Vários estudos têm dado apoio empírico a estes pressupostos.

Por exemplo, Coyle-Shapiro

(2002) verificou que a percepção dos trabalhadores acerca das obrigações por parte da
organização se relacionava com os seus comportamentos de cidadania organizacional -
nomeadamente, advocacia, ajuda e participação funcional 6_ e contribuía para a sua explicação
para além dos beneficios recebidos pelo trabalhador. Hui et al. (2004) num estudo desenvolvido
na República Popular da China utilizaram a categorização de Organ (1988) e distinguiram cinco
dimensões dos CCOs: altruísmo-ajudar outras pessoas a realizar uma tarefa ou a resolver um
problema relevante para a organização; conscienciosidade -mostrar adesão às regras,
regulamentos e procedimentos da organização; virtude civica- mostrar uma participação
responsável e um elevado envolvimento na vida da organização; cortesia-prevenir a ocorrência
de problemas relacionados com o trabalho; desportivismo-tolerar as dificuldades e situações
negativas sem protestar. Os autores verificaram que a percepção dos trabalhadores de
obrigações relacionais e balanceadas da parte da organização se relacionavam positivamente
com comportamentos de cidadania da sua parte (avaliados pelos seus supervisores), embora
esta relação não fosse 'directa, mas ocorresse através da instrumentalidade, isto é, através da
percepção de que determinados comportamentos levarão a resultados específicos. No entanto, e
ao contrário do esperado, a percepção de obrigações transaccionais tinha um efeito directo e
positivo nos CCOs, considerando as autoras que este rsultado podia ser explicado pelo facto de
na China os contratos transaccionais estarem muito valorizados.
A diminuição de CCOs como resposta recíproca do trabalhador face à ruptura do contrato

psicológico por parte da organização, tem recebido uma elevada comprovação empírica. No

estudo de meta-análise de Zhao et al. (2007) anteriormente referido, este efeito foi suportado. Por

outro lado, também podemos considerar, que o cumprimento das obrigações por parte da

organização aumentam a exibição de CCOs por parte dos trabalhadores. Turnley,

Bolino,Lester,Bloodgood (2003) analisaram esta relação numa amostra de 115 estudantes de

MBA e seus respectivos chefes. Utilizaram a distinção realizada por Williams e Anderson (1991)
(1994) as quais dizem respeito a: advocacia descreve comportamentos inovadores e de introdução de como
por exemplo participar em reuniões e desenvolver uma comunicação positiva;participação voluntariamente
realizar outras tarefas não exigidas na função.
entre CCOs dirigidos à organização, como por exemplo os de virtude cívica, desportivismo e lealdade, os

CCOs dirigidos a outros indivíduos na organização como por exemplo, os de altruísmo, cortesia e ajuda

interpessoal e os comportamentos de papel,isto é, os relacionados com o desempenho da função e papel

formalmente definido. Verificaram que a percepção do trabalhador de que a organização estava a cumprir

com as obrigações relacionais -tratamento com respeito,justo e de apoio-tinha uma relação directa e positiva

com estes três tipos de comportamentos por parte do trabalhador (avaliados pela chefia directa), enquanto a

percepção do cumprimento de obrigações de pagamento -competitivo, justo e de acordo com o desempenho

- não apresentava uma relação significativa com estes comportamentos. Por outro lado e como esperado, os

resultados do estudo mostraram que o cumprimento das obrigações por parte da organização relacionavam-

21
se mais fortemente com os CCOs dirigidos à organização como um todo, doque aos indivíduos da

organização. Tal como prevista pela norma da reciprocidade, os trabalhadores que consideravam que a

organização cumpria com as suas obrigações retribuíam este tratamento favorável beneficiando a

organização, mais do que beneficiavam os seus colegas de trbalho.

Tabela 3. Exemplos de comportamentos de desempenho de papel e CCOs dos

trabalhadores(Williams e Anderson,1991)

Cumpre as responsabilidades especificadas na sua função.

Desempenho Atinge de forma consistente os requisitos de desempenho exigidos na sua

J
o
p
r

l
a

de papelfunção.
B

P
L
Executa conscientemente as tarefas que lhe são atribuídas.
o Cumpre adequadamente todas as suas atribuições.
p

1
o
Adere a regras informais concebidas para manter a ordem.
日
m CCOs Avisa com antecedência sempre que não pode vir trabalhar.
o

d日8
Organizacional Por vezes faz demasiados ou extensos intervalos no trabalho (invertido).
Envolve-se com o trabalho acima do normal.

CCOs
Geralmente ajuda os outros que estiveram ausentes.
Individuo

Mostra interesse pessoal no bem-estar dos outros trabalhadores.

Geralmente tem tempo para escutar as dúvidas e problemas dos colegas.

Transmite informação relacionada com o trabalho aos colegas.

Esta relação entre o contrato psicológico e os CCOs é relevante para as organizações porque
estes comportamentos,contribuem não só para a eficácia dos trabalhadores, como para a eficácia
das organizações. Suportando este pressuposto, Podsakoff, Whiting, Podsakoff e Blume (2009)
verificaram que os CCOs se relacionavam positivamente com a eficácia dos trabalhadores e das
organizações num estudo de meta-análise que incluiu 168 estudos na análise de resultados
individuais e 38 na análise de resultados ao nível da organização. Os autores verificaram que ao
nível do trabalhador os CCOs relacionavam-se positivamente com o desempenho e a atribuição
de recompensas e negativamente com o desejo de saída, com a saída e com o absentismo e ao
nivel organizacional relacionavam-se positivamente com a produtividade, com a eficiência, com

21
os lucros e com a satisfação dos clientes e negativamente com os custos e com a saída global da
organização.

Resumo

Neste capítulo defnimos o conceito de contrato psicológico, destacando a perspectiva de

Rousseau (1995) que considera o contrato psicológico como o conjunto de promessas recíprocas

que existem entre o trabalhador e a organização para a qual trabalha. Descrevemos as várias

perspectivas acerca do conteúdo do contrato psicológico, desde as que distinguem várias

tipologias (i.e., transaccional,relacional e balanceado) até às que consideram a presença ou

ausência de várias características(p. ex., ser ou não de longo-prazo, grau de especificação dos

termos do contrato e grau de influência do papel profissional na vida pessoal do trabalhador).

Salientamos o processo de ruptura/cumprimento do contrato psicológico, descrevendo as várias

condições que influenciam a sua ocorrência e as várias acções que podem ser desenvolvidas no

sentido de obviar as suas consequências. Destacamos os dois processos de reciprocidade

através dos quais o contrato psicológico nos ajuda a explicar as atitudes e os comportamentos

dos trabalhadores: as promessas recíprocas obrigam os empregados a sentir-se e a comportar-

se de uma determinada maneira; os trabalhadores respondem ao cumprimento /incumprimento

das promessas da parte da

organização. Sublinhamos a relação entre o contrato psicológico e os comportamentos de cidadania
organizacional por estes serem imprescindfveis para assegurar a eficácia das organizações.

Palavras-Chave: Teoria da Troca Social; Reciprocidade; Conteúdo do Contrato Psicológico;

Ruptura do Contrato Psicológico; Consequências do Contrato Psicológico.

Exercícios Práticos

1.Os alunos reunidos em pequenos grupos de 4 ou 5 elementos, devem realizar uma entrevista

a um trabalhador com o objectivo de conhecer a natureza do contrato psicológico desse

trabalhador: promessas mútuas envolvidas; a percepção da reciprocidade ao nível do conteúdo

dessas promessas; a percepção de reciprocidade ao nível do cumprimento/ ruptura dessas

promessas; atribuições para eventuais incumprimentos da parte da organização; respostas (i.e.

sentimentos e acções) a esses eventuais incumprimentos. Cada grupo elabora uma análise de

conteúdo da respectiva entrevista, a qual deve ser apresentada ao grupo turma. Depois de

todos os grupos terem realizado as suas apresentações o docente dinamiza uma discussão

salientando a natureza dos contratos analisados, variáveis que poderão ajudar-nos a explicar

diferenças entre os contratos psicológicos encontrados ou dos seus níveis de reciprocidade (p.

21

2
 ex. dimensão da organização, organização pública ou privada, tipo de profissão, tipo de

contrato formal), percepção do grau de cumprimento/ruptura do contrato, relação entre as

atribuições realizadas e as respostas dos trabalhadores.

2.O docente fornece aos estudantes extractos de uma entrevista a Rui Nabeiro, fundador da

empresa Delta Cafés, e promove uma discussão acerca das promessas implícitas que poderão

sr percebidas por um eventual candidato a esta empresa.

“Jornalista - A Delta é uma marca que nasce com o café, mas hoje em dia tem outras
áreas de negócio. Qual foi o critério para esta diversificação?
Rui Nabeiro- Se eu pudesse continuava só com o café. Foi isto que me deu força. Mas
depois aparecem as pessoas mais jovens,os filhos e os netos, que começam a pensar
em hão pôr os ovos no mesmo cesto. E, neste sentido, esta diversificação é também
uma mais-valia para os funcionários. É importante entusiasmá-los, dando-lhes meios. E
é isto que tem acontecido. Além disso, temos de estar preparados para o amanhã, para
possíveis falhas. Quando as pessoas gostam de fazer o que fazem, quando as pessoas
sabem conquistar o seu amigo, o cliente, as empresas não acabam. Só as pessoas.
Hoje, a Delta é café, vinhos e muito mais. Jornalista - A Delta é uma marca cada vez
mais práticas de responsabilidade social é um passo importante nas estratégias
empresariais?
Rui Nabeiro - Sem dúvida. Devemos pensar que o somos, os outros também tém o

direito de o ser. E devemos pensar que amanhã pode ser sempre tarde fazemos

marketing disto,' nem publicidade, mas as pssoas acabam por saber o que fazemos

nesta área.
Jornalista- Continua a manter uma relação próxima com os seus funcionários? Rui
Nabeiro - Sempre. Entro nas fábricas em Campo Maior todos os dias e cumprimento
todos os funcionários de igual modo. As pessoas dāo um sorriso e isso enche-me o
coração. Ainda na semana passada estive no Porto, em seis localidades diferentes. A
todos deixei uma mensagem de incentivo. Disse-lhes que podiamos fazer melhor. E que
mesmo em tempos dificeis podemos ter alguma tranquilidade. A proximidade é
importante.
Jornalista - Lançou no ario passado, juntamente com o alpinista João Garcia, Evereste".
Que conselhos dá para se atingir esse topo?
Rui Nabeiro - Sendo oriundo de uma familia pobre e vendo ao meu redor uma série
lavradores que eram de familias ricas, sempre tive ambição de vencer. Ali
caminhávamos para o mesmo sitio: vender produtos aos espanhóis. Mas uns ficavam a

21
dormir e outros levantavam-se cedo. Quando os outros iam eu já vinha e com melhores
condições. Por isso, sonhar,ter
ambição, atitude, persistência, trabalhar e ter um bom amigo são condições

que sempre me deu oportunidade para caminhar."

Extracto de entrevista publicada na revista GSI Magazine em Dezembro de
2010.

3.O docente propõe ao estudantes a análise do caso “Café com Sabores", colocando as
seguintes questões:
a) Porque podemos considerr que estamos perante uma situação de
ruptura do contrato psicológico?
b) O que poderia ter sido feito para evitar estas consequências
negativas da percepço desta ruptura por parte da empresa?

O Dr. Pedro Santos pertence ao Conselho de Administração da Café com Sabores, uma empresa
que gere uma rede de pastelarias em Portugal. A Cafě com Sabores tem vários lojas em todo o
país e conseguiu, nos últimos dois anos, fazer crescer a sua expressão no mercado nacional.
Sentindo que o mercado nacional já de algum modo “saturado” neste sector, o Conselho de
Administração decidiu pôr em curso uma estratégia de intemacionalização. Há cerca de seis
meses iniciaram este processo e fortes mudanças começaram a ser efectuadas.
Dado que sentiam que a Cafě com Sabores tinha bons trabalhadores, dedicados e que "vestiam
a camisola”, optaram por divulgar a toda empresa a opção estratégica e as oportunidades
profissionais que daí advinham para quem pensasse apostar numa carreira internacional. Para
tal, promoveram uma formação Outdoor, essencialmente com os objectivos de transmitir “Aquilo
que a Cafécom Sabores é!” e lançar este projecto de crescimento como um projecto de todos os
colaboradores e pelo qual todos deveriam lutar para o pôr em marcha.

Nessa formação foram apresentados alguns indicadores financeiros que comprovavam como a

empresarestava bem solidificada no mercado nacional. Todos os objectivos orçamentados por

loja tinham sido alcançados nos quatro trimestres anteriores, salvo algumas pequenas

excepções, mas que estavam perfeitamente identificadas e controladas; as lojas apresentavam

um histórico sempre em crescimento ano após ano; e um recente inquérito efectuado aos clientes

demonstrava a satisfação dos mesmos e

a notoriedade da marca. De seguida, revearam que tinham identificado uma
oportunidade no mercado estrangeiro.

A formação foi considerada, um sucesso e a mensagem dada como eficazmente comunicada. Ao

fim do dia, todos cansados, pareciam uma verdadeira equipa, promissora e unida. Porém, este

21
ambiente durou pouco...até ao mês seguinte,altura em que se começou a sentir a instabilidade e
a insegurança das pessoas.
Mais precisamente, quando começaram a ser visieis as propostas de uma nova carreira no
exterior, quando começaram a sentir como concretas as decisões daqueles que iriam "embarcar
na nova aventura", os que ficavam começaram, lentamente,a sentir o impacto das mudanças.
Aqueles que safram das lojas para os outros pafses, não chegaram a ser substituídos. Foi pedido
aos colaboadores “...um esforço adicional, que estávamos todos no mesmo barco e que tínhamos
que fazer alguns sacrificios em prol de um futuro mais risonho". Muitos dos que sairam eram
chefes de loja que foram substituídos por pessoas com pouca experiência de chefia. Cada vez
eram mais frequentes as viagens dos “Patrões” ao estrangeiro, cada vez que era preciso um
novo equipamento ou pessoal para as lojas, as indicações dos Recursos Humanos eram sempre
as mesmas: “Há que poupar, há que aguentar com os recursos que temos, não estamos em
época para gastos extra” “temos que fazer contenções!”... “Mas que gastos extra?” Perguntavam-
se os colaboradores. "Nós é que ganhamos o dinheiro desta empresa, nós é que nos esforçamos
para agradar os clientes, resolver os problemas deles, ter a loja sempre impecável, mas o
dinheiro vai todo para os “meninos novos!”. “Para nós, é sempre gastos extra, para os outro é
sempre uma questão de aproveitar oportunidades!” Nas reuniões do conselho de administração
as preocupações são crescentes:
"Eles andam adormecidos, não saem da empresa porque têm medo do desemprego e porque o
mercado não está para brincadeiras." “Mas se tivessem a oportunidade...”
"Sim, e pior...os “velhos do Restelo" estão outra vez a ganhar voz nos grupos, dizem que quem

faz o esforço são eles e que os lucros vão todos para este novo projecto...e mais,reivindicam que

estes lucros são devidos a um esforço cada vez maior das equipas das lojas e que não existe

reconhecimento deste trabalho”.

"Temos que fazer alguma coisa, o número de baixas médicas e faltas injustificadas está a

aumentar',“apesar deste descontentamento não ter ainda expressão ao nível dos indicadores

financeiros das lojas, a verdade é que, pouco a pouco, a insatisfação e o mal-estar começam a

minar as nossas equipas.”"E os directores de loja já

21