Adm Mercadologica

Apostila: Administrao Mercadolgica por Gustavo Arruda
Apostila de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO MERCADOLGICA VOL. 2

Administrao de Recursos Humanos Administrao Mercadolgica Administrao da Produo Administrao de Material Administrao Financeira e Oramentria
Autor:
Gustavo Arruda
e-mail: Fone: galves@intermega.com.br (0xx81) 3428-2486
Reunimos aqui trabalhos universitrios, apostilas, resumos, textos e artigos sobre Administrao, recolhidos atravs da Internet.
Agradecimentos Gostaramos de agradecer aos colegas que disponibilizaram na Internet os resultados dos seus estudos, para que este trabalho fosse possvel. Recife, 2002
Sumrio 2 - Administrao Mercadolgica 2.1 - Planejamento Estratgico Voltado para o Mercado; 2.2 - Pesquisa de Mercado; 2.3 - Anlise do Ambiente; 2.4 - Comportamento do Consumidor; 2.5 - Anlise dos Concorrentes; 2.6 - Previso de demanda; 2.7 - Segmentao de Mercado; 2.8 - Desenvolvimento de Estratgias; 2.9 - Planejamento de Programas de Marketing.
2.1 - Planejamento Estratgico Voltado para o Mercado

O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Por definio, uma definio estratgica toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos bsicos da empresa. Segue-se que nem toda deciso estratgica de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. De qualquer maneira so decises que se distinguem das de nvel ttico, ou operacional, e envolvem a participao direta dos escales superiores da empresa. De qualquer maneira, so muitos os crticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto prazo, pela perda de viso estratgica e reduo geral da capacidade de competio e inovao das indstrias americanas tradicionais aqueles no ligadas tecnologia. O pior que no h perspectivas de mudana da atual situao. Os executivos principais das empresas sentem-se pressionados a buscar lucros rpidos, por duas razes: 1. Seu tempo mdio de permanncia nos cargos de apenas cinco anos e; 2. Os acionistas exigem dividendos, de tal forma que uma das estratgias mais populares entre os americanos aquela que procura conciliar os objetivos de longo prazo. a) Estrutura De Planejamento Estratgico As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introduzem sistema de planejamento estratgico se apoiam so as chamadas UENs (Unidades Estratgicas de Negcios). Quando isto ocorre, as decises estratgicas so tomadas em apenas dois nveis: corporativo e divisional. b) Fator Humano Na Implementao De Sistemas De Planejamento Estratgico As mais espetaculares histrias de sucesso das organizaes tm sempre por detrs um pequeno grupo de direo, de qualidade excepcional. E este grupo, por sua vez, tem sempre um lder carismtico que o motiva e o mantm coeso. De modo geral, o conflito entre o curto e o longo prazos, no seio das organizaes mais complexas ou diversificadas, se traduz em permutas, ou trocas, entre os prazos citados, efetuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais. c) Porque Uma Empresa Se Dispe A Investir Em Planejamento Estratgico
As razes bsicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro) necessrios para implantar e manter um sistema de planejamento estratgico. Como tudo que se decide numa empresa privada, tambm esta deciso tomada a partir de cuidadosa anlise de custo/benefcio. E os dois benefcios que mais parecerem pesar na balana so os seguintes: 1. medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o nmero de decises e aes, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevncia estratgica e de longo prazo; e 2. medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: o esprito empreendedor, que muito forte no comeo, mas tende a acabar, quando as decises passam a ser tomadas por executivos de carreira, sem motivao e a coragem do fundador. d) As Quatro Fases Do Planejamento Estratgico A Nvel Corporativo 1. Planejamento financeiro bsico: controle das operaes, oramento anual e enfoque funcional. Funo: atingir metas do oramento; 2. Planejamento baseado em previses e projees: planeja-se para crescer com maior eficincia, anlise ambiental (cenrios), projees plurianuais e alocaes de recursos esttica. Funo: prever o futuro; 3. Planejamento voltado para o mercado: respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes, anlise profunda da situao e avaliao perfeita da concorrncia, avaliao de alternativas estratgicas e alocao dinmica de recursos. Funo: Pensar estrategicamente; 4. Gerenciamento Estratgico: combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas, roteiro de planejamento enfatiza fatores estratgicos, processos de planejamento so flexveis e no inibem a criatividade dos gerentes e as expectativas da empresa e o clima geral criado servem de estmulo ao sistema. Funo: Criar o futuro. e) Duas Premissas Essenciais Para O xito De Um Planejamento Estratgico No pense o leitor que bastariam aos executivos americanos preparar, belos planos estratgicos, para recuperar o atraso que levam aos japoneses. Foi necessrio, duas condies essenciais para alcanar esse objetivo, uma prvia e outra posterior ao plano propriamente dito: A prvia o que alguns chamam viso estratgica ou misso da empresa. Trata-se da noo clara dos destinos da empresa, desenvolvida em resposta s trs perguntas que Peter Drucker foi o primeiro a formular:
1. Onde estamos o que somos? 2. Onde queremos chegar o que desejamos vir a ser? 3. O que preciso fazer para chegar l?
Mesmo aqui entre ns, no Brasil, mesmo tendo grandes horrores a longos prazos, h bons exemplos de empresas que basearam seu xito na perseverana com que souberam perseguir a viso de um gnio. A Companhia Vale do Rio Doce um exemplo de aderncia a uma meta desse tipo: transformar-se na maior exportadora individual de minrio de ferro do mundo. S assim se cria na empresa a postura estratgica, essencial ao atendimento da segunda premissa (posterior preparao do plano) que a transposio do planejamento estratgico para o gerenciamento estratgico.
f) Algumas Sugestes Para O Planejador Estratgico No Brasil Sempre foi muito difcil fazer planejamento estratgico no Brasil. Com taxas altssimas de inflao e condies mundiais estveis as previses dos economistas e planejadores no podem ser melhores do que das cartomantes. Daqui para a frente, mesmo sem chegarmos to decantada normalidade, cremos que teremos a nosso favor uma economia mais estvel e previsvel, sem as loucuras do incio dos anos oitenta. Isto posto, segue a nossa viso dos principais fatores que afetaro o mundo dos negcios at o fim do sculo: 1. Devemos ter agilidade, rapidez de decises e ausncia de complacncia sero qualidades indispensveis nos prximos anos, pois o futuro ser nebuloso e as flutuaes na economia sero maiores e mais rpidas; 2. No creia cegamente nas expectativas dos especialistas. Seja sempre cauteloso; 3. Prepare-se para conviver com uma economia onde haver, ao mesmo tempo, ndices altos de emprego e desemprego; 4. Os gastos do consumidor no cairo, mas os padres de consumo sero outros; 5. Nossa sociedade entrar na dcada de mudanas mais rpidas em toda a nossa histria, puxadas pela urbanizao e conscientizao crescentes; 6. A inflao ser crnica, assim, aumentar a produtividade ser a nica maneira de combater a inflao. g) Planejamento Estratgico Para A Prxima Dcada Ningum ignora os duros problemas e dificuldades encontradas pela indstria brasileira. Mas a verdade que muitas empresas foram apanhadas de surpresa por pura imprevidncia, enquanto outras souberam ajustar-se com mais rapidez e tiraram partido da situao. A lio deve ser aproveitada para o futuro. Sim, porque se h uma coisa que podemos prever com segurana que o futuro nos reserva outras mudanas e flutuaes. Enfatizamos: s uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratgico pode: 1. Antecipar-se aos concorrentes, nas mudanas bruscas de mercado;
2. Desenvolver estratgias de competio adequadas a essas novas circunstncias, com tempo suficiente para garantir o sucesso. O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO VOLTADO PARA O MERCADO como planejar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do ambiente externo. um tema muito discutido na atualidade e assunto de grande relevncia dentro da nova cultura comercial, contribuindo assim, para o aprimoramento dos profissionais que atuam no mercado. Diferentemente dos textos j amplamente difundidos no mercado, neste trabalho o autor parte da concepo de que o que constitui o planejamento estratgico por excelncia o plano orientado para o ambiente externo, destacando que o mais importante no o tempo que se leva na implantao e sim o momento escolhido para inici-la. Para o Autor, o planejamento estratgico para o mercado deve fundamentar-se em duas premissas bsicas: Ter por objetivo primordial a definio de estratgias competitivas; Que o plano busque a excelncia, em termos de eficincia relativa., como o maior desafio com que se defronta o administrador.
Da sua concluso de que o planejamento estratgico orientado para o mercado no faz muito sentido em situaes oligopolsticas e muito menos no caso de monoplios e cartis. a) Objetivos Do Planejamento Estratgico Orientado Para O Mercado O professor Bruce Anderson, um dos maiores tericos do planejamento estratgico aplicado aos negcios, resume numas poucas palavras o objetivo maior do planejamento estratgico: criar as condies para que a empresa cresa de forma equilibrada. Nota-se que o equilbrio a que se refere o prof. Anderson tem duas conotaes: Em relao aos recursos e fatores internos da empresa, tais como os seus recursos materiais e humanos e a sua cultura caracterstica; e Em relao aos fatores e foras externas, incluindo-se mercado, concorrncia e fornecedores.
Portanto, o objetivo principal, no que se refere ao processo de planejamento que o autor utiliza, assegurar que o resultado o plano reflita um pensamento criativo tpico do homem de negcios empreendedor. Isto no fcil conseguir por vrias razes:
A prpria natureza dos executivos das grandes e mdias empresas : com um perfil bem diferente daquele do homem de negcios aventureiro; O prprio esforo fsico envolvido na preparao de um plano estratgico : que pode acabar por se tornar um verdadeiro espantalho para os gerentes operacionais.
Nos Estados Unidos e na Europa, foi depois da Segunda Guerra que comeou a ganhar corpo o conceito de um plano estratgico, como instrumento capaz de definir oportunidades, objetivos e aes de longo prazo. Assim, qualquer deciso que fixa novas prioridades na distribuio dos recursos da empresa, com vistas a uma maior eficincia operativa e competitiva no futuro, estratgica. De maneira mais simples, o objetivo do planejamento estratgico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negcios para melhorar a performance futura da empresa. Uma vez reconhecida a natureza essencialmente competitiva do planejamento estratgico, fica mais fcil situarmo-nos na controvrsia que existe entre os tericos e praticantes do plano estratgico, quanto abordagem a ser seguida no processo de anlise e raciocnio que conduz fixao dos objetivos e estratgicas. Eis alguns desses objetivos: 1. A preparao de cenrios diferentes, que levem em conta o potencial de eventos futuros; 2. Uma reviso estratgica do ambiente da empresa, procurando-se antecipar futuras ameaas, presses, oportunidades e mudanas; 3. Uma avaliao das estruturas do nosso tipo de negcio e de seus condicionantes estratgicos; 4. Um estudo cuidadoso dos grupos estratgicos em que se classificam os nossos competidores, em cada um dos ramos em que operamos, determinando-se, ento, qual o tipo de estratgia que funciona melhor; 5. A anlise do nosso portflio de produtos, com base no seu ciclo-vital e nas participaes; e 6. Finalmente, a chamada Morfologia Estratgica das Indstrias, um conceito bastante sofisticado, que se baseia em arenas estratgicas extremamente mutveis, nas quais novos tipos de indstrias esto constantemente surgindo e se digladiando. De qualquer maneira, todas as tcnicas de anlise citadas acima tm um ponto em comum: buscam uma soluo para o problema do posicionamento corporativo a partir do prprio mercado. Outras vezes uma ateno excessiva a essas anlises, principalmente a financeira, pode at paralisar uma empresa, num doloroso processo de masturbao mental. o caso de muitas empresas americanas que investigam o mercado brasileiro h muitos anos, cata de negcios que lhes garantam, entre outras coisas, um retorno mnimo de 15 ou 20% ao ano sobre o capital investido. Como no se encontram tais negcios venda (ao menos entre ns), os americanos vo adiando as suas decises at uma ocasio mais favorvel, que naturalmente nunca chegar.
b) O Que Distingue O Planejamento Estratgico Orientado Para O Mercado do Planejamento Estratgico De certa forma, este tipo de planejamento estratgico a fronteira final do marketing. o conceito de marketing levado s suas ltimas conseqncias, em termos de sua influncia na forma que a empresa escolhe para conduzir os seus negcios. Para que isto acontea, o planejamento estratgico orientado para o mercado, necessrio termos algumas definies mais importantes, tais como: 1. Permitir a empresa responder com mais vigor e rapidez aos desafios do mercado e dos concorrentes; 2. Criar as condies necessrias para que se faa uma anlise estratgica em profundidade da nossa situao e uma avaliao mais cuidadosa dos pontos fortes e fracos de nossos concorrentes; 3. Permitir-nos comparar e avaliar o potencial relativo de diversas opes estratgicas, antes de nos fixarmos na que nos parece mais adequada e; 4. Finalmente, o planejamento voltado para o mercado constitui-se numa etapa prvia indispensvel para que a firma avance at o estgio do gerenciamento estratgico. Mas, mesmo adequando-se aos princpios dinmicos expostos acima, muitas tentativas do planejamento estratgico no deram os resultados esperados. Foi s no princpio dos anos oitenta que se cristalizou a conscincia de que no bastava traar planos a partir da tica financeira, ou da tecnolgica, se no se levassem em conta as verdadeiras condies do nosso mercado. Hoje, as grandes multinacionais continuam a fazer planos estratgicos, mas se orientam em funo do mercado e o resultado se denomina Plano Estratgico de Mercado, ou orientado para o mercado. Em outras palavras: Planejar no sentido de fazer as coisas acontecerem; De mercado porque os subsdios vm do nosso mercado o objetivo final entender o que os nossos clientes querem e ento posicionarmos a empresa da melhor maneira possvel para atendlos e; Objetivo maior da empresa continua a ser o lucro. Mas, no contexto estratgico, o objetivo passa a ser a maximizao do lucro a longo prazo.
c) Premissas Para O Planejamento Estratgico Orientado Para O Mercado Mesmo entre as empresas que acreditam no planejamento estratgico, a introduo do PIMS pode no produzir os resultados esperados. Isto ocorre, ironicamente, quando os principais executivos esto to receptivos idia do PIMS que passam a olhar para o plano como uma espcie de pedra filosofal, cuja mera existncia ser capaz de provocar as mudanas e aes esperadas.
Por outro lado, o PIMS deve orientar-se em funo dos resultados esperados. Isto significa duas coisas principais: plano resultante deve ser pragmtico e flexvel; e plano deve ser fruto de uma metodologia de anlise relativamente inflexvel.
Neste contexto, a metodologia de anlise escolhida deve ser cobrir os seguintes pontos bsicos e chegar seguinte concluso: 1. 2. 3. 4. Quais as foras que regulam a competio do nosso tipo de negcio? Que aes nossos concorrentes podero lanar e como poderemos enfrent-los? Como se desenvolver o nosso mercado? Concluso: como posicionar a nossa empresa para maximizar as chances de xito a longo prazo?
Para finalizar, o plano estratgico deve ser, acima de tudo, criativo, no sentido de que deve propor solues novas, ou inditas, para os velhos problemas encontrados. Alis, um dos maiores problemas do planejador consiste justamente em: 1. Ser um especialista sem ser limitado; 2. Ser organizado sem ser burocrtico; e 3. Acrescentar grande dose do esprito do empreendedor, isto , do dono do prprio negcio (a nsia de fazer as coisas acontecerem). d) Dificuldades Do Planejamento Estratgico Orientado Para O Mercado Ocorre freqentemente que os dirigentes principais aceitam os princpios do PIMS a nvel conceitual , puramente racional, mas comeam a hesitar quando surgem os primeiros sintomas de inquietao provocados pelas mudanas, enquanto os resultados prometidos tardam a concretizar-se. Em outras palavras: 1) A no aceitao, pelo presidente da empresa e/ou seus conselheiros principais, do princpio da orientao para o mercado que essencial no s para o marketing, mas tambm para o xito do PIMS; 2) As contradies entre as trs premissas inerentes ao PIMS (crescimento, concorrncia, profissionalismo) e as crenas e os valores pessoais do scio e diretores da firma e; 3) A pouca disposio que tm os executivos em geral para desenvolver planos e raciocnios estratgicos. O planejamento estratgico em geral, inclusive o de mercado, raramente encarado como uma combinao de bssola e magneto que norteia o nosso curso e ajuda a fazer as coisas acontecerem.
O QUE GERENCIAMENTO ESTRATGICO (como fazer o planejamento estratgico funcionar) Gerenciar estrategicamente, na sua essncia, consiste em tomadas de decises operacionais (praticamente no dia-a-dia dos negcios) levando em conta os nossos objetivos e condicionantes estratgicos. As primeiras experincias de planejamento estratgico que foram tentadas no Brasil, tratava-se em geral de sistemas baseados em previses e projees, sem uma anlise metdica e profunda do ambiente externo. O trabalho era conduzido por assessores sem responsabilidades operacionais, que se colocavam diretamente junto presidncia e no tinham conhecimento real dos problemas enfrentados pelos executivos de linha. Os planos resultantes refletiam mais as crenas da alta administrao do que a realidade do mercado e da empresa, transformando-se em meros amontoados de boas- intenes, que ningum levava realmente a srio. Segundo a experincia do autor como consultor, ele afirma que j encontrou algumas (bem poucas) empresas que chegaram ao nvel do gerenciamento estratgico. Todas elas so firmas multinacionais, mestres na arte de administrar, e so orientadas para o mercado, distinguindo-se pela sua poltica e experincia de marketing. O domnio das tcnicas e da filosofia de marketing constitui um prrequisito para um efetivo gerenciamento estratgico. 1 - Diferena Entre Planejamento Estratgico E Gerenciamento Estratgico Planejamento estratgico define-se normalmente pela alocao de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinmico. Gerenciamento estratgico, por sua vez, encara o pensamento estratgico como fator inerente conduo dos negcios, e o planejamento estratgico como o instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle oramentao, informaes, estrutura organizacional podem ser integrados. O valor que nos parece bsico : a conscincia de que a empresa no uma nave ao sabor das circunstncias. Criar o nosso futuro tem mais uma implicao de interesse para ns: a necessidade de fazer as coisas acontecerem, ao invs de confiar apenas na dinmica natural dos acontecimentos. Esta nsia de conseguir resultados uma das principais distines entre o plano e o gerenciamento estratgicos. 2 - Pr-Requisitos Para O Gerenciamento Estatrgico Mesmo utilizando de todos os pr-requisitos necessrios, no resta dvida de que a transposio para o gerenciamento estratgico sempre difcil, simplesmente porque no fcil conciliar, no seio da organizao, as preocupaes (s vezes at antagnicas) com o custo e o longo prazo. A interveno estatal na economia amarra a mo dos empresrios, tornando ainda mais difcil um planejamento a longo prazo.
A transposio do plano para o gerenciamento estratgico envolve dois pr-requisitos bsicos: a) A participao pessoal, na preparao do plano, dos principais executivos que devero depois implant-lo; b) A predisposio, de parte da alta administrao, de remover as barreiras materiais e psicolgicas criadas pelo prprio ambiente interno. O autor no quer nem pode alongar-se aqui sobre os mritos relativos dos vrios estilos de gerncia. Todos os estilos so bons, ou maus, dependendo dos homens que os aplicam, tipos de negcios e circunstncias. Por exemplo, no se ignora que os estilos ditatoriais so mais comuns nos tempos de crise, enquanto os estilos democrticos so mais adequados s empresas de servios, onde o fator humano se torna ainda mais importante. No entanto, para que se execute com xito um gerenciamento estratgico, o que importa realmente que sejam respeitados os seguintes pr- requisitos: a) Devem ser criadas condies para que todos os principais executivos, at o nvel das gerncias de produtos, participem do planejamento estratgico; b) Deve ser evitada a sndrome da pequena empresa, isto a tentativa saudosista de muitos executivos de reproduzir nas grandes corporaes o mesmo estilo de trabalho das pequenas empresas (das quais muitos deles vieram), simplesmente porque nas pequenas empresas havia mais coleguismo, mais desprendimento, a gente trabalhava doze horas por dia e depois saamos todos juntos para tomar um chope. A grande empresa tem as suas prprias exigncias e necessidades; Quando insistem em transplantar o ambiente da pequena firma para aquele da grande organizao, pode ocorrer o estilo de gerncia conhecido por country club, que peca pelo seu excesso de liberdade. Este estilo talvez seja o mais adequado para organizaes onde a criatividade essencial, como uma agncia de propaganda (onde os criadores podem chegar e sair quando querem) ou um laboratrio de pesquisa, mas no para uma empresa comum; c) Mas, apesar de no adotar o estilo country club, a empresa deve estimular o pensamento criativo em todos os seus nveis. Isto tambm uma questo de cultura da organizao; d) O trabalho em grupo dever ser incentivado, mas sempre visando a resultados concretos; e) O sistema de comunicaes internas deve ser do tipo aberto, sem tabus desnecessrios e estimulando a troca de idias entre os executivos de nveis e setores diferentes; f) Finalmente embora isto no diga respeito apenas ao planejamento estratgico o plano dificilmente se transformar em gerenciamento estratgico se: f.1) O principal executivo da empresa no respeitar o trabalho intelectual que constitui a essncia do planejamento estratgico; e f.2) O executivo principal tiver feito da organizao uma projeo da sua prpria personalidade, em que cada gerente ou diretor escolhido imagem e semelhana do presidente. Raramente se
encontram, em organizaes to monolticas, a variedade e a liberdade intelectual necessrias para que o plano estratgico d frutos. 3 - Como Perceber A Transformao Do Planejamento Estratgico Em Gerenciamento Estratgico (a Fase IV de Gluck) Esta fase corresponde transformao do planejamento em gerenciamento estratgico. A melhor maneira de perceber se esta transformao j ocorreu consiste em determinar se as decises operacionais so claramente influenciadas pelos objetivos estratgicos da empresa. Para que isto seja possvel, teremos que levar em conta as trs variveis da equao de Leavit: causalidade, motivao e direo.
2.2 - Pesquisa de Mercado

HISTRICO DA PESQUISA DE MERCADO Os executivos dominaram sempre os fatos antes de tomarem decises. H um sculo este era um processo relativamente simples. O homem de negcios comum lidava diretamente com seus fregueses e podia observar em primeira mo os gostos e idiossincrasias dos consumidores. Desde essa poca os negcios cresceram e a mercadizao tornou-se um processo mais complexo e menos direto. A pesquisa mercadolgica desenvolveu-se como um meio de comunicao entre o executivo e seus fregueses. Alm da necessidade de um meio de comunicao entre os consumidores e os produtores, h outra razo importante para o crescimento do interesse da pesquisa mercadolgica. medida que os fabricantes alargaram as reas em que distribuam seus produtos e a especializao da mo-de-obra aumentava, os custos de mercadizao tambm aumentaram. Vrias estimativas colocam os custos de mercadizao atualmente entre 50 e 60% do preo das mercadorias vendidas para o consumidor. medida que os custos mercadolgicos cresceram em proporo ao custo total, cada vez mais a pesquisa procura descobrir meios para reduzir esses custos. A pesquisa mercadolgica, como atividade organizada, comeou no incio de 1900. A nomeao de Charles Collidge Pallin para gerir a Diviso da Pesquisa Comercial do Departamento de Propaganda, da Companhia Editora Curtis, em 1911, geralmente indicada como o princpio da pesquisa mercadolgica como conhecida agora. Cerca de quatro anos mais tarde, em junho de 1915, a United States Rubber Company contratou o Dr. Paul H. Nystrom para chefiar seu programa de pesquisa comercial. Em 1917, Swift and Company contratou o Dr. L. D. H. Weld, da Universidade de Yale, um economista-geral. Pouco depois ele organizou um departamento de pesquisa comercial para a companhia. Em 1919 o Dr. C. S. Duncan publicou o que seria provavelmente o primeiro livro sobre pesquisa comercial. Esses foram os pioneiros nesse campo. Eles e suas companhias perceberam a crescente complexidade do mercado e a necessidade de informao mercadolgica para a tomada de decises acertadas. O QUE PESQUISA DE MERCADO Pesquisa mercadolgica "a coleta, registro e anlise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados transferncia e venda de mercadorias e servios do produtor ao consumidor". Conhecer o mercado um passo fundamental para o sucesso do seu produto ou servio. A pesquisa pode fornecer as informaes necessrias para otimizar seus negcios ou expandi-los. A forma mais segura de investir estar sempre de posse de dados atualizados sobre o pblico-alvo e o mercado pretendido.
OBJETIVO DA PESQUISA DE MERCADO Tem por finalidade estudar o mercado consumidor, como se desenvolve, como se poder ampli-lo e ativ-lo. Nesse tipo de pesquisa, busca-se solues para os problemas relativos aos planos de produo, de propaganda e de distribuio, com o fito de incrementar as vendas e aumentar os lucros. TIPOS DE PESQUISA DE MERCADO Nenhuma lista completa dos usos da pesquisa mercadolgica prtica, pois tal tentativa abrangeria aproximadamente todas as atividades includas do termo mercadologia. Entretanto, o esboo seguinte mostra os tipos mais comuns de projetos de pesquisa. Obs: Essas duas categorias no so mutuamente exclusivas num sentido absoluto. Contudo, servem para salientar as duas situaes principais em que a pesquisa mercadolgica pode ser til. 1 - Pesquisa De Oportunidade De Venda Pesquisa para descobrir novas oportunidades que possam ser exploradas com sucesso. A pesquisa de oportunidade de venda pode ser dividida em dois segmentos: a) Pesquisa de produto: pretende descobrir novos produtos ou novas combinaes de produtos, que iro aumentar o lucro da firma; b) Pesquisa de mercado: uma das primeiras coisas que um estudante de mercadologia aprende que a soluo de um problema mercadolgico geralmente comea com a definio do mercado. A administrao geralmente d ao departamento de pesquisa a tarefa de fazer um estudo do mercado para determinar pessoas (com as caractersticas de idade, sexo, renda, regio e tamanho da cidade) que usam o produto, e em que quantidades o usam. A pesquisa de mercado tem por objetivo encontrar mercados que possam ser explorados com lucro 2 - Pesquisa do Esforo De Vendas Pesquisa para descobrir meios mais eficientes de explorar oportunidades conhecidas. a) Pesquisa de organizao de vendas A companhia obtm receita atravs do departamento de vendas. Portanto, a eficincia da organizao de vendas uma preocupao vital. A pesquisa pode ser aplicada de vrias maneiras para tornar mais eficiente a organizao de vendas.
Essa pesquisa est intimamente ligada aos estudos quantitativos de mercado discutidos anteriormente. Por exemplo: uma companhia nacional de produtos alimentcios, vendendo atravs dos supermercados, descobriu que estava gastando um tero de seu pessoal em uma rea que representava somente um stimo do mercado nacional para seu produto. Conseguindo uma boa parte do mercado ocidental (a custos excessivos), estava parcialmente negligenciando outras reas importantes. Os territrios de vendas devem ser estabelecidos de acordo com o potencial de vendas, que por sua vez determinado por uma anlise do mercado. Os territrios que tm um potencial muito grande para um vendedor podem ser subdivididos assim como os territrios de potencial pequeno podem ser agrupados. b) Pesquisa de vias de distribuio Quando a companhia usa outras organizaes para ajudar a vender e a prestar servios para o seu produto, deve possuir informao atual e de confiana para tornar possvel um trabalho eficiente de seleo, venda e controle dessas organizaes. Pode-se obter algum progresso em relao a esses problemas com base nas informaes obtidas em estudos de produtos e de mercado, como foi descrito anteriormente. As informaes sobre os hbitos de compra do fregus so importantes para determinar os melhores tipos de estabelecimentos varejistas a serem usados para vender o produto, as melhores firmas entre os tipos gerais, e o nmero timo de estabelecimentos (distribuio geral ou selecionada). As caractersticas dos mtodos de venda dos empregados por esses estabelecimentos e seu custo de venda precisam ser estudados para ento determinar o que se pode esperar deles como retorno de uma certa margem. O PROCESSO DE PESQUISA DE MERCADO Do-se a seguir os vrios passos necessrios para a elaborao e desenvolvimento de uma pesquisa mercadolgica. De acordo com Burns, o processo de pesquisa de mercado possui 11 passos bsicos, que sero examinados brevemente. Ressalte-se que tais etapas podem no ser desenvolvidas na ordem em que so apresentadas aqui e bastante comum que os pesquisadores, ao descobrir um dado novo, retornem aos passos anteriores para, uma vez feitos os ajustes, passarem s novas etapas: 1 - Estabelecendo-se A Necessidade Da Realizao De Uma Pesquisa De Mercado Para a realizao de pesquisas de mercado todas as organizaes deveriam dispor de um sistema de monitorao. Esse sistema teria como funo levar informaes operacionais relevantes para a gerncia. Essas informaes permitiriam que a gerncia avaliasse os resultados obtidos e verificasse se eles estariam alcanando os objetivos almejados. Um sistema de monitorao pode ser feito de vrias formas, desde os sofisticados Sistemas de Informao de Marketing at a simples observao do ambiente que afeta sua empresa pelo prprio dono ou gerente. Um bom sistema de monitorao alertar o gerente de marketing de que um problema poder ser atacado com pesquisa de mercado.
- Quando no fazer uma pesquisa de mercado No entanto, nem sempre que um problema descoberto deve-se fazer pesquisa de mercado. Existem situaes que a tomada de decises para se solucionar um problema pode ocorrer sem a necessidade de se executar uma pesquisa de mercado. Vejamos quais so elas. A informao j est disponvel: no h necessidade de se fazer pesquisa de mercado se a gerncia j dispuser das informaes necessrias para solucionar o problema; No h tempo suficiente para se fazer uma pesquisa de mercado : s vezes a deciso tem que ser tomada de uma maneira to imediata que no h tempo para a elaborao de uma pesquisa. Neste caso, ela no dever ser feita; No h recursos disponveis: se a empresa no dispuser de recursos suficientes para bancar uma pesquisa de mercado, no h como a pesquisa possa ser feita; Os custos superam os benefcios da pesquisa: quando o dinheiro gasto para se executar uma pesquisa for superior aos benefcios que ela ofereceria, no h razo para se pesquisar.
2 - Definir O Problema A definio do problema o passo mais importante no processo de pesquisa de mercado. preciso que se defina exatamente qual o problema que est assolando a empresa para que se tome as providncias necessrias para solucion-lo. O processo de definio de problema envolve: Identificao dos sintomas; Enumerao das possveis causas para o sintoma; Listagem das aes possveis para soluo do problema. 3 - Estabelecer Os Objetivos Da Pesquisa Os objetivos da pesquisa identificam quais as informaes necessrias para solucionar o problema. Por isso, Alvin Burns sugere que se faa a pergunta: "Que tipo de informao necessria para se solucionar o problema?" 4 - Determinar O Desenho Da Pesquisa Existem trs tipos de desenho de pesquisa: Pesquisa exploratria: usada para se definir e melhor compreender o problema de pesquisa;
Pesquisa descritiva: procura descrever as variveis do marketing, buscando respostas para perguntas como "o que, quem, como e por que"; Pesquisa causal: procura descobrir as causas e os efeitos de um determinado problema. a) As variveis que so afetadas so chamadas variveis dependentes; e b) Aquelas que afetam o problema recebem o nome de variveis independentes. 5 - Identificar Os Tipos E Fontes De Informao Existem dois tipos de informaes: os dados primrios e os dados secundrios: Dados primrios: so aqueles coletados para alcanar os objetivos da pesquisa; Os dados secundrios: foram inicialmente colhidos para outros propsitos, mas so usados para tentar solucionar o problema. Podem ser: a) Externos: se coletados fora da empresa; ou b) Internos: se coletados dentro dela.
6 - Determinar Os Mtodos De Coleta De Dados A forma pela qual os dados sero coletados variar de acordo com tipo do dado. Dados primrios, por exemplo, podem ser coletados atravs de entrevistas por telefone, de questionrios enviados pelo correio, entrevistas feitas de casa em casa ou pela interceptao do entrevistado em ambientes como shopping centers. Com o advento da informtica, o acesso a dados secundrios tornou-se muito mais fcil, pois pesquisas podem ser feitas utilizando um CD contendo um banco de dados ou consultando a Internet por exemplo. 7 - Desenhar As Formas De Coleta De Dados Nesta etapa, o pesquisador tem que elaborar o meio que ir usar para coletar os dados. Pode ser atravs de entrevistas ou de observao. Tanto em um ou como em outro mtodo, necessrio que se elabore um questionrio contendo as perguntas a serem feitas ou as observaes do pesquisador a respeito do comportamento do pesquisado. Os questionrios podem conter: Questes estruturadas: quando as respostas j so listadas de antemo; ou Questes abertas: cabendo ao pesquisado fornecer suas prprias respostas. As perguntas podem, ainda, ser feitas de forma: Disfarada: sem que o respondente descubra qual o propsito da pesquisa; ou No disfarada: quando o entrevistado sabe o que a pesquisa pretende descobrir. Ressalte-se que o instrumento de coleta de dados deve ser muito bem desenhado, de forma que as
perguntas adequadas sejam feitas e colocadas na ordem correta, caso contrrio os dados obtidos no estaro condizentes com o objetivo da pesquisa e uma nova pesquisa ter que ser feita. a) Questionrio O questionrio, como o nome sugere, distingue-se pelo fato de serem os dados coletados por meio de perguntas a pessoas que se supe terem a informao desejada. As questes a serem respondidas so chamadas de questionrio. Vantagens Versatilidade - Provavelmente a maior vantagem do mtodo questionrio sua versatilidade. Quase todos os problemas de pesquisa de mercado podem ser abordados do ponto de vista do questionrio. Todos os problemas de mercado envolvem pessoas. Assim, pois, idias relativas ao problema e sua soluo podem ser obtidas por perguntas feitas a essas pessoas a respeito deste; Velocidade e custo - O questionrio normalmente mais rpido e mais barato do que a observao. Os entrevistadores, normalmente, tm mais controle sobre suas atividades de coleta de dados do que os observadores.
Desvantagens M-vontade do entrevistado para dar informaes; Incapacidade do entrevistado para dar informaes, etc.
b) Observao Quando os dados so coletados por observao, o pesquisador no faz perguntas. Pelo contrrio, ele observa as coisas ou atos nos quais est interessado. s vezes os indivduos fazem as observaes; em outras ocasies, a observao e registro da informao desejada feita por meios mecnicos. No importa qual seja o projeto usado; os dados necessrios sero coletados por um ou pelos dois mtodos. Vantagens Os acontecimentos so registrados medida que ocorrem; desnecessrio confiar na boa vontade e capacidade dos entrevistados em responder com exatido; A influncia que o entrevistador ou a apresentao das questes pode ter sobre os entrevistados eliminada ou reduzida.
Desvantagens
O mtodo de observao tem vrias desvantagens: Provavelmente, o que limita mais a sua falta de versatilidade, o que impede de ser mais usado em pesquisa mercadolgica; Uma outra fraqueza do mtodo de observao , na realidade, uma vantagem em relao ao mtodo de questionrio. O mtodo de observao elimina muito do elemento subjetivo encontrado nos questionrios, mas no inteiramente objetivo. So ainda necessrios observadores e, sendo humanos, esto sujeitos a erro.
8 - Determinar O Plano E O Tamanho Da Amostra Nesta etapa, o pesquisador ir determinar qual o tamanho da amostra. A ttulo introdutrio, forneceremos alguns conceitos bsicos.
Plano amostral: identifica quem ser pesquisado e como selecion-los; Populao: o grupo no qual o pesquisador est interessado; Amostra: como este grupo s vezes muito grande, impossibilitando que todos os seus membros sejam pesquisados, escolhe-se uma subgrupo para estudo, chamado de amostra; Erro amostral: pode acontecer tambm, que a amostra estudada no apresente exatamente as mesmas caractersticas da populao. A essa diferena entre a dados amostrais e a verdade d-se o nome de erro amostral; Elemento amostral: a unidade sobre qual se procura se procura obter dado; Unidade amostral: o conjunto de elementos amostrais existentes; Tamanho da amostra: de posse desses dados, pode-se determinar o tamanho da amostra. O tamanho da amostra nada mais que a quantidade de elementos que sero estudados. Para determinar o tamanho da amostra, existem uma srie de mtodos disponveis, muitos deles estatsticos.
9 - Coletar Dados a fase na qual os dados so coletados por entrevistadores treinados. Esta etapa merece muitos cuidados, porque muitos erros, chamados de erros no amostrais, podero ocorrer. Pesquisadores despreparados podem tentar, por exemplo, continuar a entrevista com algum que deliberadamente fornece informaes erradas, ou forjar dados, preenchendo os questionrios sem entrevistar ningum. 10 - Analisar Os Dados Nesta fase, os dados so codificados, tabulados, testes estatsticos so aplicados, tudo para que os dados colhidos possam ser analisados de uma maneira mais acurada.
11 - Preparar E Apresentar O Relatrio Final Da Pesquisa Aqui, o pesquisador ir relatar o processo usado na pesquisa, descrevendo os mtodos empregados e os resultados encontrados. Para facilitar a compreenso, grficos so elaborados, tabelas so feitas, de forma que os destinatrios da pesquisa possam facilmente compreender o que foi feito e usar as informaes obtidas para solucionar seus problemas. O QUE A ADMINISTRAO NO DEVE ESPERAR DA PESQUISA DE MERCADO Apesar da versatilidade e valor da pesquisa mercadolgica, h uma tendncia por parte de alguns de esperar muito dela. A pesquisa no , e nunca ser, a resposta completa a um problema mercadolgico. Um executivo de uma agncia de propaganda disse: "A verdadeira pesquisa... espera algo de novo. O que chamamos pesquisa no nada mais do que uma verificao semicientfica posterior de fatos. Procura no passado a segurana e no a aventura no futuro. A maior parte da pesquisa mercadolgica consiste na coleta de dados sobre programas ouvidos, propagandas lidas e produtos comprados - todos no passado. Os dados desse tipo ajudam a predizer o futuro, mas no podem predizer com certeza. Ningum descobriu um modo seguro de determinar a quantidade de produto a ser vendida antes de p-lo no mercado. Os levantamentos so muito fracos a esse respeito - as pessoas no so capazes de predizer o que faro no futuro. O sucesso da mercadizao depende mais da personalidade imaginativa e agressiva, que pode errar muito no processo de desenvolvimento, do que da coleta cuidadosa de fatos e da investigao pendente de alternativas, que so o sinal distintivo das operaes de pesquisa. A pesquisa mercadolgica no pode tomar decises em lugar do executivo. Fornece informaes, porm essas informaes nunca sero completas. Assim, o executivo ainda precisa operar em uma rea de incerteza. A pesquisa somente diminui o tamanho da rea. USO DA PESQUISA DE MERCADO Em 1947 estimava-se em 50 milhes de dlares por ano o gasto em pesquisa mercadolgica. difcil saber at que ponto esta estimativa vlida, porm, provavelmente, foi um nmero abaixo do verdadeiro, pois muitas companhias estavam na realidade fazendo trabalho de pesquisa, embora no definissem como tal. Um levantamento em 1946 mostrou que um tero (38%) das companhias consultadas usava alguma espcie de pesquisa mercadolgica. Entretanto, somente 11% afirmaram ter um departamento de pesquisa em funcionamento. Existe uma diferena bem grande entre as companhias de bens para o consumidor, onde 46% faziam alguma espcie de pesquisa mercadolgica (15% tinham um departamento especializado), e as de bens industriais (onde no havia um departamento). As firmas de bens industriais entravam em contato mais direto com seus fregueses do que as outras. Portanto, no havia a mesma necessidade de pesquisa mercadolgica.
Outro fato influenciado o uso de pesquisa mercadolgica era o tamanho da companhia. Poucas companhias com menos de 2.500.000 dlares anuais de vendas tinham um departamento de pesquisa. CUSTO DA PESQUISA DE MERCADO A pesquisa mercadolgica pode ser usada pelas firmas grandes e pequenas; por fabricantes, atacadistas, varejistas e estabelecimentos que prestam servios; pelo Estado ou cidades; por quem quer que tenha um problema que possa ser definido e estudado, portanto, tudo indica que cada vez mais ser usada. Os estudos de pesquisa mercadolgica custam desde algumas centenas de dlares at $100,000 dlares ou mais. Estes so raros, porm estudos de $20,000 dlares so comuns. Corre o boato de que algumas companhias gastam, individualmente, mais de um milho de dlares por ano em pesquisa. O presidente de uma das maiores agncias de propaganda separa 5% de todos os oramentos de propaganda para serem dedicados pesquisa. Com despesas desse montante, os executivos indagam do valor da pesquisa mercadolgica. Qual a contribuio da pesquisa? Compensa o seu custo? AGNCIA DE PESQUISA DE MERCADO Vrios tipos de empresa usam pesquisa mercadolgica. a maioria das firmas que fazem pesquisa realiza alguma parte do trabalho. Entretanto, h organizaes que fazem a pesquisa para os outros e usam pouca ou quase nenhuma para si prprias. As organizaes so classificadas da seguinte maneira: Empresas industriais: so os principais usurios de pesquisa de mercado e esto entre o grupo principal dos que elaboram pesquisa; Agncias de propaganda: tm sido as principais praticantes e usurias de pesquisa mercadolgica desde os seus primrdios; Veculos de propaganda: confiam muito na pesquisa para conseguir fatos que iro ajud-los a vender seu espao ou tempo para os que desejam fazer propaganda; Varejistas e atacadistas: esto comeando a usar a pesquisa de mercado, mas at agora fizeram pouco; Firmas de pesquisa mercadolgica independentes: so uma parte vital e dinmica do campo de pesquisa. Algumas dessas agncias operam como firmas consultoras especializadas e comumente so levadas a definir e "solucionar" problemas mercadolgicos individuais; Agncias governamentais: realizam pesquisa indispensvel ao campo mercadolgico. O governo o maior produtor de fatos mercadolgicos;
Associaes comerciais: tornaram-se altamente importantes no desenvolvimento de certos tipos de informaes mercadolgicas; Universidade e Fundaes: foram sempre conhecidas por seu trabalho em pesquisa. Entretanto, foi somente nos ltimos anos que as universidades passaram a fazer mais trabalho de pesquisa aplicada; Outras agncias: tais como bancos, instituies financeiras e de prestao de servios fornecem informaes de grande valia para a mercadologia.
2.3 Anlise do Ambiente

AMBIENTE definido como o conjunto de informaes ou elementos externos organizao e que podem afet-la, no todo ou em parte. TIPOS DE AMBIENTE Para facilidade de operacionalizao da anlise ambiental, interessante tipificar o ambiente em: a) Macroambiente E Ambiente Operacional Macroambiente: que afeta todas as organizaes, no qual se inserem todos os elementos polticos, econmicos, sociais, ecolgicos, etc., em um nvel mais amplo; Ambiente operacional: que afeta mais diretamente a organizao e o setor.
b) Ambiente Real E Ambiente Percebido 1. Ambiente real (ou objetivo): consiste das entidades, objetos e condies que esto fora da organizao e existem independentemente da nossa capacidade de capt-los ou perceb-los; 2. Ambiente percebido (ou subjetivo): reflete a percepo e interpretao dos membros da organizao quanto ao ambiente real. O QUE ANLISE DO AMBIENTE A anlise externa, ou ambiental, o estudo do ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaas. Ela fundamental para determinar um parmetro de avaliao da posio competitiva da organizao frente s demais concorrentes. Por servir de base para avaliao de competitividade, devese realiz-la antes da anlise interna. OBJETIVOS DA ANLISE DO AMBIENTE Os profissionais de marketing examinam o ambiente externo para reconhecer e responder s oportunidades e ameaas que uma organizao enfrenta: Ameaas: so as situaes do ambiente que colocam a organizao em risco;
Oportunidades: so as situaes do ambiente que a organizao pode aumentar sua competitividade.
DIMENSES DA ANLISE DO AMBIENTE A anlise ambiental inclui a reviso das seguintes dimenses: 1. O ambiente econmico: inclui os padres de atividade de negcios, renda dos consumidores e padres de gastos. As atividades de negcios seguem um ciclo de prosperidade, recesso e recuperao. A renda dos consumidores pode ser medida como: Renda bruta: a renda anual total de uma famlia; Renda disponvel: o dinheiro que sobra depois do pagamento dos impostos; Renda discricionria: renda bruta sem os impostos e as despesas essenciais normais. Analisar o ambiente econmico estudar se as variveis econmicas podem afetar de alguma forma a presena do produto em um mercado, sua viabilidade, sua demanda, sua participao e retorno. Outra forma de analisar o ambiente econmico preocupar-se com os custos de distribuio. Esses custos dependem das condies econmicas do prprio pas. Em um pas com economia de subsistncia, preciso instalar toda a infra-estrutura, da mesma forma que pases com economia em fase de industrializao h facilidades de distribuio que se refletem no custo. Variveis econmicas Taxa de inflao; Taxa de juros; Mercado de capitais; Nvel do PNB; Balana de pagamento; Nvel de reservas cambiais.
2. O ambiente poltico e legal: inclui leis e regulamentaes federais, estaduais e municipais relevantes para as atividades de marketing, alm de presses polticas. Os lobistas e grupos de interesses do consumidor influenciam as leis que so aprovadas. Alm disso, muitas decises judiciais (jurisprudncia) referentes a interpretaes dessas leis e regulamentaes afetam os profissionais de marketing. No nvel global, os profissionais de marketing devem estar familiarizados com acordos internacionais que afetem suas atividades e com as leis relevantes dos pases em que eles operam. O Sistema de Marketing precisa avaliar cuidadosamente especificidades legais de cada rea em que atua, para que isto no atrapalhe suas aes e sua imagem local e globalmente. Variveis polticas
Monetrias; Tributria; De distribuio de rendas; De relaes internacionais; De estatizao; De estrutura do poder. Variveis legais
Legislativa federal, estadual e municipal; rea tributria; rea trabalhista; rea criminalista; rea comercial.
3. O ambiente social: descreve as pessoas na sociedade e seus valores, crenas e comportamentos. Os valores, crenas e comportamentos das pessoas, mesmo dentro de um pas, so diversos. Os profissionais de marketing que operam em mais de um pas tambm precisam levar em conta diferenas entre valores, crenas e comportamentos. O que deve estar em mente sempre para o Marketing respeitar todas as relaes sociais existentes e assim zelar pela qualidade e a imagem da empresa e do produto. A demografia inclui dados sobre caractersticas populacionais; como idade, raa, sexo, distribuio geogrfica, instruo, renda e estado civil. Compreende trs grandes variveis (alm da densidade, mobilidade o processo migratrio) que explicam sua importncia e seu fim estratgico. Analisar estas variveis quanto s suas tendncias e mudanas para os prximos anos , neste mbito, discutir as possveis nuances do ambiente de Marketing para este cenrio: Variveis demogrficas Crescimento populacional: em termos de crescimento, existe como referncia os estudos sobre taxas de crescimento populacional, permitindo quantificar e qualificar as dimenses do mercado. Estima-se ainda que este crescimento seja mais significante nos pases em desenvolvimento, e sendo bem mais tmido em pases desenvolvidos. Esta particularidade levaria a empresa a agir mais agressivamente nestes mercados emergentes, dedicando ento maior esforo estratgico de marketing para estimular o consumo de seus produtos; Composio populacional: em se tratando de composio populacional, podemos classificar por faixa etria ou por etnias;
Distribuio populacional: o cenrio mundial de distribuio populacional no dever sofrer mudanas substanciais no futuro prximo e portanto no dever afetar o ambiente de Marketing substancialmente. Variveis sociais Nvel de distribuio de rendas; Situao scio-econmica de cada segmento da populao; Situao sindical (organizao, participao e ideologias); Situao poltica (organizao, participao e ideologias). Variveis culturais Nvel de alfabetizao; Nvel de escolaridade; Estrutura educacional; Veculos de comunicao de massa (estrutura, nveis de audincia e de concentrao).
4. O ambiente natural: consiste nos recursos naturais disponveis para a organizao ou afetados por ela. A preocupao fundamental reside na escassez destes recursos e no impacto ambiental que a produo de um bem ou a prestao de um servio ocasionar. Por isso a organizao precisa tomar decises sobre como conserv-los ou mesmo usar de marketing para limitar a demanda por produtos que os utilizem. As prticas de marketing que demonstrem cuidado com o ambiente natural podem melhorar a imagem da organizao aos olhos do clientes, regulamentadores e do pblico em geral. Esse marketing, chamando de marketing verde, pode incluir estratgia no agressivas ao ambiente para cada elemento do composto de marketing. Para o Marketing da empresa, os fatores naturais so diretamente relacionados com a imagem do produto. Campanhas de reciclagem e formulao de embalagens que gerem pouco lixo so exemplos. A entrada de embalagens de plstico e latas de alumnio reciclveis refletem bem isso. Variveis ecolgicas Nvel de desenvolvimento ecolgico; ndices de poluio; Legislaes existentes.
5. compreende conhecimento cientifico, pesquisa, invenes que resultam em bens e servios novos ou aperfeioados. O desenvolvimento pode trazer oportunidades para as organizaes criarem valor para os clientes ou ameaas para organizaes que estejam despreparadas para as mudanas. Este ambiente est presente para a empresa em seus meios de produo e de divulgao.
De particular interesse para os profissionais de marketing atuais a Internet, uma rede global de computadores que proporciona uma variedade de oportunidades para os profissionais de marketing se comunicarem com os clientes e outros pblicos importantes. Na Internet, a Word Wide Web pode enviar uma combinao de texto, imagem, vdeo, e sons. Os sites da Web esto se tornando rapidamente um meio para as organizaes informarem os usurios de computador sobre si prprias e seus produtos. A Internet e o comrcio eletrnico, tecnologias atualmente em processo de massificao devem mudar em muito a imagem de atualidade em diversos setores. Estes meios devem servir de novas ferramentas para que as empresas marquem presena e interajam mais apropriadamente com seu mercado. Variveis tecnolgicas Aquisio tecnolgica pelo Pas; Desenvolvimento tecnolgico no Pas; Transferncia de tecnologia pelo Pas; Proteo de marcas e patentes; Velocidade das mudanas tecnolgicas; Nvel de oramento de P&D do Pas; Nvel de incentivos governamentais.
6. O ambiente competitivo: composto por todas as organizaes que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado. A concorrncia em vrios setores assume a forma de concorrncia pura, concorrncia monopolista, oligoplio ou monoplio. Os profissionais de marketing precisam prever essas variveis numa base global: Variveis competitivas Disputa de concorrentes existentes; Novos ingressantes; Produtos substitutos; Fornecedores e compradores.
2.4 Comportamento do Consumidor

O QUE O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR Os mercados de consumo so o mercado final para os quais so organizadas as atividades econmicas. Os objetivos dos consumidores so a satisfao de vrias necessidades fisiolgicas, de segurana, integrao, status e realizao. H diferentes explicaes de como buscam atingir esses objetivos entre elas, o modelo psicanaltico de Freud. O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR INDIVIDUAL a) Necessidades E Hbitos De Consumo A compreenso do comportamento humano se faz atravs da anlise de suas necessidades. Todo processo de tomada de deciso se alinhava na sensao das necessidades satisfeitas. A motivao advm dos drivers (foras propulsoras consciente ou inconscientes que levam a pessoa ao). A motivao de consumo baseada em necessidades; A motivao de consumo uma meta dirigida; Os drivers energizam o comportamento (energizar criar energia); Os nveis de motivao e necessidades variam entre os consumidores; Uma dada necessidade pode ser satisfeita de formas variadas; A personalidade pode ser vista como uma gama mais ou menos consistente de necessidades intensas de satisfao (de comportamento).
b) Necessidades E Tipologia De Motivos Os motivos e necessidades se classificam em: Motivos Motivos Primrios: baseados em necessidades biolgicas que levam as pessoas sobrevivncia; Motivos Secundrios ou aprendidos: so responsveis pelas atividades observveis: - Inatas As pessoas nascem com necessidades que no so aprendidas; - Universais Necessidades comuns a todas as pessoas no mundo;
- No direcionais Necessidades que no possuem nenhum tipo de soluo para problemas criados; - Insaciveis Nem todas as necessidades do consumidor podem ser totalmente satisfeitas. Motivos internos e incentivos: a motivao interna relacionada a estmulos que so oriundos do organismo, enquanto as motivaes base de incentivos vm do desejo ao objeto externo. A motivao interna empurra a pessoa a ao, ao contrrio de uma motivao incentivada, onde uma pessoa puxada atravs de desejos. A CONTRIBUIO DAS CINCIAS SOCIAIS O comportamento do consumidor rene contribuies de diferentes cincias: . Psicologia: estuda cientificamente as atividades do homem individualmente (Psicologia Geral) e em conjunto com outros indivduos (Psicologia Social); Sociologia: estuda os homens e instituies como membros de grupos.; Antropologia Social: estuda as culturas primitivas e documenta como a sociedade soluciona seus problemas de diferentes formas. Contribui com o Marketing estudando como o comportamento de compra afetado por variveis culturais.
a) A Psicologia E O Comportamento Do Consumidor A Psicologia se concentra em trs reas ao estudar o comportamento do consumidor: 1 - Motivos E Necessidades Cada indivduo tem um conjunto de necessidades que enquanto no so atendidas geram um estado de tenso e um desequilbrio. Para recuperar seu equilbrio, o indivduo motivado a tomar uma ao. - Fatores motivadores, conscientes e inconscientes Os motivos podem ser classificados em conscientes e no conscientes. Quando a pessoa levada a tomar determinada ao por fatores que dizem respeito a motivos estranhos chamamos de motivos no conscientes ou inconscientes. H diversas definies de motivos, necessidades ou desejos do consumidor, sendo a de Maslow a mais ordenada, dividida em cinco categorias, que s se manifestam quando a anterior atinge certo nvel de satisfao:
Fisiolgicas: so as necessidades bsicas como fome, sede, sono, etc; Segurana: o indivduo busca segurana fsica e psicolgica; Participao e afeio: so os sentimentos, amor, amizade que unem o indivduo a outro. Podem ser realizados atravs do casamento ou fazer parte de um grupo; Estima: atravs do uso dos produtos a pessoa se identifica como pertencente a determinado grupo ou classe social; Auto realizao: o impulso interno do indivduo no sentido de realizar plenamente todo o seu potencial atravs da aquisio de novos conhecimentos, satisfao esttica, etc. - Pesquisa motivacional Os motivos pelos quais os consumidores compram produtos de determinada marca ou categoria de grande importncia para o desenvolvimento de uma estratgia de marketing, porm, no sendo fcil identific-los, desenvolveu-se a Pesquisa motivacional. O tipo de pesquisa motivacional mais utilizado pelas empresas brasileiras o mtodo de discusso em grupo, que consistem em reunir grupos de consumidores, sob a orientao de um moderador (entrevistador) experiente para conduzir a discusso. - Motivos O consumidor no expressa os motivos psicolgicos que o levaram a comprar determinado produto, que so: Racionalizao: justificativa que a pessoa encontra para determinada ao, opinio ou atitude que considerada "aceitvel", mas no o verdadeiro motivo que pode ter sido "suprimido" ou "reprimido"; Supresso: quando a pessoa conhece o verdadeiro motivo, mas por qualquer motivo mente ou se recusa a falar sobre o mesmo; Represso: quando a pessoa no aceita o real motivo que a levou a tomar certa atitude poder reprimi-lo no seu inconsciente chegando at mesmo a desconhece-lo.
- Cognio Os processos cognitivos determinam a direo e os passos dados pela pessoa em sua tentativa de obter satisfao das necessidades iniciais e incluem: Percepo: caracteriza-se por ser individual e seletiva. Individual porque distinta para cada indivduo; seletiva porque nenhum indivduo pode tomar todos os aspectos da realidade em questo;
Memria: seletiva e afetada pela represso. Os indivduos s se recordam do que lhes interessa e tendem a esquecer facilmente o que lhes desagrada.
- Dissonncia cognitiva A dissonncia cognitiva est relacionada com a teoria de motivao e inclui quatro estgios: Primeiro estgio: uma pessoa, percebendo uma ponta de informao acerca de si prpria, ou de seu meio ambiente, experimentar a tenso psicolgica; Segundo estgio: o indivduo, sofrendo tenso psicolgica, reagir tentando remover ou reduzir a tenso; Terceiro estgio: a carga de dissonncia experimentada atravs de cognies inconscientes a funo importante da cognio; Quarto estgio: a dissonncia ou tenso pode ser reduzida ou eliminada das seguintes formas: - Revogando a deciso tomada atribuindo outra pessoa ou s conseqncias a responsabilidade pela escolha errada ou at mesmo devolvendo o produto adquirido; - Mudando seu conhecimento sobre as alternativas atravs de informaes que suportem a deciso tomada; - Redefinindo os resultados finais das alternativas como similares ou idnticos, afirmando para si mesmo que um outro produto faria o mesmo efeito. - Motivos e desejos (Teorias de Motivao) Existem diversas teorias que explicam a motivao: Teoria da Escola Behaviorista: descreve a motivao como um processo mecnico. O comportamento visto como resultado de estmulo-resposta-reforo. As pessoas em atitude de aparente escolha so conduzidas pela hereditariedade e experincias passadas; Teoria da Escola Cognitiva: O comportamento dirigido a metas e propsitos e a motivao vista como uma tendncia a mover as pessoas s metas desejadas. Quando um indivduo tem aspirao a realizar certas metas, ele ter maior satisfao no sucesso.
2 Personalidade (teorias de personalidade) As pessoas so diferentes umas das outras. Existem vrias teorias sobre personalidade.
Consideramos a personalidade como um sistema individual de atitudes, comportamentos e escalas de valores que um indivduo apresenta e que o coloca de forma diferenciada dos outros. - Tipo de personalidade Uma das primeiras teorias baseia-se em alguns aspectos de comportamento ou aparncia. O filsofo grego Hipcrates acreditava que o comportamento humano era influenciado por fludos do corpo. J David Reisman classificou as pessoas em trs categorias: Intimamente dirigidas aquelas que tm uma escala de valores altamente desenvolvida para guiar o seu comportamento; Dirigidas por outras pessoas so altamente influenciadas por foras externas, como outras pessoas; Dirigidas pela tradio so resistentes a mudanas e possuem baixa modalidade social. Essas pessoas tendem a selecionar produtos conforme tipos de comportamento e relevantes com o estio de vida: aparncia pessoal; cuidados pessoais; percepo mediana de sentimento; preparao de comida e assuntos domsticos.
- Teoria do Trao Um trao uma caracterstica particular da personalidade de um indivduo que pode ser medida e observada. - Teoria Psicanaltica Freud, como pai da teoria psicanaltica, acreditava que os conflitos emocionais aparecem nos indivduos por causa da interao entre: Impulso instintivo representa a fora motriz subconsciente do animal, enquanto procura satisfazer impulsos (especialmente sexo) o quanto possa; Superego a conscincia que procura anular o impulso instintivo do indivduo; Ego fora do consciente lgico que dirige a libido, as satisfaes socialmente aceitveis para conciliar o impulso instintivo do indivduo.
3 - Aprendizagem o processo de aquisio de tendncias para se comportar de determinada forma em resposta determinados estmulos ou situaes. No contexto do comportamento de compra, a aprendizagem se produz quando o indivduo consome ou usa o produto aps sua compra. Se o produto atender satisfatoriamente sua necessidade, o comprador tende a buscar o mesmo produto quando sentir necessidade. Aps vrias compras do mesmo produto o indivduo torna-se leal marca, ou seja, desenvolve o hbito de comprar aquele produto para satisfazer a sua necessidade. b) A Sociologia E O Comportamento Do Consumidor A contribuio da Sociologia ao estudo do consumidor se concentra em trs reas: 1 - Classes sociais Para que uma sociedade funcione necessria uma diviso do trabalho, o que difere um grupo social do outro: a ocupao. As classes sociais influenciam o comportamento de compra do indivduo: o uso e o significado dos produtos variam de uma classe para outra. Freqentemente o fabricante e o varejista desconhecem a procura de seus produtos em diferentes classes sociais, desconhecendo como este avaliado pelas pessoas. 2 - Status e papis Status: lugar ocupado pelo indivduo em um dado momento em determinado sistema social; Papel: conjunto de atitudes, valores e comportamentos atribudos pela sociedade a cada um e a todos os indivduos que ocupam tal Status. O indivduo deve desempenhar diferentes papis ao mesmo tempo, os quais se alteram no decorrer de sua vida.
3 - Grupos de Referncia Podem ser de trs tipos: Grupos que so utilizados como elementos de comparao para permitir ao indivduo a avaliao de seu status; Grupos cujo quadro de referncia adotado como norma de conduta pelo indivduo; Grupo a que o indivduo deseja pertencer.
Esses grupos afetam diretamente a compra de muitos produtos, tanto na sua marca quanto na categoria. c) A Antropologia E O Comportamento Do Consumidor A antropologia ajuda o executivo de marketing a entender as culturas e subculturas: 1 - Cultura A herana social total da humanidade, formada por um conjunto de crenas, valores, comportamentos, atitudes, padres e normas de conduta adquiridos e compartilhados por um grupo social. A cultura aprendida e para tanto deve ser transmissvel, ou seja, passada de gerao para gerao, de uma pessoa para outra. As pessoas adquirem cultura primeiramente atravs de seus familiares e depois atravs da sociedade. A cultura dinmica por estar em constante mudana utilizando-se de trs processos: o acaso, a inveno e a imitao de outras culturas. Comparando as culturas as empresas multinacionais/exportadoras analisam os hbitos de consumo, verificando as caractersticas que influenciam nos hbitos de consumo, negociao e compra. 2 - Subculturas So formadas por grupos que permanecem de alguma forma unidos e que possuem padres diferentes da cultura maior (religio, tnicos, etrios, gangs, hippies, etc.). Assim como na Cultura principal, as decises de marketing tambm so influenciadas pelas subculturas. O tipo de roupa, a alimentao, at mesmo a moradia.
2.5 - Anlise dos Concorrentes

O QUE ANLISE DOS CONCORRENTES Ganhar um conhecimento profundo das aes da concorrncia obviamente indispensvel para qualquer empresa, sendo til para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro. A anlise da concorrncia dever centrar-se sobre os pontos seguintes: a) Identificao dos principais concorrentes: analise o mercado e os seus concorrentes diretos, que tm como alvos os mesmos segmentos de mercado da sua empresa; b) Quotas de mercados atuais e respectiva evoluo: trata-se de definir a percentagem de mercado que a sua empresa controla. Uma quota de mercado pode ser definida em quantidade (dividindo o nmero total de unidades que a sua empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na indstria em que a sua empresa atua) ou em valor (dividindo o valor total de vendas da sua empresa pelo montante total de vendas da indstria); c) Notoriedade de cada uma das marcas concorrentes: o ideal fazer um estudo de mercado para verificar at que ponto que cada uma das marcas no mercado reconhecida pelos consumidores. H empresas especializadas nestes estudos, como a Nielsen e a Marktest; d) Posicionamento estratgico da empresa e da concorrncia: em geral, uma empresa opta por quatro tipos de posicionamento, que dependem da dimenso, das necessidades satisfeitas dos consumidores e da anlise da dimenso temporal da empresa: Penetrao: consiste na conquista de quota de mercado concorrncia, num mercado cuja dimenso atual limitada e as necessidades satisfeitas so restritas e especficas; Diversificao: trata-se de alargar os negcios da empresa a novas categorias de produtos e servios que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes (produtos substitutos) e de criar extenses das marcas atuais da empresa. um tipo de posicionamento freqente nos mercados atuais amplos; Especializao: o posicionamento tpico das empresas cujo mercado futuro em que atuam limitado. Centram-se nos produtos que vendem e tentam melhor-los, bem como os canais e formas de distribuio; Expanso: sempre que uma empresa prev que o mercado em que atua tem ainda fortes probabilidades de crescimento futuro, pode optar pela diversificao dos produtos existentes e pela expanso para novos mercados com novos produtos.
e) Poltica de marketing-mix: consiste em identificar as polticas praticadas pelos concorrentes em relao aos designados "4 P's" do marketing: produto (product), comunicao (promotion), distribuio (placement) e preo (price).
QUE MTODO DE ANLISE EMPRESARIAL UTILIZAR? Os concorrentes podem defender pontos de vista radicalmente diferente, principalmente no Brasil. Essas divergncias dividem-se em dois blocos: 1. Planejamento de dentro para fora - metas econmico-financeiras fixadas aleatoriamente; 2. Planejamento de fora para dentro - orientado a partir do mercado e do ambiente competitivo. Qualquer que seja o ponto de partida, se a anlise for bem elaborada utilizar ambos os fatores, ou seja, tanto as metas econmico- financeiras quanto o ambiente competitivo. Para que uma empresa possa atender, satisfazendo e mantendo seus consumidores, deve administrar com eficincia seus recursos, direcionando-os em busca dos seus objetivos de mercado. Mas deve tambm estar atenta a cada oportunidade que se apresente, a par das atuais e novas necessidades dos seus atuais e futuros consumidores. imprescindvel estar sempre frente de seus concorrentes, antecipar tendncias de consumo, acompanhar variaes de necessidades e determinar caminhos rumo sua continua satisfao. Da a importncia vital de administrar cada passo dado no mercado, tendo em vista sempre quais os seus objetivos estratgicos de longo prazo, e perseverar rumo a eles. O traado de tais objetivos nos obriga a refletir incessantemente sobre o que pretendemos enquanto empresa; de quais meios e recursos efetivamente dispomos para a nossa operao. H que se estabelecer que mercados pretendemos ocupar e manter: com quais produtos o faremos com sucesso, no que podemos ser e somos melhores ou piores do que nossos concorrentes. Para uma operao empresarial que tenha o lucro como objetivo, o campo da administrao de maior importncia para o alcance desta meta sem dvida o marketing. A Administrao De Marketing E A Anlise Dos Concorrentes A funo da administrao de marketing numa empresa est relacionada ao desempenho de atividades essenciais, tais como: especificar, atravs de sistema de informaes e pesquisas, quais produtos ou servios so desejados por quais grupos de consumidores, que tomam decises sobre preos, selecionando o sistema de canais de distribuio e gerenciando o esforo promocional. A administrao de marketing, deve preocupar-se em localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores, por algum tipo de produto ou servio em determinado espao de tempo. O marketing participa da fixao dos padres de vida em sociedade. S desenvolver um bom produto no resulta necessariamente em sucesso empresarial, pois o produto tem que ser vendido. O ponto de ligao rumo ao sucesso est na capacidade de se desenvolver novos produtos, determinando-se previamente quais as necessidades e desejos dos consumidores em potencial, e especific-los com vistas a satisfazer tais necessidades e desejos.
2.6 Previso de Demanda

O QUE PREVISO DE DEMANDA So raras as empresas que no encontram dificuldades para elaborar previses de vendas. As caractersticas da empresa, de seus produtos e mercados determinam o grau de dificuldade nas previses. Por outro lado, qualquer que seja o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa, sempre difcil utilizar dados histricos para prever futuras tendncias, ciclo ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previses baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas no tm alternativa, portanto, devem fazer previses. MTODOS DE PREVISO DE DEMANDA Existem diversos mtodos de previso, corno analisaremos neste segmento, embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais. Todos eles apresentam vantagens e desvantagens, e a escolha de um ou mais de um deles se faz em funo das caractersticas da empresa, dos produtos, das informaes e recursos disponveis. Apesar de alguns mtodos utilizarem uma considervel sofisticao tcnica, no se deve confiar cegamente nos resultados obtidos, porque as tcnicas utilizam somente algumas das variveis que afetam o volume de vendas. Para contornar essas restries, conveniente a utilizao de dois ou trs mtodos em paralelo, Mesmo assim, s a experincia e a intuio dos executivos conseguiro assegurar melhores previses.
1 - Opinies De Especialistas Em alguns casos torna-se conveniente a sondagem das opinies de outras pessoas, tais como revendedores, rgos governamentais e outros. A indstria automobilstica, por exemplo, se utiliza da rede de revendedores para o desenvolvimento de suas previses. So fundamentais em certas situaes, principalmente quando no se dispe de dados do passado (por exemplo o lanamento de um novo produto) ou quando h eventos que alteram substancialmente a demanda do item (por exemplo o lanamento de um produto concorrente). H casos, porm, em que as opinies de especialistas podem no funcionar a contento (por exemplo a existncia de milhares de itens pode determinar falta de tempo para os especialistas opinarem). Alm disso, essas estimativas nem sempre so feitas com o devido cuidado, bem como podem refletir
otimismo ou pessimismo exagerados. Para contornar essas restries tambm se utiliza um fator de correo como o empregado nas estimativas dos vendedores.
a) Levantamento de opinies de vendedores Os vendedores, estando em permanente contato com os compradores, normalmente constituem importantes fontes de informaes. As empresas que se utilizam deste mtodo fornecem aos vendedores as quantidades vendidas a cada cliente nos ltimos meses e tambm as polticas gerais de marketing fixadas para o perodo futuro considerado, e solicitam suas estimativas para esse perodo. As estimativas dos vendedores precisam ser corrigidas, dadas as diferenas individuais de personalidade. Essa correo feita por um fator fixado em funo dos erros de previso desses mesmos vendedores em perodos passados. Este mtodo tem como vantagens a obteno de previses detalhadas e o estmulo a um melhor desempenho pelos vendedores, de vez que estes tero participado na fixao de suas prprias quotas de vendas. Por outro lado, os vendedores tm uma viso bastante reduzida no s do mercado total como da conjuntura scio-econmica; isso faz com que eles no reflitam, em suas estimativas, as eventuais mudanas que se estejam processando. Alm disso, em algumas empresas, os vendedores tm seus rendimentos associados ao preenchimento das quotas de vendas, e isto gera o risco de estimativas inferiores a nveis realistas, o que lhes possibilitaria, com um desempenho apenas medocre, a obteno das quotas fixadas.
b) Levantamento De Intenes De Compradores bastante simples e consiste basicamente em perguntar aos compradores potenciais o quanto eles tencionam encomendar de determinado produto, em certo perodo, e em que condies. aplicvel para produtos com poucos compradores potenciais, mormente bens industriais, tais como navios, avies, ou para empresas fornecedoras da indstria automobilstica. Nos demais casos em que os consumidores potenciais so em grande nmero e esto dispersos geograficamente possvel a utilizao de amostras que representam as intenes do mercado total. Entretanto, h inmeras complicaes para conseguir compreender as reais intenes dos compradores, dentro das limitaes de recursos das empresas, e para isso as informaes proporcionadas por outros mtodos tambm devem ser utilizadas.
2 - Previso Intrnseca
Baseia-se na idia de que o comportamento futuro de um item semelhante ao comportamento que o mesmo teve no passado. obtida com a elaborao de algum tipo de anlise de regresso com dados do passado, com o que se obtm um modelo matemtico que representa o comportamento do item. A extrapolao do modelo para perodos futuros fornece a previso de demanda. Um exemplo tpico e simplista o da mdia mvel: escolhe-se uma certa quantidade de perodos passados (por exemplo 12 meses) e se utiliza a mdia das demandas desses perodos como previso para o prximo perodo. A cada novo dado de demanda descarta-se o dado mais antigo e se recalcula a mdia.
a) Anlise de regresso uma tcnica estatstica que permite calcular o valor de uma grandeza em funo de outra, ou combinaes de outras. empregada quando os dados relativos s outras grandezas so estimados mais facilmente, ou porque precedem os da primeira no tempo. Para este mtodo so necessrias sries histricas das vendas e de outras variveis que se julga, a priori, guardarem relaes causais com as vendas. Em seguida, atravs de processos estatsticos, determina-se uma expresso algbrica que relacione a varivel dependente (volume ou receitas de vendas) s variveis independentes ou explicativas de seu comportamento. Na anlise de regresso normalmente se utiliza o mtodo dos mnimos quadrados ordinrios. O diagrama de disperso permite a correlao grosseira de somente duas variveis, mas proporciona uma primeira aproximao ao problema. b) Testes de mercado So utilizados para novos produtos e envolvem um teste de mercado para estimar as reaes futuras dos consumidores. Quando se cogita do lanamento de um novo produto, em que as previses de vendas sejam de difcil elaborao, devido ausncia de produtos similares adequados, realiza-se o lanamento do produto em pequena escala, em determinada regio escolhida como representativa do mercado total. As reaes dos compradores nesse mercado-teste devem fornecer os subsdios para as previses do mercado total. Esse procedimento tambm utilizado quando da entrada em novos mercados ou da utilizao de novos canais de distribuio. Este mtodo, se devidamente aplicado, dos melhores, porm nem sempre possvel encontrar um mercado-teste adequado; alm disso, seu custo geralmente bastante elevado. 3 - Previso Extrnseca Baseia-se na relao que deve existir entre a demanda de um item e a de um outro item. Atravs da previso de demanda do segundo item e do ndice que o relaciona com o primeiro obtm-se a demanda
do primeiro. Por exemplo a previso de vendas de um determinado tipo de mquinas de lavar roupa e o conhecimento de que uma certa parcela dos compradores de mquinas de lavar roupa compram capas para as mquinas nos fornece a previso de demanda de capas. A previso de construo de apartamentos novos leva previso de vendas de pisos e azulejos.
DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE a) Demanda independente Demanda independente quando ela no relacionada demanda de outros itens. Exemplos: Automveis em uma fbrica de automveis e arroz em um supermercado. A demanda independente geralmente prevista: Quando no se trabalha sob encomenda, por meio de tcnicas estatsticas (exemplo: a previso por meio do alisamento exponencial), s vezes conjuntamente com outras tcnicas Quando o mtodo de atendimento demanda por encomenda, uma parte dos itens, eventualmente todos os itens, tem sua previso de demanda obtida por meio de clculo.
Note-se que, ao citarmos exemplos, nem sempre os modelos de previso se aplicam exatamente.
b) Demanda dependente A demanda dependente quando ela relacionada demanda de outros itens. Exemplos: pneus destinados montagem em uma fbrica de automveis e motores destinados montagem de automveis em uma fbrica de automveis. A demanda dependente prevista por meio de clculo. O mesmo item pode ter uma parte prevista por mtodos estatsticos e outra por clculo. Mtodo de previso por ponto de ressuprimento: tipicamente para demanda independente; Mtodo de previso por MRP: tipicamente para demanda dependente.
Demanda independente e dependente por tipo de item TIPO DE ITEM TIPO DEMANDA Produtos acabados e peas de reposio Independente Opcionais em produtos acabados solicitados por Independente DE
clientes Subconjuntos Componentes de conjuntos e subconjuntos Material bruto e semi-acabados Ferramentas associadas produo do item Ferramentas de uso geral Suprimentos de uso geral Itens para manuteno programada Itens para manuteno no programada
Dependente/independ ente Dependente/independ ente Dependente/independ ente Dependente Independente Independente Dependente Independente
MODELOS DETERMINSTICOS E PROBABILSTICOS a) Determinsticos Um modelo de previso dito determinstico quando no leva em conta dados de probabilidade. A previso de necessidades de um componente de um conjunto, a partir do programa de produo do conjunto, feita multiplicando-se a quantidade de conjuntos do programa de produo pela quantidade necessria do componente por conjunto. Como exemplo, se h um plano de fabricao de 20.000 automveis por ms de um certo modelo, em conseqncia tem-se a necessidade de 100.000 pneus (5 pneus por automvel x 20.000 automveis). Produtos fabricados sob encomenda podem ter uma parte de seus componentes, ou mesmo todas as partes, adquiridas somente depois que as encomendas so confirmadas, caracterizando um modelo determinstico.
b) Probabilsticos Previses baseadas em consumos ocorridos em perodos passados j entram no campo de probabilidades. Modelos que usam dados de perodos do passado so exemplos de modelos probabilsticos. Como exemplo, pode-se prever a demanda diria de um produto vendido em um supermercado por meio de dados de vendas ocorridas em dias anteriores. Ressalte-se que modelos probabilsticos so caracterizados pelo uso de probabilidades, que nem sempre necessitam de dados de um passado mais remoto (evidentemente, todos os dados que obtemos so dados do passado). Como exemplo, previses de quantos espectadores esto assistindo a um canal de TV so feitas a partir de amostragens e extrapoladas para o universo dos espectadores. Como utilizam tcnicas de probabilidades ento so, tambm, por modelos probabilsticos, sem necessitar de dados de muitos perodos do passado.
Os modelos probabilsticos bsicos de previso, dos quais os outros modelos se deduzem atravs de combinaes de modelos, so: Modelo horizontal (alisamento exponencial) - quando os dados se distribuem ao redor de uma linha horizontal. O modelo horizontal nos permite fazer previses adotando-se uma mdia de perodos anteriores, sem a preocupao de encontrar tendncias ou sazonalidades. Dentre os vrios tipos de mdia, o alisamento exponencial se apresenta como um modelo simples, que exige o arquivamento de poucos dados e poucos clculos. Alm disso, nos d uma ponderao dos perodos passados, com pesos maiores para os perodos mais recentes e pesos menores para os perodos mais distantes, o que parece ser bastante razovel. Modelo bsico: Pn = P n-1 + (D n-1 - P n-1) P n = previso para o perodo n P n-1 = previso feita para o perodo n -1 (imediatamente anterior) D n-1 = demanda ocorrida no perodo n -1 = coeficiente de alisamento, com valor entre 0 e 1 Modelo de tendncia - quando os dados se distribuem ao redor de uma curva crescente ou decrescente; Modelo sazonal - quando os dados se distribuem oscilando para cima e para baixo, periodicamente.
700 600
Q T 400 D 300 E
horizontal tendncia sazonal
500
200 100 0 jan fev mar abr mai jun jul ago
ME SES
set
out
nov
dez
jan
fev
mar
c) Determinstico e Probabilstico Muitas vezes um modelo de previso tem de levar em conta uma parte determinstica e outra probabilstica. Como exemplo, em uma reviso programada de um motor diesel de nibus, alguns componentes podem ser de troca obrigatria naquele tipo de reviso (como por exemplo o filtro de ar),
enquanto outros so inspecionados e, se apresentarem defeito, sero trocados (como por exemplo uma mangueira que apresenta sinais de vazamento). Os componentes de troca obrigatria tm sua previso determinada pelo programa de revises (modelo determinstico), enquanto os componentes que podem apresentar defeito tm sua previso baseada em dados do passado (modelo probabilstico). Outro exemplo: nos programas de fabricao sempre ocorrem perdas de alguns materiais e geralmente um percentual de perdas acrescido na determinao de necessidades de materiais. Esse percentual uma previso usando dados do passado, caracterizando um modelo probabilstico, que ser usado conjuntamente com o modelo determinstico do programa de fabricao.
DEMANDA x VENDAS, DEMANDA x UTILIZAO necessrio utilizar-se corretamente dados histricos para a medida da demanda, tanto na comercializao como na produo, na manuteno e no consumo interno. Em vendas, por exemplo, possvel ocorrer uma demanda superior s vendas efetuadas, pois muitas vezes no temos o produto para ser vendido no instante em que existe a demanda; Em materiais requisitados para a produo, pode ser fornecida apenas uma parte das necessidades por estar faltando material no estoque. Usar os dados de quantidades fornecidas para fazer previses futuras pode induzir a erro, pois a demanda, nesse caso, superior quantidade fornecida; Igualmente, na manuteno de equipamentos vezes h falta de um item que deveria ter sido trocado em certa poca. O item no foi trocado e gerou um histrico falso de necessidades; Outro exemplo de uso errneo de dados histricos de consumo, para fins de previso de demanda, pode ser imaginado no caso de papel toalha e papel higinico de sanitrios. Suponha que haja falta de papel toalha em sanitrios e um certo excesso de papel higinico. Normalmente, durante os perodos de falta de papel toalha os usurios se utilizaro de papel higinico para enxugar as mos. Com isso aumenta o histrico de consumo de papel higinico, diminuindo ou mantendo estvel o de papel toalha. Os dados histricos de consumo refletiro sempre, nesse caso, uma diferena em relao demanda. Se o custo de papel higinico for superior ao de papel toalha estaremos incorrendo em custos desnecessrios, fora a insatisfao do usurio.
Torna-se necessrio, assim, um mtodo para se obter dados histricos corretos de demanda ao invs de utilizar-se, indiscriminadamente, dados de vendas ou de utilizao interna.
QUANTIDADE DE DADOS HISTRICOS Quando usamos dados do passado para prever o futuro importante que a quantidade de dados seja suficiente para mostrar o comportamento do item por um perodo de tempo suficientemente longo para produzir previses mais seguras. Nos exemplos abaixo temos uma viso do comportamento de um item com 1, 2 e 4 dados do passado. Com base no dado de 150 peas (bola) em fev no grfico esquerda teramos uma previso de 150 peas (quadrado) para o perodo subsequente; com base nos dados do grfico do meio de 150 peas em fev e 250 peas em mar, teramos uma tendncia de acrscimo induzindo-nos a um previso 350 peas em abr; e com base no grfico direita poderamos deduzir um previso de um valor em torno de 200 peas para jul. Quanto mais dados tivermos maior probabilidade teremos de conseguir melhores modelos de previso para o item.
350 300 250 200 150 100 50 fev mar abr mai jun
PERODO DE COLETA DE DADOS Uma outra considerao que deve ser feita a escolha do perodo de coleta de dados. O ideal seria que tivssemos uma coincidncia entre o perodo de coleta de dados do item e o perodo de previso de demanda que nos interessa, que o prximo tempo de ressuprimento a partir do instante em que foi detectado o ponto de ressuprimento. Isto, todavia, raramente ocorre, dado que os sistemas de controle tm o mesmo perodo de coleta para todos os itens e o tempo de ressuprimento pode variar bastante de item para item. Alm de termos que fazer uma espcie de correo para podermos adaptar o perodo de coleta com o de previso, temos ainda que escolher um perodo de coleta que no seja excessivamente diferente do perodo de previso: Perodos de coleta muito longos: por exemplo anuais, quando o tempo de ressuprimento for inferior a 1 ms, podem encobrir variaes sazonais mensais; e, tambm, os dados do passado ficam muito distantes do presente quando se est prximo do fim do perodo de coleta.;
Perodos de coleta muito curtos: trazem problemas de administrao de muitos dados e mostram flutuaes que nem sempre tm importncia.. Em geral dados semanais ou mensais so suficientes para a administrao de materiais.
FATORES QUE INTERFEREM NA DEMANDA Tambm existem alguns fatores que podem alterar o comportamento do consumo: Influncias polticas; Influncias conjunturais; Influncias sazonais; Alteraes no comportamento dos clientes; Inovaes tcnicas; Tipos retirados da linha de produo; Alterao da produo; Preos competitivos dos concorrentes.
CONSEQNCIAS DE MS PREVISES Previses sujeitas a erros elevados trazem problemas para a organizao. Se as previses ficam muito acima da realidade, podem ocorrer: - Falta de caixa por excesso de produo e falta de vendas correspondentes; - Utilizao indevida da capacidade de produo, produzindo-se o que no vai ser vendido e deixando-se de produzir o que poderia ser vendido; - Necessidade de demisses para reequilibrar a produo; - Etc. Por outro lado, se as previses ficam muito abaixo da realidade, podem ocorrer: - Falta de materiais, cuja conseqncia tem um custo para a organizao (perda de vendas, perda de clientes, paralisao ou reduo da produo etc.); - Excesso de estoque de segurana, que se reflete em um custo de imobilizao de estoques; - Etc.
2.7 Segmentao de Mercado

O QUE SEGMENTAO DE MERCADO Na reviso da literatura sobre o assunto, verifica-se que a maioria das contribuies ao estudo de segmentao mantm suas bases nos escritos de Smith (1956). Segundo ele, a segmentao consiste em se ver um mercado heterogneo, com determinada quantidade de mercados homogneos menores, em resposta a diversas preferncias de produtos entre importantes segmentos de mercados. Ela se baseia no desdobramento do lado da demanda e representa ajuste racional e mais preciso do produto e do esforo de marketing s exigncias do consumidor ou usurio. primeira vista, a segmentao de mercado no tarefa difcil; por muito tempo, foi entendida como um conceito que consistia apenas em dividir o mercado em segmentos. Depois, os tericos e executivos perceberam que a segmentao de mercado constitui poderosa arma estratgica, cujas implicaes decorrem da escolha de segmentos bem definidos para o delineamento de estratgias competitivas: 1. Primeiro, segmenta-se o mercado; 2. Em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e servios de modo a atender necessidades e desejos do pblico-alvo; 3. Posteriormente, posiciona-se o produto como forma de expressar as diferenas existentes. Como se pode perceber, a segmentao, no conjunto, a base de toda a estratgia de marketing. Algumas Confuses Relacionadas Ao Conceito De Segmentao De Mercado A segmentao estratgia que auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos, facilitando o acesso ao consumidor por intermdio do ajuste da oferta demanda, e do produto ao mercado. importante observar que o conceito de segmentao tem relao direta com o mercado. Segmenta-se o mercado e no setores de atividades, produtos, canais de distribuio. Os produtos e canais de distribuio so ajustados em decorrncia do alvo escolhido. Ao decidir segmentar o mercado, a empresa dispe de poucas variveis que esto sob controle do administrador de marketing. Segundo Richers (1991, p.22), a empresa deve enfocar suas opes de segmentao sob quatro ngulos distintos: 1. 2. 3. 4. do setor: que problema de concorrncia; dos segmentos: que problema de oportunidade; dos produtos: que problema de adaptao; de distribuio e comunicao: que problema de escolha.
Dessas quatro variveis, somente as duas ltimas se prestam manipulao e devem, portanto, ser exploradas como as primeiras a ter-se em vista.
OBJETIVO EM SEGMENTAR O MERCADO O objetivo bsico da segmentao concentrar esforos de marketing em determinados alvos, que a empresa entende como favorveis para serem explorados comercialmente, em decorrncia de sua capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira mais adequada. Cada segmento dever ser constitudo por grupos de consumidores que apresentem o mnimo de diferenas entre si, do ponto de vista das caractersticas adotadas, e o mximo de diferenas em relao aos demais segmentos. Por meio da segmentao de mercado, pode-se conhecer melhor as necessidades e desejos dos consumidores. Tal conhecimento se aprofunda, medida que novas variveis de segmentao so combinadas entre si, proporcionando conhecimento mais individual do consumidor. VANTAGENS DA SEGMENTAO DE MERCADO Segundo Richers (199l, p.17), com a segmentao de mercado, a empresa procura obter uma srie de vantagens sinrgicas. Essas vantagens incluem: a) b) c) d) e) Domnio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por certas classes de compradores; Maior proximidade ao consumidor final; Possibilidade de oferecer bens e servios a preos altamente competitivos; Disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos ou servios; Existncia de veculos de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos segmentos visados, etc.
A alocao de recursos de forma adequada, no citada de forma especfica por Richers, um dos pontos chaves da segmentao de mercado, diminuindo, com isso, os riscos associados ao desempenho das atividades empresarias. Esse conjunto de vantagens propicia empresa melhores condies para localizar e avaliar as oportunidades de marketing, assim como para auxiliar o administrador de marketing na avaliao das foras e vulnerabilidade da concorrncia, e com isso tomar decises que possam minimizar os pontos fracos da empresa e otimizar seus pontos fortes. PASSOS PARA SEGMENTAO DE MERCADO Os segmentos de mercado podem ser identificados quando se aplicam tcnicas sucessivas para subdividi-lo. Para isso, h um procedimento formal para identificar os principais mercados. Boyd e Massay (1976, p.109) sugerem duas condies que so essenciais para a implantao de uma estratgia de segmentao: a) Identificao de diferentes oportunidades de marketing e estabelecimento de prioridades entre elas; b) Eficiente alocao de recursos para os focos escolhidos.
Kotler (1992, p.323) identifica trs etapas: 1. Estgio de levantamento; 2. Estgio de anlise; 3. Estgio de desenvolvimento de perfil. PRINCIPAIS MODALIDADES UTILIZADAS COMO BASE PARA A SEGMENTAO DE MERCADO Na segmentao de mercado, o administrador de marketing deve levar em conta o comportamento do consumidor. Isso porque os compradores so pessoas com necessidades e desejos diversos, e o mesmo produto no pode mais atrair todo o mundo. Deve-se, portanto, conhecer o comportamento, as atividades, as motivaes, os benefcios e as vantagens que os diferentes grupos de consumidores, relativamente homogneos, esto procurando. Para conhecer os consumidores, o administrador precisa reuni-los em grupos, os mais homogneos possveis. Para tanto, ele pode fazer uso das variveis de segmentao, as quais procuram revelar certas caractersticas geogrficas, scio-econmicas, de personalidade e comportamentais. Essas variveis podem ser decompostas em diversas outras, que por sua vez podem ser empregadas individualmente ou interrelacionadas com as demais. O elenco de variveis que se apresenta como critrios para segmentar mercado muito amplo. Existem milhares de maneiras para segmentar determinado mercado, principalmente se a empresa pretende combinar vrias de suas formas. Os segmentos geralmente so identificados a partir de duas correntes, atravs de: Caractersticas dos consumidores (independentemente do produto): utilizam-se as variveis geogrficas, demogrficas e psicogrficas. As modalidades constitudas pelas variveis geogrficas, demogrficas e scio-econmicas so usuais e mais comuns, pelo fato de terem caractersticas conciliveis e complementares entre si, cujos dados no esto a depender de pesquisas de campo e podem ser, facilmente, encontrados a partir de fontes secundrias. Respostas do consumidor diante do produto: como benefcios procurados, ocasies de uso e lealdade marca. O mesmo no ocorre com as variveis de segmentao por padres de consumo, por benefcios procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente, dependem de pesquisa de campo para se conhecer aspectos especficos das pessoas e de seus comportamentos.
CONDIES BSICAS PARA ATINGIR-SE O ALVO IDEAL
O processo de segmentao de mercado objetiva a determinao de diferenas significativas entre grupos de compradores, separando-os em conjuntos diferenciados, para que a empresa possa selecionar segmentos que se apresentem mais favorveis concentrao de esforos. A escolha desses segmentos de forma eficaz, conjugada com a avaliao dos elementos do ambiente em que a empresa desenvolve suas atividades, deve ser precedida de certas caractersticas fundamentais. Kotler (1992, p.339) apresenta algumas contribuies inovadoras e importantes que devem ser observadas: a) A mensurabilidade; b) A substancialidade; c) A acessibilidade; e d) A operacionalidade. Sem que o segmento apresente essas caractersticas, parece imprudente alimentar decises especficas do composto de marketing voltadas a esses compradores. A SEGMENTAO DE MERCADO COMO ESTRATGIA DE MARKETING O ponto crtico no planejamento de marketing , sem dvida, a identificao dos alvos de mercado. Uma das solues, que se apresenta como ponto de apoio e que subsidiar a tomada de deciso do administrador , sem dvida, o processo de segmentao de mercado. A segmentao tem sido definida como estratgia de marketing, de fundamental importncia para o sucesso de uma empresa. O fundamento da segmentao de mercado relativamente simples. Baseia-se na idia de que um produto comum no pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores. O motivo simples: os consumidores so muitos, dispersos em diversas regies; tm hbitos de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e preferncias. Assim sendo, no se pode tratar todos da mesma forma, bem como no se pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer tentar reunir grupos de pessoas com caractersticas, preferncias e gostos semelhantes, e tratlos como se fossem iguais. Como se percebe, o centro de toda a discusso que existem diferenas entre os consumidores, diferenas essas que devem ser consideradas no processo decisrio da empresa. Da a importncia da segmentao de mercado como instrumento estratgico, que comea a ganhar fora a partir da publicao do artigo de Wendell Smith (1956), no Journal of Marketing, EUA, intitulado: "Diferenciao do Produto e Segmentao de Mercado como Alternativas de Estratgia Mercadolgica". Nesse clssico do marketing, Smith v a segmentao como condio indispensvel para o crescimento da empresa. Diz ainda que a segmentao baseada em desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais racional e preciso de produto, e do esforo mercadolgico s exigncias do consumidor. O Que Se Tem Escrito Sobre Segmentao De Mercado
Muito se escreveu sobre o assunto at os dias de hoje, com maior nfase para McCarthy (1960), citado em McCarthy (1982, p.173), o qual defendeu a adoo da segmentao para maior sucesso, no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo-a nas consideraes estratgicas do marketing mix. Kotler (1967), citado em Kotler (1990, p.177), reconhece que a segmentao de mercado est no cerne da estratgia de marketing. Segundo ele, a segmentao de mercado, a idia mais recente para orientar a estratgia, comea no com a distino de possibilidades de produto, mas sim com a distino de interesses ou de necessidades de clientes. A segmentao a subdiviso do mercado em subconjuntos homogneos de clientes, em que qualquer subconjunto pode, concebivelmente, ser selecionado como meta de mercado a ser alcanada com um composto de marketing distinto. No Brasil, a maior contribuio ao estudo vem de Richer e Lima (1991), por intermdio do livro Segmentao - opes estratgicas para o mercado brasileiro. No menos importante o trabalho acadmico de Toledo (1972), que deu segmentao tratamento integrado, evidenciando seus aspectos operativos e responsabilizando-os pela viabilidade de processo decisrio. Seu trabalho teve a preocupao de conferir segmentao uma dimenso mais ampla, considerando-a como conceito e como processo que conduz o executivo escolha entre estratgias alternativas. O "modelo quantitativo", contribuio multidisciplinar, originado da estatstica, ganhou fora como ferramenta auxiliar no processo de medir, agrupar e segmentar mercados. Outras disciplinas tm contribudo de maneira significativa para os estudos de segmentao de mercado, como o caso da Sociologia e da Psicologia. Em 1977, um artigo de Schwitzer props a adoo da segmentao psicogrfica para maior alcance da audincia de veculos. A segmentao psicogrfica enfoca o estudo do comportamento do consumidor e divide o mercado em segmentos com estilo de vida homogneo, entre si, e heterogneo, em relao aos demais segmentos.
2.8 Desenvolvimento de Estratgias

ESTRATGIAS E A SUA IMPLEMENTAO Moldar todas as decises e aes da empresa em um mesmo padro coerente o maior desafio da implementao da estratgia. Responsabilidade Do Desenvolvimento De Estratgias O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratgia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa responsabilidade no se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades organizacionais de uma empresa tem um papel de liderana ou de apoio no planejamento do jogo estratgico da empresa. Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e anlise estratgica. Eles formam o departamento de planejamento estratgico, responsveis pela coleta de informaes necessrias aos implementadores de estratgia, elaborando anlises das situaes ocorrentes, estabelecendo e administrando revises da estratgia. Os planejadores estratgicos podem ajudar os gerentes a visualizar os problemas que precisam ser abordados, fornecendo dados teis, analisando as condies da indstria e da competitividade e desenvolvendo avaliaes do desempenho estratgico. Mas os planejadores estratgicos no devem assumir a responsabilidade dos gerentes na execuo dos planos estratgicos, porque embora os planejadores sejam peritos em anlise estratgica e na elaborao das estratgias, eles no esto envolvidos tanto quanto os gerentes com as situaes locais que ocorrem diariamente na sua rea. Nas organizaes que no tem o departamento de planejamento estratgico, a responsabilidade da elaborao e implementao da estratgia dos gerentes-chaves. Nesta situao o conselho de administrao tem o papel de observar as tarefas gerenciais, avaliando as mudanas estratgicas e aprovando oficialmente os planos estratgicos fazendo com que o conselho seja o responsvel final pelas aes estratgicas tomadas. AS TAREFAS DE ELABORAO DE ESTRATGICAS 1 - Desenvolvimento De Uma Viso Estratgica A viso estratgica representada pela viso do tipo de empresa que a gerncia est tentando criar e sua inteno de manter uma posio comercial especfica. A viso estratgica fornece um quadro em perspectiva de o que somos, o que fazemos e para onde vamos. Ela no deixa dvidas quanto ao rumo de longo prazo da organizao. As expresses viso
estratgica e misso estratgica ou misso do negcio enfatizam o que estamos prestes a fazer e para onde vamos. A finalidade de uma declarao de viso/misso estratgica destacar uma empresa das outras e estabelecer sua prpria identidade. Existem trs aspectos distintos para a formao de uma viso estratgica e sua expresso na forma de declarao da misso da empresa: Compreender o negcio em que a empresa realmente est Especificar o negcio de uma organizao no uma tarefa fcil. Para se chegar a uma boa definio de negcio, normalmente necessrio considerar trs fatores:
a) Necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido: conhecer os produtos ou servios

fornecidos pela empresa no suficiente. Para os clientes, o importante a satisfao de uma necessidade ou desejo; b) Grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido: os Grupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a regio geogrfica a ser coberta e os tipos de compradores que a firma deve procurar; c) Tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas: a tecnologia e as funes executadas indicam como a empresa vai satisfazer as necessidades de seus clientes e quanto as atividades vo abranger da cadeia de produo.
O negcio de uma empresa pode ser especializado ou totalmente integrado. No caso de ser especializado ocupa apenas um estgio da cadeia de produo e no caso de ser totalmente integrado abrange todas as partes da cadeia de produo/distribuio da indstria. Para ter valor gerencial, as vises estratgicas, as definies de negcio e as declaraes de misso devem ser restritas o suficiente, para destacar o real interesse do negcio. Apesar das definies amplas - restritas, serem relativas, considere os exemplos seguintes: Definio Ampla Definio Restrita - Bebidas; - Refrigerantes; - Calados; - Calados atlticos; - Equipamentos; - Equipamentos de jardinagem; - Viagens e Turismo. - Cruzeiros Martimos pelo Caribe. As empresas diversificadas tem definio de negcio mais ampla, que as empresas que operam com um nico negcio.
Comunicar a viso e misso de modo claro, excitante e inspirador
A maneira de comunicar a viso estratgica para os gerentes dos vrios nveis inferiores e empregados de extrema importncia. A declarao de misso deve ser comunicada de uma maneira que inspire e desafie os empregados, induzindo-os a aceitar a idia;
Decidir quando o rumo estratgico da empresa e sua misso no negcio devem ser alterados.
O desafio empreendedor no desenvolvimento de uma misso reconhecer quando as condies do mercado fazem com que um novo rumo de longo prazo seja desejvel. 2 - Estabelecimento De Objetivos Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados especficos por um determinado tempo. Eles so os alvos ou situaes que se pretendem atingir. Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada rea e buscam aes calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam as empresas cujos gerentes so cheios de boas intenes, tentam, persistem e aguardam o sucesso. Atingir o desempenho estratgico essencial para sustentar e melhorar a posio de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa. Uma empresa demonstra propsito estratgico quando ela persegue incansavelmente um objetivo estratgico especfico de longo prazo. Objetivos De Longo e Curto Prazo Uma organizao precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de curto prazo: Objetivo de longo prazo 1. 2. Estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedncia, fazendo com que os gerentes executem aes agora para atingir mais tarde; Pesar o impacto das decises de hoje no desempenho de longo prazo. Geralmente, o homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde, colocando em risco a posio de longo prazo da empresa no negcio.
Objetivo de curto prazo Os objetivos de curto prazo estabelecem resultados imediatos e de curto prazo a serem alcanados. Indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organizao progrida, bem como o nvel de desempenho estabelecido como meta para os prximos dois ou trs perodos.
As escolhas estratgias, por exemplo, no podem ser feitas em um vcuo financeiro; necessrio que haja disponibilidade de recursos financeiros para executar a estratgia escolhida. Sendo assim, as decises sobre estratgia dependem do estabelecimento dos objetivos de desempenho financeiro da organizao em nvel suficientemente alto: - Para executar a estratgia escolhida; - Para financiar outras aes necessrias; - Para satisfazer os investidores e a comunidade financeira. necessrio que se estabeleam objetivos em todos os nveis de gerncia. Para que a organizao esteja no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor executivo ao gerente de nvel mais baixo, devem ser responsveis pelos resultados especficos de cada rea fornecendo suporte para os objetivos da empresa. O estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de cima para baixo que de baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratgia da organizao como um todo precisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os nveis mais baixos. O estabelecimento de objetivos e a elaborao de estratgia de cima para baixo orientam as unidades de nveis, inferiores para os objetivos e estratgias que suportam a empresa como um todo. 3 - Refinamento Da Estratgia As organizaes precisam de estratgias para orientar-se sobre como atingir os objetivos, seguir a misso da organizao, atingir as metas de desempenho, superar os rivais, atingir vantagem competitiva sustentvel, reforar a posio de longo prazo no negcio da empresa e transformar em realidade a viso estratgica da gerncia para a empresa. A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negcio em que a empresa est, e para cada parte funcional de cada negcio. A elaborao da estratgia de focalizar as importantes facetas do plano de jogo de gerncia para a conduo da empresa, ou seja, aqueles elementos de ao que determinam a posio que a empresa est tentando manter no mercado e que confirmam se a empresa vai ser bem sucedida ou no. Nas diversas empresas, as estratgias so iniciadas em quatro nveis distintos da organizao: a) Estratgia corporativa A elaborao da estratgia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatro tipos de iniciativas: Fazer mudanas para executar a diversificao;
Iniciar aes para reforar o desempenho combinado dos negcios nos quais a empresa se diversificou; Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negcio correlatas e transform-la em vantagem competitiva; Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos corporativos para as unidades de negcio mais atrativos. b) Estratgia de negcios A estratgia do negcio o plano de ao para gerenciar uma nica linha de negcios. A finalidade da estratgia do negcio como formar e reforar a posio competitiva de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se: Formar respostas para as novas necessidades e preferncias do consumidor; Elaborar as mudanas competitivas e abordagens de mercado; Unificar as iniciativas estratgicas dos departamentos funcionais; Comunicar problemas estratgicos especficos em relao ao negcio da empresa. Para uma empresa de um nico negcio, a estratgia corporativa e a estratgia do negcio so a mesma coisa; a distino entre elas relevante somente se a empresa for diversificada. c) Estratgia funcional A estratgia funcional est relacionada com o plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional dentro do negcio. A estratgia funcional oferece detalhes importantes ao plano geral do negcio, estabelecendo as aes, abordagens e prticas para a operao de um departamento ou funo do negcio. A tarefa principal de uma estratgia funcional fornecer apoio para a estratgia geral de negcios e para a abordagem competitiva da empresa. d) Estratgia operacional As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para o tratamento de tarefas operacionais dirias que tenham significado estratgico. Por terem abrangncia mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para as estratgias funcionais e para o plano geral do negcio. - Fatores que moldam a estratgia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaborao de uma estratgia: a) Fatores externos da empresa
Consideraes polticas, legais de cidadania da comunidade: a tarefa de fazer com que a estratgia
de uma empresa seja socialmente responsvel, significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse pblico geral, responder positivamente s prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as aes antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidado na comunidade;
Atratividade da indstria, mudanas da indstria e condies competitivas: a estratgia de uma empresa deve fazer uma combinao perfeita da indstria com as condies competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento; Oportunidades e ameaas da empresa: do mesmo modo a estratgia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaas externas.
b) Fatores internos da empresa Pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas A estratgia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela no faz bem. Os pontos fortes bsicos de uma organizao constituem uma importante considerao estratgia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratgia. Ambies pessoais, filosofia de negcio e princpios ticos dos executivos-chaves As ambies, valores, filosofias de negcio, atitudes perante o risco e crenas ticas dos gerentes tm influncias importantes sobre a estratgia e so impregnadas nas estratgias que eles elaboram. Valores compartilhados e cultura da empresa
Os valores gerenciais tambm modelam a qualidade tica da estratgia de uma empresa, quando os gerentes tm fortes convices ticas, exigem que sua empresa observe um estrito cdigo de tica em todos os aspectos do negcio, como por exemplo, falar mal dos produtos rivais. As polticas, prticas, tradies e crenas filosficas da organizao so combinadas para estabelecer uma cultura distinta. Em alguns casos as crenas e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanas estratgicas.
2.9 - Planejamento de Programas de Marketing

O QUE PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS DE MARKETING O Planejamento de Marketing composto pelas aes de marketing que a empresa adotar nos prximos trs, quatro ou cinco anos. Este Planejamento programado para ser executado em longo prazo, mas sem perder de foco a misso da empresa, bem como o planejamento estratgico adotado por ela. O longo prazo de uma empresa depende da sua atividade. Uma empresa siderrgica considera longo prazo 10 anos, j para uma empresa na rea tecnolgica longo prazo podem ser dois anos. Ter um Planejamento de Marketing j indica um diferencial em relao s outras empresas que ainda no o possuem. Todo e qualquer planejamento funciona como uma rota traada em um mapa. Esta rota indica a direo, ou rumo, que se deseja tomar, porm no ignora que obstculos podero aparecer pelo caminho, fazendo com que se desvie da rota principal, mas sem perder de vista o destino final. Assim tambm funciona o Planejamento de Marketing no qual so definidas vrias aes para se atingir o destino almejado. Estas aes podem sofrer algumas mudanas ao longo do caminho, porm no se pode perder de vista o destino demarcado, isto , a misso e o planejamento estratgico da empresa. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE MARKETING Existem outras vantagens em se fazer um Planejamento de Marketing que so: Criar um viso criada uma viso clara e objetiva das metas da empresa, bem como da sua misso; Encontrar oportunidades na construo do Planejamento de Marketing so levantados vrios aspectos do mercado e com ele possvel encontrar vrias oportunidades de atuao da empresa no mercado atual; Prevenir as aes dos concorrentes com o Planejamento em mo mais fcil se prevenir de aes dos concorrentes. Em alguns casos possvel at prever algumas aes antes mesmo delas acontecerem; Garantir as metas a garantia de cumprimento das metas determinadas pelo planejamento estratgico podero ser mais facilmente cumpridas. ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS DE MARKETING Um Planejamento de Marketing no criado da noite para o dia, so vrias as etapas que precisam ser percorridas antes de se determinar o Planejamento. 1 - Anlise Do SWOT
A primeira delas a anlise do SWOT (Strenghts, weeknesses, oportunities and threats), ou seja, pontos fortes, pontos fracos (relativos empresa), oportunidades e ameaas (relativos ao meio envolvente empresa). Para se fazer esta anlise necessrio verificar quais so os fatores que atingem a empresa, e que informaes podemos obter delas. Estas informaes so obtidas pela sua evoluo histrica comparada com os dias atuais. Na realidade, podemos agrupar estes fatores em dois grupos: fatores externos e internos. a) Fatores Externos So aqueles que atingem direta, ou indiretamente, a empresa mas que no fazem parte da corporao. Estes fatores podem ser: Fatores macroambientais so aqueles que atuam sobre a empresa de uma forma mais ampla, so eles: demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legais, sociais e culturais; Fatores microambientais so representados pelas pessoas que se relacionam com a empresa, so eles: consumidores, concorrentes, canais de distribuio e fornecedores; Tendncias e desenvolvimento uma anlise das tendncias do mercado e como este mercado vem se desenvolvendo ao longo dos anos. Obs: interessante observar que estes fatores esto intimamente ligados com alguma regio. A regio a ser analisada poder ser a regio onde o seu produto exposto/vendido ou a regio que se deseja atingir. b) Fatores Internos So os fatores que influenciam diretamente o produto/servio oferecido. Podemos resumir estes fatores na anlise dos quatro Ps Produto entende-se por produto, tanto o bem tangvel como os servios agregados a ele. Levantam-se quais so os produtos, ou a gama de produtos, da empresa, seu histrico de venda e sua venda atual (tanto em volume como em faturamento); Preo a quantidade de dinheiro que os consumidores pagam pelo produto. Levantam-se dados histricos de acompanhamento de preos e suas variaes, dos mesmos produtos analisados; Praa como a empresa vai tornar o produto acessvel e disponvel aos consumidores-alvo. Anlise do comportamento de cada uma das praas j foi feito quando analisamos os fatores externos, cabe agora analisar o volume de vendas das praas, como foi a penetrao de mercado, como est sendo a atuao dos concorrentes, entre outras; Promoo representa todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo. Uma anlise histrica de cada uma das promoes
desenvolvidas, o volume e/ou faturamento de vendas atingido comparado com o esperado, e assim por diante. 2) Formulao Das Metas Depois de feita a anlise do SWOT, a segunda etapa de um Planejamento de Marketing a Definio das Metas. O termo metas usado para descrever os objetivos especficos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Poucos negcios procuram apenas um objetivo. Ao contrrio, a maioria das empresas procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participao de mercado, minimizao de custos, inovao, reputao e assim por diante. Para se declarar os objetivos de uma empresa existem quatro critrios bsicos, que facilitam a sua definio. Os objetvos devem ser: - Hierarquizados: do mais importante ao menos importante. Ao proceder desta maneira, o negcio pode comear com objetivos amplos que, depois, so transformados em objetivos especficos de departamentos e de indivduos; - Quantitativamente declarados (sempre que possvel) :O objetivo aumentar o retorno sobre o investimento melhor declarado como aumentar o retorno sobre o investimento para 15%; - Realistas: devem partir de uma anlise das oportunidades e ameaas, no do que seria desejvel; - Consistentes: no possvel a maximizao simultnea das vendas e dos lucros. 3) Formulao De Estratgia As metas indicam o que a empresa deseja atingir, j a estratgia um plano de como chegar l. A estratgia gera um plano de marketing para cada produto, ou gama de produtos. O plano de marketing tem uma vida til mais curta que o Planejamento de Marketing. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico, que so: Liderana total em custos a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo oferecer preos menores que de seus concorrentes e obter maior participao no mercado. As empresas que adotam essa estratgia devem ser fortes em engenharia, compras, produo e distribuio fsica e necessitam de menor experincia em marketing; Diferenciao a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma importante rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode
esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia, entre outros, mas no possvel liderar em todas estas reas. A empresa desenvolve aquelas foras que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefcios. Assim, aquelas que buscam liderana em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes, mont-los com a maior preciso, inspecion-los cuidadosamente. Foco a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderana em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo.
J Philipe Kotler apresenta as estratgias conforme a fase em que se encontra um produto: a) Estratgia de marketing no estgio de introduo Ao lanar um produto novo, a administrao de marketing pode estabelecer um nvel alto ou baixo para cada varivel de marketing, como preo, promoo, distribuio e qualidade do produto. Considerando apenas preo e promoo, a administrao da empresa pode seguir uma das quatro estratgias mostradas a seguir: Desnatamento rpido: consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com elevado gasto em promoo. Objetivos: maior lucro unitrio possvel e acelerada penetrao no mercado; Desnatamento lento: consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com pouca promoo. Objetivos: maior lucro possvel e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrncia so limitados; Penetrao rpida: consiste em lanar o novo produto a um preo baixo e com alto gasto em promoo. Objetivos: acelerada penetrao e conquista de maior participao no mercado. Penetrao lenta: consiste em lanar o novo produto a preo baixo e com pouca promoo. Objetivos: maior aceitao no mercado e maior lucro lquido devido aos baixos custos. b) Estratgia de marketing no estgio de crescimento Nesta fase a empresa utiliza diversas estratgias para sustentar o crescimento rpido do mercado, enquanto possvel: Melhorar a qualidade do produto e acrescentar novas caractersticas e estilos; Acrescenta novos modelos e produtos de flanco; Entrar em novos segmentos do mercado;
Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuio; Mudar o apelo de propaganda de conscientizao sobre o produto para preferncia do produto; Baixar os preos para atrair faixa de compradores sensveis a preo.
c) Estratgia de marketing no estgio de maturidade Neste estgio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratgias a seguir : c.1) Modificao de mercado A empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de trs maneiras: Converter usurios em no usurios; Entrar em novos segmentos de mercado; Conquistar os consumidores dos concorrentes.
O volume pode ainda ser aumentado convencendo-se os usurios atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso: Uso mais freqente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horrios, alm do caf da manh; Maior uso por ocasio: convencer o usurio a consumir mais o produto em cada ocasio. Ex. O xampu mais eficaz com duas aplicaes por banho; Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos; Modificao do produto: os administradores tambm podem tentar estimular as vendas modificando as caractersticas do produto; Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc;
c.2) Modificao do produto Os administradores tambm podem tentar estimular as vendas modificando as caractersticas do produto: Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc; Melhoria das caractersticas: acrscimo de novas caractersticas - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessrios, etc;
Melhoria de estilo: aumentando o apelo esttico do produto.
c.3) Modificao do composto de marketing: Preo - Distribuio - Propaganda - Promoo e vendas - Venda pessoal - Servios d) Estratgia de marketing no estgio de declnio Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decises ao lidar com seus produtos antigos. A estratgia de declnio apropriada depende da atividade e da fora competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o mximo, isso exige a reduo gradual de custos do produto ou negcio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manuteno de vendas; Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vend-la para uma empresa menor; Se no encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rpida ou lentamente. Deve tambm decidir sobre o nvel de estoque de componentes e sobre os servios a manter aos consumidores.
4) Formao De Programa Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados. Para cada item da estratgia mostrado no tpico anterior deve ser elaborado um programa de ao respondendo as seguintes perguntas. Vamos considerar como exemplo um programa de ao para promoo de vendas: O que ser feito: descrever detalhadamente quais tarefas e aes sero executadas. Por exemplo, promoes junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc; Quando ser feito: definir datas, ou seja estabelecer perodo da promoo, justificar por que a escolha daquele perodo; Quem far: definir os responsveis pela ao/tarefa. Por exemplo, a foras de vendas de uma determinada regio que ser coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D; Quanto custar: detalhar os custos previstos com a ao/tarefa e justificativas; Qual o resultado projetado: projetar vendas em volume financeiro, unitrio por produto, abater custos e projetar o resultado.
Em paralelo ao plano de ao necessrio que a empresa constitua um oramento de apoio, ou seja, uma projeo da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e servios, e despesas com custo de produo, distribuio e marketing; com a finalidade de um prvio conhecimento do resultado final, que, em outras palavras, o lucro esperado em harmonia com a satisfao do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa far os ajustes necessrios, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possvel sem alterar a qualidade
inicialmente discriminada. Este oramento ser a base para desenvolver planos e programaes para compra de materiais, produo, recrutamento de funcionrios e operaes de marketing. de suma importncia que os dados usados na projeo sejam fiis ao valor de mercado, de modo que o oramento projetado esteja compatvel com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatrio e anteriormente definido. 5) Implementao Uma estratgia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. Conforme a consultoria McKinsey, a estratgia, a estrutura e os sistemas so considerados os hardwares do sucesso, enquanto que estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados so o software. Analisemos o software: Estilo - significa que os colaboradores da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento; Pessoal - significa que a empresa contrata colaboradores capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas; Habilidades - significa que os colaboradores esto preparados para seguir as estratgias da empresa; Valores compartilhados - significa que os colaboradores dividem os melhores valores e misses.
Quando esses elementos softwares esto presentes, as empresas so mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Em outras palavras, uma estratgia bem montada tem grandes chances de no ter sucesso se no houver engajamento dos colaboradores da empresa. 6) Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo, por meio de atividades de feedback e controle. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. Mas uma coisa certa: o ambiente mudar e quando isso ocorrer ser necessrio rever uma das etapas anteriores: implementao, programas, estratgias ou at mesmo os objetivos. O acompanhamento feito periodicamente (pode ser ms a ms, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessrio. importante existirem planos de contingncia prontos para servirem como antdotos em acontecimentos imprevistos, como greves, guerra de preos, lanamentos de novos produtos pela concorrncia; assim a empresa e sua equipe estaro prontas para enfrentar possveis dificuldades.
O controle de marketing a seqncia natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos trs tipos de controle: Controle estratgico: tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades especficas de marketing. O propsito da auditoria determinar as reas de problemas de marketing e recomendar um plano de ao corretiva para aprimorar a eficcia global do marketing da empresa; Controle do plano anual: a tarefa de administrar os esforos e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros sero alcanados. Os instrumentos principais so a anlise de vendas, as anlises de participao no mercado, as propores de despesas em relao s vendas, outras propores e determinao de atitudes; Controle de lucratividade: a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercializao. O instrumento principal a anlise dos custos de marketing. Algumas empresas criaram o Controller de Marketing para esta funo. O ocupante deve compreender o pensamento de marketing e conseguir fazer uma anlise financeira profunda, incidida sobre a lucratividade de aes esperadas e passadas de marketing.

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ADMINISTRAO MERCADOLGICA VOL. 2

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2.1 - Planejamento Estratgico Voltado para o Mercado

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2.2 - Pesquisa de Mercado

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2.3 Anlise do Ambiente

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Oportunidades: so as situaes do ambiente que a organizao pode aumentar sua competitividade.

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2.4 Comportamento do Consumidor

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2.5 - Anlise dos Concorrentes

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2.6 Previso de Demanda

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horizontal tendncia sazonal

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2.7 Segmentao de Mercado

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CONDIES BSICAS PARA ATINGIR-SE O ALVO IDEAL

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