REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE

MINISTÉRIO DE ADMINISTRAÇÃO ESTATAL E FUNÇÃO PÚBLICA

INSTITUTO DE FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E AUTÁRQUICA
DE LICHINGA

Curso: Diurno
Especialidade: Gestão de Recursos Humanos
Modulo: Gerir Conflitos no Contexto de Gestão de Recursos Humanos
Nível Certificado Vocacional 5
Turma: GRH 4 T3

Tema: Etapas do processo de gestão

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Nome do formando: Horácio Luís Matias Formadora: Dra. Justina

LICHINGA
Setembro de 2023
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Índice
1. Introdução......................................................................................................................3
1.1. Objectivos...................................................................................................................3
1.1.1. Objectivo geral:.......................................................................................................3
1.1.2. Objectivos específicos:............................................................................................3
Apure todos os fatos..........................................................................................................4
Encontre um meio termo para negociação........................................................................4
Implemente a resolução do conflito..................................................................................4
Acompanhamento dos resultados.....................................................................................4
Colaborar para resolver os problemas............................................................................5
Suavizar a situação...........................................................................................................5
Atue como um mediador..................................................................................................6
Deixe claro que estão em um ambiente profissional.......................................................6
Conclusão ………………………………………………………………………………9
bibliografia ----------------------------------------------------------------------------------------10
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1. Introdução

Na vida das pessoas o conflito é algo inevitável, dadas as especificidades de cada

indivíduo. A maneira como se tenta solucioná-lo pode ser uma experiência
competitiva/destrutiva ou uma oportunidade que possibilite o crescimento dos
envolvidos no conflito. Para isso, a compreensão da origem do conflito é uma
condicionante imprescindível para a resolução do mesmo.

Segundo Crawford & Bodine (1996), geralmente, quando se dá um conflito, uma das
preocupações inerente ao indivíduo é a tentativa de satisfação das necessidades básicas,
prolongando o conflito até à existência de acordo ou satisfação da necessidade.

1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral:

 Analisar os conflitos nas organizações públicas e as etapas.

1.1.2. Objectivos específicos:

 Definir e caracterizar conflitos nas organizações públicas;

 Enumerar e descrever os tipos de conflitos nas instituições de administração
públicas;
 Fazer diagnóstico da situação do conflito.

1.2. Metodologia

A realização deste trabalho foi possível com o auxílio de diversas obras de autores que
abordam assuntos relacionados com o tema, sites, e documentos em formato PDF,
detalhados nas referências bibliográficas.
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Etapas do processo de gestão

1- Apure todos os fatos

Não há como fazer uma boa gestão de conflitos sem apurar todos os fatos inerentes à
situação conflituosa.
Portanto, nesta primeira etapa, é de extrema importância buscar entender quais são os
fatos em torno do conflito, bem como sua natureza e os principais envolvidos.
Ouça todas as partes e seus diferentes pontos de vista e pratique a empatia. Observe
atentamente as nuances do conflito e se as posições apresentadas têm fundamento.
Durante a apuração, é imprescindível que você, no papel de mediador, seja o mais
imparcial possível, sem favorece o lado A, B ou C.

2 – Encontre um meio termo para negociação

Independente do seu estilo de gestão de conflitos, é preciso que as partes envolvidas

estejam dispostas a ceder um pouco para que seja possível negociar um meio termo.
Portanto, nesta segunda etapa, busca-se encontrar possíveis soluções para o conflito e
que agrade todas as partes.

3 – Implemente a resolução do conflito

Terminada a etapa de negociação, é hora de implementar a resolução para o conflito.

Após considerar todos os lados envolvidos, aqui deverão ser colocadas em prática as
propostas definidas na etapa anterior.

4 – Acompanhamento dos resultados

Pode acontecer de, após negociar e implementar as resoluções, o conflito não seja
totalmente sanado. Isso porque, na prática, as coisas podem acabar não se
desenvolvendo de acordo com o que se esperava.
Tendo isso em vista e encerrando as etapas da gestão de conflitos, é importante fazer o
acompanhamento dos resultados das soluções implementadas. A partir disso, é possível
ter maior controle sobre os desdobramentos do conflito e garantir que ele seja mitigado.
Técnicas e Táticas de gestão

Na prática, várias situações diferentes podem gerar conflitos entre pessoas dentro de
um determinado grupo:

 Divergências por conta do repasse de recursos da empresa;

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 Indecisão sobre as atividades prioritárias;

 Problemas com horários;
 Ideias diferentes para executar alguma atividade.

E cabe sempre ao gestor assumir a função de entender a situação e encontrar uma

resolução.

Antes de encontrar as técnicas de gestão de conflitos, é importante entender o que

caracteriza um conflito em si e porque ele acaba acontecendo nos ambientes de
trabalho.

1 – Colaborar para resolver os problemas

Colaborar é a técnica de gerenciamento de conflitos mais produtiva. Quando os

membros da equipe confiam uns nos outros e sabem que precisam trabalhar juntos
para alcançar um objetivo comum, automaticamente os conflitos são resolvidos de
forma rápida.

Como gestor, você precisa entender junto com o time qual a causa do problema e
quais os pontos de vista dos membros da equipe em relação a ele.

Apresentar uma solução inovadora e obter consenso entre todos é a chave para essa
técnica de resolução de conflitos. Dessa forma, o engajamento entre
colaboradores não será prejudicado.

Como a resolução de problemas requer a consideração de múltiplos pontos de vista,

essa técnica leva um bom tempo e muito esforço em comparação com as outras.

2 – Suavizar a situação

Suavizar a situação deve ser empregado quando os argumentos surgem entre as partes
e você minimiza o problema, buscando pontos comuns. Isso não significa negar as
diferenças, que devem ser discutidas com cuidados, mas sem antagonismo extremo.

A ideia é fazer com que cada um dos envolvidos dê um passo atrás, esfrie a cabeça e
aproveite para pensar sobre o que está acontecendo.
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A suavização é um trabalho temporário e não resolve o problema real. Mas ele é

extremamente importante como uma das técnicas de gestão de conflitos. Com ele
você consegue melhorar o ambiente e fazer a solução surgir de forma mais natural e
mais harmônica.

3 – Atue como um mediador

Ser um mediador é uma das técnicas de gestão de conflitos que vai ajudar todas as
partes a concordarem com um caminho escolhido.

A verdade é que as pessoas que estão no meio de um conflito precisam ver no gestor
a segurança de uma pessoa experiente, capaz de ver novas alternativas.

Mas para assumir essa posição na prática, aqui estão alguns pontos importantes.
Entenda o trabalho de um mediador durante um conflito:

 Escute separadamente ambos os lados antes de tomar uma atitude;

 Identifique se há interesses externos por trás das posições de cada lado;
 Procure sempre por alternativas ganha-ganha;
 Mantenha ambas as partes focadas e respeitosas;
 Impeça que qualquer parte sinta que está perdendo voz na empresa;
 Tenha sempre por escrito os acordos que são feitos.

4 – Deixe claro que estão em um ambiente profissional

Um dos grandes motores para gerar mais e mais conflitos dentro das empresas está no
fato de que algumas pessoas assumem uma divergência como algo pessoal.

A partir daí, a resolução deixa de ser o foco. Assim, a própria discussão para
encontrar o lado certo ou errado é que predomina, na maioria das vezes.

Por isso, é papel de um gestor manter a comunicação aberta entre todas as partes
durante um conflito. Mas deixe claro que aquela discussão é relacionada a um
problema de nível profissional.

Antes de conduzir uma reunião formal entre pessoas envolvidas em algum conflito,
faça com que as duas partes concordem com algumas diretrizes dessa reunião:
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 Peça para que todos se expressem com calma;

 Evitem colocar emoções na fala;
 Peça que as partes concordem em tentar entender a perspectiva do outro;
 Diga que se violarem as diretrizes, a reunião acaba.

O objetivo final da resolução de conflitos é que ambas as partes resolvam o problema

entre si. Tente facilitar a reunião e ajude cada um a identificar o verdadeiro problema
que causa o conflito. O foco sempre deve estar a nível profissional, e não pessoal.

Principais sentimentos e atitudes que prejudicam a gestao

Produtividade, motivação e engajamento estão diretamente relacionados com a

satisfação do ambiente de trabalho. Isso nos sugere que, quanto mais agradável for o
clima organizacional, melhor será a performance das equipes.

Uma política de feedback deve ser acompanhada da avaliação de desempenho, tanto

individual quanto coletiva. Dessa forma, além de possibilitar que os conflitos sejam
identificados e solucionados com agilidade e precisão, também são ótimos indicativos
para reconhecer os profissionais que apresentam resultados acima da media.

Somado a um plano de carreira, a tendência é que os colaboradores queiram permanecer

na empresa e, com isso, apresentem resultados cada vez melhores. Como estarão
focados no crescimento profissional, não sobra muito tempo para criar problemas com
os colegas.

Todos os benefícios apontados até agora se refletem em uma melhoria expressiva no

trabalho das equipes, sejam elas compostas por um número mínimo de colaboradores,
sejam elas grupos expressivos de pessoas.

Um time alinhado, que se comunica e se relaciona bem, é capaz de entregar resultados

acima de média, já que não perde tempo com pequenos problemas no dia a dia. Dessa
forma, concentram seus esforços nos projetos da empresa, buscando atingir as metas
preestabelecidas e os objetivos propostos.

Como o conflito intrapessoal envolve mais uma ordem psicológica e o organizacional

depende da alta administração para solucioná-lo, focaremos nos conflitos interpessoais.
Como já foi dito, eles envolvem pessoas ou equipes diferentes. Os motivos podem ser:
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 excesso de competição no ambiente de trabalho;

 diferenças de personalidade;
 desalinhamento em termos de informação e percepção;
 escassez de recursos necessários;
 mudanças na empresa que geram tensão e medo.
Ao combater um conflito, é preciso identificar sua causa, que nem sempre é tão óbvia
quanto parece. É possível que dois funcionários entrem em contenda por conta de uma
comissão, mas que a causa real esteja na percepção de ambos de que não são
valorizados pela empresa.

Por mais simples que sejam as causas, os resultados podem prejudicar todo o negócio. A
ocorrência de conflitos tira o foco do que deve ser feito, gera ressentimentos e também
culmina na insatisfação dos colaboradores o que, por sua vez, gera outras desordens.

A gestão deve começar muito antes de um conflito realmente acontecer, ou seja, é

preciso agir com antecedência. Esperar que uma situação de confronto estoure não é a
melhor saída, então, invista na melhoria da comunicação dentro do estabelecimento.

Além de criar um clima de transparência e credibilidade, a comunicação também evita

que rumores e conversas paralelas surjam, mantendo a equipe mais alinhada. Uma boa
solução é implementar canais que facilitem o diálogo, como aplicativos e redes sociais
corporativas.

A solução de um conflito deve beneficiar os dois lados, afinal, só assim, é possível

eliminar ressentimentos e mitigar as chances de que o mesmo problema ocorra no
futuro. Para tanto, é preciso buscar uma alternativa inovadora e com recursos criativos.

Não pense que essa é uma tarefa fácil, pois a negociação envolve diversas variáveis. As
pessoas pensam de forma diferente, têm expectativas e objetivos diferentes. Por isso, é
importante identificar interesses similares, uma plataforma comum para se trabalhar.
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Conclusão

Para começar, ao combater um conflito, é preciso identificar sua causa, que nem sempre
é tão óbvia quanto parece. É possível que dois funcionários entrem em contenda por
conta de uma comissão, mas que a causa real esteja na percepção de ambos de que não
são valorizados pela empresa.

Por mais simples que sejam as causas, os resultados podem prejudicar todo o negócio. A
ocorrência de conflitos tira o foco do que deve ser feito, gera ressentimentos e também
culmina na insatisfação dos colaboradores o que, por sua vez, gera outras desordens.

A gestão deve começar muito antes de um conflito realmente acontecer, ou seja, é

preciso agir com antecedência. Esperar que uma situação de confronto estoure não é a
melhor saída, então, invista na melhoria da comunicação dentro do estabelecimento.

Além de criar um clima de transparência e credibilidade, a comunicação também evita

que rumores e conversas paralelas surjam, mantendo a equipe mais alinhada. Uma boa
solução é implementar canais que facilitem o diálogo, como aplicativos e redes sociais
corporativas.

A solução de um conflito deve beneficiar os dois lados, afinal, só assim, é possível

eliminar ressentimentos e mitigar as chances de que o mesmo problema ocorra no
futuro. Para tanto, é preciso buscar uma alternativa inovadora e com recursos criativos.

Não pense que essa é uma tarefa fácil, pois a negociação envolve diversas variáveis. As
pessoas pensam de forma diferente, têm expectativas e objetivos diferentes. Por isso, é
importante identificar interesses similares, uma plataforma comum para se trabalhar.
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Bibliografia

AFONSO, Almerindo Janela (1999). A(s) autonomia(s) da escola na encruzilhada entre

o velho e o novo espaço público in Inovação. Nº 12, vol.3. Lisboa: Ministério da
Educação – IIE

AFONSO, Natércio (1999). A autonomia da escola pública: exercício prospectivo de

análise da política educativa in Inovação. Nº 12, vol.3. Lisboa: Ministério da Educação
– IIE.

BOGDAN, R. e BIKLEN S. (1991). Investigação qualitativa em educação. Lisboa:

Porto Editora. BOUDUN, R. (1990). Os Métodos em Sociologia. Lisboa: Edições
Rulim.

AZEVEDO, M. (2004). Teses, Relatórios e Trabalhos Escolares – Sugestões para

Estruturação da Escrita. 4ª Edição. Lisboa: Universidade Católica.

COSTA, Maria Emília (coord.) (2003). Gestão de Conflitos na Escola. Lisboa:

Universidade Aberta