Elaboracao Avaliacao Controle Projetos

Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos
Prezado Aluno,
Sabemos que o público-alvo dos cursos de pós-graduação lato sensu da Fundação

Getulio Vargas é constituído de executivos que buscam atualizar-se nas áreas de
Economia, Gestão e Direito, que são fundamentais para o seu desempenho
profissional. E, por razões diversas, muitos desses executivos optam pelos cursos a
distância do FGV Online.
Por estarmos atentos, em todos os momentos, à presença do sujeito do

aprendizado – você, nosso aluno –, bem como a suas demandas, ao realizar um
curso a distância, elaboramos o material didático dos cursos do FGV Online
acreditando que a prática educativa deve torná-lo apto à auto-aprendizagem,
ao autocontrole e à automotivação.
Planejamos e elaboramos o material didático que você acaba de receber para

facilitar a (re)construção de conhecimentos, já que tanto a apostila quanto o CD
disponibilizam todo o conteúdo teórico, os gráficos, as tabelas, os diagramas que
constituem as disciplinas veiculadas na web. Contudo, apenas no ambiente da
disciplina, você contará com os links, recurso que, certamente, enriquece as
informações contidas nos textos. Ressaltamos ainda que todas atividades e todos
os recursos que constituem a Biblioteca Virtual também só estarão acessíveis no
ambiente da disciplina.
Além do conteúdo teórico das disciplinas, no material impresso, disponibilizamos o

manual de navegação do Moodle – ambiente em que são estruturados os cursos
do FGV Online – e o manual de utilização da ferramenta utilizada para reuniões on-
line.
No CD, além de textos, você acessará vídeos, programas e plugins necessários à

adequada utilização da disciplina. Ainda em relação ao material disponibilizado no
CD, lembramos que os textos são apresentados abertos, não havendo, dessa forma,
necessidade de descompactá-los para leitura.
Cientes da relevância dos materiais e dos recursos multimídia de um curso a distância,

nós, do FGV Online, acreditamos que o trabalho que agora conosco você inicia seja,
de fato, capaz de responder positivamente às mudanças tecnológicas e sociais de
nosso tempo, bem como às suas necessidades e expectativas.
A Coordenação Pedagógica
1
Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos SUMÁRIO
SUMÁRIO
ABERTURA ................................................................................................................................ 11
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11
OBJETIVO E CONTEÚDO ....................................................................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 12
PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 13
MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................................ 15

UNIDADE 1 – PROJETO ...................................................................................................................... 15
1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO ................................................................................................................................................ 15
1.2 CICLO DO PROJETO .......................................................................................................................................................... 16
1.3 CONVENÇÕES E TÉCNICAS ........................................................................................................................................... 16
1.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 16
1.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 17
UNIDADE 2 – PROBLEMA ................................................................................................................... 17
2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................................................................. 17
2.2 O PROBLEMA CENTRAL .................................................................................................................................................. 18
2.3 HIPÓTESE DE SOLUÇÃO ................................................................................................................................................. 18
2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS .............................................................................................................................. 19
2.5 AUSÊNCIA DE SOLUÇÃO ................................................................................................................................................ 19
2.6 PRECAUÇÕES NA IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS ............................................................................................ 20
2.7 RAZÕES PARA INVESTIMENTO ..................................................................................................................................... 20
2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO ........................................................................................................................... 20
2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO .......................................................................................................................... 21
2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO .............................................................................................................................................. 21
2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 21
2.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 21
UNIDADE 3 – PRODUTOS/OBJETIVOS .............................................................................................. 22
3.1 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS ................................................................................................................... 22
3.2 OBJETIVO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 23
3.3 CLAREZA NA DEFINIÇÃO ............................................................................................................................................... 23
3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO ........................................................................................................................... 24
3.5 DURAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 24
3.5.1 TEMPO MÁXIMO DO PROJETO ................................................................................................................................. 25
3.6 AMPLITUDE DE PROPÓSITOS ....................................................................................................................................... 25
3.7 RAZÕES PARA CONFIGURAÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................................... 26
3.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 27
3.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 27
UNIDADE 4 – DEMANDA .................................................................................................................... 28
4.1 ESTUDO DA DEMANDA .................................................................................................................................................. 28
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA ................................................................................................................................... 28
4.2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................................................................. 28
4.2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS BENS ....................................................................................................................................... 28
4.2.2.1 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À FORMA .................................................................................................................. 28
SUMÁRIO Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos
4.2.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DURABILIDADE .................................................................................................. 29

4.2.2.3 CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS BENS ...................................................................................................................... 29
4.2.3 FATORES ............................................................................................................................................................................ 30
4.2.4 DEMANDA TOTAL .......................................................................................................................................................... 31
4.2.4.1 CONSUMO FINAL ....................................................................................................................................................... 31
4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIÁRIO ................................................................................................................................... 31
4.3 PREÇOS, CLIENTES E USUÁRIOS .................................................................................................................................. 32
4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA ............................................................................................................................... 32
4.5 DEMANDA PROVÁVEL ..................................................................................................................................................... 33
4.6 COMPONENTES DE ANÁLISE ....................................................................................................................................... 33
4.7 FORMAS DE PROJEÇÃO .................................................................................................................................................. 34
4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34
4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 34
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 35
5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 35
5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 35
5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 35
UNIDADE 6 – ATIVIDADES .................................................................................................................. 35
6.1 AUTOAVALIAÇÃO .............................................................................................................................................................. 35
GABARITOS ........................................................................................................................................ 36
MÓDULO 2 – ESTRUTURA LÓGICA .......................................................................................... 39

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 39
UNIDADE 1 – MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA ................................................................................. 39
1.1 MATRIZ LÓGICA ................................................................................................................................................................. 39
1.2 GRÁFICO DA MATRIZ LÓGICA ...................................................................................................................................... 39
1.3 INFORMAÇÕES DA MATRIZ ........................................................................................................................................... 40
1.4 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ ................................................................................................................................................ 40
1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 41
1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 41
UNIDADE 2 – DESCRIÇÃO ................................................................................................................... 42
2.1 FINALIDADE ........................................................................................................................................................................ 42
2.2 REVISÃO DO OBJETIVO ................................................................................................................................................... 42
2.3 METAS ................................................................................................................................................................................... 42
2.4 RECURSOS ............................................................................................................................................................................ 43
2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43
2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 43
UNIDADE 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES ................................................................. 44
3.1 INDICADORES ..................................................................................................................................................................... 44
3.2 INDICADORES DE INSUMOS ......................................................................................................................................... 44
3.3 MEIOS DE VERIFICAÇÃO ................................................................................................................................................ 45
3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAÇÃO ....................................................................................... 45
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 45
3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 45
UNIDADE 4 – PRESSUPOSTOS ............................................................................................................ 46
4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS .................................................................................................................................... 46

4.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS PRESSUPOSTOS .................................................................................................................... 47
4.3 RESTRIÇÕES E PREMISSAS ............................................................................................................................................. 47
4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS .............................................................................................................. 47
4.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 48
4.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 48
UNIDADE 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 49
5.1 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................................. 49
5.2 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ............................................................................................................................. 49
5.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS ............................................................................................... 49
5.4 OUTRAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS .............................................................................. 50
5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................... 50
5.5.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 51
5.5.2 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................................... 51
5.5.3 CONTROLE ........................................................................................................................................................................ 51
5.6 MANUTENÇÃO DOS REGISTROS ................................................................................................................................. 51
5.7 INCENTIVO À EQUIPE ...................................................................................................................................................... 51
5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO ...................................................................................................................................... 52
5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO .......................................................................................................................................... 52
5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................................................................... 53
5.8.3 CONTROLE NO PROJETO ............................................................................................................................................. 53
5.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 53
5.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 53
6.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 54
6.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 54
6.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 54
7.1 AUTOAVALIAÇÃO .............................................................................................................................................................. 54
GABARITOS ........................................................................................................................................ 55
MÓDULO 3 – REDE .................................................................................................................... 57

UNIDADE 1 – MONTAGEM DA REDE ................................................................................................... 57
1.1 DURAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 57
1.2 CÁLCULO DURAÇÃO DO PROJETO ............................................................................................................................. 57
1.3 ATIVIDADES ........................................................................................................................................................................ 58
1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES ............................................................................................................................................ 58
1.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ...................................................................................................................................... 59
1.6 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ......................................................................................................................................... 59
1.7 ESTIMATIVA DA DURAÇÃO ............................................................................................................................................ 59
1.8 SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES ........................................................................................................................................ 60
1.9 TÉCNICAS DE REDES ........................................................................................................................................................ 61
1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 61
1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 61
UNIDADE 2 – REDES COM SOFTWARE ............................................................................................... 62
2.1 DEFINIÇÕES DE REDE ...................................................................................................................................................... 62

2.2 UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS ................................................................................................................................... 63
2.3 PROGRAMAS E PROJETOS .............................................................................................................................................. 63
2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES .................................................................................................................... 64
2.5 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................................................... 64
2.6 LÓGICA DOS SOFTWARES .............................................................................................................................................. 65
2.7 DENOMINAÇÃO DAS VARIÁVEIS DA FÓRMULA .................................................................................................... 65
2.8 EQUILÍBRIO DAS VARIÁVEIS .......................................................................................................................................... 66
2.9 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS .......................................................................................................................................... 66
2.10 SEQUÊNCIA LÓGICA DO PROJETO ........................................................................................................................... 67
2.11 INSERÇÃO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS .................................................................................................. 67
2.12 OPÇÕES DE INTERAÇÃO .............................................................................................................................................. 68
2.13 ATRIBUIÇÃO DOS CUSTOS .......................................................................................................................................... 68
2.14 CRONOGRAMA ................................................................................................................................................................ 69
2.15 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA ........................................................................................... 69
2.16 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 69
2.17 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 69
UNIDADE 3 – PROVISÃO DE RECURSOS ............................................................................................. 70
3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................ 70
3.1.1 IDENTIFICAÇÃO .............................................................................................................................................................. 71
3.1.2 QUANTIDADE .................................................................................................................................................................. 71
3.1.3 ALOCAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 71
3.1.4 DESCRIÇÃO SUCINTA ................................................................................................................................................... 72
3.1.5 CLASSIFICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 72
3.1.6 ESPECIFICAÇÃO .............................................................................................................................................................. 72
3.1.7 DESCRIÇÃO DE TAREFAS ............................................................................................................................................. 72
3.1.8 LISTAGEM INICIAL ......................................................................................................................................................... 72
3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS ...................................................................................................................................... 73
3.3 CHECKLIST .......................................................................................................................................................................... 73
3.4 RECRUTAMENTO ............................................................................................................................................................... 74
3.5 CONTRATAÇÃO ................................................................................................................................................................... 74
3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA ........................................................................................................................................... 75
3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 75
3.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 75
UNIDADE 4 – RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS ......................................................................... 76
4.1 PLANO DE SUPRIMENTO ................................................................................................................................................ 76
4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISÃO .............................................................................................................................. 77
4.2.1 DESCRIÇÃO POR ATIVIDADES ................................................................................................................................... 77
4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO ..................................................................................................................................... 78
4.2.3 SEQUENCIAÇÃO ............................................................................................................................................................. 78
4.2.4 DISPÊNDIO ....................................................................................................................................................................... 78
4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO ............................................................................................................................... 78
4.2.6 LEASING ............................................................................................................................................................................ 78
4.2.7 FORNECEDORES ............................................................................................................................................................. 79
4.2.8 RECUPERAÇÃO ................................................................................................................................................................ 79
4.2.9 RESPONSABILIDADE ..................................................................................................................................................... 79

4.3 TIPOS DE CONTRATO ....................................................................................................................................................... 80
4.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 80
4.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 80
UNIDADE 5 – ORÇAMENTO ................................................................................................................ 81
5.1 TÓPICOS DO ORÇAMENTO ............................................................................................................................................ 81
5.2 PRÉ-ORÇAMENTO ............................................................................................................................................................. 82
5.3 ESTIMATIVA ......................................................................................................................................................................... 82
5.4 RIGOR .................................................................................................................................................................................... 82
5.5 ENVOLVIMENTO ................................................................................................................................................................ 83
5.6 PRAZOS ................................................................................................................................................................................. 83
5.7 FONTES ................................................................................................................................................................................. 83
5.8 ACESSIBILIDADE ............................................................................................................................................................... 83
5.9 ESTRUTURA DO ORÇAMENTO ..................................................................................................................................... 84
5.10 CONTEÚDO DO ORÇAMENTO ................................................................................................................................... 84
5.11 PERFIL ORÇAMENTÁRIO ............................................................................................................................................... 85
5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORÇAMENTÁRIA ......................................................................................................... 85
5.13 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 87
5.14 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 87
UNIDADE 6 – ALOCAÇÃO DE CUSTOS ............................................................................................... 88
6.1 LANÇAMENTO E TOLERÂNCIA ..................................................................................................................................... 88
6.2 FONTES DE INFORMAÇÃO ............................................................................................................................................ 88
6.3 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................................................... 89
6.4 MINIMIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 89
6.5 MÃO DE OBRA E CUSTOS .............................................................................................................................................. 90
6.6 MATÉRIAS-PRIMAS ............................................................................................................................................................ 90
6.7 AGREGAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 90
6.8 CONVERSÃO ........................................................................................................................................................................ 90
6.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 91
6.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 91
7.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 92
7.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 92
7.3 ABRA DE ARTE .................................................................................................................................................................... 92
8.1 AUTOAVALIAÇÃO .............................................................................................................................................................. 92
GABARITOS ........................................................................................................................................ 93
MÓDULO 4 – DOCUMENTO DO PROJETO ............................................................................... 95

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 95
UNIDADE 1 – INSERÇÃO DO PROJETO .............................................................................................. 95
1.1 ABORDAGEM SISTÊMICA ............................................................................................................................................... 95
1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA ............................................................................................................................................. 95
1.3 PROJETO COMO SISTEMA .............................................................................................................................................. 96
1.4 INSERÇÃO SÓCIOECONÔMICA .................................................................................................................................... 96
1.5 ANÁLISES ............................................................................................................................................................................. 96

1.5.1 INSERÇÃO DE PLANOS ................................................................................................................................................ 97
1.5.2 IMPACTO ECONÔMICO ................................................................................................................................................ 97
1.5.3 IMPACTO SOCIAL ........................................................................................................................................................... 97
1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES ....................................................................................................................................... 97
1.7 EFEITOS PARA FRENTE .................................................................................................................................................... 98
1.8 EFEITO PARA TRÁS ............................................................................................................................................................ 98
1.9 EXTERNALIDADES ............................................................................................................................................................. 98
1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 99
1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 99
UNIDADE 2 – INVESTIMENTO ........................................................................................................... 100
2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO ................................................................................................................... 100
2.2 DEFINIÇÕES BÁSICAS .................................................................................................................................................... 100
2.3 ANÁLISE DE INVESTIMENTO ...................................................................................................................................... 101
2.4 TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS .......................................................................................................................................... 101
2.5 DEPRECIAÇÕES E OBSOLESCÊNCIA ......................................................................................................................... 102
2.6 DEPRECIAÇÃO .................................................................................................................................................................. 102
2.7 DEPRECIAÇÃO LINEAR .................................................................................................................................................. 103
2.8 FUNDO DE AMORTIZAÇÃO ......................................................................................................................................... 103
2.9 RATEIO ................................................................................................................................................................................. 103
2.10 CAPITAL DE GIRO .......................................................................................................................................................... 104
2.11 CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO ....................................................................................................................................... 104
2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS .................................................................................................................... 105
2.13 INSERÇÃO EM PROGRAMAS ..................................................................................................................................... 105
2.14 SÍNTESE ............................................................................................................................................................................ 106
2.15 EXERCÍCIO ....................................................................................................................................................................... 106
UNIDADE 3 – PROJETOS E INSTITUIÇÕES ........................................................................................ 107
3.1 NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................................................................... 107
3.2 ESPECIFICAÇÃO ............................................................................................................................................................... 107
3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA .......................................................................................................................................... 108
3.4 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 108
3.5 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................... 108
UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL ................................................................................................... 109
4.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 109
4.2 OBRA LITERÁRIA .............................................................................................................................................................. 109
4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 109
UNIDADE 5 – ATIVIDADES ................................................................................................................ 109
5.1 AUTOAVALIAÇÃO ............................................................................................................................................................ 109
5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL – ANIMAÇÃO ................................................................................................................... 110
5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL – TAREFA ........................................................................................................................ 110
5.2.2 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO .......................................................................................... 111
MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL ................................................................................................ 112
GABARITOS ...................................................................................................................................... 113
MÓDULO 5 – DOCUMENTO DO PROJETO ............................................................................. 115

APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 115
UNIDADE 1 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE ............................................................................... 115
1.1 ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO ............................................................................................................................ 115
1.2 CICLO DE VIDA ................................................................................................................................................................ 116
1.3 USO DE CÁLCULOS ........................................................................................................................................................ 116
1.4 DECISÃO ............................................................................................................................................................................. 117
1.5 RECEITA LÍQUIDA ESPERADA ...................................................................................................................................... 117
1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEÇÃO DE PROJETO .................................................................................... 118
1.7 DESCRIÇÃO DO RISCO .................................................................................................................................................. 118
1.8 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ..................................................................................................................................... 119
1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING ............................................... 119
1.8.2 RISCOS FINACEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS .......................................................................... 119
1.9 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO RISCO ............................................................................................................................ 120
1.10 RESPOSTAS A SITUAÇÕES DE RISCO ..................................................................................................................... 120
1.11 PRÁTICAS E INSTRUMENTOS ................................................................................................................................... 121
1.11.1 SEGURO ........................................................................................................................................................................ 121
1.11.2 ABSORÇÃO ................................................................................................................................................................... 121
1.11.3 DUPLICIDADE ............................................................................................................................................................. 121
1.11.4 TRANSFERÊNCIA ........................................................................................................................................................ 122
1.11.5 COMPARTILHAMENTO ............................................................................................................................................ 122
1.11.6 EMERGÊNCIA PROGRAMADA ............................................................................................................................... 122
1.12 SÍNTESE ............................................................................................................................................................................ 122
1.13 EXERCÍCIO ....................................................................................................................................................................... 122
UNIDADE 2 – CONTROLES ................................................................................................................ 123
2.1 CONTROLE DO TEMPO ................................................................................................................................................. 123
2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................................................................................................ 124
2.3 REGRAS BÁSICAS ............................................................................................................................................................. 124
2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE .................................................................................................................................. 125
2.5 APORTE FINANCEIRO ..................................................................................................................................................... 125
2.6 CAPITAL .............................................................................................................................................................................. 125
2.7 ALAVANCAGEM ............................................................................................................................................................... 126
2.8 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 127
2.9 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................... 127
UNIDADE 3 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO ...................................................................... 128
3.1 VIABILIDADE ..................................................................................................................................................................... 128
3.2 SELEÇÃO POR PAYBACK ............................................................................................................................................... 128
3.3 SELEÇÃO POR VALOR PRESENTE LÍQUIDO ............................................................................................................ 128
3.4 SELEÇÃO POR TAXA INTERNA DE RETORNO ........................................................................................................ 129
3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS ......................................................................................................................... 129
3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO ................................................................................................................................... 129
3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL ............................................................................................... 130
3.8 USOS E FONTES ............................................................................................................................................................... 131
3.9 RELATÓRIOS DE PROGRESSO ...................................................................................................................................... 131
3.10 RELATÓRIO PÓS-PROJETO .......................................................................................................................................... 132
3.11 CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL ................................................................................................... 132

3.11.1 OUTRAS CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL .............................................................................. 133
3.12 FECHAMENTO DO PROJETO ..................................................................................................................................... 134
3.13 AJUSTES ........................................................................................................................................................................... 134
3.14 SÍNTESE ............................................................................................................................................................................ 135
3.15 EXERCÍCIO ....................................................................................................................................................................... 135
UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL ................................................................................................... 136
4.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 136
4.2 OBRA LITERÁRIA .............................................................................................................................................................. 136
4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 136
UNIDADE 5 – ATIVIDADES ................................................................................................................ 136
5.1 AUTOAVALIAÇÃO ............................................................................................................................................................ 136
5.2 ATIVIDADE EM EQUIPE – ANIMAÇÃO ..................................................................................................................... 136
5.2.1 ATIVIDADE EM EQUIPE – DINÂMICA ................................................................................................................... 136
5.2.2 ATIVIDADE EM EQUIPE – TAREFAS INDIVIDUAIS ............................................................................................ 138
5.2.3 ATIVIDADE EM EQUIPE – ANÁLISE DOS TRABALHOS ................................................................................... 142
5.2.4 ATIVIDADE EM EQUIPE – CONSOLIDAÇÃO DOS TRABALHOS ................................................................... 142
5.2.5 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO .......................................................................................... 143
TEXTO UTILIZADO ........................................................................................................................... 143
ERA UMA VEZ UM LAPTOP DE 100 DÓLARES ............................................................................................................ 143
MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL – TAREFA 1 ............................................................................. 146
MATRIZ DE ATIVIDADE EM EQUIPE .................................................................................................. 150
GABARITOS ...................................................................................................................................... 151
MÓDULO 6 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 153

APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 153
ANEXOS ................................................................................................................................... 155

ANEXO 1 ........................................................................................................................................... 155
ATIVIDADE EM EQUIPE – APRESENTAÇÃO DE TRABALHO .................................................................................... 155
ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 156
ATIVIDADE EM EQUIPE – ANÁLISE DE TRABALHOS ................................................................................................. 156
ANEXO 3 ........................................................................................................................................... 157
APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO .................................................................................................... 157
ANEXO 4 ........................................................................................................................................... 158
FÓRUM – APRESENTAÇÃO DE TRABALHO ................................................................................................................... 158
ANEXO 5 ........................................................................................................................................... 159
FÓRUM – ANÁLISE DE TRABALHOS ............................................................................................................................... 159
ANEXO 6 ........................................................................................................................................... 160
FÓRUM – DISCUSSÃO DE TRABALHOS ......................................................................................................................... 160
ANEXO 7 ........................................................................................................................................... 161
PARTICIPANDO DE UMA REUNIÃO ON-LINE ............................................................................................................... 161
ANEXO 8 ........................................................................................................................................... 162
ABRINDO UMA VOTAÇÃO .................................................................................................................................................. 162
ANEXO 9 ........................................................................................................................................... 163
GRADE DE CORREÇÃO DE ATIVIDADES ......................................................................................................................... 163
Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAÇÃO
Na disciplina Elaboração Avaliação e Controle de Projetos, apresentaremos os conceitos
básicos e as técnicas de elaboração, avaliação e controle de projetos mais utilizadas no atual
contexto brasileiro. O objetivo é o de capacitar os alunos do curso para a aplicação fundamentada
dessas técnicas na formulação e na análise de projetos de áreas e de setores diferentes, em vários
níveis de complexidade.
OBJETIVO E CONTEÚDO
A disciplina Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos tem como objetivo a apresentação
das principais técnicas de formulação de projetos. O objetivo é o de capacitar os alunos ao uso e
à aplicação dessas técnicas em projetos de diferentes setores.
Esta disciplina está estruturada em cinco módulos cujo conteúdo reúne os principais passos para
a configuração, a análise e o monitoramento de projetos. Os módulos são interligados e
complementares, seguindo uma ordenação que facilita o entendimento global das técnicas
apresentadas.
Descrevemos a seguir os módulos que compõem a disciplina...
Módulo 1 – Identificação
Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um

projeto e informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na
elaboração e na análise de projetos no contexto atual.
Módulo 2 – Estrutura lógica
Neste módulo, apresentaremos o modo pelo qual será possível alcançar uma primeira
visão geral da configuração de um projeto. Abordaremos o marco lógico que conforma
o projeto em seus contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma
perspectiva sistêmica da inserção do projeto.
Módulo 3 – Rede
Neste módulo, apresentaremos os passos técnicos para a construção de uma rede de

atividades que, seguindo uma sequência lógica, fundamente os passos para a consecução
do produto do projeto.
11
ABERTURA Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos
Módulo 4 – Documento do projeto
Neste módulo, apresentaremos o marketing e a negociação do projeto. O módulo

pretende evidenciar os mecanismos e as ações necessárias à sustentação de uma
argumentação coerente e de uma apresentação que valorize a ideia que motiva a
elaboração do projeto.
Módulo 5 – Monitoramento
Neste módulo, serão apresentados os instrumentos e as técnicas de controle de projetos.

O planejamento das ações de controle e o estabelecimento dos padrões relevantes
para o projeto também serão abordados.
Módulo 6 – Encerramento
Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom
trabalho!
BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio
de Janeiro: FGV, 1999.
Este livro demonstra como países – a partir de valores como igualdade, individualismo,
mérito e esforço – optam por diferentes critérios de organização. Segundo a autora, as
responsabilidades do indivíduo, no Japão e nos Estados Unidos, são consideradas em
cada pessoa. No Brasil, as responsabilidades do indivíduo são vistas como resultados de
processos históricos e sociais – e essas diferentes visões teriam implicações diretas
nos custos sociais e individuais de cada país.
BARROS, B. T. & PRATES, M. A. S. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.
Neste livro, os autores descrevem os aspectos que caracterizam o estilo brasileiro de
administrar e apresentam uma interpretação dos componentes históricos que formaram
esta cultura e como ela influencia as ações cotidianas dos gestores brasileiros.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.

Este livro critica as principais mistificações sobre motivação. A autora discute numerosos
conceitos, argumentando que indivíduos satisfeitos com seu ambiente de trabalho
apresentam maior produtividade. Não reproduz teorias já conhecidas sobre a motivação.
Aborda aspectos muito diferentes e mesmo inéditos daqueles habitualmente
apresentados.
12
Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos ABERTURA
BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos: uma abordagem didática. 6ª ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.
O livro está dividido em partes distintas: uma primeira, introdutória, seguida pela
apresentação de cada uma das etapas de um Projeto durante sua separação e,
finalmente, por uma seção teórica que engloba as metodologias de avaliação privada
e econômica.
CARVALHAL, Eugênio do. Ciclo de vida das organizações. Rio de Janeiro: FGV. 1999.
Neste livro, o autor procura mobilizar os verdadeiros líderes de equipes para o
desenvolvimento de um trabalho sistemático que conduza as organizações ao alto
desempenho.
CUKIERMAN, Zigmundo Salomão. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 6ª ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora. 1998.
Neste livro, o autor descreve como utilizar processos e técnicas de planejamento,
prevendo e avaliando as repercussões futuras de decisões feitas no presente, tornando
um projeto, de qualquer área, viável.
PROFESSORES-AUTORES
Hermano Roberto Thiry-Cherques é pós-doutorado pela Université
Paris III – Sorbonne Nouvelle, doutor em Ciências – COPPE – UFRJ, mestre
em filosofia – IFCS, – UFRJ, e graduado em administração pela EBAPE/
Fundação Getulio Vargas.Atua como Professor Titular da EBAPE/Fundação
Getulio Vargas, Senior Researcher Universidade de Maryland, College Park
e também como Professor Visitante Université Paris III – Sorbonne
Nouvelle.
Roberto da Costa Pimenta é doutor em Administração na EBAPE/Fundação Getulio Vargas,

mestre em Administração Pública pela EBAPE/Fundação Getulio Vargas e especialista em
Administração Pública pela EBAPE/Fundação Getulio Vargas. É engenheiro agrônomo graduado
pela UFRRJ. Atua como Pesquisador da EBAPE/FGV no Núcleo de Ética nas Organizações e
Laboratório de Produtividade e Projetos, e também como Consultor da FGV em projetos em
empresas e organizações governamentais no Brasil.
13
Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos MÓDULO 1
MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS
Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um projeto e

informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na elaboração e na
análise de projetos no contexto atual.
UNIDADE 1 – PROJETO
1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO

Um projeto é definido como uma organização transitória, que compreende uma
sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou de um serviço singular
em determinado tempo.
Tal definição de projeto apresenta uma série de termos-chave essenciais...
Objetivo...
O projeto deve ter apenas um objetivo, seja um resultado, um output, uma saída, ou
um produto claramente identificável em termos de custos, prazos e qualidade.
Transitório...
Um projeto tem um ciclo de vida pré-determinado, com início e fim. O ciclo se extingue
quando o objetivo é atingido.
Singularidade...
Um projeto é um empreendimento único, não repetitivo.
Complexidade...
Um projeto é um compósito articulado de ações – as atividades do projeto – que se

dão tanto de maneira linear quanto em paralelo.
Devemos notar que os termos-chave da definição de projetos se opõem aos termos-

-chave que caracterizam as organizações em geral.
Dessa forma, transitório se opõe a permanente; sequência de atividades se opõe a conjunto de

atividades; um produto ou serviço singular se opõe a produtos e serviços e em um tempo dado se
opõe a qualquer momento.
15
MÓDULO 1 Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos
1.2 CICLO DO PROJETO

A elaboração é a instância técnica inicial de um projeto. As demais instâncias são a
administração e a avaliação, a qual compreende a monitoração, a análise e o julgamento.
A administração do projeto abarca os conhecimentos, as habilidades, as ferramentas e as técnicas

necessárias à condução de um projeto devidamente configurado.
A administração do projeto não se confunde com a administração por

projetos, que é uma variante da administração por objetivos em que as operações
da organização são conduzidas como projetos.
A elaboração tem como escopo a preparação para outras etapas.
Um projeto está bem elaborado quando é administrável e passível de avaliação, ou seja, quando
estão claramente expostas as atividades, os objetivos, o tempo e os recursos requeridos, bem
como as condições de gestão para que o projeto se complete.
Além disso, precisamos que as condições de gestão sejam monitoradas, analisadas e

que tenham um julgamento.
1.3 CONVENÇÕES E TÉCNICAS

Ao modelarmos um projeto, devemos aplicar uma série de convenções e de técnicas, tendo em
vista...
...estabelecer a sequência das atividades a serem desenvolvidas...
...estimar a provisão, o uso dos recursos e os custos a eles associados...
...cuidar de sua apresentação para que possa ser compreendido e aceito...
...definir o foco, isto é, as finalidades, o objetivo, o produto ou o serviço a ser gerado...
...esclarecer sua inserção no contexto em que terá lugar, isto é, as relações entre o
projeto e a economia, a sociedade e as organizações.
1.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
16
1.5 EXERCÍCIO
Vimos, nessa unidade, a definição de projetos e as etapas que constituem o ciclo de projeto.
INFORMAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Aqui nossa tarefa é apontar os fatores necessários para que um projeto seja considerado extinto.
Registro do trabalho
Registre os dados desta tarefa na Matriz de exercício – unidade 1. Para tal...

§ acesse o arquivo com a Matriz de exercício – unidade 1, disponível no ambiente
on-line;
§ abra o arquivo;
§ salve esse arquivo em seu computador;
§ preencha a matriz com os dados de seu trabalho;
§ salve seu trabalho.
MATRIZ DE EXERCÍCIO – UNIDADE 1
Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo.
UNIDADE 2 – PROBLEMA
2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
As razões para lançar um projeto são variadas.
As razões mais comuns estão referidas à demanda dos mercados, às estratégias econômicas, às
necessidades administrativas, ao atendimento aos clientes e ao público, à atualização tecnológica
e ao acatamento de alguma legislação.
17
Em termos gerais, podemos dizer que modelamos projetos a fim de dar uma resposta
estratégica a um desafio.
Para fazê-lo, devemos focar o projeto no sentido de dar uma resposta apropriada ao que provocou
a necessidade de sua configuração.
Devemos ter um motivo quando temos em mente a configuração de um projeto. Esse

motivo consiste no problema que dá origem ao projeto.
Portanto, identificar o problema que queremos resolver é o passo essencial na configuração de

projetos.
2.2 O PROBLEMA CENTRAL

O passo relativo à identificação do problema é essencial na configuração de projetos.
Em primeiro lugar, é preciso individualizar o problema central a ser enfrentado.
Uma vez que elaboramos projetos para tornar claro e preciso o que deve ser feito, um
problema mal identificado provoca dubiedades no projeto, anulando sua razão de ser.
Devemos ter em mente a singularidade dos projetos.
A fórmula um problema, um produto/serviço, um tempo, um projeto nos lembra de que dois ou três
problemas irão gerar dois ou três produtos/serviços e dois ou três projetos.
Se tivermos vários problemas, teremos vários projetos, de maneira que

precisaremos individualizá-los claramente.
2.3 HIPÓTESE DE SOLUÇÃO

Não devemos confundir um problema com aquilo que supomos ser a solução. Por
exemplo, o problema quanto à obtenção de financiamento não pode ser a simples
falta de recursos.
Quando queremos obter um financiamento, devemos apresentar um

porquê e a finalidade.
Tais questionamentos estão relacionados a um problema, a uma situação negativa, os

quais o projeto resolverá quando forem obtidos os recursos.
Ao instituirmos um novo negócio, solicitamos financiamento para uma reforma, para a aquisição
de estoque inicial ou para outra providência, na medida em que nosso capital revela-se insuficiente.
18
O problema não é a carência de recursos, mas a circunstância de que nos falta um lugar ou o
material para poder operar o negócio.
Ao configurarmos o projeto, devemos explicar como o financiamento pretendido contribuirá

para a superação de tal circunstância, além de explicar como pagaremos o que nos foi emprestado
ou justificar a aplicação do que nos foi concedido.
2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS

Um ponto que precisamos mencionar diz respeito ao aproveitamento de recursos.
Sabemos como é frequente a circunstância de montar um projeto para o

aproveitamento de recursos sobrantes ou de oportunidades de financiamento.
Projetos desse tipo são elaborados de trás para frente, isto é, procura-se um problema
que justifique a utilização dos recursos.
Essa prática pode ser moral e tecnicamente justificável, mas implica um esforço
redobrado de modelagem.
Tal fato pode ser verificado na medida em que o projeto, uma vez configurado, torna-
-se objeto de rigoroso exame e avaliação.
2.5 AUSÊNCIA DE SOLUÇÃO

Devemos ainda compreender que um problema não é uma ausência de solução e que
nem sempre é fácil distinguir um problema real de uma ausência de solução.
Um caso típico de problema fictício deriva do fato de que vemos, frequentemente, o que outros
conseguiram e passamos a desejar o mesmo para nós, para nossa empresa ou para nosso grupo.
Trata-se de circunstâncias em que nos convencemos de que falta algo e nos

lançamos a configurar um projeto que, geralmente, visa solucionar um problema
que não existe.
Os exemplos mais frequentes de problemas fictícios são encontrados na luta pela obtenção de
equipamentos, principalmente na área de informática...
...motivada pelo desejo de maior conforto, na luta pela aparência de status e obtenção
de serviços especializados.
Um teste prático para evitar essa armadilha é verificar como a ideia do projeto foi lançada, ou seja,
se os termos seria bom que e eu bem que gostaria forem usados, significa que estamos em uma
zona de perigo.
19
2.6 PRECAUÇÕES NA IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

Para evitarmos equívocos ocasionados por problemas fictícios ou pela ausência de soluções,
lembremo-nos de que o analista da factibilidade da proposta questionará se o produto/serviço
pode ser alcançado de maneira mais eficiente do que estamos propondo.
Devemos agir dessa forma para que tenhamos segurança.
Precisamos nos perguntar se existe um problema real a ser resolvido e se aquilo que estamos
projetando é o melhor caminho para resolvê-lo.
Uma parte significativa dos projetos apresentados aos órgãos de financiamento, sejam eles
públicos ou privados, e mesmo projetos apresentados a órgãos internacionais, não resiste a essa
questão.
Isso acontece porque não existe um problema por trás dos projetos, e sim desejos de
obter máquinas mais modernas ou de dar destino a recursos sem serventia.
O problema deve ser uma questão proposta que exige uma solução... uma
situação negativa ou de carência que o projeto deverá superar.
2.7 RAZÕES PARA INVESTIMENTO

As questões-chave a serem respondidas antes de modelar os projetos são de quatro ordens, ou
seja, as razões para investimento, os impulsionadores do projeto, os meios para impulsionamento
e o ambiente do projeto.
Quais razões justificam o investimento na modelagem do projeto?

§ legitimação;
§ novos públicos;
§ novas tecnologias;
§ retração de públicos;
§ retração de mercados;
§ respostas a concorrentes;
§ novas barreiras de mercado;
§ resposta a pressões políticas;
§ maximização de rendimentos;
§ novas oportunidades de mercado.
2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO

Quem impulsiona o processo pelo qual o projeto é modelado?
§ clientes;
§ reguladores;
§ concorrentes;
20
§ fornecedores;
§ organização matriz;
§ organizações dependentes.
2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO

Por que meios o projeto é impulsionado?
§ legal;
§ político;
§ financeiro;
§ normativo;
§ econômico;
§ tecnológico.
2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO

Em que ambiente o projeto deverá ser modelado?
§ instável;
§ otimista;
§ adverso;
§ favorável;
§ estagnado;
§ pessimista.
2.8 SÍNTESE
2.9 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, a importância do problema na configuração de um projeto.

Aqui nossa tarefa é explicar em que consiste o problema de um projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
21
UNIDADE 3 – PRODUTOS/OBJETIVOS
3.1 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS

A etapa da configuração dos projetos tem como foco a definição dos produtos/serviços
a serem gerados.
Sabemos que o projeto é identificado pelo produto ou serviço. Para que as técnicas de configuração
possam ser aplicadas, é fundamental que essa identificação seja clara.
Ao definirmos o produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, devemos

iniciar sua modelagem tecnicamente.
Cada projeto está dirigido à geração de um produto ou de um serviço que visa resolver
um problema específico.
É possível que o produto a ser gerado pelo projeto tenha serviços a ele associados.
Como exemplo, citamos a assistência técnica dada ao adquirente do produto. O mesmo vale para
o serviço quando se fornece o equipamento junto com um determinado serviço.
Contudo, o direcionamento do projeto deverá estar sempre voltado para o produto ou

serviço específicos.
22
Para alguns projetos, a individualização do produto/serviço a ser gerado não apresenta maiores
dificuldades.
A discussão mesmo sobre o problema que o projeto visa resolver pode indicar
imediatamente o produto/serviço a ser gerado.
Há casos em que é necessária uma discussão mais aprofundada para que possamos identificar o
produto/serviço mais relevante ou cuja obtenção seja mais factível.
3.2 OBJETIVO DO PROJETO
O objetivo do projeto é o produto ou serviço que estará disponível quando o

projeto estiver concluído.
O objetivo do projeto é, muitas vezes, bem distinto do produto/serviço, mas, outras vezes, se
confunde com ele.
Esse aparente paradoxo fica mais claro se utilizarmos alguns exemplos...
Suponhamos que um projeto de intervenção em uma organização tenha como produto

a organização reestruturada.
A finalidade última da reestruturação, ou seja, seu propósito, poderá ser a diminuição de custos da
organização.
Contudo, o objetivo do projeto – reestruturar a organização – e o produto – organização

reestruturada – são quase a mesma coisa.
3.3 CLAREZA NA DEFINIÇÃO

O importante é que o produto/serviço esteja claro.
As técnicas de configuração de projetos não se aplicam a produtos/serviços mal definidos.
Todo projeto encerra uma lógica, uma articulação interna que está presa ao produto/
serviço.
Podemos nos iludir quanto a objetivos e finalidades, mas não podemos ter um produto/serviço
difuso ou mal compreendido.
O produto/serviço deve estar claro para nós e para os que administrarão e

avaliarão o projeto.
Se não tivermos essa clareza, teremos prazos, atividades e custos na raiz de projetos
absurdos.
23
Temos um truque útil para verificarmos se o produto/serviço está bem definido. Basta verificarmos
se o produto/serviço pode ser expresso no pretérito, ou seja, se o produto/serviço expressa
alguma coisa concluída.
3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO

Há vezes em que o produto/serviço e o objetivo não se confundem.
Podemos mencionar como exemplo um projeto de pesquisa em que o produto é

indeterminado...
Trata-se de uma vacina, um remédio ou uma prática cirúrgica. Nesse caso,

teríamos de optar pela duração como parâmetro. Contudo, isso não significa
que o objetivo também seja indeterminado. Pelo contrário, o objetivo nesse
caso é bem claro – encontrar uma cura para a enfermidade.
Mencionemos outro exemplo...
Um projeto de aquisição de um sistema de software. O produto será o problema

resolvido – por exemplo, a velocidade de processamento –, enquanto o objetivo
poderia ser algo como tomar uma fatia de mercado da concorrência.
3.5 DURAÇÃO DO PROJETO

Há casos em que não é necessária uma técnica para definirmos o produto/serviço do
projeto.
Trata-se, na realidade, de um contínuo. Há casos em que a definição de objetivos é imediata,

outros em que a maioria é problemática e outros ainda em que o produto/serviço não pode ser
definido.
Isso significa que existem projetos com produtos/serviços indeterminados.
Trata-se de casos excepcionais. Em geral, são projetos de pesquisa ou projetos no setor

cultural.
Como, por exemplo, poderíamos precisar um produto para uma pesquisa que ainda não iniciamos?
Como definir o produto de uma pesquisa que visa descobrir um remédio se não sabemos se o
remédio existe?
Como definir o produto de uma escavação arqueológica se podemos não ter mais do que montes
de terra deslocados inutilmente?
A resposta é simples – pela duração do projeto.
24
Tomemos o exemplo dos projetos de pesquisa médica...
Na impossibilidade de saber se encontraremos a cura de uma enfermidade – a solução

para o problema – e se queremos configurar a pesquisa utilizando os recursos técnicos
da modelagem, devemos nos voltar para a segunda condicionante dos projetos, ou
seja, a duração.
3.5.1 TEMPO MÁXIMO DO PROJETO

Podemos desconhecer o resultado do esforço da pesquisa, mas é possível atribuir um tempo
máximo ao projeto e, a partir daí, configurar os recursos a serem utilizados, os custos envolvidos.
Ao final desse período, o projeto – a pesquisa – estará concluído, independentemente

de termos obtido ou não o medicamento.
O que não podemos ter é um projeto sem problema e uma configuração que não indique prazos
e custos.
O problema não é a ausência de um remédio específico, uma vacina, por

exemplo, mas a existência de uma enfermidade – uma situação negativa, e não
uma ausência de solução.
A enfermidade pode ou não ser combatida com uma vacina.
Se colocarmos a ausência da vacina como problema, eliminamos todas as outras

soluções possíveis e inviabilizamos o projeto.
3.6 AMPLITUDE DE PROPÓSITOS

Na definição de objetivos, é importante distinguirmos a amplitude de propósitos a que estamos
nos referindo. Não existem regras universais para as denominações da amplitude dos objetivos.
Trata-se de convenções que variam bastante.
A convenção que adotamos distigue...
A finalidade...
Trata-se dos objetivos maiores do projeto, ou seja, do que será beneficiado ou
modificado, caso o objetivo do projeto seja atingido. Há convenções que
definem a finalidade como propósito e outras que a definem como objetivo
maior ou objetivo amplo.
25
O objetivo...
Trata-se daquilo que será alcançado quando o projeto estier concluído. Há
convenções que definem o objetivo como propósito e outras que o definem
como finalidade específica ou mesmo como objetivo geral.
As metas...
Trata-se dos objetivos intermediários quantificáveis. Há convenções que definem
as metas como os objetivos intermediários ou subobjetivos.
Utilizaremos, preferencialmente, o termo produto/serviço. O produto/serviço confunde-se, às

vezes, com objetivo, e é o menos impreciso dentre as muitas convenções encontradas na literatura
sobre projetos.
3.7 RAZÕES PARA CONFIGURAÇÃO DE PROJETOS

Dentre os motivos mais frequentes para iniciarmos a configuração de projetos, podemos citar os
seguintes...
§ substituir importações;
§ exportar bens ou serviços;
§ aproveitar recursos naturais;
§ levar a efeito uma campanha;
§ recuperar um bem ou serviço;
§ atender a uma prescrição legal;
§ atualizar, tecnicamente, um serviço;
§ desenvolver um novo produto ou serviço;
§ desenvolver ou adquirir um novo sistema;
§ erigir um bem ou implementar um serviço;
§ melhorar a qualidade de produtos e serviços;
§ atualizar, tecnologicamente, uma organização;
§ atender a demandas comerciais insatisfeitas;
§ quebrar situações de monopólio ou oligopólio;
§ orientar uma intervenção em uma organização;
§ aproveitar incentivos e apoios governamentais;
§ demonstrar a viabilidade de um empreendimento;
§ elaborar termos de referência para terceirizações;
§ transformar produção artesanal em produção fabril;
§ implementar parte de um plano ou de um programa;
§ aproveitar oportunidades e incentivos de exportação;
§ importar, adaptar, melhorar ou desenvolver tecnologias;
§ investir setorialmente – agricultura, transporte ou habitação;
§ estabelecer sistemas de controle – ambiental, sanitário ou financeiro;
§ obter financiamento ou outro tipo de apoio para um empreendimento;
§ melhorar a infraestrutura – água, energia, transportes ou comunicações;
§ aproveitar oportunidades geradas por preços altos de produtos e serviços;
26
§ atender a demandas sociais como saúde, educação, habitação e segurança;

§ promover mudanças na estrutura, nos recursos ou no estilo de uma organização.
3.8 SÍNTESE
3.9 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, que a etapa da configuração dos projetos tem como foco a definição dos
produtos/serviços a serem gerados bem como do objetivo do projeto.

Aqui nossa tarefa é explicar o que é o objetivo de um projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
27
UNIDADE 4 – DEMANDA
4.1 ESTUDO DA DEMANDA

O estudo de demanda do projeto está focado na determinação do volume de bens e serviços
passíveis de absorção por clientes e usuários, ou seja...
...destina-se a verificar se existe o que denominamos mercado para o projeto.
Nesse passo, procuramos determinar o quantum do produto/serviço gerado

pelo projeto deverá ser consumido pelo mercado, pelo governo, pelas
organizações não governamentais e por outros agentes.
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA

Os passos que orientam a identificação da demanda do projeto são...
§ antecedentes;
§ classificação do bem;
§ fatores;
§ demanda total.
4.2.1 ANTECEDENTES
A questão dos antecedentes diz respeito a relatar o histórico de geração e consumo do produto/
serviço, relacionando-o com a localização e com a época do projeto.
Sempre que possível, os antecedentes devem ser apresentados sob a forma de séries
estatísticas de origem e de consumo.
Devemos dar atenção especial à especificação do produto/serviço e à

correlação com similares e substitutos.
4.2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS BENS

Quanto à classificação dos bens, é possível dividi-la em relação à...
§ forma;
§ durabilidade.
4.2.2.1 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À FORMA
A classificação do bem relaciona-se ao ato de indicar a que classe de bens

pertence o produto/serviço a ser gerado pelo projeto.
A classificação dos bens está referida, primeiramente, à forma – mais ou menos direta
– em que a demanda se manifesta.
28
Adquirimos alguns bens – como os alimentos – para satisfazer necessidades diretas. Outros bens
– como um forno – são adquiridos para nos permitir a produção de outros bens.
Isso significa que existem bens que são demandados diretamente e outros que são demandados
indiretamente, ou seja, bens cuja procura é derivada da procura pelos primeiros.
A demanda por esses tipos de bens obedece a condicionantes diferentes. Por exemplo,
a demanda por residências gera uma demanda derivada por cimento.
No entanto, pode ocorrer que a demanda por residências decline e que o mesmo não ocorra com
a demanda por cimento, o qual não serve só a um único propósito e pode estar sendo procurado
para a construção de barragens.
4.2.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DURABILIDADE
A segunda forma em que os bens são classificados está referida à

durabilidade.
Alguns bens, a exemplo de alimentos, são de consumo imediato. Outros bens são de
consumo mais durável, como um forno ou uma máquina.
Há uma diferença entre configurar um projeto que tenha um produto/serviço destinado ao

consumo imediato, como um evento artístico, e um projeto que tenha em vista a produção de um
bem de grande durabilidade, como um projeto para a construção de um hospital.
4.2.2.3 CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS BENS

A frequência da produção e das aquisições, o perfil de consumo e as estratégias de
produção serão tão diversas quanto diversas são as classes dos produtos/serviços gerados
pelo projeto.
Combinando as duas referências, temos a seguinte classificação para os bens...
Bens de consumo...
Bens de consumo corrente – consumidos imediatamente, como alimentos e serviços
médicos.
Bens de consumo durável – consumidos durante um prazo mais dilatado, como

vestimenta e eletrodomésticos.
Bens de procura derivada...

Bens intermediários – consumidos na produção de outros bens, como matérias-
-primas e serviços de terceiros.
Bens de capital – servem para produzir outros bens, como equipamentos e edificações.
29
4.2.3 FATORES
A procura por bens de consumo corrente é determinada pelas aspirações e necessidades dos
consumidores, de forma que os fatores considerados no estudo da demanda devem compreender...
Bens de consumo corrente...

A faixa de preço do produto/serviço a ser gerado.
O percentual da renda que os eventuais consumidores estariam dispostos a gastar na

aquisição do produto/serviço gerado pelo projeto.
As motivações dos eventuais consumidores – produtos/serviços em moda ou

tradicionais.
Bens de consumo durável...

A faixa de preço do produto/serviço a ser gerado.
Os estoques desse produto/serviço em poder dos eventuais consumidores.
As necessidades de reposição desses estoques, como de um eletrodoméstico – a

exemplo de uma geladeira, que tem uma vida útil determinada, ou seja, haverá um
momento em que não terá mais serventia e o produto deverá ser reposto, caso a renda
do consumidor permita.
Número de consumidores/usuários em potencial.
A renda dos eventuais consumidores.
As motivações dos eventuais consumidores – produtos/serviços essencias, novos

equipamentos, novas tecnologias...
Bens intermediários...
Consumo aparente do bem.
Oferta e preços atuais.
Consumidores potenciais.
Projeções de crescimento dos consumidores.
Bens de capital...
Estoques existentes.
Oferta e preços atuais.
30
Consumidores potenciais.
Projeções de crescimento econômico e setorial.
4.2.4 DEMANDA TOTAL

Dependendo da área de atuação do projeto, a identificação pode ter maior ou menor precisão.
Por exemplo, a demanda por produtos industriais exportáveis são objetos de estudos
governamentais acurados e de fácil obtenção.
Ao mesmo tempo, temos casos como a demanda por espetáculos artísticos.
No caso dos espetáculos artísticos, a demanda é determinada por

informações imprecisas – os públicos de outros espetáculos – e pela percepção
das pessoas envolvidas, isto é, informações derivadas da experiência, a fim de
averiguar a disposição do público para o consumo de uma manifestação cultural
em dada época e lugar.
4.2.4.1 CONSUMO FINAL

Quando o produto/serviço a ser gerado pelo projeto é de consumo final, a
demanda total é calculada levando-se em conta seu consumo aparente –
definido pela oferta mais importações menos exportações.
Dados sobre consumo aparente podem ser obtidos junto a instituições financiadoras, agências
governamentais ou órgãos setoriais e regionais.
Para grande parte dos produtos/serviços de consumo final, deveremos proceder a

levantamentos, estabelecimento de séries históricas, extrapolações...
Essa é uma parte importante de configuração dos projetos e de seus custos, de forma que, para
empreendimentos de grande envergadura...
...os estudos de mercado correspondem a projetos específicos, independentes, e que

antecedem a configuração de projetos, como projetos fabris.
4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIÁRIO

Quando o produto/serviço a ser gerado pelo projeto é de consumo intermediário, vale dizer que
é destinado a outras organizações, e não ao mercado final.
A demanda total é calculada levando-se em conta a...
...demanda conhecida do produto/serviço a ser gerado pelo projeto...
31
...relação entre os bens de consumo final e o consumo do bem intermediário a

ser gerado...
...procura pelos bens de consumo final em cuja produção são utilizados os bens
a serem gerados pelo projeto.
4.3 PREÇOS, CLIENTES E USUÁRIOS

Sempre que possível, devemos identificar a estrutura de custos dos
concorrentes instalados, ou seja, devemos procurar estabelecer quanto do preço
corresponde a custos de produção, a transporte, a margem de lucro...
É necessário estabelecer o perfil dos clientes e usuários potenciais para o produto/serviço a ser
gerado pelo projeto.
A identificação de clientes e usuários corresponde à identificação da população

consumidora em potencial.
Devemos esclarecer, quanto às características, a classe de renda – no caso de consumidores finais

–, tamanho – no caso de consumidores intermediários, como lojas –, hábitos de consumo...
4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA

Outros fatores da demanda são...
Área...
Delimitar a área geográfica a ser atendida pelo projeto, sendo tal delimitação essencial
para as configurações de tamanho e localização do projeto.
Demanda insatisfeita...
Identificar se a demanda total conhecida ou estimada estará sendo atendida quando o
Nova demanda...
Indicar se o produto/serviço gerado pelo projeto é novo e por que poderia ser absorvido.
Deslocamento...
Verificar se o produto/serviço do projeto substitui bens e serviços, oferecendo melhor
qualidade, preço e tecnologia apropriada. Precisamos verificar, portanto, se tem
capacidade de deslocar os atuais geradores/fornecedores.
32
4.5 DEMANDA PROVÁVEL

A análise da demanda provável deve oferecer resposta a duas perguntas fundamentais...
Quanto do produto/serviço poderá ser absorvido pelo mercado ou pelo contratante do

projeto?
A que preços e condições o produto/serviço poderá ser absorvido pelo mercado ou pelo
contratante do projeto?
Devemos acrescentar à demandada provável – o que poderá ser absorvido em um dado tempo
e a um dado preço – a projeção da demanda, isto é, a determinação de quanto será a demanda
quando o produto/serviço estiver disponibilizado.
Tecnicamente, esse indicador é obtido pela extrapolação de tendências

históricas – daí a importância da obtenção de séries estatísticas – e sua correlação
com as elasticidades de preço e de renda.
Podemos dizer que a demanda provável ou projeção da demanda é função também...

§ das inovações tecnológicas;
§ da expansão das organizações instaladas e instalação de novas organizações;
§ das alterações na oferta e nos preços de insumos e recursos – em alguns casos,
como no de tarifas públicas, essas alterações são previsíveis.
4.6 COMPONENTES DE ANÁLISE

Os principais elementos para projeção da demanda são o histórico do mercado e a capacidade
instalada de geração do produto/serviço do projeto ou de seus similares.
Os componentes de análise são...

§ as vantagens fiscais e os incentivos existentes;
§ o ritmo de crescimento da oferta do produto/serviço;
§ as séries históricas de suas importações e exportações;
§ a renda média necessária ao consumo do produto/serviço;
§ os estoques existentes e as variações conhecidas no passado;
§ a situação dos bens que podem substituir os gerados pelo projeto;
§ os fatores limitativos para o consumo – legislação, saturação e renda;
§ a situação dos bens que podem ser substituídos pelos gerados pelo projeto;
§ as séries históricas de consumo para a área geográfica a ser abrangida pelo
projeto, ou seja, localização;
§ a formação do mercado, isto é, como se implantou o fornecimento do
produto/serviço ou de seus similares.
33
4.7 FORMAS DE PROJEÇÃO

Os dados mais importantes, naturalmente, são os referentes ao consumo passado do bem ou
serviço.
As formas de projeção mais usuais, a partir do consumo passado ou de qualquer das

séries históricas mencionadas, são...
...a projeção com base na taxa média aritmética da evolução dos valores
encontrados no passado...
...o ajustamento da curva pelos mínimos quadrados, um método simples,

facilmente encontrável em livros sobre estatística básica. Por esse método, os
parâmetros definidores da curva são calculados de forma que seja mínima a
soma dos quadrados dos desvios entre os valores da função ajustada e os valores
encontrados no passado.
4.8 SÍNTESE
4.9 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, que o estudo de demanda do projeto está focado na determinação do
volume de bens e serviços passíveis de absorção por clientes e usuários.

Aqui nossa tarefa é explicar como são classificados os bens de consumo.

on-line;
§ abra o arquivo;
34
UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, assista a
uma cena do filme Numb3rs no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERÁRIA

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, leia o texto
Memórias Póstumas de Brás Cubas no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, aprecie o
quadro A Virgem e o Menino com Santa Ana e São João Batista no ambiente on-line.
UNIDADE 6 – ATIVIDADES
6.1 AUTOAVALIAÇÃO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliação deste módulo.
35
GABARITOS
GABARITO – M ÓDULO 1 – UNIDADE 1
36
37
MÓDULO 2 – ESTRUTURA LÓGICA
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos o modo pelo qual será possível alcançar uma primeira visão geral
da configuração de um projeto. Abordaremos o marco lógico que conforma o projeto em seus
contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma perspectiva sistêmica da
inserção do projeto.
UNIDADE 1 – MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA
1.1 MATRIZ LÓGICA

Identificado o projeto, chegamos ao momento da aplicação de um instrumento
fundamental na configuração de projetos – a Matriz de Estrutura Lógica.
Esse é um instrumento que aprofunda a visão geral do projeto e antecipa os

demais passos da configuração.
Ao preenchermos a Matriz, estaremos criticando o trabalho feito anteriormente e ordenando o

que ainda resta por fazer, ou seja...
...a Matriz denunciará um problema mal individualizado, um produto mal caracterizado,

um objetivo mal definido.
Se for necessário, deveremos voltar sobre os passos iniciais, pois essa é uma norma em configuração
de projetos.
A Matriz de Estrutura Lógica tem recebido várias denominações – Matriz Lógica do Projeto, Matriz
de Regulação, Resumo Lógico do Projeto...
Qualquer que seja a linha de trabalho, a Matriz é utilizada como instrumento central de
configuração, e sua utilização se tornou mandatária na configuração de projetos.
1.2 GRÁFICO DA MATRIZ LÓGICA

A Matriz de Estrutura Lógica é um gráfico que resume as condições gerais de um projeto, que se
destina a...
§ indicar as premissas e as condições externas ao projeto;
§ fixar critérios e meios de verificação de recursos e metas;
§ permitir uma visão imediata, não detalhada, do objeto, das intenções e das condições
do projeto.
39
1.3 INFORMAÇÕES DA MATRIZ

No sentido vertical, a Matriz dá informações sobre...
§ insumos – os recursos necessários à obtenção do produto;
§ finalidade – o objetivo global, a política, em que o projeto se insere;
§ metas – os diversos produtos intermediários, que devem ser expressos
quantitativamente;
§ objetivo/produto – o propósito do projeto, aquilo que será alcançado quando o
No sentido horizontal, a Matriz dá informações sobre...

§ indicadores de desempenho;
§ descrição sumária do projeto;
§ meios de verificação – os instrumentos e os documentos de aferição dos indicadores;
§ pressupostos – situações e fatores externos que, estando fora do controle e da
influência do projeto, podem alterar sua condição de viabilidade.
1.4 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ

A Matriz de Estrutura Lógica é um instrumento de verificação geral.
A Matriz deve ser reformulada sempre que for necessário, e o único método seguro para seu
preenchimento é o de aproximações sucessivas, iniciando sempre da esquerda para a direita e de
cima para baixo.
40
1.5 SÍNTESE
1.6 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, a função da Matriz de Estrutura Lógica no contexto de elaboração de
projetos.

Aqui nossa tarefa é...
§ explicar o que é a Matriz de Estrutura Lógica de um projeto;
§ indicar suas funções.

on-line;
§ abra o arquivo;
41
UNIDADE 2 – DESCRIÇÃO
2.1 FINALIDADE
A primeira descrição feita no preenchimento da Matriz refere-se à finalidade do projeto.
Sempre que possível, procuramos relacioná-la a uma política vigente e a uma situação
de consenso.
A finalidade é aquilo a que o projeto serve.
Em uma empresa, a finalidade deve estar ligada a uma estratégia ou a um plano estratégico.
No setor público, a finalidade deve estar ligada a uma política ou a políticas de governo.
A finalidade é necessariamente genérica, mas não abstrata.
Por exemplo, a finalidade de um projeto pode ser descrita como contribuir para a preservação do
patrimônio etnográfico da determinada cultura...
O que devemos evitar sempre é descrever finalidades vagas, como contribuir de modo estratégico
para a missão da empresa ou permitir uma melhor estruturação de determinado setor ou contribuir
para a melhoria da saúde.
Devemos ser precisos, pois o projeto será avaliado.
2.2 REVISÃO DO OBJETIVO

O objetivo/produto contribui para alcançar a finalidade, pois descreve os efeitos esperados quando
o projeto estiver concluído.
Trata-se de rever e precisar o que foi feito na definição do objetivo.
Além disso, a documentação utilizada no processo de fixação da árvore de

objetivos pode ser útil nessa etapa.
2.3 METAS
Metas são produtos intermediários que, combinados, devem ser suficientes para que o
objetivo/produto do projeto seja alcançado. Além disso, constituirão os indicadores de
progresso e de consecução do projeto e, por isso, devem ser mensuráveis.
As metas devem ser expressas em termos de volume, comprimento, grau,

alcance, dimensão, tamanho, largura, altura ou qualquer medida que permita
efetuar cálculos e comparações.
42
O ideal é que as metas obedeçam ao seguinte perfil...

§ responsabilização – o responsável pelo cumprimento de cada meta deve ser
nomeado;
§ previsibilidade – as metas devem ser uniformes tanto na forma em que são medidas
como na descrição da qualidade do subproduto ou subserviço a ser alcançado;
§ mensurabilidade – a dificuldade de mensuração de metas nos setores de serviços
– intangíveis – pode ser superada por medidas indiretas, como nível de satisfação
do usuário e percepção dos públicos-alvo.
2.4 RECURSOS
Os insumos são os recursos necessários para que cada produto intermediário

possa ser alcançado.
Os insumos devem ser expressos em termos de recursos humanos, materiais, intangíveis

e financeiros.
Embora a Matriz reflita apenas uma visão genérica dos recursos a serem alocados no projeto, ela
é preparatória para a pormenorização das atividades.
Isso quer dizer que, apesar de não ser preciso especificar cada recurso nessa etapa, quanto maior
for o rigor do preenchimento, mais fácil ficarão as tarefas de detalhamento de atividades e de
preparação do orçamento.
2.5 SÍNTESE
2.6 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, as etapas de preenchimento da Matriz de Estrutura Lógica no sentido
vertical.

Aqui nossa tarefa é explicar o que são os insumos de um projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
43
UNIDADE 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES
3.1 INDICADORES
Os indicadores devem constituir prova de que a finalidade, o objetivo e as metas foram alcançados.
Em termos gerais, os indicadores dão informações sobre...

§ duração;
§ quantidade;
§ local de realização;
§ grupo/instituição-alvo;
§ qualidade especificação.
3.2 INDICADORES DE INSUMOS

Os indicadores de insumos são as unidades de medida e quantidades necessárias de um
determinado recurso como, por exemplo, número de homens/hora de técnicos em conservação.
Os indicadores de objetivos, correntes em projetos concorrenciais, são...

§ a satisfação do cliente/destinatário;
§ o alcance de fatia de mercado/público;
§ as novas demandas – mercados/públicos;
§ o tempo de resposta – tempo de reação a uma demanda.
Um bom indicador deve ser...

§ essencial;
44
§ verificável objetivamente;
§ imputável, diretamente, ao projeto;
§ diferençável dos indicadores dos demais níveis.
3.3 MEIOS DE VERIFICAÇÃO

Os meios de verificação são as fontes de informação sobre os indicadores e podem ser...
§ estatísticas;
§ observações;
§ jornais e revistas;
§ sondagens de opinião;
§ entrevistas com beneficiários;
§ documentos e publicações oficiais.
3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAÇÃO
Os meios de verificação devem ser facilmente acessíveis e não devem

onerar muito o projeto.
Contudo, é imprescindível para a configuração do projeto que os meios estejam bem

listados.
Sobre esse ponto, os financiadores e os patrocinadores de projetos costumam ser extremamente

severos.
Tal fato ocorre porque, em muitos setores, grande parte do cumprimento das promessas contidas
nas finalidades, nos objetivos e nas metas não são passíveis de verificação.
Explica-se que...
...de um lado, os meios de verificação são inexistentes, como no caso de estatísticas

supostamente fornecidas por órgãos governamentais...
...de outro lado, os meios de verificação encerram custos que devem ser previstos no
projeto, mas nem sempre são, como no caso da repercussão em órgãos de imprensa,
cuja verificação, a cargo de empresas especializadas, costuma ser bem dispendiosa.
3.5 SÍNTESE
3.6 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, as etapas de preenchimento da Matriz de Estrutura Lógica no sentido
horizontal.
45

Aqui nossa tarefa é...
§ explicar o que é um indicador;
§ apontar as características que definem um bom indicador.

§ acesse o aquivo com a Matriz de exercício – unidade 3, disponível no ambiente
on-line;
§ abra o arquivo;
UNIDADE 4 – PRESSUPOSTOS
4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS

Os pressupostos são as condições necessárias e suficientes, externas ao projeto, para
que a finalidade, o objetivo e as metas sejam alcançados e para que os insumos estejam
disponíveis.
Os pressupostos devem ser sempre expressos em termos positivos como, por exemplo...
...o governo manterá a atual política referente ao apoio ao teatro itinerante.
46
O grau de probabilidade – estimativa – de que o fato ocorra deve fazer parte da descrição dos
pressupostos.
Os pressupostos constituem uma das bases para análise de risco do projeto.
Portanto, é preciso atenção para o caso em que o pressuposto seja

impeditivo para o projeto como um todo.
4.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS PRESSUPOSTOS

Duas atitudes podem ser originadas da análise crítica dos pressupostos...
A primeira...
...trata do abandono ou da modificação radical do projeto devido a barreiras

detectadas nessa etapa da configuração. Pressupostos de alta probabilidade e
negativos para o projeto devem determinar seu abandono.
A segunda...
...trata da inclusão no projeto de atividades que diminuam o risco de ocorrência

de pressupostos desfavoráveis. Um exemplo disso é a inclusão de atividades
políticas, ou seja, não essencias ao projeto, com o fito de cativar audiências,
formadores de opinião e autoridades.
4.3 RESTRIÇÕES E PREMISSAS
Os pressupostos compreendem restrições e premissas.
As restrições são fatores que limitarão as opções do projeto como, por exemplo, um
orçamento pré-definido, cláusulas contratuais, legislação...
As premissas são fatores quando sua ocorrência é considerada necessária para fins do projeto
como, por exemplo, a disponibilidade de um determinado recurso, uma autorização de instalação,
outputs de outros projetos.
4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS

Os pressupostos, em linhas gerais, compreendem fatores como...
§ tempo;
§ qualidade;
§ segurança;
§ tecnologia;
§ confiabilidade;
§ recursos humanos;
§ capacitação, treinamento;
§ acessibilidade, transparência;
§ compatibilidade de componentes;
§ ambiente e condições ambientais;
47
§ dinheiro, créditos e ganhos financeiros;

§ informações, dados em bruto, bancos de dados;
§ cultura, geralmente a aceitação cultural do produto/serviço gerado pelo projeto;
§ manutenção, preservação e outros fatores de conservação de bens e do meio
ambiente;
§ legalidade, principalmente no que se refere a autorizações, permissões e
credenciamentos.
4.5 SÍNTESE
4.6 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, a importância da definição dos pressupostos para que o projeto seja bem-
-sucedido.

Aqui nossa tarefa é explicar o que são os pressupostos do projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
48
UNIDADE 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5.1 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos foi criado há mais de cinquenta anos para administrar o
desenvolvimento técnico e os projetos de fabricação de grande complexidade.
Mesmo na atualidade, muitas pessoas pensam em gerenciamento de projetos como uma série
de gráficos, tabelas e procedimentos implementados por meio de um pacote de software...
...cujo objetivo é planejar e concluir um trabalho repetitivo e previsível, ou preencher

as horas vagas de burocratas aborrecidos.
O gerenciamento de projetos evoluiu ao longo dos anos e, atualmente, é mais do que

uma disciplina técnica e misteriosa.
O gerenciamento de projetos inclui uma série de princípios cujo objetivo é fornecer uma
abordagem estruturada para a tomada das decisões diárias que mantêm um negócio em
andamento, mesmo que seja um pequeno negócio ou um laboratório.
No começo, tratava-se de um campo altamente técnico.
5.2 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

O gerenciamento de projetos tem início na definição de seu assunto.
De acordo com a teoria de gerenciamento de projetos, um projeto é uma atividade com três
características...
§ possui datas de início e término;
§ apresenta resultados específicos;
§ apresenta orçamentos de recursos definidos.
Os projetos podem ser grandes ou pequenos, planejados e acompanhados formal ou

informalmente, e definidos por um contrato legal ou por um acordo informal.
Os projetos podem envolver atividades que tenham sido realizadas

anteriormente ou ter abordagens e tecnologias completamente novas.
5.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS
À primeira vista, a definição que temos de projeto pode não parecer

inteiramente adequada ao trabalho realizado em um laboratório científico, por
exemplo.
Os resultados obtidos a partir de um esforço de pesquisa não costumam ter definição

precisa.
49
Embora um projeto possa ter uma data fixa para começar, a data de término não costuma ser
especificada.
Mesmo quando o financiamento termina em uma data específica, presume-se, frequentemente,

que haverá uma renovação da data.
Muitas vezes, até mesmo os orçamentos parecem fluidos.
5.4 OUTRAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS

Como podemos preencher a distância entre a definição técnica de um projeto e a
experiência diária de um chefe de laboratório?
Em primeiro lugar, precisamos perceber que essas dificuldades não se restringem à ciência. Aliás,
existe algum grau de ambiguidade em todos os projetos.
No entanto, tanto nos projetos científicos quanto em outros, há vantagens em tentar eliminar
essa ambiguidade tanto quanto possível.
Em segundo lugar, os resultados específicos, as datas de término e os orçamentos são sempre

temporários.
O gerenciamento de projetos permite que os componentes de um projeto

sejam constantemente reconsiderados conforme novas informações venham
surgindo.
Por exemplo, a definição do resultado desejado de um projeto significa decidir o que

esperamos atingir no momento, tendo o conhecimento de que essas definições deverão
mudar ao longo do tempo.
5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar um projeto consiste em conduzi-lo dos primeiros estágios até um final bem-sucedido,
usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a
realizarem o trabalho com sucesso.
As três fases principais do gerenciamento de projetos são...

§ planejamento;
§ organização;
§ controle.
50
5.5.1 PLANEJAMENTO
Os principais aspectos do planejamento são...
§ resultados desejados;
§ atividades necessárias à realização do projeto;
§ riscos significativos do projeto e como serão administrados;
§ datas em que cada atividade do projeto começará e terminará;
§ orçamentos para todos os recursos necessários ao projeto, incluindo o capital;
§ interessados – quem será afetado pelos resultados do projeto, quem dará o apoio
necessário e quem tem interesse nos resultados do projeto.
5.5.2 ORGANIZAÇÃO
A organização diz respeito à definição de papéis e responsabilidades para a equipe do projeto.
5.5.3 CONTROLE
O controle do desempenho do trabalho do projeto diz respeito a...
§ organizar, concentrar e motivar, continuamente, a equipe do projeto;
§ manter todos informados das realizações, das questões e das mudanças do projeto;
§ analisar e mudar os planos quando o acompanhamento indicar essa necessidade;
§ acompanhar e comparar o trabalho e os resultados do projeto com o plano inicial;
§ acompanhar e administrar, continuamente, o risco do projeto em desenvolvimento.
5.6 MANUTENÇÃO DOS REGISTROS

Podemos usar sistemas de informação sobre organização para dar suporte ao planejamento e ao
controle do projeto, incluindo a manutenção...
...dos fundos gastos nas atividades do projeto...
...da quantidade de esforço de trabalho despendido pelos participantes das atividades

do projeto...
...das datas em que as atividades são iniciadas e finalizadas, e as datas em que os

marcos do projeto são atingidos.
Visto de outra forma, o gerenciamento de projetos expande o conceito de

planejar o orçamento para cobrir não só os recursos monetários mas também
outros recursos, como tempo e pessoal.
5.7 INCENTIVO À EQUIPE

Incentivar a equipe a dar o máximo de si significa ajudar cada integrante a...
...ter possibilidade de atingir os objetivos do projeto...
51
...reconhecer a contribuição das pessoas para o sucesso geral do projeto...
...fornecer, regularmente, à equipe informações sobre seu real desempenho e sobre

as conquistas em relação ao planejado no projeto...
...valorizar o projeto como um todo e ter ciência de sua responsabilidade em particular,

tanto para si mesmo quanto para a organização da qual faz parte.
Os planos, os relatórios de gastos e as reuniões com a equipe não garantirão, sozinhos,

o sucesso do projeto.
As maiores chances de sucesso são obtidas quando as informações são usadas para integrar,
direcionar e motivar a equipe, bem como quando essas pessoas usam tais informações para
direcionar seu trabalho.
Um projeto não costuma se ater a um curso predeterminado. Os projetos fluem e se desenvolvem,

sendo o gerenciamento de projetos uma maneira de garantir que os principais integrantes
continuem motivados e que seus objetivos continuem afinados.
5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO

As maiores chances de sucesso em um projeto são alcançadas quando os chefes atentam para as
seguintes premissas...
...as pessoas são responsáveis por projetos de sucesso, e não os números e os gráficos...
...o gerenciamento de projetos é uma maneira de pensar e agir, e não apenas uma
forma de analisar e apresentar dados...
...o controle de todos os aspectos de um projeto garante maiores chances de sucesso,

mas nunca será possível controlar tudo.
5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO

As visões criativas e o desempenho da equipe serão os responsáveis pelo sucesso do projeto e,
por isso, devemos manter o pessoal concentrado...
...ao mesmo tempo em que devemos nos certificar de que ele está satisfeito e com
liberdade de trabalho.
O principal objetivo do gerenciamento de projetos é integrar e motivar as

pessoas, além de apoiar suas decisões.
52
5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO

Gerenciar um projeto significa pensar antes de agir, identificar e lidar com os problemas potenciais
antes de eles ocorrerem...
...além de realizar um monitoramento constante para determinar se suas ações estão

atingindo os resultados desejados.
O objetivo é internalizar o gerenciamento de projetos, tê-lo como um modo

natural de agir, um modo de pensar sobre as decisões que se toma no
gerenciamento.
5.8.3 CONTROLE NO PROJETO
Os planos do projeto representam as ideias atuais quanto aos objetivos que

serão atingidos.
Ainda que as abordagens previstas nunca tenham sido tentadas anteriormente...
...é importante descrever nossas pretensões, como esperamos que o projeto se

desenvolva e os resultados que pretendemos atingir.
Quanto menos certeza tivermos de que o plano funcionará, mais atentamente deveremos
monitorar o desempenho para identificar, o mais rápido possível, os desvios do plano.
Se uma abordagem planejada não funciona, deveremos fazer escolhas sobre como modificar os
planos e redirecionar o trabalho.
5.9 SÍNTESE
5.10 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, a importância do gerenciamento de projetos.

Aqui nossa tarefa é apontar o objetivo do gerenciamento de projetos.

on-line;
§ abra o arquivo;
53

6.1 FILME
uma cena do filme Quem matou o carro elétrico? no CD que acompanha a apostila.
6.2 OBRA LITERÁRIA

Esaú e Jacó no ambiente on-line.
6.3 OBRA DE ARTE

quadro Hands with Reflecting Sphere no ambiente on-line.
7.1 AUTOAVALIAÇÃO
54
GABARITOS
GABARITO – MÓDULO 2 – UNIDADE 1
55
56
MÓDULO 3 – REDE
Neste módulo, apresentaremos os passos técnicos para a construção de uma rede de atividades
que, seguindo uma sequência lógica, fundamente os passos para a consecução do produto do
projeto.
UNIDADE 1 – MONTAGEM DA REDE
1.1 DURAÇÃO DO PROJETO

O projeto é definido, primeiramente, por seu produto/serviço, em seguida, por sua duração e,
finalmente, pelos custos dos recursos que utiliza.
Dessa forma, a questão da duração tem um papel preponderante na configuração do

projeto.
O tempo faz parte do próprio conceito de projeto...
...uma sequência de atividades que se dá em um tempo limitado.
1.2 CÁLCULO DURAÇÃO DO PROJETO

O cálculo da duração e o planejamento do tempo envolvem uma série de tópicos essenciais à
configuração...
O primeiro tópico diz respeito à...
...divisão das fases que compõem o projeto. Essa divisão representa a sequência
lógica do projeto. Para determiná-la, devemos avaliar as dimensões de cada
etapa e, principalmente, o critério de separação entre as fases.
O segundo tópico diz respeito à...
...montagem da rede de relações entre as atividades. Ao contrário do que

possamos pensar, as atividades do projeto quase não se dão em uma ordem
linear, de forma que as relações entre elas consistem, frequentemente, em
redes intricadas de precedências e paralelismos.
O terceiro tópico compreende...
...o cálculo do uso ótimo do tempo, que pode ser bastante complexo em uma
rede de precedências, e as implicações que esse cálculo acarreta.
57
O quarto tópico diz respeito ao...
...cálculo das durações intermediária e final do projeto, ou seja, às datas, que

também costuma ser complexo.
1.3 ATIVIDADES
A atividade é a unidade básica do projeto.
Cada atividade é uma ação discreta ou um congregado homogêneo de ações que

estão referidas à geração ou ao apoio à geração de uma fração do produto/serviço.
Na literatura técnica sobre projetos, o termo atividade aparece, algumas vezes, como uma divisão
de tarefas, ou seja, a unidade principal é denominada tarefa e a secundária, atividade.
No entanto, o termo tarefa costuma aparecer como divisão ou componente da atividade, sendo
o termo atividade a unidade básica do projeto.
1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES

O passo mais importante para o detalhamento do projeto é a definição das atividades.
Nessa etapa, queremos chegar a uma listagem de todas as ações a serem desenvolvidas em cada
uma das fases ou dos subprojetos.
Para definirmos as atividades, é útil considerarmos os seguintes fatores...

§ completude – uma atividade deve representar, pelo menos, uma ação completa;
§ descrição – uma atividade deve poder ser descrita sucintamente;
§ limites – os limites devem ser claros, tanto em termos de duração como de custos;
§ simplicidade – a atividade deve conter uma ação básica e, além disso, devemos
estudar a conveniência de decompor a atividade em duas ou mais atividades sempre
que não pudermos defini-la utilizando um único verbo.
O procedimento usual nessa etapa é listar, livremente, as atividades que

pareçam necessárias ao projeto.
O uso de técnicas de conclave, como o brainstorming, pode ser útil. É recomendável tentar dispor
as atividades na ordem em que devem acontecer. Em etapas posteriores, corrigiremos e
reordenaremos a listagem.
Nessa etapa, o importante é procurar não deixar de relacionar nenhuma atividade,

mesmo que a listagem pareça excessiva ou muito detalhada.
58
1.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

Partindo da listagem inicial, cada atividade deve ser descrita de forma a ser compreendida por
quem venha a avaliar e a trabalhar no projeto.
A descrição não precisa, necessariamente, ser exaustiva, mas deve ser compreensível.
Em outras palavras, deve ficar claro ao leitor o que será realizado em cada
atividade e como será feito.
Detalhes técnicos podem ser omitidos, mas devemos deixar claro se serão requeridos recursos
especializados para a realização da atividade, sobretudo recursos humanos.
Por exemplo, é desnecessário explicar como uma peça ou um elemento de decoração

será guindado.
Contudo, devemos assinalar a necessidade de uma grua e que será necessário o concurso de um
engenheiro mecânico e de um operário especializado.
1.6 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Para estimar a duração de uma atividade, podemos obter informações...
...em memórias de projetos realizados anteriormente...
...em manuais técnicos ou de profissionais especializados – por exemplo, o tempo de

maturação de uma cultura ou o tempo necessário para erguer uma parede de tijolos...
...pela estimativa, mediante comparação com atividades similares.
Na impossibilidade do uso dessas informações, os instrumentos de análise de decisão podem

reduzir o risco envolvido ao predizermos o tempo necessário à realização de uma atividade.
Alguns softwares aceitam e calculam margens de erro na estimativa da

duração de atividades.
1.7 ESTIMATIVA DA DURAÇÃO

Como as atividades do projeto envolvem trabalho, a estimativa de sua duração tende a ser
imprecisa.
59
A fórmula mais utilizada por profissionais de modelagem para a estimativa de duração

é a seguinte...
a + 4m + b
Tp =
6
Onde...
Tp = a duração – tempo – ponderada para a atividade.

a = a estimativa de duração mais curta – otimista – para a atividade.
b = a estimativa de duração mais longa – pessimista – para a atividade.
m = a estimativa mais provável para duração da atividade.
Notemos que m não é uma média entre a e b, mas a média das estimativas.
A distribuição de frequência tende a ser otimista ou pessimista conforme o tipo de

atividade.
Atividades que envolvem trabalho em equipe ou que dependem de fornecimentos tendem a ser
estimadas com maior folga, enquanto as que envolvem uso intensivo de equipamento ou que
são realizadas por uma só pessoa tendem a ser estimadas de forma mais otimista no que se refere
à duração.
1.8 SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES

As atividades podem ser sequenciadas linearmente ou podem se sobrepor. Isso ocorre porque
existem atividades que podem ser realizadas em paralelo a outras, configurando-se em redes de
relações.
Projetos simples, com poucas atividades e fases, dispensam a construção e o cálculo

de redes.
Nesse caso, podemos passar, diretamente, à elaboração do cronograma constante no

passo seguinte.
Para projetos de envergadura maior, que excedam quinze atividades, são imprescindíveis a
visualização da sequência para a economia interna do projeto, a elaboração de cronograma e o
cálculo orçamentário.
Para projetos com trinta ou mais atividades ou para projetos em ambiente organizacional
digitalizado, é recomendável a utilização de softwares especializados.
Mesmo nesses casos é recomendável a elaboração de um rascunho que oriente a

alimentação dos quesitos requeridos pelos programas.
60
Por essa razão, os passos necessários à montagem de uma rede básica são
obrigatórios para projetos de qualquer tipo.
1.9 TÉCNICAS DE REDES

As técnicas de redes têm o objetivo de reduzir a duração do projeto, racionalizando a sequência
das atividades e dos eventos.
As técnicas de redes foram desenvolvidas a partir da administração sistemática, antecedendo a

administração científica do início do século XX.
As técnicas de redes resultam do esforço para tornar eficazes os sistemas de ferrovias no final do
século XIX.
A redução da duração do projeto é feita mediante o cálculo dos tempos – a duração das
atividades –, considerando-se as superposições – atividades simultâneas – e o melhor
aproveitamento dos recursos.
As técnicas de redes dão ainda informações sobre os gargalos e as atividades-chave do projeto,

além de auxiliarem o trabalho de coordenação de ações.
1.10 SÍNTESE
1.11 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, que o passo mais importante para o detalhamento do projeto é a definição
das atividades.

Aqui nossa tarefa é indicar os fatores que devem ser considerados na definição das atividades de
um projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
61
UNIDADE 2 – REDES COM SOFTWARE
2.1 DEFINIÇÕES DE REDE

As principais definições de rede – network – são...
...atividade crítica – uma atividade que não tenha folga e que, sofrendo um atraso,
compromete todo o projeto...
...atividade fantasma ou de ligação – dummy activity – indica a dependência entre

eventos sem que haja uma atividade real entre eles...
...atividade – conjunto de ações realizadas por pessoas, constituindo a unidade básica

do projeto. Cada atividade deve ter uma data de princípio e uma data de término
conhecida...
...caminho crítico – critical path – é a sequência de menor duração do projeto, a que

liga as atividades críticas...
...data mais cedo – é a data para dar início a uma atividade, sem que seja alterada sua
relação de dependência...
...data mais tarde – é a data para dar início a uma atividade sem que se altere a data final
do projeto...
62
...evento – início ou conclusão de uma tarefa. O evento inicial e o evento final marcam,
respectivamente, o início e o término do projeto...
...folga dependente – é a margem de que se dispõe, a partir da data mais tarde de uma
atividade, para que ela seja executada sem alterar a data mais tarde da atividade
seguinte...
...folga livre – é o atraso máximo de uma atividade sem alterar a data de início das
atividades seguintes...
...folga – é a margem de tempo disponível quando se subtrai a duração da diferença

entre a data mais tarde e a mais cedo da atividade...
...marcos – milestones – são pontos da rede que indicam ocorrências, como o momento
em que o projeto chega à metade ou quando se apresenta um relatório. Podem ser
entendidos como atividades de tempo igual a zero.
2.2 UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS

Atualmente, os programas, como o Microsoft Project, executam com eficácia
todos os cálculos de durações, folgas, recursos...
Os programas indicam, inclusive, a melhor forma de alocação de recursos em função

do Caminho Crítico.
Os programas se prestam também ao acompanhamento, além de aceitarem correções com

facilidade, recalculando toda a rede em pouquíssimo tempo.
No entanto, os programas não são autoalimentáveis. É preciso fornecer ao programa a lista de

atividades, a sequência em que devem ocorrer, as durações, os recursos e os custos
correspondentes.
A experiência revela que, para a utilização máxima dos recursos de programação, o

ideal é não iniciar sua alimentação até que tenhamos, pelo menos, um rascunho da
rede de relações.
2.3 PROGRAMAS E PROJETOS

A visualização da rede nos monitores é problemática.
A alternativa correspondente à sequência alimentar/imprimir/corrigir/realimentar é mais lenta e

menos eficaz do que a do procedimento tradicional correspondente à sequência listar/diagramar/
alimentar.
63
A quase totalidade dos programas dedicados a projetos limita-se ao desenho de redes e, a partir
daí, à computação dos recursos necessários ao projeto.
Trata-se de softwares que realizam os cálculos básicos de programação

linear e que nos poupam de uma tarefa enfadonha e demorada.
2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES

A maioria dos softwares é de fácil utilização, mas é importante atentarmos para alguns
pontos. Pode parecer óbvio, mas nunca é demais ressaltar que nenhum software pensa.
A idealização do projeto – que compreende, basicamente, os passos que realizamos

até o momento – deve estar concluída antes de preenchermos as telas dos softwares.
Os softwares são de uso múltiplo, servem tanto para configurar como para administrar
e monitorar o projeto.
Os instrumentos que nos interessam são os de configuração – rede, cronograma,

relatórios de recursos e de custos.
Precisamos saber que, por razões comerciais, os softwares oferecem uma quantidade
imensa de recursos que, às vezes, têm pouca utilidade.
Devemos evitar o encantamento por esses recursos que, em geral, ocasionam perda de tempo e
tendem a complicar, desnecessariamente, a configuração do projeto.
2.5 RECOMENDAÇÕES
Para um melhor aproveitamento do software, algumas recomendações prévias são essenciais...
...devemos verificar o interativo que acompanha o software. Embora suas instruções

não tenham um caráter de profundidade, é possível obter uma noção geral de seu
funcionamento, que pode ser bastante útil...
...certifiquemo-nos de que concluímos a ideação do projeto. Para tal verificação,

percorramos o caminho inverso seguido até o momento, revisando as técnicas
utilizadas...
...é preciso ter conhecimento das técnicas de modelagem de projetos para uma
adequada utilização de softwares. Caso não dominemos essas técnicas, nem tenhamos
experiências anteriores na configuração de projetos, teremos pela frente maiores
64
dificuldades a serem superadas. Os softwares são desenvolvidos a partir do pressuposto

de que o usuário é hábil e competente na prática de configuração de projetos...
...não devemos iniciar nenhum uso de instrumentos de configuração disponíveis no

software lançando informações, diretamente, na tela do micro. Devemos fazer sempre
rascunhos e esboços preliminares. Uma noção prévia da quantidade de atividades, dos
recursos a serem utilizados e do escopo das redes do projeto pode significar uma
razoável economia de tempo e energia...
...a totalidade dos softwares disponíveis no mercado foi desenvolvida para a

configuração e a gestão de projetos cujo produto é bem definido, como é o caso dos
projetos de engenharia, em que as atividades e os recursos podem ser definidos com
exatidão. É preciso maior atenção com os projetos cujo produto é intangível, como os
projetos no setor de serviços e os projetos de pesquisa, que podem acarretar maiores
dificuldades de configuração...
...a configuração de projetos é uma prática de ajustes sucessivos. Como tal, pode e
deve ser revista sistematicamente. É recomendável que, a cada alteração promovida,
inserção de dados e instruções, salvemos uma nova versão do projeto. Tal atitude
permite a visualização de toda a evolução da configuração do projeto, além de
economizar tempo e evitar o retrabalho...
...certifiquemo-nos de que o futuro gestor do projeto saiba utilizar o software. É

importante que, sempre que possível, ele possa participar do processo de modelagem...
...devemos definir o tipo de unidade em que as variáveis do projeto deverão ser

medidas. A partir daí, podemos seguir, sem alterá-las, durante toda a etapa de
configuração.
2.6 LÓGICA DOS SOFTWARES

A lógica dos softwares baseia-se na fórmula duração = trabalho/recursos.
Na modelagem de projetos, o foco das atenções deve ser o equilíbrio dessas variáveis – duração,
trabalho e recursos – que, combinadas, formam a base de análise de cada atividade e influem no
conjunto de atividades que compõem o projeto, a cada alteração individual.
Esse mecanismo de ajuste é denominado effort-driven scheduling.
2.7 DENOMINAÇÃO DAS VARIÁVEIS DA FÓRMULA

É importante esclarecer como as variáveis da fórmula duração = trabalho/recursos são
denominadas nos softwares.
65
Utilizaremos a nomenclatura do MS Project, o mais difundido software do mercado

mundial para as definições de...
...trabalho – é a quantidade de esforço despendido por um determinado

recurso em uma atividade, medido em unidades de tempo. O trabalho total
empreendido em uma atividade é calculado tomando-se a soma de todas as
unidades de tempo necessárias à conclusão da tarefa, independentemente do
número de recursos utilizados...
...duração – é a quantidade de tempo entre o início e o fim da atividade.

Normalmente, difere do total de horas trabalhadas, que é vinculado à carga
horária do recurso. Por exemplo, a duração de uma atividade pode ser de um
dia, e a tarefa do recurso corresponder a oito horas de trabalho...
...recursos – podem ser considerados quaisquer tipos de recursos. Os softwares

distinguem os recursos apenas pela forma como lhes são aplicadas as unidades
de custo.
2.8 EQUILÍBRIO DAS VARIÁVEIS

A estrutura dos softwares baseia-se no equilíbrio simultâneo de seis variáveis que influem na
configuração do projeto.
Além das variáveis que já conhecemos, o software faz interagir as que atuam diretamente sobre
o conjunto de atividades que formam o projeto.
Tais variáveis são o escopo, o tempo e os recursos.
O equilíbrio de todas as variáveis influi diretamente no custo e no

cronograma do projeto.
2.9 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS

De início, devemos inserir todos os recursos que serão utilizados nas atividades do
projeto na planilha de recursos.
Dessa forma, o trabalho posterior de alocação de recursos em cada uma das

atividades é facilitado.
Na planilha, é possível separar os recursos por grupos.
Na planilha, há também lacunas específicas para a inserção da quantidade total de recursos a ser
disponibilizado para o projeto e o custo de cada recurso.
66
Os softwares enfatizam a gestão de projetos e, por essa razão, apresentam uma série de
mecanismos que possibilitam a gestão de multiprojetos para os quais estão especificamente
destinados.
Estamos nos atendo àqueles que interessam à modelagem de projetos.
2.10 SEQUÊNCIA LÓGICA DO PROJETO

A elaboração da lista de atividades a serem desenvolvidas pelo projeto deve conter
todas as atividades.
É necessário que elas sejam detalhadas antes da inserção na planilha do software.
É preciso definir, com a maior precisão possível, qual tarefa deve ser concluída em cada
atividade.
Para facilitar os passos seguintes, é importante que as atividades sejam inseridas na sequência
lógica do projeto, com a especificação das atividades predecessoras.
É desejável que a atividade possa ser descrita em detalhes, de maneira a termos uma
correta percepção da tarefa, sem interpretações duvidosas.
Devemos ter em mente uma estimativa da duração ideal da tarefa e a quantidade de recursos a
serem disponibilizados em cada uma das atividades do projeto.
Esse ponto é muito importante para que não haja maiores dificuldades
adiante.
2.11 INSERÇÃO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS

A inserção da lista de atividades nas planilhas dos softwares não se limita à simples enunciação de
uma determinada tarefa a ser realizada como parte do projeto.
Podemos seguir algumas dicas para evitar problemas e retrabalho na inserção de

atividades...
...insiramos as atividades utilizando o default padrão do software para duração

de todas as atividades. Não nos preocupemos em lançar a duração das atividades
até que todas estejam relacionadas.
...procuremos observar se há possibilidade de criar subgrupos de atividades, ou

seja, subordinar algumas atividades a uma única atividade que resuma as demais.
Pode ser interessante criar um subprojeto, cujas atividades podem ser utilizadas
em outros projetos.
67
O estabelecimento de uma sequência lógica das atividades do projeto é fundamental e deve ser
feito com o máximo de cuidado. As atividades devem ser relacionadas umas às outras,
identificando-se as predecessoras.
2.12 OPÇÕES DE INTERAÇÃO

Dependendo da opção escolhida, a maioria dos softwares define uma das variáveis da
fórmula básica como uma constante, ou seja, fixa uma das variáveis da fórmula.
Desse modo, o mecanismo de ajuste funciona alterando somente as duas variáveis restantes,
proporcionalmente.
As opções de interação são...
Unidades fixas...
Utilizadas como padrão do software. Não se alteram as quantidades de recursos alocados
no caso de alteração da duração ou do trabalho da atividade...
Trabalho fixo...
As quantidades de horas de trabalho da atividade não são alteradas no caso de alteração
da duração ou da quantidade de recursos da atividade...
Duração fixa...
A duração da atividade permanece sempre inalterada – útil para o caso de reuniões de
acompanhamento e avaliação...
Controlada pelo empenho...

Aplicada a atividades de duração fixa e unidades fixas, adiciona esforços de recursos de
outros projetos aos recursos existentes – como acelerar tarefas.
2.13 ATRIBUIÇÃO DOS CUSTOS

A atribuição dos custos pode ser feita na lista de recursos, tomando o cuidado de se definir o tipo
de custo a ser aplicado a cada tipo de recurso.
A nomenclatura utilizada é a seguinte...

§ custo fixo – utilizado em recursos do tipo empreiteiro, cujo valor é fixo por
atividade;
§ custo por uso – utilizado em recursos do tipo material consumível, cujo
valor é o de mercado;
§ custo rateado – utilizado em recursos do tipo mão de obra – homem/hora
– e do tipo equipamento – depreciação e consumo de energia.
68
2.14 CRONOGRAMA
O cronograma, ou seja, as datas reais de realização das atividades, consiste

em um item obrigatório na modelagem de qualquer projeto.
Normalmente, a duração do projeto é calculada considerando-se uma data zero de início das
atividades e, posteriormente, estabelecida uma data real para a data de início.
Os softwares fazem essa conversão sem maiores dificuldades, mas é preciso

especificarmos o tipo de calendário que estamos utilizando.
O cronograma do projeto é, em geral, apresentado sob a forma do Gráfico de Gantt.
Como assinalamos no passo anterior, projetos pequenos, com poucas fases e atividades, podem
prescindir do cálculo de redes para sua configuração.
2.15 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA

Para a elaboração de um cronograma simples, sem a utilização de uma técnica de redes, são
necessários os seguintes passos...
Listagem...
Listar as atividades do projeto a partir do diagrama...
Predecessores...
Ordenar as atividades na ordem prevista para sua realização. Na terminologia adotada
para a sequência, toda atividade, com exceção da atividade que dá inicio ao projeto,
tem uma ou mais atividades que lhe precedem. Da mesma forma, toda atividade,
exceto a última atividade do projeto, é predecessora de uma ou mais atividades...
Delinear gráfico...
Assinalar no gráfico, sob a forma de barras horizontais, a duração de cada atividade...
Assinalar com um asterisco ou outro sinal diferencial, as atividades sem duração, como
a celebração de contratos e a apresentação de relatórios.
2.16 SÍNTESE
2.17 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, os programas dedicados à configuração de um projeto – rede, cronograma,
relatórios de recursos e de custos.
69
INFOMRAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Aqui nossa tarefa é apontar os passos necessários para a elaboração do cronograma.

on-line;
§ abra o arquivo;
§ preencha a matriz com os dados de seu traalho;
UNIDADE 3 – PROVISÃO DE RECURSOS
3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A gestão dos recursos humanos em um projeto é particularmente delicada

devido à natureza temporária das relações de trabalho.
Por esse motivo, devemos ter em conta os aspectos psicológicos individuais e os relativos ao
trabalho em grupo na planificação dos recursos humanos que trabalharão no projeto, além das
operações comuns aos demais recursos.
70
Os passos para a elaboração do Plano de Provisão de Recursos Humanos são...

§ identificação;
§ quantidade;
§ alocação;
§ descrição;
§ classificação;
§ especificação;
§ descrição de tarefas;
§ listagem inicial.
3.1.1 IDENTIFICAÇÃO
A identificação se refere à tarefa de listar cada uma das pessoas necessárias à execução de cada
atividade, assinalando a atividade em que deverá trabalhar e o número de horas, dias, ou outra
unidade de periodização utilizada na rede e no cronograma.
Cada pessoa, mesmo profissionais que desempenharão funções idênticas, deve ser
nomeada individualmente, com exceção das pessoas que trabalharão sempre em
grupo, como no caso de grupos-tarefa.
3.1.2 QUANTIDADE
Quanto à quantidade, dizemos que é importante verificar se as atividades

não são simultâneas e se estão superpostas.
No caso de superposição das atividades, o número de profissionais deverá ser equivalente ao

número de atividades superpostas.
3.1.3 ALOCAÇÃO
A alocação diz respeito a ordenar a utilização do profissional segundo a

sequência das atividades do projeto.
Esse procedimento poderá indicar a necessidade de modificações na sequência das

atividades.
Recursos humanos essenciais para o projeto ou de custo muito elevado podem levar à
recomendação de alterações substanciais na configuração do projeto.
Os softwares disponíveis realizam essas operações a partir da entrada nas atividades

dos recursos.
Os softwares fornecem distribuições reais e ideais, sob a forma de histogramas, e reordenam,

automaticamente, a rede do projeto.
71
3.1.4 DESCRIÇÃO SUCINTA

Devemos descrever, sucintamente, as tarefas de cada pessoa ou grupo de tarefa.
As tarefas devem ser descritas a partir das necessidades de cada atividade.
3.1.5 CLASSIFICAÇÃO
A classificação diz respeito a separar os grupos de recursos humanos a serem alocados no projeto
de acordo com as relações de trabalho correspondentes.
A classificação é feita da seguinte forma...
...serviços contratados – que correspondem à mão de obra não vinculada ao

projeto...
...mão de obra direta – cujo trabalho efetivamente será aplicado como tarefa
necessária à finalização de uma ou mais atividades...
...pessoal cedido – especificando a pauta de relações com outras organizações

que cedam pessoal ou na qual o projeto está inserido...
...mão de obra indireta – cujo trabalho consiste na administração do projeto e

no provimento das condições para que a mão de obra direta possa realizar seu
trabalho.
3.1.6 ESPECIFICAÇÃO
A especificação diz respeito a detalhar, por atividade, a contribuição e o desempenho esperado
das pessoas que trabalharão no projeto.
3.1.7 DESCRIÇÃO DE TAREFAS
A descrição de tarefas para projetos difere, essencialmente, da descrição de

tarefas para trabalho continuado.
Embora o objetivo seja o mesmo – informar as responsabilidades, as habilidades, os conhecimentos

e as características esperadas dos colaboradores –, a tarefa é facilitada na medida em que a
descrição é feita a partir das atividades.
3.1.8 LISTAGEM INICIAL
A descrição é realizada listando-se as pessoas a serem vinculadas ao projeto

por título ou por encargo.
72
Em seguida, são detalhadas as tarefas, a duração, o momento e o custo de cada

intervenção.
Para que o recrutamento do pessoal possa ser realizado com eficiência, devem constar as seguintes
informações no projeto...
§ disponibilidade;
§ tipo de formação;
§ experiência prévia requerida;
§ tipo de colaboração esperada;
§ remuneração, tanto no que se refere ao montante como à modalidade.
3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS

O Delineamento de Tarefas é a base para o estabelecimento do perfil dos recursos humanos tanto
como base para a gestão do projeto...
...como, na etapa de configuração, para a formação da planilha de custos, mediante o

estabelecimento de horas/homem ou outra unidade de trabalho.
O Delineamento de Tarefas consiste no estabelecimento de ações e tempos necessários à

consecução das atividades do projeto.
Ao definirmos as tarefas, utilizamos os conhecimentos acumulados em quase um

século de estudos sobre a conduta no trabalho.
É preciso ter em mente que o principal emulador da produtividade é a

satisfação que as pessoas encontram na tarefa que realizam.
3.3 CHECKLIST
A primeira etapa do delineamento é a descrição completa das tarefas, relacionando-as com o
conteúdo do trabalho, isto é, relacionar a análise de tarefas com o trabalho que é feito e com
quem faz o trabalho.
Para cada tarefa, discriminam-se as seguintes informações...
Checklist de Definição de Tarefas...
Análise de tarefas...
§ duração da tarefa;
§ equipamentos requeridos;
§ frequência de realização;
§ informações requeridas;
§ local de realização;
73
§ relações com outras tarefas;

§ relevância para o projeto;
§ sequência das subtarefas.
Análise do trabalho...
§ formação requerida;
§ habilidades requeridas;
§ indicador de performance;
§ informações sobre antecedentes;
§ monitoração requerida;
§ nível de responsabilidade;
§ responsabilidade por qualidade;
§ treinamento requerido.
3.4 RECRUTAMENTO
O recrutamento de pessoal deve ser realizado com vistas à otimização da

relação custo-benefício do projeto.
É um fato comum vermos projetos configurados em função da disponibilidade de

recursos humanos, e não em função de um propósito.
Lembremos que essa prática enfraquece ou anula a coerência interna do projeto, pois leva os
indicadores de risco às alturas, na medida em que os instrumentos de análise e avaliação de risco
são aplicados cada vez com mais rigor.
3.5 CONTRATAÇÃO
Idealmente, os contratos para trabalho em projetos estão incluídos nas diversas
modalidades de contratos de trabalho temporário.
Devemos dar atenção especial, no que se refere à parte contratada, à especificação de tarefas e
de resultados esperados.
Muitas organizações adotam contratos padronizados.
Esses contratos, ainda que possam ser o que os advogados chamam de instrumentos jurídicos
perfeitos, não atendem às especificidades do trabalho algumas vezes.
Por exemplo, é comum que, em projetos, haja contratação de pessoas que trabalharão
em fases diferentes e em atividades não sequenciais.
Dependendo do volume de trabalho ou da remuneração, pode ser conveniente estabelecer o

mesmo contrato para as duas atividades ou celebrar dois contratos separados.
74
Outras questões, envolvendo prazos e sansões, podem comprometer, significativamente, os riscos

do projeto se não previstas na configuração.
O ideal é consultar um advogado sobre a forma ideal de contrato.
3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA

A configuração do sistema de recompensa e reconhecimento do projeto compreende
uma série de ações de promoção e reforço do comportamento e da produtividade
requerida dos recursos humanos.
A ideia central é o estabelecimento de relações claras e explícitas entre a produção e a conduta

esperadas, de um lado, e as recompensas, de outro lado.
Os sistemas de recompensa para projetos guardam algumas diferenças em relação

aos sistemas das organizações permanentes.
As diferenças mais importantes estão referidas às recompensas e às punições relativas...
...ao cumprimento de prazos, devido à importância do cronograma em relação à

administração de projetos e a cláusulas contratuais de multa...
...à adesão de padrões e especificações, devido ao caráter fragmentário dos projetos

que, muitas vezes, são verdadeiros jogos de armar de componentes e serviços muito
diferenciados...
...à cultura técnica em que o projeto está inserido. Para grande parte dessas culturas, as
recompensas e as punições pecuniárias não são as mais importantes. Formas de
reconhecimento, como o credenciamento/descredenciamento em relação a trabalhos
futuros, os esquemas de incentivos e os esquemas de prêmios devem ser consideradas.
3.7 SÍNTESE
3.8 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, que a gestão dos recursos humanos, em um projeto, é particularmente
delicada.

Aqui nossa tarefa é explicar qual a função do delineamento de tarefas.
75

on-line;
§ abra o arquivo;
UNIDADE 4 – RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
4.1 PLANO DE SUPRIMENTO

Em face da efemeridade da administração de projetos, a gestão de ativos tangíveis e intangíveis
é uma das tarefas mais complexas a serem enfrentadas pelos administradores.
O ideal, na etapa de modelagem, é eliminar os custos das imobilizações, como os de

aquisição de material de uso permanente, de bancos de informações...
Ao configurarmos o projeto, devemos prever esquemas de empréstimo, de aluguéis, de leasing

e todas as formas de evitar os custos, tanto de aquisição como de desmobilização de quaisquer
ativos.
Um segundo elemento de grande importância no suprimento dos fatores é

sua relação com o ciclo de vida do projeto.
76
Isso se dá porque, de um lado, há uma vida útil limitada a priori – os custos de obtenção de
insumos e recursos podem ser reduzidos por aquisições em lotes, por exemplo...
...e, de outro lado, porque os níveis de inovação e obsolescência tecnológica podem

ser controlados de maneira mais efetiva quando o ciclo de vida é programado.
4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISÃO

Sabemos que há oportunidades, em termos de redução de custos e de riscos, que se apresentam
no uso programado dos fatores.
Nesse caso, os passos para a configuração do plano de provisão de recursos devem-se

dar na seguinte ordem...
§ descrição;
§ conflito e superposição;
§ sequenciação;
§ dispêndio;
§ modalidades de aquisição;
§ leasing;
§ fornecedores;
§ recuperação;
§ responsabilidade.
4.2.1 DESCRIÇÃO POR ATIVIDADES

A descrição se refere ao trabalho de descrever, sucintamente, os serviços, as instalações,
os equipamentos e os materiais por atividades.
Cada um dos bens a ser utilizado – instalações, informações, equipamentos, materiais – deve ser
especificado.
Essa descrição deve ser feita de acordo com os padrões e a nomenclatura

técnica apropriada a cada bem.
No caso de obras civis e de equipamentos, pode ser necessária a contratação de profissional

especializado para...
...a elaboração dos memoriais descritivos, documentos de relação de materiais e de

equipamentos de acordo com especificações e modalidades de uso.
Como no caso dos recursos humanos, a descrição das atividades é a fonte básica de obtenção
dessas informações.
77
Para cada bem, devemos assinalar o número de horas ou dias de utilização. Cada bem
deve ser descrito de maneira individual.
4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO

O conflito e a superposição relacionam-se ao verificarmos se não há conflito ou superposição na
utilização dos recursos, caso em que devemos multiplicar o número de bens ou alterar a rede e
o cronograma do projeto.
4.2.3 SEQUENCIAÇÃO
A sequenciação diz respeito a ordenar a utilização dos bens segundo a

sequência de atividades do projeto.
Tal como com relação aos recursos humanos, os softwares dedicados a projetos realizam os
cálculos de alocação e de alteração da rede, bem como fornecem histogramas de distribuição da
utilização dos recursos.
4.2.4 DISPÊNDIO
O dispêndio diz respeito a relacionar a estimativa de dispêndio.
Os preços podem ser obtidos mediante a consulta a tabelas, a solicitação de propostas, a tomada
aberta de preços...
4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO
As modalidades de aquisição relacionam-se ao indicar as opções por

aquisição, aluguel, leasing...
O ponto principal é a análise comparativa entre as várias opções, incluindo a opção

pela produção do bem como passo ou subprojeto.
Tanto a geração de informações como a manufatura de equipamentos, sobretudo ferramental,

pode ser mais econômica do que a compra.
4.2.6 LEASING
Para certos tipos de projetos, sobretudo aqueles nos quais são usados
equipamentos dispendiosos, utiliza-se um sistema de arrendamento, conhecido
como leasing.
O leasing é um arranjo entre o detentor de um equipamento ou bem e um arrendatário para que

o último possa usá-lo.
78
Durante o período de leasing, o arrendatário faz pagamentos regulares, como se fosse

um aluguel.
Esses pagamentos são estruturados pelo dono do bem ou equipamento, de forma a cobrir os
custos financeiros, os de aquisição e uma margem de lucro.
No fim do período, o bem ou equipamento é vendido pela diferença ao arrendatário, devolvido

– leasing operacional –, ou arrendado outra vez.
O sistema de leasing pode ser recomendável quando a renda a ser paga é próxima a de um
aluguel ou quando o bem ou serviço é caro em relação ao orçamento do projeto e há vantagens
em termos de taxação e impostos.
Contudo, os preços de leasing costumam ser bastante vantajosos, pois o proprietário

do bem ou equipamento pode arrendá-lo várias vezes a vários projetos.
4.2.7 FORNECEDORES
Tratar de fornecedores nos remete ao ato de indicar a origem provável dos recursos a
serem utilizados durante o projeto.
Uma parte significativa desses bens pode ser fornecida diretamente pela organização a qual se
filia o projeto.
Contudo, mesmo nesses casos, a origem e a disponibilidade dos bens devem ser
assinaladas.
Na configuração do projeto, devem constar...

§ os critérios de avaliação;
§ uma listagem de fornecedores potenciais;
§ uma avaliação prévia dos potenciais fornecedores.
4.2.8 RECUPERAÇÃO
A recuperação relaciona-se ao ato de estimar a depreciação e o valor venal dos bens adquiridos
para o projeto.
Sempre que for possível, devemos assinalar as possibilidades concretas de

reaver o investimento para que os retornos possam ser abatidos do custo final do
projeto.
4.2.9 RESPONSABILIDADE
A responsabilidade diz respeito a indicar os responsáveis pela assinatura e pelo acompanhamento
dos contratos referentes aos bens tangíveis.
79
Essas informações alimentarão a Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos

mais comuns no controle de projetos.
4.3 TIPOS DE CONTRATO

Os tipos de contrato utilizados em projetos apresentam grande variedade. Por esse
motivo, é importante a especificação dos padrões a serem adotados na etapa de
configuração.
Os contratos referentes a bens tangíveis deverão conter...

§ as datas de entrega;
§ a descrição dos bens;
§ as cláusulas de multa;
§ as restrições e ressalvas;
§ os indicadores de performance;
§ os preços e as formas de pagamento;
§ a descrição dos serviços associados à aquisição dos bens.
Quanto às restrições e ressalvas, é preciso incluir as restrições orçamentárias, os preços máximos

suportados pelo projeto e as ressalvas relacionadas à qualidade e aos impedimentos legais.
As organizações às quais o projeto está vinculado costumam fornecer

contratos padronizados, que podem ser adaptados às necessidades do projeto. O
assessoramento jurídico também pode ser obtido dessa forma.
Uma atenção especial deve ser dada às condições legais dos fornecedores e às
subcontratações.
No caso de fornecedores pertencentes à organização em que o projeto é desenvolvido, devemos

procurar sempre a formalização dos compromissos de fornecimento e das sansões correspondentes
em caso de falha.
4.4 SÍNTESE
4.5 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, a complexidade da gestão de ativos tangíveis e intangíveis.

Aqui nossa tarefa é explicar em que consiste a descrição por atividades.
80

on-line;
§ abra o arquivo;
UNIDADE 5 – ORÇAMENTO
5.1 TÓPICOS DO ORÇAMENTO

As entradas de previsão de dispêndios do projeto são feitas utilizando-se nomenclatura
convencional de contabilidade de custos.
Em linhas gerais, o orçamento ou a estimativa de custos de um projeto deve assegurar...
...a alocação dos custos em um quadro lógico de fácil acesso...
...a possibilidade de controle dos custos nas etapas subsequentes à

configuração...
...a determinação do custo total em seus contornos mais amplos e as previsões

de possíveis alterações contingenciais...
81
...a conversibilidade em relação aos mecanismos orçamentários das organizações

com interesse no projeto, de modo a viabilizar a conexão e a interação entre
ambos.
O modo mais rápido e objetivo de elaborar uma estimativa de custos de um projeto é

com o auxílio de softwares de projetos.
Contudo, para projetos menores, o uso de softwares pode ser antieconômico. Por isso, as etapas
a serem analisadas consideram as duas possibilidades – elaboração do orçamento com e sem
auxílio de softwares.
5.2 PRÉ-ORÇAMENTO
As informações iniciais são fundamentais para uma elaboração coerente.
Antes de iniciar a elaboração do orçamento, é indispensável a adoção de alguns pontos básicos

que facilitem sua concepção técnica.
5.3 ESTIMATIVA
É preciso que elaboremos uma estimativa orçamentária o quanto antes.
A estimativa de custos e de receitas do projeto costuma fazer com que alguns aspectos importantes
que tenham passado despercebidos sejam mais bem compreendidos.
É provável que, a partir daí, sejam necessárias modificações substanciais em toda a

estrutura do projeto.
5.4 RIGOR
Ao configurarmos o projeto, é essencial que tenhamos em mente a importância da obtenção de
informações acuradas para a elaboração do orçamento.
É uma crença comum que o rigor na elaboração do orçamento limita a criatividade na administração
e restringe a tomada de decisões que poderiam afetar, positivamente, a qualidade do projeto.
Nesse caso, o equívoco é duplo – o efeito é tomado pela causa, e o ofício da administração de
projetos é desconhecido.
O fato gerador dos problemas relacionados com o orçamento é a escassez de orçamentos

construídos tecnicamente.
Como orçamentos mal elaborados comprometem a negociação, a administração e a avaliação do

projeto, tende-se a inverter o problema, pondo-se a culpa no instrumento, e não em seu mau uso.
82
Ocorre que aquilo que se chama projeto costuma ser uma proposta de aventura e, nesse contexto,
uma peça técnica de planificação, como o orçamento, torna-se algo dispensável.
O desconhecimento do ofício da administração de projetos, o amadorismo e a falta de preparo

dos gerentes agravam ainda mais esse problema.
5.5 ENVOLVIMENTO
Na elaboração do orçamento, devemos envolver o maior número possível

de pessoas e instituições.
A ideia de que a estimativa de custos é uma atribuição exclusiva de especialistas é

equivocada, embora recorrente na maioria dos projetos.
Quanto maior a participação, o esforço e o tempo despendido por toda a equipe encarregada da
configuração na elaboração do orçamento, menores os riscos de perdas e gastos desnecessários.
5.6 PRAZOS
Há uma relação direta entre a duração do projeto e os custos.
Os custos de aluguéis, salários e arrendamentos são calculados em função do tempo,

e as cláusulas de multa fazem com que o cumprimento dos prazos previstos incida,
diretamente, sobre os custos do projeto.
5.7 FONTES
Embora seja comum utilizar dados orçamentários de projetos similares já executados na
configuração de novos projetos com o objetivo de obter informações para a elaboração de um
novo orçamento, é importante evitar distorções e apropriações indevidas.
Sabemos que uma parcela significativa dos projetos é tão singular que não admite ser
tomado como referência na elaboração do orçamento.
Além disso, muitos relatórios de execução ou memórias de projetos não

passam de peças de fantasia.
5.8 ACESSIBILIDADE
A experiência tem mostrado que o uso de modelos sofisticados de orçamento

deve ser evitado, principalmente no caso dos projetos mais simples.
O ideal é conceber o orçamento de forma tão acessível quanto possível...
83
...com um nível de detalhamento sempre proporcional ao escopo e à complexidade

do projeto.
A facilidade de uso e a rapidez de acesso às informações serão fundamentais nas etapas

subsequentes do projeto.
Precisamos ter em mente que o orçamento, na maior parte dos casos, será o mais importante
instrumento de comunicação na negociação do projeto...
...tanto com potenciais patrocinadores quanto com gestores de organizações

interessadas no projeto.
5.9 ESTRUTURA DO ORÇAMENTO

Ao elaborar uma estrutura orçamentária preliminar, tente incluir todos os itens que
devem constar no orçamento.
Consulte orçamentos de outros projetos, o plano de contas das organizações com as quais o
projeto se relaciona e as sugestões e exigências de financiadores/patrocinadores.
Devemos nos assegurar de que o nível de detalhamento é suficiente para atender aos requisitos
dessas instituições, mas não tente encaixar o orçamento, pois isso será feito em outro momento.
Todo projeto tem uma lógica de custos própria. Tentativas de ajustamento forçado
geram imprecisão e falta de rigor.
Se estivermos utilizando um software, devemos nos informar sobre quais são os procedimentos
básicos, como o software atribui os custos de acordo com o recurso a ser utilizado e qual o critério
de rateio dos custos.
A quase totalidade dos softwares tem mecanismos específicos para a atribuição

de custos a partir da descrição de atividades, isto é, as entradas de recursos devem ser
feitas assinalando-se os itens orçamentários correspondentes.
5.10 CONTEÚDO DO ORÇAMENTO

No orçamento, devem constar...
§ fontes de receitas, como doações e verbas públicas;
§ taxas, impostos e todos os itens que compõem, indiretamente, os custos e as
receitas;
§ os valores unitários e os valores agregados – valor unitário vezes quantidade – de
cada insumo e recurso previsto;
§ as receitas esperadas, isto é, os valores unitários e os valores agregados dos produtos
acabados ou dos serviços gerados.
84
5.11 PERFIL ORÇAMENTÁRIO

O perfil orçamentário varia muito de um setor para outro, bem como de um
projeto para outro.
Para alguns setores, como o da construção civil, os itens orçamentários de custos são padronizados
e fornecidos por publicações periódicas especializadas, mas, para outros...
...a estrutura orçamentária deve ser construída a partir do zero.
Ao mesmo tempo, há projetos cujo orçamento não precisa ser mais do que a listagem e o
somatório simples dos custos das atividades e das estimativas de receitas, mas, para outros...
...serão necessários maiores detalhamentos e cálculos complexos envolvendo itens

como os de expectativa inflacionária e flutuações de mercado.
5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORÇAMENTÁRIA

Damos a seguir um exemplo de estrutura orçamentária, com os itens mais frequentes em projetos
simples.
85
86
5.13 SÍNTESE
5.14 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, a importância de conceber o orçamento de forma acessível, com um nível
de detalhamento proporcional ao escopo e à complexidade do projeto.

Aqui nossa tarefa é apontar a função da estimativa de custos de um projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
87
UNIDADE 6 – ALOCAÇÃO DE CUSTOS
6.1 LANÇAMENTO E TOLERÂNCIA

Os custos unitários devem ser lançados a partir da descrição dos recursos por atividade
ou dos Planos de Alocação de Recursos.
Se estivermos utilizando software, certifiquemo-nos de que as tarefas a serem realizadas por cada
recurso estão detalhadas e homogeneizadas, bem como distribuídas corretamente nas atividades
do projeto.
Embora tal procedimento seja trabalhoso e demorado, garante uma estimativa de

custos mais acurada e realista.
Uma das mais frequentes causas de equívocos na alocação de custos está relacionada às
imprecisões quanto à tarefa a ser executada.
Lancemos uma estimativa de erro para os valores agregados, o qual compreende as

margens de tolerância e as imprecisões naturais quando se lida com preços, por
exemplo...
Dê o valor e o percentual do erro.
6.2 FONTES DE INFORMAÇÃO

Sabemos que as fontes de informação sobre custo variam de acordo com o item, o setor do
projeto...
Os recursos mais utilizados na obtenção de informações sobre custos são...
...empresas especializadas no levantamento de informação sobre preços e

condições...
...fornecedores de insumos e recursos – atenção especial deve ser dada às

diferentes especificações técnicas e à busca por produtos substitutos...
...publicações oficiais, sobretudo no que se refere a tarifas, tributos, salários

mínimos e taxas, isto é, todos os elementos de custo que sofrem influência
direta ou são regulados pelos governos...
...a referência a projetos similares, consideradas as diferenças de circunstância,

como as tecnologias introduzidas na área de atuação do projeto e o tempo
decorrido desde que a fonte da informação esteve operacional...
88
...publicações setoriais e revistas especializadas em índices de preços – atenção

especial deve ser dada à fórmula de cálculo das informações e à nomenclatura
utilizada. Raras são as bases de cálculo e as nomenclaturas que obedecem a
padrões universais.
6.3 RECURSOS HUMANOS
Sabemos que é preciso incluir o custo completo de mão de obra, incluindo o

referente às obrigações sociais...
O Plano de Provisão de Recursos Humanos é a principal fonte do orçamento de mão

de obra.
O balanço de capacitação – relação entre recursos humanos qualificados e não qualificados –

varia segundo o tipo de projetos.
O mesmo acontece com a estrutura hierárquica – o organograma.
6.4 MINIMIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Podemos admitir, como regra geral, a recomendação de buscar, na configuração, a redução ao
mínimo dos recursos humanos envolvidos no projeto.
As razões para isso são...
...a demonstração prática, nos anos 90, da disfuncionalidade do inchaço das

organizações e a consequente aplicação de técnicas de redução de pessoal...
...a característica da gestão de projetos, que requer flexibilidade de recursos,

incluindo recursos humanos. Daí os requisitos de polivalência – capacidade de
atuar em vários níveis – e de politecnia – a preparação em múltiplos campos –
dos recursos humanos envolvidos em projetos, qualidades que acarretam a
diminuição do número de pessoas...
...o caráter efêmero de todo projeto e os consequentes custos de contratação

e de demissão de pessoal decorrentes dos sistemas de proteção social. Tais
sistemas penalizam, por deficiência da legislação, o trabalho temporário e
gravam, excessivamente, tanto o contratante como o contratado, onerando,
desproporcionalmente, empreendimentos transitórios como os projetos...
...os encargos sociais devem ser separados e discriminados ao máximo. O mesmo

vale para todos os itens que compõem o orçamento da mão de obra. As
conquistas sociais, refletidas na legislação trabalhista, vieram a criar esquemas
extremamente diferenciados de impostos, taxas e direitos, de forma que o
89
cálculo dessas despesas – tomando-se como base os agregados – tende a ser

tanto mais impreciso quanto for o número de níveis e de pessoas a serem
envolvidas no projeto.
6.5 MÃO DE OBRA E CUSTOS

Na formulação do orçamento, devem ser separados os componentes da
mão de obra de acordo com a natureza do custo em que se enquadram.
Em geral, a mão de obra direta – diretamente envolvida com a produção – corresponde

a custos fixos, e a mão de obra indireta – administração, serviços –, a custos variáveis.
Para alguns tipos de projetos, mais intensivos em mão de obra ou de alta tecnologia, será
conveniente indicar custos semifixos – caso do pessoal envolvido com apoio à produção, como
comercialização e vendas.
6.6 MATÉRIAS-PRIMAS
Sabemos que é preciso lançar os custos dos materiais básicos do projeto, estando eles em estado
bruto ou semiacabado...
...e ainda considerar todos os custos de aquisição e assinalar a origem.
6.7 AGREGAÇÃO
Precisamos somar os itens unitários obtidos e, se necessário, acrescentar

comentários.
No caso de projetos de alta complexidade, alguns aplicativos podem ser utilizados

quando acoplados aos aplicativos gerais de projetos.
Esses aplicativos disponibilizam informações e ferramentas que possibilitam o aumento da

capacidade e do refinamento da estimativa de custos.
6.8 CONVERSÃO
Devemos converter, se necessário, o orçamento para os padrões requeridos por outras
instituições.
Essas conversões serão necessárias na maioria dos projetos e destinam-se a atender...
...às especificidades de planos de contas – contabilidade – dessas organizações...
...ao preenchimento de formulários de instituições financiadores/patrocinadores...
90
...aos requisitos de estruturas orçamentárias de organizações já estabelecidas,

geralmente a organização matriz do projeto.
As conversões não dispensam, não substituem e não antecedem a tarefa de

orçar o projeto de acordo com sua lógica interna.
6.9 SÍNTESE
6.10 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, como é feita a alocação de custos de um projeto.

Aqui nossa tarefa é determinar para que se destinam as conversões de orçamento.

on-line;
§ abra o arquivo;
91
7.1 FILME
uma cena do filme JK no CD que acompanha a apostila.
7.2 OBRA LITERÁRIA

Ayres e Vergueiro no ambiente on-line.
7.3 ABRA DE ARTE

quadro Construção Linear no Espaço nº2 no ambiente on-line.
8.1 AUTOAVALIAÇÃO
92
GABARITOS
93
94
MÓDULO 4 – DOCUMENTO DO PROJETO
APRESENTAÇÃO
Neste módulo apresentaremos o marketing e a negociação do projeto. O módulo pretende
evidenciar os mecanismos e as ações necessárias à sustentação de uma argumentação coerente
e de uma apresentação que valorize a ideia que motiva a elaboração do projeto.
UNIDADE 1 – INSERÇÃO DO PROJETO
1.1 ABORDAGEM SISTÊMICA

Tendo visualizado e detalhado o projeto, vamos agora especificar as várias dimensões
em que ele se insere.
O projeto não tem existência isolada. Ele se relaciona a outras estruturas e atividades, além de
integrar e ser parte do ambiente que o rodeia.
Discutiremos a inserção sistêmica, a inserção sócioeconômica e a inserção institucional

do projeto.
A abordagem sistêmica tem sido largamente empregada na administração de projetos desde os

anos 70.
A ideia norteadora veio da Teoria Geral dos Sistemas, por meio da qual visualizamos as
propriedades dos elementos que formam sistemas.
Trata-se, portanto, de elementos que não podem ser desagregados de um todo

inteligível, sob pena de descaracterizá-los.
Um sistema é um conjunto de elementos harmonicamente relacionados que operam

em direção a um fim.
1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA
Uma série de propriedades pode ser derivada das premissas teóricas que
estamos estudando.
Por exemplo, os sistemas existem dentro de sistemas maiores – macrossistemas ou

supersistemas –, e podem ser subdivididos em sistemas menores – subsistemas.
Os elementos que compõem um sistema podem ser diferentes, bem como os órgãos de um
corpo – com funções e estrutura diferenciadas – são elementos de um sistema.
95
Desse modo, os órgãos são funcionais dentro do sistema como um todo. Outras propriedades
relacionam-se a sistemas complementares, isto é, ao fato de que sistemas podem integrar múltiplos
macrossistemas.
1.3 PROJETO COMO SISTEMA

Ao tomarmos o projeto como um sistema, nós o consideramos como um...
§ todo funcional, dirigido a um objetivo;
§ conjunto de elementos que devem atuar harmonicamente.
Além disso, consideramos que o projeto conforma um tipo especial de sistema, que é...
§ aberto a variadas influências e riscos;
§ autogerido e autocorrigível – tecnicamente, um sistema cibernético;
§ integrante de sistemas maiores – macrossistemas, como uma organização.
1.4 INSERÇÃO SÓCIOECONÔMICA

A partir do ponto em que chegamos, temos dois caminhos a seguir – um é referente
à elaboração interna do projeto, enquanto o outro se refere à discussão de suas
condicionantes externas.
Podemos seguir os dois caminhos ao mesmo tempo. Contudo, como as forças ambientais
condicionarão o projeto, o mais conveniente é iniciar sua análise.
Por essa razão, deixaremos de lado, temporariamente, o detalhamento do projeto para

verificarmos as condições de sua inserção.
Não poderíamos fazê-lo antes porque os elementos de que dispúnhamos eram insuficientes.
A análise de sistemas oferece uma forma de entendimento da articulação entre níveis

de visão do projeto, além de fornecer uma linguagem comum aos muitos níveis de
análise.
É evidente que setores econômicos diferentes exigem análises de inserção

diversas.
1.5 ANÁLISES
De acordo com a envergadura do projeto, as análises podem ser muito complexas, mas uma
aproximação é obtida considerando-se...
§ a inserção em planos;
§ o impacto econômico;
§ o impacto social.
96
1.5.1 INSERÇÃO DE PLANOS

A inserção de planos refere-se ao exame da relação entre o projeto e outras instâncias de
planejamento, isto é, em que instâncias se insere um programa maior ou uma diretriz geral do
projeto.
Para responder a essa questão, desenvolvemos a Matriz de Estrutura Lógica,

acrescentando dados, considerações...
1.5.2 IMPACTO ECONÔMICO

Discutiremos agora o impacto econômico provável do projeto.
Essa é uma tarefa especializada, que, idealmente, deve ser executada por um economista ou uma
empresa contratada.
No entanto, podemos oferecer uma análise razoável ao descrever, sumariamente, a evolução e a

situação da economia do setor.
A coleta de dados e indicadores é decisiva para a qualidade dessa análise.
1.5.3 IMPACTO SOCIAL
A descrição do impacto social requer o concurso de profissionais

especializados para alguns projetos.
Uma descrição do contexto social e a sistematização de dados e informações sociais

podem ser suficientes para projetos de menor envergadura.
É válido dizer que órgãos governamentais, ONGs e, principalmente, instituições que financiam
projetos podem disponibilizar tanto a expertise como o acervo de informações necessárias para
essas análises.
Para setores econômicos mais fortes e tradicionais, há órgãos da imprensa especializada que
produzem e vendem análises completas e atualizadas de grande utilidade.
1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES

O exame dos efeitos e das externalidades tem como propósito determinar...
§ os riscos que ameaçam o projeto e a forma de diminuí-los;
§ os custos indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto;
§ os benefícios indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto.
Efeitos são ocorrências positivas e negativas geradas pelo projeto. Dentre os efeitos gerais, temos
os da ligação que relaciona o projeto com outros produtos/serviços e com outros projetos.
97
Esses efeitos são considerados parte dos custos e dos benefícios secundários, isto é, não ligados
à taxa de retorno dos projetos comerciais ou à utilidade dos projetos com fins sociais.]
1.7 EFEITOS PARA FRENTE

Efeitos para frente são aqueles que ocorrem após a realização do projeto e que criam
situações novas, isto é, não preexistentes.
Por exemplo, em face de carências localizadas em um projeto, pode ser

necessário treinar pessoas.
Mais tarde, após a conclusão do projeto, tais pessoas podem ser aproveitadas em
outros projetos e organizações.
Outro exemplo é o da indústria de laticínios, que, uma vez instalada, tende a estimular a produção
de leite, por criar um mercado estável.
Os efeitos de ligação para frente estão referidos ao destino do produto/serviço do

projeto.
Temos também efeitos para frente negativos. Por exemplo, a realização de um projeto intensivo
em tecnologia pode ocasionar desvios estruturais indesejáveis na evolução de uma região.
1.8 EFEITO PARA TRÁS
Efeitos para trás são os que modificam situações preexistentes ao projeto.
Por exemplo, quando a realização de um projeto traz melhorias nas redes de distribuição
sem que seja seu objetivo.
Em se tratando de efeitos para trás negativos, os casos mais discutidos na atualidade são as
agressões ao meio ambiente provocados por alguns tipos de projetos.
Efeitos de ligação para trás estão referidos aos insumos e aos recursos do projeto, isto é, ao
impacto causado por sua absorção.
1.9 EXTERNALIDADES
Externalidades são ocorrências positivas ou negativas, auferidas ou geradas de forma indireta
pelo projeto.
As externalidades diferem dos efeitos na medida em que estão referidas a fatos e a

ocorrências fora da possibilidade de controle e influência do projeto.
98
Em geral, as externalidades auferidas ou geradas são imprevisíveis.
Um exemplo de externalidade auferida é o aparecimento de uma nova

tecnologia que acelere um projeto – positiva –, ou torne desnecessária sua
execução – negativa.
Um exemplo de externalidade gerada é a mudança na estrutura de poder em

uma região, como no caso da ascensão ou da queda de um grupo político, em
razão do número de pessoas de outras regiões que são trazidas a trabalhar em
um dado projeto.
Para todo projeto, é importante tentar prever externalidades não só econômicas, mas também
políticas, institucionais, organizacionais, sociais, tecnológicas e culturais.
Geralmente, a previsão de efeitos e externalidades é feita mediante a reflexão a partir de listagens

simples.
Por exemplo, o exame de externalidades no campo cultural deve considerar impactos

sobre o projeto e gerados pelo projeto nos valores, nas crenças, nos mitos, nos rituais,
nas normas, nas expectativas, nas tradições e no imaginário.
1.10 SÍNTESE
1.11 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, que o projeto se relaciona a outras estruturas e atividades, além de integrar
e ser parte do ambiente que o rodeia.

Aqui nossa tarefa é explicar em que consiste a inserção de planos de um projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
99
UNIDADE 2 – INVESTIMENTO
2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO

O cálculo do investimento total necessário ao projeto varia de complexidade de acordo com a
dimensão, o setor, a localização e uma série de outros fatores.
Projetos de alta complexidade ou projetos intensivos em capital exigirão o concurso de

economistas especializados em investimentos ou apoio técnico dos órgãos patrocinadores para
o cálculo rigoroso da inversão.
Em projetos mais simples e de menor monta de inversões, é possível estimar o

investimento sem necessidade de um grande esforço de computação.
Às vezes, é necessário apoio para elaborar um projeto!
2.2 DEFINIÇÕES BÁSICAS

Vejamos a definição de alguns dos principais elementos de análise de investimento...
...ativo fixo – são aqueles ativos que permanecem estáticos durante a vida do projeto,
ou seja, o conjunto de bens adquiridos para o projeto que não serão objeto de transações
correntes. O ativo fixo relaciona-se ao capital fixo...
100
...capital imobilizado – ou capital fixo – é o valor monetário do ativo fixo. Compreende

os recursos necessários à instalação do projeto, isto é, os recursos que não serão objeto
de transações, mas ficarão parados durante a vida do projeto. Tais recursos estão
relacionados aos custos fixos...
...capital de trabalho – ou capital de giro – compreende os recursos necessários à

operação do projeto, isto é, os recursos aplicados em estoques, pagamentos... Tais
recursos estão relacionados aos custos variáveis...
...ativo – é o termo contábil que designa os insumos, recursos e, em geral, todos os

elementos postos à disposição do projeto...
...passivo – é o termo contábil que designa a origem de todos os elementos postos à

disposição do projeto.Trata-se da origem dos ativos...
...ativo circulante – são os ativos que circulam, isto é, aqueles que entram e saem
durante a vida do projeto. Trata-se dos recursos de caixa, os estoques.
Por ter um perfil e objetivos não relacionados ao mercado ou para enquadrar-se em determinadas
exigências legais, será necessário, para certos projetos, introduzir algum tipo de correção...
...como o que considera o custo social dos fatores, ou seja, os preços de mercado
retificados de acordo com critérios sociais.
2.3 ANÁLISE DE INVESTIMENTO

O orçamento e a análise de custos constituem a base de informações para a análise de investimento.
Os passos para sua elaboração são...

§ tangíveis;
§ intangíveis;
§ depreciações e obsolescências;
§ cronogramas de investimentos;
§ inserção em programas.
2.4 TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS

Os tangíveis indicam os investimentos em ativos fixos tangíveis e os correspondentes prazos de
amortização.
Os ativos fixos tangíveis compreendem jazidas, bosques, terrenos, edificações,

máquinas...
Os intangíveis indicam os investimentos em ativos fixos intangíveis e os correspondentes prazos

de amortização.
101
Os ativos fixos intangíveis compreendem gastos com estudos, com experiências e

testes, com organização...
2.5 DEPRECIAÇÕES E OBSOLESCÊNCIA
Precisamos indicar quanto do ativo fixo estará sujeito à depreciação, à

obsolescência ou ao esgotamento.
A diminuição de valor é denominada depreciação.
A depreciação pode ser...
...física – decorrente de deterioração física – como, por exemplo, uma máquina que é
comprada e se desgasta ao longo da vida do projeto...
...contábil – quando um índice padrão é aceito pelo mercado – ou é de mercado –

como, por exemplo, quando um bem, mesmo sem uso, deve ser revendido e perde
valor devido a mudanças tecnológicas ou de gosto dos consumidores.
A obsolescência é a perda de valor de um bem renovável, decorrente do progresso da técnica, de

novas tecnologias...
Esgotamento é a perda de utilidade e do valor de um bem não renovável, como uma

mina, por exemplo.
Todo bem ou serviço tem uma vida útil, isto é, uma utilidade e, portanto, um valor que
se reduz por depreciação, obsolescência ou esgotamento. Essa perda é a que devemos
indicar.
2.6 DEPRECIAÇÃO
O cálculo da depreciação – desvalorização – dos ativos renováveis utilizados no projeto
deve ser acrescido ao custo do projeto.
Por exemplo, uma máquina que é comprada ou cedida e que é utilizada durante o projeto
desvaloriza-se substancialmente.
Essa desvalorização é calculada com base na experiência de mercado, tal

como é feito no caso de automóveis e outros bens de consumo, que se
desvalorizam em pouco tempo quando novos e lentamente quando depois de
usados.
Contudo, para parte dos bens, não havendo um mercado tão transparente como o de
automóveis, a desvalorização por uso deve ser calculada contabilmente.
102
Para alguns desses bens, de uso mais comum, existem tabelas de depreciação. Para outros bens,
a depreciação deve ser estimada.
2.7 DEPRECIAÇÃO LINEAR

A depreciação linear é a forma de cálculo de depreciação em projetos mais utilizada.
A depreciação é dada extraindo-se, da duração do projeto, a fração do investimento no

ativo dividida pelos anos esperados de vida desse ativo.
Para um projeto de seis meses, o custo de depreciação de uma máquina será de duas e meia
unidades monetárias, ou seja...
ativo fixo renovável

depressão linear = duração de projeto em anos -
anos esperados de vida operacional
2.8 FUNDO DE AMORTIZAÇÃO

Temos outra forma de trabalhar com a depreciação. Tal forma é dada pelo
estabelecimento de um fundo de amortização.
Para constituirmos um Fundo de Amortização, supomos que, ao final de cada ano, seja depositada
uma cota fixa, a juros compostos, de maneira que, ao fim do período previsto de vida do ativo, a
soma acumulada seja igual a do investimento.
O cálculo de amortização é obtido pela fórmula...
i
fator de amortização =
(1 + i)n - 1
Onde...
i – taxa de juros
n – duração esperada em anos do ativo
Ao fim do projeto, o fundo constituído será exatamente igual ao valor depreciado do

bem.
Para outros tipos de projetos, haverá um fenômeno inverso, ou seja, o da apreciação do bem pelo
uso.
2.9 RATEIO
Os custos de um projeto que compõe um programa devem ser rateados com os outros
projetos.
103
A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição varia, naturalmente, de programa para

programa.
Para fins da configuração do projeto, devemos considerar...

§ inversões comuns – o rateio é obtido mediante a determinação dos
recursos que o projeto compartilha com outros projetos do mesmo programa
e de sua proporção;
§ peso – o rateio é obtido mediante o cálculo do peso relativo – percentual
– em produção e investimentos do projeto em relação ao programa.
2.10 CAPITAL DE GIRO

Precisamos indicar os recursos correntes necessários às operações de geração do produto/serviço
do projeto, incluindo os estoques de matérias-primas, de produtos semiacabados e de produtos
acabados, além de créditos com fornecedores, títulos em carteira, saldos em caixa...
No caso de projetos de instalação, é comum incluirmos no capital de giro os recursos necessários

às operações de teste ou às operações do projeto postas em marcha.
Por exemplo, um projeto na área social, que se destine ao atendimento médico de uma
determinada população, pode ter como produto o posto de saúde instalado, ou o posto de saúde
tendo sido operado por uma semana, uma unidade de produção pode ser entregue instalada ou
testada e operando...
Essa opção deve vir indicada nos objetivos, na Matriz de Estrutura Lógica e estar refletida
em todos os passos de configuração, principalmente porque os custos e os investimentos
são diferentes para cada caso.
2.11 CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO

Caso o projeto preveja alguma forma de receita ao longo de sua existência – não é demais insistir
que se trata da existência do projeto, e não do produto/serviço a ser gerado...
...devemos calcular também o capital de giro líquido, isto é, o capital de giro diminuído
das receitas.
Vejamos como é feito o cálculo...
Cálculo do Capital de Giro – mensal
Cg = Capital de giro
Mp = Custo da matéria-prima consumida em um mês de produção
Emp = Estoque normal de matérias-primas
Pf = Prazo, em meses, de crédito concedido pelos fornecedores
104
Mob = Custo mensal da mão de obra

Dg = Despesas gerais mensais
Tpc = Tempo, em meses, de transformação das matérias-primas em material acabado
Tpa = Prazo médio de permanência dos produtos acabados em estoque
Fm = Faturamento mensal
Pmv = Prazo médio de vendas, em meses
% = Percentagem do faturamento descontado
Cb = Créditos bancários
O capital para giro mensal será de...
Cg = Mp x (Emp - Pf ) + (Mp + 0,5 Mob + 0,5Dg) x Tpc + (Mp + Mob + Dg) x Tpa + Fm x Pmv x (1
- %) - Cb
Baseado em: SIMONSEN, Mário Henrique e FLANZER, Henrique. Elaboração e análise de projetos. São Paulo:
Sugestões Literárias, 1974.
2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS
É preciso elaborar um cronograma de investimentos, indicando os

montantes e as datas em que os recursos deverão estar disponíveis.
O cronograma de investimentos é parte integrante do cronograma geral do projeto...
...mas muitos investidores e patrocinadores requerem que seja apresentado em

separado e com indicações precisas sobre as fontes e as utilizações dos recursos.
O quadro relacionado a fontes e usos é um instrumento consagrado a esse fim.
2.13 INSERÇÃO EM PROGRAMAS

A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição varia, naturalmente, de programa para
programa.
Para fins da configuração do projeto, o importante é demonstrar...

§ peso – qual o peso em produção e investimentos do projeto em relação ao
programa?
§ inversões comuns – que recursos o projeto compartilha com outros projetos do
mesmo programa e em que proporção?
§ rateio – como devem ser rateados os custos compartilhados pelos vários projetos
que compõem o programa? Os métodos de rateio mais frequentes são baseados...
§ no uso de instalações e equipamentos;
§ nas receitas ou nas prioridades – projetos com maior retorno ou com maior
prioridade têm peso maior;
§ no custo alternativo – o incremento no custo do projeto, caso tivesse de
prover sozinho os bens e serviços compartilhados.
105
2.14 SÍNTESE
2.15 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, como são realizados o cálculo e a análise de investimentos.

Aqui nossa tarefa é apontar os passos para a elaboração da análise de investimento.

on-line;
§ abra o arquivo;
106
UNIDADE 3 – PROJETOS E INSTITUIÇÕES
3.1 NEGOCIAÇÃO
Ao apresentarmos projetos para a obtenção de fundos, devemos pesquisar o perfil da
instituição que cederá os recursos e sua forma de operar.
Os projetos são extremamente diferenciados de acordo com a organização.
Há organizações que consideram qualquer projeto versando sobre qualquer assunto.
No outro extremo, existem organizações que só consideram projetos que encaixam com perfeição
em prioridades predefinidas em um campo relativamente estreito da atuação.
A maioria das instituições tem formulários de propostas que devem ser preenchidos e
entregues antes do início da negociação propriamente dita.
3.2 ESPECIFICAÇÃO
Para tornarmos o projeto aceitável para as instituições financiadoras, qualquer que seja o
procedimento adotado, devemos realizar um trabalho prévio, que compreende...
§ descrever o produto/serviço a ser gerado;
§ especificar, claramente, o objetivo do projeto;
§ indicar as necessidades e os procedimentos para aquisições;
§ seguir, religiosamente, os procedimentos indicados pelos financiadores;
§ procurar listar as garantias físicas e financeiras que podem ser oferecidas aos
financiadores;
§ explicar, cuidadosamente, como o projeto se encaixa nas prioridades do financiador
em potencial;
§ tentar, uma vez reunidas essas informações, dar um perfil empresarial à apresentação
do projeto;
§ procurar deduzir por que alguma instituição poderia se interessar em financiar um
projeto desse tipo;
§ verificar se projetos similares estão sendo financiados, quem são os financiadores
e se há lugar para mais um projeto nessa área;
§ identificar o nicho de atuação, isto é, descrever, sucintamente, o setor de atuação
do projeto e a inserção do projeto nesse setor;
§ verificar para quais instituições o projeto é mais adequado – fundações públicas ou
privadas, empresas e corporações, governos, pessoas físicas, organizações
internacionais;
§ reconhecer o ambiente, isto é, rever a literatura disponível e consultar pessoas e
organizações que possam ser afetadas positiva ou negativamente pelo projeto – é
importante reunir dados ou levantamentos para dar sustentação quantitativa à
argumentação a ser levada ao potencial financiador.
107
3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA

A proposta deve contemplar a seguinte estrutura mínima...
§ problema;
§ significância;
§ suporte de sua organização;
§ propósito – produto/serviço;
§ qualificação das pessoas envolvidas;
§ forma como o propósito será atingido;
§ resultados diretos e indiretos esperados;
§ relação com as prioridades do financiador;
§ estrutura do projeto – quando, quem, quanto.
3.4 SÍNTESE
3.5 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, os passos necessários para tornarmos o projeto aceitável para as instituições
financiadoras.

Aqui nossa tarefa é indicar a preocupação que devemos ter ao apresentar um projeto para
obtenção de fundos.

on-line;
§ abra o arquivo;
108
4.1 FILME
uma cena do filme Os heróis do pedaço no CD que acompanha a apostila.
4.2 OBRA LITERÁRIA

Luís Soares no ambiente on-line.
4.3 OBRA DE ARTE

quadro As Fiandeiras ou A Fábula de Aracne no ambiente on-line.
5.1 AUTOAVALIAÇÃO
Acesse, no ambiente on-line, a autoavaliação deste módulo
109
5.2 ATIVIDADE INDIVIDUAL – ANIMAÇÃO
Antes de iniciar a próxima tarefa, assista à animação, no ambiente on-line,

que introduz a problemática da Atividade Individual Sucesso e fracasso.
Do mesmo modo que há fatores ou posturas que auxiliam e viabilizam o sucesso, também
há fatores que contribuem para o fracasso.
Devemos ficar atentos para evitá-los.
5.2.1 ATIVIDADE INDIVIDUAL – TAREFA

Nessa atividade, discutiremos os fatores responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso de um projeto.
Por esta tarefa, você poderá receber de 0 a 10 pontos.
Observe a grade de correção utilizada pelo Professor-Tutor na avaliação dessa atividade,

disponível no Anexo 9.
Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatação de trabalhos acadêmicos.
INFORMAÇÕES SOBRE A ATIVIDADE INDIVIDUAL

Objetivo
Discutir os fatores responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso de um projeto.
Suporte ao trabalho
Para subsidiar seu trabalho...

§ leia o texto Fatores críticos de sucesso em Gerência de Projetos, disponível no final
desta unidade;
§ acesse o site do Australian Institute of Project Management, que visa à disseminação
das boas práticas em gerenciamento de projetos, <www.aipm.com.au>.
Tarefa
A partir da leitura realizada, elabore um texto que discuta os processos envolvidos na configuração
de um projeto.
Para tal, considere...

§ os fatores responsáveis pelo sucesso de um projeto;
§ os fatores responsáveis pelo fracasso de um projeto.
110
Registre os dados desta tarefa na Matriz de atividade individual. Para tal...

§ acesse o arquivo com a Matriz de atividade individual, disponível no ambiente
on-line;
§ abra o arquivo;
§ salve seu trabalho;
§ encaminhe o trabalho ao Professor-Tutor para correção.
5.2.2 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO

Lembre-se de que as orientações sobre o desenvolvimento desta atividade começam no início
desta seção, ou seja, na tela da animação.
Não se esqueça de verificar a data agendada para esta atividade no calendário.
Para saber como apresentar seu trabalho ao Professor-Tutor na sala de aula, leia o
Anexo 3.
111
MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL*
*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as
linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.
112
GABARITOS
113
114
MÓDULO 5 – DOCUMENTO DO PROJETO
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, serão apresentados os instrumentos e as técnicas de controle de projetos. O
planejamento das ações de controle e o estabelecimento dos padrões relevantes para o projeto
também serão estudados.
UNIDADE 1 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE
1.1 ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO

Riscos são ocorrências negativas passíveis de incidirem sobre o projeto. Os riscos são dados pelo
conjunto de efeitos e de externalidades negativas.
Falhas na configuração também podem representar riscos para o projeto, por exemplo...
§ erros e omissões nas especificações de recursos;
§ definições de responsabilidades truncadas ou pouco claras;
§ erros e omissões na especificação de efeitos e externalidades;
§ admitir pouca margem de erro no cronograma ou no orçamento.
Os projetos que envolvem a produção ou a geração de serviços inéditos, inovadores

ou revolucionários envolvem mais riscos do que outros.
Os riscos do projeto podem ser calculados e minimizados mediante a...

§ coleta de dados de mercado e informações comerciais;
§ coleta de informações sobre a história recente do setor, da área, do mercado
e dos públicos;
§ descrição sistemática e tão exaustiva quanto possível dos efeitos e das
externalidades positivas e negativas.
115
1.2 CICLO DE VIDA

Vejamos a evolução das taxas de risco agregadas de um projeto com seu ciclo de vida.
ciclo de vida – receita versus risco
embrionária lançamento crescimento maturidade declínio
receita risco
As taxas de risco associadas ao projeto são máximas na fase de lançamento e declinam até o
término das atividades. O lançamento assinala o momento da conversão, isto é, o momento em
que a maior parte dos recursos financeiros é efetivamente alocada e o compromisso com o
projeto torna-se irreversível.
A taxa é maior porque a exposição dos financiadores é alta e os resultados do projeto

ainda estão por aparecer.
As formas de atenuação de risco examinadas no passo referente à sequenciação e à adoção de

esquemas, como o da periodização por abortagem, podem atenuar, substancialmente, a taxa
máxima de risco.
1.3 USO DE CÁLCULOS

Embora o cálculo de risco tenha perdido importância – por causa da pouca confiabilidade e da
complexidade das técnicas de quantificação –, ele continua sendo essencial para a configuração
de determinados projetos.
Entre as técnicas mais usadas, estão o cálculo da probabilidade de que um dado evento
de risco venha a ocorrer e a estimativa de ganhos e perdas decorrentes de eventos
prováveis.
116
Os instrumentos básicos de decisão podem ser úteis para esses cálculos.
1.4 DECISÃO
A tomada de decisão envolve quatro elementos básicos...
...a probabilidade de ocorrência de um estado da natureza...
...as consequências conhecidas, prováveis ou estimadas da ocorrência de cada estado

da natureza em relação a cada estratégia...
...as variáveis – fora do controle –, que poderão incidir sobre o projeto, conhecidas
como estados da natureza...
...as alternativas de ação – representadas pelos diferentes produtos/objetivos que

darão surgimento ao projeto –, denominadas estratégias pelas teorias de decisão.
Atualmente, uma série de softwares é utilizada para orientar a disposição dos elementos
de decisão e para efetuar os cálculos necessários às decisões mais complexas.
Esses elementos são dispostos em uma árvore de decisão ou, mais comumente, em uma matriz de
resultados.
1.5 RECEITA LÍQUIDA ESPERADA

Simples decisões podem ser tomadas com base em árvores ou matrizes, como a exemplificada a
seguir ...
117
A matriz de decisão é unicolunar, isto é, inexistem estados da natureza, mas somente

o evento de ocorrência assegurada.
No exemplo, tomando como certa a ocorrência de uma demanda alta, a decisão recairia sobre o
projeto 3. A dificuldade em decisões desse tipo reside em estimar os ganhos ou as perdas
decorrentes de cada opção.
1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEÇÃO DE PROJETO

Nas decisões tomadas em situação de risco, atribui-se a probabilidade de ocorrência
de cada estado da natureza, associando-o aos resultados esperados, como no exemplo
a seguir...
Consideremos a questão Por que a opção deverá recair sobre o projeto 2?
Para as decisões em situação de total incerteza sobre os estados da natureza possíveis, os dois
processos mais utilizados são os de atribuição arbitrária de riscos – como o cálculo demonstra – e
o do pesar.
O método do pesar consiste em escolher a estratégia em que a maior perda possível é mínima.
No exemplo, trata-se do projeto 2, em que o risco maior, qualquer que seja o estado da natureza,
é de uma receita mínima de 90 unidades.
1.7 DESCRIÇÃO DO RISCO

A ação preventiva em relação aos riscos do projeto compreende...
§ proteção;
§ identificação;
§ análise e avaliação do risco;
§ criação de planos de continência.
118
A identificação e a análise dos riscos são feitas, procurando-se identificar...

§ a probabilidade da ocorrência;
§ a magnitude do impacto sobre a atividade e sobre o projeto;
§ os efeitos indesejáveis de ocorrências possíveis que podem incidir sobre cada uma
das atividades previstas para o projeto.
1.8 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

Precisamos atentar para a identificação dos riscos...
§ financeiros;
§ operacionais;
§ institucionais e legais;
§ administrativos e de marketing.
1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING

Os riscos operacionais envolvem...
§ recursos;
§ transporte;
§ comunicações;
§ esperas e atrasos;
§ eventos não previsíveis;
§ custos acima do orçamento.
Os riscos administrativos e de marketing envolvem...

§ competidores;
§ obsolescência;
§ custos operacionais;
§ flutuações no mercado.
1.8.2 RISCOS FINACEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS

Os riscos finaceiros envolvem...
§ mudanças em tarifas;
§ flutuações nas taxas de juros;
§ flutuações na taxa de câmbio;
§ flutuações nos custos de insumos;
§ mudanças nas exigências de crédito;
§ flutuações nos preços do produto/serviço.
Os riscos institucionais e legais envolvem...

§ expropriações;
§ instabilidade política;
§ mudanças na legislação;
§ dissociação, quando um financiador desiste de financiar sua parte;
§ prejuízos de terceiros, como o risco de provocar desastre ambiental.
119
1.9 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO RISCO

Os riscos devem ser dispostos de acordo com a magnitude do impacto e a probabilidade de
ocorrência.
Uma matriz de análise, como vemos, é útil para calcular e para informar sobre as
respostas às situações de risco.
1.10 RESPOSTAS A SITUAÇÕES DE RISCO

A forma de tratamento dos riscos do projeto na fase de configuração dá-se pela montagem de
estratégias de resposta, tais como...
...a inclusão de formas de securitização do projeto...
...a flexibilização dos elementos de configuração do projeto...
...a criação de planos de contingência para os maiores riscos.
Para alguns riscos, é factível a cobertura tradicional dada pelas apólices de seguros, em termos de
custos/benefícios. Em outros casos, a segurança vem de contratos de contingência, como a de
preços mínimos para o setor agrícola, ou da dispersão do risco entre patrocinadores, fornecedores,
clientes...
A análise de cenários, muitas vezes, indica a probabilidade de ocorrência de

situações de risco para o projeto.
Embora nada possa ser feito para livrar o projeto de riscos, podemos reduzi-los ou
desviar o curso do projeto dessas situações por meio da configuração de alguns
instrumentos preventivos.
120
1.11 PRÁTICAS E INSTRUMENTOS

Dentre as práticas e os instrumentos utilizados com melhor resultado, temos...
§ seguro;
§ absorção;
§ duplicidade;
§ transferência;
§ compartilhamento;
§ emergência programada.
1.11.1 SEGURO
O seguro, forma mais óbvia de prevenção contra incertezas, é pouco usado

em projetos fora dos Estados Unidos.
Sempre recomendado na literatura técnica norte-americana, o seguro é extremamente oneroso,

tanto na Europa como nas regiões emergentes.
No entanto, há um grupo de itens para os quais o seguro pode ser conveniente.
Em linhas gerais, os prêmios são caros por causa da pouca tradição de concorrência e do despreparo
de corretores, atuários e especialistas da área de seguros em lidar com riscos menos comuns,
como os que incorrem em projetos.
Ao contrário, os prêmios para riscos convencionais, como os contra incêndio e furtos,

são suportáveis.
1.11.2 ABSORÇÃO
A absorção consiste em considerar a situação de risco como ocorrência

factual.
Essa prática é útil somente para situações em que o risco envolvido acarreta custos e perda de
tempo reduzidos.
1.11.3 DUPLICIDADE
A duplicidade consiste em duplicar os recursos, as atividades e as tarefas que

possam ser encontradas em situação de risco.
Essa duplicidade pode incluir tanto os sobressalentes, as peças de reposição quanto a

conformação de duas fontes de informação ou de recursos.
Ao contrário do que possa parecer, essa é uma prática que, se adotada em termos técnicos,
acarreta custos marginais nulos ou reduzidos.
121
É frequente que sistemas concorrenciais internos ao projeto, face ao estímulo da competição,

gerem reduções de tempo e de custos.
1.11.4 TRANSFERÊNCIA
A transferência consiste em passar o risco para os fornecedores, os parceiros, os
financiadores...
A transferência de risco implica custos, equivalente ao do prêmio de um seguro.
O exemplo mais comum de transferência de risco são os contratos a preços fixos, em

que o fornecedor garante o preço.
Logicamente, o custo do recurso aumenta na medida em que os fornecedores embutem o risco

como pro rata em seus preços.
Contudo, essa ainda é uma prática conveniente para mercados instáveis,

para recursos escassos...
1.11.5 COMPARTILHAMENTO
O compartilhamento consiste em dividir os riscos com parceiros,

fornecedores...
Um exemplo de compartilhamento de riscos ocorre quando prêmios de seguros ou custos de

absorção são divididos entre a instituição matriz do projeto e o próprio projeto.
Essa forma é um dos motivadores do incremento recente de projetos realizados em

parceria por duas ou mais instituições.
1.11.6 EMERGÊNCIA PROGRAMADA

A emergência programada consiste em mapear recursos, atividades ou canais que
possam ser acionados no caso de falhas operacionais ou de ocorrências não previsíveis.
Trata-se do mesmo princípio que nos leva a manter por perto os telefones dos bombeiros, das
ambulâncias...
1.12 SÍNTESE
1.13 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, a necessidade de identificação dos riscos de um projeto.
122

Aqui nossa tarefa é indicar em que consiste a ação preventiva em relação aos riscos do projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
UNIDADE 2 – CONTROLES
2.1 CONTROLE DO TEMPO

Temos apresentado indicadores e mecanismos de controle a serem
operacionalizados para a monitoração do projeto, nomeadamente nas etapas de
administração e avaliação de projetos.
Em seguida, veremos algumas indicações gerais para a integração desses mecanismos em um

plano unificado de controle, exigido, algumas vezes, por instituições financiadoras.
123
2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

O foco para um controle efetivo do projeto é o princípio de que cada atividade deve ter um
responsável expressamente indicado.
Vejamos a Matriz de Responsabilidades a seguir, que resume esse propósito...
2.3 REGRAS BÁSICAS

As regras básicas para a formulação do plano de controle são as que seguem...
Medida...
Cada atividade deve gerar um resultado mensurável, mas não em termos quantitativos.
Se a atividade encerra mais de um resultado, é conveniente fragmentá-la...
Simplicidade...
Todo controle encerra um custo. Quanto mais elaborado for o controle menos eficiente
ele será. Os gastos em controle, tanto financeiros como de mobilização de recursos,
devem ser proporcionais ao orçamento do projeto...
Acuidade...
Os controles devem estar centrados nos pontos críticos do projeto...
Relevância...
Os controles servem para assegurar que as atividades ocorram como planejado.
Devemos considerar tanto a relevância interna – as necessidades do projeto – como a
externa – as exigências de financiadores e reguladores. Se o controle não for decisivo
em um ou outro sentido, deve ser eliminado...
Significância...
Os controles só têm sentido se puderem alimentar medidas corretivas a tempo. Se o
controle não contribuir para corrigir falhas, devemos tentar suprimi-lo...
124
Especificidade...
O instrumento de controle deve ser apropriado ao que se quer medir. Em projetos, as
intenções e os esforços contam pouco. O que vale é o valor agregado ao objetivo
proposto. Por exemplo, itens como assiduidade contam muito menos do que a
produtividade...
Tolerância...
As margens de erro admitidas devem ser claramente definidas. Controles com margens
estreitas de tolerância tendem a engessar a administração do projeto.
2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE
O estudo de financiamento do projeto é a contrapartida direta do

demonstrativo de investimento.
Enquanto o demonstrativo de investimento indica as necessidades dos recursos e seus usos, o

estudo de financiamento indica a forma de obter esses recursos e suas fontes.
Ao configurarmos um projeto, devemos, portanto, indicar...
...a viabilidade financeira...
...as necessidades financeiras do projeto...
...as possíveis fontes de recursos e os usos que lhes serão dados.
2.5 APORTE FINANCEIRO

Em termos básicos, os passos do estudo de financiamento compreendem a elaboração
do aporte financeiro.
Estudamos o aporte financeiro necessário ao projeto e à distribuição – fluxo de caixa –, que trata
da configuração financeira do projeto. Cabe apenas assinalar sua relação com as fontes de
financiamento.
Basicamente, existem duas distinções a serem explicitadas sobre o aporte no estudo

de financiamento...
A primeira é referente à separação entre capital próprio e capital de

terceiros, e a segunda é referente ao tipo de capital de terceiros.
2.6 CAPITAL
Capital é o montante de recursos financeiros a serem investidos no projeto. Capital
próprio é o somatório das contribuições de seu proprietário, de seus sócios ou de seus
acionistas.
125
O proprietário, os cotistas ou os acionistas do projeto fazem aportes de fundos – isto é, assumem

os riscos de inversão – contra o direito de controle e gestão do projeto e, logicamente, os benefícios
ou parte dos benefícios por ele gerados.
O capital próprio pode ser aumentado ao longo da vida do projeto por novos
aportes ou pela reinversão de lucros.
O capital de terceiros ou capital alheio pode ser obtido por meio de empréstimos,
colocação de bônus e obrigações no mercado de capitais.
Os empréstimos podem ser obtidos junto a instituições financeiras ou junto a instituições de

fomento setoriais, regionais, nacionais e estrangeiras.
Os terceiros ou aportadores de capital exigirão uma série de informações e garantias sobre a

viabilidade do projeto, o retorno do investimento, a credibilidade de seus gestores...
Essas informações e garantias darão as informações sobre a viabilidade, isto é, sobre

seu interesse em assumir o risco de investir no projeto.
2.7 ALAVANCAGEM
A relação entre o capital próprio e o capital de terceiros é denominada alavancagem.
O capital de terceiros funciona como uma alavanca, permitindo ao projeto alcançar objetivos e
dimensões que não seriam possíveis com o capital próprio. A participação de terceiros também
contribui para...
§ a diluição dos riscos;
§ o menor custo do capital;
§ as eventuais vantagens fiscais;
§ a ampliação da rede de contatos e compromissos do projeto, incluindo o que isso
significa em termos de facilidades de mercado, como a utilização de canais de
distribuição, fontes de informação...
Entretanto, projetos em que essa participação é muito alta costumam apresentar outros riscos.
Um projeto muito alavancado pode ter sua gestão prejudicada por interferências externas e fica
preso a compromissos com os aportadores de recursos, dentre os quais destacamos...
§ prazos de vencimento – o momento em que o aporte ou a parcela do aporte mais
o rendimento deve ser amortizado;
§ prioridades – normalmente os aportadores externos de recursos têm prioridade na
distribuição de lucros e sobre os direitos sobre os ativos do projeto;
§ normas das instituições financiadoras – essas normas costumam ser bastante rígidas
– sobretudo quando se trata de financiamento governamental – não só em relação
aos aspectos legais mas também em relação aos efeitos e às externalidades
negativos.
126
2.8 SÍNTESE
2.9 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, como podemos obter um controle efetivo do projeto.

Aqui nossa tarefa é apontar com o que devemos nos preocupar ao configurarmos um projeto.

on-line;
§ abra o arquivo;
127
UNIDADE 3 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO
3.1 VIABILIDADE
O financiador do projeto poderá seguir diversos critérios na seleção de suas prioridades.
Até a década passada, os critérios adotados eram quase exclusivamente financeiros.
Esses critérios, embora tenham perdido a exclusividade na atualidade, continuam a ser os mais
relevantes.
Demonstramos como são calculados os indicadores utilizados com maior frequência

no passo que trata da configuração financeira do projeto.
Esses indicadores podem ser decisivos na negociação para obtenção de recursos.
Por essa razão, é importante que conheçamos suas características e os

apresentemos de forma conveniente à aceitação do projeto tal como o
configuramos.
3.2 SELEÇÃO POR PAYBACK

A seleção por payback é o critério mais utilizado tanto por investidores
privados como por empregados de agências governamentais, embora nem
sempre isso seja declarado.
A razão é simples – quanto mais rápido o investimento for coberto, mais rápido cessam
os riscos.
Dessa forma, em que pesem as declarações oficiais e a fragilidade do indicador – que não mede
rentabilidade e não dimensiona a intensidade dos riscos –, o período de payback tem um peso
ponderável em toda avaliação para a seleção de projetos.
No caso de projetos apresentados a organismos governamentais, o indicador tem uma relevância

ainda maior, dado o prazo de mandatos e a necessidade política de apresentar resultados
rapidamente.
Portanto, é indicado enfatizar, na negociação, o período de payback – se é curto ou se

está dentro do período de mandato do decisor – e desviar a atenção para outros
indicadores, caso contrário.
3.3 SELEÇÃO POR VALOR PRESENTE LÍQUIDO

A seleção por valor presente líquido é de uso genérico, visto que indica o montante
líquido dos ganhos de um projeto.
128
Na negociação, devem ser enfatizadas a rentabilidade e a articulação risco-retorno.
No caso de projetos sem fins lucrativos, como a maioria dos projetos apresentados a governos, o
valor presente líquido será, naturalmente, negativo.
O importante na negociação é tentar demonstrar que a relação de ganhos

não econômicos/investimento é positiva.
3.4 SELEÇÃO POR TAXA INTERNA DE RETORNO

A seleção por taxa interna de retorno é a forma mais utilizada por financiadores que
trabalham com grandes carteiras de projetos.
Em situações de risco inflacionário alto, isto é, de flutuações imprevisíveis nas taxas de inflação, a
taxa interna de retorno é extremamente útil...
...dada a facilidade de embutirmos essas taxas nos cálculos e de trabalharmos com

vários cenários financeiros.
3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS

Outros fatores, como o montante total do investimento, as margens e os custos de
oportunidade serão considerados pelos eventuais financiadores.
Como para os demais componentes de negociação, é essencial que

conheçamos os critérios adotados e que estejamos aptos a responder aos quesitos
requeridos.
É necessário também ter em mente que as principais queixas dos encarregados de analisar as
condições financeiras de projetos recaem sobre...
...a tentativa de escamotear informações...
...a pouca confiabilidade ou a simples inexistência dos dados...
...os erros de cálculo, que lhes parecem propositais no caso de favorecer o projeto e o
fruto de negligência, no caso inverso.
3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO

As fontes mais usuais de financiamento de projetos são...
Projetos privados...
§ doações;
§ créditos de fornecedores;
§ empréstimos de instituições estrangeiras;
129
§ renúncia fiscal, como no caso da cultura;

§ colocação de títulos por meio de bancos de investimento;
§ colocação de títulos diretamente no mercado de capitais;
§ levantamento de empréstimos junto a bancos de investimento;
§ autofinanciamento – fonte interna, em geral proveniente de lucros retidos;
§ levantamento de empréstimos junto a instituições públicas de fomento;
§ levantamento de empréstimos junto a companhias de crédito e
financiamento;
§ facilitação das exigências de cobertura cambial para importação de
equipamentos;
§ incentivos fiscais, comum em setores como o de reflorestamento e em
regiões menos desenvolvidas.
Projetos públicos...
§ fundos;
§ empréstimos internos e externos;
§ tarifas de serviços públicos e lucros;
§ impostos e tributos – recursos orçamentários e extraorçamentários.
3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL

As Agências Internacionais atuam na cooperação bilateral e multilateral, amparadas nos Acordos
Básicos de cooperação científica e tecnológica firmados pelo Governo Brasileiro.
As atividades de cooperação são estabelecidas por meio de...
...Programas Multilaterais...
...Convênios Bilaterais com instituições congêneres de outros países...
...afiliação às instituições internacionais governamentais e não governamentais,

assegurada por pagamento de contribuições anuais.
Tais atividades têm por finalidade contribuir para a transferência de conhecimentos e experiências
que podem ser relevantes para os esforços de desenvolvimento.
Os instrumentos disponibilizados destinam-se a complementar e a fortalecer

os meios de que dispõem os países beneficiários para alcançar os objetivos
propostos, de interesse mútuo, em cada programa.
As ações desenvolvem-se em campos estratégicos e procuram privilegiar a participação

de outros setores nos esforços de cooperação.
130
O GEF é um mecanismo de cooperação internacional cuja finalidade é prover recursos adicionais

e fundos concessionais para cobrir custos incrementais em projetos que beneficiem o meio
ambiente global.
3.8 USOS E FONTES

O quadro de fontes e usos do projeto é um resumo das origens ou fontes de financiamento e dos
destinos a serem dados a esses recursos...
3.9 RELATÓRIOS DE PROGRESSO

Vejamos a listagem de informações essenciais em relatórios de progresso...
Data do relatório
Relator(es)
Identificação do projeto
Data início e data término previstas
Objetivo – produto/serviço
131
Período abarcado pelo relatório

Mudanças nos objetivos do projeto
Atrasos e adiantamentos
Problemas e imprevistos ocorridos
Problemas previstos
Mudanças a serem efetuadas no projeto
Comentários
3.10 RELATÓRIO PÓS-PROJETO

Vejamos a listagem de informações essenciais em relatórios de pós-projeto...
Identificação do projeto
Data do relatório
Relator(es)
Cumprimento dos objetivos e das metas
Razões para o não cumprimento de objetivos e metas
Dispêndios e razões para diferenças entre o projetado e o realizado
Receitas e razões para diferenças entre o projetado e o realizado
Cronograma e razões para diferenças entre o projetado e o realizado
Que fatores contribuíram para os aspectos avaliados negativamente
Que fatores contribuíram para os aspectos avaliados positivamente
O que poderia ter sido feito de outra maneira
Recomendações para futuros projetos
3.11 CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL

Ao apresentar um projeto para a deliberação de eventuais financiadores, devemos considerar
que...
...os financiadores podem ter intenções filantrópicas, mas se dedicam, raramente, à

caridade...
...a missão dos organismos financiadores está raramente voltada para necessidades
imediatas ou projetos emergenciais. Os organismos financiadores têm em vista a causa
dos problemas, não seus efeitos. Em outros termos, eles dão preferência a projetos
focados na solução de problemas. Em vez de projetos relacionados à provisão de
alimentos ou de abrigos. Esses organismos, bem como os financiadores particulares,
preferem projetos voltados à educação, às causas do desemprego...
...os financiadores preferem projetos novos a projetos em curso. Isso ocorre porque,
em primeiro lugar, os projetos em andamento podem transformar-se em organizações
estáveis, tornando-se uma obrigação permanente para os financiadores. Em segundo
lugar, porque é mais fácil controlar um projeto novo do que estabelecer novos controles
132
em um projeto em andamento. Em terceiro lugar, porque o perfil e a imagem de um

projeto podem ser mais bem controlados quando são estabelecidos no lançamento
do projeto...
...os interesses de marketing são diferentes para financiadores diferentes. Um número

apreciável de financiadores – como a maior parte das fundações americanas – tende
a evitar publicidade porque procuram proteger-se das controvérsias e da propensão
da mídia para criar escândalos. No outro extremo, temos as corporações ávidas por
reconhecimento, publicidade...
...a procura de um financiador que possa estar interessado no marketing baseado no

projeto exige que se responda se o projeto poderá...
§ gerar publicidade;
§ criar uma base de novos clientes;
§ associar o financiador a uma boa causa.
...o financiamento ou a doação não estão, muitas vezes, ligados às atividades dos
financiadores.
3.11.1 OUTRAS CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL

Vejamos algumas outras considerações a serem levadas em conta ao apresentar um projeto para
a deliberação de eventuais financiadores...
...há uma preferência dos financiadores pelos projetos com prazos e custos bem
definidos...
...é difícil obter financiamentos para estudos de viabilidade porque os financiadores

resistem a se ver comprometidos com os projetos que se seguem aos estudos de
viabilidade...
...não peça nenhum financiamento pessoal. Pleitear em causa própria é impopular

entre financiadores, além de ser ilegal em alguns países – como no caso dos Estados
Unidos. Os beneficiários dos projetos devem ser os outros...
...é mais fácil obter dinheiro e bens de consumo do que bens duráveis. Propostas para
obtenção de bens duráveis e de serviços permanentes tendem a ultrapassar as
disponibilidades dos financiadores e excedem, muitas vezes, o montante limite de
decisão do funcionário responsável...
...há uma tendência dos grandes organismos financiadores a rejeitar pequenos projetos
porque os custos fixos e o trabalho decorrente de um projeto de grande impacto e de
um de pequeno impacto são muito próximos. Organizações pequenas em geral são
atraídas por projetos não muito dispendiosos.
133
...procuremos sempre vários financiadores. As organizações e os particulares que

financiam projetos são sensíveis à possibilidade de alavancagem de fundos. Os
financiamentos alternativos são um ponto de venda importante, porque, se o projeto
pode ser vendido para outros financiadores, seu impacto é multiplicado e os riscos do
financiamento são divididos...
...devemos considerar, ao orçar um projeto, a possibilidade de uso de bens e serviços

disponíveis. Apoio material e intelectual é mais fácil de obter do que dinheiro. Muitos
financiadores veem com bons olhos a utilização de disponibilidades, tais como recursos,
inclusive humanos, consultoria – marketing, finanças ou planejamento –, ou a utilização
da capacidade ociosa de serviços internos – computação, audiovisual, correio,
transportes, telecomunicações.
3.12 FECHAMENTO DO PROJETO

O output da elaboração é o Documento do Projeto, um memorial no qual o
projetado é tecnicamente descrito.
O Documento do Projeto deve ser preparado de modo a atender às necessidades de negociação

na busca pelo apoio e às necessidades de esclarecimento para a equipe executora.
Na maior parte dos projetos, a negociação mais importante tem a ver com a luta por
recursos.
Contudo, em outros itens – como o escopo – o cronograma, as autorizações, os contratos e as

concorrências são também objeto de negociação.
A finalização do projeto é exposta em um documento que pode ser padronizado e é

construído, geralmente, pelos proponentes.
Nessa última etapa, procuramos recuperar as ideias, as informações e os cálculos em uma estrutura
única.
Devemos nos concentrar nos aspectos comuns aos projetos, aqueles que podem ser
expressos sob a forma de questões simples, mas de resposta nem sempre fácil.
Trata-se de perguntas que o analista técnico formula e que devem, necessária e obrigatoriamente,
encontrar resposta no documento que contém o projeto.
3.13 AJUSTES
Por mais primárias que as questões relativas aos projetos possam ser, temos observado
que a maioria dos projetos não lhes oferece respostas ou oferece respostas pouco
convincentes.
134
Dessa forma, grande parte desses projetos não resiste à análise técnica.
Portanto, serão necessários ajustes no caso de não ser possível responder com precisão
às questões básicas formuladas pelo analista de projetos.
3.14 SÍNTESE
3.15 EXERCÍCIO
Vimos, nesta unidade, os critérios de seleção e avaliação de projetos utilizados pelos financiadores.

Aqui nossa tarefa é citar três fontes dentre as mais usuais no financiamento de projetos.

on-line;
§ abra o arquivo;
135
4.1 FILME
uma cena do filme O aviador no CD que acompanha a apostila.
4.2 OBRA LITERÁRIA

Aurora sem dia no ambiente on-line.
4.3 OBRA DE ARTE

quadro O Bancário e sua Mulher no ambiente on-line.
5.1 AUTOAVALIAÇÃO
5.2 ATIVIDADE EM EQUIPE – ANIMAÇÃO
Antes de iniciar a próxima tarefa, assista à animação, no ambiente on-line,

que introduz a problemática da Atividade em Equipe Análise de Projeto.
Um projeto é definido como uma organização transitória, que compreende uma

sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou de um serviço singular
em determinado tempo.
5.2.1 ATIVIDADE EM EQUIPE – DINÂMICA

Desenvolveremos uma atividade em equipe constituída das seguintes tarefas...
Tarefa individual
Cada participante receberá de 0 a 4.0 pontos.
Tarefa em equipe
Cada membro da equipe poderá receber de 0 a 6.0 pontos, de acordo com
sua participação na atividade.
Edição do trabalho
A ser feita por um aluno, indicado pela equipe.
136
Somente o trabalho editado deve ser encaminhado ao Professor-Tutor

para avaliação.
Observe a grade de correção utilizada pelo Professor-Tutor na avaliação dessa atividade,

disponível no Anexo 9.
Acesse, na biblioteca virtual, a categoria de formatação de trabalhos acadêmicos.
INFORMAÇÕES SOBRE A DINÂMICA DA ATIVIDADE EM EQUIPE

Esta atividade em equipe é constituída das seguintes tarefas...
Tarefa individual
Elaboração de documento e registro de comentários nos trabalhos realizados pela equipe.
Serão propostas quatro atividades diferentes, relativas à análise de algumas etapas de elaboração,
avaliação e controle de um projeto que não teve bons resultados...
§ tarefa 1 – objetivo;
§ tarefa 2 – efeitos e externalidades;
§ tarefa 3 – especificação do projeto para proposta de financiamento;
§ tarefa 4 – riscos.
Cabe à equipe definir quem executará cada uma dessas tarefas. Caso o número de integrantes na
equipe seja superior ao número de tarefas, mais de um participante poderá escolher a mesma
tarefa.
Por essa tarefa, cada participante receberá de 0 a 4.0 pontos.
Tarefa em equipe
Consolidação dos trabalhos elaborados pelos participantes da equipe.
Por este trabalho, toda a equipe receberá de 0 a 6.0 pontos.
Edição e apresentação do trabalho
A ser feita por um aluno, indicado pela equipe.
Somente o trabalho editado deve ser encaminhado ao Professor-Tutor para avaliação.
137
5.2.2 ATIVIDADE EM EQUIPE – TAREFAS INDIVIDUAIS

Esta atividade em equipe é constituída de quatro tarefas individuais, relativas à análise de algumas
etapas de elaboração, avaliação e controle de um projeto que não teve bons resultados.
tarefa individual 1
Objetivo
tarefa individual 2
Efeitos e externalidades
tarefa individual 3
Especificação do projeto para proposta de financiamento
tarefa individual 4
Riscos
Cabe à equipe definir quem executará cada uma dessas tarefas. Caso o número de integrantes na
equipe seja superior ao número de tarefas, mais de um participante poderá escolher a mesma
tarefa.
Por esta tarefa, cada participante receberá de 0 a 4.0 pontos.
Não se esqueça de verificar a data agendada para esta tarefa no calendário.
INFORMAÇÕES SOBRE A TAREFA INDIVIDUAL 1

Objetivo
Identificar a problemática central de um projeto proposto que não teve bons resultados.
Suporte ao trabalho

§ leia o texto Era uma vez um ‘laptop’ de 100 dólares, disponível no final desta unidade.
Tarefa
A partir da leitura realizada, elabore um texto que identifique a problemática central do projeto
proposto.

§ a problemática central do projeto;
§ o objetivo do projeto;
138
§ a definição dos produtos ou serviços a serem gerados;

§ a identificação da demanda – classificação do bem, público-alvo, preços e volume,
se houver.
Registre os dados desta atividade na Matriz de atividade individual. Para tal...

on-line;
§ abra o arquivo;
§ disponibilize o trabalho a seus colegas de equipe.
Para saber como disponibilizar o trabalho para sua equipe na sala de aula, leia o
Anexo 1.

Objetivo
Apresentar os efeitos e as externalidades do projeto.
Suporte ao trabalho

Tarefa
A partir da leitura realizada, elabore um texto que apresente os principais efeitos e externalidades
do projeto.

§ os efeitos para frente;
§ os efeitos para trás;
§ as externalidades imprevisíveis.
139

on-line;
§ abra o arquivo;
Anexo 1.

Objetivo
Apresentar uma especificação do projeto para a proposta de financiamento.
Suporte ao trabalho

Tarefa
A partir da leitura realizada, suponha que o projeto ainda não tenha sido realizado e elabore uma
especificação para a proposta de financiamento.

§ a especificação clara do objetivo do projeto;
§ a indicação das necessidades e dos procedimentos para aquisições;
§ a tentativa de dar um perfil empresarial à apresentação do projeto;
§ a identificação do nicho de atuação, isto é, a descrição sucinta do setor de atuação
do projeto e da inserção do projeto nesse setor.

on-line;
§ abra o arquivo;
140

Anexo 1.

Objetivo
Apresentar os principais riscos do projeto.
Suporte ao trabalho

Tarefa
A partir da leitura realizada, elabore um texto que apresente os riscos do projeto.

§ os riscos operacionais ou administrativos – eventos não previsíveis e custos acima
do orçamento;
§ os riscos financeiros ou institucionais e legais – competidores, obsolescência e
flutuações no mercado.

on-line;
§ abra o arquivo;
Anexo 1.
141
5.2.3 ATIVIDADE EM EQUIPE – ANÁLISE DOS TRABALHOS
Sua primeira tarefa foi escrever um texto e apresentá-lo a sua equipe. Agora
está na hora de saber o que seus colegas escreveram sobre esse assunto. Vá então
à sala de aula... selecione os trabalhos de sua equipe... leia-os atentamente...
deixe comentários na sala de aula sobre o que seus colegas escreveram.
INFORMAÇÕES SOBRE A ANÁLISE DOS TRABALHOS DE SUA EQUIPE

Nesta atividade, cada participante da equipe obteve uma dimensão de algumas etapas do processo
de elaboração, avaliação e controle de projetos.
Agora é o momento de vocês analisarem e comentarem os trabalhos individuais apresentados

por seus colegas de equipe. Para isso...
§ identifique e comente as ideias bem posicionadas;
§ identifique e comente as ideias mal explicadas ou mal justificadas;
§ identifique e comente as ideias que devem ser refutadas;
§ solicite, se necessário, exemplificação dos pontos de vista.
Para saber como acessar e analisar os trabalhos de sua equipe na sala de aula, leia o
Anexo 2.
5.2.4 ATIVIDADE EM EQUIPE – CONSOLIDAÇÃO DOS TRABALHOS

Cada participante analisou e
comentou os trabalhos de
seus colegas de equipe. Agora cada equipe
d e v e selecionar um
Por esta tarefa, a equipe receberá de 0 a 6.0 pontos.
Não se esqueça de verificar a data agendada para esta tarefa no calendário.
INFORMAÇÕES SOBRE A CONSOLIDAÇÃO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS

Tarefa
Agora, depois de vocês terem comentado os trabalhos individuais apresentados por seus colegas
de equipe, vocês deverão selecionar, na equipe, um editor. Esse editor deverá apresentar ao
Professor-Tutor a versão consolidada dos trabalhos individuais para correção.
142
O editor deve registrar a consolidação dos trabalhos dos participantes da equipe na Matriz de
atividade em equipe. Para tal...
§ acesse o arquivo com a Matriz de atividade em equipe, disponível no ambiente
on-line;
§ abra o arquivo;
§ consolide os dados dos trabalhos individuais nessa matriz;
§ salve o trabalho;
§ encaminhe o trabalho consolidado ao Professor-Tutor para correção.
A Matriz de atividade em equipe só deverá ser encaminhada ao Professor-Tutor para correção

ao final da atividade em equipe.
5.2.5 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO

Apenas o editor selecionado pela equipe deverá apresentar esse trabalho ao Professor-Tutor
para correção.
Lembre-se de que as orientações sobre o desenvolvimento desta atividade começam no início

desta seção, ou seja, na tela da animação.
Se você é o editor escolhido por sua equipe, leia o Anexo 3 para saber como apresentar a versão
consolidada do trabalho ao Professor-Tutor.
TEXTO UTILIZADO
ERA UMA VEZ UM LAPTOP DE 100 DÓLARES

Preço alto do computador ameaça projeto que une educação e tecnologia
A idéia era excelente. Em 2005, o cientista da computação Nicholas Negroponte apresentou o

protótipo de um laptop que custaria a bagatela de 100 dólares – um décimo do valor de um
computador portátil vendido nas lojas. Baratíssimo, o aparelho seria distribuído em larga escala
para estudantes em regiões pobres do planeta. O acesso de milhões de jovens ao mundo digital
estaria garantido.
143
A figura de Negroponte, co-fundador do lendário Media Lab, do Instituto de Tecnologia de

Massachusetts (MIT), acrescentava credibilidade e perspectivas de sucesso à proposta.Tudo lindo,
não fosse um detalhe: três anos depois, o "laptop de 100 dólares" custa 188 dólares na porta da
fábrica – o que não inclui despesas elementares como o transporte.
Em recente leilão eletrônico realizado pelo Ministério da Educação (MEC), o aparelho foi oferecido
por 370 dólares. Qual o significado desse preço? Quem responde é Roseli Lopes, pesquisadora do
Laboratório de Sistemas Integráveis (LSI) da Escola Politécnica da USP, entusiasta da idéia de
Negroponte e uma das responsáveis pelos testes do laptop no Brasil: "Ele torna impraticável o
projeto de entregar um computador por criança nas escolas públicas do país", diz.
Várias barreiras impediram a queda do preço do computador. No início do projeto, quando fundou
a organização sem fins lucrativos One Laptop Per Child (OLPC), Negroponte acreditava numa
ampla demanda por esse tipo de maquininha. A procura acentuada baratearia o produto.
Em 2005, o ex-pesquisador do MIT estimou que o mundo teria entre 5 milhões e 10 milhões
desses notebooks em uso no início de 2007. Isso nunca aconteceu. Somados, os atuais pedidos e
as intenções de compra de laptops da OLPC não ultrapassam 500.000 unidades. É pouco. Somente
em um trimestre, a Apple vende mais de 2 milhões de computadores Macintosh.
Os portáteis para uso educacional conquistaram os estudantes, em testes realizados em países

distintos como Afeganistão, Ruanda e Brasil. Os técnicos também aprovam o emprego das
máquinas em sala de aula. A maior parte dos especialistas tem certeza de que, bem empregada,
a tecnologia é uma importante aliada da educação.
Mas muitos governos permanecem reticentes. Em novembro, numa entrevista à BBC, o ministro
da Educação da Nigéria, Igwe Aja-Nwachuku, expressou publicamente essa dúvida: "Qual a
vantagem de um laptop, quando as crianças não têm onde se sentar para estudar?".
Negroponte sempre respondeu a essa questão alegando que a precariedade só acentua a

necessidade do uso de laptops. Nesse caso, as máquinas atuariam como um atalho para o
conhecimento. Falou, mas não convenceu todos os interlocutores.
O cientista também não contava com uma divisão do mercado de portáteis de baixo custo. A
OPLC criou o laptop de 100 dólares, batizado de XO, usando chips da Advanced Micro Devices
(AMD). Para não ficar atrás, a Intel – líder no mercado de processadores e a principal concorrente
da AMD – lançou um computador com características semelhantes, o Classmate.
[img2]Apesar da disputa, em julho de 2007 a Intel ingressou no conselho da OLPC. Mas a união
durou seis meses. Em janeiro, Negroponte rompeu com a empresa. Acusou a companhia de
sabotar seu projeto, oferecendo o Classmate nos mesmos lugares onde a OLPC tentava emplacar
o XO.
No leilão realizado pelo Ministério da Educação (MEC), antes do rompimento oficial, a Intel e a
OLPC já estavam em lados opostos. No Brasil, a proposta mais em conta foi feita pela Positivo, que
144
fabricaria o Classmate. Ofereceu cada máquina por 350 dólares. O XO ficou em 370 dólares.
Ao saberem do valor final do pregão, integrantes do governo, que pretendia comprar 150.000
computadores para alunos de 300 escolas em todo o país, suspenderam o processo de aquisição.
Tomaram um susto com o preço real do computador de "100 dólares".
Impostos e exigências do MEC, como seguro, suporte técnico e garantia de três anos, contribuíram
para encarecer o produto. Mas, mesmo sem todo esse acréscimo, os modelos de laptops
educacionais não seriam vendidos no Brasil por menos de 240 dólares.
Ou seja, custariam muito mais caro do que se imaginava três anos atrás. Em uma resposta enviada
a VEJA, a OLPC afirmou que não considera seu projeto ameaçado, mas reconhece que os desafios
da instituição não são pequenos. Disso ninguém duvida.
Fonte
RYDLEWSKI, Carlos. Era uma vez um laptop de 100 dólares. Veja, São Paulo, fev. 2008. Disponível em: <http://
qualinfo.com.br/noticiaunica.php?codnot=349>. Acesso em: 31 maio 2010.
145
MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL – TAREFA 1*
146
147
148
149
MATRIZ DE ATIVIDADE EM EQUIPE*
150
GABARITOS
151
MÓDULO 6 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. São elas...
§ caça-palavras;
§ palavras cruzadas;
§ forca;
§ criptograma.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos.Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se auto-avaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito à crítica... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para
a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente na instituição conveniada ao Programa
FGV Management mais próxima à cidade em que você reside.
Então? Preparado?
153
Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos A N E XOS
ANEXOS
ANEXO 1
ATIVIDADE EM EQUIPE – APRESENTAÇÃO DE TRABALHO

Para apresentar seu trabalho a sua equipe...
§ vá à sala de aula e selecione a área de <discussões da equipe>;

§ selecione a entrada para a discussão Trabalho individual para a atividade em equipe;
§ na área <novo comentário>, anexe seu trabalho, clicando no ícone
<adicionar anexo>, disponível na tela;
§ se preferir, digite seu trabalho. Para isso, você ainda terá a opção de selecionar a
fonte, o tamanho e a cor de seu texto;
§ à esquerda da tela, você encontrará diferentes opções de Emoticons – cuja
utilização, contudo, não é obrigatória – para personalizar seu texto;
§ a qualquer momento da edição de seu texto, você poderá <pré-visualizar> a
forma de exibição da mensagem ou ainda <limpar tudo> o que escreveu;
§ você poderá optar ainda por acrescentar sua assinatura à mensagem e ser avisado
por e-mail quando sua mensagem for respondida, selecionando, respectivamente,
<mostrar assinatura> e <notificar-me por e-mail quando responderem>;
§ salve a atividade.
Se julgar necessário, depois de salvar a mensagem, você poderá reeditá-la, bastando, para isso,
selecionar o ícone <editar>, logo abaixo dela.
155
A N E XOS Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos
ANEXO 2
ATIVIDADE EM EQUIPE – ANÁLISE DE TRABALHOS

Para analisar os trabalhos de sua equipe...
§ vá à sala de aula e selecione a área de <discussões da equipe>;

§ selecione a entrada para a tarefa Trabalho individual para a atividade em equipe;
§ abra cada um dos trabalhos encaminhados por seus colegas de equipe;
§ na área <novo comentário>, abaixo da última mensagem, anexe sua análise,
clicando no ícone <adicionar anexo>, disponível na tela;
§ se preferir, digite sua análise. Para isso, você ainda terá a opção de selecionar a
fonte, o tamanho e a cor do seu texto;
utilização, contudo, não é obrigatória – para personalizar seu texto.
Atenção! Não utilize a área de discussões particulares para disponibilizar seus

comentários e análises aos trabalhos dos colegas.
Lembre-se de que as orientações sobre o desenvolvimento desta atividade começam na primeira

seção da atividade em equipe.
156
ANEXO 3
APRESENTAÇÃO DO TRABALHO PARA CORREÇÃO

Para enviar seu trabalho ao Professor-tutor para correção...
§ vá à área de <discussões particulares>;
§ clique no ícone <nova mensagem>;
§ no campo <para>, selecione o Professor;
§ você também poderá iniciar uma nova mensagem particular, quando na área
discussões gerais. Para isso, clique em <lista de usuários>, no alto da página.
Selecione o Professor e, na janela aberta do perfil desse usuário, clique no ícone
<MP>, de mensagem privada;
§ no campo <assunto>, selecione <atividade individual – solicitar revisão>
(caso esteja enviando a tarefa pela primeira vez ao Professor) ou <entrega final>
(caso esteja enviando a tarefa para a atribuição de nota);
§ na área <mensagem>, anexe seu trabalho, clicando no ícone <adicionar anexo>,
disponível na tela;
fonte, o tamanho e a cor do seu texto;
§ à esquerda da tela, você encontrará diferentes opções de Emoticons – cuja utilização,
contudo, não é obrigatória – para personalizar seu texto;
§ você poderá optar ainda por acrescentar ser avisado quando sua mensagem for
lida, selecionando <notificar-me quando a mensagem for lida>;
§ salve a mensagem.
Lembre-se de que as orientações sobre o desenvolvimento desta tarefa começam na

primeira seção da atividade.
157
ANEXO 4
FÓRUM – APRESENTAÇÃO DE TRABALHO

Para apresentar seu trabalho à turma...
§ vá à sala de aula e selecione a área de <discussões gerais>;

§ selecione a entrada para a discussão Trabalho individual para o fórum;
§ na área <novo comentário>, anexe seu trabalho, clicando no ícone

seção do fórum.
158
ANEXO 5
FÓRUM – ANÁLISE DE TRABALHOS

Para analisar os trabalhos de seus colegas de turma...

§ selecione a entrada para a tarefa Trabalho individual para o fórum;
§ abra cada um dos trabalhos encaminhados por seus colegas de turma;
§ selecione dois trabalhos;
§ registre suas anotações sobre esses trabalhos na Matriz do fórum;
§ selecione a entrada para a discussão Análise de trabalhos para o fórum;
§ na área <novo comentário>, anexe sua Matriz do fórum preenchida, clicando
no ícone <adicionar anexo>, disponível na tela.

seção do fórum.
159
ANEXO 6
FÓRUM – DISCUSSÃO DE TRABALHOS

Para acessar as análises de seus colegas a seu trabalho...

§ selecione a entrada para a tarefa Análise de trabalhos para o fórum;
§ abra as análises encaminhadas a seu trabalho;
§ registre suas anotações e crie um comentário.
Para apresentar seus comentários às análises direcionadas a seu trabalho...

§ selecione a entrada para a discussão Análise de trabalhos para o fórum;
§ na área <novo comentário>, anexe seu comentário, clicando no ícone

seção do fórum.
160
ANEXO 7
PARTICIPANDO DE UMA REUNIÃO ON-LINE

As reuniões on-line são agendadas com antecedência.
Não se esqueça de verificar, no calendário, o dia e a hora da próxima reunião!
Para participar de uma reunião on-line...
§ vá à sala de aula;
§ se você deseja participar de uma reunião on-line com toda a turma, clique em
<discussões gerais>. Caso você deseje participar de uma reunião on-line apenas
com sua equipe, clique em <discussões da equipe>;
§ localize a entrada para a reunião on-line no topo ou na base da tela. As reuniões on-
line podem ser identificadas pelo ícone .
Uma nova janela se abrirá – estamos em uma reunião on-line. Nessa área...
§ o painel central mostra as mensagens enviadas pelos participantes da reunião;
§ acima do painel central, localiza-se o espaço no qual você deverá digitar suas
mensagens. Digitada a mensagem, tecle <ENTER> ou clique em <Enviar>;
§ o painel à direita contém a lista dos nomes dos participantes da reunião on-line.
Você também pode conversar em particular com alguém, clicando sobre o nome dessa pessoa. O
nome dela ficará assinalado com um fundo cor de abóbora.
Para salvar a reunião on-line...

§ clique no link <Histórico>;
§ na nova janela aberta – que também registra todas as discussões realizadas durante
o dia –, selecione <Arquivo>;
§ clique em <Salvar como>;
§ selecione a pasta em que será gravada a reunião e o nome desse arquivo.
161
ANEXO 8
ABRINDO UMA VOTAÇÃO
Abrir votações na sala de aula é muito fácil. Por meio delas, você poderá
facilmente eleger o editor para os trabalhos em equipe, marcar dia e horário mais
apropriado para as reuniões on-line com seus colegas...
Para abrir uma votação...
§ vá à sala de aula e selecione a área de discussão na qual a votação será

aberta: <discussões gerais> ou <discussões da equipe>;
§ selecione <nova votação>, à direita da tela;

§ digite, no campo <assunto>, o tópico de sua votação;
§ especifique, no campo <questão>, a premissa a partir da qual serão apresentadas
diferentes opções de escolha;
§ nos campos numerados de <escolha>, você deverá digitar cada uma das opções
dessa votação;
§ defina se as pessoas poderão votar mais de uma vez, assinalando a opção <permitir
múltiplos votos nesta votação>;
§ na área <novo comentário>, anexe seus comentários sobre a votação aberta,
clicando no ícone <adicionar anexo>, disponível na tela;
§ se preferir, digite seus comentários. Para isso, você ainda terá a opção de selecionar
a fonte, o tamanho e a cor de seu texto;
§ salve a mensagem.
162
ANEXO 9
GRADE DE CORREÇÃO DE ATIVIDADES1
Atividade individual (AI) – 0 a 10 pontos
1
Quando o item não se aplicar, considerar a pontuação máxima.
163
Fórum (Fo)
Tarefa individual – 0 a 6 pontos
Forma 0 a 2 pontos
Estrutura 0 0,25 0,5
O texto apresenta introdução/justificativa,
desenvolvimento e conclusão.
Clareza 0 0,25 0,5
As idéias são apresentadas de forma clara, sem
incoerências.
Correção gramatical 0 0,25 0,5
O texto não apresenta erros ortográficos ou
gramaticais segundo a norma culta.
Bibliografia 0 0,25 0,5
O trabalho apresenta bibliografia.
Conteúdo 0 a 4 pontos
Linha de raciocínio 0 0,5 1
O trabalho segue uma lógico-matemática ou lógico-
argumentativa definida.
Coerência com as orientações 0 0,5 1
O trabalho responde às questões colocadas pelo
enunciado da atividade.
Embasamento no conteúdo 0 0,5 1
A argumentação é sustentada por idéias presentes
no conteúdo da disciplina e eventuais debates em
sala de aula.
Exemplificação 0 0,5 1
Utiliza como exemplos, fatos, dados ou experiências
pessoais, aproximando teoria e prática.
Participação na reunião on-line – 0 a 4 pontos
Reunião on-line 0 a 4 pontos

Participou ativamente na reunião on-line, com 0 2,0 4
contribuições significativas para a discussão.
164
Participação individual (PI) – 0 a 10 pontos
Pontualidade 0 a 4 pontos
Atividade individual* 0 0,5 1
Atividade individual (AI) entregue dentro do prazo.
Atividade em equipe* 0 1 2
Tarefa individual da atividade em equipe (AE)
entregue dentro do prazo.
Fórum* 0 0,5 1
Tarefa individual do fórum (Fo) entregue dentro do
prazo.
Interação 0 a 6 pontos
Abertura e encerramento 0 0,5 1
Participação nas atividades de abertura e
encerramento (perfil, boas-vindas à turma e à
equipe, e reuniões on-line inicial e final).
Debates nos trabalhos de equipe* 0 1,5 3
Participação nos debates referentes à atividade de
equipe, dentro das discussões da equipe
Debates adicionais 0 1 2
Participação, com contribuições significativas, nos
debates adicionais promovidos pelo Professor-Tutor
dentro da sala de aula.
*Caso sua disciplina não contemple algumas dessas atividades, os pontos serão redistribuídos
igualmente entre as atividades previstas.
165
166
167
168
169
170
171

Elaboracao Avaliacao Controle Projetos

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Elaboração, Avaliação e Controle de Projetos

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MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................................ 15

4.2.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DURABILIDADE .................................................................................................. 29

MÓDULO 2 – ESTRUTURA LÓGICA .......................................................................................... 39

4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS .................................................................................................................................... 46

MÓDULO 3 – REDE .................................................................................................................... 57

2.1 DEFINIÇÕES DE REDE ...................................................................................................................................................... 62

4.2.9 RESPONSABILIDADE ..................................................................................................................................................... 79

MÓDULO 4 – DOCUMENTO DO PROJETO ............................................................................... 95

1.5 ANÁLISES ............................................................................................................................................................................. 96

MÓDULO 5 – DOCUMENTO DO PROJETO ............................................................................. 115

3.11 CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL ................................................................................................... 132

MÓDULO 6 – ENCERRAMENTO .............................................................................................. 153

ANEXOS ................................................................................................................................... 155

Descrevemos a seguir os módulos que compõem a disciplina...

Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um

Módulo 2 – Estrutura lógica

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Neste módulo, serão apresentados os instrumentos e as técnicas de controle de projetos.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.

Roberto da Costa Pimenta é doutor em Administração na EBAPE/Fundação Getulio Vargas,

MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS

Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um projeto e

1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO

Tal definição de projeto apresenta uma série de termos-chave essenciais...

Um projeto é um empreendimento único, não repetitivo.

Um projeto é um compósito articulado de ações – as atividades do projeto – que se

Devemos notar que os termos-chave da definição de projetos se opõem aos termos-

Dessa forma, transitório se opõe a permanente; sequência de atividades se opõe a conjunto de

1.2 CICLO DO PROJETO

A administração do projeto abarca os conhecimentos, as habilidades, as ferramentas e as técnicas

A administração do projeto não se confunde com a administração por

A elaboração tem como escopo a preparação para outras etapas.

Além disso, precisamos que as condições de gestão sejam monitoradas, analisadas e

1.3 CONVENÇÕES E TÉCNICAS

...estabelecer a sequência das atividades a serem desenvolvidas...

...estimar a provisão, o uso dos recursos e os custos a eles associados...

...cuidar de sua apresentação para que possa ser compreendido e aceito...

...definir o foco, isto é, as finalidades, o objetivo, o produto ou o serviço a ser gerado...

INFORMAÇÕES SOBRE O EXERCÍCIO

Registre os dados desta tarefa na Matriz de exercício – unidade 1. Para tal...

MATRIZ DE EXERCÍCIO – UNIDADE 1

Confira o gabarito deste exercício ao final deste módulo.

2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

As razões para lançar um projeto são variadas.

Devemos ter um motivo quando temos em mente a configuração de um projeto. Esse

Portanto, identificar o problema que queremos resolver é o passo essencial na configuração de

2.2 O PROBLEMA CENTRAL

Em primeiro lugar, é preciso individualizar o problema central a ser enfrentado.

Devemos ter em mente a singularidade dos projetos.

Se tivermos vários problemas, teremos vários projetos, de maneira que

2.3 HIPÓTESE DE SOLUÇÃO

Quando queremos obter um financiamento, devemos apresentar um

Tais questionamentos estão relacionados a um problema, a uma situação negativa, os

Ao configurarmos o projeto, devemos explicar como o financiamento pretendido contribuirá