo impossíveis – como falar uma língua estrangeira ou fazer álgebra – parecem
se tornar fáceis. O resultado é um cérebro mais forte e inteligente.
Passamos a apontar que ninguém ri de bebês e diz como eles são burros porque não falam. Eles só
não aprenderam ainda. Mostramos aos alunos fotos de como a densidade das conexões cerebrais
muda durante os primeiros anos de vida, à medida que os bebês prestam atenção, estudam seu mundo
e aprendem como fazer as coisas.
Ao longo de uma série de sessões, por meio de atividades e discussões, os alunos aprendem
habilidades de estudo e mostram como aplicar as lições do mindset de crescimento ao estudo e ao
trabalho escolar.
Os alunos adoram aprender sobre o cérebro e as discussões são muito animadas. Mas
ainda mais gratificantes são os comentários que os alunos fazem sobre si mesmos. Vamos
revisitar Jimmy, o aluno radical e desligado do capítulo 3. Em nosso primeiro workshop,
ficamos surpresos ao ouvi-lo dizer com lágrimas nos olhos: “Quer dizer que não preciso ser
burro?”
Você pode pensar que esses alunos são desligados, mas eu vi que eles nunca param de
se importar. Ninguém se acostuma a se sentir burro. Nosso workshop disse a Jimmy: “Você
está no comando de sua mente. Você pode ajudá-lo a crescer usando-o da maneira certa.” E
à medida que o workshop avançava, aqui está o que o professor de Jimmy disse sobre ele:
Jimmy, que nunca faz nenhum esforço extra e muitas vezes não entrega o
dever de casa no prazo, na verdade ficou acordado até tarde trabalhando por
horas para terminar uma tarefa mais cedo para que eu pudesse revisá-la e dar
a ele uma chance de revisá-la. Ele ganhou um B+ na tarefa (ele estava tirando
C's e abaixo).
A propósito, os professores não estavam apenas tentando ser gentis conosco, dizendo-nos
o que queríamos ouvir. Os professores não sabiam quem estava em nosso workshop de
mentalidade de crescimento. Isso porque tivemos outro workshop também. Este workshop
reuniu-se tantas vezes e ensinou-lhes ainda mais habilidades de estudo. E os alunos receberam
a mesma atenção pessoal de tutores de apoio. Mas não aprenderam o mindset de crescimento
e como aplicá-lo.
Os professores não sabiam quais de seus alunos foram a qual dos workshops, mas ainda
assim destacaram Jimmy e muitos dos alunos do workshop de mentalidade de crescimento
para nos dizer que haviam visto mudanças reais em sua motivação para aprender e melhorar. .
Ultimamente tenho notado que alguns alunos têm uma maior apreciação pela
melhoria….R. estava tendo um desempenho abaixo dos padrões….Ele
aprendeu a apreciar a melhoria de suas notas de 52, 46 e 49 para suas notas
de 67 e 71….Ele valorizou seu crescimento no aprendizado de Matemática.
M. estava muito abaixo do nível da série. Durante as últimas semanas, ela

voluntariamente me pediu ajuda extra durante o horário de almoço para
melhorar seu desempenho nas provas. as notas dela
melhorou drasticamente de uma reprovação para 84 no exame mais recente.
Mudanças positivas na motivação e no comportamento são perceptíveis em K. e

J. Eles começaram a trabalhar duro de forma consistente.
Vários alunos participaram voluntariamente de sessões de tutoria entre pares

durante os períodos de almoço ou depois da escola. Alunos como N. e S. estavam
passando quando solicitaram a ajuda extra e foram motivados pela perspectiva de
melhoria absoluta.
Estávamos ansiosos para ver se o workshop afetava as notas dos alunos, então, com a
permissão deles, analisamos as notas finais dos alunos no final do semestre. Observamos
especialmente suas notas de matemática, uma vez que elas refletiam o aprendizado real de novos
conceitos desafiadores.
Antes das oficinas, as notas de matemática dos alunos vinham caindo muito. Mas depois, eis
que os alunos que participaram do workshop de mentalidade de crescimento mostraram um salto
em suas notas. Eles agora estavam claramente se saindo melhor do que os alunos que estiveram
no outro workshop.
O workshop de mentalidade de crescimento – com apenas oito sessões – teve um impacto real.
Esse único ajuste das crenças dos alunos parecia liberar seu poder cerebral e inspirá-los a
trabalhar e realizar. Claro, eles estavam em uma escola onde os professores eram receptivos à
sua demonstração de motivação e estavam dispostos a fazer um trabalho extra para ajudá-los a
aprender. Mesmo assim, essas descobertas mostram o poder de mudar mentalidades.
Os alunos da outra oficina não melhoraram. Apesar de suas oito sessões de treinamento em
habilidades de estudo e outras coisas boas, eles não mostraram ganhos.
Como não foram ensinados a pensar de maneira diferente sobre suas mentes, não foram motivados
a colocar as habilidades em prática.
O workshop de mentalidade colocou os alunos no comando de seus cérebros. Livre do vício do
mindset fixo, Jimmy e outros como ele agora podiam usar suas mentes com mais liberdade e
plenitude.
CEREBROLOGIA
O problema com o workshop era que exigia uma grande equipe para realizá-lo. Esse
não seria viável em grande escala. Além disso, os professores não estavam diretamente
envolvidos. Eles podem ser um grande fator para ajudar a sustentar os ganhos dos alunos.
Então decidimos colocar nosso workshop em módulos interativos de computador e deixar os
professores orientarem suas aulas através dos módulos.
Com o conselho de especialistas em educação, especialistas em mídia e especialistas
em cérebro, desenvolvemos o programa “Brainology”™. Ele apresenta figuras animadas,
Chris e Dahlia - alunos da sétima série que são legais, mas estão tendo problemas com os
trabalhos escolares. Dahlia está tendo problemas com espanhol e Chris com matemática.
Eles visitam o laboratório do Dr. Cerebrus, um cientista do cérebro ligeiramente louco, que
os ensina tudo sobre o cérebro e como cuidar e alimentá-lo. Ele os ensina o que fazer para
obter o desempenho máximo do cérebro (como dormir o suficiente, comer as coisas certas
e usar boas estratégias de estudo) e ensina como o cérebro cresce à medida que aprendem.
O programa, o tempo todo, mostra aos alunos como Chris e Dahlia aplicam essas lições em
seus trabalhos escolares. As partes interativas permitem que os alunos façam experimentos
cerebrais, vejam vídeos de alunos reais com seus problemas e estratégias de estudo,
recomendem planos de estudo para Chris e Dahlia e mantenham um diário de seus próprios
problemas e planos de estudo.
Aqui estão alguns dos alunos da sétima série escrevendo sobre como este programa os
mudou:
Depois da Brainologia, agora tenho um novo olhar para as coisas. Agora,

minha atitude em relação às disciplinas em que tenho dificuldade [é] me
esforçar mais para estudar e dominar as habilidades… Tenho usado meu
tempo com mais sabedoria, estudando todos os dias e revisando as anotações
que fiz naquele dia. Estou muito feliz por ter entrado neste programa porque
aumentou minha inteligência sobre o cérebro.
Mudei de ideia sobre como o cérebro funciona e faço as coisas de maneira

diferente. vou me esforçar mais porque sei que quanto mais você tenta, mais
seu cérebro funciona.
Tudo o que posso dizer é que Brainology mudou minhas notas. Boa Viagem!
O programa de Brainology meio que me fez mudar a maneira como trabalho,

estudo e pratico para o trabalho escolar, agora que sei como meu cérebro
funciona e o que acontece quando aprendo.
Obrigado por nos fazer estudar mais e nos ajudar a construir nosso cérebro! Na verdade,
imagino meus neurônios crescendo à medida que fazem mais conexões.
Os professores nos contaram como os alunos anteriormente desligados estavam agora falando sobre
a Brainologia. Por exemplo, eles aprenderam que, quando estudavam bem e aprendiam algo, transferiam-
no do armazenamento temporário (memória de trabalho) para um armazenamento mais permanente
(memória de longo prazo). Agora eles diziam um ao outro: “Vou ter que colocar isso na minha memória de
longo prazo”. “Desculpe, essas coisas não estão na minha memória de longo prazo.” “Acho que só estava
usando minha memória de trabalho.”
Os professores disseram que os alunos também estavam se oferecendo para praticar, estudar, fazer
anotações ou prestar mais atenção para garantir que as conexões neurais fossem feitas. Como disse um
aluno:
“Sim, o programa de [B]rainologia ajudou muito… Toda vez que eu pensava em não
fazendo o trabalho, lembrei-me de que meus neurônios poderiam crescer se eu fizesse o trabalho.”
Os professores também mudaram. Eles não apenas falaram muito bem sobre como seus alunos se
beneficiaram, mas também falaram muito bem sobre os insights que eles próprios obtiveram. Em particular,
eles disseram que a Brainologia era essencial para entender:
“Que todos os alunos possam aprender, mesmo aqueles que têm dificuldades com a matemática e
com o autocontrole.”
“Que eu tenho que ser mais paciente porque aprender requer muito tempo e prática.”
“Como o cérebro funciona... Cada aluno aprende de forma diferente. A neurologia me ajudou a ensinar
vários estilos de aprendizagem.”
Nossa oficina foi para crianças em vinte escolas. Algumas crianças admitiram ser céticas no início: “eu
costumava pensar que era apenas um tempo livre e um bom desenho animado, mas comecei a ouvi-lo e
comecei a fazer o que eles me mandavam fazer”. No final, quase todas as crianças relataram benefícios
significativos.
MAIS SOBRE A MUDANÇA
A mudança é fácil ou difícil? Até agora parece fácil. O simples fato de aprender sobre o mindset de
crescimento às vezes pode mobilizar as pessoas para enfrentar desafios e perseverar.
Outro dia, um dos meus ex-alunos de pós-graduação me contou uma história. Mas primeiro alguns
antecedentes. Na minha área, quando você envia um trabalho de pesquisa para publicação, isso
papel muitas vezes representa anos de trabalho. Alguns meses depois, você recebe suas resenhas: cerca de
dez páginas de críticas em espaço simples. Se o editor ainda achar que o artigo tem potencial, você será
convidado a revisá-lo e reenviá-lo, desde que possa responder a todas as críticas.
Minha aluna me lembrou da época em que enviou sua pesquisa de tese para o principal periódico de nosso
campo. Quando as críticas voltaram, ela ficou arrasada. Ela havia sido julgada - o trabalho era falho e, por
extensão, ela também. O tempo passou, mas ela não conseguia se aproximar das críticas novamente ou
trabalhar no jornal.
Então eu disse a ela para mudar sua mentalidade. “Olhe,” eu disse, “não é sobre você.
Esse é o trabalho deles. Seu trabalho é encontrar todas as falhas possíveis. Seu trabalho é aprender com a
crítica e tornar seu artigo ainda melhor.” Em poucas horas ela estava revisando seu trabalho, que foi
calorosamente aceito. Ela me conta: “Nunca mais me senti julgada. Nunca. Toda vez que recebo essa crítica,
digo a mim mesmo: 'Oh, esse é o trabalho deles' e começo a trabalhar imediatamente no meu trabalho.
Mas a mudança também é difícil.
Quando as pessoas se apegam a uma mentalidade fixa, muitas vezes é por uma razão. Em algum momento
de suas vidas, serviu a um bom propósito para eles. Ele disse a eles quem eles eram ou quem eles queriam ser
(uma criança inteligente e talentosa) e disse a eles como ser isso (um bom desempenho). Dessa forma, fornecia
uma fórmula para a auto-estima e um caminho para o amor e o respeito dos outros.
A ideia de que eles são dignos e serão amados é crucial para as crianças e, se uma criança não tem certeza
de ser valorizada ou amada, o mindset fixo parece oferecer um caminho simples e direto para isso.
Os psicólogos Karen Horney e Carl Rogers, trabalhando em meados de 1900, propuseram teorias sobre o
desenvolvimento emocional das crianças. Eles acreditavam que, quando as crianças pequenas se sentem
inseguras sobre serem aceitas pelos pais, elas experimentam grande ansiedade. Eles se sentem perdidos e
sozinhos em um mundo complicado. Como têm apenas alguns anos, não podem simplesmente rejeitar os pais
e dizer: “Acho que vou fazer isso sozinho”. Eles precisam encontrar uma maneira de se sentir seguros e
conquistar seus pais.
Tanto Horney quanto Rogers propuseram que as crianças fizessem isso criando ou imaginando outros “eus”,
aqueles que seus pais poderiam gostar mais. Esses novos eus são o que eles acham que os pais estão
procurando e o que pode conquistar a aceitação dos pais.
Muitas vezes, esses passos são bons ajustes à situação familiar do momento, trazendo à criança alguma
segurança e esperança.
O problema é que esse novo eu - esse eu todo-competente, forte e bom que eles agora
tentam ser - provavelmente será um eu de mentalidade fixa. Com o tempo, os traços fixos
podem se tornar a percepção da pessoa sobre quem ela é, e validar esses traços pode se
tornar a principal fonte de sua auto-estima.
A mudança de mentalidade pede que as pessoas desistam disso. Como você pode
imaginar, não é fácil abrir mão de algo que parece ser o seu “eu” por muitos anos e que lhe
deu o caminho para a auto-estima. E especialmente não é fácil substituí-lo por uma
mentalidade que diz para você abraçar todas as coisas que parecem ameaçadoras: desafio,
luta, crítica, contratempos.
Quando eu estava trocando meu mindset fixo por um de crescimento, eu tinha plena
consciência de como me sentia inquieto. Por exemplo, contei a você como, como pessoa de
mindset fixo, acompanhei todos os meus sucessos todos os dias. No final de um bom dia,
eu podia olhar para os resultados (os números altos em meu “contador” de inteligência, meu
“contador” de personalidade e assim por diante) e me sentir bem comigo mesmo. Mas
quando adotei uma mentalidade de crescimento e parei de acompanhar, algumas noites eu
ainda verificava meus contadores mentais e os encontrava em zero. Me deixou inseguro
não poder somar minhas vitórias.
Pior ainda, como eu estava correndo mais riscos, eu poderia olhar para trás no dia e
ver todos os erros e contratempos. E se sentir miserável.
Além do mais, não é como se o mindset fixo quisesse sair graciosamente. Se o mindset
fixo estiver controlando seu monólogo interno, ele pode dizer algumas coisas muito fortes
para você quando vir esses contadores em zero: “Você não é nada”.
Isso pode fazer você querer sair correndo e acumular alguns números altos. O mindset fixo
uma vez lhe ofereceu refúgio desse mesmo sentimento, e o oferece novamente.
Não aceite.
Depois, há a preocupação de que você não seja mais você mesmo. Pode parecer que o
mindset fixo lhe deu sua ambição, sua vantagem, sua individualidade.
Talvez você tenha medo de se tornar uma engrenagem insípida na roda, como todo mundo.
Ordinário.
Mas se abrir para o crescimento o torna mais você mesmo, não menos. Os cientistas,
artistas, atletas e CEOs orientados para o crescimento que examinamos estavam longe de
serem humanóides seguindo os movimentos. Eles eram pessoas em plena flor de sua
individualidade e potência.
ABRIR-SE PARA O CRESCIMENTO
O resto do livro é basicamente sobre você. Primeiro, alguns exercícios de mentalidade nos quais
peço que você se aventure comigo em uma série de dilemas. Em cada caso, você verá primeiro
as reações do mindset fixo e depois trabalhará para encontrar uma solução de mindset de
crescimento.
O Primeiro Dilema. Imagine que você se inscreveu para uma pós-graduação. Você se inscreveu
em apenas um lugar porque era a escola que você desejava. E você estava confiante de que seria
aceito, pois muitas pessoas consideravam seu trabalho em sua área original e empolgante. Mas
você foi rejeitado.
A reação do mindset fixo. A princípio, você diz a si mesmo que foi extremamente competitivo,
então isso realmente não reflete em você. Eles provavelmente tinham mais candidatos de primeira
linha do que podiam aceitar. Então a voz em sua cabeça começa. Ela lhe diz que você está se
enganando, racionalizando. Ele informa que o comitê de admissões considerou seu trabalho
medíocre. Depois de um tempo, você diz a si mesmo que provavelmente é verdade. O trabalho
provavelmente é comum, pedestre, e eles viram isso.
Eles eram especialistas. O veredicto chegou e você não é digno.
Com algum esforço, você se convence de volta à sua primeira conclusão, razoável e mais
lisonjeira, e se sente melhor. No mindset fixo (e na maioria das terapias cognitivas), isso é tudo.
Você recuperou sua auto-estima, então o trabalho está terminado. Mas no mindset de crescimento,
esse é apenas o primeiro passo. Tudo o que você fez foi falar consigo mesmo. Agora vem a parte
de aprendizado e autoaperfeiçoamento.
A Etapa da Mentalidade de Crescimento. Pense no seu objetivo e pense no que você poderia
fazer para permanecer no caminho certo para alcançá-lo. Que passos você poderia tomar para se
ajudar a ter sucesso? Que informações você poderia coletar?
Bem, talvez você possa se inscrever em mais escolas da próxima vez. Ou talvez, enquanto isso,
você possa coletar mais informações sobre o que torna um bom aplicativo: o que eles estão
procurando? Que experiências eles valorizam? Você pode buscar essas experiências antes da
próxima inscrição.
Como esta é uma história verdadeira, sei qual passo o candidato rejeitado deu. Ela recebeu
alguns conselhos sólidos sobre mentalidade de crescimento e, alguns dias depois, ligou para a
escola. Quando ela localizou a pessoa relevante e lhe contou a situação, ela disse: “Não quero
contestar sua decisão. Eu só quero saber, se eu decidir
aplicar novamente no futuro, como posso melhorar minha inscrição. Eu ficaria muito grato
se você pudesse me dar algum feedback nesse sentido.”
Ninguém zomba de um pedido honesto de feedback útil. Vários dias depois, ele ligou de
volta e ofereceu sua admissão. De fato, foi por pouco e, depois de reconsiderar sua
inscrição, o departamento decidiu que poderia aceitar mais uma pessoa naquele ano. Além
disso, eles gostaram de sua iniciativa.
Ela procurou informações que lhe permitissem aprender com a experiência e melhorar
no futuro. Descobriu-se, neste caso, que ela não precisou melhorar sua inscrição. Ela
começou a mergulhar direto no aprendizado em seu novo programa de pós-graduação.
Planos que você realizará e outros que não realizará
A parte fundamental da reação de nossa candidata foi sua ligação para a escola para obter
mais informações. Não foi fácil. Todos os dias as pessoas planejam fazer coisas difíceis,
mas não as fazem. Eles pensam: “Farei isso amanhã” e juram a si mesmos que continuarão
no dia seguinte. A pesquisa de Peter Gollwitzer e seus colegas mostra que fazer votos,
mesmo votos intensos, costuma ser inútil. O dia seguinte vem e o dia seguinte vai.
O que funciona é fazer um plano vívido e concreto: “Amanhã, durante meu intervalo, vou
tomar uma xícara de chá, fechar a porta do meu escritório e ligar para a pós-graduação”.
Ou, em outro caso: “Na quarta-feira de manhã, logo depois de me levantar e escovar os
dentes, vou sentar na minha mesa e começar a escrever meu relatório”. Ou: “Hoje à noite,
logo depois que os pratos do jantar estiverem prontos, vou sentar com minha esposa na
sala de estar e ter essa discussão. Direi a ela: 'Querida, gostaria de falar sobre algo que
acho que nos deixará mais felizes'. ”
Pense em algo que você precisa fazer, algo que deseja aprender ou um problema que
precisa enfrentar. O que é? Agora faça um plano concreto. Quando você seguirá seu plano?
Onde você vai fazer isso? Como você vai fazer isso?
Pense nisso em detalhes vívidos.
Esses planos concretos - planos que você pode visualizar - sobre quando, onde e como
você fará algo levam a níveis realmente altos de acompanhamento, o que, é claro, aumenta
as chances de sucesso.
Portanto, a ideia não é apenas fazer um plano de mentalidade de crescimento, mas também visualizar, em
de uma forma concreta, como você vai fazer.
Sentindo-se mal, mas fazendo o bem
Vamos voltar alguns parágrafos para quando você foi rejeitado pela pós-graduação. Suponha
que sua tentativa de se sentir melhor falhou. Você ainda poderia ter dado o passo da mentalidade
de crescimento. Você pode se sentir infeliz e ainda buscar informações que o ajudarão a melhorar.
Às vezes, depois de ter um revés, passo pelo processo de conversar comigo mesmo sobre o
que isso significa e como pretendo lidar com isso. Tudo parece bem - até que eu durmo sobre
isso. Durante o sono, tenho sonho após sonho de perda, fracasso ou rejeição, dependendo do
que aconteceu. Certa vez, quando sofri uma perda, fui dormir e tive os seguintes sonhos: meu
cabelo caiu, meus dentes caíram, tive um bebê e ele morreu, e assim por diante. Em outra
ocasião, quando me senti rejeitado, meus sonhos geraram inúmeras experiências de rejeição —
reais e imaginárias. Em cada instância, o incidente desencadeou um tema, e minha imaginação
muito ativa reuniu todas as variações do tema para colocar diante de mim. Quando acordei, senti
como se tivesse passado pelas guerras.
Seria bom se isso não acontecesse, mas é irrelevante. Pode ser mais fácil me mobilizar para
a ação se eu me sentir melhor, mas não importa. O plano é o plano.
Você se lembra dos alunos deprimidos de mindset de crescimento? Quanto pior eles se sentiam,
mais eles faziam a coisa construtiva. Quanto menos tinham vontade, mais se obrigavam a fazê-lo.
O importante é fazer um plano concreto, orientado para o crescimento, e cumpri-lo.
A escolha número um do rascunho
O último dilema parecia difícil, mas, basicamente, foi resolvido por um telefonema.
Agora imagine que você é um quarterback promissor. Na verdade, você é o vencedor do troféu
Heisman, o maior prêmio do futebol universitário. Você é a primeira escolha do Philadelphia
Eagles, o time que você sempre sonhou em jogar. Então, qual é o dilema?
O Segundo Dilema. A pressão é esmagadora. Você anseia por jogar nos jogos, mas toda vez
que eles o colocam em um jogo para experimentá-lo, você fica ansioso e perde o foco. Você
sempre foi legal sob pressão, mas esse é o profissional. Agora tudo o que você vê são caras
gigantes vindo em sua direção - mil e duzentos
quilos de caras gigantes que querem acabar com você. Caras gigantes que se movem mais rápido do
que você jamais imaginou ser possível. Você se sente encurralado... impotente.
A reação do mindset fixo. Você se tortura com a ideia de que um quarterback é um líder e você
não é um líder. Como você poderia inspirar a confiança de seus companheiros de equipe quando
não consegue se recompor para lançar um bom passe ou correr por alguns metros? Para piorar as
coisas, os locutores continuam perguntando: O que aconteceu com o menino maravilha?
Para minimizar a humilhação que você começa a guardar para si e, para evitar o
locutores esportivos, você desaparece no vestiário logo após o jogo.
Uau. Esta é uma receita para o sucesso? Que medidas você poderia tomar para melhorar as
coisas? Pense nos recursos à sua disposição e como você pode usá-los.
Mas primeiro, mude sua mentalidade.
A Etapa da Mentalidade de Crescimento. Na mentalidade de crescimento, você diz a si mesmo

que a mudança para os profissionais é um grande passo, que requer muitos ajustes e muito
aprendizado. Há muitas coisas que você ainda não poderia saber e que é melhor começar a
descobrir.
Você tenta passar mais tempo com os quarterbacks veteranos, fazendo-lhes perguntas e
assistindo a fitas com eles. Em vez de esconder suas inseguranças, você fala sobre como é
diferente da faculdade. Eles, por sua vez, dizem que foi exatamente assim que se sentiram. Na
verdade, eles compartilham suas histórias humilhantes com você.
Você pergunta a eles o que eles fizeram para superar as dificuldades iniciais e eles ensinam
suas técnicas mentais e físicas. À medida que você começa a se sentir mais integrado à equipe,
percebe que faz parte de uma organização que quer ajudá-lo a crescer, não julgá-lo e menosprezá-
lo. Em vez de se preocupar que eles pagaram demais pelo seu talento, você começa a dar a eles o
valor do dinheiro deles em trabalho incrivelmente árduo e espírito de equipe.
PESSOAS QUE NÃO QUEREM MUDAR
Direito: O mundo deve a você
Muitas pessoas de mindset fixo acham que o mundo precisa mudar, não elas.
Eles se sentem com direito a algo melhor - um emprego, uma casa ou um cônjuge melhor. O mundo
devem reconhecer suas qualidades especiais e tratá-los adequadamente. Vamos para o próximo dilema e
imagine-se nesta situação.
O Próximo Dilema. “Aqui estou”, você pensa, “neste trabalho de baixo nível. É humilhante.
Com meu talento eu não deveria ter que trabalhar assim. Eu deveria estar lá em cima com os meninos grandes,
aproveitando a boa vida. Seu chefe acha que você tem uma atitude ruim.
Quando ela precisa de alguém para assumir mais responsabilidades, ela não recorre a você. Quando é hora
de distribuir promoções, ela não inclui você.
A reação do mindset fixo. “Ela está sendo ameaçada por mim,” você diz amargamente. Sua mentalidade fixa
está lhe dizendo que, por ser quem você é, você deve ser automaticamente empurrado para os níveis
superiores da empresa. Em sua mente, as pessoas devem ver seus talentos e recompensá-lo. Quando não o
fazem, não é justo. Por que você deveria mudar?
Você só quer o que lhe é devido.
Mas, colocando-se em uma mentalidade de crescimento, quais são algumas novas maneiras de pensar e
algumas etapas que você pode seguir? Por exemplo, quais são algumas novas maneiras de pensar sobre o
esforço? Sobre aprender? E como você poderia agir sobre esse novo pensamento em seu trabalho?
Bem, você poderia considerar trabalhar mais e ser mais útil para as pessoas no trabalho. Você poderia usar
seu tempo para aprender mais sobre o negócio em que está, em vez de reclamar de seu baixo status. Vamos
ver como isso pode parecer.
A Etapa da Mentalidade de Crescimento. Mas primeiro, vamos ser claros. Por muito tempo, é assustador
pensar em desistir da ideia de ser superior. Um ser humano comum e comum não é o que você quer ser. Como
você poderia se sentir bem consigo mesmo se não é mais valioso do que as pessoas que despreza?
Você começa a considerar a ideia de que algumas pessoas se destacam por causa de seu comprometimento
e esforço. Pouco a pouco, você tenta colocar mais esforço nas coisas e ver se consegue mais recompensas
que deseja. Você faz.
Embora você possa aceitar lentamente a ideia de que o esforço pode ser necessário, você ainda não pode
aceitar que isso não é uma garantia. Já é uma indignidade suficiente ter que trabalhar nas coisas, mas trabalhar
e ainda assim não fazer com que elas saiam do jeito que você quer - isso não é justo. Isso significa que você
pode trabalhar duro e outra pessoa ainda pode conseguir a promoção. Ultrajante.
Leva muito tempo até você começar a gostar de se esforçar e muito tempo antes de começar a pensar em
termos de aprendizado. Em vez de ver o seu tempo no
na base da escada corporativa como um insulto, você lentamente vê que pode aprender muito na
base que pode ajudá-lo muito em sua ascensão ao topo. Aprender as porcas e parafusos da
empresa pode lhe dar uma grande vantagem mais tarde. Todos os nossos principais CEOs com
mentalidade de crescimento conheciam suas empresas de cima a baixo, de dentro para fora e de
cabeça para baixo.
Em vez de ver suas discussões com seus colegas como tempo gasto para conseguir o que
deseja, você começa a entender a ideia de construir relacionamentos ou até mesmo ajudar seus
colegas a se desenvolverem da maneira que eles valorizam. Isso pode se tornar uma nova fonte
de satisfação. Você pode dizer que estava seguindo os passos de Bill Murray e sua experiência
no Dia da Marmota.
À medida que você se torna uma pessoa com uma mentalidade mais voltada para o crescimento,
fica surpreso ao ver como as pessoas começam a ajudá-lo e a apoiá-lo. Eles não parecem mais
adversários dispostos a negar o que você merece. Eles são cada vez mais colaboradores em
direção a um objetivo comum. É interessante, você começou querendo mudar o comportamento
das outras pessoas - e conseguiu.
No fim das contas, muitas pessoas de mindset fixo entendem que seu manto especial era, na
verdade, uma armadura que construíram para se sentirem seguros, fortes e dignos.
Embora possa tê-los protegido no início, mais tarde restringiu seu crescimento, enviou-os para
batalhas autodestrutivas e os impediu de relacionamentos mútuos satisfatórios.
Negação: Minha vida é perfeita
As pessoas de mindset fixo geralmente fogem de seus problemas. Se a vida deles é falha, então
eles são imperfeitos. É mais fácil fazer de conta que está tudo bem.
Experimente este dilema.
O dilema. Você parece ter tudo. Você tem uma carreira gratificante, um casamento amoroso,
filhos maravilhosos e amigos dedicados. Mas uma dessas coisas não é verdade. Sem o seu
conhecimento, seu casamento está terminando. Não é que não haja sinais, mas você escolheu
interpretá-los mal. Você estava cumprindo sua ideia de “papel de homem” ou “papel de mulher” e
não conseguia ouvir o desejo de seu parceiro por mais comunicação e mais compartilhamento de
suas vidas. Quando você acorda e percebe, já é tarde demais. Seu cônjuge se separou
emocionalmente do relacionamento.
A reação do mindset fixo. Você sempre teve pena dos divorciados, dos abandonados.
E agora você é um deles. Você perde todo o senso de valor. Seu parceiro, que te
conhecia intimamente, não te quer mais.
Durante meses, você não tem vontade de continuar, convencido de que até seus filhos estariam
melhor sem você. Você leva um tempo para chegar ao ponto em que se sente útil ou competente.
Ou esperançoso. Agora vem a parte difícil porque, embora agora você se sinta um pouco melhor
consigo mesmo, ainda está no mindset fixo. Você está embarcando em uma vida inteira de
julgamento. Com tudo de bom que acontece, sua voz interna diz: Talvez eu esteja bem afinal. Mas
com tudo de ruim que acontece, a voz diz: Minha esposa estava certa. Cada nova pessoa que você
conhece também é julgada - como um traidor em potencial.
Como você poderia repensar seu casamento, você mesmo e sua vida de uma perspectiva de
mentalidade de crescimento? Por que você teve medo de ouvir seu cônjuge? O que você poderia ter
feito? O que você deve fazer agora?
A Etapa da Mentalidade de Crescimento. Em primeiro lugar, não é que o casamento,

que você costumava considerar inerentemente bom, de repente se revelou totalmente
ruim ou sempre ruim. Era uma coisa em evolução que parou de se desenvolver por falta
de nutrição. Você precisa pensar em como você e seu cônjuge contribuíram para isso e,
principalmente, no motivo pelo qual não puderam ouvir o pedido de maior proximidade e
compartilhamento.
Ao sondar, você percebe que, em seu mindset fixo, você viu o pedido de seu parceiro como uma
crítica a você que não queria ouvir. Você também percebe que, em algum nível, estava com medo
de não ser capaz da intimidade que seu parceiro estava solicitando. Então, em vez de explorar essas
questões com seu cônjuge, você fez ouvidos moucos, esperando que eles fossem embora.
Quando um relacionamento vai mal, essas são as questões que todos precisamos explorar em
profundidade, não para nos julgarmos pelo que deu errado, mas para superar nossos medos e
aprender as habilidades de comunicação necessárias para construir e manter relacionamentos
melhores no futuro. . Em última análise, uma mentalidade de crescimento permite que as pessoas
não façam julgamentos e amarguras, mas uma nova compreensão e novas habilidades.
Alguém em sua vida está tentando lhe dizer algo que você se recusa a ouvir?
Entre na mentalidade de crescimento e ouça novamente.
MUDANDO A MENTE DO SEU FILHO

Muitos de nossos filhos, nosso recurso mais precioso, estão presos a uma mentalidade fixa.
Você pode dar a eles um workshop pessoal de Brainologia. Vejamos algumas maneiras de
fazer isso.
O Precoce Mindsetter Fixo
A maioria das crianças que adotam uma mentalidade fixa não se tornam crentes verdadeiramente apaixonados
até mais tarde na infância. Mas algumas crianças aceitam isso muito mais cedo.
O dilema. Imagine que seu filho chega da escola um dia e diz para você: “Algumas crianças
são espertas e outras são burras. Eles têm um cérebro pior.” Você está chocado. “Quem te
disse isso?” você pergunta a ele, preparando-se para reclamar para a escola. “Eu descobri
sozinho”, diz ele com orgulho. Ele viu que algumas crianças podiam ler e escrever suas letras
e somar muitos números, e outras não. Ele tirou sua conclusão. E ele se apegou a isso.
Seu filho é precoce em todos os aspectos do mindset fixo, e logo o mindset está em plena
floração. Ele desenvolve uma aversão ao esforço - ele quer que seu cérebro inteligente
produza coisas rapidamente para ele. E muitas vezes acontece.
Quando ele começa a jogar xadrez muito rapidamente, sua esposa, pensando em inspirá-
lo, aluga o filme Searching for Bobby Fischer, um filme sobre um jovem campeão de xadrez.
O que seu filho aprende com o filme é que você pode perder e não ser mais um campeão.
Então ele se aposenta. “Sou um campeão de xadrez”, ele anuncia a todos. Um campeão que
não joga.
Como ele agora entende o que significa perder, ele toma outras medidas para evitá-lo. Ele
começa a trapacear em Candy Land, Chutes and Ladders e outros jogos.
Ele fala frequentemente sobre todas as coisas que pode fazer e as outras crianças não
podem. Quando você e seu cônjuge dizem a ele que as outras crianças não são burras,
apenas não praticaram tanto quanto ele, ele se recusa a acreditar. Ele observa atentamente
as coisas na escola e depois chega em casa e relata: “Mesmo quando o professor mostra
algo novo, eu consigo fazer melhor do que eles. Eu não tenho que praticar.”
Este menino investe em seu cérebro - não em fazê-lo crescer, mas em cantar seus
louvores. Você já disse a ele que se trata de prática e aprendizado, não de inteligente e burro,
mas ele não acredita. O que mais você pode fazer? Quais são as outras maneiras pelas
quais você pode transmitir a mensagem?
A Etapa da Mentalidade de Crescimento. Você decide que, em vez de tentar

dissuadi-lo do mindset fixo, você deve viver o mindset de crescimento. Todas as
noites, à mesa do jantar, você e seu parceiro estruturam a discussão em torno do
mindset de crescimento, perguntando a cada criança (e um ao outro): “O que você
aprendeu hoje?” “Que erro você cometeu que lhe ensinou algo?” “No que você se
esforçou hoje?” Você dá a volta na mesa com cada pergunta, discutindo com
entusiasmo o seu próprio esforço e o do outro, estratégias, contratempos e aprendizado.
Você fala sobre as habilidades que você tem hoje e que não tinha ontem por causa da
prática que você colocou. Você dramatiza os erros que cometeu e que continham a chave para
a solução, contando-os como uma história de mistério. Você descreve com prazer as coisas
com as quais está lutando e progredindo. Logo as crianças mal podem esperar cada noite para
contar suas histórias. “Oh meu Deus”, você diz maravilhado, “você certamente ficou mais
esperto hoje!”
Quando seu filho de mindset fixo conta histórias sobre como fazer as coisas melhor do que
as outras crianças, todo mundo diz: “Sim, mas o que você aprendeu?” Quando ele fala sobre
como tudo é fácil para ele na escola, todos vocês dizem: “Ah, que pena.
Você não está aprendendo. Você pode encontrar algo mais difícil de fazer para que você possa
aprender mais?” Quando ele se vangloria de ser um campeão, você diz: “Os campeões são as
pessoas que trabalham mais. Você pode se tornar um campeão. Amanhã me diga algo que
você fez para se tornar um campeão.” Pobre garoto, é uma conspiração. A longo prazo, ele
não tem chance.
Quando ele faz o dever de casa e chama de fácil ou chato, você o ensina a encontrar
maneiras de torná-lo mais divertido e desafiador. Se ele tiver que escrever palavras, como
menino, você pergunta a ele: “Quantas palavras você consegue pensar nessa rima com
menino? Escreva-os em papel separado e depois podemos tentar fazer uma frase que tenha todas as palavra
Quando ele termina o dever de casa, você joga aquele jogo: “O menino jogou o brinquedo no
molho de soja”. “A menina com o cirl [cacho] comeu um pirl [pérola].” Eventualmente, ele
começa a criar suas próprias maneiras de tornar seu dever de casa mais desafiador.
E não é apenas escola ou esportes. Você incentiva as crianças a falar sobre como
aprenderam a fazer amigos ou como estão aprendendo a compreender e ajudar os outros.
Você quer comunicar que proezas de intelecto ou proeza física não são tudo com o que você
se importa.
Por muito tempo, seu filho continua atraído pelo mindset fixo. Ele adora a ideia de que é
inerentemente especial — caso encerrado. Ele não gosta da ideia de ter que trabalhar todos
os dias para obter algum ganho de habilidade ou conhecimento. O estrelato não deveria ser
tão desgastante. No entanto, à medida que o sistema de valores na família muda para o
mentalidade de crescimento, ele quer ser um jogador. Então, a princípio, ele fala (gritando),
depois segue o caminho (embargando). Finalmente, indo até o fim, ele se torna o cão de
guarda da mentalidade. Quando alguém na família cai no pensamento de mentalidade
fixa, ele se delicia em pegá-lo. “Cuidado com o que você deseja”, você brinca com seu
cônjuge.
A mentalidade fixa é muito tentadora. Parece prometer às crianças uma vida inteira de
valor, sucesso e admiração apenas por se sentarem lá e serem quem são.
É por isso que pode dar muito trabalho fazer o mindset de crescimento florescer onde o
mindset fixo se enraizou.
Esforço deu errado
Às vezes, o problema com uma criança não é pouco esforço. É demais . E pela causa
errada. Todos nós já ouvimos falar de alunos que ficam acordados até meia-noite todas as
noites estudando. Ou crianças que são enviadas a tutores para que possam superar seus
colegas de classe. Essas crianças estão trabalhando duro, mas normalmente não estão
em uma mentalidade de crescimento. Eles não estão focados no amor pelo aprendizado.
Eles geralmente estão tentando se provar para seus pais.
E, em alguns casos, os pais podem gostar do resultado desse grande esforço: as notas,
os prêmios, a admissão nas melhores escolas. Vamos ver como você lidaria com este.
O dilema. Você está orgulhoso de sua filha. Ela está no topo de sua classe e levando para
casa direto A's. Ela é uma flautista que estuda com o melhor professor do país. E você
está confiante de que ela entrará na melhor escola particular da cidade. Mas todas as
manhãs, antes da escola, ela fica com dor de estômago e, em alguns dias, vomita. Você
continua alimentando-a com uma dieta cada vez mais branda para acalmar seu estômago
sensível, mas não ajuda. Nunca lhe ocorre que ela está com os nervos em frangalhos.
Quando sua filha recebe o diagnóstico de úlcera, deveria ser um alerta, mas você e seu
cônjuge permanecem dormindo. Você continua a vê-lo como um problema gastrointestinal.
O médico, no entanto, insiste que você consulte um conselheiro familiar. Ele diz que é uma
parte obrigatória do tratamento de sua filha e lhe entrega um cartão com o nome e o
número do conselheiro.
As Reações de Mindset Fixo. A conselheira diz para você pegar leve com sua filha: Deixe
ela sabe que está tudo bem não trabalhar tanto. Certifique-se de que ela durma mais. Então você, seguindo
obedientemente as instruções, certifique-se de que ela durma às dez horas todas as noites. Mas isso só
piora as coisas. Ela agora tem menos tempo para realizar todas as coisas que se espera dela.
Apesar do que a orientadora disse, não lhe ocorre que ela possa querer que sua filha fique para trás dos
outros alunos. Ou ser menos talentoso na flauta. Ou corre o risco de não entrar no melhor colégio. Como
isso poderia ser bom para ela?
A conselheira percebe que ela tem um grande trabalho. Seu primeiro objetivo é colocá-lo em contato
mais completo com a seriedade do problema. O segundo objetivo é fazer com que você entenda seu papel
no problema. Você e seu cônjuge precisam ver que é a sua necessidade de perfeição que levou ao problema.
Sua filha não teria se desgastado se não tivesse medo de perder sua aprovação. O terceiro objetivo é
elaborar um plano concreto que todos possam seguir.
Você consegue pensar em algumas coisas concretas que podem ser feitas para ajudar sua filha?
entrar em uma mentalidade de crescimento para que ela possa relaxar e obter algum prazer de sua vida?
A Etapa da Mentalidade de Crescimento. O plano sugerido pelo conselheiro permitiria que sua filha
começasse a gostar das coisas que faz. As aulas de flauta estão suspensas. Dizem à sua filha que ela pode
praticar o quanto quiser pela pura alegria da música e nada mais.
Ela deve estudar seus materiais escolares para aprender com eles, não para enfiar tudo o que é possível
em sua cabeça. O conselheiro a encaminha para um tutor que a ensina a estudar para entender. O tutor
também discute o material com ela de uma forma que o torna interessante e agradável. Estudar agora tem
um novo significado. Não se trata de obter a nota mais alta para provar sua inteligência e valor aos pais.
Trata-se de aprender coisas e pensar sobre elas de maneiras interessantes.
Os professores de sua filha são convocados para apoiá-la em sua reorientação para o crescimento. Eles
são solicitados a falar com ela sobre (e elogiá-la por) seu processo de aprendizado, em vez de como ela se
saiu nas provas. (“Posso ver que você realmente entende como usar metáforas em sua escrita.” “Posso ver
que você realmente gostou de seu projeto sobre os incas. Quando o li, senti como se estivesse no antigo
Peru.”) Você é ensinado a falar com ela dessa maneira também.
Por fim, o conselheiro recomenda veementemente que sua filha frequente uma escola secundária menos
pressionada do que aquela que você está de olho. Existem outras boas escolas que se concentram mais no
aprendizado e menos nas notas e nas pontuações dos testes. Você toma
sua filha por perto e passar um tempo em cada uma das escolas. Em seguida, ela discute com
você e com o conselheiro sobre quais ela estava mais animada e se sentia mais à vontade.
Lentamente, você aprende a separar suas necessidades e desejos dos dela. Você pode
precisar de uma filha que seja a número um em tudo, mas sua filha precisa de algo mais: aceitação
dos pais e liberdade para crescer. À medida que você se desprende, sua filha se torna muito mais
genuinamente envolvida nas coisas que faz.
Ela os faz por interesse e aprendizado, e os faz muito bem.
Seu filho está tentando lhe dizer algo que você não quer ouvir? Você conhece o anúncio que
pergunta: “Você sabe onde seu filho está agora?” Se você não consegue ouvir o que seu filho
está tentando lhe dizer – em palavras ou ações – então você não sabe onde seu filho está. Entre
na mentalidade de crescimento e ouça com mais atenção.
MENTE E FORÇA DE VONTADE
Às vezes não queremos mudar muito a nós mesmos. Nós só queremos perder alguns quilos e
mantê-los longe. Ou pare de fumar. Ou controlar nossa raiva.
Algumas pessoas pensam sobre isso de uma forma de mentalidade fixa. Se você for forte e
tiver força de vontade, você consegue. Mas se você for fraco e não tiver força de vontade, você
não consegue. As pessoas que pensam dessa forma podem estar decididas a fazer alguma coisa,
mas não tomarão medidas especiais para garantir o sucesso. Essas são as pessoas que acabam
dizendo: “Desistir é fácil. Já fiz isso centenas de vezes.
É como os alunos de química de que falamos antes. Os de mindset fixo pensaram: “Se eu tiver
habilidade, vou me sair bem; se eu não fizer, não vou.” Como resultado, eles não usaram
estratégias sofisticadas para ajudar a si mesmos. Eles apenas estudaram de maneira séria, mas
superficial, e esperavam o melhor.
Quando as pessoas de mindset fixo falham no teste — em química, dieta, fumo ou raiva —,
elas se autoflagelam. São pessoas incompetentes, fracas ou más. Onde você vai a partir daí?
A vigésima quinta reunião do colegial do meu amigo Nathan estava chegando, e quando ele
pensou em como sua ex-namorada estaria lá, ele decidiu perder a barriga. Ele era bonito e em
forma no colégio e não queria parecer um homem gordo de meia-idade.
Nathan sempre zombou das mulheres e de suas dietas. Qual é o grande problema?
Você só precisa de um pouco de autocontrole. Para perder peso, ele decidiu que comeria apenas
parte do que estava em seu prato. Mas cada vez que ele comia, a comida no prato desaparecia. “Eu
estraguei tudo!” ele diria, sentindo-se um fracasso e pedindo uma sobremesa - seja para selar o
fracasso ou para melhorar seu humor.
Eu dizia: “Nathan, isso não está funcionando. Você precisa de um sistema melhor. Por que não
deixar um pouco da refeição de lado no início ou pedir ao restaurante que embrulhe para levar para
casa? Por que não encher seu prato com vegetais extras, para que pareça mais comida? Há muitas
coisas que você pode fazer.” A isso ele dizia: “Não, eu tenho que ser forte”.
Nathan acabou fazendo uma daquelas dietas líquidas intensivas, perdendo peso para a reunião e
recuperando mais do que perdeu depois. Eu não tinha certeza de como isso estava sendo forte e
como o uso de algumas estratégias simples estava sendo fraco.
Da próxima vez que tentar fazer dieta, pense em Nathan e lembre-se de que a força de vontade
não é apenas uma coisa que você tem ou não tem. A força de vontade precisa de ajuda. Voltarei a
este ponto.
Raiva
Controlar a raiva é outra coisa que é um problema para muitas pessoas.

Algo desencadeia seu temperamento e eles vão embora, perdendo o controle de suas bocas ou pior.
Aqui, também, as pessoas podem jurar que da próxima vez serão diferentes. O controle da raiva é
um grande problema entre parceiros e entre pais e filhos, não apenas porque parceiros e filhos fazem
coisas que nos deixam com raiva, mas também porque podemos pensar que temos mais direito de
desabafar quando eles o fazem. Tente isso
um.
O dilema. Imagine que você é uma pessoa legal e atenciosa - como provavelmente é - geralmente.
Você ama seu cônjuge e se sente sortudo por tê-lo como parceiro. Mas quando eles violam uma de
suas regras, como deixar o lixo transbordar antes de retirá-lo, você se sente pessoalmente traído e
começa a criticar. Começa com “Eu já te disse mil vezes” e passa para “Você nunca faz nada certo”.
Quando eles ainda não parecem devidamente envergonhados, você se inflama, insultando a
inteligência deles (“Talvez você não seja esperto o suficiente para lembrar de lixo”) e o caráter deles
(“Se você não fosse tão irresponsável, você não…” “ Se você se importasse com alguém além de si
mesmo, você…”). Fervendo de raiva, você então traz tudo o que pode pensar para apoiar seu caso:
“Meu pai também nunca confiou em você” ou “Seu
chefe estava certo quando disse que você era limitado.” Seu cônjuge precisa deixar o local para
sair do alcance de sua fúria crescente.
A reação do mindset fixo. Você se sente justificado por sua raiva por um tempo, mas então
percebe que foi longe demais. De repente, você se lembra de todas as maneiras pelas quais seu
cônjuge é um parceiro de apoio e se sente intensamente culpado. Então você se convence de
que também é uma boa pessoa, que simplesmente cometeu um deslize — perdeu o controle —
temporariamente. “Eu realmente aprendi minha lição”, você pensa. “Nunca mais farei isso.”
Mas acreditando que pode simplesmente manter essa boa pessoa em primeiro plano no
futuro, você não pensa em estratégias que poderia usar na próxima vez para evitar um surto. É
por isso que a próxima vez é uma cópia carbono da vez anterior.
A mentalidade de crescimento e o autocontrole
Algumas pessoas pensam em perder peso ou controlar sua raiva de uma forma de mentalidade
de crescimento. Eles percebem que, para ter sucesso, precisam aprender e praticar estratégias
que funcionem para eles.
É como os alunos de química com mentalidade de crescimento. Eles usaram melhores
técnicas de estudo, planejaram cuidadosamente seu tempo de estudo e mantiveram sua
motivação. Em outras palavras, eles usaram todas as estratégias possíveis para garantir o sucesso.
Assim como eles, as pessoas de mindset de crescimento não se limitam a fazer resoluções
de Ano Novo e esperar para ver se as cumprem. Eles entendem que para fazer dieta, precisam
planejar. Eles podem precisar manter as sobremesas fora de casa. Ou pense com antecedência
sobre o que pedir em restaurantes. Ou agende uma extravagância uma vez por semana.
Ou considere se exercitar mais.
Eles pensam ativamente sobre a manutenção. Que hábitos eles devem desenvolver para
continuar os ganhos que alcançaram?
Depois, há os contratempos. Eles sabem que contratempos acontecerão. Então, em vez de
se culparem, eles perguntam: “O que posso aprender com isso? O que farei da próxima vez
quando estiver nessa situação?” É um processo de aprendizado - não uma batalha entre o que
você é mau e o que é bom.
Nesse último episódio, o que você poderia ter feito com sua raiva? Primeiro, pense por que
você ficou tão agitado. Você pode ter se sentido desvalorizado e desrespeitado quando seu
cônjuge se esquivou das tarefas ou quebrou suas regras - como se fossem
dizendo a você: “Você não é importante. Suas necessidades são triviais. Eu não posso ser
incomodado.
Sua primeira reação foi lembrá-los com raiva de seu dever. Mas na esteira disso estava sua
retaliação, uma espécie de “Ok figurão, se você se acha tão importante, experimente isso para
ver o tamanho”.
Seu cônjuge, em vez de tranqüilizá-lo de sua importância, simplesmente se preparou para o
ataque. Enquanto isso, você interpretou o silêncio como prova de que eles se sentiam superiores
e isso alimentou sua escalada.
O que pode ser feito? Varias coisas. Primeiro, os cônjuges não podem ler sua mente, portanto,
quando surge uma situação que provoca raiva, você deve dizer a eles com naturalidade como
isso faz você se sentir. “Não sei por que, mas quando você faz isso, me faz sentir sem
importância. Como se você não pudesse se incomodar em fazer coisas que são importantes para mim.
Eles, por sua vez, podem garantir que se importam com o que você sente e tentarão ficar mais
atentos. (“Você está brincando?”, você diz. “Minha esposa nunca faria isso.” Bem, você pode
solicitar isso diretamente, como eu fiz às vezes: “Por favor, diga-me que você se importa com o
que eu sinto e você tentará seja mais vigilante.”)
Quando você sentir que está perdendo o controle, pode aprender a sair da sala e anotar seus
pensamentos mais feios, seguidos do que provavelmente está realmente acontecendo (“Ela não
entende que isso é importante para mim”, “Ele não sabe o que fazer”. fazer quando eu começar
a soprar”). Quando você se sentir calmo o suficiente, você pode retornar à situação.
Você também pode aprender a relaxar algumas de suas regras, agora que cada uma não é
um teste para o respeito de seu parceiro por você. Com o tempo, você pode até ganhar senso
de humor sobre eles. Por exemplo, se seu cônjuge deixa algumas meias na sala de estar ou
coloca as coisas erradas nas lixeiras, você pode apontar para os itens ofensivos e perguntar
severamente: “Qual é o significado disso?” Você pode até dar boas risadas.
Quando as pessoas abandonam o pensamento bom-mau, forte-fraco que surge do mindset

fixo, elas são mais capazes de aprender estratégias úteis que ajudam no autocontrole. Cada
lapso não significa desgraça. É como qualquer outra coisa no mindset de crescimento. É um
lembrete de que você é um ser humano inacabado e uma pista de como fazer melhor da próxima
vez.
MUDANÇA DE MANUTENÇÃO
Quer as pessoas mudem sua mentalidade para progredir em sua carreira, se recuperar de uma
perda, ajudar seus filhos a prosperar, perder peso ou controlar sua raiva, a mudança precisa ser
mantida. É incrível - quando um problema melhora, as pessoas geralmente param de fazer o que o
levou a melhorar. Assim que se sentir melhor, pare de tomar o medicamento.
Mas a mudança não funciona assim. Quando você perde peso, o problema não desaparece. Ou
quando seu filho começa a amar aprender, o problema não está resolvido para sempre. Ou quando
você e seu parceiro começam a se comunicar melhor, isso não é tudo. Essas alterações devem ser
suportadas ou podem desaparecer mais rapidamente do que apareceram.
Talvez seja por isso que Alcoólicos Anônimos diz às pessoas que elas sempre serão alcoólatras
- para que não se tornem complacentes e parem de fazer o que precisam para permanecerem
sóbrias. É uma maneira de dizer: “Você sempre estará vulnerável”.
É por isso que a mudança de mentalidade não é aprender alguns truques. Na verdade, se alguém
permanecer dentro de uma mentalidade fixa e usar as estratégias de crescimento, o tiro pode sair
pela culatra.
Wes, um pai com uma mentalidade fixa, estava perdendo o juízo. Ele chegava em casa exausto
do trabalho todas as noites e seu filho, Mickey, se recusava a cooperar. Wes queria silêncio, mas
Mickey era barulhento. Wes iria avisá-lo, mas Mickey continuaria o que estava fazendo. Wes o achou
teimoso, indisciplinado e não respeitoso com os direitos de Wes como pai. Toda a cena se
desintegraria em uma gritaria e Mickey acabaria sendo punido.
Por fim, sentindo que não tinha nada a perder, Wes tentou algumas das estratégias voltadas para
o crescimento. Ele mostrou respeito pelos esforços de Mickey e elogiou suas estratégias quando ele
foi empático ou prestativo. A reviravolta no comportamento de Mickey foi dramática.
Mas assim que ocorreu a reviravolta, Wes parou de usar as estratégias. Ele tinha o que queria e
esperava que continuasse. Quando isso não aconteceu, ele ficou ainda mais zangado e mais punitivo
do que antes. Mickey havia mostrado que podia se comportar e agora se recusava.
A mesma coisa costuma acontecer com casais de mindset fixo que começam a se comunicar
melhor. Marlene e Scott eram o que meu marido e eu chamamos de Bickersons. Tudo o que eles
fizeram foi brigar: “Por que você nunca se ajeita?” "Eu poderia se você não fosse tão chato." "Eu não
teria que reclamar se você fizesse o que deveria fazer." “Quem fez de você o juiz do que devo fazer?”
Com aconselhamento, Marlene e Scott pararam de pular nos pontos negativos. Cada vez mais,
eles começaram a recompensar as coisas atenciosas que seu parceiro fazia e os esforços que seu
parceiro fazia. O amor e a ternura que eles pensavam estar mortos retornaram. Mas uma vez que
voltou, eles reverteram. No mindset fixo, as coisas não precisam de tanto esforço. Boas pessoas
devem apenas agir bem e bons relacionamentos devem apenas se desenrolar de uma maneira boa.
Quando a briga recomeçou, era mais feroz do que nunca porque refletia tudo
suas esperanças frustradas.
A mudança de mentalidade não é sobre pegar algumas dicas aqui e ali. É sobre ver as coisas de
uma nova maneira. Quando as pessoas – casais, treinadores e atletas, gerentes e funcionários, pais e
filhos, professores e alunos – mudam para uma mentalidade de crescimento, elas mudam de uma
estrutura de julgar e ser julgado para uma estrutura de aprender e ajudar a aprender . Seu
compromisso é com o crescimento, e o crescimento exige muito tempo, esforço e apoio mútuo para
ser alcançado e mantido.
A JORNADA PARA UM (VERDADEIRO) MINDSET DE CRESCIMENTO
No capítulo 7, falei sobre a “falsa mentalidade de crescimento”. Se você se lembra, minha colega
Susan Mackie estava encontrando pessoas que afirmavam ter uma mentalidade de crescimento, mas
que, após uma inspeção mais detalhada, não tinham. Uma vez alertado, comecei a ver uma falsa
mentalidade de crescimento em todos os lugares e entendi por que isso estava acontecendo.
Todo mundo quer parecer iluminado, informado. Talvez como pai, educador, treinador ou profissional
de negócios, ter uma mentalidade de crescimento fosse esperado ou admirado.
Ou talvez tenha sido minha culpa. Fiz a mudança para uma mentalidade de crescimento parecer
muito fácil, de modo que as pessoas não percebessem que era necessária uma jornada? Ou talvez as
pessoas não soubessem como fazer a jornada. Então, vamos falar mais sobre essa jornada.
A Jornada: Passo 1
Você ficará surpreso ao me ouvir dizer isso. O primeiro passo é abraçar sua mentalidade fixa. Vamos
enfrentá-lo, todos nós temos um pouco disso. Somos todos uma mistura de mindset fixo e de
crescimento e precisamos reconhecer isso. Não é uma admissão vergonhosa.
É mais como, bem-vindo à raça humana. Mas mesmo que tenhamos que aceitar
que alguma mentalidade fixa habita dentro de nós, não temos que aceitar com que frequência ela
aparece e quanto estrago pode causar quando isso acontece.
A Jornada: Passo 2
O segundo passo é tomar consciência de seus gatilhos de mentalidade fixa. Quando sua “persona”
de mentalidade fixa volta para casa para se empoleirar?
• Pode ser quando você está pensando em assumir um grande e novo desafio.
Sua persona de mentalidade fixa pode aparecer e sussurrar: “Talvez você não tenha o que
é preciso e todos descobrirão”.
• Pode ser quando você está lutando com alguma coisa e continua chegando a becos sem
saída. Sua persona de mentalidade fixa pode aparecer e oferecer seu conselho: “Desista.
Está apenas fazendo você se sentir frustrado e envergonhado. Faça algo mais
fácil.”
• E quando você sente que falhou decisivamente? Perdeu o emprego.

Perdeu um relacionamento querido. Confuso de uma forma muito grande. É rara a
pessoa que não tem um episódio de mentalidade fixa. E todos nós sabemos muito bem o
que essa mentalidade fixa nos diz: “Você não é a pessoa que pensava ser – e
nunca será”.
• E quando você encontra alguém que é muito melhor do que você exatamente na área da qual
você se orgulha? O que essa voz de mindset fixo diz para você? Isso lhe diz que você nunca
será tão bom? Isso faz você odiar aquela pessoa só um pouco?
• E quanto à nossa mentalidade fixa em relação aos outros? Se somos educadores, o

que acontece depois de um teste de alto risco? Julgamos quem é inteligente e quem não é?
Se somos gerentes, o que acontece durante e depois de um grande projeto? Julgamos
o talento de nossos funcionários? Se somos pais, pressionamos nossos filhos a provar
que são mais inteligentes do que os outros e os fazemos sentir-se julgados com base em
suas notas e pontuações em testes?
Pense nisso. Qual foi a última vez em que você foi acionado para uma mentalidade fixa?
O que aconteceu para invocar sua persona de mentalidade fixa? O que isso sussurrou em seu ouvido
e como isso fez você se sentir?
Quando pedi às pessoas que me contassem quando sua persona de mindset fixo geralmente
aparece, aqui está o que eles disseram:
“Quando estou sob pressão, minha persona de mindset fixo aparece. Ele enche
minha cabeça de barulho e me impede de prestar atenção no trabalho que tenho
que fazer. Então eu sinto que não posso realizar nada.
Sentimentos de ansiedade e tristeza também o atraem. Ele tenta me enfraquecer
quando já estou me sentindo mal. Ele faz comentários como 'Você não tem a
capacidade de compreender conceitos difíceis. Você atingiu seu limite.' ”(A propósito,
esta era uma mulher que pensava em sua persona de mentalidade fixa como um
homem.)
“Sempre que demonstro minha preguiça por meio da procrastinação, sempre que
tenho um desentendimento com alguém, sempre que sou tímido demais para falar
com alguém em uma festa, minha persona de mentalidade fixa aparece... Ele me
diz: 'Seu FRACASSO não define você.' Claro, ele grita a palavra 'fracasso' e
sussurra o resto.”
“Sempre que não consigo viver de acordo com a imagem que ela — minha persona
de mindset fixo — criou para mim, ela me deixa estressado, na defensiva e
desmotivado. Ela não permite que eu corra riscos que possam afetar nossa
reputação de pessoa de sucesso. Ela não me deixa falar por medo de estar errado.
Ela me força a parecer uma pessoa que pode entender e fazer tudo sem esforço”.
“Quando temos um prazo de trabalho e minha equipe está sob pressão, minha
personalidade de mentalidade fixa julga. Em vez de capacitar minha equipe, tornei-
me um perfeccionista insistente - ninguém está fazendo certo, ninguém está
trabalhando rápido o suficiente. Onde estão todas essas ideias inovadoras? Nunca
vamos conseguir. Como resultado, muitas vezes eu apenas assumo e faço muito
do trabalho sozinho. Desnecessário dizer que isso não faz maravilhas para o moral
da equipe.” (Ouviremos mais sobre este líder de equipe e um dos membros de sua
equipe em um momento.)
À medida que você entender seus gatilhos e conhecer sua persona, não a julgue. Apenas
observe.
A Jornada: Passo 3
Agora dê um nome à sua persona de mentalidade fixa.

Você me ouviu corretamente.
Observei Susan Mackie trabalhar com executivos financeiros que deram nomes às suas
personas de mindset fixo. Eles estavam conversando sobre o que desencadeia suas personas, e
o cara principal disse: “Quando estamos em uma crise, Duane aparece. Ele me torna supercrítico
com todos, e eu fico mandona e exigente em vez de solidária.” Uma integrante da equipe
respondeu rapidamente: “Sim, e quando seu Duane aparece, meu Ianni sai rugindo. Ianni é o
machão que me faz sentir incompetente. Então seu Duane traz meu Ianni e eu fico acovardado e
ansioso, o que enfurece Duane.” E continuou essa conversa incrível. Esses profissionais
sofisticados falaram sobre quando sua persona nomeada apareceu, como isso os fez sentir e agir
e como isso afetou outras pessoas ao seu redor. A propósito, uma vez que eles foram capazes de
entender os gatilhos e personas um do outro, eles puderam mover suas interações para outro
nível e o moral nesta unidade subiu aos trancos e barrancos.
Todo outono eu dou um seminário para calouros — dezesseis novos alunos de Stanford, muito
ansiosos e muito nervosos. A cada semana, dou a eles uma tarefa diferente para um pequeno
artigo: encontre algo importante em você que gostaria de mudar e dê o primeiro passo ... Projete-
se vinte e cinco anos no futuro e escreva-me uma carta sobre onde você está em sua vida e todas
as lutas, decepções, dificuldades e fracassos que você encontrou ao longo do caminho.
Este ano experimentei um novo. No passado, eu havia passado um trabalho que pedia aos
alunos que refletissem sobre suas mentalidades, e sempre alguns deles reivindicavam uma
mentalidade de crescimento total e de longa data. Mas este ano pedi a eles que identificassem
seus gatilhos de mentalidade fixa e dessem um nome à sua persona de mentalidade fixa. Foi
fascinante. Nenhum aluno alegou não ter gatilhos ou persona.
Todos eles foram capazes de escrever de forma eloquente (e dolorosa) sobre sua persona de
mindset fixo, seus gatilhos e seu impacto.
“Conheça Gertrude, minha persona de mentalidade fixa cautelosa, histriônica e

auto-engrandecedora. Ela se infiltra no meu subconsciente e me prejudica. O
nome Gertrude significa 'lança forte', o que reflete sua insistência na força natural
e inabalável. Ela detesta trabalho duro,
segundo lugar e imperfeições. Qualquer cheiro de falha ou imperfeição pode

desencadear a entrada de Gertrude. Três segundos mais lento em uma corrida de
natação? Nenhum tiro no time do colégio. Não desenhou um auto-retrato tão bom
quanto outra garota da minha classe? Arte não é sua praia.
Não poderia usar tantas palavras difíceis quanto minha irmã mais velha? Você nunca
será tão inteligente quanto ela. Gertrude me convence de que o fracasso é definitivo.
Um erro pode tirar meu sucesso futuro.”
“Quase como no casamento, eu sei que o Sugardaddy estará comigo nos bons e
maus momentos, na doença e na saúde, na vida e na morte. Ele surge quando saio
da minha zona de conforto, sou criticado ou experimento um fracasso, fazendo-me
ficar na defensiva, atacar os outros ou estagnar. Sugardaddy encontra paz em nunca
deixar sua zona de conforto, mas seus pontos de vista conflitam cada vez mais com
os meus, pois suas diretrizes rígidas tentam me manter encaixotado em seu mundo
parado.
“O fracasso, especialmente o fracasso público, é meu principal gatilho de mentalidade fixa.

É quando Henrietta sai. Ela é minha avó crítica, e no mindset fixo eu me lembro mais
dela do que gostaria de admitir. Minha persona Henrietta é rápida em culpar os outros
para preservar seu ego. Ela rejeita o fracasso em vez de abraçá-lo e me preocupa
que, se alguém me vir fracassar, me considere um fracasso.
“Minha persona de mentalidade fixa é Z, a imagem espelhada da minha primeira

inicial, S. Z aparece quando eu menos preciso dela, como depois de uma tentativa
fracassada, uma rejeição ou uma oportunidade perdida. Sempre fui um escritor ávido
- o editor do boletim do meu colégio e o autor de um romance agora publicado.
Então, quando surgiu a chance de fazer parte do The Stanford Daily [o jornal da
escola], fiquei emocionado ao me inscrever. Trabalhei muito nas redações para a
inscrição e senti que estavam bem escritas. Assim, quando acordei com batidas
estrondosas às 7 da manhã de uma sexta-feira e ouvi o grito de 'Stanford Daily', meu
coração deu um pulo de alegria. Quando meu colega de quarto abriu a porta, os
representantes do jornal gritaram: 'Bem-vindo ao The Stanford Daily'. A ela. Quando
isso aconteceu, Z estava gritando também, mas era 'estúpido, estúpido, estúpido.
Como você pode pensar que você é
capaz de entrar no Daily? Z foi especialmente feroz porque minha colega de quarto
passou exatamente meia hora em seus ensaios e até me pediu ideias para eles.
(PS Para uma tarefa posterior - para fazer algo "mentalidade de crescimento
escandalosamente" - S realmente contatou o The Stanford Daily para ver se eles
precisavam de novos escritores. Eles precisaram e ela conseguiu o emprego!
Ainda estou emocionado com sua coragem diante de a dolorosa rejeição.)
“Qualquer coisa que desencadeie dúvidas sobre mim mesmo aciona minha
mentalidade fixa, que desencadeia mais dúvidas sobre mim mesmo. Decidi nomear
meu sujeito de dúvida Dale Denton, o personagem de Seth Rogen em Pineapple
Express. Imaginar minha mentalidade fixa como um cara preguiçoso e desajeitado
sentado no canto do meu cérebro me ajuda a lutar contra ele. Dale produz um
fluxo constante de declarações que provocam dúvidas. Sussurros de 'E se você
nunca conseguir repetir esse sucesso?' trilha por trás de cada resultado bem-
sucedido. E quando um empreendimento se desvia na direção errada, Dale está
sempre presente para ajudar na dúvida.”
Reserve um momento para pensar cuidadosamente sobre sua própria persona de mentalidade
fixa. Você vai nomeá-lo depois de alguém em sua vida? Um personagem de um livro ou de um filme?
Você vai dar a ele seu nome do meio - é parte de você, mas não a parte principal de você? Ou
talvez você possa dar um nome de que não goste, para lembrá-lo de que essa não é a pessoa
que você deseja ser.
A Jornada: Passo 4
Você está em contato com seus gatilhos e está terrivelmente consciente de sua persona de
mentalidade fixa e do que ela faz com você. Tem um nome. O que acontece agora? Eduque-o.
Leve-o na viagem com você.
Quanto mais você se torna consciente de seus gatilhos de mentalidade fixa, mais você pode
ficar atento à chegada de sua persona. Se você está prestes a sair da sua zona de conforto, esteja
pronto para cumprimentá-lo quando ele aparecer e avisá-lo para parar. Agradeça pela contribuição,
mas depois diga por que deseja dar esse passo e peça que o acompanhe: “Olha, sei que isso
pode não funcionar, mas gostaria muito de tentar. Posso contar com você para me aguentar?”
Quando você atinge um revés, as chances são excelentes de que ele apareça novamente.
Não o suprima nem o proíba. Apenas deixe-o fazer o seu trabalho. Deixe-o cantar e dançar
e, quando ele se acalmar um pouco, fale com ele sobre como você planeja aprender com o
revés e seguir em frente: “Sim, sim, é possível que eu não seja tão bom nisso (ainda ), mas
acho que tenho uma ideia do que fazer a seguir. Vamos tentar.
Quando estiver sob pressão e tiver medo de que sua equipe o decepcione, diga a eles
que Duane está no auge e pergunte o que eles precisam de você para fazer seu melhor
trabalho. Tente entender e respeitar onde eles estão e o que estão pensando, e tente apoiá-
los e orientá-los. Continue conversando com Duane para que ele se acalme - e depois
ajude você a dar uma folga e contribuir com o processo da equipe.
Lembre-se de que sua personalidade de mentalidade fixa nasceu para protegê-lo e

mantê-lo seguro. Mas desenvolveu algumas formas muito limitantes de fazer isso. Portanto,
eduque-o nas novas maneiras de mentalidade de crescimento que podem apoiá-lo: ao
enfrentar desafios e cumpri-los, recuperar-se do fracasso e ajudar e apoiar os outros a
crescer. Entenda o ponto de vista da persona, mas lentamente ensine a ela uma maneira
diferente de pensar e leve-a com você em sua jornada para uma mentalidade de crescimento.
Compreender que todos têm uma personalidade de mentalidade fixa pode nos dar mais
compaixão pelas pessoas. Isso nos permite entender suas lutas. Mencionei em um capítulo
anterior como fiquei chateado ao saber que alguns educadores estavam repreendendo as
crianças por agirem de maneira fixa. Eles apontavam para o gráfico de mentalidade na
frente da sala e diziam às crianças para se prepararem.
Compare isso com o professor a seguir. Durante um período de tempo, essa professora
fez sua turma do ensino fundamental falar sobre seus gatilhos de mentalidade fixa e, em
seguida, dar um nome a suas personas. Um menino não faria isso, o que estava muito de
acordo com muito de seu comportamento. Havia muitas coisas que ele não faria, não
importa o quanto o professor gentilmente o encorajasse. Durante semanas, ele ficou
sentado, mudo, enquanto todos os outros alunos da turma falavam e desenhavam suas
pequenas personas de mentalidade fixa - Sally assustada, Larry preguiçoso, Andy ansioso
ou Hannah indefesa. Mas a professora o deixou saber que ela estava lá para ele sempre
que ele estivesse pronto, e um dia, do nada, ele disse: “Dar um fora no Dan”. "O que?" perguntou a profes
"Dar um fora no Dan", ele repetiu. “Sempre que faço algo, faço errado. Eu não posso fazer
nada direito. É por isso que todo mundo despeja em mim. Sempre que ele tentava fazer o
dever de casa, parecia que Dumping Dan gritava com ele tão alto que ele não conseguia
continuar. O professor correu para o lado dele e trabalhou com ele e Dumping Dan, de
modo que eventualmente Dan cedeu, deu-lhe um pouco de paz e
permitiu que ele trabalhasse. Depois disso, seu crescimento foi tremendo.
Quantos alunos ou funcionários são considerados incompetentes, teimosos ou desafiadores quando

simplesmente não sabem como funcionar bem nas condições atuais? Com que frequência ameaçamos,
punimos ou descartamos essas pessoas, em vez de ajudá-las a lidar com isso ou ajudá-las a encontrar as
condições sob as quais possam prosperar?
Cada um de nós tem uma jornada a percorrer.
• Começa aceitando que todos nós temos as duas mentalidades.
• Então aprendemos a reconhecer o que desencadeia nosso mindset fixo. Falhas?

Crítica? Prazos? Desentendimentos?
• E passamos a entender o que acontece conosco quando nossa “persona” de mentalidade fixa
é acionada. Quem é essa persona? Qual o nome disso? O que nos faz pensar, sentir e fazer?
Como isso afeta as pessoas ao nosso redor?
• É importante ressaltar que podemos aprender gradualmente a permanecer em um lugar de mentalidade de
crescimento, apesar dos gatilhos, à medida que educamos nossa persona e a convidamos a se juntar a nós
em nossa jornada de mentalidade de crescimento.
• Idealmente, aprenderemos cada vez mais sobre como podemos ajudar os outros em sua
jornada também.
APRENDER E AJUDAR A APRENDER
Digamos que você nomeou e domesticou sua persona de mentalidade fixa. Isso é ótimo, mas não pense
que sua jornada está completa. Para que sua mentalidade de crescimento dê frutos, você precisa continuar
estabelecendo metas - metas de crescimento. Cada dia apresenta a você maneiras de crescer e ajudar
as pessoas de quem você gosta a crescer. Como você pode se lembrar de olhar para essas chances?
Primeiro, faça uma cópia deste resumo gráfico das duas mentalidades, que foi criado pelo maravilhoso
Nigel Holmes, e cole-o no seu espelho. Todas as manhãs, use-o para se lembrar das diferenças entre os
mindsets fixo e de crescimento. Então, ao contemplar o dia à sua frente, tente fazer essas perguntas a si
mesmo. Se você tiver espaço no seu espelho, copie-os e
gravá-los lá, também.
DIAGRAMA DE NIGEL HOLMES

Quais são as oportunidades de aprendizado e crescimento hoje? Para mim? Para as

pessoas ao meu redor?
Ao pensar em oportunidades, forme um plano e pergunte:
Quando, onde e como vou embarcar no meu plano?
Quando, onde e como tornar o plano concreto. Como pede que você pense em todas as maneiras de
dar vida ao seu plano e fazê-lo funcionar.
Ao encontrar os inevitáveis obstáculos e contratempos, forme um novo plano e pergunte-se
novamente:
Quando, onde e como agirei em meu novo plano?
Independentemente de quão mal você possa se sentir, converse com sua persona de mentalidade
fixa e faça isso!
E quando você conseguir, não se esqueça de se perguntar:
O que devo fazer para manter e continuar o crescimento?
Lembre-se, como Alex Rodriguez, o jogador de beisebol, sabiamente disse: “Você quer
ir para um lado ou para o outro.” Você também pode ser o único a decidir a direção.
A ESTRADA À FRENTE
A mudança pode ser difícil, mas nunca ouvi ninguém dizer que não valeu a pena. Talvez estejam
apenas racionalizando, do jeito que as pessoas que passaram por uma iniciação dolorosa dizem que
valeu a pena. Mas as pessoas que mudaram podem contar como suas vidas melhoraram. Eles podem
falar sobre coisas que eles têm agora que não teriam e como se sentem agora que não teriam sentido.
Mudar para uma mentalidade de crescimento resolveu todos os meus problemas? Não. Mas sei
que tenho uma vida diferente por causa disso — uma vida mais rica. E que sou uma pessoa mais
viva, corajosa e aberta por causa disso.
Cabe a você decidir se a mudança é certa para você agora. Talvez seja, talvez
não é. De qualquer forma, mantenha a mentalidade de crescimento em seus pensamentos.

Então, quando você esbarrar em obstáculos, poderá recorrer a ele. Ele sempre estará lá para
você, mostrando-lhe um caminho para o futuro.
NOTAS
CAPÍTULO 1. OS MINDSETS
Quando eu era um jovem pesquisador: Esta pesquisa foi realizada com Dick
Reppucci e com Carol Diener.
Através dos tempos, essas supostas diferenças físicas: Veja The Mismeasure of
Man, de Steven J. Gould (Nova York: Norton, 1981) para uma história de como as
pessoas tentaram explicar as diferenças humanas em termos de características
físicas inatas.
Talvez você se surpreenda ao saber: Alfred Binet (Suzanne Heisler, trad.), Modern
Ideas About Children (Menlo Park, CA: Suzanne Heisler, 1975) (trabalho original,
1911). Veja também: Robert S. Siegler, “The Other Alfred Binet,”
Developmental Psychology 28 (1992), 179–190; René Zazzo, “Alfred Binet,”
Prospects: The Quarterly Review of Comparative Education 23 (1993), 101–112.
“Alguns filósofos modernos”: Binet, Modern Ideas, 105–107.
Na verdade, como Gilbert Gottlieb: Gilbert Gottlieb, “Normalmente ocorrendo

Influências ambientais e comportamentais na atividade genética: do dogma central
à epigênese probabilística”, Psychological Review 105 (1995), 792–802.
Robert Sternberg: Robert Sternberg, “Inteligência, Competência e Especialização”.

Em Andrew Elliot e Carol S. Dweck (eds.), The Handbook of Competence and
Motivation (Nova York: Guilford Press, 2005).
Uma visão das duas mentalidades: esta pesquisa foi realizada com Wenjie Zhao
e Claudia Müller.
Na verdade, estudos mostram: Veja o excelente trabalho de David Dunning.
Recentemente, nos propusemos a ver: Esta pesquisa foi realizada com Joyce Ehrlinger.
Howard Gardner: Howard Gardner, Extraordinary Minds (Nova York: Basic Books,
1997).
Em uma pesquisa com 143 pesquisadores de criatividade: Robert J. Sternberg (ed.),

Handbook of Creativity (Nova York: Cambridge University Press, 1999).
Qual mentalidade você tem?: Essas medidas foram desenvolvidas com Sheri Levy,
Valanne MacGyvers, CY Chiu e Ying-yi Hong.
CAPÍTULO 2. DENTRO DOS MINDSETS
Benjamin Barber, um eminente teórico político: Carole Hyatt e Linda Gottlieb, When
Smart People Fail (Nova York: Penguin Books, 1987/1993), 232.
Oferecemos a crianças de quatro anos uma escolha: esta pesquisa foi feita com Charlene
Hebert, e foi seguido por trabalhos com Pat Smiley, Gail Heyman e Kathy Cain.
Uma garota da sétima série resumiu: Obrigado a Nancy Kim por esta citação.
Outra é deixar passar uma oportunidade: Este trabalho foi feito com Ying-yi Hong,
CY Chiu, Derek Lin e Wendy Wan.
Ondas cerebrais: esta pesquisa está sendo conduzida com Jennifer Mangels e Catherine
Good e é apoiada por uma bolsa do Departamento de Educação.
Não se trata apenas de tarefas intelectuais: esta pesquisa foi realizada com Stephanie
Morris e Melissa Kamins.
Lee Iacocca teve um caso ruim: Doron Levin, Behind the Wheel at Chrysler: The Iacocca
Legacy (Nova York: Harcourt Brace, 1995).
Darwin Smith, olhando para trás: Relatado em Jim Collins, Good to Great: Why Some
Companies Make the Leap… and Others Don't (Nova York: HarperCollins,
2001), 20.
Albert Dunlap, um autoproclamado mentalista fixo: Albert Dunlap com Bob

Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies
Great (Nova York: Fireside/Simon & Schuster, 1996); João A.
Byrne, “How Al Dunlap Self-Destructed”, Business Week, 6 de julho de 1998.
Lou Gerstner, um defensor declarado do mindset de crescimento: Lou Gerstner, Who Says
Elefantes não sabem dançar? Inside IBM's Historic Turnaround (Nova York:
HarperCollins, 2002).
“Toda a minha vida eu tenho tocado”: Mia Hamm com Aaron Heifetz, Go for the
Objetivo: Guia do campeão para vencer no futebol e na vida (New York:
HarperCollins, 1999), 3.
Patricia Miranda era gordinha e nada atlética: Judy Battista, “A Tiny Female Pioneer
for Olympic Wrestling”, The New York Times, 16 de maio de 2004.
Em 1995, Christopher Reeve, o ator: Christopher Reeve, Nothing Is

Impossible: Reflections on a New Life (Nova York: Random House, 2002).
Eu vi acontecer: este trabalho foi feito com Heidi Grant.
Vimos a mesma coisa nos alunos mais novos: Esse trabalho foi com a Claudia
Muller.
Marina Semyonova, uma grande dançarina russa: Margaret Henry, “Paixão e

Will, Undimmed by 80 Years of Ballet,” The New York Times, 10 de janeiro de 1999.
When Do You Feel Smart: Este trabalho foi realizado com Elaine Elliott e
mais tarde com Valanne MacGyvers.
“Nós éramos estrelas”: Stephen Glass, The Fabulist (Nova York: Simon & Schuster, 2003).
Este é um relato momento a momento, que Glass publicou como um romance.
Para descobrir, mostramos: Este trabalho foi feito com Jeremy Stone.
Tão comum é a crença: relatada em Steve Young, Great Failures of the Extremely
Success (Los Angeles: Tallfellow Press, 2002).
“Morton”, Kennedy disse a ele: Ibid., 47.
As pessoas com mentalidade de crescimento sabem: esta pesquisa foi realizada com
Catherine Good e Aneta Rattan.
Existe outra maneira: Charles C. Manz, The Power of Failure (San Francisco: Berrett-
Koehler, 2002), 38.
Jack Welch, o célebre CEO: Jack Welch com John A. Byrne, Jack: Straight from the
Gut (Nova York: Warner Books, 2001).
John McEnroe tinha uma mentalidade fixa: John McEnroe com James Kaplan, You
Cannot Be Serious (Nova York: Berkley, 2002).
McEnroe usou serragem: Ibid., 159.
Ele continua nos dizendo: Ibid., 160.

“Tudo era sobre você”: Ibid., 158.
“Fiquei chocado”: De Janet Lowe, Michael Jordan fala: Lições do

Maior Campeão do Mundo (Nova York: John Wiley, 1999), 95.
Tom Wolfe, em The Right Stuff: Tom Wolfe, The Right Stuff (New York: Bantam, 1980),
31. Também citado em Morgan W. McCall, High Flyers: Developing the Next
Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 5.
“Não existe tal coisa”: Chuck Yeager e Leo Janos, Yeager (New York: Bantam, 1985), 406.
Também citado em McCall, High Flyers, 17.
Como um artigo do New York Times : Amy Waldman, “Por que ninguém gosta de um perdedor,”
The New York Times, 21 de agosto de 1999.
“Eu teria sido diferente”: Clifton Brown, “Out of a Bunker, and Out of a Funk, Els Takes the
Open,” The New York Times, 22 de julho de 2002.
Todo mês de abril, quando os envelopes finos: Amy Dickinson, “Skinny Envelopes”,
Time, 3 de abril de 2000. (Agradeço a Nellie Sabin por chamar minha atenção para
este artigo.) Jim Marshall, ex-jogador de defesa: Young, Great Failures of the
Extremely Success, 7–11.
Bernard Loiseau foi um dos principais: Elaine Ganley, “Top Chef's Death Shocks France,
Sparks Condemnation of Powerful Food Critics,” Associated Press, 25 de fevereiro de 2003.
Em um estudo, alunos da sétima série: Este trabalho foi feito com Lisa Sorich Blackwell
e Kali Trzesniewski.
Estudantes universitários, depois de irem mal: Este trabalho foi com David Nussbaum.
Jim Collins conta: Collins, Good to Great, 80.
Nunca foi culpa dele: McEnroe, você não pode estar falando sério.
John Wooden, o lendário: John Wooden com Steve Jamison, Wooden: A Lifetime of
Observations and Reflections On and Off the Court (Lincolnwood, IL:
Contemporary Books, 1997), 55.
Quando a Enron, a gigante da energia: Bethany McLean e Peter Elkind, The

Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron (Nova
York: Penguin Group, 2003), 414.
Jack Welch, o CEO com mentalidade de crescimento: Welch, Jack, 224.
Como psicóloga e educadora: O trabalho descrito foi realizado com

Allison Baer e Heidi Grant.
Malcolm Gladwell: Apresentado em um discurso convidado na reunião anual da American

Psychological Association, Chicago, agosto de 2002.
Um relatório de pesquisadores: “Relatório do Comitê Diretor para a Iniciativa Feminina da Duke

University”, agosto de 2003.
Os americanos não são os únicos: Jack Smith, “In the Weight Rooms of Paris, There Is a Chic
New Fragrance: Sweat”, The New York Times, 21 de junho de 2004.
Seabiscuit: Laura Hillenbrand, Seabiscuit: An American Legend (Nova York:

Random House, 2001).
Igualmente comovente é a história paralela: Laura Hillenbrand, “A Sudden Illness,”

The New Yorker, 7 de julho de 2003.
Nadja Salerno-Sonnenberg fez sua estreia no violino: Nadja Salerno-Sonnenberg, Nadja, On My

Way (Nova York: Crown, 1989); Barbara L. Sand, Ensino Gênio: Dorothy DeLay e a Formação
de um Músico (Portland, OR: Amadeus Press, 2000).
“Eu estava acostumada com o sucesso”: Salerno-Sonnenberg, Nadja, 49.
“Tudo o que eu estava passando”: Ibid., 50.
Então, um dia: Ibid.
Havia poucas mulheres americanas: Hyatt e Gottlieb, When Smart People Fail,
25–27.
“Eu realmente não entendo”: Ibid., 27.
“Muitas vezes pensei”: Ibid., 25.
Billie Jean King diz: Billie Jean King com Kim Chapin, Billie Jean (Nova York: Harper & Row,
1974).
Um advogado passou sete anos: Hyatt e Gottlieb, When Smart People Fail, 224.
Tudo nas pessoas pode ser mudado?: Martin Seligman escreveu um livro muito interessante
sobre o assunto: What You Can Change…And What You
Não posso (Nova York: Fawcett, 1993).
Joseph Martocchio conduziu um estudo: Joseph J. Martocchio, “Efeitos de

Concepções de Habilidade sobre Ansiedade, Autoeficácia e Aprendizagem
no Treinamento,” Journal of Applied Psychology 79 (1994), 819–825.
A mesma coisa aconteceu com os alunos de Berkeley: Richard Robins e Jennifer Pals,
“Implicit Self-Theories in the Academic Domain: Implications for Goal Orientation,
Attributions, Affect, and Self-Esteem Change,” Self and Identity 1 (2002), 313– 336.
Michelle Wie era uma jogadora de golfe adolescente: Clifton Brown, “An Education
with Hard Courses”, The New York Times, 13 de janeiro de 2004.
“Acho que aprendi que posso”: Clifton Brown, “Wie Shows Power but Her Putter Let
Her Down”, The New York Times, 16 de janeiro de 2004.
CAPÍTULO 3. A VERDADE SOBRE HABILIDADE E REALIZAÇÃO
Edison não era um solitário: Paul Israel, Edison: A Life of Invention (Nova York: John Wiley
& Sons, 1998).
No entanto, a obra-prima de Darwin: Howard E. Gruber, Darwin on Man: A Psychological Study

of Scientific Creativity, 2ª ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1981); Charles
Darwin, Autobiografias (Michael Neve e Sharon Messenger, eds.) (Nova York: Penguin
Books, 1903/2002).
Mozart trabalhou: Robert W. Weisberg, “Criatividade e Conhecimento”. Em Roberto J.

Sternberg (ed.), Handbook of Creativity (Nova York: Cambridge University Press, 1999).
De volta à Terra, medimos: Este trabalho foi feito em colaboração com Lisa Sorich Blackwell
e Kali Trzesniewski. Agradeço também a Nancy Kim por coletar citações dos alunos.
George Danzig era um estudante de pós-graduação: Contado por George Danzig em

Cynthia Kersey, Unstoppable (Naperville, IL: Sourcebooks, 1998).
John Holt, o grande educador: John Holt, How Children Fail (New York:
Addison Wesley, 1964/1982), 14.
The College Transition: Este trabalho foi feito com Heidi Grant.
Em seu livro Gifted Children: Ellen Winner, Gifted Children: Myths and Realities (New
York: Basic Books, 1996).
A mãe de Michael relata: Ibid., 21.
Garfield High School: Jay Matthews, Escalante: O Melhor Professor da América

(Nova York: Henry Holt, 1998).
Marva Collins: Marva Collins e Civia Tamarkin, Marva Collins' Way: Returning to
Excellence in Education (Los Angeles: Jeremy Tarcher, 1982/1990).
Ele viu crianças de quatro anos: Ibid., 160.
Como crianças de três e quatro anos: Marva Collins, Crianças “comuns”,

Professores Extraordinários (Charlottesville, VA: Hampton Roads Publishing, 1992), 4.
Benjamin Bloom: Benjamin S. Bloom, desenvolvendo talentos em jovens

(Nova York: Ballantine Books, 1985).
Bloom conclui: Ibid., 4.
Falko Rheinberg, pesquisador na Alemanha: Falko Rheinberg,

Leistungsbewertung und Lernmotivation [Avaliação de realizações e motivação para
aprender] (Göttingen: Hogrefe, 1980), 87, 116. Também relatado na conferência da
American Educational Research Association, Seattle, abril de 2001.
“Vamos lá, pêssego”: Collins e Tamarkin, Marva Collins' Way, 19.
Na página oposta estão o antes e o depois: Betty Edwards, The New Drawing on
the Right Side of the Brain (Nova York: Tarcher/Putnam, 1979/1999), 18–20.
Jackson Pollock: Elizabeth Frank, Pollock (Nova York: Abbeville Press, 1983); Evelyn
Toynton, “A Little Here, A Little There,” The New York Times Book Review, 31 de
janeiro de 1999.
Twyla Tharp: The Creative Habit (Nova York: Simon & Schuster, 2003).
“Não existem gênios 'naturais'”: Ibid., 7.
O perigo do elogio: Este trabalho foi realizado com Claudia Mueller e com
Melissa Kamins.
Adam Guettel foi chamado: Jesse Green, "Um Presente Complicado", O Novo
York Times Magazine, 6 de julho de 2003.
Pesquisa de Claude Steele e Joshua Aronson: Claude M. Steele e Joshua Aronson,

“Stereotype Threat and the Intellectual Test Performance of African-Americans,”
Journal of Personality and Social Psychology 68 (1995), 797–811.
Perguntamos aos estudantes afro-americanos: Esta pesquisa foi feita com Bonita
Londres.
Para descobrir como isso acontece: Este trabalho foi feito com Catherine Good e Aneeta
Rattan e foi apoiado por uma bolsa da National Science Foundation. Veja também
a maravilhosa pesquisa de Gregory Walton (por exemplo,
Gregory M. Walton e Geoffrey L. Cohen, “A Question of Belonging: Race, Social Fit,

and Achievement,” Journal of Personality and Social Psychology 92 [2007], 82–96).
Muitas mulheres têm problemas não apenas com: Isso foi estudado por Tomi
Ann Roberts e Susan Nolen-Hoeksema.
Quando observamos na escola primária: Esta pesquisa foi realizada com William Davidson,
Sharon Nelson e Bradley Enna.
Frances Conley: Frances K. Conley, Walking Out on the Boys (Nova York: Farrar, Straus
& Giroux, 1999).
“É um mel”, ela se perguntou: Ibid., 65.
Julie Lynch, uma técnica em ascensão: Michael J. Ybarra, “Por que as mulheres não
escrevem código?” Céu, dezembro de 1999.
A família Polgar: Carlin Flora, “The Grandmaster Experiment,” Psychology Today, agosto de
2005.
CAPÍTULO 4. ESPORTES: A MENTE DE UM CAMPEÃO
Como Michael Lewis nos diz: Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an
Unfair Game (Nova York: Norton, 2003).
“Não foi meramente”: Ibid., 9.
Como disse um escoteiro: Ibid., 48.
“Ele não tinha o conceito de fracasso”: Ibid., 46.
Beane continua, “eu comecei a ficar”: Ibid., 47.
Muhammad Ali falhou nessas medições: Felix Dennis e Don Atyeo, Muhammad Ali: The
Glory Years (Nova York: Hyperion, 2003).
Ele puxou seu torso para trás: Ibid., 14.
Ele não apenas estudou Liston's: Ibid., 92.
Ali disse: “Liston tinha que acreditar”: Ibid., 96.
Flutue como uma borboleta: Ibid., 74.
“Ele era um paradoxo”: Ibid., 14.
Michael Jordan: Janet Lowe, Michael Jordan fala: Lições do maior campeão do mundo (Nova York:
John Wiley, 1999).
Sua mãe diz: Ibid., 7.
Ex-assistente técnico do Bulls, John Bach: Ibid., 29.
Para Jordan, o sucesso decorre: Ibid., 35.
O Babe também não era natural: Robert W. Creamer, Babe: The Legend Comes to Life
(Nova York: Penguin Books, 1974/1983).
Robert Creamer, seu biógrafo: Ibid., 301.
“Ele poderia experimentar no prato”: Ibid., 109.
No entanto, nos apegamos rapidamente: Stephen J. Gould, Triumph and Tragedy in

Mudville: A Lifelong Passion for Baseball (Nova York: Norton, 2003).
E Wilma Rudolph: Tom Biracree, Wilma Rudolph (Nova York:

Chelsea House, 1988).
Depois de sua incrível carreira, ela disse: Ibid., 107.
E quanto a Jackie Joyner-Kersee: Jackie Joyner-Kersee com Sonja Steptoe, A

Kind of Grace (Nova York: Warner Books, 1997).
“Há algo em me ver melhorar”: Ibid., 60.
Você sabia: Clifton Brown, “On Golf: It's Not How for Tiger, It's Just by How Much,” The
New York Times, 25 de julho de 2000.
Wills era um ávido jogador de beisebol: Cynthia Kersey, Unstoppable (Naperville,

IL: Sourcebooks, 1998).
Anunciou com orgulho aos amigos: Ibid., 152.
Aos sete e meio: Ibid., 153.
Isso realmente me atingiu: Buster Olney, “Speedy Feet, but an Even Quicker Thinker,”
The New York Times, 1 de fevereiro de 2002.
Bruce Jenner (agora Caitlyn Jenner): Mike McGovern e Susan Shelly, The Quotable
Athlete (Nova York: McGraw-Hill, 2000), 113.
Eles não haviam vencido uma World Series: Gould, Triumph e Tragedy em Mudville.
Como escritor do New York Times : Jack Curry, “After Melee, Spin Control Takes
Over”, The New York Times, 13 de outubro de 2003.
Até mesmo os escritores de Boston ficaram horrorizados: Dan Shaughnessy, “It Is Time for
Martinez to Grow Up,” The New York Times, 13 de outubro de 2003. (Durante esta
série, as colunas dos jornalistas esportivos do Globe apareceram no Times e vice-
versa.) Vamos começar do início: William Rhoden, “Momentous Victory, Most
Notavelmente alcançado”, The New York Times, 10 de julho de 2000.
“Apenas continue bombeando seus braços”: Kersee, A Kind of Grace, 280.
“A força para aquele sexto salto”: Ibid., 298.
Mas, como Billie Jean King nos diz: King, Billie Jean, 236.
Quando a partida: Ibid., 78.
Jackie Joyner-Kersee teve seu Eureka!: Joyner-Kersee, A Kind of Grace, 63.
Muitas vezes chamada de a melhor jogadora de futebol: Mia Hamm com Aaron Heifetz,
Go for the Goal: A Champion's Guide to Winning in Soccer and in Life (New
York: HarperCollins, 1999), 31.
“É”, disse Hamm: Ibid., 36.
A propósito, Hamm pensou: Ibid., 3.
Jack Nicklaus, o famoso golfista: Tom Callahan, In Search of Tiger: A Journey

Através do ouro com Tiger Woods (New York: Crown, 2003), 24.
John Wooden: John Wooden com Jack Tobin, They Call Me Coach (Waco, TX: Word Books, 1972),
63–65.
“Eu acredito na capacidade”: John Wooden com Steve Jamison, Wooden (Lincolnwood,
IL: Livros Contemporâneos, 1997), 99.
Stuart Biddle e seus colegas: “Orientação de objetivos e concepções do

Nature of Sport Ability in Children: A Social Cognitive Approach,” British Journal of Social
Psychology 35 (1996), 399–414; “Motivação para a atividade física em jovens:
Entidade e crenças incrementais sobre a capacidade atlética”, Journal of Sports Sciences
21 (2003), 973–989. Ver também Yngvar Ommundsen, “Teorias Implícitas de Habilidade e
Estratégias de Auto-Regulação em Aulas de Educação Física,” Educational Psychology
23 (2003), 141–157; “Estratégias de auto-desvantagem em aulas de educação física: a
influência de teorias implícitas da natureza da habilidade e orientações de metas de
realização,” Psychology of Sport and Exercise 2 (2001), 139–156.
Descoberta # 1: Esta descoberta é da pesquisa de Biddle e seus colegas.
“Para mim, a alegria do atletismo”: Joyner-Kersee, A Kind of Grace, 60.
Na verdade, ele diz: Madeira, Madeira, 53.
Depois do torneio Masters de 98: Dave Anderson, “No Regrets for Woods,”
The New York Times, 4 de abril de 1998.
Ou depois de um British Open: Callahan, In Search of Tiger, 219.
Tiger é um homem extremamente ambicioso: Ibid., 220.
Mia Hamm nos diz: Hamm, Go for the Goal, 201.
“Eles viram que realmente amamos”: Ibid., 243.
“Havia um tempo”: John McEnroe com James Kaplan, You Cannot Be Serious (Nova York:
Berkley, 2002), 10.
“Algumas pessoas não querem ensaiar”: Ibid., 155.
Descoberta #2: Ommundsen, “Implicit Theories of Ability,” 141–157.
“Você não pode sair”: Lowe, Michael Jordan Speaks, 99.
Michael Jordan abraçou seus fracassos: Ibid., 107.
Veja como Kareem Abdul-Jabbar: Madeira, Madeira, 100.
Por exemplo, ele esperava desesperadamente: McEnroe, You Cannot Be Serious, 112.
“Deus, se eu perder para Patrick”: Ibid., 259.
Eis como o fracasso o motivou: Ibid., 119.
Em 1981, McEnroe comprou: Ibid., 274.
Veja como o fracasso motivou Sergio Garcia: Callahan, In Search of Tiger, 164,
169.
Descoberta #3: Ommundsen, “Teorias Implícitas de Habilidade e Estratégias de Auto-

Regulação,” Educational Psychology 23 (2003), 141–157; "Self Handicapping
Strategies," Psychology of Sport and Exercise 2 (2001), 139-156.
Como é que a habilidade de Michael Jordan: Lowe, Michael Jordan Speaks, 177.
Butch Harmon, o renomado treinador: Callahan, In Search of Tiger, 75.
Com isso em mente, o pai de Tiger: Ibid., 237.
“Eu conheço meu jogo”: Ibid., 219.
“Adoro trabalhar com tomadas”: Ibid., 300.
“Ele tem doze anos”: Ibid., 23.
Mark O'Meara, parceiro de golfe de Woods: Ibid., 25.
Por exemplo, quando não o fez: McEnroe, You Cannot Be Serious, 166.
De fato, ao invés de combater: Ibid., 29.
Ele desejou outra pessoa: Ibid., 207.
“O sistema me deixou escapar”: Ibid., 190.
“Em nossa sociedade”: Lowe, Michael Jordan Speaks, 37.

O treinador John Wooden afirma: Madeira, Madeira, 113.
“Eu creio, por exemplo”: Ibid., 78.
Quando perguntado antes de um jogo: Charlie Nobles, “Johnson se foi, então Bucs, mova-se
On,” The New York Times, 20 de novembro de 2003; Dave Anderson,
“Regarding Johnson, Jets Should Just Say No”, The New York Times, 21 de
novembro de 2003.
“Sou um jogador de equipe, mas”: Anderson, “Em relação a Johnson.”
Quando Nyad traçou seu plano: Kersey, Imparável, 212.
Iciss Tillis é uma faculdade: Viv Bernstein, “The Picture Doesn't Tell the Story,” The New
York Times, 24 de janeiro de 2004.
Candace Parker tem 1,80m: Ira Berkow, “Stardom Awaits a Prodigy and Assist Goes to Her
Father”, The New York Times, 20 de janeiro de 2004.
CAPÍTULO 5. NEGÓCIOS: MINDSET E LIDERANÇA
De acordo com Malcolm Gladwell: Malcolm Gladwell, “The Talent Myth,” The New Yorker,
22 de julho de 2002.
Lembre-se do estudo em que entrevistamos: Esse estudo foi realizado com Ying-yi
Hong, CY Chiu, Derek Lin e Wendy Wan.
E lembre-se de como colocamos os alunos: Esta pesquisa foi realizada com Claudia
Muller.
Jim Collins decidiu descobrir: Jim Collins, Good to Great: Why Some
As empresas dão o salto... e outras não (Nova York: HarperCollins, 2001).
“Eles costumavam me chamar de promotor”: Ibid., 75.
Robert Wood e Albert Bandura: Robert Wood e Albert Bandura, “Impacto das Concepções
de Habilidade nos Mecanismos de Auto-Regulação e Tomada de Decisões
Complexas,” Journal of Personality and Social Psychology 56 (1989), 407–415.
Como Collins coloca: Collins, Good to Great, 26.
Diz Collins: O Kroger de bom para excelente: Ibid., 65–69.
De acordo com James Surowiecki: James Surowiecki, “Blame Iacocca: How the Former
Chrysler CEO Caused the Corporate Scandals,” Slate, 24 de julho de 2002.
Warren Bennis, o guru da liderança: Warren Bennis, On Becoming a Leader (Cambridge,

MA: Perseus Publishing, 1989/2003), xxix.
Iacocca não era assim: Lee Iacocca com William Novak, Iacocca: An Autobiography
(Nova York: Bantam Books, 1984).
Além disso, “Se Henrique fosse rei”: Ibid., 101.
“Eu era o protegido especial de Sua Majestade”: Ibid., 83.
“Todos nós... vivemos uma boa vida”: Ibid., 101.
“Eu sempre me agarrei à ideia”: Ibid., 144.

Ele se perguntou se Henry Ford: Doron P. Levin, Behind the Wheel at

Chrysler: The Iacocca Legacy (Nova York: Harcourt Brace, 1995), 31.
“Você não imagina que favor”: Ibid., 231.
Apenas alguns anos depois: Iacocca, Iacocca, xvii.
Dentro de pouco tempo, no entanto: Levin, ao volante na Chrysler.
Em um editorial: Ibid., 312.
Assim, em uma oferta: “Iacocca, rejeitado em tentativas de retorno, ataca”, USA Today, 19 de
março de 2002.
Albert Dunlap salvou empresas moribundas: Albert J. Dunlap com Bob Andelman, Mean
Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (Nova York:
Fireside/Simon & Schuster, 1996).
“Eu ganhei isso?”: Ibid., 21.
“Se você está no negócio”: Ibid., 199.
Uma mulher se levantou e perguntou: Ibid., 62.
“Fazendo meu caminho no mundo”: Ibid., 107–108.
“O termo mais ridículo”: Ibid., 196.
“Eventualmente, fiquei entediado”: Ibid., 26.
Então, em 1996: John A. Byrne, “How Al Dunlap Self-Destructed”, Business Week, 6 de julho
de 1998.
Ken Lay, o fundador da empresa: Bethany McLean e Peter Elkind, The

Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron (Nova
York: Penguin Group, 2003).
Kinder também foi a única pessoa: Ibid., 92.
Mesmo como leigo: Ibid., 89.
“Ron não entende”: Ibid., 69.
“Bem, é tão óbvio”: Ibid., 233.
Como relatam McLean e Elkind: Ibid., 40.
Disse Amanda Martin, uma executiva da Enron: Ibid., 121.

Gênios residentes quase derrubados: Alec Klein, Stealing Time: Steve Case, Jerry Levin e o
colapso da AOL Time Warner (Nova York: Simon & Schuster, 2003).
Falando sobre os executivos da AOL: Ibid., 171.
Como Morgan McCall: Morgan W. McCall, High Flyers: Developing the Next Generation
of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998), xiii. McCall também
analisa os efeitos na cultura corporativa de acreditar no talento natural em vez do
potencial de desenvolvimento. “A mensagem de High Flyers”, diz ele, “é que a
capacidade de liderança pode ser aprendida, que criar um contexto que apoie o
desenvolvimento de talentos pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva e
que o desenvolvimento de líderes é em si uma responsabilidade de liderança, ” xii.
Harvey Hornstein, um especialista: Harvey A. Hornstein, Brutal Bosses and Their

Prey (Nova York: Riverhead Books, 1996), 49.
Hornstein descreve Paul Kazarian: Ibid., 10.
Um engenheiro de uma grande aeronave: Ibid., 54.
Em Good to Great, Collins observa: Collins, Good to Great, 72.
De acordo com Collins e Porras: James C. Collins e Jerry I. Porras, Built to Last: Success
Habits of Visionary Companies (Nova York: HarperCollins, 1994/2002),
165.
Ray Macdonald of Burroughs: Ibid., 166.
A mesma coisa aconteceu no Texas: Ibid.
Andrew Carnegie disse certa vez: John C. Maxwell, Developing the Leaders Around You
(Nashville, TN: Thomas Nelson, 1995), 15.
Warren Bennis disse: Bennis, On Becoming a Leader, 19.
Quando Jack Welch assumiu: “Overvalued: Why Jack Welch Isn't God,” o
New Republic, 11 de junho de 2001. Mesmo este artigo, que explica por que Welch não
deve ser considerado uma figura divina, detalha suas realizações notáveis.
A revista Fortune chamada Welch: Ibid.
Mas para mim ainda mais impressionante: Steve Bennett, “The Boss: Put It in Writing
Por favor”, The New York Times, 9 de maio de 2004.
Em vez disso, é “eu odeio ter que”: Jack Welch com John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut
(Nova York: Warner Books, 2001), ix.
Ou “[Essas pessoas] preencheram minha jornada”: Ibid., 439.
Em 1971, Welch estava sendo considerado: Ibid., 42.
Um dia, o jovem “Dr.” Welch: Ibid., 36.
“A experiência de Kidder nunca me deixou”: Ibid., 228–229.
O que ele aprendeu foi o seguinte: Ibid., 384.
Quando Welch era um jovem engenheiro: Ibid., 27.
“Finalmente aprendi”: Ibid., 54.
Certa noite, Welch discursou: Ibid., 97–98.
Diante de quinhentos gerentes: Ibid., 189.
“Como resultado, os líderes foram encorajados”: Ibid., 186.
“Você deve isso à América”: Louis V. Gerstner, Quem disse que os elefantes não sabem dançar?
Inside IBM's Historic Turnaround (Nova York: HarperCollins, 2002), 16.
Seis dias depois de sua chegada: Ibid., 78.
Ele dedicou seu livro a eles: Ibid., v.
“Hierarquia significa muito pouco para mim”: Ibid., 24.
“[Ações da IBM] não fez nada”: Ibid., 57.
Essa foi a Xerox Anne Mulcahy: Betsy Morris, “The Accidental CEO,”
Fortuna, 23 de junho de 2003.
A Fortune chamou Mulcahy de “a reviravolta mais quente”: “As mulheres mais poderosas da
Business 2004,” Fortune, 18 de outubro de 2004.
Por exemplo, como a escritora da Fortune Betsy: Morris, “The Accidental CEO”.
Ela era dura: Ibid.
Depois de trabalhar como escravo: Ibid.
Mas um ano depois ela soube: Ibid.

As mulheres agora ocupam mais cargos importantes: “Mulheres mais poderosas nos negócios
2004.”
Na verdade, a revista Fortune chamou Meg: Eryn Brown, “Como pode uma pontocom ser
tão quente?” Fortune, 21 de janeiro de 2002; Patricia Sellers, “o segredo do eBay,”
Fortuna, 18 de outubro de 2004.
Pesquisador Robert Wood e seus colegas: Robert E. Wood, Katherine

Williams Phillips e Carmen Tabernero, “Teorias Implícitas de Capacidade, Dinâmica
de Processamento e Desempenho em Grupos de Tomada de Decisão,”
Australian Graduate School of Management, Sydney, Austrália.
No início dos anos 1970, Irving Janis: Irving Janis, Groupthink, 2ª ed. (Boston:
Houghton Mifflin, 1972/1982).
“Tudo deu certo para ele”: Ibid., 35.
Schlesinger também disse: “Tinha um sênior”: Ibid., 38.
Para evitar que isso aconteça: Collins, Good to Great, 71.
Um consultor externo ficava perguntando à Enron: McLean e Elkind, os mais inteligentes

Caras na Sala, 241.
“Chegamos ao ponto”: Ibid., 230.
Alfred P. Sloan, o ex-CEO: Janis, Groupthink, 71. De Peter F.

Drucker, The Effective Executive (Nova York: Harper & Row, 1966).
Heródoto, escrevendo: Janis, Groupthink, 71.
Ele disse os carros novos e mais redondos: Levin, Behind the Wheel, 102–103.
David Packard, por outro lado: David Packard, The HP Way: How Bill Hewlett and I
Built Our Company (Nova York: HarperCollins, 1995).
Você não pode pegar uma revista: Jean M. Twenge, Generation Me: Why Today's Young
Americans Are More Confident, Assertive, Entitled—and More Miserable Than
Ever Before (Nova York: Free Press, 2007).
Laura Kray e Michael Haselhuhn mostraram: Laura Kray e Michael Haselhuhn, “Implicit
Theories of Negotiating Ability and Performance: Longitudinal and Experimental
Evidence.” Jornal de Personalidade e Psicologia Social 93 (2007), 49–64.
Estudos de Peter Heslin: Peter Heslin, Gary Latham e Don VandeWalle,

“O efeito da teoria da pessoa implícita nas avaliações de desempenho”,

Journal of Applied Psychology, 90 (2005), 842-56; Peter Heslin, Don
VandeWalle e Gary Latham, “Quer ajudar? Managers' IPT and Their Subsequent
Employee Coaching,” Personnel Psychology 59 (2006), 871–902.
Quando Warren Bennis entrevistou: Bennis, On Becoming a Leader, xxix.

Bennis concordou: “Eu creio”: Ibid., xxxii.
John Zenger e Joseph Folkman: The Extraordinary Leader: Turning Good Managers
into Great Leaders (Nova York: McGraw-Hill, 2002).
Ou, como argumenta Morgan McCall: McCall, High Flyers.
Para descobrir, estudamos um grupo: Este trabalho foi realizado com Mary Murphy,
Jenny Chatman e Laura Kray, com a colaboração de Senn Delaney, uma empresa
da Heidrick & Struggles.
CAPÍTULO 6. RELACIONAMENTOS: MINDSETS APAIXONADOS (OU NÃO)
O que os separa?: Este trabalho foi realizado com Israela Silberman.
A família Contos: Mostrado em Weddings Gone Wild, ABC, 14 de junho de 2004.
Em seu estudo sobre pessoas superdotadas: Benjamin S. Bloom, Developing Talent

in Young People (Nova York: Ballantine Books, 1985).
Talvez seja por isso que Daniel Goleman's: Daniel Goleman, Emotional Intelligence:
Why It Can Matter More than IQ (Nova York: Bantam, 1995).
Aaron Beck, o renomado psiquiatra: Aaron T. Beck, Love Is Never Enough

(Nova York: Harper & Row, 1988), 202.
Diz John Gottman: John Gottman com Nan Silver, Why Marriages Succeed or Fail (Nova
York: Fireside/Simon & Schuster, 1994), 69.
Elayne Savage, conhecida psicóloga familiar: Elayne Savage, Don't Take It

Personally: The Art of Dealing with Rejection (Oakland, CA: New Harbinger,
1997).
Raymond Knee e seus colegas: C. Raymond Knee, “Teorias Implícitas de

Relacionamentos: Avaliação e Previsão de Iniciação, Enfrentamento e
Longevidade de Relacionamento Romântico,” Journal of Personality and
Social Psychology 74 (1998), 360–370.
John Gottman relata: Gottman, Why Marriages Succeed or Fail, 155.
E eles atribuem a culpa a uma característica: isso foi estudado por Raymond Knee, e
descobri isso em meu trabalho com Lara Kammrath. (Veja também o trabalho de
Frank Fincham.) Assim, uma vez pessoas com mindset fixo: A ideia de que
um mindset fixo pode minar os relacionamentos também é encontrada no trabalho
de Roy Eidelson e Norman Epstein, e de Susan Hendrick e Clyde Hendrick.
A ideia da crítica — atacar a personalidade ou o caráter do parceiro — levando
ao desprezo é explorada na obra de John Gottman.
Brenda e Jack eram clientes: Daniel B. Wile, After the Honeymoon: How
O conflito pode melhorar seu relacionamento (Nova York: John Wiley & Sons,
1988).
A história de Ted e Karen: Beck, o amor nunca é suficiente.
“Tudo o que ela diz e faz”: Ibid., 36.
“Ela nunca leva nada a sério”: Ibid.
“Qual é a coisa madura”: Ibid., 246.
Aaron Beck diz aos casais: Ibid., 199.
Hillary o defendeu: Hillary Rodham Clinton, Living History (New York: Simon & Schuster,
2003), 465.
Por meio de aconselhamento, Bill passou a compreender: Bill Clinton, My Life (Nova
York: Knopf, 2004); Bill Clinton no The Charlie Rose Show, 23 de junho de 2004.
Uma noite, Stevie Wonder: HR Clinton, Living History.
Jennifer Beer estudou centenas de pessoas: Jennifer S. Beer, “Implicit Self Theories
of Shyness,” Journal of Personality & Social Psychology 83 (2002), 1009–1024.
Veja também o excelente trabalho de Phil Zimbardo sobre timidez.
Scott Wetzler, terapeuta e professor: Scott Wetzler, Is It You or Is It Me?

Por que os casais jogam o jogo da culpa (Nova York: HarperCollins, 1998).
“Isso não importa para mim”: Ibid., 134.
Em Columbine, os mais notórios: Brooks Brown e Rob Merritt, No Easy Answers: The
Truth Behind Death at Columbine (Nova York: Lantern Books, 2002).
Quando as pessoas se sentem profundamente julgadas: veja a pesquisa recente de

David Yeager e seus colegas (por exemplo, DS Yeager, KH Trzesniewski, K. Tirri, P.
Nokelainen e CS Dweck, “Adolescents' Implicit Theories Predict Desire for
Vengeance After Remembered and Hypothetical Peer Conflicts: Correlational and
Experimental Evidence,” Developmental Psychology 47 [2011], 1090–1107, e DS
Yeager, K. Trzesniewski e CS Dweck , “An Implicit Theories of Personality Intervention
Reduces Adolescent Aggression in Response to Vitimization and Exclusion,” Child
Development 84 [2012], 970–988).
Brooks Brown, um colega de classe: Brooks Brown e Rob Merritt, No Easy Answers.
Ele rejeitou a mentalidade fixa: Ibid., 47.
Em suas próprias palavras: Ibid., 107.
“É para usar sua mente”: Ibid., 263.
“Podemos apenas sentar”: Ibid., 21.
Stan Davis, um terapeuta: Stan Davis, Schools Where Everyone Belongs:

Estratégias Práticas para Reduzir o Bullying (Wayne, ME: Stop Bullying Now,
2003). Ver também Dan Olweus, Bullying at School (Malden, MA: Blackwell,
1993).
“Percebi que você esteve”: Ibid., 34.
Haim Ginott, o renomado psicólogo infantil: Haim G. Ginott, Professor e

Child (Nova York: Macmillan, 1972), 167.
Em um artigo do New York Times : Jane Gross, “Hot Topic at Summer Camps:
Ending the Rule of the Bullies”, The New York Times, 28 de junho de 2004.
CAPÍTULO 7. PAIS, PROFESSORES E TREINADORES: DE ONDE VEM OS

MINDSETS?
Haim Ginott, o sábio da criação de filhos: Haim G. Ginott, Between Parent & Child
(Nova York: Avon Books, 1956), 22–24.
Relembre o capítulo 3: Este trabalho foi com Claudia Mueller e Melissa Kamins.
Ginott fala sobre Philip: Haim G. Ginott, Between Parent & Teenager (New York:
Macmillan, 1969), 88.
As crianças aprendem as mensagens: Esta pesquisa foi feita com Chauncy Lennon
e Eva Pomerantz.
Aqui está um menino do jardim de infância: Este é um trabalho com Gail Heyman
e Kathy Cain: Gail D. Heyman, Carol S. Dweck e Kathleen Cain, “Young
Children's Vulnerability to Self-Blame and Helplessness,” Child
Development 63 (1992) , 401 –415.
Perguntamos às crianças da segunda série: Esta pesquisa foi com Gail Heyman: Gail D.
Heyman e Carol S. Dweck, “Crianças pensando sobre traços: implicações
para julgamentos do self e dos outros,” Child Development 64 (1998), 391–403.
Mary Main e Carol George: Mary Main e Carol George, “Respostas de

Crianças abusadas e desfavorecidas devem sofrer em creches”,
Developmental Psychology 21 (1985), 407-412.
“Meus pais me pressionaram”: John McEnroe com James Kaplan, You Cannot Be
Sério (Nova York: Berkley, 2002), 31.
No entanto, ele diz, “Muitos atletas”: Ibid., 30.
“Se Tiger quisesse ser”: Tom Callahan, In Search of Tiger: A Journey Through
Gold with Tiger Woods (Nova York: Crown, 2003), 213.
Tiger diz em troca: Tiger Woods, How I Play Golf (New York: Warner Books,
2001), 302.
Dorothy DeLay, a famosa professora de violino: Barbara L. Sand, Teaching Genius:

Dorothy DeLay and the Making of a Musician (Portland, OR: Amadeus
Imprensa, 2000).
Um conjunto de pais: Ibid., 79.
DeLay gastou incontáveis horas: Ibid., 144.
Diz Yura: “Estou sempre feliz”: Ibid., 153.
Pedimos aos universitários que descrevessem: Este trabalho foi com a Bonita London.
Haim Ginott descreve Nicholas: Ginott, Between Parent & Teenager, 132.
Por trinta e cinco anos, Sheila Schwartz ensinou: Sheila Schwartz, “Teaching's
Unlettered Future,” The New York Times, 6 de agosto de 1998.
Marva Collins ensinou crianças de Chicago: Marva Collins e Civia Tamarkin,

Marva Collins' Way: Retornando à Excelência em Educação (Los Angeles: Jeremy
Tarcher, 1982/1990); Marva Collins, “Ordinary” Children, Extraordinary
Teachers (Charlottesville, VA: Hampton Roads Publishing, 1992).
Quando o 60 Minutes fez um segmento: Collins, “Ordinary” Children, 43–44.
Escritor do Chicago Sun-Times Zay Smith: Collins e Tamarkin, Marva Collins'

Caminho, 160.
Como Collins olha para trás: Ibid., 47.
“Eu sei que a maioria de vocês não consegue”: Ibid., 21–22.
Como eles mudaram desde crianças: Ibid., 68.
Rafe Esquith ensina Los Angeles: Rafe Esquith, não há atalhos (novo
York: Panteão, 2003).
O marido de DeLay sempre a provocava: Sand, Teaching Genius, 23.
Seu mentor e colega professor: Ibid., 54.
“Acho que é muito fácil”: Ibid., 70.
Itzhak Perlman foi seu aluno: Ibid., 201.
“Acho que ela tem algo especial”: Ibid., 85.
No entanto, ela estabeleceu no primeiro dia: Collins e Tamarkin, Marva Collins' Way,
19.
Quando Benjamin Bloom estudou seu 120: Benjamin S. Bloom, Developing

Talent in Young People (Nova York: Ballantine Books, 1985).
Quando Collins expandiu sua escola: Collins, “Ordinary” Children.
Esquith lamenta a redução dos padrões: Esquith, There Are No Shortcuts,

53.
“Isso faz parte de Miss DeLay”: Sand, Teaching Genius, 219.
“Eu sei qual criança vai lidar”: Esquith, There Are No Shortcuts, 40.
Collins ecoa essa ideia: Collins e Tamarkin, Marva Collins' Way, 21.
Um aluno tinha certeza de que não: Sand, professor de gênio, 64.
Outro aluno foi intimidado: Ibid., 114.
Como Marva Collins disse a um menino: Collins e Tamarkin, Marva Collins' Way,
208.
Aqui está uma versão abreviada: Ibid., 85–88.
“É como diz Sócrates”: Ibid., 159.
Para um trabalho de classe, ele escreveu: Ibid., 165.
E ela deixou seus alunos saberem: Ibid., 87.
Michael Lewis, no The New York Times: Michael Lewis, “Coach Fitz's
Management Theory,” The New York Times Magazine, 28 de março de 2004.
Bobby Knight, o famoso e polêmico: Bob Knight com Bob Hammel,

Knight: My Story (Nova York: St. Martin's Press, 2002); Steve Alford com John Garrity,
Jogando para Knight (Nova York: Fireside/Simon & Schuster, 1989); John Feinstein,
A Season on the Brink: A Year with Bobby Knight and the Indiana Hoosiers (Nova
York: Fireside/Simon & Schuster, 1987).
John Feinstein, autor de Season: Feinstein, Season on the Brink, 3.
Em Daryl Thomas, Feinstein diz: Ibid., 3-4.
“Você sabe o que você é Daryl?”: Ibid., 7.
Um assistente técnico deu este conselho: Ibid., 4.
“O que mais gosto nesta equipa”: Ibid., 25.
Steve Alford, que continuou: Alford, jogando pelo Knight, 101.

“A atmosfera era venenosa”: Ibid., 169.
Diz Alford, “O Santo Graal do Treinador”: Ibid., 63.
Na “temporada à beira”: Feinstein, Season on the Brink, xi.
“Você sabe que houve tempos”: Ibid., 8–9.
Treinador John Wooden produziu: John Wooden com Jack Tobin, They Call Me
Coach (Waco, TX: Word Books, 1972); John Wooden com Steve Jamison, Wooden: A
Lifetime of Observations and Reflections On and Off the Court (Lincolnwood, IL:
Contemporary Books, 1997).
“Tem que se aplicar”: Madeira, Madeira, 11.
"Eu ganhei? Eu perdi?”: Ibid., 56.
Se assim for, ele diz: Ibid., 55.
Se os jogadores estivessem perdendo: Ibid., 119.
“Olhei para cada um”: Ibid., 95.
“Outros companheiros que jogaram”: Ibid., 67.
Mas ele prometeu a ele: Ibid., 141–142.
Bill Walton, membro do Hall da Fama: Ibid., ix.
Denny Crum, treinador de sucesso: Ibid., xii.
Kareem Abdul-Jabbar, Hall da Fama: Ibid., xiii.
Foi o momento da vitória: Wooden, They Call Me Coach, 9–10.
“Existem carruagens lá fora”: Wooden, Wooden, 117.
Pat Summitt foi o treinador: Pat Summitt com Sally Jenkins, Reach for the
Summit (Nova York: Broadway Books, 1998).
Wooden chama isso de “infectado”: Wooden, Wooden.
Pat Riley, ex-treinador: Pat Riley, The Winner Within (Nova York: Putnam,
1993).
Summitt explicou: “O sucesso acalma você”: Summitt, Reach for the Summit, 237.
O técnico da Carolina do Norte: Ibid., 5.
“Levantem a cabeça”: Ibid., 6.

“Você nunca permanece o mesmo”: Tyler Kepner, “The Complete Package: Why A
Rod Is the Best in Business, Even While Learning a New Position,” The New York
Times, 4 de abril de 2004.
Primeiro, são os elogios: EA Gunderson, SJ Gripshover, C. Romero, CS

Dweck, S. Goldin-Meadow e SC Levine, “Os elogios dos pais a crianças de 1 a 3
anos preveem estruturas motivacionais das crianças 5 anos depois,”
Desenvolvimento Infantil 84 (2013), 1526–1541.
Em segundo lugar, é a forma como os adultos respondem: K. Haimovitz e CS Dweck,

“What Predicts Children's Fixed and Growth Intelligence Mindsets? Não a visão de
inteligência de seus pais, mas a visão de fracasso de seus pais”.
Ciência Psicológica (2016).
Em terceiro lugar, transmitindo uma mentalidade de crescimento: KL Sun, There's No

Limit: Mathematics Teaching for a Growth Mindset (dissertação de doutorado;
Stanford, CA: Stanford University, 2015).
Outros estudos pintam: SH Yang, K. Haimovitz, C. Wright, M. Murphy e D.

S. Yeager, Transmitir teorias organizacionais de inteligência é mais fácil fazer do que
dizer: evidências de uma análise multinível em dez escolas secundárias
(manuscrito não publicado, Universidade do Texas em Austin, 2016).
CAPÍTULO 8. MUDANÇA DE MINDSETS
Na década de 1960, o psiquiatra Aaron Beck: Aaron T. Beck, “Thinking and

Depressão: Conteúdo Idiossincrático e Distorções Cognitivas,” Archives of General
Psychology 9 (1963), 325–333; Prisioneiros do ódio: a base cognitiva da raiva,
hostilidade e violência (Nova York: HarperCollins, 1999).
(Mais ou menos na mesma época, o terapeuta Albert Ellis estava descobrindo algo
semelhante: que as crenças são a chave para como as pessoas se sentem.) Em
vários estudos, investigamos: Este trabalho foi feito com Ying-yi Hong, CY Chiu e
Russell Sacks .
Ele não confronta o básico: entretanto, veja Jeffrey E. Young e Janet Klosko,
Reinventing Your Life (Nova York: Plume/Penguin, 1994).
Embora Young e Klosko estejam trabalhando em uma tradição de terapia cognitiva, uma
suposição central de sua abordagem e que eles ensinam a seus clientes é que as
pessoas podem mudar de maneiras muito básicas.
A Mindset Workshop: Este workshop foi desenvolvido com Lisa Sorich

Blackwell com bolsas da William T. Grant Foundation e da Spencer Foundation:
LS Blackwell, CS Dweck e K. Trzesniewski, Implicit Theories of Intelligence Predict
Achievement Across an Adolescent Transition: A Longitudinal Study and
an Intervention, 2003. Também gostaria agradecer a outros psicólogos que
desenvolveram seus próprios workshops para alunos com base na mentalidade de
crescimento: Jeff Howard, fundador do Efficacy Institute, e Joshua Aronson, Catherine
Good e Michael Inzlicht, da New York University e da Columbia University.
“Muitas pessoas pensam no cérebro”: isso foi escrito para o workshop por Lisa Sorich
Blackwell.
Brainology: O programa baseado em computador Brainology também foi desenvolvido com

Lisa Sorich Blackwell, com uma bolsa da Fundação William T. Grant.
Os psicólogos Karen Horney e Carl Rogers: Karen Horney, Neurosis and Human
Growth: The Struggle Toward Self-Realization (Nova York: Norton, 1950);
Nossos Conflitos Internos: Uma Teoria Construtiva da Neurose (Nova York: Norton,
1945); Carl R. Rogers, Terapia Centrada no Cliente (Nova
York: Houghton Mifflin, 1951); On Becoming a Person (Nova York: Houghton Mifflin,
1961).
Pesquisa de Peter Gollwitzer: Peter M. Gollwitzer, “Implementation Intentions: Strong Effects of

Simple Plans,” American Psychologist 54 (1999), 493–503.
Mentalidade e força de vontade: estou pesquisando esse assunto com Abigail Scholer, Eran Magen
e James Gross.
Algumas pessoas pensam sobre isso: Veja a pesquisa recente de Veronika Job e
colegas (por exemplo, V. Job, GM Walton, K. Bernecker e CS Dweck, “Implicit Theories
About Willpower Predict Self-Regulation and Grades in Everyday Life,” Journal of Personality
and Social Psychology 108 [2015], 637–647) .
Quando perguntei às pessoas: alguns desses e exemplos posteriores foram editados ou

parafraseado para brevidade e clareza (e para o anonimato das pessoas).
LIVROS RECOMENDADOS
Beck, Aaron T. O amor nunca é suficiente. Nova York: Harper & Row, 1988.
———. Prisioneiros do ódio. Nova York: HarperCollins, 1999.
Beck, Judith S. Terapia Cognitiva. Nova York: Guilford Press, 1995.
Bennis, Warren. Sobre se tornar um líder. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 1989/2003.
Binet, Alfred (Suzanne Heisler, trad.). Idéias modernas sobre crianças. Menlo Park, CA: Suzanne Heisler, 1975 (trabalho
original, 1909).
Bloom, Benjamin S. Desenvolvimento de talentos em jovens. Nova York: Ballantine Books, 1985.
Collins, Jim. De bom para ótimo: por que algumas empresas dão o salto... e outras não. Nova York: HarperCollins,
2001.
Collins, Marva e Civia Tamarkin. Marva Collins' Way: Retornando à Excelência em Educação. Los Angeles: Jeremy
Tarcher.
Csikszentmihalyi, Mihaly. Fluxo: A psicologia da experiência ideal. Nova York: Harper & Row, 1990.
Davis, Stan. Escolas onde todos pertencem: estratégias práticas para reduzir o bullying. Wayne, ME: Pare de intimidar
agora, 2003.
Edwards, Betty. O novo desenho no lado direito do cérebro. Nova York: Tarcher/Putnam, 1979/1999.
Ellis, Alberto. Razão e emoção em psicoterapia. Secaucus, NJ: Citadel, 1962.
Ginott, Haim G. Entre pais e filhos. Nova York: Avon Books, 1956.
———. Entre pais e adolescentes. Nova York: Macmillan, 1969.
———. Professora e Criança. Nova York: Macmillan, 1972.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: por que ela pode ser mais importante do que o QI. Nova York: Bantam, 1995.
Gottman, John, com Nan Silver. Por que os casamentos dão certo ou fracassam. Nova York: Fireside/Simon & Schuster,
1994.
Gould, Stephen J. A falsa medida do homem. Nova York: Norton, 1981.

HOLT, John. Como as crianças falham. Nova York: Addison Wesley, 1964/1982.
Hyatt, Carole e Linda Gottlieb. Quando pessoas inteligentes falham. Nova York: Penguin Books, 1987/1993.
Janis, Irving. Pensamento de grupo, 2ª ed. Boston: Houghton Mifflin, 1972/1982.
LEIS, Michael. Treinador: Lições sobre o Jogo da Vida. Nova York: Norton, 2005.
———. Moneyball: a arte de ganhar um jogo injusto. Nova York: Norton, 2003.
McCall, Morgan W. High Flyers: Desenvolvendo a Próxima Geração de Líderes. Boston: Harvard Business School Press,
1998.
McLean, Bethany e Peter Elkind. The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron. Nova
York: Penguin Group, 2003.
Olweus, Dan. Bullying na Escola. Malden, MA: Blackwell, 1993.
Reeves, Christopher. Nada é impossível: reflexões sobre uma nova vida. Nova York: Random House, 2002.
Sand, Barbara L. Gênio do Ensino: Dorothy DeLay e a Formação de um Músico. Portland, OR: Amadeus
Imprensa, 2000.
Seligman, Martin EP Otimismo aprendido: como mudar sua mente e sua vida. Nova York: Knopf,
1991.
Tharp, Twyla. O Hábito Criativo. Nova York: Simon & Schuster, 2003.
Wetzler, Scott. É você ou sou eu? Por que os casais jogam o jogo da culpa. Nova York: HarperCollins, 1998.
Madeira, John, com Steve Jamison. Madeira: uma vida inteira de observações e reflexões dentro e fora da
Tribunal. Lincolnwood, IL: Livros Contemporâneos, 1997.
FOTO: © MARK ESTES
CAROL S. DWECK, PH.D., é amplamente considerada uma das principais pesquisadoras

do mundo nas áreas de personalidade, psicologia social e psicologia do desenvolvimento.
Ela é professora de psicologia Lewis e Virginia Eaton na Universidade de Stanford, foi
eleita para a Academia Americana de Artes e Ciências e para a Academia Nacional de
Ciências e ganhou nove prêmios pelo conjunto de sua obra por sua pesquisa. Ela se
dirigiu às Nações Unidas na véspera de seu novo plano de desenvolvimento global e
aconselhou governos sobre políticas educacionais e econômicas. Seu trabalho foi
apresentado em quase todas as principais publicações nacionais e ela apareceu no
Today, Good Morning America e 20/20. Ela mora com o marido em Palo Alto, Califórnia.
mindsetonline.com
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para alterá-lo, se desejar.

Lutas, erros, perseverança simplesmente não faziam parte desse quadro.

POR QUE AS PESSOAS DIFEREM?

Alguns filósofos modernos... afirmam que a inteligência de um indivíduo é uma

O QUE TUDO ISSO SIGNIFICA PARA VOCÊ? OS DOIS MINDSETS

Mas nossa sociedade não valoriza inteligência, personalidade e caráter? não é

Você sabia que Darwin e Tolstoi eram considerados crianças comuns?

UMA VISÃO DOS DOIS MINDSETS

O que você pensaria? O que você sentiria? O que você faria?

esforçar mais nas aulas, ter mais cuidado ao estacionar o carro e

“O C+ dizia que eu teria que me esforçar muito mais na aula, mas eu

expressão.) O que é realmente surpreendente é que as pessoas de mindset fixo não

AUTO-INSIGHT: QUEM TEM VISÃO PRECISA DE SEUS ATIVOS E LIMITAÇÕES?

O QUE ESTÁ NA LOJA

ingrediente na realização criativa. E foi exatamente o tipo de perseverança e resiliência produzida

Desenvolva sua mentalidade

As perguntas 1 e 2 são as perguntas de mentalidade fixa. As perguntas 3 e 4 refletem

se você concorda ou discorda principalmente de cada um.

Aqui, as questões 1 e 3 são as questões de mindset fixo e as questões 2 e 4 refletem

Difere de sua mentalidade de inteligência? Pode. Sua “mentalidade de inteligência”

Sua “mentalidade de personalidade” entra em jogo em situações que envolvem suas

Aqui estão mais algumas maneiras de pensar sobre mentalidades:

• Pense em alguém que você conhece e que possui o mindset de crescimento —

• Ok, agora imagine que você decidiu aprender um novo idioma e se

Coloque-se em uma mentalidade fixa. Sua habilidade está em jogo.

Agora, coloque-se em uma mentalidade de crescimento. Você é um

DENTRO DOS MINDSETS

O SUCESSO É APRENDIZADO — OU PROVAR QUE VOCÊ É INTELIGENTE?

Além dos quebra-cabeças

Acreditando que o sucesso está relacionado ao aprendizado, os alunos com mentalidade de

Ondas cerebrais contam a história

Qual é a sua prioridade?

Veja suas falhas e ajude-as a trabalhar nelas.

Portanto, a ideia do marido de um relacionamento bem-sucedido — aceitação total e acrítica

Alongamento Além do Possível

Prosperando na Coisa Certa

Eu observei isso acontecer enquanto acompanhávamos alunos de pré-medicina durante o primeiro

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Ou “[Quando] eu trabalho em algo por muito tempo e começo a entender.”

Se você tem habilidade, por que precisa aprender?

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