4 - Workbook - PPO - TTT

High
IT Consulting ITIL® Intermediate PPO

ITIL® Intermediate PPO

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pr I
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta documentação pode ser reproduzida,
armazenada em um sistema de recuperação ou transmitida através de quaisquer meios,
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eletrônicos, mecânicos, fotográficos ou outros, sem a autorização antecipada por escrito do
proprietário dos direitos autorais.

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Não se assume nenhuma responsabilidade referente a patentes, em relação ao uso das informações
contidas neste documento. Uma vez que estão sendo tomadas as devidas precauções na preparação
v
deste documento, o portador dos direitos autorais não se responsabiliza por danos causados pelo
da si
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© High IT Consulting, 2013 exceto se especificado em contrário. Todos os direitos reservados.

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Endereço: Av. Brigadeiro Luís Antonio, 2344 – 12 andar – Jardim Paulista – São Paulo -‐ SP

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www.highitconsulting.com

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Trechos de publicações do Livro ITIL® Service Design e Service Strategy estão acompanhados pelo
nome da publicação entre parênteses.
M

Versão 1.3 – Agosto de 2013

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 1

Syllabus ITV3PPO version 2011
High IT Consulting ITIL® Intermediate PPO
Índice
Capítulo 1 – Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) ...................................... 10
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Histórico do ITIL® ................................. 12
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Partes Envolvidas ................................... 14
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Esquema de Qualificação ITIL® ........ 16
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Conceitos gerais de Gerenciamento de
Serviços ............................................................................................................................................................................ 20
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Boa Prática ............................................... 22
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Processos .................................................. 24
s
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Modelo de Processo ............................... 26
re
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Serviço ........................................................ 28
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Utilidade e Garantia .............................. 32
ão to
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO)-‐ Recursos e Habilidades ......................... 36
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Valor ........................................................... 38
uç tru
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Criação de Valor através de Serviços40
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Percepção do Valor pelo Cliente ....... 42
od ns
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Valor Adicionado e Realizado ........... 44
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Mentalidade de Marketing ................. 46
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Gerenciamento de Serviços ................ 48
pr I
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Ciclo de Vida no PPO ............................. 50
re de
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Estratégia – Propósito e Objetivo ..... 54
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Estratégia – Valor para o Negócio .... 56
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Propósito e Objetivo ........ 58
a o
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Escopo e Fluxo do Desenho de Serviço
............................................................................................................................................................................................. 60
v
Aspectos individuais de Desenho de Serviço: ..................................................................................................... 61

da si
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Escopo e Fluxo do Desenho de Serviço
bi lu
............................................................................................................................................................................................. 63
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Valor para o Negócio ....... 64
oi xc
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho do Serviço de TI .................... 66
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho de Serviço Holístico ............ 68
Pr l e
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho de Serviço Integrado .......... 70
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Política, Estratégia e Direção na Fase
de Desenho ...................................................................................................................................................................... 72
ia
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Identificar os Requisitos do
Serviço .............................................................................................................................................................................. 74
er
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho .................... 78
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho – Propósito
at
e Objetivo ......................................................................................................................................................................... 80

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho – Escopo .. 82
M
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho – Valor ao
Negócio ............................................................................................................................................................................. 84
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Interfaces .................................................. 86
Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Exercício 1 ................................................ 90
Capítulo 2 – Gerenciamento de Capacidade ............................................................................................. 92

Gerenciamento de Capacidade – Propósito e Objetivo ................................................................................... 94
Gerenciamento de Capacidade – Escopo ............................................................................................................... 96
Gerenciamento de Capacidade – Valor ao Negócio ............................................................................................ 98

Gerenciamento de Capacidade – Políticas / Princípios ................................................................................ 100
Gerenciamento de Capacidade – Conceitos Básicos ........................................................................................ 105
Gerenciamento de Capacidade – Atividades ...................................................................................................... 106
Gerenciamento de Capacidade – Atividades Interativas Contínuas .......................................................... 112
Gerenciamento de Capacidade – Gatilhos, Entradas e Saídas ...................................................................... 118
Gerenciamento de Capacidade – Interfaces ....................................................................................................... 120
Gerenciamento de Capacidade – Ger. De Informação e Gerenciamento de Capacidade .................... 122
Gerenciamento de Capacidade – FCS e Indicadores de Desempenho ....................................................... 124
Gerenciamento de Capacidade – Desafios e Riscos ......................................................................................... 126
s
Gerenciamento de Capacidade – Papéis no Gerenciamento de Capacidade ........................................... 128
re
Capítulo 3 – Gerenciamento de Disponibilidade ................................................................................. 132
Gerenciamento de Disponibilidade – Propósito e Objetivo ......................................................................... 134
ão to
Gerenciamento de Disponibilidade – Escopo .................................................................................................... 136
Gerenciamento de Disponibilidade – Valor ao Negócio ................................................................................. 138
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Gerenciamento de Disponibilidade – Conceitos básicos ............................................................................... 140
Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo .................................................................... 144
Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo – Gestão Próativa ................................. 146
od ns
Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo – Gestão Reativa ................................... 148
Gerenciamento de Disponibilidade – Gatilhos, Entradas e Saídas ............................................................. 152
pr I
Gerenciamento de Disponibilidade – Interfaces .............................................................................................. 154
re de
Gerenciamento de Disponibilidade – Ger. De Informação e Gerenciamento de Disponibilidade ... 156
Gerenciamento de Disponibilidade – FCS e Indicadores de Desempenho .............................................. 158
Gerenciamento de Disponibilidade – Desafios e Riscos ................................................................................ 160
Gerenciamento de Disponibilidade – Papéis no Gerenciamento de Disponibilidade ......................... 162
a o v
Capítulo 4 – Gerenciamento de Continuidade dos Serviços de TI .................................................. 167
GCSTI – Propósito e Objetivo ................................................................................................................................. 168
da si
GCSTI – Escopo ............................................................................................................................................................. 170

bi lu
GCSTI – Valor ao Negócio .......................................................................................................................................... 172

GCSTI – Conceitos Básicos ........................................................................................................................................ 174
oi xc
GCSTI – Atividades – Iniciação ................................................................................................................................ 176

GCSTI – Atividades do Processo – Requisitos e Estratégia ............................................................................ 178
Pr l e
GCSTI – Atividades do Processo – Implementação .......................................................................................... 186

GCSTI – Atividades do Processo – Operação Contínua ................................................................................... 190
GCSTI – Atividades do Processo – Invocação ..................................................................................................... 192
ia
GCSTI – Gatilhos, Entradas e Saídas ...................................................................................................................... 194

GCSTI – Interfaces ...................................................................................................................................................... 196
er
GCSTI – Ger. De Informação e GCSTI .................................................................................................................... 198

GCSTI – FCS e Indicadores de Desempenho ...................................................................................................... 200
at
GCSTI – Desafios e Riscos ........................................................................................................................................ 202

GCSTI – Papéis no GCSTI .......................................................................................................................................... 204
M
GCSTI – Exercício 2 ..................................................................................................................................................... 206
Capítulo 5 – Gerenciamento de Segurança da Informação ............................................................... 208

Gerenciamento de Segurança da Informação – Propósito e Objetivos ..................................................... 210
Gerenciamento de Segurança da Informação – Escopo ................................................................................. 212
Gerenciamento de Segurança da Informação – Valor ao Negócio .............................................................. 216
Gerenciamento de Segurança da Informação – Política de Segurança da Informação ....................... 218
Gerenciamento de Segurança da Informação – Conceitos Básicos ............................................................ 220
Gerenciamento de Segurança da Informação – Atividades do Processo ................................................. 222

Gerenciamento de Segurança da Informação – Gatilhos, Entradas e Saídas .......................................... 226
Gerenciamento de Segurança da Informação – Interfaces ........................................................................... 228
Gerenciamento de Segurança da Informação – Ger. De Informação e Gerenciamento de Segurança
da Informação .............................................................................................................................................................. 230
Gerenciamento de Segurança da Informação – FCS e Indicadores de Desempenho ............................ 232
Gerenciamento de Segurança da Informação – Papéis no Gerenciamento de Segurança da
Informação .................................................................................................................................................................... 236
Capítulo 6 – Gerenciamento de Demanda .............................................................................................. 240

Gerenciamento de Demanda – Importância para o Ciclo de Vida do Serviço ......................................... 242
s
Gerenciamento de Demanda – Propósito e Objetivo ...................................................................................... 244
re
Gerenciamento de Demanda – Escopo e Valor ao Negócio ........................................................................... 246
Gerenciamento de Demanda – Conceitos Básicos ........................................................................................... 248
ão to
Gerenciamento de Demanda – Atividades do Processo ................................................................................. 252
Gerenciamento de Demanda – Gatilhos, Entradas e Saídas ......................................................................... 256
uç tru
Gerenciamento de Demanda – Interfaces ........................................................................................................... 258
Gerenciamento de Demanda – Ger. De Informação e Gerenciamento de Demanda ............................ 262
Gerenciamento de Demanda – FCS e Indicadores de Desempenho ........................................................... 264
od ns
Gerenciamento de Demanda – Desafios e Riscos ............................................................................................ 266
Gerenciamento de Demanda – Papéis no Gerenciamento de Demanda .................................................. 268
pr I
Gerenciamento de Demanda – Exercício 3 ......................................................................................................... 270
re de
Capítulo 7 – Papéis e Responsabilidades ................................................................................................ 272
Papéis e Funções – Funções e Papéis ................................................................................................................... 274
Papéis e Funções – Dono do Serviço ..................................................................................................................... 276
a o
Papéis e Funções – Dono do Processo .................................................................................................................. 278

Papéis e Funções – Gerente do Processo ............................................................................................................ 280
v
Papéis e Funções – Praticante do Processo ........................................................................................................ 282

da si
Capítulo 8 – Tecnologia e Ferramentas ................................................................................................... 284

bi lu
Tecnologia e Ferramentas – Requisitos Genéricos ......................................................................................... 286

Tecnologia e Ferramentas – Critérios Gerais de Avaliação .......................................................................... 298
oi xc
Tecnologia e Ferramentas – Implementar o Desenho de Serviço .............................................................. 304

Tecnologia e Ferramentas – Desafios do Desenho de Serviço ..................................................................... 309
Pr l e
Tecnologia e Ferramentas – Riscos do Desenho de Serviço ......................................................................... 313

Tecnologia e Ferramentas – FCS do Desenho de Serviço ............................................................................... 315
ia
Tecnologia e Ferramentas – Desafios da Transição de Serviço .................................................................. 317

Tecnologia e Ferramentas – Riscos da Transição de Serviço ....................................................................... 319
er
Tecnologia e Ferramentas – FCS da Transição de Serviço ............................................................................ 321

Tecnologia e Ferramentas – Desafios da Operação de Serviço ................................................................... 325
at
Capítulo 9 – Simulado e Exame .................................................................................................................. 341

Controle de Versão ..................................................................................................................................................... 345
M
Anexo A – Glossário
Anexo B – Sample Exam
Anexo C – Syllabus



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ITIL®%Intermediate%PPO%
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Muito$ obrigado$ em$ escolher$ a$ High$ IT$ como$ sua$

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Temos$o$prazer$de$têAlos$como$alunos$e$transmi;r$toda$
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e$inovadora$aos$nossos$clientes.$
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Check&In)
• Nome;)
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• Empresa;)
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• Experiência)profissional;)
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• Obje;vo;)
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Agenda'
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09:00" 10:30" 1"parte" 09:00" 10:30" 1"parte" 09:00" 10:30" 1"parte"
10:30" 10:45" Coffe" 10:30" 10:45" Coffe" 10:30" 10:45" Coffe"
ão to
Break" Break" Break"
uç tru
12:00" 13:00" Almoço" 12:00" 13:00" Almoço" 12:00" 13:00" Almoço"
od ns
15:00" 15:15" Coffe" 15:00" 15:15" Coffe" 15:45" 16:00" Coffe"
Break" Break" Break"
15:00" 18:00" 4"parte" 15:00" 18:00" 4"parte" 16:00" 17:00" SImulado"
pr I 17:00" 18:00" Exame"

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Conteúdo(abordado(
1. Introdução(ao(Planejamento,(Proteção(e(O8mização;(
2. Gerenciamento(de(Capacidade;(
s
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3. Gerenciamento(de(Disponibilidade;(
4. Gerenciamento(de(Con8nuidade(dos(Serviços(de(TI;(
ão to
5. Gerenciamento(de(Segurança(da(Informação;(
uç tru
6. Gerenciamento(de(Demanda;(
7. Papéis(e(Responsabilidades;(
od ns
8. Tecnologia(e(Ferramentas;(
pr I 9. Simulado(e(Exame;(
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Capítulo 1 – Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO)

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Capítulo 1 – Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO)
Página em branco

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M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Histórico do ITIL®

Histórico)do)ITIL®)
• Desenvolvido) no) final) dos) anos) 80) pela) CCTA) (atualmente) encontra>se) sob) a)
s
custódia)da)Cabinet)Office);)
re
)
• Em)meados)dos)anos)90)foi)reconhecido)como)um)padrão)para)o)Gerenciamento)
ão to
de)Serviços)de)TI;)
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• Primeira)versão)conMnha)30)volumes)(biblioteca)de)infra)estrutura);)
od ns
• Após)10)anos)de)ITIL®)V1)foi)lançado)sua)segunda)versão)contendo)seus)principais)
livros)Service)Support)e)Service)Delivery;)
pr I • Em)Maio)de)2007)foi)lançado)o)ITIL®)V3)–)Gerenciamento)de)Serviços)que)se)divide)
re de
em)5)livros)com)os)estágios)do)ciclo)de)vida)do)serviço;)
• Atualizado)em)Novembro)de)2011;)
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ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulMng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 7)

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO)-‐ Histórico do ITIL®

Toda a estrutura das melhores práticas do ITIL® fora iniciada e desenvolvida na década de 80,
encontrando-‐se presente até os dias atuais em diversos países e organizações. Desde o início de seu
desenvolvimento o ITIL® promove uma abordagem ao gerenciamento de serviços e a melhoria
continuada dos serviços de TI. Desta forma, ao longo dos anos, foi sentida a necessidade de
aprimorar cada vez mais os processos bem como adaptar as novas necessidades das organizações.

A partir do aprimoramento foram lançadas novas versões do framework, sendo elas:

s
• ITIL® V1 – Publicado na década de 90, contendo 30 livros;
re

• ITIL ® V2 – Publicado em meados dos anos 2000, contendo 7 livros, sendo dois principais
ão to
(Service Delivery e Service Support);

uç tru
• ITIL® V3 – Publicado em maio de 2007, contendo 5 livros principais. Nesta versão o nome
do framework passou a ser chamado de ITIL Service Management Practices;

od ns
• Em Novembro de 2011, ITIL® V3 foi atualizado de forma a estar consistente com os avanços
da tecnologia e novos desafios dos provedores de serviço.

pr I
re de

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M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Partes Envolvidas

Partes'Envolvidas'
• Cabinet'Office;'
s
'
re
• The'Sta8onery'Office'(TSO);'
ão to
• EXIN;'
uç tru
• APM'Group'(APMG);'
od ns
• IT'Service'Management'Forum'(ITSMF);'
pr I
re de
'
'
a o v

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Pr l e

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Partes Envolvidas

• Cabinet Office;

o Cabinet Office é uma organização do governo do Reino Unido responsável por iniciativas
que aumentam a eficiência e a efetividade de processos de negócio do governo.
Atualmente é a organização proprietária do ITIL®;

• The Stationery Office (TSO);

s
o Editora oficial do Cabinet Office para os livros ITIL®;
re

• EXIN;
ão to

o Principal instituição de aplicação de exames de certificações relacionadas ao
uç tru
Gerenciamento de Serviços de TI, presente em mais de 165 países e 6 continentes;

APM Group (APMG);
od ns
•

o Instituto credenciado pelo Cabinet Office para credenciamento de materiais,
pr I instituições de treinamento e programas de certificações;

re de

• IT Service Management Forum (ITSMF);

o O IT Service Management Forum é uma organização mundial independente e sem fins
a o
lucrativos dedicada a promover as melhores práticas no gerenciamento de serviços

v
em TI. Fundado em 1991, no Reino Unido, o itSMF tem mais de 6.000 empresas
da si
associadas em 52 países.

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Esquema de Qualificação ITIL®

Esquema(de(Qualificação(ITIL®(
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ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(Consul?ng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 9(

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Pr l e

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A partir do lançamento do ITIL® V3 toda a estrutura de qualificação foi baseada em um sistema de
créditos. Para cada exame realizado e aprovado o candidato recebe um número de créditos de
acordo com o nível do exame.

• ITIL® Foundation V3;

o O candidato será capaz de identificar, nomear e compreender o significado dos
termos abordados , porém, ainda não conseguirá relacionar o conteúdo com outros
s
termos e/ou ter a visão completa do conceito.
re

o Primeiro exame e nível de certificação em ITIL®. Este exame é composto de 40
ão to
questões de múltipla escolha, a pontuação mínima que deve ser atingida são 26
questões, que corresponde a 65% de aproveitamento no exame.
uç tru

o Total de Créditos concedidos(se aprovado): 2 créditos;

od ns
• Qualificações Intermediárias;

pr I
o O candidato será capaz de usar os conceitos em novas situações, compreender,
identificar e definir as opções viáveis em cenários práticos além de conseguir dividir
re de
e comunicar o conteúdo de acordo com a parte envolvida na organização.

o Para realizar os exames intermediários é necessário a comprovação de aprovação no
a o
exame de Foundation, ou seja, é pré-‐requisito o candidato possuir 2 créditos. O nível
v
intermediário é dividido em duas áreas: Ciclo de Vida e Habilidade.

da si

o Módulos de Ciclo de Vida: são voltados para os candidatos que querem ter um
bi lu
entendimento do Ciclo de Vida dos Serviços e seus estágios;

oi xc
o Total de Créditos concedidos(se aprovado por exame): 3 créditos;

o Módulos de Habilidade: são orientados para os processos, funções e papéis dentro
Pr l e
de uma organização;

ia
o Total de Créditos concedidos(se aprovado por exame): 4 créditos;

er
o Cada curso do nível intermediário possui um exame associado, que somente poderá
ser realizado, caso o candidato tenha efetuado o treinamento em um Centro de
at
Treinamento credenciado.

M
o Idioma: Português e/ou Inglês (de acordo com o módulo)

o Aprovação: Mínimo de 70% de acerto (28 pontos)

o Tempo máximo de realização: 90 minutos para idioma nativo e 120 minutos para
outro idioma (exceto quando o candidato trabalha no país com outro idioma). Ex:
Americano que trabalha no Brasil, se prestar a prova em Português terá apenas 90
minutos.



o Critério de Avaliação: Com base na Taxonomia de Objetivos Educacionais de
Bloom* . O exame é composto por 8 questões de múltipla escolha, cada questão
∗
possui um cenário relacionado, contendo 04 alternativas, sendo, apenas uma

totalmente errada. Opta-‐se por aquela que for a opção "mais correta“. A avaliação
será gradativa: a escolha da resposta mais correta valerá 5 pontos, a segunda
resposta mais correta valerá 3 pontos, a terceira resposta correta valerá 1 ponto e
somente a resposta incorreta não terá pontuação.

s
Qualificações Avançadas;
re
•

o Para realizar o exame de nível Expert, o candidato deverá ter acumulado no mínimo
ão to
17 créditos (somando os pontos do nível de fundamentos e intermediários). Após o
candidato ter efetuado o treinamento Managing Through the Lifecycle, o mesmo
uç tru
estará habilitado para realização do exame de certificação, que, após a sua aprovação
receberá o título de ITIL® Expert.

od ns
• Total de Créditos concedidos(se aprovado por exame): 5 créditos;

•
pr I Total de Créditos acumulados: 22 créditos;
re de

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v

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Pr l e
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Conceitos gerais de
Gerenciamento de Serviços

s
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ão to
uç tru
Conceitos)gerais)de)Gerenciamento)
de)Serviços)
od ns
pr I
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a o v
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ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul@ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 10)

bi lu

oi xc

Pr l e

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M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Conceitos gerais de

Página em branco

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

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at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Boa Prática

Boa$Prá(ca$
$
$
Normas;$ Funcionários;$
$ $
s
Prá(cas$da$Indús(ra;$ Clientes;$
re
$ $
Fontes' Pesquisas$acadêmicas;$ Fornecedores;$$
Habilitadores'
$ $
ão to
Treinamento$e$educação;$ Consultores;$
$ $
uç tru
Experiência$interna;$ Tecnologia;$
$
$
od ns
Subs(tutos;$ Compe(ção;$
$ $
Mo0vadores' Reguladores;$ Conformidade;$ Cenários'
pr I $
Clientes;$
$
Comprome(mento;$
re de
Ajustar(o(conhecimento(para(os(obje2vos(de(negócios,(
contexto(e(propósito(
$
a o
©$Copyright$Crown$2011$Reproduzido$sob$licença$do Cabinet Office.$Figura$2.2$$Service$Strategy$2.1.7

v
ITIL®$PPO$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$©$High$IT$Consul(ng$2013.$Todos$os$direitos$reservados.$$ 11$

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Boa Prática

Organizações operam em ambientes dinâmicos com a necessidade de aprender e se adaptar. Há
uma necessidade de melhorar o desempenho enquanto fornecedoras de serviços. Sob pressão
similar, os clientes procuram vantagens dos fornecedores de serviços. Eles perseguem estratégias
de fornecimento de serviços que melhor atendem as necessidades do seu próprio negócio. Em
muitos países, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos têm uma propensão
semelhante ao terceirizar em prol da eficácia operacional. Isso coloca uma pressão adicional sobre
os prestadores de serviços para manter uma vantagem competitiva em relação as alternativas que
os clientes possam ter.
s

re
Para lidar com a pressão, as organizações efetuam comparações entre eles próprios visando reduzir
as lacunas em suas capacidades. Uma maneira para fechar essas lacunas é a adoção de boas
ão to
práticas. Atualmente existem várias fontes para boas práticas, incluíndo estruturas públicas,
padrões e conhecimento de propriedade de organizações e indivíduos, como por exemplo:
uç tru

• ITIL®
• COBIT®
od ns
• PRINCE2®
• PMBOK®
• M_o_R®
pr I
re de
• ISO/IEC 20000
• ISO/IEC 27001
• Etc;

a o
Ignorar os frameworks e padrões públicos podem trazer uma desvantagem para as organizações.
v
Os conhecimentos próprios adquiridos e criados dentro das organizações devem ser cultivados, e
da si
utilizados de maneira conjunta com as estruturas públicas.

bi lu
Conceito de Boa Prática: Atividades ou processos que são realizados com sucesso por múltiplas
organizações.
oi xc

(Service Strategy 2.1.7)
Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Processos

Processos'
• Processos'
s
o Um' processo' é' um' conjunto' estruturado' de' a2vidades' des2nadas' a' alcançar' um'
re
obje2vo'específico.'Um'processo'possui'uma'ou'mais'entradas'definidas'e'as'transforma'
em'saídas'definidas.'
ão to
• Mensurável' Entrada'
uç tru
• Resultados'específicos' Processamento'
od ns
• Clientes'
Saída'
pr I • Responde'a'um'evento'específico'
re de
'
(SS'2.2.2)'
a o v
12'
'
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul2ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.''

da si
'
bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Processos

• Um processo é um conjunto estruturado de atividades destinadas a alcançar um objetivo
específico. Um processo possui uma ou mais entradas definidas e as transformam em saídas
definidas.

• Processos definem ações, dependências e sequências. Processos bem definidos podem
melhorar a produtividade dentro e entre as organizações e funções.

s
• Um processo é organizado em torno de um conjunto de objetivos. Os principais resultados
dos processos devem ser direcionados por seus objetivos e incluir as métricas, relatórios e
re
melhorias para se realizar a análise e melhoria contínua dos processos de acordo com as
necessidades organizacionais.
ão to

• Depois de definido, o processo deve ser documentado e controlado, para assim, ser repetido
uç tru
e gerenciado continuamente.

Características de Processos:
od ns
•

o Mensurável -‐ Somos capazes de medir o processo de maneira relevante. É o
pr I desempenho impulsionado. Os gerentes querem medir a qualidade, custo e outras

re de
variáveis, enquanto os praticantes estão preocupados com a duração e a
produtividade.

o Resultados específicos -‐ A razão pela qual existe um processo é entregar um
a o
resultado específico. Este resultado deve ser individualmente identificável e contável.

v

da si
o Clientes -‐ Todos os processos entregam seus resultados primários para um cliente ou
stakeholder. Os clientes podem ser internos ou externos à organização, mas o
bi lu
processo deve atender suas expectativas.

oi xc
o Responde a um evento específico -‐ Ao mesmo tempo que um processo pode ser
contínuo ou iterativo, deve ser rastreável a um gatilho específico.
Pr l e

(SS 2.2.2)

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Modelo de Processo

Modelo&de&Processo&
Controle(de(processo(
Polí:ca&de&
s
Dono&de&& Processo& Obje:vos&de&
A2vadores( Processo& Processo&
re
Documentação&& Feedback&de&
de&Processo& Processo&
ão to
Processo(
uç tru
Métrica&
A:vidades& FCS/PID& Papéis&
Entradas&de&& Saídas&de&&
Procedimentos& Melhorias&
od ns
processo& & processo&
Instruções&de&&
trabalho&
Incluindo(
Relatórios(e(revisão(
pr I Possibilitadores(de(Processo( de(Processos(
re de
Recursos&de& Habilidades&de&
Processo& Processo&
a o
© Copyright Crown 2011 Reproduzido sob licença do CO. Figura 2.5 Service Operation 2.2.2
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul:ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 13&

da si

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Modelo de Processo

• Todos os processos devem conter:

o Ativador (do processo – um gatilho para disparar a execução das atividades do
processo);

o Controle de Processo:

§ Dono de Processo (proprietário do processo);
s
§ Política de Processo (conjunto de regras do processo);
re
§ Objetivos de Processo (determinação dos objetivos);
§ Documentação de Processo (documentações de apoio necessárias);
ão to
§ Feedback de Processo (visando a melhoria continuada do processo);

uç tru
o Processo:

§ Atividades (conjunto de atividades a serem executadas);
od ns
§ Procedimentos (detalhamento das atividades do processo);
§ Instruções de trabalho (detalhamento das atividades do processo);
pr I § Métricas FCS/PID (mensuração do processo);

§ Papéis (papéis e responsabilidades definidas);
re de
§ Melhorias (ações de melhoria continuada do processo);

o Possibilitadores de Processo
a o

v
§ Recursos de Processo (pessoas, produtos e tecnologias);

§ Habilidades de Processo (conhecimentos do processo);
da si

bi lu
(Service Operation 2.2.2)

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Serviço

Serviço(
• Um(meio(de(fornecer(valor(aos(clientes,(facilitando(a(obtenção(de(resultados(que(
s
eles( desejam,( sem( que( tenham( que( arcar( com( a( propriedade( de( determinados(
re
custos(e(riscos.((((SS(2.2.1)(
(
ão to
• ( CaracterisAcas:(
o Intangibilidade;(
uç tru
o Perecibilidade;(
o Variabilidade;(
o Simultaneidade;((
od ns
(
(
pr I Componente( +( U+lidade( =( Serviço(

re de
a o v
ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(ConsulOng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 14(

da si

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Pr l e

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er

at

M



• Serviço: Um meio de fornecer valor a clientes, facilitando a obtenção de resultados que eles
desejam, sem que tenham que arcar com a propriedade de determinados custos e riscos. (SS
2.1.1)

• É importante entender que uma organização é composta por serviços das Unidades de negócio e
Serviços de TI. Os Serviços de negócio impactam diretamente os resultados de negócios e são
suportados pelos serviços de TI criados para reduzir ou remover as dificuldades de negócio e
facilitar o alcance dos resultados esperados do negócio.
s

re
• O serviço facilita os resultados através do aumento da perfomance e redução do efeito das
restrições (legislação, financeiro, recursos, propriedade intelectual).
ão to

• O serviço terá o seu preço com base no custo total de propriedade (CTP) e nos riscos e medidas
uç tru
de mitigação necessárias (além da margem de lucro) do provedor de serviço. O cliente então,
pode avaliar se o preço e o valor do serviço (definição no slide 15) são satisfatórios em
comparação com o resultado se o serviço fosse realizado internamente ou com outro provedor
od ns
de serviço.

•
pr I
É fundamental o diálogo sobre o significado dos serviços para o correto alinhamento e
re de
integração entre a TI e o negócio.

• Durante explicação do conceito de Serviço, demonstrar para os alunos que a TI possui
componentes em suas instalações. Porém, o serviço não é formado por apenas um único
a o
componente, um conjunto de componentes associados que possuem funcionalidades, irão

v
formar o serviço.
da si

• Para o cliente esta é a parte mais importante, pois ele não visualiza os componentes, mas sim o
bi lu
serviço (utilidade e garantia).

oi xc
• Características:

Pr l e
o Intangibilidade: Um serviço não é físico, não pode ser tocado ou pesado. É
constituído por componentes tangíveis como o hardware, software, etc. Mas os
serviços são muito mais do que apenas a combinação de produtos tangíveis. São
ia
avaliados com base em experiências vivenciadas ao longo do processo e devem ter

suas as expectativas bem definidas;
er

§ É por causa da intangibilidade dos serviços que as empresas encontram dificuldades
at
de entender como os consumidores percebem os seus serviços e avaliam a qualidade

dos mesmos;
M

o Perecibilidade: Os serviços não podem ser armazenados, se não forem usados no
momento da demanda, caso contrário serão perdidos;

o Variabilidade: Serviços são mais difíceis de terem sua entrega padronizada do que
produtos, a sua performance sofre influência tanto de aspectos técnicos
(conhecimentos, habilidades e suporte material), quanto emocionais (condições e
características psicológicas), pelo lado do prestador de serviço;



o Simultaneidade: Os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo -‐ o
serviço é consumido no momento em que é produzido, por isto, só pode ser
medido após ter sido entregue. É por isso que em Gerenciamento de Serviços,
garantia de qualidade pró-‐ativa é muito mais importante do que qualquer
verificação sobre a qualidade entregue depois;

s

re

ão to

uç tru

od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
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Pr l e
ia
er
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M


Página em Branco
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pr I
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Pr l e
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at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Utilidade e Garantia

U1lidade(e(Garan1a(
s
UTILIDADE(
re
Suporte(ao(Desempenho?( V/F(
ão to
OU(
Restrições(Removidas?( Adequado(ao(
propósito?(
uç tru
E( Valor(criado(
Disponível(o(suficiente?( V/F(
Adequado(ao(
od ns
Capacidade(suficiente?( uso?(
E(
Con1nuo(o(suficiente?( V/F( V:(Verdadeiro(
pr I Seguro(o(suficiente?(
F:(Falso(
re de
GARANTIA(
U1lidade(+(Garan1a(=(Valor(
a o
©(Copyright(Crown(2011(Reproduzido(sob(licença(do Cabinet Office.(Figura(2.2((Service(Strategy(2.1.6 (

v
da si
ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(Consul1ng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 15

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



• Do ponto de vista do cliente, o valor é composto por dois elementos principais que o fazem
alcançar os seus objetivos de negócio: a Utilidade ou adequação à finalidade e Garantia ou
adequação ao uso.

Conceito de Utilidade: Utilidade é percebida pelo o que o serviço faz (funcionalidade) e é
usada para melhorar o serviço e alcançar os resultados desejados do cliente ou remover /
reduzir as restrições que previnem o desempenho adequado das tarefas e processos de
negócio percebida como um efeito positivo (utilidade).
s

re
Conceito de Garantia: Garantia é o meio pelo qual a Utilidade se mantém disponível e deve
assegurar que o serviço irá atender aos requisitos acordados, podendo ser formalizado em
ão to
um Acordo de Nível de Serviço (ANS), contrato, mensagem de marketing, etc. É a habilidade
de um serviço estar disponível quando necessário, de ter capacidade suficiente e ter a
uç tru
confiabilidade necessária em termos de continuidade e segurança.

Utilidade é o serviço que o cliente recebe e garantia é como o serviço é entregue. O valor do
od ns
•
serviço só é percebido pelo cliente quando estes dois elementos são desenhados,
construídos e entregues ao mesmo tempo de forma adequada em conjunto com os times de
pr I operação e o cliente para que nenhum item seja esquecido e seja necessário um
investimento adicional na operação do serviço.
re de

• Ajustar a utilidade e/ou garantia após a entrega do serviço será caro e complicado além de
impactar os resultados de negócio dependentes do serviço.
a o

v
• Infelizmente, o cliente tende a pensar que se o serviço oferece utilidade, o serviço irá
da si
oferecer automaticamente garantia e se preocupa com isso somente quando não atende as
suas expectativas. Além disso, o cliente se procupa mais sobre as possíveis perdas devido à
bi lu
má qualidade de serviço do que os ganhos de receber a utilidade prometida.

oi xc
• Para reduzir as preocupações e influenciar percepções dos clientes de possíveis ganhos e

perdas, é importante que o valor de um serviço está totalmente descrita em termos de
Pr l e
utilidade e de garantia.

• Utilidade
ia
o O pessoal de vendas será capaz de enviar pedidos para o processamento durante ou
imediatamente depois que um cliente atender, usando os telefones móveis
er
habilitados.

at
o O cliente e vendedor receberá uma confirmação da encomenda por e-‐mail assim que
o pedido for aceito.
M

o Assistentes de vendas podem enviar ordens de venda em nome da equipe de vendas.

• Garantia
o Cada pessoa de vendas terá um conjunto de dados habilitado para telefone móvel.

o O software irá operar em 2G, 3G e as redes 4G de telefonia móvel.

o O serviço estará disponível das 7:00 às 19:00.


o A ordem de venda será transmitida dentro de 15 segundos depois do 'Enviar' for
selecionado.

o A ordem de venda será processada dentro de 2 minutos após o recebimento.

o A confirmação das vendas serão enviadas dentro de 30 segundos do inicio
processamento de pedidos de vendas.

s
o O sistema de processamento de vendas de ordem será capaz de processar até 1.000
re
ordens de venda por hora.

ão to
o Se um sinal móvel não está disponível, a pessoa de vendas irá utilizar um telefone fixo
para contato com um assistente de vendas para processar o pedido.
uç tru

(SS 2.1.6)

od ns

pr I
re de

a o

v

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Pr l e

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at
M


Página em branco
s
re
ão to
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od ns
pr I
re de
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at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO)-‐ Recursos e Habilidades

Recursos(e(Habilidades(
Habilidades( Recursos(
s
re
Gerenciamento( Capital(Financeiro(
ão to
Organização( Infraestrutura(
uç tru
Processos( AplicaBvos(
od ns
Conhecimento( Informação(
pr I Pessoas(
re de
a o
© Copyright Crown 2011 Reproduzido sob licença do Cabinet Office. Baseado na Figura 2.4 Service Strategy 2.2.1
v
ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(ConsulBng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 16(

da si

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Pr l e

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at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Recursos e Habilidades

• O relacionamento entre o provedor de serviço e os clientes gira em torno do uso dos ativos
(de cliente e de serviço).

• Existem 2 tipos de ativos: Recursos e Habilidades. Organizações as utilizam para criar
valor na forma de bens e serviços.

• Os recursos são entradas diretas para a produção. As habilidades representam a estrutura
s
organizacional, processos e conhecimento usados para transformar os recursos em serviços
de valor e trazer uma vantagem competitiva para as organizações.
re

• É relativamente fácil de adquirir recursos em comparação com habilidades, porém, somente
ão to
a habilidade não é capaz de produzir valor, é necessário a quantidade adequada de recursos
para fornecer o valor do serviço em conjunto.
uç tru

• Habilidades são desenvolvidas ao longo do tempo reforçadas pela amplitude e profundidade
da experiência adquirida tendo influência positiva na forma de resolver problemas, lidar
od ns
com situações de fracasso e risco para a organização e por isto se torna uma vantagem
competitiva de díficil replicação pelos concorrentes.

pr I
re de
• Habilidades representam a capacidade de uma organização em coordenar, controlar
e implantar recursos para produzir valor. Elas normalmente são orientadas pela
experiência de conhecimento intensivo, baseada na informação implantadas dentro de uma
organização de pessoas, sistemas, processos e tecnologias.
a o

v
(SS 2.2.1)
da si

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Pr l e

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M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Valor

Valor&
• O& valor& de& um& serviço& pode& ser& considerado& como& sendo& o& nível& que& esse& serviço&
s
sa5sfaz&as&expecta5vas&dos&clientes.&Muitas&vezes,&é&medido&pelo&quanto&o&cliente&
re
está&disposto&a&pagar&pelo&serviço,&ao&invés&do&custo&do&serviço&ou&qualquer&outro&
atributo&intrínseco&do&próprio&serviço.&
ão to
• O& valor& de& um& serviço& não& é& determinado& pelo& provedor,& mas& pela& pessoa& que&
uç tru
recebe&o&serviço.&
od ns
• As&caracterís5cas&do&valor&são:&
o O&valor&é&definido&pelos&clientes;&
o Acessível&mix&de&recursos;&
pr I o Obtenção&dos&obje5vos;&
re de
o Alterações&de&valor&ao&longo&do&tempo&e&circunstâncias;&
&
(SS&3.2.3)&
a o
&
&
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul5ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 17&
&
da si

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Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Valor

• O valor de um serviço pode ser considerado como sendo o nível que esse serviço satisfaz as
expectativas dos clientes. Muitas vezes, é medido pelo quanto o cliente está disposto a pagar
pelo serviço, ao invés do custo do serviço ou qualquer outro atributo intrínseco do próprio
serviço.

• Ao contrário dos produtos, os serviços não têm muito valor intrínseco. O valor de um serviço
vem do que ele permite que alguém faça. O valor de um serviço não é determinado pelo
provedor, mas pela pessoa que recebe o serviço -‐ porque eles decidem o que farão com o
s
serviço, e que tipo de retorno que vai conseguir usando o serviço.
re

• As características do valor são:
ão to

• O valor é definido pelos clientes;
uç tru
• Mix acessível de recursos;
• Obtenção dos objetivos;
• Alterações de valor ao longo do tempo e circunstâncias;
od ns

(SS 3.2.3)

pr I
re de

a o v
da si
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Pr l e
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er
at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Criação de Valor através de
Serviços

Criação(de(Valor(através(de(Serviços(
s
re
Resultados(de(Negócio(
ão to
uç tru
od ns
Valor&
pr I Preferências( Percepcões(
re de
a o v
© Copyright Crown 2007 Reproduzido sob licença do Cabinet Office. Figura 3. 6 Service Strategy 3.2.3.1
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ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(ConsulFng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 18

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Pr l e

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Criação de Valor através de
Serviços

• O valor de um serviço pode ser considerado o nível que um serviço atende as expectativas
do cliente e o nível que este serviço habilita o processo de negócio envolvido do cliente.
Quem define e percebe o valor do serviço é o cliente, não o provedor.

• O valor do serviço é definido através dos resultados de negócio, das preferências e das
percepções do serviço entregue ao cliente.
s

O resultado de um serviço é facilitar a realização das tarefas dos processos de negócio a
re
•
atingir os seus resultados de negócio. Este resultado é avaliado por quem o recebe e o utiliza,
pois eles decidem o que farão com o serviço e que tipo de retorno irão obter através do
ão to
serviço.

uç tru
• Além disso, as preferências e percepções do cliente irão afetar como o cliente diferencia o
valor da oferta do serviço no mercado. As preferências dos clientes são influenciadas por
od ns
suas percepções que formam um filtro de qualidade e viabilidade na contratação do serviço.

• As percepções dos clientes se baseiam em atributos do serviço que podem ser: indicações de
pr I valor (benchmarking), experiências atuais ou anteriores com atributos semelhantes,

re de
expectativas do cliente e posicionamento dos seus concorrentes e pares. Este é o único item
que o provedor de serviço pode influenciar no valor de serviço com o cliente, pois a sua
imagem, experiência e posicionamento estratégico podem trazer ao provedor uma vantagem
competitiva.
a o

v
• Desta forma, unindo estes três fatores o cliente consegue definir um valor de referência
da si
esperado do serviço.

bi lu
• Calcular o valor econômico de um serviço às vezes pode ser simples em termos

financeiros. Em outros casos, no entanto, é difícil de quantificar o valor, embora ainda pode
oi xc
ser possível qualificá-‐lo.

Pr l e
• Neste caso, o serviço tem o valor medido através da habilidade de apoiar os resultados de
negócio não financeiros do cliente.

ia
• Os clientes ficam relutantes em comprar quando há ambiguidade na relação de causa e efeito
er
entre a utilização de um serviço e a realização de benefícios. Compete aos prestadores

fornecer as informações necessárias ao cliente para influenciar a sua percepção de valor e
atender às suas preferências em relação aos benefícios esperados pelo serviço.
at

(SS 3.2.3.1)
M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Percepção do Valor pelo Cliente

Percepção)de)Valor)do)Cliente)
Diferença) Diferença))
posi5va) nega5va)
s
re
Perdas)da)
_) U5lização)do)
serviço)
ão to
Diferança)
líquida)
Ganhos)da)
U5lização)do) +)
uç tru
serviço)
od ns
pr I
re de Baseado)na)estratégia)do)it)yourself)
(DIY)))
ou)acordos)existentes)
Valor)de) Valor)econômico)
a o
referência) do)serviço)
v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul5ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 19

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Percepção do Valor pelo Cliente

• O valor de um serviço pode ser considerado o nível que um serviço atende as expectativas
do cliente e o nível que este serviço habilita o processo de negócio envolvido do cliente.
Quem define e percebe o valor do serviço é o cliente não o provedor.

• O valor do serviço é definido através dos resultados de negócio, das preferências e das
percepções do serviço entregue ao cliente.

s
• O resultado de um serviço é facilitar a realização das tarefas dos processos de negócio a
atingir os seus resultados de negócio. Este resultado é avaliado por quem o recebe e o utiliza,
re
pois eles decidem o que farão com o serviço e que tipo de retorno irão obter através do
serviço.
ão to

• Além disso, as preferências e percepções do cliente irão afetar como o cliente diferencia o
uç tru
valor da oferta do serviço no mercado. As preferências dos clientes são influenciadas por
suas percepções que formam um filtro de qualidade e viabilidade na contratação do serviço.

od ns
• As percepções dos clientes se baseiam em atributos do serviço que podem ser: indicações de
valor (benchmarking), experiências atuais ou anteriores com atributos semelhantes,
pr I expectativas do cliente e posicionamento dos seus concorrentes e pares. Este é o único item
re de
que o provedor de serviço pode influenciar no valor de serviço com o cliente, pois a sua
imagem, experiência e posicionamento estratégico podem trazer ao provedor uma vantagem
competitiva.

a o
• Desta forma, unindo estes três fatores o cliente consegue definir um valor de referência
v
esperado do serviço.

da si

• Calcular o valor econômico de um serviço às vezes pode ser simples em termos
bi lu
financeiros. Em outros casos, no entanto, é difícil de quantificar o valor, embora ainda pode
ser possível qualificá-‐lo.
oi xc

• Neste caso, o serviço tem o valor medido através da habilidade de apoiar os resultados de
Pr l e
negócio não financeiros do cliente.

• Os clientes ficam relutantes em comprar quando há ambiguidade na relação de causa e efeito
ia
entre a utilização de um serviço e a realização de benefícios. Compete aos prestadores

fornecer as informações necessárias ao cliente para influenciar a sua percepção de valor e
er
atender às suas preferências em relação aos benefícios esperados pelo serviço.

at
(SS 3.2.3.1)

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Valor Adicionado e Realizado

Valor&Adicionado&e&Realizado&
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul<ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 20

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

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at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Valor Adicionado e Realizado

• A cadeia de valor é uma sequência de processos que cria um produto ou serviço de valor a
um cliente. Cada passo da sequência baseia-‐se nas etapas anteriores e contribui para o
produto ou serviço em geral.

• Um número de componentes são usados para proporcionar um serviço e cada componente é
administrado por um departamento de TI. O dinheiro é gasto na aquisição, desenvolvimento
e manutenção de cada componente e, em cada departamento, com salários, espaço de
escritório, benefícios, etc.
s

re
• O segredo para adicionar valor é que cada vez que outro passo é adicionado ao serviço o
valor do serviço deve ser superior à quantidade de dinheiro gasto (com o investimento
ão to
inicial e custos incrementais adicionados). Em outras palavras, após cada etapa da cadeia de
valor o provedor deve ser capaz de perguntar: 'Se vendemos o que temos agora, seria de
uç tru
maior valor do que gastamos com isso? '.

• Uma característica importante de uma cadeia de valor é que o verdadeiro valor de um
od ns
serviço só pode ser calculado após o valor ser concretizado (uma vez o serviço alcançou o
resultado desejado). Há algumas regras para adicionar valor, como:
•
pr I
O valor realizado tem que ser maior do que o dinheiro gasto. Isto deve ser medido em
re de
termos financeiros ou em termos não financeiros (número de transações por dia). Nestes
casos, o valor não-‐financeiro do resultado é comparado com os custos do serviço. Uma
decisão então é feita sobre o serviço ser vantajoso ou não.
a o

v
• Se o valor realizado não é maior do que o dinheiro gasto, o provedor não tem qualquer valor
acrescentado. Ao contrário, eles simplesmente passou dinheiro (e teve uma perda).
da si

bi lu
• Se ele quer mostrar que tem valor adicionado, deve vincular suas atividades para onde o
negócio realiza valor.
oi xc

• Se é incapaz de fazer isso, ele será compreendido como uma organização que gasta dinheiro
e não adiciona valor.
Pr l e

• A única maneira de uma organização que gasta dinheiro poder demonstrar o valor é a
ia
redução de custos (aumentando a margem de lucro). Isto resulta em um círculo vicioso. Não
é percebido que a TI adiciona valor, então a empresa exige que corte custos. Quando eles
er
cortarem os custos, a sua capacidade de adicionar valor é reduzida ainda mais e o negócio
exige maior corte de custos, visto que não se enxerga a TI como parte da Cadeia de Valor do
at
serviço e produto.

M
(SS 3.2.3.2)


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Mentalidade de Marketing

Mentalidade)de)Marke,ng)
• O)que)é)o)nosso)negócio?)
s
re
• Quem)é)o)nosso)cliente?)
ão to
• O)que)faz)o)valor)do)cliente?)
uç tru
• Quem)depende)dos)nossos)serviços?)
od ns
• Como)eles)usam)os)nossos)serviços?)
pr I
re de
• Por)que)eles)são)valiosos)para)eles?)
(SS)3.2.3.1))
a o v
)
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul,ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 21)
)

bi lu

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Pr l e

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Mentalidade de Marketing

• Se refere a compreensão requisitos do cliente e assegurar que os serviços são voltados para
o alcançe dos resultados que são importantes para o cliente.

• Quais são os resultados importantes? Como eles são identificados e classificados
nas percepções e preferências dos clientes? Eficácia em responder tais perguntas exige uma
mentalidade de marketing que é bem diferente da mentlidade de engenharia e operação. Ao
invés de focar na produção interna de serviços, há uma necessidade de olhar de fora para
dentro, sob a perspectiva do cliente. A mentalidade de marketing começa com perguntas
s
simples:
re

• O que é o nosso negócio?
ão to

• Quem é o nosso cliente?
uç tru

• O que faz o valor do cliente?

od ns
• Quem depende dos nossos serviços?

pr I •

Como eles usam os nossos serviços?
re de
• Por que eles são valiosos para eles?

(SS 3.2.3.1)
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Gerenciamento de Serviços

Gerenciamento+de+Serviços+
• Um+ conjunto+ especializado+ de+ habilidades+ organizacionais+ para+ fornecer+ valor+ a+
s
clientes+na+forma+de+serviços.+(SS+2.1.2)+
re
• Qual+a+origem++da+gestão+de+serviços?++Como+ela+se+fortaleceu?+
ão to
• Desafios+e+complexidade+dos+serviços+e+do+atendimento+a+saGsfação+do+cliente.+
uç tru
• UGlizar+só+a+melhor+tecnologia+não+garante+a+qualidade+do+serviço.+
od ns
• Somente+o+Gerenciamento+de+Serviços+é+capaz+de+entregar+a+qualidade+do+serviço+
ao+negócio+transformando+recursos+e+habilidades+em+serviços+de+valor.+
pr I
re de
• O+ Gerenciamento+ de+ Serviço+ de+ TI+ (GSTI)+ deve+ uGlizar+ os+ princípios+ do+
gerenciamento+ de+ serviços+ para+ garanGr+ um+ serviço+ de+ TI+ com+ um+ nível+ de+
performance+(garanGa),+funcionalidade+(uGlidade)+e+custo+aceitável.+
a o
+
v
+
da si
ITIL®+PPO+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++©+High+IT+ConsulGng+2013.+Todos+os+direitos+reservados.++ 22+
+

bi lu
+

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Gerenciamento de Serviços

• Gerenciamento de Serviço: Um conjunto especializado de habilidades organizacionais para
fornecer valor a clientes na forma de serviços. (SS 2.1.2)

• A origem da gestão de serviços veio de serviços tradicionais, tais como, companhias aéreas,
bancos e empresas de telefonia e se fortaleceu pelo número de organizações que adotaram
este comportamento de prestadores de serviços a fim de resolver os problemas de negócios,
suportar os modelos de negócio, as estratégias e operações dos clientes e negócio por meio
de serviços.
s

re
• Utilizar somente a melhor tecnologia não garante a qualidade do serviço!

ão to
• Somente o Gerenciamento de Serviços é capaz de entregar a qualidade do serviço esperada
ao negócio transformando os recursos e habilidades existentes em serviços de valor.
uç tru

• O Gerenciamento de Serviços deve lidar com os desafios dos serviços (características) e o
atendimento da satisfação do cliente (complexo). A complexidade em atender e manter a
od ns
satisfação do cliente é por causa das expectativas mutáveis e da adaptação dos serviços de
forma contínua para a entrega de serviços com qualidade.

pr I
re de
• Gerenciamento de serviços é mais do que apenas um conjunto de habilidades. É também
uma prática profissional apoiada por uma vasta experiência e conhecimento. Quanto mais
maduro o Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI), melhor é a habilidade da TI de produzir
serviços com qualidade que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente dentro do
a o
custo x benefício adequado de forma contínua. Um Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI)
v
maduro, é capaz adaptar os serviços de forma de acordo com as mudanças nas necessidades
da si
e estratégias de negócio da organização.

bi lu
• O Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) deve utilizar os princípios do gerenciamento de
serviços para garantir um serviço de TI com um nível de performance (garantia),
oi xc
funcionalidade (utilidade) e custo aceitável.

Pr l e

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Ciclo de Vida no PPO

Ciclo$de$Vida$no$PPO$
• Cada$fase$do$ciclo$têm$impacto$direto$no$desempenho$dos$prestadores$de$serviço.$
O$ núcleo$ deve$ proporcionar$ a$ estrutura,$ estabilidade$ e$ força$ com$ princípios$
s
duráveis ,$ métodos$ para$ a$ gestão$ de$ serviços.$ Isso$ serve$ para$ proteger$ os$
re
invesBmentos$e$proporcionar$a$base$necessária$para$a$aprendizagem,$medição$e$
melhoria.$
ão to
• ITIL$ pode$ ser$ adaptado$ para$ suportar$ diferentes$ ambientes$ de$ negócios$ e$
uç tru
!!
estratégias$organizacionais.$$!
! !Estratégia!de!Serviço!:!
!!!Desenho!de!Serviço:!
!Melhoria!Con@nua!do!Serviço:!
!Transição!de!Serviço:!
! A$organização$deve$usar$o$SS$para$definir$os$ $seus$objeBvos$e$idenBficar,$selecionar$e$priorizar$
Neste$estágio$a$estratégia$de$serviço$se$transforma$em$um$plano$para$a$entrega$dos$objeBvos$
od ns
as$Fornece$ orientações$
oportunidades$ na$ criação$
orientação$ para$ e$ manutenção$
o$ desenvolvimento$ do$ valor$ aos$
e$ melhoria$ clientes$ através$
da$ habilidade$ de$
com$ as$ uma$ melhor$
mudanças$
do$ espaço$ de$ mercado.$ A$ criação$ de$ valor$ do$ serviço$ começa$ com$ o$em$
de$negócio. Para$que$os$serviços$proporcionem$o$valor$esperado$ao$negócio,$eles$devem$
!Operação!de!Serviço:!
estratégia,$
entendimento$desenho,$
serviços$ novos$ dos$ transição$
e$ alterados,$
objeBvos$ e$ operação$
enquanto$ de$ e$
serviços.$
os$ impactos$
organizacionais$ Isto$são$
combina$
as$e$necessidades$
riscos$ do$ princípios,$
avaliados$ práBcas$
e$ miBgados$
cliente.$ Cada$ e$
para$
aBvo$
ser$criados$com$os$objeBvos$do$negócio$em$mente$e$suportados$e$entregues$por$toda$
Descreve$ as$ melhores$
que$ o$ práBcas$adquirido$
conhecimento$ para$ gerenciar$
e$ o$ os$ serviços$
valor$ do$ em$definido$
serviço$ operação,$
métodos$da$gestão$de$qualidade,$gestão$de$mudanças$e$melhoria$da$capacidade.$
garanBr$ incluindo$
durante$ a$ orientações$
SS,$ planejado$
organizacional$(4$P’s)$deve$suportar$a$estratégia.$
a$organização$de$TI. $
para$o$alcançe$da$efeBvidade$e$eficiência$na$entrega$e$suporte$dos$serviços$a$fim$de$garanBr$a$
$durante$o$SD$seja$transferido$para$Operação$que$vai$entregar$e$suportar$o$serviço$ao$cliente$e$a$
pr I $$
entrega$$de$valor$dos$objeBvos$estratégicos$aos$clientes$,$usuários$e$negócio.$
$O$
Orientações$
organização.$
A$ Estratégia$
Desenho$
são$ fornecidas$
de$de$ Serviço$
Serviço$
para$ relacionar$
descreve$
fornece$
os$ esforços$
os$ princípios$
orientações$ ao$ de$ melhorias$ e$ resultados$
Gerenciamento$
para$ o$ desenho$ dos$ serviços$de$
com$para$
Serviços$ todo$ o$
e$ gerenciamento$
o$
de$
re de
ciclo$ de$ vida$ dos$ serviços.$ Um$ sistema$ de$ circuito$ fechado,$ com$ base$ no$ ciclo$ PDCA$ é$
$desenvolvimento$de$políBcas,$orientações$e$processos$em$todo$o$ciclo$de$vida$de$serviço.$Desta$
serviços.$Cobrindo$os$princípios$e$métodos$para$converter$os$objeBvos$estratégicos$em$porXólio$
O$ SO$ fornece$
estabelecido.$ conhecimento$
O$que$
feedback$ para$
de$ qualquer$ a$
está$fase$ tomada$
do$ lidar$das$
a$ ciclo$ de$ melhores$
vida$
os$ de$ e$decisões$
serviço$
A$Transição$de$Serviço$traz$também$o$SGCS$a$fim$de$beneficar$as$pessoas$com$o$conhecimento$
forma,$ garante$ a$ organização$ apta$ com$ custos$ na$uBlizado$
gestão$
pode$associados$
riscos$ ser$ da$
do$para$
seu$
de$serviços$e$aBvos$de$serviço,$incluindo$as$mudanças$e$melhorias$necessárias$$para$aumentarar$
idenBficar$oportunidades$de$melhoria$a$fim$de$assegurar$que$a$operação$esteja$alinhada$com$a$
disponibilidade$dos$serviços,$controle$da$demanda,$oBmizar$a$uBlização$da$capacidade,$
de$experiências$passadas$e$de$outras$pessoas,$a$fim$de$suportar$a$tomada$de$decisão$informada$
PorXólio$de$Serviços.$Ela$incenBva$ a$pensar$por!que!algo$deve$ser$feito$antes$de$pensar$
o$ valor$ aos$ clientes,$ a$ conBnuidade$ dos$ servicos,$ alcançe$ dos$ níveis$ de$ serviços$ e$ a$
objeBvos$estratégicos$do$negócio.$
e$melhorar$o$gerenciamento$de$serviços$.$
agenda$da$operação$e$evitar$ou$resolver$incidentes$de$serviços$e$gestão$de$problemas. $
em$como.
conformidade$aos$padrões$e$legislações$sobre$todo$o$ciclo$de$vida$do$serviço.$
!
a o
$ © Copyright Crown 2011 Reproduzido sob licença do CO. Figura 2.9 Service Strategy 1.2
$
v
ITIL®$PPO$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$©$High$IT$ConsulBng$2013.$Todos$os$direitos$reservados.$$ 23$

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• Cada fase do ciclo têm impacto direto no desempenho dos prestadores de serviço. O núcleo
deve proporcionar a estrutura, estabilidade e força com princípios duráveis, métodos para a
gestão de serviços. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base
necessária para a aprendizagem, medição e melhoria.

• ITIL® pode ser adaptado para suportar diferentes ambientes de negócios e estratégias
organizacionais.

s
Estratégia de Serviço:
re
•

§ A organização deve usar a Estratégia de Serviço para definir os seus objetivos e
ão to
identificar, selecionar e priorizar as oportunidades do espaço de mercado. A criação de
valor do serviço começa com o entendimento dos objetivos organizacionais e
uç tru
necessidades do cliente. Cada ativo organizacional (4 P’s) deve suportar a estratégia.

§ A Estratégia de Serviço descreve os princípios ao Gerenciamento de Serviços para o
od ns
desenvolvimento de políticas de orientações e processos em todo o ciclo de vida de
serviço. Os tópicos cobrem o desenvolvimento de espaço de mercado, caracteristícas e
pr I tipos de provedores de serviço, ativos de serviço, portfólio de serviços e implementação
da estratégia através do ciclo de vida do serviço. Desta forma, garante que a organização
re de
está apta a lidar com os custos e riscos associados do seu Portfólio de Serviços. Ela
incentiva a pensar por que algo deve ser feito antes de pensar em como.

a o
• Desenho de Serviço:

v

da si
§ Neste estágio a estratégia de serviço se transforma em um plano para a entrega dos

objetivos de negócio a fim de fornecer o valor esperado ao negócio por serviços que
bi lu
sejam suportados e entregues adequadamente por toda a TI.

oi xc
§ O Desenho de Serviço fornece orientações para o desenho dos serviços e do

gerenciamento de serviços. Cobrindo os princípios e métodos para converter os
Pr l e
objetivos estratégicos em ativos de serviço, incluíndo as mudanças e melhorias

necessárias para aumentar o valor aos clientes, a continuidade dos serviços, alcançar os
níveis de serviços e a conformidade aos padrões e legislações sobre todo o ciclo de vida
ia
do serviço.

er
• Transição de Serviço:

at
§ Fornece orientação para o desenvolvimento e melhoria da habilidade com as mudanças
em serviços novos e alterados, enquanto os impactos e riscos são avaliados e mitigados
M
para garantir que o conhecimento adquirido e o valor do serviço definido durante a

Estratégia de Serviço planejado durante o Desenho de Serviço seja transferido para
operação que vai entregar e suportar o serviço ao cliente e a organização.

§ A Transição de Serviço traz também o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do
Serviço (SGCS), a fim de beneficar as pessoas com o conhecimento de experiências
passadas e de outras pessoas, a fim de suportar a tomada de decisão informada e
melhorar o gerenciamento de serviços .


• Operação de Serviço:

§ Descreve as melhores práticas para gerenciar os serviços em operação, incluíndo
orientações para o alcançe da efetividade e eficiência na entrega e suporte dos serviços a
fim de garantir a entrega de valor dos objetivos estratégicos aos clientes, usuários e
negócio.

§ A Operação de Serviço fornece conhecimento para a tomada das melhores decisões na
s
gestão da disponibilidade dos serviços, controle da demanda, otimizar a utilização da
re
capacidade, agenda da operação e evitar ou resolver incidentes de serviços e gestão de
problemas.
ão to

• Melhoria Contínua do Serviço:
uç tru

§ Fornece orientações na criação e manutenção do valor aos clientes através de uma
melhor estratégia, desenho, transição e operação de serviços. Isto combina princípios,
od ns
práticas e métodos da gestão de qualidade, gestão de mudanças e melhoria da
capacidade.

pr I § Orientações são fornecidas para relacionar os esforços de melhorias e resultados com
re de
todo o ciclo de vida dos serviços. Um sistema de circuito fechado, com base no ciclo PEVA
(Planejar, Executar, Verificar e Agir) é estabelecido. O feedback de qualquer fase do ciclo
de vida de serviço pode ser utilizado para identificar oportunidades de melhoria a fim de
a o
assegurar que a operação esteja alinhada com a objetivos estratégicos do negócio.
v

da si
(Bibliografia – Livro A – 1.2 – Figura: 2.9)

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Página em branco
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Estratégia – Propósito e Objetivo

Estratégia)*)Propósito)e)Obje3vo)
• Propósito:*
s
o Definir) a) perspec3va,) posição,) planos) e) padrões) que) o) provedor) de) serviços) precisa) ser)
re
capaz)de)executar)para)atender)aos)resultados)de)negócios)da)organização.)
• Obje/vos:*
ão to
o A)compreensão)do)que)é)estratégia.)
o A)iden3ficação)clara)na)definição)dos)serviços)e)dos)clientes)que)os)u3lizam.)
uç tru
o A)capacidade)de)definir)como)o)valor)é)criado)e)entregue.)
o Um)meio)para)iden3ficar)oportunidades)de)como)explorar)e)fornecer)os)serviços.)
o Um) modelo) de) prestação) de) serviços) que) ar3cula) como) os) serviços) serão) entregues) e)
od ns
financiados)e)para)quem)será)entregue)e)qual)o)seu)propósito.)
o Os) meios) para) compreender) a) capacidade) organizacional) necessária) para) executar) a)
estratégia.)
pr I o Documentar) e) coordenar) o) uso) dos) a3vos) de) serviços) para) fornecer) serviços) e) como)
o3mizar)o)seu)desempenho.)
re de
o Os) processos) que) definem) a) estratégia) da) organização,) quais) serviços) vão) a3ngir) a)
estratégia,) o) nível) de) inves3mento) necessário,) os) níveis) de) demanda) e) os) meios) para)
assegurar)que)uma)relação)de)trabalho)existe)entre)o)cliente)e)o)prestador)de)serviços.)
a o
(Bibliografia)–)Service)Strategy)–)1.1))
v
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO)– Estratégia – Propósito e Objetivo

Propósito:
o Definir a perspectiva, posição, planos e padrões que o provedor de serviços precisa
ser capaz de executar para atender aos resultados de negócios da organização.

Objetivos:
o A compreensão do que é estratégia.

o A identificação clara na definição dos serviços e dos clientes que os utilizam.
s

re
o A capacidade de definir como o valor é criado e entregue.

ão to
o Um meio para identificar oportunidades de como explorar e fornecer os serviços.

uç tru
o Um modelo de prestação de serviços que articula como os serviços serão entregues e
financiados e para quem será entregue e qual o seu propósito.

od ns
o Os meios para compreender a capacidade organizacional necessária para executar a
estratégia.

pr I
o Documentar e coordenar o uso dos ativos de serviços para fornecer serviços e como
re de
otimizar o seu desempenho.

o Os processos que definem a estratégia da organização, quais serviços vão atingir a
a o
estratégia, o nível de investimento necessário, os níveis de demanda e o meios para
v
assegurar que uma relação de trabalho existe entre o cliente e o prestador de

serviços.
da si

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(Bibliografia – Service Strategy – 1.1)

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Estratégia – Valor para o Negócio

Estratégia)*)Valor)para)o)negócio)
• Vincular)as)a4vidades)realizadas)pelo)provedor)com)os)resultados)crí4cos)dos)
clientes)internos)ou)externos.)
s
)
re
• Habilitar) o) provedor) de) serviços) a) entender) claramente) os) 4pos) e) níveis) de)
serviço)que)fará)os)seus)clientes)terem)sucesso.)
ão to
)
• Habilitar) o) prestador) de) serviços) à) responder) de) forma) rápida) e) eficaz) às)
uç tru
mudanças)no)negócio)a)fim)de)garan4r)uma)vantagem)compe44va)ao)longo)
do)tempo.)
od ns
• Apoiar) a) criação) e) manutenção) de) um) porFólio) de) serviços) que) permi4rá)
obter)retorno)posi4vo)para)o)negócio)no)seu)inves4mento)em)serviços.)
pr I • Facilitar)a)comunicação)funcional)e)transparente)entre)o)cliente)e)o)prestador)
re de
de)serviços.)
• Fornecer) os) meios) para) o) provedor) de) serviços) se) organizar) ) e) fornecer) os)
serviços)de)uma)forma)eficiente)e)eficaz.!
a o
(Bibliografia)–)Service)Strategy)–)1.1.4))
v

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Estratégia – Valor para o Negócio

o Vincular as atividades realizadas pelo provedor com os resultados críticos dos clientes
internos ou externos a fim de mudar a visão de centro de custos da TI para a criação de valor
na organização.

o Habilitar o provedor de serviços a entender claramente os tipos e níveis de serviço que fará
os seus clientes terem sucesso e, em seguida, se organizar para entregar e apoiar esses
serviços. Isto será alcançado através de um processo de definição das estratégias e serviços,
assegurando uma abordagem consistente e repetível para definir como o valor será
s
construído e entregue a todas as partes interessadas.
re

o Habilitar o prestador de serviços à responder de forma rápida e eficaz às mudanças no
ão to
negócio a fim de garantir uma vantagem competitiva ao longo do tempo.

uç tru
o Apoiar a criação e manutenção de um portfólio de serviços que permitirá obter retorno
positivo para o negócio no seu investimento em serviços.

od ns
o Facilitar a comunicação funcional e transparente entre o cliente e o prestador de serviços, de
modo, que ambos compreendem o que é necessário e como será entregue.

pr I
o Fornecer os meios para o provedor de serviços se organizar e fornecer os serviços de uma
re de
forma eficiente e eficaz.

(Bibliografia – Livro A – 1.1.4)
a o

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Propósito e Objetivo

Desenho'–'Propósito'e'obje1vo'
• O' obje1vo' da' fase' de' desenho' de' serviço' do' ciclo' de' vida' é' de' desenhar' os'
s
serviços' de' TI,' juntamente' com' as' prá1cas' de' governança' de' TI,' processos' e'
re
polí1cas' para' realizar' as' estratégias' dos' provedores' de' serviço' e' para' facilitar' a'
introdução' destes' serviços' em' ambientes' suportados' que' garantam' a' prestação'
ão to
de' serviços' de' qualidade,' sa1sfação' do' cliente' e' prestação' de' serviços' a' custos'
efe1vos.'
uç tru
• O'obje1vo'do'desenho'de'serviços'é'de'desenhar'serviços'de'TI'de'forma'tão'eficaz'
od ns
que'as'melhorias'serão'mínimas'durante'o'seu'ciclo'de'vida.'
pr I • O'ciclo'de'vida'Desenho'de'Serviços'do'ITIL'®' 'fornece'orientação'para'o'desenho'
de' serviços' de' TI' apropriados' e' inovadores' para' atender' as' necessidades'
re de
acordadas'atuais'e'futuras'do'negócio.''
'
(SD'1.1.1'e'1.1.2)'
a o
'
v
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Propósito e Objetivo

• O objetivo da fase de desenho de serviço do ciclo de vida é de desenhar os serviços de TI,

juntamente com as práticas de governança de TI, processos e políticas para realizar as
estratégias dos provedores de serviço e para facilitar a introdução destes serviços em
ambientes suportados que garantam a prestação de serviços de qualidade, satisfação do
cliente e prestação de serviços a custos efetivos.
• O objetivo do desenho de serviços é de desenhar serviços de TI de forma tão eficaz que as
s
melhorias serão mínimas durante o seu ciclo de vida.
re
• O ciclo de vida Desenho de Serviços do ITIL ® fornece orientação para o desenho de serviços
de TI apropriados e inovadores para atender as necessidades acordadas atuais e futuras do
ão to
negócio.
uç tru
(SD 1.1.1 e 1.1.2)
od ns
pr I
re de
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Escopo e Fluxo do Desenho de
Serviço

Escopo&e&Fluxo&do&Desenho&de&
Serviço&
• O& estágio& do& Ciclo& de& Vida& de& Desenho& de& Serviço& inicia<se& com& um& conjunto& de&
s
requisitos&de&negócio&novos&ou&alterados&e&termina&com&o&desenvolvimento&de&uma&
re
solução& de& serviços& que& atenda& às& necessidades& documentadas& do& negócio.& Esta&
solução& desenvolvida,& juntamente& com& o& Pacote& de& Desenho& de& Serviços& (PDS),& é&
ão to
então&passada&para&Transição&de&Serviço&para&avaliar,&construir,&testar&e&implantar&o&
serviço& novo& ou& modificado.& Após& a& conclusão& dessas& aLvidades& de& transição,& o&
uç tru
controle&é&transferido&para&o&estágio&do&Ciclo&de&Vida&de&Operação&de&Serviço.&
• Aspectos&individuais&de&Desenho&de&Serviço:&
od ns
o Serviços&novos&ou&alterados.&
o Sistemas& e& ferramentas& de& Gerenciamento& de& Serviços,& especialmente& o& PorPolio& de&
pr I Serviços,&incluindo&o&Catálogo&de&Serviços.&
re de
o Arquiteturas&de&tecnologia&e&sistemas&de&gerenciamento.&
o Processos&requeridos.&
a o
o Métricas&e&métodos&de&mensuração.&
v
(Bibliografia&–&SD–&3.1.3)&
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&ConsulLng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 27&

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Escopo e Fluxo do
Desenho de Serviço
O estágio do Ciclo de Vida de Desenho de Serviço inicia-‐se com um conjunto de requisitos de
negócio novos ou alterados e termina com o desenvolvimento de uma solução de serviços projetada
para atender às necessidades documentadas do negócio. Esta solução desenvolvida juntamente
com o Pacote de Desenho de Serviços (PDS), é, então, passada para Transição de Serviço para
avaliar, construir, testar e implantar o serviço novo ou modificado. Após a conclusão dessas
atividades de transição, o controle é transferido para o estágio do Ciclo de Vida de Operação de
Serviço.
s
re
Aspectos individuais de Desenho de Serviço:
• Serviços novos ou alterado
ão to
o Os requisitos para os serviços novos ou alterados são extraídos do portfólio.
uç tru
Cada requisito é analisado, documentado, acordado e uma solução de desenho
é produzido, que posteriormente será comprado com as estratégias e
restrições da fase anterior para garantir a conformidade com as políticas de TI
od ns
e corporativas. O desenho deve ser consistente com os outros serviços e
processos que possui interface, suporta ou é dependente.
pr I • Sistemas e ferramentas de Gerenciamento de Serviços, especialmente o

re de
Porftolio de Serviços, incluindo o Catálogo de Serviços
o Para garantir que o serviço novo ou alterado seja compatível com todos os
a o
outros serviços, e que todos os outros serviços que efetuem interface, ou

dependam dos serviços novos ou alterados sejam consistentes com o novo
v
serviço. Se não for, seja o desenho do novo serviço ou os outros serviços já

da si
existentes terão de ser adaptados. Os sistemas e ferramentas de

Gerenciamento de Serviços também devem ser revistos para garantir que eles
bi lu
são capazes de suportar o novo serviço ou o serviço alterado.

oi xc
• Arquiteturas de tecnologia e sistemas de gerenciamento

Pr l e
o Para garantir que todas as arquiteturas de tecnologia e sistemas de

gerenciamento sejam coerentes com os serviços novos ou alterados, e que
possuem capacidade de operar e manter o novo serviço. Se não, então ou as
ia
arquiteturas ou os sistemas de gerenciamento terão de ser alterados ou o

desenho do novo serviço terá de ser revisto.
er
• Processos
at
o Para garantir que os processos, papéis, responsabilidades e habilidades têm a

M
capacidade de operar, suportar e manter os serviços novos ou alterados. Se

não, o desenho do novo serviço terá de ser revisto ou as capacidades do
processo existente terá de ser reforçada. Isso incluí todos os processos de TI e
Gerenciamento de Serviços, e não apenas os processos-‐chave do ciclo de vida
de Desenho de Serviços.


Desenho de Serviço
• Métricas e métodos de mensuração
o Para garantir que os métodos de mensurações existentes possam fornecer as
métricas necessárias sobre o serviço novo ou alterado. Caso contrário, os
métodos de mensuração precisam ser melhorados ou as métricas de serviço
terão de ser revistas.
s
(Bibliografia – SD– 3.1.3)

re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Desenho de Serviço

Página em branco
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Valor para o Negócio

Desenho'('Valor'para'o'negócio'
• Os#bene'cios#ao#negócio#incluem:#
s
oRedução'de'Custo'Total'de'Propriedade'(CTP);'
re
oMelhoria'na'qualidade'do'serviço;'
ão to
oMelhoria'na'consistência'do'serviço;'
oImplantação'mais'fácil'de'serviços'novos'ou'alterados;'
uç tru
oMelhoria'no'alinhamento'de'serviço;'
od ns
oDesempenho'de'serviço'mais'efeQvo;'
oMelhoria'na'governança'de'TI;'
pr I oGerenciamento'de'Serviço'e'processos'de'TI'mais'efeQvos;'
re de
oMelhoria'nas'informações'e'na'tomada'de'decisões;'
oMelhorar'o'alinhamento'com'os'valores'e'estratégias'do'cliente;'
a o
(Bibliografia'–'SD–'1.1.4'e'3.1)'
v
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'ConsulQng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 28'

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Pr l e

ia

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at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Valor para o Negócio

• Redução de Custo Total de Propriedade (CTP)
o O custo de propriedade só pode ser minimizado se todos os aspectos de serviços,

processos e tecnologia são desenhados de forma adequada e implementadas de
acordo com o desenho.
• Melhoria na qualidade do serviço
s
o A qualidade será reforçada no nível do serviço e no nível operacional.
re
• Melhoria na consistência do serviço
ão to
o Devido os serviços serem desenhados de acordo com a estratégia corporativa.
uç tru
• Implantação mais fácil de serviços novos ou alterados
o Devido a existência de serviços integrados de Desenho de Serviço e a produção de um
od ns
Pacote de Desenho de Serviço completo e abrangente.
• Melhoria no alinhamento de serviço
pr I
re de
o Envolvimento desde a concepção do serviço, garantindo que os serviços novos ou
alterados correspondem às necessidades de negócios, com serviços desenhados para
atender aos requisitos de nível de serviço.
a o
• Desempenho de serviço mais efetivo

v
o Com a incorporação e o reconhecimento da capacidade, disponibilidade financeira e

da si
de Planos de Continuidade de Serviços de TI.

bi lu
• Melhoria na governança de TI

oi xc
o Auxiliar na implementação e comunicação de um conjunto de controles para a efetiva
governança de TI.
Pr l e
• Gerenciamento de Serviço e processos de TI mais efetivos
o Processos serão desenhados com ótima qualidade e custos efetivos.

ia
Melhoria nas informações e na tomada de decisões

er
o Mensurações e métricas mais abrangentes e eficazes permitirão melhor tomada de

at
decisão e melhoria continuada no estágio de Desenho de Serviço do Ciclo de Vida de
Serviço.
M
• Melhorar o alinhamento com os valores e estratégias do cliente
o Para organizações com compromissos com o conceito como o de TI verde, ou que o
estabeleceu estratégias de utilização de tecnologias de cloud computing, o desenho
de serviço irá garantir que todas as áreas de serviço e de gerenciamento de serviços
estejam alinhados com esses valores e estratégias.
(SD1.1.4)

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho do Serviço de TI

Desenho'do'Serviço'de'TI'
• Se' os' processos' e' serviços' não' são' desenhados,' eles' somente' reagirão' as'
condições'do'ambiente'ao'invés'de'seguir'a'visão''e'necessidade'da'empresa.'
s
re
• Abordagens' incrementais' e' intera?vas' são' essenciais' para' adaptar' de' forma'
conAnua'os'processos'as'necessidades'de'negócio'em'evolução.'
ão to
• Uma'abordagem'consistente'e'padronizada'irá:'
uç tru
o Habilitar' os' projetos' a' es?mar' os' requisitos' de' ' custos,' prazos' e' recursos' e' riscos'
associados'de'forma'mais'precisa.'
o Resultar'em'maiores'volumes'de'mudanças'bem'sucedidas.'
od ns
o Tornar'métodos'de'desenho'mais'fáceis'de'serem'adotados'e'seguidos.'
o Habilitar'os'a?vos''a'serem'compar?lhados'e'reusados'durante'os'projetos'e'serviços.'
pr I o Melhorar'a'gestão'das'expecta?vas'das'partes'interessadas'no'projeto.'
re de
o Aumentar'a'confiança'que'os'serviços'serão'entregues'de'acordo'com'a'especificação.'
o Garan?r'que'os'serviços'serão'sustentáveis'e'custo'efe?vos'
a o
(Bibliografia'–'SD–'3.1)'
v
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul?ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 29'

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho do Serviço de TI

• Se os processos e serviços não são desenhados, eles somente reagirão as condições do
ambiente ao invés de seguir a visão e necessidade da empresa.

• Abordagens incrementais e interativas são essenciais para adaptar de forma continua os
processos as necessidades de negócio em evolução.

• Uma abordagem consistente e padronizada irá:
s

o Habilitar os projetos a estimar os requisitos de custos, prazos, recursos e riscos
re
associados de forma mais precisa.

ão to
o Resultar em maiores volumes de mudanças bem sucedidas.

uç tru
o Tornar métodos de desenho mais fáceis de serem adotados e seguidos.

o Habillitar os ativos a serem compartilhados e reusados durante os projetos e
od ns
serviços.

pr I o Melhorar a gestão das expectativas das partes interessadas no projeto.

re de
o Aumentar a confiança que os serviços serão entregues de acordo com a especificação.

o Garantir que os serviços serão sustentáveis e custo efetivos
a o

v
(SD 3.1)
da si

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Pr l e
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at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho de Serviço Holístico

Desenho'de'Serviço'Holís1co'
• É' importante' que' uma' ' abordagem' holís1ca' direcionada' aos' resultados' seja'
s
adotada' em' todos' os' aspectos' do' desenho' e' quando' um' aspecto' for' alterado,'
re
todos'os'outros'são'considerados.'
Isto'garante'que'além'da'funcionalidade,'os'requisitos'operacionais'e'de'gestão'do'
ão to
•
serviço' são' tratadas' como' parte' fundamental' de' qualquer' projeto' ao' invés' de'
serem'adiadas''ou'ignoradas.'
uç tru
• Nem'toda'mudança'exige'o'mesmo'nível'de'a1vidade'de'desenho'de'serviço.''
od ns
'
• O'serviço'de'TI'é'uma'parte'do'processo'de'negócios,'o'processo'de'mudança'de'
negócio' normalmente' exige' a' necessidade' de' mudança' no' serviço' de' TI' que' o'
pr I suporta.''
re de
a o
(Bibliografia'–'SD–'3.1)'
v
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Pr l e

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho de Serviço Holístico

• É importante que uma abordagem holística direcionada aos resultados seja adotada em
todos os aspectos do desenho e quando um aspecto for alterado, todos os outros são
considerados.

• Isto garante além da funcionalidade, que os requisitos operacionais e de gestão do serviço
serão tratados como parte fundamental de qualquer projeto ao invés de serem adiados ou
ignorados.

s
Nem toda mudança exige o mesmo nível de atividade de desenho de serviço. O nível
re
•
necessário para garantir o sucesso vai variar, e toda organização deve definir as categorias
de mudança que exigem cada tipo de nível de atividade de desenho e garantir que todos
ão to
dentro da organização entendem esses requisitos.

uç tru
• O serviço de TI é uma parte do processo de negócios, o processo de mudança de negócio
normalmente exige a necessidade de mudança no serviço de TI que o suporta. Uma vez que
informações precisas sobre o que é necessário foi obtido em relação às mudanças nas
od ns
necessidades do negócio, o plano para a entrega de um serviço que atenda a necessidade
acordada pode ser desenvolvido.

pr I
re de
(SD 3.1)

a o v
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Pr l e
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho de Serviço Integrado
Desenho'de'Serviço'Integrado'
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o
(Bibliografia'–'SD'3.1'–'Figura:'3.4)'
v
31'
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul>ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.''

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ntrodução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho de Serviço Integrado

• Para manter uma qualidade de serviço eficaz é necessário que a importância da fase de
Desenho de Serviço seja compreendida, para se tornar uma prática consistente e repetitiva,
com serviços de qualidade contra prazos desafiadores.

• A chave para o sucesso na prestação de serviços de TI é um nível adequado de planejamento
e o uso efetivo e eficiente dos 4 P’s para determinar quais projetos, processos e serviços tem
o maior impacto ou benefício para o negócio. Com o nível adequado de preparação e
planejamento, o esforço pode ser concentrado nas áreas com o maior retorno.
s

re
• As atividades de Desenho devem considerar os relacionamentos entre os componentes e
suas dependências em outros componentes, processos e serviços, a fim de fornecer uma
ão to
solução eficaz e abrangente, que atenda as necessidades de negócio de forma contínua.

uç tru

od ns
pr I
re de
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Pr l e
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er

(SD 3.1 – Figura: 3.4)
at

M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Política, Estratégia e Direção na
Fase de Desenho

Polí%ca,)Estratégia)e)Direção)na)Fase)
de)Desenho)
s
• Para)garan%r)que)o)negócio)e)a)TI)con%nuam)sincronizados,)muitas)empresas))possuem)
re
um)Grupo)Gestor)de)TI)(GGT))com)a)responsabilidade)de:)
o Revisar)os)Planos)de)TI)e)do)Negócio)
ão to
o Planejar)a)Demanda)
o Autorizar)e)Priorizar)os)Projetos)
uç tru
o Revisar)os)Projetos)
o Potenciais)Terceirizações)
o Revisão)da)Estratégia)de)TI)/)Negócio)
od ns
o Con%nuidade)do)Negócio)e)Serviço)de)TI)
o Polí%cas)e)Normas)
pr I • Este) grupo) define) a) direção) das) polí%cas) e) planos) para) os) níveis) corpora%vos) e)
re de
operacionais)de)TI)e)garante)a)conformidade)com)a)Estratégia)Corpora%va.)
• As) medições) e) métricas) devem) olhar) para) a) quan%dade) de) retrabalho) e) melhoria) que) é)
a o
necessário) nas) a%vidades,) iden%ficar) o) impacto) (posi%vo) /nega%vo)) ) e) jus%ficar) a)

necessidade)de)melhorias)no)Desenho)de)Serviço.)
v
(Bibliografia)–)SD)3.1))
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul%ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 32)
bi lu

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Pr l e

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M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Política, Estratégia e Direção na
Fase de Desenho
• Para garantir que o negócio e a TI continuem sincronizados, muitas empresas possuem um
Grupo Gestor de TI (GGT) com a responsabilidade de:
o Revisar os Planos de TI e do Negócio
o Planejar a Demanda
o Autorizar e Priorizar os Projetos
s
re
o Revisar os Projetos
o Potenciais Terceirizações
ão to
o Revisão da Estratégia de TI / Negócio
uç tru
o Continuidade do Negócio e Serviço de TI
od ns
o Políticas e Normas
• Este grupo define a direção das políticas e planos para os níveis corporativos e operacionais
pr I e TI e garante a conformidade com a Estratégia Corporativa.

re de
o As medições e métricas devem olhar para a quantidade de retrabalho e melhoria que
é necessária nas atividades da Operação, Transição e Melhoria Contínua do Serviço
(MCS) para identificar o impacto (positivo/negativo) e justificar a necessidade de
a o
melhorias no Desenho de Serviço.

v
(SD 3.1)
da si

bi lu
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Pr l e
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at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Desenho – Identificar os
Requisitos do Serviço

Iden%ficar*os*Requisitos*do*Serviço*
s
• O*Desenho*de*Serviço*deve*considerar*todos*os*elementos*(serviço,*os*componentes*e*os*
seus*relacionamentos)*a*fim*de*garan%r*que*os*serviços*atendam*aos*requisitos*do*negócio,*
re
incluindo:*
o A* escalabilidade* do* serviço* para* atender* às* necessidades* futuras,* suportando* os* obje%vos* de*
ão to
longo*prazo*do*negócio.*
o Os*processos*de*negócio*e*unidades*de*negócio*suportados*pelo*serviço.*
uç tru
o O*serviço*de*TI*e*os*requisitos*de*negócio*acordados*para*a*funcionalidade*(u%lidade).*
o O*serviço*em*si*e*seu*Requisito*de*nível*de*Serviço(RNS)*ou*Acordo*de*nível*de*Serviço(ANS)*.*
od ns
o Os* componentes* tecnológicos* u%lizados* para* implantar* e* oferecer* o* serviço,* incluindo* a* infraK
estrutura,*meio*ambiente,*os*dados*e*as*aplicações.*
o Os* serviços* de* apoio* prestados* internamente* e* componentes* e* Acordo* de* Nível* Operacional*
pr I (ANOs)*associados.*
re de
o Os*serviços*de*suporte*e*componentes*terceirizados*dos*Contratos*de*Apoio*associados.*
o As*mensurações*de*desempenho*e*métricas*necessárias.*
o Legislação,*Regulamentos*e*níveis*de*segurança*exigidos.***
a o
o Requisitos*de*sustentabilidade*
v
(Bibliografia*–*SS–*4.1.3)*
da si
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*Consul%ng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 33*

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O Desenho de Serviço deve considerar todos os elementos do serviço e ter uma abordagem holistíca
no desenho de um serviço novo ou alterado. Esta abordagem deve considerar o serviço, os
componentes e os seus relacionamentos a fim de garantir que os serviços atendam aos requisitos
do negócio, incluíndo:
o A escalabilidade do serviço para atender às necessidades futuras, suportando os
s
objetivos de longo prazo do negócio.
re
o Os processos de negócio e unidades de negócio suportados pelo serviço.
ão to
o O serviço de TI e os requisitos de negócio acordados para a funcionalidade
(utilidade).
uç tru
o O serviço em si e seu Requisito de Nível de Serviço (RNS) ou Acordo de Nível de
Serviço (ANS -‐ garantia)
od ns
o Os componentes tecnológicos utilizados para implantar e oferecer o serviço,
incluíndo a infra-‐estrutura, meio ambiente, os dados e as aplicações.
pr I o Os serviços de apoio prestados internamente, componentes e Acordo de Nível

re de
Operacional (ANOs) associados.
o Os serviços de suporte e componentes terceirizados dos Contratos de Apoio

a o
associados.
v
o As mensurações de desempenho e métricas necessárias.

da si
o Legislação, Regulamentos e níveis de segurança exigidos.

bi lu
o Requisitos de sustentabilidade.

oi xc
(SS 4.1.5)
Pr l e
ia
er
at
M



Iden%ficar*os*Requisitos*do*Serviço*
s
• Nenhum*serviço*pode*passar*pelo*desenho,*transição*e*operação*de*forma*isolada.*
re
A*relação*de*cada*serviço*com*os*seus*componentes*e*serviços*de*suporte*deve*ser*
claramente*entendido*e*reconhecido*por*todos*no*provedor.**
ão to
• Quando* um* aspecto* de* um* serviço* é* alterado,* todas* as* outras* áreas* devem* ser*
uç tru
consideradas* para* garan%r* que* as* alterações* necessárias* estão* incluídas* na*
entrega*do*serviço*
od ns
• Dentro* da* área* de* tecnologia* existem* quatro* domínios* que* precisam* ser*
abordadas,*pois*são*os*componentes*que*suportam*cada*serviço:*
pr I o Infraestrutura*
re de
o Ambiente*
o Dados*/*Informações*
o Aplicações*
a o v
(Bibliografia*–*SS–*4.1.3)*
da si
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*Consul%ng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 34*
bi lu

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Pr l e

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M



Nenhum serviço pode passar pelo desenho, transição e operação de forma isolada. A relação de
cada serviço com os seus componentes e serviços de suporte deve ser claramente entendido e
reconhecido por todos no provedor.
Quando um aspecto de um serviço é alterado, todas as outras áreas devem ser consideradas para
garantir que as alterações necessárias estejam incluídas na entrega do serviço.
s
Dentro da área de tecnologia existem quatro domínios que precisam ser abordadas, pois são os
re
componentes que suportam cada serviço:
ão to
o Infraestrutura
uç tru
o Ambiente
o Dados / Informações
od ns
o Aplicações
(SD 4.1.3)
pr I
re de

a o v
da si
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Pr l e
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho

s
re
ão to
uç tru
Coordenação*de*Desenho*
od ns
pr I
re de
a o v
da si
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*Consul<ng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 35*

bi lu

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho

Página em branco
s
re
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pr I
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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho –

Propósito e Objetivo

Propósito"e"Obje4vos"
s
• O"propósito"do"processo"de"coordenação"de"desenho"é"de"garan4r"que"as"metas"e"
re
obje4vos"da"fase"de"desenho"do"serviço"são"atendidas"e"manter"um"ponto"único"de"
coordenação"e"controle"para"todas"as"a4vidades"e"processos"dentro"desta"fase"do"
ão to
ciclo"de"vida"do"serviço."
uç tru
• Obje%vos):)
o Garan4r" um" desenho" apropriado" e" " consistente" de" serviços," sistemas" de" informação" de"
od ns
gerenciamento"de"serviço,"arquiteturas,"tecnologia,"processos,"informações"e"métricas"para"atender"
os"resultados"e"requisitos"atuais"e"futuros"do"negócio."
o Coordenar" todas" as" a4vidades" de" desenho" nos" projetos," mudanças," fornecedores," equipes" de"
pr I suporte,"gerenciar"agendas,"recursos"e"conflitos"quando"necessário."
re de
o Planejar" e" coordenar" os" recursos" e" capacidades" necessárias" para" desenhar" serviços" novos" ou"
modificados."
o Produzir" pacote" de" desenho" de" serviço" (PDS)" basead" nos" gráficos" de" serviço" e" requisição" de"
a o
mudança."
v
o Garan4r" que" o" pacote" de" desenho" de" serviço" (PDS)" seja" desenhado" e" adequado" e" é" entregue" à"
transição"de"serviço." (Bibliografia"–"SS–"4.1.1)"
da si
ITIL®"PPO"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""©"High"IT"Consul4ng"2013."Todos"os"direitos"reservados."" 36"
bi lu

"
oi xc

Pr l e

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at

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO)– Coordenação de Desenho –
Propósito e Objetivo

• O propósito do processo de coordenação de desenho é de garantir que as metas e objetivos da
fase de desenho do serviço sejam atendidas e manter um ponto único de coordenação e controle
para todas as atividades e processos dentro desta fase do ciclo de vida do serviço.

• Objetivos:

s
o Garantir um desenho apropriado e consistente de serviços, sistemas de informação de
gerenciamento de serviço, arquiteturas, tecnologia, processos, informações e métricas
re
para atender os resultados e requisitos atuais e futuros do negócio.

ão to
o Coordenar todas as atividades de desenho nos projetos, mudanças, fornecedores,
equipes de suporte, gerenciar agendas, recursos e conflitos quando necessário.
uç tru

o Planejar e coordenar os recursos e capacidades necessárias para desenhar serviços
novos ou modificados.
od ns

o Produzir pacote de desenho de serviço (PDS) baseado nos gráficos de serviço e
pr Irequisição de mudança.

re de

o Garantir que o pacote de desenho de serviço (PDS) seja desenhado e adequado e
entregue à transição de serviço.

a o
o Gerenciar critérios de qualidade, as necessidades e pontos de entrega entre a fase de

v
desenho de serviço, estratégia de serviços e transição serviço.

da si

o Garantir que todos os modelos de serviços e desenhos de solução de serviço estejam em
bi lu
conformidade com as estratégias, governança, arquitetura e outros requisitos

corporativos.
oi xc

o Melhorar a eficácia e a eficiência das atividades dos processos de desenho de serviço.
Pr l e

o Garantir que todas as partes adote um framework padrão, práticas de desenho já
utilizadas na forma de atividades, processos e sistemas de suporte, sempre que
ia
apropriado.

er
o Monitorar e melhorar o desempenho do estágio do ciclo de vida de desenho de serviço.

at
(SD 4.1.1)

M


Escopo

Escopo&
s
• O& escopo& inclui& todas& as& a0vidades& de& desenho,& para& todos& os& serviços& novos& ou&
re
alterados&que&estão&indo&para&a&produção&ou&sendo&aposentados.&
• Cada&organização&deve&definir&os&critérios&que&será&u0lizado&para&determinar&o&nível&de&
ão to
rigor&e&atenção&a&ser&aplicado&ao&processo.&&
uç tru
• O&escopo&do&processo&de&Coordenação&de&Desenho&também&inclui:&
o Apoiar&e&suportar&cada&projeto&através&das&a0vidades&e&processos&de&Desenho.&
o Manter& polí0cas,& orientações,& padrões,& orçamentos,& modelos,& recursos& e& capacidades&
od ns
para&as&a0vidades&e&processos&de&Desenho&de&Serviço.&
o Coordenar,& priorizar& e& agendar& os& recursos& de& Desenho& para& sa0sfazer& as& demandas&
conflitantes&entre&os&projetos&e&mudanças.&
pr I o Planejar&e&prever&os&recursos&necessários&para&a&futura&demanda&no&Desenho.&
re de
o Analisar,&mensurar&e&melhorar&a&perfomance&das&a0vidades&e&processos&de&Desenho.&
o Garan0r&que&os&requisitos&&(u0lidade&e&garan0a)&são&endereçados&adequadamente.&
o Garan0r& a& produção& de& desenhos& de& serviço& ou& pacote& de& desenho& de& serviço& (PDS)& e& a&
a o
entrega&para&a&fase&de&Transição.&
v
(SD&4.1.2)&
da si
bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Escopo

O escopo inclui todas as atividades de desenho, para todos os serviços novos ou alterados
•
que estão indo para a produção ou sendo aposentados.

• Cada organização deve definir os critérios que será utilizado para determinar o nível de
rigor e atenção a ser aplicado ao processo. O resultado final deve ser mudanças bem-‐
sucedidas que entregam os resultados de negócios com o mínimo de impactos negativos
s
sobre as operações de negócios.

re
• O escopo do processo de Coordenação de Desenho também inclui:

ão to
o Apoiar e suportar cada projeto através das atividades e processos de Desenho.

uç tru
o Manter políticas, orientações, padrões, orçamentos, modelos, recursos e capacidades
para as atividades e processos de Desenho de Serviço.

od ns
o Coordenar, priorizar e agendar os recursos de Desenho para satisfazer as demandas
conflitantes entre os projetos e mudanças.
pr I

re de
o Planejar e prever os recursos necessários para a futura demanda no Desenho.

o Analisar, mensurar e melhorar a perfomance das atividades e processos de Desenho.

a o
o Garantir que os requisitos (utilidade e garantia) sejam endereçados adequadamente.

v

da si
o Garantir a produção de desenhos de serviço ou pacote de desenho de serviço (PDS) e
a entrega para a fase de Transição.
bi lu
(SD 4.1.2)

oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho – Valor
ao Negócio

Valor&ao&Negócio&
s
• O&principal&valor&ao&negócio&é&a&produção&de&um&conjunto&de&soluções&de&desenho&
re
de& qualidade& consistente& e& Pacotes& de& Desenho& de& Serviço& que& forneçam& os&
resultados&de&negócio&desejados.&Através&do&processo,&a&organização&pode:&
ão to
o Alcançar& o& valor& do& serviço& pretendido& pelo& negócio& através& do& desenho& sob& riscos& e&
custos&aceitáveis.&
uç tru
o Minimizar&o&retrabalho&e&custos&não&planejados&associados&nos&próximos&Ciclos&de&Vida.&
o Suportar&o&alcance&de&uma&maior&saKsfação&do&usuário&e&cliente&e&melhorar&a&confiança&
em&TI&e&nos&serviços&oferecidos.&
od ns
o GaranKr& que& todos& os& serviços& estão& conformes& com& uma& arquitetura& consistente,&
permiKndo&a&integração&e&troca&dos&dados&entre&serviços&e&sistemas.&
pr I o Fornecer&foco&melhorado&sobre&o&valor&do&serviço,&bem&como,&os&resultados&de&negócio&
e&do&cliente.&
re de
o Desenvolver& uma& maior& eficiência& e& eficácia& de& todas& as& aKvidades& de& desenho& e&
processos,& suportando& assim& volumes& mais& elevados& de& mudança& bem& sucedida&
entregues&em&tempo&hábil&e&com&custo&x&beneRcio.&
a o
o Alcançar&maior&agilidade&e&melhor&qualidade&no&desenho&de&soluções&de&serviços&dentro&
v
de&projetos&e&grandes&mudanças.&
(Bibliografia&–&SS–&4.1.3)&
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&ConsulKng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 38&
bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Coordenação de Desenho – Valor
ao Negócio

• O principal valor ao negócio é a produção de conjunto de soluções de desenho de qualidade
consistente e Pacotes de Desenho de Serviço que forneçam os resultados de negócio
desejados. Através do processo, a organização pode:

o Alcançar o valor do serviço pretendido pelo negócio através do desenho sob riscos e
custos aceitáveis.
s

o Minimizar o retrabalho e custos não planejados associados nos próximos Ciclos de
re
Vida.

ão to
o Suportar o alcançe de uma maior satisfação do usuário e cliente e melhorar a
confiança em TI e nos serviços oferecidos.
uç tru

o Garantir que todos os serviços estejam conformes com uma arquitetura consistente,
permitindo a integração e troca dos dados entre serviços e sistemas.
od ns

o Fornecer foco melhorado sobre o valor do serviço, bem como, os resultados de
pr I
negócio e do cliente.
re de
o Desenvolver uma maior eficiência e eficácia de todas as atividades de desenho e
processos, suportando assim volumes mais elevados de mudança bem sucedida
entregues em tempo hábil e com custo x benefício.
a o

v
o Alcançar maior agilidade e melhor qualidade no desenho de soluções de serviços

da si
dentro de projetos e grandes mudanças.

bi lu
(SD 4.1.3)

oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Interfaces

Interfaces*
• Estratégia)de)Serviço:)
s
o Por>ólio*de*Serviço;*
re
o Gerenciamento*Financeiro*para*Serviços*de*TI;*
o Gerenciamento*de*Relacionamento*com*o*Negócio;*
ão to
o Gerenciamento*estratégico*para*Serviços*de*TI;*
*
Desenho)de)Serviço:)
uç tru
•
o Gerenciamento*de*Nível*de*Serviço;*
o Gerenciamento*de*Fornecedores;*
od ns
o Gerenciamento*de*Capacidade,*Disponibilidade,*ConOnuidade*dos*Serviços*de*TI*e*Segurança*
da*Informação;)
•
pr I Transição)de)Serviço:)
Gerenciamento*de*Mudanças;*
re de o
o Planejamento*e*Suporte*à*Transição;*
o Gerenciamento*de*Liberação*e*Implantação;*
o Validação*e*Teste*de*Serviço;*
a o
o Avaliação*de*Mudanças;* (Bibliografia*–*SD–*4.1.6)*
v
da si
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*ConsulOng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 39*

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



Estratégia de Serviço

• Portfólio de Serviço:
o Fornecer o Termo de Abertura de Serviço e toda a documentação associada como
requisitos de negócio, utilidade e gantia, riscos e prioridades.

• Gerenciamento Financeiro
o Fornecer os detalhes para a proposta de valor para os serviços novos e alterados e os
s
orçamentos disponíveis.
re

• Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio
ão to
o Fornecer informação sobre os resultados de negócio exigidos, as necessidades e
prioridades dos clientes e serve como interface com o cliente em um nível
uç tru
estratégico.

• Gerenciamento Estratégico para Serviços de TI
od ns
o Fornece informação sobre a estratégia de serviço atual e em evolução para habilitar
que o desenho esteja alinhado com a estratégia ao longo do tempo.

pr I
re de
Desenho de Serviço

• Gerenciamento de Nível de Serviço
o Estes processos devem estar aderentes pois são críticos para a entrega do serviço, os
a o
requisitos de nível de serviço devem ser consistentes com as atividades e prazos da
v
coordenação de desenho para que o serviço tenha a qualidade e garantia exigida

da si
entregue.

bi lu
• Gerenciamento de Fornecedores

o Garante que as atividades e desempenho dos fornecedores sejam gerenciadas de
oi xc
forma apropriada com o desenvolvimento de práticas consistentes e confiáveis aos

contratos e acordos dos fornecedores.
Pr l e

• Gerenciamento de Capacidade, Disponiblidade, Continuidade e Seg da Informação
o Cada um dos processos é envolvido ativamente no desenho de serviço e deve realizar
ia
suas atividades de desenho de forma consistente de acordo com as práticas

desenvolvidas cooperativamente com a coordenação de desenho.
er

Transição de Serviço
at

• Gerenciamento de Mudanças
M
o Produz as Requisições de Mudanças que serão parte do escopo da coordenação de

desenho que fornecerá informações sobre as mudanças. O Gerenciamento de
Mudanças também autoriza em pontos específicos do ciclo de vida para gantir que as
ações estejam corretas e os critérios estejam sendo atendidos e o RPI irá fornecer
feedback em relação a qualidade do processo.



• Planejamento e Suporte a Transição
o Recebe o pacote de desenho de serviço (PDS) para realizar o planejamento e
coordenação da transição de serviço da mesma que forma que é feito durante o
Desenho, por isto, precisam ter interfaces bem definidas.

Gerenciamento de Liberação
s
•
o Gerencia o planejamento e execução de mudanças, liberações autorizadas que foram
re
desenhadas pela Coordenação de Desenho que garante a integração das atividades no
Pacote de Desenho de Serviço (PDS).
ão to

• Validação e Teste de Serviço
uç tru
o Planeja e executa os testes para garantir o cumprimento aos requisitos e necesidades
de negócio e desenho. O planejamento e desenho dos testes é feito e documentado no
Pacote de Desenho de Serviço (PDS).
od ns

• Avaliação de Mudança
pr I
o Determina a perfomance da mudança e inclui a avaliação do desenho para garntir que
re de
o serviço seja capaz de atender aos requisitos esperados. O desenho auxilia na
disponibilização dos recursos envolvidos.

(SD 4.1.6)
a o v

da si
bi lu
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Pr l e
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at
M


Página em branco
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
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Pr l e
ia
er
at
M

Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Exercício 1

Exercício)1))
• Obje%vo:))
s
o Demonstre) como) um) provedor) de) serviços) de) TI) pode) suportar) e) criar) valor) aos)
re
resultados)de)negócio)da)organização.))
o Relacione)os)conceitos)de)serviço)e)gerenciamento)de)serviço)aprendidos)durante)a))sua)
apresentação.)
ão to
)
uç tru
• Duração:)
o Preparação:)30)Minutos).)
o Apresentação)e)Discussão:)20))Minutos)por)grupo)(2)grupos).)
od ns
)
• Cenário:))
pr I o )Os)diretores)de)negócio)da)organização)não)percebem)o)valor)da)TI)e)entendem)que)a)
re de
TI)é)somente)um)Centro)de)Custos.)
o Somente)o)diretor)de)TI)entende)que)os)processos)ITIL,)se)implementados)iriam)mostrar)
o)valor)dos)serviços)de)TI)ao)negócio.)
a o
)
v
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulSng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 40)

da si
)
)
bi lu
)
oi xc
)
)

Pr l e

ia

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at

M


Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) – Exercício 1

Página em branco

s
re

ão to
uç tru

od ns

pr I
re de

a o v
da si

bi lu

oi xc
Pr l e

ia

er

at
M


Capítulo 2 – Gerenciamento de Capacidade

s
re
ão to
Capítulo)2))
uç tru
Gerenciamento)de)Capacidade)
od ns
pr I
re de
a o v
da si

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


Capítulo 2 – Gerenciamento de Capacidade

Página em branco

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Propósito e Objetivo

Propósito)e)Obje.vo)
• Propósito:*
o Assegurar)que)a)capacidade)dos)serviços)e)infraestrutura)de)TI)atendem)a)capacidade)acordada)
s
e)os)requisitos)relacionados)com)o)desempenho)de)uma)forma)rentável)e)em)tempo)oportuno.)
re
)
• Obje/vos:*
ão to
o Produzir)e)manter)um)Plano)de)Capacidade)adequado)e)atualizado)que)reflita)as)necessidades)
atuais)e)futuras)do)negócio.)
uç tru
o Fornecer)aconselhamento)e)orientação)a)todas)as)outras)áreas)do)negócio)e)de)TI)sobre)todas)
as)questões)rela.vas)a)capacidade)e)desempenho.)
od ns
o Assegurar) que) as) realizações) de) desempenho) de) serviço) atendam) ou) excedam) todas) as) suas)
metas)de)desempenho)acordadas.)
pr I o Auxiliar)no)diagnós.co)e)resolução)de)Incidentes)e)Problemas)de)desempenho)e)capacidade.)
re de
o Avaliar) o) impacto) de) todas) as) mudanças) sobre) o) Plano) de) Capacidade) e) o) desempenho) e) a)
capacidade)de)todos)os)serviços)e)recursos.)
)
)
a o
(Bibliografia)–)S.D)4.5.1))
v
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul.ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 42)
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Propósito e Objetivo

• Propósito:

o Assegurar que a capacidade dos serviços e infraestrutura de TI atendem a capacidade
acordada e os requisitos relacionados com o desempenho de uma forma rentável e em
tempo oportuno.

• Objetivos:
s

o Produzir e manter um Plano de Capacidade adequado e atualizado que reflita as
re
necessidades atuais e futuras do negócio.

ão to
o Fornecer aconselhamento e orientação a todas as outras áreas do negócio e de TI sobre
todas as questões relativas a capacidade e desempenho.
uç tru

o Assegurar que as realizações de desempenho de serviço atendam ou excedam todas as
suas metas de desempenho acordadas.
od ns

o Auxiliar no diagnóstico e resolução de Incidentes e Problemas de desempenho e
pr I capacidade.
re de

o Avaliar o impacto de todas as mudanças sobre o Plano de Capacidade e o desempenho e a
capacidade de todos os serviços e recursos.

a o
o Assegurar que medidas proativas para melhorar o desempenho de serviços sejam

v
implantadas sempre que o custo de implantação for justificável.

da si

(SD 4.5.1)
bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Escopo

Escopo&
o O& processo& de& capacidade& deve& ser& o& ponto& focal& para& todas& as& questões& de& capacidade& e&
s
desempenho& de& TI.& O& gerenciamento& de& capacidade& considera& todos& os& recursos& necessários&
para&entregar&o&serviço&de&TI&e&planos&e&requisitos&de&negócio&de&curtos,&médio&e&longo&prazo&e:&
re
o Monitorar& o& Padrão& de& aEvidade& de& negócio& (PAN)& através& do& desempenho,& uso& e& taxa& de&
ão to
transferência& dos& serviços& e& sua& infraestrutura& que& o& suporta& para& produzir& relatórios& sobre& a&
capacidade&e&desempenho.&
uç tru
&
o Realizar&aEvidades&de&ajuste&(tuning)&para&o&uso&mais&eficiente&dos&recursos&de&TI.&
o Entender&as&demandas&atuais&e&futuras&dos&clientes&para&os&recursos&de&TI&e&prever&requisitos.&
od ns
o Produzir&um&plano&de&capacidade.&
pr I
&
o Melhoria&próPaEva&do&desempenho&do&serviço&ou&componente&a&custo&jusEficáveis&e&que&atende&
re de
a&necessidade&de&negócio.&
&
o Entendimento&do&potencial&para&entrega&de&novos&serviços&e&avaliação&de&novas&tecnologias&para&
a o
garanEr&o&cumprimento&das&necessidades&de&negócio&de&forma&evoluEva.& (Bibliografia&–&S.D&4.3.2)&
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&ConsulEng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 43&
da si

bi lu
&
oi xc

Pr l e

&
ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Escopo

Escopo:

o O processo de capacidade deve ser o ponto focal para todas as questões de capacidade e
desempenho de TI. O gerenciamento de capacidade considera todos os recursos necessários
para entregar o serviço de TI e planos e requisitos de negócio de curtos, médio e longo prazo
e:

s
§ Monitorar os Padrões de Atividade de Negócio (PAN) através do desempenho, uso e taxa
de transferência dos serviços e sua infraestrutura que o suporta para produzir relatórios
re
sobre a capacidade e desempenho.

ão to
§ Realizar atividades de ajuste (tuning) para o uso mais eficiente dos recursos de TI.

uç tru
§ Entender as demandas atuais e futuras dos clientes para os recursos de TI e prever
requisitos.

od ns
§ Produzir um plano de capacidade que habilite o provedor a continuar a prestação de
serviços de qualidade definidos nos Acordo de Nível de Serviço (ANS) que envolva o
pr I
período de tempo suficiente de planejamento para atender aos requisitos.

re de
§ Melhoria pró-‐ativa do desempenho do serviço ou componente a custo justificáveis e que
atende a necessidade de negócio.

a o
§ Entendimento do potencial para entrega de novos serviços e avaliação de novas

v
tecnologias para garantir o cumprimento das necessidades de negócio de forma

da si
evolutiva.

bi lu
(Bibliografia – S.D 4.5.2)

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Valor ao Negócio

Valor&ao&Negócio&
• Valor&ao&Negócio:&
s
&
re
o Melhorar& o& desempenho& e& disponibilidade& dos& serviços& de& TI& e& negócio,& ao& reduzir& os&
incidentes&e&problemas.&
ão to
o Garan?r&o&fornecimento&da&capacidade&e&desempenho&exigido&de&maneira&custo&efe?va.&
uç tru
o Contribuir&para&melhorar&a&sa?sfação&do&cliente&e&produ?vidade&do&usuário&ao&atender&
os&níveis&de&serviços&acordados.&
od ns
o Suportar& um& desenho& e& transição& eficiente& e& efe?vo& do& serviço& com& a?vidades&
proa?vas.&
pr I o Melhorar& a& confiabilidade& do& orçamento& de& capacidade& com& o& entendimento& das&
re de
necessidades&e&plano&de&negócio&na&definição&do&plano&de&capacidade.&
o Melhorar&a&habilidade&do&negócio&ao&u?lizar&tecnologias&green&e&técnicas&de&capacidade.&
&
a o
(Bibliografia&–&S.D&4.3.3)&
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul?ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 44&
da si

bi lu
&
oi xc

Pr l e

ia

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at

M


Gerenciamento de Capacidade – Valor ao Negócio

• Valor ao Negócio:

o Melhorar o desempenho e disponibilidade dos serviços de TI e negócio ao reduzir os
incidentes e problemas.

o Garantir o fornecimento da capacidade e desempenho exigido de maneira custo efetiva.

s
o Contribuir para melhorar a satisfação do cliente e produtividade do usuário ao atender os
níveis de serviços acordados.
re

o Suportar um desenho e transição eficiente e efetivo do serviço com atividades próativas.
ão to

o Melhorar a confiabilidade do orçamento de capacidade com o entendimento das
uç tru
necessidades e plano de negócio na definição do plano de capacidade.

o Melhorar a habilidade do negócio ao utilizar tecnologias green e técnicas de capacidade.
od ns

pr I

re de
a o v
da si
bi lu
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Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Capacidade – Políticas / Princípios

Polí%cas)/)Princípios)
• O) processo) de) capacidade) deve) garan%r) que) o) desempenho,) a) capacidade) dos) serviços) e)
recursos) de) TI) atendem) as) demandas) acordadas) do) negócio) de) maneira) custo) efe%va) e) em)
s
tempo)hábil)com:)
re
o Equilíbrio)dos)custos)contra)os)recursos)necessários)–)Eficiência)e)necessidade)de)negócio.)
o Equlíbrio)do)suporte)contra)a)demanda)exigida)atualmente)e)no)futuro.)
ão to
• Os) principais) fatores) de) capacidade) devem) ser) os) requisitos) de) negócio) e) planejamento) dos)
recursos) necessários) para) fornecer) os) níveis) de) serviço) acordados.) Capacidade) precisa)
uç tru
compreender:)
o A)operação)de)negócio)atual)e)o)seus)requisitos)através)do)padrão)de)a%vidade)do)negócio)
(PAN))(Demanda);)
od ns
o Os)futuros)planos)de)negócio)e)os)seus)requisitos)(PorRólio);)
o As)metas)do)serviço)e)sua)atual)operação)(acordo)de)nível)de)serviço)ANS);)
pr I
o Todas)as)áreas)de)tecnologia)e)sua)capacidade)e)desempenho.)
)
re de
• Isto) habilita) a) garan%r) que) a) capacidade) atual) e) futura) de) capacidade) e) desempenho) é)
fornecida)de)maneira)custo)efe%va.)
• A)polí%ca)deve)envolver))o)processo)de)Capacidade)em)todas)as)fases)do)Ciclo)de)Vida.)
a o
) (Bibliografia)–)S.D)4.5.4))
v
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul%ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 45)
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Políticas / Princípios

• O Gerenciamento de Capacidade deve garantir que o desempenho e capacidade dos serviços
e recursos de TI atendem as demandas acordadas do negócio de maneira custo efetiva e em
tempo hábil com:

o Equilíbrio dos custos contra os recursos necessários – Eficiência e necessidade de
negócio;
o Equlíbrio do suporte contra a demanda exigida atualmente e no futuro;
s

Os principais fatores de capacidade devem ser os requisitos de negócio e planejamento dos
re
•
recursos necessários para fornecer os níveis de serviço acordados. Políticas devem definir as
interfaces entre o Gerenciamento de Capacidade e o Gerenciamento de Nível de Serviço
ão to
(GNS) para garantir que o vínculo com os requisitos de negócio estejam estabelecidos e
mantidos. Capacidade precisa compreender:
uç tru

o A operação de negócio atual e o seus requisitos através do Padrão de Atividade de
Negócio (PAN -‐ Gerenciamento de Demanda);
od ns
o Os futuros planos de negócio e os seus requisitos (Portfólio);
o As metas do serviço e sua atual operação (Acordo de Nível de Serviço -‐ ANS)
pr I o Todas as áreas de tecnologia e sua capacidade e desempenho.

re de

• Isto habilita a garantir que a capacidade atual e futura de capacidade e desempenho seja
fornecida de maneira custo efetiva.

a o
• A política deve envolver o processo de Gerenciamento de Capacidade em todas as fases do
v
Ciclo de Vida.

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Conceitos Básicos

Conceitos)básicos)
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o
(Bibliografia)–)S.D)4.5.4)–)Figura:)4.17))
v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul:ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 46)

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


• Planejando e Gerenciando a Complexidade:
o Gerenciar a capacidade e o seu aspecto financeiro é uma tarefa complexa e torna ainda
mais crítico o planejamento de crescimento, é importante uma boa interface com o
processo de fornecedores para auxiliar na aquisição de produtos de forma vantajosa.
o Capacidade habilita a tomada de decisão planejada sobre:
o Quais componentes serão atualizados.
s
re
o Quando deve ser atualizado e quanto custa a atualização?
o Isto auxilia na tomada de decisões de outros processos (Gerenciamento de Nível de
ão to
Serviço, Gerenciamento de Mudanças e Gerenciamento de Continuidade do Serviço de
TI).
uç tru
o Capacidade deve atender de forma contínua as necessidades de negócio, para isto,
precisa do ajuste e otimização dos recursos atuais e um planejamento e estimativa
od ns
efetivo dos recursos futuros.
o A produção do plano documenta os níveis atuais de uso e desempenho do componente e
pr I serviço e prevê os requisitos futuros para novas necessidades de negócio. Além disso,
re de
deve indicar as recomendações em termos de recursos, custo, benefícios e impactos.
• Gerenciamento da Capacidade de Negócio

a o
o Este sub-‐processo traduz as necessidades do negócio e planos em requisitos para o

v
serviço e infraestrutura de TI, assegurando que os requisitos de negócios futuros para os
da si
serviços de TI são quantificados, desenhados, planejados e implementados em tempo

hábil. Isto pode ser conseguido usando os dados existentes sobre a utilização de recursos
bi lu
atuais sobre os serviços e a tendência de uso dos vários serviços e recursos obtidos
através da Estratégia e Portfólio.
oi xc
• Gerenciamento da Capacidade de Serviço

Pr l e
o O foco é o gerenciamento, controle e previsão do desempenho ponta a ponta da

capacidade, desempenho e uso dos serviços e cargas de trabalho da produção e operação
ia
de TI. Ele garante que o desempenho de todos os serviços, conforme detalhado nas metas
do serviço descritos nos Acordo de Nível de Serviço (ANS) e no Requisito de Nível de
er
Serviço (RNS) é monitorado, mensurado e os dados coletados são registrados, analisados
e reportados. Sempre que necessário, a ação pró-‐ativa e reativa deve ser instigada, para
garantir que o desempenho de todos os serviços atenda às suas metas de negócios
at
acordadas.
M
o Devem ser usados limites automáticos para gerenciar os serviços em operação e garantir
que onde as metas de serviço que são violadas ou ameaçadas sejam identificadas e ações
para reduzir ou evitar o seu impacto sejam implementadas.


• Gerenciamento da Capacidade de Componente
o O foco deste sub-‐processo é a gestão, controle e previsão do desempenho, utilização e

capacidade de cada um dos componentes de TI. Ele garante que todos os
componentes dentro da infra-‐estrutura de TI que têm recurso finito são monitorados
e medidos e que os dados coletados são registrados, analisados e reportados.
o Novamente, devem ser usados limites automáticos para gerenciar todos os
s
componentes e garantir que sejam identificadas onde as metas de serviço são
violadas ou ameaçadas e ações para reduzir ou evitar o seu impacto sejam
re
implementadas.
ão to
o As funções e atividades de monitoração e controle da Operação podem apoiar
Capacidade com a geração de relatórios de desempenho ao processo. Além disto,
uç tru
Capacidade pode usar ferramentas específicas para monitorar estes sub processos
que de preferência estejam integradas e de acordo com a arquitetura da empresa.

od ns
• Plano de Capacidade
pr I o O Plano de Capacidade deve ser produzido de acordo com o ciclo de orçamento da

re de
empresa e a partir dos seus resultados obtidos, visando melhorar continuamente a
capacidade do serviço, assegurando que as necessidades atuais e futuras do negócio
sejam excedidas e atendidas.
a o

v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

(SD 4.5.4 Figura: 4.17)



Página em branco.

s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Capacidade – Atividades

A"vidades)
• A"vidades)Proa"vas)x)Rea"vas)
))A"vidades)Relacionadas)ao)Desenho
Ger.)de)Capacidade)do)Negócio
A"vidades)Pró)A"vas
s
)
Dimensionamento)de)Aplicações
Os)3)sub)processos)podem)se)beneficiar)das)seguintes)a"vidades:)
)
• Garan"r)
)Demanda)e)Capacidade )
)
•o que) os) futuros) requisitos) de) negócio) sejam) considerados) e) entendidos) para)
Antecipar)problemas)de)desempenho,)tomando)as)ações)necessárias)antes)que)ocorra) )
Gerenciamento)de)Capacidade)do)Negócio)
re
• •Ger.)de)Capacidade)do)Serviço
Es"mar) os) requisitos) de) recursos) para) suportar) as)o)mudanças)
Demanda)deve)influenciar))o)comportamento)dos)usuários)e)clientes)pelos)serviços)de)TI)
que) os) serviços) de) TI) os) suportem) de) acordo) com) seu) PAN) e) propostas)
o) uso) dos)aos) serviços)
serviços) e)
Exploração)de)Novas)Tecnologias)
)
•o• existentes)ou)um)novo)serviço)para)garn"r)que)atende)aos)níveis)de)serviço)exigidos.)
Ger.)de)Capacidade)do)Componente
Iden"ficar)e)entender)os)serviços)de)TI,)o)uso)dos)recursos,)padrões)de)trabalho,)picos)e)
e)gerenciar)o)impactos)nos)recursos)de)TI)e)é)uma)grande)entrada)para)Capacidade.)
Produzir)tendências)de)u"lização)dos)componente)e)es"mar)requisitos)futuros,)usando)
pacotes)de)serviço)analisados))e)criados)por)Demanda.)
A"vidades)Rea"vas
)Modelagem)e)Tendência
)
• o Compreensão)
• Iden"ficar) de) novas) tecnicas) e) tecnologias) e) como) elas) podem)
e) entender) o) desempenho,) capacidade) e) u"lização) de) cada) componente)
Gerenciamento)de)Capacidade)do)Serviço)
quedas)e)garante)que)os)serviços)atendam)as)metas)de)capacidade)do)ANS.)
)
ser) usadas)
)
para)
as)tendências)e)limites)definidos)para)planejar)atualizações)e)melhorias)
ão to
o Monitorar,)
•• Modelar) medir,)que)
é) a) a"vidade) reportar)
pode) e)ser)analisar) o) desempenho)
usada) para) atual) dos)
alcançar) o) beneacio)
suportar)o)negócio)e)trazer)melhorias)inovadoras)através)de)seminários,)
Dimensionamento)de)aplicação)inicia)com)o))desenho)de)um)novo)serviço)ou)a)mudança)
individual))usado)para)suportar)os)serviços.)Isto)garante)o)uso)o"mizado)para)alcançar)e) de)serviços)
prever) o)
)reuniões)de) e)
Esta)a"vidade)pode)ser)realizada)em)curto)prazo)por)causa)de)capacidade)insuficiente)
•• comportamento)dos)serviços)de)TI)sob)o)volume)e)variedade)de)carga)de)trabalho.)
componentes.)
Ger.)De)Capacidade)deve)ser)envolvido)dentro)das)a"vidades)de:)
• O) serviço) monitorado) fornece) dados) para) iden"ficar) tendências)
grupos)de)fornecedores)e)profissionais)e)treinamentos)e)literaturas)adicionais.)
em)um)serviço)já)existente)e)termina)com)o)aceite)na)produção.))Durante)o)desenho,)os)
Gerenciamento)de))Capacidade)do)Componente)
o manter)os))níveis)de)serviços)acordados.)
Modelagem) e) tendências) de) mudanças) previstas) nos) serviços) de) para) que) níveis) as)
TI) iden"ficando) de)
atual)e/ou)para)controlar)a)capacidade)exigida)em)longo)prazo.)
Responder)a)todas)os)eventos)de)limites)de)capacidade)e)ins"gar)ações)corre"vas.)
Avaliar)e)suportar)o)desenvolvimento)da)estratégia)de)serviço.)
uç tru
o o
serviço)possam)ser)estabelecidos.)Com)isto,)exceções)podem)ser)definidas,)iden"ficadas)
niveis)de)serviço)devem)der)especificados)no)RNS,)quanto)mais)demorar,)mais)caro)será.)
mudanças)que)precisam)ser)feitas)nos)serviços)e)componentes)para)garan"r)o)recurso)
Cada) uma)coletar)
delas) podem) trazer) sobre)
beneacios) na) iimplementação)
dos) recursos) de)de)forma)
••o Os)diferentes)"pos)variam)de)realizar)es"ma"vas)com)base)na)experiência)e)o)uso)atual)
É) oopreciso) informações) o) uso)
Reagir)e)ajudar)com)problemas)de)desempenho)específicos.))
Revisão)e)melhoria)das)estratégias)e)polí"cas)de)TI.)
e)reportadas.) ) tecnologias)
con]nua,)ao)a)
• A"vidades)relacionadas)ao)Desenho)
apropriado.)
Demanda)precisa)entender)qual)serviço)u"liza)o)recurso,)em)qual)nível)e)o)período)a)de)
negócio,)desde)que)tenha)um)custo)beneacio)jus"ficado),)além)disto)o)"po)de)uso)das)
Outra)consideração)são)os)aspectos)de)resiliência)no)desenho)sobre)os)recursos)exigidos)
• dos) Revisão)e)melhoria)das)arquiteturas)tecnológicas.)
monitoraçao)
o recursos) deve)estudos)
até) coletar)pilotos,)
todos) os) dados) necessários)
protó"pos) e) benchmarks) e) armazenar)
e) possuem) pelo) período)
também) de)
seus)
• uso)para)então)decidir)como)influenciar)o)uso)do)recurso)e)a)opção)apropriada:)
Existem)ocasiões)onde)os)incidentes)e)problemas)não)são)de)capacidade)mas)podem)ter)
•o custos)e)precisões)diferentes:)
tecnologias)podem)trazer)outras)vantagens)(Cloud)Compu"ng,)Virtualização,)Grid).)
para)
Garan"r)o) processo)
que) as) de) disponibilidade,)
atualizações) são) a) modelagem)
orçadas,)
Todas)esssas)a"vidades)permitem)que)a)organização:) planejadas) pode)
e) ser) usada) para)
tempo)necessário,)realizado)normalmente)na)Operação)de)Serviço)com)feedback)direto.)
implementadas) antes) refinar)
dos) ANS)o)
od ns
• A"vidades)Intera"vas)ConQnuas)
de)envolver)o)processo)para)ajuste)do)desenho.)
• dimensionamento.)
As)a"vidades)de)capacidade)podem)ser)alinhadas)com)os)requisitos)de)negócio)e)metas)
serem)violados)ou)ocorrer)incidentes)de)desempenho.)
Restrições)Físicas:)Restringir)o)serviço)para)os)usuários)e)conexões)de)acordo)com)
oo Avalie,)acorde)e)documente)novos)requisitos)de)capacidade.)
Desenho)da)Resiliência)
•• A)chave)para)o)sucesso)de)capacidade)é)prever)problemas)quando)possível)ao)monitorar)
Linha)de)Base:)
dos)serviços)através)das)a"vidades)de:)
o
• Demanda)e)Capacidade)
••o Quando) o)número)de)conexões)em)uso.))
Capacidade) usar)auxilia) na) iden"ficação)
produtos) e) melhoria)
de) fornecedores) da) resiliência)
é) importante)
o mudanças)no)desempenho)e)o)impacto)das)mudanças,)portanto,)ser)próa"vo.)
Buscar)de)forma)a"va)a)melhora)do)desempenho)do)serviço)com)custoQjus"ficável)
Análise)de)Tendência:)
oo Revise)a)capacidade)e)desempenho)atual.) da) TI)
realizar)
A)chave)para)o)sucesso)de)capacidade)é)prever)problemas)quando)possível)ao)monitorar) sempre) que)usar)
benchmarks,) for)
pr I
o Auxiliar)no)acordo)dos)RNS)
jus"ficado) economicamente) e) deve) usar)
periodos)de)testes)e)avaliar)o)produto)antes)de)adquirir.)
Modelos)Análi"cos:)
ooo Melhore)a)capacidade)do)serviço)e)componente. técnicas) para)
mudanças)no)desempenho)e)o)impacto)das)mudanças,)portanto,)ser)próa"vo.) iden"ficar) quão) susce"vel) a)
• •o A) o Restrições)Financeiras:)Se)a)cobrança)pelos)serviços)de)TI)é)feita)pode)se)reduzir)
Desenhar,)adquirir)ou)alterar)a)configuração)dos)serviços.)
Modelagem)e)Tendência)
par"r) do) conhecimento) do) uso) dos) recursos) )
para) cada)
Produzir)e)manter)um)plano)de)capacidade,)que)reflete)todas)as)tendências,)mudanças) serviço,) os) efeitos) das)
re de
configuração)atual)é))em)relação)a)falhas)ou)sobrecargas)dos)componentes.)
oo Simulação:)
as) taxas) para) o) uso) do) serviço) em) períodos) de) quedas) e) menor) uso) nos) picos)
Verificar)os)ANS)
Alterações)posteriores)a)implementação)do)serviço)tem)custo))e)complexidade)maior)do)
•• mudanças)podem)ser)es"mados)e)atualizações)podem)ser)orçadas)e)planejadas,)além)de)
previstas,)requisitos)futuros)e)planos)para)cumpriQlos)
A) par"r) do) conhecimento) dos) requisitos) de) desempenho) para) cada) serviço,) os) efeitos)
Por) conhecido)como)Cobrança)Diferencial.)
Suportar)a)negociação)dos)ANS)
isto) deve) podem)
ser) capaz) de) iden"ficar) o) impacto)
• o que)se)visto)e)adequado)durante)a)fase)de)desenvolvimento.
o
Dimensionamento))de)Aplicações)
o"mizar)o)uso)dos)recursos)atra’vés)dos)serviços.)
das) mudanças) ser) es"mados) e) ações) podem) e) o)
) potencial) de) falhas) na)
ser) tomadas) para) alcançar) o)
Ajuste)(o"mização))do)desempenho)dos)serviços)e)componentes .)
o disponibilidade)dos)recursos))para)execução)dos)serviços)nestes)recursos.)A)provisão)de)
o Controlar)e)Implementar)
desempenho)exigido.))
capacidade)reserva)pode)agir)de)forma)resiliente)ou)à)prova)de)falhas)nestas)situações.)
a o v
(Bibliografia)–)S.D)4.5.5)))
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul"ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 47)

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



Atividades Pró Ativas

o Antecipar problemas de desempenho, tomando as ações necessárias antes que ocorra;
o Produzir tendências de utilização dos componente e estimar requisitos futuros, usando as
tendências e limites definidos para planejar atualizações e melhorias;
o Modelagem e tendências de mudanças previstas nos serviços de TI identificando as
mudanças que precisam ser feitas nos serviços e componentes para garantir o recurso
apropriado;
s
o Garantir que as atualizações sejam orçadas, planejadas e implementadas antes dos Acordos
re
de Nível de Serviço (ANS) serem violados ou antes de ocorrer incidentes de desempenho;
o Buscar de forma ativa a melhora do desempenho do serviço com custo-‐justificável;
ão to
o Produzir e manter um plano de capacidade, que reflete todas as tendências, mudanças
previstas, requisitos futuros e planos para cumpri-‐los;
uç tru
o Ajuste (otimização) do desempenho dos serviços e componentes.

Atividades Reativas
od ns
o Monitorar, medir, reportar e analisar o desempenho atual dos serviços e componentes.
o Responder a todas os eventos de limites de capacidade e instigar ações corretivas.
pr I
o Reagir e ajudar com problemas de desempenho específicos.

re de
• Todas esssas atividades permitem que a organização:
o Avalie, acorde e documente novos requisitos de capacidade.
o Revise a capacidade e desempenho atual.
a o
o Melhore a capacidade do serviço e componente.

v

Gerenciamento de Capacidade do Negócio
da si
• Garantir que os futuros requisitos de negócio sejam considerados e entendidos para que os
bi lu
serviços de TI os suportem de acordo com o seu Padrão de Atividade de Negócio (PAN) e o
uso dos serviços e pacotes de serviço analisados e criados por Demanda.
oi xc

• O Gerenciamento de Capacidade deve ser envolvido dentro das atividades de:
Pr l e
o Avaliar e suportar o desenvolvimento da estratégia de serviço.

o Revisão e melhoria das estratégias e políticas de TI.
o Revisão e melhoria das arquiteturas tecnológicas.
ia
o As atividades de capacidade podem ser alinhadas com os requisitos de negócio e
metas dos serviços através das atividades de:
er

o Auxiliar no acordo dos Requisitos de Nível de Serviço(RNS): Auxilia no
at
entendimento dos requisitos de capacidade e desempenho do cliente em termos de

tempos de resposta, taxas de transação, padrão e volume de uso.
M

o Desenhar, adquirir ou alterar a configuração dos serviços: Envolvimento no
desenho de serviços novos ou alterados para recomendar a aquisição de Hardware e
Software com os fatores de capacidade e desempenho definidos e soluções
alternativas com custo benefício.


o Verificar os Acordos de Nível de Serviço (ANS): Os Acordos de Nível de Serviço
(ANSs) devem incluir os detalhes dos requisitos e taxas de transferências dos
serviços. Capacidade auxilia na definição de metas alcançáveis que possam ser
monitoradas.

o Suportar a negociação dos Acordos de Nível de Serviço (ANS): Os resultados das
técnicas de capacidade fornecem a confirmação das capacidades do desempenho do
s
serviço e detalhes para renegociar soluções com os seus custos associados que será
re
feito pelo Gerenciamento de Nível de Serviço.

ão to
o Controlar e Implementar: Todas as mudanças na capacidade dos serviços e
recursos devem seguir os processos de TI (Mudanças, Liberações, Configuração e
uç tru
Projetos) para garantir o nível de controle e coordenação adequado e que quaisquer
outras alterações sejam registradas e rastreados durante o seu ciclo de vida.

od ns
Gerenciamento de Capacidade do Serviço

• Identificar e entender os serviços de TI, o uso dos recursos, padrões de trabalho, picos e
pr I
quedas e garante que os serviços atendam as metas de capacidade do Acordo de Nível de
re de
Serviço (ANS).

• O serviço monitorado fornece dados para identificar tendências para que níveis de serviço
a o
possam ser estabelecidos. Com isto, exceções podem ser definidas, identificadas e
reportadas.
v
• Existem ocasiões onde os incidentes e problemas não são de capacidade mas podem
da si
ter de envolver o processo para ajuste do desenho.

bi lu
• A chave para o sucesso de capacidade é prever problemas quando possível ao monitorar

oi xc
mudanças no desempenho e o impacto das mudanças, portanto, ser próativo.

• A partir do conhecimento dos requisitos de desempenho para cada serviço, os efeitos das
Pr l e
mudanças podem ser estimados e ações podem ser tomadas para alcançar o desempenho
exigido.
ia

Gerenciamento de Capacidade do Componente
er

• Identificar e entender o desempenho, capacidade e utilização de cada componente individual
at
usado para suportar os serviços. Isto garante o uso otimizado para alcançar e manter os
níveis de serviços acordados.
M

• É preciso coletar informações sobre o uso dos recursos de forma contínua, a monitoração
deve coletar todos os dados necessários e armazenar pelo período de tempo necessário,
realizado normalmente na Operação de Serviço com feedback direto.

• A chave para o sucesso de capacidade é prever problemas quando possível ao
monitorar mudanças no desempenho e o impacto das mudanças, portanto, ser
proativo.



• A partir do conhecimento do uso dos recursos por cada serviço, os efeitos das mudanças
podem ser estimados e atualizações podem ser orçadas e planejadas, além de otimizar o uso
dos recursos através dos serviços.

Atividades Relacionadas ao Desenho

• Os 3 sub processos podem se beneficiar das seguintes atividades:

s
• Exploração de Novas Tecnologias
re
o Compreensão de novas técnicas e tecnologias e como elas podem ser usadas para suportar o
negócio e trazer melhorias inovadoras através de seminários, reuniões de grupos de
ão to
fornecedores e profissionais e treinamentos e literaturas adicionais.

uç tru
o Cada uma delas podem trazer benefícios na implementação de tecnologias ao negócio,
desde que tenha um custo benefício justificado, além disto, o tipo de uso das tecnologias
podem trazer outras vantagens (Cloud Computing, Virtualização e Grid).
od ns

• Desenho da Resiliência
pr I
o Capacidade auxilia na identificação e melhoria da resiliência da TI sempre que for justificado
economicamente e deve usar técnicas para identificar quão suscetível a configuração atual é
re de
em relação a falhas ou sobrecargas dos componentes.

o Por isto deve ser capaz de identificar o impacto e o potencial de falhas na disponibilidade
a o
dos recursos para execução dos serviços nestes recursos. A provisão de capacidade reserva
v
pode agir de forma resiliente ou à prova de falhas nestas situações.
da si

• Demanda e Capacidade
bi lu
o Demanda deve influenciar o comportamento dos usuários e clientes pelos serviços de TI e
gerenciar o impactos nos recursos de TI e é uma grande entrada para Capacidade.
oi xc

o Esta atividade pode ser realizada em curto prazo por causa de capacidade insuficiente atual
Pr l e
e/ou para controlar a capacidade exigida em longo prazo.

o Demanda precisa entender qual serviço utiliza o recurso, em qual nível e o período a de uso
ia
para então decidir como influenciar o uso do recurso e a opção apropriada:

er
o Restrições Físicas: Restringir o serviço para os usuários e conexões de acordo com o
número de conexões em uso.
at

o Restrições Financeiras: Se a cobrança pelos serviços de TI é feita pode se reduzir as
M
taxas para o uso do serviço em períodos de quedas e menor uso nos picos conhecido
como Cobrança Diferencial.



Modelagem e Tendência
• Modelar é a atividade que pode ser usada para alcançar o benefício de prever o comportamento
dos serviços de TI sob o volume e variedade de carga de trabalho.

• Os diferentes tipos variam de realizar estimativas com base na experiência e o uso atual dos
recursos até estudos pilotos, protótipos e benchmarks e possuem também seus custos e
precisões diferentes:
o Linha de Base: A primeira fase para modelagem é a criação de um modelo de linha
s
de base que reflete precisamente o desempenho atual e serve para responder as
re
perguntas “E Se?” de capacidade sobre mudanças e falhas potenciais.

ão to
o Análise de Tendência: Pode ser utilizada de acordo com as informações do
desempenho dos serviços e uso dos recursos em um período de tempo anterior e o
uç tru
uso esperado.

o Normalmente, a análise de tendência só fornece estimativas de informações futuras
od ns
sobre o uso dos recursos. Análise de tendência é mais eficaz quando existe uma
relação linear e um pequeno número de variáveis, e menos eficaz quando há relações
pr I
não-‐lineares entre as variáveis ou muitas variáveis.

re de
o Modelos Análiticos: Representam o comportamento dos sistemas e tempos de
respostas utilizando técnicas matemáticas. Normalmente, são construídos usando um
software específico que detalha os componentes e estrutura de configuração que
a o
precisa ser modelada.

v

da si
o Esta técnica exige menos tempo e esforço que a simulação, mas, com resultados
menos precisos que precisam estar atualizados e alinhadas aos tempos de resposta
bi lu
reais.

oi xc
o Simulação: Simulação envolve a modelagem de eventos discretos contra uma

determinada configuração de hardware. Este tipo de modelo pode ser muito preciso
no dimensionamento de novas aplicações ou prever os efeitos de mudanças em
Pr l e
aplicações existentes, mas, pode ser muito demorado e caro. Por exemplo, simular
taxas de transação de acordo com o número de usuários.
ia

Dimensionamento de Aplicações
er
• Estimar os requisitos de recursos para suportar as mudanças propostas aos serviços

existentes ou um novo serviço para garntir que atende aos níveis de serviço exigidos.
at

• Dimensionamento de aplicação inicia com o desenho de um novo serviço ou a mudança em
M
um serviço já existente e termina com o aceite na produção. Durante o desenho, os níveis de
serviço devem der especificados no Requisito de Nível de Serviço (RNS), quanto mais
demorar, mais caro será.

• Outra consideração são os aspectos de resiliência no desenho sobre os recursos exigidos
para o processo de disponibilidade, a modelagem pode ser usada para refinar o
dimensionamento.



• Quando usar produtos de fornecedores é importante realizar benchmarks, usar períodos de
testes e avaliar o produto antes de adquirir.

• Alterações posteriores a implementação do serviço tem custo e complexidade maior do que
se visto e adequado durante a fase de desenvolvimento.

(SD 4.5.5 Figura: 4.16)

s

re

ão to

uç tru

od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Capacidade – Atividades Interativas Contínuas

A"vidades)Intera"vas)Con0nuas)
• Monitoração+–+Gestão+e+Controle+de+Limites:+
•• Análise+
Estas) a"vidades) suportam) os) sub) processos) de) forma) proa"va) ou) rea"va.) A) principal)
•o Monitoração+–+Resposta+de+Tempo+da+Monitoração+
Monitoração:+
s
)
Parte)da)a"vidade)de)monitoração)é)a)definição)de)limites)e)linhas)de)base)dos)níveis)de)
)
o Os)dados)coletados)da)monitoração)devem)ser)analisados)para)iden"ficar)tendências)de)
diferença)entre)os)sub)processos)são)os)dados)monitorados),)coletados)e)a)perspec"va
)
)
)
Muitas)organizações)ANS)têm)os)tempos)de)resposta)do)usuário)como)uma)das)metas)a)
o operação)
É) importante) que) Se)
normal.) a) monitoração) possa) coletar)
os) limites) excederem,) todos)
devem) os)criados)
ser) dados) alarmes)
exigidos) e)
pelo) Ger.) De)
produzidos)
re
linha)de)base) )do)uso)normal)estabelecido.)Nesta)comparação,)
que)o)dado)é)analisado.) )condições)de)exceção)
serem) medidas,) mas,) têm) grande) dificuldade) para) medir) este) tempo.) Para) isto) as)
Capacidade)para)um)componente)ou)serviço)específico,)os)dados)incluem:)
• Ajustes+
relatórios)de)exceções)dos)serviços)e)componentes.)
podem)ser)definidas)e)quebras)ou)ameaças)podem)ser)reportadas)para)devida)ação.)
seguintes)formas)podem)ser)usadas:)
! U"lização)do)Processador)e)Memória)
)
o A)análise)dos)dados)monitorados)podem)iden"ficar)áreas)de)configuração)que)podem)ser)
• O)principal)desafio)é)entender)o)relacionamento)entre)as)demanadas)e)os)requisitos)e)a
Todos) os) limites)
podem)devem) ser) definidos) abaixo)o)do) nível)uso)
de) sobre) u"lização)ou)ou) dos) ANS.,) )
ão to
o Porcentagem)de)processamento)por)"po)de)transação.)
Os)!! dados) ser) usados) para) prever) futuro)
o ajustas)para)melhor)u"lização)do)serviço)e)componente)ou)melhor)desempenho.) do) recursos) monitorar) o)
Incluir+códigos+específicos+dentro+das+aplicações+para)ter)os)tempos)de)respostas)
para)que)quando)o)limite)for)ameaçado)ações)preven"vas)possam)ser)tomadas.))
carga)de)trabalho)do)negócio)e)traduzir)isto)em)termos)de)impacto)e)efeito)no)serviço)e
U"lização)de)disco)
! fim)a)fim)e)em)pontos)intermediários,)assim)como)é)percebido)pelo)usuário.)
crescimento)atual)do)negócio)contra)o)crescimento)esperado)e)iden"ficar:) )
componentes)para)definição)dos)limites.)
Tecnicas)para)ajustes)incluem:)
uç tru
o Taxas)de)Transação)
• o Implementação+
O)!!maior) desafio) é) coletar) os) dados) dos) volumes) de) negócio) atuais) que) podem) ser)
Gargalos)dentro)da)infra\estrutura.)
!! Usar+ scripts+ de+ sistemas+
)
com+ SW+ de+as)

emulação+ terminal+ (Tel+ Net)+ que) geram) e)
o Introduzir) Tempos)de)Resposta)
derivadas) aos)
dos)serviços)
!! Balanceamento) na)serviçose)
dados) de) produção,)
Cargas) todas)
componentes.)
de) Trabalho) mudanças) que)
) A) gestão)
e) Tráfego) foram)
e) controle)
entre)
Distribuição)inadequada)de)carga)de)trabalho)entre)os)recursos)disponíveis.) iden"ficadas)
destes)
os) hosts,) pelas)
limites)
gateways) é)e)
• As)a"vidades) medem)as)transações)e)respostas)através)de)exemplos,)diferente)do)usuário.)
a"vidades) de)intera"vas)
Duração)dos)batchs) fornecem) a) base)A)histórica) e) os) ga"lhos)
deve) ser)necessários)
sob) controle)para)
do) as)
!! servidores.) monitoração,) análise) e) ajustes.) implementação)
essencial)para)a)entrega)efe"va)dentro)dos)níveis)acordados)e)documentada)nos)PDS.)
Indexação)de)banco)de)dados)inapropriada.)
demais)a"vidades.)A)monitoração)deve)ser)feita)para)todos)os)serviços)e)componentes
Uso)das)base)de)dados) )
od ns
!
processo) de)os+mudanças.) O)monitoração+
Impacto) e) risco)
!! Balanceamento)de)tráfego)de)dados)para)armazenamento.)
Usar+ agentes+ de+
Desenho)ineficiente)da)aplicação.) associado)
distribuidos+ em) destas) mudanças)
diferentes) pontos) da)) devem) ser)
rede) que)
o Os)alarmes)criados,)devem)ser)analisados)para)determinar)a)ação)adequada,)garan"ndo)
Número)de)usuários)concorrentes)
que)deve)ser)analisado)contra)os)limites)e)ter)os)seus)resultados)inclusos)em))relatórios
!!! Definição)
considerados.) de) uma) estratégia) de) bloqueio) aceita) \) Quando) os) bloqueios) são)
geram)transações)de)diferentes)locais)e)medem)periodicamente)os)exemplos.)
Aumento)inesperado)nas)cargas)de)trabalho)ou)taxas)de)transação.) )
que)não)ocorra)de)novo)e)os)ANS)e)desempenho)acordados)sejam)cumpridos.)
! Taxas)de)tráfego)de)rede )
ocom)suas)recomendações)apropriadas.)
necessários)e)o)nível)apropriado.))
Programação)ou)uso)de)memória)ineficiente.))
!! Usar+
É) importante) que) a) monitoração)
sistemas+ de+ monitoração+seja) realizada,) par) aque)
passiva+ (Sniffers)) os)rastreia)
que) efeitos) da)
um)mudança)
número) de)seja)
pr I ! Uso)eficiente)da)memória)de)acordo)com)as)cirscunstâncias.)
Além)disso,)os)alarmes)servem)para)prever)e)monitorar)a)taxa)de)mudanças)de)quando)
ooavaliada)
Monitoração+(Gestão+e+Controle+de+Limites+/+Tempo+de+Resposta+da+Monitoração):+
para) iden"ficar) se) o) efeito) proposto) foi) alcançado) ou) é)
amostras)dos)sistemas)do)cliente.)Através)da)sniffers)que)podem)monitorar,)gravar) necessário)
O) uso) dos) componentes) e) serviços) devem) ) considerar) o) uso) no) curto,) médio) e) longo)
o um)limite)será)alcançado)e)determinar)um)limite)com)tempo)para)se)tomar)uma)ação.) outras)
re de
o omudanças))para)isto.)
Análise:+
Antes) o)de)tráfego)
implementar) qualquer)
da) rede.) Uma) vez)uma) das) recomendações)
registrado,) originadas)
o) tráfego) pode)
prazo)com)o)mínimo,)máximo)e)média)de)uso)nestes)períodos)de)1)dia,)semana/mes)e) das) técnicas,)
ser) analisado) a) dar)é)
informações)detalhadas)sobre)os)tempos)de)resposta)dos)serviços))
oo apropriado)considerar)o)teste)de)sua)efe"vadade)e)real)necessidade.)
A)gestão)de)carga)de)trabalho)so)será)possível)se)for)entendido)quais)cargas)de)trabalho)
Ajuste:+
ano)para)iden"ficar))tendência)se)fatores)que)contribuem)para)picos)e)quedas)no)uso.)
são)executadas,)por)quanto)tempo)e)quanto)recurso)é)u"lizado.)Desta)forma,)é)possível)
Implementação:+
o Em)alguns)casos,))uma)combinação)de)sistemas)pode)ser)usada)o)que)tornará)o)processo)
o Para)análise)de)um)recurso,)é)preciso)considerar)o)nível)de)u"lização)total)e)individual)
o reagendar) cargas) de) trabalho) e) serviços,) alterar) os) recursos) que) as) suportam,) u"lizar)
a o
mais)complexo)de)ser)realizado.)
dos)serviços)sobre)o)recurso.)
tecnicas)de)virtualização)e)de)demanda)para)melhor)desempenho.)
v
(Bibliografia)–)S.D)4.5.5)–)Figura)4.20))
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



Estas atividades suportam os sub processos de forma pró ativa ou re ativa. A principal diferença
entre os sub processos são os dados monitorados, coletados e a perspectiva que o dado é analisado.
O principal desafio é entender o relacionamento entre as demanadas e os requisitos e a carga de
trabalho do negócio e traduzir isto em termos de impacto e efeito no serviço e componentes para
definição dos limites.

As atividades interativas fornecem a base histórica e os gatilhos necessários para as demais
atividades. Monitoração deve ser feita para todos os serviços e componentes que deve ser analisado
s
contra os limites e ter os seus resultados inclusos em relatórios com suas recomendações
re
apropriadas.

ão to
• Monitoração:
o É importante que a monitoração possa coletar todos os dados exigidos pelo
uç tru
Gerenciamento de Capacidade para um componente ou serviço específico, os dados
incluem:
§ Utilização do Processador e Memória
od ns
§ Porcentagem de processamento por tipo de transação.
§ Utilização de disco
pr I
§ Taxas de Transação
§ Tempos de Resposta
re de
§ Duração dos batchs
§ Uso das base de dados
§ Número de usuários concorrentes
a o
§ Taxas de tráfego de rede

v

• Monitoração – Gestão e Controle de Limites:
da si
o Parte da atividade de monitoração é a definição de limites e linhas de base dos níveis de

bi lu
operação normal. Se os limites excederem, devem ser criados alarmes e produzidos

relatórios de exceções dos serviços e componentes.
oi xc

o Todos os limites devem ser definidos abaixo do nível de sobre utilização ou dos Acordos
de Nível de Serviço (ANS) para que quando o limite for ameaçado, ações preventivas
Pr l e
possam ser tomadas.

ia
o O maior desafio é coletar os dados dos volumes de negócio atuais que podem ser
derivadas dos dados de serviçose componentes. A gestão e controle destes limites é
er
essencial para a entrega efetiva dentro dos níveis acordados e documentada nos Pacotes
de desenho de Serviço (PDS).
at

o Os alarmes criados, devem ser analisados para determinar a ação adequada, garantindo
M
que não ocorra de novo e os Acordos de Nível de Serviço (ANS) e desempenho acordados
sejam cumpridos.

o Além disso, os alarmes servem para prever e monitorar a taxa de mudanças de quando
um limite será alcançado e determinar um limite com tempo para se tomar uma ação.

o A gestão de carga de trabalho só será possível se for entendido quais cargas de trabalho
são executadas, por quanto tempo e quanto recurso é utilizado. Desta forma, é possível

reagendar cargas de trabalho e serviços, alterar os recursos que as suportam, utilizar
tecnicas de virtualização e de demanda para melhor desempenho.

• Monitoração – Resposta de Tempo da Monitoração

o Muitas organizações têm os tempos de resposta do usuário como uma das metas a serem
medidas, mas, têm grande dificuldade para medir este tempo. Para isto as seguintes
formas podem ser usadas:
s
§ Incluir códigos específicos dentro das aplicações para ter os tempos de
re
respostas fim a fim e em pontos intermediários, assim como é percebido pelo
usuário.
ão to

§ Usar scripts de sistemas com software de emulação terminal (Tel Net) que
uç tru
geram e medem as transações e respostas através de exemplos, diferente do
usuário.

od ns
§ Usar os agentes de monitoração distribuídos em diferentes pontos da rede que
geram transações de diferentes locais e medem periodicamente os exemplos.

pr I § Usar sistemas de monitoração passiva (Sniffers) que rastreia um número de

re de
amostras dos sistemas do cliente. Através da sniffers que podem monitorar,
gravar o tráfego da rede. Uma vez registrado, o tráfego pode ser analisado a dar
informações detalhadas sobre os tempos de resposta dos serviços.
a o

o Em alguns casos, uma combinação de sistemas pode ser usada o que tornará o processo
v
mais complexo de ser realizado.

da si

• Análise
bi lu
o Os dados coletados da monitoração devem ser analisados para identificar tendências de
oi xc
linha de base do uso normal estabelecido. Nesta comparação, condições de exceção

podem ser definidas e quebras ou ameaças podem ser reportadas para devida ação.

Pr l e
o Os dados podem ser usados para prever o futuro uso do recursos ou monitorar o
crescimento atual do negócio contra o crescimento esperado e identificar:
ia
§ Gargalos dentro da infra-‐estrutura.

§ Distribuição inadequada de carga de trabalho entre os recursos disponíveis.
er
§ Indexação de banco de dados inapropriada.

§ Desenho ineficiente da aplicação.
at
§ Aumento inesperado nas cargas de trabalho ou taxas de transação.
§ Programação ou uso de memória ineficiente.
M
§ O uso dos componentes e serviços devem considerar o uso no curto, médio e

longo prazo com o mínimo, máximo e média de uso nestes períodos de 1 dia,
semana/mês e ano para identificar tendência de fatores que contribuem para
picos e quedas no uso.

o Para análise de um recurso, é preciso considerar o nível de utilização total e individual
dos serviços sobre o recurso.



• Ajustes
o A análise dos dados monitorados podem identificar áreas de configuração que podem ser
ajustas para melhor utilização do serviço e componente ou melhor desempenho.

o Técnicas para ajustes incluem:
§ Balanceamento de Cargas de Trabalho e Tráfego entre os hosts, gateways e
servidores.
§ Balanceamento de tráfego de dados para armazenamento.
s
§ Definição de uma estratégia de bloqueio aceita -‐ Quando os bloqueios são
re
necessários e o nível apropriado.
§ Uso eficiente da memória de acordo com as cirscunstâncias.
ão to
§ Antes de implementar qualquer uma das recomendações originadas das técnicas,
é apropriado considerar o teste de sua efetivadade e real necessidade.
uç tru

• Implementação
o Introduzir aos serviços na produção, todas as mudanças que foram identificadas pelas
od ns
atividades de monitoração, análise e ajustes. A implementação deve ser sob controle do
processo de mudanças. O Impacto e risco associado destas mudanças devem ser
pr I
considerados.
re de
o É importante que a monitoração seja realizada, para que os efeitos da mudança sejam
avaliada para identificar se o efeito proposto foi alcançado ou é necessário outras
mudanças para isto.
a o

v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

(SD 4.5.5)



A"vidades)
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
(Bibliografia)–)S.D)4.5.5)–)Figura:)4.16))
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de

© Copyright Crown 2011 Reproduzido sob licença do CO. Figura 4.16 Service Design
a o v

da si
bi lu
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Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Capacidade – Gatilhos, Entradas e Saídas

Ga#lhos,)Entradas)e)Saídas)
• Ga#lhos:)
s
• Entradas:)
re
• Saídas:)
Entra
ão to
•
• Ga#l
)
o Infor
)
o
•o Serv
Saíd
Infor
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o Queb
)
o SIGC
área
o Rela
o Plan
Infor
o Revis
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plano
o Infor
Anál
o Mod
o Infor
Rela
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e)orç
Prev
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o
o Revis
o Limit
Infor
re de cont
o Açõe
Infor
o Requ
o SGC:
capa
o Carg
a o v
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul#ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 50)

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Gatilhos, Entradas e Saídas

o Gatilhos -‐ Exemplos:
§ Serviços novos ou alterados exigindo capacidade adicional.
§ Quebras de serviço, eventos ou alertas de capacidade / desempenho.
§ Relatórios de exceções.
§ Revisões períodicas da capacidade / desempenho atual e das previsões, relatórios e
planos.
§ Modelagem e tendências periódicas
§ Revisão dos planos e estratégias de negócio e TI.
s
§ Revisão dos Acordos de Nível de Serviço (ANS), Acordos de Nível Operacional (ANO),
re
Contrato de apoio (CA) e outros acordos.
§ Requisição para o Gerenciamento de Nível de Serviço (GNS) para auxiliar com as metas
ão to
de capacidade, desempenho e explicações.

uç tru
o Entradas -‐ Exemplos:
§ Informação de Negócio: Estratégia, plano da empresa, plano financeiro e requisitos.
§ Informação de TI e Serviço: Estratégia e planos de TI, Orçamento cobrindo todas as
od ns
áreas.
§ Informação de capacidade e desempenho do componente existente ou novo.
pr I
§ Informações de questões de desempenho – Incidentes e Problemas.
§ Informações de Serviço: Gerenciamento de Nível de Serviço / Portfólio -‐ Detalhes e
re de
metas do serviço.
§ Informações Financeiras: Custo do serviço, recursos, atualizações, benefícios e os
planos e orçamentos e os custos das falhas.
a o
§ Informações das Mudanças: Cronograma de mudanças e a necessidade de avalia-‐las.

v
§ Informações do Sistema de Informação do Gerenciamento de Capacidade (SIGC) sobre o
desempenho atual dos serviços e componentes.
da si
§ Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC): Relacionamentos entre o negócio,

bi lu
serviços e tecnologias que os suportam.

§ Carga de Trabalho: da Operação de TI com os cronogramas das atividades executadas.
oi xc

o Saídas -‐ Exemplos:
§ Sistema de Informação do Gerenciamento de Capacidade (SIGC): Informação
Pr l e
necessária dos sub processos de Capacidade.

§ Plano de Capacidade: Usado pelas áreas de negócio e TI.
ia
§ Informações e Relatórios de Desempenho.

§ Análise e Relatórios de Carga de Trabalho: auxilia a operação e as mudanças.
er
§ Relatórios de Desempenho e Capacidade Pontuais.

§ Previsões: Usado para análise das outras áreas e cenários e potenciais soluções.
at
§ Limites, Alertas e Eventos.

§ Ações de Melhorias: Para inclusão no PMS.
M



Gerenciamento de Capacidade – Interfaces

Interfaces!
• Estratégia*de*Serviço*
Desenho*de*Serviço:*
••• Transição*de*Serviço:*
o Gerenciamento*de*Demanda:*Antecipa!as!demandas!dos!serviços!com!base!no!perfil!de!usuário!(PU)!e !
Estratégia*de*Serviço:*
s
!
!
o Ger.!De!Nível!de!Serviço:!
o Ger.!De!Configuração!e!A1vos!de!Serviço:!
padrão! de! a1vidade! de! negócio! (PAN)!
!
e! iden1fica! meios! de! influenciar! esta! demanda! fornecendo!

o Ger.!De!Catálogo!de!Serviço:!
Garante!que!o!serviço!é!capaz!de!alcançar!os!níveis!de!performance!definidos!no!
!!! Fornece!as!ferramentas,!informações!e!dados!que!forma!a!base!do!PorBólio!além!
re
informação!para!tomada!de!decisão!estratégica!de!Capacidade.
Faz! parte! do! PorBólio! que! determina! quais! serviços! * serão! incluidos! no! Catálogo!
• • Melhoria*Con9nua*do*Serviço:*
PorBólio!e!fornece!feedback!quando!não!é!alcançado.!
de!fornecer!dados!e!informações!para!modelos!de!serviço.!
Desenho*de*Serviço*
enquanto!ele!realiza!as!a1vidades!necessárias!para!a!inclusão.!
!
o Ger.!De!Segurança!da!Informação:!
o Melhoria!Con[nua!do!Serviço:!
oo Ger.!De!Conhecimento:!
Ger.!Da!Estratégia!para!Serviços!de!TI:!
ão to
o Gerenciamento*de*Con>nuidade*do*Serviço*de*TI:!Auxilia!na!avaliação!de!impacto!ao!negócio!e!riscos!e !
Garante!que!os!obje1vos!definidos!no!PorBólio!de!confidencialidade,!integridade!
!!! Permite!que!os!gerentes!de!TI!e!arquitetos!toem!decisões!em!cima!de!informações!
! Fornece!feedback!sobre!o!uso!e!retorno!dos!serviços!atual!contra!o!seu!uso!e!
Define! a! estratégia! em! geral! para! os! serviços! ! e! determina! quais! 1pos! de! serviços!
determina!a!capacidade!necessária!para!suportar!medidas!de!redução!de!risco!e!opcões!de!recuperação.*
e!disponibilidade!são!cumpridos.!
das!melhores!opções!de!serviço!a!fim!de!atender!aos!obje1vos!organizacionais.!
retorno!previsto.!Esta!informação!é!usada!para!melhorar!os!serviços!e!realizar!
devem!(ou!não)!ser!incluidos!no!porBólio,!os!obje1vos!do!inves1mento!e!o!Espaço!
uç tru
Disponibilidade!e!Capacidade:!
oo Ger.!De!Mudanças:!
mudanças! quando! necessário! na! disponibilidade! e! mistura! dos! serviços! no!
de!Mercado!alvo.!
o Gerenciamento*de*Disponibilidade:!Trabalha!em!conjunto!para!determinar!os!recursos!necessários!para
! Garante!
Avalia! os! que! os! requisitos!
recursos! de! para!
necessários! capacidade! e! disponibilidade!
introduzir! dos! ou!
os! serviços! novos! serviços! são!
alterados.! !
! porBólio.!
o Ger.!Financeiro!para!Serviços!de!TI:!
garan1r!que!a!disponibilidade!exigida!aos!serviços!e!componentes.!
desenhados!e!construídos!adequadamente.!
! Garante!também!que!todas!as!mudanças!envolvidas!do!serviço!são!controladas!e!
Fornece!informação!e!ferramentas!que!habilita!o!PorBólio!à!calcular!o!ROI,!rastrear!
od ns
o Ger.!De!Con1nuidade!dos!Serviços!de!TI:!
coordenadas.!
os!custos!dos!serviços!e!controlar!a!precisão!das!previsões!orçamentárias.!
o Gerenciamento*de*Nível*de*Serviço:!Auxilia!na!determinação!das!metas!de!capacidade!e!inves1gação!e
! Iden1fica!os!impactos!e!riscos!!associados!ao!negócio!com!a!entrega!do!serviço!e!
o Validação!e!Teste!de!Serviço:!
Ger.!de!Demanda:! !
resolução!de!quebras!relacionadas!a!capacidade!dos!componentes!e!serviços.*
desenha! contra! medidas! e! planos! de! recuperação! para! garan1r! que! o! serviço! é!
! Garante!antecipadamente!que!as!funcionalidades!e!retorno!de!cada!serviço!pode!
Fornece!informação!sobre!o!PAN!(padrão!de!a1vidade!do!negócio)!que!é!usado!para!
pr I capaz!de!alcançar!os!obje1vos!definidos!durante!o!PorBólio.!
determinar!a!u1lização!e!!ROI!esperado!para!o!serviço.!
ser!alcançada.!
re de
• oo Ger.!De!Fornecedores:!
Ger.!de!Relacionamento!com!o!Negócio:!
Operação*de*Serviço*
Indica! que! o! fornecedor! não! será! capaz! de! suportar! os! serviços! ou! que! o!
!! Inicia!as!requisições!e!obtém!informação/requisitos!do!negócio!usados!na!definição!
o Gerenciamento*de*Incidentes*e*Problemas:*Auxilia!na!resolução!e!jus1fica1va!e!correção!de!incidentes!e !
dos! serviços! e! avaliação! do! ROI! ! além! de! manter! os! clientes! informados! sobre! o!
relacionamento!está!em!risco.!
problemas!relacionados!a!capacidade.*
status!dos!serviços.!
a o
(Bibliografia!–!S.D!4.5.6)!
v
ITIL®!PPO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!©!High!IT!Consul1ng!2013.!Todos!os!direitos!reservados.!! 51!

da si

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Interfaces

• Estratégia de Serviço:
o Gererenciamento De Demanda: Antecipa as demandas dos serviços com base nos
Perfis de Usuários (PU) e PAN(Padrão de Atividade de Negócio) e identifica meios de
influenciar esta demanda fornecendo informação para tomada de decisão estratégica
de Capacidade.

• Desenho de Serviço
s
re
o Gerenciamento de Continuidade do Serviço de TI: Auxilia na avaliação de impacto
ao negócio e riscos e determina a capacidade necessária para suportar medidas de
ão to
redução de risco e opcões de recuperação.
o Gerenciamento de Disponibilidade: Trabalha em conjunto para determinar os
uç tru
recursos necessários para garantir que a disponibilidade exigida aos serviços e
componentes.
od ns
o Gerenciamento de Nível de Serviço: Auxilia na determinação das metas de
capacidade e investigação e resolução de quebras relacionadas a capacidade dos
pr I
componentes e serviços.
re de
• Operação de Serviço
o Gerenciamento de Incidentes e Problemas: Auxilia na resolução e justificativa e

a o
correção de incidentes e problemas relacionados a capacidade.

v

da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Capacidade – Ger. De Informação e Gerenciamento de Capacidade

Ger.%De%Informação%e%Ger.%De%
Capacidade%
• O%obje7vo%do%SIGC%é%fornecer%informações%relevantes%de%capacidade%e%desempenho%para%
s
produzir%relatórios%e%suportar%o%processo,%incluindo:%
re
o Relatórios+de+Componentes:+
o Relatórios+de+Serviços:+
ão to
o Relatórios+de+Exceções:+
o Relatórios+de+Previsões:+
uç tru
• O% SIGC% é% usado% para% ser% a% base% dos% relatórios% e% visualizações% entregues% aos% clientes.% Além%
od ns
disso%permite%previsões%e%a%criação%do%plano%para%atender%a%capacidade%e%os%requisitos%.%
o Dados+de+Negócio:+
o Dados+de+Serviços:+
pr I o Dados+de+Componentes:+
re de
o Dados+Financeiros:+
a o v
(Bibliografia%–%S.D%4.5.7)%
da si
ITIL®%PPO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%©%High%IT%Consul7ng%2013.%Todos%os%direitos%reservados.%% 52%

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Ger. De Informação e Gerenciamento de Capacidade

O objetivo do SIGC(Sistema Informação do Gecenciamento de Capacidade) é fornecer informações
relevantes de capacidade e desempenho para produzir relatórios e suportar o processo, incluíndo:
o Relatórios de Componentes: Qual o seu comportamento e quanto de sua
capacidade máxima está sendo usado.

o Relatórios de Serviços: Como o serviço e seus componentes estão se comportanto
em relação as metas e suas restrições. Base para GNS(Gerenciamento de Nível de
Serviço).
s

re
o Relatórios de Exceções: Registro de capacidade ou desempenho de um componente
ou serviço inaceitável que exige uma análise dos dados de capacidade junto com
ão to
incidentes e problemas seja pelo uso acima ou abaixo do limite.

uç tru
o Relatórios de Previsões: Para garantir a prestação dos níveis de serviços acordados,
é necessário prever as cargas de trabalho e o crescimento da capacidade, serviço e
negócio. Os requisitos que relacionam o crescimento do negócio e os seus serviços e
od ns
componentes de suporte devem ser descritos no plano de capacidade para auxílio e
controle do crescimeneto sustentável do negócio.
pr I

re de

• O SIGC(Sistema Informação do Gecenciamento de Capacidade) é usado para ser a base dos
relatórios e visualizações entregues aos clientes. Além disso permite previsões e a criação do
a o
plano para atender a capacidade e os requisitos .

v

o Dados de Negócio: Necessidades atuais e futuras do negócio e os efeitos nos
da si
serviços de TI, usado para prever e validar como as múdanças no negócio afetam os
bi lu
serviços de TI.

oi xc
o Dados de Serviços: Tempos de resposta de transação, taxas de transição, volumes de
carga de trabalho. Em geral o GNS(Gerenciamento de Nível de Serviço) fornece as
metas do serviço que capacidade registra e monitora e inclui nos limites para a
Pr l e
monitoração e criação de alarmes e eventos para ação próativa.

ia
o Dados de Componentes: Utilização, desempenho máximo e limites dos

componentes para identificar recursos sub ou sobre utilizados atuais e históricos.
er

o Dados Financeiros: Para validar as alternativas de atualização nos planos de
at
capacidade dos componentes e serviços. Orçamento sobre os atuais componentes e

serviços.
M



Gerenciamento de Capacidade – FCS e Indicadores de Desempenho

Fator&Crí)co&de&Sucesso&e&
Indicadores&de&Desempenho&
• Cada& organização& deve& iden)ficar& os& Fator& Crí)co& de& Sucesso(FCS)& com& base& nos&
seus&obje)vos&para&&o&processo&e&Indicadores&de&Desempenho&apropriados&ao&nível&
s
de&maturidade&e&Fator&Crí)co&de&Sucesso(FCS).&
re
&
• Os& resultados& devem& ser& monitorados,& comparados& e& usados& para& iden)ficar&
oportunidades&de&Melhoria&ConFnua&do&Serviço.&
ão to
o FCS:%Capacidade&de&desmonstrar&o&custo&x&beneJcio.&
! KPI:%Redução&de&compras&no&úl)mo&minuto&para&atender&quebras&de&capacidade.&
uç tru
! KPI:%Redução&na&sobre&capacidade&de&TI.&
! KPI:%Precisão&nas&previsões&e&planejamento&de&despesas.&
! KPI:%Redução&na&interrupção&de&negócio&causado&por&falta&de&capacidade&adequada&
od ns
! KPI:%Reducão&rela)va&no&custo&de&producão&do&plano&de&capacidade. &
o FCS:%Capacidade&de&planejar&e&implementar&capacidade&adequada&que&atenda&a&necessidade&de&
& negócio&
pr I ! KPI:%Porcentagem&de&redução&do&número&de&incidentes&de&capacidade.&
re de
! KPI:%Porcentagem&de&redução&na&perda&de&negócio&por&causa&de&capacidade.&
! KPI:%Todos&os&serviços&novos&cumprem&com&os&Requisito&de&nível&de&serviço&(RNS).&
! KPI:%Aumento&na&porcentagem&de&recomendações&de&capacidade.&
! KPI:% Redução& no& número& de& quebras& de& Acordo& de& Nível& de& Serviço(ANS)devido& a&
a o
capacidade.& (Bibliografia&–&S.D&4.5.8)&
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul)ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 53&
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – FCS e Indicadores de Desempenho

Cada organização deve identificar os FCS(Fator Crítico de Sucesso) com base nos seus objetivos
para o processo e Indicadores de Desempenho apropriados ao nível de maturidade e FCS(Fator
Crítico de Sucesso).

Os resultados devem ser monitorados, comparados e usados para identificar oportunidades de
Melhoria Contínua do Serviço.

s
o FCS: Previsões de negócio precisas
§ KPI: Produção de previsões de cargas de trabalho em tempo hábil.
re
§ KPI: Porcentagem de precisão das previsões de tendências de negócio.
§ KPI: Adoção oportuna dos planos de negócio para os planos de capacidade.
ão to
§ KPI: Redução no número de variações dos planos de negócio e capacidade.

uç tru
o FCS: Conhecimento das tecnologias atuais e futuras
§ KPI: Crescimento da capacidade de monitorar o desempenho dos componentes e
serviços.
od ns
§ KPI: Implementação oportuna de novas tecnologias alinhado com o negócio em
tempo, custo e qualidade.
pr I
§ KPI: Redução no uso de tecnologias antigas, causando quebras de Acordo de Nível de
Serviço (ANS).
re de

o FCS: Capacidade de desmonstrar o custo x benefício.
§ KPI: Redução de compras no último minuto para atender quebras de capacidade.
a o
§ KPI: Redução na sobre capacidade de TI.

v
§ KPI: Precisão nas previsões e planejamento de despesas.

da si
§ KPI: Redução na interrupção de negócio causado por falta de capacidade adequada
§ KPI: Reducão relativa no custo de producão do plano de capacidade.
bi lu

o FCS: Capacidade de planejar e implementar capacidade adequada que atenda a necessidade
oi xc
de negócio
§ KPI: Porcentagem de redução do número de incidentes de capacidade.
Pr l e
§ KPI: Porcentagem de redução na perda de negócio por causa de capacidade.
§ KPI: Todos os serviços novos cumprem com os Requisito de Nível de Serviço (RNS).
§ KPI: Aumento na porcentagem de recomendações de capacidade.
ia
§ KPI: Redução no número de quebras de Acordo de Nível de Serviço (ANS) devido a
capacidade.
er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Desafios e Riscos

Desafios'e'Riscos'
(Bibliografia'–'S.D'4.5.9)'
• Desafios:(
s
o Convencer' o' negócio' a' fornecer' informação' das' estratégias' e' planos' de' negócios' e' que' a'
informação'seja'confidencial'e'íntegra.'
re
o Combinação' dos' dados' desformatados' em' um' conjunto' de' informações' que' possam' ser'
analisadas'de'maneira'consistente'para'fornecer'detalhes'do'uso'dos'componentes'e'serviços.'
ão to
o Dificuldade' de' analisar' a' grande' quanBdade' de' informações' dos' sub' processos,' por' isto,' é'
necessário'a'criação'de'limites'nas'ferramentas'para'automaBzar'a'gestão.'
uç tru
• Riscos:(
o Falta'de'CompromeBmento'do'negócio'ao'processo.'
od ns
o Falta'de'informação'apropriada'do'negócio'sobre'os'futuros'planos'e'estratégias.'
o Falta'de'compromeBmento'da'Alta'Direção,'recursos'ou'orçamento.'
o Gestão' do' Serviço' e' Componente' serem' realizados' de' forma' isolada' devido' a' dificuldade' na'
pr I gestão'de'capacidade'do'negócio'ou'falta'de'informação'apropriada.'
re de
o O'processo'se'torna'muito'burocráBco'ou'muito'manual.'
o O'Processo'foca'muito'na'tecnologia'ao'invés'dos'serviços'e'negócio.'
o Os' relatórios' e' informações' fornecidos' são' muito' grandes' ou' técnicos' e' não' fornece' a'
informação'necessária'para'o'cliente'e'o'negócio.'
a o
'
v
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'ConsulBng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 54'
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

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Gerenciamento de Capacidade – Desafios e Riscos

• Desafios:

o Convencer o negócio a fornecer informação das estratégias e planos de negócios e
que a informação seja confidencial e íntegra.

o Combinação dos dados desformatados em um conjunto de informações que possam
ser analisadas de maneira consistente para fornecer detalhes do uso dos
s
componentes e serviços.

re
o Dificuldade de analisar a grande quantidade de informações dos sub processos, por
isto, é necessário a criação de limites nas ferramentas para automatizar a gestão.
ão to

• Riscos:
uç tru

o Falta de Comprometimento do negócio ao processo.

od ns
o Falta de informação apropriada do negócio sobre os futuros planos e estratégias.

pr I o Falta de comprometimento da Alta Direção ou recursos ou orçamento.

re de
o Gestão do Serviço e Componente ser realizada de forma isolada devido a dificuldade
na gestão de capacidade do negócio ou falta de informação apropriada.

a o
o O processo se torna muito burocrático ou muito manual.

v

da si
o O Processo foca muito na tecnologia ao invés dos serviços e negócio.

bi lu
o Os relatórios e informações fornecidos são muito grandes ou técnicos e não fornece a
informação necessária para o cliente e o negócio.
oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Capacidade – Papéis no Gerenciamento de Capacidade

Papéis'no'Gerenciamento'de'
Capacidade'
• Dono$do$Processo:$ (Bibliografia'–'S.D''6.3.9)'
o Realizar' o' papel' genérico' de' dono' do' processo' para' o' processo' de' Gerenciamento' De'
s
Capacidade.'
re
o Trabalhar'com'os'Donos'de'outros'processos'para'garan=r'uma'abordagem'integrada'ao'
desenho'e'implementação'do'Gerenciamnto''de'Capacidade.'
ão to
o Trabalhar' com' os' outros' Gerentes' para' garan=r' a' aceitação' do' processo' como' ponto'
único'de'contato'para'questões'de'Capacidade'independente'da'tecnologia.'
uç tru
'
• Gerente$de$Processo$:$
o Realizar'a'função'genérica'de'Gerente'de'processo'para'o'processo'de'Capacidade.
od ns
'
o Coordenar' as' interfaces' com' o' Gerenciamento' de' Nível' de' Serviço(GNS),' Disponibilidade,'
Segurança'e'Con=nuidade. '
o Garan=r'que'a'capacidade'é'adequada'e'atende'ao'Acordo'de'Nível'de'Serviço(ANS)'e'o'seu'uso'é'
pr I o=mizado'e'a'TI'foi'orientada'de'como'combinar'a'capacidade'e'demanda.''
re de
o Iden=ficar'com'o'gerenciamento'de'nível'de'serviço'(GNS),'os'requisitos'de'capacidade'através'dos'
usuários'de'negócio.'
o Entender'o'uso'atual'dos'serviços'e'infraestrutura'e'o'nível'máximo'de'cada'componente. '
o Realizar'dimensionamento'dos'serviços'e'sistemas'u=lizando'técnicas'de'modelagem.
a o
'
o Prever'os'futuros'requisitos'com'base'nos'planos'de'negócio,'tendência'de'uso.'
v
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul=ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 55'
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Pr l e

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M



• Dono do Processo:
o Realizar o papel genérico de dono do processo para o processo de Gerenciamento de
Capacidade.

o Trabalhar com os Donos de outros processos para garantir uma abordagem integrada ao
desenho e implementação do Gerenciamento de Capacidade.

s
o Trabalhar com os outros Gerentes para garantir a aceitação do processo como ponto
único de contato para questões de Capacidade independente da tecnologia.
re

• Gerente do Processo:
ão to
o Realizar a função genérica de Gerente de processo para o processo de Capacidade.

uç tru
o Coordenar as interfaces com o Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS), Disponibilidade,
Segurança e Continuidade.

od ns
o Garantir que a capacidade é adequada e atende ao Acordo de Nível de Serviço(ANS) e o
seu uso é otimizado e a TI foi orientada de como combinar a capacidade e demanda.
pr I
re de
o Identificar com o Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS) os requisitos de capacidade
através dos usuários de negócio.

o Entender o uso atual dos serviços e infraestrutura e o nível máximo de cada componente.
a o

v
o Realizar dimensionamento dos serviços e sistemas utilizando técnicas de modelagem.

da si

o Prever os futuros requisitos com base nos planos de negócio, tendência de uso.
bi lu

o Produzir e revisar o plano de capacidade alinhado ao ciclo de planejamento do negócio.
oi xc

o Garantir que os níveis apropriados de monitoração dos recursos foram definidos.
Pr l e

o Análise dos dados de uso e desempenho e reportar o desempenho x as metas de Acordo
de Nível de Serviço(ANS).
ia

o Criar incidentes e problemas para quebras e limites identificados e apoiar na
er
investigação.

at
o Identificar e iniciar qualquer ajuste para melhorar a capacidade ou perfomance.

M
o Identificar e implementar técnicas para melhorar o uso dos recursos (Demanda).

o Avaliar novas tecnologias e sua relevância em relação ao custo e desempenho.

o Estar familiar com potenciais futuras demandas e avaliar isto com os níveis de
desempenho.

o Garantir que as mudanças tem o seu impacto avaliado e participar do Comitê Consultivo
de Mudanças(CCM).


o Produzir relatórios que inclui o uso atual, tendências e previsões dos recursos x os
Acordo de Nível de Serviço(ANS).

o Dimensionar os serviços e sistemas para determinar os requisitos de capacidade e
custos.

o Avaliar novas técnicas e produtos para uso que podem melhorar a eficiência e
s
efetividade.
re

o Testar o desempenho dos novos serviços e sistemas.
ão to

o Ser ponto focal em capacidade e recomendar o ajuste dos serviços e sistemas no desenho
uç tru
e uso para garntir a otimização do desempenho e dos recursos.

od ns

pr I
re de

a o v
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Pr l e
ia
er
at
M


Página em branco
s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

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Pr l e

ia

er

at

M


Capítulo 3 – Gerenciamento de Disponibilidade

s
re
ão to
Capítulo)3)
uç tru
Gerenciamento)de)Disponibilidade)
od ns
pr I
re de
a o v
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulBng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 56)
da si

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ia

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at

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Capítulo 3 -‐ Gerenciamento de Disponibilidade

Página em branco

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

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Pr l e

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at
M

Gerenciamento de Disponibilidade – Propósito e Objetivo

• Propósito:* (Bibliografia)–)S.D)4.4.1))
o Garan.r) que) o) nível) de) disponibilidade) entregue) em) todos) os) serviços) de) TI) atende) às)
s
necessidades) de) disponibilidade) atuais) e) futuras) acordadas) e/ou) metas) de) nível) de)
re
serviço)de)uma)forma)rentável)e)em)tempo)oportuno.)
• Obje/vos:*
ão to
o Produzir) e) manter) um) plano) de) disponibilidade) adequado) e) atualizado) que) reflita) as)
necessidades)atuais)e)futuras)do)negócio.)
uç tru
o Prestar)assessoria)e)orientação)para)todas)as)outras)áreas)do)negócio)e)de)TI)em)todas)
as)questões)relacionadas)com)a)disponibilidade.)
o Garan.r)que)os)resultados)a)disponibilidade)do)serviço)atendam)ou)excedam)todas)as)
od ns
suas) metas) acordadas,) através) da) gestão) de) serviços) e) recursos) relacionados) com) o)
desempenho)de)disponibilidade.)
pr I o Ajudar) com) o) diagnós.co) e) resolução) de) incidentes) e) problemas) relacionados) com) a)

disponibilidade.)
re de
o Avaliar)o)impacto)de)todas)as)alterações)no)Plano)de)disponibilidade)e)do)desempenho)
e)da)capacidade)de)todos)os)serviços)e)recursos.)
o Assegurar)que)as)medidas)proa.vas)para)melhorar)a)disponibilidade)dos)serviços)serão)
a o
implementadas)onde)quer)que)seja)com)custos)jus.ficáveis.)
v
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Disponibilidade – Propósito e Objetivo

• Propósito:
o Garantir que o nível de disponibilidade entregue em todos os serviços de TI atende às
necessidades de disponibilidade atuais e futuras acordadas e/ou metas de nível de
serviço de uma forma rentável e em tempo oportuno.
• Objetivos:
s
o Produzir e manter um plano de disponibilidade adequado e atualizado que reflita as
re
necessidades atuais e futuras do negócio.
o Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI em
ão to
todas as questões relacionadas com a disponibilidade.
uç tru
o Garantir que os resultados a disponibilidade do serviço atendam ou excedam todas as
suas metas acordadas, através da gestão de serviços e recursos relacionados com o
desempenho de disponibilidade.
od ns
o Ajudar com o diagnóstico e resolução de incidentes e problemas relacionados com a
disponibilidade.
pr I
re de
o Avaliar o impacto de todas as alterações no Plano de disponibilidade e do
desempenho e da capacidade de todos os serviços e recursos.
o Assegurar que as medidas pró-‐ativas para melhorar a disponibilidade dos serviços

a o
sejam implementadas onde quer que seja com custos justificáveis.

v

da si

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oi xc
Pr l e
ia
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at
M

Gerenciamento de Disponibilidade – Escopo
Escopo&
• Abrange&o&desenho,&implementação,&avaliação,&gerenciamento&e&melhoria&de&serviços&de&TI&e&
disponibilidade&de&componentes&de&forma&con;nua.&
s
&
re
• O&entendimento&dos&requisitos&garante&que&o&desenho&dos&serviços&e&componente&é&realizado&
para&atender&as&necessidades&de&negócio.&
ão to
o
uç tru
o
od ns
o
pr I o
re de
o
e
a o
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&ConsulTng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 58&

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Pr l e

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Gerenciamento de Disponibilidade – Escopo

• Escopo:

• Abrange o desenho, implementação, avaliação, gerenciamento e melhoria de serviços de TI e
disponibilidade de componentes de forma contínua.

• Entendimento dos requisitos garante que o desenho dos serviços e componente é realizado
para atender as necessidades de negócio, para isto o processo deve:
s

o Ser aplicado para todos os serviços operacionais e tecnologia, serviços novos e
re
existentes.

ão to
o Ser aplicado para todos os serviços suportados pelos parceiros e fornecedores.

uç tru
o Considerar todos os aspectos de serviços e componentes de TI que suportam a
organização (treinamento, habilidades, ferramentas, processos, procedimentos).

od ns
o Monitorar todos os aspectos de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade dos
componentes e serviços de TI.
pr I
o Manter um conjunto de métodos, técnicas e cálculos para métricas e relatórios.
re de

o Participar ativamente na avaliação e gerenciamento de riscos.

a o
o Entender as demandas atuais e futuras do negócio para os serviços de TI.
v

da si
o Influenciar o desenho do serviço para atender as necessidades de negócio.

bi lu
o Produzir um plano de disponibilidade.

oi xc
o Manter um cronograma de testes para todos os componentes.

Pr l e
o Auxiliar na identificação e resolução de incidentes e problemas.

o Melhorar próativamente os serviços ou componentes quando for justificado
ia
economicamente.

er

at

M


Gerenciamento de Disponibilidade – Valor ao Negócio
Valor&ao&Negócio&
• Valor&ao&Negócio:&
s
o Disponibilidade&é&a&parte&mais&crí7ca&da&garan7a&do&serviço,&pois,&se&o&serviço&não&atende&
re
aos&níveis&exigidos,&o&negócio&não&&terá&o&valor&esperado&(u7lidade).&
ão to
o O& processo& de& disponibilidade& garante& que& a& disponibilidade& de& sistemas& e& serviços&
atendam&a&evolução&das&necessidades&de&negócio&acordadas&e&são&desenhados&de&forma&
adequada&para&atender&as&metas&esperadas&sem&comprometer&o&desempenho.&
uç tru
o A& disponibilidade& e& confiabilidade& dos& serviços& de& TI& pode& influenciar& diretamente& a&
sa7sfação&do&cliente&e&reputação&da&empresa.&É&por&isso&que&a&disponibilidade&é&essencial&
od ns
para& sa7sfazer& os& obje7vos& de& negócio& e& entregar& a& qualidade& do& serviço& exigida& pelos&
seus&clientes.&
pr I o No& mercado& compe77vo& de& hoje,& sa7sfação& com& os& serviços& fornecidos& é& primordial.& A&
re de
lealdade& do& cliente& não& pode& mais& ser& testada& e& insa7sfação& com& a& disponibilidade& e&
confiabilidade&de&serviço&de&TI&pode&ser&um&fator&chave&na&troca&do&provedor.&&
o As&técnicas&de&disponiblidade&e&tecnologias&green&também&melhoraram&a&disponibilidade&
a o
e&sua&visão&estratégia&na&empresa.&&
v
59&
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul7ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&&

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Gerenciamento de Disponibilidade – Valor ao Negócio

• Valor ao Negócio:

o Disponibilidade é a parte mais crítica da garantia do serviço, pois, se o serviço não
atende aos níveis exigidos, o negócio não terá o valor esperado (utilidade).

o O processo de disponibilidade garante que a disponibilidade de sistemas e serviços
atende a evolução das necessidades de negócio acordadas e são desenhados de forma
adequada para atender as metas esperadas sem comprometer o desempenho.
s

re
o A disponibilidade e confiabilidade dos serviços de TI pode influenciar diretamente a
satisfação do cliente e reputação da empresa. É por isso que a disponibilidade é
ão to
essencial para satisfazer os objetivos de negócio e entregar a qualidade do serviço
exigida pelos seus clientes.
uç tru

o No mercado competitivo de hoje, satisfação com os serviços fornecidos é primordial.
A lealdade do cliente não pode mais ser testada e insatisfação com a disponibilidade e
od ns
confiabilidade de serviço de TI pode ser um fator chave na troca do provedor.

pr I o As técnicas de disponiblidade e tecnologias green também melhoraram a

disponibilidade e sua visão estratégia na empresa.
re de


a o

v
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Gerenciamento de Disponibilidade – Conceitos básicos

Conceitos)básicos)
• ••PolíHcas)
Papel*de*Mensuração*
Principais*Considerações:*
Sustentabilidade*
s
• Polí%cas:* )
)
)
O) que) medir) e) como) relatar) inevitavelmente) depende) de) qual) aHvidade) está)
o• Assim)como)Capacidade,)o)processo)dese)ser)envolvido)em)todas)as)fases)do)Ciclo)
Para)reforçar)a)enfase)nas)necessidades)de)negócio))e)dos)clientes,)o)foco)deve)ser:)
Uma)medida)de)quão)rapidamente)e)eficaz)um)serviço,)componente,)ou)IC)pode)
••o Disponibilidade*
)
Confiabilidade*
re
sendo)
Vida)suportada,)
Disponibilidade* quais) os) desHnatários)
ser)restaurado)ao)estado)normal)após)uma)falha.))
• Funcão*de*Negócio*Vital* e) como) deve)
as) informações) é) uHlizada.) É)
• •• Princípios)Orientadores)
)
de) do) Serviço.) A) disponibilidade) adequada)

Uma)medida)de)quanto)tempo)um)serviço,)componente)ou)IC,)pode)desempenhar) ser) desenhada) para) os)
)
É) a)•ohabilidade) de) um) serviço,) componente) ou) IC) realizar) sua) função)
Disponibilidade)de)Serviço)é)um)aspecto)críHco)na)saHsfação)do)cliente)e)sucesso)
importante) reconhecer) as) diferentes) perspecHvas) de) disponibilidade) para)
)
acordada) quando)
o É)a)habilidade)de)um)serviço,)componente)ou)IC)realizar)sua)função)acordada)quando)
)
•• serviços)de)componentes)no)início)do)desenho.)Isto)garante)que)os)serviços)novos)
• solicitado.) sua)função)sem)interrupção))através)do)TMEF)e)TMEIS.)
O) termo) função)e)de)
É) medido) negócio)na)
reportado) vital) (FNV))
forma) de)é)porcentagem)
usado) para) refleHr)
do)negócio,)onde,)desempenho)pobre)é)definido)como)indisponibilidade.)
TMPR)é)o)tempo)médio)para)reparar)um)serviço)de)TI)ou)IC)depois)de)uma)falha.)
Funcionalidade*do*Serviço* a) parte)total)
sob) o) tempo) de) um)
de)
ão to
assegurar)que)a)medição)e)os)relatórios)saHsfazem)as)seguintes)necessidades:
solicitado.) É) medido) e) reportado) na) forma) de) porcentagem) sob) o) tempo) total)) de)
e)existentes)atendam)as)suas)metas)e)forneçam)um)serviço)estável.)
• processo)de)negócio)que)é)fundamental)para)o)sucesso)do)negócio.)
Disponibilidade))(Componente)e)Serviço))
indisponibilidade)e)o)tempo)de)indisponibilidade)sobre)o)Tempo)de)Serviço)Acordado.)
TMPR)é)medido)a)parHr)de)quando)o)IC)falha)até)que)seja)consertado.)TMPR)não)
)
••o Capacidade)de)um)fornecedor)terceiro)cumprir)os)termos)do)seu)contrato.)Muitas)
o A)perspecHva)de)negócio)considera)o)serviço)de)TI)em)relação)ao)impacto)
TMEF) é) o) tempo) médio) que) um) serviço) de) TI) ou) IC) pode) executar) sua) função)
indisponibilidade)e)o)tempo)de)indisponibilidade)sobre)o)Tempo)de)Serviço)Acordado.)
Reconhecer)que)quando)o)serviço)falha,)é)possível)manter)a)saHsfação)das)partes)
inclui)
vezes,) o)esse)
tempo) necessário)
contrato) vai)para) restaurar.)
incluir) os) Normalmente,)
que)níveis) acordados) é)e)confundido)
de) com)de)o)
• O) na)FVN)que)direciona)a)operação)de)negócio.)
provedor) deve) estabelecer) políHcas) definam) quando)
Um)serviço)de)TI)pode)suportar)várias)funções)de)negócio)que)não)são)vitais,isto)
acordada) sem)
• Disponibilidade*do*componente* interrupção.) Isto)
do) é) medido) a) parHr) de)de)
quando) e)o)confiabilidade,)
como) IC)a)começa)
gestão) a)
uç tru
o interessadas) devido) a) reação) provedor) na) situação) falha) percepção) do)
• Disponibilidade*do*componente*
• Confiabilidade)
TMRS)influenciar)
disponibilidade)e)/)ou)manutenção)de)um)serviço)ou)componente.)
o disponibilidade)
deve) deve) ser) envolvida)
o) desenho)
trabalhar)até)a)próxima)falha.) e) os)em) cada)de)
custos) ciclo) de) vida) e) também)
disponibilidade.)
Envolve)todos)os)aspectos)da)disponibilidade)e)indisponibilidade)de)componente.)
usuário.)
o A) perspecHva) de) usuário) considera) o) escopo,) a) duração) e) frequência) do)
o) critério)
Quanto) maior)pra)
a)
Envolve)todos)os)aspectos)da)disponibilidade)e)indisponibilidade)de)componente.)
• definir)a)disponibilidade)e)indisponibilidade)de)um)serviço)ou)componente)e)como)
importância,)maior)o)nível)de)resiliência)e)disponibilidade)exigido)pelo)negócio’.)
o TMEF)
TMRS) ) =) Tempo)
é)a)o)meta)
tempo) médio)Disponível)
para) (horas))
restaurar) –)serviço)
Indisponibilidade)
um)dentro) de)ANS)
TI) ou) IC)Total)
depois) (horas))
de) uma)/)
•o• Embora) impacto)em)termos)de)tempo)de)reposta)e)disponibilidade)do)serviço.)
• Disponibilidade*do*serviço* principal) de) serviço) conHdo) dos)
Melhorar)a)disponibilidade)só)pode)começar)depois)de)entender)como)o)serviço) para) os) clientes) e) os)
será)mensurado.)
Número)de)Quebras.)
od ns
• o falha.) TMRS)
• Sustentabilidade)
• negócios)
Envolve) é)os)
é) a)
todos) medido) a) parHr)
disponibilidade,)
aspectos) de)alguns)
quando)clientes)
de) disponibilidade) o) IC) falha) até) que)exigem)
também)
e) indisponibilidade)
Algumas)FVN)podem)precisar)de)planos)de)desenho)específicos)que)incluem:)
Disponibilidade*do*serviço*
suporta)o)negócio.) esteja)
do) totalmente)
metas)e)de)
serviço) o)
o A)perspecHva)do)provedor)que)considera)o)componente)e)serviço)
restaurado)a)sua)funcionalidade)normal.))
• confiabilidade)
impacto) da) e)os)
sustentabilidade)
disponibilidade)
o Alta)Disponibilidade)
Envolve)
TMEIS) é)todos)
o) tempo) aspectos) de) no)
de)quando)
médio) de) ANS)
um)também.)
componentes,)
disponibilidade) Por)o)
ou) isto,) é) de)
e) indisponibilidade)
sistema) ou) serviço) necessário)
potencial) TI)impacto)
do) manter)
serviço)
falha) e)da)
até) o)
a)
TMRS)=)Total)de)indisponibilidade)(horas))/)Número)de)quebras.)
o• Tolerância)a)Falhas)
Se)você)não)pode)medir,)você)não)pode)gerenciar.)
o• esteis)níveis)acordados)fim)a)fim)no)serviço)dentro)dos)ANO)e)CA.)
indisponibilidade)do)componente)e)do)serviço.)
impacto) da) disponibilidade) de) componentes,) ou) o) potencial) impacto) da)
próxima)falha.)
Disponibilidade)não)é)só)reaHvo,)quanto)mais)próaHvo)melhor)será)o)serviço.)
• Funcionalidade)do)serviço)
pr I Se)você)não)pode)medir,)você)não)pode)melhorar.)
• indisponibilidade)do)componente)e)do)serviço.)
o Operação)Concnua)
TMEIS)é)igual)ao)TMEF)mais)TMRS)ou)
re de
o• É)Se)você)não)pode)medir,)você)provavelmente)não)liga.)
Disponibilidade)Concnua)
TMEIS)=)Tempo)Disponível)(horas))/)Número)de)Quebras)
omais) barato) desenhar) o) nível) correto) de) disponibilidade) no) início,) do) que)
• Função)de)negócio)vital)(FNV))
Se)você)não)pode)influenciar)ou)controlar,)não)mensure.)
• corrigir)ou)ajustar)/)adicionar)após)a)implantação.)
)
• Papel)de)Mensuração)
a o
(SD)4.4.4))
v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulHng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 60)
)

bi lu

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Pr l e

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er

at

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• Políticas:
• Assim como Capacidade, o processo deve ser envolvido em todas as fases do Ciclo de
Vida do Serviço. A disponibilidade adequada deve ser desenhada para os serviços de
componentes no início do desenho. Isto garante que os serviços novos e existentes
atendam as suas metas e forneçam um serviço estável.

• O provedor deve estabelecer políticas que definam quando e como a gestão de
disponibilidade deve ser envolvida em cada ciclo de vida e também o critério pra definir
s
a disponibilidade e indisponibilidade de um serviço ou componente e como será
re
mensurado.

ão to
• Principais Considerações:
• Para reforçar a ênfase nas necessidades de negócio e dos clientes, o foco deve ser:
uç tru
o Disponibilidade de Serviço é um aspecto crítico na satisfação do cliente e sucesso do
negócio, onde, desempenho pobre é definido como indisponibilidade.

od ns
o Reconhecer que quando o serviço falha, é possível manter a satisfação das partes
interessadas devido a reação do provedor na situação de falha e percepção do
pr I usuário.

re de
o Melhorar a disponibilidade só pode começar depois de entender como o serviço
suporta o negócio.

a o
o Disponibilidade não é só reativo, quanto mais próativo melhor será o serviço.
v

o É mais barato desenhar o nível correto de disponibilidade no início, do que corrigir
da si
ou ajustar / adicionar após a implantação.

bi lu

• Disponibilidade
oi xc
• É a habilidade de um serviço, componente ou item de configuração (IC) realizar

sua função acordada quando solicitado. É medido e reportado na forma de
porcentagem sob o tempo total de indisponibilidade e o tempo de
Pr l e
indisponibilidade sobre o Tempo de Serviço Acordado.

ia
• Disponibilidade do componente

• Envolve todos os aspectos da disponibilidade e indisponibilidade de componente.
er

• Disponibilidade do serviço
at
• Envolve todos os aspectos de disponibilidade e indisponibilidade do serviço e o

impacto da disponibilidade de componentes, ou o potencial impacto da
M
indisponibilidade do componente e do serviço.

• Confiabilidade
• Uma medida de quanto tempo um serviço, componente ou IC, pode desempenhar
sua função sem interrupção através do TMEF e TMEIS.

• TMEF é o tempo médio que um serviço de TI ou IC pode executar sua função
acordada sem interrupção. Isto é medido a partir de quando o IC começa a
trabalhar até a próxima falha.


o TMEF = Tempo Disponível (horas) – Indisponibilidade Total (horas) /
Número de Quebras.

• TMEIS é o tempo médio de quando um sistema ou serviço de TI falha até a
próxima falha.
o TMEIS é igual ao TMEF mais TMRS ou
o TMEIS = Tempo Disponível (horas) / Número de Quebras

s
• Sustentabilidade
re
• Uma medida de quão rapidamente e eficaz um serviço, componente, ou IC pode
ser restaurado ao estado normal após uma falha.
ão to

• TMPR é o tempo médio para reparar um serviço de TI ou IC depois de uma falha.
uç tru
TMPR é medido a partir de quando o IC falha até que seja consertado. TMPR não
inclui o tempo necessário para restaurar. Normalmente, é confundido com o
TMRS.
od ns

• TMRS é o tempo médio para restaurar um serviço de TI ou IC depois de uma falha.
pr I TMRS é medido a partir de quando o IC falha até que esteja totalmente restaurado
a sua funcionalidade normal.
re de
o TMRS = Total de indisponibilidade (horas) / Número de quebras.

• Funcionalidade do serviço
a o
• Capacidade de um fornecedor terceiro cumprir os termos do seu contrato. Muitas

v
vezes, esse contrato vai incluir os níveis acordados de confiabilidade,

disponibilidade e / ou manutenção de um serviço ou componente.
da si

bi lu
• Embora a meta principal de serviço contido dentro dos Acordo de Nível de

Serviço(ANS) para os clientes e os negócios é a disponibilidade, alguns clientes
oi xc
também exigem metas de confiabilidade e sustentabilidade no Acordo de Nível de
Serviço(ANS). Por isto, é necessário manter esteis níveis acordados fim a fim no
serviço dentro do Acordo de Nível Operacional(ANO) e Contrato de Apoio(CA).
Pr l e

• Função de Negócio Vital (FNV)
ia
• O termo Função de Negócio Vital (FNV) é usado para refletir a parte de um

processo de negócio que é fundamental para o sucesso do negócio.
er

• Um serviço de TI pode suportar várias funções de negócio que não são vitais, isto
at
deve influenciar o desenho e os custos de disponibilidade. Quanto maior a

importância maior o nível de resiliência e disponibilidade exigido pelo negócio.
M

• Algumas FNV podem precisar de planos de desenho específicos que incluem:
o Alta Disponibilidade
o Tolerância a Falhas
o Operação Contínua para reduzir a indisponibilidade do serviço
o Disponibilidade Contínua



• Papel de Mensuração
• O que medir e como relatar inevitavelmente depende de qual atividade está sendo
suportada, quais os destinatários e como as informações é utilizada. É importante
reconhecer as diferentes perspectivas de disponibilidade para assegurar que a
medição e os relatórios satisfazem as seguintes necessidades:
o A perspectiva de negócio considera o serviço de TI em relação ao impacto
na Função de Negócio Vital (FNV) que direciona a operação de negócio.

s
o A perspectiva de usuário considera o escopo, a duração e frequência do
re
impacto em termos de tempo de reposta e disponibilidade do serviço.

ão to
o A perspectiva do provedor que considera o componente e serviço

uç tru
• Se você não pode medir, você não pode gerenciar.
• Se você não pode medir, você não pode melhorar.
• Se você não pode medir, você provavelmente não liga.
od ns
• Se você não pode influenciar ou controlar, não mensure.

(SD 4.4.4)

pr I
re de

a o

v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo

A4vidades#
•A&vidades!proa&vas!
Padrão!de!A&vidade!de!Negócio!(PAN)!
• Perfil!do!
! !Gestão!baseada!em!A&vidades!de!Demanda!
Perfil!de!Usuário!(PU)! Padrão!de!A&vidade!de!Negócio! Código!
s
#
# #
Usuário! Serviços#são#desenhados#para#habilitar#as#a4vidades#de#negócio,#que#por#sua#vez#
o !Gerenciamento!da!Demanda!Operacional!
ooGaran4r#que#serviços#novos#ou#alterados#poderão#entregar#os#níveis#de#disponibilidade#acordados#e
Baseado#
Os# nos# de#
processos# papéis# e# responsabilidades#
negócio# dentro#
são# a# principal# fonte# da# organização.#
de# demanda# Processos#
de# serviços.# Os# PANs#de# #
PAN!
re
alcança#os#resultados#de#negócio.#Por#isto,#cada#vez#que#a#a4vidade#de#negócio#é#
#
que# mensurações#
negócio# apropriados#
e# aplicações# são# estejam#
de#tratados# definidas#
como# para# suportar#
usuários,#a#pois,# o# processo,#
base#podem#
para# o# não#
Uma#das#a4vidades#de#demanda#na#Operação#é#gerenciar#ou#influenciar#a#demanda#
o influenciam# os# padrões# demanda# e# fornecem# incluíndo#
Ger.#ser# Capacidade# #
os#
De#controlados# planos,
Ex.#Sênior# Viagens##nacionais#e#internacionais#moderadas,#informações#altamente#
• ! Iden&ficação!das!fontes!de!previsão!de!demanda:!
orientações,#critérios,#requisitos#,#impactos#e#metas#de#disponibilidade.# 45F#
(PU#–#1)#
realizada,#gera#demanda#por#serviço.#Os#a4vos#de#cliente#realizam#as#a4vidades#de#
a4vamente#por#pessoas#devido#a#automa4zações#que#permite#ao#processo#consumir#
visualizar#as#a4vidades#e#planos#de#negócio#em#termos#de#demanda#dos#serviços.#
quando#os#recursos#ou#serviços#são#sobre#usados.#Isto#pode#ocorre#porque:#
confidenciais;#latência##zero#sobre#as#req.de#serviço;#elevada#necessidade#de#
#
45D#
o Ger.#De#Demanda#é#baseado#em#um#bom#entendimento#das#a4vidades#de#negócio#e#
• A&vidades!rea&vas!
negócio# e# # por# causa# # da# forma# que# os# a4vos# são# organizados# ou# por# causa#
o#serviço#por#conta#própria#e#ter#os#seus#PUs.# das#
ão to
assistência#técnica#;#precisam#estar#altamente#disponiveis#para#a#empresa.# 35D#
o como# as# a4vidades# impactam# a# demanda# pelos# serviços.#
tarefas#que#são#realizadas,#esta#a4vidade#tende#a#ser#realizada#em#padrões.## Portanto,#
Analisar#e#rastrear#os#PANs#torna#possível#a#previsão#de#padrões#de#demanda#pelos#
o oGaran4r# ! Os#PAN#foram#imprecisos,#resultando#na#sub#ou#sobre#u4lização#do#serviço.#Ger# é# necessário##
que# os# serviços# e# componentes# entreguem# os# níveis# acordados# de# disponibilidade# e#
Ex.#Com#alta# Cada#PU#pode#ser#associado#com#ou#mais#PAN.#Isto#permite#o#relacionamento#entre#
Elevada#quan4dade#de#viagem#domés4ca#e#internacional;#informações# 45F#
Demanda#pode#ajudar#ao#oferecer#penalidades#ou#incen4vos#aos#usuários#para#
iden4ficar# quaisquer# documentos,# relatórios# ou# informações# que# pode# fornecer#
serviços#no#catálogo#.#Também#é#possível#prever#a#demanda#pelos#a4vos#de#serviço.#
responde#de#forma#apropriada#quando#não#entregam#os#níveis#acordados.# a#
uç tru
mobilidade#o diversos#PANs# PAN# conectados#a#pelas#
representam# interações#
dinâmica# do# entre# os#e#seus#
negócio# PUs.#
Os#confidenciais;#Baixa#latência#no#serviço;#necessidade#moderada#de#assistência#
inclui#
reduzir/aumentar#o#uso#do#serviço#e#usar#em#períodos#fora#de#pico.#
Os#
as# Perfis# de# Usuários#
interações# com#35D#os#
(PU#–#2)# visão#(PU)#
destas#
O# Ger.# a4vidades#
De# Demanda# e# auxiliar#
deve# na# previsão#
assegurar# que# os# dos#
técnica;#alto#contato#e#disponibilidade#com#o#cliente;##
podem#
clientes,# ser# construidos#
fornecedores,# usando#e#ou#
parceiros# ou# mais#
outras#
níveis#
planos# de# de# demanda.#
negócio#
PAN# interessadas.#
partes# pré# definidos# e#Visto#
Estas# fontes#
dos# clientes#
representam#
que#
são#
22A#os#
sincronizados#com#os#planos#de#gestão#de#serviços.#
! O#ambiente#de#negócio#mudou,#resultando#na#mudança#do#PAN.#Isto#pode#ser#
serão#usadas#para#definir,#monitorar#e#aperfeiçoar#os#outros#componentes#do#Ger.#
padrões#de#negócio.#
Equipe#de## serviços# suportam#em# diretamente#
considerado#
De#Demanda.# ar4culação# um#com#ou# mais#e#PANs#
o# GNS# que# são# responsáveis#
Baixo#indíce#de#viagens#domés4cas;#média#latência#de#req.#de#serviços;baixa#
G.# Capacidade# para# entender# pelo#
22A#os#
!Desenvolver!Ofertas!Diferenciadas!
od ns
escritório# necessidade#de#assistência#técnica,#necessidade#completa#de#desktop;#contato#
alcance# dos# resultados# de# negócio,# é# importante# que# o# PAN# seja# entendido# 14B# e#
oo novos# padrões#
combinação#
#
dos# de# uso# garante#

padrões# e# orientar# os#abordagem#
uma# recursos# e# capacidades#
Desenho!de!Serviço!pode#o4mizar#o#desenho#para#se#adequar#a#demanda.#
A# sistemá4ca# do# provedor#
para# o# provedor# de#
(PU#–#3)#o moderado#com#o#cliente;#grande#volume#de#documentos;#
Ao#analisar#o#PAN,#pode#se#tornar#aparente#que#diferentes#níveis#de#desempenho#são#
o Potenciais#fontes#de#informação#que#podem#ajudar#na#previsão#de#demanda:#
alinhado# aos# serviços.#traduz#
Isto# exige# que# ele# 3A#
o Ger.! De! Capacidade!
forma#adequada# os# PANs# em#seja# definido#
perfis# e# documentado#
de# carga#
entender#e#gerenciar#a#demanda#dos#clientes#e#exige#o#entendimento#por#parte#do#de# trabalho# de# forma#
a# fim# de#
Sistema#de# exigidos# em# diferentes# tempos
adequada#e#as#mudanças#sejam#controladas.#
Planos#de#Negócio.# # # ou# diferentes# combinações# de# u4lidade.#12F#
!! Alto#volume#de#transações#básicas;#necessidade#de#alta#segurança;#baixa#latência#
A# previsão# de# recursos# do# provedor# de# serviço# foram# imprecisas# e# não#
disponibilizar#os#recursos#adequados#para#suportar#os#níveis#de#serviço#de#uso.#
cliente#de#suas#a4vidades#de#negócio#e#seu#papel#de#consumidor#/#produtor.#
# Neste#
há#
pr I pagamentos# caso,#é#importante#que#o#Poreólio#defina#pacotes#de#serviço#para#atender#as#variações#
! nas#req.#de#serviço;#baixa#variação#sazonal;##necessidade#de#custos##baixos.#
Planos#e#Previsões#de#Marke4ng.#
oo Catálogo!de!Serviço!pode#mapear#os#padrões#de#demanda#para#os#serviços.#
Uma#orçamento#suficiente#para#aumentar#a#capacidade.##
vez# que# o# PAN# foi# iden4ficado,# o# perfil# de# PAN# deve# ser# elaborado# e# os#
(PU#–#4)# o do#PAN.#
PAN#e#PU#fornecem#a#informação#necessária#para#classificar#e#atender#a#demanda#em#
! Planos#de#Produção#(Empresas#de#Manufatura).#
re de o Ger.! De! PorHólio! pode# aprovar# inves4mentos# em# novos# serviços,# capacidade#
detalhes#sobre#o#PAN#documentados.#Os#seguintes#itens#devem#ser#incluidos:#
relacão#aos#serviços,#a4vos#de#serviço#e#níveis#de#serviço#correspondentes#de#forma#
Processo#de# Previsões#de#Vendas.#
! Volume#moderado#de#transações;#necessidade#de#segurança#moderada;#latência#
É#importante#notar#que#este#trabalho#não#é#feito#isolado#pelo#Ger.#De#Demanda,##isso#
o adicional#e#alterações#aos#serviços.# 24G#
assistencia#ao# ! Classificação:#
o Durante#
adequada.# os# periodos# normais,# o# serviço# pode# ser# usado# com# todas# as# suas#
! baixa#de#req.#de#serviço#,#variação#sazonal#média.#
Planos#de#Lançamento#de#Novos#Produtos.#
o# Operação!de!Serviço!–#Iden4ficação#de#oportunidades#e#ajustes#de#demanda.#
envolve# # mudanças# nos# serviços,# habilitate# do# provedor# atender# a# demanda# 10G#
e# o#
cliente# ! Atributos:#
funcionalidades#pelo#negócio,#porém,#durante#os#periodos#de#pico#do#negócio,#o#serviço#
alcançe#dos#resultados#de#negócio#
o Ger.!Financeiro!!pode#aprovar#incen4vos#para#influenciar#a#demanda.#
PUs#
! apresentam#
Requisitos:# informações# sobre# os# papéis,# responsabilidades,# interações,#
(PU#–#5)# o tem#as#suas#funcionalidades#limitadas#para#o#negócio#com#incen4vos#e#penalidades#para#
a o
ambiente#de#trabalho,##horários#de#trabalho#e#contexto#dos#usuários##envolvidos.#
! Requisitos#de#A4vo#de#Serviço#
influenciar#a#demanda.# (Bibliografia#–#S.D#4.4.5#–#Figura#4.9)#
v
da si
ITIL®#PPO#########################################################################################©#High#IT#Consul4ng#2013.#Todos#os#direitos#reservados.## 61#

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo
• Atividades pró-‐ativas
o Garantir que serviços novos ou alterados poderão entregar os níveis de

disponibilidade acordados e que mensurações apropriados estejam definidas para
suportar o processo, incluindo os planos, orientações, critérios, requisitos, impactos e
metas de disponibilidade.
• Atividades reativas
s
o Garante que os serviços e componentes entreguem os níveis acordados de
re
disponibilidade e responde de forma apropriada quando não entregam os níveis
acordados.
ão to

uç tru

od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e

ia

er
(SD 4.2.5 – Figura: 4.9)

at

M

Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo – Gestão Próativa

A%vidades#–#Gestão#Próa%va#
• Planejar#e#Desenhar#Serviços#novos#ou#alterados#
s
o Definição#de#Requisitos#(FNV#–Função#do#Negócio#Vital)#
re
o Desenho#da#Disponibilidade#
o Desenho#da#Disponibilidade#do#Serviço#
Análise#de#Impacto#e#falha#no#Componente#(CFIA)#
ão to
o
o Análise#de#Ponto#Único#de#Falha#
uç tru
o Análise#de#Falha#em#Árvore#Fault#Tree#Analysis#
o Modelagem#
o Avaliação#e#Gerenciamento#de#Riscos#
od ns
• Implementar#Contramedidas##
pr I • Revisão#dos#Serviços#Novos#e#Alterados#e#Testes#dos#Mecanismos#de#Disponibilidade#
e#Resiliência#
re de
• Revisão##e#Melhoria#ConSnua##
• Contribuir# para# Produzir# o# Documento# de# Indisponibilidade# de# Serviço# Planejada# U#

a o
ISP.# (Bibliografia#–#S.D#4.4.5)#
v
da si
ITIL®#PPO#########################################################################################©#High#IT#Consul%ng#2013.#Todos#os#direitos#reservados.## 62#

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo – Gestão Próativa
• Planejar e Desenhar Serviços novos ou alterados
o Definição de Requisitos (FNV – Função de Negócio Vital)
o Desenho da Disponibilidade
o Desenho da Disponibilidade do Serviço
o Análise de Impacto e falha no Componente (CFIA)
s
re
o Análise de Ponto Único de Falha
o Análise de Falha em Árvore Fault Tree Analysis
ão to
o Modelagem
uç tru
o Avaliação e Gerenciamento de Riscos
Implementar Contramedidas
od ns
•
• Revisão dos Serviços Novos e Alterados e Testes dos Mecanismos de Disponibilidade e
pr I
Resiliência
re de
• Revisão e Melhoria Contínua
• Contribuir para Produzir o Documento de Indisponibilidade de Serviço Planejada -‐ ISP.
a o
(SD 4.4.5)
v

da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Disponibilidade – Atividades do Processo – Gestão Reativa

A%vidades#–#Gestão#Rea%va#
• Monitorar,#Mensurar,#Analisar#e#Reportar#a#Disponibilidade#
s
• Inves%gar#as#indisponibilidades#e#ins%gar#uma#ação#
re
• Ciclo#de#vida#do#incidente#expandido#
ão to
• Análise#de#falha#do#serviço##
uç tru
od ns
pr I
re de
a o
Bibliografia#–#S.D#4.4.5#–#Figuras:#4.11#/#4.10)#
v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



Monitorar, Mensurar, Analisar e Reportar a Disponibilidade:
o O propósito da atividade é melhorar a qualidade e a disponibilidade dos serviços de TI. A
mensuração da disponibilidade de TI é uma importante saída e fornece a base para:
§ Monitorar a disponibilidade entregue x as metas acordadas.
§ Estabelecer medidas de disponibilidade e acorda metas com o negócio.
§ Identificar níveis inaceitáveis e o impacto para o negócio e os usuários.
§ Revisar a disponibilidade com a TI e o negócio.
s
§ Atividades de melhorias contínuas para otimizar a disponibilidade.
re

o Disponibilidade deve ter a visão de negócio e do usuário nas medidas. Por exemplo, usar
ão to
porcentagem inversa, isto é, a porcentagem de indisponibilidade e usar medidas de duração
em horas e minutos junto com a porcentagem e os impactos relacionados ao negócio.
uç tru

o A visão do usuário é influenciada pela frequência, duração e escopo da indisponibilidade.
Para considerar isto, duas abordagens devem ser consideradas:
od ns
§ Impacto na Produtividade do Usuário (Tempo indisponível x usuários impactados).
§ Impacto nas Transações de Negócio (Transações não processadas no período).

pr I
o A definição de disponibilidade deve ser acordada com o negócio no Acordo de Nível de
re de
Serviço(ANS) e incluir:
§ Qual o nível mínimo de disponibilidade na funcionalidade do serviço?
§ Qual o nível de resposta do serviço é considerado como indisponível?
a o
§ Como este nível de funcionalidade e resposta será medido?

§ O que é considerado como disponibilidade parcial e total de acordo com o escopo
v
impactado?
da si
§ As mensurações de disponibilidade tem de ter como base os impactos positivos e

negativos sobre as Função de Negócio Vital(FNV) que suportam a operação do
bi lu
negócio e os seus relatórios devem ser automatizados sempre que possível.
oi xc

o A melhoria na disponibilidade só começa quando o suporte da tecnologia ao negócio é
compreendido.
Pr l e

Investigar as Indisponibilidades e Instigar Uma Ação:
ia
o Todos os eventos e incidentes de indisponibilidade devem ser investigados e ter ações de

remediação implementadas através do plano de disponibilidade ou Plano de Melhoria do
er
Serviço(PMS).

at
o As falhas de TI podem ser expressas em transações de negócio e TI impactadas. Quando for

necessário uma justificativa financeira maior para o investimento, o custo da falha deve ser
M
expresso em relação a perda no serviço, sistema, infraestrutura e função de negócio com a:
§ Perda de produtividade do usuário e equipe de TI.
§ Perda de receita, materiais e produtos.
§ Pagamentos de Horas Extras.
§ Processos, penalidades e multas.
§ Perda de oportunidades de negócio e sua reputação.
§ Perda de confiança no provedor ou boa vontade do cliente.
§ O ideal é equilíbrar o custo da solução com os custos da indisponibilidade.



o Antes que os níveis de serviço sejam acordados e aceitos é essencial avaliar como os serviços
analisados podem entregar os níveis de disponibilidade exigidos ao negócio.

Investigar as Indisponibilidades e Instigar Uma Ação – Ciclo do Incidente:
o É possível manter a satisfação do cliente, mesmo com a ocorrência de incidentes através da
redução na duração e recorrência dos incidentes com o retorno rápido da operação normal.
Gerenciamento de disponibilidade deve analisar todos os incidentes que causam
indisponibilidade.
s

re
o A análise técnica de incidentes que afetam a disponibilidade de componentes e serviços de
TI deve ter uma visão do 'ciclo de vida' de um incidente, pois cada incidente passa por várias
ão to
fases, onde o tempo decorrido pode variar consideravelmente.

uç tru
o Esta análise permite que o tempo de indisponibilidade seja discriminado e mapeado durante
cada etapa e auxilia na determinação dos requisitos de ferramentas envolvidas com os
incidentes, eventos, monitoração e continuidade de TI, permite identificar onde o tempo é
od ns
perdido e os fatores que podem melhorar os tempos de recuperação e restauração.

pr I
o Estes fatores podem ser falhas em ferramentas de automação de eventos, scripts de
diagnóstico, procedimentos de escalonamento ou falta de documentação / treinamento.
re de

o Além de permitir que metas sejam definidas para cada uma das fases específicas do ciclo de
vida do incidente, também permite que métricas adequadas e informações de tendências
a o
sejam usadas para que Análise de Falha do Serviço(AFS), Plano melhorida do serviço(PMS) e
v
relatórios sejam feitos.

da si
Análise de Falha do Serviço (AFS):

bi lu
o Técnica com uma abordagem estruturada para identificar as causas das interrupções do
serviço ao usuário, utiliza uma série de fontes de dados para avaliar onde e porque as falhas
oi xc
estão ocorrendo considerando a tecnologia, os processos, procedimentos e ferramentas.

o Os objetivos desta análise são:
Pr l e
§ Melhorar a disponibilidade dos serviços de TI através da produção de melhorias para
implementação ou entrada no plano de disponibilidade.
ia
§ Identificar as causas de interrupção do serviço aos usuários.

§ Avaliar a eficácia da TI e os seus processos-‐chave e medir as melhorias propostas.
er
§ Produzir relatórios detalhando as principais conclusões e recomendações.

§ Análise de Falha do Serviço(AFS) deve usar entradas de todos os processos,
at
principalmente, os usuários e negócio para:

§ Ter a capacidade de oferecer níveis de disponibilidade melhores sem grandes custos.
M
§ Ter o comprometimento vísivel do negócio com a TI.

§ Desenvolve habilidades e competências internas para evitar consultorias.
§ Incentiva trabalho em equipe e quebra barreiras entre elas, sendo um facilitador.
§ Fornecer um programa de oportunidades de melhoria que podem fazer uma
diferença real para a qualidade de serviço e percepção do usuário
§ Oferece melhorias com o foco de oferecer benefício para o usuário.
§ Fornece uma avaliação independente dos processos de Gerenciamento de Serviço de
TI(GSTI) e incentiva melhorias.
(SD 4.4.5)


Página em branco
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Disponibilidade – Gatilhos, Entradas e Saídas

•
• Ga#lhos;)
• Entradas;)
s
• Saídas;)
re
Ga
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Disponibilidade – Gatilhos, Entradas e Saídas

• Gatilhos:
o Necessidas de negócio ou serviços novos ou alterados.
o Metas dentro dos acordos alteradas ou novas.
o Quebras de componente ou serviço, eventos e alertas de disponibilidade.
o Atividades periódicas como revisão e relatórios.
o Revisão das previsões, relatórios e planos de disponibilidade.
o Revisão dos planos e estratégias de TI.
o Revisão dos desenhos e estratégias.
s
o Mudança no risco ou impacto de um processo de negócio, Função de Negócio Vital (FNV),
re
serviço ou componente.
o Requisição de GNS para auxílio nas metas e explicações sobre como alcançá-‐las.
ão to

• Entradas -‐ Exemplos:
uç tru
o Informação de Negócio: Estratégia, plano da empresa, plano financeiro e requisitos.
Informação do Impacto no Negócio Análise de impacto do Negócio(AIN) e Função
de Negócio Vital(FNV)
od ns
o Relatórios e Registros: Relatórios e registros de riscos.
o Informação de Serviço: Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS) / Portfólio -‐ Detalhes
pr I
e metas do serviço
o Informação Financeira: Custo do serviço, recursos, atualizações, benefícios e os planos
re de
e orçamentos e os custos das falhas.
o Informação das Mudanças: Cronograma de mudanças e necessidade de avaliá-‐las.
o Sistema de Gerenciamento de Configuração(SGC): Relacionamentos entre o negócio,
a o
serviços e tecnologias que os suportam.

v
o Metas de serviço do Acordo de Nível de Serviço(ANS), Requisito de Nível de

da si
Serviço(RNS), Acordo de Nível Operacional(ANO) e Contrato de Apoio(CA).

o Informação dos componentes: Requisitos de confiabilidade, disponibilidade e
bi lu
sustentabilidade.
o Informação da tecnologia: Topologia e relacionamentos e capacidade da tecnologia
oi xc
o Desempenho antigo: mensuração, relatórios e resultados do gerenciamento de

incidente(GINC).
o Informação de indisponibilidade e falhas (Eventos, Incidentes e Problemas).
Pr l e
o Plano de Capacidade.

ia
• Saídas -‐ Exemplos:

o Sistema de informação do gerenciamento de disponibilidade(SIGD).
er
o Plano de Disponibilidade para a melhoria próativa dos serviços de TI.
o Critérios de Desenho de Disponibilidade e Recuperação e metas dos serviços.
at
o Relatórios dos resultados de Funcionalidade, Confiabilidade, Sustentabilidade e

Disponibilidade para os serviços e componentes.
M
o Avaliações , relatórios e registros de risco revisados e atualizados.

o Monitoração, gestão e reporte dos requisitos para os serviços e componentes.
o Cronograma de testes de disponibilidade, resiliciência e recuperação.
o Cronogramas de manutenções planejadas e preventivas.
o Contribuições para a criação da Indisponibilidade de Serviço Planejada.
o Detalhes das técnicas de disponibilidades e medidas próativas.
o Ações de Melhoria para inclusão no Plano de Melhoria do Serviço(PMS).


Gerenciamento de Disponibilidade – Interfaces

Interfaces*
• Desenho'de'Serviço:' (Bibliografia*–*S.D*4.4.6)*
o Ger.' De' Nível' de' Serviço:' Depende* da* Disponibilidade* para* determinar* e* validar* as*
s
metas*de*disponibilidade*e*inves4gar*e*resolver*quebras*de*componente*e*serviço.*
re
o Capacidade:' Fornece* a* capacidade* para* suportar* a* resiliência* e* disponibilidade* do*
serviço.* E* u4liza* o* processo* de* Demanda* para* padrão* de* a4vidade* de* negócio(PAN)* e*
ão to
perfil*de*usuário*(PU)*para*entender*a*demanda*do*negócio*para*os*serviços*de*TI.'
o Con8nuidade:' Trabalham* em* conjunto* para* avaliar* o* impacto* e* * risco* ao* negócio* e* o*
uç tru
fornecimento*de*mecanismos*de*resiliência,*prova*de*falhas*e*recuperação.*
o Segurança' da' Informação:' Se* os* dados* ficam* indisponíveis,* o* serviço* também.*
Gerenciamento* da* segurança* da* informação* (GSI)* define* medidas* e* polí4cas* de*
od ns
segurança*incluídas*no*desenho*da*disponiblidade. '
• Transição'de'Serviço:'
o Ger.'De'Mudanças:'Criação*da*ISP*em*conjunto*e*avaliação*das*mudanças*e*impacto.
pr I
'
• Operação'de'Serviço:'
re de
o Ger.'De'Incidentes'e'Problemas:'Auxiliados*pelo*Ger.de*Disponibilidade*na*resolução*e*
correção*de*incidentes*e*problemas.'
o Ger.' De' Acesso:' Recebe* os* métodos* de* Disponibilidade* para* fornecer* a* revogação* e*
a o
permissão*de*acesso*aos*serviços*quando*necessário.*
v
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*Consul4ng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 65*

da si

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Pr l e

ia

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at

M


Gerenciamento de Disponibilidade – Interfaces

Desenho de Serviço:
•
o Gerenciamento de Nível de Serviço: Depende da Disponibilidade para determinar e
validar as metas de disponibilidade e investigar e resolver quebras de componente e
serviço.

o Capacidade: Fornece a capacidade para suportar a resiliência e disponibilidade do
serviço. E utiliza o processo de Demanda para Padrão de Atividade de Negócio(PAN)
e Perfil de usuário(PU) para entender a demanda do negócio para os serviços de TI.
s

re
o Continuidade: Trabalham em conjunto para avaliar o impacto e risco ao negócio e o
fornecimento de mecanismos de resiliência, prova de falhas e recuperação.
ão to

o Segurança da Informação: Se os dados ficam indisponíveis, o serviço também.
uç tru
Gestão de segurança da Informação(GSI) define medidas e políticas de segurança
incluídas no desenho da disponiblidade.

od ns
o Gerenciamento de Mudanças: Criação da ISP em conjunto e avaliação das

pr I
mudanças e impacto.
re de

o Gerenciamento de Incidentes e Problemas: Auxiliados pelo Ger.de Disponibilidade
a o
na resolução e correção de incidentes e problemas.

v

o Gerenciamento de Acesso: Recebe os métodos de Disponibilidade para fornecer a
da si
revogação e permissão de acesso aos serviços quando necessário.

bi lu

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Pr l e
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at
M

Gerenciamento de Disponibilidade – Ger. De Informação e Gerenciamento de Disponibilidade

Gerenciamento+de+Informação+
Gerenciamento+de+disponibilidade+
• Deve+se+manter+um+SIGD+com+todas+as+métricas+e+informações+apropriadas+para+o+
s
processo++e+o+negócio+sobre+os+serviços+prestados+e+relatórios+para+iden=ficação+de+
re
tendências+para+realizar+melhorias+e+ser+a+base+de+um+plano+de+disponibilidade.+
• O+plano+deve+cobrir:+
ão to
o Níveis+de+disponibilidade+atuais+contra+os+acordados+e+relatórios+e+métricas+com+a+visão+
uç tru
do+cliente+e+negócio.+
o A=vidades+ em+ andamento+ para+ solucionar+ carências+ nos+ serviços+ existentes+ com+ as+
opções+e+custos+e+beneIcios+associados+para+tomada+de+decisão.+
od ns
o Detalhes+de+alterações+dos+requisitos+para+os+serviços+existentes+e+novos+com+as+opções+
e+custos+para+atender+estas+mudanças.+
o Cronograma+de+programação+voltada+para+as+atribuições+planejadas+de+análise+de+falha+
pr I de+serviço(AFS).+
re de
o Revisão+regular+das+AFS+para+garan=r+que+a+melhoria+proa=va+da+disponibilidade.+
o Potenciais+beneIcios,+custos++e+oportunidades+para+atualizações+tecnológicas+planejadas+
com+base+em+medidas+e+necessidades+de+negócios,+em+conjunto+com+capacidade.++
a o
• O+plano+deve+considerar+as+questões+dos+4+P’s+na+sua+produção,+ter+um+foco+na+tecnologia,+
cobrir+um+período+de+um+a+dois+anos+e+ser+revisto+regularmente.+ (Bibliografia+–+S.D+4.4.7)+
v
da si
ITIL®+PPO+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++©+High+IT+Consul=ng+2013.+Todos+os+direitos+reservados.++ 66+

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Pr l e

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M


Gerenciamento de Disponibilidade – Ger. De Informação e Gerenciamento de Disponibilidade

• Deve se manter um sistema de informação do gerenciamento de disponibilidade(SIGD) com
todas as métricas e informações apropriadas para o processo e o negócio sobre os serviços
prestados e relatórios para identificação de tendências para realizar melhorias e ser a base
de um plano de disponibilidade.

• O plano deve cobrir:
o Níveis de disponibilidade atuais contra os acordados e relatórios e métricas com a
visão do cliente e negócio.
s

re
o Atividades em andamento para solucionar carências nos serviços existentes com as
opções e custos e benefícios associados para tomada de decisão.
ão to

o Detalhes de alteração dos requisitos para os serviços existentes e novos com as
uç tru
opções e custos para atender estas mudanças.

o Cronograma de programação voltada para as atribuições planejadas de Análise falha
od ns
do serviço(AFS).

pr I o Revisão regular das Análise falha do serviço(AFS) para garantir que a melhoria
próativa da disponibilidade.
re de

o Potenciais benefícios, custos e oportunidades para atualizações tecnológicas
planejadas com base em medidas e necessidades de negócios, em conjunto com
a o
capacidade.
v

• O plano deve considerar as questões dos 4 P’s na sua produção, ter um foco na tecnologia,
da si
cobrir um período de um a dois anos e ser revisto regularmente.
bi lu

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Pr l e

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M


Gerenciamento de Disponibilidade – FCS e Indicadores de Desempenho

FCS$e$Indicadores$de$
Desempenho$
• Cada$ organização$ deve$ iden8ficar$ os$ Fatores$ Crí8cos$ de$ Sucesso$ com$ base$ nos$
s
seus$obje8vos$para$$o$processo$e$Indicadores$de$Desempenho$apropriados$ao$nível$
re
de$maturidade$e$$Fator$Crí8co$de$Sucesso$(FCS)$
• Os$ resultados$ devem$ ser$ monitorados,$ comparados$ e$ usados$ para$ iden8ficar$ o F
ão to
oportunidades$de$Problemas$e$Melhoria$ConFnua$do$Serviço.$ S
uç tru
$
od ns
pr I
re de
a o
(Bibliografia$–$S.D$4.4.8)$
v
ITIL®$PPO$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$©$High$IT$Consul8ng$2013.$Todos$os$direitos$reservados.$$ 67$

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M


Gerenciamento de Disponibilidade – FCS e Indicadores de Desempenho

• Cada organização deve identificar os Fator Crítico de Sucesso(FCS) com base nos seus objetivos
para o processo e Indicadores de Desempenho apropriados ao nível de maturidade e Fator
Crítico de Sucesso(FCS).

• Os resultados devem ser monitorados, comparados e usados para identificar oportunidades de
Problemas e Melhoria Contínua do Serviço.

o FCS: Gerenciar a disponibilidade e resiliência do serviço de TI.
s
§ KPI: Redução da Porcentagem de indisponibilidade dos serviços e componentes.
re
§ KPI: Aumento na porcentagem de confiabilidade dos serviços de TI.
§ KPI: Revisão e acompanhamento efetivos das quebras dos Acordo de Nível de
ão to
Serviço(ANS), Acordo de nível operacional(ANO) e Contrato de Apoio(CA).
§ KPI: Melhoria na porcentagem fim a fim da disponibilidade de serviço.
uç tru
§ KPI: Redução na porcentagem do número e impacto de quebras de serviço.
§ KPI: Melhoria no TMEF, TMEIS.
§ KPI: Redução no TMRS.
od ns

o FCS: Atender as necessidades de negócio para o acesso aos serviços de TI.
pr I
§ KPI: Redução da Porcentagem de indisponibilidade dos serviços .
§ KPI: Redução da porcentagem do custo de horas extras devido a indisponibilidade.
re de
§ KPI: Redução da porcentagem de falhas em momentos críticos e em Função de
Negócio Vital (FNV).
§ KPI: Melhoria na porcentagem de usuário e negócio satisfeito com o serviço.
a o

v
o FCS: Disponibilidade da infraestrutura de TI como documentado no Acordo de Nível de

da si
Serviço(ANS), com custos otimizados:

§ KPI: Redução da Porcentagem do custo da indisponibilidade.
bi lu
§ KPI: Melhoria na porcentagem dos custos de entrega do serviço.
§ KPI: Revisão e Avaliação de riscos e custos x benefício (AIFC) de forma regular.
oi xc
§ KPI: Redução da porcentagem de falhas no desempenho (TMEF / TMRS) x metas.
§ KPI: Redução do tempo necessário para realizar / atualizar uma avaliação de risco.
§ KPI: Redução do tempo necessário para revisar a resiliência de um sistema.
Pr l e
§ KPI: Redução do tempo para completar um plano de disponibilidade.
§ KPI: Redução de exposições de segurança e disponibilidade nos desenhos.
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Gerenciamento de Disponibilidade – Desafios e Riscos

Desafios'e'Riscos'
• Desafios:'
'
s
• Atender'e'gerenciar'as'expecta>vas'dos'clientes,'negócio'e'Alta'Direção'que'esperam'que'todos'
re
os'serviços'estejam'sempre'disponíveis'e'sejam'recuperados'em'poucos'minutos.'
• Ter'acesso'ao'nível'adequado'de'informação'das'necessidades'de'negócio'e'os'seus'planos.'
• Integração'dos'dados'de'disponibilidade'em'um'conjunto'de'informações'que'podem'ser'
ão to
analisadas'de'maneira'consistentes'e'ter'detalhes'dos'serviços'e'componentes.'
• Convencer'o'negócio'e'a'Alta'Direção'do'inves>mento'necessário'nas'medidas'próUa>vas.'
uç tru
• Riscos:'
'
od ns
• Falta'de'comprome>mento'do'negócio'com'o'processo'de'disponibilidade.'
• Falta'de'comprome>mento'do'negócio'e'informação'dos'futuros'planos'e'estratégias.'
pr I
• Falta'de'comprome>mento'da'Alta'Direção'ou'recursos'e'orçamento.'
• O'SIGD'é'man>do'isolado'dos'outros'processos,'especialmente'gerenciamento'de'
re de
con>nuidade'de'serviço'de'TI(GCSTI)','gerenciamento'da'segurança'da'informação(GSI)'e'
Capacidade.'
• O'processo'foca'muito'na'tecnologia'ao'invés'dos'serviços'e'necessidades'de'negócio.'
a o
v
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul>ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 68'

da si

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Gerenciamento de Disponibilidade – Desafios e Riscos

• Desafios:

o Atender e gerenciar as expectativas dos clientes, negócio e Alta Direção que esperam que
todos os serviços estejam sempre disponíveis e sejam recuperados em poucos minutos.

o Ter acesso ao nível adequadao de informação das necessidades de negócio e os seus
planos.

s
o Integração dos dados de disponibilidade em um conjunto de informações que podem ser
re
analisadas de maneira consistentes e ter detalhes dos serviços e componentes.

ão to
o Convencer o negócio e a Alta Direção do investimento necessário nas medidas próativas.

uç tru
• Riscos:

o Falta de comprometimento do negócio com o processo de disponibilidade.
od ns

o Falta de comprometimento do negócio e informação dos futuros planos e estratégias.
pr I
o Falta de comprometimento da Alta Direção ou recursos e orçamento.
re de

o O sistema de informação do gerenciamento de disponibilidade(SIGD) é mantido isolado
dos outros processos, especialmente gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI),
a o
GSI e Capacidade.
v

da si
o O processo foca muito na tecnologia ao invés dos serviços e necessidades de negócio.

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Gerenciamento de Disponibilidade – Papéis no Gerenciamento de Disponibilidade

Papéis'no'Gerenciamento''de'
Disponibilidade'
• Dono$do$Processo:$
o Realizar'o'papel'genérico'de'dono'do'processo'para'o'processo'de'Disponibilidade'
s
o Trabalhar'com'os'Donos'de'outros'processos'para'garan:r'uma'abordagem'integrada'ao'
re
desenho'e'implementação'do'Gerenciamento'de'Disponibilidade.'
o Trabalhar' com' os' outros' Gerentes' para' garan:r' a' aceitação' do' processo' como' ponto'
ão to
único'de'contato'para'questões'de'disponibilidade'independente'da'tecnologia.'
'
uç tru
• Gerente$de$Processo:$
o Trabalhar'com'o'Gerenciamento'Financeiro'para'garan:r'que'os'custos'são'jus:ficados.'
od ns
o Manutenção'e'preenchimento'do'cronograma'de'testes'de'disponibilidade.'
o Garan:r' que' todos' os' testes' e' planos' são' testados' após' uma' grande' mudança' no'
negócio.'
pr I o Apoiar'a'Con:nuidade'e'Segurança'com'a'avaliação'e'gerenciamento'de'riscos.'
re de
o Avaliar'as'mudanças'pelo'seu'impacto'em'todos'os'aspectos'de'disponibilidade'
o Par:cipar'das'reuniões'do'CCM(Comitê'Consul:vo'de'Mudanças)'quando'apropriado.'
a o
(Bibliografia'–'S.D''6.3.8)'
v
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul:ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 69'

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• Dono do Processo:
o Realizar o papel genérico de dono do processo para o processo de Disponibilidade.

o Trabalhar com os Donos de outros processos para garantir uma abordagem integrada ao
desenho e implementação do Gerrenciamento de Disponibilidade.

o Trabalhar com os outros gerentes para garantir a aceitação do processo como ponto único
de contato para questões de disponibilidade independente da tecnologia.
s

re

Gerente de Processo:
ão to

o Realizar a função genérica de Gerente de processo para o processo de Gerenciamento de
uç tru
Demanda.

o Coordenar as interfaces com o Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS), Capacidade,
od ns
Segurança e Continuidade.

pr I
o Garantir que os serviços existestes entregam o Acordo de Nível de Serviço(ANS) de
disponibilidade.
re de

o Garantir que os serviços são desenhados para entregar o Acordo de Nível de Serviço(ANS)
de disponibilidade e validar que o desenho atendeu ao nível acordado.
a o

v
o Apoiar na investigação e diagnóstico dos incidentes e problemas de disponibilidade.

da si
o Participar no desenho da infraestrutura incluíndo os requisitos de disponibilidade.
bi lu

o Especificar os requisitos de monitoração automática dos eventos de disponibilidade.
oi xc

o Especificar os requisitos de confiabiliade, sustentabilidade e funcionalidade.

Pr l e
o Ser responsável por monitorar a disponibilidade x Acordo de Nível de Serviço(ANS) e

fornecer relátorios contínuos.
ia

o Melhorar e otimizar proativamente a disponibilidade do serviço quando possível.
er

o Criar, manter e revisar o plano de disponibilidade e o sistema de informação do
at
gerenciamento de disponibilidade (SIGD) para atender os requisitos atuais e futuros e

melhorar a disponibilidade dos serviços.
M

o Garantir que o processo e seus métodos são revisados e auditados para Melhoria Contínua
do Serviço(MCS).

o Criar critérios para se aplicar no desenho da disponibilidade e recuperação da
infraestrutura.

o Trabalhar com o Gerenciamento Financeiro para garantir que os custos são justificados.



o Manutenção e preenchimento do cronograma de testes de disponibilidade.

o Garantir que todos os testes e planos são testados após uma grande mudança no negócio.

o Apoiar a Continuidade e Segurança com a avaliação e gerenciamento de riscos.

o Avaliar as mudanças pelo seu impacto em todos os aspectos de disponiblidade
s

re
o Participar das reuniões do Comitê Consultivo de Mudanças(CCM) quando apropriado.

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

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Página em branco

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o v

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Capítulo 4 – Gerenciamento de Continuidade dos Serviços de TI

s
re
ão to
Capítulo)4)
uç tru
Gerenciamento)de)Con3nuidade)dos)
Serviços)de)TI)
od ns
pr I
re de
a o v
da si

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Pr l e

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Capítulo 4 – Gerenciamento de Continuidade dos Serviços de TI

Página em branco

s

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ão to

uç tru

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pr I
re de

a o

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GCSTI – Propósito e Objetivo

• Propósito:*
s
o Apoiar) o) Gerenciamento) de) Con.nuidade) do) Negócio) ao) garan.r) que) os) riscos) que)
re
poderiam) afetar) seriamente) os) serviços) de) TI) são) gerenciados) e) fornecer) serviços) ao)
negócio)dentro)dos)níveis)de)serviço)acordados)relacionados)a)con.nuidade.))
ão to
• Obje/vos:*
uç tru
• Assegurar) que) os) mecanismos) adequados) de) con.nuidade) e) recuperação) sejam)
implantados)para)alcançar)ou)superar)as)metas)acordadas)
• Avaliar)o)impacto)de)todas)as)mudanças)sobre)os)Planos)de)Con.nuidade)de)Serviço)de)TI)
od ns
e)os)planos)de)recuperação)de)TI)
• Assegurar) que) medidas) proa.vas) para) melhorar) a) disponibilidade) de) serviços) sejam)
pr I implantadas)sempre)que)o)custo)de)implantação)for)jus.ficável)
re de
• Negociar)e)acordar)os)contratos)necessários)com)fornecedores)para))
o)fornecimento)de)recursos)necessários)à)recuperação)e)suportar)os)planos.)
a o
) (Bibliografia)–)S.D)4.6.1))
v

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Pr l e

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M


GCSTI – Propósito e Objetivo

Propósito:
o Garantir que todos os serviços de TI atuais e planejados são entregues para acordar as metas
alcançáveis. Isto é feito através de um ciclo constante de negociação, acordo, monitoração,
relatórios e revisão das metas dos serviços de TI através de ações para corrigir ou melhorar
o nível de serviço entregue.

Objetivos:
o Manter um conjunto de Planos de Continuidade de Serviço de TI e planos de recuperação de
s
TI que suportem os Planos de Continuidade de Negócio da organização.
re

o Completar exercícios regulares de Análise de Impacto no Negócio (AIN) para alinhar os
ão to
planos de continuidade com os requisitos e impactos do negócio.

uç tru
o Conduzir exercícios regulares de avaliação e gerenciamento de risco para mitigar e gerenciar
os riscsos dos serviços dentro de um nível aceitável para o negócio.

od ns
o Fornecer aconselhamento e orientação a todas as outras áreas de negócio e de TI sobre
todas as questões relativas a continuidade e recuperação.

pr I
o Assegurar que os mecanismos adequados de continuidade e recuperação sejam implantados
re de
para alcançar ou superar as metas acordadas.

o Avaliar o impacto de todas as mudanças sobre os Planos de Continuidade de Serviço de TI e
a o
os planos de recuperação de TI.

v

o Assegurar que medidas proativas para melhorar a disponibilidade de serviços sejam
da si
implantadas sempre que o custo de implantação for justificável.

bi lu

o Negociar e acordar os contratos necessários com fornecedores para o fornecimento de
oi xc
recursos necessários à recuperação e suportar os planos.

Pr l e

ia

er

at

M


GCSTI – Escopo

Escopo&
• Escopo:'
s
• Gerenciamento& da& con0nuidade& do& serviço& de& TI& (GCSTI)& incide& sobre& os& eventos&
que& a& empresa& considera& significa0vo& o& suficiente& para& serem& tratados& como& um&
re
desastre.&Eventos&menos&importantes&serão&tratados&como&parte&do&gerenciamento&
de&incidentes.&
ão to
• A& definição& do& que& será& um& desastre& varia& nas& organizações& de& acordo& com& o&
uç tru
impacto&ao&negócio&avaliado&no&Análise&de&Impacto&no&negócio&(AIN)&que&determina&
os&requisitos&e&critérios.&
od ns
• O& escopo& do& processo& é& determinado& pela& estrutura,& cultura& e& direção& estratégica&
da& organização& em& termos& dos& serviços& e& processos& de& negócio& e& como& estes& se&
pr I desenvolvem&durante&o&tempo.&
re de
• Normalmente,&este&processo&não&cobre&falhas&menores&gerenciamento&de&incidente&
tratadas&na&operação&normal&do&serviço,&nem&riscos&de&longo&prazo&como&mudanças&
estratégicas,& reestruturação,& pois,& esses& & são& conduzidos& e& mi0gados& pelo& Ger.& De&
a o
Mudanças.&
v

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GCSTI – Escopo

§ Escopo

o Gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI) incide sobre os eventos que a empresa
considera significativo o suficiente para serem tratados como um desastre. Eventos menos
importantes serão tratados como parte do gerenciamento de incidentes.

o A definição do que será um desastre varia nas organizações de acordo com o impacto ao
negócio avaliado no Análise de impacto do Negócio(AIN) que determina os requisitos e
s
critérios.
re

o O escopo do processo é determinado pela estrutura, cultura e direção estratégica da
ão to
organização em termos dos serviços e processos de negócio e como estes se desenvolvem
durante o tempo.
uç tru

o Normalmente, este processo não cobre falhas menores (gerenciamento de incidentes)
tratadas na operação normal do serviço, nem riscos de longo prazo como mudanças
od ns
estratégicas, reestruturação, pois, esses são conduzidos e mitigados pelo Gerenciamento de
Mudanças.

pr I
re de

a o v
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Pr l e
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M

GCSTI – Valor ao Negócio

Valor&ao&Negócio&
• Tecnologia&é&um&dos&principais&componentes&na&maioria&dos&processos&de&negócio&e&
s
a&sua&alta&disponibilidade&é&crí8ca&para&a&sobrevivência&dos&negócios&e&alcançar&os&
re
resultados&de&negócio&esperados.&
ão to
• Isto&pode&ser&alcançado&através&das&medidas&&de&segurança&e&opções&de&recuperação&
junto&com&o&comprome8mento&da&Alta&Direção&para&se&manter&alinhado&ao&negócio&
uç tru
e&entregar&o&valor&esperado&(Garan8a&da&U8lidade&do&Serviço).&
od ns
• Gerenciamento& da& con8nuidade& do& serviço& de& TI& (GCSTI)& é& usado& para& criar& uma&
conscien8zação& dos& requisitos& de& con8nuidade& e& jus8ficar& e& implementar& um&
pr I processo&gerenciamento&da&capacidade&de&negócio&(GCN)&e&planos&de&con8nuidade&
que&devem&ser&direcionados&pelos&riscos&de&negócio&iden8ficar&e&garan8r&acordos&e&
re de
recuperação&alinhados&aos&riscos,&necessidades&e&impactos&do&negócio.&
a o
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GCSTI – Valor ao Negócio

• Tecnologia é um dos principais componentes na maioria dos processos de negócio e a sua
alta disponibilidade é crítica para a sobrevivência dos negócios e alcançar os resultados de
negócio esperados.

• Isto pode ser alcançado através das medidas de segurança e opções de recuperação junto
com o comprometimento da Alta Direção para se manter alinhado ao negócio e entregar o
valor esperado (Garantia da Utilidade do Serviço).

s
• Gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI) é usado para criar uma conscientização
re
dos requisitos de continuidade e justificar e implementar um processo gerenciamento de
continuidade do serviço(GCN) e planos de continuidade que devem ser direcionados pelos
ão to
riscos de negócio identificar e garantir acordos re recuperação alinhados aos riscos,
necessidades e impactos do negócio.
uç tru


od ns

pr I
re de

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GCSTI – Conceitos Básicos

Conceitos)básicos)
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
(Bibliografia)–)S.D)4.6.4)–)Figura)4.21))
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulIng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 75)

bi lu

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GCSTI – Conceitos Básicos

o Uma abordagem deve ser adotada para definir e operar um processo de gerenciamento de
continuidade do serviço(GCSTI) desde o seu início até a garantia contínua de proteção
fornecida pelo plano.

o É um processo cíclio? que garante que os planos desenvolvidos continuam alinhados com os
planos e prioridades de negócio.

o A fase de iniciação (requisitos) tem as principais atividades de gerenciamento de
s
continuidade do serviço(GCN) que envolve o gerenciamento de continuidade do
re
serviço(GCSTI) para entender o relacionamento entre os processos de negócio e os serviços
de TI e o seu impacto nos resultados. O resultado da Análise de impacto de Negócio(AIN) e
ão to
avaliação de riscos deve produzir um Estratégia de Continuidade que suporte o negócio e
suas necessidades.
uç tru

o Depois que a Estratégia de Continuidade do negócio foi produzida, a de TI deve ser
produzida para suportar e habilitar a continuidade do negócio de maneira custo efetiva.
od ns

• Gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI) deve suportar as Função de Negócio Vital
pr I
(FNV) e por isto os principais processos de negócio devem ser identificados junto com a sua
tecnologia associada para definir a melhor solução de Continuidade (Manual / Automatizada).
re de

a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

(SD 4.6.4 – Figura 4.21)


GCSTI – Atividades – Iniciação

A%vidades#,#Iniciação#
• Cobre#toda#a#organização#e#consiste#em:#
s
#
re
o Definir'a'Polí-ca'
o Definir'o'Escopo'e'especificar'os'termos'de'referência'
ão to
o Iniciar'o'Projeto'
o Alocação#de#recursos;#
o Definicação#da#estrutura#de#controle#e#organização#do#projeto;#
uç tru
o Acordar#os#planos#de#projeto#e#qualidade;#
od ns
pr I
re de
a o
(Bibliografia#–#S.D#4.6.5)#
v

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bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


GCSTI – Atividades – Iniciação

• Definir a Política:

o A política deve ser definida e comunicada o mais cedo possível para que todos os
membros da organização envolvidos ou afetados pela continuidade de negócio sejam
conscientizados sobre suas responsabilidades para suportar o gerenciamento de
continuidade do serviço(GCSTI) de acordo com os objetivos da política.

• Definir o escopo:
s

re
o Definição do escopo e responsabilidades das equipes cobrindo as atividades do processo
como avaliação de risco, Análise de impacto do Negócio(AIN), determinação dos
ão to
controles de acordo com os requisitos dos clientes e regulatórios, considerando os
pontos de auditoria e conformidade com a ISO 27001.
uç tru

• Início do Projeto:

od ns
• Alocação de recursos: Em termos financeiros e de pessoas, para treinamento e
realização das demais atividades, podendo ser auxiliado por consultores.
pr I •

Definição da estrutura de controle e organização do projeto: Para ser bem
re de
controlado e organizado é recomendado o uso de metodologias para projetos.

• Acordar os planos de projeto e qualidade: Os planos habilitam o projeto a ser
a o
controlado e suas variações e garante que os resultados sejam alcançados em um nível

v
aceitável de qualidade com comunicação adequada as partes interessadas.

da si
(SD 4.6.5)
bi lu

oi xc

Pr l e
ia
er
at
M

GCSTI – Atividades do Processo – Requisitos e Estratégia

A%vidades#,#Requisitos#e#
Estratégia##
• Determinar# os# requisitos# de# negócio# para# Gerenciamento# da# con%nuidade# do#
s
serviço# de# TI# (GCSTI)# é# crí%co# para# determinar# o# sucesso# e# sobrevivência# em# uma#
re
interrupção#de#negócios,#desastre#e#os#custos#incorridos.#Esta#fase#pode#ser#dividida#
em:#
ão to
o Requisitos)*#Análise#de#impacto#no#negócio#(AIN),#Avaliação#de#Riscos) #
o Estratégia) (Como# os# riscos# serão# gerenciados# e# reduzidos# através# de# medidas# e# da#
uç tru
recuperação).#
od ns
pr I
re de
a o v
da si

bi lu

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Pr l e

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at

M



Determinar os requisitos de negócio para gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI) é
crítico para determinar o sucesso e sobrevivência em uma interrupção de negócios, desastre e os
custos incorridos. Esta fase pode ser dividida em:

o Requisitos (AIN, Avaliação de Riscos)
o Requisitos – Avaliação de Riscos:

o Avalia e determina a probabilidade de um desastre ou interrupção do serviço ocorrer.
s
Essa é uma avaliação do nível de ameaça e a extensão que uma organização é vulnerável
re
a essa ameaça usada na avaliação e redução da chance de incidentes operacionais e é
uma técnica usada no Gerenciamento de Disponibilidade para assegurar a
ão to
disponibilidade e os níveis de confiabilidade. Análise de risco é também um aspecto
chave da Segurança da Informação.
uç tru

o O Gerenrciamento de Riscos está preocupado com a identificação de respostas
adequadas ao risco com custo justificável e pode usar vários métodos para isto.
od ns

o O perfil de risco contém os riscos que não são aceitáveis. Após a avaliação de risco é
pr I
possível determinar as respostas adequadas para gerenciar, reduzir ou mitigar o impacto
ou probabilidade dos riscos. Sempre que possível, as respostas de risco devem ser
re de
implementadas para reduzir o impacto / probabilidade dos riscos.

o Estratégia (Como os riscos serão gerenciados e reduzidos através de medidas e da
a o
recuperação).
v

(SD 4.6.5)
da si

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er
at
M


A$vidades"+"Requisitos"e"
Estratégia""
• Análise(de(Impacto(ao(Negócio:(
• "Seu"obje$vo"é"iden$ficar"o"efeito"e"a"severidade"de"um"desastre"sobre"o"negócio"e"quais"
s
partes" serão" mais" afetadas." Também" permite" a" iden$ficação" das" funções" de" negócio" e"
re
serviços"mais"crí$cos"da"empresa"em"diferentes"períodos"de"tempo"e"a"forma"do"dano."
•A"Análise"de"impacto"no"negócio"(AIN)"pode"ser"dividida"em"duas"áreas:"
ão to
oGestão(de(Negócios"+"O"impacto"da"perda"em"um"processo"de"negócio."
oGestão(de(Serviços(+"Efeitos"de"perda"do"serviço"para"o"negócio,"com"o"impacto"da"interrupção"do"
serviço"para"o"negócio.""
uç tru
•A"Análise"de"impacto"no"negócio"(AIN)"deve"ser"conduzida"para"ajudar"a"definir"a"estratégia"de"
con$nuidade" de" negócios" e" permi$r" a" compreensão" sobre" a" função" e" a" importância" do" serviço."
od ns
Isto"permi$rá"definir:"
oQuais"os"serviços"crí$cos,"o"que"é"um"incidente"grave"e"o"impacto"das"interrupcões"ao"negócio"por"
período"de"tempo."
pr I oOs"níveis"e"tempos"de"interrupção"e"recuperação"de"serviço"aceitáveis."
oPeríodos"Crí$cos"ao"Negócio"e"ao"Serviço."
re de
o"O"custo"de"perda"de"serviço"e"negócio"(Incidente)"
oPotenciais"implicações"de"segurança"de"uma"perda"de"serviço."
oEquipe"necessária"para"suportar"e"habilitar"os"processos"de"negócio"a"operar."
a o
(Bibliografia"–"S.D"4.6.5)"
v
ITIL®"PPO"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""©"High"IT"Consul$ng"2013."Todos"os"direitos"reservados."" 77"

da si

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Pr l e

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at

M



• Análise de Impacto ao Negócio:

• Fonte de entrada para verificar as necessidades de negócio, impactos e riscos
essenciais para o processo e definir a estratégia para redução de riscos e
recuperação de desastres. Seu objetivo é identificar o efeito e a severidade de
um desastre sobre o negócio e quais partes serão mais afetadas. Também
permite a identificação das funções de negócio e serviços mais críticos da
empresa em diferentes periodos de tempo e a forma do dano.
s

re
• A Análise de impacto do Negócio(AIN) pode ser dividido em duas áreas:

ão to
• Gestão de Negócios -‐ O impacto da perda em um processo de negócio.
• Gestão de Serviços -‐ Efeitos de perda do serviço para o negócio, com o
uç tru
impacto da interrupção do serviço para o negócio.

• A Análise de impacto do Negócio(AIN) deve ser conduzida para ajudar a definir a estratégia
od ns
de continuidade de negócios e permitir a compreensão sobre a função e a importância do
serviço. Isto permitirá definir:

pr I • Quais os serviços críticos, o que é um incidente grave e o impacto das
re de
interrupcões ao negócio por período de tempo.
• Os níveis e tempos de interrupção e recuperação de serviço aceitáveis.
• Períodos Críticos ao Negócio e ao Serviço.
a o
• O custo de perda de serviço e negócio (Incidente).

v
• Potenciais implicações de segurança de uma perda de serviço.

• Equipe necessária para suportar e habilitar os processos de negócio a operar.
da si

bi lu
(SD 4.6.5 – Figura 4.6)

oi xc

Pr l e
ia
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at
M

GCSTI – Atividades do Processo -‐ Requisitos e Estratégia

A%vidades#,#Requisitos#e#
Estratégia##
• Estratégia)de)Con/nuidade)do)Serviço)de)TI:)
s
• Os# resultados# da# etapa# de# Requisitos# habilita# a# produção# de# uma# estratégia# de# con%nuidade#
re
apropriada#com#as#necessidades#de#negócio#e#deve#equilibrar#as#opções#de#redução,#recuperação#ou#
con%nuidade#dos#riscos#em#relação#as#prioridades#de#negócio.#
ão to
#
• Medidas)de)Resposta)ao)Risco:)
uç tru
o Soluções)de)Contorno:)Medida#palia%va#eficaz#por#um#período#de#tempo#limitado,#até#o#serviço#ser#
recuperado#.##
o Acordos)Reciprocos:)Acordo#entre#diferentes#empresas#que#usam#tecnologias#similares#
od ns
o Recuperação) Gradual:) Local# vazio# que# fornece# energia# e# rede# mas# precisa# que# levem# os#
equipamentos#para#iniciar#a#recuperação#exigindo#maior#tempo#(dias,#semanas).)
o Recuperação)Intermediária:)Usado#quando#existe#um#tempo#predeterminado#para#prevenir#o#impacto#
pr I
ao#processo#de#negócio)
o Recuperação) Rápida:) Extensão# da# recuperação# intermediária# de# forma# interna# ou# externa# a#
re de
organização#e#envolve#o#reestabelecimento#em#24#horas#normalmente.)
o Recuperação) Imediata:) Fornece# restauração# imediata# dos# serviço# em# outro# site,# sem# perda#
significa%va,#usado#para#operações#conRnuas#e#crí%cas.#
a o
v
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Estratégia de Continuidade do Serviço de TI:
•
o Os resultados da etapa de Requisitos habilita a produção de uma estratégia de
continuidade apropriada com as necessidades de negócio e deve equlibrar as opções de
redução, recuperação ou continuidade dos riscos em relação as prioridades de negócio.

• Medidas de Resposta ao Risco:
o A maioria das organizações terão que adotar uma equilibrada abordagem em que a
redução e recuperação do risco sejam complementares e necessárias.
s

re
o No entanto, é impossível eliminar completamente os riscos, portanto, a invocação de uma
capacidade de recuperação é o último recurso. Idealmente, uma organização deve avaliar
ão to
todos os riscos para reduzir a potencial necessidade de recuperar o negócio.

uç tru
o As medidas precisam ser implementadas e devem ser iniciadas em conjunto com
gerenciamento de disponibilidade, medidas típicas incluem:
• Fonte de Energia Ininterrupta e energia de backup.
od ns
• Sistemas tolerantes a falhas (resilientes) para aplicações críticas.
• RAID e Espelhamento de Disco para prevenir a perda de dados.
pr I • Equipamentos e Componentes de Reposição em caso de falha.

• A eliminação dos Pontos Únicos de Falhas em toda a organização.
re de
• Terceirizar o serviço para mais de um provedor (menor dependência /
risco).
• Controles de Deteccção melhores e integrados a sistemas de repressão.
a o
• Uma estratégia de backup e recuperação, inclusive armazenamento

v
externo.

da si
• Medidas de Resposta ao Risco:

bi lu

o Soluções de Contorno: Medida paliativa eficaz por um período de tempo limitado, até o
oi xc
serviço ser recuperado .

o Acordos Reciprocos: Acordo entre diferentes empresas que usam tecnologias similares
Pr l e

o Recuperação Gradual: Local vazio que fornece energia e rede mas precisa que levem os
ia
equipamentos para iniciar a recuperação exigindo maior tempo (dias, semanas).

er
o Recuperação Intermediária: Usado quando existe um tempo predeterminado para

prevenir o impacto ao processo de negócio.
at

• Normalmente, utiliza instalações comerciais oferecidos por terceiro a um número de assinantes,
M
espalhando o custo através daqueles assinantes e incluem equipamentos a operação e suporte

técnico.

• No entanto, a restauração exige algum tempo para retornar o backup por exemplo. Além disso,
implicações de segurança pela execução dos serviços de TI terceirizado devem ser consideradas.

• Recuperação Rápida: Extensão da recuperação intermediária de forma interna ou externa a
organização e envolve o reestabelecimento em 24 horas normalmente com a passsagem do serviço
para a outra instalação.


• Recuperação Imediata: Fornece restauração imediata dos serviço em outro site, sem perda
significativa, usado para operações contínuas e críticas.

• Enquanto isso, o segundo site pode ser recuperado. Esta opção apesar de cara, pode ser
justificada para processos críticos ou Função de Negócio Vital (FNV) onde o impacto ao negócio
justifica o investimento

s
• O segundo local pode então ser recuperado enquanto o serviço é prestado a partir da operável
único localização. Esta é uma opção cara, mas pode ser justificada por processos críticos de negócio
re
ou VBFs onde não disponibilidade por um curto período pode resultar em um impacto significativo,
ou onde seria não ser apropriado para ser executado serviços de TI em um instalações de terceiros
ão to
para a segurança ou outros motivos.

uç tru
(SD 4.6.5)

.
od ns

pr I
re de
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Página em branco.
s
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GCSTI – Atividades do Processo – Implementação

A%vidades#,#Implementação##
• Uma# vez# que# a# estratégia# foi# aprovada,# o# plano# de# con%nuidade# de# TI# precisa# ser#
s
produzido# alinhado# ao# negócio# e# medidas# devem# implementar# a# estratégia# para#
re
reduzir# o# risco# com# acordos# de# recuperação# e# testes# iniciais# para# garan%r# que# o#
planejado#foi#alcançado.#
ão to
o Desenvolva)o)Plano)de)Con-nuidade)de)TI)e)Procedimentos)
uç tru
o Planejamento)Organizacional)
o Redução)de)Riscos)e)Acordos)de)Recuperação)
od ns
o Testes)Iniciais)
pr I
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M


GCSTI – Atividades do Processo -‐ Implementação

Uma vez que a estratégia foi aprovada, o plano de continuidade de TI precisa ser produzido
alinhado ao negócio e medidas devem implementar a estratégia para reduzir o risco com acordos
de recuperação e testes iniciais para garantir que o planejado foi alcançado.

• Desenvolva o Plano de Continuidade de TI e Procedimentos:
• Os Planos devem ser desenvolvidos para habilitar a informação necessária dos sistemas
e serviços críticos a se manter ou se reestabelecer em um prazo aceitável. Por isto,
contém as atividades necessárias para entregar ou recuperar o serviço a um estado
s
operacional aceitável (performance, segurança).
re

• Todas as medidas devem ser documentadas no plano para habilitar a recuperação com a
ão to
explicação da abordagem junto com os procedimentos e checklists atualizados em sua
última versão para garantir a correta circulação.
uç tru

• Alguns planos desenvolvidos por áreas de negócio especificas precisam ser integrados ao
de continuidade (Ger. De Crises e Relações Públicas, Segurança, Financeiros, Registros
od ns
Críticos) com as pessoas envolvidas no plano.

pr I
• Planejamento Organizacional:
re de
• A estrutura organizacional durante uma crise é diferente de uma operação comum:
o Executivo: Alta Direção, Executivos Seniores com autoridade e controle da
organização e gestão de crises.

a o
o Coordenação: Responsável pela coordenação da recuperação na organização.

v

da si
o Recuperação: Equipes de TI e Negócio que auxiliam na recuperação dos

serviços e suportam as funções de negócio
bi lu

• Redução de Riscos / Acordos de Recuperação:
oi xc
• Ações específicas para habilitar a estratégia precisam ser implementadas. Acordos de

Redução de Riscos são realizados em conjunto com o Ger. De Disponibilidade conforme
Pr l e
visto em Medidas de Resposta.

• Estes acordos envolvem sistemas, parceiros, procedimentos e pessoas e envolvem:
ia
o Negociar a recuperação com fornecedores e documentar em um contrato.

o Preparar e equipar uma acomodação de standby.
er
o Adquirir e instalar os sistemas necessários.

at
• Testes Iniciais:
o Os planos que não são testados, não funcionam da forma esperada ou não
M
funcionam. Por isto, os tipos de testes são uma parte crítica para garantir a
estratégia na prática:

• Testes walk through: Conduzidos para reunir as pessoas em um local pré definido para
simular o plano.



• Testes Completos: Realizado o quanto antes após a produção do plano e em intervalos
regulares (1x ano). Deve envolver as unidades de negócio para a recuperação dos
serviços e processos de negócio de forma apropriada. Deve tentar ao máximo replicar a
invocação e observada por partes independentes para registro dos resultados e podem
ser ou não anunciados de forma antecipada.

Testes de Parciais: Usado para testar parte dos planos (serviços ou equipamentos em
s
•
separado), deve ser usado como teste adicional ao teste completo que é a melhor forma
re
de testar e garantir a recuperação planejada.

ão to
• Testes de Cenário: Usado para testar os planos em condições , eventos e cenários
específicos. Por exemplo, garantir que as interfaces entre os planos estão funcionando de
uç tru
forma adequada.

Todos os testes precisam ser realizados contra os testes de cenário o mais realista
od ns
•
possível, porém, alguns aspectos apesar não serem testados precisam ser considerados
(morte, machudados). Os testes devem ter objetivos e métricas claras e bem definidas.

pr I
re de
(SD 4.6.5)

a o v
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Pr l e
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M


Página em branco
s
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ão to
uç tru
od ns
pr I
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GCSTI – Atividades do Processo – Operação Contínua

A%vidades#,#Operação#Con5nua#
• Esta# a%vidade# deve# manter# a# relevância# do# Gerenciamento# da# con%nuidade# do#
s
serviço# de# TI# (GCSTI)# de# forma# con5nua# nas# a%vidades# de# Análise# de# Impacto# do#
re
Negócio#(AIN),#Avaliação#e#Gerenciamento#de#Risco#e#Mudanças#em#conjunto#com#o#
Gerenciamento#da#capacidade#de#negócio#(GCN).#
ão to
o Educação)e)Treinamento)
uç tru
o Revisão)e)Auditoria)
o Testes)
o Gerenciamento)de)Mudanças)
od ns
pr I
re de
a o v
(Bibliografia#–#S.D#4.6.5#)#
da si

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Pr l e

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M


GCSTI – Atividades do Processo – Operação Contínua

Esta atividade deve manter a relevância do gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI) de
forma contínua nas atividades de Análise Critica de Negócio(AIN), Avaliação e Gerenciamento de
Risco e Mudanças em conjunto com o gerenciamento de continuidade do serviço(GCN).

• Educação e Treinamento:
o Deve cobrir toda a organização e de forma especial a TI com itens específicos. Isto que
garante que o pessoal estão consciente das implicações de continuidade do negócio e do
serviço e consideram estas atividades como parte normal do trabalho com o treinamento
s
de suas ações e responsabilidades no caso de invocação.
re

• Testes:
ão to
o Seguindo o teste inicial, é necessário estabelecer um cronograma de teste para garantir
que os componentes críticos são testados, ao menos anualmente. Estes testes devem
uç tru
estar alinhados com os testes de continuidade do negócio.

o Todos os planos devem ser testados após mudancas maiores no negócio e na TI, isto
od ns
garante que os planos continuam funcionando de forma correta.

pr I
o O backup e sua recuperação devem também ser testados e monitorados para garantir
que quando necessário eles estão armazenados e podem ser recuperados de forma
re de
adequada.

• Gerenciamento de Mudanças
a o
o O processo de mudanças deve garantir que todas elas tem avaliado o potencial impacto
v
nos planos de gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI). Se uma mudança afeta
a continuidade, o plano deve ser atualizado também antes de sua implementação e
da si
testado como parte da mudança.

bi lu

o Os planos de continuidadde devem estar sob o controle de mudanças e configuração a
oi xc
fim de manter sua precisão e atualizado para evitar que os planos se tornem falhos. Isto
será feito através da avaliação de riscos e Análise de Impacto de Negócios(AIN) quando
necessário .
Pr l e

(SD 4.6.5 )
ia

er
at
M

GCSTI – Atividades do Processo – Invocação

A%vidades#,#Invocação#
• A# decisão# de# invocar# deve# ser# tomada# rapidamente,# pois# pode# resultar# em# um#
s
tempo# de# vantagem# no# acionamento# do# site# de# recuperação.# Por# isto,# deve# ser#
re
determinado# limites# de# tempo# onde# se# o# incidente# não# for# resolvido,# deve# se#
u%lizar#a#invocação.#A#decisão#deve#considerar:#
ão to
o Extensão#do#dano#e#escopo#da#potencial#invocação.#
o Período#proval#de#interrupção#e#indisponibilidade##das#instalações#e#serviços.#
uç tru
o Horário#/#Dia#/#Mês#/#Ano#e#potencial#impacto#no#negócio.#
• Portanto,# devem# exis%r# orientações# sobre# como# estas# situações# devem# ser#
od ns
avaliados#para#auxiliar#na#tomada#de#decisão#pelo#plano#de#con%nuidade.#
pr I • É# importante# que# durante# a# invocação,# seja# previsto# trocas# e# handovers# entre# a#

re de
equipe# com# procedimentos# para# manter# o# correto# nível# de# proteção# dos# dados.#
Além#disso,#deve#se#ter#no#plano#como#o#negócio#irá#operar#no#site#de#recuperação#
enquanto# o# site# principal# é# recuperado# e# como# a# recuperação# será# realizada# de#
a o
forma#controlada#e#suave.#
v
da si

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Pr l e

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M


GCSTI – Atividades do Processo – Invocação

• A decisão de invocar deve ser tomada rapidamente, pois pode resultar em um tempo de
vantagem no acionamento do site de recuperação. Por isto, deve ser determinado limites de
tempo onde se o incidente não for resolvido, deve se utilizar a invocação. A decisão deve
considerar:
o Extensão do dano e escopo da potencial invocação.
o Período proval de interrupção e indisponibilidade das instalações e serviços.
o Horário / Dia / Mês / Ano e potencial impacto no negócio.

s
Portanto, devem existir orientações sobre como estas situações devem ser avaliados para
re
•
auxiliar na tomada de decisão pelo plano de continuidade.

ão to
• É importante que durante a invocação, seja previsto trocas e handovers entre a equipe com
procedimentos para manter o correto nível de proteção dos dados. Além disso, deve se ter
uç tru
no plano como o negócio irá operar no site de recuperação enquanto o site principal é
recuperado e como a recuperação será realizada de forma controlada e suave.

od ns
(SD 4.6.5)

pr I
re de
a o v
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M

GCSTI – Gatilhos, Entradas e Saídas

• Ga#lhos:)
s
• Entradas:) )
re
• Saídas:) ••
Ga
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
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GCSTI – Gatilhos, Entradas e Saídas

• Gatilhos:
o Necessidades de negócio / serviços novos ou alterados.
o Metas de acordos (Acordo de Nível de Serviço, Acordo Nível Operacional, Requisito de
Nível de Serviço, Contrato de Apoio) novos ou alterados.
o Ocorrência de um incidente grave que exige avaliação.
o Atividades periódicas (Análise de impacto de Negócio -‐ AIN, avaliação de risco,
manutenção do plano).
o Avaliação das mudanças e participação no Comitê Consultivo de Mudanças(CCM).
s
o Revisão dos planos e estratégia de TI e do Negócio.
re
o Mudança no risco ou impacto de processo de negócio, Função de Negócio Vital (FNV),
serviço ou componente.
ão to
o Iniciação dos testes de continuidade e planos de recuperação.
o Lições aprendidas de eventos anteriories.
uç tru

• Entradas -‐ Exemplos:
o Informação do negócio: Estratégia e planos de negócio, planos financeiros e requisitos
od ns
atuais e futuros.
o Informação de TI: Estratégias e planos de TI e orçamentos.
pr I
o Estratégia e Planos de Continuidade do Negócio.
o Informação do Serviço: detalhes do portfólio, catálogo e GNS.
re de
o Informação Financeira: Custo do serviço, dos recursos e componentes.
o Informação sobre mudanças, RDMs, Agenda, impacto das mudanças.
o Sistema de Gerenciamento de Configuração(SGC): Relacionamento entre os serviços
a o
de negócio, de suporte e tecnologia.

v
o Cronograma de testes de Disponibilidade e Continuidade do Negócio.

o Informação de capacidade com a identificação dos recursos exigidos para rodar os
da si
serviços críticos.
bi lu
o Plano de Continuidade do serviço de TI e relatórios.

oi xc
• Saídas -‐ Exemplos:

o Política e Estratégia de GCSTI revisada.
o Conjuntos de Planos de GCSTI, de Crises, de resposta de emergência, recuperação de
Pr l e
desastres e acordos com fornecedores.

o Exercícios e relatórios de Análise de impacto de Negocio(AIN) em conjunto com
ia
gerenciamento de continuidade do serviço(GCN) e o Negócio.

o Revisão e Relatórios de avaliação e gerenciamento de riscos (Disponibilidade, Segurança
er
e o Negócio).
o Cronograma de Testes de gerenciamento de continuidade do serviço (GCSTI).
at
o Cenários de Testes de gerenciamento de continuidade do serviço (GCSTI).
o Relatórios e revisões de testes de gerenciamento de continuidade do serviço (GCSTI).
M



GCSTI – Interfaces

Interfaces*
(Bibliografia*–*S.D*4.6.6)*
• Desenho'de'Serviço:'
s
o Ger.'De'Segurança'da'Informação:*Relacionamento*muito*próximo*devido*a*quebra*e*segurança*
re
poder* ser* considerada* um* desastre,* por* isto,* deve* estar* envolvido* na* Análise* de* Impacto* no*
negócio*(AIN)*e*avaliação*de*riscos.*
o Ger.'De'Capacidade:*GaranDr*que*existam*recursos*suficientes*para*habilitar*a*recuperação.*
ão to
o Ger.'de'Disponibilidade:'ParDcipar*da*avaliação*de*risco*e*implementar*respostas*em*conjunto.*
o Gerenciamento' de' nível' de' serviço' (GNS):' Requisitos* de* recuperação* serão* acordados* e*
uç tru
documentados*em*ANS.*
• Transição'de'Serviço:'
od ns
o Ger.'De'Mudanças:'Avaliar*o*impacto*nos*planos*de*conDnuidades*e*atualizar*se*necessário'
o Gerenciamento' da' Configuração' e' de' AFvo' de' Serviço' (GCAS):' Documenta* os* componentes* e*
relacionamentos*com*os*serviços*e*processos*de*negócio.'
pr I
re de
• Operação'de'Serviço:'
o Ger.' De' Incidentes' e' Problemas:' Controla* a* evolução* dos* incidentes* de* acordo* com* os* critérios*
acordados*e*documentados*para*a*invocação*dos*planos*de* Gerenciamento*da*conDnuidade*do*
serviço*de*TI*(GCSTI).'
a o v
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*ConsulDng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 83*

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


GCSTI – Interfaces

• Desenho de Serviço:

• Gerenciamento de Segurança da Informação: Relacionamento muito próximo devido
a quebra e segurança poder ser considerada um desastre, por isto, deve estar envolvido
na AIN e avaliação de riscos.

• Gererenciamento de Capacidade: Garantir que existam recursos suficientes para
habilitar a recuperação.
s

re
• Gererenciamento de Disponibilidade: Participar da avaliação de risco e implementar
respostas em conjunto.
ão to

• Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS): Requisitos de recuperação serão acordados
uç tru
e documentados em Acordo de Nível de Serviço(ANS).

od ns

• Gerenciamento de Mudanças: Avaliar o impacto nos planos de continuidades e
pr I atualizar se necessário

re de

• Gerenciamento de Configuração de ativos de serviço (GCAS): Documenta os
componentes e relacionamentos com os serviços e processos de negócio.

a o

v

da si
• Gerenciamento de Incidentes e Problemas: Controle a evolução dos incidentes de

acordo com os critérios acordados e documentados para a invocação dos planos de
bi lu
gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI).

oi xc

Pr l e
ia
er
at
M

GCSTI – Ger. De Informação e GCSTI

Ger.%De%Informação%e%Ger.%De%
Nível%de%Serviço%
• Gerenciamento%da%con8nuidade%do%serviço%de%TI%(GCSTI)%precisa%registrar%todas%as%
s
informações%necessárias%para%manter%um%cojunto%de%planos%de%GCSTI%com%base%na:%
re
o Informação%da%úl8ma%versão%da%Análise%de%impacto%no%negócio%(AIN).%
ão to
o Informação%compreensiva%do%risco%em%um%registro%(avaliação%e%respostas).%
o Úl8ma%versão%da%estratégia%de%Gerenciamento%da%capacidade%de%negócio%(GCN)%e%planos%
uç tru
de%con8nuidade%do%negócio.%
o Detalhes%relacionados%aos%testes%realizados%e%um%cronograma%de%testes.%
od ns
o Detalhes%dos%planos%de%GCSTI%e%o%seu%conteúdo.%
o Detalhes%de%outros%planos%associados.%
o Detalhes%dos%protudos,%parceiros,%acordos%e%contratos%de%recuperação.%
pr I o Detalhes% de% processos% de% backup% e% recuperação,% cronogramas,% sistemas% e% suas%

re de
respec8vas%localizações.%
a o v
(Bibliografia%–%S.D%4.6.7)%
da si
ITIL®%PPO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%©%High%IT%Consul8ng%2013.%Todos%os%direitos%reservados.%% 84%

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


GCSTI – Ger. De Informação e GCSTI

• GCSTI precisa registrar todas as informações necessárias para manter um cojunto de planos
de gerenciamento de continuidade do serviço(GCSTI) com base na:

• Informação da última versão da Análise de impacto de Negócio(AIN).

• Informação compreensiva do risco em um registro (avaliação e respostas).

s
• Última versão da estratégia de gerenciamento de continuidade do serviço(GCN) e planos
de continuidade do negócio.
re

• Detalhes relacionados aos testes realizados e um cronograma de testes.
ão to

• Detalhes dos planos de gerenciamento de continuidade do serviço (GCSTI) e o seu
uç tru
conteúdo.

• Detalhes de outros planos associados.
od ns

• Detalhes dos protudos, parceiros, acordos e contratos de recuperação.
pr I
re de
• Detalhes de processos de backup e recuperação, cronogramas, sistemas e suas
respectivas localizações.

a o

v

da si

bi lu

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Pr l e
ia
er
at
M

GCSTI – FCS e Indicadores de Desempenho

FCS$e$Indicadores$de$
Desempenho$
• Cada$organização$deve$iden8ficar$os$Fator$crí8co$de$sucesso$(FCS)$com$base$nos$
s
seus$obje8vos$para$$o$processo$e$Indicadores$de$Desempenho$apropriados$ao$nível$
re
de$maturidade$e$FCS.$
ão to
• Os$ resultados$ devem$ ser$ monitorados,$ comparados$ e$ usados$ para$ iden8ficar$
oportunidades$de$Problemas$e$Melhoria$ConGnua$do$Serviço.$
uç tru
o FCS:%Conscien8zação$através$da$organização$dos$planos$de$Con8nuidade$de$TI$e$Negócio%
! KPI:%Aumento$na$conscien8zação$do$impacto,$necessidade$e$requisitos$de$negócio$na$
od ns
TI.$
$ ! KPI:%Aumento$no$sucesso$dos$resultados$de$teste$em$relação$a$preparação$das$áreas$e$
pr I
capacidade$de$responder$a$invocação$dos$planos$de$con8nuidade.$
! KPI:%Comunicação$regular$validada$dos$obje8vos$e$responsabilidades$de$
re de
Gerenciamento$da$con8nuidade$do$serviço$de$TI$(GCSTI)$dentro$das$áreas$de$negócio$
e$TI.$
a o v
(Bibliografia$–$S.D$4.6.8)$
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

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er

at

M


GCSTI – FCS e Indicadores de Desempenho

Cada organização deve identificar os Fator crítico de serviço(FCS) com base nos seus objetivos para
o processo e Indicadores de Desempenho apropriados ao nível de maturidade e Fator crítico de
serviço(FCS).

Os resultados devem ser monitorados, comparados e usados para identificar oportunidades de
Problemas e Melhoria Contínua do Serviço.

o FCS: Serviços de TI são entregues e podem ser recuperados para atender aos objetivos de
s
negócio.
re
• KPI: Aumento no sucesso das auditorias dos planoos de gerenciamento de continuidade
do serviço(GCSTI) que verifica se os requisitos de recuperação podem ser alcançados.
ão to
• KPI: Validação com sucesso que todas as metas de recuperação estão acordadas e
documentadas em Acordo de Nível de Serviço(ANS) e são alcançáveis.
uç tru
• KPI: Revisões dos planos de continuidade de TI e Negócio são realizadas ao menos
anualmente com as áreas de negócio.
• KPI: Validação com sucesso que a TI negocia e gerencia os contratos com terceiros de
od ns
GCSTI.
• KPI: Redução em geral do risco e impacto das falhas nos serviços de TI.

pr I
re de
o FCS: Conscientização através da organização dos planos de Continuidade de TI e Negócio.
• KPI: Aumento na conscientização do impacto, necessidade e requisitos de negócio na TI.
• KPI: Aumento no sucesso dos resultados de teste em relação a preparação das áreas e
capacidade de responder a invocação dos planos de continuidade.
a o
• KPI: Comunicação regular validada dos objetivos e responsabilidades de gerenciamento

v
de continuidade do serviço (GCSTI) dentro das áreas de negócio e TI.
da si

bi lu

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Pr l e

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at

M

GCSTI – Desafios e Riscos

Desafios'e'Riscos'
• Desafios&
s
o Lida
re
ter'
• Riscos&
man
ão to
o Mu
indi
uç tru
o Alin
Inexi
oAusê
od ns
oFalta
Gerenc
o Falta
pr I
report
oFalta
re de
Falta
oAcess
o
oFoco
oO' pr
Avali
beneQ
a o
oPlano
v
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'ConsulOng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 86'

bi lu

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Pr l e

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at

M


GCSTI – Desafios e Riscos

Desafios :

o Lidar com a inexistência do processo de gerenciamento de continuidade do serviço(GCN) e
ter de definir os processos críticos de negócio e definir as estratégias de continuidade de
maneira custo efetiva.

o Mudar a visão que continuidade é apenas uma responsabilidade de TI e a TI nunca ficará
indisponivel não importa o que aconteça (TI Interna ou Externa).
s

re
o Alinhar, integrar e manter os planoos e estratégia de continuidade entre gerenciamento de
continuidade do serviço (GCSTI) e gerenciamento de continuidade do serviço(GCN).
ão to

Riscos:
uç tru

o Inexistência do processo de Gerenciamento de Continuidade de Serviços de TI

od ns
o Falta de comprometimento do negócio com o processo e procedimentos de gerenciamento
de continuidade do serviço (GCSTI).

pr I
o Falta de informação apropriada dos futuros planos e estratégias de negócio.
re de

o Falta de comprometimento da Alta Direção ou recursos ou financiamento.

a o
o Foco na tecnologias ao invés dos serviços e necessidades e prioridades de negócio.
v

o Avaliação e gestão de riscos conduzida de forma isolada (Disponibilidade e Segurança).
da si

bi lu
o Planos e informações de gerenciamento de continuidade do serviço (GCSTI) se tornam

desatualizados ou desalinhados com o negócio.
oi xc


Pr l e

ia
er
at
M

GCSTI – Papéis no GCSTI

Con2nuidade'
s
o Realizar' o' papel' genérico' de' dono' do' processo' para' o' processo' de' Gerenciamento' de'
re
Capacidade'e'trabalhar'com'o'negócio'para'coordenar'a'con2nuidade'do'negócio'e'de'TI.'
o Trabalhar' com' os' Donos' de' outros' processos' para' garan2r' uma' abordagem' integrada' ao'
desenho'e'implementação'do'Gerenciamento'de'Capacidade.'
ão to
o Trabalhar'com'os'outros'Gerentes'para'garan2r'a'aceitação'do'processo'como'ponto'único'de'
contato'para'questões'de'con2nuidade'independente'da'tecnologia.'
uç tru
• Gerente$de$Processo$:$
o Realizar'a'função'genérica'de'Gerente'de'processo'para'o'processo'de'Capacidade'
od ns
o Coordenar' as' interfaces' com' o' Gerenciamento' de' nível' de' serviço' (GNS),' Disponibilidade,'
Segurança'e'Capacidade.'
o Realizar' a' Análise' de' Impacto' no' negócio' (AIN)' e' avaliação' e' gerenciamento' de' riscos' para'
pr I todos'os'serviços'.'
o Implementar'e'manter'o'processo'em'acordo'com'os'requisitos'de'con2nuidade'do'negócio''
re de
o Garan2r'que'os'planos,'riscos'e'a2vidades'estão'alinhados''e'atendem'as'metas'de'negócio.'
o Desenvolver'e'manter'a'estratégia'de'con2nuidade'da'organização.'
o Avaliar'potenciais'questões'de'con2nuidade'e'invocar'o'plano'de'con2nuidade'se'adequado'
a o
v
da si

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


GCSTI – Papéis no GCSTI

Dono do Processo:
Demanda.

o Trabalhar com os Donos de outros processos para garantir uma abordagem integrada para o
projeto e implementação do Gerenciamento de Demanda.

s
o Realizar a função genérica de Gerente de processo para o processo de Capacidade
re

o Coordenar as interfaces com o Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS), Disponibilidade,
ão to
Segurança e Capacidade.

uç tru
o Realizar a Análise de Impacto de negócio(AIN) e avaliação e gerenciamento de riscos para
todos os serviços .

od ns
o Implementar e manter o processo em acordo com os requisitos de continuidade do negócio

pr I
o Garantir que os planos, riscos e atividades estão alinhados e atendem as metas de negócio.

re de
o Desenvolver e manter a estratégia de continuidade da organização.

o Avaliar potênciais questões de continuidade e invocar o plano de continuidade se adequado.
a o

v
o Gerenciar o plano de continuidade quando estiver em operação até o retorno a produção.

da si
o Realizar revisões dos testes e invocações e realizar ações corretivas se necessário.
bi lu

o Desenvolver e gerenciar os planos de continuidade para garantir que os objetivos de
oi xc
recuperação do negócio podem ser alcançados.

o Garantir que as áreas dos serviços são capazes de responder a invocação do plano.
Pr l e

o Manter um cronograma de testes alinhado ao negócio depois de mudaças maiores.
ia

o Revisar a qualidade dos procedimentos e garantir que estão incorporados nos testes.
er

o Comunicar e manter conscientização dos objetivos de continuidade no negócio e TI.
at

o Realizar revisões ao menos anualmente dos planos de continuidade com as áreas de negócio
M
para grantir que eles continuam refletindo de forma precisa as necessidades.

o Negociar e gerenciar contratos com provedores e terceiros para recuperação.

o Avaliar o impacto das mudanças nos planoos de continuidade e participar do Comitê
Consultivo de Mudanças(CCM).



GCSTI – Exercício 2
Exercício)2))
• Obje%vo:))
o Determinar) as) informações) necessárias) de) negócio) para) dimensionar) os) requisitos) de)
s
capacidade,)disponibilidade)e)con>nuidade)e)criar)os)planos)adequados.)
re
o Montar) um) plano) com) as) a>vidades) necessárias) para) a) cer>ficação) dos) processos) de)
capacidade,)disponibilidade)e)con>nuidade.)
ão to
• Duração:)
uç tru
o Apresentação)e)Discussão:)20)Minutos)por)grupo)(2)grupos).)
)
od ns
• Cenário:))
o Um) provedor) de) TI) resolveu) iniciar) a) prestação) de) serviços) de) SD,) o) Diretor) de) TI)
pr I iden>ficou)a)necessidade)de)cer>ficar)este)escopo)na)norma)ISO)20000)para)melhorar)a)
imagem)da)empresa)e)aumentar)a)compe>>vidade)no)mercado.))
re de
o Para) auxiliar) na) cer>ficação,) o) provedor) contratou) a) ajuda) de) uma) consultoria) para)
auxiliar)com)os)processos)de)capacidade,)disponibilidade)e)con>nuidade.)
a o
)
v
)
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul>ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 88)
)
da si
)
bi lu
)

oi xc

Pr l e

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at

M


GCSTI – Exercício 2

Página em branco.

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v
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oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Capítulo 5 – Gerenciamento de Segurança da Informação

s
re
ão to
Capítulo)5)
uç tru
Gerenciamento)de)Segurança)da)
Informação)
od ns
pr I
re de
a o v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulDng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 89)

bi lu

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Pr l e

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M


Capítulo 5 – Gerenciamento de Segurança da Informação

Página em branco

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

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Pr l e

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M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Propósito e Objetivos

• Propósito:*
s
o O) propósito) do) processo) de) gerenciamento) de) segurança) da) informação) é) alinhar) a)
re
segurança) de) TI) com) a) segurança) do) negócio) e) assegurar) que) a) confidencialidade,)
integridade)e)disponibilidade)dos)a.vos)das)organizações,)informações,)dados)e)serviços)
ão to
sempre)corresponda)às)necessidades)acordadas)com)o)negócio.)
• Obje/vos:*
uç tru
o Garan.r) que) a) informação) seja) acessada) somente) por) aqueles) que) têm) direito) de)
acessar)(confidencialidade).)
od ns
o Garan.r)que)a)informação)esteja)completa,)precisa)e)protegida)contra)modificações)não)
autorizadas)(integridade).)
pr I o Garan.r) que) as) informações) estejam) disponíveis) e) u.lizável) quando) necessário,) e) o)

re de
sistemas) resistam) a) ataques) e) consigam) ser) recuperados) ou) prevenir) falhas)
(disponibilidade).)
o Garan.r) que) transações) de) negócio) e) a) troca) de) informações) entre) negócios,) ou)
a o
parceiros,)seja)confiável)(auten.cidade).))
v

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Pr l e

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at

M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Propósito e Objetivos

• Propósito:
o O propósito do processo de gerenciamento de segurança da informação é alinhar a
segurança de TI com a segurança do negócio e assegurar que a confidencialidade,
integridade e disponibilidade dos ativos das organizações, informações, dados e
serviços sempre corresponda às necessidades acordadas com o negócio.
Objetivos:
o Garantir que a informação seja acessada somente por aqueles que têm direito de
acessar (confidencialidade).
s

re
o Garantir que a informação esteja completa, precisa e protegida contra modificações
não autorizadas (integridade).
ão to

o Garantir que as informações estejam disponíveis e utilizável quando necessário, e o
uç tru
sistemas resistam a ataques e consigam ser recuperados ou prevenir falhas
(disponibilidade).

od ns
o Garantir que transações de negócio e a troca de informações entre negócios, ou
parceiros, seja confiável (autenticidade).

pr I
re de

a o

v

da si

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Pr l e

ia
er
at
M

Gerenciamento de Segurança da Informação – Escopo

Escopo&
• O&gerenciamento&de&segurança&da&informação&deve&ser&o&ponto&focal&para&todas&as&
s
questões&de&segurança&de&TI,&e&deve&assegurar&que&uma&polí=ca&de&segurança&da&
re
informação&é&produzida,&man=da&e&aplicada,&que&abrange&o&uso&e&abuso&de&todos&
os&sistemas&e&serviços&de&TI.&E&isto&inclui:&
ão to
o Polí=cas&e&planos&de&segurança&do&negócio.&
uç tru
o Operação&atual&do&negócio&e&seus&requisitos&de&segurança.&
o Planos&de&negócio&e&futuros&requisitos.&
od ns
o Requisitos&legisla=vos&e&regulamentares.&
o Obrigações&e&responsabilidades&rela=vos&à&segurança&con=dos&nos&Acordos&de&nível&de&
pr I Serviço&(ANSs).&
re de
&
o Os&riscos&do&negócio&e&da&TI&e&seu&gerenciamento.&&
• O& entendimento& disto& permite& garan=r& que& os& aspectos& atuais& e& futuros& de&
a o
segurança&e&riscos&do&negócio&são&gerenciados&de&maneira&custo&efe=va.&
v
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul=ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 91&

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oi xc

Pr l e

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at

M



Escopo:
O gerenciamento de segurança da informação deve ser o ponto focal para todas as questões de
segurança de TI, e deve assegurar que uma política de segurança da informação é produzida,
mantida e aplicada, que abrange o uso e abuso de todos os sistemas e serviços de TI. E isto inclui:
o Políticas e planos de segurança do negócio.

o Operação atual do negócio e seus requisitos de segurança.

s
o Planos de negócio e futuros requisitos.
re

o Requisitos legislativos e regulamentares.
ão to

o Obrigações e responsabilidades relativos à segurança contidos nos Acordos de Nível
uç tru
de Serviço(ANSs).

o Os riscos do negócio e da TI e seu gerenciamento.
od ns

O entendimento disto permite garantir que os aspectos atuais e futuros de segurança e riscos do
pr I
negócio são gerenciados de maneira custo efetiva.

re de
(SD 4.7.2)

a o

v

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Pr l e

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at

M


Escopo&
• A& priorização& do& CID& deve& ser& considerado& no& contexto& do& negócio& e& dos& seus&
s
processos&que&define&o&principal&guia&do&que&e&qual&nível&de&proteção&e&inclui:&
re
o Produção,&manutenção,&distribuição&e&aplicação&da&políCcas&e&integração&com&os&demais&
processos&
ão to
o Compreensão&dos&requisitos&de&segurança&atuais&e&futuros&do&negócio&e&suas&políCcas.&
uç tru
o Implementação& de& um& conjunto& de& controles& de& segurança& que& suportam& a& poliCca& e&
miCgam&os&riscos&relacionados&a&segurança&dos&serviços,&negócio&e&aCvos.&
od ns
o Documentação&dos&controles&junto&com&a&operação&e&manutenção&dos&riscos&associados.&
o Gestão&de&fornecedores&e&contratos&relacionados&aos&acessos&e&responsabilidades&
pr I o Gestão&das&quebras&de&segurança&e&incidentes&e&problemas&associados.&
re de
o Melhoria&próJaCva&dos&controles&de&segurança&e&do&gerenciamento&de&riscos.&
• Para&alcançar&uma&efeCva&segurança,&deve&se&estabelecer&e&manter&um&Sistema&do&
a o
gerenciamento&de&segurança&da&informação&(SGSI)&para&guiar&o&desenvolvimento&e&
gestão&do&programa&de&segurança&que&suporta&os&objeCvos&de&negócio.& (Bibliografia&–&S.D&4.7.2)&
v
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&ConsulCng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 92&

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Pr l e

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at

M



Escopo:

A priorização do Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade(CID) deve ser considerado no
contexto do negócio e dos seus processos que define o principal guia do que e qual nível de
proteção e inclui:
o Produção, manutenção, distribuição e aplicação da políticas e integração com os
demais processos.

s
o Compreensão dos requisitos de segurança atuais e futuros do negócio e suas políticas.
re

o Implementação de um conjunto de controles de segurança que suportam a política e
ão to
mitigam os riscos relacionados a segurança dos serviços, negócio e ativos.

uç tru
o Documentação dos controles junto com a operação e manutenção dos riscos
associados.

od ns
o Gestão de fornecedores e contratos relacionados aos acessos e responsabilidades.

pr I
o Gestão das quebras de segurança e incidentes e problemas associados.

re de
o Melhoria próativa dos controles de segurança e do gerenciamento de riscos.

Para alcançar uma efetiva segurança, deve se estabelecer e manter um Sistema de gerenciamento
a o
de segurança da informação (SGSI) para guiar o desenvolvimento e gestão do programa de

v
segurança que suporta os objetivos de negócio.

da si
(SD 4.7.2)
bi lu

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Pr l e
ia
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at
M

Gerenciamento de Segurança da Informação – Valor ao Negócio

Valor&ao&Negócio&
• Garante&que&as&polí5cas&de&segurança&da&informação&são&man5das&e&aplicadas&e&que&
s
atendam&as&necessidas&das&Polí5cas&de&Negócio&e&os&requisitos&corpoa5vos.&
re
• Isto& aumenta& a& conscien5zação& da& necessidade& por& segurança& dentro& de& todos& os&
ão to
serviços&e&a5vos&de&TI&através&da&organização,&garan5r&que&a&polí5ca&é&apropriada&
para&as&necessidades&da&organização.&
uç tru
• O& processo& gerencia& todos& os& aspectos& de& segurança& da& informação& em& todas& as&
areas&de&TI&e&a5vidades&do&Gerenciamento&de&Serviços.&
od ns
• O& Gerenciamento& de& segurança& da& informação& (GSI)& fornece& a& garan5a& dos&
pr I processos&de&negócio&através&da&aplicação&de&controles&de&segurança&adequados&em&
re de
todas& as& áreas& de& TI& e& através& da& gestão& de& riscos& alinhados& com& os& processos& e&
orientações&de&gestão&de&riscos&do&negócio.&
a o
v

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Pr l e

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at

M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Valor ao Negócio

Garante que as políticas de segurança da informação são mantidas e aplicadas e que atendam as
necessidas das Políticas de Negócio e os requisitos corpoativos.

Isto aumenta a conscientização da necessidade por segurança dentro de todos os serviços e ativos
de TI através da organização, garantir que a política é apropriada para as necessidades da
organização.

O processo gerencia todos os aspectos de segurança da informação em todas as áreas de TI e
s
atividades do Gerenciamento de Serviços.
re

O Gerenciamento de segurança da Informação(GSI) fornece a garantia dos processos de negócio
ão to
através da aplicação de controles de segurança adequados em todas as áreas de TI e através da
gestão de riscos alinhados com os processos e orientações de gestão de riscos do negócio.
uç tru


od ns

pr I
re de

a o

v

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Pr l e

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at

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Gerenciamento de Segurança da Informação – Política de Segurança da Informação

Polí%ca(de(Segurança(da(Informação(
• A(polí%ca(deve(estar(disponível(para(todas(as(partes(interessadas(e(ser(autorizada(
(
s
pela(Alta(Direção(da(Organização(de(TI(e(revisada(ao(menos(anualmente.(
re
• A(polí%ca(deve(abranger(todas(as(áreas(de(segurança(sa%sfazendo(as(necessidades(
do(negócio(.(Deve(ser(incluído(na(polí%ca:(
ão to
• Uma( polí%ca( global( de( segurança( da(
( Informação.(
uç tru
• Uma(polí%ca(de(classificação(de(documentos.(
• Uma(polí%ca(de(uso(de(TI(a%vos.( • A(polí%ca(de(acesso(remoto.(
• Uma( polí%ca( com( relação( ao( acesso( do(
• Uma(polí%ca(de(controle(de(acesso.(
od ns
fornecedor( de( TI( e( as( informações,( serviços( e(
• Uma(polí%ca(de(controle(de(senha.( componentes.(
• Uma(polí%ca(de(eHmail.( • Uma(polí%ca(de(violação(de(direitos(autorais(de(
pr I • Uma(polí%ca(de(internet.(
material(eletrônico.(
re de
• Uma(polí%ca(de(alienação(de(bens.(
• Uma(polí%ca(an%Hvírus.( • Uma(polí%ca(de(retenção(de(registos.(
• Uma(polí%ca(de(classificação(da(informação.(
( (
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(SD(4.7.4.1)(
v
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ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(Consul%ng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 94(

bi lu

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Pr l e

ia

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at

M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Política de Segurança da Informação

• Política de Segurança da Informação

• A política deve estar disponível para todas as partes interessadas e ser autorizada pela
Alta Direção da Organização de TI e revisada ao menos anualmente.

• A política deve abranger todas as áreas de segurança satisfazendo as necessidades do
negócio. Deve ser incluído na política:

s
§ Uma política global de segurança da Informação.
re

§ Uma política de uso de TI ativos.
ão to

§ Uma política de controle de acesso.
uç tru

§ Uma política de controle de senha.

od ns
§ Uma política de e-‐mail.

pr I § Uma política de internet.

re de
§ Uma política anti-‐vírus.

§ Uma política de classificação da informação.
a o

v
§ Uma política de classificação de documentos.

da si
§ A política de acesso remoto.

bi lu

§ Uma política com relação ao acesso do fornecedor de TI as informações, serviço, e
oi xc
componentes.

§ Uma política de violação de direitos autorais de material eletrônico.
Pr l e

§ Uma política de alienação de bens.
ia

§ Uma política de retenção de registros.
er

(SD 4.7.4.1)
at

M

Gerenciamento de Segurança da Informação – Conceitos Básicos

Conceitos)básicos)
• Avaliação)e)Gerenciamento)de)Riscos)
• Sistema)de)Gestão)da)Segurança)da)Informação)(SGSI))
s
• Elementos)do)SGSI)
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
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ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulPng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 95)

da si

bi lu

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Pr l e

ia

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M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Conceitos Básicos

Avaliação e Gerenciamento de Riscos:
• Para alcançar os objetivos de segurança da informação, uma avaliação e gerenciamento de
riscos formal relacionados a segurança e processamento da informação é fundamental.

• De fato, é difícil identificar qualquer parte deste processo, que não diz respeito à gestão de
riscos, de alguma forma. As informações do processo de gestão de segurança
frequentemente colabora não só com o negócio, mas também com o gerenciamento de
continuidade do serviço (GCSTI) e disponibilidade para a realização de avaliações de risco
s
em vários níveis.
re

• Realizar uma avaliação precisa do risco e gestão ativa do risco a níveis aceitáveis é uma
ão to
competência essencial que cada organização deve desenvolver e manter.

uç tru
SGSI:
• O processo de segurança deve ter um sistema formal para estabelecer a políticas, objetivos e
alcançar estes objetivos. Este sistema é composto por:
od ns
o Política de Segurança da Informação e políticas específicas que atendam aos
controles, estratégia e regulamentos.
pr I
o Sistema de gestão da segurança da informação (SGSI) com os padrões, normas,
procedimentos e orientações que suportam as políticas.
re de
o Estratégia de Segurança vinculada aos objetivos, estratégias e planos.
o Estrutura organizacional de segurança efetiva.
o Conjunto de controles que suportam a política.
a o
o Monitoração dos processos para garantir conformidade e fornecer feedback.

v
o Gestão de riscos da segurança.

o Estratégia e Plano de comunicação para segurança.
da si
o Treinamento e conscientização das estratégias, políticas e planos.

bi lu

Elementos do SGSI
oi xc
• O Sistema de gestão da segurança da informação (SGSI) fornece a base para o

desenvolvimento da segurança de forma que suporte o negócio que envolve os 4 P’s para
garantir altos níveis de segurança quando apropriado.
Pr l e

• ISO27001 é a norma que certifica o SGSI e descreve uma abordagem para uso no SGSI.
ia

er
at
M

(SD 4.7.4)

Gerenciamento de Segurança da Informação – Atividades do Processo

A%vidades#
s
#
re
ão to
uç tru
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pr I
re de
a o
(Bibliografia#–#S.D#4.7.5#–#Figura#4.24)#
v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



A segurança da informação garante a gestão e controle das atividades em relação aos aspectos de
segurança de forma alinhada as necessidades e riscos do negócio.

A estratégia de segurança é formada pelo processo, procedimentos, métodos, ferramentas e
técnicas. O gerente de segurança deve garantir que a política seja desenvolvida e publicada.

A estratégia de segurança também precisa considerar como irá incorporar boas práticas de
segurança em todas as áreas do negócio. Treinamento e conscientização são vitais na estratégia
s
global, visto que a segurança é muitas vezes um tema fraco com usuários finais. Também é
re
necessário desenvolver métodos e procedimentos que facilitem o cumprimento e aderência das
políticas e normas.
ão to

uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e

ia

er
(SD 4.7.5 – Figura 4.24)

at

M


A%vidades#
s
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ão to
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pr I
re de
a o
(Bibliografia#–#S.D#4.7.5#–#Figura#4.25)#
v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



o Segurança não pode ser resolvida somente com tecnologia, ela é parte integral de todos os
serviços e é um processo contínuo que precisa ser gerenciado através de controles de
segurança.

o Um conjunto de controles precisa ser desenhado ou selecionado a partir de uma lista (ISO
27001) para suportar e reforcar a política de segurança e minimizar todas as ameaças
reconhecidas e identificadas. Se os controles forem considerados durante a fase de Desenho
tendem a apresentar um custo x benefício melhor.
s

re
o As medidas de segurança podem ser usadas em diferentes fases e vão variar de acordo com a
importância da informação dos ativos e os riscos envolvidos:
ão to

o Preventivas: As medidas de segurança são usados para evitar que um incidente de
uç tru
segurança ocorra. O exemplo mais conhecido é a atribuição de direitos de acesso a um grupo
limitado de pessoas autorizadas e o controle de direitos de acesso através da Identificação,
Autenticação e Autorização.
od ns

o Redutivas: Outras medidas podem ser tomadas com antecedência para minimizar qualquer
pr I
dano possível que possa ocorrer, por exemplo, realizar backups regulares e o
desenvolvimento, testes e manutenção de planos de contingência.
re de

o Detectivas: Se ocorrer um incidente de segurança, é importante descobrir o mais
rapidamente possível -‐ detecção. Um exemplo familiar desta é a monitoração, ligado a um
a o
procedimento de alerta. Outro exemplo é um programa antivírus.

v

o Repressivas: As medidas são então usadas para neutralizar qualquer continuação ou a
da si
repetição do incidente de segurança. Por exemplo, um endereço de conta ou rede está

bi lu
temporariamente bloqueada após inúmeras tentativas fracassadas de logon ou a retenção de
um cartão quando várias tentativas são feitas com um número PIN errado.
oi xc

o Corretivas: O dano é reparado, tanto quanto possível, utilizando as medidas correctivas. Por
exemplo, medidas corretivas incluem a restauração do backup, ou regressar a uma situação
Pr l e
estável anterior (roll-‐back, back-‐out). Fallback também podem ser vistos como uma medida
corretiva.
ia

o A documentação de todos os controles devem ser mantidos para refletir com precisão a sua
er
operação, manutenção e método de operação.

at
o No caso de incidentes, uma avaliação é necessária para determinar o que deu errado, a causa e
como prevenir a recorrência. A manutenção de arquivos de logs e registros dos incidentes
M
auxiliam na análise e identificação das ações corretivas adequadas em conjunto com o

Gerenciamento de Problemas.

(SD 4.7.5 – Figura 4.25)


Gerenciamento de Segurança da Informação – Gatilhos, Entradas e Saídas

• Ga#lhos(
• Entradas(
s
Saídas(
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•
ão to
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od ns
pr I
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v

da si

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Pr l e

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M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Gatilhos, Entradas e Saídas

Gatilhos -‐ Exemplos:
o Diretrizes de Governança Corporativas novas ou alteradas.
o Políticas de Segurança do Negócio nova ou alterada.
o Processos de Gerenciamento de Riscos novos ou alterados.
o Necessidades de negócio novas ou alteradas ou serviços novos ou alterados.
o Requisitos de Requisito de nível de serviço(RNS), Acordo de Nível de Serviço(ANS),
Acordo de Nível Operacional(ANO) ou Contrato de apoio(CA) novos ou alterados.
s
o Revisão das estratégias e planos de negócio e TI.
re
o Quebras de segurança do componente ou serviço ou eventos, alertas e limites.
o Atividades periódicas (revisão da política, planos, relatórios).
ão to
o Mudança no risco ou impacto do negócio de um processo ou Função de Negócio Vital
(FNV), serviço, componente.
uç tru
o Requisições de outras áreas para suporte.

Entradas -‐ Exemplos:
od ns
o Informação do Negócio (Estratégia,Planos e requisitos).
o Governança e Segurança (Políticas Corporativas, planos, orientações).
pr I
o Informação de TI (Estratégia , planos e orçamentos).
o Informação do Serviço (detalhes do portfólio, catálogo e ANS(Acordo de Nível de
re de
Serviço).
o Avaliação e Relatórios de Risco (Disponibilidade, Continuidade).
o Detalhes de eventos e quebras de segurança (incidentes e problemas).
a o
o Informações de Mudanças (Cronograma, CCB, mudanças).

v
o Sistema de Gerenciamento de Configuração(SGC),(Negócio, serviços, tecnologia).

o Fornecedores e parceiros.
da si

bi lu
Saídas -‐ Exemplos:

o Política de Segurança da Informação e outras políticas.
oi xc
o Sistema de gestão da segurança da informação (SGSI).

o Relatórios e avaliações de risco revisadas.
o Conjunto de controles de segurança (operação, manutenção e os riscos).
Pr l e
o Auditorias e relatórios.
o Cronogramas e planos de testes (Penetração, relatórios).
ia
o Conjunto de Classificação de segurança e ativo da informação.

o Revisão e relatórios de quebras e incidentes de segurança.
er
o Políticas, processos e procedimentos para gestão da segurança dos fornecedores.

at

M

Gerenciamento de Segurança da Informação – Interfaces

Interfaces*
(Bibliografia*–*S.D*4.7.6)*
s
Gerenciamento)Financeiro)para)Serviços)de)TI:)
oEstratégia)de)Serviço:)
re
RH)oRH:)Precisa*ser*soncierado*para*inves2gar*questões*de*segurança*e*apoiar*nas*a2vidades*de*
o Desenho)de)Serviço:)
segurança*que*devem*ser*incorporadas*e*integradas*aos*processos*e*funções*de*negócio.*
oGNS:) Auxilia* na* determinação* dos* requisitos* de* segurança* e* responsabilidades* para*
• Transição)de)Serviço:)
Desenho)de)Serviço:)
ão to
inclusão* nos* RNS,* ANS* junto* com* a* inves2gação* e* resolução* das* quebras* de* serviço* e*
GMUD:)Auxilia*na*avaliação*do*impacto*das*mudanças*na*segurança*e*nos*controles*além*
o ooGer.) Financeiro) para) Serviços) de) TI:) Fornece* os* fundos* adequados* para* financiar* os*
Gerenciamento)de)Fornecedores)
componente.*
de* fornecer* informações* sobre* mudanças* não* autorizadas* que* resultam* em* quebras* de*
requisitos,*medidas*e*a2vidades*de*segurança.)
o Gerenciamento)de)Nível)de)Serviço)(GNS))
segurança.*
uç tru
oGCSTI:)Trabalha*em*colaboração*na*Analise*do*Impacto*ao*Negócio*e*avaliação*de*risco,*
o Gerenciamento)de)Capacidade)
ocriação*
GCAS:) de* resiliência,*
Fornece* mecanismos*
informações* e* à* prova*
dos* a2vos* de* falhas.*
de* forma* Um*e*plano*
precisa* de*
auxilia* con2nuidade*
nas* é* um*
classificações* de*
o Gerenciamento)de)Disponibilidade:)
requisito*mandatório*da*norma*e*deve*ser*testado*sempre*que*invocado.*
segurança,*extremamente*ú2l**no*Gerenciamento*de*Segurança*e*Mudanças.*
od ns
o Gerenciamento))de)ConKnuidade)dos)Serviços)de)TI)
)
oGer.) De) Disponibilidade:) Seg* da* informação* é* responsável* por* garan2r* a* conformidade*
Operação)de)Serviço:)
ode*todos*os*serviços*com*as*polí2cas*e*Disponibilidade*por*garan2r*que*os*seus*requisitos*
Ger.) De) Incidentes) e) Problemas:) * Auxilia* na* resuloção* e* correção* dos* incidentes* e*
são*definidos*e*incorporados*no*desenho*e*realizar*a*avaliação*e*gerenciamento*de*riscos.*
problemas*de*segurança,*além*de*iden2ficar*e*lidar*com*os*incidentes*ocorridos.*
pr I o Gerenciamento)de)Mudanças:)
Ger.)De)
ooGer.) De)Acesso:)
Capacidade:)
Realiza*Deve* considerar*
as* ações* as* impliçaçoes*
para* concecer* de* o*
ou* revogar* segurança* ao* selecionar*
acesso* e* aplica* e*
de* acordo*
re de
o Gerenciamento)de)Configuração)
introduzir*novas*tecnologias.*
com* as* polí2cas* definidas* pela* Seg.* Da* Informação* e* incluidas* no* desenho* pela*
Disponibilidade.*
oGer.)De)Fornecedores:)Apoia*na*gestão*dos*fornecedores*e*o*seu*acesso*aos*serviços*e*
o Operação)de)Serviço:)
sistemas*e*o*cumprimento*e*aceitação*dos*termos*e*condições*das*polí2cas*de*segurança.*
o Gerenciamento)de)Incidentes)e)Problemas)
a o
o Gerenciamento)de)Acesso*
v
da si
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*Consul2ng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 99*

bi lu

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Pr l e

ia

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at

M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Interfaces

Estratégia de Serviço:
o RH: Precisa ser considerado para investigar questões de segurança e apoiar nas
atividades de segurança que devem ser incorporadas e integradas aos processos e
funções de negócio.

o Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI: Fornece os fundos adequados para
financiar os requisitos, medidas e atividades de segurança

s
Desenho de Serviço:
re
o GNS: Auxilia na determinação dos requisitos de segurança e responsabilidades para
inclusão nos Requisito de nível de serviço(RNS), Acordo de nível de serviço(ANS)
ão to
junto com a investigação e resolução das quebras de serviço e componente.

uç tru
o Gerenciamento de continuidade do serviço (GCSTI): Trabalha em colaboração na
Análise do Impacto ao Negócio e avaliação de risco, criação de resiliência,
mecanismos e à prova de falhas. Um plano de continuidade é um requisito
od ns
mandatório da norma e deve ser testado sempre que invocado.

pr I
o Gerenciamento de Disponibilidade: Segurança da informação é responsável por
garantir a conformidade de todos os serviços com as políticas e Disponibilidade por
re de
garantir que os seus requisitos são definidos e incorporados no desenho e realizar a
avaliação e gerenciamento de riscos.

a o
o Gerenciamento de Capacidade: Deve considerar as implicaçoes de segurança ao

v
selecionar e introduzir novas tecnologias.

da si
o Gerenciamento de Fornecedores: Apoia na gestão dos fornecedores e o seu acesso

bi lu
aos serviços e sistemas e o cumprimento e aceitação dos termos e condições das

políticas de segurança.
oi xc

Transição de Serviço:
o Gerenciamento de Mudanças: Auxilia na avaliação do impacto das mudanças na
Pr l e
segurança e nos controles além de fornecer informações sobre mudanças não

autorizadas que resultam em quebras de segurança.
ia

o Gerenciamento de Configuração de ativos de serviço (GCAS): Fornece
er
informações dos ativos de forma precisa e auxilia nas classificações de segurança,

extremamente útil no Gerenciamento de Segurança e Mudanças.
at

Operação de Serviço:
M
o Gerenciamento de Incidentes e Problemas: Auxilia na resuloção e correção dos

incidentes e problemas de segurança, além de identificar e lidar com os incidentes
ocorridos.

o Gerenciamento de Acesso: Realiza as ações para concecer ou revogar o acesso e
aplica de acordo com as políticas definidas pela Segurança da Informação e incluídas
no desenho pela Disponibilidade.


Gerenciamento de Segurança da Informação – Ger. De Informação e Gerenciamento de
Segurança da Informação

Gerenciamento+de+Informação+e+
Segurança+da+Informação+
s
• O+ Sistema+ de+ gestão+ da+ Segurança+ da+ informação+ (SGSI)+ contém+ todas+ as+
informação+exigidas+pelo+Gerenciamento+de+Segurança+da+Informação.+
re
ão to
• Isto+inclui+os+controles+de+segurança,+riscos,+quebrasm+procedimentos+e+relatórios+
necessários+para+suportar+e+manter+apolíCca+de+segurança+da+informação+e+o+SGSI.+
uç tru
• Esta+ informação+ deve+ cobrir+ todos+ os+ serviços+ e+ componentes+ e+ precisa+ se+
integrado+ e+ manCdo+ em+ alinhamento+ com+ Sistema+ de+ gerenciamento+ da+
od ns
configuração+(SGC)+e+PorJólio.+
pr I • O+ SGSI+ será+ + a+ principal+ entrada+ para+ auditorias+ e+ revisões+ de+ segurança+ e+

re de
aCvidades+ de+ Melhoria+ conMnua+ do+ Serviço+ (MCS)+ importantes+ para+ manter+ a+
precisão+e+aderência+do+processo+e+suas+aCvidades.+
a o v
(Bibliografia+–+S.D+4.7.7)+
da si
ITIL®+PPO+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++©+High+IT+ConsulCng+2013.+Todos+os+direitos+reservados.++ 100+

bi lu

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Pr l e

ia

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M


Gerenciamento de Segurança da Informação – Ger. De Informação e Gerenciamento de
Segurança da Informação

• O Sistema de gestão da segurança da informação(SGSI) contém todas as informação exigidas
pelo Gerenciamento de Segurança da Informação.

• Isto inclui os controles de segurança, riscos, quebrasm procesdimentos e relatórios
necessários para suportar e manter apolítica de segurança da informação e o Sistema de
gestão da segurança da informação(SGSI).
s

Esta informação deve cobrir todos os serviços e componentes e precisa se integrado e
re
•
mantido em alinhamento com Sistema de Gerenciamento de Configuração(SGC) e Portfólio.

ão to
• O Sistema de gestão da segurança da informação(SGSI) será a principal entrada para
auditorias e revisões de segurança e atividades de Melhoria Contínua do Serviço(MCS)
uç tru
importantes para manter a precisão e aderência do processo e suas atividades.

od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
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Pr l e
ia
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M

Gerenciamento de Segurança da Informação – FCS e Indicadores de Desempenho

• Cada&organização&deve&iden)ficar&os&Fator&crí)co&de&sucesso&(FCS)&com&base&nos&
s
re
de&maturidade&e&FCS.&
ão to
oportunidades&de&Problemas&e&Melhoria&ConGnua&do&Serviço.&
uç tru
o FCS:
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od ns
o FCS:
&
!
pr I !
re de
o FCS:
o
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da si

bi lu

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Pr l e

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M


Gerenciamento de Segurança da Informação – FCS e Indicadores de Desempenho

Cada organização deve identificar os Fator crítico de sucesso(FCS) com base nos seus objetivos
para o processo e Indicadores de Desempenho apropriados ao nível de maturidade e Fator crítico
de sucesso(FCS).

Os resultados devem ser monitorados e usados para identificar oportunidades de Problemas e
Melhoria Contínua do Serviço.

o FCS: O negócio é protegido contra violações de segurança.
s
o KPI: Porcentagem de redução nas quebras de segurança.
re
o KPI: Porcentagem de redução no impacto das quebras e incidentes de segurança.
o KPI: Porcentagem de aumento na conformidade dos Acordo de Nível de Serviço(ANS)
ão to
de segurança.
o FCS: Determinação de uma política clara, acordada e integrada com as necessidades de
uç tru
negócio.
o KPI: Redução no número de não conformidades do processo e das políticas.

od ns
o FCS: Os procedimentos de segurança são apropriados e suportados pela Alta Direção.
o KPI: Aumento na aceitação e conformidade dos procedimentos de segurança

pr I
o KPI: Aumento no suporte e comprometimento da Alta Direção.
re de
o FCS: Educação e conscientização efetivos dos requisitos de segurança.
o KPI: Aumento da conscientização da política de segurança e seu conteúdo.
o KPI: Porcentagem de aumento na integridade dos serviços em relação aos seus
a o
componentes.
v
o KPI: Porcentagem de aumento do suporte da central de serviços para segurança.

da si
o FCS: Um mecanismo para melhoria.

bi lu
o KPI: Número de melhorias sugeridas para os procedimentos e controles de segurança.
o KPI: Redução no número de não conformidades detectadas durante testes e auditorias.
oi xc

o FCS: Segurança da Informação faz parte de todos os serviços e processos de TI.
o KPI: Aumento no número de serviços e processos em conformidade com os
Pr l e
procedimentos e controles de segurança.

ia
o FCS: Disponibilidade dos serviços não é comprometida por falhas de segurança.
o KPI: Redução na porcentagem do impacto de quebras e incidentes de segurança.
er
o KPI: Redução na porcentagem do número de incidentes de indisponibilidade.

at
o FCS: Domínio claro e conscientização das políticas de segurança nos clientes.
o KPI: Aumento na porcentagem de resultados aceitáveis nos questionários de
M
segurança.


Gerenciamento de Segurança da Informação – Desafios e Riscos

Desafios'e'Riscos'
• Desafios:'
o'Garan@r'que'existe'suporte'e'comprome@mento'adequado'do'negócio'e'Alta'Direção,'caso'contrário,'
s
é'impossível'estabelecer'uma'segurança'da'informação'efe@va.'
re
o ' É' inú@l' implementar' polí@cas,' procedimentos' e' controles' somente' na' TI.' Pois' o' negócio' é' o' maior'
usuário'e'responsável'pelo'maior'parte'dos'riscos,'ameaças'e'incidentes.'
ão to
o'Mudar'a'visão'que'segurança'é'apenas'uma'responsabilidade'de'TI.'
uç tru
oAlinhar,'integrar''e'manter'a'Segurança'Corpora@va'com'a'Segurança'de'TI'
• Riscos:'
od ns
'
oFalta'de'comprome@mento'da'Altra'Direção'e'recursos'ou'orçamento.'
oProcesso'que'foca'muito'na'tecnologia'ao'invés'das'necessidades'e'prioridades'de'negócio'
pr I
re de oAvaliação'e'Gerenciamento'de'Riscos'sendo'conduzida'isolada,'sem'Disponibilidade'e'GCSTI.'
oDocumentação'desatualizada'e'sem'alinhamento'com'o'negócio'
a o
oPolí@cas'que'não'adiciona,'valor'e'se'tornam'burocrá@cas'ou'muito'diUceis'de'seguir.'
v
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul@ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 102'
da si

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M



Gerenciamento de Segurança da Informação – Desafios e Riscos

• Desafios:
o Garantir que existe suporte e comprometimento adequado do negócio e Alta Direção,
caso contrário, é impossível estabelecer uma segurança da informação efetiva.

o É inútil implementar políticas, procedimentos e controles somente na TI. Pois o negócio é
o maior usuário e responsável pelo maior parte dos riscos,ameaças e incidentes.
s

re
o Mudar a visão que segurança é apenas uma responsabilidade de TI.

ão to
o Alinhar, integrar e manter a Segurança Corporativa com a Segurança de TI

uç tru
• Riscos:
o Todos os riscos de segurança tem de ser gerenciados entre a necessidade e o grau de
proteção aplicado, a complexidade e quantidade vem evoluindo devido a tecnologia e
od ns
pessoas

pr I o Aumento nos requisitos de disponibilidade, capacidade e continuidade.

re de
o Aumento no mau uso e abuso dos sistemas de informação (Privacidade, Ética).

o Ameaças Externas intencionais ou não intencionais (DoS, hackers, espionagem).
a o

v
o Falta de comprometimento do negócio e falta de informação apropriada.

da si
o Falta de comprometimento da Altra Direção e recursos ou orçamento.

bi lu

o Processo que foca muito na tecnologia ao ainvés das necessidades e prioridades de
oi xc
negócio.

o Avaliação e Gerenciamento de Riscos sendo conduzida isolada, sem Disponibilidade e
Pr l e
gerenciamento de continuidade do serviço (GCSTI).

ia
o Documentação desatualizado e sem alinhamento com o negócio.

er
o Políticas que não adiciona, valor e se tornam burocráticas ou muito difíceis de seguir.

at

M


Informação

Segurança'da'Informação'
s
re
o Realizar'o'papel'genérico'de'dono'do'processo'para'o'processo'de'Segurança'e'trabalhar'
com'o'negócio'para'coordenar'a'segurança'da'informação'entre'o'negócio'e'TI.'
ão to
o Trabalhar'com'os'Donos'de'outros'processos'para'garanAr'uma'abordagem'integrada'ao'
desenho'e'implementação'do'Ger.'De'Segurança'da'Informação'
uç tru
o Trabalhar' com' os' outros' Gerentes' para' garanAr' a' aceitação' do' processo' como' ponto'
único'de'contato'para'questões'de'segurança'independente'da'tecnologia.'
od ns
o GaranAr'que'testes'de'segurança'são'realizados'conforme'necessário.'
pr I o GaranAr' que' a' confidencialidade,' integridade' e' disponibilidade' dos' serviços' são'
manAdas' dentro' dos' níveis' acordados' nos' Acordo' de' nível' de' serviço' (ANS)' e' estão'
re de
conforme'os'requisitos'e'regulamentos.'
o GaranAr'que'o'acesso'aos'serviços'por'partes'externas'está'sujeito'a'acordos'contratuais'
e'responsabilidades'definidas.'
a o
o Atuar'como'ponto'focal'para'questões'de'segurança.'
v
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'ConsulAng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 103'
bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


Informação

• Gerente de Relacionamento com o Negócio:
Demanda.

o Trabalhar com os Donos de outros processos para garantir uma abordagem integrada para o
projeto e implementação do Gerenciamento de Demanda.
s

• Gerente de Processo:
re

o Realizar a função genérica de Gerente de Processo para o processo de Segurança
ão to

o Coordenar as interfaces com o Gerenciamento de nível de serviço(GNS), Disponibilidade,
uç tru
Continuidade e Capacidade.

o Desenvolver e manter política de Segurança da Informação e outras políticas específicas.
od ns

o Comunicar e publicar a política de Segurança da Informação para todas as partes
pr I
apropriadas.
o Garantir que a política é aplicada e respeitada.
re de

o Identificar e classificar os ativos da informação (Ics-‐items de configuração) e o nível de
proteção exigido.
a o

v
o Apoiar na AIN(Análise de impacto do negócio) e realizar avaliação e gerenciamento de

da si
riscos de segurança.

bi lu
o Desenhar e selecionar controles de segurança e desenvolver planos de segurança.

oi xc
o Desenvolver e documentar procedimentos para operar e manter controles de segurança.

Pr l e
o Monitorar e gerenciar as quebras de segurança e prevenir a reincidência dos incidentes.

o Reportar, analisar e reduzir o impacto e volume dos incidentes com Gerenciamento de
ia
Problemas.

er
o Promover educação e conscientização de segurança e participar de revisões de segurança.

at
o Manter um conjunto de controles de segurança e documentar, revisar e auditá-‐los.

M
o Garantir que o impacto das mudanças seja avaliado e participar do Comitê Consultivo de
Mudanças(CCM).

o Garantir que testes de segurança são realizados conforme necessário.

o Garantir que a confidencialidade, integridade e disponibilidade dos serviços são mantidas
dentro dos níveis acordados nos Análise de Nível de Serviço(ANS) e estão conforme os
requisitos e regulamentos.


Informação

o Garantir que o acesso aos serviços por partes externas está sujeito a acordos contratuais e
responsabilidades definidas.

o Atuar como ponto focal para questões de segurança.

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

da si

bi lu

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Pr l e

ia

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M


Informação

Página em branco
s

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ão to

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od ns

pr I
re de

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bi lu
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Pr l e
ia
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M

Capítulo 6 – Gerenciamento de Demanda

s
re
ão to
Capítulo)6)
uç tru
Gerenciamento)de)Demanda)
od ns
pr I
re de
a o v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulBng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 104)

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Capítulo 6 – Gerenciamento de Demanda

Página em branco

s

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ão to

uç tru

od ns

pr I
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a o

v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

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at

M


Gerenciamento de Demanda – Importância para o Ciclo de Vida do Serviço

Importância,para,o,Ciclo,de,vida,do,
Serviço,
• Ger.,De,Demanda,é,o,processo,que,procura,entender,,antecipar,e,influenciar,a,demanda,dos,
s
clientes,por,serviços,e,fornecer,a,capacidade,necessária,para,atender,a,esta,demanda.,
re
• Demanda,é,um,aspecto,crí@co,do,Gerenciamento,de,Serviço,,se,mal,gerenciada,a,demanda,é,
uma,fonte,de,risco,para,provedores,de,serviço,por,causa,da,incerteza,da,demanda,que,pode,
ão to
trazer,um,excesso,de,capacidade,que,gera,custos,desnecessários,sem,a,criação,de,valor,para,
a,organização,e,para,o,cliente,ou,pode,resultar,em,capacidade,insuficiente,com,impacto,no,
uç tru
Acordo,de,nível,de,serviço,(ANS),,na,qualidade,do,serviço,e,limitar,o,seu,crescimento.,
• Em,alguns,casos,,é,necessário,uma,quan@dade,adicional,de,capacidade,para,a,entrega,dos,
od ns
serviços,,esta,capacidade,cria,valor,devido,ao,aumento,da,garan@a,,portanto,,não,pode,ser,
considerada,ociosa,,,pois,,foi,desenhada,para,um,propósito,do,serviço.,
pr I • Ger.,De,Serviço,enfrenta,mais,uma,dificuldade,devido,ao,sincronismo,entre,a,produção,e,o,
re de
consumo, do, serviço,, pois,, um, não, pode, exis@r, sem, a, presença, do, outro, conhecido, como,
Simultaneidade,do,Serviço,(ISO,20000).,
• Técnicas,de,Demanda,podem,influenciar,a,demanda,para,padrões,específicos.,
a o
(Bibliografia,–,S.S,4.1),
v
105,
,
ITIL®,PPO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,©,High,IT,Consul@ng,2013.,Todos,os,direitos,reservados.,,

da si
,

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Demanda – Importância para o Ciclo de Vida do Serviço

o Gerenciamento de Demanda é o processo que procura entender, antecipar e influenciar a
demanda dos clientes por serviços e fornecer a capacidade necessária para atender a esta
demanda.

o Demanda é um aspecto crítico do Gerenciamento de Serviço, se mal gerenciada a demanda é
uma fonte de risco para provedores de serviço por causa da incerteza da demanda que pode
trazer um excesso de capacidade que gera custos desnecessários sem a criação de valor para
a organização e para o cliente ou pode resultar em capacidade insuficiente com impacto no
s
Acordo de Nível de Serviço(ANS), na qualidade do serviço e limitar o seu crescimento.
re

o Em alguns casos, é necessário uma quantidade adicional de capacidade para a entrega dos
ão to
serviços, esta capacidade cria valor devido ao aumento da garantia, portanto, não pode ser
considerada ociosa , pois, foi desenhada para um propósito do serviço.
uç tru

o Gerenciamento de Serviço enfrenta mais uma dificuldade devido ao sincronismo entre a
produção e o consumo do serviço, pois um não pode existir sem a presença do outro,
od ns
conhecido como Simultaneidade do Serviço (ISO 20000).

pr I
o Técnicas de Demanda podem influenciar a demanda para padrões específicos.
re de
(SS 4.4.1)

a o

v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Demanda – Propósito e Objetivo

(Bibliografia)–)S.S)4.4.1))
• Propósito:)
s
o Compreender,)antecipar)e)influênciar)a)demanda)do)cliente)pelos)serviços)e)trabalhar)
re
junto)com)o)Ger)de)Capacidade)para)garan.r)que)o)provedor)tem)capacidade)de)
atender)a)demanda.)Por)isto,)está)presente)em)cada)fase)do)Ciclo)de)Vida)do)Serviço)
para)garan.r)o)alcançe)dos)resultados)de)negócio)nos)níveis)de)a.vidade)apropriados.*
ão to
• Obje/vos:*
uç tru
o Iden.ficar)e)analisar)o)Padrão)de)a.vidade)de)negócio)(PANs))para)entender)os)níveis)de)
demanda)dos)serviços.)
o Definir) e) analisar) os) perfis) dos) usuários) para) entender) os) diferentes) perfis) e) .pos) de)
od ns
usuário)que)consomem)os)serviços.)
o Garan.r)que)os)serviços)são)desenhados)para)atender)aos)PANs)e)resultados)de)negócio.)
o Trabalhar) em) conjunto) com) o) Ger.) De) Capacidade) para) garan.r) a) disponibilidade) dos)
pr I recursos) nos) níveis) de) capacidade) apropriados) com) equilíbrio) entre) o) custo) e) valor) do)
re de
serviço)entregue.)
o Antecipar,)prevenir)e)gerenciar)quando)a)demanda)exceder)a)capacidade)de)entrega.)
o Gerenciar)os)recursos)para)atender)aos)níveis)de)demandas)flutuantes)dos)serviços)
a o
)
)
v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Demanda – Propósito e Objetivo

• Propósito:

o Compreender, antecipar e influênciar a demanda do cliente pelos serviços e trabalhar
junto com o Gerenciamento de Capacidade para garantir que o provedor tem
capacidade de atender a demanda. Por isto, está presente em cada fase do Ciclo de
Vida do Serviço para garantir o alcance dos resultados de negócio nos níveis de
atividade apropriados.

s
Objetivos:
re
•

o Identificar e analisar o Padrão de Atividade de Negócio(PAN) para entender os níveis
ão to
de demanda dos serviços.

uç tru
o Definir e analisar os perfis dos usuários para entender os diferentes perfis e tipos de
usuário que consomem os serviços.

od ns
o Garantir que os serviços são desenhados para atender aos Padrões de Atividade de
Negócio(PANs) e resultados de negócio.
pr I
o Trabalhar em conjunto com o Gerenciamento de Capacidade para garantir a
re de
disponibilidade dos recursos nos níveis de capacidade apropriados com equilbrio
entre o custo e valor do serviço entregue.

a o
o Antecipar, prevenir e gerenciar quando a demanda exceder a capacidade de entrega.

v

da si
o Gerenciar os recursos para atender aos níveis de demandas flutuantes dos serviços

bi lu
(Bibliografia – S.S 4.4.1)

oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Demanda – Escopo e Valor ao Negócio

Escopo&
(Bibliografia&–&S.S&4.4.2&–&Tabela&4.8)&
s
!Ger.!De!Demanda! Ger.!De!Capacidade!
re
Propósito! Iden?ficar,& analisar& e& influencia& a& demanda& do& Garan?r& que& os& requisitos& atuais& e&
cliente&pelos&serviços&e&a&capacidade&de&atender& futuros& de& capacidade& dos& serviços&
esta&demanda.& são&fornecidos&com&custo&x&beneLcio&e&
ão to
com& desempenho& dentro& do& nível&
acordado.&
uç tru
Foco! Antecipar& a& demanda& pelos& serviços& com& base& Entender&os&requisitos&atuais&e&futuros&
nos& PUs& e& PANs& e& iden?ficando& os& meios& para& dos& recursos& e& capacidades& e& garan?r&
influenciar& a& demandaa& a?ngir& o& equilibrio& que& são& desenhados,& testados& e&
od ns
entre& o& inves?mento& e& os& resultados& de& gerenciando&para&atender&a&demanda.&
negócios.&
Principais! Iden?ficar& os& PANs& ,& PUs& e& a& demanda& Produzir&um&Plano&de&Capacidade&para&
pr I A6vidades! r e s u l t a n t e& d o s& s e r v i ç o s .& A n t e c i p a r& o& garan?r& o& inves?mento& no& nível&
re de
crescimento& ou& reduçào& da& demanda& e& apropriado& &de&capacidade.&Garan?r&o&
iden?ficar& estratégias& para& influenciar& esta& uso& o?mizado& e& desempenho& dos&
demanda&por&meio&de&incen?vos,&penalidades&e& recursos.& Avaliar& o& impacto& de&
cobrança&diferenciada.& serviços& novos& ou& alterados& no& nível&
a o
de&desempenho&atual.&
v
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul?ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 107&

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

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at

M


Gerenciamento de Demanda – Escopo e Valor ao Negócio

• Escopo:
o Identificar e analisar os Padrões de Atividade de Negócio(PANs) que iniciam a
demanda por serviços e como os diferentes tipos de usuários influenciam a demanda
por serviços.
o As suas atividades devem incluir:
o Identificar e analisar os Padrões de Atividade de Negócio(PANs) associados
com os serviços.
o Identificar os perfis dos usuários e analisar os seus padrões de uso dos
s
serviços.
re
o Identificar, acordar e implementar medidas para influenciar a demanda
quando necessário junto com o Gerenciamento de Capacidade.
ão to

o Gerenciamento de Demanda está ativo em cada fase do ciclo de vida do serviço e
uç tru
trabalha próximo ao Gerenciamento de Capacidade. Apesar de parecer que esses
processos se sobrepoem, o Ger. De Demanda se concentra principalmente nos
aspectos do negócio e dos usuários dos serviços enquanto Capacidade foca na
od ns
mobilização de recursos e nos aspectos tecnológicos.

pr I
o Valor ao Negócio:
o Atingir o equilíbrio entre os custos dos serviços e o valor dos resultados de negócio
re de
suportados. Gerenciamento de Demanda aperfeiçoa a compreensão de como, quando
e qual o nível de interação entre os serviços, recursos, capacidades e resultados de
negócio.
a o
• Gerenciamento de Demanda

v
• Propósito
da si
o Identificar, analisar e influenciar a demanda do cliente pelos serviços e a capacidade

de atender esta demanda.
bi lu
• Foco
o Antecipar a demanda pelos serviços com base nos Perfis de usuários(PUS) e nos
oi xc
Padrões de Atividade de Negócio(PANs) e identificando os meios para influenciar a

demandaa atingir o equilibrio entre o investimento e os resultados de negócios.
Pr l e
• Principais Atividades
o Identificar os Padrões de Atividade de Negócio(PANs), Perfis de usuários(PUS) e a
demanda resultante dos serviços. Antecipar o crescimento ou redução da demanda e
ia
identificar estratégias para influenciar esta demanda por meio de incentivos,

penalidades e cobrança diferenciada.
er
• Gerenciamento de Capacidade

• Propósito
at
o Garantir que os requisitos atuais e futuros de capacidade dos serviços sejam

fornecidos com custo x benefício e com desepenho dentro do nível acordado.
M
• Foco
o Entender os requisitos atuais e futuros dos recursos e capacidades e garantir que são
desenhados, testados e gerenciando para atender a demanda.
• Principais Atividades
o Produzir um Plano de Capacidade para garantir o investimento no nível apropriado
de capacidade. Garantir o uso otimizado e desempenho dos recursos. Avaliar o
impacto de serviços novos ou alterados no nível de desempenho atual.

(SS 4.4.2 – Tabela 4.8)

Gerenciamento de Demanda – Conceitos Básicos

Conceitos)básicos)
• Oferta'e'Demanda'
s
• Preparar'os'A1vos'de'Serviço'
re
• Gerenciamento'da'Demanda'Através'do'Ciclo'de'Vida'
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v

da si

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M



• Oferta e Demanda:
o Ao contrário de produtos, os serviços não podem ser produzidos com antecedência e
armazenados até o seu uso. Demanda e Capacidade são muito mais acoplados.

o Quando o usuário consome o serviço, a demanda é apresentada ao provedor que
fornece a capacidade necessária para consumo através dos ativos de serviço. O
resultado disto é o serviço fornecido para atender ao consumo da demanda.

s
o O ciclo de oferta de demanda só é funcional quando os ativos de serviço possuem a
re
capacidade necessária disponível, caso contrário, o provedor não será capaz de
fornecer os serviços para satisfazer a demanda dos clientes.
ão to

o Por isto, é vital que o Gerenciamento de Demanda entenda a demanda potêncial e o
uç tru
impacto nos ativos de serviço, desta forma, o Gerenciamento de Capacidade pode
gerenciar os investimentos nos ativos para ter um ótimo desempenho e custo x
benefício.
od ns

• Preparar os Ativos de Serviço:
pr I o O equilibrio entre a oferta e demanda é alcançado pela preparação dos ativos de

serviço para atender a previsão e os padrões de demanda pelos serviços. Isto envolve
re de
a antecipação da demanda, identificação dos sinais de crescimento e redução de
demanda e definir o mecanismos para os investimentos e oferta em escala, conforme
necessário através também das seguintes ações:
a o
§ Identificar os serviços (Portfólio).

v
§ Quantificar o Padrão de Atividade de Negócio (PAN).

§ Especificar a arquitetura apropriada para lidar com o tipo e a quantidade de
da si
demanda.
bi lu
§ Planejar a capacidade e disponibilidade para garantir que os ativos de serviço

corretos estão disponíveis e com o desempenho dentro dos níveis exigidos.
oi xc
§ Gestão de desempenho e ajuste do ativo de serviço para lidar com a variação
da demanda.

Pr l e
• Gerenciamento da Demanda Através do Ciclo de Vida:

o Para ser totalmente efetivo, o Ger. De Demanda precisa estar ativo durante todo o
ia
ciclo de vida do serviço. Se o Ger.de Demanda não coordenar e gerenciar os desvios
de demanda, o processo se torna reativo e perde o seu valor.
er

o As atividades de Demanda serão tratadas em cada um dos ciclos de vida:
at
§ Estratégia de Serviço: Identificar os serviços, resultados e os Padrões de

Atividade de Negócio(PANs) gerados por atingir os resultados de negócio.
M
Prever a demanda com base em cenários de uso dos serviços e comunicar os
times de Desenho. Apoiar o Portfólio na estimativa dos níveis de atividade
necessário para atingir os resultados de negócio.

§ Desenho de Serviço: Confirmar os requisitos do cliente em relação a
disponibilidade, continuidade e perfomance e validar que os ativos de serviço
são desenhados para atender aos requisitos.



§ Transição de Serviço: Envolvido no teste e validação do serviço para prever
o seu uso e o seu Padrão de Atividade de Negócio(PAN). Habilidade de
influenciar e gerenciar a demanda do serviço também deve ser testada.

§ Operação de Serviço: As funções irão monitorar os níveis de utilização dos
ativos de serviço e serviço para garantir que a demanda está dentro dos níveis
normais e, caso contrário, iniciar o ajuste da perfomance.

s
§ Melhoria Continua de Serviço: Identificar tendências nos Padrões de
re
Atividade de Negócio(PANs) e mudar a capacidade do provedor ou mudar o
comportamento dos clientes quando apropriado.
ão to
(SS 4.4.4)

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

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Pr l e
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Página em branco.
s
re
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ia
er
at
M

Gerenciamento de Demanda – Atividades do Processo

A5vidades$
• Padrão!de!A&vidade!de!Negócio!(PAN)!
Iden&ficação!das!fontes!de!previsão!de!demanda!
• ! !Gestão!baseada!em!A&vidades!de!Demanda!
Perfil!de!Usuário!(PU)!
Perfil!do! Padrão!de!A&vidade!de!Negócio! Código!
s
$
$ $
Usuário! Serviços$são$desenhados$para$habilitar$as$a5vidades$de$negócio,$que$por$sua$vez$
!Gerenciamento!da!Demanda!Operacional!
oo Os$
Baseado$ nos$ de$
processos$ papéis$ e$ responsabilidades$
negócio$ dentro$
são$ a$ principal$ fonte$ da$ organização.$
de$ demanda$ Processos$
de$ serviços.$ de$
Os$ PANs$
PAN!
• Padrão!de!A&vidade!de!Negócio!(PAN)!
re
alcança$os$resultados$de$negócio.$Por$isto,$cada$vez$que$a$a5vidade$de$negócio$é$
$
negócio$ e$ aplicações$ são$

de$tratados$ como$ usuários,$a$pois,$
base$podem$
para$ o$ não$
Uma$das$a5vidades$de$demanda$na$Operação$é$gerenciar$ou$influenciar$a$demanda$
o influenciam$ os$ padrões$ demanda$ e$ fornecem$ Ger.$ser$
De$controlados$
Capacidade$
Ex.$Sênior$ Viagens$$nacionais$e$internacionais$moderadas,$informações$altamente$
• ! Iden&ficação!das!fontes!de!previsão!de!demanda:! 45F$
realizada,$gera$demanda$por$serviço.$Os$a5vos$de$cliente$realizam$as$a5vidades$de$
a5vamente$por$pessoas$devido$a$automa5zações$que$permite$ao$processo$consumir$
visualizar$as$a5vidades$e$planos$de$negócio$em$termos$de$demanda$dos$serviços.$
quando$os$recursos$ou$serviços$são$sobre$usados.$Isto$pode$ocorre$porque:$
• Perfil!de!Usuário!(PU)!
(PU$–$1)$ confidenciais;$latência$$zero$sobre$as$req.de$serviço;$elevada$necessidade$de$ 45D$
$
o Ger.$De$Demanda$é$baseado$em$um$bom$entendimento$das$a5vidades$de$negócio$e$
negócio$ e$ $ por$ causa$ $ da$ forma$ que$ os$ a5vos$ são$ organizados$ ou$ por$ causa$
o$serviço$por$conta$própria$e$ter$os$seus$PUs.$ das$
ão to
assistência$técnica$;$precisam$estar$altamente$disponiveis$para$a$empresa.$ 35D$
o como$ as$ a5vidades$ impactam$ a$ demanda$ pelos$ serviços.$ Portanto,$ é$ necessário$$
tarefas$que$são$realizadas,$esta$a5vidade$tende$a$ser$realizada$em$padrões.$$
Analisar$e$rastrear$os$PANs$torna$possível$a$previsão$de$padrões$de$demanda$pelos$
! Os$PAN$foram$imprecisos,$resultando$na$sub$ou$sobre$u5lização$do$serviço.$Ger$
• Gestão!baseada!em!A&vidades!de!Demanda!
o Cada$PU$pode$ser$associado$com$ou$mais$PAN.$Isto$permite$o$relacionamento$entre$
Ex.$Com$alta$ Elevada$quan5dade$de$viagem$domés5ca$e$internacional;$informações$ 45F$
Demanda$pode$ajudar$ao$oferecer$penalidades$ou$incen5vos$aos$usuários$para$
iden5ficar$ quaisquer$ documentos,$ relatórios$ ou$ informações$ que$ pode$ fornecer$
serviços$no$catálogo$.$Também$é$possível$prever$a$demanda$pelos$a5vos$de$serviço.$ a$
uç tru
mobilidade$ o diversos$
PANs$ PAN$ conectados$a$pelas$
representam$ interações$
dinâmica$ do$ entre$ os$e$seus$
negócio$ PUs.$
Os$confidenciais;$Baixa$latência$no$serviço;$necessidade$moderada$de$assistência$
inclui$
reduzir/aumentar$o$uso$do$serviço$e$usar$em$períodos$fora$de$pico.$
Os$
as$ Perfis$ de$ Usuários$
interações$ com$35D$os$
• (PU$–$2)$ visão$ destas$
O$ Ger.$ a5vidades$
De$ Demanda$
Desenvolver!Ofertas!Diferenciadas!
(PU)$
e$ auxiliar$
deve$ na$ previsão$
assegurar$ que$ os$ dos$
técnica;$alto$contato$e$disponibilidade$com$o$cliente;$$
podem$
clientes,$ ser$ construidos$
fornecedores,$ usando$e$ou$
parceiros$ ou$ mais$
outras$
níveis$
planos$ de$ de$ demanda.$
negócio$
PAN$ interessadas.$
partes$
Estas$ fontes$
dos$ clientes$
pré$ definidos$ e$Visto$
são$
22A$
representam$
que$ os$
sincronizados$com$os$planos$de$gestão$de$serviços.$
! O$ambiente$de$negócio$mudou,$resultando$na$mudança$do$PAN.$Isto$pode$ser$
serão$usadas$para$definir,$monitorar$e$aperfeiçoar$os$outros$componentes$do$Ger.$
padrões$de$negócio.$
Equipe$de$$ serviços$ suportam$em$ diretamente$
• considerado$
Gestão!da!Demanda!Operacional!
De$Demanda.$ ar5culação$ um$com$ou$ mais$e$PANs$
o$ GNS$ que$ são$ responsáveis$
Baixo$indíce$de$viagens$domés5cas;$média$latência$de$req.$de$serviços;baixa$
G.$ Capacidade$ para$ entender$ pelo$
22A$os$
!Desenvolver!Ofertas!Diferenciadas!
od ns
escritório$ necessidade$de$assistência$técnica,$necessidade$completa$de$desktop;$contato$
alcance$ dos$ resultados$ de$ negócio,$ é$ importante$ que$ o$ PAN$ seja$ entendido$14B$ e$
oo novos$ padrões$
combinação$
$
dos$ de$ uso$ garante$

padrões$ e$ orientar$ os$abordagem$
uma$ recursos$ e$ capacidades$
Desenho!de!Serviço!pode$o5mizar$o$desenho$para$se$adequar$a$demanda.$
A$ sistemá5ca$ do$ provedor$
para$ o$ provedor$de$
(PU$–$3)$o moderado$com$o$cliente;$grande$volume$de$documentos;$
Ao$analisar$o$PAN,$pode$se$tornar$aparente$que$diferentes$níveis$de$desempenho$são$
o Potenciais$fontes$de$informação$que$podem$ajudar$na$previsão$de$demanda:$
alinhado$ aos$ serviços.$traduz$
Isto$ exige$ que$ ele$ 3A$
o Ger.! De! Capacidade!
forma$adequada$ os$ PANs$ em$seja$ definido$
perfis$ e$ documentado$
de$ carga$
entender$e$gerenciar$a$demanda$dos$clientes$e$exige$o$entendimento$por$parte$do$de$ trabalho$ de$ forma$
a$ fim$ de$
Sistema$de$ exigidos$ em$ diferentes$ tempos
adequada$e$as$mudanças$sejam$controladas.$
Planos$de$Negócio.$ $ $ ou$ diferentes$ combinações$ de$ u5lidade.$12F$
!! Alto$volume$de$transações$básicas;$necessidade$de$alta$segurança;$baixa$latência$
A$ previsão$ de$ recursos$ do$ provedor$ de$ serviço$ foram$ imprecisas$ e$ não$
disponibilizar$os$recursos$adequados$para$suportar$os$níveis$de$serviço$de$uso.$
cliente$de$suas$a5vidades$de$negócio$e$seu$papel$de$consumidor$/$produtor.$
$ Neste$
há$
pr I pagamentos$ caso,$é$importante$que$o$Poreólio$defina$pacotes$de$serviço$para$atender$as$variações$
! nas$req.$de$serviço;$baixa$variação$sazonal;$$necessidade$de$custos$$baixos.$
Planos$e$Previsões$de$Marke5ng.$
oo Catálogo!de!Serviço!pode$mapear$os$padrões$de$demanda$para$os$serviços.$
Uma$orçamento$suficiente$para$aumentar$a$capacidade.$$
vez$ que$ o$ PAN$ foi$ iden5ficado,$ o$ perfil$ de$ PAN$ deve$ ser$ elaborado$ e$ os$
(PU$–$4)$ o do$PAN.$
PAN$e$PU$fornecem$a$informação$necessária$para$classificar$e$atender$a$demanda$em$
! Planos$de$Produção$(Empresas$de$Manufatura).$
re de o Ger.! De! PorHólio! pode$ aprovar$ inves5mentos$ em$ novos$ serviços,$ capacidade$
detalhes$sobre$o$PAN$documentados.$Os$seguintes$itens$devem$ser$incluidos:$
relacão$aos$serviços,$a5vos$de$serviço$e$níveis$de$serviço$correspondentes$de$forma$
Processo$de$ Previsões$de$Vendas.$
! Volume$moderado$de$transações;$necessidade$de$segurança$moderada;$latência$
É$importante$notar$que$este$trabalho$não$é$feito$isolado$pelo$Ger.$De$Demanda,$$isso$
o adicional$e$alterações$aos$serviços.$ 24G$
assistencia$ao$ ! Classificação:$
o Durante$
adequada.$ os$ periodos$ normais,$ o$ serviço$ pode$ ser$ usado$ com$ todas$ as$ suas$
! baixa$de$req.$de$serviço$,$variação$sazonal$média.$
Planos$de$Lançamento$de$Novos$Produtos.$
o$ Operação!de!Serviço!–$Iden5ficação$de$oportunidades$e$ajustes$de$demanda.$
envolve$ $ mudanças$ nos$ serviços,$ habilitate$ do$ provedor$ atender$ a$ demanda$ 10G$
e$ o$
cliente$ ! Atributos:$
funcionalidades$pelo$negócio,$porém,$durante$os$periodos$de$pico$do$negócio,$o$serviço$
alcançe$dos$resultados$de$negócio$
o Ger.!Financeiro!!pode$aprovar$incen5vos$para$influenciar$a$demanda.$
PUs$
! apresentam$
Requisitos:$ informações$ sobre$ os$ papéis,$ responsabilidades,$ interações,$
(PU$–$5)$ o tem$as$suas$funcionalidades$limitadas$para$o$negócio$com$incen5vos$e$penalidades$para$
a o
ambiente$de$trabalho,$$horários$de$trabalho$e$contexto$dos$usuários$$envolvidos.$
! Requisitos$de$A5vo$de$Serviço$
influenciar$a$demanda.$
(Bibliografia$–$S.S$4.4.5)$
v
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



• Identificação das fontes de previsão de demanda:
o Gerenciamento de Demanda é baseado em um bom entendimento das atividades de
negócio e como as atividades impactam a demanda pelos serviços. Portanto, é
necessário identificar quaisquer documentos, relatórios ou informações que pode
fornecer a visão destas atividades e auxiliar na previsão dos níveis de demanda. Estas
fontes serão usadas para definir, monitorar e aperfeiçoar os outros componentes do
Ger. De Demanda.

s
o Potenciais fontes de informação que podem ajudar na previsão de demanda:
re
• Planos de Negócio.
• Planos e Previsões de Marketing.
ão to
• Planos de Produção (Empresas de Manufatura).
• Previsões de Vendas.
uç tru
• Planos de Lançamento de Novos Produtos.

• Padrão de Atividade de Negócio (PAN)
od ns
o Serviços são desenhados para habilitar as atividades de negócio, que por sua vez
alcança os resultados de negócio. Por isto, cada vez que a atividade de negócio é
pr I realizada, gera demanda por serviço. Os ativos de cliente realizam as atividades de

negócio e por causa da forma que os ativos são organizados ou por causa das tarefas
re de
que são realizadas, esta atividade tende a ser realizada em padrões.

o Os Padrões de Atividade de Negócio(PANs) representam a dinâmica do negócio e
a o
inclui as interações com os clientes, fornecedores, parceiros e outras partes

v
interessadas. Visto que os serviços suportam diretamente um ou mais Padrões de

Atividade de Negócio(PANs) que são responsáveis pelo alcance dos resultados de
da si
negócio, é importante que o Padrão de Atividade de Negócio(PAN) seja entendido e
bi lu
alinhado aos serviços. Isto exige que ele seja definido e documentado de forma
adequada e as mudanças sejam controladas.
oi xc

o Uma vez que o Padrão de Atividade de Negócio(PAN) foi identificado, o perfil de
Padrão de Atividade de Negócio(PAN) deve ser elaborado e os detalhes sobre o PAN
Pr l e
documentados. Os seguintes itens devem ser incluidos:

• Classificação: Isto indica o tipo do PAN e pode se referir a sua origem
ia
(usuário ou automatizado), o tipo e impacto dos resultados suportados e o

tipo de carga de trabalho suportada.
er
• Atributos: Frequência, volume, localização e duração.

• Requisitos: Perfomance, segurança, disponibilidade, privacidade, latência ou
at
tolerância para atrasos.

• Requisitos de Ativo de Serviço: Equipes de desenho vão elaborar um perfil
M
de uso para cada PAN em termos de quais recursos ele usa, quando e quanto
de cada recurso. Se a quantidade de recursos e o padrão de uso é conhecido, o
processo de capacidade será capaz de garantir que os recursos estão
disponíveis para atender a demanda prevista.



• Perfil de Usuário (PU)

o Baseado nos papéis e responsabilidades dentro da organização. Processos de negócio
e aplicações são tratados como usuários, pois, podem não ser controlados ativamente
por pessoas devido a automatizações que permite ao processo consumir o serviço
por conta própria e ter os seus PUs.

o Cada Perfil de usuário(PU)pode ser associado com ou mais PAN. Isto permite o
s
relacionamento entre diversos Padrão de Atividade de Negócio(PAN) conectados
re
pelas interações entre os seus PUs. Os Perfis de Usuários (PU) podem ser construídos
usando ou ou mais PAN pré definidos e representam padrões de negócio.
ão to

o A combinação dos padrões garante uma abordagem sistemática para o provedor
uç tru
entender e gerenciar a demanda dos clientes e exige o entendimento por parte do
cliente de suas atividades de negócio e seu papel de consumidor / produtor.

od ns
o Padrão de Atividade de Negócio(PAN) e Perfil de usuário(PU) fornecer a informação
necessária para classificar e atender a demanda em relacão aos serviços, ativos de

pr I
serviço e níveis de serviço correspondentes de forma adequada.
re de
o Perfil de usuário(PUS) apresentam informações sobre os papéis, responsabilidades,
interações, ambiente de trabalho, horários de trabalho e contexto dos usuários
envolvidos.
a o

v
Gestão baseada em Atividades de Demanda

da si
§ Os processos de negócio são a principal fonte de demanda de serviços. Os Padrões de
bi lu
Atividade de Negócio(PANs) influenciam os padrões de demanda e fornecem a base
para o Gerenciamento de Capacidade visualizar as atividades e planos de negócio em
oi xc
termos de demanda dos serviços.

§ Analisar e rastrear os PANs torna possível a previsão de padrões de demanda pelos
Pr l e
serviços no catálogo . Também é possível prever a demanda pelos ativos de serviço. O
Gerenriamento de Demanda deve assegurar que os planos de negócio dos clientes são
ia
sincronizados com os planos de gestão de serviços.

§ Desenho de Serviço pode otimizar o desenho para se adequar a demanda.
er
§ Gerenciamento de Capacidade traduz os PANs em perfis de carga de trabalho a fim
de disponibilizar os recursos adequados para suportar os níveis de serviço de uso.
at
§ Catálogo de Serviço pode mapear os padrões de demanda para os serviços.
§ Gerenciamento de Portfólio pode aprovar investimentos em novos serviços,
M
capacidade adicional e alterações aos serviços.

§ Operação de Serviço – Identificação de oportunidades e ajustes de demanda.
§ Gerenciamento Financeiro pode aprovar incentivos para influenciar a demanda.



Desenvolver Ofertas Diferenciadas

o Ao analisar o PAN, pode se tornar aparente que diferentes níveis de desempenho são
exigidos em diferentes tempos ou diferentes combinações de utilidade. Neste caso, é
importante que o Portfólio defina pacotes de serviço para atender as variações do
PAN.
o Durante os períodos normais, o serviço pode ser usado com todas as suas
s
funcionalidades pelo negócio, porém, durante os periodos de pico do negócio, o
re
serviço tem as suas funcionalidades limitadas para o negócio com incentivos e
penalidades para influenciar a demanda.
ão to
(SS 4.4.5)

uç tru

od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Demanda – Gatilhos, Entradas e Saídas

• Ga#lhos(
s
• Entradas(
re
• Saídas(
• En
ão to
• Ga
• Sa
uç tru
od ns
pr I
re de
a o
v

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bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Demanda – Gatilhos, Entradas e Saídas

Gatilhos:
•
o Requisição de um cliente para um novo serviço ou alteração em um serviço existente.
(Portfólio, Relacionamento com o Negócio)

o Novo serviço sendo criado para atender a uma iniciativa estratégica (Portfólio).

o Modelo de serviço precisa ser definido junto com os Padrões de Atividade de
Negócio(PANs) e os Perfil de usuário(PUS).
s

re
o Taxas de uso estão causando uma potência falha de perfomance ou quebra de Acordo
de Nível de Serviço(ANS).
ão to

o Uma exceção na previsão dos Padrões de Atividade de Negócio(PANs) ocorreu.
uç tru

Entradas -‐ Exemplos:
o Iniciativa para criar um novo serviço ou alterar um serviço existente.
od ns

o Modelos de serviço precisam ser validados e associar os seus respectivos Padrões de

pr I
Atividade de Negócio(PANs).
re de
o Todos os portfólios que terão informações sobre a oferta e demanda dos serviços.

o Modelos de Cobrança serão avaliados para garantir que o preço ou recuperação de
a o
custos seja justo.

v

o Itens cobrados precisarão ser validados para garantir que os clientes os utilizam
da si
conforme definido.
bi lu

o Oportunidades e Planos de Melhoria de Serviço serão avaliados em termos do
oi xc
impacto na demanda.

Saídas – Exemplos:
Pr l e
o Perfil do Usuário

ia
o Padrão de Atividade do Negócio documentado formalmente no Portfólio.

er
o Políticas para o Gerenciamento de Demanda quando houver recursos

sobrecarregados.
at

o Políticas de como lidar quando o uso do serviço é maior ou menor do que previsto.
M

o Documentação de opções de ofertas diferenciadas que podem ser usadas para criar
pacotes de serviços.



Gerenciamento de Demanda – Interfaces

Interfaces*
(Bibliografia*–*S.S*4.4.6)*
Gerenciamento*da*Estratégia*para*Serviços*de*TI*
s
o
o Gerenciamento*do*Por9ólio*
re
o Gerenciamento*Financeiro*para*Serviços*de*TI*
Gerenciamento*de*Relacionamento*com*o*Negócio*
ão to
o
• Desenho)de)Serviço:)
uç tru
o Gerenciamento*de*Nível*de*Serviço*
o Gerenciamento*de*Capacidade*
o Gerenciamento*de*Disponibilidade*
od ns
o Gerenciamento*de*ConCnuidade*dos*Serviços*de*TI*
pr I o Gerenciamento*de*Mudanças*
re de
o Gerenciamento*de*Configuração*e*ACvos*de*Serviço*
o Validação*e*Teste*de*Serviço*
• Operação)de)Serviço:)
a o
o Gerenciamento*de*Eventos*
v
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*ConsulCng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 111*

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


o Estratégia de Serviço
o Gerenciamento da Estratégia para Serviços de TI
o Irá identificar os resultados chave de negócio e as atividades de negócio que
serão usados para estabelecer o Padrão de Atividade de Negócio(PAN) e Perfil
de usuário(PUS).
o Gerenciamento do Portfólio
s
re
o Usa a informação para criar e avaliar os modelos de serviço, para estabelecer e
prever os requisitos de utilização e identificar os diferentes tipos de usuários
ão to
do serviço. Além disto, será capaz de desenvolver pacotes de serviço com base
na informação sobre Padrão de Atividade de Negócio(PAN) e Perfil de
uç tru
usuário(PUS).
o Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI
od ns
o Ajuda na previsão do custo do fornecimento de demanda com base na
previsão do Padrão de Atividade de Negócio(PAN). Além disso, identifica as
pr I medidas e custos quando houver sobre-‐uso dos serviços relacionados através

re de
da cobrança diferencial.
o Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio

a o
o Principal fonte de informação sobre as atividades de negócio do cliente.

v
Também, irá validar o Perfil de usuários (PUS) e ofertas de serviço

diferenciadas antes de serem confirmadas no Portfólio.
da si
bi lu
o Desenho de Serviço:

oi xc
o Gerenciamento de Nível de Serviço

o Ajuda a formalizar acordos em que o cliente se compromete aos níveis de uso
Pr l e
e o provedor com os níveis de perfomance. Níveis atuais de uso e de

perfomance serão revisados regularmente nas reuniões de análise de serviço.
ia
o Gerenciamento de Capacidade

er
o Definir exatamente como equilibrar a oferta e a demanda no Desenho e

Operação de Serviço, além de monitorar a utilização real do serviço e junto
at
com a Demanda para entender as tendências de uso e como ajustar os serviços
para futuro uso.
M
o Gerenciamento de Disponibilidade

o Usa a informação sobre os Padrão de Atividade de Negócio(PAN) para
determinar quando a disponibilidade é mais importante. Isto ajuda a realizar
a análise de indisponibilidade de serviço e desenhar relatórios de
disponibilidade de serviço.


o Gerenciamento de Continuidade dos Serviços de TI
o Realizar a Análise de impacto de Negócio(AIN) para determinar quais cargas
de trabalho são afetadas e o volume de trabalho impactado por grandes
interrupções, além de ajudar no dimensionamento das opções de
recuperação.
o Transição de Serviço:
s
o Gerenciamento de Mudanças
re
o Avaliar o impacto das mudanças sobre a forma como o negócio usa serviços.
ão to
Isto é útil para confirmar o impacto da mudança e avaliar o real custo de
alterar o serviço.
uç tru
o Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço
od ns
o Irá identificar o relacionamento entre a demanda imposta sobre os serviços e
a demanda imposta nos sistemas e componentes. Isto irá garantir o vínculo
para as equipes operacionais que são capazes de executar o que foi previsto
pr I durante a Estratégia e Desenho.

re de
o Validação e Teste de Serviço
o Irá garantir que o serviço foi tratado corretamente com os padrões de
a o
demanda e que as medidas tomadas para prevenir sobre utilização são

v
efetivas.
da si
o Operação de Serviço:

bi lu
o Gerenciamento de Eventos

oi xc
o Se configurado corretamente, pode fornecer informação sobre os padrões

atuais de uso do serviço e validar o Padrão de Atividade de Negócio(PAN)
Pr l e
previsto para um serviço. Qualquer desvio pode ser avaliado e ajustes feitos
para o serviço através do Portfólio.
ia

er

at
M


Página em branco.
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
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Pr l e
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M

Gerenciamento de Demanda – Ger. De Informação e Gerenciamento de Demanda

Gerenciamento+de+Informação+e+
Gerenciamento+de+Demanda+
• A+ documentação+ e+ informação+ exigida+ para+ um+ Gerenciamento+ de+ Demanda+
s
efe7vo+incluem:+
re
o Por<ólio+de+Serviço.+
ão to
o Por<ólio+de+Cliente+para+obter+informações+sobre+os+clientes+e+as+oportunidades+que+
eles+representam.+
uç tru
o Por<ólio+de+Projeto+para+garan7r+que+todos+os+projetos+incluam+o+Gerenciamento+de+
Demanda.+
o Atas+das+reuniões+entre+o+Gerenciamento+de+Relacionamento+de+Negócio+e+os+clientes.+
od ns
o Acordo+de+Nível+de+Serviço+(ANS)+são+usados+para+definir+uma+linha+de+base+para+os+
níveis+de+demanda+anterior+e+definir+limites+e+polí7cas+para+o+uso+futuro.+
pr I o Sistema+de+gerenciamento+da+configuração+(SGC)+para+mapear+os+a7vos+de+serviço,+
a7vos+do+cliente+e+resultados+de+negócio.+
re de
a o v
(Bibliografia+–+S.S+4.4.7)+
da si
ITIL®+PPO+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++©+High+IT+Consul7ng+2013.+Todos+os+direitos+reservados.++ 112+

bi lu

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Pr l e

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M


Gerenciamento de Demanda – Ger. De Informação e Gerenciamento de Demanda

• A documentação e informação exigida para um Gerenciamento de Demanda efetivo incluem:
• Portfólio de Serviço.
• Portfólio de Cliente para obter informações sobre os clientes e as oportunidades que
eles representam.
• Portfólio de Projeto para garantir que todos os projetos incluam o Gerenciamento de
s
Demanda.
re
• Atas das reuniões entre o Gerenciamento de Relacionamento de Negócio e os clientes.
ão to
• Acordo de Nível de Serviço(ANS) são usados para definir uma linha de base para os
níveis de demanda anterior e definir limites e políticas para uso futuro.
uç tru
• Sistema de Gerenciamento de Configuração(SGS) para mapear os ativos de serviço,
ativos do cliente e resultados de negócio.
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
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Pr l e
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at
M

Gerenciamento de Demanda – FCS e Indicadores de Desempenho

• Cada& organização& deve& iden)ficar& os& Fator& crí)co& de& Sucesso(FCS)& com& base& nos&
s
re
de&maturidade&e&Fator&crí)co&de&Sucesso(FCS)&.&&
ão to
oportunidades&de&Problemas&e&Melhoria&ConGnua&do&Serviço.&
uç tru
od ns
&
pr I
re de
a o v
(Bibliografia&–&S.S&4.4.8)&
da si

bi lu

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Pr l e

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at

M


Gerenciamento de Demanda – FCS e Indicadores de Desempenho

• Cada organização deve identificar o Fator crítico de sucesso(FCS) com base nos seus
objetivos para o processo e Indicadores de Desempenho apropriados ao nível de
maturidade e Fator crítico de sucesso(FCS).

• Os resultados devem ser monitorados, comparados e usados para identificar oportunidades
de Problemas e Melhoria Contínua do Serviço.

o FCS: O provedor identificou e analisou o Padrão de Atividade de Negócio(PAN) e é capaz de
s
usar isto para entender os níveis de demanda de um ou mais serviços.
re
§ KPI: Padrão de Atividade de Negócio(PANs) são definidos para cada serviço
relevante.
ão to
§ KPI: Padrão de Atividade de Negócio(PANs) foram traduzidos em informação de
carga de trabalho pelo Gerenciamento de Capacidade.
uç tru

o FCS: O provedor definiu e analisou o Perfil de usuários(PUS) e é capaz de usar isto para
entender os perfis típicos de demanda pelos serviços dos diferentes tipos de usuários.
od ns
§ KPI: Perfil de usuários(PUS) existentes são documentados e contém o perfil de
demanda dos serviços usados por esse tipo de usuário.
pr I
§ FCS: Existe um processo onde os serviços são desenhados para atender o Padrão de
Atividade de Negócio(PANs) e aos resultados de negócio.
re de
§ KPI: Atividades do Gerenciamento de Demanda são regularmente incluidas como
parte da definição do Portfólio.

a o
o FCS: A Interface com o Gerenciamento de Capacidade para garantir que os recursos

v
adequados está disponível no nível apropriado de capacidade para atender a demanda pelos
da si
serviços.
§ KPI: Planos de Capacidade incluem detalhes do Padrão de Atividade de
bi lu
Negócio(PAN) e carga de trabalho correspondente

§ KPI: Monitores de utilização apresentam o balanceamento da carga de trabalho. A
oi xc
quantidade mínima de sobre-‐uso e máxima de capacidade ociosa.

o FCS: Existe um meio de gerenciar as situações onde a demanda pelo serviço excede a
Pr l e
capacidade de entregar o serviço.

§ KPI: Técnicas para gerenciar a demanda foram documentas no plano de capacidade e
ia
quando apropariado, no Acordo de Nível de Serviço(ANS).

§ KPI: Cobrança diferencial (técnica) resultou em uma demanda maior pelo serviço ao
er
longo do tempo.

at

M

Gerenciamento de Demanda – Desafios e Riscos

Desafios'e'Riscos'
• Desafios:'
s
'
• Disponibilidade' de' informação' sobre' as' aCvidades' de' negócio' –' especialmente' se' o' Ger.' De'
re
Demanda' não' é' incluído' no' levantamento' dos' requisitos' em' geral' e' tem' de' ser' coletado'
separadamente.' Clientes' têm' uma' tolerância' limite' na' quanCdade' de' pessoas' para' coletar'
ão to
informações.'
'
uç tru
• Clientes'podem'encontrar'dificuldades'de'quebrar'as'aCvidades'individuais'que'fazem'senCdo'para'
o'provedor'de'serviço.''Gerenciamento'de'Relacionamento'de'Negócio'deve'ser'capaz'de'ajudar'a'
fazer'esta'tradução.''
'
od ns
• Riscos:'
'
pr I • Falta' de' informação' ou' imprecisa' que' dificulta' a' esCmaCva' do' impacto' das' mudanças' na'
re de
infraestrutura'e'aplicações'do'provedor.'
• Gerenciamento'de'Nível'de'Serviço(GNS)'não'é'capaz'de'obter'os'compromissos'com'o'mínimo'
ou'máximo'nível'de'uClização'e'por'isso'é'diMcil'de'se'comprometer'com'os'níveis'de'serviço.''
a o
Isto'pode'resultar'em'um'nível'de'invesCmento'maior'que'o'necessário. ''
v
(Bibliografia'–'S.S'4.4.9)'
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'ConsulCng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 114'

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Gerenciamento de Demanda – Desafios e Riscos

• Desafios:

o Disponibilidade de informação sobre as atividades de negócio – especialmente se o

Gerenciamento de Demanda não é incluido no levantamento dos requisitos em geral
e tem de ser coletado separadamente. Clientes têm uma tolerância limite na
quantidade de pessoas para coletar informações.
s
o Clientes podem encontrar dificuldades de quebrar as atividades individuais que
re
fazem sentido para o provedor de serviço. Gerenciamento de Relacionamento de
Negócio deve ser capaz de ajudar a fazer esta tradução.
ão to
o Falta de um processo de Gerenciamento de Portfólio formal. Isto irá dificultar o
entendimento dos requisitos de negócio, relativo ao valor e prioridade de serviços, e
uç tru
irá significar que o Gerenciamento de Demanda pode ser gravado esporadicamente e
muitas vezes duplicado.
Riscos:
od ns
•
o Falta de informação ou imprecisa que dificulta a estimativa do impacto das mudanças
pr I na infraestrutura e aplicações do provedor.

re de
o Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS) não é capaz de obter os compromissos com
o mínimo ou máximo nível de utilização e por isso é difícil de se comprometer com os
níveis de serviço. Isto pode resultar em um nível de investimento maior que o
a o
necessário.
v

da si
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Pr l e
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er
at
M

Gerenciamento de Demanda – Papéis no Gerenciamento de Demanda

Papéis'no'Ger.'De'Demanda'
• Dono$do$Processo:$ (Bibliografia'–'S.S''6.8.10)'
s
o Realizar'o'papel'genérico'de'dono'do'processo'para'o'processo'de'Ger.'de'Demanda'
re
o Trabalhar'com'os'Donos'de'outros'processos'para'garan;r'uma'abordagem'integrada'
para'o'projeto'e'implementação'do'Ger.'De'Demanda.'
ão to
uç tru
o Realizar'a'função'genérica'de'Gerente'de'processo'para'o'processo'de'Ger.'de'Demanda.'
o Iden;ficar'e'analisar'o'Padrão'de'a;vidade'de'negócio'(PANs)'para'entender'os'níveis'de'
demanda'dos'serviços.'
od ns
o Definir'e'analisar'os'Perfis'de'usuários'(Pus)'para'entender'os'perfis'Jpicos'de'demanda'
para'os'serviços'de'diferentes';pos'de'usuário.'
pr I o Garan;r'que'os'recursos'adequados'estejam'disponível'no'nível'apropriado''de'
capacidade'para'atender'a'demanda'e'equlibrar'o'custo'e'valor'do'serviço.'
re de
o Antecipar'e'prevenir'ou'gerenciar'situações'onde'a'demanda'excede'a'capacidade.'
o Ajudar'o'Desenho'de'Serviço'a'atender'ao'PAN'e'PU'e'atender'aos'resultados'de'
a o
negócio.'
v
'
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul;ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 115'

bi lu

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Pr l e

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er

at

M


Gerenciamento de Demanda – Papéis no Gerenciamento de Demanda

Dono do Processo:

Demanda

o Trabalhar com os Donos de outros processos para garantir uma abordagem integrada
para o projeto e implementação do Gerenciamento de Demanda.

s
re
o Realizar a função genérica de Gerente de processo para o processo de Gerenciamento
de Demanda.
ão to

o Identificar e analisar o Padrão de Atividade de Negócio(PAN) para entender os níveis
uç tru
de demanda dos serviços.

o Definir e analisar os Perfil de usuário(PUS) para entender os perfis típicos de
od ns
demanda para os serviços de diferentes tipos de usuário.

pr I
o Garantir que os recursos adequados estejam disponível no nível apropriado de
capacidade para atender a demanda e equlibrar o custo e valor do serviço.
re de

o Antecipar e prevenir ou gerenciar situações onde a demanda excede a capacidade.

a o
o Ajudar o Desenho de Serviço a atender ao Padrão de Atividade de Negócio(PAN) e
v
Perfil de usuário(PU) e atender aos resultados de negócio.

da si

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Pr l e
ia
er
at
M

Gerenciamento de Demanda – Exercício 3
Exercício)3))
• Obje%vo:))
s
o Define)um)plano)de)ação)com)as)principais)a7vidades)e)o)valor)a)ser)entregue)com)o)processo)
re
de)fornecedores)e)quais)são)os)bene>cios)e)riscos)da)implantação)deste)processo.)
)
ão to
• Duração:)
uç tru
)
• Cenário:))
od ns
o A) empresa) tem) sofrido) recentemente) com) a) operação) de) fornecedores) que) não) entregam)
serviços) de) qualidade) mas) não) possuem) contratos) acordados) e) Acordo) de) nível) de) serviço)
(ANS)) definidos.) Além) disto,) um) fornecedor) lider) está) sendo) alterado) e) durante) a) fase) de)
migração)não)tem)colaborado)com)o)novo)fornecedor)e)o)compar7lhamento)de)informações)
pr I e)conhecimentos)para)uma)transição)suave.)
re de
o Os)diversos)desvios)e)impactos)sofridos)recentemente,)fizeram)a)Alta)Direção)decidir)criar)um)
processo)de)fornecedores)para)resolver)e)controlar)estas)situações)e)prevenir)a)recorrência.)
)
a o v
)
116)
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul7ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.))
)
)
bi lu
)
)
oi xc

Pr l e

ia

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at

M


Gerenciamento de Demanda – Exercício 3

Página em branco.

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v
da si

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ia

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M


Capítulo 7 – Papéis e Responsabilidades

s
re
ão to
Capítulo)7)
uç tru
Papéis)e)Responsabilidades)
od ns
pr I
re de
a o v
da si

bi lu

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Pr l e

ia

er

at

M


Capítulo 7 – Papéis e Responsabilidades

Página em branco
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
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M

Papéis e Funções – Funções e Papéis

Funções(e(Papéis(
(Bibliografia(–(S.O((6.7)(
• Funções(
s
o Uma(função(é(formada(por(pessoas,(ferramentas((e(outros(recursos(usados(para(realizar(
re
uma( ou( mais( a:vidades( ( ou( processos.( Uma( função( ( pode( ser( divida( entre( diferentes(
grupos,(:mes(e(departamentos(ou(centralizada(em(uma(unidade(de(negócio.(
ão to
• Pápéis(
uç tru
o Um( número( de( papéis( precisam( ser( definidos( no( ciclo( de( vida( de( serviço.( ITIL( fornece(
orientações(e(exemplos(de(descrições(de(papeis,(pois,(os(papéis(podem(ser(combinados(
ou(separados(de(maneira(que(se(adapte(a(estrutura(e(obje:vos(da(organização.(
od ns
(
pr I (
re de
a o v
da si
ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(Consul:ng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 118(

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Papéis e Funções – Funções e Papéis
Funções
• Uma função é formada por pessoas, ferramentas e outros recursos usados para realizar uma
ou mais atividades ou processos. Uma função pode ser divida entre diferentes grupos, times
e departamentos ou centralizada em uma unidade de negócio.
Pápéis
Um número de papéis precisam ser definidos no ciclo de vida de serviço. ITIL fornece
s
•
orientações e exemplos de descrições de papéis, pois, os papéis podem ser combinados ou
re
separados de maneira que se adapte a estrutura e objetivos da organização.
ão to
(Bibliografia – S.O 6.7)
uç tru

od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Papéis e Funções – Dono do Serviço

Dono$de$Serviço$
(Bibliografia$–$S.O$$6.7)$
• O$proprietário$do$serviço$é$responsável$por$um$serviço$específico$dentro$de$uma$
s
organização,$ independentemente$ de$ onde$ os$ componentes$ de$ tecnologia$
re
subjacente,$processos$ou$capacidades$profissionais$residem. $
• Principais$responsabilidades:$
ão to
$• Ger.%de%Incidentes%-%Envolvido$$pela$gestão$de$crises$em$Incidentes$Graves$que$impactam$o$serviço.$
• Ger.%de%Problemas%-%Desempenha$um$papel$fundamental$no$estabelecimento$da$causa$raiz$e$resolução$
uç tru
definiPva$para$o$serviço.$
• Ger.%De%Liberação%–%Parte$interessada$em$determinar$se$a$liberação$está$pronta$para$a$execução.$
• Ger.%De%Mudanças%-%ParPcipa$nas$decisões$do$CCM,$autorização$de$$mudanças$aos$serviços.$
od ns
• Ger.%De%Configuração%e%A?vos%-%Garante$que$os$grupos$que$mantêm$os$dados$e$relações$da$arquitetura$
de$serviço$são$responsáveis$por$realizar$com$o$nível$de$integridade$necessária.$
• Ger.%De%Nível%de% %Serviço%–%Atua$como$Ponto$Único$de$Contato$para$um$serviço$específico$e$garante$a$
pr I
precisão$do$porYólio$e$catálogo$de$serviços$e$de$serviço.$
• Ger.%de%Disponibilidade%e%Capacidade%-%%Revisa$a$monitoração$de$dados$técnicos$dados$para$garanPr$que$
re de
as$necessidades$do$serviço$em$geral$são$aPngidas.$
• Ger.%de%Con?nuidade%dos%Serviços%–%Entende$e$é$responsável$por$garanPr$que$todos$os$elementos$
necessário$para$restaurar$o$seu$serviço$são$conhecidos$e$em$vigor,$no$caso$de$uma$crise$
• Gestão%da%Seg.%da%Informação%–%Garante$a$conformidade$do$serviço$com$a$PolíPca$de$Seg.$da$Informação$
a o
• Gestão%Financeira%para%os%serviços%de%TI%–%Apoia$na$definição$e$acompanhamento$dos$modelos$de$custos$
em$relação$à$forma$como$o$serviço$é$custeado$e$recuperado.$
v
da si
ITIL®$PPO$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$©$High$IT$ConsulPng$2013.$Todos$os$direitos$reservados.$$ 119$

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M


Papéis e Funções – Dono do Serviço

• O proprietário do serviço é responsável por um serviço específico dentro de uma
organização, independentemente de onde os componentes de tecnologia subjacente,
processos ou capacidades profissionais residem.

• Principais responsabilidades:
o Proprietário de serviço para um serviço específico;
o Representar o serviço em toda a organização;
o Ponto de escalada (notificação) para incidentes graves;
s
o Representar o serviço em Comitê Consultivo de Mudanças(CCM) e Comitê Consultivo de
re
Mudanças Emergenciais(CCME);
o Responsável por garantir que a entrada do serviço no Catálogo de Serviço é precisa e
ão to
mantida;
o Participar de negociações de Acordo de Nível de Serviço(ANS) e Acordo de Nível
uç tru
Operacional(ANO);
o Participar de reuniões de revisão interna de serviços (dentro da TI) e externa (com o
negócio);
od ns
o Fornece entrada para a Melhoria Continuada do Serviço;
o Apoiar na definição de modelos de serviço e na avaliação do impacto de serviços novos
pr I
ou alterados.
re de
• Gerenciamento de Incidentes é envolvido pela equipe de gestão de crises em Incidentes
Graves que impactam o serviço.
• Gererenciamento de Problemas -‐ Desempenha um papel fundamental no estabelecimento
a o
da causa raiz e resolução definitiva para o serviço.

v
• Gerenciamento de Liberações – Parte interessada em determinar se uma liberação na
da si
produção está pronta para a execução.

• Gerenciamento de Mudanças -‐ Participa nas decisões do Comitê Consultivo de
bi lu
Mudanças(CCM), autorização de mudanças aos serviços.

• Gerenciamento de Configuração e Ativos -‐ Garante que os grupos que mantêm os dados e
oi xc
relações da arquitetura de serviço são responsáveis por realizar com o nível de integridade
necessária.
Gerenciamento de Nível de Serviço(GNS)– Atua como Ponto Único de Contato para um
Pr l e
•
serviço específico e garante a precisão do portfólio e catálogo de serviços e de serviço.
• Gerenciamento de Disponibilidade e Capacidade -‐ Revisa a monitoração de dados
ia
técnicos dados para garantir que as necessidades do serviço em geral são atingidas.
• Ger. de Continuidade dos Serviços – Entende e é responsável por garantir que todos os
er
elementos necessário para restaurar o seu serviço são conhecidos e em vigor, no caso de
uma crise
at
• Gestão da Segurança da Informação – Garante que o serviço está em conformidade com a
Política de Segurança da Informação
M
• Gestão Financeira para os serviços de TI – Apoia na definição e acompanhamento dos

modelos de custos em relação à forma como o serviço é custeado e recuperado.



Papéis e Funções – Dono do Processo

Dono$de$Processo$
• Um$ dono$ de$ processo$ é$ responsável$ por$ garan4r$ que$ seu$ processo$ está$ sendo$
s
realizado$de$acordo$ $com$o$processo$acordado$e$documentado$e$está$cumprindo$
re
com$os$obje4vos$definidos.$
ão to
• Principais)responsabilidades:)
o Definir$a$estratégia$e$apoiar$no$desenho$do$processo.$
uç tru
o Definir$as$polí4cas$e$normas$adequadas$no$processo.$
o Documentar$e$divulgar$o$processo;$
o Definir$e$revisar$(quando$necessário)$os$indicadores$de$desempenho$(PIDs);$
od ns
o Responsável$por$todo$e$qualquer$resultado$do$processo;$
o Auditar$periodicamente$o$processo$para$garan4r$a$conformidade$com$as$polí4cas$e$normas$
o Melhorar$a$eficacia$e$eficiência$do$processo;$
pr I o Diminuir$qualquer$problema$com$a$execução$do$processo;$
re de
o Garan4r$que$as$informações$do$processo$são$cominicadas,$revisadas$e$auditadas;$
o Garan4r$que$o$processo$tenha$os$recursos$necessários$durante$todo$o$ciclo$de$vida.$
a o v

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Pr l e

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Papéis e Funções – Dono do Processo

o Um dono de processo é responsável por garantir que seu processo está sendo realizado de
acordo com o processo acordado e documentado e está cumprindo com os objetivos definidos.

o Principais responsabilidades:

• Definir a estratégia e apoiar no desenho do processo.
s
• Definir as políticas e normas adequadas no processo.
re
• Documentar e divulgar o processo;
• Definir e revisar (quando necessário) os indicadores de desempenho (PIDs);
ão to
• Responsável por todo e qualquer resultado do processo;
• Auditar periodicamente o processo para garantir a conformidade com as políticas e normas
uç tru
• Melhorar a eficacia e eficiência do processo;
• Diminuir qualquer problema com a execução do processo;
• Garantir que as informações do processo são cominicadas, revisadas e auditadas;
od ns
• Garantir que o processo tenha os recursos necessários durante todo o ciclo de vida.

pr I
re de

a o

v

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M


Papéis e Funções – Gerente do Processo

Gerente&de&Processo&
• Responsável&pela&gestão&operacional&de&um&processo.&&
s
re
– Trabalhar&com&o&proprietário&do&processo&para&planejar&e&coordenar&todas&as&a<vidades&do&
ão to
processo.&
– Assegurar&que&todas&as&a<vidades&são&realizadas&conforme&exigido&durante&todo&o&ciclo&de&
uç tru
vida&do&serviço&
– Nomear&pessoas&para&as&funções&necessárias&&
– Gerenciar&recursos&atribuídos&ao&processo.&
od ns
– Trabalhar&com&os&proprietários&dos&serviço&e&processos&para&garan<r&o&bom&funcionamento&
dos&serviços&
– Monitorar&e&reportar&a&perfomance&do&processo.&
pr I – Trabalhar&junto&ao&gerente&de&Melhoria&ConHnua&do&serviço&(MCS)&e&proprietário&do&processo&
re de
para&analisar&e&priorizar&melhorias&no&registro&de&MCS.&
– Iden<ficar&e&realizar&melhorias&para&a&implementação&do&processo.&
a o
(Bibliografia&–&S.O&&6.7)&
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul<ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 121&

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Papéis e Funções – Gerente do Processo

Responsável pela execução de uma ou mais atividades do processo.


• Trabalhar com o proprietário do processo para planejar e coordenar todas as atividades
do processo.
• Assegurar que todas as atividades são realizadas conforme exigido durante todo o ciclo
de vida do serviço.
s
• Nomear pessoas para as funções necessárias.
re
• Gerenciar recursos atribuídos ao processo.
• Trabalhar com os proprietários dos serviço e processos para garantir o bom
ão to
funcionamento dos serviços.
• Monitorar e reportar a perfomance do processo.
uç tru
• Trabalhar junto ao gerente de MSC e proprietário do processo para analisar e priorizar
melhorias no registro de MSC.
od ns
• Identificar e realizar melhorias para a implementação do processo.


pr I
re de
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M

Papéis e Funções – Praticante do Processo

Pra$cante)do)Processo)
• Responsável)pela)execução)de)uma)ou)mais)a$vidades)do)processo.)
s
re
ão to
o A)realização)de)uma)ou)mais)a$vidades)do)processo.)
o Entender) como) o) seu) ) papel) contribui) para) a) entrega) do) serviço) e) criação) de) valor) para) o)
uç tru
negócio.)
o Trabalhar) com) outras) partes) interessadas,) gerente,) usuários) e) clientes) para) garan$r) a) sua)
contribuição)eficaz.)
od ns
o Assegurar)que)as)entradas,)saídas)e)interfaces)para)suas)a$vidades)estão)corretas.)
o A) criação) ou) atualização) de) registros) para) mostrar) que) a$vidades) foram) realizadas)
corretamente.)
pr I )
re de
a o
(Bibliografia)–)S.O))6.7))
v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul$ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 122)

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M


Papéis e Funções – Praticante do Processo

o Responsável pela gestão operacional de um processo.


• Trabalhar com o proprietário do processo para planejar e coordenar todas as atividades
do processo.
• A realização de uma ou mais atividades do processo.
s
• Entender como o seu papel contribui para a entrega do serviço e criação de valor para o
negócio.
re
• Trabalhar com outras partes interessadas, gerente, usuários e clientes para garantir a
sua contribuição eficaz.
ão to
• Assegurar que as entradas, saídas e interfaces para suas atividades estão corretas.
• A criação ou atualização de registros para mostrar que atividades foram realizadas
uç tru
corretamente.

od ns

pr I
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Pr l e
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M

Capítulo 8 – Tecnologia e Ferramentas

s
re
ão to
Capítulo)8)
uç tru
Tecnologia)e)Ferramentas)
od ns
pr I
re de
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Capítulo 8 – Tecnologia e Ferramentas

Página em branco
s
re
ão to
uç tru
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pr I
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Pr l e
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M

Tecnologia e Ferramentas – Requisitos Genéricos

Requisitos)Genéricos)
• Uma) ferramenta) integrada) de) Gerenciamento) de) serviço) de) TI) (GSTI)) ou) diferentes)
s
ferramentas)também)integradas)devem)incluir)as)seguintes)funcionalidades:)
re
o Ferramentas)de)Auto)Ajuda)
ão to
o Workflow)
o Sistema)de)Gerenciamento)de)Configuração:)
uç tru
o Tecnologia)de)Liberações,)Implementações)e)Descoberta:)
o Controle)Remoto:)
od ns
o Ferramentas)de)DiagnósWco:)
o Relatórios)
o Dashboard:)
pr I o Integração)com)Gerenciamento)de)negócios:)
re de
o Tecnologias))SaaS:)
)
)
a o
(Bibliografia)–)S.O))7.1))
v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulWng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 124)

bi lu

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M



Uma ferramenta integrada de GSTI (ITSM) ou diferentes ferramentas também integradas devem
incluir as seguintes funcionalidades:

§ Ferramentas de Auto Ajuda
o Trazem diversos benefícios aos usuários junto a uma interface web que facilita
a abertura e tratamento de requisições de serviço e incidentes através de
menus de opções.

s
§ Workflow
re
o Permite a gestão dos processos definidos (Ciclo de vida de Incidente,
Cumprimento de Requisição, Problema, etc) através de mecanismos de
ão to
controle.

uç tru
o Isto permite que as responsabilidades, atividades, escalas de tempos, meios de
escalonamento e alertas sejam automatizadas.

od ns
§ Sistema de Gerenciamento de Configuração:
o O Sistema de gerenciamento de configuração(SGC) integrado deve permitir
pr I que os ativos da organização de infra-‐estrutura de TI, componentes, serviços e
qualquer ICs auxiliares (tais como contratos, licenças, fornecedores e qualquer
re de
coisa que a organização de TI deseja controlar) seja armazenado, em conjunto
com todos os atributos relevantes, em um local centralizado e que permita o
relacionamento entre os ICs(item de configuração) e os incidentes, problemas,
a o
erros conhecidos e mudanças conforme apropriado.

v

§ Tecnologia de Liberações, Implementações e Descoberta:
da si
o Responsável por preencher e verificar a base de dados do Sistema de

bi lu
gerenciamento de configuração(SGC), apoiar o controle de licenças, discovery

de componentes e automatizar auditoria de ativos e itens de configuração.
oi xc
o Também pode ser usada na instalação Remota de novos softwares.

§ Controle Remoto:
Pr l e
o Apoiar os analistas da Central de Serviços e outros grupos que permite

assumir o controle do desktop dos usuários para análise, diagnóstico e
ia
resolução.

er
§ Ferramentas de Diagnóstico:

o Apoiar os analistas da Central de Serviços e outros grupos na criação e uso de
at
scripts de diagnóstico para ajudar em um rápido diagnóstico e se possível

oferecer uma análise para apresentação dos scrips automáticos.
M

§ Relatórios
o As ferramentas devem permitir a extração e formatação dos dados com
facilidade de exibição em visões por grupos, tipos ou períodos de análise além
de fornecer gráficos de forma instantânea com a maior facilidade possível.



§ Dashboard:
o Dashboard permite "ver rapidamente" os serviços de TI em geral com os
níveis de desempenho e disponibilidade. Os usuários e clientes podem ser
incluídos com acesso as informações em tempo real informação com páginas
web de TI e relatórios dinâmicos para ser usado no apoio de investigação e
fins informativos.

o Se possível o Dashboard deve ter capacidade de suportar visualizações
s
personalizadas de informações específicas, por exemplo, pode ser usado em
re
conjunto com uma abordagem de Balanced Scorecard para demonstrar a
qualidade e desempenho de TI em relação as metas.
ão to

§ Integração com Gerenciamento de negócios:
uç tru
o Uma tendência de mercado é relacionar as ocorrências dos serviços de TI com
os processos de negócio para uma melhor avaliação de impactos.

od ns
o Para obter esta facilidade as aplicações e ferramentas de negócio precisam
possuir interface com as ferramentas de suporte de serviços de TI.
pr I §

Tecnologias SaaS:
re de
o SaaS oferece serviço hospedado com capacidades de gestão através da web,
com a funcionalidade de gestão posta em prática com maior acessibilidade e
dinamismo além de:
a o
o Reduzir os custos iniciais e acelerar a implementação de soluções com

v
abordagem construída para lidar com a continuidade dos serviços em caso de
interrupções.
da si

bi lu
§ Apesar disso, alguns cuidados devem ser tomados:

o O nível de personalização e alterações de funcionalidade que será permitido
oi xc
ou se o fornecedor restringe o uso da sua solução fechada.

o A solução terá uma estrutura dedicada ou compartilhada que pode limitar os
tipos de personalização que podem ser feitas.
Pr l e
o Períodos de disponibilidade e Janelas de Manutenção programadas .

o Flexibilidade de atualização para lidar com novas funcionalidades ou
ia
tecnologias.
o Regime de Licenciamento (ver as restrições e custo incorridos).
er
o Limites de armazenamento para itens como registros e histórico de incidente
e qual a frequência de acesso e extração de relatórios permitida.
at
o Restriçoes de Gerenciamento de Segurança e Acesso ou exposição a riscos

relacionados com a solução oferecida (Localização dos Dados).
M
o A integração da solução com outras ferramentas de ITSM.




Página em branco
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
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Pr l e
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er
at
M


• As#ferramentas#podem#ser#úteis#no#Desenho#de#Serviço:#
s
o Acelerando)o)desenho)dos)processos)
re
o Garan8ndo)que)padrões)são)seguidos)(PMP,)Prince2).)
o Oferecer)modelagem)e)simulação)de)instalações)
ão to
o Habilitar)cenários)“E)Se?”)a)serem)examinados?)
o Habilitar)a)validação)e)correlaçào)de)interfaces)e)dependências.)
uç tru
o Validar)que)os)projetos)atendem)aos)requisitos)anes)de)serem)implementados.)
• E#também#em#todas#as#outras#fases#do#Ciclo#de#Vida#do#Serviço#com:#
od ns
o Gestão)de)todas)as)fases)do)Ciclo)de)Vida)do)Serviço.)
o Consolidar)métricas)com)dashboards)do)negócio)e)serviço)(ANS,)ANO)e)CA))até)o)detalhe)
pr I de)componentes)e)desempenho)e)permi8r)gerar)os)relatórios)e)realizar)a)gestão.)
re de
o Visões)consolidadas)através)dos)processos,)interfaces,)sistemas,)tecnologias))grupos.)
o Relacionamento)e)integração)dos)processos)de)negócio)com)os)serviços)e)processos)de)TI.)
o Gestão)dos)custos)do)serviço.)
a o
o Gestão)do)PorZólio)e)Catálogo)com)SGCS)e)SGC.) (Bibliografia)–)S.D))7.1))
v
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As ferramentas podem ser úteis no Desenho de Serviço:
o Acelerando o desenho dos processos

o Garantindo que padrões são seguidos (PMP, Prince2).

o Oferecer modelagem e simulação de instalações

o Habilitar cenários “E Se?” a serem examinados?
s

re
o Habilitar a validação e correlaçào de interfaces e dependências.

ão to
o Validar que os projetos atendem aos requisitos antes de serem implementados.

uç tru
• E também em todas as outras fases do Ciclo de Vida do Serviço com:

o Gestão de todas as fases do Ciclo de Vida do Serviço.
od ns

o Consolidar métricas com dashboards do negócio e serviço (ANS, ANO e CA) até o
pr I detalhe de componentes e desempenho e permitir gerar os relatórios e realizar a

gestão.
re de

o Visões consolidadas através dos processos, interfaces, sistemas, tecnologias grupos.

a o
o Relacionamento e integração dos processos de negócio com os serviços e processos
v
de TI.

da si
o Gestão dos custos do serviço.

bi lu

o Gestão do Portfólio e Catálogo com SGCS e Sistema de Gerenciamento de
oi xc
Configuração(SGC).

(Bibliografia – S.D 7.1)
Pr l e

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M


(Bibliografia)–)S.D))7.1))
• As#seguintes#a+vidades#são#necessárias#para#implementar#esta#abordagem:#
s
o Estabelecer) o) ciclo) de) vida) para) os) A:vos/ICs) de) TI) e) definir) os) principais) processos,)
re
polí:cas,)a:vidades)e)tecnologias)em)cada)fase)do)Ciclo)para)cada):po)de)A:vo/IC.)
o Formalizar)o)relacionamento)entre)os):pos)de)a:vos)de)TI.)
ão to
o Definir)todos)os)papeis)e)responsabilidades)envolvidos)nas)a:vidades)de)A:vos)de)TI.)
o Estabelecer)mensurações)para)o)entendimento)do)custo)de)propriedade)do)serviço)de)TI.)
uç tru
o Estabelecer)polí:cas)para)o)reuso)dos)a:vos)de)TI)através)dos)serviços.)
o Definir)a)estratégia)para)a)aquisição)e)gestão)dos)a:vos)de)TI)alinhada)as)demais.)
od ns
• Estabelecer#para#os#a+vos#de#aplicação:#
o Documentar)o)papel)executado)pelas)aplicações)na)entrega)dos)serviços)de)TI)ao)negócio.)
pr I o Garan:r)que)o)modelo)genérico)do)ciclo)do)a:vo)de)TI)está)adaptada)ao)ciclo)de)vida)da)
re de
aplicação)adaptado)aos)diferentes):pos)de)aplicação.)
o Definir)os)padrões)para)o)desenvolvimento)de)aplicações)e)suas)metodologias.)
o Garan:r) que) existem) procedimentos) para) considerar) todos) os) :pos) de) requisitos)
(usabilidade,)perfomance,)segurança)))no)desenvolvimento)de)aplicações.)
a o v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul:ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 126)

bi lu

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M



• As seguintes atividades são necessárias para implementar esta abordagem:
o Estabelecer o ciclo de vida para os Ativos/ICs de TI e definir os principais processos,
políticas, atividades e tecnologias em cada fase do Ciclo para cada tipo de Ativo/IC.
o Formalizar o relacionamento entre os tipos de ativos de TI.
o Definir todos os papeis e responsabilidades envolvidos nas atividades de Ativos de TI.
o Estabelecer mensurações para o entendimento do custo de propriedade do serviço de
TI.
o Estabelecer políticas para o reuso dos ativos de TI através dos serviços.
s
o Definir a estratégia para a aquisição e gestão dos ativos de TI alinhada as demais.
re

• Estabelecer para os ativos de aplicação:
ão to
o Documentar o papel executado pelas aplicações na entrega dos serviços de TI ao
negócio.
uç tru
o Garantir que o modelo genérico do ciclo do ativo de TI está adaptada ao ciclo de vida
da aplicação adaptado aos diferentes tipos de aplicação.
o Definir os padrões para o desenvolvimento de aplicações e suas metodologias.
od ns
o Garantir que existem procedimentos para considerar todos os tipos de requisitos
(usabilidade, perfomance, segurança) no desenvolvimento de aplicações.
pr I
As seguintes atividades são necessárias para implementar esta abordagem:
re de
•
o Estabelecer o ciclo de vida para os Ativos/ICs de TI e definir os principais processos,
políticas, atividades e tecnologias em cada fase do Ciclo para cada tipo de Ativo/IC.
o Formalizar o relacionamento entre os tipos de ativos de TI.
a o
o Definir todos os papeis e responsabilidades envolvidos nas atividades de Ativos de TI.
v
o Estabelecer mensurações para o entendimento do custo de propriedade do serviço de
da si
TI.
o Estabelecer políticas para o reuso dos ativos de TI através dos serviços.
bi lu
o Definir a estratégia para a aquisição e gestão dos ativos de TI alinhada as demais.

oi xc
• Para os ativos de aplicação:

o Documentar o papel executado pelas aplicações na entrega dos serviços de TI ao
Pr l e
negócio.
o Garantir que o modelo genérico do ciclo do ativo de TI está adaptada ao ciclo de vida
da aplicação adaptado aos diferentes tipos de aplicação.
ia
o Definir os padrões para o desenvolvimento de aplicações e suas metodologias.

o Garantir que existem procedimentos para considerar todos os tipos de requisitos
er
(usabilidade, perfomance, segurança) no desenvolvimento de aplicações.

at

M



• As#seguintes#a+vidades#são#necessárias#para#os#a+vos#de#informação:#
s
o Estabelecer) como) os) principios) de) aquisição) e) gestão) dos) a<vos) de) TI) podem) ajudar) a)
re
gerenciar)os)recursos)de)informação)e)dados)da)organização.)
ão to
• Garan+r#que#o#desenho#dos#dados#são#realizados#em#função#de:#
o A)importância)dos)metadados)padronizados)e)reu<lizáveis.)
uç tru
o A)necessidade)da)qualidade)dos)dados)
o O)valor)dos)dados)para)a)organização.)
o A) importância) dos) dados) legados) e) a) necessidade) de) transportaHlos) para) os) novos)
od ns
sistemas.)
o A)necessidade)de)habilidades)para)administração)da)base)de)dados)e)dos)dados.)
pr I o Necessidade)de)gerenciar)dados)de)diferentes)<pos)(aúdio,)video,)imagem).)
re de
o Especificar)como)o)modelo)genérico)do)ciclo)de)vida)dos)a<vos)de)TI)podem)ser)adaptados)
ao)<po)de)a<vo)dos)dados.)
o Consciencia)sobre)as)questões)legais,)de)segurança)e)armazenamento.)
a o
v
da si
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)Consul<ng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 127)

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



• As seguintes atividades são necessárias para os ativos de informação:
o Estabelecer como os principios de aquisição e gestão dos ativos de TI podem ajudar a
gerenciar os recursos de informação e dados da organização.

• Garantir que o desenho dos dados são realizados em função de:
o A importância dos metadados padronizados e reutilizáveis.

o A necessidade da qualidade dos dados.
s

re
o O valor dos dados para a organização.

ão to
o A importância dos dados legados e a necessidade de transporta-‐los para os novos
sistemas.
uç tru

o A necessidade de habilidades para administração da base de dados e dos dados.

od ns
o Necessidade de gerenciar dados de diferentes tipos (aúdio, video, imagem).

pr I o Especificar como o modelo genérico do ciclo de vida dos ativos de TI podem ser
adaptados ao tipo de ativo dos dados.
re de

o Consciência sobre as questões legais, de segurança e armazenamento.

a o

v

da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M


• As#seguintes#a+vidades#são#necessárias#para:#
s
o Os)a4vos)de)infraestrutura:) •
re
o As)habilidades)(pessoas,)conhecimento)) o
o Estabelecer)interfaces)e)dependências)efe4vas:)
ão to
o
uç tru
o
od ns
pr I
re de
a o
v
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



As seguintes atividades são necessárias para:
o Os ativos de infraestrutura:
o Estabelecer padrões para a aquisição e gestão da infraestrutura e
equipamentos de TI e garantir uma base estável e adaptável que sustenta a
prestação de serviços de TI ao negócio.

o Estabelecer como o modelo genérico do ciclo de vida do ativo de TI será
adaptado ao ativo de infraestrutura.
s

re
o Estabelecer atividades para otimizar o uso dos ativos de infraestrutura de TI
através do reuso.
ão to

o Especificar a necessidade para ferramentas e descrever como o uso e
uç tru
integração apoia a gestão efetiva da infraestrura de TI e dos serviços
relacionados.

od ns
o Especificar os requisitos sustentáveis para a TI Verde em áreas como consumo
de energia e reciclagem dos ativos no fim de vida.
pr I
o As habilidades (pessoas, conhecimento):
re de
o Formalizar como as competências dos indíviduos responsáveis pelos ativos e
os serviços de TI podem ser considerados também como um ativo e serem
gerenciados.
a o

v
o Especificar com o ciclo de vida do ativo de TI se aplica aos ativos de pessoas,
em termos de mensuração das competências, conhecimento, qualificações,
da si
experiência, atitude e comportamento.

bi lu

o Garantir que a documentação das competências atuais sejam armazenadas e
oi xc
especificar como podem ser reusadas ou melhoradas.

o Garantir que os padrões da organização são compátiveis com os padrões de
Pr l e
competência do setor de TI e as competências e habilidades são incorporadas
dentro dos papéis e responsabilidades.
ia

o Estabelecer interfaces e dependências efetivas:
er
o Definir as interfaces que a aquisição e gestão dos ativos de TI tem com a
segurança, gestão de projetos de TI impulsionado pela mudança nos
at
negócios.

M
o Definir as interfaces que a aquisição e gestào dos ativos de TI tem com as
funções e processos fora da TI.

o Formalizar a mensuração e relatórios na área por:
• Identificar métricas adequadas e relatórios sobre os ativos de TI para
distribuição em toda a organizaçào se preciso.
• Formalizar o controle de qualidade e mensuração na aquisição e gestão
dos ativos de TI.

Tecnologia e Ferramentas – Critérios Gerais de Avaliação

Critérios(Gerais(de(Avaliação(
(Bibliografia(–(S.D((7.2)(
• Definindo(os(Requisitos(de(Ferramenta:(
s
o Os(seguintes(pontos(devem(ser(considerados(na(avaliação(e(escolha(da(ferramenta:(
re
! Integração(entre(os(modulos,(ferramentas,(sistemas(e(processos.(
! Conformidade(com(padrões(de(boas(práEcas;(
! Flexibilidade(na(implementação,(uso(e(comparElhamento(de(dados.(
ão to
! Backup(de(dados,(controle,(integridade(e(segurança.(
Monitoração(dos(níveis(de(serviço(
uç tru
!
! Usabilidade(–(uso(fácil(e(amigável(ao(usuário.(
! Flexibilidade(para(suportar(direitos(de(acesso.(
od ns
! Plataforma(que(a(ferramenta(irá(operar((Escalabilidade(e(Crescimento).(
! Credibilidade(do(fornecedor(e(da(ferramenta((Antecedentes).(
! Previsão(de(garanEa(após(aquisição.(
pr I ! Avaliar(as(necessidades(de(treinamento(e(a(capacidade(e(custos(do(fornecedor.(
re de
! Avaliação(do(suporte(do(fornecedor((contato,(competência(técnica,(Central(de(Serviço).(
! Visita( a( um( local( de( referência( para( ver( a( ferramenta( na( práEca( com( um( cliente( tem(
exigências(semelhantes..(
Níveis(aceitáveis(de(manutenção(e(políEcas(de(liberação.(
a o
!
v
ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(ConsulEng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 129(

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



Definindo os Requisitos de Ferramenta:

o Os seguintes pontos devem ser considerados na avaliação e escolha da ferramenta:
§ Integração entre os módulos, ferramentas, sistemas e processos.

§ Conformidade com padrões de boas práticas;

§ Flexibilidade na implementação, uso e compartilhamento de dados.
s

re
§ Backup de dados, controle, integridade e segurança.

ão to
§ Monitoração dos níveis de serviço.

uç tru
§ Usabilidade – uso fácil e amigável ao usuário.

§ Flexibilidade para suportar direitos de acesso.
od ns

§ Plataforma que a ferramenta irá operar (Escalabilidade e Crescimento).

pr I
§ Credibilidade do fornecedor e da ferramenta (Antecedentes).
re de

§ Previsão de garantia após aquisição.

a o
§ Avaliar as necessidades de treinamento e a capacidade do fornecedor.

v

§ Avaliação do suporte do fornecedor (contato, competência técnica, Central de Serviço).
da si

bi lu
§ Visita a um local de referência para ver a ferramenta na prática com um cliente tem
exigências semelhantes.
oi xc

§ Níveis aceitáveis de manutenção e políticas de liberação.

Pr l e

ia
er
at
M


s
• Definindo(os(Requisitos(de(Ferramenta:(
re
o A( ferramenta( deve( apoiar( os( processos( e( não( o( contrário,( assim( as( modificações( dos(
processos(por(causa(da(ferramenta(são(minimizados.(
ão to
o Sempre(que(possível,(é(melhor(comprar(uma(ferramenta(totalmente(integrada.(Se(não(for(
uç tru
possível,(deve(ser(considerada(as(interfaces(entre(as(diferentes(ferramentas.(
o É(essencial(definir(a(Declaração(de(Requisitos((DDR)(com(todos(os(requisitos(para(seleção(
od ns
do(produto(uKlizando(a(análise(MoSCoW:(
! ( M((MUST)(–((Deve(estar(presente,(se(não,(deve(ser(rejeitado!(
! (((((S((SHOULD)(–(Deve(estar(presente(quando(possível.(
pr I ! (((((C((COULD)(–(Pode(estar(presente((desejável).(
re de
! (((((W(WOULD)(–(Não(possui(atualmente,(mas,(gostaria(de(ter(no(futuro.(
o IdenKfique( os( requisitos( do( negócio( em( alinhamento( com( as( facilidades( mandatórias( e(
desejáveis(além(das(políKcas(e(padrões(obrigatórios(que(o(produto(deve(estar(conforme.(
a o
v
da si
ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(ConsulKng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 130(

bi lu

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Pr l e

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at

M



o A ferramenta deve apoiar os processos e não o contrário, assim as modificações dos processos
por causa da ferramenta são minimizados.

o Sempre que possível, é melhor comprar uma ferramenta totalmente integrada. Se não for
possível, deve ser considerada as interfaces entre as diferentes ferramentas.

o É essencial definir a Declaração de Requisitos (DDR) com todos os requisitos para seleção do
produto utilizando a análise MoSCoW:
s

re
§ M (MUST) – Deve estar presente, se não, deve ser rejeitado!
§ S (SHOULD) – Deve estar presente quando possível.
ão to
§ C (COULD) – Pode estar presente (desejável).
§ W(WOULD) – Não possui atualmente, mas, gostaria de ter no futuro.
uç tru

o Identifique os requisitos do negócio em alinhamento com as facilidades mandatórias e
desejáveis além das políticas e padrões obrigatórios que o produto deve estar conforme.
od ns


pr I
re de
a o v
da si
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Pr l e
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er
at
M


• Processo'de'avaliação/seleção'de'ferramenta:'
s
re
o Independente( da( ferramenta( escolhida,( o( cumprimento( dos( requisitos( podem( ser(
diferenciados(entre:(
ão to
! Fora'da'Caixa:'Os(requisitos(são(atendidos.(
! Configuração:'A(ferramenta(pode(ser(configurada(em(X(dias(de(esforço(para(atender(
uç tru
ao(requisito(e(não(afeta(as(futuras((atualizações(do(produto.(
! Customização:' A( ferramenta( precisa( ser( reprogramada( em( X( dias( de( esforço( para(
atender(ao(requisito,(mas,(isto(deve(ser(repeFdo(a(cada(atualização(do(produto(e(será(
od ns
uma(restrição(para(a(mesma.'
o As( customizações( devem( ser( evitadas,( pois,( aumentam( os( custos( de( atualização( do(
pr I produto( e( os( fornecedores(não(realizam( suporte( de( produtos( desatualizados.( Além( disso(

re de
podem(ferir(a(garanFa(e(perfomance(do(produto(e(exigir(treinamento(especializado.(
o A(ferramenta(deve(atender(ao(menos(à(80%(dos(requisitos(funcionais(e(não(funcionais(e(
ser(direcionada(ao(negócio(e(não(a(tecnologia.(
a o
v
(
da si
ITIL®(PPO(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((©(High(IT(ConsulFng(2013.(Todos(os(direitos(reservados.(( 131(

bi lu

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Pr l e

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M



Processo de avaliação/seleção de ferramenta:

o Independente da ferramenta escolhida, o cumprimento dos requisitos podem ser
diferenciados entre:
§ Fora da Caixa: Os requisitos são atendidos.

§ Configuração: A ferramenta pode ser configurada em X dias de esforço para
atender ao requisito e não afeta as futuras atualizações do produto.
s

re
§ Customização: A ferramenta precisa ser reprogramada em X dias de esforço para
atender ao requisito, mas, isto deve ser repetido a cada atualização do produto e
ão to
será uma restrição para a mesma.

uç tru
o As customizações devem ser evitadas, pois, aumentam os custos de atualização do
produto e os fornecedores não realizam suporte de produtos desatualizados. Além disso
podem ferir a garantia e perfomance do produto e exigir treinamento especializado.
od ns

o A ferramenta deve atender ao menos à 80% dos requisitos funcionais e não funcionais e

pr I
ser direcionada ao negócio e não a tecnologia.
re de
a o v
da si
bi lu
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Pr l e
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at
M

Tecnologia e Ferramentas – Implementar o Desenho de Serviço

Implementar*o*Desenho*de*Serviço*
• Os*processos*de*Gerenciamento*de*Serviços*de*TI*precisam*ser*implementadas*para*
s
garan<r*que*a*prestação*de*serviços*corresponda*aos*requisitos*do*negócio.*
re
– Onde*nós*começamos?*
ão to
– Como*nós*melhoramos?*
– Onde*nós*estamos*agora?*
uç tru
– Onde*nós*queremos*estar?*
– Como*nós*chegaremos*lá?*
od ns
– Nós*chegamos*lá?*
pr I
re de
*
a o
(Bibliografia*–*S.D**8.3/8.4)*
v
da si
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*Consul<ng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 132*

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



O processo político, e arquitetura para o design de serviços de TI descritos nesta publicação terá de
ser documentado e utilizado para garantir as adequadas inovadores serviços de TI pode ser
concebido e implementado para atender atuais e futuros requisitos de negócios acordados.

Os processos de gerenciamento de serviços de TI precisam ser implementadas para garantir a
prestação de serviços que corresponda aos requisitos do negócio.

o Onde nós começamos?
s
o Qual processo deve se implementar primeiro? A melhor resposta é todos eles, pois, todos
re
são interelacionados e tem mais valor que separados. O resultado é um conjunto
integrado de processos que fornece gestão e controle dos serviços de TI ao longo do ciclo
ão to
de vida.

uç tru
o Embora isto seja verdade, as organizações não podem fazer tudo de uma vez. Portanto, a
recomendação é as áreas de maior impacto sejam tratadas no início. Uma avaliação
detalhada deve ser realizada para identificar os pontos fortes e as fraquezas na prestação
od ns
de serviços de TI englobando, o cliente, sua satisfação, a TI e os seus processos a fim de
determinar a maturidade organizacional e dos processos.
pr I
o “Ganhos Rápidos” podem ser implementadas em curto prazo para melhorar a situação
re de
atual, mas, estes processos vão precisar ser alterados a médio ou longo prazo. Toda
organização tem que começar de algum ponto de partida e este será a maturidade atual
do GSTI. Os “Ganhos Rápidos” não irão melhorar apenas a situação imediata, mas,
a o
também criam um compromisso através do valor demonstrado do GSTI.
v

Como nós melhoramos?
da si
Qual é a visão?
bi lu
• O ponto inicial de todas as atividades é a cultura do provedor de serviço que devem aceiras e
melhorias e mudanças. Portanto, tem de ser revista para garantir que a implementação seja
oi xc
aceita e facilitada. Para isto, os passos a seguir podem ajudar:

o Estabeleça a visão alinhada com a visão e objetivos do negócio.
o Estabeleça o escopo do projeto.
Pr l e
o Estabeleça um conjunto de objetivos de alto nível.

o Estabeleça a governça, o patrocínio e o orçamento.
ia
o Obtenha o compromisso da Alta Direção.

Estabelça uma cultura focada em:
er
o Qualidade.
o Foco no cliente e no negócio.
at
o Ambiente de aprendizado e comprometido com a melhoria contínua.

o Responsabilidade e Transparência.
M

Onde nós estamos agora?
• Depois da visão e objetivos, o provedor precisa analisar a situação atual em termos da
maturidade da organização (interna, CobiT, ISO 20000, benchmark).

• A análise deve incluir os 4 P’s bem como os fatores culturais, os processos e sua capacidade,
as habilidades e competências, os serviços, os fornecedores e contratos e competência, o
alinhamento ao objetivos de negócio e estratégicos e a qualidade do serviço (KPI, FCS).



• Esta linha de base irá fornecer informação para oportunidades de melhoria, definir metas
mensuráveis e servir para comparação posterior, após as melhorias.

• Ao iniciar uma implantação ou melhoria nos serviços ou processos, é importante construir
com base nos pontos fortes existente das culturas e processos e identificar rapidamente e
melhorar os pontos fracos.

Onde nós queremos estar?
s
• Com base na avaliação (assessment) e os objetivos de alto nível e visão, o próximo nível
re
pode ser definido em termos de resultados planejados como:
o Melhoria na provisão de serviços de TI em alinhamento com os requisitos de negócio.
ão to
o Melhoria na qualidade do desenho de serviço.
o Melhorias nos níveis de serviço e qualidade.
uç tru
o Aumento na satisfação do cliente.
o Melhoria na perfomance dos processos.

od ns
• O uso de objetivos deve ser definido usando a técnica SMART (especifíco, mensurável,
alcançável, relevante e com escalas de tempo), desta forma, constoi expectativas claras e
pr I
inequívocas para melhoria.
re de

Como nós chegaremos lá?
• Um conjunto de melhorias deve então ser identificado e movidos do estado atual para o
estado futuro acordado. Um plano para implementar estas melhorias deve ser desenvolvido
a o
incorporando a Transição e Operação de Serviço e inclui:

v
o Ações de melhoria.

da si
o Abordagem a ser tomada e métodos para serem usados.

o Atividades e escalas de tempo.
bi lu
o Avaliação e Gerenciamento de Riscos.

o Recursos e Orçamento.
oi xc
o Papéis e Responsabilidades.
o Monitoração, mensuração, Análise e Revisão.
Pr l e

Os planos de melhoria devem considerar os desafios, fator crítico de sucesso(FCS) e riscos.

ia
Nós chegamos lá?

• Muitas vezes, as organizações incentivam melhorias sem considerar ou desenhar o Sistema
er
de Mensuração desde o início. Portanto, o sucesso da iniciativa não pode ser determinado,
pois, não temos a referência ou linha de base antes, durante e/ou após a melhoria. Um
at
conjunto definido de métricas precisa ser utilizado e os resultados esperados expressos em
termos mensuráveis (SMART), tais como:
M
o Porcentagem de Redução de não conformidades no Desenho de Serviço.
o Porcentagem de Aumento na Satisfação do Cliente.



• Porcentagem de Aumento na disponibilidade do serviço.

• Uma vez que as ações e planos de melhorias foram concluídos, a análise e revisão deve ser
feita para determinar:
o Nós alcançamos nossos resultados esperados e objetivos?
o Existem muitas lições aprendidas e nós podemos melhorar na próxima?
o Nós identificamos outras ações de melhoria?
o Como nós mantemos o impulso?
s

re
• Depois de ter melhorado, a necessidade é se consolidar e seguir em frente. A organização e a
cultura devem reconhecer que sempre pode ficar melhor e portanto, deve estabelecer um
ão to
ambiente de melhoria contínua. Assim, uma vez que eles alcançam o novo resultado
desejado, a visão e objetivos devem ser revistos a fim de identificar mais ações de melhoria e
uç tru
registrá-‐las na MCS e repetir a abordagem novamente.

Portanto, esta fase se resume a:
od ns
•
o Desenvolver um ambiente de melhoria.
o Estabelecer uma meta para melhorar através da organização.
pr I o Reconhecer e reforçar a mensagem sobre a responsabilidade de todos sobre a

re de
qualidade e melhoria.
o Manter o momento de melhoria e qualidade.

(Bibliografia – S.D 8.3/8.4)
a o

v
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Pr l e
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M


Página em branco
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
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M

Tecnologia e Ferramentas – Desafios do Desenho de Serviço

Desafios'do'Desenho'de'Serviço'
• Desafios'que'serão'enfrentados':'
s
re
o Resistência'ao'trabalho'dentro'da'estratégia'acordada.'
o Uso'de'tecnologia'an:ga'e'sistemas'legados''aumentando'as'restrições'(backlevel).'
ão to
o Ferramentas'exigidas'muito'complexas'ou'caras'para'implementar'ou'manter.'
o Falta'de'informação,'monitoração'e'mensuração.'
uç tru
o Metas' e' escalas' de' tempo' previamente' acordadas' nos' Acordo' de' Nível' de' Serviço(ANS)' e'
Acordo'Nível'Operacional(ANO)'irracionais'.'
o O'uso'de'tecnologias'e'aplicações'diferentes'
od ns
o Restrições'de'custo'e'orçamento'e'recursos'do'projeto'sobrecarregados'.'
o Dificuldade'em'determinar'o'Retorno'sobre'inves:mento(ROI)'e'a'realização'dos'beneOcios'ao'
negócio.'
pr I o Gestão'de'fornecedores'pobres'e'/'ou'desempenho'pobre.'
re de
'
''
'
a o
(Bibliografia'–'S.D''9.1)'
v
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul:ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 133'

bi lu

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Pr l e

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er

at

M



Para atender os requisitos de todas as partes interessadas, o Desenho de processos e serviços deve
considerar:

• Para ajudar a superar os desafios:

o Entenda os requisitos e prioridades do negócio e garanta que estão sempre em mente no
desenho dos processos e serviços .

s
o Entenda a Cultura Organizacional das pessoas.
re

o Comunicação eficaz para explicar o que está acontecendo e como os indivíduos serão
ão to
afetados e também ouvir as suas exigências e necessidades.

uç tru
o Envolva o maior número de pessoas no desenho e crie grupos de discussão e orientação
o que pode ser muito eficaz para identificar soluções e obter o apoio no projeto.

od ns
o Ganhe o comprometimento da Alta Gestão bem como todos os outros níveis da equipe.

pr I
• Desafios que serão enfrentados:

re de
o Resistência organizacional a mudanças.

o Dificuldade com documentação e aderência as práticas e processos acordados.
a o

v
o Mudança nos requisitos de negócio, é importante garantir que existe uma relação
próxima entre TI e o negócio sobre os serviços e os requisitos que precisam ser
da si
alterados.
bi lu

o Falta de conscientização e conhecimento das metas e requisitos de serviço e do negócio.
oi xc

o Resistência para planejar ou falta de planejamento levando a compras e iniciativas não
planejadas.
Pr l e

o Uso ineficiente dos recursos causando perda de tempo e dinheiro.
ia

o Falta de conhecimento do impacto e prioridade do negócio.
er

o Pobre relacionamento e comunicação ou falta de cooperação entre o provedor e o
at
negócio que resulta em um desenho que não atende aos requisitos de negócio.

M
o Resistência ao trabalho dentro da estratégia acordada.

o Uso de tecnologia antiga e sistemas legados aumentando as restrições (backlevel).

o Ferramentas exigidas muito complexas ou caras para implementar ou manter.

o Falta de informação, monitoração e mensuração.

o Metas e escalas de tempo previamente acordadas nos ANS e ANO irracionais .


o O uso de tecnologias e aplicações diferentes.

o Restrições de custo e orçamento e recursos do projeto sobrecarregados .

o Dificuldade em determinar o ROI e a realização dos benefícios ao negócio.

o Gestão de fornecedores pobres e / ou desempenho pobre.

s
re

ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
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Página em branco

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pr I
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Tecnologia e Ferramentas – Riscos do Desenho de Serviço

Riscos&do&Desenho&de&Serviço&
• Os&riscos&precisam&ser&iden4ficados&e&tratados&de&forma&adequada&e&incluem: &
o Se&algum&fator&crí4co&de&sucesso&(FCS)&do&Desenho&não&é&atendido,&o&desenho&de&serviço&não&
s
será&bem&sucedido.&
re
o Se& o& nível& de& maturidade& de& um& processo& é& baixo,& é& impossível& alcançar& um& alto& nível& nos&
outros&processos.&
ão to
o Requisitos&do&negócio&não&estão&claros&para&a&equipe&de&TI.&
o Tempo&ou&treinamento&insuficiente&para&o&Desenho&de&Serviço&apropriado.&
uç tru
o Testes&insuficientes,&resultando&em&um&desenho&e&implementação&pobre.&
o Equilibrio&incorreto&entre&a&inovação,&risco&e&o&custo&na&procura&da&vantagem&compe44va.&
o O&ajuste&entre&infraestrutura,&clientes&e&parceiros&não&atende&aos&requisitos&do&negócio.&
od ns
o Não&existe&uma&interface&coordenada&entre&os&planos&de&TI&e&os&planos&de&negócio.&
o As&polí4cas&e&estratégias&não&estão&disponiveis&ou&seu&conteúdo&não&é&compreendido.&
pr I
o Recursos&e&orçamento&insuficientes&para&as&a4vidades&de&Desenho&de&Serviço.&
o Processos&implantados&de&forma&parcial&ou&burocrá4ca&impactando&o&negócio.&
re de
o Serviços&desenvolvidos&de&forma&isolada&que&podem&gerar&custos&extras&de&suporte.&
o Envolvimento& insuficiente& com& o& desenvolvimento& funcional& das& aplicações,& resultando& na&
falta&de&iden4ficação&dos&requisitos&adequados&no&Desenho&do&Serviço.&
a o
(Bibliografia&–&S.D&&9.3)&
v

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Pr l e

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M

Tecnologia e Ferramentas – Riscos do Desenho de Serviço


Os riscos precisam ser identificados e tratados de forma adequada e incluem:

o Se algum Fator crítico de Sucesso(FCS) do Desenho não é atendido, o desenho de
serviço não será bem sucedido.

o Se o nível de maturidade de um processo é baixo, é impossível alcançar um alto nível
nos outros processos.

o Requisitos do negócio não estão claros para a equipe de TI.

s
o Tempo ou treinamento insuficiente para o Desenho de Serviço apropriado.
re

o Testes insuficientes, resultando em um desenho e implementação pobre.
ão to

o Equilíbrio incorreto entre a inovação, risco e o custo na procura da vantagem
uç tru
competitiva.

o O ajuste entre infraestrutura, clientes e parceiros não atende aos requisitos do
od ns
negócio.

pr I
o Não existe uma interface coordenada entre os planos de TI e os planos de negócio.

re de
o As políticas e estratégias não estão disponiveis ou seu conteúdo não é compreendido.

o Recursos e orçamento insuficientes para as atividades de Desenho de Serviço.
a o

o Processos implantados de forma parcial ou burocrática impactando o negócio.
v

da si
o Serviços desenvolvidos de forma isolada que podem gerar custos extras de suporte.
bi lu

o Envolvimento insuficiente com o desenvolvimento funcional das aplicações,
oi xc
resultando na falta de identificação dos requisitos adequados no Desenho do Serviço.

Pr l e

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M

Tecnologia e Ferramentas – FCS do Desenho de Serviço

FCS$do$Desenho$de$Serviço$
• Fator$Crí3co$de$Sucesso$(FCS)$é$um$elemento$necessário$para$uma$organização$ou$projeto$cumprir$
s
sua$missão$e$pode$ser$usado$para$iden3ficar$os$elementos$importantes$de$sucesso.$
re
• KPI$ quan3fica$ os$ obje3vos$ e$ permite$ medir$ o$ desempenho.$ KPI$ deve$ ser$ definido$ e$ medido$ em$
ão to
relação$ ao$ desenho$ dos$ processos$ para$ estabelecer$ uma$ linha$ de$ base$ a$ fim$ de$ acompanhar$ o$
desempenho$e$assegurar$que$os$FCS$são$sa3sfeitos.$
uç tru
• É$ importante$ que$ FCS$ sejam$ acordados$ durante$ o$ Desenho$ e$ os$ KPIs$ sejam$ definidos,$ medidos$ e$
informados$ $para$indicar$a$qualidade$do$Desenho$de$Serviço$e$dos$processos$e$todos$sejam$alvos$
constantes$de$revisão$e$melhoria$se$necessário.$
od ns
$
• KPIs%no%Desenho%de%Serviço%:%
$$
o Precisão$do$Desenho$de$Serviço$R$Por$exemplo,$a$infraRestrutura$foi$construída$de$forma$correta$
pr I $ para$suportar$o$serviço?$
re de
o Percentual$de$precisão$da$es3ma3va$de$custo$de$toda$a$fase$de$Desenho$de$Serviço.$
o Precisão$dos$ANS,$ANO$e$CA$R$eles$realmente$suportam$o$nível$de$serviço$exigido?$
a o
(Bibliografia$–$S.D$$9.2)$
v
da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Tecnologia e Ferramentas – FCS do Desenho de Serviço

• Fator Crítico de Sucesso(FCS) é um elemento necessário para uma organização ou projeto
cumprir sua missão e pode ser usado para identificar os elementos importantes de sucesso.

• KPI quantifica os objetivos e permite medir o desempenho. KPI deve ser definido e medido em
relação ao desenho dos processos para estabelecer uma linha de base a fim de acompanhar o
desempenho e assegurar que o Fator Crítico de Sucesso(FCS) seja satisfeito.

s
• É importante que o Fator Crítico de Sucesso(FCS) seja acordado durante o Desenho e os KPIs
sejam definidos, medidos e informados para indicar a qualidade do Desenho de Serviço e dos
re
processos e todos sejam alvos constantes de revisão e melhoria se necessário.

ão to
• KPIs no Desenho de Serviço:

uç tru
o Percentual de especificação de requisitos do Desenho de Serviço produzidos dentro do
tempo e orçamento.

od ns
o Percentual de planos de Desenho de Serviço produzidos no tempo.

pr I
o Percentual de Pacotes de Desenho de Serviço concluídos dentro do tempo.

re de
o Percentual de controle de qualidade e critérios de aceite dos planos produzidos no
tempo.

a o
o Precisão do Desenho de Serviço -‐ Por exemplo, a infra-‐estrutura foi construída de forma
v
correta para suportar o serviço?

da si

o Percentual de precisão da estimativa de custo de toda a fase de Desenho de Serviço.
bi lu

o Precisão dos Acordo de Nível de Serviço(ANS), Acordo de Nível Operacional(ANO) e
oi xc
Contrato de Apoio(CA) -‐ eles realmente suportam o nível de serviço exigido?

Pr l e

ia
er
at
M

Tecnologia e Ferramentas – Desafios da Transição de Serviço

Desafios'da'Transicao'de'Serviço'
• Desafios'para'uma'Transição'de'Serviços'ser'bem'sucedida'
s
'
re
o Estabelecer'lideres'para'defender'as'mudanças'e'melhorias.'
o Estabelecer'quem'faz'o'que,'quando'e'onde'e'quem'DEVE'fazer'o'que,'quando'e'onde!'
ão to
o Desenvolver' a' cultura' que' incen@va' as' pessoas' a' colaborar' e' uma' atmosfera' que' es@mula' ' as'
mudanças'culturais'necessárias''nas'pessoas'
uç tru
o Desenvolver'medidas'e'métodos'de'desempenho'nos'projetos'e'fornecedores.'
o Garan@r'que'a'qualidade'da'entrega'e'suporte'corresponde'ao'uso'do'negócio.'
o Garan@r'que'o'tempo'e'orçamento'não'são'impactados'por'eventos'de'fases'anteriores.'
od ns
o Entender'as'diferentes'perspec@vas'das'partes'interessadas'que'sustentam'o'Ger'de'risco.'
o Compreender'e'ser'capaz'de'avaliar'o'equilíbrio'entre'gerenciar'e'assumir'os'riscos,'o'impacto'na'
pr I estratégia'da'organização'e'incompa@bilidade'entre'o'projeto'x'o'negócio.'
o Avaliar'a'efe@vidade'dos'relatórios'relacionados'ao'Ger.'De'Riscos'(SOX,'ISO'20000,etc).'
re de
'
''
'
a o
(Bibliografia'–'S.T''9.1)'
v
da si
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul@ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 136'

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oi xc

Pr l e

ia

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M


Tecnologia e Ferramentas – Desafios da Transição de Serviço

A complexidade crescente dos serviços traz desafios para todos os provedores em relação aos
serviços novos e alterados alcançarem os seus objetivos de negócio:

• Desafios para uma Transição de Serviços ser bem sucedida:
o Habilitar os processos de negócio e serviços de TI, resultando em um grande cliente e um
grupo de partes interessadas envolvido e impacto pela Transição de Serviço.

o Gerenciar os contatos (partes interessadas), interfaces e relacionamentos através da
s
transição.
re

o Pouca harmonização e integração dos processos e disciplinas que impactam a transição
ão to
(RH).

uç tru
o Diferenças inerentes entre os sistemas legados, as novas tecnologias e os recursos que
resulta em dependências desconhecidas e riscos para as mudanças.

od ns
o Alcançar um equilíbrio entre a manutenção estável da produção e a resposta rápida das
necessidades de negócio para mudar os serviços.

pr I
o Alcançar um equilíbrio entre a burocrácia e o pragmatismo.
re de

o Criar um ambiente que favoreça a padronização e a disseminação de conhecimento.

a o
o Facilitar as mudanças do negócio e integrar os programas de mudança no negócio.
v

o Estabelecer líderes para as mudanças e melhorias.
da si

bi lu
o Estabelecer quem faz o que, quando e onde e quem DEVE fazer o que, quando e onde!

oi xc
o Desenvolver a cultura que incentiva as pessoas a colaborar e uma atmosfera que

estimula as mudanças culturais necessárias nas pessoas.

Pr l e
o Desenvolver medidas e métodos de desempenho nos projetos e fornecedores.

ia
o Garantir que a qualidade da entrega e suporte corresponde ao uso do negócio.

er
o Garantir que o tempo e orçamento não sejam impactados por eventos de fases
anteriores.
at

o Entender as diferentes perspectivas das partes interessadas que sustentam o
M
Gerenciamento de risco.

o Compreender e ser capaz de avaliar o equilíbrio entre gerenciar e assumir os riscos, o
impacto na estratégia da organização e incompatibilidade entre o projeto x o negócio.

o Avaliar a efetividade dos relatórios relacionados ao Ger. De Riscos (SOX, ISO 20000,etc).

(Bibliografia – S.T 9.1)


Tecnologia e Ferramentas – Riscos da Transição de Serviço

Riscos&da&Transição&de&Serviço&
• A&Transição&de&serviço&não&pode&ser&implementada&sem&reconhecer&os&potenciais&
s
riscos&ao&serviços,&estes&riscos&incluem:&
re
o Mudança&na&contabilidade,&responsabilidade&e&prá=cas&dos&projetos&que&desmo=vam&os&
ão to
colaboradores.&
o Alienação&de&algumas&pessoas&chaves&das&equipes&de&suporte&e&operação.&
uç tru
o Custos&não&planejados&adicionais&ao&serviços&em&transição.&
o Resistência&a&mudanças&&e&evasão&dos&processos&devido&a&burocracia&percebida.&
o Custos&excessivos&ao&negócio&gerado&pelas&pra=cas&e&planos&aversos&ao&risco.&
od ns
o Disseminação&de&conhecimento&(pessoas&erradas&com&acesso&à&informação.&
o Falta& de& maturidade& e& integração& dos& sistemas& e& ferramentas& resultando& em&
pr I reclamações&e&culpa&da&tecnologia&por&outras&falhas&independentes.&
re de
o Pobre&integração&entre&os&processos&deixando&lacunas&no&GSTI.&
o Perda& de& horas& produ=vas,& custos& elevados,& perda& de& receita& e& até& falhas& no& negócio&
como&resultado&de&processos&de&transição&de&serviço&com&falhas.&
&&
a o
& (Bibliografia&–&S.T&&9.3)&
v
da si
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&Consul=ng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 137&

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M


Tecnologia e Ferramentas – Riscos da Transição de Serviço

A Transição de serviço não pode ser implementada sem reconhecer os potenciais riscos ao serviços,
estes riscos incluem:

o Mudança na contabilidade, responsabilidade e práticas dos projetos que desmotivam
os colaboradores.

o Alienação de algumas pessoas chaves das equipes de suporte e operação.

s
o Custos não planejados adicionais ao serviços em transição.
re

o Resistência a mudanças e evasão dos processos devido a burocracia percebida.
ão to

o Custos excessivos ao negócio gerado pelas praticas e planos aversos ao risco.
uç tru

o Disseminação de conhecimento (pessoas erradas com acesso à informação.

od ns
o Falta de maturidade e integração dos sistemas e ferramentas resultando em
reclamações e culpa da tecnologia por outras falhas independentes.
pr I

o Pobre integração entre os processos deixando lacunas no Gestão de Serviços de
re de
TI(GSTI).

o Perda de horas produtivas, custos elevados, perda de receita e até falhas no negócio
a o
como resultado de processos de transição de serviço com falhas.
v

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Tecnologia e Ferramentas – FCS da Transição de Serviço

FCS$da$Transição$de$Serviço$
(Bibliografia$–$S.T$$9.2)$
• A$prestação$de$serviços,$precisa$se$preparar$para$a$mudança$rápida$nas$demandas$
s
atuais$ de$ negócio$ a$ fim$ de$ melhorar$ con>nuamente$ a$ qualidade$ do$ serviço,$
re
alinhado$com$os$requisitos$de$negócios$e$com$custo@beneBcio$adequado.$$
ão to
• FCS$:$
o Desenvolver$ uma$ força$ de$ trabalho$ com$ o$ conhecimento$ necessário,$ competências,$
uç tru
formação$adequada$e$a$cultura$de$serviço$correta.$
o Demonstras$ as$ melhorias$ no$ tempo$ do$ ciclo$ para$ a$ entrega$ das$ mudanças$ e$ redução$ na$$
variação$do$tempo,$custo$e$qualidade$previsto$durante$e$depois$a$transição.$
od ns
o Demonstrar$a$melhoria$no$indice$de$sa>sfação$do$cliente$e$usuário$durante$a$Transição.$
pr I o Demonstrar$que$os$beneBcios$de$estabelecer$e$melhorar$a$Transição$supera$os$custos.$
re de
o Ser$capaz$de$comunicar$o$ape>te$de$risco$da$organização$e$abordagem$de$gestão$de$riscos$
efe>va$durante$as$a>vidades$de$Transição$de$Serviços.$
o Construir$ um$ entendimendo$ profundo$ dos$ riscos,$ que$ impactaram$ ou$ podem$ impactar$ o$
a o
sucesso$da$Transição$de$Serviços.$
v
da si
ITIL®$PPO$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$©$High$IT$Consul>ng$2013.$Todos$os$direitos$reservados.$$ 138$

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A prestação de serviços, precisa se preparar para a mudança rápida nas demandas atuais de
negócio a fim de melhorar continuamente a qualidade do serviço, alinhado com os requisitos de
negócios e com custo-‐benefício adequado.

• FCS:
o Entender e gerenciar as perspectivas das diferentes partes que sustentam a gestão eficaz
dos riscos dentro da organização e manter as partes interessadas comprometidas.

s
o Ter relacionamentos e interfaces definidos claramente com o Ger. de programas e
re
projetos.

ão to
o Manutenção dos contatos e gestão dos relacionamento durante a Transição de Serviço.

uç tru
o Integração com os outros estágios do ciclo de vida de serviços, processos e disciplinas
que a impacta a Transição de Serviço.

od ns
o Entender as dependências nos sistemas legados, novas tecnologias e elementos humanos
que podem resultar em dependências e riscos desconhecidos nas mudanças.

pr I
o Automatizar processos para eliminar erros e reduzir o tempo do ciclo.
re de

o Criar e manter os conhecimentos criados de forma que sejam encontrados e usados.

a o
o Desenvolver sistemas, ferramentas, processos e procedimentos exigidos para gerenciar

v
as práticas da Transição de Serviços.

da si
o Boa Gestão de Serviços e ferramentas de infraestrura e tecnologia de TI.
bi lu

o Ser capaz de entender a configuração do serviço, técnicas e suas dependências.
oi xc

o Compreender os fatores (processos, procedimentos, habilidades e competências)
necessários para gerenciar a Transição de Serviço.
Pr l e

o Definir papéis e responsabilidades claros.
ia

o Estabelecer uma cultura que permite disseminar o conhecimento de boa vontade.
er

o Desenvolver uma força de trabalho com o conhecimento necessário, competências,
at
formação adequada e a cultura de serviço correta.

M
o Demonstras as melhorias no tempo do ciclo para a entrega das mudanças e redução na
variação do tempo, custo e qualidade previsto durante e depois a transição.

o Demonstrar a melhoria no indice de satisfação do cliente e usuário durante a Transição.

o Demonstrar que os benefícios de estabelecer e melhorar a Transição supera os custos.



o Ser capaz de comunicar o apetite de risco da organização e abordagem de gestão de
riscos efetiva durante as atividades de Transição de Serviços.

o Construir um entendimendo profundo dos riscos, que impactaram ou podem impactar o
sucesso da Transição de Serviços.


s

re

ão to

uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
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Pr l e
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M


Página em branco

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M

Tecnologia e Ferramentas – Desafios da Operação de Serviço

Desafios'da'Operação'de'Serviço'
• Falta%de%Integração%com%a%Equipe%de%Projetos:%
s
o A'separação'da'Operação'e'de'Projeto'vem'do'desejo'de'prevenir'atritos'e'riscos'potenciais'
de'segurança.'Mas,'ao'invés'de'criar'um'ambiente'posi?vo,'isto'gera'um'ambiente'de'
re
rivalidade'e'intrigas'entre'as'equipes.'
ão to
o Em'todos'os'projetos'deve'ser'considerado'a'par?cipação'da'Operação'de'Serviço'a'fim'de'
agregar'conhecimento'e'minimizar'os'impactos'de'serviços'novos.'
uç tru
• Jus;ficar%Recursos%Financeiros:%
o A'Operação'pode'melhorar'a'qualidade'do'serviço.'
od ns
o Reduzir'os'custos'de'licenças'através'de'uma'melhor'gestão'das'licenças'e'cópias.'
o Custos'reduzidos'de'suporte'devido'a'redução'no'número'de'incidentes''e'problemas.'
pr I o Reduzir'a'perda'do'negócio'por'serviços'de'qualidade'pobre.'
o Melhor'u?lização'da'infraestrutura'devido'a'o?mização'da'gestão'de'capacidade.'
re de
o Processos'melhor'alinhados'reduzindo'a'duplicação'de'a?vidades'e'melhor'uso'dos'
recursos'existentes.'
a o
(Bibliografia'–'S.O''9.1)'
v
'
ITIL®'PPO'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''©'High'IT'Consul?ng'2013.'Todos'os'direitos'reservados.'' 139'

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'

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Tecnologia e Ferramentas – Desafios da Operação de Serviço

Os seguintes desafios devem ser enfrentados na Operação:

• Falta de Integração com a Equipe de Projetos:

• A separação da Operação e de Projeto vem do desejo de prevenir atritos e riscos
potenciais de segurança. Mas, ao invés de criar um ambiente positivo, isto gera um
ambiente de rivalidade e intrigas entre as equipes.
• Em todos os projetos deve ser considerado a participação da Operação de Serviço a fim
s
de agregar conhecimento e minimizar os impactos de serviços novos.
re

• Justificar Recursos Financeiros:
ão to

• A Operação pode melhorar a qualidade do serviço e:
uç tru
o Reduzir os custos de licenças através de uma melhor gestão das licenças e cópias.
o Custos reduzidos de suporte devido a redução no número de incidentes e problemas.
o Reduzir a perda do negócio por serviços de qualidade pobre.
od ns
o Melhor utilização da infraestrutura devido a otimização da gestão de capacidade.
o Processos melhor alinhados reduzindo a duplicação de atividades e melhor uso dos

pr I
recursos existentes.
re de
o Desafios para Gerentes da Operação:

• Os seguintes fatores são muitas vezes culturais e devem ser considerados para serem
a o
tratados:
v
o Trabalhar junto com o Desenho e transição de Serviço a fim de suportar as

da si
necessidades operacionais e reduzir a dificuldade de operar os serviços durante a

fase de projeto.
bi lu
o Alinhar as métricas da Operação e Desenho para evitar os custos e dificuldades

inesperados que sejam responsabilizados a Operação e atuar presente na Transição
oi xc
para rejeitar serviços inadequados na produção.

o Identificar e definir os papéis adequados durante todas as fases a fim de evitar
Pr l e
conflitos, perda de conhecimento e duplicação de atividades.

o Indentificar corretamente a rede de valor (Externa/Interna) a fim de reduzir a
complexidade do suporte a serviços de TI e atneder as necessidades de negócio
ia
continuamente.

er

at
M

Tecnologia e Ferramentas – Riscos da Operação de Serviço

Riscos&da&Operação&de&Serviço&
• Os&riscos&para&o&sucesso&da&Operação&são&números&que&podem&trazer&impactos&aos&
s
funcionários,&clientes,&finanças&e&potencial&perda&de&vida.&Os&riscos&incluem:&
re
o Recursos&Financeiros&Insuficientes:&
ão to
o Perda&de&Força:&
o Perda&de&Pessoal&Chave:&
uç tru
o Resistência&à&Mudanças:&
o Falta&de&Gestão&de&Suporte:&
Falha&de&Desenho:&
od ns
o
o Desconfiança:&
o Diferentes&ExpectaKva&dos&Clientes:&
pr I &&
re de
&
a o
(Bibliografia&–&S.O&&9.3)&
v
ITIL®&PPO&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&©&High&IT&ConsulKng&2013.&Todos&os&direitos&reservados.&& 140&

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Pr l e

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at

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Tecnologia e Ferramentas – Riscos da Operação de Serviço

Os riscos para o sucesso da Operação são números que podem trazer impactos aos funcionários,
clientes, finanças e potencial perda de vida. Os riscos incluem:

• Recursos Financeiros Insuficientes:
• Financiamento deve ser justificado, alocado e reservado para a sua finalidade
original.

• Perda de Força:
s
• Deve ficar claro desde o início que uma nova forma de trabalhar é necessária,
re
para assegurar que a iniciativa sobrevive à mudanças organizacionais.

ão to
• Perda de Pessoal Chave:
• As organizações devem reduzir a dependência das pessoas e do heroísmo com
uç tru
o aumento da maturidade e documentação dos processos, atividades e
responsabilidades.

od ns
• Resistência à Mudanças:
• As pessoas afetadas podem estar resistentes, para isto, treinamento,
pr I

conscientização destacando os benefícios pode ajudar.
re de
• Falta de Gestão de Suporte:
• Isso pode acontecer quando os benefícios são em sua maioria operacionais e
os gerentes não conseguem visualizá-‐los.
a o

v
• Falha de Desenho:

• Se o desenho do serviço é falho, a implementação nunca irá atingir os
da si
resultados esperados e o redesenho e ajuste será necessário.

bi lu

• Desconfiança:
oi xc
• Algumas organizações visualizam a TI com desconfiança, para isto, o Gestão de
Serviço de TI (GSTI) deve provar o valor de TI e alinhar os objetivos de TI e
negócio.
Pr l e

• Diferentes Expectativas dos Clientes:
ia
• As expectativas devem ser levantadas, alinhadas e acordadas junto ao cliente e

usuários a fim de evitar o conflito e insatisfação posterior com os serviços de
er
TI.

at

M

Tecnologia e Ferramentas – FCS da Operação de Serviço

FCS$da$Operação$de$Serviço$
• Os$seguintes$FCS$devem$ser$considerados$na$implantação$da$Operação:$
s
re
– Apoio$da$alta$direção;$
– Apoio$do$negócio;$
ão to
– Campeões;$
– Retenção$da$equipe;$
uç tru
– Treinamento$com$foco$em$Gestão$de$Serviços;$
– Ferramentas$adequadas;$
Validade$dos$testes;$
od ns
–
– Medição$e$relatórios;$
pr I
re de
a o v
ITIL®$PPO$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$©$High$IT$ConsulVng$2013.$Todos$os$direitos$reservados.$$ 141$

da si

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oi xc

Pr l e

ia

er

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M



Os seguintes Fatores Crítico de Sucesso(FCS) devem ser considerados na implantação da Operação:

• Apoio da Alta Gestão:
o Crítico para obter e manter o financiamento e os recursos adequados para as
atividades e processos de ITSM.

o A Alta Gestão deve quantificar os benefícios de uma boa Operação de Serviços
e ser informado dos resultados alcançados ou não por causa da Operação.
s
Deve também fornecer uma visão sustentável no lançamento de novas
re
iniciativas e demonstrar o suporte contínuo.

ão to
o Alta Gestão deve capacitar os gerentes responsáveis diretamente pela
Operação para suportar publicamente a iniciativa e fornecer o suporte
uç tru
adequado através de ações que sigam os processo definidos.

o Mensagens erradas são passadas se os gerentes faltam as reuniões de
od ns
projetos e de melhoria ou apoiam verbalmente mas na prática não seguem e
desencorajam o cumprimento dos processos.

pr I
• Apoio do Negócio:
re de
o É importante que o negócio compreenda, aceite e realize o papel
desempenhado na Operação de Serviço.

a o
o O bom serviço requer bons clientes com aderêncià às políticas, processos e

v
procedimentos. (utilizar a Central de Serviços sempre!).

da si

o Comunicação regular com o cliente para entender suas preocupações e
bi lu
objetivos e fornecer o feedback dos esforços par atender as suas necessidades

é essencial para construir e manter um relacionamento adequado.
oi xc

o Acordar os custos para implementar a Operação de Serviço e ter claramente
definido o ROI e seus reais benefícios deve ser feito.
Pr l e

• Campeões:
ia
o Projetos e atividades podem ser mais bem sucedidos se um ou mais campeões
influenciam a equipe com o seu entusiasmo e comprometimento desde de
er
analistas Jr até a Alta Gestão.

at
o Campeões são formados através de treinamento em níveis mais avançados de
gestão de serviços e liderança são realizadose surgem ao longo do tempo.
M

o É importante reconhecer que estes são funcionários altamente motivados, que
muitas vezes voluntariamente assumem as maiores cargas de trabalho.

• Retenção da Equipe:
o Uma equipe com os recursos e habilidades adequados é um FCS na Operação e
deve ter:



o Definir os requisitos adequados de recursos e habilidades para novos projetos.
o Ter recursos com bom conhecimento de gestão de serviços além dos técnicos.
o Treinamento adequado e planos de carreita com incentivos devem fazer parte
da gestão de serviços.
o Coaching e mentoring devem ser disponíveis as equipes para atender as suas
necessidades e preocupações.

Caso contrário, há o risco de preparar o funcionário para outra companhia.
s

re
• Treinamento com Foco em Gestão de Serviços:
o Estes treinamentos servem para formar campeões e ganhar corações e mentes
ão to
da equipe que deve ser conscientizada da consequência das suas ações (boas e
ruins) e ser influenciado pela “Cultura de Gerenciamento de Serviços”.
uç tru

o As pessoas devem conhecer os objetivos do Gerenciamento de Serviços além
de:
od ns
o Formar uma equipe comprometida;
o Entendimento claro dos resultados a serem atingidos;
pr I o Treinamento nos processos que serão implementados;

o Entendimento do negócio e sua importância para a organização;
re de
o Treinamento dos clientes e usuários em como trabalhar com a TI.

• Ferramentas Adequadas
a o
o Muitos processos de operação de serviços e atividades não podem ser

v
executados de forma eficaz sem ferramentas de suporte adequadas. A alta

da si
gestão deve garantir que o financiamento está incluído no orçamento para a
sua aquisição, implantação e manutenção.
bi lu

• Validade dos Testes:
oi xc
o A qualidade dos serviços de TI é dependente da qualidade dos sistemas e

componentes entregues no ambiente operacional.
Pr l e

o O nível de qualidade será melhorado se o teste adequado e completo de novos
componentes, documentação e liberações é realizado para garantir a
ia
integridade e qualidade.

er
o Um ambiente de teste abrangente e realista que reflete o ambiente

operacional em termos de volume e características deve existir e ser usado
at
sempre que possível. O financiamento para tais ambientes é essencial para

serviços de alta qualidade.
M

o Além disso, o tempo e esforço suficiente é necessário para garantir que o teste
é bem planejado e o tempo adequado é incluído para testar e re testar as
partes com falhas!




• Medição e Relatórios:
o Uma definição clara é necessária de como as coisas serão medidas e
registadas, de modo que todos os funcionários têm metas claras para alcançar
e Gerentes de Negócio e TI são capazes de rapidamente e facilmente analisar
os progressos e identificar eventuais áreas de atenção.

s

re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Tecnologia e Ferramentas – Planejamento e Implementação de Tecnologias de Gestão de
Serviços

Planejamento*e*Implementação*de*
Tecnologias*de*Gestão*de*Serviços*
s
• Existe* um* número* de* fatores* que* devem* ser* considerados* no* desenho* e*
re
implementação*de*tecnologias:*
ão to
• Tempo&de&Implantação&de&Tecnologia:&
o É*necessário*cuidado*para*garanCr*que*as*ferramentas*sejam*disponibilizadas*de*
uç tru
acordo*com*a*necessidade*da*Organização**em*relação*ao*nível*de*conhecimento*e*
tempo*hábil.*
od ns
o Primeiro,*é*preciso*analisar*os*processso*que*a*ferramenta*suporta*e**que*a*equipe*
está*pronta*para*trabalhar*de*acordo*com*as*alterações*(mudança*cultural).*
pr I o As*ferramentas*não*devem*ser*implantadas**NUNCA*antes**de*um*treinamento*
re de
adequado**e*nem*muito*depois*para*evitar*que*o*conhecimento*seja*perdido**e*o*
uso*incorreto.*
a o
o “Um*idiota*com*uma*ferramenta,*será*sempre*um*idiota!”*
* (Bibliografia*–*S.O**8.5)*
v
**
da si
*
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*ConsulCng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 142*

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Tecnologia e Ferramentas – Planejamento e Implementação de Tecnologias de Gestão de
Serviços

• Existe um número de fatores que devem ser considerados no desenho e implementação de
tecnologias:

• Licenças:
O custo geral das ferramentas é determinado pelo número e tipo de licenças de usuários que a
organização precisa. Por isto, é necessário analisar o nível de funcionalidade que cada usuário
s
deve ter. As licenças são oferecidas da seguinte forma:
o Licenças dedicadas para a execução de atividaes específicas.
re
o Licenças compartilhadas que podem ser utilizados por intervalos de tempo entre os
usuários.
ão to
o Licenças web utilizadas para acesso remoto ou ocasional com baixo custo.
o Serviço sob demanda onde o acesso a aplicação é fornecido pelo período de demanda.
uç tru

• Entrega de Ferramentas:
Muitas ferramentas estão disponíveis no mercado:
od ns
o Ferramentas de discovery.
o Ferramentas de Evento.

pr I
O planejamento e implementação deve seguir os processo de Mudanças, Liberação e
re de
Configuração.

• Validação da Capacidade:
a o
o Gerenciamento de capacidade pode precisar monitorar de forma especializada para

v
garantir o processamento, armazenamento e capacidade de rede da nova ferramenta

da si
para transmissão de informações de/para aplicação e uso adequado.

bi lu
• Tempo de Implantação de Tecnologia:

o É necessário cuidado para garantir que as ferramentas sejam disponibilizadas de acordo
oi xc
com a necessidade da Organização em relação ao nível de conhecimento e tempo hábil.
o Primeiro, é preciso analisar os processso que a ferramenta suporta e que a equipe está
Pr l e
pronta para trabalhar de acordo com as alterações (mudança cultural).
o As ferramentas não devem ser implantadas NUNCA antes de um treinamento adequado
e nem muito depois para evitar que o conhecimento seja perdido e o uso incorreto.
ia
o “Um idiota com uma ferramenta, será sempre um idiota!”

er
• Tipo de Implantação:

É necessário decidi qual o tipo de implantação será realizado:
at
o Big bang x Faseado

o Atualização ou substituição de tecnologia (backlog).
M
o Como será a migração dos dados da tecnologia a ser substituída?

o Procedimento para tratar os dados históricos.

• Para todo novo processo é necessário valiar o que pode ser aproveitado de bom da situação
atual, acordar o novo processo com todos os envolvidos, documentar e aprovar o processo e
comunicar e treinamento todos os envolvidos.



Tecnologia e Ferramentas – Tecnologia no Desenho de Serviço

Tecnologia*no*Desenho*de*Serviço*
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o
(Bibliografia*–*S.D*3.7.3*–*Figura:3.10)*
v
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*ConsulJng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 143*

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



• A arquitetura se preocupa em fornecer e implantar uma infraestrutura de TI que atenda as
necessidades atuais e futuras do negócio, pessoas, processos, parceiros e produtos
(ferramentas) que suporte um serviço de qualidade.

• A Arquitetura Corporativa é a tradução da visão e estratégia de negócio com a criação,
comunicação e melhoria dos requisitos, princípios e módelos que descrevem o estado futuro
da empresa e habilita a evolução nesta direção.

s
• Arquitetura pode ser descrito como a organização de um sistema, seus componentes,
re
relacionamentos e os princípios para o seu desenho e evolução. "Sistema" é a coleção de
componentes organizados para realizar uma função específica ou conjunto de funções.
ão to

O "projeto arquitetônico" pode ser descrito como o desenvolvimento e manutenção de políticas,
uç tru
estratégias, arquiteturas, desenhos, documentos, planos e processos para a implantação e posterior
operação e melhoria dos serviços de TI e soluções na organização.

od ns
Esta atividade deve considerar as necessidades de negócio, o equilíbrio entre a inovação, riscos e
custos enquanto busca a vantagem competitiva, além disso estar conforme com os padrões e
pr I
frameworks de arquitetura e integrar os diversos sistemas existentes.

re de
Arquitetura de Serviço: Traduz as atividades em serviços e fornece uma abordagem integrada
para a entrega de serviços ao negócio e proteção contra falhas e manutenções devido a mudança
ocorrer somente na infraestrutura.
a o

v
Arquitetura de Aplicação: Fornece um modelo para o desenvolvimento e implantação de

aplicações individuais, mapas de negócio e requisitos funcionais em aplicações e apresenta o
da si
relacionamento entre elas.

bi lu

Arquitetura de Informação / Dados: Descreve os ativos de dados lógicos e físicos da empresa e
oi xc
recursos de gestão de dados. Apresenta como os recursos da informação são gerenciados e

compartilhados (Centralizado ou Distribuído).

Pr l e
Arquitetura de Infraestrutura de TI: Descreve a estrutura, funcionalidade e distribuição

geográfica do hardware, software e componentes que suportar a arquitetura em geral e inclui os
ia
padrões usados para produtos e ferramentas na infraestrutura e gestão dos processos.

er
Arquitetura Ambiental: Descreve todos os aspectos, tipos e níveis de controle dos ambientes e sua
gestão. Ex: Acesso aos perímetros, segurança física, rotas alternativas, etc.
at

(Bibliografia – S.D 3.7.3 -‐ Figura:3.10)
M



Tecnologia*no*Desenho*de*Serviço*
(Bibliografia*–*S.D**3.7.3*–*Figura:*3.11)*
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*ConsulIng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 144*

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M



• As arquiteturas serão menos focados na tecnologia e mais integrada aos requisitos de
Negócio e do Gerenciamento de Serviços – DTMF.

• A TI deve gerenciar os custos, entregar os serviços de forma correta no prazo correto,
proteger os ativos de informação e conduzir as tecnologias do negócio. A seleção da
arquitetura estabelece o nível de controle e automatização na gestão e pode ser feito por
duas diferentes abordagens:

s
• Selecionar uma arquitetura proprietária: Menos esforço, maior integração e
re
dependência.
• Selecionar a melhor arquitetura: Maior esforço na integração e maiores
ão to
facilidades.

uç tru
• É essencial que as soluções reduzam os custos de suporte enquanto aumentam a qualidade
dos serviços com métricas e medições de serviço adequadas.

od ns
• Para obter o benefícios no uso dos 4 P’s, os papéis, atividades e relacionamentos dos
processos, pessoas e serviços devem ser definidos e se implementar a tecnologia para
pr I facilitar estas atividades e a gestão fim a fim dos serviços e ferramentas.

re de
• Por isto, para o desenho da arquitetura, 5 áreas de gestão devem ser consideradas.

1. As necessidades de negócios, requisitos, processos, objetivos e metas das unidades de
a o
negócio e gestores dentro da organização.

v

da si
2. Pessoas -‐ Escopo, tarefas e atividades dos gerentes e funcionários envolvidos no

bi lu

3. Os processos e procedimentos usados para gerenciar serviços de TI para o negócio e seus
oi xc
clientes

4. Ferramentas necessárias para efetivamente gerenciar a infra-‐estrutura e os serviços de TI.
Pr l e

5. Tecnologia utilizada para a prestação do serviço e informação para a pessoa certa, no lugar
ia
certo, na hora certa.

er
• Desenhe de cima para baixo, garantindo que a gestão de serviços, ferramentas e informações
estão alinhados com as necessidades e objetivos de negócio.
at

• Implemente de baixo para cima, garantindo que a gestão de serviço eficiente e eficaz e os
M
processos são totalmente integradas com as ferramentas e tecnologia em uso dentro da

organização.

• Integre os processos e ferramentas, garantindo uma maior exploração de ferramentas na
gestão e suporte da tecnologia fim a fim nos processos.

(Bibliografia – S.D 3.7.3 – Figura: 3.11)


Exercício 4

Exercício)4))
• Obje%vo:))
s
o Determine)a)melhor)forma)de)efeturar)a)cobrança)dos)servicos)de)TI)que)são)entregues)
re
aos)departamentos)de)negócio)e)aborde)os)riscos)e)bene@cios)da)troca)do)modelo)de)
cobrança.)
ão to
)
• Duração:)
uç tru
)
od ns
• Cenário:))
o A)direção)da)organização)decidiu)que)as)aJvidades)de)TI)devem)ser)cobradas)das)areas)
pr I solicitantes.) Os) departamentos) estão) relutantes,) o) Diretor) de) TI) agendou) uma)
re de
apresentação) com) as) áreas) de) negócio) a) fim) de) influenciar) o) seu) comportamente) e)
reduzir)a)resistência)a)mudança.)
)
a o v
)
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulJng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 145)
da si
` )
)
bi lu

)
oi xc
)

Pr l e

ia

er

at

M


Exercício 4

Página em branco

s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Capítulo 9 – Simulado e Exame

s
re
ão to
Capítulo)9)
uç tru
Simulado)e)Exame)
od ns
pr I
re de
a o v
ITIL®)PPO)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))©)High)IT)ConsulAng)2013.)Todos)os)direitos)reservados.)) 146)
da si
`
bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Capítulo 9 – Simulado e Exame

Página em branco.
s
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Tecnologia e Ferramentas – Bibliografia

Bibliografia*
• Livro*A:**Service*Design5*2011.*
s
• Livro*B:*Service*Strategy*–*2011.*
re
ão to
uç tru
od ns
pr I
re de
a o v
ITIL®*PPO*****************************************************************************************©*High*IT*ConsulIng*2013.*Todos*os*direitos*reservados.** 147*

da si

bi lu

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Pr l e

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M


Tecnologia e Ferramentas – Bibliografia
Página em branco.

s
re
ão to
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pr I
re de
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da si
bi lu
oi xc
Pr l e
ia
er
at
M

Controle de Versão

Versão 1.0 – 02/11/2012 – Primeira versão publicada.

Versão 1.1 – 05/12/2012 – Atualizado paginas x slides.

Versão 1.2 – 07/05/2013 – Atualizado Páginas x slides

s

re

ão to

uç tru

od ns

pr I
re de

a o

v

da si

bi lu

oi xc

Pr l e

ia

er

at

M


Código
High IT Consulting FORMULÁRIO Revisão
ITIL® Intermediate PPO
TM-FOR-002 1
Código Revisão
FORMULÁRIO Classificação
TM-FOR-002 da1
Informação Página
Avaliação de Reação Classificação da
InformaçãoInterno Página
1 de 1
Avaliação de Reação Interno 1 de 1
Nome: _______________________________________________________________
Curso: ITIL® Intermediate - PPO Instrutor: ________________
LEGENDA - Ruim - Regular - Bom - Ótimo
s
PREENCHA A AVALIAÇÃO ABAIXO ASSINALANDO COM X AS OPÇÕES DESEJADAS.
re
Recursos oferecidos no curso
Sala de Aula _______________________________________________________________________
ão to
Equipamentos _______________________________________________________________________
uç tru
Projetor/TV _______________________________________________________________________
Ar condicionado _______________________________________________________________________
od ns
Coffee Break _______________________________________________________________________
pr I
Carga horária do curso ______________________________________________________________
re de
Material didático recebido
Avaliação da apostila
Conteúdo programático
a o
Apresentação / Editoração
v
Existe algum tópico na apostila que você acha que faltou ou que está em excesso?
____________________________________________________________________________________________________________
da si
____________________________________________________________________________________________________________
Atuação do instrutor Nome do instrutor: _________________________________________________
bi lu
Domínio do assunto
oi xc
Objetividade da aula
Esclarecimento de dúvidas
Habilidade em expor o assunto (didática)
Pr l e
Pontualidade
Relacionamento com o grupo
Curso em geral
ia
Conhecimentos adquiridos
Organização geral
er
Cite um aspecto positivo e um negativo do curso em geral.

Positivo: ____________________________________________________________________________________________________
at
Negativo: ____________________________________________________________________________________________________
De 1 a 10 qual nota você daria ao treinamento de modo geral? _________________________________________________________
M
Você tem interesse em outros cursos ? Quais ? ____________________________________________________________________
Você indicaria este curso a um amigo seu ? Por que ? _______________________________________________________________
Existe algum comentário ou sugestão que você gostaria de fazer para os próximos cursos?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________


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High

IT Consulting ITIL® Intermediate PPO

ITIL® Intermediate PPO

uso das informações contidas neste documento.

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 1

Aspectos individuais de Desenho de Serviço: ..................................................................................................... 61

e Objetivo ......................................................................................................................................................................... 80

Capítulo 2 – Gerenciamento de Capacidade ............................................................................................. 92

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 2

GCSTI – Escopo ............................................................................................................................................................. 170

GCSTI – Valor ao Negócio .......................................................................................................................................... 172

GCSTI – Atividades – Iniciação ................................................................................................................................ 176

GCSTI – Atividades do Processo – Implementação .......................................................................................... 186

GCSTI – Gatilhos, Entradas e Saídas ...................................................................................................................... 194

GCSTI – Ger. De Informação e GCSTI .................................................................................................................... 198

GCSTI – Desafios e Riscos ........................................................................................................................................ 202

GCSTI – Exercício 2 ..................................................................................................................................................... 206

Capítulo 5 – Gerenciamento de Segurança da Informação ............................................................... 208

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 3

Capítulo 6 – Gerenciamento de Demanda .............................................................................................. 240

Papéis e Funções – Dono do Processo .................................................................................................................. 278

Papéis e Funções – Praticante do Processo ........................................................................................................ 282

Capítulo 8 – Tecnologia e Ferramentas ................................................................................................... 284

Tecnologia e Ferramentas – Requisitos Genéricos ......................................................................................... 286

Tecnologia e Ferramentas – Implementar o Desenho de Serviço .............................................................. 304

Tecnologia e Ferramentas – Riscos do Desenho de Serviço ......................................................................... 313

Tecnologia e Ferramentas – Desafios da Transição de Serviço .................................................................. 317

Tecnologia e Ferramentas – FCS da Transição de Serviço ............................................................................ 321

Capítulo 9 – Simulado e Exame .................................................................................................................. 341

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 4

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 5

Muito$ obrigado$ em$ escolher$ a$ High$ IT$ como$ sua$

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 6

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 7

10:30" 10:45" Coffe" 10:30" 10:45" Coffe" 10:30" 10:45" Coffe"

13:00" 15:00" 3"parte" 13:00" 15:00" 3"parte" 13:00" 15:45" 3"parte"

pr I 17:00" 18:00" Exame"

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 8

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 9

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 10

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 11

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 12

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© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 14

pr I instituições de treinamento e programas de certificações;

lucrativos dedicada a promover as melhores práticas no gerenciamento de serviços

associadas em 52 países.

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© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 16

intermediário é dividido em duas áreas: Ciclo de Vida e Habilidade.

entendimento do Ciclo de Vida dos Serviços e seus estágios;

o Total de Créditos concedidos(se aprovado por exame): 3 créditos;

o Total de Créditos concedidos(se aprovado por exame): 4 créditos;

o Idioma: Português e/ou Inglês (de acordo com o módulo)

© High IT Consulting 2013. Todos os direitos reservados. 17

possui um cenário relacionado, contendo 04 alternativas, sendo, apenas uma

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©$Copyright$Crown$2011$Reproduzido$sob$licença$do Cabinet Office.$Figura$2.2$$Service$Strategy$2.1.7

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utilizados de maneira conjunta com as estruturas públicas.

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Introdução ao Planejamento, Proteção e Otimização (PPO) -‐ Utilidade e Garantia

ser possível qualificá-‐lo.