ANAIS DO I EGEPE, p. 164-176, out.

/2000 (ISSN 1518-4382)

QUAIS AS CONTRIBUIES QUE O ESTILO FEMININO DE LIDERANA TRAZ PARA AS ORGANIZAES EMPREENDEDORAS?
GLAUCIA DE SOUZA MUNHOZ1 (Universidade Estadual de Maring UEM) Resumo Procuramos desenvolver neste artigo algumas abordagens sobre o estilo natural de liderana que as mulheres vm exercitando, de forma sutil, na maioria das vezes, pela falta de apoio, entendimento e credibilidade das (novas) organizaes nas questes que envolvem a participao do gnero feminino. Para melhor compreenso deste estilo e das dificuldades em aplic-lo, procuramos, inicialmente, nos situar quanto aos conceitos de feminismo e masculinismo, examinando as questes sobre sexo, gnero, androginia e a influncia negativa que os esteretipos criados em torno da mulher desenvolvem na cultura organizacional. Em seguida argumentamos sobre a necessidade da mulher em buscar o seu espao, seja como empreendedora ou intraempreendedora, para poderem exercer o seu estilo natural de liderana. Posteriormente enfocamos o estilo administrativo tradicional, com suas nuances de poder e uma crtica s estratgias masculinas elaboradas nestas ltimas dcadas, visando a adaptao das mulheres ao ambiente organizacional tipicamente masculino. Finalmente, procuramos apresentar a importncia em administrar a diversidade de gnero e as contribuies que advm, quando entendemos que as diferenas de estilos existem para serem complementares. Palavras-chave: liderana feminina, gnero, empreendedorismo. CONSIDERAES INICIAIS Em tempos de busca da melhor prxis para administrar as organizaes, temos percebido, especialmente nesta ltima dcada, a intensificao de propostas de conceitos de administrao (teses, artigos, livros), elaborados pelo mundo acadmico e por profissionais renomados. Tais apresentaes ao pblico, especfico ou no, tm levado, ao nosso ver, a um processo de reflexo. Ao menos acredito que, para os administradores mais atentos, onde o simples e o bvio passam a ser resgatados e reconstrudos. Diante destas observaes, pretendemos, neste artigo, trazer tona a antiga questo da participao do gnero feminino no ambiente pblico, no caso, aqui, nas (novas) organizaes. Contudo, no intencionamos apresentar modelos ou frmulas mgicas de transformao para que o gnero feminino seja aceito no ambiente organizacional tipicamente
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Mestranda em Administrao, pela Universidade Estadual de Maring.

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masculino, mas, sim, favorecer o despertar das organizaes j estruturadas e dos novos empreendimentos, sobre a importncia em absorver as especificidades do gnero feminino no desenvolvimento da liderana. Iniciamos o artigo atravs de uma viso panormica sobre o feminismo e o masculinismo, apresentando os conceitos de sexo, gnero e androginia e, inclusive, chamamos a ateno sobre os esteretipos desenvolvidos em torno da mulher, os quais no conjunto pretendem evidenciar as dificuldades do desempenho profissional feminino. Em razo destes contextos, procuramos abordar a necessidade que as mulheres tm em buscar o seu espao para desenvolver o seu estilo natural de liderana, sejam como empreendedoras de seus prprios negcios ou como intraempreendedoras ou empreendedoras corporativas (Filion, 1999) nas organizaes onde trabalham. Nos tpicos posteriores explanamos sobre o estilo administrativo tradicional, o uso do poder e uma crtica s estratgias masculinas para adaptao das mulheres ao ambiente organizacional. Finalizamos com a importncia da administrao da diversidade de gnero e suas contribuies. 1. ENTENDENDO O FEMINISMO E O MASCULINISMO O termo feminismo suscita, para muitos, um movimento anrquico composto de mulheres que, em virtude da no realizao da sua feminilidade, buscam ser iguais aos homens em todos os sentidos. O que se percebe, atravs da pesquisa sobre este movimento, que os grupos dominantes, compostos na sua grande maioria por homens, receando a evoluo do processo reivindicatrio por direitos iguais de oportunidades, procuraram atravs dos diversos meios de comunicao deturpar as verdadeiras razes, ridicularizando aquelas que estavam frente de tais movimentos, numa estratgia to eficaz que at hoje, quase quarenta anos aps o grande ltimo levante feminino deste sculo, muitas pessoas ainda guardam a imagem negativa deste processo. Alves e Pitanguy (1985) esboam a dificuldade em estabelecer uma definio precisa do que seja feminismo, considerando que este termo, alm de refletir um processo histrico, continua em construo, pois, como todo processo de transformao, ele composto de avanos e recuos, medos e alegrias. Este movimento surge e ressurge na histria no sentido de denunciar a existncia das diversas formas de opresso, sejam econmicas, polticas, sexuais, entre outras, no se limitando ao gnero feminino, mas aliando-se a outras classes sociais que tambm sofrem discriminaes e abuso de poder. As autoras tambm esclarecem que: o feminismo no apenas o movimento organizado, publicamente visvel. Revela-se tambm na esfera domstica, no trabalho, em todas as esferas em que mulheres buscam recriar as relaes interpessoais sob um prisma onde o feminino no seja o menos, o desvalorizado (...) busca repensar e recriar a identidade de sexo sob uma tica em que o indivduo, seja ele homem ou mulher, no tenha que adaptar-se a modelos hierarquizados, e onde as qualidades femininas ou masculinas sejam atributos do ser humano em sua globalidade. (Alves e Pitanguy, 1985: 9) O feminismo s veio tona em funo da existncia primeira do masculinismo, termo este que foi usado por Betty Friedan (Loden, 1988) como sendo uma cultura que tem o homem como figura central, bem como toda a atmosfera que se cria em funo deste.

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Deste modo, propomos apresentar as nuances do masculinismo no ambiente organizacional e seus reflexos, visando entender as dificuldades que as mulheres enfrentam em conduzir os processos de liderana de acordo com suas habilidades naturais nas organizaes em que participam, atravs da compreenso dos valores culturais afetos a tais organizaes, como Loden (1988: 29) faz referncia: Os valores culturais de uma organizao so moldados por aqueles que a controlam, a estes princpios bsicos fornecem um bom senso de direcionamento a todos os funcionrios. Os valores moldam o sistema de crenas bsicas usado para guiar as atividades de uma organizao, para estabelecer metas e determinar padres adequados de comportamento. (grifo nosso) Notamos que, atravs da literatura consultada e de nossa vivncia em empresas de pequeno, mdio e grande porte no Paran, Santa Catarina e So Paulo, por aproximadamente 20 anos, as caractersticas do masculinismo esto sempre presentes na maioria das organizaes, independente do menor ou maior grau de evidncias apresentadas. Loden (1988) apresenta trs caractersticas que elucidam o contexto do masculinismo, quais sejam: a competio, a habilidade de pensar analiticamente ou estrategicamente e a positividade ou comportamento agressivo. Segundo a autora, a relao de negcio do masculinismo e at a sua relao sobre a vida so representadas em termos de luta freqentemente competitiva onde h apenas vencedores e perdedores, onde a meta dominante vencer ou triunfar sobre seus adversrios. Sobre a habilidade de pensar analiticamente ou estrategicamente, o masculinismo valoriza o controle atravs de clculos meticulosos e a capacidade organizativa de desenvolver planos e estratgias. J com relao positividade, o masculinismo preza pelo respeito aos ocupantes das posies hierrquicas mais altas, bem como um comportamento agressivo aos que esto nas posies inferiores. Aqui cabe-nos ressaltar a definio tradicional de lder resgatada por esta autora: um lder deve dirigir e controlar as aes daqueles abaixo dele. Espera-se que, como chefe, ele diga aos seus subordinados o que fazer, e eles, por sua vez, executem suas instrues. (Loden, 1988: 32) Alm destas caractersticas, Loden (1988) destaca que na cultura organizacional masculina est implcito um grande valor quanto sustentao de uma atitude objetiva e no emotiva em relao aos negcios: Em um ambiente onde as necessidades individuais devem sempre estar subordinadas e muitas vezes ser sacrificadas para alcanar as metas da organizao, o envolvimento emocional com as pessoas visto como improdutivo. Ao invs de usar a satisfao do funcionrio como medida de eficincia administrativa, as organizaes freqentemente usam resultados financeiros como o nico critrio de liderana. (Loden, 1988:32)

1.1 SEXO, GNERO E ANDROGINIA Cabe, neste momento, fazer uma distino importante entre sexo e gnero. Cals e Smircich (1999) apresentam sintticamente que o sexo aquele biologicamente definido

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(masculino e feminino), e que gnero aquele que foi sociologicamente construdo, ou seja, um produto da socializao e vivncia. Acreditamos que a definio de sexo elucidativa por si s. Contudo, em virtude de nossa temtica, torna-se importante ampliarmos o entendimento quanto questo do gnero. Loden (1988) procura nos mostrar, de uma forma bem simples, onde inicia, a seu ver, o processo de construo social do gnero: As diferenas na socializao tambm tm um papel importante na construo de nossos valores, interesses e comportamentos desde a infncia. Do momento que uma criana coberta com a tradicional manta azul ou rosa do berrio, os adultos comeam a agir em relao a elas, baseados em suas prprias expectativas de como meninos e meninas devem se comportar. Desde os primeiros anos de vida, os pais e professores continuam a reforar muitas das diferenas comportamentais nas crianas, baseando-se apenas em seu sexo. (p. 65) Percebemos, tambm, que os brinquedos e as brincadeiras proporcionam comportamentos diferentes. Aos meninos, estimulam-se os jogos competitivos e a importncia em ser melhor para vencer, permitindo-se usar ou no a fora fsica, falar mais alto e impor a sua vontade, negligenciando, na maioria das vezes, o surgimento de possveis conflitos. Para as meninas, Mendell (1997) afirma que os seus brinquedos ensinam um estilo de interao completamente diferente e que os jogos que elas praticam ressaltam a importncia da cooperao e do desenvolvimento de aptides no-competitivas e que, em sua maioria, so jogos de representao de papis especficos, tais como quando brincam de casinha ou de boneca. Portanto, na tentativa de traar um perfil de aprendizado enquanto criana, Mendell (1997: 26) afirma que em todas as culturas, os meninos aprendem a ser muito mais voltados para as realizaes e mais autoconfiantes do que as meninas. Da mesma forma, as meninas aprendem a ser muito mais cuidadosas do que os meninos. Na fase adulta, homens e mulheres, a partir das concepes incorporadas desde seu nascimento, passam a esboar a seguinte viso de mundo, de acordo com Mendell (1997): Para as mulheres, o mundo gira em torno de pessoas e relacionamentos. Elas aprendem a ser sensveis s relaes entre pessoas e a prezar e manter esses relacionamentos (...) esto conscientes de como os seus atos afetam outras pessoas. (p. 28) Para os homens, o mundo gira em torno de aes e dos resultados dessas aes. Os relacionamentos, em si e por si, no so importantes. O que importa como esses relacionamentos afetam os resultados. (p. 29) Loden (1988) tambm apresenta, a fim de elucidar o comportamento adulto de homens e mulheres, os resultados do levantamento Study of Values, aplicado nos Estados Unidos, sobre o perfil mdio masculino e feminino: os homens tendem a ser mais motivados pela busca da verdade racional (o terico), da praticidade e utilidade das coisas e idias (o econmico), e do desejo pelo poder e influncia (a poltica). Assim sendo, atribuem maior valor habilidade de observar e raciocinar objetivamente, para encontrar uma razo til em seus trabalhos e suas vidas, e terem influncia e serem admirados pelos outros.

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Para as mulheres, h uma maior prioridade atribuda forma e harmonia (o esttico), preocupao com as pessoas (o social), unidade e espiritualidade (a religio). Como um grupo, as mulheres tendem a mostrar maior interesse e preocupao pela beleza e expresso criativa, a ser motivadas pelo desejo de ajudar e se importar com os outros, e ser guiadas pelo idealismo. (p. 66) A compreenso das diferenas entre pessoas de gneros distintos traz para as organizaes uma linha norteadora para a convivncia no ambiente de trabalho e para suas aes estratgicas. E diante desta problemtica, vrios autores e entre eles Loden, Muraro e Ludwig debatem a questo da androginia. Mas, afinal, o que vem a ser androginia? Para elucidar este conceito, gostaramos, primeiramente, de ilustrar a origem do termo, que acreditamos estar relacionado ao mito Andrgino, de Plato: o homem e a mulher eram originalmente um ser nico, com duas cabeas, quatro braos e quatro pernas. Mas seu poder era tanto que chegou a ameaar seriamente o poder dos deuses. E estes, para se verem livres de tal poder, cortaram ao meio aquele ser, transformando-o no homem e na mulher, seres que at hoje gastam o seu tempo e a sua energia procurando juntar-se de novo, deixando assim os deuses reinarem em paz. (Muraro, 1990: 70) Ludwig (citado em Somoggi, 2000: 13) afirma que a gesto ideal deveria ser andrgina. Este conceito de administrao andrgina tende a focar os benefcios que as organizaes possam usufruir, ao utilizar a maior gama possvel de habilidades de liderana disponveis, sejam de estilos masculinos ou femininos, simplificando, muitas vezes, as diferenas reais e imutveis inerentes aos sexos. Neste aspecto, Loden (1988) e Somoggi (2000) criticam este estilo ideal em uma nica pessoa como sendo impossvel na prtica, pois a constituio biolgica e o processo de socializao so diferenciados, restando uma herana estilstica diferente. Assim estes autores propem: Ao invs de estabelecer uma meta uniforme mas inatingvel para si mesmos ao tentarem se tornar executivos andrginos, os homens e mulheres estariam melhor servidos se reconhecessem seus prprios estilos e aprendessem mais sobre a maneira como so semelhantes e diferentes. (Loden, 1988: 213) Cada um com seu estilo, concentrando-se nos pontos fortes que a natureza lhe deu. lgico que isso no pode ser encarado de modo absoluto. H muitos homens emotivos e mulheres cartesianas. H homens que comandam com brandura e mulheres que do ordens como tiranas. H homens com caractersticas femininas e mulheres com um pronunciado lado masculino. H homens tmidos e mulheres dominadoras. Isso tudo verdade, mas no invalida o fato de que, sim, h diferenas e elas podem e devem ser complementares. (Somoggi, 2000: 14) 1.2 A FORA DOS ESTERETIPOS A maioria de ns, provavelmente, j ouviu algum comentrio jocoso com certa dose de crueldade com relao ao comportamento da mulher no mbito pblico. Acredito que, na maioria, se no em sua totalidade, as culturas consideram as mulheres inaptas ao mundo dos

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negcios, reforando as imagens que lhes convm, ora tratando-as como muito emotivas no sendo suficientemente enrgicas, outras vezes como muito enrgicas; ora como incapazes de fazer algo sozinha, outras vezes como no conseguem atuar em conjunto. Enfim, a relao, ainda que contraditria, bastante extensa. O preconceito , para LaRouche e Ryan (1991), uma das causas bsicas dos problemas que as mulheres encontram no mercado de trabalho e mesmo quando tentam se comportar exatamente como seus colegas homens, ainda no so vistas pelos outros sob o mesmo enfoque (Loden, 1988), estando to arraigados estes conceitos que afloram na vida organizacional, atravs de brincadeiras, polticas administrativas ou programas de marketing, metforas utilizadas, linguagem das cartas formais, utilizao do espao, ambiente, uso do tempo, linguagem corporal e comunicao verbal e no-verbal (Steil, 1997). Para ilustrar a viso preconceituosa do masculinismo, surgiu, alguns anos atrs, uma comparao satrica e ferina entre como distinguir um homem de negcios de uma mulher de negcios que circulou por algum tempo entre vrias empresas americanas, inclusive no Brasil, e que foi registrado por Loden (1988): - Um homem de negcios tem agressividade; uma mulher de negcios faz muita presso. - Um homem de negcios detalhista; ela chata. - Algumas vezes ele perde a pacincia por estar muito envolvido em seu trabalho; ela ranzinza. - Ele sabe como ir at o fim; ela no sabe quando desistir. - Ele permanece firme; ela durona. - Ele um homem que conhece o mundo; ela andou por a. - Ele no tem medo de dizer o que pensa; ela tagarela. - Ele toma alguns martinis devido presso excessiva do trabalho; ela se embriaga. - Ele exercita ativamente sua autoridade; ela fantica pelo poder. - Ele subiu a escada do sucesso; ela conseguiu deslizar at o topo. - Ele um chefe rgido; duro trabalhar para ela. (p. 41) Na tentativa de encerrar esse embate, Bardwick (1984: 211) afirma que as mulheres no so melhores nem piores que os homens. No so completamente diferentes deles nem totalmente iguais. 2. LIDERANA E EMPREENDEDORISMO DO PONTO DE VISTA DA MULHER Diante da compreenso das posies estilsticas distintas para homens e mulheres, torna-se notria, para vrios autores, entre os quais destacamos Loden e Albert, a importncia da percepo e valorizao que o estilo feminino de liderana exerce no ambiente organizacional. Contudo, a falta desta percepo e valorizao pelas organizaes tem contribudo para que as mulheres se sintam motivadas a iniciarem seus prprios negcios, pois, como sugere Kets de Vries (citado por Filion, 1999: 10), empreendedores so indivduos desajustados que precisam criar seu prprio ambiente. Filion (1999), em seu processo de gerenciamento empreendedor, apresenta como um dos elementos principais o papel de animao, de dar vida as suas vises, onde o estilo de liderana, longe de um gerenciamento no estilo clssico, age como fora motriz ou

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catalisadora, incentivando as pessoas a realizarem muito, freqentemente com poucos recursos e em espaos de tempo bem curtos. Assim sendo, acreditamos que um dos fatores de sucesso do empreendedorismo passa pelo entendimento da questo de gnero, na compreenso de que as mulheres, de um modo geral, desenvolvem um estilo singular quando administram, haja vista que sua abordagem de liderana fruto de um aprendizado desde a infncia sobre valores, comportamentos e interesses voltados mais para a cooperao e relacionamentos. Apesar deste estilo estar presente no gnero feminino, no se pode radicalizar como sendo exclusivo das mulheres, como Loden nos apresenta: As qualidades que definem a liderana feminina no so, de forma alguma, caractersticas limitadas exclusivamente s mulheres. Estes traos certamente podem ser encontrados entre os homens. Tambm verdade que existem algumas mulheres que se sentem mais vontade dentro de um estilo de liderana predominantemente masculino, da mesma forma que existem homens que acreditam que a abordagem feminina seja mais natural. Mas a diferena chave que as mulheres, enquanto uma classe, exibem estas caractersticas particulares de liderana de uma forma muito mais acentuada do que os homens. O fato da liderana feminina ser uma generalizao, e pode no ser aplicvel a todos os indivduos, no a torna menos vlida, relevante ou significativa. (Loden, 1988: 16) Quando as lderes femininas trabalham em equipe ou esto administrando um trabalho de grupo, Loden (1988) acredita que elas colocam a cooperao acima da competio, incentivando a comunicao aberta e requerendo a contribuio do funcionrio para que se estabeleam metas com as quais todos concordem, encorajam a criatividade e a crescente autonomia entre os membros da equipe, bem como se permitem administrar os relacionamentos e os seus prprios sentimentos. Desta forma, seus traos estilticos previlegiam a competncia interpessoal, onde certas habilidades so mais acentuadas: - Habilidade de percepo: a habilidade de entender dicas no verbais; colocar-se no lugar do outro, tanto literalmente, quanto no sentido figurado, e entender seus sentimentos ou reaes. - Habilidade de Ouvir: prestar muita ateno no que est sendo dito pelos outros e como est sendo dito. Usar dicas no verbais para encorajar discusses abertas. Deixar as pessoas conclurem seus pensamentos sem interromp-las. - Administrao de sentimentos: estar sintonizada nos sentimentos dos outros e nas condies ambientais que desencadeiam vrios sentimentos. Usar suas reaes de sentimentos como um barmetro emocional dentro do grupo. Expressar sentimentos como um mtodo de aumentar a comunicao e pedir demonstraes de sentimentos dos outros. Reagir espontaneamente a situaes. Levar os sentimentos em considerao quando tomar decises. - Intimidade/Autenticidade: desenvolver uma harmonia pessoal com os outros. Compartilhar dados pessoais sobre si mesma e encorajar os outros a fazer o mesmo. Concentrar o indivduo como um todo, e no apenas como funcionrio. - O Uso do Posicionamento: dar um posicionamento claro e direto sobre o desempenho, focalizado nas aes. Solicitar um posicionamento dos colegas e funcionrios. Usar o posicionamento para modificar seu comportamento.

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Calcular o Impacto Pessoal: compreender o impacto de seu comportamento sobre os outros. Reconhecer como se est sendo percebida e as conseqncias de suas aes na construo de relacionamentos. (Loden, 1988: 120)

As barreiras encontradas pela maioria das mulheres quanto ao reconhecimento e a ascenso nas organizaes (Albert, 1992), a dificuldade de exercer seu estilo natural de liderana (Loden, 1988) e a falta de compreenso que o mundo dos negcios tem em relao ao cuidado com as outras responsabilidades que possuem (Mendell, 1997), acabam incentivando essas profissionais a optarem por deixar seus atuais empregos e lanarem-se por conta prpria como empresrias, na expectativa de poderem alcanar xito por meio de seu estilo, sentindo-se inteiras pela oportunidade de respeito as suas prprias necessidades. 3. ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL Visando uma melhor localizao do meio organizacional em que a maioria das mulheres se encontram, torna-se interessante abordar que, segundo a bibliografia consultada, o estilo administrativo dominante o tradicional, tendo como base a teoria organizacional e que, de acordo com Cals e Smircich, trata-se de: uma literatura escrita por homens, para os homens e sobre os homens: como obter racionalmente a cooperao dos homens para atingir os objetivos organizacionais, como gerenciar (man/age). (Cals e Smircich, 1999: 281) Assim sendo, pretendemos neste contexto no fazer acusaes ou insinuaes, mas, sim, discutir as prticas organizacionais que possam estar afastando o estilo natural feminino de liderana, sufocando-o ou tentando transform-lo numa conduta padro. Cremos que s com o reconhecimento de tais condutas que poderemos iniciar qualquer processo de mudana. 3.1 O USO DO PODER CONHECENDO AS REGRAS NO-ESCRITAS Quando estudamos ou discutimos sobre liderana, quase que freqentemente abordamos a questo do poder, pois uma grande maioria de lderes associa a sua competncia o quanto detm de poder e como o exerce. Esta imagem est relacionada, na viso de Loden (1988), ao fato do modelo de administrao tradicional ter sido extrado em grande parte da organizao militar, reforado pela cultura masculina: Adicione a isto a nfase colocada sobre o rgido controle dentro da cultura organizacional masculina, e comea-se a ver porque o poder pela posio continua a gozar de tanta popularidade entre os executivos. Tanto a cultura organizacional do masculinismo quanto a estrutura paramilitar das organizaes reforam o valor e utilidade do poder pela posio. (Loden, 1988: 82) Para conhecer as regras do jogo impostas pelos detentores do poder, Mendell (1997) faz uma analogia ao local de trabalho encarado pelos homens (poder dominante), como se fosse um campo de batalha ou se tratasse de uma competio esportiva, alegando que em relao ao trabalho eles tm a mesma atitude mental que usam nos esportes, onde alm das

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regras explcitas h tambm um conjunto delas que velado, e por fazerem parte da construo sociolgica do masculinismo, as mulheres no conseguem decifrar. Mendell (1997), em seu esforo para se interar do comportamento masculino atravs de sua vivncia e observaes, esclarece que: Quando voc pratica o jogo do trabalho, espera-se que conhea os dois conjuntos de regras. Um desses conjuntos governa as aptides do ramo em que voc trabalha. So aptides que voc aprendeu na escola ou mais tarde no emprego. As mulheres conhecem bem essas regras. Mas h em vigor outro conjunto de regras que as mulheres no conhecem: as regras no-escritas do jogo. Essas nunca so mencionadas, mas os homens esperam que voc respeite ambos os conjuntos de regras. (p. 41) A autora tambm faz referncia ao fato de no ser suficientemente importante conhecer tais regras, mas, sim, compreender o modo pelo qual os homens empregam essas regras. Ela acredita que enquanto as mulheres procuram considerar cada situao em seu contexto prprio, os homens consideram cada situao segundo as regras internalizadas por eles. Albert (1992), Mendell (1997), LaRouche e Ryan (1991) enfatizam uma regra noescrita para diminuir ou bloquear o acesso conquista do poder pelas mulheres, quando tentam mant-las longe dos lugares onde os homens se renem, sendo excludas de rodinhas, almoos e happy-hours depois do trabalho ou fazendo-as sentir deslocadas e fora de sintonia. Esta estratgia, segundo os autores, tem por objetivo evitar que as mulheres ganhem experincia de que precisam para crescer na organizao ou no mundo dos negcios, fazendo, assim, com que o poder permanea em mos masculinas. 3.2 CRTICA S ESTRATGIAS DE ADPTAO AO AMBIENTE MASCULINO Temos notado a grande variedade de livros e artigos dirigidos s mulheres que desejam seguir uma carreira profissional voltada ao mundo dos negcios. Estes materiais, algumas vezes fruto de pesquisas, outros apenas tericos, visam oferecer s mulheres manuais e receitas de conduta para uma melhor e mais rpida adaptao destas s organizaes tradicionalmente administradas pelo masculinismo. Diante disso, Schultzer (in Loden, 1988: 5) faz uma crtica bastante interessante: Em sua grande maioria, estes livros enfocam a mulher como uma aprendiz dos homens, ignorando, de uma certa forma, que a mulher no precisa ser igual ao homem para desempenhar uma funo semelhante. Igualando-se ao homem, a mulher estaria, desde logo, abrindo mo de seu grande diferencial ou seja da sua maneira feminina de executar uma tarefa, chegando pelo seu prprio caminho ao mesmo resultado que um homem, com idnticas qualificaes profissionais chegaria. Quem j teve acesso a estes livros ou artigos consegue perceber que a maioria dos conselhos emitida para minimizar as diferenas entre homens e mulheres. Normalmente tais autores sugerem que as mulheres tenham mais estratgia, sejam mais agressivas e competitivas, e menos emotivas e sensveis. Em suma, a tnica dos conselhos ou das sugestes : se as mulheres querem progredir no ambiente profissional, devem mudar.

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Muraro (1990), ao questionar a feminilidade, afirma que diante destas vises muitas mulheres acreditam que s conseguiro sucesso se introjetarem a maneira masculina de ser, sendo mais agressivas e egostas, tornando-se competitivas enquanto eram cooperativas e solidrias no domnio privado. Avaliando as transformaes pelas quais as mulheres vm passando na tentativa de poder usufruir das mesmas oportunidades, Loden observa que: Com esta idia como base, as executivas se tornaram o alvo da mais macia transformao da histria moderna. As que usavam vestidos foram aconselhadas por especialistas, chamados de engenheiros do guarda-roupa, a adquirir ternos. As que eram mais caladas e pensativas durante as reunies foram aconselhadas a ter aulas de treinamento de agressividade. (Loden, 1988: 34) 4. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE DE GNERO Temos visto, atravs de indicadores econmicos e sociais (Teixeira, 1998; Padilla, 1998; Clas e Smircich, 1999; Caversan, 2000), o aumento da participao das mulheres no mercado de trabalho em diversos segmentos. Tanto no Brasil como nos demais pases, o aumento da participao feminina nas organizaes, em funo da sua capacitao e desempenho, tem sido conquistado com dificuldades, como bem relata Schultzer na apresentao do livro de Loden (1988): numa disputa lenta e silenciosa e at certo ponto, sacrificante para um pequeno nmero de mulheres que se dispuseram a fazer valer a sua competncia e preparo, para derrubar os tabus e a resistncia, sempre negada, de uma sociedade dominada pelos homens. (p. 5) Tentando tambm esclarecer que o avano da participao feminina est ligado ao processo natural de mudana, Loden observa que: No se trata de uma luta feminista, mas sim de cumprir um destino que as mudanas sociais, culturais e econmicas vm impondo atravs dos anos e que, a que tudo indica, seja um processo irreversvel. (idem, p. 5) Com o advento acentuado da globalizao, o rol das exigncias profissionais foi ampliado e, entre outras competncias, as habilidades interpessoais ganharam destaque no processo seletivo. Neste aspecto, Loden e Padilla chamam a ateno para as caractersticas que se propagam no meio empresarial como sendo imprescindveis em tempo atuais, que nada mais so do que aquelas que as mulheres, como uma classe, so encorajadas a desenvolver e a confiar por toda suas vidas, tais como preocupao com as pessoas, administrao intuitiva, solues criativas para problemas, percepo apurada, viso global, maior versatilidade e facilidade de se relacionar com as pessoas e delegar poderes. Em decorrncia destas novas perspectivas, Loden faz, a meu ver, com certa dose de ironia, o seguinte comentrio: Assim sendo, parece que as habilidades que as mulheres foram encorajadas a abandonarem quando entraram no mundo administrativo, finalmente esto sendo reconhecidas como crticas para a sade e viabilidade de suas companhias a longo prazo. (Loden, 1988: 61)

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Administrar a diversidade de gnero permite, a todos os empreendedores, alcanar o largo espectro de habilidades necessrio ao desenvolvimento dos negcios, onde as caractersticas estilsticas de cada gnero trazem contribuies significativas. 5. CONCLUSO Esta exposio de argumentos pretendeu avanar, na importncia de se reconhecer o estilo feminino de liderana, como sendo o potencial natural que as organizaes empreendedoras dispem, o qual necessita de maior apoio e liberdade para desenvolver-se e que, a nosso ver, em tais organizaes as condies so mais favorveis para o incentivo e a absoro deste estilo, uma vez que primam, dentre outras caractersticas, pela inovao. Alm da figura do empreendedor que na maioria das vezes inicia e administra seu prprio negcio, gostaramos de destacar a presena do intraempreendedor, que, apesar de no atuar em sua prpria organizao, apresenta as mesmas motivaes (Filion, 1999), contribuindo com algo novo e promovendo mudanas que favoream a consecuo dos objetivos organizacionais. Assim, quando estes papis so desempenhados pelo gnero feminino, podemos tentar inferir que ao serem incentivadas ao exerccio do seu estilo natural de liderana, estas organizaes possam ir alm da administrao tradicional. Vimos quais os benefcios que este estilo apresenta e sua no pretenso em substituir o estilo masculino tradicional, mas, sim, em atuar lado a lado, pois a associao dos estilos de liderana feminino e masculino tender a promover tomadas de decises de melhor qualidade, maior integrao e interao das equipes de trabalho, propiciando a valorizao de uma cultura organizacional onde a diversidade respeitada. Sonhamos com este avano, pois cremos que o incentivo ao uso da criatividade e das habilidades singulares faz com que as pessoas se tornem mais inteiras, favorecendo o crescimento e a realizao pessoal e, conseqentemente, a assertividade da organizao. _______________ BIBLIOGRAFIA ALBERT, Susan Wittig. Mulher por conta prpria. So Paulo: Best Seller, 1992. ALVES, Branca M. e PITANGUY, Jacqueline. O que feminismo. Coleo Primeiros Passos, So Paulo: Abril Cultural, 1985. BARDWICK, Judith M. Mulher, sociedade, transio: como o feminismo, a liberao sexual e a procura da auto-realizao alteraram as nossas vidas. So Paulo: DIFEL, 1981. CALS, Marta B. et SMIRCICH, Linda. Do ponto de vista da mulher: abordagens feministas em estudos organizacionais. In: CLEGG, Stewart; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. (organizadores). Handbook de estudos organizacionais, vol. 1. So Paulo: Atlas, 1998. CAMPOS, Bernadete Freire. Os homens precisam ser mais femininos. EXAME. So Paulo: Ano, 32, ed. 671, n 20, p.138, set.1998.

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