Competncias Conversacionais: Um Diferencial no Gerenciamento de Projetos Prof. Gentil J.

de Lucena Universidade Catlica de Braslia Mestrado em Gesto do Conhecimento e Tecnologia da Informao Laboratrio de Pesquisas sobre Conversas nas Organizaes glucena@pos.ucb.br

1. Introduo Este artigo decorre dos apontamentos registrados durante a preparao da palestra Competncias Conversacionais: Um Diferencial no Gerenciamento de Projetos , recentemente apresentada pelo autor no Special Day Gerenciamento de Equipes de Projetos, realizado na sede da Microsoft Brasil, So Paulo, nos dias 21 e 22 de junho de 2010. O artigo tem por objetivo mostrar que toda e qualquer organizao, seja ela pblica ou privada, pode ser efetivamente modelada como redes conversacionais formadas por pessoas em estreitos relacionamentos pautados e integrados segundo uma misso e viso institucional que do sentido organizao. De maneira similar, o mesmo pode ser dito de qualquer projeto, segundo marco conceitual definido pelo PMI. Em conformidade com esse marco conceitual um projeto tambm pode ser compreendido como uma ou mais redes conversacionais entre pessoas que, por meios de processos e tecnologias, se associam para alcanar resultados (objetivos do projeto) que no poderiam ser alcanados de outra forma. Nessa perspectiva pergunta-se: que competncias conversacionais deve ter o gerente de projetos para exercer com efetividade seus relacionamentos institucionais no s com os membros de sua equipe, pares e superiores (dentro da prpria organizao) mas tambm com a rede externa de stakeholders (clientes, fornecedores, pblico em geral) com quem se relaciona? Que diferentes tipos de conversao existem e como estes afetam os resultados da organizao? Que competncias deve ter o gerente de projetos para compreender e lidar com o impacto dos estados emocionais das pessoas em seus relacionamentos profissionais na busca dos resultados da organizao? Como criar contextos adequados para que esses relacionamentos favoream os resultados para a organizao? Etc. Essas so algumas das perguntas a serem tratadas no artigo. Este texto, organizado em 5 sees, elabora em detalhes essa especificao. A Seo 2 traz um pouco da base filosfica em que se assenta o referencial terico e 1

metodolgico a partir do qual se desenvolve as competncias conversacionais. A Seo 3 apresenta e relaciona a atividade de gerenciamento de projetos com as conversas. A Seo 4, de forma simples e objetiva, apresenta o que so competncias conversacionais. A Seo 5 conclui o texto com algumas consideraes finais. 2. Conversas, gesto e gerenciamento: Um pouco de Filosofia Duas conhecidas mximas, ou ditados, de Humberto Maturana, servem bem ao propsito desta apresentao. As mximas so: (i) E (ii) Tudo que dito dito por algum. Na sociedade atual, tipicamente considerada uma Sociedade do Conhecimento, todos somos, em maior ou menor escala, trabalhadores do conhecimento. Aos poucos vai se tornando quase impossvel sobreviver sem conhecimento na contemporaneidade. Essa perspectiva nos leva questo da gesto e meio que nos obriga a pensar: como gerir o conhecimento no mundo atual? Se considerarmos as atuais controvrsias encontradas na literatura sobre o que efetivamente vem a ser conhecimento, a noo aparentemente mais aceita e baseada na assertiva de que Conhecimento = Informao em Ao, encontra um certo respaldo nos ditados acima mencionados. Ao aceitarmos que todo conhecer um fazer e que todo fazer um conhecer (e a obra de Maturana d pleno suporte cientfico para isso), trazemos de forma clara e explcita a vinculao do conhecimento com a ao (ou seja, informao em uso). O problema que, normalmente, sempre que se recorre a essa assertiva para definir conhecimento, uma nfase aparentemente desequilibrada dada noo de informao, em detrimento de uma nfase mais balanceada ou mesmo de uma nfase mais centrada na noo de ao. Pois na ao, que o conhecimento acontece. Essa mudana de foco se torna ainda mais necessria quando noo de conhecimento juntamos a noo de gesto, formando uma nova perspectiva, a perspectiva de que o conhecimento precisa ser gerenciado, fato que tem se constitudo no foco da hoje bem conhecida gesto do conhecimento. (SNOWDEN, 2003; McELROY, 2003). Todo fazer um conhecer e todo conhecer um fazer.

A partir dessa nova perspectiva, em que conhecer e fazer aparecem intrinsecamente ligados, e ainda considerando que todo fazer de um trabalhador do conhecimento tpico na Sociedade contempornea baseado em conversaes (ver Ponto de vista prtico, mais adiante), surge naturalmente a idia e a possibilidade de tratar a gesto organizacional do conhecimento como uma questo de gesto de processos conversacionais. No que segue, nos apropriamos dessa perspectiva para identificar e reconhecer que o conhecer e o fazer do gerente de projetos baseado em conversaes e que por meio de conversas que ele exerce sua prtica de gerenciamento dos projetos sob sua responsabilidade. essa vinculao que pretendemos explorar neste texto. Outro aspecto a considerar, decorre do segundo ditado: Tudo que dito dito por algum. . Se, baseado na Filosofia da Linguagem, assumirmos sua premissa bsica de que Linguagem Ao e considerarmos que ao tem a ver com fazer, e fazer, por sua vez, tem a ver com conhecer, esse ditado nos leva a concluir que no d para falar de conhecimento sem falar do conhecedor, da mesma foram que no d para falar do fazer sem falar do fazedor . Ou, correspondentemente, no d para falar de gesto do conhecimento sem falar do gestor! Da mesma forma que no d para falar de gerenciamento de projetos sem falar do gerente! Essa sucessiva vinculao de conhecer com fazer, de conhecer com conhecedor, de fazer com fazedor, de gesto com gestor, de gerenciamento com gerente e, finalmente, de que tanto o conhecer quanto fazer do trabalhador do conhecimento acontecem por meio de conversas (MATURANA, 1988, 2002) nos leva, naturalmente, ao Ser Humano como figura central no estudo do tema da gesto do conhecimento (ou gesto, em sua conotao mais geral), o que nem sempre se verifica nos relatos comumente encontrados na literatura. No que segue, exploramos sob uma perspectiva mais prtica, essa vinculao entre gesto e conversas.

3. Conversas, gesto e gerenciamento: Ponto de vista prtico a) Empresas/Organizaes e Projetos: Redes Dinmicas de Conversaes Segundo Fernando Flores (FLORES, 1997), as empresas e organizaes de modo geral, so redes dinmicas de conversaes. Toda organizao, seja ela uma empresa, rgo pblico, uma universidade, um supermercado, etc., ao se constituir, adquirir unidade e se distinguir de outros sistemas e de seu entorno, o faz em funo do poder das conversaes que a caracterizam. Por mais bvio que possa parecer (e, talvez

por isso, to pouco notado!), toda e qualquer organizao nasce e se desenvolve atravs de conversaes; alm disso, tanto seus limites quanto sua estrutura como sistema so determinados por meio de processos conversacionais. O mesmo vale para projetos e seu gerenciamento. A Figura 1 ilustra uma organizao (ou projeto) como uma rede de relacionamentos formada por pessoas em interaes entre si. (LUCENA e MORALES, 2004). Nesse contexto, cumpre que nos perguntemos: como e em que medida as possibilidades de xito (ou fracasso) de um Projeto e/ou de seu gerenciamento se relacionam com os tipos de conversaes que uma equipe/empresa/organizao capaz de desenvolver? Ou, noutras palavras, como e em que medida as aes previstas em um projeto e/ou em seu gerenciamento esto relacionadas s competncias conversacionais de seus integrantes e, em particular, de seu gerente? Para compreender e acompanhar melhor essa reflexo, pensem nas aes desses profissionais nas situaes seguintes: (i) No mbito interno: quando discutem problemas, quando fecham solues, quando assumem compromissos, quando contratam pessoas, etc., como conversam os membros (gerentes e colaboradores) da equipe de projeto? E, da mesma forma, (ii) No mbito externo: como conversam os gerentes de projetos quando programam suas aes, quando identificam demandas necessidades, quando percebem oportunidades, quando contratam servios, etc ? Ou seja, observar e analisar os tipos de conversaes que definem uma organizao (uma empresa, uma equipe de projeto, por exemplo) deixa de ser uma mera curiosidade e passa a ser decisivo para o sucesso e futuro da mesma. Que conversaes faltam? ou Que conversaes esto sobrando? , por exemplo, passam a ser perguntas-chave face aos objetivos que se colocam e que se busca realizar (por exemplo, com a realizao do projeto). Perguntas como essas so fundamentais para antecipar os resultados que uma organizao pode ou no realizar.

b) Negcios e processos de trabalho: tipos particulares de conversaes. Uma organizao/empresa/projeto no uma soma arbitrria de trabalhos individuais. Alm disso, no se pode dizer que o trabalho individual seja a unidade

bsica de trabalho na organizao (FLORES, 1997; ECHEVERRA, 2003). Segundo esses autores, os trabalhos individuais se articulam em processos de trabalho ou negcios, cuja efetividade, eficcia e eficincia dependem necessariamente da qualidade com que se d essa articulao. Dessa articulao, que nos referiremos como coordenao de aes e na qual identificaremos a unidade bsica de trabalho na empresa o ciclo de coordenao de aes -, depende a qualidade do desempenho da mesma. Ao reconhecermos isso, estamos dizendo que a qualidade dos trabalhos individuais que compem um determinado processo necessria, mas no suficiente para garantir a qualidade desse mesmo processo. Ou, noutros termos, para assegurar processos efetivos, eficazes e eficientes, necessrio avaliar tambm a maneira em que distintos trabalhos individuais se coordenam e reconhecer que essa coordenao de aes um processo tipicamente conversacional. Pessoas coordenam trabalhos individuais conversando! Esse fenmeno tem sido recorrentemente assinalado na literatura como uma das reas de maior potencial para elevar o desempenho das organizaes.

c) As competncias conversacionais dos gestores/gerentes de projetos. Um fator determinante para uma boa gesto numa organizao/empresa a capacidade de comunicao de seus gestores (executivos, gerentes, lderes de projetos, etc.). Por sua vez, como a comunicao se d atravs de conversaes, natural assumir que essa capacidade se assenta nas competncias conversacionais que tenham (ou no) os gestores da organizao. Ou seja, o ato de gerir ou Gerenciar uma ao conversacional: realiza-se conversando, com pessoas falando e escutando umas s outras, seja por via oral ou escrita. Executivos e gerentes que no se comunicam com efetividade pem em risco os resultados de sua gesto. A comunicao, portanto, no pode ser vista como um aspecto particular, entre muitos outros, no desempenho organizacional. A comunicao o fundamento que, de certa forma, suporta todas as demais competncias do executivo e/ou gerente. Se esse fundamento fraco, precria ser a gesto. Apesar dessa constatao, o desenvolvimento de competncias conversacionais no tem sido uma rea formal de aprendizagem nos programas de formao empreendidos nas organizaes! 4. O que so competncias conversacionais? A Resoluo CNE/CP n 03 de 18 de dezembro de 2002, a qual Institui as Diretrizes Curriculares Nacionais Gerais para a organizao e o funcionamento dos cursos superiores de tecnologia diz em seu Art. 7: Entende-se por competncia profissional a capacidade pessoal de mobilizar, articular e colocar em ao conhecimentos, habilidades, atitudes e valores 5

necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho e pelo desenvolvimento tecnolgico. Essa definio nos permite concluir que uma pessoa expressa competncia no trabalho quando ela gera resultados, em decorrncia da aplicao de seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. Em complementao, considerando que a ...capacidade pessoal de mobilizar, articular e colocar em ao conhecimentos, habilidades, atitudes e valores... expressa na Resoluo n 03 acima se manifesta por meio de conversaes (em seu sentido mais amplo)1, somos levados seguinte conceituao para competncia conversacional:

Competncia conversacional: a capacidade de, conversando, mobilizar, articular e colocar em ao, de forma sustentvel, valores, conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas no trabalho e na Vida, de maneira geral.

a) Competncias conversacionais na prtica fcil perceber que a maior parte (99%??!) de nosso tempo nas organizaes das quais participamos (e.g.,, empresas, famlias, escolas/universidades, rgos pblicos, lojas comerciais, escritrios, etc.), gasta conversando! E que nessas conversas, sejam elas ntimas ou profissionais, presenciais ou virtuais, sejam orais ou por meio de memorandos, cartas, telefonemas, faxes, mensagens eletrnicas, etc., seja qual for o meio de comunicao, estamos sempre fazendo (ou respondendo a) pedidos, prometendo ou dando cumprimento (ou no) a promessas, fazendo declaraes, afirmaes, emitindo opinies (nem sempre bem fundamentadas!), ou ainda, simplesmente observando, lendo, analisando, avaliando, sentindo o ambiente ou, de maneira genrica, escutando o que se passa ao redor. E mais, em que pesem os ttulos que tenhamos, superiores ou no (e por avanados que sejam), tambm fcil constatar que, em geral, no fomos treinados com competncias especficas para manter, de forma efetiva, essas conversaes. Isso nos leva a crer que por falta dessas competncias conversacionais - que, de maneira geral, enfrentamos tantas dificuldades em nosso diaa-dia. Ter competncias conversacionais nos permite resolver conflitos; dissolver desconfianas e ressentimentos; lidar com promessas malfeitas, pedidos mal formulados e juzos equivocados; lidar com emoes de forma proveitosa para ns mesmos e para nossas organizaes, etc.

1 Isto , quando se entende que conversas no se limitam apenas comunicao por via oral mas, tambm, por via escrita (por exemplo, por meio de Resolues, memorandos, cartas, emails, chats, fruns de discusso,... e os mais variados tipos de documentos) ou mesmo conversas privadas, quando se conversa consigo mesmo.

 luz do exposto, poderamos perguntar: mas como, na prtica, se manifestam essas competncias? Vejamos alguns exemplos: (i) No nvel do conhecimento: ao reconhecer que somos seres humanos diferentes, isto , que temos modelos mentais e "escadas de inferncia" prprios (KOFMAN, 2002) a partir das quais atuamos e conversamos. (ii) No nvel das habilidades: ao escutar, expor e indagar com efetividade, de modo a permitir trocar idias com outras pessoas, de forma clara, objetiva, respeitando uns aos outros, sem animosidade; saber lidar com modelos mentais e escadas de inferncia diferentes; ao negociar e resolver conflitos; avaliar e dar feedbacks; reclamar com efetividade; saber agradecer e reconhecer o outro como legtimo outro; manter o equilbrio e a prpria energia centrada. (iii) No nvel das atitudes: ao reconhecer os mundos emocional e corporal que esto presentes em qualquer interao humana; ao reconhecer, dar-se conta de que a simples presena de uma pessoa pode gerar contextos onde algumas coisas so possveis e outras no. (iv) No nvel dos valores: ao reconhecer o respeito pela diferena como tica fundamental para um novo tipo de relacionamento, em contraposio uma mera "tolerncia" para com o outro ou mesmo, o que mais comum, a total "intolerncia" para com o outro, pelo simples fato deste ser diferente; e, por fim, talvez a principal, dentre todas as competncias: a capacidade de construir e reconstruir a confiana.

Para deixar claro como as competncias conversacionais se manifestam, particularmente na vida profissional de um gestor/gerente, importante ter em mente que seja qual for o tipo de organizao sob gesto (e.g., uma empresa, um projeto, uma Unidade dentro de um rgo pblico), a organizao pode ser vista, tipicamente, como um sistema no qual pessoas (equipe, stakeholders, etc.) se relacionam para alcanar resultados de outra forma inalcanveis. Alm disso, cumpre observar que esses relacionamentos se baseiam em processos conversacionais por meio dos quais se busca estabelecer uma comunicao efetiva (quando no de cooperao) entre os membros do sistema. Presume-se ainda que essas pessoas e respectivos relacionamentos, seja no mbito de um projeto, seja no mbito da organizao como um todo, so pautados por objetivos institucionais comuns (teoricamente, pelo menos!). E tudo isso, como se sabe, acontece por meio de conversaes! Com base nisso, pode-se perguntar, mais diretamente: qual o papel do gestor/gerente de projetos nessa perspectiva? A resposta: um gestor/gerente de projetos uma pessoa que, fundamentalmente, deve ser capaz de gerar contextos a partir dos quais os resultados desejados se tornem possveis. Para isso, o gestor/gerente se compromete com resultados e com suas equipes, busca ser impecvel com os compromissos que assume, declara os resultados desejados e vai em busca deles quando ainda no atingidos, sabe apontar com efetividade o que deve ser mudado e 7

quando, sabe reconhecer as contribuies de todos, d feedbacks assertivos e, principalmente, sabe re-construir a confiana quando esta quebrada. E todas essas competncias do profissional gestor/gerente, como j pode ser compreendido, so essencialmente conversacionais! Para se ter uma idia geral das competncias conversacionais com as quais vimos trabalhando e desenvolvendo no Laboratrio de Pesquisas sobre Conversas nas Organizaes LabCon no Mestrado em Gesto do Conhecimento da Universidade Catlica de Braslia, inclumos um ANEXO Um Mapa Geral de Competncias Conversacionais com alguns desdobramentos das competncias conversacionais apresentadas neste documento.

5. Consideraes finais Um ltimo aspecto que precisa ser considerado diz respeito a um elo muito peculiar existente entre as atividades de planejar (estratgica e operacionalmente), conversar e fazer gesto/gerenciar. Em todas, por mais que se assentem em observaes e fatos j ocorridos para explicar e compreender situaes passadas ou presentes, todas visam, em ltima instncia, construir novas realidades! Nesse sentido, como se fossem tecnologias sociais portadoras de futuro! Nessa perspectiva, entende-se que um projeto para ser bem sucedido precisa ser bem gerenciado e que um bom gerenciamento, para ser efetivo, eficaz, eficiente e sustentvel depende essencialmente da capacidade de conversar de seu corpo de dirigentes e colaboradores. Ou seja, no d para pensar em bons projetos e seus respectivos processos de gerenciamento sem conversaes, sem competncias conversacionais! Com isso, esperamos ter contribudo para uma compreenso mais aguda, fenomenolgica, da atividade de gerenciamento de projetos e que essa compreenso, alm de conduzir a uma maior efetividade das empresas/organizaes na realizao de seus projetos possa, em ltima instncia, estar gerando, inclusive, mais alegria e felicidade em todos os domnios de realizao na vida dos gerentes de projetos.

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ANEXO Um Mapa Geral de Competncias Conversacionais

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