1.

Conceitos bsicos de administrao

O objetivo deste captulo explorar de forma consistente a diversidade de definies para a administrao, bem como seus princpios fundamentais. Da mesma forma, prope-se abordar o debate sobre a natureza da administrao e suas dimenses.

1.1 As definies de administrao A origem da palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Esta combinao prope que a definio do caminho AD feita por tomadas de deciso, enquanto que as ferramentas MINISTER so os recursos disponveis para o alcance dos resultados projetados.

Figura 1 Origem da palavra administrao

Deciso Direo

MINISTER
Ferramentas Recursos

Metas Objetivos

AD

Resultado

Temos abaixo alguns exemplos de definies sobre administrao que complementam o entendimento sobre sua origem e tambm possibilitam a visualizao da diversidade de conceitos abordados pelos estudiosos da rea.

 Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Administrao o processo de trabalhar com e atravs de outras pessoas para alcanar eficientemente objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em um ambiente mutvel. Administrao representa a busca de objetivos organizacionais de uma maneira eficiente e eficaz atravs de planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais. Administrao refere-se a duas coisas: (1) coletivamente a todos os administradores de uma organizao; e (2) ao estudo do que os administradores fazem. Toda organizao tocada por administradores. Administrao o processo de alcanar objetivos organizacionais pelo trabalho, com e atravs de pessoas e demais recursos organizacionais. Trs caractersticas so fundamentais: (1) Administrao um processo ou sries de atividades relacionadas; (2) envolve e se concentra no alcance de objetivos organizacionais; (3) alcana tais objetivos atravs do trabalho das pessoas e demais recursos organizacionais.

Como se pode observar as definies variam de acordo com o entendimento de cada autor sobre os conceitos relacionados administrao. Isso ocorre devido ao fato de que o conhecimento em administrao algo recente na histria da civilizao humana e por este motivo ainda encontra-se em construo. Tendo em vista a existncia de diversas definies sobre administrao, importante ressaltar que nenhuma delas considerada plenamente conclusiva, sendo que cada indivduo praticante do conhecimento administrativo pode contribuir para a estruturao de sua definio. Assim, para cada indivduo cabe a construo de uma viso individualizada baseada nos seus prprios conceitos sobre a prtica administrativa.

1.2 Os princpios da administrao Para construirmos essa viso individualizada sobre administrao imprescindvel conhecer seus princpios fundamentais. Estes princpios servem para orientar os conceitos que cada um considera para a construo de seu entendimento. Vale ressaltar que um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade sugerida que prov entendimento e orientao ao pensamento e prtica. No caso do conhecimento em administrao consideram-se trs os princpios fundamentais, conforme abaixo:

Figura 2 Os princpios da administrao

Dinmicos

Universais

Relativos

Entendam-se os princpios da administrao da seguinte forma:

Dinmicos os conceitos utilizados na administrao so flexveis por natureza e mudam constantemente; Relativos os conceitos da administrao so relativos e no leis absolutas que podem ser aplicadas cegamente em todas as situaes;

 Universais os conceitos de administrao devem ser aplicados em qualquer tipo de organizao, sejam estas governamentais, privadas ou sem fins lucrativos. Sendo assim, ao formatar uma viso individualizada sobre administrao, deve-se primordialmente seguir e respeitar seus princpios fundamentais, ou seja, lembrar-se que a administrao trata-se de um tema amplo, irrestrito e ainda em construo quanto sua natureza prtica.

1.3 A natureza da administrao Diante desse cenrio de construo de uma definio para a administrao que se questiona sua natureza prtica quando pensamos especificamente em sua aplicabilidade no cotidiano organizacional. Esse questionamento baseado nas possibilidades tericas e prticas que do origem aos relacionamentos criados entre os envolvidos no processo administrativo. Os relacionamentos criados pela administrao sugerem que sua natureza tenha essencialmente trs possibilidades, a saber:

Figura 3 A natureza da administrao

Cincia

Arte

Profisso

Se considerarmos a administrao como cincia, devemos entender que a cincia um corpo sistematizado de conhecimento, baseado em certos princpios capazes de aplicao generalizada. Neste caso os fatos so observados por meio do uso de mtodos cientficos. importante reforar que um mero conhecimento no cincia, pois o conhecimento deve ser verificvel. A administrao como cincia sugere que os conceitos podem ser aplicados em qualquer situao, cabendo interpretaes diferentes em relao aos resultados obtidos. J se pensarmos na administrao como arte, devemos considerar que arte conseguir um resultado desejado por meio da aplicao de habilidade. A arte apoiada no conhecimento de princpios desenvolvidos pela cincia, sendo que ambos so complementares e se apiam mutuamente. Como arte a administrao significa alcanar resultados tangveis, por meio de pessoas e com uso de autoridade. No caso da administrao como profisso, precisamos observar que uma profisso um conjunto sistemtico de princpios, tcnicas, habilidades e conhecimento especializado. Dessa maneira, exige-se um mnimo de treinamento especfico e competncia tcnica, alm de estreito cdigo de tica e um compromisso de servir, mais do que obter recompensas monetrias. Assim, a administrao como profisso prope que qualquer indivduo pode aplicar seus conceitos desde que haja uma substancial dedicao ao aprimoramento tcnico e comprometimento com a evoluo da prtica administrativa.

1.4 As dimenses da administrao Embora exista o debate sobre a natureza da administrao, as dimenses que sustentam esse conhecimento so de comum entendimento por todos. As dimenses da administrao so denominadas conceitual, organizacional e humana. Dentro dessas dimenses esto respectivamente as teorias administrativas, as organizaes como um todo e o profissional administrador, conforme abaixo:

Figura 4 As dimenses da administrao

Conceitual Teorias O qu

Organizacional Organizaes Onde

Humana Administrador Quem

Na dimenso conceitual encontram-se as teorias administrativas que so combinaes do conhecimento em administrao e representam o qu se deve fazer, nos mais variados cenrios do cotidiano. Servem de suporte para a prtica administrativa, pois so na verdade propostas estruturadas a partir da observao e estudo da prtica. A dimenso organizacional lida com as organizaes e considera-se que as mesmas sejam onde o conhecimento em administrao empregado. As organizaes so o campo de aplicao das teorias e proporcionam informaes importantes para o seu desenvolvimento, alm de ser o ambiente de trabalho do administrador. O administrador tratado na dimenso humana e se define com quem aplica as teorias administrativas. Em geral a aplicao das teorias ocorre nas organizaes e a atividade do administrador est diretamente ligada em estabelecer caminhos AD e tambm utilizar de forma produtiva os recursos e ferramentas disponveis MINISTER. Dessa forma, prope-se aqui que o estudo dos fundamentos da administrao passe primordialmente pela explorao dos aspectos principais da teoria administrativa, das caractersticas das organizaes e tambm das atribuies do administrador.

2. Teorias administrativas
Este captulo explora de forma objetiva a evoluo histrica do pensamento administrativo, apresentando as origens da prtica administrativa e as teorias que promoveram o entendimento do conhecimento em administrao at o momento.

2.1 A evoluo histrica do pensamento administrativo As origens de alguns conceitos e prticas de administrao modernas podem ser atribudas a civilizaes muito antigas. Dessas civilizaes, trs de suas instituies contriburam em muito para que o conhecimento em administrao fosse desenvolvido e chegasse ao formato que temos hoje em dia: o Estado, a Religio e as Foras Armadas. Figura 5 As contribuies institucionais

Regras Controle Ex.: Roma

Hierarquia Estrutura Ex.: Igreja catlica

Foras armadas

Religio

Estado

Organizao

Autoridade

Planejamento
Padronizao Logstica Ex.: China (Sun Tzu)

Com talentos administrativos superiores, os romanos adquiriram o controle sobre 50 milhes de pessoas (aproximadamente) entre os territrios da Gr-Bretanha e a Sria, alm de parte da Europa e norte da frica. Os romanos organizaram seu imprio baseado em conselhos administrativos, chamados de senado, que estabeleciam as regras de relacionamento entre governo e populao. Da mesma forma, os conselhos delegavam o controle aos governadores responsveis pelas provncias conquistadas.

A religio contribuiu consideravelmente com a administrao atravs da Igreja Catlica. Desde sua fundao a instituio estabeleceu uma estrutura organizacional eficientemente articulada, com um comando centralizado e uma viso hierrquica delineada para difundir seus princpios. A estrutura da Igreja Catlica proporcionou o entendimento administrao quanto importncia de sincronia na comunicao e realizao de projetos distncia. Em relao s Foras Armadas, pode-se destacar a contribuio dos chineses. As manobras realizadas pelo exrcito chins durante as guerras so muito utilizadas na atualidade por representarem uma coordenao vitoriosa e inteligente. A Arte da guerra de Sun Tzu demonstra em detalhes as estratgias militares baseadas em planejamento do campo de batalha (mercado), padronizao das aes (pessoas) e deslocamento da tropa (aes promocionais). Historicamente o conhecimento em administrao se consolida a partir da revoluo industrial ocorrida na Inglaterra no final do sculo XVIII. A revoluo industrial nasceu a partir de acontecimentos histricos importantes desde a idade mdia, conforme abaixo: Figura 6 As bases histricas da administrao

A partir da idade mdia o sistema feudal se estabeleceu como o modelo social predominante onde o rei possua toda a terra e dividia partes dela com os nobres, em

troca de apoio militar e financeiro. Com o tempo o surgimento de diferentes mtodos de gerenciamento agrcola e de novos sistemas de manufatura de bens fez com que os camponeses que serviam aos nobres abandonassem o campo. Diante desse fato surgiram as corporaes de ofcio e a produo de manufaturas com mestres artesos que produziam bens para venda imediata no mercado local, principalmente na Inglaterra. Nascia ento o sistema fabril, que com o tempo ganhou fora econmica e poltica na Europa, principalmente a partir do incio do comrcio entre os pases, dando origem um grupo formado por empreendedores que se caracterizava como a nova burguesia mercantil. Tal situao incomodava os nobres que passaram a cobrar mais pelos aluguis de suas terras e como conseqncia houve uma nova evaso do campo para as grandes e pequenas cidades da Europa. Com a chegada de novos camponeses nas cidades e o consecutivo aumento da demanda por bens de consumo, alm da necessidade de alimentao e renda para essas pessoas, as corporaes de ofcio que produziam artesanalmente se viram obrigadas a produzir em grande escala. Este fato leva diretamente constituio da Revoluo Industrial com as seguintes caractersticas:

Figura 7 As caractersticas da Revoluo Industrial

Superpopulao nas cidades

Dificuldades com o analfabetismo

Revoluo industrial
Condies sub-humanas de trabalho Investimentos em infraestrutura

As manufaturas artesanais foram obrigadas a lidar com o caos provocado pela grande quantidade de pessoas nas cidades, ou seja, passaram a ter a necessidade de se organizar para produzir mais. Essa organizao foi consideravelmente difcil em funo de que os novos funcionrios contratados para aumentar a produo eram na maioria das vezes os camponeses que se retiraram da rea agrcola. Esses camponeses no tinham conhecimento de tecnologia para produo e eram considerados analfabetos e sem qualificao. A falta de qualificao dos camponeses e a necessidade de gerao de renda para os mesmos, fez com todos aceitassem condies precrias de trabalho. Era comum encontrar crianas trabalhando e mulheres com quatorze horas de carga horria de trabalho. Em paralelo a tudo isso era preciso investir em infra-estrutura para dispor as fbricas com mquinas e consecutivamente suportar a demanda. Nesse aspecto o diferencial foi a energia vapor, que alimentava os motores de mquinas e

impulsionava a indstria ferroviria j no mundo inteiro.

2.2 A administrao tradicional Diante do contexto da Revoluo Industrial, as fbricas da poca foram condicionadas a buscar um conhecimento para a organizao do caos social e produtivo existente. A administrao tradicional surgiu exatamente com o propsito organizar mquinas e pessoas com o objetivo de aumentar a produtividade. As teorias construdas nesse perodo foram direcionadas produtividade, com destaque para a Administrao Cientfica e Clssica, e s pessoas fundamentalmente com a Escola de Relaes Humanas e a Teoria Comportamental. O principal articulador da administrao cientfica foi o engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1915) que publicou dois livros respeito. Os princpios adotados pela administrao cientfica exploravam a idia de que para cada atividade desenvolvida nas fbricas havia a necessidade de se cronometrar a rotina de cada operrio visando eliminar ou reduzir os movimentos desnecessrios, que poderiam comprometer a produtividade. Alm disso, seria importante dividir as atividades de acordo com a especializao do trabalhador e propor prmios por produo individualmente.

No caso da administrao clssica, formatada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925), a proposta era de que a principal funo da administrao nas fbricas era sincronizar as atividades dos os operrios atravs de nveis de responsabilidade para garantir a produtividade. Assim, Fayol define que o processo administrativo se caracteriza ema de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar deveriam ser de responsabilidade de engenheiros-chefes, denominados posteriormente de gerentes.

Figura 8 A administrao tradicional

Administrao Cientfica

Estudo de tempos e movimentos Frederick Taylor

Administrao Clssica

Processo administrativo Henri Fayol

Na seqncia destes trabalhos surgiram os estudos voltados para a perspectiva humanstica da administrao, ou seja, teorias voltadas ao entendimento da contribuio das pessoas na produtividade, conforme abaixo:

Figura 9 A perspectiva humanstica da administrao

Escola de relaes humanas Influncia dos grupos informais

Teoria comportamental

Pirmide das necessidades

Elton Mayo

Abraham Maslow

A Escola de relaes humanas teve como principal precursor o psiclogo australiano Elton Mayo (1880-1949). Junto com outros estudiosos, Mayo realizou um trabalho cientfico numa fbrica de equipamentos eltricos, denominado de Os estudos de Hawthorne. Nessa experincia, foram observadas as relaes entre os operrios e se pode concluir que o desempenho dos mesmos estava diretamente atrelado ao trabalho em grupo, especificamente entre aqueles com afinidades pessoais e que essas atitudes e necessidades do grupo como um todo afetavam sua motivao e comportamento. Outra viso importante sobre o desempenho humano nas fbricas foi por Abraham Maslow (1908-1970). Maslow props que cada trabalhador ter necessidades especficas e individuais e seu comportamento diante das tarefas orientado para suprir necessidades mais imediatas, priorizadas como numa pirmide pela seguinte seqncia: fisiologias, de segurana, sociais, de estima e auto-realizao.

2.3 A administrao moderna A partir da dcada de 70, a evoluo da teoria administrativa mostra que os interesses da administrao estavam concentrados no ambiente em que as fbricas estavam inseridas. Nesta fase o mercado consumidor demonstrava-se mais preocupado com a qualidade e

diversificao de produtos, gerando assim um cenrio de competitividade que impulsionava a criao de novas vises sobre o relacionamento do produtor com o comprador. Duas contries tiveram grande destaque nesse novo contexto da

administrao: Teoria dos sistemas e Teoria contingencial. Figura 10 As teorias da administrao moderna

Teoria de sistemas

Interatividade com o ambiente Katz e Kahn Flexibilidade total Alfred Chandler

Teoria contingencial

Embora a teoria de sistemas tenha sido inicialmente abordada na administrao pelas obras de Daniel Katz (1903-1998) e Robert Kanh (1918-), sua origem baseada na obra do bilogo alemo Ludvig von Bertalanffy (1901-1972) que pressupe que toda organizao composta de sistemas de se integram para compor um todo. Baseados nesta premissa Katz e Kahn propem a necessidade vital das empresas em buscar insumos no ambiente externo para sobreviver. Esses insumos, como informao e matria-prima, quando transformados pelas partes que compem a organizao (subsistemas) de forma coordenada produzem resultados do que se uma delas somente se destacar nesse processo. J a teoria contingencial proposta especialmente por Alfred Chandler (1918-2007) estabelece que a configurao da estrutura de uma organizao, como tambm os sistemas de controle das operaes dependem diretamente das circunstncias, neste caso contingncias. Esta proposta sugere que os administradores devem adaptar as organizaes aos cenrios impostos pelo mercado e de que o principal fator de sucesso competitivo das empresas deve ser a flexibilidade, ou seja, capacidade de se adaptar com velocidade e organizao.

3. As organizaes e seu ambiente

Explora-se neste captulo as definies bsicas sobre organizao, comentando sobre sua tipologia e tambm quanto ao ambiente que estas esto submetidas. Por fim, tratase da cultura organizacional como o elemento que serve de premissa para o comportamento dos integrantes numa organizao.

3.1 Definio de organizao As organizaes so elementos vivos na perspectiva da administrao. So entidades dinmicas e complexas que propem a sinergia de trs elementos fundamentais: pessoas, tarefas e objetivos. Esses so os elementos fundamentais que cabem ser administrados numa organizao e sua interao deve promover os resultados organizacionais esperados. Figura 11 Elementos de uma organizao

Objetivos

Tarefas

Pessoas

Diante desse contexto, dentre as definies de organizao pode-se citar duas: Uma organizao definida como duas ou mais pessoas com desejo e disposio para cooperar para o alcance do objetivo comum.

Uma organizao um grupo de pessoas que mantm um inter-relacionamento necessrio realizao de tarefas, de forma cooperativa, que conduzir ao alcance dos objetivos.

As pessoas so a base da organizao. Sem a cooperao entre as pessoas no existe organizao, tendo em vista que so elas as responsveis por todas as tarefas a serem realizadas. Estas tarefas organizacionais devem ser coordenadas e controladas pela administrao de forma que todos os integrantes possam contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. No caso dos objetivos organizacionais, alm de ser o principal orientador das tarefas realizadas tambm vale ressaltar que o seu estabelecimento baseado no ambiente organizacional, ou seja, de acordo com as diversas relaes institucionais que a organizao mantm e sua capacidade interna de realizao de atividades.

3.2 Tipologia das organizaes Baseados pelas definies sobre organizao, conclui-se que existem alguns tipos de organizaes. Essa tipologia engloba trs principais categorias, cada uma com tarefas e objetivos diversos, mas com a mesma necessidade primria de pessoas para operacionalizao. As organizaes esto divididas ento em organizaes privadas, pblicas e no-governamentais, conforme abaixo: Figura 12 Tipologia das organizaes

Privada

Pblica
ONG

Empresas Lucro Governo Resultado Entidades Indicador

As organizaes privadas so caracterizadas principalmente pelas empresas. A orientao principal de uma empresa o lucro e para isso so comercializados bens e servios junto ao mercado. Geralmente nas empresas h a figura do empreendedor individual, ou mesmo uma estrutura societria composta por scios que dispem de recursos para que a organizao funcione e obtenha ganhos financeiros. Internamente as empresas tm funes bem definidas como as de produo, mercadolgica, financeira e recursos humanos. Como organizao pblica, pode-se destacar o governo em suas diferentes esferas de atuao. O que orienta a atuao deste tipo de organizao o resultado da aplicao do recolhimento de impostos em benefcio da populao. Os governos so estruturas sociais e seus principais membros so designados pela sociedade para administrar seu patrimnio. Cabe ressaltar que existe a possibilidade de se conceber uma organizao mista pela combinao de organizaes privadas com pblicas, especialmente no formato em que o capital privado obtm ou administra parte da estrutura pblica. Em relao s organizaes no-governamentais, importante entender que as mesmas tratam-se de associaes da sociedade civil, que se declaram com finalidades pblicas e sem fins lucrativos, que desenvolvem aes em diferentes reas e que, geralmente, mobilizam a opinio pblica e o apoio da populao para melhorar determinados indicadores sociais, como educao e sade. Estas organizaes podem ainda complementar o trabalho do governo, realizando aes onde este no consegue chegar, podendo receber financiamentos e doaes do mesmo, e tambm de entidades privadas, para tal fim.

3.3 O ambiente das organizaes Todos os tipos de organizaes esto submetidos a dois ambientes, o interno e o externo. Os ambientes so compostos por elementos com os quais as organizaes mantm seus relacionamentos. Esses elementos, portanto, so as partes interessadas nas atividades que a organizao desenvolve e so chamados de stakeholders. Em cada ambiente organizacional existem partes interessadas que se interagem com a organizao.

Figura 13 O ambiente organizacional

No ambiente externo encontramos quatro principais participantes. Os clientes, usurios diretos e compradores dos produtos e servios disponibilizados pelas organizaes. J os concorrentes so outras organizaes presentes no ambiente externo que disputam a preferncia destes clientes pelos seus produtos e servios. Os fornecedores so aqueles que fornecem insumos para que a organizao possa transform-los em produto ou servio. Estes insumos podem ser desde conhecimento at matria-prima. Fornecedores, ou mesmo organizaes similares, podem ser considerados tambm parceiros estratgicos quando a relao com a organizao alcana uma proximidade to grande a ponto de se participar diretamente dos resultados obtidos. Como reguladores identificamos os rgos governamentais que fiscalizam e mediam a atividade das organizaes junto ao mercado. Estes rgos tm a responsabilidade de determinar os limites de atuao das organizaes visando uma relao produtiva com a sociedade.

Internamente visualizamos que as organizaes so compostas especialmente de trs elementos tangveis e fundamentais ao seu funcionamento. Primeiramente os acionistas, proprietrios ou dirigentes, so aqueles que dispuseram de capital financeiro e intelectual para que o empreendimento fosse estruturado e desse incio s suas operaes. Conforme comentado anteriormente, as organizaes no existem sem as pessoas. Em especfico no ambiente interno se considera o conhecimento e especializao que as mesmas tm sobre o negcio e sua capacidade de produzir e disponibilizar bens e servios no mercado em que atuam. Por fim, temos as instalaes. Neste caso o ambiente interno fsico se caracteriza por sua sede e todos os equipamentos disponveis para a operacionalizao da organizao.

3.4 Cultura organizacional Alm destes trs elementos do ambiente interno comentados acima, temos tambm que considerar aquele que direciona o comportamento da organizao em relao as partes interessadas interna e externamente, a cultura organizacional. A cultura organizacional o elemento interno que orienta a tomada deciso das pessoas em relao aos diversos cenrios identificados no cotidiano. So quatro os tipos de cultura organizacional existentes, a saber: Figura 14 Os tipos de cultura organizacional

Iniciativa

Misso

Cl

Burocrtica

A cultura organizacional um conjunto de valores, crenas orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhados pelos membros de uma organizao. transmitida aos novos membros como adequada por ser no-escrita e ser o sentimento comum todos. A cultura organizacional tem uma funo interna de integrar os membros de modo que eles saibam relacionar entre si e tambm uma funo externa de ajudar a organizao a se adaptar ao meio ambiente. A cultura de iniciativa ou adaptabilidade tem foco estratgico no ambiente externo por meio da flexibilidade e de mudanas rpidas para atender s necessidades dos clientes. A cultura de misso prope a nfase numa viso clara do objetivo da organizao e na conquista de metas especficas. Para a cultura burocrtica o comportamento das pessoas deve ter foco no envolvimento e participao dos membros da organizao e expectativas de mudanas rpidas no meio ambiente enquanto que a cultura burocrtica sugere o foco interno e orientao constante para aturar em um ambiente estvel, favorecendo a abordagem metdica da realizao de negcios.

4. A atuao do administrador
Neste captulo proposto se observar os nveis de atuao do administrador, bem como as habilidades relacionadas a estes nveis. Da mesma forma so abordados os papis desempenhados pelo administrador e suas funes elementares. Finaliza-se este tema com uma reflexo quanto s competncias essenciais que o administrador deve dispor para obter resultados positivos de suas atividades.

4.1 Os nveis de atuao do administrador O administrador representa para administrao a figura de quem pratica o conhecimento em administrao, como tambm promove novas vises a partir do cotidiano que possibilitam o desenvolvimento da teoria administrativa. A atuao administrador pode ser observada em todos os nveis da organizao, sendo no estratgico, ttico ou operacional, conforme segue:

Figura 15 Nveis de atuao do administrador

Estratgico Ttico Operacional

Em cada nvel organizacional o administrador tem responsabilidades e atribuies especficas. No nvel estratgico cabe ao administrador a tarefa de estabelecer principalmente o direcionamento da organizao atravs dos objetivos, polticas e estratgias a serem seguidas. Neste nvel encontram-se geralmente a diretoria de uma organizao. Ao administrador do nvel ttico cabe a implantao das tarefas administrativas, a coordenao e soluo de conflitos. O nvel ttico contempla em sua grande maioria os gerentes e supervisores de uma organizao. J no nvel operacional, o administrador atua como executor, utilizando-se de suas habilidades tcnicas para a realizao das vrias tarefas e atividades de uma organizao.

4.2 As habilidades necessrias ao administrador Em cada nvel de atuao do administrador exigido que o mesmo tenha habilidades proporcionais. As habilidades so destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no desempenho desejado para alcance de objetivos. H trs tipos fundamentais de habilidades necessrias ao administrador que se relacionam com os nveis de atuao: tcnicas, humanas e conceituais.

Figura 16 Habilidades x Nvel de atuao

As habilidades tcnicas so aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou trabalhos especializados dentro da organizao. Consistem no conhecimento, nos mtodos tcnicos e nas ferramentas administrativas para a realizao de tarefas especficas como relatrios de controle e lanamento de dados. Aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas so designadas as habilidades humanas. Elas consistem na capacidade e no discernimento do administrador para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes, diferenas e motivao atravs da postura de lder de uma determinada equipe. Como habilidades conceituais, podemos entender como aquelas relacionadas capacidade do administrador em visualizar a organizao de maneira total. Consistem na compreenso da complexidade da organizao, de modo global, e na promoo do ajustamento do comportamento dos participantes e da rota estratgica estabelecida.

4.3 Os papis desempenhados pelo administrador Deve-se entender que o administrador desempenha papis dentro da organizao. Os papis esto relacionados s expectativas de comportamento de um indivduo e no caso do administrador esses comportamentos devem ser ajustados conforme a exigncia da situao organizacional em que o administrador se encontra. So trs os papis exercidos pelo administrador: interpessoais, informacionais e decisrios.

Figura 17 Os papis do administrador

Papis
Interpessoais Smbolo Lder Ligao Informacionais Monitor Disseminador Porta-voz Decisrios Empreendedor Solucionador Alocador

Os papis interpessoais so aqueles desempenhados para o relacionamento e a interao com outras pessoas. Neste papel o administrador atual como representante da organizao, quando assume a postura de chefe. De smbolo quanto ao comprometimento e dedicao quando se posiciona como lder e tambm como elemento de ligao quando se disponibiliza a manter contato com pessoas de fora de organizao visando atingir os objetivos organizacionais. Ao desempenhar o papel informacional o administrador troca e processa informaes presentes no contexto organizacional. Como monitor seu papel de acompanhar com proximidade as informaes sobre o desempenho da organizao. No papel de disseminador o administrador transmite informaes relevantes aos integrantes da organizao visando o entendimento e plena realizao das estratgias organizacionais. O papel de interlocutor desempenhado quando o administrador disponibiliza informaes em nome da organizao ao ambiente externo. A caracterstica do papel decisrio do administrador est baseada no processo de deciso realizada para direcionar o negcio, conduzir situaes pessoais e disponibilizar ferramentas de trabalho. Quando desempenha o papel de empreendedor, o administrador toma decises quanto oportunidades e ameaas no ambiente externo que podem interferir no resultado da organizao. Como solucionador de conflitos, o papel do administrador de decidir sobre interesses conflitantes dentro e fora da organizao. Em relao ao papel de alocador, o administrador deve decidir sobre a distribuio de recursos a serem utilizados na operacionalizao da organizao.

4.4 As funes elementares do administrador As funes elementares do administrador so aquelas consideradas bsicas para se alcanar os resultados esperados pela organizao. Essas funes tambm podem ser entendidas com o processo administrativo, ou seja, o ciclo que orienta todas as atividades do administrador em uma organizao. As funes bsicas do administrador so: planejamento, organizao, direo e controle.

Figura 18 As funes do administrador

4.4.1 Funo planejamento Planejar pensar antecipadamente nos objetivos, metas e aes com base em mtodos, planos ou lgica. O planejamento produz planos em que se determinam estratgias, diretrizes, tticas ou procedimentos de modo racional. O produto final da funo planejamento deve ser: 1) Anlise de alternativas 2) Estabelecimento de objetivos e metas 3) Criao de estratgias para o alcance do item 2 4) Definio dos recursos necessrios para que a estratgia seja desenvolvida

4.4.2 Funo organizao Organizar significa distribuir as tarefas entre os integrantes da organizao. Alm das atividades tambm deve ser considerado na organizao a definio da hierarquia e a alocao de recursos administrativos. Ao organizar, o administrador rene os recursos necessrios para alcanar os objetivos estabelecidos, agrupando e coordenando as

tarefas a serem executadas. Em relao organizao espera-se como produto o seguinte: 1) Desenho de cargos e tarefas especficas 2) Definio de procedimentos internos 3) Coordenao das atividades de trabalho 4) Alocao dos recursos disponveis

4.4.3 Funo direo Dirigir representa dizer aos integrantes da organizao o que deve ser feito e conseguir seu melhor desempenho nas atividades. Neste caso a atuao do administrador deve estar voltada a influenciar e estimular as pessoas em busca do alto desempenho. Como resultado desta funo espera-se: 1) Conduo dos colaboradores na realizao de metas organizacionais 2) Apresentao de solues e estratgias 3) Gerenciamento de mudanas organizacionais 4) Estabelecimento da comunicao em duas vias

4.4.4 Funo controle Controlar quer dizer verificar se as aes realizadas individualmente ou em grupo esto de acordo com os planos operacionais elaborados para o alcance dos objetivos. ou seja, se as mesma esto sendo executadas de forma satisfatria. Portanto, o controle a comparao entre o que se tem realizado e as aes propostas no planejamento. A proposta da funo controle : 1) Definio de indicadores de desempenho 2) Medio do desempenho 3) Comparao com base nos indicadores 4) Tomada de aes corretivas ou complementares

4.5 As competncias essenciais do administrador Para executar com efetividade suas funes o administrador deve possuir competncias essenciais que assegurem seu desempenho e relevncia organizacional. As competncias so a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes que um profissional dispe para a realizao de suas atividades. No caso dos administradores considera-se que a comunicao assertiva, o pensamento crtico e o poder de negociao sejam suas competncias essenciais.

Figura 19 As competncias essenciais do administrador

Comunicao

Negociao

Crtica

A competncia comunicao est relacionada forma com o administrador produz e compartilha informaes. A proposta que a comunicao do administrador seja suficientemente assertiva para que os demais integrantes da organizao compreendam e pratiquem sem entendimento. Atravs de uma comunicao assertiva o administrador tem boas chances de conduzir pessoas com objetividade e sucesso. A negociao como competncia essencial sugere que o administrador seja um bom mediador, operando acordos e contratos internos e externos que preservem e fortaleam as relaes construdas ao longo do tempo. A negociao exigida como competncia ao

administrador tambm proporciona melhores condies para lidar com a presso organizacional e com as expectativas criadas em relao ao resultado organizacional. O pensamento crtico uma das competncias de maior importncia para o desenvolvimento do profissional em administrao. Utilizar-se da lgica do ambiente organizacional para tomada de deciso e conhecer o mximo de variveis desse ambiente viabiliza a reduo da incerteza e conseqentemente aumenta as chances de interagir em projetos produtivos. Como potencializador desta competncia importante saber reconhecer as implicaes das decises a serem tomadas para o contexto organizacional.

Referncias bibliogrficas
DAFT, R. Teoria e projeto das organizaes. Rio de Janeiro: Thomsom Pioneira, 1999.

DRUCKER, P. Introduo Administrao. So Paulo: Cengage Learning, 1998.

HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R. Administrao estratgica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

JONES, G. Teoria das organizaes. So Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2010

MOTTA, F; VACONCELOS, I. Teoria geral da administrao, So Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

PEREIRA, A. Introduo administrao. So Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2004.

SILVA, R. Teorias da administrao. So Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2008.