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Prticas de Gesto Internacional de Pessoas: Compensao e rticas Seleo de Expatriados em uma Multinacional Brasileira
International Management of Human Resources: Compensation and Selection of Expatriates at a Brazilian Multinational

Ivana Dolejal Homem * Mestre em Administrao pelo UFSC. Professora da FEAC/UPF, Passo Fundo/RS, Brasil. Suzana da Rosa Tolfo Doutora em Administrao pelo PPGA/UFRGS. Professora do PSI/UFSC, Florianpolis/SC, Brasil.

*Endereo: Ivana Dolejal Homem Rua Uruguai, 746/303, Passo Fundo/RS, 99010-110. E-mail: ivanadh@yahoo.com

Copyright 2008 RAC-Eletrnica. Todos os direitos, inclusive de traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja identificada a fonte.

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RESUMO
O sucesso das designaes internacionais de executivos imprescindvel para a expanso e o desenvolvimento global de empresas atravs das fronteiras geogrficas. A seleo, a preparao antes da partida, o suporte e as compensaes oferecidos pelas organizaes aos profissionais expatriados so atividades realizadas pela Gesto Internacional de Recursos Humanos [GIRH], que podem contribuir para o sucesso ou a falha de misses no exterior. Logo, o objetivo deste trabalho foi verificar quais os fatores relacionados s polticas de gesto de pessoas (compensao e seleo) de uma organizao, que contribuem para o sucesso da atribuio internacional. Para tanto foi realizado um estudo na Empresa Racional (nome fictcio), que forneceu dados e contedos de uma pesquisa realizada com expatriados, repatriados e lideranas dos atuais expatriados. Os dados indicam que a Empresa se tem beneficiado da expatriao como estratgia competitiva. Constata-se que a organizao estudada privilegia a seleo do candidato, a administrao de compensao e o processo de pagamento, aspectos culturais e orientao/treinamento no idioma. Por outro lado, o processo de recolocao, o planejamento e o desenvolvimento de carreira e o auxlio ao cnjuge e demais dependentes so pouco considerados. Palavras-chave: gesto internacional de recursos humanos; expatriao; seleo; compensao; ajustamento internacional.

ABSTRACT
The success of the international assignments of executives is essential to the expansion and global development of corporations beyond their geographical frontiers. The selection, the preparations for the trip, the support and the benefits offered by organizations to the expatriated professionals are all activities carried out by the International Management of Human Resources [IMHR], and can contribute to the success or the failure of foreign missions. Therefore, the aim of this study is to investigate which factors related to staff management policies (benefits and selection) in an organization contribute to the success of an international assignment. To do this, a study was carried out at Rational Co. (a fictional name), which provided the data and the content of a research with expatriates, repatriates and the supervisors of current expatriates. The data indicate that the company has benefited from the process of executive expatriation as a competitive strategy. The analysis also indicates that the organization prioritizes the selection of candidates, the distribution of benefits and the payment process, as well as cultural aspects and language training/orientation. On the other hand, little attention is paid to the relocation process, career planning and development and aid for spouses and dependents. Key words: international management of human resources; expatriation; selection; benefits; international adjustment.

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INTRODUO
O aumento da disputa por mercados consumidores, alavancado pela abertura das fronteiras geogrficas mundiais, fez com que os negcios internacionais crescessem rapidamente nas ltimas dcadas do sculo XX, compreendendo hoje grande percentual dos negcios totais do mundo. Essa expanso tem feito as companhias ampliar operaes e buscar uma fora de trabalho que seja fluente como profissional do mundo; haja vista a necessidade de alcanar vantagem competitiva por meio das competncias individuais e da organizao (Black & Gregersen, 1999). A Gesto Internacional de Recursos Humanos [GIRH] tem auxiliado no gerenciamento dessa fora de trabalho, com papel importante dentro das organizaes. Ela pode ser considerada um dos fatores determinantes de sucesso ou falha em negcios internacionais (Ashamalla, 1998; Schuler, Budhwar, & Florkowiski, 2002). Uma das prioridades das empresas competitivas tem sido o gerenciamento eficaz de pessoas de diferentes nacionalidades. A complexidade de se operar em diferentes pases e de se empregarem trabalhadores de diferentes categorias nacionais o que diferencia a gesto de recursos humanos tradicional [GRH] da gesto internacional [GIRH] (Schuler, 2000). A GIRH viabiliza algumas funes adicionais do gerenciamento de recursos humanos em corporaes globais, como o gerenciamento de empregados expatriados e a aplicao, comparao e adequao de prticas de gesto de pessoas em diferentes pases, onde esto as subsidirias (Schuler, Budhwar, & Florkowiski, 2002). Fatores como o aumento da competio internacional, de fuses, de aquisies e de alianas estratgicas e as novas oportunidades de negcios resultantes da abertura de mercados como Leste Europeu, China e a ex-Unio Sovitica tm aumentado o nmero de atribuies internacionais e, conseqentemente, a necessidade de gerentes e de outros profissionais tornarem-se expatriados, vivendo e trabalhando em pas estrangeiro. Para Caligiuri (2000), expatriados so executivos enviados por uma empresa multinacional para viver e trabalhar em pas estrangeiro por perodo superior a um ano. As principais razes pelas quais as companhias enviam expatriados para misses no estrangeiro so: (a) abrir novos mercados; (b) facilitar uma fuso ou aquisio; (c) instalar novas tecnologias e sistemas; (d) aumentar a participao de mercado (market share) ou impedir que competidores o faam; (e) desenvolver viso de longo prazo de negcios em pases estrangeiros; (f) transferir conhecimento para profissionais locais; (g) aprender e gerar idias inovadoras; e (h) gerar novos conhecimentos para a organizao ou adquirir habilidades que ajudaro no desenvolvimento de lideranas globais (Black & Gregersen, 1999; Halcrow, 1999). De acordo com a Mercer Human Resources Consulting (2006), o volume de expatriados tem crescido de forma significativa nos ltimos anos. O Brasil um dos pases de maior destaque nessa demanda de expatriaes. No perodo de 1989 a 1994, foi o terceiro pas a receber mais expatriados (14%), atrs apenas da China (27% de participao) e da ndia (26%); subindo de 12 para o 3 pas no ranking de recebimento de expatriados (Windham International & National Foreign Trade Council, 1996). O aumento no nmero de expatriaes para o Brasil sugere que muitas empresas multinacionais esto transferindo negcios e estabelecendo-se em territrio brasileiro. Contudo, nas empresas multinacionais brasileiras, a expatriao pode ser considerada recente. Isso torna necessrio o desenvolvimento e a seleo de profissionais capazes de lidar e conviver com a diversidade cultural dos pases estrangeiros e dos ambientes de trabalho durante uma atribuio no exterior, e um conjunto de compensaes justas para recompens-los. As atividades da GIRH que contribuem para a falha de misses dos expatriados, segundo Ashamalla (1998), so seleo e preparao inapropriadas antes da partida, e inadequado suporte durante a atribuio e repatriamento depois da concluso de tarefa. Webb (1996) afirma que as atribuies internacionais, s vezes, so mal planejadas e mal organizadas, o que conduz ao baixo desempenho de trabalho e a deslocamentos problemticos. Tung (1981), Mendenhall e Oddou (1985) e Black e Gregersen (1999) salientam que os custos com falhas em atribuies internacionais so elevados, tanto em termos financeiros para a organizao, quanto sob uma perspectiva individual da carreira. As
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falhas podem tambm ser devastadoras para a auto-estima e o ego do expatriado, se a atribuio no for considerada bem-sucedida (Webb, 1996). Com base na contextualizao apresentada constata-se que a expatriao um fenmeno complexo e relevante de ser estudado. Nesse sentido o presente artigo tem por objetivo contribuir para a construo do conhecimento na rea, ao verificar quais os fatores relacionados s polticas de gesto de pessoas adotadas por uma empresa multinacional (Empresa Racional(1)) que contribuem para o sucesso da atribuio internacional. Franke e Nicholson (2002) salientam que a definio de sucesso de uma expatriao composta dos seguintes indicadores: ajustamento intercultural; eficcia no trabalho; e concluso da designao. Aspectos como seleo e compensaes so considerados importantes para o xito da misso internacional e so discutidos neste trabalho. No Brasil, essa uma rea cujos trabalhos ainda so recentes e pouco abrangentes, principalmente os que tratam de empresas multinacionais brasileiras.

A EXPATRIAO
A literatura atual de administrao tem abordado mais recentemente a ampliao dos negcios em mbito internacional. Para Luz (1999), no contexto da globalizao, a tendncia das organizaes globais ser multicultural, ou seja, empregar pessoas e servir a clientes de diferentes culturas. Nessa direo, Tung (1998) salientou que as organizaes precisam desenvolver uma nova gerao de gerentes, os cosmopolitas, que sejam ricos em trs recursos intangveis: conceitos, competncias e conexes. O processo de expatriao de uma organizao, para Tung (1988), pode ser definido como um conjunto de etapas que vo desde o recrutamento e seleo de candidatos a cargos no exterior at a insero e o acompanhamento do indivduo no novo ambiente organizacional, passando por questes de negociao de preparao cultural, benefcios, trmites legais, alojamento e de idioma. Em algumas organizaes h um setor especfico para cuidar das expatriaes; em outras elas esto sob a responsabilidade da rea de recursos humanos. De acordo com a pesquisa realizada em 2003/2004 pelo Windham International e National Foreign Trade Council com 134 respondentes de pequenas e mdias organizaes, em um total de 7.486 escritrios localizados ao redor do mundo, 86% das organizaes a que pertencem os respondentes padronizam sua poltica de expatriao. Entre elas, 74% utilizam o mtodo de padronizao global, 16% de padronizao regional e 2% de padronizao divisional. Portanto existe uma tendncia a um processo de homogeneizao no tratamento dos expatriados, pouco importando as diferenas individuais e culturais de cada um. Para Schuler, Budhwar e Florkowiski (2002), as principais atividades e processos de planejamento que os gestores de recursos humanos internacionais precisam dirigir so: atribuio e planejamento do custo; seleo do candidato, termos da misso e condio da documentao; processo de recolocao; aspectos culturais e orientao/treinamento do idioma; administrao de compensao e processo de pagamento; administrao de taxas, planejamento e desenvolvimento de carreira; auxlio ao cnjuge e demais dependentes e processo de imigrao. Mesmo as empresas que entendem a necessidade de realizar um processo de expatriao cuidadoso (seleo eficaz, polticas e programas de treinamento adequados, entre outros aspectos) no levam em conta que necessrio criar um plano de remunerao que d suporte inteno estratgica geral da empresa e que fornea flexibilidade suficiente em locais especficos (Bohlander, Snell, & Sherman, 2003). Outro problema enfrentado pela empresas que lidam com uma gama de profissionais que vivem expatriados so os critrios usados na seleo e treinamento que, freqentemente, so simplistas e rgidos (Fish, 1999; Franke & Nicholson, 2002; Tung, 1981). Para Pereira, Pimentel e Kato (2004), isso ocorre em virtude de que o critrio de seleo utilizado em grande escala nas empresas multinacionais o produto do entendimento de que o histrico de sucesso de um executivo em gerir
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uma companhia em um determinado pas naturalmente o habilita a desenvolver seu trabalho em qualquer outro lugar com os mesmos resultados. Em suma, o processo de abertura das fronteiras geogrficas tem contribudo para o aumento das expatriaes e vm exigindo grande ateno da rea de GIRH, principalmente porque ela pode definir, no caso das expatriaes, o sucesso ou a falha de uma atribuio internacional. Alm disso, a forma de recompensar e selecionar pessoas aptas para um processo de expatriao um dos fatores-chave para o sucesso da misso e decorre de muitas etapas, como ser visto a seguir.

A SELEO DO CANDIDATO EXPATRIAO

De acordo com Baruch, Steele e Quantrill (2002), h trs situaes bsicas que justificam a expatriao: primeiro, as necessidades especficas do negcio, como a transferncia de conhecimento. Nesse caso, so enviadas pessoas com habilidades ou experincias especficas, que at podem faltar na operao de destino. A segunda razo o desenvolvimento de carreira, que significa dar a gerentes promissores a oportunidade de ir ao exterior para ganhar experincia na autonomia e na autosuficincia das atividades gerenciais. Na terceira razo est o controle sobre operaes no exterior, que significa manter a subsidiria em linha com a estratgia organizacional da matriz. Fish (1999) identificou que parece estar sendo dada mais ateno para o repertrio de comportamentos apropriados, com respeito preparao para atravessar fronteiras, socializao, ajustamento e repatriao; e inadequada ateno, quando se considera o comportamento em um estgio da seleo. Pesquisa com 72 gestores de recursos humanos de multinacionais, responsveis pela seleo de candidatos para trabalhar como representantes em negcios internacionais, identificou uma srie de fatores-chave para o sucesso de expatriados. Os trs principais fatores a que se atribui o grau de sucesso dos expatriados so: (a) a adaptao intercultural; (b) habilidades tcnicas para a tarefa e para gesto; e (c) a estabilidade e a adaptabilidade da famlia. Esses trs fatores somados representam 70% das respostas atribudas pelos gestores para o sucesso dos expatriados (Flynn, 1995). Franke e Nicholson (2002) realizaram um estudo sobre os critrios aplicados na seleo de candidatos expatriao. Os autores construram um ranking de 15 itens, entrevistando 12 dos principais estudiosos internacionais em gerncia intercultural. Depois, eles compararam o ranking com os dados recolhidos de 700 participantes de empresas. Os resultados indicam que suas avaliaes convergem com o ranking dos especialistas em muitos aspectos. Nessa pesquisa, perceberam que as prticas atuais de gesto de pessoas privilegiam como o critrio de seleo mais importante a competncia tcnica, seguido por desempenho em trabalho anterior, talento gerencial e independncia de opinio. Aspectos familiares e domnio da lngua, geralmente, apresentam baixa considerao pela companhia. Para os autores, a competncia tcnica como uma qualidade necessria para resolver problemas nos negcios e para ganhar respeito entre os colegas, mas pode no ter conexo com o sucesso da designao. Mais importante, em muitos casos, parecem ser habilidades interpessoais, caractersticas da personalidade ou os fatores por detrs de sua histria social. Provavelmente, o mais importante e negligenciado fator no processo de seleo a situao da famlia e o suporte ao cnjuge que ser dado na designao do profissional no estrangeiro (Franke & Nicholson, 2002). Conforme Ashamalla (1998), um rigoroso processo de seleo pressupe: (a) utilizar dispositivos apropriados de seleo. Uma bateria de instrumentos e testes acoplados a entrevistas e um centro de avaliao podem ser usados para aumentar a probabilidade de sucesso na colocao. Quando possvel, avaliaes por pares de repatriados que j tenham retornado de um posto no exterior sero de ajuda na colocao do candidato certo para a posio aberta; (b) considerar os resultados da auto-avaliao do candidato. Um melhor resultado de um bom processo de seleo, geralmente, est associado autodeciso do candidato expatriado para prosseguir com a misso ou desistir; (c) planejar o tempo adequado para o processo de seleo. Muitas vezes o expatriado selecionado espontaneamente por causa de uma necessidade urgente de um determinado suporte em uma operao no exterior; e (d)
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avaliar as estratgias de operaes no estrangeiro, com freqncia, meses antes de serem feitas as previses da GIRH e os esquemas de planejamento e recrutamento para misses longas. Uma seleo, segundo Tung (1988), merece ateno, porque incorpora muitas variveis que contribuem para o sucesso de expatriados. Para a autora, a seleo pressupe os seguintes aspectos: 1) identificao clara da natureza do trabalho e descrio das qualidades e atitudes requeridas do expatriado que ser designado para o trabalho; 2) informaes adequadas que envolvem as diferenas entre as polticas, leis, foras culturais e sociais do pas de origem e do pas da misso no estrangeiro; 3) avaliao do candidato voluntrio para servir na operao no exterior, da preparao atual dele para faz-la e da habilidade de efetivamente atuar onde poderia haver grande diferena cultural; e 4) habilidade de colocao do candidato e da famlia e preparao para viver fora. Por fim, para algumas das misses de trabalho, h que considerar se os selecionados tm qualidades e competncias profissionais adequadas para o trabalho. Ainda assim, o preenchimento de todos os requisitos imprescindveis no processo de seleo do executivo no garante o sucesso da misso. Um pacote de recompensas justo e eqitativo tambm tem sua contribuio na permanncia do expatriado ou no retorno prematuro de uma atribuio. Essas prticas de gesto de pessoas que vm sendo discutidas por estudiosos e nas organizaes modernas sero apresentadas em seqncia.

COMO RECOMPENSAR EXPATRIADOS

Uma das reas mais complexas da GIRH, segundo Bohlander et al. (2003), a remunerao. As diferenas existentes entre os pases exigem novas regras e demandas para considerar a remunerao dos expatriados e cabe aos gestores de pessoas considerar cuidadosamente o uso motivacional de incentivos e de recompensas em pases estrangeiros. Para Watson e Singh (2005), o desafio emergente para multinacionais criar uma cultura global, em que empregados localizados em diferentes partes do mundo podem sentir um senso de eqidade no programa bsico de compensaes que deve ser essencialmente o mesmo em qualquer lugar. Wentland (2003) define seis categorias gerais que podem ser agrupadas para definir estratgias de compensaes. 1) Negociao: o mtodo mais usado. simples e permite organizao alcanar acordos individuais com cada expatriado. 2) Equilbrio da folha de pagamento: parte do pressuposto de que o expatriado no deve sofrer prejuzo financeiro por haver aceitado uma designao internacional. Nesse sentido, o incentivo financeiro faz parte do pacote de compensaes oferecidas. Essa categoria usada particularmente para expatriados dos nveis mdio e snior e fornece dois componentes da compensao: (a) compensao-base; e (b) ajustes de incentivo e igualao. A compensao-base inclui o salrio, os incentivos de desempenho do trabalho e compensao ou benefcios indiretos, e coloca a gesto de pessoas ante o questionamento sobre qual ser o salrio-base adotado. Muitas firmas usam o salrio do pas de origem, outras usam um padro internacional ou regional, escalas estatsticas de salrios de outros expatriados e assim por diante. 3) Localizao: tenta reduzir os custos elevados da compensao, fornecendo um pacote de compensao que esteja de acordo com o que os nativos/locais so pagos. usada geralmente para expatriados que esto no comeo de sua carreira e sendo enviados para uma atribuio de longo tempo. Entretanto, se as circunstncias de vida forem inferiores s do pas de origem, ou seja, o expatriado est acostumado a um padro mais elevado de vida do que o experimentado no pas de destino, alguns incentivos adicionais precisam ser negociados. 4) Adicional para gastos extras: em resposta percepo por alguns profissionais de que a compensao prevista na folha de pagamento fica aqum das suas necessidades e afeta seu estilo de vida, concedida uma soma de adicionais para gastos extras, paga mensalmente com o salrio-base. O expatriado pode gastar o adicional em moradia, transporte, viagens, educao e outras necessidades. 5) Cafeteria: cada vez mais usada para as altas rendas ou nveis snior de expatriados. Eles geralmente ganham um salrio elevado, e esse tipo de compensao permite que usufruam de benefcios tais como um carro da companhia, ttulos de associao em
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clubes, seguro, casa fornecida pela empresa e as taxas educacionais, sem que se configure como aumento na renda do expatriado, o que contribui para a reduo no pagamento de imposto. 6) Sistemas regionais: aplica-se quando o expatriado faz acordo para trabalhar dentro de uma regio particular do mundo. O programa pode compor-se de algumas das outras estratgias j mencionadas. O objetivo final manter a eqidade para o expatriado dentro dessa regio. Burns (2003) salienta ainda que um projeto de desenho e implementao de um programa flexvel de compensao para expatriados inclui: comunicar informalmente aos empregados a converso, mesmo enquanto se est nos estgios de planejamento; convidar partes interessadas no processo do projeto como revisores; fazer com que os custos das expatriaes sejam dirigidos s joint ventures ou subsidirias, e elas devem ser informadas da mudana; rever contratos existentes ou cartas de designaes para ficar claro que uma parte dos pagamentos pode ser recuperada no trmino de um retorno prematuro da atribuio ou quando os expatriados deixam a companhia; no esconder a compensao para beneficiar redues por meio de uma converso flexvel do pagamento; e no incluir o que queira controlar na forma de pagamentos de adicional como gastos extras. Os planos de remunerao de trabalhadores expatriados devem ser competitivos, efetivos em termos de custos, motivadores, justos, fceis de entender, consistentes com o gerenciamento financeiro internacional e de acordo com a realidade cultural, econmica e social de cada pas (Bohlander et al., 2003). Para Bohlander et al. (2003), um programa efetivo de remunerao internacional pressupe: fornecer incentivo para sair do pas de origem; permitir a equiparao do padro de vida no pas de destino; facilitar a repatriao; fornecer educao aos filhos; e permitir o contato e a manuteno dos laos afetivos com a famlia, amigos e empresas associadas. Esse ltimo item parte integrante do processo de ajustamento intercultural e ser discutido a seguir.

O AJUSTAMENTO INTERCULTURAL DO EXPATRIADO

Alguns autores, principalmente americanos, vm escrevendo, desde a dcada de 80, sobre como melhorar o ajustamento cultural, social e psicolgico durante o processo de expatriao. Eles apontam certas dimenses a serem observadas, quando existe o envio de trabalhadores para o estrangeiro. Logo, sero evidenciados os fatores que contribuem para o ajustamento intercultural(2) de expatriados no processo de expatriao; haja vista a importncia desse processo para as prticas de gesto internacional de recursos humanos. Black, Mendenhall e Oddou (1991) propuseram um modelo de ajustamento de expatriados (conforme Tabela 1). O modelo proposto sugere que o ajustamento de expatriados seja composto de duas etapas: ajustamento antecipado; e ajustamento no pas estrangeiro. Os fatores relacionados ao trabalho e organizao formam a base dessa teoria. Segundo os autores, o ajustamento internacional tem trs dimenses bsicas: ajustamento no trabalho, que relativo s atribuies e tarefas inerentes ao cargo; ajustamento na interao com os membros da cultura estrangeira, que concerne integrao ou socializao com os membros da cultura estrangeira; e ajustamento ao ambiente estrangeiro em geral, que remete s condies de vida no pas estrangeiro. Esse modelo no foi testado empiricamente no trabalho dos autores.

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Tabela 1: Modelo de Ajustamento do Expatriado

Ajustamento Antecipado Fatores relacionados ao indivduo Experincia prvia internacional Treinamento intercultural antes do embarque para o pas estrangeiro organizao Mecanismo e critrios de seleo do expatriado ao trabalho Ajustamento no Pas Estrangeiro Fatores relacionados ao contexto fora do trabalho Alta novidade da cultura O ajustamento Fatores inibidores: organizacional da famlia, novidade do papel e negativamente associado especialmente o conflito do papel a ajustamento do com o grau de ajustamento ser desempenhado cnjuge Apoio dos membros da positivamente organizao positivamente Fatores relacionado ao facilitadores: relacionado com o grau de grau de clareza do papel ajustamento Suporte logstico auxilia na ajustamento internacional interao e no ajustamento cultura organizacional

Fonte: adaptado de Black et al. (1991).

Wang (2002) verificou que muitos estudos tm identificado importantes fatores que precedem o ajustamento cross-cultural de expatriados. Por exemplo, estudiosos tm verificado que a distncia cultural (fator cultural) negativamente relacionada com o ajustamento do expatriado. Por outro lado, as prticas de gesto de recursos humanos, como compensao, seleo, treinamento e regras caractersticas (fatores organizacionais) apresentam uma relao positiva. A personalidade, as caractersticas demogrficas e a questo familiar (fatores individuais) tambm se relacionam com o ajustamento do expatriado. Existem muitos outros fatores ainda, que podem ser considerados na adaptao/ajustamento dos expatriados, como, por exemplo, o modelo de Parker e McEvoy (1993), que expande o modelo de Black et al. (1991), adicionando outras variveis ao estudo. Entretanto, para os fins deste artigo, considerar-se-o de forma mais ampla os fatores organizacionais que tm relao com a GIRH e que podem contribuir para falhas e/ou o sucesso de uma expatriao. Os fatores organizacionais so fortemente relacionados eficcia da expatriao e da repatriao e representam parte das estratgias internacionais das empresas que atuam no estrangeiro. As razes da expatriao, se para transferncia de tecnologia, gerenciamento e/ou desenvolvimento organizacional, e preservao da cultura corporativa (ou controle cultural), determinam quem so os selecionados e o que se espera que eles realizem (Schneider & Asakawa, 1995). O ajuste bem-sucedido de expatriados depende ainda da gerncia estratgica de recursos humanos, bem como da seleo, do treinamento, do mentor, isto , a pessoa dentro da organizao que d ao expatriado ajuda e conselho por um perodo e, freqentemente, ensina-o como fazer seu trabalho, auxiliando-o na conduo de sua carreira; o bom ajuste depende ainda da assistncia na recolocao, no suporte contnuo e nos sistemas de carreira e recompensa (Mendenhall & Oddou, 1985; Tung, 1981). O envolvimento do cnjuge e da famlia na seleo e treinamento do expatriado considerado crucial (Cieri, Dowling, & Taylor, 1991; Harvey, 1985; Tung, 1982). O auxlio da empresa foi considerado um dos mais consistentes e fortes precedentes do ajuste psicolgico de expatriados e seus cnjuges (Black & Gregersen, 1991, Cieri et al., 1991). Outro fator importante a existncia de um sistema de carreira adotado pela companhia que seja percebido como favorvel promoo, s recompensas e aos incentivos. Entretanto, quando os expatriados se beneficiam freqentemente de altos salrios e vantagens, podem ocorrer ressentimentos dos gerentes locais e dos do pas de origem (Schneider & Asakawa, 1995). Tung (1998) identificou que a manuteno de um expatriado no adaptado na funo pode tambm ter alto custo indireto para ele e seus familiares em termos de reduo de auto-estima, deteriorao dos relacionamentos e interrupo da carreira. Conforme salientado, a literatura reitera que polticas de recursos humanos (remunerao,
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benefcios, compensaes e suporte) bem definidas e articuladas so fundamentais para que os processos de expatriao sejam bem-sucedidos.

MTODO
O trabalho em estudo possui carter exploratrio-descritivo, de modo que permitiu desenvolver o conhecimento cientfico acerca do tema expatriao e obter informaes sobre temtica ainda pouco abordada em pesquisas brasileiras na rea de gesto de pessoas. O modo de investigao adotado foi o estudo de um fenmeno por meio de um caso que, para Trivios (1987), Roese (1998) e Yin (1994), possibilita analisar intensivamente um objeto, para se obter grande nmero de informaes de um nico caso. Assim, foi adotada a abordagem predominantemente qualitativa de natureza interpretativa, por julg-la mais adequada para atingir o objetivo deste trabalho. A escolha da Empresa Racional foi definida com base na nacionalidade do capital, priorizando o capital brasileiro, devido aos poucos estudos existentes em empresas multinacionais brasileiras e na quantidade de funcionrios expatriados (no mnimo dez expatriados), com vistas a obter um nmero expressivo para o estudo. A tcnica de coleta de dados utilizada neste trabalho foi a entrevista semi-estruturada, alm de dados secundrios concedidos pela Empresa Racional. A entrevista semi-estruturada foi realizada com a responsvel pela administrao de expatriados, a fim de obter as informaes sobre as polticas, todo o processo de expatriao e a sua gesto. Os dados secundrios compreendem: (a) uma pesquisa quantitativa aplicada a trs pblicos distintos pela prpria Empresa Racional em julho de 2003 (com expatriados, repatriados e lideranas dos atuais expatriados); (b) a Poltica de Expatriao da Empresa Racional; (c) o Guia de Princpios e Filosofias da Empresa Racional; e (d) flderes, site da Empresa Racional e outros documentos. Nas fontes de dados foi possvel identificar algumas limitaes do estudo. A primeira delas decorre do fato de que a empresa no permitiu o acesso direto aos expatriados, o que levou a pesquisadora a utilizar, prioritariamente, dados secundrios(3). A utilizao de dados secundrios de uma pesquisa quantitativa no permite o mesmo aprofundamento que a entrevista em profundidade semidirigida permitiria (pesquisa qualitativa). H ainda o fato de que utilizar uma empresa de capital nacional para a realizao da pesquisa remete impossibilidade de fazer generalizaes, a partir deste trabalho. Se por um lado o carter exploratrio, com o estudo de um caso, limita a amplitude das concluses, por outro este estudo contribui para o desenvolvimento do conhecimento em relao pesquisa em multinacionais brasileiras. Os participantes da pesquisa, expatriados e repatriados, so de nacionalidade brasileira e esto ou estiveram em misso em uma das trs fbricas da Empresa Racional. O contedo da pesquisa quantitativa foi disponibilizado pela Empresa Racional na ntegra para as autoras, o que permitiu a anlise dos dados e o aprofundamento do estudo proposto. Ela teve como objetivo avaliar as condies do ajustamento internacional de expatriados e repatriados, objetivando melhorar o processo de expatriao na Empresa Racional e obter um mapa atual desse cenrio. A pesquisa foi enviada por email para os trs pblicos e teve como retorno os dados expressos na tabela a seguir.

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Tabela 2: Retorno da Pesquisa

Pblico Expatriados Repatriados Lideranas Total Quantidade Enviada 19 16 14 49 Quantidade Retorno 14 13 8 35 % Retorno 74 81 57 71

Fonte: dados levantados durante a pesquisa pelos autores.

Os resultados da pesquisa de campo so descritos a seguir; a utilizao dos dados secundrios da pesquisa realizada pela Empresa Racional feita com base nas pesquisas com expatriados e repatriados.

A EXPATRIAO NA EMPRESA RACIONAL

A Empresa Racional uma empresa multinacional brasileira do ramo eletroeletrnico e emprega mais de nove mil pessoas, das quais 5.486 trabalham no Brasil. Tambm possui duas fbricas na Europa (3.045 funcionrios), e uma na sia (1.012 funcionrios), um escritrio de negcios nos Estados Unidos (52 funcionrios) e diversos centros de distribuio estrategicamente localizados (dados de dezembro de 2003). Com a aquisio de uma primeira empresa europia em 1994 e a constituio, em 1995, de joint venture com uma empresa oriental, a Empresa Racional aumentou o nmero de profissionais enviados em viagens de negcios para as fbricas dessas regies. Alm disso, houve a necessidade de ter pessoas ocupando posies-chave em reas estratgicas das subsidirias, surgindo, ento, os primeiros casos de expatriao da empresa. No perodo de 1995 a 2000, no existia na Empresa Racional um setor especfico para tratar do processo de expatriao. Com a concluso da plantada segunda empresa europia, em 1999, cresceu o nmero de expatriados; em 2001 foi criado o setor para administrao de expatriados. O setor administrado por uma pessoa da matriz (Brasil) em conjunto com os gestores de pessoas das filiais. Alm disso, foi criada uma poltica de transferncia para expatriados/repatriados, com o intuito de fornecer ao empregado e empresa garantias e homogeneidade de tratamento entre a matriz e as subsidirias, tendo em vista que a Consolidao das Leis do Trabalho [CLT] brasileira no abrange os empregados expatriados. Os repatriados da Empresa Racional so na sua totalidade do sexo masculino e casados (entre eles, um divorciado), com a mdia de idade entre 35 e 45 anos, quando foram expatriados. Os cargos ocupados antes e durante a expatriao e no retorno ao Brasil no tiveram alteraes significativas, pois a maioria dos repatriados se manteve nos mesmos cargos. possvel observar algumas alteraes nas expatriaes atuais em comparao com as repatriaes. Existe ainda a predominncia de homens, mas dos 14 expatriados em misso um do sexo feminino. A mdia de idade similar do grupo anterior (repatriados), na faixa dos 40 anos. Os cargos ocupados no pas anfitrio por alguns dos expatriados foram superiores aos exercidos no pas de origem, pois passaram de lderes ou especialistas para gestores. Entretanto, segundo a administradora de expatriados, as funes exercidas foram as mesmas. Essa questo pode sinalizar que a Empresa Racional tem promovido seus expatriados com o objetivo de reduzir os problemas de ordem financeira nos ajustamentos ou para manifestar reconhecimento pelo trabalho que ser exercido. Para Tung (1981), Mendenhall e Oddou (1985) e Schneider e Asakawa (1995), o sistema de carreira (promoo, recompensa e incentivos) oferecido pela organizao ao expatriado considerado um dos mais fortes e
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consistentes meios de ajuste psicolgico na atribuio internacional, pois permite que os empregados se sintam seguros financeiramente e valorizados pela empresa durante o tempo em que esto a trabalho no estrangeiro. Outro aspecto importante das expatriaes na Empresa Racional que at hoje s existiu um caso de retorno prematuro, decorrente da dificuldade de adaptao do expatriado e da famlia ao novo ambiente. O ajustamento do cnjuge e filhos do expatriado ao novo ambiente fsico e cultural citado por Black et al. (1991) como positivamente relacionado ao grau de ajustamento do expatriado. Nesse sentido, o caso ocorrido na Empresa Racional vem corroborar a literatura sobre ajustamento intercultural. De acordo com o Guia de Princpios e Filosofias da Empresa Racional, a movimentao de pessoas entre pases contribui para conhecer as necessidades do negcio e para produzir empregados com a experincia de trabalhar em diferentes mercados geogrficos. Assim, os objetivos que so pretendidos pela Empresa Racional com a expatriao incluem: transferir conhecimento, tecnologia ou experincia; cobrir lacuna temporria; e desenvolver pessoal para atender ao plano de carreira do funcionrio. Esses objetivos corroboram os achados de Baruch et al. (2002) e Schneider e Asakawa (1995) em suas pesquisas. O fato de que as expatriaes na Empresa Racional tm sido, na sua totalidade, para a transferncia de conhecimento, tecnologia e experincia ou para cobrir lacunas temporrias tem limitado um dos seus objetivos, que desenvolver pessoal para atender ao plano de carreira, que se apresenta como desafio para as futuras expatriaes. A Poltica de Transferncia de Expatriados da Empresa Racional tambm contempla quais so as expectativas, papis e responsabilidades do expatriado, bem como o suporte e as compensaes oferecidos pela organizao, conforme apresentado nos prximos tpicos.

Expectativas, Papis e Responsabilidades do Expatriado

Para a Empresa Racional, uma atribuio internacional requer do expatriado e da famlia ajustes em seu estilo de vida. A famlia, segundo a Poltica de Expatriao da Empresa Racional, precisa ser preparada para o fato de que no possvel replicar as condies de vida de um pas em outro. No entanto, salientado na Poltica de Expatriao que a Empresa Racional fornece alguma proteo contra a diferena de custos entre os pases por meio de um pacote de compensaes oferecido ao expatriado. Franke e Nicholson (2002) chamam a ateno para a importncia de verificar a situao da famlia como forma de avaliar j na seleo variveis que podem interferir no sucesso da expatriao. Conforme o disposto na Poltica de Expatriao da Empresa Racional, os expatriados devem cumprir as seguintes obrigaes no estrangeiro: (a) manter e promover os valores e objetivos da companhia por meio das atribuies internacionais do negcio; (b) informar anfitri e companhia do pas de origem mudanas necessrias para a famlia e outras circunstncias pessoais durante a atribuio internacional; (c) proceder a vacinaes requeridas para ele e membros da famlia que tenham sido administradas no pas anfitrio durante a atribuio internacional; (d) providenciar todas as licenas e documentaes requeridas se pretende dirigir um veculo automotor no pas anfitrio; e (e) manter seus arquivamentos do imposto de renda pessoal corretos, completos e exatos e suas obrigaes de taxas/impostos mundiais prontamente disponveis quando requisitadas. Alm disso, cabe ainda aos expatriados e membros da famlia respeitar todas as leis e costumes do pas anfitrio. Nesse sentido, um processo de expatriao bem-sucedido pressupe a existncia de informaes relativas s diferenas entre as polticas, leis e culturas do pas de origem e daquele no qual ocorrer a misso (Tung, 1988). Se, por um lado, o expatriado tem responsabilidades e papis definidos contratualmente, tambm h, por parte da empresa, a definio de um conjunto de aes para dar suporte e compensar o funcionrio, como ser abordado na seqncia.

Suporte e Compensaes Oferecidos aos Expatriados

A chegada do expatriado ao pas anfitrio, segundo a administradora de expatriados, pressupe a indicao de um tutor, que o ajudar na orientao de aes durante o seu perodo naquela planta. A
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tutoria tem como objetivo orientar as aes do funcionrio, no sentido de acompanh-lo e lhe dar suporte para atingir os objetivos propostos no momento de sua expatriao. A cada seis meses o responsvel no setor de Recursos Humanos [RH] deve contatar o tutor e o expatriado, com o intuito de avaliar o desempenho e o desenvolvimento do funcionrio e a adaptao da famlia, bem como possveis reas para trabalhar, quando ocorrer a sua repatriao. A figura do tutor no pas anfitrio fornece assistncia na recolocao, suporte contnuo e contribui para o ajuste ser bem-sucedido, segundo Tung (1982) e Mendenhall e Oddou (1985). Durante o perodo de transferncia mantido o contrato de trabalho do funcionrio na sua empresa de origem, o que assegura os direitos de acordo com a legislao e polticas vigentes. A unidade de destino do funcionrio responsvel por elaborar contrato adicional (ou outro documento), caso a legislao do pas de destino assim o exigir. Todas as condies de transferncia, bem como o prazo de permanncia definido entre as partes, so estipuladas no Termo Aditivo ao Contrato de Trabalho para Prestao de Servio no Exterior, emitido pelo setor de RH, com apreciao da Assessoria Jurdica. A remunerao recebida pelo expatriado composta de vrias partes. (a) Salrio nominal. o salrio nominal vigente, corrigido de acordo com a poltica salarial vigente no pas de origem. (b) Prmio por servio no exterior (Foreign Service Premium) pago, mensalmente, durante o perodo em que o expatriado estiver exercendo suas atividades em outra unidade, prmio equivalente a 10% do salrio nominal, at o valor mximo bruto de US$ 600,00 por ms. (c) Participao nos resultados. O empregado tem direito participao nos resultados da empresa, conforme a poltica vigente na data do efetivo pagamento. (d) Hardship conditions pago mensalmente, enquanto durar a expatriao, um bnus equivalente a 15% do salrio nominal, quando a expatriao se der para um local de vida diferenciada (adversa), definida assim pela Diretoria. Nas transferncias para a Europa, a remunerao igualada pelo custo de vida e variao cambial. Como o custo de vida entre o Brasil e pases europeus muito diferente, o expatriado recebe mensalmente um salrio de expatriao em moeda local. O valor recebido corresponde ao salrio de um funcionrio local do pas, corrigido mensalmente, pelas variaes de cmbio, com a mesma funo e pontuao Hay(4), deduzidos 20% devidos a demais benefcios oferecidos pela empresa, como pagamento da escola dos filhos, aluguel de residncia etc. A empresa adota as estratgias de compensao identificadas na literatura por autores como Bohlander et al. (2003), Wentland (2003) e Watson e Singh (2005), e elabora o seu programa de gesto da remunerao, conforme as especificidades dos pases em que atua. Essa estratgia corrobora os resultados das pesquisas da Windham International and National Foreign Trade Council (2004), nas quais foi identificado que 16% das organizaes utilizam a padronizao regional para as suas polticas de expatriao. Os benefcios concedidos pela Empresa Racional so definidos pela mdia do mercado mundial e por meio de benchmarking. Eles contemplam: (a) viagem pre-move - viagem do funcionrio para o pas de destino, acompanhado do cnjuge, para familiarizao, consistindo em passagens areas, estada de sete noites em hotel, despesas com transporte e refeies; (b) aluguel de residncia/telefone - imvel mobiliado, com telefone, para sua moradia, alm de receber um valor equivalente a 30 minutos por semana de ligaes para o pas de origem, visando cobrir as despesas com telefonemas particulares; (c) ajuda de custo para instalao - correspondente a um salrio nominal, visando cobrir despesas relativas instalao na nova residncia, tais como utenslios e eletrodomsticos; (d) automvel/combustvel; (e) escola/curso de idioma - os custos relativos s despesas com escola para filhos do expatriado so cobertos pela empresa, bem como curso de idioma para o expatriado e a famlia no perodo que antecede a sua transferncia; (f) assistncia mdica, hospitalar e odontolgica; (g) viagem ao pas de origem so concedidas ao expatriado e famlia duas viagens do pas de destino ao pas de origem no primeiro ano e uma viagem a partir do segundo ano, bem como locao de um automvel no perodo de frias em que estiver no pas de origem; (h) atualizao cultural assinatura de duas revistas de um rol predeterminado pela unidade de destino para interao com a cultura do anfitrio; (i) rateio de outras despesas - emisso de passaporte, incluindo dependentes, fotocpia de documentos, vistos, aprendizado do idioma no outro pas so custeados pela empresa; (j) seguro - alm do seguro de vida em grupo, a empresa fornece um seguro de vida para o
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funcionrio e cnjuge enquanto estiverem fora de sua unidade de origem; (l) imposto de renda disponibilizada assessoria especializada para elaborar a declarao de imposto de renda do funcionrio; (m) vesturio de inverno - disponibilizado o valor de US$ 500,00, ao expatriado e a cada dependente para aquisio de vesturio de inverno, na transferncia ao exterior; (n) preparao psicolgica - a empresa fornece orientao psicolgica ao empregado e a seus dependentes, para adaptao s mudanas culturais no perodo que antecede sua transferncia ao exterior, quando necessrio; (o) previdncia privada - durante o perodo em que o expatriado est trabalhando fora do pas, mantido o plano de previdncia privada da unidade de origem; (p) ajuda para reinstalao no retorno ao pas de origem quando a permanncia de mais de trs anos no exterior, o expatriado recebe uma ajuda de custo de reinstalao quando do retorno ao pas de origem, correspondente a um salrio nominal do pas de origem, visando cobrir despesas relativas recuperao do que ficou no pas de origem ou instalao em nova residncia. Bohlander et al. (2003) afirmaram que, para manter os expatriados, a organizao precisa oferecer um sistema de remunerao que a torne diferenciada diante dos concorrentes, que seja motivador, justo, adequado ao gerenciamento financeiro internacional e que considere o contexto cultural, econmico e social de cada pas. No perodo do trmino da pesquisa, a Empresa Racional estava contratando tambm uma consultoria para prestar servios de treinamento intercultural para o expatriado e sua famlia antes da transferncia para o pas estrangeiro, o que ser aplicado nos prximos casos de expatriao visando minimizar o choque cultural e melhorar o ajustamento intercultural. A organizao estava contemplando dois aspectos inter-relacionados, que so a adaptao intercultural e a estabilidade e adaptabilidade da famlia. Segundo Flynn (1995), esses dois fatores so citados por gestores, junto com as habilidades tcnicas para a tarefa e para a gesto, como os mais importantes para o bom resultado da expatriao. Black e Gregersen (1991), Cieri et al. (1991) e Schneider e Asakawa (1995) identificaram que os fatores organizacionais relacionados a benefcios, compensaes e suporte so considerados favorveis para o ajustamento do expatriado. Segundo a administradora de expatriados, a empresa mantm uma poltica padronizada, de modo que todos esto sujeitos a essa mesma poltica. H um contrato em que esto explicitados o salrio, os benefcios, as atividades, o tempo da expatriao, entre outras especificaes. O contrato assinado por ambas as partes e a prorrogao dele possvel, desde que haja interesse mtuo. Alm disso, o fato de sua poltica de expatriao ser padronizada e global demonstra que a Empresa Racional segue a mesma tendncia da maioria das empresas globais, em que 86% das organizaes pesquisadas pela Windham International (2004) padronizam suas polticas.

A Seleo do Candidato Expatriao

A seleo do candidato expatriao na Empresa Racional feita com base nos conhecimentos tcnicos, na experincia, nos recursos avaliveis pelo setor de RH (avaliao de potencial, talent pool, entrevista de expectativas profissionais e pessoais) e na necessidade existente na planta da futura expatriao. A identificao do candidato feita pelo prprio setor e, quando existe mais de um candidato com as caractersticas especficas para determinada expatriao, procede-se a uma anlise por um comit de executivos, com base em outros aspectos avaliveis para definir qual o melhor candidato. Conforme pode ser verificado por meio da verbalizao da administradora de expatriados, apresentada em seqncia, verifica-se que no existe um processo documentado com testes psicolgicos e entrevistas, o que, para Ashamalla (1998), seria um dos requisitos importantes para um rigoroso processo de seleo.
A gente no faz entrevista com a pessoa, porque ns temos um banco de informaes com todo o perfil de todos os nossos executivos, temos as avaliaes de desempenho e o prprio gestor dele tambm o conhece muito bem... ento a gente faz o que chamamos de AD (anlise de deciso) onde ento a gente coloca o que importante para essa funo l fora que ele vai desenvolver para ser um expatriado... e a voc vai fazendo uma anlise de cada um, para ver qual pessoa vai ser mais indicada (Administradora de Expatriados).

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Para a Empresa Racional, o principal critrio utilizado para selecionar um expatriado consiste em avaliar as competncias tcnicas, o que seguido das habilidades gerenciais, pois suas expatriaes so, na maioria, para transferncia de tecnologia. Tem que ser algum com um excelente know-how, j que voc vai estar levando o know-how l para fora (Administradora de Expatriados). Esses achados corroboram os estudos de Franke e Nicholson (2002), para quem a competncia tcnica aparece como o critrio mais amplamente utilizado na seleo, seguida por desempenho em trabalho anterior, talento gerencial e independncia de opinio. A Empresa Racional tambm observa a situao familiar na escolha de expatriados, devido a problemas ocorridos no passado com adequao de escola para filhos de expatriados que foram para o Leste Europeu. Outro fator citado pela Empresa e que influencia na escolha do expatriado a abertura cultural dele e da famlia. Essas so questes salientadas tambm na literatura sobre expatriao, conforme Franke e Nicholson (2002), e devem ser observadas no processo de seleo de executivos expatriados. Ela tem sido uma preocupao da Empresa Racional, como demonstrado abaixo:
Ns estamos sempre de olho na situao familiar. No passado, quando ns no tnhamos assim uma poltica bem definida, ns tivemos vrios problemas, onde foram expatriadas pessoas com trs, quatro filhos, pessoas com perfil tambm no adequado para uma expatriao, e a acaba com certeza tendo problemas (Administradora de Expatriados).

Com base na caracterizao do processo de seleo, verifica-se que a Empresa no adota prticas de seleo de pessoas que levem em considerao a matriz de competncias necessrias para o cargo a ser assumido pelo expatriado. Ao analisar as prticas de gesto de pessoas adotadas pela Empresa, possvel constatar que predomina a preocupao com a remunerao e os benefcios ofertados aos expatriados. A adoo de estratgias uniformes retrata uma preocupao com critrios justos, que permitam ao expatriado manter padro de vida no mnimo similar quele vivido no pas de origem.

CONSIDERAES FINAIS
A expatriao pode ser considerada recente na Empresa Racional, se comparada com outras multinacionais estrangeiras e com o que assevera a literatura sobre o assunto, que identifica aumento do nmero de trabalhos cientficos sobre o tema na dcada de 1980 nos Estados Unidos. A criao de um setor de expatriao, de polticas de expatriao e de um Guia de Princpios e Filosofias demonstra que a Empresa Racional se preocupa em padronizar seu processo de expatriao e de melhorar as atribuies dos profissionais no exterior. Entretanto a seleo dos expatriados no segue um roteiro claro e com procedimentos apontados na literatura como tecnicamente adequados para selecionar pessoas para uma misso no estrangeiro (Ashamalla, 1998), fato que no tem comprometido o sucesso de suas expatriaes. Nos ltimos dez anos, a Empresa Racional teve em torno de 99,7% de sucesso na concluso de suas designaes. Esse nmero indica que todo o conjunto de aes que realizado pela Empresa Racional para a transferncia de um profissional para o estrangeiro, desde as prticas de gesto at a insero desse indivduo a uma nova cultura, tem alcanado seus objetivos. A anlise dos dados permite observar que a expatriao na Empresa Racional tem atendido s expectativas no que tange a levar conhecimento tcnico e experincia para suas subsidirias. O desenvolvimento de uma estrutura para atender s necessidades decorrentes do processo de expatriao, proporcionando condies culturais, sociais e fsicas para a adaptao do expatriado ao ambiente estrangeiro, um dos aspectos que conduzem ao sucesso as misses internacionais na Empresa Racional e que vo ao encontro das descobertas apresentadas na literatura por autores como Tung (1998) e Flynn (1995). A seleo de pessoas com as competncias para o trabalho que ser realizado no exterior bem como uma srie de suportes e compensaes que procuram fornecer aos expatriados e famlia condies de
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vida, no mnimo, similares s que possuam no Brasil, so algumas das razes que do Empresa Racional sucesso em suas atribuies. O plano de compensaes oferecidas pela empresa aos expatriados e famlia mostra-se atrativo e de acordo com a realidade dos pases em que atua, trazendo, desse modo, benefcios tanto para a organizao quanto para os expatriados, principalmente em termos motivacionais e financeiros. Em suma, pode-se verificar que a Empresa Racional, apesar do pouco tempo de utilizao da expatriao, j detm estratgias adequadas nessa rea e realiza de forma sistematizada e eficaz a maioria das etapas do processo de expatriao. No entanto, ao se retomarem as principais atividades que os gestores de recursos humanos internacionais precisam dirigir, citadas por Schuler, Budhwar e Florkowiski (2002), constata-se que a organizao estudada privilegia a seleo do candidato, a administrao de compensao, o processo de pagamento e aspectos culturais e orientao/treinamento do idioma. Por seu lado, o processo de recolocao, o planejamento e o desenvolvimento de carreira e o auxlio ao cnjuge e demais dependentes so pouco considerados. Avalia-se que a adoo de uma perspectiva mais sistmica de GIRH possa contribuir para que as expatriaes sejam ainda mais bemsucedidas, com polticas e prticas que levem em considerao os diversos subsistemas para gerir pessoas. Ademais, o detalhamento do pacote de compensaes da expatriao requer a incorporao e a combinao do processo de seleo da misso de trabalho com minuciosa avaliao que liga as anlises da situao a um conjunto especfico de recompensas em detrimento das diferenas entre pases. O resultado final no s oferece planos estratgicos organizacionais, mas um mecanismo que equilibra os custos da expatriao, enquanto prov ao sucesso da atribuio. Para encaixar o processo de seleo nesse pacote, necessrio que o ponto inicial para determinar as compensaes dos expatriados seja focado em recrutamento e desenvolvimento de um conjunto de indicadores de sucesso, isto , nas habilidades desses profissionais. Isso reduz a necessidade de seduzir empregados para que aceitem as atribuies estrangeiras somente por meio de altos salrios e benefcios. Artigo recebido em 04.09.2005. Aprovado em 25.05.2006.

NOTAS
1 2

Nome fictcio.

O ajustamento intercultural pode ser definido como a intensidade pela qual indivduos esto psicologicamente confortveis vivendo fora de seu pas de origem (Caligiuri, 2000).
3

A pesquisadora realizou contato com diversas empresas da regio sul que preencheriam os requisitos para a pesquisa, mas recebeu negativas para a realizao da coleta de contedos e dados. uma metodologia de pontos ou fatores em que os cargos podem ser comparados de acordo com a pontuao atribuda na avaliao dos cargos. Assim, as empresas podem comparar os cargos pelo tamanho do cargo, tornando o resultado preciso, quando necessrio fazer a transferncia para outro pas e permitindo a equivalncia dos padres de salrio.

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