REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE

MINISTÉRIO DE ADMINISTRAÇÃO ESTATAL E FUNÇÃO PÚBLICA

INSTITUTO DE FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E AUTÁRQUICA
DE LICHINGA

Curso: Diurno
Especialidade: Gestão de Recursos Humanos
Modulo: Gerir Competencias
Nível Certificado Vocacional 5
Turma: GRH 4 T3

Tema: Coordenar Actividades Formativas

Nome dos formandos: Formador: Rosário Adriano

Sônia Daimone
Josenilde Rachide
Fatíma Mário Massude

LICHINGA
Outubro de 2023
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Índice
Introdução......................................................................................................................3

Objectivos......................................................................................................................3

Objectivo geral:..............................................................................................................3

Objectivos específicos:..................................................................................................3

Metodologia...................................................................................................................3

Competência: enquadramento teórico...........................................................................3

Gestão por competências como processo sistêmico......................................................4

Alinhamento estratégico................................................................................................5

Sistema de Banco de Talentos Interno...........................................................................6

Formação profissional....................................................................................................7

Formação Financiada.....................................................................................................7

A formação profissional contínua nas organizações......................................................7

Ciclo de formação para o aperfeiçoamento profissional nas organizações...................8

Conclusão.....................................................................................................................10

Referencias Bibliograficas...........................................................................................11
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Introdução

No presente intitulado “coordenar actividades formativas” procuramos descrever e

refletir sobre o processo de formação, mais precisamente, sobre a avaliação da
formação, bem como as suas políticas e modelos que lhe são inerentes; análise de várias
conceções da formação, e a avaliação da formação, segundo várias perspetivas e
diferentes autores. A Avaliação da Formação, requer um olhar crítico, no sentido, em
que nunca foi explorado nem desenvolvido na entidade acolhedora. Desta forma,
permiti-nos perceber se os objetivos predefinidos pela organização institucional, foram
atingidos na formação, e de que forma é que esses objetivos se converteram em
aprendizagens significativas para os formandos, formadores e a organização.

Objectivos

Objectivo geral:

 Analisar a Coordenação das actividades formativas

Objectivos específicos:

 Definir actividades formativas;

 Avaliar os efeitos da formação;

Metodologia

A realização deste trabalho foi possível com o auxílio de diversas obras de autores que
abordam assuntos relacionados com o tema, sites, e documentos em formato PDF,
detalhados nas referências bibliográficas.
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Competência: enquadramento teórico

O termo competência (do latim competentia, “proporção”,”justa relação”, significa

aptidão, idoneidade, faculdade que a pessoa tem para apreciar ou resolver um assunto)
terá surgido pela primeira vez na língua francesa, no século XV, designando a
legitimidade e a autoridade das instituições (por exemplo, o tribunal) para tratar de
determinados problemas. No século XVIII amplia-se o seu significado para o nível
individual, designando a capacidade devida ao saber e à experiência.

No domínio da Psicologia este constructo aparece em trabalhos

científicos pela primeira vez através de Noam Chomsky (nos anos 50 do
século XX) no contexto da linguística, entendendo-se competência
como a faculdade inata de falar e compreender uma língua (Perrenoud,
2005). Chomsky opõe competência a desempenho, entendendo a
primeira como aquilo que o sujeito pode realizar idealmente devido ao
seu potencial biológico, e o desempenho como o comportamento
observável (Dolz & Ollagnier, 2004).

A partir dos anos 70 do século XX, a palavra competência surge associada à

qualificação profissional, vinculando-se ao posto de trabalho e associando-se ao
colectivo, à organização. Nesta perspectiva empresarial, a competência é interpretada
como uma forma de flexibilização laboral e de diminuição da precariedade do emprego.

Como defende CEITIL (2006), o termo competência tem sido perspectivado ora como
atribuição, ora como qualificação, ora como traço/característica pessoal, ora como
comportamento/acção, chamando a atenção ora para características extra-pessoais
(perspectiva das atribuições e das qualificações), ora intra-pessoais (perspectiva dos
traços/ características pessoais) e/ou comportamentais.

Para PERRENOUD (1999), uma competência traduz-se na capacidade de agir

eficazmente perante um determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas
sem se limitar a eles.

Gestão por competências como processo sistêmico

A denominada gestão por competências constitui um modelo de gestão que se utiliza do

conceito de competência para orientar diversos processos organizacionais, em especial
os relacionados à gestão de pessoas. (BRANDÃO, 2012, p. 8).

Considerando que a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal está focada em

ações de capacitação como forma de melhorar a qualidade dos serviços prestados aos
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cidadãos, não podemos estranhar que sua definição de gestão por competências
considere somente um processo de gestão de pessoas.

Entretanto, é importante notar que o Modelo de Gestão por Competências é muito mais
amplo que isso, conforme Brasil (2012). A figura abaixo apresenta o modelo e as suas
fases sugeridas pela PNDP, com algumas adaptações:

 Planejamento e captação de compretências;

 Avaliação de competências;
 Desenvolvimento de competência.

Assim, de forma mais ampla, podemos afirmar que o Modelo de Gestão por
Competências tem sido empregado para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos (BITENCOURT; BARBOSA, 2004).

Como pode ser visto na figura abaixo, o Modelo de Gestão por Competências tem início
com a identificação da estratégia, dos objetivos, metas e indicadores institucionais.
Assim, o processo se inicia com a definição do que a instituição almeja alcançar.

Em seguida, são definidas as competências que a instituição necessita para atingir seus
objetivos. Ao mesmo tempo, se identifica que competências a instituição já possui. A
diferença entre as competências necessárias para atingir os objetivos institucionais e as
competências que o órgão já possui é denominada lacuna de competências ou “gap”.

A partir dessa fase, a instituição pode adotar um conjunto de medidas para sanar ou
minimizar tal lacuna, abrindo concurso para captar competências externas e/ou
desenvolvendo as competências necessárias entre os servidores da casa.

Por fim, com a lacuna de competências minimizada, é possível avaliar se os resultados

alcançados estão próximos aos pretendidos.

Alinhamento estratégico

Como todas as decisões de gestão de pessoas são tomadas considerando os objetivos da

instituição, somos capazes de afirmar que o Modelo de Gestão por Competências se
alinha ao planejamento estratégico de forma vertical e horizontal. O alinhamento
vertical se refere justamente à prática da instituição em atrelar as decisões de gestão às
estratégias organizacionais. O alinhamento horizontal se refere, por sua vez, à
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coordenação de diferentes sistemas de gestão, considerando as competências necessárias

aos objetivos estratégicos. Assim, o cálculo de força de trabalho, a abertura de
concursos, as ações de capacitação e outros sistemas de gestão estariam condicionados
aos objetivos almejados pela instituição.

Sistema de Banco de Talentos Interno

O Sistema de Banco de Talentos Interno é uma ferramenta, com base na Gestão por
Competências, que auxilia o setor de Gestão de Pessoas, sendo usado como estratégia
para inovações na metodologia de trabalho desta área, possibilitando aos colaboradores
funções mais próximas de suas reais características e conhecimentos. Através deste
realinhamento é possível trazer maior qualidade e produtividade para as organizações.

Gramigna (2003) explica que um Banco de Talentos deve ser capaz de:

 Identificar quem é quem dentro de uma instituição;

 Proporcionar o levantamento de indicadores estatísticos dentro da área de Gestão
de Pessoas,
 Permitir a estruturação de currículos de colaboradores;
 Garantir a publicidade da produção científica dos colaboradores;
 Buscar talentos internos e externos para a organização;
 Apresentar o levantamento histórico dos colaboradores dentro da instituição.

Para garantir os pontos levantados por Gramigna (2003) o Sistema de Banco de

Talentos para uma Instituição de Ensino deve conter: cadastro de servidores com dados
sobre formação, especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional,
realizações, interesses em geral (como em atividades de entretenimento, artísticas e
esportivas), e auto avaliação de habilidades e atitudes. Todos esses dados permitem a
realização de consultas e pesquisas refinadas, agilizando e qualificando os processos
internos da área de Gestão de Pessoas.

Gramigna (2003) diz que as principais características que o Banco de Talentos Interno
possui são:

 Inovação, ao permitir a utilização da informação de dados para mapeamento das

carências da formação do quadro de servidores;
 Permite a identificação dos talentos ocultos disponíveis na organização;
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 Permite o desenho de planos individuais de capacitação por competência,

acarretando considerável redução de custos;
 Fornece feedback sobre o potencial individual em tempo recorde;
 Auxilia nas tomadas de decisão relativas a remanejamento, promoções,
formação de grupos de sucessão e aconselhamento;
 Prepara as pessoas para a avaliação de desempenho.

Desta forma entende-se que um Banco de Talentos é de extrema importância para as

Instituições de Ensino trazendo inovação, identificação dos talentos e fazendo
realocação dos colaboradores gerando uma maior motivação e satisfação no trabalho.

Formação profissional

A formação apresenta-se como um instrumento de desenvolvimento, qualificação e

realização pessoal capaz de fomentar a empregabilidade, a competitividade e a melhoria
do desempenho profissional e social.

Sempre com os olhos postos na excelência, esta valoriza a aquisição de conhecimentos e

a qualidade da formação, aprestando um vasto leque de soluções de formação à medida
das suas necessidades. Esta oferta formativa consubstancia-se ao nível da Formação
Financiada e Não Financiada e Formação Interna para Empresas.

Formação Financiada

A formação financiada permite realizar cursos de formação profissional, sem qualquer

custo financeiro para os participantes, para os formandos. Estes cursos de formação
financiada, constituem uma oportunidade para todos aqueles que pretendem abrir novos
horizontes, apostando nas suas qualificações. Atualmente, estes cursos de formação
financiada, estão inseridos no QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional)
operacionalmente estruturados no POPH (Programa Operacional do Potencial Humano).

A formação profissional contínua nas organizações

O processo de formação contínua nas organizações é entendido como um meio que

“visa a preparação dos ativos já qualificados para melhorar as suas competências
profissionais, atualizando conhecimentos, alargando a gama de atividades realizadas,
ou o respetivo nível” (Cardim, 1998, p. 29-30).
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A evolução desta modalidade formativa, aperfeiçoamento profissional, nas

organizações, está fortemente influenciada pelas ideias das teorias organizacionais
(clássicas, relações humanas, sistemas abertos e das contingências, ação concreta e
emergente) que determinaram e continuam a determinar as formas de trabalho e de
formação nas organizações.

Inicialmente, a formação profissional contínua era vista como um

processo que ocorria a margem das organizações e se encontrava
sob grande influencia da teoria clássica, especificamente do
trabalho desenvolvido por Taylor. Este afirma que “todo trabalho
deve ser planeado pela gestão e cada trabalhador recebe, na
maior parte dos casos, instruções escritas que descrevem em
pormenor a tarefa que ele tem de realizar, assim como os meios
que deve usar para o seu trabalho. A especificação da tarefa
determina não só o que deve ser feito, mas também como deve
ser feito e o tempo exato que deve ser gasto para o fazer” (Taylor,
1919, citado por Barroso, 2003, pp. 66-67).

Ciclo de formação para o aperfeiçoamento profissional nas organizações

A realização do processo de aperfeiçoamento/formação profissional contínua envolve

quatro etapas/fases fundamentais da gestão da formação dentro das organizações.
Reconhecendo que existem diferentes modalidades formativas, optamos por
desenvolver o modelo de formação constituído pelas seguintes fases/etapas: diagnóstico
de necessidades de formação, planificação/conceção da formação,
aplicação/desenvolvimento/gestão da formação, e avaliação/controlo da formação.
Estas fases/etapas funcionam de maneira interconectada, formando um ciclo
sistemático de formação (Cruz, 1998; Meignant, 1999; IQF, 2006).

Este processo tem como objetivo essencial saber quais são as reais necessidades
formativas que os profissionais da organização apresentam e é realizado tendo em conta
a envolvência de vários atores ou ‘stakeholders’, tais como, o consultor ou especialista
de formação, os gestores diretos de equipa, os diretores de nível superior, os
profissionais (trabalhadores) e, em alguns casos, os próprios formadores.

Autores como Cruz (1998), Meignant (1999), IQF (2006) e Cardim (2012), consideram
o diagnóstico de necessidades como uma fase/etapa do ciclo de formação extremamente
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importante e complexa, porque é através deste momento que são determinados os

elementos que devem fazer parte da elaboração do programa de formação a ser
desenvolvido. Isto quer dizer que o dispositivo de formação é construído tendo em conta
as necessidades apresentadas pelos trabalhadores.

Esta etapa do ciclo de formação é considerada complexa, porque serve como fio
condutor de todas etapas que se seguem. Caso haja falha na preparação e aplicação
desta etapa, haverá muitas probabilidades das próximas etapas serem desenvolvidas
com falhas, tendo em conta a origem da elaboração do programa de formação.
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Conclusão

O atual contexto mundial está caraterizado por vários desafios das mais diversas ordem,
social, económica, tecnológica, cultural, educativa e formativa. Estes desafios exigem
que cada sociedade deve formar os seus indivíduos em todos os níveis do
conhecimento, ao nível do saber, saber-fazer e saber-ser/estar. A formação tem como
finalidade o desenvolvimento das capacidades intelectual, física e moral dos
indivíduos, para que estes saibam lidar e correspondem aos diversos desafios que
possam surgir, através da mobilização e aplicação de conhecimentos e das
competências adquiridas a partir de experiências de vida. Esta abordagem converge com
o pensamento de Libâneo (1994, p. 17) quando este afirma que “cada sociedade precisa
cuidar da formação dos indivíduos, auxiliar no desenvolvimento de suas capacidades
físicas e espirituais, prepará-los para a participação ativa e transformadora nas várias
instâncias da vida social”.
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Referencias Bibliograficas

CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz;
VILHENA, Rosa Maria de Paula; Gestão por Competência e Gestão do Conhecimento.
2. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. Ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2004.

CHOO, ChunWei. A Organização do Conhecimento. São Paulo: SENAC, 2006.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas com base em competências. In: DUTRA, J. S. et al.

(Org.). Gestão por competências. São Paulo: Editora Gente, p. 25-43, 2002.

FLEURY, Maria Tereza et al – Estratégias empresariais e formação de competências.

Editora Atlas. S. Paulo. 2000.

GRAMIGNA, Maria Rita; Barreiras e Dificuldades na Implantação de um Banco de

Talentos. Disponível em:<http://www.rh.com.br>.

GRAMIGNA, Maria Rita; Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo:

Makron Books, 2002.

IFSC, Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina.

Instituição. Disponível em:<http://ifsc.edu.br/>.