As organizações estão legitimamente interessadas em reduzir a rotatividade inesperada

ou indesejada, para proteger o capital social e a memória organizacional, e reduzir

despesas consideráveis com os novos integrantes (Allen et al., 2010)

Allen et al. (2010) debateu como os administradores geralmente consideram que os

funcionários pedem demissão para assumir cargos com melhor remuneração em outras
empresas. Concluímos que a relação entre salário e rotatividade aumentou desde
Griffeth et al. (2000), sugerindo que a influência do pagamento ao decidir uma
demissão seja, talvez, mais presente hoje do que há duas décadas. No entanto, como
acontece com as constatações de Griffeth et al. muitos outros indicadores, mais
facilmente controlados pelos administradores, podem ser mais importantes do que os
salários. Um desses fatores inclui recompensas além d remuneração (por exemplo:
oportunidades de treinamento ou promocionais, bônus e benefícios não monetários).
Outros indicadores incluem características do trabalho, liderança, ambiente e suporte
organizacional. Uma ideia predominante que muitos administradores sustentam sobre a
rotatividade é que esse fato se deve principalmente à insatisfação com o trabalho em si,
ou aos baixos salários, e como "trabalho é trabalho", raramente pode ser feito algo para
remediar as altas taxas de demissão (ou simplesmente os aceitam como suportáveis).
Contrários a essa ideia, nossos resultados corroboram a noção de que, com frequência,
“os funcionários abandonam os chefes, não os empregos” e que, da mesma maneira, a
rotatividade pode ser devida ao clima tóxico no ambiente de trabalho ou por não se
sentirem apoiados pela organização. Nesses aspectos, argumentaríamos que os
programas de desenvolvimento de liderança podem ser especialmente valiosos para a
retenção. Tais esforços podem não apenas focar em como os líderes podem desenvolver
um forte relacionamento com seus liderados, mas também em como eles podem servir
como uma ponte entre subordinados e os mais altos acionistas da organização, bem
como criar um clima que aproveite os pontos fortes idiossincrásicos da empresa
(Hackman & Wageman, 2007).
Employees are the most valuable and inimitable resources for organizational
competitive advantage (Cardy and Lengnick-Hall, 2011; Gulati J.K, 2016; Kloutsiniotis
and Mihail, 2017). Therefore, employee retention has become one of the prime
considerations for most organizations (Milman and Dickson, 2014). According to
Harvey (2013), globalization and growing competition amongst firms has resulted in a'
“war for talent'” in which firms compete for the recruitment and retention of talented
employees. Employee retention is now a significant issue for most firms, because the
loss of a valuable employee results in the loss of organizational knowledge and social
capital, and a decrease in employees morale (Dess and Shaw, 2001)-
The concept of turnover has evolved throughout several decades. For example, in the
early 19th century, the research on turnover emphasized job satisfaction, organization
commitment, job search and employment opportunities in explaining turnover. However
in the late 19th century, numerous push and pull factors, along with employee
compatibility to their work environment, were found to affect employee turnover. In
recent studies from the 20th century, more emphasis is being placed on environmental
and nonorganizational factors such as work life balance (Presbitero et al., 2015; Vijay
Anand et al., 2016), organization reputation (Harvey and Groutsis, 2015; Makarius et
al., 2017; Shahvazian et al., 2016; Weiler, 1985) and perceived organizational prestige
(Carmeli and Freund, 2009); Mishra, 2013); Yilmaz and Ovunc, 2015) as affecting
employee turnover.