As Novas Competências de RH:
Parceria de Negócios de Fora
para Dentro
DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK E MIKE ULRICH
Qualquer bom
profissional de RH quer
ser melhor. Isto começa
com um desejo de
melhorar seguido por
um claro entendimento
sobre o que é preciso
ser melhorado.
Desde 1987, escrevemos sobre o que
significa ser um profissional de RH eficiente.
Com os atuais dados coletados em 2012,
fechamos um ciclo de seis ondas de coleta de
dados que traçam a evolução do profissional
de RH (Veja o anexo 1 para saber mais sobre
a metodologia e o anexo 2 para saber mais
sobre o histórico desta pesquisa).
Esta pesquisa é importante para os
profissionais de RH, uma vez que ela define
o que significa ser um profissional de RH
eficiente. Ser um profissional de RH eficiente
não se trata apenas de ter o conhecimento
sobre o que define a profissão, mas sim ser
capaz de aplicar tal conhecimento aos desafios
de negócios. À medida em que o número total
de profissionais de RH ao redor do mundo
chega perto de um milhão, é cada vez mais
importante definir o que significa ser eficiente
para esta profissão relativamente nova. A
eficiência em RH é mais importante do que
nunca, uma vez que líderes de negócios e
líderes de empresas sem fins lucrativos têm
reconhecido cada vez mais a importância de
habilidades individuais (talento), capacidades
organizacionais (cultura) e liderança como a
chave para o sucesso de suas organizações.
Os profissionais de RH devem se tornar
consultores e arquitetos perspicazes sobre
estas questões. Em um mundo em constante
mudança, nunca foi tão necessário identificar
o que os profissionais de RH devem ser, saber,
fazer e entregar para contribuir de maneira
plena com suas organizações.
Neste ciclo de pesquisa, identificamos
seis domínios de competências que os
profissionais de RH devem demonstrar para
serem pessoalmente eficientes e para impactar
o desempenho dos negócios. Estas competências
respondem a diversas questões enfrentadas
nos negócios globais da atualidade:
• De fora para dentro: o RH deve transformar
as tendências externas de negócio e as
expectativas das partes interessadas em
ações internas.
• Negócios-pessoas: o RH deve focar
tanto nos resultados dos negócios quanto no
desenvolvimento do capital humano.
• Individual-organizacional: o RH deve
observar tanto as habilidades individuais
quanto as capacidades organizacionais.
• Evento-sustentabilidade: o RH não trata
apenas de uma atividade isolada (um
treinamento, comunicação, contratação ou
de um programa de remuneração), mas sim
de soluções integradas e sustentáveis.
• Passado-futuro: o RH deve respeitar sua
herança, mas moldar o futuro.
• Administrativo-estratégico: o RH
deve estar presente tanto em processos
administrativos diários quanto em práticas
estratégicas de longo prazo.
Nossa pesquisa descobriu que ao melhorar
as suas competências em seis domínios, os
profissionais de RH são capazes de responder
a estas questões de negócios e criar valor
sustentável (vide figura 1). Estes seis domínios
de competências de RH são resultantes de
avaliações feitas com profissionais de RH e
seus pares (mais de 20.000 participantes em
todo o mundo) para 139 itens de pesquisa
específicos relacionados as competências.
 • Parceiro Estratégico. Profissionais de RH
de alto desempenho que pensam e agem de
fora para dentro. Detentores de muito conhe-
cimento e capazes de traduzir as tendências
externas de negócios em decisões e ações
internas. Eles compreendem as condições
de negócios de modo geral (por exemplo,
tendências sociais, tecnológicas, econômicas,
politicas, ambientais e demográficas) que
afetam seu mercado e geografia. Este tipo de
profissional foca e atende a clientes chave
para sua organização identificando segmen-
tos de clientes, descobrindo as expectativas
destes e alinhando as ações da organização
para que atendam as suas necessidades.
Além disso, ajudam a criar respostas estraté-
gicas de suas organizações a condições de
negócios e expectativas dos clientes ao esta-
belecer e realizar escolhas organizacionais e
estratégicas.
• Ativista Confiável. Profissionais de RH
eficientes são ativistas com credibilidade, uma
vez que constroem sua confiança pessoal por
meio de sua visão de negócios. A credibilidade
vem de profissionais de RH que fazem o que
prometem, que constroem relacionamentos
pessoais de confiança e que sejam confiáveis.
Ser um conselheiro confiável ajuda profissionais
de RH a ter relacionamentos pessoais positivos.
Isto significa se comunicar de forma clara e
consistente com integridade. Como ativistas,
os profissionais de RH possuem um ponto de
vista não apenas sobre as atividades de RH,
mas também sobre as demandas de negócios.
Como ativistas, os profissionais de RH aprendem
a como influenciar o outro de uma maneira
positiva utilizando uma comunicação clara,
consistente e de alto impacto. Algumas
pessoas chamam isto de RH com postura.
Os profissionais de RH confiáveis, mas que
não são ativistas, são admirados, porém não
possuem muito impacto. Os ativistas que não
possuem credibilidade podem ter boas ideias,
mas não chamarão muita atenção. Para ser
tornarem ativistas, os profissionais de RH
precisam ser conscientes e comprometidos
com a construção de sua profissão.
• Desenvolvedor de Capacidades Orga-
nizacionais. Um profissional de RH eficiente
combina habilidades individuais em uma
organização eficaz e robusta ao ajudar a definir
e construir as capacidades organizacionais.
Organização não é uma estrutura ou processo;
é um conjunto distinto de capacidades. Estas
representam no que a organização é boa e
pelo o que ela é reconhecida. Profissionais de
RH devem ser capazes de auditar e investir na
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criação de capacidades organizacionais. Estas
vão além do comportamento ou desempenho
de qualquer gestor ou sistema. Capacidades
organizacionais são consideradas como
a cultura, processo ou identidade de uma
empresa. Os profissionais de RH devem facili-
tar auditorias de capacidades organizacionais
para determinar a identidade das organiza-
ções. Tais capacidades incluem atendimento
ao cliente, velocidade, qualidade, eficiência,
inovação e colaboração. Uma capacidade
emergente das organizações bem sucedidas
é a criação de uma organização na qual os
empregados encontram sentido e um objetivo
em seus trabalhos. Profissionais de RH podem
auxiliar gestores a criar significado para que
as capacidades da organização reflitam os
mais profundos valores dos empregados.
• Campeão de Mudanças. Como Campeões
de Mudanças, profissionais de RH garantem
que as ações isoladas e independentes da
organização sejam integradas e sustentadas
por meio de processos de mudança discipli-
nados. Profissionais de RH fazem com que a
capacidade interna de mudança de uma orga-
nização se equipare ou lidere o ritmo externo
de mudança. Como Campeões de Mudanças,
profissionais de RH ajudam a causar mudan-
ças em nível institucional (mudando padrões),
de iniciativa (fazendo as coisas acontecerem)
e individual (possibilitando mudanças pes-
soais). Para que as mudanças aconteçam nos
três níveis, os profissionais de RH possuem
papéis fundamentais no processo de mudança.
Primeiramente, eles iniciam a mudança (o
que significa deixar claro a importância da
mudança), superam a resistência a mudanças,
engajam as principais partes interessadas no
processo de mudança e articulam as decisões
para iniciar a mudança. Segundo, eles susten-
tam a mudança ao institucionalizar a mudança
por meio de capacidades organizacionais, da
estrutura da organização, comunicação e
treinamentos contínuos. Como Campeões das
Mudanças, os profissionais de RH se tornam
parceiros para a criação de organizações que
sejam ágeis, flexíveis, responsivas e capazes
de executar transformações de forma que um
valor sustentável seja criado.
• RH Inovador e Integrador. Profissionais
de RH eficazes conhecem a pesquisa histórica
sobre RH para que possam inovar e integrar
as práticas de RH em soluções unificadas
para resolver problemas futuros. Eles devem
conhecer os mais recentes insights sobre
as áreas de prática de RH relacionadas ao
capital humano (atração e desenvolvimento
de talentos), gerenciamento do desempenho
(avaliação, recompensas), desenho orga-
nizacional (trabalho em equipe, desenvolvi-
mento organizacional) e comunicação. Eles
devem ser capazes de transformar estas
áreas de prática de RH únicas em soluções
integradas, geralmente em torno da marca de
liderança da organização. Estas práticas de
RH inovadoras e integradoras então resultam
em um grande impacto sobre os resultados
dos negócios ao garantir que as práticas de
RH mantenham o seu foco a longo prazo e não
sejam seduzidas pelo “hit do momento” ou
pelas “melhores práticas”
de outra empresa.
• Proponente Tecnológico. Nos últimos
anos, a tecnologia tem mudado a forma pela
qual os profissionais de RH pensam e execu-
tam seu trabalho administrativo e estratégico.
Basicamente, os profissionais de RH precisam
utilizar a tecnologia para entregar sistemas
administrativos de RH de forma mais eficiente
como, por exemplo, serviços de benefícios,
processamento de folha de pagamento, custos
de seguro saúde e de outros serviços adminis-
trativos. Além disso, os profissionais de RH
precisam utilizar a tecnologia para ajudar as
pessoas a permanecerem conectadas umas
com as outras. Isto significa que a tecnologia
possui um papel cada vez mais importante na
melhoria das comunicações, executando tra-
balho administrativo de forma mais eficiente
e conectando os empregados internos aos
clientes externos. Uma tendência tecnológica
emergente é utilizar a tecnologia como uma
ferramenta de construção de relacionamentos
por meio de mídias sociais. Alavancar a mídia
social possibilita posicionar os negócios para
crescimento futuro. Profissionais de RH que
compreendem a tecnologia criarão uma
melhor identidade da organização externamente
bem como melhorarão os relacionamentos
sociais dentro da empresa. Como expoentes
tecnológicos, os profissionais de RH têm
acesso, defendem, analisam e alinham a
tecnologia para obter informações, eficiência
e relacionamentos.
Uma vez que estes seis domínios de
competência de RH respondem às tendências
externas identificadas, eles possuem impacto
sobre a percepção de eficácia do profissional
de RH e o desempenho dos negócios onde o
profissional de RH trabalha (vide tabela 1).
.
2
Tabela 1: Impacto das Competências de RH sobre a Percepção de Eficácia de RH e o Desempenho dos Negócios
Tabela 2: Subfatores para competência de RH sobre eficácia individual e sucesso dos negócios
Estes dados demonstram que para serem
vistos como eficientes pessoalmente, os
profissionais de RH precisam se tornar
ativistas confiáveis que constroem relacio-
namentos de longo prazo e que possuem um
forte ponto de vista de negócios e de RH. Eles
também precisam deter uma combinação de
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competências no posicionamento da empresa
perante o ambiente externo (Parceiro estraté-
gico), realizando auditorias de capacidades e
da cultura organizacional (Desenvolvedor de
Capacidades), fazendo com que mudanças
tomem efeito (Campeão de Mudanças),
alinhando e inovando práticas de RH
(RH Inovador e Integrador) e compreen-
dendo e utilizando a tecnologia (Propo-
nente Tecnológico). Estas competências
explicam 42,5% da eficácia de um profissional
de RH.
Descobrimos que este mesmo padrão de
competências de RH existe ao redor do mundo,
entre diferentes níveis na carreira em RH, em
diferentes papéis em RH e em organizações
de todos os tamanhos.
Estas competências de RH também explicam
8,4% do sucesso de um negócio. Entretanto,
é interessante ver que as competências que
determinam a efetividade pessoal são um
pouco diferentes daquelas que determinam
sucesso dos negócios, com insights tecnológi-
cos, integração de RH e desenvolvimento de
capacidades apresentando maior impacto
sobre resultado. Mais uma vez, o ponto princi-
pal é o profissional e a área de RH trabalharem
em conjunto para mutuamente reforçar seus
esforços para que atinjam coletivamente um
alto desempenho.
Com base nos dados apresentados na Tabela
2, verificamos algumas implicações para os
profissionais de RH, incluindo:
• Aprender a executar serviços de RH de fora
para dentro, o que significa compreender as
tendências sociais, tecnológicas, econômicas,
politicas, ambientais e demográficas que a
indústria enfrenta e conhecer especificamente
as expectativas dos clientes, investidores,
reguladores e comunidades. Então criar res-
postas internas de RH que se alinham a estes
requerimentos externos.
• Construir um relacionamento de confiança
com seus líderes conhecendo o suficiente
3
sobre os negócios e as principais partes
interessadas, para entrar plenamente em
discussões, oferecendo soluções inovadoras e
integradas de RH a problemas de negócios e
sendo capaz de auditar e desenvolver talentos,
cultura e liderança. Ganhar a confiança ao
cumprir suas promessas.
• Compreender as capacidades organizacio-
nais necessárias para que a sua organização
atinja os seus objetivos estratégicos e atenda
às expectativas dos clientes, investidores e
das comunidades. Aprender a executar uma
auditoria de uma organização com foco na
definição e avaliação das principais capa-
cidades que a sua empresa precisa para ter
sucesso e suas implicações para contratação,
treinamento, remuneração, comunicação e
outras práticas de RH.
• Tornar as mudanças efetivas em nível
individual, de iniciativa e institucional. Auxiliar
indivíduos para que aprendam e sustentem
novos comportamentos. Possibilitar que a
organização mude aplicando um processo
de mudanças disciplinado a cada iniciativa
organizacional. Estimular mudanças institu-
cionais ao monitorar e adaptar a cultura para
que atenda às condições externas. Ser capaz
de tornar eventos isolados em soluções inte-
gradas e sustentáveis.
• Inovar e integrar suas práticas de RH.
Inovação significa olhar para o futuro de
formas novas e criativas para criar e entregar
práticas de RH. Integrar estas práticas em
torno de talentos, liderança e cultura dentro
de sua organização para que você ofereça
soluções sustentáveis a problemas de negó-
cios. Desenvolver os investimentos de RH da
sua organização para solucionar problemas
futuros.
• Dominar a tecnologia tanto para a entrega de
trabalhos administrativos de RH e para conec-
tar pessoas interna e externamente. Tornar a
mídia social uma realidade utilizando tecnolo-
gia para compartilhar informações e conectar
pessoas tanto interna quanto externamente da
organização.
Verificamos, ainda, que uma área de RH eficaz
apresenta maior impacto sobre o desempenho
de um negócio (32%) do que as habilidades
individuais de profissionais de RH (8%). Os
profissionais de RH precisam trabalhar con-
juntamente como uma equipe unificada para
criar valor de forma plena. Os requerimentos
específicos de um departamento de RH eficaz
e seu impacto sobre o sucesso dos negócios
são demonstrados na tabela 3.

Tabela 3: Impacto das características de um departamento de RH e do sucesso dos negócios

CONCLUSÃO
Somos otimistas sobre o presente e o futuro dos profissionais de RH. E temos razões empíricas para nosso otimismo. Agora temos insights específicos
sobre o que os profissionais de RH precisam saber e fazer para se tornarem melhores e para que entreguem valor de forma mais eficiente a empregados,
organizações, clientes, investidores e às comunidades. For fim, sabemos que o departamento de RH deve se sobressair para que um negócio
tenha sucesso.

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 Competências de RH para o futuro
• Total de participantes: 20,013
• Unidades de negócios: 635
• Participantes de fora de RH: 17,385
• Participantes de RH: 2,628

Anexo 1: Metodologia da pesquisa de competências de RH

Para definir competências para profissionais de RH, nos apoiamos em grupos de discussão, teoria e pesquisa e
na experiência para identificar o que os profissionais de RH devem saber e fazer. Em 2012, este trabalho resultou
em 139 competências comportamentais específicas. Para determinar se os profissionais de RH possuíam estas
competências, utilizamos uma metodologia 360º na qual os profissionais de RH preencheram uma pesquisa
de autorrelato e então convidamos tanto profissionais de RH quanto de outras áreas para avaliar a capacidade
de entregar tais competências. Além disso, a pesquisa tinha duas variáveis de resultado: eficácia pessoal (em
comparação a outros profissionais de RH que você conhece, o que você acha deste participante?) e desempenho
dos negócios em um índice de seve dimensões de sucesso.

Nossos dados de 2012 sobre as competências para profissionais de RH é uma parceria única com associações
líderes de profissionais de RH da Austrália (AHRI), América Latina (IAE), China (jobs51), Índia (NHRD), Oriente
Médio (ASHRM), Norte da Europa (HR Norge) e África do Sul (IPM).

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 Anexo 2: Visão histórica das competências de RH

1987
• Total de participantes: 10,291 1992
• Unidades de negócios: 1,200 • Total de participantes: 4,556
• Participantes de fora de RH: 8,884 • Unidades de negócios: 441
• Participantes de RH: 1,407 • Participantes de fora de RH: 3,805
• Participantes de RH: 751

1997 2002
• Total de participantes: 3,229 • Total de participantes: 7,082
• Unidades de negócios: 678 • Unidades de negócios: 692
• Participantes de fora de RH: 2,565 • Participantes de fora de RH: 5,890
• Participantes de RH: 664 • Participantes de RH: 1,192

2007
• Total de participantes: 10,063 GERENCIAMENTO
• Unidades de negócios: 413 DE TALENTOS/ GERENTE DE ARQUITETO
DESENHO MUDANÇAS E ESTRATEGISTA
• Participantes de fora de RH: 8,414 CAPACIDADES ORGANIZACIONAL CULTURA
• Participantes de RH: 1,671 ORGANIZACIONAIS

EXECUTOR ALIADO DO
PES

OS

OPERACIONAL NEGÓCIO
ÓCI

SISTEMAS E PROCESSOS
SOA

NEG
S

ATIVISTA

RELACIONAMENTOS

PROFISSIONALISMO

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Sobre os Autores
DAVE ULRICH
Dave prestou consultoria e fez pesquisas para mais da metade das empresas listadas na Fortune
200. Dave foi editor do Human Resource Management Journal de 1990 a 1999, atuou no
conselho editorial de outros quatro jornais, faz parte do Conselho de Administração da Herman
Miller, é Membro da Academia Nacional de Recursos Humanos - National Academy of Human
Resources e cofundador da Michigan Human Resource Partnership.

JON YOUNGER
A carreira de Jon consiste em uma mistura de consultoria, gestão executiva e liderança em RH.
Antes de se juntar ao Grupo RBL, atuou como Diretor de Treinamentos e Talentos de uma das
maiores organizações de serviços financeiros baseada nos EUA, responsável pelo desenvolvimento
da liderança, treinamento corporativo, contratações, gestão de desempenho e talento e
planejamento de sucessão. Também gerenciou estratégias de RH e remuneração executivas.

WAYNE BROCKBANK
O Dr. Brockbank é Professor de Administração na Faculdade de Administração de Ross da
Universidade de Michigan. Na Faculdade de Administração de Ross, o Dr. Brockbank atua como
Diretor do Centro para Liderança Estratégica em RH e Diretor do Corpo de Professores e
Principal Instrutor do Programa de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, o Programa
Executivo de Recursos Humanos e do Programa Executivo Avançado de Recursos Humanos.

MIKE ULRICH
O passado de Mike é focado em métodos de pesquisa e análise de estatísticas. Ele possui
Bacharel e Mestre em estatísticas com ênfase em análise de negócios. Mike tem experiência
em uma ampla gama de métodos estatísticos, incluindo o ANOVA, design de pesquisas e
amostras, modelagem de equações estruturais, modelos hierárquicos Bayesianos, processos
estocásticos e estatísticas não paramétricas. Mike atuou em diversos projetos estatísticos desde
pesquisas de boca-de-urna ao relacionamento entre desempenho e satisfação no trabalho.

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