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A gesto do conhecimento na prtica

A gesto do conhecimento na prtica


Artigo publicado na Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

Muito se fala sobre a importncia do conhecimento no atual mundo dos negcios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? Pesquisa indita realizada com executivos de grandes organizaes mostra que h avanos nessa rea, porm restam "territrios a ocupar". Estamos diante de um cenrio de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenmenos econmicos e sociais, de alcance mundial, so responsveis pela reestruturao do ambiente de negcios. A globalizao da economia, impulsionada pela tecnologia da informao e pelas comunicaes, uma realidade da qual no se pode escapar.

Paradigma da Gesto de Conhecimento na Prtica

nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gesto do conhecimento (KM, do ingls Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das empresas. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando aliado a sua gesto que ele faz diferena. A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangveis" ou "inteligncia empresarial" j fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos. O conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organizao. Entendendo o que KM A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja grfico 1,abaixo). Ou seja, KM seria a estruturao das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnolgica (esta a opinio de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competio. KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna como externa. Essa informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornando-se acessvel- aos interessados. A informao aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e no mais um suporte tomada de deciso. Essa realidade j percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gesto do conhecimento trar para as empresas de seu setor nos prximos anos, quase a metade respondeu que as organizaes que adotarem a prtica da gesto do conhecimento sero as vencedoras (veja Grfico 2, abaixo). Viso de KM no Brasil Grfico 1

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Outro impacto positivo apontado a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivncia das empresas.
O KM nas organizaes A conscientizao dos executivos entrevistados quanto importncia do KM nas organizaes se reflete no nmero de empresas que j adotam alguma prtica de gesto do conhecimento, seja formal ou informal: 57,7%. E, das que no adotam, a maioria pretende faz-lo (veja grfico 3 e quadro sobre metodologia, na pgina seguinte). Os departamentos ou reas organizacionais que mais se envolvem -ou que mais seriam envolvidos no caso de implantao- em projetos de KM, segundo os executivos entrevistados, so: alta gesto (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informao (72%) (veja grfico 4). Que impactos a correta gesto do conhecimento trar sobre as empresas de seu setor nos prximos anos? Grfico 2

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Cada vez mais os executivos entendem a funo da tecnologia da informao (TI) e seus servios como meios para o sucesso de uma estratgia, e no como um fim em si mesmo. Tambm admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questes relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da rea de TI em projetos passados ou futuros de gesto do conhecimento, que foi superado pelo da alta gesto e pelo de RH. O papel da rea de TI de suporte gesto do conhecimento. Seu desafio identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informao que dem apoio comunicao empresarial e troca de idias e experincias. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisio e troca de conhecimento, alm de compartilhar problemas, perspectivas, idias e solues em seu dia-a-dia profissional. A rea de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gesto do conhecimento, j que idealmente responsvel pela definio, desenvolvimento e implantao de estratgias que tratam de aspectos relacionados s pessoas integrantes da organizao. Muitos entendem com naturalidade que os funcionrios so cruciais para o sucesso da implantao de projetos de KM, estejam eles no papel de usurios ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gesto do conhecimento. No se pode esquecer a importncia do envolvimento da alta gesto nos projetos do KM. Empresas de grande porte responderam pesquisa Metodologia A pesquisa foi realizada nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003. Contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia (veja grfico ao lado). As empresas foram escolhidas de acordo com a importncia que tm em seus segmentos de atuao e conforme o estgio em que se encontram no desenvolvimento da gesto do conhecimento. Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra no pode ser considerada uma "mdia nacional", devido ao elevado contato que essas empresas apresentam com a prtica de KM. Distribuio das empresas por setor Estgio do KM nas organizaes Grfico 3

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Resultados obtidos com o KM Numa questo em que os entrevistados podiam apontar todos os benefcios j alcanados ou esperados com a adoo de KM, 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento j existente em suas organizaes um dos principais resultados obtidos com a gesto do conhecimento (veja grfico 5). Em segundo lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciao em relao aos demais participantes do mercado (76%).

Outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados o melhor "time-to-market" que pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de deciso com rapidez e eficincia maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizaes combinam gesto do conhecimento com o processo de inteligncia competitiva (processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisrio e o alcance das metas estratgicas de uma empresa). A ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medio dos resultados alcanados pela prtica de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados. Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em ingls de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) so um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citaes, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evoluo de ativos intangveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o KM. O alinhamento estratgico de um projeto de KM deve potencializar os objetivos de mdio e longo prazos da organizao, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangveis e intangveis. As condies especficas de cada empresa e as caractersticas do mercado em que ela atua balizam a poltica a ser adotada nesse campo. Para a maximizao do resultado, propomos que projetos de gesto do conhecimento se iniciem por reas ou processos que possam ter impacto mais relevante e abrangente na organizao. Eles devem ser priorizados em funo da melhor relao custo-benefcio sob as ticas operacional, financeira e de impacto nas estratgias futuras mais relevantes. Fontes de conhecimento e ferramentas

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Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a importncia, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua prpria organizao como sendo a principal delas (veja grfico 6). Pode-se inferir, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho j se encontra, em boa parte, dentro da prpria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados abandonados. E isso refora a idia de que o caminho a seguir no a gerao do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificao, classificao em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminao e uso). Os executivos entrevistados reconhecem que o conhecimento inerente s empresas o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatrios financeiros de concorrentes, universidades, tambm foram bastante citadas. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas no devem contar apenas com o que proveniente de uma nica origem. Envolvimento de departamentos nos projetos de KM Grfico 4

A pesquisa aponta que a ferramenta mais freqentemente utilizada para disseminao do conhecimento nas organizaes ainda o e-mail, indicado por 84,2% dos entrevistados (veja grfico 7). Isso acontece, provavelmente, em razo de sua simplicidade. Outras ferramentas que merecem destaque so os fruns (46,3%) e as listas de discusso (29%). As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prtica de gesto do conhecimento, mesmo porque so, na prtica, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminao do conhecimento tcito ou implcito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivduo na forma de know-how (hbitos, padres, comportamentos, perspectivas etc.), e no documentado. Dado que a maioria dos entrevistados v as prprias organizaes como principal fonte de conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra mais especificamente "na cabea de seus colaboradores", configurando-se como tcito. Dessa maneira, fica evidente a razo pela qual as empresas que adotam o KM se valem de ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tcito. Afinal, a incorporao desse tipo de conhecimento aos ativos da organizao um dos resultados intangveis que ela pode alcanar com o KM. A Itaipu Binacional um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai, responsvel por administrar a usina hidreltrica, a Itaipu se preocupou h algum tempo com a preservao do conhecimento tcnico estratgico de seus funcionrios, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manuteno que estavam prximos de se aposentar depois de uma carreira iniciada durante a construo da usina. A rea de manuteno tende a ter um aumento progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Diante disso, a empresa deu incio a um projeto, em uma diviso da superintendncia de manuteno, que objetivava a reteno de conhecimento e experincias adquiridas na execuo das atividades da rea, para que estas continuassem a ser realizadas com excelncia, reduzindo a rotatividade de funcionrios. Logo no incio, diversas prticas foram implantadas a fim de garantir a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. A maioria das prticas estava relacionada ao mapeamento do conhecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto. Fatores de sucesso Perguntou-se aos executivos entrevistados quais eram, na opinio deles, os "fatores crticos de sucesso" em projetos de KM. Em primeiro lugar aparece o "patrocnio da alta gesto", seguido pelo "treinamento dos funcionrios da organizao".

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Principais benefcios obtidos/esperados com a adoo do KM Grfico 5

A seguir, apresentamos a anlise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados: 1. Patrocnio da alta gesto (78,8%). A "venda" do projeto para todos os colaboradores facilitada e sofre menos resistncias quando feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Alm disso, apresentar as atividades de patrocnio sob a tica do valor agregado destas e dos resultados provveis que desencadearo em toda a empresa, passveis de mensurao e acompanhamento, muito reforador para todos os nveis da organizao. 2. Treinamento e aculturamento (76,2%). O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficcia e na perpetuao da implantao da gesto do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistncia adoo de procedimentos de KM nas organizaes fruto de cultura organizacional inadequada ou no mais aplicvel ao ambiente "coopetitivo" (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) -o qual passou a ser a realidade das empresas que se propem a competir em mbito mundial. No entanto, observamos que a soluo do problema vai alm do simples treinamento de funcionrios para utilizao de sistemas ou softwares de gesto de informaes. fundamental a educao -ou aculturamento-, que deve ter precedncia sobre o treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absoro do conhecimento prtico se dar. 3. Viso homognea dos envolvidos a respeito da gesto do conhecimento (68,6%). O processo interno de "venda" do projeto de KM diretamente proporcional amplitude da viso do que se esperada implantao. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos de que o KM ser a estratgia competitiva da empresa na era do conhecimento, o universo de ao para essa iniciativa toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda que em fases e de forma gradual. As principais fontes de conhecimento para as organizaes Grfico 6

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Ferramentas mais utilizadas na disseminao do conhecimento Grfico 7

Ao final da implantao, todos os participan- tes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial sero afetados e beneficiados pela estratgia de KM. 4. Adoo de premiao/incentivos para participao dos colaboradores (64,2%). Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupao dos executivos a respeito de a premiao poder gerar uma atitude "mercenria" por parte dos interessados, geralmente funcionrios ligados s operaes na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcanados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensao financeira pode ser uma forma eficiente de premiao das pessoas que se destacam cedendo, utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, intrareas, interreas e mesmo interempresas. Prioritariamente surgem as fontes de reforo emocional, que se caracterizam pela demonstrao de reconhecimento explcito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiana profissional, ao delegar s pessoas certas responsabilidades crescentes sobre oramento, recursos humanos e materiais. 5. Clareza na comunicao dos objetivos a serem atingi- dos (58,9%).

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A estruturao e a execuo de um plano de comunicao que contemple a transmisso de informaes sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas so imprescindveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informao para esses diversos pblicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e veculos, que sero determinantes para conferir eficcia comunicao. Tal flexibilidade ou personalizao das informaes, entretanto, tem um limite, que definido pela necessidade de divulgao de todos os motivos pelos quais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos pblicos internos envolvidos. Concluses Podemos afirmar que os executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma percepo razovel da importncia da gesto do conhecimento para suas organizaes. Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor so suas prprias organizaes. Vale ressalta, no entanto, que esse capital intelectual se encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessvel. interessante destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminao do conhecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que est "na cabea" das pessoas. Esse um indcio da importncia -correta- atribuda pelos executivos s pessoas. Por tudo isso, a anlise dos resultados da pesquisa pode levar impresso de que a gesto do conhecimento tende a crescer em progresso geomtrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa "popularizao" do KM ocorra de fato, h uma lacuna por preencher: a alta gesto das empresas do Brasil deve abrir seus olhos para a real importncia da gesto do conhecimento. O KM deve ser entendido como prtica necessria para a diferenciao em relao concorrncia e para a sobrevivncia sustentvel, e no apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de polticas e cultura organizacional ou como tecnologia. E-Consulting Corp.

URL: http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view Data: 16/09/2011 - 10:21:04


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