Traduzido - Ask More - The Power of Questions To Open Doors, Uncover Solutions, and Spark Change (PDFDrive)

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Elogio por perguntar mais
Profundamente perspicaz, imediatamente prático, surpreendente, comovente e divertido ao

mesmo tempo, Frank Sesno nos mostra como fazer as perguntas certas da maneira certa
capacita a todos - de figuras famosas como Colin Powell e Bill Gates a mães solteiras que
lutam para criar famílias. Uma das habilidades absolutamente essenciais da vida, fazer
perguntas, como explica Sesno, pode nos ajudar a melhorar nossos relacionamentos,
encontrar mais sucesso e satisfação em nossas carreiras e, talvez o mais importante de tudo,
levar vidas mais gratificantes e interessantes.
—Brian Baird, ex-congressista (D-Washington)
Parte memórias, parte master class, o Ask More de Frank Sesno baseia-se em seus próprios
sucessos e fracassos como entrevistador, bem como em discussões com um elenco de
estrelas para ilustrar as melhores maneiras de fazer onze tipos de perguntas, desde as de
confronto até aquelas que criam um legado. Este é um livro de leitura obrigatória tanto para
aqueles cujo sustento depende de obter respostas para perguntas importantes quanto para
aqueles que procuram os tipos de conversas memoráveis com familiares e amigos que são
facilitadas por perguntas ponderadas.
—Kathleen Hall Jamieson, coautora de UnSpun: Finding Facts in a World of
Disinformation. Diretor do Annenberg Public Policy Center da Universidade da
Pensilvânia
O livro de Frank Sesno revela um grande segredo da liderança: os principais líderes usam
inteligência emocional e fatos para fazer as perguntas certas, obter as informações de que
precisam e resolver grandes problemas.
—Farai Chideya, jornalista, radialista e autor de livros, incluindo The Episodic Career:
How to Thrive at Work in the Age of Disruption
Usando histórias ricas e dicas práticas, o renomado jornalista Frank Sesno nos mostra as
maneiras surpreendentes e poderosas que o questionamento pode melhorar nossas vidas -
e até mesmo nosso mundo.
—Warren Berger, questionólogo e autor de A More Beautiful Question
Este livro nos desafia a ter uma abordagem expansiva para a resolução de problemas.
Frank Sesno nos mostra como diagnosticar um problema ou identificar uma oportunidade
por meio de questionamentos incisivos e sustentados. Se perguntarmos com diversas perspectivas

em mente, podemos apresentar soluções ainda maiores e mais inovadoras.
—Susie Scher, Sócia-gerente, Goldman Sachs
Qualquer pessoa que procure boas respostas para perguntas importantes deve ler este livro.
Nele, Sesno ensinará a arte e a ciência de fazer perguntas superlativas.
Bem escrito e cuidadosamente emoldurado, certamente irei atribuí-lo aos meus alunos.
—Ernest Wilson, Reitor da Escola Annenberg de Comunicação e
Jornalismo na Universidade do Sul da Califórnia
Estamos vivendo um tempo de declarações e pontos de exclamação. Nossa esfera pública muitas
vezes não é um espaço de investigação, mas de acusação e polêmica. Como é simples e
refrescante poder mudar de canal com o Just Ask da Sesno. Seus capítulos estão repletos de
maneiras de pensar em envolver os outros em um espírito de investigação aberta e honesta — às
vezes com empatia, às vezes de confronto, mas sempre no espírito de tornar nossos diálogos
mais construtivos. Sejamos professores, políticos, executivos, encanadores, filhos, filhas, cônjuges
ou amigos, Sesno nos lembra que a arte da pergunta está no cerne de quem somos como seres
humanos. Uma ótima leitura, repleta de exemplos convincentes e histórias comoventes de como
as perguntas, e não as respostas, têm o poder mais profundo de mudar nosso mundo.
—Laurie Patton, Presidente, Middlebury College
Frank Sesno escreveu um livro original, rápido e instigante sobre questões. Mas o segredo é que
este livro também está cheio de respostas. De Colin Powell a Jorge Ramos, de um carpinteiro
experiente à irmã deficiente de Sesno, você verá como as pessoas colocam as perguntas para
trabalhar para eles. Você aprenderá sobre a eficácia simples das perguntas de eco e o poder das
perguntas sem pontos de interrogação. Leia este livro para aprofundar seus próprios insights
sobre os desafios mais emocionantes da vida - como aprender, trabalhar, explorar e, finalmente,
como viver.
Você pode descobrir, como eu descobri, que as respostas estão principalmente em fazer as
perguntas certas.
—Timothy Shriver, presidente, Special Olympics
PEÇA MAIS
O poder das perguntas para abrir portas,

Descubra soluções e faça mudanças
FRANK SESNO
ASSOCIAÇÃO AMERICANA DE GESTÃO
Nova York • Atlanta • Bruxelas • Chicago • Cidade do México

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de que o editor não está envolvido na prestação de serviços jurídicos, contábeis ou outros serviços profissionais. Se for necessário
aconselhamento jurídico ou outra assistência especializada, deve-se procurar os serviços de um profissional competente.
Nomes de Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso: Sesno, Frank, autor.

Título: Pergunte mais: o poder das perguntas para abrir portas, descobrir soluções e provocar mudanças / por Frank
Sesno.
Descrição: Nova York, NY: AMACOM, 2017.

Identificadores: LCCN 2016031122 | ISBN 9780814436714 (capa dura) | ISBN 9780814436721 (e-book)
Disciplinas: LCSH: Comunicação interpessoal. | Questionamento. | Tomando uma decisão.
Classificação: LCC BF637.C45 S474 2017 | DDC 650.1--dc23 LC registro disponível em https://lccn.loc.gov/2016031122
© 2017 Frank Sesno Todos
os direitos reservados.
Impresso nos Estados Unidos da América.
Esta publicação não pode ser reproduzida, armazenada em sistema de recuperação ou transmitida no todo ou em parte, por qualquer forma
ou por qualquer meio, eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação ou outro, sem a prévia autorização por escrito da AMACOM, divisão da
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direitos autorais, eletronicamente ou de outra forma. Seu apoio aos direitos do autor é apreciado.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Este livro é dedicado a Kathy, meu eterno amor; aos nossos filhos
Matt, Emily e Chris e à nora Emily, nosso futuro; e para Lora, nossa
inspiração. Aproveite a jornada, compartilhe-a generosamente e nunca
pare de pedir.
AGRADECIMENTOS
Lancei este projeto inspirado em perguntas feitas ao longo da vida. Navegar pelos desafios
assustadores de escrever um livro, fustigado pelos gostos da vida e do trabalho, provou ser
mais difícil e recompensador do que eu imaginava. O projeto nunca teria saído da minha
cabeça se não fosse pela ajuda e incentivo de algumas das pessoas mais comprometidas e
criativas do planeta. Em primeiro lugar, minha esposa, Kathy, que acreditou em mim e no livro
de maneiras que só podem ser chamadas de incríveis. Fosse a primeira pergunta da manhã
ou a última palavra à noite, ela me encorajou à medida que as ideias evoluíam de conceitos
para capítulos. Ela lia com um olhar desapaixonado e editava com mão firme. Ela fez cada
página melhor.
A direção, o conselho e o apoio de meu agente, Steve Ross, ajudaram a lançar o projeto e
me manter focado. Steve ofereceu insights e orientações que refinaram meus pensamentos e
aprimoraram minha abordagem. Ele me conduziu por um mar que eu nunca navegaria, sempre
com um olhar claro e confiante.
Foi um prazer trabalhar com minha editora Ellen Kadin na AMACOM. Suas edições eram
precisas. Ela me desafiou, sempre no bom sentido, a escrever de forma limpa e clara. Ela me
tranquilizou enquanto eu inclinava os moinhos de vento do calendário e oferecia compreensão
quando eu precisava de mais tempo.
Seth Schulman me ajudou a desenvolver um arco e uma abordagem conceitual. Jay
Heinrichs analisou minhas palavras e me disse quando um capítulo funcionou ou, melhor ainda,
quando não funcionou.
Os alunos da minha aula de Arte da Entrevista me convenceram de que havia um livro
aqui por meio de suas descobertas impulsionadas por suas perguntas. Os alunos que me
ajudaram com pesquisa, verificação de fatos e edição foram fenomenais. Nicholas Galbraith,
Kristi Arbogast, Kate McCormick, vocês são incríveis. Farida Fawzy, você descobrirá o mundo.
Brent Merritt, obrigado por sua meticulosidade, entusiasmo e energia. Você adicionou cavalos
de potência a este projeto.
Tenho uma dívida de gratidão com meus colegas da Universidade George Washington e
da Escola de Mídia e Relações Públicas. Eles mostraram como um elegante
pergunta elaborada pode florescer da pesquisa para a revelação. Meus agradecimentos

especiais vão para a infinitamente comprometida Kim Gross, que suportou o peso da minha
atenção fragmentada à medida que os prazos dos livros se aproximavam, e para o estimado
Robert Entman, cuja pesquisa foi um farol e cujos conselhos foram inestimáveis.
Construí este livro em torno de pessoas que fazem perguntas extraordinariamente bem.
Muitas de suas histórias chegaram ao texto. Inevitavelmente, alguns não, embora todas as
conversas informassem minha escrita. Eu gostaria de ter incluído tudo. A todos, sou
profundamente grato. Sua experiência e suas histórias iluminam as ideias que eu estava
tentando transmitir. Para Whit Ayers, Ed Bernero, Debbie Bial, Jim Buizer, Eve Burton, Dylan
Byers, Jean Case, Adrienne Clair, Anderson Cooper, Al Darby, Jim Davis, Ken Doka, John
Durham, Robert Entman, Tony Fauci, Nina Federoff, Gary Fink, Teresa Gardner, Terry Gross,
Dave Isay, Rick Leach, Catherine Lee, Steve Miller, Gavin Newsom, Sandra Day O'Connor,
Ted Olson, Diana Oreck, Karen Osborne, Colin Powell, Betty Pristera, Pradeep Ramamurthy,
Jorge Ramos, Diane Rehm, Helen Riess, David Sanger, Bob Schieffer, Ed Scott, Jagadish
Shukla, Barry Spodak, Shelly Storbeck, Sydney Trattner, Kevin Winston, Howard Zucker —
obrigado a todos por compartilhar suas perguntas e sua curiosidade. O mundo é um lugar
muito melhor porque você pediu.
Um agradecimento pessoal a Barbara Bradley Hagerty, que ofereceu sua experiência

como jornalista-autora e insistiu que eu pudesse fazer isso. Anne Rodgers manteve a tocha
acesa e ajudou a iluminar o caminho. Denise Schlener compartilhou histórias que mostraram
como bons assuntos consolidam bons relacionamentos. Chris Schroeder abriu sua casa e
organizou um jantar notável que se tornou um capítulo do livro.
Sou profundamente grata ao lugar que me deu a oportunidade de fazer mais perguntas
e cavar mais histórias sobre a condição humana do que eu jamais poderia imaginar. Cresci
como jornalista à medida que a CNN cresceu de um experimento de cabo para uma presença
global. Foi revolucionário na época e ainda é. Ted Turner, obrigado em nome do planeta por
sua visão e coragem. Não foi fácil. E para meu amigo Rick Davis, nunca serei capaz de
expressar adequadamente meu apreço por sua orientação eterna, amizade e julgamento
soberbo nos anos em que trabalhamos juntos. Você sempre teve uma maneira melhor de
formular uma pergunta em busca de uma resposta clara. Wolf Blitzer, você é um campeão
único de jornalismo e responsabilidade. Espero que a CNN nunca abandone sua missão de
informar, envolver e levar as pessoas a lugares inesperados, onde elas conhecem novas
pessoas, encontram novas ideias e consideram novos horizontes.
Por fim, quero agradecer aos meus filhos, Matt, Chris e Emily, nora
Emily e minhas irmãs Lora e Julie. Vocês são meus pontos na bússola. Vocês são
presentes para o futuro. Fique curioso.
FELIZ
Prefácio
CAPÍTULO 1: Por que perguntar?
CAPÍTULO 2: Algo não está certo: questões de diagnóstico

Qual é o problema?
“Senhorita intrometida”
O paciente misterioso
Más notícias são boas notícias
História é notícia, também
Desafie o especialista após o
diagnóstico, a estratégia
CAPÍTULO 3: A Carga do General: Questões Estratégicas

Defina suas vistas
Uma Abordagem Estratégica
Comando de um general
Oito Sims
O fracasso é uma opção
Ficando pessoal
Desafie-se
CAPÍTULO 4: De dentro para fora: questões de empatia

O bom professor
O entrevistador empático
Investigação Terapêutica
Licença e Limites
CAPÍTULO 5: O Interrogador Gentil: Questões de Ponte

Faça com que eles falem

Resolvendo quebra-cabeças
Afirmar e reconhecer
Perguntas sem pontos de interrogação
Problemas de eco
Construir a ponte
CAPÍTULO 6: Para registro: questões de confronto

Cuidado para ouvir
Consequências não-intencionais
Perguntando respostas
Poder de confronto
Uma audiência ajuda
Sem saída
Força Contundente
CAPÍTULO 7: Imagine isto: questões de criatividade
Além do possível
Viagem no tempo
Cortar Cordas
Realidade Imaginada
Pedir Subversão
CAPÍTULO 8: O Problema Solucionável: Questões da Missão
Ouvindo Objetivos Comuns A Proposta

de Valor Muda o Mundo Compartilhando
Funciona O que o traz aqui?
Pedindo para Ouvir

Resolver Problemas com Propósito
CAPÍTULO 9: No Desconhecido: Questões Científicas
A Busca do Doutor
Um assassino misterioso
Culturas de confronto
Verificar meta de teste

Estique-se
Respostas lentas para perguntas lentas
CAPÍTULO 10: O teste de Edison: perguntas da entrevista
Caçando as melhores cabeças

Olhe para trás, olhe para frente
Encontrando inovação
Esteja pronto para a bola curva
O candidato sincero
Pedindo a equipe
Entrevistar o entrevistador
Ideias brilhantes
CAPÍTULO 11: O apresentador inspirado: perguntas divertidas Defina o
cenário, defina o tom em que você está!
Ceia com Sócrates pedindo

risadas Uma série de
perguntas
CAPÍTULO 12: Lições para a Vida: Questões Legadas
Buscando Contexto
Por que não perguntei?
O rabino
enfrentando o
fracasso em busca de
sentido pedindo a vida
CAPÍTULO 13: Estou feliz por ter perguntado
A Justiça da Cidadania
Peça para liderar
Poemas da Humanidade
Sempre perguntando
Profano e Profundo
Guia de perguntas
Problemas de diagnóstico
Perguntas Estratégicas
Problemas de empatia
Perguntas de ponte
Perguntas de confronto
Perguntas sobre criatividade
Assuntos de Atribuição
Questões Científicas
Perguntas e respostas da entrevista
Perguntas divertidas
Problemas legados
Índice
Sobre o autor
Amostra grátis O poder da presença por Kristi Hedges
Sobre a Amacom
PREFÁCIO
Se você quer respostas, você tem que fazer perguntas.

Parece simples. Mas não é. Fazer a pergunta certa, na hora certa, à pessoa certa – e
saber o que fazer com a resposta que você recebe – exige reflexão, habilidade, prática e – às
vezes – sorte. Como meu amigo e ex-colega Frank Sesno explica neste livro inspirado e
inspirador, perguntas podem resolver problemas. Eles podem mudar vidas. E as perguntas
certas no momento certo podem até influenciar a história.
Na primavera de 1977, um grupo de repórteres se arrastou para uma pequena sala no

primeiro andar da Blair House, a casa de tijolos na Pennsylvania Avenue, em frente à Casa
Branca. Anwar Sadat, o presidente do Egito, estava hospedado lá e concordou em receber
perguntas da mídia. A tensão no Oriente Médio era alta, mas Sadat – erudito e experiente –
parecia ansioso para abrir um novo capítulo na região. Um jovem repórter no fundo da sala
acabou levantando a mão.
"Senhor. Presidente”, disse ele, “você parece tão sincero em sua busca pela paz. Por que
você não faz algo para demonstrar isso a Israel? Talvez você possa abrir algum contato
humano direto com Israel? Por que não permitir uma troca de jornalistas ou atletas ou
acadêmicos?”
Parecia uma pergunta simples, mas era uma que ninguém havia feito. Se vocês
quer paz, não teria que haver primeiro contato cara a cara?
Sadat pensou por um minuto. Então ele respondeu: “Parte do conflito árabe-israelense é
psicológico. Eu mesmo não tenho objeções a isso. Mas, acredite, nosso povo ainda não está
pronto para isso depois de 29 anos de ódio e quatro guerras e amargura. Tudo o que
aconteceu… devemos levar isso gradualmente.”
Eu era o jovem repórter no fundo da sala. E essa pergunta, Sadat diria mais tarde
“germinou” em sua mente por meses, eventualmente levando a sua viagem inovadora a
Jerusalém para discursar no Knesset, o Parlamento de Israel, e mais tarde, em 1979, a um
tratado de paz assinado na Casa Branca. Apesar de todos os problemas na região, aquele
tratado de paz israelo-egípcio continua em vigor, um fragmento de estabilidade em uma área
volátil.
Há poucas pessoas no jornalismo melhores em fazer perguntas do que Frank Sesno.

Como correspondente da CNN na Casa Branca, Frank nunca se esquivou de falar a
verdade ao poder. Ele era suave, mas vigoroso, respeitoso, mas cético. Ele fez perguntas
perspicazes e afiadas. Não houve discursos em suas perguntas, nenhuma arrogância. Ele
ouviu atentamente as respostas e acompanhou quando a Casa Branca se esquivou ou
tentou mudar de assunto.
Mais tarde, como apresentador do talk show de domingo da CNN, Frank entrevistou
pessoas de todas as esferas da vida. Ele questionou políticos e líderes empresariais,
ganhadores do Prêmio Nobel e celebridades, ativistas e atletas. Ele fazia perguntas difíceis
quando necessário, mas também podia chamar gentilmente um convidado que havia
sofrido um revés ou passado por uma tragédia. A paixão de Frank por envolver as pessoas
e fazer perguntas reflete sua profunda curiosidade pelos outros e suas histórias. Ele brilha
em Pergunte mais, pois Frank mostra como qualquer pessoa pode ser mais bem-sucedida
fazendo perguntas de forma mais eficaz.
Quando cheguei à CNN em 1990, minha experiência era como repórter impressa. Eu
não estava acostumada a minhas perguntas serem vistas na câmera ou examinadas pelos
espectadores. Naqueles primeiros dias, Frank me permitiu segui-lo enquanto ele trabalhava.
Mais tarde, quando ele era o chefe do escritório da CNN em Washington, me beneficiei de
seus conselhos e conselhos ao formular minhas próprias perguntas para fazer a presidentes,
reis e ditadores. Frank não era apenas um amigo e mentor; ele era um professor
excepcional (algo que ele agora faz para uma nova geração na Universidade George
Washington). Seu talento para chegar ao cerne da questão e tornar os conceitos
fundamentais claros por meio de histórias convincentes e exemplos vívidos fazem deste
um livro verdadeiramente envolvente do qual todos se beneficiarão.
Existem diferentes tipos de perguntas para diferentes tipos de situações.
Às vezes você está fazendo perguntas porque realmente não sabe a resposta; outras
vezes você precisa confrontar uma pessoa no poder para responsabilizá-la. Em Pergunte
mais , Frank explica como as perguntas diferem e como elas podem ser usadas para obter
informações, educar seu público, explorar histórias não contadas, construir pontes e muito
mais. Seus insights e dicas práticas - desde os tipos de perguntas a serem feitas e as
melhores maneiras de estruturá-las, até sugestões para ouvir melhor - são úteis em todos
os aspectos da vida e mudarão a maneira como você pensa em fazer perguntas.
Em Ask More, Frank compartilha exemplos do mundo real de pessoas fascinantes,

habilidosas em sondar as respostas para mostrar como todos nós podemos usar as
perguntas certas para obter informações que poderiam nos escapar, resolver problemas
difíceis, ser mais criativos e mais bem informados , ou para fazer conexões humanas mais fortes.
O Ask More pode ajudar qualquer pessoa a se tornar um melhor aprendiz, líder, inovador ou cidadão.
Da sala de reuniões à sala de estar – e talvez até à sala de reuniões da Casa Branca – se você estiver
procurando por respostas ou inspiração, este livro é para você.
Ele lhe dará uma compreensão mais profunda de como as perguntas funcionam e as melhores maneiras
de aprender e ter sucesso quando você perguntar mais.
Lobo Blitzer
CAPÍTULO 1
PORQUE PERGUNTAR?
PERGUNTAS INTELIGENTES TORNAM PESSOAS MAIS INTELIGENTES. Aprendemos, conectamos,

observamos e inventamos através das perguntas que fazemos. Ultrapassamos os limites e descobrimos
segredos. Resolvemos mistérios e imaginamos novas formas de fazer as coisas. Nós ponderamos nosso
propósito e nós ? definir nossas vistas. Nós responsabilizamos as pessoas. Vivemos generosamente, parafraseando John F.
Kennedy, perguntando não o que os outros podem fazer por nós, mas o que podemos fazer por eles.
A curiosidade abre nossas mentes e cativa nossa imaginação.
Mas o fato é que a maioria de nós não entende realmente como as perguntas
funcionam — ou como fazê-las funcionar para nós. Na escola estudamos matemática e
ciências, literatura e história. No trabalho, aprendemos sobre resultados e métricas, lucros
e perdas. Mas nunca estudamos como fazer perguntas estrategicamente, como ouvir
ativamente ou como usar perguntas como uma ferramenta poderosa para alcançar o que
realmente queremos alcançar.
As perguntas — feitas da maneira certa, nas circunstâncias certas — podem ajudá-lo
a atingir metas de curto prazo e ao longo da vida. Eles podem abrir portas para
descobertas e sucesso, aproximá-lo de um ente querido e até descobrir respostas para
os mistérios mais duradouros do universo. Perguntas perspicazes ajudam você a se
conectar com um estranho, impressionar um entrevistador de emprego ou entreter em
seu próximo jantar, e podem ser as chaves para uma vida mais feliz, mais produtiva e
gratificante.
Este livro mostra o que você obtém quando você pede. Em cada capítulo, exploro um
tipo diferente de pergunta, impulsionado por sua própria abordagem e habilidades de
escuta. No final do livro, você será capaz de reconhecer o que perguntar e quando, o que
deve ouvir e o que pode esperar como resultado. Cada capítulo oferece histórias e analisa
o gênero através de pessoas notáveis que usaram perguntas para motivar e se destacar.
Por quase quatro décadas, meu trabalho é fazer perguntas. De uma cidade do interior
escola a uma revolução tecnológica, desde o Portão de Brandemburgo, onde um presidente disse:
“Sr. Gorbachev, derrube este muro!” até a posse do primeiro presidente afro-americano, tive o
privilégio de estar lá — observando, ouvindo e perguntando. Entrevistei líderes mundiais que
moldaram a história e heróis que se dedicaram aos pobres e aos deficientes. Questionei racistas
declarados e o homem mais rico do mundo. Como jornalista e entrevistador, fui enriquecido por
essas experiências e privilegiado por compartilhá-las publicamente – na CNN, NPR e outras
mídias, e na frente de audiências ao vivo. Agora eu ensino estudantes universitários como pedir
para obter informações, encontrar os fatos, responsabilizar os poderosos e criar momentos
reveladores para o mundo ver.
À medida que meu fascínio pela investigação cresceu, fiquei cada vez mais alarmado com as
perguntas que fazemos — ou não fazemos — na vida pública e cotidiana. A tecnologia revelou
horizontes infinitos, mas também criou uma cultura de busca rápida, onde uma resposta rápida
pode obscurecer uma investigação mais profunda. A polarização da política, amplificada pelas
mídias sociais, fraturou o discurso cívico e o infundiu com injúrias em vez de diálogo. Os meios de
comunicação, refletindo e reforçando essas tendências, tornaram-se mais curtos e mais nítidos.
Comparado a quando entrei no negócio, os entrevistadores de televisão têm menos tempo e se
concentram mais em controvérsias e corridas de cavalos do que em explicações e substância.
Perguntas sinceras muitas vezes substituem a certeza, a ideologia e a indignação. Mas e se
perguntássemos mais e afirmássemos menos? O que descobriríamos? Quão melhor entenderíamos
as pessoas ao nosso redor? E se pedíssemos soluções e fizéssemos perguntas realmente criativas
que pudessem mudar o mundo?
Um aluno me convenceu que eu deveria escrever este livro.

Simone (eu mudei o nome dela) tinha combinado de entrevistar o pai dela — vou chamá-lo de
Morley — para uma tarefa que eu dei à minha aula de Arte da Entrevista. Um homem de família
dedicado, Morley manteve suas emoções para si mesmo e não era propenso à reflexão. A princípio
ele recusou. “Vá encontrar outra pessoa”, disse ele à filha. Mas Simone insistiu e, finalmente, seu
pai concordou com a entrevista, com câmera e tudo.
Simone tinha perguntas que ela sempre quis fazer. Morley tinha questões que ele nunca quis
discutir. Sentaram-se de frente um para o outro na sala, um lugar que ambos conheciam bem.
Simone começou com algumas perguntas inocentes e abertas, uma técnica clássica de entrevista.
Ela perguntou sobre os tempos de faculdade de seu pai e como ele conheceu sua esposa, a mãe
de Simone. Quando Morley parecia mais relaxado, Simone fez a pergunta que ela vinha pensando
há muito tempo.
“Antes de eu nascer, uma criança faleceu”, disse ela. "Você pode me contar o que aconteceu?"
Por mais de vinte anos, a família tinha fielmente
comemoraram o aniversário da criança, mas eles nunca falaram realmente sobre o que aconteceu.
“Ela nasceu prematura”, disse Morley. “Ela viveu por cerca de um dia e meio. Seus pulmões não
estavam totalmente formados. Isso criou uma série de outros problemas.” Ele fez uma pausa. Então veio
o segredo que ele nunca contou a ninguém, nem mesmo a seus próprios pais.
“Sua mãe e eu decidimos que a desligaríamos do suporte de vida.”
Sua voz sumiu. Ele engoliu em seco, tentando manter o controle.
Simone continuou. “Foi uma decisão difícil? Como você e sua mãe lidaram com isso?” Seu pai
chorou. Ela também.
As palavras de Morley vieram lentamente. “Na época foi muito difícil, provavelmente foi…
mais difícil
ver alguns de nossos amigos com crianças naquela época.” Outra pausa. “Mas essas experiências
moldam você.” Ele olhou para a filha. Ele viu uma jovem bonita e inteligente — seu legado e seu amor.
Ainda emocionado, Morley disse a ela que ela não estaria viva se aquele terrível evento não tivesse
ocorrido.
A cabeça de Simone estava girando. Aprender os detalhes era bastante difícil, mas ver seu pai forte
e inabalável tão chateado revelava uma vulnerabilidade que ela nunca havia visto.
visto.
“Eu entendo agora, depois do que ele passou, por que eu signifiquei tanto para ele”, ela me disse
mais tarde. “Eu entendo por que ele sempre se esforçou tanto para passar tempo comigo, para estar
presente em eventos importantes da minha vida, para me dizer o quão orgulhoso ele está de mim. Agora,
quando ele me dá um abraço, eu não me afasto tão rapidamente.
Quando eu perco a ligação dele, me certifico de tentar de volta imediatamente.”
Simone descobriu um segredo profundo, descobriu um lado diferente de seu pai e mudou a maneira
como ela se relacionava com seu pai simplesmente porque ela pediu. Mais, muito mais, do que uma
história oral veio de suas perguntas.
E então comecei a explorar o poder das perguntas em suas diferentes formas.
Conversei com dezenas de pessoas, mestres questionadores, se preferir, para entender como eles
usavam perguntas em suas vidas e profissões e ver o que poderíamos aprender com eles. Os professores
inquiridores deste livro incluem algumas das pessoas mais fascinantes e bem-sucedidas que conheci,
algumas famosas e outras nem tanto. O arco de suas vidas foi auxiliado por sua capacidade de questionar
as pessoas e o mundo ao seu redor.
O livro começa com um problema. Se você já enfrentou algo que deu errado, com o tempo se
esgotando, sabe que fazer as perguntas certas pode fazer a diferença entre uma boa ligação e um erro
catastrófico. O Capítulo 2 apresenta a você pessoas que diagnosticam problemas para ganhar a vida:
uma enfermeira em Appalachia, uma renomada artista de recuperação empresarial e minha
vizinho, o carpinteiro. Eles são todos especialistas em fazer perguntas para identificar um
problema para que possam corrigi-lo. Você verá como pode se concentrar, ouvir com atenção
e aproveitar a experiência e o instinto.
O Capítulo 3, “A Investida do General”, mostra como recuar e pensar grande quando as
apostas são altas e o resultado não é claro. As perguntas estratégicas perguntam sobre
escolhas, riscos e consequências. Eles o forçam a desafiar a sabedoria convencional e seus
próprios preconceitos. Eles levam a um pensamento melhor e mais claro e a um melhor
planejamento quando você está pesando grandes decisões. Como o general Colin Powell me
explicou, grandes perguntas estratégicas podem informar as decisões mais difíceis, assim
como deixar de fazer as perguntas certas pode levar ao desastre.
Se você quiser se conectar com alguém, verá como os especialistas fazem isso ao ler o
Capítulo 4, “De dentro para fora”. Perguntas empáticas podem aproximá-lo de pessoas que
você conhece ou acabou de conhecer. Essas perguntas ajudam você a se tornar um melhor
amigo, colega, parceiro ou membro da família. Eles levam a uma compreensão e descoberta
mais profundas. Você ouvirá um terapeuta familiar, um professor de Harvard que ensina
empatia e um dos melhores entrevistadores da América, Terry Gross, da NPR.
Quer saber um segredo, talvez perigoso? No Capítulo 5 você aprenderá como o

questionamento cuidadoso e paciente pode construir uma ponte para alguém que não quer
falar com você. Essas perguntas de ligação atingem pessoas cautelosas, desconfiadas e até
hostis. Você verá como um especialista em Avaliação de Ameaças Perigosas as usa para
resolver quebra-cabeças humanos difíceis e às vezes voláteis.
Ele faz perguntas sem pontos de interrogação. Entender como isso é feito o ajudará a se
comunicar, se não com terroristas, pelo menos com adolescentes.
E se nenhuma ponte pode ser construída? O Capítulo 6 mostrará como você pode usar
perguntas de confronto para responsabilizar as pessoas pelo que fizeram ou disseram. Embora
esse tipo de investigação seja muitas vezes desagradável, como descobri certa vez em um
encontro bizarro, ele estabelece um recorde. Saiba o que você está procurando, como explica
Anderson Cooper. Esteja preparado para as consequências, como conta Jorge Ramos. Mas,
como você verá, se tiver a coragem de suas convicções, souber do que está falando e puder
perguntar com precisão, poderá ser um adversário mais formidável.
Quantas vezes você já ouviu falar que deve pensar fora da caixa, ser original e arriscar?
No Capítulo 7 você perceberá que pode chegar lá por meio de perguntas, não de comandos.
Se você quiser que a criatividade realmente flua, peça às pessoas que imaginem, que apontem
para o alto, que finjam que a gravidade não existe. O que o vice-governador da Califórnia e ex-
prefeito de São Francisco Gavin
Newsom e o criador da série de televisão de Hollywood, Ed Bernero, têm em comum?

Ambos usam perguntas para transportar as pessoas para um lugar onde não podem falhar.
No Capítulo 8, “O problema solucionável”, você verá como pode criar um senso de propósito
e missão por meio de suas perguntas e inspirar as pessoas a colaborar, ou talvez até mesmo
preencher um cheque. Você conhecerá Karen Osborne, que arrecadou milhões de dólares, e
Rick Leach, que quer alimentar o mundo. Você pode pegar emprestado da abordagem deles
para se tornar seu próprio flautista. Você descobrirá maneiras surpreendentes de melhorar a
audição, definir metas comuns e realizar ações concretas.
O Capítulo 9 se aventura no desconhecido e inexplicável para ver como as questões
científicas podem resolver os mistérios do mundo. Você conhecerá o médico-pesquisador que
se jogou no HIV/AIDS e no Ebola quando as pessoas estavam morrendo e o público estava em
pânico. Você também encontrará inspiração e ideias que poderá aplicar em sua própria vida.
Em seguida vêm as questões de dinheiro. Você está tentando preencher um trabalho. Você
quer o emprego. O que você pergunta testa sua compatibilidade e, talvez, preveja o futuro.
O Capítulo 10 mostra como essas perguntas são feitas — de ambos os lados. Você conhecerá
um CEO que adota a abordagem de equipe e um veterano de tecnologia que pode perguntar
sobre seu corredor favorito no supermercado.
Perguntas divertidas podem transformar seu jantar chato em um teatro de inteligência,
ideias e conversas provocativas. Seja seu próprio apresentador de talk show. No Capítulo 11,
você aprenderá maneiras de criar diálogos memoráveis e manter a conversa em movimento,
usando ideias de uma das pessoas mais envolventes e curiosas que já conheci. Convide
Sócrates para jantar — se tiver coragem. Sirva esta receita na sua próxima refeição e você terá
todo mundo falando.
Por fim, o que tudo isso significa? O Capítulo 12 faz perguntas de legado que revelam sua
história de vida e elaboram uma narrativa edificante de realização e gratidão.
Essas perguntas de ponta o ajudarão a dar um passo atrás e fazer um balanço do que você fez
e das pessoas que conheceu. Aqui, você conhece o rabino que é questionado sobre as
intenções de Deus e lê as palavras curiosas de uma jovem de 25 anos que questiona seu futuro.
Apresento-lhe uma das pessoas mais corajosas que já conheci.
No final do livro, forneço um guia que resume as categorias de perguntas e suas partes
componentes, com algumas ideias que você pode tentar para se tornar um questionador mais
eficaz.
Este livro não é prescritivo. Não lhe diz como perguntar em todas as situações. Mas oferece
exemplos que demonstram o poder das perguntas e os benefícios de uma escuta profunda e
diferenciada. As categorias refletem uma variedade de
curiosidade. Como você verá, cada um alista diferentes habilidades de perguntar em busca de
resultados distintos. Os humanos são feitos para serem curiosos, isso está em nosso DNA.
Este livro ilustra como algumas das pessoas mais bem-sucedidas aguçaram sua curiosidade e
desenvolveram uma capacidade de perguntar e ouvir que lhes serviu extraordinariamente bem.
Nossas perguntas refletem quem somos, para onde vamos e como nos conectamos. Eles
nos ajudam a aprender e nos ajudam a liderar, porque os agentes de questionamento eficazes
apóiam e alistam outros para participar. Afinal, pedir às pessoas que resolvam um problema ou
apresentem uma nova ideia passa a responsabilidade para elas. Ele diz: “Você é inteligente,
valioso, sabe o que está fazendo – o que você faria sobre esse problema?”
Meu objetivo ao escrever este livro é mostrar a você o poder das perguntas e como ele
pode ser aplicado de forma eficaz e livre. Aproveite e aprenda com os questionadores
excepcionais que você encontra aqui.
E então, pergunte mais.
CAPÍTULO 2
ALGUMA COISA NÃO ESTÁ CERTA

Problemas de diagnóstico
HÁ DIAS DE TERROR DOS REPÓRTERS, mas eles vêm com o território. Um boato, um telefonema e
depois um buraco no estômago, não importa o quão experiente você seja. Um jato de passageiros
desapareceu. Os controladores de tráfego aéreo perderam contato com a tripulação. O avião ?
desapareceu das telas de radar. As autoridades de companhias aéreas e de aviação estão correndo
para descobrir o que deu errado. Nós também.
Na redação, estamos lutando, nos preparando para ir ao ar com a história. O que exatamente
diremos? O que nós sabemos? De onde virão as informações definitivas? E quando? Nós enviamos
repórteres. Estamos na FAA, no FBI e na companhia aérea. Estamos usando novos aplicativos de
rastreamento de voos. Estamos trabalhando fontes, contatando qualquer um que possa ter ouvido
alguma coisa. Nós nos preparamos para o momento mais perigoso da TV ao vivo – aquele período
depois que algo acontece, mas antes que qualquer autoridade possa confirmar o que realmente
aconteceu. Se errarmos, espalhamos informações erradas, assustamos pessoas inocentes e podemos
até afetar as ações dos socorristas. Manchamos nossa credibilidade e indignamos nossos telespectadores.
Muito do nosso trabalho se desenrolará em tempo real, bem na frente do público enquanto
faça as perguntas que rastreiam o que está acontecendo e o que deu errado.
Qual companhia aérea e número do voo?

Quantos estavam a bordo?
Quando e onde desapareceu?
Estas são as primeiras perguntas que fazemos naqueles primeiros momentos frenéticos
— as questões de quem, o quê, quando e onde de uma notícia de última hora.
Houve problemas mecânicos?

Alguém estava na lista de observação?
O que as testemunhas viram?
Precisamos saber o que aconteceu e o que deu errado. Até aqueles

perguntas forem respondidas, o resto da história permanecerá um mistério.
Qual é o problema?
Felizmente, a maioria dos aviões pousam com segurança e a vida não se desenrola em uma redação de TV.
Mas nossa necessidade de identificar problemas para que possamos agir sobre eles é um ingrediente da
existência diária. O instinto rápido do repórter, assim como a experiência do clínico em conectar sintomas à
doença, é uma habilidade que você pode desenvolver e incorporar ao seu questionamento para se tornar
melhor, mais rápido e mais preciso quando tiver que diagnosticar um problema. Seja uma condição com
risco de vida ou um vazamento no porão, uma dor no ombro ou um problema no trabalho, você precisa
descobrir qual é o problema antes de poder fazer algo a respeito. Você precisa fazer as perguntas certas,
aceitar más notícias e lidar com o inesperado para obter as respostas de que precisa em tempo hábil.
Desde que os seres humanos saíram de nossas cavernas, percebemos que, se quiséssemos
sobreviver, precisávamos identificar o perigo e depois evitá-lo ou superá-lo. Isso ainda é verdade, embora
hoje em dia, com Wi-Fi em nossas cavernas, muitas vezes chamamos os especialistas. Ainda assim,
podemos aprimorar nossas habilidades para que nosso questionamento diagnóstico seja mais nítido.
Podemos questionar melhor o médico, o mecânico ou o chefe quando eles acham que têm as respostas
para nossos problemas. Podemos desafiar nossos líderes políticos quando eles falam com certeza sobre um
problema simples e uma solução fácil.
O questionamento diagnóstico é o piso térreo da investigação. É a base sobre a qual outras questões
são construídas. Ele identifica um problema e fornece um roteiro para uma resposta.
O que está errado?

Como nós sabemos?
O que não estamos vendo?

O que deveríamos fazer?
O questionamento diagnóstico identifica um problema e então se aprofunda em suas raízes,

especialmente quando essas raízes não são instantaneamente óbvias.
Seu dente está te matando. Você vai ao dentista. Ela pergunta onde dói, quando dói. Quando você
mastiga? Quando você bebe? Ela bate, cutuca e aplica água fria até você saltar para fora da carne. Ah,
desculpe, isso doeu? Sim, você resmunga, através do ferro-velho que enche seu paladar. Ela diz que o
problema é esse outro dente. Você está sentindo “dor referida”. Um raio-X confirma. Um recheio resolve.
Sua empresa lançou recentemente um novo produto. Não está vendendo. Todos
acha que é um flop. Você não tem tanta certeza, então contrata alguns consultores para descobrir
o que está acontecendo. Eles conduzem grupos focais. Eles fazem muitas perguntas sobre este
produto e outros similares. Eles descobrem que as pessoas realmente gostam e vários deles
dizem que comprariam – se soubessem disso. Acontece que o marketing era o problema.
As perguntas diagnósticas, sejam elas dirigidas a uma empresa ou a uma cavidade, progridem
sistematicamente para descrever o problema e identificá-lo.
Conecte sintomas e especificidades. Comece com perguntas grandes, amplas, qual é o problema
e, em seguida, diminua, zero em. Supere o genérico para identificar os sintomas e descreva as
observações relacionadas em detalhes.
Peça o mal. Não se esquive dos problemas nem avise seus olhos. Faça perguntas diretas em
busca de respostas diretas. Pode ficar feio, mas se você quiser resolver um problema, você tem
que reconhecê-lo para lidar com ele.
Estude história. Olhe para trás. Pergunte sobre experiências, eventos e padrões semelhantes.
Eles fornecem uma linha de base. Procure semelhanças com outras situações.
Pergunte novamente. A mera existência de um problema significa que há algo desconhecido ou

imprevisto. Para ter certeza de que está em terra firme, pergunte várias vezes e várias fontes.
Confirme e confirme.
Desafie o especialista. Contamos com especialistas para diagnosticar nossa doença. Mas isso não
significa que eles estão certos ou que estão fora do gancho ao explicar o que está acontecendo.
Antes de aceitar um diagnóstico, pergunte o que é, o que significa e de onde vem. E reserva-se o
direito de obter outra opinião.
“Senhorita intrometida”
O primeiro passo no questionamento diagnóstico envolve saber com o que você está lidando.
Teresa Gardner é especialista nisso. Ela tem sido celebrada por seus colegas, que é como eu ouvi
sobre ela e a localizei, e ela foi retratada na televisão nacional. Destemida, incansável e
infinitamente engenhosa, Teresa trabalha em uma das partes mais pobres da América.
Uma enfermeira que faz seu médico circular pelas colinas e vales das Montanhas Apalaches
no sudoeste da Virgínia, Teresa lida com o que ela
chama de “destroços de trem humanos”. Muitas das pessoas aqui são pobres e cronicamente doentes.
Eles não têm acesso a empregos e saúde. As taxas de desemprego em muitas áreas são o dobro ou
mais da média nacional. Muitos comem mal, fazem exercícios inadequados e negligenciam-se na luta
para sobreviver.
“É uma área de necessidade desesperada. Mas as pessoas aqui são tão boas pessoas”,
Tereza me contou. A maioria é trabalhadora e orgulhosa. “Nossos pacientes são algumas das pessoas
mais legais que você já conheceu. Eles estão sem sorte”, mas, ela confidencia, “às vezes temos
dificuldade em fazer as pessoas aceitarem ajuda”.
Eles precisam da ajuda. Residentes nesta parte dos Apalaches experimentam taxas
desproporcionalmente altas de doenças cardíacas, diabetes e doenças pulmonares.
Alguns condados relatam o dobro das taxas de mortalidade precoce que o resto do estado. Teresa
passa os dias em movimento. Respondendo ao poço sem fundo da necessidade, ela começou a
praticar na estrada, nos primeiros anos dirigindo um Winnebago velho e surrado chamado Health
Wagon. Seus pacientes muitas vezes não visitavam um profissional médico há anos. Mas Teresa os
recebeu de braços abertos e espírito caloroso, examinou-os, ouviu suas histórias, diagnosticou sua
doença e prescreveu seus remédios.
Ela usava suas perguntas como um bisturi, curto e afiado, para cortar um problema para identificá-
lo e tentar consertá-lo. Ela começou com perguntas abertas para fazer as pessoas falarem e solicitar
uma descrição do problema.
Como você está se sentindo?

Quais são os seus sintomas?
Há quanto tempo está assim?
Teresa pergunta a seus pacientes sobre muito mais — seu trabalho e sua casa, suas famílias e
suas vidas, como estão comendo e o que estão bebendo. Ela procura por pistas que apontem para a
raiz do problema. Como ela pede, ela traz instinto, experiência e conhecimento para suportar. Ela
pratica desde jovem.
Teresa cresceu nesta parte do país, em Coeburn, Virgínia. Ela dividia um pequeno quarto com
sua irmã no trailer que era a casa da família. Seu pai trabalhava nas minas, sua mãe em uma fábrica
de costura. O pai dela tinha problemas nas costas e, em alguns dias, a dor era tão aguda que ele caía
da caminhonete no final do dia e rastejava até a porta da frente.
Embora a família não tivesse muito, eles tinham mais do que muitos, e ajudavam onde podiam.
Sua avó, “Mamow”, uma mulher gorda que
morava perto, abria sua casa para alimentar e ocasionalmente abrigar vizinhos doentes, alguns com
tuberculose. A mãe de Teresa fazia refeições no hospital local. Teresa também foi voluntária no
hospital.
Criança curiosa desde pequena, Teresa enchia a mãe de perguntas sobre como as coisas
funcionavam, de onde vinham e por quê. Ela perguntou sobre lugares e pessoas. Sua mãe a apelidou
de "Senhorita intrometida". Teresa levou sua natureza curiosa para a escola. Ela se lembra do dia
em que seu professor da sexta série, Sr. Bates, desenhou um coração no quadro-negro e começou
a explicar como ele tinha câmaras e válvulas e empurrava o sangue para fora do corpo. Ela estava
hipnotizada e queria saber mais sobre como o coração funcionava. Como ele sabia quanto e quão
rápido bombear? Ela desenvolveu um interesse pela ciência e começou a ler revistas, livros, artigos
— qualquer coisa que pudesse encontrar sobre medicina e biologia.
Ela se tornou a primeira de sua família a ir para a faculdade e, finalmente, obteve um doutorado
em enfermagem. Então ela voltou para casa. Ela queria trabalhar no lugar onde foi criada e onde
sabia que sua ajuda era necessária.
O paciente misterioso
Caminhando por esse terreno complexo de geografia e necessidade humana, Teresa extrai
informações vitais de pessoas que muitas vezes relutam em falar. Seu sotaque caloroso da Virgínia
suaviza suas perguntas, mas elas são deliberadas e focadas. Teresa espera uma descrição
detalhada do que dói e onde. Ela raramente perde tempo ou palavras. Muitas vezes o problema está
enterrado profundamente.
Teresa puxou o Health Wagon para Wise, Virgínia, pouco antes do almoço um dia, e uma mulher
subiu a bordo. Ela era baixa e acima do peso e em seus vinte e poucos anos. Como sempre, a
primeira pergunta foi grande, aberta e calorosa. Com um sorriso ela perguntou:
Como você está hoje?
Não está bem, disse a mulher. Sua cabeça dói. Ela estava se sentindo cansada e fraca.
Ela se sentiu confusa, desorientada. Teresa perguntou sobre seus problemas de saúde anteriores.
A mulher disse que sofria de pressão alta, problemas crônicos de peso e diabetes.
Teresa suspeitava que a mulher estivesse tendo um ataque de diabetes. Suas perguntas se
tornaram mais específicas e urgentes, se concentrando.
Quais medicamentos você está tomando? Qual dosagem?

Quando foi sua última injeção de insulina e última refeição?
Quais são seus outros sintomas?
Há quanto tempo você tem diabetes? É tipo 1 ou tipo 2?
Quando foi seu último trabalho de laboratório?
Qual tem sido o seu regime de insulina nos últimos dias?
As respostas vieram em respostas curtas e hesitantes. Mas eles se somaram. Um exame de sangue
confirmou: o paciente sofria de hiperglicemia. O tratamento para diabetes e açúcar elevado no sangue é
simples. Dieta rigorosa e contagem de carboidratos. Insulina, monitorada de perto. Visitas regulares ao
médico. O paciente falhou em todos os aspectos. Ela estava tomando insulina, mas não tinha certeza da
dose. Ela não tinha ido a um médico em dois anos. Teresa queria saber o que estava acontecendo e por quê.
“Quando conversamos com ela, não era óbvio no início”, explicou Teresa. “Mas partes da história eram
familiares. Ela trabalhava em dois empregos, cerca de sessenta horas por semana, mas nenhum deles
oferecia plano de saúde.”
Teresa perguntou à paciente de onde vinha sua insulina. Hesitante, a paciente reconheceu que seu pai,
militar aposentado, também era diabético. Ele conseguiu sua insulina através da Administração dos Veteranos.
O paciente parou novamente, olhou para baixo e continuou. Eles estavam dividindo.
Foi uma revelação chocante, embora Teresa já tivesse ouvido coisas piores. Teresa falou lenta e
diretamente, contando a sua paciente sobre a importância de monitorar a si mesma e sua dieta, e as
consequências potencialmente mortais de compartilhar a medicação de seu pai. Ela escreveu uma receita e
aconselhou seu paciente como obter cobertura de seguro para que ela pudesse pagar por isso.
As perguntas de Teresa identificaram efetivamente os sintomas e a causa, permitindo que ela planejasse
o melhor tratamento no futuro. Por enquanto, pelo menos, essa jovem e seu pai receberiam o remédio de que
precisavam para tratar a doença que ambos enfrentavam.
Más notícias são boas notícias
Se você quer ser um questionador de diagnóstico eficaz, precisa abraçar algo que muitas pessoas preferem
evitar: más notícias. Profissionais de enfermagem como Teresa Gardner procuram más notícias. Eles coletam
informações com um propósito: diagnosticar um problema para que possam tratá-lo. Eles precisam saber o
que está errado. Os repórteres também são atraídos por más notícias; esse é o trabalho deles. Se esse avião
foi
faltando como resultado de um lapso de segurança ou porque a hidráulica falhou, eles querem expor
o problema e quebrar a história. Eles procuram poder que foi abusado, dinheiro que foi desperdiçado
e investimentos que são esquemas Ponzi.
Se você vai perguntar "O que há de errado?" então você tem que abraçar as más notícias.
É por isso que Steve Miller, um renomado investidor e artista de recuperação corporativa, estava em
tal demanda e pagou tanto dinheiro nas últimas três décadas. Seu livro, The Turnaround Kid: What I
Learned Rescuing America's Most Troubled Companies, conta sua história de procurar más notícias.
Veterano da indústria automobilística, Miller consegue identificar um naufrágio a um quilômetro e
meio de distância.
Por que essa empresa está com tantos problemas?

De onde se originam os problemas?
O que não está funcionando?
Miller pede o mal e depois tenta enganá-lo. Ele ouve explicações, não desculpas. Quando um
amigo em comum se ofereceu para nos apresentar, aceitei ansiosamente e marquei uma viagem a
Nova York para vê-lo.
Miller cortou seus dentes de recuperação ao lado do lendário CEO da Chrysler, Lee Iacocca.
Sobrecarregada por altos custos trabalhistas, baixa qualidade e design pouco inspirador, a Chrysler
enfrentou a extinção quando as importações japonesas superiores começaram a inundar o mercado
americano. Como responsável financeiro da Chrysler, Miller ajudou a montar aquele resgate federal
histórico que salvou a empresa. Depois de uma briga com o carismático Iacocca, Miller deixou a
Chrysler e foi procurar outras espécies corporativas ameaçadas de extinção. Ele ajudou a resgatar a
gigante do lixo Waste Management.
Ele liderou a Bethlehem Steel através da falência. Ele salvou o que pôde da Delphi, fabricante de
autopeças.
A abordagem de Miller sempre girou em torno de perguntas rápidas, respostas rápidas e ação
decisiva, muitas vezes dolorosa. O tempo nunca esteve do seu lado. Esparramado em seu escritório
na Park Avenue, no centro de Manhattan, Miller me disse que quando as empresas ligam, geralmente
é porque a situação deles passou de “de perturbada a desesperadora”.
Quando ele aceita um desafio, ele traz um instinto de sobrevivência ferozmente competitivo e
um olhar de fora para o trabalho. “Gosto de dizer que sou destemido e sem noção.”
Ele começa procurando o problema que era a principal ameaça ao negócio. “Não me considero o
homem da resposta”, diz ele. “Eu sou a pergunta cara…”
Normalmente, Miller passa as primeiras semanas reunindo-se com as pessoas - incentivando-as
a dizer a ele o que está errado, o que não funciona, onde o tijolo
paredes estão ficando no caminho. Depois de perguntar sobre o passado, ele quer saber como as
pessoas veem o futuro.
Quando as coisas começaram a dar errado?

O que você aprendeu?
Como você acha que resolvemos isso?
Ele me explicou que seu maior desafio profissional era como CEO da Delphi, a gigante de
autopeças que já fizera parte da General Motors. A Delphi Corporation era uma empresa de US$ 28
bilhões, perdendo dinheiro quando Miller a assumiu em 2005. Por fim, Miller levou a empresa até o
Capítulo 11. Na época, foi a maior falência da história da indústria automobilística americana. Um
processo feio, desagradável e excepcionalmente doloroso, às vezes parecia não haver nada além de
más notícias.
A Delphi havia se tornado a maior fabricante de autopeças dos Estados Unidos. Quando Miller
entrou pela porta, a empresa havia se diversificado em muitos empreendimentos paralelos. Ela havia
perdido o foco em seus principais produtos, mesmo quando a concorrência global se tornava acirrada.
Estava cedendo aos enormes custos legados de saúde e pensões sindicais que herdou quando a
General Motors desmembrou a empresa seis anos antes. Pagava aos trabalhadores sindicalizados até
US$ 75 por hora em salários e benefícios. Os trabalhadores poderiam se aposentar aos 48 anos e
manter seus cuidados de saúde por toda a vida.
Sempre que a empresa fechava uma fábrica, pagava trabalhadores demitidos indefinidamente até que
conseguissem outro emprego na Delphi, uma política que custava à empresa US$ 400 milhões por ano.
Miller disse ao Wall Street Journal na época que os custos trabalhistas eram “aproximadamente o
triplo” do que qualquer outro fornecedor de automóveis americano sindicalizado tinha que pagar. Ele
queria saber:
O que nos levou à vala?

O que aconteceu com o plano de negócios?
Durante o jantar no Salão do Automóvel de Frankfurt, lembrou Miller, ele pediu aos clientes
corporativos internacionais da Delphi que criticassem suas experiências. Não demorou muitas rodadas
de aguardente para as histórias de terror começarem a fluir. Eles reclamaram que a Delphi havia se
tornado um pesadelo laborioso, distante, emaranhado e burocrático de uma empresa para se trabalhar.
A obtenção de um novo sistema de freios para a Mercedes-Benz, por exemplo, exigia a aprovação de
várias divisões em
países diferentes. As decisões demoravam uma eternidade. A cadeia de suprimentos foi quebrada. Não
era maneira de administrar um negócio competitivo. “Isso significava que estávamos paralisados”, disse Miller
mim.
Em seu livro, Miller comparou-se a um cirurgião e descreveu Delphi como um “paciente desesperado
que esperou muito tempo para procurar tratamento”. Ele concluiu que uma grande cirurgia era necessária.
Cinco meses após sua chegada, a Delphi entrou com pedido de falência e iniciou sua dolorosa
reorganização. Miller fechou vinte e uma das vinte e nove fábricas, demitindo quatro em cada dez
trabalhadores. Ele forçou grandes concessões salariais no United Auto Workers (UAW) e descarregou a
maior parte de seus custos legados em saúde e pensões dos trabalhadores. Ele afastou a empresa da
fabricação de peças antiquadas e de baixo lucro — chassis, freios, mangueiras — e passou a investir em
eletrônicos de alta tecnologia, navegação e sistemas de combustível.
Miller se atrapalhou com algumas declarações públicas, tornando uma tarefa difícil ainda mais difícil.
Ele reclamou que a Delphi não podia pagar aos trabalhadores sindicalizados US$ 65 por hora e financiar
assistência médica e outros benefícios caros, mesmo que a empresa aprovasse grandes bônus para altos
executivos. Trabalhadores horistas entraram em erupção. Miller enfrentou protestos e desafios judiciais.
Como penitência e um movimento de relações públicas, ele cortou seu salário de US$ 1,5 milhão para
apenas US$ 1. Ainda assim, quando ele olhou pela janela um dia, viu manifestantes sindicais carregando
cartazes que diziam: “Miller não vale um centavo”.
Mas como resultado de suas perguntas de “más notícias”, Miller sabia que a situação era terrível. Ele
também sabia que a crise se estendia além da Delphi. A General Motors e outras empresas dependiam
das autopeças da Delphi. Se a Delphi falisse, poderia levar as montadoras para baixo com ela.
“Meu objetivo era causar o mínimo de dano à indústria automobilística mundial”, disse ele.
“Sim, saímos da GM, mas vendíamos peças para todas as montadoras do planeta, sem as quais nenhuma
montadora poderia fazer muito.”
Com um custo tremendo para os trabalhadores e seu próprio perfil público, Miller salvou a empresa.
As concessões que ele forçou e o efeito cascata que teve na indústria levaram o escritor de negócios Allan
Sloane a dar crédito a Miller por salvar “o que restava das três montadoras de Detroit”.
Se o problema for eliminado, podemos sobreviver?
A abordagem “destemida e sem noção” de Miller para perguntar e agir com base em más notícias não
o tornou popular. Mas como um cirurgião trabalhando em um paciente desesperadamente doente, ele vivia
com a ideia de que se você quer resolver um problema sério, você tem que procurá-lo e não pode desviar
os olhos quando o encontrar. Por anos depois
sua experiência na Delphi, Miller escreveu notas para as pessoas cujas vidas foram destruídas
na reorganização, explicando e pedindo desculpas.
As más notícias têm um preço e, seja uma empresa que está enfrentando custos impossíveis
de legado ou um paciente que está em negação sobre seu diabetes, procurar más notícias é um
primeiro passo necessário para o diagnóstico e a ação.
História também é notícia
As notícias podem ser ruins ou podem ser boas, mas a história é para sempre. E a história faz
parte do questionamento diagnóstico. Ele fornece pistas e revela padrões.
Quando você notou isso pela primeira vez?

Há quanto tempo está acontecendo?
Como era antes?
Alguns dos questionadores diagnósticos mais eficazes são aficionados por história. Meu
vizinho, Al Darby, é um dos melhores. Ele é um carpinteiro especializado em telhados de
ardósia, calhas de cobre e aquele rufo complicado que envolve as chaminés e mantém a água
no lugar quando chove: do lado de fora. Ele geralmente é chamado quando um proprietário
encontra água em um quarto ou corredor, pingando na parede ou empoçada no chão. Ele
começa perguntando sobre a história da casa, o telhado e o problema da água.
Ele vaza toda vez que chove?

O vazamento sempre começa quando a chuva começa?
Onde você vê os primeiros sinais do vazamento e isso mudou
Tempo?
Al sabe como a água se comporta. Ele sabe que pode percorrer quatro ou quatro metros
por um cano ou viga de madeira antes de pingar em uma poça, de modo que a localização da
poça não corresponde necessariamente ao local onde a água entrou. Ele procura padrões ao
longo do tempo. Quanto mais ele aprende, mais específicas se tornam suas perguntas.
A história fez dele um detetive.
Você já consertou o telhado?

O que exatamente você fez?
A água pinga do teto ou pela parede?
Só vaza quando o vento sopra?
Se os vazamentos se correlacionarem com o vento, pode ser que algo do lado de fora tenha se
soltado ou quebrado, e o problema pode não envolver o telhado. Se foi feito um reparo, ele quer
saber quais materiais foram usados, quando e se a casa da vizinha é parecida e se ela teve algum
problema de água. Só depois de descobrir tudo o que pode Al leva uma mangueira até o telhado
para imitar uma tempestade e duplicar o problema.
O diagnóstico de Al frequentemente surpreende o proprietário. O Windows geralmente é o

culpado; as pessoas os deixam abertos ou não são devidamente calafetados. Calhas entupidas são
infratores frequentes; se a água não drenar adequadamente, ela pode entrar através de telhas ou
tapume. A madeira pode apodrecer nos vales ou pontos baixos do telhado.
Muitas vezes, Al enfiou o dedo na madeira podre que deixou a chuva entrar.
Al pergunta sobre uma casa com vazamentos como um curador pergunta sobre um manuscrito
desbotado. Ele sabe que é uma coisa vulnerável, exposta aos elementos contra a implacável marcha
do tempo. Ele quer saber o que aconteceu e como foi tratado. Ele encontra pistas no passado.
Al tem imenso orgulho em seu questionamento. “Eu adoro isso”, ele me disse, “porque eu
como ajudar as pessoas a resolver seus problemas. É simples assim."
Desafie o especialista
Gardner, Miller e Darby são todos especialistas. Eles colocam sua curiosidade e seu conhecimento
para trabalhar fazendo perguntas sobre o dinheiro que os ajudam a identificar e tratar um problema.
O especialista com quem você está lidando pode ser um médico ou um carpinteiro, um consultor
caro ou um amigo na rua. Mas mesmo que eles tenham muito mais experiência do que você jamais
terá, esteja preparado para perguntar a eles sobre o diagnóstico. Como eles chegaram a isso? Em
que se baseia e qual é o prognóstico? Pergunte sobre o processo deles, suas experiências em
situações semelhantes e suas opções, riscos e próximos passos. Questionar um especialista pode
ser assustador e difícil. Mas muitas vezes é necessário. Sei que não é fácil porque já passei por
isso, bem pertinho de casa.
O que você está me contando?

O que isto significa?
O que você não está me dizendo?
Minha mãe não estava se sentindo bem por um tempo. Ela também não estava feliz com seu
médico. Ele parecia desdenho de suas queixas e sugeriu que seu problema era indigestão ou
apenas mudanças que vêm com a idade. Ele não perguntou se a sensação correspondia às
refeições, como isso afetava sua digestão ou o que era diferente de como ela se sentia no passado.
Frustrada e zangada, mamãe encontrou outro médico que a questionou cuidadosamente, ouviu
com atenção e pediu exames.
Eu estava de férias quando falei com mamãe ao telefone algumas semanas depois. Ela soou
bem no início, seu habitual eu assertivo. Mas depois de alguns minutos, ela respirou fundo. Agora,
não se preocupe, ela disse, mas ela recebeu más notícias.
Os testes estavam de volta. Ela tinha câncer de ovário.
Antes que eu pudesse reagir, ela disse que o médico era ótimo; ele já havia marcado uma
cirurgia e ela iria em algumas semanas, logo depois que eu voltasse.
Então haveria quimioterapia. Ela tinha confiança em seu médico, ela disse.
As coisas ficariam bem.
A vida sempre foi uma montanha russa com minha mãe. Ela era inteligente, rápida, sempre
segura de si, profana – não havia um palavrão que ela não usasse – e a pessoa mais teimosa que
eu já conheci. Não importava se ela estava falando com um professor ou um encanador; ela julgava
tudo e todos. Ela se referia a si mesma com orgulho como a “garota mais forte do quarteirão”. Ela
se gabava de sua teimosia, que dava o tom para quase independência em todas as conversas que
ela tinha.
Mamãe passou pela cirurgia muito bem, mas quando as enfermeiras vieram para levantá-la e
andar, ela gritou para fora de seu quarto. Ela se levantava quando estivesse bem e pronta, disse
ela, e não estava pronta. Isso não ia ser fácil. O médico relatou que estava satisfeito com a cirurgia.
Ele havia removido o máximo de câncer que podia. Ele não era o cara mais caloroso do planeta e
podia ser abrupto. Durante as rodadas ele entrava rápido, saía rápido. Mas ele tinha uma sólida
reputação como cirurgião e, mais importante, mamãe o amava. Ela o chamava de “Dr. Olhos azuis."
Mas tínhamos perguntas para o médico. Muitos deles.
O que vem a seguir?

Quais drogas quimioterápicas serão mais eficazes?
Como a mamãe vai se sentir?
Que efeitos colaterais devemos esperar?
Como será a vida durante o tratamento?
Quais são suas chances de vencer isso?
Conseguir respostas do Doutor Olhos Azuis era agonizante. Ele nunca tinha muito tempo e
não gostava especialmente de conversar. Quando o fez, concentrou-se nas partes clínicas do
processo. Estávamos frustrados. Certa tarde, logo após a cirurgia, parei o Dr. Olhos Azuis no
corredor. De pé algumas portas abaixo do quarto da mamãe, falamos em voz baixa. Perguntas
curtas levaram a respostas curtas. Eu estava cansado e ansioso. Lembro que a conversa foi mais
ou menos assim:
“Para onde você acha que isso está indo?”
Como ele havia dito antes, a cirurgia tinha corrido bem. A quimioterapia seria a próxima. Ele
monitorá-la de perto.
"Meta … o que devemos esperar?”
“Cada paciente é diferente”, disse ele.
“Eu entendo isso”, respondi, “mas você deve ter alguma ideia de como isso vai ser.”
“Você não pode prever.”

Eu não queria que ele predissesse, apenas para nos dizer o que mamãe estava enfrentando e
como ele sentiu que iria acontecer, com base em sua experiência e sua condição.
Eu virei a pergunta.
“Olha, se esta fosse sua mãe, você não gostaria de saber? Você não faria
estar fazendo essas mesmas perguntas?”
O médico respirou fundo e considerou por um momento. Ele falou devagar e deliberadamente.
“Normalmente, os pacientes passam por ciclos”, disse ele. “A cirurgia e a primeira quimioterapia
dão a ela algum espaço para respirar.”
"Quantos?" Eu perguntei.
“Geralmente dezoito meses ou mais. Mas então o câncer pode retornar.”
"Então o que?"
“Tentamos outra rodada de quimioterapia e vemos como isso funciona. Geralmente, isso
derruba o câncer por mais seis meses ou mais.
"E?"
“Continuamos. Encontramos a droga que funciona melhor. Idealmente, gerenciamos a doença
como outras doenças crônicas”. Ele disse que o impacto da quimioterapia muitas vezes diminui
com o tempo.
"Quanto tempo isso pode durar?" Eu perguntei.
Ele hesitou. “O mais comum é de cerca de quatro anos. Mas há exceções. Pode ir bem.
Alguns pacientes podem viver vidas muito longas.” Nós esperávamos
Mamãe seria uma delas.

Aquela pequena sessão de perguntas e respostas com o Dr. Blue Eyes ainda toca na minha
cabeça. Eu tinha feito algumas pesquisas e geralmente sabia o que estávamos enfrentando. Mas eu
poderia dizer que isso seria ainda mais difícil do que havíamos previsto. Precisávamos da visão do médico.
Queríamos saber o que ele sabia. Também queríamos deixar claro que estávamos totalmente
engajados e que esperávamos estar totalmente informados. Isso tinha que ser uma parceria e nós
tínhamos o direito de pedir.
O que está acontecendo?

Como você sabe?
Você já viu isso antes?
O que mais você não está nos contando?
Você diria isso para sua mãe?
Pode ser intimidante questionar o especialista. Mas a advocacia eficaz requer questionamentos
difíceis. Seja sua mãe ou seu negócio, seu corpo ou seu teto, escreva uma lista de perguntas e não
desista até que cada uma delas seja abordada. Escreva uma lista de perguntas e não desista até que
cada uma delas seja abordada. Se o especialista que você escolheu não puder ou não quiser
responder às suas perguntas, veja isso como uma bandeira vermelha, um sinal claro de que você
precisa obter uma segunda (ou terceira) opinião. Pergunte mais até se sentir seguro de que entendeu
o problema e os prós e contras de cada solução possível.
Após o diagnóstico, a estratégia
Al Darby, Steve Miller e Teresa Gardner levam vidas muito diferentes, mas todos usam a investigação
diagnóstica para identificar e resolver problemas. Eles questionam com os ouvidos abertos. Eles
perguntam por que o problema existe e de onde ele vem. Eles procuram más notícias. Eles perguntam
sobre o passado, bem como sobre o presente. Eles trabalham sob pressão. Eles ouvem os detalhes
e procuram uma cura.
Foi assim que Teresa se tornou conhecida. Ela foi retratada no 60 Minutes, o programa de revista
de TV mais antigo dos Estados Unidos, com uma audiência de mais de 10 milhões de telespectadores
e milhões mais online. A história a mostrava dirigindo seu velho Winnebago pelos Apalaches, fazendo
perguntas para tratar seus preciosos “destroços de trem humanos”. Revelou a dimensão do problema
e seu empenho em enfrentá-lo. A atenção foi mais do que ela esperava, mas convites e doações para
palestras se seguiram e Teresa
finalmente consegui um novo Winnebago Health Wagon.

As perguntas de diagnóstico identificam um problema, uma causa e uma resposta e levam você
ao próximo nível:
O que agora?
Qual é o risco associado ao tratamento?
O que devemos estar atentos?
Steve Miller acha que os CEOs deveriam ficar acordados à noite perguntando o que se passou
perguntas erradas para que possam passar para as perguntas realmente grandes.
Estamos no negócio certo?

Estamos ansiosos?
Prevemos plenamente os problemas e oportunidades à frente?
Defendemos os valores certos?
Temos um modelo de negócio sustentável?
Seja você um magnata de Wall Street, um enfermeiro nos Apalaches ou qualquer outra coisa,
somente depois de diagnosticar a situação você pode passar para o próximo nível de investigação,
onde você define suas vistas e pergunta sobre desafios de longo alcance e oportunidades em busca
de um objetivo ambicioso.
CAPÍTULO 3
A CARGA DO GENERAL
Perguntas Estratégicas
BILL E MELINDA GATES não apenas acordaram uma manhã e decidiram, com uma
tigela de mingau de aveia orgânica, jogar a si mesmos e seu dinheiro na luta contra a malária.
Eles conheciam o terrível preço da doença – sintomas que geralmente aparecem duas semanas
após a picada do mosquito: febre, calafrios, dor de cabeça e vômitos. Eles sabiam que, se não ?
tratada dentro de vinte e quatro horas, a doença pode se tornar aguda e matar. Eles tinham
visto os dados: a doença afligia até 300 milhões de pessoas por ano. A maioria eram mulheres
grávidas e crianças. A maioria estava na África.
Com sua vasta riqueza e fundação gigantesca, eles estavam procurando por
investimentos filantrópicos que pudessem fazer a maior diferença para a maioria das
pessoas. Em um fórum de mais de 300 líderes políticos e de saúde em 2007, Melinda
Gates pediu um ataque total: “Avanços na ciência e medicina, pesquisas promissoras
e a crescente preocupação das pessoas ao redor do mundo representam uma
oportunidade histórica não apenas para tratar a malária ou controlá-la, mas traçar um
curso de longo prazo para erradicá-la”.
O chamado para erradicar a malária levou a uma das mais ambiciosas
mobilizações de pesquisa e medicina do mundo. Pesquisadores e médicos fizeram
um tremendo progresso – em apenas alguns anos as mortes caíram 50% – mas se a
campanha realmente erradicasse a doença, salvaria milhões de vidas e um sofrimento
incalculável. Isso desbloquearia um imenso potencial em lugares onde a doença é
uma maldição debilitante para famílias, comunidades e países inteiros.
Derrotar a malária seria uma conquista humana épica. Como outros empreendimentos
ambiciosos, requer um grande investimento, compromisso, alianças estratégicas,
alocações de tempo massivas e energia ilimitada. Mas como a Fundação Bill e
Melinda Gates e outros determinaram que uma campanha ambiciosa contra a malária
era viável e poderia ter sucesso? O que eles perguntaram sobre objetivos, recursos,
obstáculos e desafios que os fizeram cair do lado de um ataque total? Eles fizeram
grandes perguntas estratégicas.
Qual é a extensão do problema?

O que será necessário para ter sucesso?
Estamos à altura do desafio?

No Capítulo 2, mostrei como as perguntas diagnósticas ajudam a identificar um problema

específico definido por um conjunto único de sintomas ou circunstâncias.
As perguntas estratégicas perguntam sobre o desafio maior e a meta de longo prazo – sobre
riscos, oportunidades, custos, consequências e alternativas – à medida que você se concentra no
quadro geral. Eles ajudam você a definir seus objetivos, esclarecer objetivos e considerar
obstáculos ao pensar em benefícios e consequências futuras.
Defina suas vistas
Talvez você tenha sido convidado para participar de uma startup. Você gosta das pessoas. Eles
têm um par de anos de financiamento. O plano de negócios é emocionante. Pode haver uma
grande recompensa. Mas a ideia não foi testada e a concorrência está se movendo rapidamente.
Você terá que deixar seu emprego corporativo e não há segurança no emprego no mundo das startups.
Talvez seu parceiro esteja fazendo lobby por uma mudança pelo país para sair da corrida dos
ratos e reiniciar suas vidas. A ideia tem apelo. Mas você não tem certeza do que fará lá fora, ou
quanta diferença a mudança fará.
A verdade é que você também não está amando a vida agora, mas isso seria um salto quântico
para o desconhecido. A mudança valerá o esforço? E o salário que você agora recebe de forma
confiável a cada duas semanas?
Sua empresa está considerando um grande investimento em um produto que acredita que
aumentará a participação de mercado. Você tem que pesar. Algo é necessário porque a
concorrência está comendo seu almoço e acaba de lançar uma campanha publicitária brilhante
que trouxe uma tonelada de novidades. Talvez o novo produto faça a diferença, mas exigirá um
grande investimento, muito do seu tempo e um grande esforço de marketing. Parece muito legal,
mas não há garantia de que será o blockbuster que você precisa.
Estes são movimentos all-in que vêm com uma lista assustadora de prós e contras e muitas
incógnitas. Eles exigem mudanças fundamentais e novas formas de pensar. Eles exigem perguntas
que olham além do horizonte.
“Estratégia, por definição, é tomar decisões complexas sob incerteza, com consequências
substanciais e de longo prazo”, escreveu Freek Vermeulen, professor associado de estratégia e
empreendedorismo da London Business School, na Harvard Business Review em setembro de
2015. Vermeulen criou uma descrição elegantemente simples de uma palavra que quase todo
mundo usa demais e entende mal. Mas ao fazer perguntas estratégicas, você pode definir e
articular seus objetivos de longo prazo. Ao desafiar suas suposições, você pesa o investimento e
os riscos envolvidos. Essas são perguntas difíceis, construídas com base em alguns princípios
abrangentes. Como um satélite de imagens milhas acima da Terra,
comece amplo e amplie para ver a paisagem em detalhes.
Obtenha o quadro geral. Defina o desafio ou oportunidade. Pergunte por que isso importa.
Articule o objetivo. Reflete seus valores? Quem mais se importa? O que os outros estão
preparados para fazer? Como é a partir de 60.000 pés?
Saiba o que você está enfrentando. Reconheça que você tem um oponente digno, seja uma
pessoa, um lugar ou, no caso dos Gates, uma doença. Dê-lhe crédito. É o maior obstáculo
que está em seu caminho. Pergunte o que seu oponente pode fazer e o que você está
disposto a aceitar.
Defina seu plano. Determine as táticas que o ajudarão a atingir seu objetivo estratégico.
Quais são os próximos passos e os passos a seguir? Quem faz o que? E como você medirá
o sucesso ao longo do caminho? Saiba que as táticas podem mudar mesmo que seus
interesses estratégicos permaneçam constantes.
Desafie-se. Segure seu plano ou proposta contra a luz e procure por buracos.
Jogue fora diferentes cenários. O que você não pensou? O que pode dar errado?
Você pode explicar e defender a estratégia com fatos, ou a emoção está conduzindo você?
Force-se a parar e perguntar sobre opções e alternativas.
Defina o sucesso. Você pode explicar como é o sucesso? Como você vai saber quando
você alcançá-lo? O que será necessário e a que custo?
Uma Abordagem Estratégica
Antes de a Fundação Bill e Melinda Gates dedicar tempo e recursos à luta global contra a
malária, colocou um conjunto de questões exigentes para avaliar a dimensão do desafio. A
fundação havia publicado o “Strategy Lifecycle” como uma espécie de manual de
questionamento estratégico. O guia pode servir como modelo para praticamente qualquer
grande decisão ou campanha.
O Ciclo de Vida da Estratégia apresentou uma série de questões organizadas em três
fases: Retrospectiva e Escopo, Escolha da Estratégia e Plano de Execução. As questões
“Look Back” e “Scoping” buscaram aprender com as experiências anteriores e definir a
história e as dimensões da questão.
Quais são as lições de estratégias anteriores e implicações para nossa

trabalho futuro?
Qual é a natureza do problema?
Quais são as formas mais promissoras de resolver o problema?
As questões de escolha de estratégia ficaram específicas, vinculadas diretamente ao desafio

e ao que era necessário para cumprir a missão.
Como achamos que a mudança vai acontecer?

O que vamos fazer e não fazer? Por quê? Quais são as trocas?
Qual é o papel dos nossos parceiros?
Quais são os requisitos financeiros?
Como vamos medir nossos resultados?
Quais são os riscos?
As respostas a essas perguntas ajudaram a definir os parâmetros do empreendimento e

expuseram os riscos. A equipe então perguntou como e o que seria necessário para atingir os
objetivos definidos.
Qual é o momento e a sequência das iniciativas?

Que recursos são necessários?
As questões estratégicas da fundação ajudaram a esclarecer a tomada de decisões e a dar

coerência a uma campanha que colocou ideias ambiciosas contra um inimigo formidável. A
Fundação Gates lançou sua campanha e se tornou um líder transformacional na luta contra a
malária. Ela gastou bilhões de dólares para criar novas parcerias, lançar campanhas massivas de
saúde pública, distribuir mosquiteiros tratados com inseticida e financiar pulverização interna, testes
de diagnóstico mais rápidos, terapias de tratamentos mais acessíveis e muita pesquisa sobre
medicamentos aprimorados.
Ajudou a virar a esquina da malária, especialmente na África Subsaariana. O World Malaria Report
2014 da Organização Mundial da Saúde estimou que as taxas de mortalidade por malária
diminuíram 47% globalmente e 54% na África desde 2000. Os pesquisadores relataram progresso
em várias outras frentes, incluindo tratamentos de dose única e, possivelmente, uma vacina que
prevenir totalmente a doença. Os otimistas acreditam que a doença pode ser erradicada até 2030.
Comando de um general
Questões estratégicas aprofundam a compreensão e esclarecem os objetivos. Ao pedir

mais, você define benchmarks e avalia o risco. Você examina oportunidades e expõe
vulnerabilidades. Você se torna um pensador melhor e um líder mais inteligente. Você evita
as restrições de distrações de curto prazo e mantém o foco nos objetivos essenciais de
longo prazo. Para me aprofundar no questionamento estratégico com alguém que ganha a
vida com isso, atravessei o rio até a Virgínia para visitar o general Colin Powell.
Com sede em um prédio de escritórios indefinido perto da George Washington Parkway,
o general ainda tinha o porte de um militar. Esguio e em forma, ele parecia muito mais jovem
do que seus setenta e tantos anos. Ele me cumprimentou calorosamente com um grande
sorriso e uma mão estendida. Eu queria aprender sobre sua versão do ciclo de vida da
estratégia — como ele uniu a disciplina militar com a curiosidade intelectual para esclarecer
a missão e definir a estratégia em um momento de guerra quando os riscos não poderiam
ser maiores. Eu queria saber como esse general aposentado de quatro estrelas usava
perguntas para definir e executar uma missão. Eu queria que ele explicasse o sucesso. E
fracasso.
Eu conheci Colin Powell quando nós dois éramos muito mais jovens. Ele era uma
estrela em ascensão e acabara de ser nomeado conselheiro de segurança nacional do
presidente Ronald Reagan. Ele assumiu o cargo após o escândalo Irã-Contras, um desastre
absoluto que ameaçou a presidência de Reagan. O tenente-coronel Oliver North e outros
haviam planejado um esquema secreto, fugido da Casa Branca, para vender armas ao Irã
em troca de reféns americanos e canalizar os lucros para guerrilheiros anticomunistas na
Nicarágua. A missão complicada violou as leis dos EUA, bem como a promessa solene do
presidente de nunca negociar com terroristas. Isto
foi uma bagunça.
Eu era um jovem correspondente da Casa Branca com uma organização de notícias

não testada chamada CNN. Fiquei consumido pela história e pelo escândalo cada vez mais
profundo – seguindo cada movimento do advogado independente, meses de audiências no
Congresso e vazamentos de fontes que tentavam influenciar a opinião pública e a própria
investigação. O escândalo arruinou carreiras e manchou a presidência de Reagan. Vários
altos funcionários renunciaram ou foram jogados ao mar.
Relutantemente, o presidente Reagan finalmente reconheceu: “Erros foram cometidos”.
Powell era uma influência calmante. Ele foi trazido para ajudar a reparar o navio do
estado severamente danificado. Ele ficou acima do caos e provou ser hábil em gerenciá-lo.
Lembro-me de seus primeiros briefings na Casa Branca. Seu comportamento imperturbável
e capacidade desarmante de passar de durão a homem de resposta bem-humorado o
estabeleceram como um jogador de poder confiante e credível. Seu relacionamento direto
e às vezes brincalhão com a mídia fez dele uma pessoa de referência para um
comentar ou citar.
Todos, ao que parecia, respeitavam Colin Powell. Ele serviria a três outros presidentes
— George HW Bush, Bill Clinton e George W. Bush, quebrando barreiras como o primeiro
afro-americano em alguns dos cargos mais influentes no governo dos EUA.
Quando visitei seu escritório todos esses anos depois, as funções de Powell no serviço
público há muito tempo terminadas, fiquei impressionado com sua modéstia. As janelas
panorâmicas davam para a GW Parkway, não para as grandes avenidas ou monumentos
de Washington que tantos anseiam para afirmar seu lugar na história. No interior, não havia
nenhum muro da fama repleto de fotos de Powell de uniforme ou ao lado de líderes mundiais,
nenhum lembrete de batalhas famosas ou glória pessoal que são tão comuns nos escritórios
dos “ex-formadores” dessa cidade poderosa. O objeto mais proeminente estava estacionado
ao lado da mesa de Powell: um vagão vermelho brilhante Radio Flyer, o símbolo da
Promessa da América, a organização juvenil que Powell fundou quase vinte anos antes.
Colin Powell foi um ator-chave nas duas guerras dos Estados Unidos contra o Iraque.
Na primeira, foi presidente do Estado-Maior Conjunto, principal conselheiro militar do
presidente George HW Bush. No segundo, foi secretário de Estado, o principal diplomata do
gabinete ao serviço do presidente George W. Bush. Powell não foi o principal arquiteto ou a
voz principal em nenhuma das guerras — havia muitas outras forças e personalidades em
ação em ambas — mas desempenhou papéis importantes. As perguntas que ele fez – e não
fez – são exemplos de como o questionamento estratégico pode moldar a tomada de
decisões em tempos de crise.
Powell explicou que sua abordagem ao questionamento estratégico foi aprimorada por
meio de seu treinamento militar. Durante seus dias de estudante no Corpo de Treinamento
de Oficiais da Reserva (ROTC), ele aprendeu a começar com uma “estimativa da situação”
rápida e precisa, para saber o que estava enfrentando. Suponha que haja uma colina a ser
tomada, disse Powell, a primeira coisa que o jovem oficial de infantaria ou o velho
comandante do corpo precisa fazer é perguntar:
O que há lá em cima?
Quantos inimigos?
Como vai ser o clima?
Quanto tempo eu tenho?
Quanto equipamento?
Quanta comida?
Qual é a minha taxa de fornecimento de munição?
O que o inimigo está fazendo?

Quão entrincheirado ele está?
Qual é a sua capacidade de reforçar?
Depois de avaliar a habilidade de seu oponente, explicou Powell, você elabora um plano que
inclui táticas e cronogramas. Seu sucesso em tomar essa colina dependerá de ter feito as perguntas
certas para que você tenha a “estimativa da situação” mais precisa possível.
À medida que Powell subia na hierarquia, seu mundo se expandia muito além da colina a ser
tomada. Cada vez mais, ele tinha que pensar em vencer a guerra, não apenas a batalha. Ele
desenvolveu questões estratégicas destinadas a olhar para o quadro geral, articular metas e
desafiar seu pensamento e o de seus comandantes. As perguntas estratégicas de Powell pediram
aos tomadores de decisão que retirassem o pensamento de grupo e a sabedoria convencional,
reconhecendo a definição de estratégia de Vermeulen e as apostas de “decisões complexas sob
incerteza, com consequências substanciais de longo prazo”.
Oito Sims
O grande teste de Powell como líder militar veio depois que o Iraque invadiu o Kuwait em agosto
de 1990. A invasão de Saddam Hussein foi um movimento forçado em uma região frágil, a crassa
conquista de poder e território de um ditador. Ao ocupar o Kuwait, ele também representou uma
ameaça para a Arábia Saudita, o aliado rico em petróleo dos Estados Unidos. Presidente Jorge H.
W. Bush declarou que a agressão “não resistirá”. O presidente queria uma recomendação. As
primeiras perguntas, explicou-me Powell, procuravam definir a missão.
“A discussão inicial foi o que você quer fazer? Você só quer proteger a Arábia Saudita para
que os iraquianos não possam ir para o sul? Ou você quer expulsar os iraquianos do Kuwait? E
tem mais alguma coisa que você queira fazer? Você quer antes de irmos para Bagdá? E
ter essas perguntas respondidas e fazer um plano”, disse ele. … precisávamos
Não havia apetite para ir a Bagdá, muito menos de Powell. Ele disse ao presidente que se os
Estados Unidos perseguissem Saddam e marchassem para Bagdá, “você será o orgulhoso
proprietário de 25 milhões de pessoas. Você será dono de todas as suas esperanças, aspirações
e problemas. Você será o dono de tudo.”
Então o Pentágono começou a trabalhar, montando uma campanha militar, Operação
Tempestade no Deserto, para libertar o Kuwait. Os planejadores consideraram as forças armadas do Iraque
capacidade, topografia, estradas, portos, hidrovias, clima e localização das populações civis. Eles
analisaram as capacidades americanas e as contribuições que as forças aliadas poderiam fazer.
Antes de propor ao presidente o envio de meio milhão de tropas americanas para empurrar Saddam
Hussein de volta pelo deserto, no entanto, Powell fez suas perguntas estratégicas para ver o que
elas revelariam através das longas lentes da diplomacia, política e guerra. Ele queria saber sobre
objetivos, recursos, consequências, lógica e risco. Tendo experimentado o Vietnã, ele perguntou se
o público americano apoiaria uma guerra no Iraque se ela se tornasse custosa e difícil.
Powell colocou oito questões estratégicas olhando para o quadro geral, desafiando suposições
e definindo o sucesso. Somente se as respostas para todos fossem positivas, ele acreditava, o
presidente poderia lançar com confiança uma invasão em grande escala para libertar o Kuwait.
Um interesse vital de segurança nacional está ameaçado?

A ação é apoiada pelo povo americano?
Temos um apoio internacional genuíno e amplo?
Os riscos e custos foram analisados de forma completa e franca?
Todas as outras políticas não violentas foram totalmente esgotadas?
As consequências de nossa ação foram totalmente consideradas?
Temos um objetivo claro e alcançável?
Existe uma estratégia de saída plausível para evitar o emaranhamento sem fim?
As respostas foram todas convincentes e afirmativas. As questões gerais deixaram claras as

ameaças à segurança nacional e global. O Iraque havia infringido a lei internacional e estava
semeando instabilidade em uma região que fornecia grande parte do petróleo do mundo e acesso a
algumas de suas rotas marítimas mais importantes. O apoio público parecia sólido, com o Congresso
dos EUA votando pela força militar e três em cada quatro americanos apoiando, de acordo com uma
pesquisa da Gallup na época. A comunidade internacional também estava a bordo. A Resolução 678
da ONU autorizou todos os meios necessários para expulsar o Iraque do Kuwait. Vários países da
região, mesmo alguns que normalmente eram hostis a Washington, assinaram como parceiros ativos
da coalizão.
As perguntas de desafio de Powell também atraíram respostas definitivas. A inteligência de

fontes norte-americanas, bem como de vizinhos do Iraque e aliados mais próximos dos Estados
Unidos, pintou um quadro consistente das intenções e capacidades de Saddam. A opção da
diplomacia havia sido tentada por meio de intermediários, as Nações Unidas e
conversações ao vivo com o ministro das Relações Exteriores do Iraque. Os Estados Unidos haviam
consultado todos os países da região, juntamente com mais de duas dúzias de parceiros da coalizão.
Líderes militares e políticos haviam considerado todas as contingências que podiam imaginar, até o
cenário assustador de que o Iraque poderia sabotar seus campos de petróleo, o que acabou
acontecendo.
Finalmente, as perguntas de Powell destinadas a definir o sucesso produziram respostas claras
e objetivos finitos e alcançáveis com uma estratégia de saída realista. O resultado foi uma missão –
Operação Tempestade no Deserto – projetada para expulsar Saddam do Kuwait e forçá-lo a cumprir
a lei internacional e as resoluções da ONU. Esta não seria uma ocupação ilimitada ou um exercício
de construção da nação.
A guerra começou com uma barragem punitiva do ar. Os bombardeios americanos e da coalizão
atingiram as defesas aéreas do Iraque, as instalações militares e os quartéis-generais do governo,
que foram rapidamente destruídos. Quando as forças dos EUA e da coalizão chegaram ao Kuwait
no terreno, as forças iraquianas estavam em fuga. Embora Saddam continuasse no poder, a missão
foi um sucesso.
A guerra terrestre durou apenas 100 horas. A estrela de Colin Powell nunca foi tão alta.
O fracasso é uma opção
Quando um líder não sabe para onde está indo, se recusa a ouvir o que não quer ouvir ou confia em
informações erradas, coisas ruins acontecem. Se ninguém fizer ou responder perguntas desafiadoras,
o pensamento falho pode passar despercebido ou não ser abordado. Colin Powell experimentou o
lado sombrio da tomada de decisões quando ele e outros não fizeram perguntas suficientemente
duras para a segunda guerra do Iraque.
No rescaldo dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, Powell, então secretário de

Estado, foi cercado por linhas-duras, lideradas pelo vice-presidente Dick Cheney, o secretário de
Defesa Donald Rumsfeld e vários políticos influentes. Cheney e os outros defenderam uma resposta
militar americana musculosa. Depois do Afeganistão, lar da Al Qaeda, eles viam o Iraque como um
alvo lógico. Eles acusam o Iraque de abrigar armas de destruição em massa, em violação direta dos
compromissos de destruí-los feitos após a primeira Guerra do Golfo.
Ainda se recuperando dos ataques de 11 de setembro às World Trade Towers de Nova York e
ao Pentágono em Washington, DC, o público apoiou fortemente os planos deste governo de ação
militar contra o Iraque. A administração assegurou ao mundo que a inteligência era confiável e que
a ameaça iraquiana em relação às armas de destruição em massa era real. Mas nos bastidores, o
questões estratégicas realmente difíceis que deveriam ter sido feitas não foram bem-vindas.
Os riscos e custos foram analisados de forma completa e franca?

As consequências de nossa ação foram totalmente consideradas?
Temos um objetivo claro e alcançável?
As questões que Powell colocou antes da primeira guerra do Iraque, mais relevantes do que nunca,
foram encobertas ou não perseguidas. O próprio Powell contribuiu para a guerra em uma dramática aparição
em 2003 perante as Nações Unidas.
“Deixar Saddam Hussein na posse de armas de destruição em massa por mais alguns meses ou anos
não é uma opção”, declarou Powell. “Não em um post – mundo de 11 de setembro.”
Como a experiência mostraria mais tarde, porém, Saddam não tinha armas de destruição em massa.
A inteligência estava errada. A administração não tinha feito as perguntas certas às pessoas certas.
Perguntei a Powell sobre o preço que ele e a América pagaram por esse fracasso. Pela primeira vez em
nossa conversa amigável, ele se irritou. A informação que ele obteve foi ruim, disse ele. Ele havia ido ao
Congresso quatro meses antes de ir à ONU. O Congresso tinha visto o National Intelligence Estimate formal,
o relatório abrangente preparado pela CIA, e chegou às mesmas conclusões. Senadores influentes de
ambos os lados do corredor, incluindo John Kerry, Hillary Clinton, John McCain e Jay Rockefeller, presidente
do Comitê de Inteligência do Senado, todos alinhados por trás do relatório.
O presidente citou isso em seu discurso sobre o Estado da União. O vice-presidente Dick Cheney foi à
televisão nacional com ele. Condoleezza Rice, a conselheira de segurança nacional, referiu-se a isso
quando disse à CNN que Saddam estava mais perto de um dispositivo nuclear do que se pensava.
“Sabemos que ele tem infraestrutura, cientistas nucleares para fazer uma arma nuclear”, disse Rice,
acrescentando ameaçadoramente, “mas não queremos que a arma fumegante seja uma nuvem de
cogumelo”.
“Todos eles disseram que isso é uma coisa sólida e acreditaram”, Powell me disse.
Eles estavam todos errados.
Particularmente notória foi a afirmação de que os iraquianos tinham laboratórios de armas biológicas
que podiam se movimentar e se esconder de inspetores de armas e satélites espiões. Era a Prova A para a
CIA. Mas foi baseado em uma única fonte, um desertor iraquiano de codinome Curveball. Ele contou sua
história para a inteligência alemã. Agentes americanos nunca o interrogaram. Só depois da invasão ficamos
sabendo que Curveball havia mentido.
Por que ninguém percebeu que a história de Curveball estava cheia de buracos? O que
perguntas deveriam ter sido feitas, e por quem? Por que o alarme não soou quando as
autoridades perceberam que Curveball não havia sido interrogado por agentes americanos?
Mais de dez anos após o fato, Powell ainda estava furioso.
“O maldito diretor da CIA deveria ter perguntado! Ele deveria ter perguntado ao seu
povo: 'O que realmente sabemos sobre isso? …De onde veio isso?
É de várias fontes?'”
Como secretário de Estado, Powell não recuou o suficiente. Os atores do poder — o
vice-presidente, o secretário de defesa e outros — conduziram as decisões. Eles também
não fizeram as perguntas certas. A missão dos EUA no Iraque se transformou em um
compromisso caro e sem fim, repleto de consequências não intencionais e baixas terríveis,
resultando em um resultado feio e inconclusivo.
“Sim, uma mancha, um fracasso sempre estará ligado a mim e à minha apresentação
na ONU”, escreveu Powell em seu livro It Worked for Me. “Estou zangado principalmente
comigo mesmo por não ter percebido o problema. Meus instintos me falharam.”
Em seu escritório, longe das câmeras e das luzes, o general aposentado e ex-secretário
de Estado parecia abatido e arrependido de que sua longa e distinta vida de serviço aos
Estados Unidos, seu histórico de quebrar barreiras e defender integridade e honra, tivesse
foi manchado por uma missão que ele e outros não submeteram ao tipo de escrutínio e
questionamento estratégico que merecia. Sua aparição na ONU e sua insistência de que
Saddam Hussein representava um perigo claro e presente ainda o doía.
“Sou eu que estou segurando o saco com relação a toda essa porcaria e está na minha
obituário”, ele me disse. “E assim seja.”
Washington é uma cidade de propósitos imponentes, mas também de egos imponentes.
É um lugar onde as pessoas o avaliam por suas conexões e seu acesso ao poder, onde
você é tão útil quanto seu último cargo e a rede que traz consigo. Assumir a responsabilidade
por falhas e erros não é uma característica comum. É muito fácil acusar outra pessoa, evitar
as perguntas difíceis ou mudar de assunto. Powell não fez isso. Ele reconhecia quando
uma operação tinha dado errado e assumia a responsabilidade onde importava. Ele deveria
ter falado mais alto e insistido que perguntas difíceis, mas estratégicas, foram feitas ao
longo do caminho. Se alguém o teria ouvido é outra questão. Mas ele sabe que deveria ter
tentado. Essa é uma lição dele e para o resto de nós.
Ficando pessoal
Em meados da década de 1990, quando sua estrela dominava o horizonte político, Powell cogitou
concorrer à Casa Branca. A pressão dos torcedores foi intensa.
O chamado parecia claro. O primeiro livro de Powell, My American Journey, foi um best-seller. A
vitória dos Estados Unidos contra Saddam Hussein na primeira Guerra do Golfo e as quatro
estrelas nos ombros de Powell fizeram dele um herói. Sua história foi inspiradora e ele desfrutou
de estatura e autoridade incomparáveis. Ele parecia um Eisenhower moderno, um líder que
poderia trazer precisão e disciplina para Washington, juntamente com qualidade de estrela e
diversidade para o Partido Republicano. A própria sugestão de uma candidatura presidencial de
Powell levou os noticiários a cabo e as colunas de opinião a um frenesi. Eu era o âncora de um
programa diário na CNN na época, e mal conseguíamos manter os especialistas e políticos longe
do microfone. Todo mundo queria pesar. Era o paraíso da TV, mas o show durou pouco.
Powell fez suas perguntas estratégicas, desta vez em um nível muito mais pessoal.
Um, eu tenho uma obrigação?

Dois, eu realmente quero fazer isso?
Três, eu tenho a paixão de fazê-lo?
Quatro, eu tenho a capacidade organizacional para fazê-lo?
Cinco, vou gostar de fazer campanha ou serei bom nisso?
Seis, qual é a visão da minha família sobre isso?
Ele poderia responder afirmativamente a cada pergunta? Não, ele não tinha a paixão. E não,
sua família não estava a bordo — especialmente sua esposa, Alma, que sofreu crises de
depressão ao longo dos anos. Submetê-lo à provação interminável de uma campanha e às
pressões intensas e públicas da Casa Branca caso vencesse estavam além do que ele poderia
razoavelmente pedir. O mundo nunca veria uma candidatura de Powell.
Em vez disso, Powell serviria como secretário de Estado em um dos períodos mais dolorosos
da história americana. Haveria discursos, livros e quadros. E quando ele terminasse, ele teria
seus arrependimentos, mas ainda teria sua integridade, serviço ao país e sua postura de general.
E ele exibia orgulhosamente aquela pequena carroça vermelha em seu escritório, dedicada à
Promessa da América.
Desafie-se
As questões estratégicas são vitais para a empresa em qualquer grande encruzilhada,

profissional ou pessoal. São perguntas aparentemente simples que iluminam decisões
complexas caracterizadas por grande risco ou incerteza. São perguntas saudáveis que
exigem respostas sobre o propósito e o quadro geral.
Você pode decidir, como Colin Powell, que as respostas precisam ser unânimes e
afirmativas. Ou você pode se sentir confortável com uma resposta mais ambígua.
Afinal, algumas das melhores ideias e estratégias foram construídas com base em palpites
ou caprichos. Mas as questões estratégicas levam você a examinar o terreno de forma
ampla, para estimar a situação a partir da qual você pode proceder com um melhor senso
de capacidade e destino. Esteja você considerando uma grande mudança nos negócios ou
um grande investimento de seu próprio tempo e recursos, pensar nas consequências e
objetivos de longo prazo – perguntar por que, onde e como – o ajudará a esclarecer melhor
os riscos e as perspectivas. Em uma grande encruzilhada, faça uma variação dessas
perguntas para si mesmo ou para o grupo:
Este curso de ação promove meus interesses?

Existe um chamado, um propósito maior?
Parece certo – é importante, consistente com meus valores?
Eu tenho a paixão de fazer isso e ficar com ele?
Posso definir “sucesso”?
Eu tenho as ferramentas para alcançá-lo?
Calculei custos e benefícios, riscos, recompensas e
alternativas?
Quais são as consequências para o meu emocional, intelectual e
bem-estar espiritual?
As pessoas mais próximas a mim achariam que isso é uma boa ideia?
Se isso acabasse na minha biografia (ou obituário), eu ficaria orgulhoso de
vê lá?
Enquanto a Fundação Bill e Melinda Gates considerava sua campanha contra a malária,
as respostas às suas questões estratégicas apontavam para uma necessidade, uma
capacidade e um plano que justificavam uma campanha global massiva. Desde então, eles
trabalharam com médicos e cientistas, governos e organizações não governamentais
(ONGs), organizadores comunitários e cidadãos comuns para fazer progressos significativos
contra uma doença mortal. Grande, ousada e ambiciosa, sua estratégia all-in produziu
resultados que justificavam o custo e o risco. Sua estratégia, bem pensada e executada,
atacou o problema certo e foi construída no
questões.
CAPÍTULO 4
DE DENTRO PARA FORA
Problemas de empatia
Sentei - me com quatro jovens mães. Eles se organizaram em semicírculo para

que todos pudéssemos nos ver. Eles eram educados, de fala mansa, bem vestidos
ansiosos para ? falar sobre si e seus filhos. Um grupo diversificado – negros e brancos
e
e hispânicos – todas elas eram mães solteiras e recebiam algum tipo de assistência
pública.
Eu estava lá para fazer uma reportagem para a CNN sobre a reforma da previdência do
ponto de vista daqueles que recebem os benefícios – as pessoas de quem não ouvimos com
frequência, as pessoas de quem conversamos , mas raramente . Eu queria ouvir sobre suas
vidas e explorar com eles como as mudanças propostas os afetariam. A lei de reforma da
previdência, conhecida formalmente como Lei de Responsabilidade Pessoal e Oportunidade de
Trabalho de 1996, provocou acalorados debates e controvérsias. Estabeleceu limites de tempo
para os benefícios sociais, exigiu que os beneficiários encontrassem trabalho, reforçou a
aplicação da pensão alimentícia e tentou desencorajar os nascimentos fora do casamento,
limitando os benefícios para jovens pais solteiros. Eu tinha ouvido um desfile interminável de
políticos e especialistas falando sobre o assunto. Mas fiquei curioso: como essas mudanças
propostas aparecem pelos olhos das pessoas que seriam diretamente afetadas por elas? Então
eu perguntei.
Que diferença essa nova lei fará?

Que tipo de trabalho você quer?
Como um trabalho irá ajudá-lo a fazer face às despesas?
Todos disseram que um emprego melhoraria suas vidas e suas finanças. Um emprego lhes
daria auto-respeito e uma renda estável os ajudaria a ser melhores pais.
Mas eles ainda precisavam cuidar de seus filhos. Eles ainda precisavam de cuidados de saúde.
Eles se preocupavam se seu salário seria suficiente para alimentar toda a família. Eles queriam
trabalhar, mas tinham preocupações válidas — e muitas perguntas.
À medida que a conversa se desenrolava e eu aprendia sobre suas vidas, descobri uma
realidade muito mais complicada do que eu imaginava. Três das mulheres tinham lutado com
problemas de álcool ou drogas. Um tinha seis filhos, incluindo um filho que nasceu com um
defeito cardíaco e precisava de cuidados médicos frequentes. Nenhuma dessas mulheres tinha
ido para a faculdade. Uma disse que mal sabia ler.
Uma das mães me contou sobre uma entrevista de emprego que ela tinha em um hospital
local. Ela estava animada e se preparando para isso. Qual era o trabalho? Eu perguntei.
Trabalhando na recepção ou algo assim, ela respondeu. O que pagou? Salário mínimo, ela
pensou. Como ela pagaria a creche com um salário mínimo? Ela teria saúde? Como ela iria e
voltaria do trabalho? Ela não fazia ideia.
À medida que a conversa se desenrolava, percebi que a verdadeira história aqui era o
quanto não sabíamos e não podíamos imaginar. Essas mulheres viveram vidas fraturadas e
difíceis, cheias de luta e dor, às vezes por conta própria. Fiz o meu melhor para capturar a
conversa, mas gostaria que o público pudesse estar lá, fazendo essas perguntas e ouvindo as
respostas por si mesmo, porque essas mulheres – apesar de todas as expectativas e estereótipos
– eram inspiradoras em sua determinação. Você teria uma perspectiva diferente se perguntasse:
O que você vê quando acorda todos os dias?

O que você está sentindo, temendo e pensando?
O que você quer para seus filhos?
As questões que sempre me interessaram são aquelas que exploram as pessoas como
seres tridimensionais, cada um com uma história única e em camadas. São perguntas que
minam os elementos humanos mais complexos, revelando profundidade de alma e experiência.
São perguntas que favorecem a compreensão de alguém que você não conhece ou que é muito
diferente de você.
Essas perguntas – perguntas de empatia – exploram o que faz as pessoas agirem,
pensarem, temerem e sentirem. Eles se concentram de forma altruísta e brotam de um interesse genuíno.
O simples ato de perguntar, de ouvir sem comentários ou julgamentos e deixar que o silêncio
perdure ou um pensamento de forma livre se aglutine, convida a pessoa a refletir ou pensar em
voz alta. Pode até provocar uma revelação.
O questionamento empático ajuda você a se conectar com um amigo que está se divorciando,
um membro da família que tem câncer, um adolescente que está
lutando com notas e hierarquia social, ou uma mãe de bem-estar. Use essa linha de pesquisa
quando um colega precisar conversar sobre uma discussão em casa ou política no escritório, ou
quando você quiser entrar em contato com alguém que vem de um lugar, formação ou perspectiva
diferente.
Neste capítulo, exploro o questionamento empático através do prisma do exemplo e da
perspectiva daqueles que o estudaram e o fizeram para viver. Eles sabem como usar perguntas
para aumentar a confiança, reforçar relacionamentos e melhorar nossa compreensão de nós
mesmos. Essa forma de questionamento compensa de várias maneiras. Pesquisas mostram que
chefes empáticos inspiram trabalhadores mais produtivos. Médicos empáticos são mais eficazes.
Uma variedade de estudos vinculou a empatia a melhores resultados de saúde e níveis mais
baixos de estresse. Um estudo publicado no Journal of the Association of American Medical
Colleges em 2011 descobriu que os pacientes com diabetes fizeram um trabalho melhor regulando
o açúcar no sangue quando tratados por médicos empáticos. Outros estudos descobriram que os
pacientes com câncer tinham maior confiança nos médicos que responderam a eles com empatia
e relataram menos depressão e melhor qualidade de vida.
Usar perguntas para estabelecer relações empáticas envolve ver e

perguntando de outra perspectiva. Perguntar a:
Experimente sapatos novos. A empatia envolve tomar a perspectiva de outra pessoa. O que ele
está pensando? Como ele está se sentindo? Se você trocasse de lugar e ficasse no lugar dele, o
que você veria?
Deixe a sala de corrida. Comece com grandes perguntas amplas para fazer as pessoas falarem.
Convide-os a se envolverem no terreno onde se sentem mais confortáveis e mais familiarizados.
Ouça além das palavras. Quanto mais fundo você vai, mais você precisa ouvir as dicas, o tom e o
humor. Pausas e hesitações também têm significado. Assim como a linguagem corporal, as
expressões faciais e o contato visual.
Estabeleça uma distância íntima. Transmita compaixão e interesse. Mas mantenha distância e
distanciamento suficientes para não julgar e poder oferecer perguntas ou conselhos objetivos.
O bom professor
Helen Riess é professora clínica de psiquiatria na Harvard Medical School. Ela

estuda a empatia e ensina os médicos a incorporá-la em seu trabalho com os pacientes. Eu

a conheci através do conselho do Middlebury College em que ambos servimos. Desde o
momento em que a conheci, fiquei impressionado com sua capacidade instintiva de ouvir
atentamente e representar diversos pontos de vista com profundidade e sensibilidade quando
ela falava em nossas reuniões. Quando ela mencionou a vida estudantil, por exemplo, ela
transmitiu uma consciência especial das pressões que os estudantes universitários enfrentam,
engolidos pela tecnologia, conectados a mensagens de texto sempre ativas, lidando com
montanhas de dívidas e empregos incertos em uma economia global hipercompetitiva.
À medida que aprendi sobre sua formação e seus interesses, descobri que Helen era
uma especialista em empatia. Ela pesquisou, ensinou, escreveu sobre isso, praticou e treinou.
Eu queria saber como ela achava que o resto de nós poderia alavancar melhor a empatia por
meio das perguntas que fizemos, então fui vê-la em Boston.
Nós nos encontramos em um restaurante perto de seu escritório, a poucos quarteirões
do Massachusetts General Hospital, onde ela era diretora do Programa de Empatia e Ciência
Relacional. Helen praticou o que ensinou: enquanto nos sentávamos e conversávamos, ela
se inclinou, cruzou os olhos e manteve um comportamento relaxado e confortável. Ela escutou
atentamente - sem intrusões de smartphones aqui - e não desviou o olhar, mal olhando para
o almoço.
Helen descreveu a empatia para mim como “a capacidade de ouvir e assumir a
perspectiva de outra pessoa”. Isso permite que você não apenas entenda a outra pessoa,
mas também imagine que você é a outra pessoa, disse ela. A “tomada de perspectiva” é uma
maneira de pedir às pessoas que assumam os pontos de vista, emoções, comportamentos e
pensamentos de outra pessoa – para ver através de suas lentes para entender seu ponto de
vista.
“É aqui que entram a imaginação e a curiosidade”, disse-me Helen. “Este é o ato
intencional de sair de seus sapatos e colocar os sapatos da outra pessoa.” Empatia não é
perguntar “Como seria para mim?” ela explicou, mas "Eu me pergunto como seria para ele?"
Suas perguntas empáticas refletem essa “tomada de perspectiva”.
Como é experimentar o que essa pessoa está passando?

O que as outras pessoas estão sentindo?
Assustada? Jubilante? Vulnerável?
Como é para eles serem quem são?
Helen trabalha com médicos. Ela diz para eles começarem com uma pergunta ampla
para estabelecer uma relação empática. É a mais simples das perguntas, mas se for
com sinceridade, pode tanto solicitar informações úteis quanto transmitir informações genuínas.
preocupação.
Como você está hoje?
Mas Helen diz a seus médicos que eles precisam fazer mais do que apenas pedir. Eles
têm que ouvir, com atenção e sinceridade. Eles têm que ouvir mais do que palavras. Eles
devem ouvir o tom de voz e a inflexão e observar as reações e a linguagem corporal. Ela os
orienta a manter contato visual e examinar o rosto da outra pessoa para ver se ela parece
relaxada, ansiosa, assustada ou estressada. Se ouvirem uma emoção forte, devem responder
diretamente e perguntar com compaixão.
Com o que você está mais preocupado?
Helen pede que seus médicos fiquem longe do computador quando um paciente estiver
falando, interrompam o mínimo possível, fiquem calmos e respondam de forma tranquilizadora
quando um paciente expressa emoção ou medo. Sintonize suas palavras e sugestões.
Concentre-se de forma intencional e solidária para estabelecer empatia e transmiti-la.
Helen acredita que é responsabilidade do questionador compreender plenamente o que o
paciente está comunicando. Isso afeta os resultados; pacientes que não experimentam empatia
são menos propensos a confiar em seus médicos e são menos propensos a aderir aos
tratamentos recomendados. Estão muito menos satisfeitos. A pesquisa de Helen corroborou
essas descobertas.
“Fizemos um estudo, uma revisão sistemática e uma meta-análise … que mostrou que a
baixa empatia e comunicação nas relações médico-paciente na verdade leva a piores resultados
de saúde, pior obesidade estatisticamente significativa, hipertensão, asma, dor de osteoartrite.
Estes são resultados de saúde difíceis que são afetados quando há uma conexão ruim.” Helen
explicou que um de seus alunos de pós-graduação descobriu que os níveis de estresse dos
médicos também melhoravam quando eles tinham relacionamentos empáticos com seus
pacientes.
A empatia ratifica nossa humanidade. Walt Whitman capturou sua essência quando
escreveu: “Não pergunto à pessoa ferida como ela se sente. Eu mesmo me torno a pessoa
ferida.” Os melhores questionadores levam a sério as palavras de Whitman.
Por isso fui falar com Terry Gross.
O entrevistador empático
A rádio WHYY está localizada no centro da Filadélfia. A estação oferece vinte e quatro horas
de programação, mas uma voz é conhecida por milhões.
Como apresentador do programa Fresh Air da NPR , Terry Gross entrevistou milhares de
pessoas. Suas perguntas têm uma qualidade característica, claras e curiosas, discretas e
muitas vezes profundamente empáticas. Suas perguntas atraem seus convidados, permitindo
que ela entre em suas cabeças e se conecte. Cerca de 4,5 milhões de pessoas todas as
semanas ouvem seu programa em mais de 400 estações de rádio e inúmeros podcasts em toda a América.
Terry desenvolveu um estilo e uma voz especiais para entrevistar tipos criativos: autores e
artistas, atores e músicos, pensadores e teóricos.
Magro e com pouco mais de um metro e meio de altura, a presença física de Terry
desmente sua estatura como uma das entrevistadoras mais talentosas da transmissão. Ela me
cumprimentou no saguão e me levou a um dos principais estúdios da estação. Tendo iniciado
minha carreira no rádio, eu me senti em casa nesta caixa escura e sem adornos de uma sala
dominada apenas por uma mesa, algumas cadeiras e um par de microfones em braços de
extensão que podiam girar conforme necessário. Nós nos acomodamos para nossa conversa,
um casal de crentes na magia do rádio e nos segredos revelados da entrevista. Há algo
intensamente privado no rádio. Não há distrações, luzes brilhantes ou câmeras que vão te
pegar desprevenido. As pessoas estão mais relaxadas no rádio. O ouvinte pinta sua própria
imagem dos rostos que acompanham as vozes.
Entrevistar no rádio foi uma carreira inesperada para Terry. Quando menina, ela era tímida,
quieta e não inclinada a compartilhar nada pessoal, especialmente informações sobre si mesma
ou sua família. Seus avós eram judeus russos e poloneses que fugiram para a América. Eles
não discutiram os tempos sombrios ou detalhes sobre os membros da família. Eles sentiram
que “existiam muitas coisas historicamente que você simplesmente não conta às pessoas”.
Terry começou a encontrar sua voz quando conseguiu um emprego na rádio em Buffalo,
Nova York. A emissora apresentava programação para mulheres. Para se candidatar a um
emprego, Terry teve que escrever perguntas-modelo para uma das apresentadoras da
emissora, uma advogada feminista, que estava fazendo um programa sobre mulheres e
divórcio. Terry estava se divorciando, então as perguntas vieram rápida e facilmente. Ela
conseguiu o emprego.
Por ser a década de 1970, um campus universitário e uma rádio pública alegremente
igualitária, todos tiveram uma chance. Terry começou a fazer algumas hospedagens. Ela
adorou e o trabalho a adorou. Ela relembrou um show com a visão feminista da roupa íntima
feminina. Eles objetivavam as mulheres? Ela fez outro discutindo as mulheres como vítimas
sexualizadas na cultura popular, com uma consideração sadomasoquista de Drácula como um
agressor sexual público. O velho vampiro “era tão S&M”, Terry me disse
com um sorriso malicioso.

Dois anos depois, ela se mudou para Filadélfia e WHYY. A estação foi
sua casa desde então.
A primeira regra de entrevista de Terry é “conheça seu convidado”. Encontre as partes
mais interessantes de suas vidas e histórias. Leia, ouça e assista-os. “Quanto mais você
sabe sobre alguém, e quanto mais você se importa genuinamente com ela, mais provável é
que ela confie em você com sua história”, explicou ela. Coloque-se no lugar deles. Faça
alguma tomada de perspectiva. “Quanto mais eles confiam em você com sua história, mais
eles se abrem. Quanto mais eles se abrirem, mais fascinantes serão.”
Terry pergunta a seus convidados sobre suas experiências e ideias. Ela quer saber suas
origens e o que os inspira. Ela pergunta sobre as coisas que moldam as pessoas,
especialmente pessoas criativas como artistas, músicos, atores, autores, pensadores. Ela
descobre que dividir suas perguntas em pequenos pedaços é uma maneira eficaz de gerar
respostas específicas que se conectam a histórias e estimulam a reflexão.
“Você pode fazer perguntas sobre a infância deles e descobrir se eles estavam doentes,
eles estavam bem?” ela diz. “Apenas todas aquelas coisas que criam quem você é.”
Eles eram extrovertidos ou inibidos?

Eles eram bons na escola e gostavam da escola?
Como eram seus pais e de onde eles eram?
Como eles eram pais?
Eles gostavam de ler?
Eles foram ao cinema?
Quais foram os primeiros discos que eles compraram?
Em uma entrevista poderosa com o comediante Tracy Morgan, Terry cavou as raízes de
uma adolescência conturbada que alimentou a criatividade latente de Morgan.
Observe como ela formulou suas perguntas sem julgamento, mas sem hesitação.
GROSS: Então eu só queria voltar um pouco à sua infância. Quando seu pai morreu
de AIDS quando você estava no ensino médio, você abandonou o ensino médio e
precisava de dinheiro. Então você diz que começou a vender maconha e depois
começou a vender crack.
MORGAN: Sim.
GROSS: Mas... então estou pensando. Você seguiu o conselho de Al Pacino de

Scarface - não fica chapado com seu próprio suprimento?
MORGAN: Não, eu nunca usei drogas. Minha droga de escolha era cerveja, era licor.
Quanto aos entorpecentes, não. Eu fumava maconha e bebia cerveja como qualquer outro
– como Michael Phelps faz isso. Mas eu nunca usei narcóticos – nunca. Meu pai tinha
morrido disso. Então eu já sabia melhor. Sabe, sou uma pessoa muito inteligente. Eu
consegui ver isso. Quando criança, pude saber que queria uma vida melhor.
GROSS: Você diz que foi útil para você como um comediante vender crack por causa de
todos os personagens que você conheceu. O que você quer dizer?
MORGAN: Bem, não foi útil para mim vender crack, especialmente para minha antiga
comunidade, e isso ainda me incomoda hoje, mas é algo que eu fiz.
Era sobrevivência. Agora estou vivendo. Agora eu não tenho que fazer nada disso.
Agora sou um homem adulto, mas quando o fiz, não era bom nisso. Então eu tive minha
tentativa incipiente de ser um traficante de drogas.
GROSS: Então, me diga realmente, como você se sentiu quando estava vendendo crack,
sabendo que estava vendendo uma droga que destrói vidas?
MORGAN: Eu era uma criança. Eu não tinha medo. Eu estava louco, e quando você não
tem medo, você está louco.
As perguntas de Terry penetram suavemente, mas com insistência. Ela está interessada em
tensão criativa, contratempos e adversidades, mas não tenta constranger ou enganar seus
convidados. Sua voz é calorosa e sua escuta acomoda as gamas de emoções que ela encontra:
“Eu não estou procurando envergonhar alguém. Eu não quero que eles digam nada que os
mantenha acordados à noite, lamentando que eles tenham dito isso.
Eu não quero que eles digam algo que vai acabar com sua mãe ou seu filho ou seu melhor amigo
os odiando por dizer isso.”
Terry Gross prefere deixar seus convidados assumirem a liderança quando as perguntas se
tornam pessoais e as emoções ficam difíceis: “Eu não apenas sento e pergunto às pessoas sobre
sua orientação sexual, religião ou medo da morte, a menos alguma forma através de seu trabalho
ou através de algo que eles disseram.”
É aí que a empatia desempenha um papel vital. “Tento imaginar como é ser

essa pessoa”, explica Terry. “O que eles podem estar sentindo quando fizeram isso ou
experimentaram isso? E existe algo assim na minha vida, não porque eu queira falar com eles
sobre minha vida, mas porque eu quero ser capaz de entender de uma maneira que possa
fazer sentido para mim.”
Quando Terry entrevistou o renomado autor Maurice Sendak, seu questionamento
empático produziu um momento marcante.
Sendak, o amado autor infantil de Where the Wild Things Are e outros livros, era um
personagem famoso e complexo. Ele poderia traduzir a realidade sombria em uma divertida
aventura infantil. Um ateu declarado, ele era introspectivo e profundamente criativo. Ele se
assumiu gay tarde na vida. Em setembro de 2011, quando o outono da Nova Inglaterra estava
se aproximando, Sendak falou com Terry por telefone. Ele tinha oitenta e três anos e estava
com a saúde debilitada. Seu parceiro se foi, e a solidão era sua companheira. Mas Sendak
acabara de publicar Bumble-Ardy, um livro sobre um porco que, em seu nono aniversário, faz
sua primeira festa de aniversário. A história é uma fábula sobre crescer e permanecer jovem,
sobre celebração e convenção, sobre amor e perdão. Terry havia entrevistado Sendak muitas
vezes antes.
Eles se conheciam há anos. Ele confiava nela. Você pode ouvir o carinho em sua voz.
Ela o parabeniza pelo livro e pergunta simplesmente:
Como você tem estado?
Sendak parece cansado e resignado.

“Tem sido um momento difícil”, ele admite. Ele ficou “bem velho”. Ele ainda está
trabalhando, mas não importa se ele publica novamente. O tempo que lhe resta é “para mim
e só para mim”. Sendak fala sobre a morte de seu editor e da esposa de seu editor. “Minhas
lágrimas fluem”, diz ele. “Estou tendo que lidar com isso e é muito, muito difícil.”
Pode haver arte em uma pergunta. O próximo de Terry pinta com um traço hábil.
Tendo ouvido a solidão de Sendak, sentindo sua mortalidade, ela pergunta:
Você está no ponto em que sente que sobreviveu a muitos

pessoas que você amava?
"Sim. Claro”, responde. “E como não acredito em outro mundo, em outra vida, é isso. E
quando eles morrem eles estão fora da minha vida. Eles se foram para sempre. Em branco.
Em branco. Em branco."
Terry reconhece o pensamento: “Fazer amigos morrer testa nossa fé.” Ela sabe que
Sendak não acredita em Deus e rejeita a religião. Ainda assim, ela se pergunta se ele sente
alguma espiritualidade ao considerar sua própria morte.
Seu ateísmo continua forte?
"Sim. Não estou infeliz por ficar velho”, diz ele. “Não estou descontente com o que deve
ser. Só me faz chorar quando vejo meus amigos irem antes de mim e a vida se esvaziar.” Ele
reflete sobre os bordos centenários do lado de fora de sua janela. “Eu posso ver como eles
são bonitos. Eu posso ter tempo para ver como eles são bonitos. É uma bênção envelhecer”.
Enquanto Terry agradece a Sendak, pensando que ela está encerrando a entrevista, a
conversa toma seu rumo mais interessante. Ela ouve mais do que suas palavras. Ela percebe
seu tom de voz, a maneira como ele anda com seus pensamentos. Ela paira sobre
momento.
GROSS: Bem, estou muito feliz por termos tido a chance de conversar, porque
quando soube que você tinha um livro saindo, pensei que uma boa desculpa…para
ligar
para Maurice Sendak e bater um papo.
SENDAK: Sim, é o que sempre fazemos, não é?
GROSSO: Sim. Isso é.
SENDAK: Isso é o que sempre fizemos.
BRUTO: É.
SENDAK: Graças a Deus ainda estamos por perto para fazer isso.
GROSSO: Sim.
SENDAK: E quase certamente, eu irei antes de você ir, então não vou sentir sua falta.
GROSS: Oh, Deus, que …
SENDAK: E não sei se farei outro livro ou não. Eu poderia. Não importa. Sou um
velho feliz. Mas eu vou chorar do meu jeito
o caminho para a sepultura.
GROSS: Bem, estou tão feliz que você tenha um novo livro. Estou muito feliz por termos tido a
chance de conversar.
SENDAK: Eu também.
GROSS: E desejo-lhe todas as coisas boas.
SENDAK: Desejo-lhe todas as coisas boas. Viva sua vida, viva sua vida, viva sua vida.
Quase poético, Sendak falou de seu lugar mais solitário, olhando diretamente para a mortalidade que
todos estamos destinados a enfrentar. Terry me disse que foi uma das entrevistas mais emocionantes que
ela já fez.
“O que me impressionou sobre ele naquela entrevista é que ele abriu a porta sem eu bater, para falar
sobre as coisas que eu estava desconfortável mesmo perguntando aos meus pais quando eu sabia que eles
estavam morrendo.” Terry pegou as deixas de Sendak. Ela o seguiu através de seu processo de pensamento.
Ela perguntou gentilmente. Talvez sem perceber, ela estava no lugar de Sendak – sozinha, vulnerável e
exposta. Ela perguntou sobre coisas difíceis e transmitiu sua vontade de ouvir o que quer que voltasse.
Então, ela pediu mais.
“Essa é a coisa sobre entrevistar”, explicou Terry, “você está lá para a coisa especial, que é cavar fundo
e chegar à essência do que significa ser você.”
Seja você um apresentador de rádio, um amigo, um pai preocupado ou um colega de confiança,

perguntas empáticas podem levar a descobertas e surpresas. Eles ajudam você a cavar fundo e fazer um
pouco de tomada de perspectiva. Eles também podem ser dolorosamente difíceis porque podem visitar
alguns lugares intensamente privados. As conversas que se baseiam em questionamentos empáticos exigem
uma escuta paciente, habilidosa e focada. Terry escuta o momento revelado, onde um pensamento interior,
emoção ou expressão da condição humana se desenrola. Ela ouve a reflexão, o reconhecimento ou uma
pausa reveladora. Ela ouve histórias esclarecedoras que não foram terminadas ou ouvidas antes.
Ela cria o que chamo de distância íntima. A intimidade é expressa através de seu interesse evidente
em seu convidado. É autenticado por suas perguntas, que abraçam a complexidade e a fragilidade humana.
Ela mantém distância sentando-se, retendo o julgamento, deixando o silêncio demorar e mantendo o olhar
de um estranho.
A distância íntima permite que Terry envolva a emoção sem ficar preso por ela ou atraído
para que ela perca seu status de observadora.
Maurice Sendak morreu oito meses após sua entrevista com Terry Gross.
Ele publicou mais um livro depois de Bumble-Ardy. Mas são as palavras de seu livro
mais famoso, Where the Wild Things Are, que ressoam e se conectam à própria jornada de
Sendak pela vida.
Estou segurando o livro agora, tatuado e gasto, a encadernação mal segurando as
páginas no lugar. Li este livro tantas vezes para meus filhos quando eles eram pequenos
que, quando fecho os olhos, posso sentir aquelas pessoas pequenas ao meu lado, aninhadas
com sua inocência e admiração contra o meu eu mais jovem. Eu vejo a jornada agora, tendo
completado tanto dela.
Where the Wild Things Are conta a história de Max, o aventureiro menino viajante do
livro, que vestiu seu traje de lobo, fez travessuras e partiu para se divertir com as coisas
selvagens. E quando ele decidiu que era hora de ir para casa, Max “navegou de volta ao
longo de um ano e dentro e fora de semanas e através de um dia e noite de seu próprio
… .”
quarto, onde encontrou seu jantar esperando por ele e ainda estava quente.
É esse senso de lugar e esse ritmo da jornada que Sendak estava transmitindo a Terry
Gross. Que criança não fica no lugar de Max e imagina – e simpatiza?
Investigação Terapêutica
Você não precisa de um diploma para ser um ouvinte disciplinado e um questionador

empático. Você só precisa saber com quem está falando e ser capaz de imaginar como é o
mundo através dos olhos deles. Terry explica que é como minerar o que está abaixo da
superfície.
“Quando estou entrevistando alguém”, ela diz, “estou me baseando no autoconhecimento
que eles já têm. Não estou pretendendo ser terapeuta e conduzi-los a questões que lhes
permitirão alcançar um autoconhecimento que ainda não possuem.”
Terry está certa em reconhecer que, por mais hábil que seja seu questionamento, viajar
para as profundezas onde a psique guarda seus segredos, inseguranças, memórias reprimidas
e armadilhas freudianas não é o que ela é paga para fazer. Isso é trabalho de outra pessoa.
É por isso que decidi procurar um terapeuta, alguém treinado para ir a esses lugares - com
cuidado e com o tempo, um questionador empático por definição.
Conheci Betty Pristera no aeroporto de Raleigh-Durham, Carolina do Norte. Ela
estacionou em seu pequeno Honda Civic, um veículo adequado para esta mola compacta de
mulher, que, logo descobri, também era uma dançarina de salão competitiva. Ela saltou para
fora do carro para me cumprimentar.
“Bem-vindo a Raleigh-Durham,” ela disse com um sorriso radiante, “Como você está ?” Ela
apertou minha mão, me direcionou para o banco do passageiro e começou a perguntar sobre
minha vida antes de sairmos do aeroporto. Fomos a um restaurante próximo para um café da
manhã tardio, onde estávamos conversando até a cintura antes dos ovos chegarem à mesa.
Um amigo me apresentou a Betty depois que eu mencionei a ele que queria explorar como
os terapeutas usam o questionamento empático para ajudar as pessoas a descobrir e curar.
Meu amigo passou por um momento difícil, e Betty o ajudou.
Ele disse que ela tinha ouvido, orientado e empatia. Ela não julgou. Ela o atraiu e pediu que ele
explorasse sua vida e suas experiências de maneira profundamente reflexiva. Ela o ajudou a
descobrir segredos que ele mantinha de si mesmo para que ele pudesse se reconectar e colocar
sua vida de volta nos trilhos. Ela manteve uma distância íntima.
Eu queria saber como o resto de nós poderia aplicar essas técnicas em nosso próprio
questionamento. O que poderíamos aprender com esse terapeuta empático para nos tornarmos
questionadores mais eficazes?
Betty veio de uma grande família italiana. Ela cresceu em Nova Jersey. Seu pai era um
químico, sua mãe uma dona de casa. Ela foi nutrida pelas tradições, sabores e cheiros do sul
da Itália. Sempre havia comida e família em casa. E música. Todo mundo jogou alguma coisa.
Seu pai e irmãos tocavam violino, sua mãe e irmã tocavam piano. Vários membros da família de
sangue.
Betty aprendeu piano cedo. Ela estava se apresentando quando tinha nove anos. Falou-se que
ela deveria ir para a Juilliard e fazer da música sua carreira. Mas ela era atraída pelas pessoas.
Quando Betty tinha onze anos, ela viu seu avô morrer. Sua mãe mantinha uma vigília à
beira do leito e Betty estava por perto. A jovem testemunhou o “coração e coragem” de sua mãe
ao suportar a dor do moribundo. Betty encarou a experiência como um chamado e tornou-se
voluntária do hospital. Por fim, ela foi para a escola de enfermagem, obteve um mestrado em
serviço social e estudou casamento e terapia familiar. Seu primeiro emprego foi em um programa
para adultos no Eastern Pennsylvania Psychiatric Institute, onde liderou sessões de terapia em
grupo. Quando seu marido foi aceito na Universidade da Carolina do Norte para um diploma
avançado, Betty conseguiu uma consulta no departamento de psiquiatria da UNC e começou a
fazer trabalho clínico em terapia de casamento e família. Dentro de alguns anos, ela pendurou
sua própria telha e estabeleceu uma próspera clínica privada.
A prática de Betty mudou à medida que as famílias mudaram. Ela trabalha com casais
heterossexuais e casais gays, famílias mistas e adotivas. Famílias modernas.
Ela ouve com intensidade, e enquanto seus olhos travam, eles nunca julgam. Ela vê tudo: ansiedade,
depressão, problemas com pais, filhos, vícios e tragédias. Betty é gentil e segura. Ela descreve sua
abordagem com seus pacientes como precisa e proposital.
“Tenho uma definição ampla de relacionamento e o que constitui família”, explica ela. Ela pede
para aprender e para fazer as pessoas falarem.
Onde você está doendo?

O que está incomodando você?
O que você tentou?
Betty gosta de ajudar as pessoas, orientando-as para que se vejam e se entendam com mais
clareza. Seu objetivo é orientá-los para “compaixão e empatia por si mesmos”, explica ela. “Aí reside
grande parte da cura.”
Betty geralmente começa com uma daquelas perguntas simples e abertas que apenas convidam
as pessoas a conversar.
O que te traz aqui?
Então ela ouve. Ela ouve como o paciente define seu problema ou fala sobre sua luta. Ela “escuta”
com os olhos, procurando sinais e sinais de estresse ou ansiedade. A cor do rosto de alguém pode
mudar. Seus narizes podem ficar vermelhos. Eles podem parecer que estão lutando contra as lágrimas.
E ela pode dizer:
O que você está sentindo agora?

Você está triste agora?
Alguns dirão que sim. Alguns choram. Eles compartilham um momento poderoso e íntimo.
“Algumas pessoas vão te dizer que as lágrimas estiveram lá e eu não fui capaz, eu não fui
para chorar eles. Mas não consegui acessar essa emoção. Ou capaz de chorar …
e também não durmo muito bem.” Betty acredita que tal experiência representa um presente tanto para
o terapeuta quanto para o paciente. “É um reconhecimento de que o paciente está se sentindo seguro”,
diz ela, “seguro o suficiente com você para ser vulnerável, para se revelar a você e a si mesmo”.
Betty muitas vezes segue com uma das perguntas mais eficazes que você pode fazer,
e nem é uma pergunta.
Me diga mais.
Foi isso que fez o paciente que chamaremos de Roger se abrir. Roger revelou que seu
casamento, que foi conturbado por alguns anos, ficou ainda pior ultimamente.
Ele e sua esposa mal se falam. Ele teve um breve caso há alguns meses, mas acabou
agora. Ele não estava procurando alguém com quem se envolver; simplesmente aconteceu.
Ele sabe que está numa encruzilhada. Ele sente muito por toda a situação, mas se vê
perdido e confuso. Quanto ao caso, ele acha que talvez tenha acontecido porque seu
casamento o deixou se sentindo isolado e não amado. Talvez ele fosse apenas vulnerável
e conheceu alguém que foi cativado por ele quando sua esposa não era.
Ele não sabe onde as coisas deram errado. Ele está tentando descobrir.
Agora Betty pode perguntar:
Você queria o casamento?

Você quer lidar com isso?
Você já fez terapia?
Ela explora o nível de consciência de Roger, se ele está sintonizado com seus próprios
sentimentos e com os outros. Ela quer saber como ele vê esse casamento e que tipo de
conversa ele teve consigo mesmo.
Seu cônjuge também foi infeliz?

Qual é a sua imagem do casamento?
Qual é a sua imagem de si mesmo como marido?
Você já disse ao seu cônjuge: “Acho que estamos com problemas. Acho que
precisamos de ajuda”?
Betty quer que Roger fale sobre seus sentimentos, objetivos e valores.
Quão longe da integridade você está com sua própria visão de quem você
disse a si mesmo que seria como marido?
Como isso se sente?
Como você fala consigo mesmo sobre isso?
Onde você quer estar com você mesmo agora?
Betty está seguindo uma linha de investigação que ela chama de “acessar o
diálogo." Ela quer que seus pacientes se examinem e se questionem: “Posso dizer que parece
que você está tendo uma conversa interna, uma discussão ou um dilema consigo mesmo.
Quem está falando e o que cada parte está dizendo? Alguma dessas vozes soa como qualquer
outra que você conhece? Essa perspectiva olhando para dentro.
É onde seus pacientes exploram sua própria empatia e como a aplicam a si mesmos e aos
outros.
Betty faz as pessoas falarem — com ela, consigo mesmas, umas com as outras. Ela tenta
colocar os casais cara a cara. Ela lança um desafio: sente-se e ouça por dois minutos sem
responder ou refutar. Mantenha contato visual. Tente relaxar. Faça perguntas em vez de acusar.
Tente entender a outra pessoa da perspectiva da outra pessoa. Ela chama isso de “trabalho
lento, cuidadoso e terno”.
“Costumo dizer às pessoas que você tem tudo o que precisa e muito de sobra para
resolver isso. E eu digo que vou te ajudar. Estou tentando empoderá-los.”
Betty faz perguntas de um terapeuta. Essas perguntas são projetadas para explorar.
Eles buscam compreensão para localizar uma pessoa feliz e saudável. Eles refletem a empatia
de Betty e a encorajam em seus pacientes.
Licença e Limites
Perguntas empáticas geram algumas das conversas mais pessoais que temos. Eles podem ser
complicados, porém, porque não há um ponto final claro. A revelação aliviada de uma pessoa é
o segredo do não-toque de outra. Saber como e quando respeitar zonas de privacidade
protegida é uma decisão difícil. É por isso que Betty Pristera às vezes adia para “me contar
mais” quando conhece seus clientes. É por isso que Terry Gross tem assuntos onde ela segue
em vez de liderar.
Quando entrevisto pessoas, sinto que tenho licença para perguntar qualquer coisa.
A maioria das pessoas que questiono são figuras públicas. Eles esperam ser solicitados e são
hábeis em dizer quando você sai dos limites. Mesmo assim, há coisas sobre as quais não vou
perguntar a menos que seja pertinente à vida pública ou ao desempenho deles.
Não vou perguntar gratuitamente sobre a vida pessoal de uma pessoa. Não vou perguntar
sobre a dor que alguém experimentou apenas para ouvi-los falar sobre isso. Pergunto sobre
doença ou queixa apenas se for relevante ou esclarecer o caráter de uma pessoa.
Por todas essas razões, o questionamento empático requer uma escuta atenta e constante
das palavras, do tom e do humor. Como Helen Riess e Betty Pristera observaram, ouvir com
empatia envolve mais do que seus ouvidos, porque as pessoas enviam sinais de várias maneiras
sobre como estão se sentindo. Eles podem falar livremente ou podem se calar, com medo do
que podem descobrir. Lendo esses sinais,
perguntando abertamente e ouvindo atentamentei sabigpart ofempathyits el f.

CAPÍTULO 5
O GENTIL INTERROGADOR
Perguntas de ponte
QUANDO FAÇO UMA ENTREVISTA, na maioria das vezes os convidados aparecem de bom grado, até
felizes. Eles querem mostrar seu ponto de vista, contar sua história ou vender seu livro. Eles querem
falar com o mundo mais amplo e compartilhar seus pensamentos ou experiências. Certamente isso é
verdade para os convidados que vão ao show de Terry Gross. Ela oferece uma audiência na casa dos milhões.
As pessoas marcam encontros para ver Betty Pristera para que ela possa questionar
seu eu interior e retirar suas defesas. Eles querem a ajuda dela. Mas e as pessoas que ?
não querem se conectar? Como você constrói pontes para pessoas suspeitas ou
desconfiadas, ressentidas ou pior? O que acontece quando alguém que você quer atrair
não quer falar? Alcançar os suspeitos ou cautelosos requer um toque especial, paciência
extra e perguntas de construção de pontes destinadas a estabelecer um relacionamento
e construir confiança com alguém que pode não ser receptivo.
Você pode estar procurando por uma informação específica. Por que o cara novo está
pairando no escritório? Você pode querer uma explicação de uma pessoa que prefere não
compartilhá-la. Seu filho adolescente está planejando uma festa quando você está fora da
cidade? Sua abordagem da “pessoa de interesse” nessas conversas pode se tornar uma dança
delicada. Mas suas chances de fazer alguém falar serão melhoradas se você fizer as perguntas
certas da maneira certa — se você construir pontes. Você precisa saber:

O que eles estão pensando?
Temos um problema?
As pessoas têm muitos motivos para fechar. Eles podem estar se escondendo ou se
envergonhando de alguma coisa. Eles podem suspeitar de você por causa de sua posição ou de
seu histórico juntos. Eles podem ser hostis, ofendidos ou convencidos de que o mundo está
contra eles. Eles podem ser secretos por natureza. Ou eles podem ser apenas até não
Boa.
As perguntas-ponte destinam-se a encorajar as pessoas a falar quando não querem. Eles
obtêm informações, coletam detalhes e avaliam a intenção e a capacidade.
Destinam-se ao colega, ao cliente, ao vizinho, ao pai, à criança — o suspeito — que se fecha,
guarda rancor ou está pensando em fazer coisas que não deveria fazer.
As perguntas-ponte são uma maneira calculada e inteligente de fazer com que as

pessoas lhe digam coisas. Às vezes, usei essa abordagem inconscientemente, quando
entrevistei pessoas que estavam grudadas em seus pontos de vista, desconfiadas da mídia
ou envolvidas em escândalos ou irregularidades. Todos eles estavam no limite, as defesas
levantadas. Poucos estavam inclinados a oferecer informações de bom grado. Então eu
precisava seguir meu caminho para as partes relevantes. Eu precisava tornar mais fácil para
eles falarem, retendo o ponto central ou a pergunta mais difícil até que tivéssemos construído
um determinado relatório e o momento fosse certo. Se eu tivesse entendido mais sobre essa
linha de investigação – e sobre a pesquisa que a envolve – eu poderia ter tirado mais alguns
furos e histórias dessas entrevistas.
Os princípios por trás das perguntas-ponte suportam um resultado específico e claro:
fazer com que uma pessoa fechada se abra. Suas perspectivas são aprimoradas se você:
Saiba o que você está procurando. Seja claro sobre o que você quer buscar e a natureza do
problema. Tenha um foco e um destino em mente.
Evite gatilhos. Não comece com acusações ou perguntas que levem à defensiva. Em vez
disso, vá para a conversa. Você deseja abrir um canal de comunicação. Você está nisso a
longo prazo.
Não acuse, pergunte. Comece com a queixa da pessoa e pergunte sobre ela. O que está
errado? O que é injusto? Em seguida, pergunte sobre a lógica e as motivações.
Afirme e valide. Andar com alguém por uma ponte os leva mais longe do que empurrá-los de
um penhasco. Você quer respostas, antecedentes e insights, então você quer encorajar a
discussão. Orientar e afirmar. Ofereça recompensas. Procure pequenas maneiras de
atravessar a ponte. O principal é fazer com que seu assunto fale. Seja paciente. Isso pode
demorar um pouco.
Faça com que eles falem

Neste capítulo, apresento a você alguém cuja experiência, percepção e trabalho oferecem um
guia de viagem para o terreno humano mais difícil e relutante. Ele ensina como questionar os
personagens mais irritantes. Embora os exemplos que ele oferece sejam extremos, as táticas
não são. Se você já tentou obter respostas de alguém que não se abre ou que você acha que
está guardando segredos ou sentado em alguma coisa ruim, você sabe como essas perguntas
podem ser importantes.
O que te motiva?
O que você está pensando?
Você é perigoso?
Barry Spodak é especialista em avaliação de ameaças. Ele estudou pessoas que guardam
os segredos mais sombrios e perigosos. Ele sabe como falar com eles e desenvolveu protocolos
para questioná-los e construir pontes para que eles se abram, mesmo que um pouco. Ele quer
que eles revelem seus pensamentos e intenções para que ele possa determinar se eles estão
“no caminho da violência”. Mas o que Barry aprendeu à margem pode ser aplicado ao mainstream.
Suas ferramentas podem ser colocadas para trabalhar em lugares cotidianos.
Barry e eu nos conhecemos há anos. Seu comportamento gentil acredita em seu trabalho
no lado sombrio da humanidade. Barry treina agentes do FBI e do Serviço Secreto e US Marshals
para questionar potenciais assassinos em série, terroristas ou pretensos assassinos presidenciais
antes de agirem. Às vezes, ele se arruma — barba, tatuagens, brincos — para dar a seus alunos-
agentes um suspeito vivo e respirando, para que possam encenar a conversa. Barry pode ser um
supremacista branco, um comerciante de armas do Oriente Médio ou um extremista cristão ou
muçulmano. Seus disfarces deixariam seu maquiador favorito de Hollywood orgulhoso.
Para Barry, todo mundo é um quebra-cabeça. Algumas pessoas são apenas mais complexas,
mais misteriosas e mais urgentes de serem reunidas do que outras. Ele foi atraído por eles a
vida toda, descobrindo dramaticamente essa linha de trabalho quando era um jovem estudante
de pós-graduação em Washington, DC, no final dos anos 1970. Seu foco estava em criminosos
violentos que foram declarados inocentes por motivo de insanidade. Seus estudos envolveram
trabalho de campo no St. Elizabeth's Hospital — na época, uma das principais instalações
psiquiátricas do país. Para ficar preso em uma ala psiquiátrica, alguém tinha que ser considerado
um perigo para si mesmo ou para os outros. O desafio era como determinar se alguém realmente
representava uma ameaça. Havia pouca pesquisa na época, então psicólogos e policiais lutaram
por uma abordagem consistente para a avaliação de ameaças.
As responsabilidades de Barry no St. Elizabeth's incluíam liderar sessões de terapia em grupo.

Um dia, um recém-chegado se juntou ao grupo. Sentou-se ao lado, observando, ouvindo, mas
raramente participando. Ele parecia subjugado, quieto e inocente o suficiente. Ele não tinha história
prévia de doença mental. Não havia nenhuma indicação externa de que ele representasse uma
ameaça para alguém. No entanto, todos conheciam a dura realidade: ele tentara matar o presidente
dos Estados Unidos.
John Hinckley Jr. havia puxado o gatilho seis vezes de seu revólver calibre .22 do lado de fora do
Washington Hilton Hotel em 30 de março de 1981, quando o presidente Ronald Reagan saía do prédio
e se dirigia para a carreata. A primeira bala atingiu a cabeça do secretário de imprensa da Casa
Branca, James Brady. O segundo atingiu o policial Thomas Delahanty na nuca. O terceiro atingiu a
janela de um prédio do outro lado da rua. O agente especial encarregado Jerry Parr empurrou Reagan
para a limusine quando uma quarta bala atingiu o agente do Serviço Secreto Timothy McCarthy no
abdômen enquanto ele espalhava seu corpo sobre Reagan. O quinto atingiu a lateral da limusine. A
sexta bala ricocheteou na limusine e atingiu o presidente sob o braço esquerdo e entrou em seu corpo,
alojando-se em seu pulmão, a uma polegada de seu coração. O presidente quase morreu como
resultado de uma infecção por estafilococos que se seguiu.
Hinckley era obcecado pela atriz Jodie Foster. Ele a perseguiu quando ela estava em Yale. Ele
achava que matar o presidente chamaria sua atenção e a impressionaria. Um júri considerou Hinckley
inocente por motivo de insanidade. Ele tinha 26 anos quando se juntou à sessão de terapia de grupo
de Barry pela primeira vez.
Na terapia, Hinckley falava pouco. De vez em quando ele mencionava algo sobre a vida dentro
da instituição ou sobre outros pacientes ou funcionários. Barry lembrou que Hinckley parecia ter medo
dos outros pacientes; ele não falava muito com ninguém nos primeiros dias. Barry tentou atraí-lo.
O que ele estava pensando?

Ele poderia ser alcançado?
Ao lado, em conversas individuais, Hinckley ofereceu algumas palavras e se abriu um pouco. “Ele
falava comigo depois da terapia de grupo”, lembrou Barry. “Hinckley pensou que tínhamos mais ou
menos a mesma idade, então ele não se sentiu ameaçado por mim.” Não é difícil perceber porquê.
Barry tem uma fala mansa, sua voz gentil e melíflua. Ele ouve com os olhos. Ele usou esses atributos
para desenvolver lentamente algum relacionamento com o jovem que quase matou um presidente.
“Consegui sentar com ele do lado de fora do prédio e conhecer um pouco de sua
história e conseguir extrair melhor sua história de como ele chegou a fazer o que fez.”
Barry não fornecerá detalhes por respeito à privacidade de Hinckley, mas ele aprendeu
que um processo deliberado e respeitoso de perguntar e fornecer um ouvido compreensivo
poderia levar um aspirante a assassino a falar.
Resolvendo quebra-cabeças
Ao longo dos anos, Barry construiu seu fascínio por quebra-cabeças humanos. Ele
desenvolveu protocolos e práticas sobre como conversar e questionar potenciais
assassinos, terroristas, atiradores de escolas e funcionários descontentes. Ele se tornou
um especialista em avaliação de ameaças. Sua abordagem é proativa e seu objetivo é
claro: converse com as pessoas antes que elas ajam e obtenha informações para
determinar se elas estão no caminho da violência. Ele ensina o que perguntar, quando responder e com
Vale ressaltar que os métodos de Barry não envolvem a abordagem de policial bom
e policial mau que você vê nos filmes, onde um interrogador intimida e ameaça enquanto
o outro oferece o ouvido simpático. Ele não ensina gritos na sua cara, onde um
questionador tenta assustar ou intimidar alguém a se abrir. E ele não tem nada a ver com
“interrogatórios aprimorados” do tipo que os americanos usaram no Afeganistão e no
Iraque, com a intenção de esmagar o espírito e forçar o sujeito a falar.
Barry ensina questionamentos “respeitando os direitos”, que a maioria dos

especialistas diz ser a maneira mais eficaz de fazer uma pessoa hostil se abrir. Seu
objetivo é diminuir as defesas de uma pessoa e mover seu cérebro para fora do território
de alerta vermelho. Suas perguntas são formuladas para gerar uma conversa, ainda que
vacilante, como meio de estabelecer confiança e construir uma dinâmica que suscite
informações das personalidades mais reticentes.
Retire o drama do horário nobre dos personagens de Barry e você terá um roteiro
que pode apresentar sua família, seus amigos ou seu local de trabalho.
Alguém está guardando um segredo. Alguém está tramando. Alguém não está lhe dizendo
o que você precisa saber. Se você puder usar as perguntas de ponte da maneira certa,
poderá fazer as pessoas falarem, desenhá-las e obter uma imagem do caminho que estão
percorrendo. O primeiro passo é diminuir a tensão.
Barry adere a uma teoria psicológica, desenvolvida pelo psicólogo ganhador do
Prêmio Nobel Daniel Kahneman, que postula dois “sistemas” nos quais o cérebro humano
opera. O System One é uma espécie de marcha lenta; ele vai a qualquer lugar e nos
permite tomar decisões com facilidade e chegar a respostas prontas. Considere-o seu
piloto automático do cérebro. Ele continua quando seus arredores e pontos de referência são familiares.
Se alguém lhe perguntar o que é dois mais dois, você responde “quatro” automaticamente, sem esforço.
Não é preciso esforço para encontrar a resposta. No Sistema Um, que Kahneman chama de “facilidade
cognitiva”, nos sentimos relaxados, confortáveis e no controle. Um questionador pode colocar alguém
no Sistema Um perguntando sobre o tempo ou uma peça de roupa, ou mesmo oferecendo uma xícara
de café. Um gesto caloroso e familiar, o café torna-se um adereço tranquilizador.
O Sistema Dois aciona o overdrive do cérebro, fazendo-o girar mais rápido, trabalhar mais e usar
mais oxigênio. O Sistema Dois é uma resposta ao desconhecido, ao complexo, ao difícil ou assustador.
Um problema de matemática difícil ou uma situação contenciosa pode nos colocar nesse estado. Você
para, reage, luta por uma resposta.
Um cérebro no Sistema Dois está em alerta, de guarda. Ambientes desconhecidos ou hostis podem
mudar a mente para essa engrenagem. Começamos a observar cada palavra que dizemos. Quanto é
quatrocentos e trinta e cinco dividido por nove? Você pegou minha garrafa de gin?
O Sistema Dois é provavelmente o estado em que seu filho adolescente está se ele pensa que
você o está acusando ou julgando. É o estado em que você está se seu chefe lhe dá uma avaliação de
desempenho severa. É como quase todos os suspeitos estão reagindo durante o interrogatório.
Barry ensina os agentes a colocar o cérebro de seus sujeitos no Sistema Um, em marcha lenta,
tanto quanto possível. Ele diz a seus alunos para começarem com perguntas que o entrevistado se
sente à vontade para responder, mesmo que as perguntas não sejam relevantes para o assunto em
questão. Pergunte sobre uma experiência comum ou uma parte da vida do entrevistado que seja
conhecida e não controversa.
Suponha que um agente esteja visitando Joseph, cujo nome surgiu em uma investigação. Por
enquanto, Joseph está sendo tratado como uma fonte, não um suspeito.
Entrando na sala, o agente percebe uma obra de arte na parede.
Bela pintura, quem fez isso?
Supondo que o agente não esteja lá para falar sobre roubo de arte, a pergunta pode servir como
um quebra-gelo – um reconhecimento, até mesmo um elogio. O foco na arte permite que Joseph fale
sobre algo familiar, em seu próprio território. O agente deve ouvir com atenção, aconselha Barry, e se
ela ouvir Joseph se abrir, ela deve perguntar um pouco mais sobre a pintura para gerar alguns minutos
de conversa fácil, para mover o cérebro de Joseph de volta à facilidade cognitiva.
Aqueles de nós que não são agentes federais usam esse método na conversa, conscientemente
ou não. Usamos quebra-gelos para nos apresentar, para estabelecer uma
relatório, para iniciar uma conversa com conversa fiada interessante.

Imagine que você é gerente de uma empresa de seguros. Anna, uma de suas funcionárias, vem
ao seu escritório para sua revisão anual. Alguns colegas de trabalho reclamaram de comentários
depreciativos que ela fez pelas costas das pessoas. Você quer que ela pare, mas precisa saber o que
ela tem em mente, caso isso aponte para um problema mais profundo. Ela está em guarda. Você se
lembra de ter visto um computador novo na mesa dela. Você pergunta:
Como está o novo computador?
"É muito rápido", diz ela. “Este não falha. E já está na hora. Que
atualização estava muito atrasada.”
Não é muito, mas você tem Anna falando.
"Isso é ótimo", você diz. “Você não ama aquela tela sensível ao toque?” Você pode ver os ombros
de Anna se soltando de seu encolher de ombros defensivo. Ela não está exatamente feliz por estar
com você, mas pelo menos você estabeleceu que ela gosta de seu novo computador.
Você está ocupado e precisa levar Anna para o assunto que chamou sua atenção. Mas não se
apresse, aconselha Barry. Não a jogue no Sistema Dois com perguntas diretas ainda. Fique com o
ângulo do computador por um minuto.
Como você decidiu sobre esse computador?
Esta pergunta pretende evocar um tipo diferente de resposta. As perguntas “como” pedem
explicações e antecedentes. Eles incentivam histórias. Barry diz a seus alunos do FBI e do Serviço
Secreto que entendam que o cérebro humano está preparado para histórias. É como aprendemos e
como nos lembramos. É como nos envolvemos e transmitimos nossa experiência e nossa história. As
pinturas rupestres eram histórias. A Bíblia, o Alcorão e a Torá contam histórias. Colocamos nossos
filhos na cama contando histórias. Álibis e confissões são histórias.
Se Barry fosse o chefe de Anna, ele jogaria fora seus comentários e perguntaria:
A maioria das pessoas escolhe esse computador? É uma escolha popular?
Ele está ouvindo com atenção os “pontos de entrada” para mudar a conversa com Anna para
a história que ele quer ouvir.
Sim, ela poderia dizer, a maioria das pessoas seleciona esse modelo. Ela leu extensivamente
sobre seu computador antes de escolhê-lo. É assim que ela faz todo o seu trabalho,
completa e diligentemente. Aqui é onde sua história oferece um ponto de entrada.

“Eu uso meu computador de forma diferente”, diz ela. “É isso que me torna mais eficaz no
meu trabalho. Mais do que Al up em contas a pagar quem tem o outro modelo.”
Anna agora está se “diferenciando”, explica Barry. Ao comparar-se com Al em contas a pagar,
Anna está oferecendo uma pista que um questionador astuto pode entender. Algo a diferencia.
Isso fornece um ponto de entrada. Barry perguntaria sobre isso.
Sério? O que está acontecendo com Al?
Anna pode começar a descrever como seu colega de trabalho lidou com uma situação
recentemente e como outras pessoas opinaram e o que aconteceu. Conforme ela conta a história,
ela fornece mais pontos de entrada, mais oportunidades para perguntar.
Captar os pontos de entrada requer uma escuta focada para formar perguntas de
acompanhamento que movem a história e extraem detalhes. Você pode reconhecer um ponto de
entrada ouvindo ativamente uma observação ou uma reclamação que ressoe com a história que
você está procurando. Um lampejo de raiva ou uma expressão de arrependimento podem ser um
ponto de entrada. Use-o a seu favor. Em essência, você está conduzindo uma espécie de jogo
interrogativo de xadrez, ouvindo respostas, formulando perguntas, mas pensando vários lances à
frente. Então você pergunta estrategicamente. Você sabe onde quer que a conversa vá, mas
precisa que seu oponente faça os movimentos que chegam lá. Suas perguntas são tão boas
quanto as respostas que elas provocam.
Afirmar e reconhecer
Para manter seus assuntos falando, no caminho certo e no Sistema Um, Barry usa “micro-
afirmações” periódicas. Quando ouve algo relevante ou sobre o qual deseja aprender mais,
sinaliza seu interesse por movimentos, gestos ou sons quase imperceptíveis. Ele pode se inclinar
para frente e oferecer um leve aceno de cabeça ou um quase inaudível “uh-huh”. Essas
microafirmações reforçam sem interromper ou distrair. Eles sinalizam que Barry está comprometido
e solidário. “Uma das coisas que temos em mente”, diz Barry, “é que as pessoas que estão com
raiva raramente encontram outras que escutem”. Um questionador que ouve oferece um refúgio
bem-vindo.
À medida que a conversa se desenrola, Barry também oferece “recompensas” ou um breve
reconhecimento. “Isso é realmente interessante”, ele dirá. “Eu não tinha pensado dessa maneira”
ou “Esse é um bom ponto.” Citando pesquisas em neurociência e
sua própria experiência, Barry me disse que quando você dá algo às pessoas, elas tendem a dar
algo de volta. “Eu tento devolver a eles palavras que os façam sentir que eu realmente aprecio seu
intelecto ou sua visão ou o que eles precisam ouvir. Essa será a recompensa.”
Perguntas sem pontos de interrogação
Este livro é tudo sobre perguntar. Mas, como vimos, algumas perguntas funcionam melhor quando
não terminam em ponto de interrogação.
Me diga mais.
Explique isso para mim.
Essas perguntas de comando servem como convites abertos para um sujeito fazer uma pausa,
refletir e fornecer mais detalhes. Eu penso neles como perguntas sem pontos de interrogação. Eles
perguntam sem perguntar. Eles transmitem interesse e, quando ditos no tom certo, acompanhados
de linguagem corporal aberta, oferecem afirmação e validação, o que Barry diz ser tão importante
para reduzir barreiras e gerar facilidade cognitiva. Perguntas sem pontos de interrogação podem
parecer menos ameaçadoras, menos como um interrogatório.
Em minhas entrevistas, descobri que essa técnica fornece espaço para a outra pessoa respirar,
uma ruptura com o padrão usual de perguntas e respostas. Eu coloco minha caneta de lado, me
inclino para frente e franzi a testa no que pretendo ser uma expressão visivelmente curiosa. É a
minha maneira de dizer que estou viciado, fascinado pelo que estou ouvindo. Quero que meu
companheiro saiba que não sou apenas um bom público, mas um ouvinte extasiado. Eu poderia dizer:
Continue.
Isso é notável.
Fascinante.
Barry aconselha seus agentes a transformar perguntas em declarações sempre que puderem.
A técnica incentiva a conversa, especialmente se alguém está tentando esconder algo. Ele oferece
um cenário do mundo real: os federais interceptaram um e-mail longo e desconexo de um homem
que se chama Lucas. O e-mail desabafa com o governo, critica Washington e depois, em linguagem
mal disfarçada, ameaça o presidente. Agentes rastreiam Lucas e o trazem para
questionando. Ele é raivoso, curto e agitado. Embora ele não tenha antecedentes criminais, seus
comentários em suas contas de mídia social sugerem um solitário descontente e antigoverno.
Barry não começaria perguntando: “Por que você está enviando e-mails ameaçadores?” Nem
perguntaria: “Você pretende matar o presidente?” Essas perguntas apenas fechariam Lucas. Em
vez disso, Barry faz uma de suas perguntas sem um ponto de interrogação. Ele diz:
Parece que algumas das coisas que o presidente fez realmente deixaram você
irritado.
Lucas se senta. "Incomodado? Você está brincando? É claro. Estou chateado...

Estou mais do que irritado.”
Barry ouve atentamente. Ele quer que Lucas sinta que está sendo ouvido. Como um negociador
de reféns, ele quer manter a conversa em andamento, pensando no futuro, avançando nas questões.
Ele se concentra no que está incomodando Lucas e faz outra pergunta sem ponto de interrogação:
Muita gente concorda com você. (Pausa.) Conte-me sobre isso.
“Bem, é claro que as pessoas concordam comigo. Eles estão com raiva! O cara está arruinando
o país. E eu vou te dizer como ele está fazendo isso...” Agora Lucas está em um rolo. Ele está
contando uma história.
Pessoas zangadas e alienadas podem acreditar que veem e entendem coisas que os outros
não. Ao dizer: “Muitas pessoas concordam com você”, Barry oferece a Lucas uma medida de
validação. Não um endosso de seu ponto de vista, mas o reconhecimento de que Lucas tem
companhia. Barry evita mostrar desaprovação ou desacordo. Ele “normaliza” a conversa, criando a
aparência de que entende, junto com a dica de que pode até ser um aliado.
Espero que você não encontre Lucas. Mas você pode usar essas “perguntas sem pontos de
interrogação” em quase qualquer conversa com alguém que esteja relutante em falar ou hesitante
em fornecer mais do que uma resposta superficial. Essas perguntas oferecem afirmação. Eles
sugerem que o questionador é um público receptivo. Eles servem para promover o diálogo que
levará a mais pontos de entrada a serem explorados.
Problemas de eco
Eu uso outro tipo de afirmação que abraça plenamente seu ponto de interrogação. Eu as chamo de
“perguntas de eco”. Eu pergunto a eles em quase todo tipo de entrevista porque eles são muito claros
e eficazes. Quase sempre levam o entrevistado a falar mais e ir mais fundo. Essas também são
questões de construção de pontes eficazes.
As perguntas de eco me permitem usar as próprias palavras da outra pessoa para dar ênfase e como
uma pergunta de acompanhamento. Eu adiciono inflexão para se adequar ao humor – simpatia,
surpresa e humor.
Henry diz: “A maneira como eles me trataram só me fez querer gritar”.
Você faz sua pergunta de eco. "Gritar?"
Rita diz: “Não sei por que ainda tento. Eles são tão incompetentes.”
Você diz: “Incompetente?”
Na maioria dos casos, essas perguntas de eco de uma palavra levarão a mais detalhes e
explicações.
Seu filho de seis anos chega da escola com um bilhete do professor dizendo que seu filho roubou
uma banana de um colega de classe no almoço. Você pergunta o que aconteceu.
“O refeitório estava muito barulhento e Katie estava sendo má. Então eu peguei a banana dela.”
Pergunta de eco: “Você pegou ?”

“Sim, eu peguei. Mas eu não roubei, apenas peguei. Ela estava dizendo coisas ruins
sobre mim e eu não gostei.”
A vida é simples às seis. Agora você tem um momento de aprendizado. Você pode explicar que
não “pegamos” coisas das bandejas de almoço de outras pessoas, mesmo que estejamos irritados
com elas.
Barry ensina essa técnica como parte do que ele chama de “escuta reflexiva”.
Ele diz a seus alunos-agentes que eles devem estar totalmente presentes se quiserem captar esses
comentários em tempo real. E na avaliação de ameaças, os riscos são enormes.
De volta a “Lucas” e seus e-mails ameaçadores. Ele escreveu: “O presidente está arruinando o
país”. Lucas diz isso novamente em sua entrevista. Ao ouvir as palavras, um agente astuto as ecoa
de volta.
Arruinar o país?
"Sim! Arruinando o país. Ele está deixando entrar o tipo errado de pessoas; eles estão roubando
nosso dinheiro e tirando nossas liberdades. Algo tem que ser feito!”
A próxima pergunta reconhece o peso da percepção de Lucas. Ela afirma e
então ecoa seu último ponto.
Isso deve ser difícil para você conviver.

Você tem ideias sobre o que deve ser feito?
Como o questionador está tentando determinar se Lucas está no caminho da violência,

essa troca pode ser um ponto de virada crítico na conversa.
Lucas pode revelar o que ele acha que deve ser feito, se ele conhece outras pessoas que
sentem o mesmo, talvez até se ele está preparado para agir por conta própria.
As perguntas de eco e a escuta reflexiva aproveitam as palavras que você ouve para
extrair mais do pensamento por trás delas. Eles servem como pontos de pontuação ao
questionar dezesseis um momento ou um pensamento, destacam-no e convidam a
detalhes e discussões adicionais.
Construir a ponte
As perguntas de construção de pontes funcionam melhor quando as pessoas estão à

vontade cognitiva e sentem que têm um público receptivo. Você pode conseguir esse efeito
com perguntas (com ou sem pontos de interrogação) usando palavras ou expressões que
acabou de ouvir, ouvindo os pontos de entrada e afirmando cuidadosamente pensamentos
difíceis ou irracionais. Você constrói a ponte, uma peça, uma pergunta de cada vez. Você
traça um curso deliberado e cuidadoso, sabendo que essa ponte levará tempo para ser
construída e que provavelmente haverá contratempos ao longo do caminho.
CAPÍTULO 6
PARA O REGISTRO
Perguntas de confronto
AS VEZES VOCÊ NÃO PODE CONSTRUIR PONTES. Você não está procurando empatia e não
está procurando confiança. Você só precisa de uma resposta. Você tem que segurar os pés de
alguém no fogo, olhar diretamente em seus olhos e perguntar o que eles sabiam, quando eles
sabiam,
ou o quê ? eles fizeram, disseram ou pretendiam. Você quer uma resposta clara para uma pergunta
direta. Você precisa definir o papel ou responsabilidade de alguém, cumplicidade ou culpa. Você quer
responsabilidade.
Há muitas vezes em que as pessoas precisam ser confrontadas e responsabilizadas. Fazemos

isso com nossos filhos para ensinar-lhes responsabilidade, estabelecer limites e demonstrar as
consequências de suas ações. Queremos que nossos políticos sejam responsáveis porque eles têm
uma confiança pública. Achamos que as corporações devem ser responsáveis porque devem fazer
mais do que apenas ganhar dinheiro. Nós nos responsabilizamos se acharmos que houve
irregularidades, mau comportamento, hipocrisia ou incompetência: talvez você suspeite que um colega
tenha trapaceado em suas contas de despesas, o chefe de polícia pode estar fazendo vista grossa
para policiais corruptos, um parente está desviando dinheiro da conta de aposentadoria da tia Sophie,
ou um parceiro está agindo de forma suspeita.
Esta é a sua caligrafia?

Você estava ciente de que isso estava acontecendo?
Questões de confronto e responsabilidade colocam questões na mesa e exigem respostas para

registro. Eles expõem uma queixa, fazem uma acusação e reforçam as regras de comportamento
aceitável. As perguntas de prestação de contas são feitas em público ou em particular, no brilho das
luzes ou nas sombras dos relacionamentos mais íntimos. Eles são necessários, mas podem ser um
negócio arriscado. Chá
princípios de questionamento de confronto refletem as realidades dessa troca de alta tensão.

Eles são mais bem abordados quando você:
Conheça seu objetivo. Defina-o e fique com ele. Você quer um reconhecimento, uma
admissão, uma expressão de arrependimento ou remorso, ou uma confissão? Trace sua
trajetória de pergunta com seu objetivo em mente. Antecipe o que será necessário para
chegar lá.
Conheça seus fatos. Certifique-se de que estão completos e precisos. Você precisa de uma
base sólida de informações se for acusar ou confrontar. Isso é fundamental para fazer as
perguntas certas, antecipar as respostas e evitar erros embaraçosos.
Enquadre suas perguntas cirurgicamente. Respostas precisas são obtidas com perguntas
precisas. Use perguntas diretas. Enquadre-os para apoiar seu caso. Ouça atentamente e
pergunte novamente se não obtiver uma resposta direta.
Preocupe-se com a pergunta. Se você está indo para a batalha, você deve ser mais do que
um mercenário. Sua paixão e seu compromisso elevarão a intensidade e a pungência das
perguntas que você fizer. Elabore suas perguntas para projetar autoridade moral. Pegue a
estrada alta.
Espere uma resposta defensiva, evasiva ou de confronto. As pessoas não gostam de ser
chamadas no tapete e podem ignorar a pergunta, esquivar-se da resposta ou atacar o
mensageiro em vez de reconhecer sua falha ou falha. Esteja pronto para roncar. Esteja
preparado com um acompanhamento se isso acontecer.
Ter sucesso no mundo de alto risco do questionamento de confronto requer o

envolvimento de todos esses princípios para que você possa ser um adversário digno. Você
será testado em vários níveis.
Cuidado para ouvir
Cuidar da sua causa traz comprometimento. Ser conhecedor transmite autoridade. Ouvir
atentamente oferece oportunidade. Se você vai enfrentar o prefeito ou o valentão do bairro,
você precisa da coragem de suas convicções e da força dos fatos. E você quer usar o
relógio a seu favor.
Anderson Cooper, da CNN, é perito em usar todas essas habilidades. Ele é acessível,
mas é duro e inflexível quando se apoia em alguém pelo que fez ou disse. Nós nos
encontramos em sua casa, um antigo quartel de bombeiros reformado na parte baixa de
Manhattan, para conversar sobre esses tipos de perguntas. Decorada com antiguidades,
itens de colecionador de seus famosos ancestrais Vanderbilt e outras joias – gostei
especialmente do urso preto de 2,5 metros pairando sobre a sala de estar – a casa é uma
mistura de realeza do velho mundo e retiro urbano hipster. Não muito longe do retrato
imponente do bisavô de Cooper, magnata ferroviário e marítimo Commodore Vanderbilt,
nos estabelecemos para uma conversa sobre como perguntas, escuta e confronto se
conectam.
Cooper e eu nos sobrepomos um pouco na CNN. Ele sempre me impressionou com
sua inteligência, alcance e sinceridade. Seu trabalho o levou de desastres épicos ao redor
do mundo e santuários de cabanas de barro nos buracos infernais da África para debates
presidenciais organizados no coração da América e nos lugares mais glamourosos do
planeta. Ele é empático por natureza. Ele me disse que tenta ser um “receptor capaz” de
tudo o que ouve. Respeitar o silêncio é importante para ele. Ele se envolveu na meditação
da atenção plena para se tornar mais “presente”.
Seu interesse em responsabilizar as pessoas é uma habilidade adquirida. "A

confrontação não vem naturalmente", reconheceu. Mas ele acredita que os funcionários
públicos raramente são responsabilizados de maneira ponderada e completa. Quando ele
tem fatos que contrastam fortemente com a realidade de uma situação ou com o que uma
pessoa disse ou fez, ele se sente compelido a desafiar abertamente.
Ele não gosta de entrevistas de confronto motivadas por opinião ou atitude. “Acho-os
circulares e, em última análise, insatisfatórios. Mas uma entrevista em que você tem fatos
que se opõem e contradizem o que uma pessoa disse, e você está apresentando esses
fatos a ela, você está basicamente desafiando-a em algo que ela disse – essas são as
entrevistas que agora gosto e são importantes”, ele me disse. “Estas são as entrevistas
mais difíceis” porque exigem muita preparação e “você tem que estar armado com o que é
verdade”. Cooper refinou sua abordagem.
“Eu costumava cometer o erro de pensar que tinha que cobrir tudo. Agora percebo
nessas entrevistas, nessas entrevistas de confronto, que você se concentra em um ou dois
pontos.” Ele sabe que o relógio está correndo e seu adversário está calculando. “A outra
pessoa geralmente depende das restrições de tempo e de você, em última análise, apenas
recuando e seguindo em frente. Mas se você simplesmente se recusa a seguir em frente
e está disposto a fazer a mesma pergunta repetidamente, quando eles não estão
respondendo, isso revela algo mais sobre eles.”
O questionamento de confronto muitas vezes requer interrupção ou repetição assertiva para

tornar o mais difícil possível para o seu adversário mudar de assunto, esquivar-se da pergunta ou
esgotar o tempo.
A entrevista definitiva de Cooper a esse respeito ocorreu em meio ao desastre após o furacão
Katrina em 2005. Ele esteve no local por alguns dias, viu as inundações e conversou com todos,
desde cidadãos a socorristas e autoridades eleitas. Nesse dia, ele saiu com uma equipe de
recuperação da Agência Federal de Gerenciamento de Emergências (FEMA). Eles tinham ido para
uma casa inundada onde os mortos ainda estavam deitados em sua sala de estar. O fedor, as
imagens, a perda estavam frescas em sua mente. Eles colidiram com imagens de outros lugares
onde ele tinha visto corpos deixados para apodrecer – Somália, Ruanda, Sarajevo. Mas esta era a
América. Esta era a casa.
Como isso estava acontecendo?

Quem foi o responsável?
Ao entrar no ar para uma entrevista com a senadora da Louisiana Mary Landrieu, Cooper teve
uma sensação hiperconsciente dos sons ao seu redor – moscas zumbindo e lençóis de plástico
balançando ao vento – os sons de negligência, incompetência e sofrimento prolongado. Ele foi direto
ao assunto, perguntando a Landrieu:
O governo federal tem responsabilidade pelo que está acontecendo agora?
Eles deveriam se desculpar pelo que está acontecendo agora?
Landrieu se esquivou.
Haveria "muito tempo" para discutir as questões de "quando e como e o que e se ...", disse ela.
Todos entenderam que a situação era grave. Ela queria agradecer às pessoas — o presidente, os
militares, os socorristas, líderes que visitaram, colegas senadores. Talvez Anderson ainda não tivesse
ouvido a notícia, ela continuou, mas o Senado havia aprovado uma lei suplementar de ajuda
emergencial de US$ 10 bilhões.
Depois de quase um minuto inteiro disso, Cooper entrou.

“Senador, desculpe-me por interromper. Nos últimos quatro dias tenho visto cadáveres na rua. E
para ouvir os políticos agradecendo uns aos outros e elogiando uns aos outros, você sabe que eu
tenho que te dizer, há muitas pessoas aqui que estão muito chateadas e muito zangadas e muito
frustradas. E quando
eles ouvem os políticos agradecendo uns aos outros, isso meio que os corta da maneira errada agora
porque literalmente - havia um corpo nas ruas desta cidade ontem sendo comido por ratos porque
essa mulher estava deitada nas ruas por quarenta e oito horas e não há instalações suficientes para
acolhê-la.” Então ele perguntou:
Você sente a raiva que está aqui fora?
Landrieu, estilosa e robótica, parecia estar lendo um roteiro.

"Anderson, eu tenho a raiva dentro de mim..."
Com quem você está com raiva?
“Não estou com raiva de ninguém…”

Ela nunca abordou diretamente a questão de quem foi o responsável pelo fracasso em Nova
Orleans.
“Estar em um lugar como esse, todas as besteiras são tiradas”, Cooper me disse.
“É como se a carne fosse arrancada e tudo ficasse cru e exposto. Acabei de entender que parecia
resposta e, em
errado.
vez disso,
Simplesmente
conseguiuparecia
evasãoinapropriado.”
e desculpas. Ele estava com raiva... ouvindo uma
Cooper juntou o conhecimento em primeira mão da história com um sentimento de indignação

moral. Suas perguntas exigiam responsabilidade. As respostas de Landrieu, que foram
surpreendentemente indiferentes, apenas acentuaram a inépcia do governo em um momento de crise.
O desempenho de Landrieu manchou sua reputação; O desempenho de Cooper elevou o dele. Mas
a abordagem de Cooper destacou um pilar do questionamento de confronto: a persistência. Ele
interrompeu quando Landrieu tentou fazer um discurso irrelevante em vez de oferecer uma resposta
direta. Ele voltou à sua pergunta e perguntou novamente. Ele aplicou uma justa indignação para
enfatizar a certeza moral que motivou seu questionamento. No final, Landrieu não reconheceu nada,
mas o registro foi claro.
Mesmo com amplo conhecimento, preparação e pele no jogo, o questionamento de confronto pode
sair dos trilhos. Aprendi isso da maneira mais difícil, em um ambiente muito público, quando entrevistei
uma das figuras mais controversas e carismáticas do mundo.
Foi uma das entrevistas mais estranhas que fiz. Eu “presidi” o prestigioso Conselho de
Relações Exteriores em Washington, DC, diante de uma platéia ao vivo e um conjunto de câmeras
de todo o mundo. Minha tarefa era fazer algumas perguntas a Yasser Arafat, líder da Organização
para a Libertação da Palestina, e depois abrir a discussão para perguntas e respostas do público.
Algumas pessoas ainda o consideram um terrorista. Outros o viam como um lutador da liberdade.
Foi uma missão desafiadora.
Quando nos reunimos, o Oriente Médio estava novamente em turbulência. Outra revolta
palestina, uma intifada, incendiou os territórios. O mundo testemunhou a triste história do
interminável conflito e sofrimento da região – desta vez, através de fotos de jovens manifestantes,
crianças em muitos casos, atirando pedras e usando estilingues contra tropas israelenses bem
armadas. Na imagem mais marcante, as câmeras capturaram o tiro fatal de um menino de doze
anos, Muhammad al-Durrah, enquanto seu pai tentava protegê-lo com as próprias mãos enquanto
se amontoavam atrás de um barril de metal.
Misturado com a indignação dirigida a ambos os lados, havia apelos para que Arafat
encorajasse as crianças palestinas a ficarem fora das ruas e longe das hostilidades. Mas Arafat
ficou em silêncio. Líderes israelenses e outros o acusaram de realmente querer mais vítimas, mais
imagens incendiárias para acenar em um esforço para pressionar Israel e reunir a opinião global.
Eu queria perguntar a Arafat sobre aquelas crianças. Eles eram jovens demais para morrer em
suas ruas, jovens demais para serem trocados por pontos de propaganda. Senti que ele precisava
responder a seus críticos.
Por que ele ficou em silêncio?

Por que ele não protegeu seus filhos?
Como ele respondeu às críticas de todo o mundo?
Eu sabia que ele ficaria irritado com a acusação. Trabalhei nos telefones, conversando com
pessoas que conheciam Arafat e o Oriente Médio para descobrir a melhor maneira de formular as
perguntas para que ele realmente respondesse. Reconheça sua estatura, os especialistas me
disseram. Jogue com sua influência e seu ego. Invoque o instinto protetor que um pai sente quando
seu filho está em perigo. Em uma região tão envenenada pela história, enquadre a questão para
olhar para frente, não para trás. Apele para o seu senso de destino. Tudo isso foi um bom conselho.
Nada disso funcionou.
Estávamos sentados na frente de uma sala em uma pequena plataforma que era grande o
suficiente para nossas duas poltronas estofadas de verde e uma mesa de centro com dois
copos e uma jarra de água. Arafat usava seu kaffiyeh, sua marca registrada, um xale
xadrez que ia quase até a cintura. A sala estava lotada. O USA Today descreveu a multidão
como a “crème de la crème do establishment da política externa dos EUA”.
Comecei com algumas perguntas inócuas sobre o encontro de Arafat naquele dia com
o presidente Clinton, a situação no terreno e as perspectivas de retomar as negociações
com os israelenses. Pouco antes de ir ouvir as perguntas, voltei-me para a questão das
crianças. Refletindo o conselho que recebi, creditei a Arafat como o “líder de longa data”
do povo palestino. Procurei reconhecer sua influência invocando “muitos” na América e no
Oriente Médio que disseram que ele tinha uma “oportunidade” de agir. Fiz referência à sua
autoridade e tentei ligá-la ao futuro e às crianças, dizendo que ele poderia chamar as
pessoas “para se afastarem...”. Eu não tinha conseguido tirar a pergunta completa da
minha boca quando ele explodiu.
“Nós somos animais?” ele gritou comigo. Eu continuei, com a intenção de obter um
resposta à pergunta que fiz.
“Especificamente, as crianças…”
Ele saltou da cadeira, balançando o dedo. “Você quer que eu trate nosso povo como
animais?” Ele parecia estar prestes a sair da sala.
“Senhor”, afirmei, “apenas fiz uma pergunta...”
Cruzei as pernas e as estendi para preencher o espaço entre aquela mesa de centro
e nós, bloqueando sua rota de fuga mais óbvia. Depois de alguns segundos que pareceram
uma eternidade, ele se sentou, carrancudo. Nós continuamos.
Foi um momento especialmente embaraçoso porque eu deveria ser ao mesmo tempo
questionadora e anfitriã graciosa. Arafat era um “convidado” do Conselho, cujos eventos
deveriam ser ponderados e dignos. Mas essa pergunta sobre as crianças tinha que ser
feita, e feita sem remorso. Eu deveria ter pressionado mais e me preocupado menos com
civilidade e decoro. Eu não queria perdê-lo, no entanto. Até agora, era hora de perguntas
da platéia.
Uma pessoa retomou de onde eu parei. Ele veio da AIPAC de todos os lugares, do
lobby americano-israelense. Ele fez minha pergunta novamente, desta vez empregando
uma técnica altamente eficaz no questionamento de confronto: ele invocou um terceiro
impecável. Essa tática transfere o ônus da afirmação do questionador para alguém com
experiência, estatura ou autoridade moral. Neste caso, a terceira parte impecável foi a
Rainha da Suécia, que havia comentado muito publicamente sobre o uso de crianças
palestinas no levante.
“Como mãe, estou muito preocupada com isso … as crianças não devem tomar
parte”, disse ela.
P DA AUDIÊNCIA: Sr. Presidente, você poderia comentar sobre a condenação pública

da Rainha da Suécia ao uso de crianças pela liderança palestina na luta contra Israel?
ARAFAT: Uso de crianças?
P: Eu disse a condenação pública da Rainha da Suécia ao uso pela liderança palestina

de crianças na luta contra Israel.
ARAFAT: Uso das crianças? Não posso aceitar esta afirmação. Eu não estou usando
nossos filhos. Estamos trabalhando muito para o futuro… Você é
contra isso? (Pausa por um momento.) Você sabe, alguém da AIPAC deveria ter se
desculpado por matar todas as crianças palestinas. Este teria sido o caminho principal.
Arafat não tinha intenção de abordar a questão diretamente, fosse minha ou de qualquer
outra pessoa. Mas o encontro serviu a um propósito importante: colocou-o no local - e no registro
- para o mundo inteiro ver. Seus apoiadores veriam sua raiva como um desafio; seus antagonistas
veriam petulância. Ainda acredito que foi uma troca importante. Ele ilustrou que as questões de
confronto estabelecem uma agenda e criam um registro histórico.
A troca também mostrou que não importa o quanto você planeje ou quão convincente o
“terceiro impecável” possa ser, você pode se deparar com uma resposta defensiva e furiosa
quando acusar ou confrontar. As pessoas vão vociferar, blaviar ou fugir. Você precisa de uma
estratégia para afirmar o controle que vá além de cruzar as pernas e esperar que a pessoa não
saia da sala.
Às vezes você não pode se preocupar em ser educado.
Perguntando respostas
Quando você adota uma verdadeira abordagem contraditória, você aumenta as apostas.
Perguntar com justa indignação pode rapidamente criar inimigos. Jorge Ramos não tem problema
com isso. Ele não está tentando fazer amigos.
Um dos latinos mais famosos dos Estados Unidos, Ramos é um âncora poderoso e de
princípios da rede de língua espanhola Univision. Ele tem
foi chamado de Walter Cronkite hispânico — exceto que Ramos tem mais de um milhão de seguidores no
Twitter e enfrenta líderes mundiais de maneiras que Cronkite consideraria impensáveis. Ramos foi agredido,
fechado e expulso porque aprecia o confronto a serviço da responsabilidade. Ele a vê como a base da
democracia, transparência e legitimidade.
“Sinto uma missão”, ele me disse. “A maior responsabilidade social que temos é confrontar quem está
no poder. Isso cria um equilíbrio de poder em nosso país e em nosso mundo.”
Ramos está bem ciente de que seu estilo de confronto pode enfurecer e alienar a pessoa que está
entrevistando, especialmente se for alguém no poder. “Sempre presumo que nunca mais falarei com essa
pessoa”, diz Ramos.
Mas até Ramos ficou surpreso quando foi expulso de uma sala cheia de repórteres enquanto tentava
questionar o mais improvável dos candidatos presidenciais, o empresário bilionário Donald Trump. Tendo
concluído que a posição de Trump sobre a imigração era preconceituosa, mal informada e indefensável,
Ramos mostrou-se pronto para lançar perguntas afiadas e enfrentar o homem que liderava as pesquisas e
se tornaria o candidato republicano.
Trump ganhou as manchetes quando declarou que os mexicanos estavam “trazendo drogas. Eles
estão trazendo o crime. São estupradores. E alguns, suponho, são boas pessoas.” Ele pediu um muro ao
longo da fronteira mexicana. Ele prometeu que, se eleito, deportaria 11 milhões de imigrantes
indocumentados. Ele disse que crianças nascidas nos Estados Unidos de imigrantes indocumentados não
deveriam ser cidadãs americanas, embora a Constituição conceda a qualquer pessoa nascida nos Estados
Unidos cidadania plena e instantânea. Para Jorge Ramos, um mexicano-americano que imigrou para os
Estados Unidos quando jovem, essas eram posições ofensivas que ele queria desafiar diretamente.
Em uma coletiva de imprensa lotada em Dubuque, Iowa, Ramos se levantou.

“Eu tenho uma pergunta sobre imigração...” Isso foi tudo o que ele teve a chance de dizer.
“Você não foi chamado. Sente-se”, gritou Trump.

Ramos não faria orçamento.
Trump virou-se para chamar outra pessoa, mas Ramos persistiu.
“Sou repórter, imigrante e cidadão”, disse Ramos, “tenho o direito de fazer uma pergunta”.
Trump fez sinal a um guarda de segurança corpulento para conduzir Ramos para fora da sala.
Ramos protestou em voz alta. “Não me toque, senhor. Você não pode me tocar. Eu tenho
o direito de fazer uma pergunta”.

Em todos os seus anos enfrentando ditadores e homens fortes da América Latina, ele nunca foi
expulso de uma entrevista coletiva.
Após vários minutos e alguns estímulos de outros repórteres, Trump mudou de ideia e permitiu
que Ramos voltasse.
“É bom ter você de volta”, disse Trump com uma cara séria.
“Aqui está o problema com seu plano de imigração”, afirmou Ramos. “Está cheio de promessas
vazias. Você não pode deportar 11 milhões de imigrantes indocumentados. Você não pode negar a
cidadania aos filhos desses imigrantes…”
Trump saltou.
“Isso não está certo”, ele afirmou, dizendo que um “ato do Congresso” poderia mudar o status
dos “bebês âncora” nascidos nos Estados Unidos para pais imigrantes indocumentados.
Ramos tentou outra tática, perguntando: “Como você vai construir um muro de 1.900 milhas?”
"Muito fácil. Eu sou um construtor”, disse Trump com desdém.

E continuou por quase cinco minutos. Ramos afirmando, argumentando, perguntando, Trump
se esquivando.
Olhando para trás, Ramos disse que provavelmente foi expulso porque Trump estava nervoso
com a premissa básica de sua pergunta – que a política de Trump foi construída em “promessas
vazias” – e agravada pela decisão de Ramos de se candidatar. Mas a teatralidade costuma fazer
parte do confronto.
“Sabíamos que tínhamos que fazer duas coisas como jornalistas”, Ramos me explicou.
“Primeiro, levantar-se. Se você fizer uma pergunta sentado, seria um equilíbrio de poder
completamente diferente. E segundo, sabíamos que eu teria apenas alguns segundos para fazer a
pergunta. Eu propositalmente tomei a decisão de continuar fazendo a pergunta, independentemente
do que ele estivesse fazendo.”
Ramos concluiu que o show valeu a pena. Ele fez o seu ponto e colocou
as questões no registro para todos verem.
“Fiz meu trabalho como jornalista e o público – especialmente os latinos – sabe exatamente que
tipo de candidato Trump é. A grande lição é: nunca pare de fazer perguntas. Eu teria fracassado se
tivesse sentado naquela coletiva de imprensa em Dubuque, Iowa”, disse ele. “Eu não sentei. eu não
fui. Eu não me calei.”
Poder de confronto
O estilo de confronto de Ramos está profundamente enraizado em sua experiência e juventude. Dele
o pai autocrático deixava pouco espaço para discussão ou discordância e tinha ideias rígidas
sobre o que seu filho se tornaria — um engenheiro, um arquiteto, um médico ou um advogado.
Mas o jovem Jorge não tinha interesse nesses campos. Para piorar as coisas, ele considerava
sua escola católica uma camisa de força. O lar era muitas vezes um campo de batalha.
“Crescendo, aprendi a enfrentar o homem mais poderoso do meu mundo, meu pai”, disse
ele.
Na escola, ele desafiou outro pai, o padre a quem os alunos tinham que confessar seus
pecados. Este sacerdote também era responsável pela disciplina – muitas vezes dura,
disciplina física. Ramos viu isso como um incrível abuso de poder.
Por que você faz isso?

Como é essa moral?
Ele desafiou o padre diretamente, dizendo-lhe: “Não era certo para um velho
bater em uma criança pequena.”
À medida que envelheceu, Ramos tomou consciência de outro abuso de poder: a política
corrupta de seu país. Mais uma vez, ele sentiu o dever de questioná-lo e expor os
responsáveis. Mas, novamente, ele colidiu com uma cultura que se considerava acima do
desafio e certamente não prestava contas a um jovem repórter. Em seu primeiro emprego na
televisão mexicana, Ramos entrou em conflito com seus chefes e com os censores que
queriam que as histórias fossem contadas à sua maneira. Aos 24 anos, Ramos mudou-se
para Los Angeles para estudar jornalismo na UCLA e seguir carreira nos Estados Unidos. Ele
tem feito suas perguntas desde então. Ele perguntou a Fidel Castro por que não havia
democracia em Cuba. Ele perguntou ao homem forte venezuelano Hugo Chávez sobre seus
abusos de poder e promessas quebradas. Ele questionou o ex-presidente mexicano Carlos
Salinas sobre seu papel no assassinato de um rival político. Ele perguntou ao presidente
colombiano Ernesto Samper sobre as alegações de que ele estava sob o comando de
traficantes colombianos.
Ele não fez muitos amigos. Depois de uma tarefa, Ramos voltou ao escritório para
encontrar um presente arrepiante – um buquê de flores para o funeral. Eles foram entregues
anonimamente logo depois que ele recebeu uma ameaça de morte. Mas Ramos quer fazer
as pessoas no poder sentirem o calor, desafiá-las diretamente em suas promessas quebradas,
contradições flagrantes e mentiras descaradas.
Ramos aconselha que o questionamento de confronto deve ser abordado a partir de uma
posição de força. “As perguntas podem ser usadas como armas. Se você vai confrontar
alguém no poder, tem que haver um elemento de agressividade.” Você deve ter a coragem
de suas convicções e perceber que isso não é uma popularidade
disputa. “Sempre que entro em uma entrevista, assumo duas coisas: se eu não fizer a pergunta,
ninguém mais fará, e estou sempre assumindo que esta pode ser minha última troca.”
Ramos acredita que deveríamos pedir muito mais responsabilidade. Devemos exigi-lo em
todos os níveis de nossas vidas. “Todos nós temos o direito – a responsabilidade – de desafiar
e questionar pessoas poderosas.”
Uma audiência ajuda
Você não precisa de um programa de televisão para ser eficaz ao pedir responsabilidade.
Se você tem o básico – informações sólidas, um objetivo claro para o seu questionamento e
coragem e indignação moral suficientes para enfrentar a autoridade – você pode ter impacto,
especialmente se você entender sua plataforma e conhecer seu público.
Invocar a comunidade é uma das maneiras mais seguras de dar mais peso ao seu caso e mais
vantagem às suas perguntas.
As perguntas de Thomas Wilson eram poderosas. Mas foi o público ao seu redor que tornou
seu apelo impossível de ignorar. Wilson era um especialista da Guarda Nacional do Tennessee.
Ele estava servindo no Iraque em uma época em que um grande número de militares americanos
estava morrendo como resultado de artefatos explosivos improvisados – IEDs – que regularmente
destruíam Humvees e outros veículos mal protegidos. Em uma reunião que deveria ser um
comício – o New York Times descreveu isso como uma “discussão da prefeitura para levantar o
moral com tropas destinadas ao Iraque” – Wilson levantou a mão e perguntou ao secretário de
defesa visitante, Donald Rumsfeld, um par de perguntas bem no meio dos olhos.
Por que nós, soldados, temos que cavar aterros sanitários locais em busca de
pedaços de sucata e vidro balístico comprometido para blindar nossos
veículos?
Por que não temos esses recursos prontamente disponíveis para nós?
O lugar explodiu em aplausos. Wilson estava perguntando o que todos na sala estavam
pensando. Rumsfeld foi pego de surpresa e, estranhamente, sem palavras.
“Agora, acalme-se, acalme-se”, disse ele à multidão. “Inferno, eu sou um homem velho, é
de manhã cedo e estou reunindo meus pensamentos aqui.”
“Era muito incomum que os soldados ousassem confrontar o Sr. Rumsfeld diretamente”,
destacou o Times . Mas as perguntas de Wilson eram pungentes e
preciso e brilhantemente enquadrado. Eles chamaram a atenção para o problema dos veículos blindados
e aumentaram a pressão para resolver o problema. A plataforma de Wilson — uma prefeitura de tropas no
Kuwait — era atraente. Sua comunidade estava se fortalecendo. Ele invocou a multidão e pintou uma
imagem vívida do problema. Ele deu a isso um tom moral e o enquadrou como uma traição vergonhosa
daqueles que estavam lutando e morrendo. E não foi um discurso; foi uma pergunta.
O Pentágono sentiu o calor e intensificou os esforços para fornecer a blindagem de que os veículos
precisavam.
Seja em uma prefeitura ou em uma reunião de equipe, confrontar uma pessoa poderosa não é fácil.
Mas ter uma comunidade ao seu lado cria uma aliança. Suas perguntas se tornam as perguntas do grupo,
mais difíceis de descartar como o discurso de um descontente e mais fáceis de amplificar por causa das
vozes implícitas prontas para se juntar a você.
Se você fez sua lição de casa, está preparado para enfrentar a pressão do encontro e elaborou suas
perguntas de modo a expressar sucintamente o problema e o desafio, pode assumir o ponto alto e exigir
respostas.
Sem saída
As situações, personalidades e dinâmicas dessa linha de investigação variam muito.
Mas se você está enfrentando um político que quebrou uma promessa ou um vendedor que o enganou, um
estudante que colou em um exame ou um funcionário que preencheu um relatório de despesas, você deve
se preparar para uma resposta evasiva ou de confronto.
Questionadores de confronto eficazes precisam ser ouvintes rápidos e intransigentes. É o que bons
advogados fazem em um tribunal e o que bons entrevistadores fazem na frente de uma câmera. Eles captam
o tom de voz e se precipitam na hesitação.
Eles encerraram as tentativas de obstrução ou auto-engrandecimento. Eles mantêm o laser apontado para
a questão central que procuram.
Já falei muito sobre perguntas abertas, aquelas perguntas amplas e não ameaçadoras que convidam
as pessoas a responder como quiserem e ir aonde quiserem.
O questionamento da responsabilidade é diferente. Você quer precisão. Você quer prender alguém. Você
não quer fazer uma pergunta que deixe alguém fora do gancho ou convide um discurso que ela possa usar
para obscurecer o argumento ou mudar de assunto.
Muitas vezes, as perguntas que provocam respostas de uma palavra podem ser os pés-de-cabra mais
eficazes para a verdade. Sim sem perguntas.
Você estava atrasado ontem. Isso é correto?

Você ligou quando sabia que ia se atrasar?
Você pensou nas consequências de estar atrasado?
Eu queria explorar como os advogados aplicam essa estratégia sim-não, então liguei
para Ted Olson, o grande advogado conservador e ex-procurador-geral dos Estados Unidos.
Olson havia argumentado mais de sessenta casos perante a Suprema Corte – incluindo o
famoso Bush v. Gore que decidiu a presidência em 2000, onde o conheci. Em 2009, Olson
surpreendeu muitos conservadores e liberais quando assumiu a Proposição 8 da Califórnia,
que revogou o casamento entre pessoas do mesmo sexo no estado antes que a Suprema
Corte dos EUA tornasse a igualdade no casamento a lei do país.
Olson explicou que os advogados gostam de perguntas sim ou não porque estabelecem
o registro e traçam limites precisos. Eles colocam no registro uma resposta definitiva a uma
ação ou momento específico e dão ao questionador controle quase completo sobre a
testemunha e o depoimento.
“Você basicamente quer canalizar a testemunha para um desses cânions que você
costumava ver em filmes de faroeste”, Olson me disse durante o almoço no centro de DC
A vantagem que os advogados têm de ir a julgamento é que eles estudaram as evidências
e se debruçaram sobre os fatos do caso. Eles depositaram as testemunhas e podem
antecipar o que essas testemunhas dirão.
“É bom fazer as perguntas para as quais você já sabe a resposta – é muito importante
fazer isso”, diz Olson, “e colocar [as pessoas] em um quadro em que você está tendo um
diálogo, deixando as pessoas um pouco à vontade com o ritmo.
E então vá para algum lugar que talvez eles não tenham previsto.”
No artigo que você publicou em 13 de agosto, você escreveu essas

palavras…?
Você acreditou nessas palavras quando as escreveu?
Você ainda acredita nessas palavras?
“E o bom do sim-não é que a testemunha se coloca no registro, e eles estão registrados

categoricamente. O que você não quer no julgamento”,
Olson aconselha, “é um monte de perguntas abertas, porque então a testemunha não tem
limites e pode dizer algo que você não prevê e é prejudicial ao seu caso. Você não quer dar
à testemunha uma oportunidade para uma exposição.”
Olson observa que um juiz ainda pode dar à testemunha a oportunidade de
explicar porque “a maioria das coisas na vida não é sim ou não”. Mas fazer perguntas sim
ou não transmite um propósito e uma estratégia.
Sim ou não pode pintar uma imagem vívida. Oprah Winfrey não fez seu nome
interrogando as pessoas. Confrontação e responsabilidade não são suas marcas
registradas. Mas quando ela se sentou com o campeão de ciclismo Lance Armstrong para
sua primeira entrevista desde que ele admitiu o doping, ela lançou uma série de ataques
cirúrgicos, perguntas sim-não que estabeleceram categoricamente os fatos.
OPRAH: Você já tomou substâncias proibidas para melhorar seu desempenho no

ciclismo?
ARMSTRONG: Sim.
OPRAH: Uma dessas substâncias proibidas era a EPO, que estimula a produção
de glóbulos vermelhos?
ARMSTRONG: Sim.
OPRAH: Você já usou drogas de sangue ou transfusões de sangue para melhorar

seu desempenho no ciclismo?
ARMSTRONG: Sim.
OPRAH: Você já usou outras substâncias proibidas, como testosterona, cortisona

ou hormônio de crescimento humano?
ARMSTRONG: Sim.
OPRAH: Em todas as suas sete vitórias no Tour de France, você já tomou

substâncias proibidas ou drogas de sangue?
ARMSTRONG: Sim.
Tendo conseguido que o herói caído reconhecesse sua culpa, Oprah o levou a uma
longa conversa sobre suas motivações e as consequências de suas ações, juntamente
com a prevalência do doping no esporte que ele traiu.
Armstrong pode ter esperado que a troca fornecesse algum resgate feito para a
televisão. Não. Mas a entrevista mostrou claramente como o questionamento de sim ou
não, culpa ou inocência pode ser eficaz quando o caso é hermético, o
O promotor é disciplinado e as perguntas são precisas e baseadas em informações nas quais

você pode confiar.
“É uma arte, é psicologia, é cérebro, é comunicação e é teatro”
Olson aconselhou. Para o registro.
Força Contundente
Não é sempre que você vê um Lance Armstrong confessando seus pecados. Donald Trump
certamente não se retratou quando Jorge Ramos o pressionou. Mary Landrieu não atribuiria
culpa, não importa quantas vezes Anderson Cooper pedisse. Não consigo pensar em uma
única ocasião em que um político caiu de joelhos depois de ser questionado por perguntas
difíceis para dizer: “Obrigado por me interrogar assim... SIM, eu sou um hipócrita.
SIM, eu menti para o público. É CLARO que não acredito em metade das coisas que digo em
público.”
Mas fazemos essas perguntas para obter respostas onde pudermos. Nós os usamos
para argumentar, para dizer: “O que você disse ou fez não é aceitável e você será
responsabilizado”.
Esteja você enfrentando seu chefe ou prefeito, sua sogra (o que eu não recomendo) ou
o infeliz representante do cliente da companhia aérea que acabou de deixá-lo preso no meio
de sua viagem, suas perguntas importam e fazem uma apontar.
Mas você não quer começar uma briga desnecessariamente e você não quer estar
errado. Questões de responsabilidade não podem ser tiradas no escuro. Eles devem mirar
em um alvo real. Quando você questionar e confrontar, use o conhecimento que você tem e
estabeleça a agenda. Ouça atentamente para controlá-lo. Se você ouvir um discurso, pare.
Se você ouvir dissimulação, chame-o. Se você detectar fraqueza, concentre-se nela. Onde
você detectar evasão, desafie-a. Se alguém falar em círculos ou ignorar a pergunta, reafirme
o controle e pergunte novamente.
Questões de confronto envolvem risco porque colocam relacionamentos e reputações
em risco. Antes de confrontar alguém, pergunte:
O confronto é necessário?
As perguntas são claras e convincentes?
Estou disposto a apostar minha reputação neles?
Afinal, se você estiver errado ou se parecer mal informado ou como um valentão, as

perguntas vão bater em você, não na pessoa que você está tentando segurar.
conta.
Pergunte a si mesmo quando e onde. É apropriado confrontar um subordinado em uma

reunião de equipe? Com outros presentes? Durante o almoço? Ou em uma reunião privada
no escritório? O tempo, o local e a atmosfera desse tipo de questionamento definem a
dinâmica.
Reflita sobre exatamente como você deseja enquadrar suas perguntas. Eles devem vir em
uma série de perguntas curtas e diretas de sim ou não? Ou eles devem ser precedidos por
uma recitação das evidências para enquadrar a questão e estabelecer a premissa? Pense
no tom e se as perguntas devem ser feitas com sarcasmo ou feitas com solenidade, feitas
com tristeza ou raiva. A teatralidade do questionamento de confronto é importante, às
vezes tanto quanto as respostas que você obtém.
Considere o valor do relacionamento. Eu realmente não me importava se eu irritasse

Yasser Arafat ou se eu o visse novamente, embora eu estivesse ciente de que meus
anfitriões provavelmente não queriam que ele saísse. Anderson Cooper não está pensando
em almoçar com Mary Landrieu, e Donald Trump provavelmente não vai comprar um
milkshake de baunilha para Jorge Ramos. Se você vai pedir responsabilidade ou confrontar
alguém com perguntas acusatórias, considere o custo e certifique-se de estar disposto a
pagá-lo.
As perguntas de confronto são os instrumentos de força bruta da investigação. Mas

eles são necessários se quisermos viver em um lugar onde todos respeitem e sigam as
regras e sejam responsáveis por suas ações.
CAPÍTULO 7
IMAGINA ISTO
Perguntas sobre criatividade
PERGUNTAS DE CRIATIVIDADE NOS CONVIDA a pegar o pincel, jogar fora o livro de

colorir e pensar diferente. Eles estimulam nossa imaginação. Eles nos pedem para sair ?
caminho, quebrar as regras da convenção e ultrapassar os limites do possível. Eles nos o
encorajam a buscar a grandeza ou olhar para o futuro, para ver um mundo novo. Eles nos
convidam a sonhar acordado.
Como seria andar por aí como um milionário?
Que ótima pergunta. Ele nos pede para imaginar riqueza e conforto substituindo a tarefa comum
de ir de um lugar para outro. Isso nos leva a imaginar como nos sentiríamos especiais se um motorista
respeitoso fizesse a navegação e se a conveniência substituísse o estresse. Não perca tempo
procurando uma vaga de estacionamento ou chamando um táxi. Não vasculhar seus bolsos por
dinheiro. (Milionários não carregam dinheiro, de qualquer maneira.) Você se espreguiça no banco de
trás, confortável e relaxado, administrando o império. Eficiência absoluta. Sucesso mimado.
É a pergunta que animou alguns sonhadores técnicos em uma sessão de brainstorming tarde da
noite. Travis Kalanick e Garrett Camp estavam “tocando ideias, rimando sobre o que vem a seguir”.
Camp teve uma grande ideia: uma solução para o horrível serviço de táxi em São Francisco. Camp
estava preso à criação de um serviço de carros tão eficiente que as pessoas se sentiriam como se
estivessem andando como milionários. No verão de 2010, a dupla lançou uma pequena empresa.
Chamaram-lhe Uber.
Em quatro anos, a Uber informou que os passageiros estavam fazendo mais de um milhão de
viagens por dia em mais de cinquenta países. Cinco anos depois de seu início, a empresa foi avaliada
em até US$ 50 bilhões. Inspirou a “economia compartilhada”, já que empresas como Airbnb,
Snapgoods e Task-Rabbit refizeram o
como as pessoas viajam, trabalham, compram e fazem negócios em todo o mundo. Então agora
nós sabemos. Se as pessoas tiverem a oportunidade de andar por aí como milionárias, elas farão
isso milhões de vezes.
As perguntas que impulsionam o pensamento criativo são perguntas externas. Eles são
grandes e ousados. Eles pedem às pessoas que se transportem para um tempo, lugar e estado
de espírito diferentes. Eles abrem a porta para a aspiração e ruptura. Eles desafiam o status quo.
Eles reformulam questões em torno de ideias visionárias, talvez até revolucionárias.
Você encontra inspiração nessas perguntas divertidas porque elas convidam a um

pensamento novo e original. Mas você também pode se sentir desconfortável quando eles
desafiam a sabedoria convencional e o mundo que você conhece. Esteja você tentando inventar
a próxima grande coisa, fazer um vídeo maluco para vender carros ou escrever o próximo capítulo
inspirador de sua vida, essa linha de questionamento pode ajudá-lo a criar novas ideias
ambiciosas e trazer pessoas para colaborar e criar ao seu lado.
As perguntas de criatividade pedem que você finja, pois elas o conectam a uma realidade
imaginada, onde os horizontes são mais brilhantes e onde as limitações são eliminadas. São
perguntas que sugerem que tudo é possível.
Isso é o que é andar por aí como um milionário.
As perguntas sobre criatividade podem não lhe render o próximo negócio de US$ 50 bilhões,
mas ajudarão você a montar a melhor sessão de brainstorming que você já imaginou.
Eles o ajudarão a redefinir o mostrador e a pensar em novas maneiras de fazer com que as
crianças cheguem na hora ou comam brócolis. Eles o ajudarão a reunir pontos de vista divergentes
e a pensar em novas maneiras de abordar um problema na comunidade ou no país. Perguntas
criativas podem se tornar uma busca colaborativa por respostas.
Qual é a ideia da varinha mágica?

Nós chegamos. O que estamos fazendo?
Não há obstáculos. O que agora?
O questionamento criativo pede que as pessoas fechem os olhos e imaginem. Dá as boas-

vindas a ideias malucas, dá de ombros ao óbvio e busca alternativas. O questionamento criativo
pede aos companheiros de viagem que:
Definir pontos de vista excessivamente altos. Peça mais a si mesmo e aos outros sem ser limitado
pelas leis da gravidade. Haverá muito tempo para voltar à Terra mais tarde. Se você não mirar
alto, nunca entrará em órbita.
Experimente um pouco de viagem no tempo. O pensamento criativo tem tudo a ver com o futuro,
então vá lá. Coloque suas perguntas no tempo futuro e peça às pessoas que se transportem até lá
com você.
Invoque a realidade imaginada. Encenação. Você está vivendo nesse novo mundo, local de trabalho
ou comunidade. Como é? Olhe para cima, para baixo, 360 graus ao redor. O que você vê? O que
você acha? Qual é o próximo?
Abrace a disrupção. As perguntas que impulsionam a criatividade envolvem pensamentos

perturbadores que podem ser inquietantes, desconfortáveis e, às vezes, completamente subversivos.
É assim que mudamos o mundo.
Além do possível
Os problemas de criatividade alcançam as estrelas. Foi assim que chegamos à lua.

Quando o cosmonauta soviético Yuri Gagarin se tornou o primeiro ser humano a ir ao espaço
em 12 de abril de 1961, uma onda de orgulho patriótico invadiu a União Soviética – e o pânico tomou
conta da América. Os soviéticos estavam vencendo a Guerra Fria no espaço.
O presidente John F. Kennedy consultou os especialistas e colocou seus olhos na lua. Em maio,
ele pediu ao Congresso que financiasse a iniciativa, observando que a escala do projeto era tão
grande que “não será um homem indo à lua, será uma nação inteira. Pois todos nós devemos …
trabalhar para colocá-lo lá.” Então ele começou a vender a ideia, pedindo aos americanos que fossem
ousados, pensassem grande para fazer algo que nunca havia sido feito. Kennedy assumiu o cargo
“pedindo” que a nação pensasse, não sobre o que o país poderia fazer por eles, mas o que eles
poderiam fazer por seu país. Agora ele queria que eles pensassem fora de suas restrições planetárias.
Quando falou na Rice University em setembro de 1962, observando que os Estados Unidos sempre
pensaram grande, ele fez uma série de perguntas.
Mas por que, dizem alguns, a lua?

Por que escolher isso como nosso objetivo?
Por que escalar a montanha mais alta?
Por que, trinta e cinco anos atrás, voar pelo Atlântico?
Fazemos essas coisas, disse o jovem presidente, não porque são fáceis, mas porque são difíceis.
O brilhantismo das perguntas de Kennedy - que foram uma marca registrada não apenas da
lua, mas também de sua presidência em Camelot - estava em sua capacidade de apelar para a
imaginação, grandeza e senso de destino do país. Eles pediram aos americanos que aceitassem
um desafio, olhassem para o futuro e respondessem a um chamado mais elevado.
A resposta não foi unânime. A missão Apollo foi corajosa e brilhante, mas de acordo com as
pesquisas Gallup realizadas antes do pouso, nunca teve o apoio da maioria do público até o dia
em que o módulo lunar realmente pousou na superfície da lua. Mas quando chegou a hora, uma
em cada sete pessoas no planeta assistiu ao pouso na lua na TV. Eu era uma criança no
acampamento de verão e ouvia em um rádio transistorizado a bateria quando Neil Armstrong
pisava em solo lunar e dava um passo pela humanidade e lia em uma placa na perna do Eagle
Lander: “Aqui, homens do planeta Terra primeiro pisamos na lua, viemos em paz para toda a
humanidade.” Naquele dia mágico, 20 de julho de 1969, enfrentamos um desafio extraordinário e
respondemos às perguntas
… de Kennedy de uma forma que cativou o planeta.
Viagem no tempo
Quando pedimos às pessoas que viajem no tempo – para avançar rapidamente para outro lugar,
outro tempo – emitimos um bilhete para o pensamento criativo. Existem poucos momentos na
história humana que rivalizam com a missão à lua, mas visualizamos o futuro todos os dias. É
assim que definimos nossos objetivos e articulamos metas ambiciosas.
Quando comecei meu mandato como curador da minha alma mater, Middlebury College, o
presidente estava nos estágios iniciais de elaboração de um plano estratégico de dez anos. Em
nosso retiro de outono, um facilitador começou com uma pergunta que nos convidou a pensar
criativamente sobre o futuro da faculdade indo para lá.
“É daqui a dez anos”, disse ele, “e os últimos rankings universitários acabaram de
sair. Esta escola está no topo da lista. O que estamos fazendo?"
Ele colocou o futuro na tensão presente. Sua pergunta era uma máquina do tempo.
Assim que entramos, os obstáculos que muitas vezes interferem nas grandes ideias –
considerações práticas como custo, recursos, pessoal e economia – desapareceram.
Passamos por eles e chegamos ao nosso destino, onde éramos os melhores. Em nossa própria
realidade virtual, olhamos ao redor e listamos as qualidades que nos garantiram o primeiro lugar.
Havia um novo centro de ciências, uma nova biblioteca, mais alunos que traziam mais diversidade,
mais professores e mais financiamento. O futuro estava claro!
Todos jogaram. Então trabalhamos para trás para determinar como fazer isso acontecer, desde
a concepção do programa até o financiamento. Hoje, a faculdade tem um belo centro de ciências e
biblioteca. Há mais alunos e mais professores. A escola está no topo das faculdades de artes liberais.
Conseguimos. A realidade imaginada tornou-se realidade real.
Desde aquele retiro, usei essa técnica muitas vezes, pedindo às pessoas que viajassem no
tempo para visitar o futuro e vê-lo por si mesmas. Concebida. São cinco anos no futuro. Sua empresa
passou do número doze no mercado para o número três.
O que você está fazendo?

Quem são seus clientes?
Pelo que você é conhecido?
Do que você tem mais orgulho?
Pergunte sobre o futuro no tempo presente. Depois de articulá-lo, trabalhe para alcançá-lo. Não
há garantias, mas agora você pode perguntar o que será necessário para atingir seus benchmarks,
quem precisa fazer o quê, contra quais probabilidades e a que custo.
Você constrói um tijolo de cada vez. Mas é muito mais fácil quando você conhece o lugar e sabe para
onde quer ir e por quê.
Cortar Cordas
Como as perguntas podem transmitir autoridade e impulsionar a colaboração genuína? Como eles
podem incentivar as pessoas a se apropriarem de uma ideia ou conceito e pensarem de maneira
diferente, serem originais e lutarem pelo verdadeiramente criativo, talvez até mesmo fora do comum?
Eu queria explorar essas questões de uma perspectiva diferente, longe das coisas de alto risco
das viagens espaciais, política e tecnologia. Então decidi ir para onde a imaginação existe por si só:
Hollywood. Agora, quando você pensa em Hollywood, o pensamento profundo pode não ser a primeira
coisa que vem à mente.
No entanto, é um lugar onde a criatividade é uma indústria, onde a colaboração é uma necessidade
de alta tensão e o sucesso é medido em números – classificações e
voltou.
Liguei para meu amigo Tom Hoberman — um advogado superagente em LA que conhecia quase
todo mundo — e pedi que me conectasse com a pessoa mais criativa e curiosa que ele pudesse
imaginar. Em um nanossegundo, ele recomendou Ed
Bernero, um cara incrivelmente criativo cuja trajetória improvável levou um supersônico

carreira.
Ed é um grande homem com uma grande personalidade. Sua voz ressoa e as histórias saem
dele. Ele é um show runner, diretor, escritor e produtor. Ele esteve envolvido com programas de
sucesso como Third Watch, Criminal Minds e Crossing Lines. Ele explora o talento de todos ao seu
redor, empurrando-os para fora de suas zonas de conforto e entrando em suas histórias e
personagens. Ele faz isso com perguntas que colocam escritores, atores e outros na realidade
imaginada da história.
Ed não é um tipo de ator de Hollywood. Ele cresceu duro em Chicago, vendo seu pai bater em
sua mãe. Quando criança, ele chamou a polícia mais de uma vez. Ele via a polícia como seus
protetores. Depois de um período nas forças armadas e empregos em empresas de segurança, ele
se tornou um policial de Chicago. Ele durou quase dez anos - até que ele desistiu para salvar sua
alma.
Sendo o bom contador de histórias que é, Bernero descreve a cena em que percebeu que estava
em apuros, o protagonista confrontando sua vulnerabilidade descoberta. Ed e seu parceiro eram dois
bons policiais em patrulha em um bairro violento. Eles pararam na loja de bebidas onde faziam check-
in todos os dias e onde um cara grande, que chamarei de Lee, os mantinha atualizados sobre o que
estava acontecendo nas ruas. Lee vendeu-lhes cigarros por um quarto do maço. Cigarros baratos,
policiais espertos e todo mundo estava feliz.
Uma noite, Ed parou como de costume, apenas para encontrar um estranho atrás do balcão.
"Onde está Lee?" ele perguntou.
"Eles o mataram esta manhã", disse a mulher. "Um tiro no rosto." Ed ficou atordoado. Ele voltou
para seu carro-patrulha e sentou-se lá. Seu primeiro pensamento: “Onde vou conseguir cigarros por
25 centavos o maço?” Então ele parou. Lee estava morto, e Ed se pegou pensando em cigarros
baratos? Ele balançou a cabeça e olhou para baixo enquanto me contava a história. Foi o momento
em que ele soube que tinha que sair. “Esse trabalho é uma erosão completa de sua humanidade.”
Ed não saiu por mais cinco anos. Mas ele começou a escrever roteiros em seu porão. “Não como
trabalho”, ele me disse, “mas como terapia”.
Um dia, um amigo estava pegando um executivo da NBC no aeroporto para falar na Northwestern
University. A esposa de Ed havia passado para ela um dos roteiros de Ed e pediu que ela o passasse
para o executivo visitante. Em poucos dias, Ed recebeu uma ligação. Coisa boa, foi-lhe dito, fique
quieto. Mais agentes e produtores ligaram pedindo reuniões – invocando alguns dos maiores nomes
de Hollywood: Steven Bochco, John Wells, David Milch.
Três semanas antes de seu décimo aniversário com o departamento de polícia de Chicago
Ed Bernero tirou o dinheiro de sua casa, sacou sua pensão e transportou sua família por todo
o país. Dentro de um mês, ele teve seu primeiro show freelance - com o superprodutor Steven
Bochco no drama policial da CBS Brooklyn South.
Depois disso, ele trabalhou com John Wells no programa de sucesso da NBC Third Watch.
Ed acabou fazendo mais de 130 episódios de dramas policiais de Nova York, muitos deles
baseados em sua própria experiência.
Mas Ed achou Hollywood um lugar estranho – cheio de intrigas de bastidores, egos
hipersensíveis e não faltam bajulação e pose. Diretores, produtores, showrunners e executivos
de estúdio manobram por reconhecimento e influência. Escritores pensam que cada palavra é
uma jóia. Os atores levam seu ofício e a si mesmos muito a sério. Quase todo mundo está
inseguro ou desesperado para conseguir a grande chance e vai dizer qualquer coisa para
conquistá-los com quem está dando as cartas. Ed certa vez escreveu um roteiro deliberadamente
terrível e o levou para uma reunião da equipe para ver se alguém iria ligar para ele. Eles não.
Ele percebeu que, se quisesse obter um trabalho genuinamente criativo de sua equipe e não
apenas suas próprias ideias, ele precisava envolvê-los de maneira diferente. Ele não podia
latir ordens, ele tinha que pedir.
Você não pode tratar as pessoas como marionetes em uma corda, Ed me disse.
A criatividade que Ed quer inspirar requer colaboração. “Quero que todos estejam
envolvidos no show”, disse ele. Começa na sala dos roteiristas, onde as ideias colidem no
meio do pensamento e no ar. A sala é dominada por uma grande mesa delimitada por quadros
brancos e repleta de batatas fritas, pretzels e alimentos energéticos.
É aqui que os escritores de Ed “quebram a história”. Eles anotam uma ideia, chutam pontos
da trama, elementos da história, reviravoltas e imaginam como a coisa toda se desenrola.
Ed quer que seus escritores construam histórias originais, ousadas e surpreendentes –

para “colorir fora das linhas”. Mas ele sabe que se disser aos escritores o que está pensando
sobre uma cena ou um personagem, eles ficarão tentados a seguir em frente, jogar pelo
seguro e dar a ele o que eles acham que ele quer. Então ele usa perguntas para desafiar a sala.
E se o herói chegar atrasado?

E se o bandido errar o alvo?
As perguntas são projetadas para fazer com que os escritores e o resto da equipe espiem
ao virar da esquina, inventando reviravoltas surpreendentes na história. Ed usa essa técnica
para criar uma atmosfera ousada, altamente carregada e divertida. Ele quer brainstorming e
energia. Ele também quer tensão criativa. Ed pode ser uma dor de cabeça
a bunda, e ele sabe disso. Ele enviará scripts de volta para a equipe com correções e reclamações.
Ele vai dizer que algo é terrível. Ele geralmente almoça sozinho em seu escritório. Não é porque
ele é tímido. Ele quer dar a sua equipe o seu espaço. “Eu quero que eles se queixem de mim,” ele
me disse. “Eu quero que eles se importem o suficiente para ficarem chateados. Eu digo a todos
eles, em algum momento durante a temporada você vai me odiar.
Tudo bem. É como uma família. Você pode sair correndo. Você pode se emocionar.”
Ed faz perguntas, não ordens, para desafiar seus escritores.
Como você pode melhorar o personagem?

O que acontece depois?
Mas ele também usa perguntas para fazer as pessoas se sentirem envolvidas e investidas.
“Caso contrário, eles vão esperar em silêncio que você diga alguma coisa, e vão fazer. É o mesmo
com a equipe como em uma sala de redação. Eu posso mudar toda a direção da história apenas
dizendo alguma coisa.” Ed acredita que traz à tona o pensamento mais criativo das pessoas
quando pergunta.
Ele se lembra de filmar uma cena em que um ator interpretando um policial não conseguia
acertar o momento de um movimento crítico. Enfrentando na rua uma mulher que é a principal
suspeita em uma investigação criminal, o policial tem sua primeira oportunidade de interrogá-la.
Ela está agachada e defensiva. O policial a estuda através dos óculos escuros, enviando sinais de
autoridade e acusação. No momento certo, o policial afasta os óculos de sol para fazer contato
visual. Depois de várias tentativas, Ed vê que não está funcionando.
"Pegue cinco!" Ed chama, aproximando-se de seu ator policial para discutir a cena. Ed não diz
a ele: “Na terceira linha, tire os óculos escuros…”. Em vez disso, ele pergunta: “Quando você acha
que esse personagem gostaria de mostrar seus olhos? Esse é o momento em que o suspeito vê
você. Ed quer que seu ator pense em seus olhos, não nos óculos. “Então, quando você quer que
isso aconteça?”
Ao transformar uma direção em pergunta, Ed passou a responsabilidade pela resposta ao seu
ator, pedindo -lhe que imaginasse a cena e resolvesse o problema. Não era apenas sobre suas
falas, era sobre a química entre dois personagens que, por sua vez, moldaram a história. O ator
tinha que senti-lo intuitivamente. A tomada seguinte, lembrou Ed, foi perfeita.
“Os atores são pessoas extremamente emocionais e extremamente sensíveis”, explicou Ed.
“Você não pode simplesmente entrar e dizer a eles. Você tem que encontrar uma maneira de
perguntar e descobrir o que eles estão pensando e valorizando.” Depois de fazer isso, eles ajudam
a responder à pergunta. Agora eles podem fechar os olhos e imaginar.
Ed podia estar falando de qualquer pessoa em qualquer lugar. Se você está tentando criar
uma nova maneira de abordar um problema, se espera que a criatividade flua, sua pergunta pode
ser um convite.
Como você faria isso diferente?

Qual é a sua nova ideia?
Essas perguntas são convites para contribuir e criar. Eles enviam um sinal de respeito. Eles
oferecem um desafio que diz: “você é uma parte valiosa da expedição. Para onde?"
Realidade Imaginada
As questões de criatividade têm uma capacidade quase mágica de transportar as pessoas para um
tempo, lugar ou perspectiva diferente. Eles nos ajudam a chegar a essa realidade imaginada.
Como Ed Bernero, podemos usar essas perguntas para criar uma história original e diferente.
Um editor amigo meu, Jay, convocou um retiro externo com seus principais editores. Ele
começou com um exercício. A hora da crise havia chegado e cada revista teve que cortar seu
orçamento em 50%. Ele perguntou:
O que você corta?

O que você faz?
Você foi começar?
As equipes começaram a trabalhar, priorizando e calculando, cortando pessoal e despesas e

contando páginas, buscando economia na qualidade do papel e marketing.
Eles analisaram o tráfego e os custos administrativos. Embora este fosse apenas um exercício,
todos jogaram junto e levaram a sério.
Então veio a reviravolta. Em um movimento surpresa, Jay devolveu o dinheiro a seus editores.
Cada centavo. Mas ele disse a eles para usar o orçamento que cortaram apenas alguns minutos
antes como sua nova linha de base. Eles poderiam investir o dinheiro que haviam “economizado”
da maneira que quisessem.
O que você vai construir?

Como você vai investir?
Suas respostas ajudaram a transformar as cinco revistas de banca de jornais da empresa e levaram
a mais National Magazine Awards do que qualquer uma de suas rivais. O lucro líquido da empresa
dobrou em dois anos.
Pedir às pessoas que desempenhem um papel e respondam a uma série de perguntas ou um
desafio catalisa o pensamento criativo e a inovação. A consultoria McKinsey & Company examinou as
melhores maneiras pelas quais as empresas podem usar insights da neurociência para liberar criatividade
e ideias inovadoras em seus funcionários.
McKinsey citou o trabalho do neurocientista Gregory Berns, da Emory University, que descobriu que a
criatividade requer “bombardear” nossos cérebros com coisas novas, desconhecidas e diferentes.
Os autores da McKinsey afirmaram que “somente forçando nossos cérebros a recategorizar as

informações e ir além de nossos padrões de pensamento habituais, podemos começar a imaginar
alternativas verdadeiramente novas”. Eles citaram um artigo da Harvard Business Review no qual os
professores Clayton Christensen, Jeffrey Dyer e Hal Gregersen listam cinco habilidades de “descoberta”
para inovadores: associação, questionamento, observação, experimentação e networking. Eles
descobriram que fazer conexões entre “perguntas, problemas ou ideias aparentemente não relacionados”
era o caminho mais eficaz para a inovação e que analogias – comparar uma empresa com outra, assim
como Kennedy comparou Apollo a Lindberg e como os meninos do Uber criaram uma comparação entre
um táxi e a limusine de um milionário – levaram as equipes a “fazer um progresso criativo considerável”.
Eles forneceram alguns exemplos de perguntas que as empresas poderiam usar em uma sessão
de brainstorming, perguntando o que os melhores do negócio fariam no lugar deles, fazendo comparações
que se aplicassem mais de perto aos seus próprios desafios.
Afinal, as questões de criatividade devem ser aspiracionais.
Como o Google gerenciaria nossos dados?

Como a Disney pode se envolver com nossos consumidores?
Como a Southwest Airlines poderia cortar nossos custos?
Como a Zara redesenharia nossa cadeia de suprimentos?
Empurrar as pessoas para fora de seus “padrões usuais de pensamento” é um exercício que
qualquer um pode fazer. Imagine que sua filha acabou de ganhar uma bolsa de estudos integral para
qualquer escola do mundo. Pergunte a ela:
Para onde ela iria?

O que ela estudaria?
Que oportunidades ela teria?
Ou imagine que você foi nomeado CEO da sua empresa.
Quais seriam as primeiras coisas que você faria para melhorar o moral e o
desempenho?
A interpretação de papéis coloca as pessoas, como os atores de Ed, em um lugar

imaginário e pede que desempenhem seu papel. O exercício funciona porque, muitas vezes
sem perceber, os jogadores combinam imaginação com intelecto e entram no jogo. Eles
pensam em um espaço hipotético e elaboram suas respostas para acompanhar um enredo que
não podem controlar ou prever.
Após os ataques terroristas de 11 de setembro, fiz um exercício com cerca de duas dúzias
de governadores de todo o país. Eles se sentaram ao redor de uma grande mesa em forma de
ferradura. Eles sabiam o que estava em jogo e estavam prontos para o jogo. Meu trabalho era
guiá-los pelo cenário para testar a resposta e a prontidão. Abri com um vídeo “reportagem” de
um ataque a um shopping center. Os primeiros relatórios indicavam muitas vítimas. Equipes de
emergência estavam no local, mas era uma situação confusa e caótica. Os noticiários a cabo e
os canais de TV locais tinham embaralhado caminhões, câmeras e equipes. Os “especialistas”
especularam. Vários deles previram mais ataques. Coloquei os governadores no meio dessa
situação e pedi que visualizassem a cena e a resposta deles.
Qual foi a primeira ligação que fizeram?

Quem precisava estar na sala?
O que eles diriam ao público?
Poucos minutos depois do jogo, me virei para um governador de um estado do meio-oeste.

Perguntei-lhe o que ele estava fazendo em meio ao alerta elevado. Observando de perto, disse
ele, mas não muito mais porque seu estado realmente não tinha metas estratégicas e nunca
se considerou seriamente em risco. Fiquei atordoado. Ele realmente achava que alguém estava
imune a esse flagelo?
Então eu adicionei mais alguns detalhes. Eu disse que era editor do Wall Street Journal e
queria ver como o alerta de terror estava funcionando em lugares que estavam fora dos roteiros
mais conhecidos e que anteriormente não haviam enfrentado uma ameaça séria. A tarefa: eles
estão preparados ou são complacentes? O que eles estão fazendo? Eu tinha enviado um dos
meus melhores e mais durões repórteres ao seu estado para fazer a história, eu disse
o governador. Ela estava esperando do lado de fora de seu escritório agora.
O que você vai dizer?

Qual é o seu título?
A expressão do governador mudou. Era como se alguém lhe tivesse dito que sua braguilha
havia caído quando ele se afastou do pódio depois de um grande discurso. Eu podia ver as
rodas girando. Repórteres? Publicidade? Manchetes? Bem, ele disse, ele explicaria como ele
se reuniu com suas equipes de gerenciamento de emergência e de aplicação da lei. Ele estava
coordenando com o Departamento de Segurança Interna. Ele estava monitorando a situação,
exortando as pessoas a ficarem calmas, mas vigilantes. De repente, tínhamos um governador
muito responsável. Ao pedir que ele se imaginasse em um lugar diferente e fictício, eu o
instiguei a pensar hipoteticamente — criativamente.
Depois, um dos principais assessores de gerenciamento de emergências do governador
me chamou de lado e me agradeceu, observando discretamente que as perguntas de
dramatização eram exatamente o que o governador precisava para entender o que estava em
jogo, e que tal cenário poderia realmente acontecer. Precisava imaginar a realidade para apreciá-la.
Pedir Subversão
Pensadores criativos e disruptivos não têm medo de fazer perguntas que ultrapassem os
limites do presente e do possível. Eles vêem o mundo de forma diferente e o desafiam
profundamente. Eles pedem mais de si mesmos e de todos os outros. Às vezes são celebrados,
às vezes são vilipendiados. Que é o que me atraiu para o ex-prefeito de San Francisco. Gavin
Newsom, definido por suas contradições e conhecido por sua vontade de experimentar,
colocou questões que o colocaram na linha de frente de mudanças sociais surpreendentes e
controversas.
Com apenas 34 anos, Newsom foi o prefeito mais jovem eleito em São Francisco em mais
de um século. Ele trouxe uma energia ilimitada, uma determinação conspícua para inovar e
um dos pedigrees mais interessantes de qualquer um que já ocupou o cargo. Ele foi criado por
uma mãe solteira que acolheu filhos adotivos e trabalhou em três empregos para sobreviver.
Atormentado pela dislexia, uma deficiência que exigia aulas especiais e esforço extra, e o
deixava “incrivelmente tímido e inseguro”, Newsom desenvolveu uma maneira diferente de ver
o mundo e uma apreciação mais profunda pelos oprimidos e excluídos.
Quando criança, Newsom teve uma vida difícil. Os alunos riram dele quando ele tentou ler em
voz alta. Os professores o escreveram por falta de engajamento e foco. Ei
abriu caminho pela escola, mas acabou frequentando meia dúzia de escolas diferentes em
oito anos.
Embora a família tivesse pouco, eles tiveram sorte que uma amizade fortuita perdurou.
O pai de Newsom, Bill, foi para a escola com o super-rico Gordon Getty, e eles
permaneceram próximos. O jovem Gavin tornou-se amigo do filho de Getty. Ele saiu com
a família, voou em seus aviões particulares e se juntou a eles em safáris africanos. Os
Gettys gostaram da originalidade de Newsom, seu senso de aventura e vontade de correr
riscos. Eles viram potencial. Mais tarde, eles investiram em seus negócios, o que
impulsionou Newsom à riqueza, fama, influência – e à prefeitura.
Newsom continua sendo um estudo de contrastes. Ele defende o rapaz, mas ele
brinca com grandes apostadores. Ele ama a política, mas odeia o que ela se tornou, muitas
vezes impulsionada por dinheiro, interesse próprio e ideologia. Ele sabe que deve construir
coalizões, mas insiste que ainda assume riscos. Ele tem um orgulho especial em uma
placa em sua mesa. É uma pergunta. Todo mundo que entra em seu escritório vê isso.
O que você faria se soubesse que não poderia falhar?
“Desafio minha equipe e aqueles ao meu redor a perguntar”, ele me disse. E ele se
desafia com isso. Seu primeiro teste, e a polêmica que o definiria como político, aconteceu
menos de duas semanas depois de ser eleito prefeito, quando compareceu ao discurso do
presidente George W. Bush sobre o Estado da União em 2004.
A questão estimulante foi aquela que reverberou em São Francisco – o casamento
entre pessoas do mesmo sexo. O presidente já havia expressado sua feroz oposição a
isso. Ele era um acérrimo defensor da Lei de Defesa do Casamento, que definia o
casamento como uma instituição estritamente heterossexual. Mas neste discurso, Bush foi
mais longe. Ele disse que apoia uma emenda constitucional que consagra o casamento
como uma união entre um homem e uma mulher. O discurso perturbou Newsom, mas um
comentário posterior o enfureceu. Enquanto ele fazia fila para deixar a câmara, Newsom
ouviu uma mulher falando sobre como estava orgulhosa do presidente por enfrentar “os
homossexuais”. Newsom deixou o Capitólio furioso, pensando que era uma coisa boa que
poucos reconhecessem o novo e jovem prefeito de São Francisco gay-friendly.
A primeira pessoa a quem Newsom ligou foi seu chefe de gabinete, Steve Kawa – o
primeiro homem abertamente gay a ocupar esse cargo. Newsom disse a ele que eles
tinham que “fazer algo sobre isso”. Quando chegou em casa, Newsom concordou com sua
equipe. Ele fez as perguntas que vinha se fazendo repetidas vezes desde o discurso do
presidente.
Do que se trata realmente?

Que valores estão em jogo?
Qual foi o ponto de se tornar prefeito?
O que viemos fazer aqui?
A essa altura, Newsom via a questão como uma questão fundamental de justiça e equidade.
Ele estava inclinado a favor de instruir unilateralmente a Prefeitura a emitir licenças de casamento
para casais do mesmo sexo. Inicialmente, até mesmo seu chefe de gabinete gay se opôs. “Ele
lutou comigo”, explicou Newsom. “Ele se emocionou com isso.”
Kawa viu enormes riscos políticos; ele sabia que isso colocaria todos no centro das atenções e
provocaria mais controvérsia, mesmo em São Francisco.
“Ele disse que era difícil o suficiente sair do armário para sua família”, lembrou Newsom.
Mas o prefeito decidiu que os gays tinham o direito de se casar se quisessem.
Quando a Prefeitura abriu as portas em 12 de fevereiro de 2004 – apenas três semanas
após o discurso do Estado da União de Bush – casais gays puderam solicitar licenças de
casamento pela primeira vez. Milhares apareceram. Com certeza, o ato de desafio de Newsom
atraiu a ira de republicanos e democratas.
"A liderança do meu partido ficou furiosa e me leu o ato de revolta", disse ele.
A senadora da Califórnia Dianne Feinstein acusou o jovem prefeito de plantar as sementes para
a derrota dos democratas na eleição presidencial do outono. Newsom não tinha certeza se
sobreviveria à tempestade, mas se manteve firme. Defendendo-se na CNN, ele disse que negar
o direito de se casar “é errado e inconsistente com os valores que este país preza”. Ele
acrescentou: “E se isso significa que minha carreira política termina, que assim seja”.
Sua carreira não terminou. Pelo contrário, ele foi reeleito com 72% dos votos em 2007. Ele
agora é vice-governador da Califórnia com aspirações a cargos mais altos. Na década desde que
a Prefeitura de São Francisco emitiu sua primeira licença de casamento para casais do mesmo
sexo, juízes, legislaturas e, em 2015, a Suprema Corte votou pela legalização do casamento
entre pessoas do mesmo sexo. O que quer que você pense de Newsom, seu papel como agente
de mudança nessa questão pode ser atribuído às perguntas que ele se fez depois de ouvir um
discurso. Eles o forçaram a se afastar do barulho e dos riscos e olhar para a questão de forma
diferente. Eles o levaram a pensar de forma diferente e desafiadora sobre um futuro antes
inimaginável. Perguntas simples.
Do que se trata?
Quais são os nossos valores?
O que fui eleito para fazer?
Perguntas criativas pedem que você feche os olhos e imagine. Eles são aspiracionais,
muitas vezes inspiradores e às vezes subversivos. Eles abraçam o risco e desafiam
nossos cérebros a olhar através de uma lente diferente. Embora possam ser aventureiros,
até emocionantes, também podem ser solitários e controversos.
Você pode fazer essas perguntas aos seus colegas criativos ou às suas partes
interessadas relutantes. Você pode colocá-los como um jogo ou como um desafio. Você
pode enquadrá-los no futuro enquanto pede novas maneiras de pensar e fazer que o
levarão até lá. As perguntas sobre criatividade são perguntas ousadas e libertadoras
que convidam você a enfiar a cabeça nas nuvens, perguntar mais a todos e imaginar o
quão longe você pode ir.
O que você faria se soubesse que não poderia falhar?

CAPÍTULO 8
O PROBLEMA SOLUCIONADO
Assuntos de Atribuição
COMO VOCÊ PODE USAR o poder das perguntas para construir uma equipe, esclarecer sua
missão e definir seus objetivos? Como você pede que as pessoas se juntem a você em parceria
para fazer a diferença no mundo ou no seu trabalho? Você pode estar tentando arrecadar
para um ? causar ou organizar uma atividade no bairro, procurando um programa de orientação
dinheiro
no
escritório para trabalhar com alunos em risco ou lançando uma campanha de mídia social para
mobilizar as pessoas para combater o aquecimento global. Talvez você precise revigorar sua equipe
para competir com o novo negócio na cidade que contratou um monte de jovens figurões.
As perguntas da missão pedem mais de todos. Eles ajudam você a atrair as pessoas para uma
conversa genuína sobre objetivos compartilhados e o que todos podem trazer para a tarefa. Eles
ajudam você a transmitir suas prioridades. As perguntas da missão exigem que você fale menos e
ouça mais.
Neste capítulo, você verá como pode conectar as pessoas a um propósito e forjar uma missão
comum. Você aprenderá a fazer perguntas que podem levá-lo da conversa à colaboração. Meu amigo
faz isso para alimentar o mundo. Uma das marcas mais icônicas fez isso e transformou valores
compartilhados em uma receita de sucesso que construiu uma legião de funcionários e clientes fiéis.
Um líder em filantropia extrai de páginas de grandes perguntas para nutrir relacionamentos e arrecadar
milhões de dólares.
Fique bom nessas questões de missão e você será capaz de fazer mais do que construir uma
equipe. Você o inspirará ao ajudar as pessoas a descobrir seu propósito, encontrar um papel que elas
possam desempenhar e colaborar para que as coisas sejam feitas. Ao pedir que as pessoas se
inscrevam e participem, você está pedindo que elas:
Identifique sua missão. Determine e veja onde as experiências se cruzam.

Você se importa com o quê? O que você gostaria de mudar, consertar ou construir?
Compartilhe valores. Descubra se você está remando para o mesmo lugar. Quais são seus princípios
fundamentais? Onde está o seu verdadeiro norte? Como podemos fazer parceria?
Desempenhe um papel. Descubra o que cada parte adiciona à equação. O que os outros estão
preparados para fazer sobre o problema? Qual é a sua experiência, sua paixão, sua capacidade?
Aponte alto. As pessoas ficam entusiasmadas com grandes ideias. Quão ousados podemos ser? Como
vamos mudar o mundo?
Esteja você arrecadando dinheiro para uma universidade ou tentando fazer com que seus filhos
participem de uma instituição de caridade local, pedir às pessoas que dediquem tempo, energia ou
dinheiro a uma causa é um grande negócio. Eles precisam se preocupar com o seu esforço e querem
fazer parte dele. Eles têm que acreditar em você e em seus objetivos. Então, pergunte sobre valores e
prioridades. Descubra o que ressoa e onde estão seus interesses comuns. As respostas podem levar à
colaboração e ao compromisso.
Ouvindo Objetivos Comuns
Ed Scott e eu nos conhecemos em Nova York em 2012, quando eu falava sobre o estado lamentável da
política americana. Muito ruim, eu disse. Polarizado, paralisado, desagradável. E a mídia? Eles não
estão ajudando. Feliz em infestar uma controvérsia ou escândalo, lenta em cobrir soluções ou
compromissos, a mídia traz um microscópio 24 horas por dia, 7 dias por semana, para as bactérias da
política. O público também tem responsabilidade, eu disse. Os eleitores devem fazer sua lição de casa
para separar o que é real do que é barulho. Eles precisam responsabilizar os políticos, a mídia e eles
mesmos.
Depois da minha palestra, Ed disse que tinha algumas ideias que queria discutir. Marcamos uma
reunião algumas semanas depois em meu escritório. Enquanto me preparava para nossa reunião,
aprendi que Ed se preocupava com muitas coisas – saúde pública, HIV/AIDS, autismo, educação,
engajamento cívico. Fiquei sabendo que ele ganhou muito dinheiro com tecnologia e, desde que saiu,
investiu discretamente em causas e negócios. Ele ajudou a iniciar o Centro para o Desenvolvimento
Global; Amigos da Luta Global Contra Aids, Tuberculose e Malária; o Centro Scott para Tratamento do
Autismo no Instituto de Tecnologia da Flórida; e o Programa de Bolsas Scott Family Liberia.
Nós colocamos no campus na modesta sala de conferências no corredor do meu escritório. Ed falou
sobre sua exasperação com o processo político, sua frustração
com a mídia, sua preocupação de que o público estivesse mal informado e sua determinação
em fazer algo a respeito. Eu queria entender o que ele estava pensando.
O que te preocupa mais?
Políticos saindo com ideias vazias e frases de efeito ridículas que abafam o debate
sério sobre problemas reais.
Onde está o problema?
Em campanhas intermináveis, alimentadas por contas bancárias sem fundo, ideologia

cega e mídia dispersa.
Quais são as consequências?
As pessoas têm mais opiniões do que fatos. Precisamos obter informações melhores
por aí – informações verificáveis, sem falhas e não partidárias. Fatos, não opiniões sobre
onde e como os Estados Unidos gastam dinheiro em ajuda externa, educação, infraestrutura,
empregos, mudanças climáticas e muito mais. As pessoas devem ter informações sobre
empregos, economia e comércio global. Dessa forma, Ed achava que talvez tivéssemos
um país onde a política e as grandes decisões se correlacionassem mais intimamente com
a realidade.
O que poderíamos fazer sobre isso?
Depois de horas de brainstorming, tivemos uma ideia. Ed forneceria financiamento e

construiria um conselho de consultores para “Face the Facts USA”. Reuniu estudantes de
graduação e pós-graduação e jornalistas profissionais para produzir um site, vídeos,
infográficos, especiais de TV e eventos ao vivo baseados em fatos originais e profundamente
pesquisados - 100 fatos nos 100 dias que antecederam as eleições de 2012. Era uma ideia
ambiciosa com uma pista absurdamente curta.
Desenvolvemos e lançamos nosso projeto fact-a-day em apenas três meses.
Entregamos nossos fatos diários a organizações de notícias, talk shows e grupos cívicos.
Usamos as redes sociais para construir audiência. Embora nosso projeto não tenha
mudado o mundo nem transformado a política, mostramos que era possível conduzir
conversas baseadas em fatos indiscutíveis e diretos.
Ed e eu descobrimos nossos objetivos comuns perguntando um ao outro sobre o
desafios que o país enfrentou e ouvindo atentamente uns aos outros enquanto discutimos ideias sobre o que
deveria ser feito e o que cada um de nós poderia contribuir.
Ed é um homem de consciência e visão clara. Colaborar com ele foi ricamente recompensador.
“Tento consertar as coisas com as quais me importo”, disse Ed, “impulsionado por valores e missão”.
A Proposta de Valor
Perguntar sobre objetivos e interesses - e ouvir atentamente as respostas - impulsiona Karen Osborne. Karen
iniciou o Osborne Group para fornecer conselhos e instruções sobre angariação de fundos para escolas e
organizações sem fins lucrativos que dependem da filantropia e arrecadou dinheiro para hospitais, escolas,
organizações de pesquisa, grupos cívicos e cidades. Ela se baseia em páginas de perguntas que compôs para
criar uma discussão personalizada. Como um menu em um restaurante, ela oferece perguntas iniciais para
você começar, depois pratos principais para mastigar e sobremesas para terminar com uma nota alta. Eu a
conheci por meio de um colega que ouviu Osborne falar e ficou impressionado com sua visão sobre o poder
das perguntas para estabelecer uma missão compartilhada e associações significativas.
Osborne cresceu no sul do Bronx. Sua família havia emigrado das Índias Ocidentais. Seu pai, um gerente
da Administração da Previdência Social, era praticamente a única pessoa que ela conhecia com um emprego
de colarinho branco. Os vizinhos nos duplex ao redor deles — afro-americanos, italianos e judeus — eram
principalmente bombeiros, policiais, trabalhadores do trânsito e professores. Cercada pela diversidade muito
antes de ser celebrada, Osborne foi cativada pelas pessoas ao seu redor, cada uma delas um personagem
atraente, cada uma em busca de alguma forma do sonho americano. Leitora voraz, a jovem Karen devorava
cinco ou seis livros por semana. Adorava se perder na leitura, conhecer os personagens e suas aventuras,
imaginar os lugares que os livros a levavam.
Na faculdade, Osborne se formou em literatura inglesa, esperando ser escritor. Mas ela não podia se dar
ao luxo de passar anos no sótão esperando encontrar o grande romance americano. Então, depois da
faculdade, ela conseguiu um emprego em Tarrytown, Nova York, ajudando a descobrir como ter acesso a
financiamento estadual e federal. Ela ficou boa nisso.
Ela começou a trabalhar com universidades, hospitais e outras organizações sem fins lucrativos que precisavam
arrecadar dinheiro.
Quando montou sua própria empresa de consultoria, Osborne desenvolveu um conjunto de perguntas para
ajudá-la a identificar com o que as pessoas se importam, onde e por que doam. Ela perguntou sobre seu
trabalho, paixões de vida, metas e objetivos. Se eles tivessem
um histórico de doações filantrópicas, ela queria saber de onde vinha, com o que se conectava.
Quais valores sustentam sua tomada de decisão filantrópica?
As perguntas de descoberta de Osborne geram uma conversa. Eles perguntam com o que as
pessoas se importam e as motivações por trás de sua paixão. Talvez alguém tenha perdido um parente
com câncer ou tenha se emocionado com uma experiência com jovens em risco. Se eles estão agora em
posição de fazer algo mais sobre o problema, o que eles farão?
“Em uma visita de descoberta, estou tentando aprender o suficiente sobre você para poder criar uma
estratégia que posso desenvolver para que você tenha uma experiência alegre”, diz ela.
Como você gosta de estar noivo?

Como nos encaixamos?
As perguntas de “construção de relacionamento” de Osborne definem princípios e objetivos e

conectam ações passadas com aspirações futuras. Eles estabelecem uma conversa e constroem um
relacionamento.
Quais são os princípios orientadores que o ajudaram na vida?

O que você espera realizar com sua filantropia?
Quais valores você apoia consistentemente?
Osborne faz perguntas para obter respostas, mas ela também pede para ter certeza de que a outra
pessoa está falando. Ela me explicou que sua experiência corrobora a pesquisa: “As pessoas esquecem
o que ouviram, mas lembram de quase tudo o que dizem”.
Imagine que você está tentando arrecadar dinheiro para uma nova ala pediátrica de câncer no
hospital local e está procurando líderes comunitários para ajudar. Você leva James para almoçar para ver
se ele vai se juntar à causa. Você pode falar por vinte minutos e explicar a nova ala, o que ela fará, por
que é necessária, quem mais a está apoiando, ou você pode perguntar a James sobre a iniciativa.
O que você ouviu sobre o projeto?

Você está familiarizado com o que a nova ala nos permitirá fazer?
O que você acha que isso vai significar para a comunidade?
Se James disser: “Isso pode fazer uma enorme diferença para essas crianças”, ou falar sobre o
que leu ou ouviu sobre o projeto, ou se refletir sobre um amigo que teve um filho com câncer, ele terá
entrado na conversa de forma mais pessoal do que se ele apenas sentasse e ouvisse. Suas perguntas
o levam a responder e se envolver. Esse é um passo crítico, diz Osborne, se as pessoas vão abraçar
uma causa para a qual vão fornecer apoio financeiro significativo.
Quer que as pessoas compareçam à sua reunião de classe e dêem dinheiro? Faça com que
falem sobre o que fizeram no último dia na escola ou sobre a noite que passaram quando estavam
trabalhando no papel mais difícil de suas vidas. Pergunte a eles sobre seu jogo favorito em casa ou
seu melhor amigo. Convide-os a contar histórias sobre o que o lugar significou para eles e a diferença
que fez. Em seguida, conecte-o de volta aos fundamentos.
Como você usou a educação que recebeu desta instituição?

Que valores você aprendeu?
Existem maneiras pelas quais você gostaria de ajudar a próxima geração de
alunos?
Suas perguntas passam para o próximo nível: como vocês podem trabalhar juntos? Eles buscam
engajamento genuíno, e Osborne insiste que o engajamento é a chave para a filantropia. Ela citou um
estudo do Bank of America sobre pessoas ricas que eram filantrópicas. Quanto mais eles estavam
envolvidos em uma iniciativa, mais eles davam para ela. Se seus filhos estivessem envolvidos, eles
davam ainda mais.
Conecte a paixão à missão e você pode gerar entusiasmo e envolvimento significativo.
“Agora estou empolgado com o resultado e começo a me ver como doador”

Osborne me instruiu. “E [não é] apenas meu dinheiro, mas meus interesses, meu capital intelectual,
meu capital humano, meu capital de rede e como posso aproveitar todas essas coisas para ajudar a
resolver esse problema junto com você, em parceria com você. Estamos pedindo muito mais do que
dinheiro.” Você definiu e está perseguindo um objetivo comum.
Mudar o mundo
Depois de estabelecer a missão e concluir que seus objetivos coincidem, você pode começar a pensar
no próximo passo: realmente fazer alguma coisa.
Como será sua parceria?

Até onde você vai chegar?
Quem vai fazer o quê?
O que você pode realizar?
Meu amigo Rick Leach fez essas perguntas durante toda a sua carreira, lidando com
alguns dos desafios mais difíceis do mundo. Ele ajudou a liderar os esforços de imunização
infantil, campanhas antitabagismo e programas para reprimir o tráfico de drogas falsificadas.
Em 1997, ele iniciou o Programa Mundial de Alimentos dos EUA, que apoia o Programa
Mundial de Alimentos, o maior programa humanitário do mundo para combater a fome.
O objetivo da organização deixaria Karen Osborne orgulhosa por sua ousadia, clareza
e grande questão.
Imagine um mundo sem fome… o que seria necessário?
Leach angaria apoio, levanta dinheiro e encontra parceiros nos negócios e no governo
para apoiar os esforços para levar alimentos desesperadamente necessários às vítimas da
seca, pobreza, guerra e desastres naturais. Para um trabalho tão assustador e urgente – há
mais de 700 milhões de pessoas que enfrentam insegurança alimentar no mundo, incluindo
mais de 60 milhões de pessoas deslocadas pela guerra – Leach é um dos caras mais
otimistas que já conheci. Ele muitas vezes cumprimenta os amigos com um alto “Querida!” a
meio quarto de distância. Ele tem um sorriso firme sob o bigode grosso. Ele acredita
apaixonadamente na capacidade da humanidade para o bem, embora tenha olhado para
seus lugares mais escuros e desolados.
Leach reuniu algumas das maiores empresas, agências governamentais, ONGs e
milhões de milhares de cidadãos para sua causa. Para atrair pessoas para os movimentos
sociais, acredita ele, é preciso engajar sua curiosidade e conectar paixão com missão. Ele
se concentra em transformar o compromisso em ação concreta.
“Trata-se de fazer perguntas com sinceridade e aprender a aprimorar mais plenamente a
necessidade em busca da oportunidade de atender à necessidade”, ele me disse. Leach é
um organizador.
Seu modelo para parcerias é construído em quatro perguntas.
Como definimos o problema?

Quais são as estratégias para resolver o problema?
Qual é o objetivo?
Como podemos todos desempenhar um papel na consecução do objetivo?
Leach está especialmente interessado em responder a essa última pergunta. É assim que
ele e sua equipe sabem a quem pedir dinheiro, tempo, logística e suporte quando uma crise
irrompe.
“Tudo volta para 'Qual é o problema?'”, explicou Leach. "O que nós
precisa abordá-lo? Qual é o seu papel?”
Ele oferece a crise do Ebola de 2015 como exemplo. Quando o Ebola chegou, a
alimentação e a nutrição rapidamente se tornaram um dos grandes problemas, já que áreas
inteiras de alguns países foram fechadas. O negócio parou. Leach recorreu ao seu patrocinador
de longa data, a UPS, conhecendo sua capacidade em logística. Com áreas de preparação em
todo o mundo, a empresa entrega 18 milhões de pacotes todos os dias. Leach perguntou se a
UPS ajudaria a distribuir alimentos, suprimentos médicos, geradores e equipamentos. A UPS concordou.
A empresa forneceu apoio logístico inestimável, usando suas instalações em Colônia para
reunir materiais, equipamentos e suprimentos de socorro e transportá-los para a África
Ocidental para uso da comunidade humanitária. O Programa Mundial de Alimentos distribuiu
alimentos para mais de 3 milhões de pessoas no ano e meio após o surto de Ebola.
A abordagem de Leach para mobilizar pessoas e definir papéis pode ser aplicada em
praticamente qualquer nível – quer você esteja tentando mudar o mundo ou a cidade onde
mora. Você pode querer organizar seus amigos no trabalho e lançar um programa de orientação
no ensino médio ou envolver seus vizinhos para desistir de alguns fins de semana e limpar a
beira do rio. Talvez você queira arrecadar dinheiro para a agência que fornece moradia para
deficientes. Reúna boas pessoas e use as perguntas de Leach para definir o desafio, considerar
estratégias e definir papéis.
Milhares de pessoas comuns – 25.786 para ser exato – contribuíram para sua organização
em 2015. Compromisso como esse é o que o inspira a ir trabalhar todos os dias e manter seu
otimismo.
“A fome é um problema solucionável”, diz ele em sua maneira completamente confiante.
"Nós podemos fazer isso."
Compartilhando trabalhos
Descobrir um propósito compartilhado pode significar mudar o mundo. Ou pode ser sobre
mudar sua vida e fazer parceria com alguém que compartilhe seu senso de aventura.
Para Ben Cohen e Jerry Greenfield, encontrar seus valores compartilhados foi fácil;
descobrir como agir sobre eles foi a parte mais difícil.
O que realmente gostaríamos de fazer?
A história deles é bem conhecida. Eles se conheceram na aula de ginástica da sétima série,
onde, por sua própria admissão, eram os “garotos mais lentos e gordos da classe”. No ensino
médio, eles se tornaram melhores amigos. Jerry frequentou o Oberlin College. Ben começou na
Colgate, antes de desistir. Jerry pensou na faculdade de medicina, mas foi para a cerâmica.
Ambos gostavam de comer. Eles consideraram entrar no negócio de bagels, mas o equipamento
custava muito mais do que eles, o que era praticamente nada. Então eles decidiram fazer sorvete.
E com isso nasceu a Ben & Jerry's.
Com apenas um curso por correspondência de US$ 5 sobre fabricação de sorvetes, eles não
estavam exatamente na fila para a Forbes 100. O que eles tinham , no entanto, eram valores e
objetivos profundamente compartilhados. Bem simples. Em seu livro, Ben & Jerry's Double-Dip,
eles escreveram: “Queríamos nos divertir, queríamos ganhar a vida e queríamos dar algo de volta
à comunidade”.
Que valores trazemos para a empresa?
Eles abriram sua primeira loja em Shelburne, Vermont, em 1978. Em 1990, eles se tornaram
uma marca icônica conhecida por produtos de qualidade e uma voz distinta. Eles construíram a
empresa em torno de valores. Eles buscaram ideias de funcionários por meio de pesquisas em
toda a empresa. Eles perguntaram sobre o produto, o local de trabalho e suas causas.
Como incorporamos valores em nosso trabalho e atividades?
Ben e Jerry traduziram seus valores em ações públicas. Eles lançaram uma fundação para
apoiar causas da comunidade e criaram um modelo de remuneração que inicialmente limitava o
salário dos chefes a não mais do que cinco vezes o salário mais baixo dos funcionários. Eles
defenderam uma série de causas públicas, estampadas em cada pote de sorvete: 1% pela Paz
(1988); Tome uma posição para crianças (1992); Rock the Vote (2004); OGM? Obrigado, mas
NÃO (2013), para citar alguns. Embora a empresa tenha mudado desde que Ben e Jerry realmente
possuíam e administravam o lugar, ela manteve uma boa parte de seu DNA. A empresa ainda faz
essas perguntas a seus funcionários.
Se você deseja lançar uma empresa, entrar em parceria ou iniciar uma

negócios dirigidos, faça perguntas de missão para testar o compromisso e a direção.
Como a ideia reflete seus valores?

Outros acharão isso digno?
Qual é a chamada mais alta do adesivo de pára-choque?
Você pode definir papéis e as pessoas vão querer preenchê-los?
Talvez você descubra a próxima Cherry Garcia.
O que te traz aqui?
Na extremidade superior do espectro corporativo, as perguntas são ferramentas eficazes para

definir o propósito e motivar a missão. Aprendi o quão poderosos eles podem ser com Diana
Oreck, que trabalhava para o Ritz-Carlton na época em que nos conhecemos. Ela explicou
como a empresa usa perguntas para imbuir seus funcionários com sua ética “padrão ouro”.
Nós nos encontramos em um daqueles vôos lotados que provocam comiseração entre
estranhos sobre instintos de sobrevivência e habilidades contorcionistas.
Nossa conversa na “classe econômica” acabou sendo extremamente irônica, já que Oreck é um
conhecedor de primeira classe. Ela vem da famosa família que fez fortuna em aspiradores de
pó. Crescendo no México, ela costumava viajar com seus pais enquanto eles cuidavam dos
negócios. Eles freqüentavam bons hotéis e a jovem Diana se apaixonou pelo glamour e mística
dos lugares mais extravagantes e exóticos em que se hospedaram - aqueles com saguões
ornamentados e pessoas misteriosas de todo o mundo. Se eles ficassem tempo suficiente, ela
descobriu que a equipe se tornava uma família. A aventura foi emocionante. Ela entrou no ramo
hoteleiro, deixando aspiradores para os parentes.
O Ritz-Carlton possui mais de oitenta hotéis em vinte e seis países. Com receita de mais
de US$ 3 bilhões por ano, os hotéis empregam 38.000 pessoas. Seu objetivo é dominar o
negócio de hospitalidade de luxo e criar fidelidade genuína à marca em seus clientes abastados.
Neste mundo supercompetitivo, Oreck me disse, os visitantes esperam um serviço que vai além.
“Se você tem um cliente satisfeito, você apenas atendeu às necessidades dele. Neste
ambiente isso não é suficiente. Você precisa superar as expectativas.” O cliente não pode ser
apenas uma transação e uma “cabeça na cama”. Tem que haver alguma coisa
mais.
A Oreck treinou gerentes e funcionários do Ritz-Carlton para entender e compartilhar os

missão para que pudessem cumpri-la. Comprometida com experiências “únicas e

memoráveis” que transformarão os hóspedes em “clientes para a vida”, a empresa quer criar
uma experiência que “desperte os sentidos, incuta bem-estar e satisfaça até os desejos e
necessidades não expressos de nossos hóspedes”.
O que nos define?

O que nós apoiamos?
Como cumprimos a promessa?
Em reuniões de equipe e outras reuniões, os funcionários são questionados sobre suas

ideias e sugestões, seus sucessos e fracassos. Eles são encorajados a contar histórias —
as boas, as ruins e as inacreditáveis. Eles encenam cenários hipotéticos para ver se estão
vivendo de acordo com o credo que lhes foi ensinado. Um jovem casal chega ao restaurante
com uma criança. Qual é a primeira coisa que você diz, a primeira coisa que você faz? Um
casal mais velho chega ao check-in e a mulher parece estressada e irritada. O que você diz?
Oreck chama isso de “radar ligado, antena para cima”, impulsionado por boas perguntas,
escuta cuidadosa e treinamento completo. Ela explicou que todos os funcionários que
lidavam com hóspedes tinham autoridade para gastar, creditar ou descontar unilateralmente
até US$ 2.000 por dia para “fazer certo ou encantar”. Se você vai construir uma força de
trabalho que compre a cultura, explicou ela, você precisa capacitar e engajar seus
funcionários.
“Como funcionário, se eu tiver que correr para o gerente toda vez que quero ajudar um
hóspede, a empresa está me dizendo que sou estúpido demais para ajudar, ou vou entregar
muito, ou você como o empresa estava brincando quando você disse que confiava em mim.
O treinamento do Ritz-Carlton ensina os funcionários a usar suas próprias perguntas
para criar relacionamentos com os hóspedes e cumprir a missão. Um convidado vai até o
concierge e pergunta onde fica a loja de presentes. Em vez de simplesmente direcionar o
cliente para o corredor, o concierge, quando possível, acompanhará o hóspede no meio do
caminho e poderá perguntar: “O que o traz à nossa adorável cidade?” Se o hóspede disser
que está na cidade para uma degustação de vinhos, o concierge pode usar as informações
para recomendar um restaurante com uma adega incrível.
As perguntas não ganham a guerra se não forem acompanhadas de uma escuta ativa e
eficaz. “Temos uma proporção: duas orelhas e uma boca”, observa Oreck, me dizendo que
a equipe do hotel deve fazer “conexões emocionais”. Ela aconselha a todos que treina a
ouvir atentamente os indicadores emocionais — alegria, raiva, frustração. Seu plano de aula
é focado na missão: crie essa experiência que
levar a um “cliente para toda a vida”.

Ritz-Carlton não é caridade. É um grande negócio. Mas, como a Ben & Jerry's e o Programa
Mundial de Alimentos dos EUA, ela não pode ter sucesso com sua missão dourada se as pessoas que
trabalham lá não forem convidadas a fazer parte dela e executá-la.
Pedindo para ouvir
Ao longo deste livro, conectei a disciplina de pedir à arte de ouvir — ouvir profundamente e ativamente.
No caso de perguntas de missão que buscam um propósito compartilhado, você está ouvindo
comentários e pistas que revelam motivações, ambições e capacidade que se alinham com sua missão.
Se você está pedindo a Jordan para apoiar sua causa, você está ouvindo indicações de seu
compromisso e paixão. Você está ouvindo comentários que mostram otimismo ou indignação, inspiração
ou indignação, ou alguma expressão para sugerir que Jordan concorda que a sua causa é digna e ele
está interessado em fazer algo para promovê-la.
Se você estiver conversando com Clara sobre o financiamento de um negócio, ouvirá atentamente
qualquer coisa que ela diga sobre a viabilidade da ideia, sobre o mercado ou o plano de negócios, ou
sobre a concorrência ou o fluxo de caixa. Você está ouvindo lugares escondidos ou inesperados para
explorar e se conectar. Se você ouvir uma sugestão sobre a satisfação que vem de doar, você tem
outro tópico para perguntar:
O que você apoiou que realmente fez a diferença?
“Ah, isso é fácil”, Clara poderia dizer, “Foi o trabalho que fizemos na casa de crianças doentes.
Vimos o lugar maravilhoso ser construído. Ajudou famílias inteiras a superar sua provação.”
Como você se envolveu nisso?
“Nós nos encontramos com essa mulher incrível que nos impressionou tanto com sua
compromisso e sua abordagem. Sabíamos que ela conseguiria fazer isso.”
É aqui que entra a escuta atenta e uma pergunta de eco.
Nós?
“Sim”, vem a resposta. “Meu marido e nossa filha, Emma. Nós fazemos
essas decisões como uma equipe.”
Você acabou de aprender informações essenciais sobre por que a família doa, o que torna um
projeto confiável e, mais importante, como eles doam em família. Você constrói o relacionamento
de acordo.
Karen Osborne aconselha que todos nós podemos ser melhores ouvintes. Primeiro, considere
que tipo de ouvinte você é.
Você ouve dados, fatos e detalhes?

Você se identifica com as histórias porque se relaciona com as pessoas?
Você responde à emoção?
O que lhe interessa e chama sua atenção?
O que o leva a responder?
Quão difícil é ficar em silêncio?
Descobrir que tipo de ouvinte você é o ajudará a ouvir melhor e a criar perguntas e áreas mais
precisas para acompanhamento.
Em seguida, identifique seus pontos fracos.
Você é um interruptor?
Você é alguém que tem que conduzir uma conversa; quem tem que preencher
silêncios e pausas?
Sua mente vagueia?
Você olha para baixo e faz e-mail?
É porque você tem problemas para se concentrar ou está apenas entediado?
Você consegue identificar os tipos de conversas ou os pontos ao longo do
caminho quando sua mente pode vagar?
Você sofre da “síndrome do eu”, um hábito de transformar instantaneamente o
que acabou de ouvir em um comentário ou referência a si mesmo?
Se você ouvir atentamente a si mesmo e aos outros, descobrirá quantas pessoas caem na
armadilha da “síndrome do eu” e com que frequência isso ocorre.
Eva está conversando com Tom, que conta a ela sobre um menor porque sofreu um acidente
ontem. Eva diz: “Sim, eu tive um para-choque assim no ano passado…”
John está conversando com um colega de trabalho que está preocupado que seus prêmios de
seguro mais altos vão acabar com o aumento deste ano. John diz: “A mesma coisa aconteceu
comigo no ano passado…”
Você está falando com aquele doador em potencial novamente, que diz que o melhor lugar em um
hospital é a maternidade. Você diz sim! Quando minha esposa teve nosso filho…”
Pare! Mantenha o foco em ouvir e perguntar. Mantenha suas perguntas como seus olhos, fixos nessa
outra pessoa, no projeto que você está discutindo e nos objetivos compartilhados . As perguntas da missão
exigem uma escuta altruísta. Fale sobre nós, não sobre eu. Pergunte mais, fale menos. Esta conversa é
sobre objetivos comuns, não sobre o que você pensa ou o que você fez. Entenda a conexão entre a
pergunta e a escuta. O general Colin Powell tem uma regra de 30%: quando você estiver conduzindo uma
reunião, fale 30% do tempo; que o força a ouvir 70% do tempo.
“As perguntas realmente ajudam você a ouvir melhor”, diz Karen Osborne. “Eles ajudam você a se
concentrar.”
E a regra de ouro em ouvir é ouvir os outros como você gostaria que os outros ouvissem você. Esteja
genuinamente interessado na outra pessoa e no que ela tem a dizer. Encontre as facetas da história dessa
pessoa que são significativas, surpreendentes ou marcantes para você. Saiba o que eles realizaram ou
enfrentaram. Esteja familiarizado com o que os torna especiais e únicos.
Agora você está explorando objetivos comuns e propósitos compartilhados com alguém de quem
gosta.
Resolver problemas com propósito
Recentemente, entrevistei um painel de especialistas que trabalham com deficientes. Meu trabalho era
perguntar a eles sobre os desafios que enfrentaram em relação a uma nova lei sobre emprego para
pessoas com deficiência. A discussão centrou-se nas novas regras, mas meus anfitriões não queriam que
se perdesse nas ervas daninhas do processo e da burocracia. Então, nos concentramos no chamado e em
como trabalhar de maneira mais eficaz com os 38 milhões de americanos que têm deficiência. Achei as
perguntas de organização de Rick Leach um esboço útil para a conversa.
Qual é o desafio?
O que você pode fazer sobre isso?
O que cada um de vocês pode trazer para a empresa?
O que será preciso?
Em seu trabalho e atividades voluntárias, você pode definir a missão e reunir as pessoas, pedindo-
lhes primeiro que pensem sobre o que importa e depois onde
interesses se sobrepõem. Pergunte como eles querem participar e se envolver. Peça-lhes que
mirem alto. É isso que Rick Leach faz quando pede às pessoas que se juntem à sua campanha
para acabar com a fome global. É por isso que ele acredita que a fome é um “problema solvente”.
CAPÍTULO 9
PARA O DESCONHECIDO
Questões Científicas
VIVEMOS EM UMA ERA de respostas instantâneas. Eu pesquisei esta pergunta: Como sabemos
a terra é redonda? Em menos de um segundo, eu tinha 168 milhões de resultados na ponta dos dedos.
o?
Se eu gastasse um minuto em cada um, levaria 320 anos para passar por todos eles.
Vivemos na era da afirmação. Eu posso disparar um tweet ou postar uma opinião, não
importa quão precisa ou incendiária, e chamar a atenção da multidão, talvez até viralizar. Os
políticos jogam inverdades ou meias-verdades e, mesmo quando provados errados, eles dobram
e afirmam novamente. Em 2015, o deputado Lamar Smith, presidente do Comitê de Ciência,
Espaço e Tecnologia da Câmara, declarou com autoridade que os dados climáticos mostravam
claramente “sem aquecimento” nas últimas duas décadas. Ele não recuou, embora 14 dos 15
anos de 2000-2015 tenham sido os mais quentes já registrados, de acordo com dados da NASA.
A verdade é muitas vezes eclipsada pela atitude.
Respostas instantâneas e assertividade fácil povoam nossa era da informação digital. Posso
me cercar de amigos e associados, virtuais ou reais, que serão minha câmara de eco, ratificando
minhas ideias e validando minha lógica. Posso viver em um universo de mídia onde todos
concordarão comigo, e minha tribo de mídia social consolidará minha certeza.
Como podemos desacelerar?

Podemos nos permitir estar errados?
Podemos pedir de outra forma?
Até agora, minha busca para entender como exigimos mais de nós mesmos e uns dos
outros me levou por várias linhas de investigação, cada uma ligada a seu próprio resultado
distinto, cada uma exigindo sua própria abordagem única. Em todos eles, o
pergunta engenhosa leva a informação e consciência, compreensão e respostas.

Mas há uma linha de investigação caracterizada pela pergunta lenta, aquela que não
dá uma resposta imediata e te desafia a abraçar a incerteza. Eu me perguntei se a
pergunta lenta, do tipo que exige trabalho árduo e paciência duradoura, onde você tenta
provar que está errado para ver se pode estar certo, pode ser uma alternativa viável em
nosso mundo de respostas instantâneas? Pode provar ser um caminho confiável para a
verdade?
A resposta, claro, é sim. A questão da lentidão existe com uma abordagem
distintamente diferente. Ela se expressa através da lente inquisitiva da ciência, que se
aventura no desconhecido, buscando explicar os mistérios do mundo físico. Esse método
de questionamento representa uma forma de perguntar que reconhece a vastidão e as
incertezas do inexplorado. O método é construído logicamente a partir do zero.
Observar um problema, formular uma pergunta. Pegue o que você vê ou sabe ser objetiva
e mensuravelmente verdadeiro do mundo real e faça uma pergunta. O que está
acontecendo aqui? O que está causando isso?
Ofereça uma explicação. Com base em suas observações, suas experiências e os fatos e
dados existentes, elabore uma hipótese clara que possa explicar a situação.
Coloque sua hipótese à prova. Experimente e meça ao longo do tempo. Tente provar que
você está errado. O que mais poderia explicar essa situação? O que você perdeu?
O que poderia estar errado com sua abordagem e seus dados? Se sua hipótese se
confirmar, você está progredindo.
Compartilhar. Se você acha que está no caminho certo, compre e mostre a outras pessoas
conhecedoras. Deixe-os revisá-lo. Eles vêem algo que você não viu? Eles têm algum
problema com seus dados ou seus métodos? Se não, você pode ter apenas uma teoria
sobre a qual pode agir.
O questionamento científico conduz um processo que gira em torno de dados,

experimentação e fatos observáveis. É um método que aborda uma busca assustadora e
desafia a atenção em um mundo de respostas instantâneas. A disciplina que essa linha de
questionamento impõe contribui para uma melhor investigação e melhores decisões em
geral. Pense em uma escolha que você fez ou em uma ação que você tomou e que não
saiu do jeito que você esperava. Você já se perguntou como as coisas teriam sido diferentes
se você tivesse mais informações ou olhasse para o que você tinha com um pouco mais de
ceticismo? Você já trabalhou com um instinto não testado ou uma crença não contestada e
depois desejou – sabendo o que sabe agora – que pudesse fazer tudo de novo, ou que
pudesse ter testado seu palpite antes de agir? Como as coisas teriam sido diferentes se você
pudesse ter sido mais científico ao selecionar o carro que comprou ou o negócio em que
investiu? E se você pudesse transformar sua busca por respostas em uma ciência?
A Busca do Doutor
Eu me perguntei: podemos injetar um pouco de método científico nas questões que

enfrentamos todos os dias? Como o questionamento científico pode ser útil para o resto de nós?
Primeiro, eu tinha que ver como funciona. Fui ao amplo campus dos Institutos Nacionais de
Saúde (NIH) nos arredores de Washington, DC, para falar com um dos principais cientistas do
país. Ele trabalhou toda a sua vida tentando descobrir o desconhecido, em um mundo onde a
pesquisa está sujeita a críticas, hipóteses existem para serem refutadas e respostas levam a
mais perguntas.
O mundo da ciência em Bethesda, Maryland, contrasta com o mundo político de
Washington mais adiante, onde as pessoas esperam que as perguntas sejam respondidas
rápida e decisivamente. Mas ao contrário do mundo político, a ciência celebra a descoberta e
o desconhecido representa um desafio, não uma fraqueza. Na ciência, os fatos são coisas a
serem aprendidas, não exploradas. Dados, não opinião, prevalecem.
Dr. Anthony Fauci liderou o Instituto Nacional de Alergia e Doenças Infecciosas por mais
de três décadas. Em uma cidade onde todos escolhem seus lados, Fauci se manteve fora da
política. Ele se vê como “um corretor honesto da ciência”. Ele dá pouco crédito a rótulos
políticos e não tem paciência para ideologias que obscurecem a descoberta ou impedem a
cura. Fauci lida com o fato médico e a pesquisa meticulosa e meticulosa da ciência biológica.
Suas perguntas surgem de suas observações e sede insaciável de pesquisa e de cura para
doenças.
Fauci me cumprimentou do lado de fora de seu espaçoso escritório alguns minutos depois
das 7 da manhã. Essa não era sua primeira tarefa do dia; ele estava em sua mesa desde as
6. Ele tinha uma reputação de viciado em trabalho, um cara ininterrupto. Um homem pequeno
e super em forma, na casa dos setenta, que nunca perdeu o sotaque do Brooklyn, Fauci ainda
corria e trabalhava em dias de maratona. Seu conjunto de escritórios estava abarrotado de
livros e diários e oferecia uma galeria de sua vida. Fotos com pacientes, presidentes, médicos e
pesquisadores de todo o mundo pendurados nas paredes. Eles destacam o trabalho de

Fauci contra doenças mortais: HIV/AIDS, SARS, malária, Ebola e o vírus Zika.
Fauci estava especialmente orgulhoso de uma foto. Tirada por volta de 1989, ela o
mostra com o presidente George HW Bush e sua esposa, Barbara, sentados em um
semicírculo lotado com pesquisadores e pacientes de AIDS. O presidente Bush havia
acabado de aprovar um grande aumento no financiamento da AIDS que Fauci havia
solicitado. Foi uma mudança brusca em relação ao antecessor de Bush, Ronald Reagan. O
financiamento abriu uma linha de pesquisa que levou a tratamentos eficazes para HIV/AIDS
e trouxe avanços dramáticos e desesperadamente necessários. Eles vieram, no entanto,
apenas após anos de sofrimento, controvérsia e pesquisa.
Um assassino misterioso
Encontrei Fauci pela primeira vez no início dos anos 1980, quando ele me informou sobre
uma doença misteriosa que parecia ter como alvo homens gays. A doença ainda nem tinha
nome. Eu estava cobrindo a Casa Branca, onde o presidente Reagan estava relutante até
mesmo em falar sobre isso. Ele e sua esposa, Nancy, tinham muitos amigos gays de seus
dias na Califórnia. O ator Rock Hudson, a primeira grande celebridade a morrer da doença,
participou de um jantar de Estado oferecido pelos Reagan apenas três semanas antes de
ser diagnosticado. Mas o alho, com suas implicações de homossexualidade, era um assunto
tabu na política da época.
Fauci sempre foi um questionador, um explorador. Como outros cientistas e
pesquisadores, ele veria um problema – uma doença ou enfermidade – ficar fascinado por
ele e o transformaria em uma questão de pesquisa, derivada de alguma forma da questão
mais fundamental do universo:
O que está acontecendo aqui?
O sistema autoimune era a especialidade de Fauci na faculdade de medicina.

Treinado em imunologia e doenças infecciosas, ele foi absorvido pela questão de por que o
sistema imunológico humano às vezes se voltava contra si mesmo, roubando do corpo sua
capacidade de combater doenças e infecções. Em seu trabalho inicial como jovem
pesquisador do NIH, Fauci pesquisava um distúrbio autoimune conhecido como
granulomatose de Wegener. A doença inflama os vasos sanguíneos nos pulmões, rins e
vias aéreas superiores. Os sintomas incluem hemorragias nasais, dor sinusal, tosse com
sangue, feridas na pele e febre.
Em um laboratório dois andares acima dele, pesquisadores de câncer estavam realizando pesquisas
inovadoras sobre a doença de Hodgkin. Fauci regularmente encontrava seus colegas nos corredores ou durante
uma refeição. Eles compararam notas, compartilharam observações e contaram histórias como fazem os médicos.
Uma coisa que seus colegas lhe disseram em particular chamou sua atenção. Parecia que os pacientes com
câncer eram propensos a doenças infecciosas como resultado de sua quimioterapia. A quimioterapia não apenas
suprimiu os tumores cancerígenos, mas também o próprio sistema imunológico dos pacientes. Então Fauci se
perguntou:
Você poderia desligar o sistema imunológico sem matar o paciente em

para curar uma doença?
Fauci levantou a hipótese de que um delicado equilíbrio de drogas anticâncer em baixas doses poderia
suprimir o sistema imunológico em pacientes de Wegener. Ele sabia que a doença de Wegener não tinha cura;
tratamentos tinham sido ineficazes até agora. Os médicos tentaram esteróides corticóides e prednisona, mas os
pacientes permaneceram perigosamente propensos a infecções bacterianas ou gripe.
Para testar sua hipótese, a equipe de pesquisa de Fauci começou a experimentar baixos níveis de drogas
quimioterápicas em grupos de controle. Eles conduziram ensaios clínicos e colocaram os novos medicamentos
contra placebos. Eles acompanharam seus pacientes ao longo de meses e mantiveram registros meticulosos sobre
sua saúde, idade, condição e progresso.
“Para minha incrível gratificação e acho que um pouco de sorte”, Fauci me disse, “acabou que as drogas que
escolhemos estavam certas”. As drogas também se mostraram eficazes para outras doenças autoimunes, e Fauci
rapidamente ganhou fama. Ele parecia estar no caminho certo para uma carreira extraordinária no campo da
imunologia. Então aconteceu algo inesperado que mudou a vida de Fauci.
Começou em seu escritório em uma manhã de sábado no início de junho de 1981. Fauci estava examinando
o Relatório Semanal de Morbidade e Mortalidade, publicado pelos Centros de Controle de Doenças (CDC). Ele leu
um artigo sobre cinco homens gays em Los Angeles que morreram como resultado de uma pneumonia por
pneumocystis. Causada por um fungo comumente encontrado nos pulmões de pessoas saudáveis, essa forma de
pneumonia pode se tornar mortal em pessoas com sistema imunológico enfraquecido. Fauci olhou duas vezes e
se perguntou:

Por que todos os homens gays?
Por que pneumonia pneumocystis em homens gays saudáveis?

A princípio, Fauci pensou que as drogas recreativas poderiam ser o problema. Essa não
era sua área de especialização, no entanto, e ele estava ocupado com a pesquisa de Wegener.
"Que diabos", ele imaginou. "Esqueça."
Um mês depois, outro relatório de morbidade do CDC chegou à mesa de Fauci.
Apresentava outro alerta sobre a mesma doença misteriosa. Agora informava que 26 homens
haviam morrido, e não apenas em Los Angeles. As vítimas também estavam em Nova York e
São Francisco. Todos eram gays. Todos pareciam em perfeita saúde antes de contrair uma
pneumonia mortal. Fauci ficou alarmado.
"Isso vai ser enorme", disse para si mesmo.
Culturas de confronto
A ciência, a medicina e a experiência levaram Fauci a concluir que estávamos à beira de uma
crise de saúde total, uma doença nova e assustadoramente imprevisível cujas dimensões
eram completamente desconhecidas. Ele respondeu como cientista e como médico, pensando
em termos de saúde pública. Ele havia sido treinado para observar um problema e perguntar
sobre ele de maneira metódica, deixando de lado o impulso e o julgamento.
Fora dos portões da ciência e do NIH, no entanto, houve uma resposta completamente
diferente. Eu era o correspondente da Casa Branca para a Associated Press Radio. Eu havia
retornado recentemente de Londres, onde estivera como correspondente estrangeiro. Agora
fui designado para um lugar barulhento, apertado e exibicionista onde os repórteres exibiam
suas coisas para mostrar o quão duros ou influentes eles eram, e o secretário de imprensa
jogava política de poder, vazando histórias para aqueles que ele gostava e congelando aqueles
que ele achava injustos , hostil ou excessivamente hostil.
Bem-vindo à Sala de Instrução da Casa Branca. Estávamos a poucos quilômetros do NIH,
mas estávamos em outro universo.
Neste dia, em outubro de 1982, alguém da imprensa perguntou sobre essa nova e mortal
doença sobre a qual poucos queriam falar. O repórter, Lester Kinsolving, estava com a
WorldNetDaily, uma organização de notícias conservadora comprometida em “expor
irregularidades, corrupção e abuso de poder”. Suas perguntas ao secretário de imprensa de
Reagan, Larry Speakes, produziram um momento surreal.
KINSOLVING: Larry, o presidente tem alguma reação ao anúncio [pelos] Centros de

Controle de Doenças em Atlanta, de que a AIDS é agora uma epidemia [em] mais de
600 casos?
FALA: O que é AIDS?
KINSOLVING: Mais de um terço deles morreram. É conhecida como “peste gay”.

(Risos.) Não, é. Quero dizer, é uma coisa muito séria que uma em cada três pessoas
que recebe isso tenha morrido. E eu me perguntei se o presidente está ciente disso?
FALA: Eu não tenho. Você? (Risada.)
KINSOLVING: Não, eu não.
SPEAKES: Você não respondeu minha pergunta.
KINSOLVING: Bem, eu só queria saber se o presidente...
FALA: Como você sabe? (Risada.)
KINSOLVING: Em outras palavras, a Casa Branca vê isso como uma grande piada?
FALA: Não, eu não sei nada sobre isso, Lester.
KINSOLVING: O presidente, alguém na Casa Branca sabe sobre essa epidemia, Larry?
FALA: Acho que não. Acho que não houve nenhum...
KINSOLVING: Ninguém sabe?
FALA: Não houve nenhuma experiência pessoal aqui.
Em retrospecto e com pleno conhecimento do sofrimento que está por vir, as palavras e
risos daquele “briefing” da Casa Branca soam especialmente cruéis. A troca revelou ignorância,
medo e a desconexão entre política e ciência. Uma doença mortal parecia atingir jovens gays.
O presidente reagiu? Não, respondeu o secretário de imprensa, insinuando: Nenhum de nós
aqui é gay o suficiente para ter tido essa experiência. Speaks não fez nenhum comentário sobre
a dimensão da saúde ou a pesquisa necessária para resolver a crise. Ele não fez referência à
saúde pública ou à educação. Ele se dirigiu ao
perguntas através de seu filtro político peculiar.

É impossível olhar para trás nesta troca e não achá-la terrível. Mas uma variação disso acontece com
frequência alarmante. Muitas vezes respondemos emocionalmente ou com desdém a problemas que não
entendemos. A ciência, por outro lado, nos ensina a recuar, desacelerar e perguntar, simples e
desapaixonadamente.
O que está acontecendo aqui?

Por que está acontecendo?
O que está causando ou influenciando isso?
Verificar meta de teste
A abordagem metódica e lógica da investigação científica fornece um modelo para a investigação que
recompensa a realidade, não a emoção, um passo de cada vez.
Comece com os fatos. O que você observou ou o que você sabe com um alto grau de certeza? Fauci sabia
dos relatórios do CDC que jovens gays estavam morrendo de uma forma de pneumonia que atinge apenas
pessoas cujos sistemas imunológicos foram comprometidos.
Formule sua pergunta. O que está acontecendo e por quê? Por que esses jovens estavam morrendo de uma
doença que não deveria atacar pessoas saudáveis? A equipe de Fauci queria saber.
Desenvolva uma hipótese — sua explicação para o que você observou — e teste-a.
De muitas maneiras, essa hipótese é o cerne da investigação científica. As origens gregas antigas da palavra
oferecem uma explicação. Hypo significa “fundação” e tese significa “colocação”. Muitas pessoas confundem
hipóteses com teorias, pensando que são a mesma coisa. Mas uma hipótese vem antes de uma teoria ou
explicação. É o solo abaixo da base do pensamento científico. Charles Darwin tinha uma hipótese de que as
espécies vegetais e animais se originaram através da competição e da “seleção natural”. Apenas meio século
depois, após grandes quantidades de pesquisa e observação, os cientistas elevaram essa hipótese a uma
teoria: a base de todo um campo da ciência. A hipótese de Fauci era que uma doença autoimune estava
matando esses jovens, e era uma doença nova que o mundo não tinha visto anteriormente.
Por meio de experimentação, teste, medição e documentação, Fauci trabalhou para

ver se sua hipótese se sustentava. Somente submetendo ideias a experimentação,
medição e escrutínio rigorosos ele poderia saber se o fundamento hipotético era estável o
suficiente para sustentar a fundação da teoria. Isso significava compartilhar as descobertas
com colegas que, por sua vez, se dispuseram a refutar a hipótese. Pense em como essa
linha de investigação é diferente da política e dos negócios e de tantas outras coisas na
vida. Muitas perguntas tendem a ser retóricas, buscando respostas que provem que as
pessoas estão certas – ou, pelo menos, do lado “certo”. Na ciência, você está tentando
provar que está errado. O triunfo vem quando você não pode. Isso significa que você tem
uma hipótese razoavelmente estável.
Se sua hipótese sobreviver a esta prova científica de fogo, você tem uma explicação.
Mas mesmo assim você não alcançou a certeza total. Na ciência, nenhuma resposta é
completa porque depois do seu “Por quê?” é respondida, gera um número infinito de
“porquês”. Há mais pesquisas a serem feitas, novas descobertas a serem feitas.
Esses princípios – fatos, hipóteses, testes – podem ser seus guias para trazer a
ciência ao seu questionamento. Eles se aplicarão de diferentes maneiras à medida que
você conectar suas observações e fatos aos seus experimentos, tentando determinar se
suas respostas resistem ao escrutínio. Esteja preparado para pensar diferente porque
você tem que entrar no processo abraçando a incerteza, chegando ao desconhecido,
saber as respostas levará tempo.
Estique-se
Digamos que você teve um acidente de carro grave. Você saiu dele com três costelas
quebradas, chicotadas, hematomas e dor persistente. Você sabe que tem sorte de estar
vivo e ainda ser capaz de se mover, mas dói como o inferno. Você faz fisioterapia e isso
parece ajudar, mas a dor não passa. Seu médico prescreve analgésicos, mas você os
odeia. Eles o colocam em órbita e não aliviam toda a dor de qualquer maneira. Alguns
amigos dizem para você experimentar ioga. Você lê sobre isso e decide dar uma chance.
Você está desesperado, então vale a pena o esforço. Não é exatamente divertido e acaba
com você, mas depois de alguns meses, você acha que está sentindo um pouco menos
de dor.
É o yoga que está fazendo a diferença ou seu corpo está apenas se curando
ao longo do tempo?
Você acha que a ioga está funcionando. Talvez a ioga possa mover seu corpo, articulações e
músculos de maneira a minimizar a dor de sua lesão. Essa é a sua hipótese.
Você decide fazer um pequeno experimento e ver se sua hipótese se sustenta.

Você para a ioga. Dentro de alguns dias, você tem certeza de que a dor está piorando. Às vezes é difícil
dizer porque tem sido uma parte constante de sua vida desde o acidente. Todos os dias você faz um mapa
do seu pão - classificando-o em uma escala de um a dez - ao acordar, na hora do almoço, antes do jantar
e ao ir para a cama.
Depois de algumas semanas, você vê uma tendência: sua dor é pior pela manhã, depois que você se
levanta. Desce na hora do almoço, volta a subir na hora do jantar e aumenta um pouco mais antes de
dormir. Ele segue esse padrão ao longo de várias semanas.
Você se pergunta se a dor matinal é devido à rigidez de dormir ou porque você está indo para a cama
com mais dor e dormindo mal. Você se pergunta se o aumento da dor à noite é porque você está apenas
cansado e sentindo mais, ou se está sentindo os efeitos de um dia inteiro de atividade. Você decide
começar o yoga novamente, desta vez fazendo isso duas vezes por dia – de manhã ao acordar e
novamente antes de dormir.
Depois de mais algumas semanas, você vê uma mudança. Sua dor ainda atinge o pico de manhã,
mas é menor do que quando você não estava fazendo ioga. Ainda sobe perto do jantar, mas agora volta
a descer antes de dormir. Você conclui que a ioga duas vezes por dia está ajudando. Você não pode ter
100% de certeza de que é apenas a ioga. Mas seu gráfico e sua experiência indicam uma conexão entre
mais ioga e menos dor.
Parabéns. Você fez seu próprio experimento científico simples. E você

sentir-se melhor.
Nina Fedoroff, bióloga de plantas e ex-presidente da Associação Americana para o Avanço da

Ciência, explicou a investigação científica para mim colocando-a em termos de “construções mentais”, as
várias maneiras que as disciplinas têm de interpretar a realidade. Na literatura, a imaginação faz o trabalho
de dar sentido ao mundo. No direito, os juízes usam precedentes para interpretar a lei. A ciência, diz ela,
liga ideias a observações repetidas e resultados repetíveis de experimentação. O cientista, explica
Fedoroff, diz que tudo bem, eu tenho essa ideia, então pergunta:
Como testar minha ideia?

Como minha ideia pode estar errada?
No mundo prático, há poucos incentivos para incorporar a mentalidade que acompanha

esse tipo de questionamento em nossas vidas e nosso trabalho. Pode ser estranho ficar na
frente do seu chefe e dizer: “Ok, eu tenho essa ideia para um novo produto. Mas talvez eu
esteja errado.” Seria estranho ouvir alguém na reunião do conselho da cidade declarar: “Sei
como tornar a coleta de lixo mais eficiente.
Mas precisamos testá-lo porque quero ver se estou errado.” Imagine ouvir um candidato
político dizer: “Tenho um plano para aumentar os impostos que reduzirão o déficit e salvarão
a Previdência Social. Mas há alguma incerteza real aqui.”
Na maioria dos casos, somos recompensados pela determinação e respostas rápidas.
A pessoa na reunião que fala com autoridade e se oferece para “resolver o problema” é
muitas vezes aquela que é elogiada e promovida. Quando propomos uma ideia, não dizemos
ao chefe ou aos acionistas: “Acho que estou no caminho certo, mas estou fazendo o possível
para provar que está errado”. Espera-se que defendamos nosso ponto de vista, não
convidemos abertamente outros a atacá-lo.
A disciplina do questionamento científico, no entanto, nos leva a uma forma mais
metódica de investigação, convidando a mais dados e melhores medidas para as perguntas
que fazemos e as respostas que obtemos. No Vale do Silício, onde quase tudo é medido,
uma das ferramentas mais importantes para melhorar os produtos online é uma forma
simples de experimento chamada teste A/B. As empresas de tecnologia experimentam
novos recursos oferecendo a uma pequena porcentagem de usuários um aplicativo
atualizado, enquanto a maioria dos outros usa o antigo. Se a nova versão tiver um
desempenho melhor – determinado por métricas como quantos cliques ela recebe ou
quantas compras são feitas – ela é coroada a vencedora e se torna a versão que todos
veem. Caso contrário, o original com melhor desempenho permanece no lugar. Essa
abordagem baseada em dados favorece resultados empíricos para escolher ideias
vencedoras em vez do discurso de vendas mais habilidoso ou do funcionário mais confiante.
À medida que os dados se tornam mais acessíveis, podemos esperar mais ciência e
mais métricas no processo de decisão e questionamento. Você tem um novo produto que
gostaria de colocar em produção. Você acha que deveria expandir seus negócios no exterior
para aproveitar a crescente classe média global. Você está pensando em comprar uma
incubadora de salmão no Alasca. A aplicação de alguma investigação científica o forçaria a
desacelerar para observar, formular hipóteses, experimentar e quantificar antes de tirar
conclusões precipitadas. Talvez aquela cama e café da manhã em Vermont seja o melhor
investimento, afinal.
Respostas lentas para perguntas lentas

Para Tony Fauci, a pesquisa sobre HIV/AIDS era dolorosamente frustrante porque o tempo não
estava do lado de ninguém. Pessoas morriam enquanto ele e outros cientistas realizavam
meticulosamente seu trabalho conduzindo experimentos e provando que estavam errados.
Enquanto os pesquisadores testavam e observavam, ativistas da AIDS criticavam e protestavam,
exibindo cartazes sombrios que diziam SILÊNCIO = MORTE.
Muito pouco financiamento, reclamaram, e muito pouca urgência. Medo, mágoa e frustração
bateram forte.
Por fim, o presidente George HW Bush, que falou sobre um sistema “mais gentil, mais gentil”
América, aumentou o financiamento. Fauci colocou a pesquisa em alta velocidade. Ainda assim,
foram necessários três anos de intensa pesquisa antes de Robert Gallo, do NIH, e Luc Montagnier,
do Pasteur Institute, anunciarem que haviam identificado o vírus que causa a AIDS – um retrovírus
que poderia incubar no corpo por anos antes de explodir em AIDS.
Uma vez que o vírus foi isolado, os pesquisadores começaram a trabalhar para derrotá-lo.
Virologistas moleculares começaram a seqüenciá-lo. Eles examinaram o código genético. Em
seguida, os pesquisadores descobriram o teste de anticorpos, que permitiu o diagnóstico imediato.
Eles começaram a experimentar compostos prontos para uso para ver quais poderiam inibir o
vírus. Mas não era de forma alguma uma linha reta. Havia falsas esperanças, contratempos e
fracassos explícitos.
Um medicamento promissor, o AZT, emergiu desse trabalho, e a comunidade médica sentiu
uma súbita e atípica explosão de esperança de que a doença pudesse ser extinta. Mas os
ensaios clínicos e a experiência estabeleceram que o AZT perdeu eficácia ao longo do tempo
porque o vírus desenvolveu resistência a ele. Os pesquisadores descobriram que o vírus pode
se replicar e sofrer mutações, circulando pelo AZT. Um revés, que levou a uma pergunta.
Como paramos a mutação e a replicação?
Os pesquisadores testaram mais drogas e descobriram que um coquetel de medicamentos,

se tomados em conjunto, pode impedir um ao outro e impedir a mutação do vírus.
O novo regime, aprovado em 1996, aumentou a expectativa de vida restante de um paciente de
oito meses para até cinquenta anos. O HIV/AIDS ainda mata, especialmente nas partes mais
pobres do mundo. Mas décadas de pesquisa metódica – perguntas lentas – valeram a pena. A
doença não é mais uma sentença de morte automática.
A ciência baseia-se no mundo mensurável. Mas podemos incorporar seu método na maneira
como fazemos e respondemos a outros tipos de perguntas para nos tornarmos mais precisos,
mais focados e mais precisos. Podemos desacelerar, colocar nossa
perguntas de forma mais deliberada e trazer mais dados e fatos para a discussão. Podemos
desafiar nossa hipótese e convidar outros a fazerem o mesmo em uma busca consciente de
problemas com nossas descobertas e suposições.
O questionamento científico pode ser aplicado nos negócios, na vida cotidiana e em nossas
comunidades. Imagine o quão mais interessante uma reunião de equipe, uma reunião do
conselho corporativo ou um debate político poderia ser se as pessoas trouxessem uma ideia
que tentaram provar que estava errada antes de concluir que estava certa.
Você está pensando em colocar dinheiro em sua empresa porque a concorrência está te
superando. O que seus clientes querem? Onde está a demanda? O que eles estão comprando?
Ao responder a essas perguntas, você desenvolve uma estratégia – uma hipótese – que pode
ser testada.
Você não está dormindo bem. Você acorda às duas da manhã ou não consegue dormir. É
a cafeína, a comida ou o estresse? Antes de ir ao médico para fazer um desses estudos do
sono envolvidos, o que você pode descobrir por conta própria?
Como você pode experimentar para diminuir a causa de sua própria insônia?
Talvez criar uma planilha ou reunir seus dados em seu próprio rastreador de fitness digital, que
lhe dirá quando você dorme e como você dorme, ajude. Planeje sua cafeína e exercícios, sua
dieta e seu nível de estresse para procurar padrões.
Crie uma hipótese e teste-a.
Do espaço sideral à partícula subatômica, o questionamento científico sonda o mundo real,
tentando descobrir mistérios reais. Baseia-se na observação e medição, e exige paciência. É
uma forma humilhante de questionamento porque é interminável, ofuscada pelo universo que
procura decodificar.
Depois de estudar essa linha de investigação, me pego questionando de forma diferente.
Eu penso mais profundamente sobre o que posso ver por mim mesmo – o observável. Pergunto
mais sobre dados, separando o que sei do que acho que sei. Quero ouvir mais sobre incerteza
e como explicamos e acomodamos isso. Eu pergunto:
O que vemos e o que realmente sabemos?

Como sabemos o que sabemos e como podemos explicá-lo?
Podemos estar errados, e qual é a próxima pergunta a ser feita?
CAPÍTULO 10
O TESTE DE EDISON
Perguntas e respostas da entrevista
AS PERGUNTAS QUE A MAIORIA DE NÓS sabe melhor, mas teme mais são as perguntas
que ocorrem na entrevista de emprego. Esteja você do lado receptor - tentando conseguir o
emprego - ou do lado doador - tentando preencher o trabalho - as perguntas que são feitas
e
respondidas aqui ? têm consequências reais e imediatas. Como candidato, se você errar a
resposta a uma pergunta importante, você não será contratado. Se você é o chefe e não faz as
perguntas certas, pode perder uma informação importante e contratar a pessoa errada.
Entrevistas de emprego bem-sucedidas giram em torno de um conjunto coerente

de perguntas que avaliam talento e realização, examinam julgamentos e valores,
consideram sucesso e fracasso, amostram personalidade e exploram compatibilidade.
Algumas das perguntas são diretas. Essas são as bolas rápidas. Eles se deparam
com o prato e perguntam diretamente sobre experiências ou habilidades anteriores.
Outros são mais imprevisíveis. São as bolas curvas. Eles podem surgir do nada e
testar seus reflexos e imaginação. Eles podem perguntar sobre algo aparentemente
não relacionado ou frívolo. De qualquer forma, quando você acerta um fora do parque,
todos aplaudem.
A primeira regra da entrevista de emprego: não improvisar. Preparação do país.
Saiba do que está falando e para quem. Saiba o máximo possível sobre o trabalho.
Tenha uma lista de perguntas em um bloco e em sua cabeça. Pense sobre onde você
está indo na conversa, o que você quer descobrir e como você quer chegar lá. Assim
como você não cruzaria o Atlântico sem GPS, você não aborda uma entrevista de
emprego sem estratégia e estrutura. Você não está sentado para um bate-papo
aleatório. Você está tentando aprender o máximo possível sobre a outra pessoa para
estabelecer se essa posição é adequada para ambos.
Se você é o candidato, pode antecipar que quase todas as entrevistas farão
perguntas importantes sobre sua formação, sua experiência profissional,
seus interesses e o que você traz para a mesa.
Por que você está interessado nesta posição?

O que você acha que pode fazer por nós?
O que o torna qualificado e único?
Porque devemos contratá-lo?
Prepare uma série de respostas para cada pergunta. Organize seus pensamentos em marcadores,
duas ou três características distintas para cada resposta, para que você possa falar sobre várias
características sem se perder ou ser prolixo. Pratique suas respostas. Você quer ser claro e conciso,
preparado para abordar a questão – ou uma variação dela – direta e com confiança. Pense em alguns
exemplos ou histórias curtas que destacam experiências relevantes ou diferenciam você. Se você liderou
um grupo de pessoas para a China para estudar projeto arquitetônico e eficiência energética, você pode
falar sobre os novos materiais e tecnologias que viu e a discussão que teve sobre a mudança na cultura
de inovação da China. Se você dirigiu um acampamento de verão e teve que lidar com crianças gritando
e pais exigentes, você pode falar sobre as lições da natureza humana que você tão habilmente usou
para manter todos felizes.
Tenha em mente que, para o entrevistador astuto, seu tom transmitirá tanto sobre você quanto as
palavras que você usa, então encontre um equilíbrio na forma como você se apresenta.
Fale sobre seus sucessos sem se gabar, expresse confiança sem parecer arrogante, reconheça suas
falhas sem parecer inseguro. Esteja preparado para falar sobre seu caráter e personalidade citando uma
decisão difícil ou um dilema que você enfrentou e como você lidou com isso. Saiba quais perguntas você
quer fazer. As perguntas que você, o candidato, fará são quase tão importantes quanto suas respostas
às perguntas do entrevistador. Você precisa projetar curiosidade informada sobre a posição, a empresa,
o cenário competitivo e as medidas de sucesso.
Você tem contratado muita gente ultimamente. O que está conduzindo seu
crescimento?
Como sua estratégia digital afetou sua estratégia de varejo?

Como seus funcionários traduzem a responsabilidade social corporativa
você promove em suas próprias vidas de trabalho?
Como você está lidando com suas perguntas e suas respostas? A melhor maneira de saber é ouvir
a si mesmo. Então tente praticar gravando suas respostas em
seu smartphone. Faça uma resposta de cada vez. Acredite em alguém que fez TV toda a sua vida –
assistir e ouvir a si mesmo é uma experiência séria!
Você será seu crítico mais severo, mas a experiência permitirá que você modifique sua voz e ajuste
suas respostas para projetar confiança e fluência.
Se você é o entrevistador, espera que seus candidatos tenham praticado suas respostas. Você
quer que eles o impressionem, que falem sobre seus pontos fortes e por que eles são perfeitos para o
trabalho que você está preenchendo. Então você tem que pedir com precisão e persistência para ir
além do resumo e das respostas praticadas. Adapte as perguntas ao candidato e ao trabalho. Se você
estiver ocupando um cargo de gerenciamento, pergunte sobre como seu candidato lida com as pessoas,
motiva o sucesso e lida com os contratempos. Se o trabalho exigir resistência física, pergunte sobre
trabalhos semelhantes que o candidato fez e como ele se manteve saudável. Você está fazendo
perguntas que exigem respostas tangíveis que esclarecem o talento, a experiência e a personalidade
de seu candidato. Você quer ter uma noção do que vai motivá-la e mantê-la produtiva. Você pergunta
sobre situações ou experiências que iluminam características intangíveis, como a forma como a pessoa
lida com a adversidade ou pensa criativamente.
Você quer uma visão sobre a ética de trabalho da outra pessoa e as expectativas, objetivos e ambições
profissionais.
Qual é o projeto de maior sucesso que você executou?

O que há neste trabalho que mais lhe interessa?
Como esse trabalho se conecta com suas aspirações profissionais maiores?
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm interesse em esclarecer as expectativas do local

de trabalho e estabelecer as qualidades que cada parte traz para o relacionamento. Ambos tentam
extrair informações usando linhas diretas de investigação e ouvindo palavras e tom. Ambos se
perguntam:
Será este um bom ajuste?

Nossas habilidades e interesses se alinham?
Queremos as mesmas coisas?
Somos compatíveis?
As perguntas da entrevista de emprego que procuram compatibilidade vêm em algumas

formas e tamanhos. Eles pedem para você:
Apresente-se. Essas perguntas perguntam quem você é, o que você

realizado, o que você aprendeu. Eles perguntam sobre antecedentes e qualificações, onde
você esteve e para onde está indo. Eles revelam o que o torna único.
Compartilhe sua visão. Imagine que você já está no trabalho e faz parte da equipe.
Pegue uma situação, uma oportunidade ou uma crise e diga como você a enfrentaria.
Que riscos você correria? Aplique sua experiência e conhecimento passados ao novo e
imaginado desafio.
Reconhecer contratempos e desafios. Essas perguntas dizem respeito às coisas difíceis

da vida — as decisões realmente difíceis, os fracassos e os conflitos. Esta linha de
investigação explora a história humana e a adversidade que exige engenhosidade,
coragem e resiliência.
Swing na bola curva. Pensa rápido! Essas perguntas inesperadas testam a espontaneidade
e o pensamento criativo. Eles empurram as pessoas para fora de suas respostas
preparadas para chegar ao puro e ao genuíno. Seja criativo. Seja genuíno.
Se divirta.
Caçando as melhores cabeças
Para ter uma perspectiva interna das perguntas que os entrevistadores de emprego mais
valorizam, liguei para Shelly Storbeck, sócia-gerente da Storbeck/Pimentel and Associates,
uma empresa de busca de executivos especializada em ensino superior e recrutamento
sem fins lucrativos. Conheci Shelly anos antes, quando era candidato a uma pesquisa. Ela
é uma perspicaz juíza de caráter e realista sobre o que é preciso para ser uma líder na
academia, onde cada parte interessada precisa ser ouvida. A mudança é difícil quando
professores titulares, alunos desafiadores, pais de helicóptero e ex-alunos amantes da
tradição têm uma palavra a dizer. Pode haver tantos eleitorados no campus quanto em
uma cidade de bom tamanho.
Shelly conduz seus candidatos através de várias rodadas de entrevistas,
questionamentos e sondagens na primeira triagem antes de recomendá-los para as
próximas fases da busca. Em seguida, comitês de pesquisa, administradores seniores,
professores, alunos e funcionários submetem os candidatos a dias de questionamento
para determinar se eles têm a visão e se encaixam na instituição intelectual, profissional e
emocionalmente.
Em sua entrevista, Shelly vai direto ao ponto. Se for presidencial
pesquisa, ela pede ao candidato que fale sobre sua experiência na busca de objetivos presidenciais –
captação de recursos, governança, matrículas, aumento da qualidade acadêmica. Ela pede detalhes. Se
aumentar a diversidade é uma prioridade, por exemplo, ela pergunta:
Como você tem buscado a diversidade?

Quem e quantos candidatos diversos você realmente contratou?
Como você conseguiu pools de candidatos robustos?
Como você orientou as pessoas que trouxe a bordo?
Para explorar a visão de um candidato, Shelly faz o que ela chama de perguntas de “varinha
mágica” para extrair as grandes ideias que a liderança confere – ideias potencialmente revolucionárias
que podem distorcer a trajetória de uma instituição e mudar sua cultura.
Se você tivesse uma varinha mágica aqui, o que você faria com ela?
Como você trabalharia com diferentes públicos?
Qual é a sua ambição para esta instituição e como você alcançaria
isto?
A varinha mágica convida o usuário a pular a política e a burocracia e pensar de forma criativa.
Se as bandeiras vermelhas aparecerem por meio de verificações de referência, Shelly também

pergunta sobre elas. Ela pergunta artisticamente, buscando sinceridade e reflexão em vez de defesa ou
evasão. Sabendo que todo mundo em uma universidade ou campus universitário tem uma opinião e
quase todo líder é criticado por alguém, ela pode perguntar:
O que seus detratores diriam sobre você?
Uma resposta auto-engrandecedora disfarçada de autocrítica não é suficiente. “Eu trabalho demais
e as pessoas não gostam quando eu envio e-mails às 3 da manhã” não é o que ela está procurando. Ela
honesta quer e realismo; ela ouve uma resposta ponderada que sugere que o candidato está ciente de
suas fraquezas e se preocupa com a forma como eles brincam com as pessoas ao seu redor. Ela
considera isso essencial porque a complexidade do trabalho de um executivo exige uma tapeçaria de
relacionamentos para construir um consenso.
“A autoconsciência é essencial para ser um líder de sucesso”, explicou Shelly

para mim.
Olhe para trás, olhe para frente
As perguntas da entrevista de emprego se dividem em duas construções: o que você fez e o

que você fará. O primeiro tipo, as perguntas comportamentais, pedem ao candidato que olhe
para trás e veja o que ele ou ela realizou, alcançou ou tentou. Essas perguntas aprofundam as
lições que o tempo e a experiência transmitiram.
Você pode dar um exemplo de quando você definiu uma meta e um cronograma
e os alcançou?
Dê-me um exemplo de como você respondeu quando seu chefe lhe pediu
conselhos ou pediu que você fizesse algo com o qual você discordava.
Qual foi a decisão mais difícil que você teve que tomar no trabalho e como você
fez isso?
Essas perguntas ajudam a esclarecer como um candidato a emprego se comportou em

circunstâncias específicas. Eles sondam para obter detalhes. Mas mais do que apenas revisitar
o passado, eles exploram dilemas e decisões que revelam ética e valores. A maneira como um
candidato enfrenta um desafio difícil ou lida com um revés indica como ele pode lidar com os
problemas no novo emprego.
Como o desempenho passado não necessariamente prevê resultados futuros, boas
entrevistas também incluem questões situacionais. Essas perguntas orientadas para o futuro
procuram revelar como um candidato olharia para o futuro e responderia a uma possível
decisão ou situação. As melhores perguntas combinam as particularidades de uma situação
com uma escolha desafiadora.
Suponha que sua empresa teve um ano muito bom. Você foi perguntado como
os lucros adicionais devem ser gastos. O que você recomendaria?
Se lhe dissessem que todos os departamentos tinham que cortar 5% nos gastos
e você era responsável pelo orçamento, como você decidiria onde cortar?
Uma colega de trabalho lhe diz que acha que não está sendo paga de forma
justa, que outras pessoas no mesmo nível de trabalho estão ganhando mais
do que ela. O que agora?
Há um projeto em que o chefe acredita apaixonadamente, mas que você acha
que é desaconselhável e pode até colocar a empresa em apuros. Você tem
uma reunião para discutir isso. O que você diz?
Essas perguntas ajudam a estabelecer a qualidade do caráter e como os candidatos podem

imaginar seu caminho através da adversidade. Eles pedem ao candidato que conecte aspirações
e processo de pensamento para esclarecer como ele ou ela se basearia na experiência, lógica,
integridade e compreensão das questões para tomar uma decisão.
Encontrando inovação
Entrevistas para cargos de gestão e criação perguntam como você vai imaginar, liderar ou inovar.
Parece que toda empresa alardeia a inovação hoje em dia, então como um entrevistador traz
inovação em um candidato? Como o candidato selecionado responde a essas perguntas?
Achei que Jean Case seria uma boa pessoa para consultar. Ela e seu marido, Steve Case,
ajudaram a desencadear a revolução tecnológica na década de 1990, quando Steve cofundou a
America Online. Naquela época, nós nos referíamos à internet como a World Wide Web. AOL
trouxe para a casa de quase todo mundo. A empresa tornou-se uma com o novo mundo emergente
de comunicação e conexão digital. Jean era um executivo sênior e ajudou a tornar a AOL uma
das empresas mais reconhecidas e transformadoras do mundo.
No final da década de 1990, quando a AOL se aproximava de seu apogeu, Steve e Jean
Case criaram a Case Foundation. Eu os conheci quando a AOL comprou a Time Warner, que era
dona da CNN. A fusão provou ser um desastre, mas a Case Foundation, dirigida por Jean,
continua viva, unindo pessoas e tecnologia com filantropia e negócios para impulsionar mudanças
sociais. A Case Foundation se vê como uma convocadora de inovadores. Eu queria saber como
os Cases encontraram as pessoas para fazer o trabalho e inspirar a mudança que buscavam. O
que eles pediram para montar uma equipe criativa, original e tecnologicamente hábil?
Encontrei Jean para almoçar em um restaurante de frutos do mar apertado, mas badalado, em Washington.
Ela chegou praticamente correndo, com um sorriso largo e largo e uma lufada de energia, uma
mão segurando seu smartphone, a outra estendida em saudação. Ela deve entrar em conversa.
Eu esperava que ela fosse orientada por dados e métricas, com uma lista predeterminada de
perguntas que sondavam a experiência dos candidatos, perguntavam sobre o que eles haviam
inventado e testavam sua competência tecnológica. Eu estava errado. John quer aprender tanto
sobre como as pessoas pensam quanto o que elas pensam e sabem.
João está impaciente. Você vê isso instantaneamente. Ela fala rápido e sobre grandes ideias.
Ela é ativa em muitas causas – da saúde planetária à saúde do cérebro. Ela serviu em conselhos
escolares e comissões presidenciais. Ela não tem tempo para
desperdício. Então, quando ela faz perguntas a um candidato a emprego, ela espera precisão e
rapidez. Ela quer saber se o candidato fez a lição de casa e tem algo original a dizer. Ela pergunta:
O que temos acertado?

O que não acertamos?
O que está a faltar?
Se você estivesse sentado na minha cadeira, o que você teria feito?
Ela pergunta sobre decisões que o candidato tomou ou ações que ele tomou que são fora do
comum. Ela está atenta às respostas que indicam que o candidato pode pensar rápido e girar quando
uma oportunidade ou um revés mudar a equação.
Ela está procurando por tomadores de risco.
Quão confortável você está com surpresas não planejadas que surgem?
Você é ousado o suficiente para colocar na mesa uma ideia que é destemida quando
você não tem os dados para saber que vai funcionar?
Você pode fazer um caso convincente de por que você deve tentar?
Estas são as perguntas rápidas de John. Eles testam o processo de pensamento do candidato e
pedem lógica e imaginação sobre uma situação ou cenário desconhecido.
As bolas rápidas de Jean refletem preocupações e dilemas do mundo real – uma decisão de negócios,
uma questão de pessoal, uma oportunidade de investimento, uma jogada de tecnologia – que se
relaciona diretamente com as experiências e aspirações do candidato.
Se você tiver a oportunidade, como resolverá o problema?

Como você será mais inteligente e mais forte se funcionar?
Como você vai aprender com isso se não funcionar?
Como Shelly Storbeck, Jean pergunta sobre os contratempos e deficiências de um candidato.

Ela quer ouvir como ele discute a adversidade ou um desafio em particular que não deu certo. Ela
quer ouvir como ele lidou com a decepção ou se reanimou quando a equipe não teve um bom
desempenho. Ela faz a pergunta sem rodeios:
Qual foi o seu pior fracasso?
“É incrível quantas pessoas querem se esconder dessa pergunta”, diz Jean

me, explicando que ela vê o fracasso, tratado com sabedoria e descrito com sinceridade, como um trunfo. No
contexto certo, o fracasso representa uma vontade de tentar algo novo e não testado. Todo candidato, acredita
Jean, deve vir preparado para falar sobre um fracasso.
O que você aprendeu à partir disso?
Perguntas rápidas podem ser altamente eficazes em entrevistas de emprego, mas também funcionam em
outros contextos. Como entrevistador, faço muito esse tipo de pergunta – seja falando com um prefeito, uma
mãe, um CEO ou um professor – porque quero saber como as pessoas pensam e lidam com crises. Como
Shelly Storbeck observou, as perguntas certas levam os candidatos a fornecer lições de sua própria narrativa.
Esteja pronto para a bola curva
Os arremessadores não podem viver de bolas rápidas sozinhos, e o mesmo se aplica em entrevistas e conversas
de trabalho. Quando entrevisto candidatos (para empregos ou para política) gosto de jogar bolas curvas também,
para agitar as coisas e testar a espontaneidade do candidato. Perguntas de bola curva podem surgir do nada –
um tópico inesperado ou uma mudança repentina.
Sério ou engraçado, as bolas curvas devem ser diferentes das perguntas comuns da entrevista. Eles estão
procurando por uma resposta não ensaiada, um pouco de humor ou algum insight humanizador sobre a
personalidade e o processo de pensamento do candidato.
Em entrevistas com jornalistas, eu jogo bolas curvas para um efeito semelhante. Lembro-me de uma
entrevista que estava fazendo na Universidade George Washington com Michael Hayden, ex-diretor da CIA e
general aposentado da Força Aérea de quatro estrelas. Estávamos falando sobre coisas desesperadamente
sérias — terrorismo, ataques cibernéticos e ameaças crescentes da China e da Rússia. Foi fascinante e
importante.
Mas eu também queria que o público conhecesse Hayden como um ser humano, para ter uma noção de como
ele pensava, decidia e relaxava. Eu sabia que Hayden tinha um senso de humor seco, então, no meio da
discussão, parei, me virei para o público e observei que até os diretores da CIA têm folga. Ele era o maior espião
da nação. Eu perguntei:
filmes de espionagem …Programas de televisão. O que você assiste?

Hayden lê. "Pátria", ele respondeu com um sorriso. A série gira em torno de uma agente
bipolar da CIA, Carrie Mathison, alternadamente brilhante e desequilibrada. Hayden conhecia
pessoas da CIA exatamente assim, disse ele. Ele trabalhou ao lado deles. Ele passou a falar
sobre a vida dentro da CIA e como ele administrava as pressões daquele intenso trabalho 24
horas por dia, 7 dias por semana, com a vida normal que ninguém pensava muito. Por apenas
alguns minutos, a conversa voltou à realidade. Hayden era engraçado e acessível. Minha pergunta
não foi brilhante, apenas um pouco diferente, uma pausa intencional na intensa discussão que
estávamos tendo, um esforço para deixar a conversa – e o convidado – respirar.
Perguntas de bola curva geralmente fazem parte de entrevistas de emprego. Jean Case me
disse que ela joga bolas curvas para ver como as pessoas reagem e se elas podem responder de
forma espontânea e criativa. “Queremos ver como eles respondem quando perguntamos coisas
não óbvias e inesperadas”, disse ela. Como originalidade e criatividade são atributos que busca
em seus candidatos, ela dá atenção especial às respostas. Uma de suas perguntas favoritas é:
Qual é o seu corredor favorito no supermercado?
Pensei na pergunta do supermercado e em como eu a responderia pessoalmente.

Talvez eu vá para o corredor de café. As prateleiras mostram como o mundo é deliciosamente
diversificado, desde Yergacheffe etíope até Two Volcanoes Guatemalan. É um lembrete aromático
de que cada dia deve começar com uma celebração saborosa. Há evidências de inventividade e
inovação humana – gotejamento e café expresso e xícara única – em meio à complexidade da
globalização e aos desafios do trabalho humano.
A ascensão dos cafés orgânicos e de mercado justo sugere que a mudança é possível e a
prosperidade pode ser compartilhada. Café, você pode dizer, é uma metáfora para nossos tempos.
Não sei se isso me daria o emprego de Case, mas talvez eu me qualificasse para ser barista
em algum lugar.
O candidato sincero
As entrevistas de emprego geralmente acontecem em ambientes intimidadores ou artificiais – na

frente de um comitê de busca ou em um escritório com painéis. Os melhores candidatos vêm
confiantes e bem preparados. Tendo praticado suas respostas e antecipado as perguntas, eles
entram com seus cérebros repletos de respostas cuidadosamente elaboradas. É compreensível.
Mas a entrevista mais frutífera termina com um senso genuíno do candidato real, não aquele
projetado nas respostas perfeitamente planejadas.
Ninguém é melhor ensaiado do que candidatos políticos concorrendo a cargos públicos.

Entrevistas com candidatos políticos são simplesmente entrevistas públicas de emprego.
Por que você quer este trabalho?

O que você fez para merecer?
O que você vai fazer se conseguir?
A entrevista de emprego mais pública de todas, o debate presidencial nos EUA, coloca os
candidatos lado a lado, com um monte de câmeras gravando cada momento. Embora nenhum
empregador razoável peça aos candidatos que se submetam a uma rotina como essa, esses debates
oferecem algumas lições interessantes a serem consideradas. O mais importante: os candidatos querem
ficar na mensagem. Eles ignoram perguntas que não gostam. Eles dizem o que acham que as pessoas
querem ouvir. Portanto, o entrevistador deve saber que pode levar dois ou três toques em um tópico
para obter uma resposta para a pergunta em questão.
Decidi visitar Bob Schieffer, alguém que passou anos tentando ganhar a vida com respostas
enlatadas. Ele trabalhou para a CBS News por quase meio século e apresentou o programa de
entrevistas de domingo da rede, Face the Nation, por quatorze anos. Ele moderou três debates
presidenciais – Bush-Kerry em 2004, Obama-McCain em 2008 e Obama-Romney em 2012.
Imperturbável, com um bom e velho sulista suave sobre ele, Schieffer foi um dos jornalistas mais
dedicados e diretos de seu tempo. Seu objetivo na entrevista-debate-como-emprego era fazer com que
os candidatos oferecessem algumas dicas sobre como lidariam com o trabalho, as decisões que
tomariam e o caráter que trariam para ele. Schieffer tinha anos de prática entrevistando pessoas que
eram frustrantemente disciplinadas em permanecer na mensagem, às vezes ignorando as perguntas
inteiramente para dizer o que queriam dizer. Seu desafio era fazer com que seus convidados fizessem
mais do que repetir seus pontos de discussão testados em grupos focais.
O conselho de Schieffer para candidatos e questionadores: seja direto e seja você mesmo. Seja
genuíno. Um entrevistador altamente eficaz, Schieffer sempre foi conhecido por seu estilo direto e
conversacional. Ele nunca projetou a abordagem auto-importante e inteligente que tipificou muitos
especialistas e apresentadores de talk-show.
Em suas questões de debate, Schieffer tentou uma visão mais tridimensional dos candidatos misturando
tópicos e alternando questões sobre política.
Ele lembrou uma troca em 2004, quando George W. Bush estava concorrendo à reeleição contra o
desafiante John Kerry. O país estava em guerra no Afeganistão e no Iraque. Schieffer fez a Bush uma
questão de fé.
"Senhor. Presidente... você foi perguntado após

… a invasão do Iraque se você havia checado
com seu pai. E acredito que você disse que havia verificado com uma autoridade superior”,
disse Schieffer. “Que papel sua fé desempenha em suas decisões políticas?”
Schieffer sabia que Bush frequentemente invocava sua fé religiosa e que a fé era uma
parte importante da vida de milhões de americanos. Também fazia parte da narrativa pessoal
de redenção de Bush. Schieffer também conhecia as histórias sugerindo que Bush foi à guerra
no Iraque para acertar contas antigas com seu pai, que lançava uma sombra assustadora sobre
os meninos Bush. Schieffer tocou três fios energizados — fé, família e guerra — e recuou para
ver o que aconteceria.
Bush não entregou a loja, mas sua resposta forneceu alguma textura e visão de como ele
pensava e como sua fé o sustentava. Sim, disse ele, a fé desempenhou um “grande papel” em
sua vida, e ele orou muito:
“Eu rezo por sabedoria. Eu rezo por nossas tropas em perigo. Eu oro pela minha família.
Eu oro pelas minhas menininhas. Mas estou consciente em uma sociedade livre que as pessoas
podem adorar se quiserem ou não. Você é igualmente um americano se optar por adorar um
Todo-Poderoso e se optar por não fazê-lo. Se você é cristão, judeu ou muçulmano, é igualmente
americano. A grande coisa sobre a América é o direito de adorar da maneira que achar melhor.”
Ele não se esquivou da pergunta.

“A oração e a religião me sustentam”, disse Bush. “Recebo calma nas tempestades da
presidência… Eu nunca quero impor minha religião a ninguém.
Mas quando tomo decisões, mantenho-me em princípio. E os princípios são derivados de quem
eu sou.”
Schieffer poderia ter pressionado mais. Ele poderia ter seguido. Mas o que quer que um
espectador pensasse de Bush ou religião e oração, a pergunta de Schieffer ofereceu a Bush
uma oportunidade de falar sobre um aspecto importante de sua vida. Eu não recomendo fazer
uma pergunta sobre fé em uma entrevista de emprego, a menos que você queira seus amigos
do RH em cima de você. Mas na política presidencial tudo é jogo justo, e a pergunta de Schieffer
reuniu o pessoal, o profissional e o provocativo para perguntar sobre filosofia e motivação.
A história determinará a estatura de George W. Bush entre os presidentes. O público

decidirá se contratou o homem certo na hora certa. Mas naquele momento, diante de um comitê
de busca de mais de 50 milhões de espectadores, gostando ou não da resposta, o público
percebeu a atitude de Bush em relação à fé e como ele explicou seu papel em sua tomada de
decisão. Não foi inovador, mas forneceu textura e, no contexto do trabalho presidencial,
entrevista, textura adiciona interesse e insight.

Se você quiser saber o que impulsiona seu candidato, você pode criar uma pergunta
que explore um terreno igualmente complexo. Conecte uma decisão a princípios e valores.
Pergunte de uma maneira curiosa, mas objetiva. Saiba por que você está perguntando e
o que está ouvindo.
Pedindo a equipe
A escuta ativa gera boas entrevistas de emprego. Concentra-se em marcadores de

compatibilidade, como experiência complementar, interesses compartilhados, habilidades
interpessoais, integridade, ética de trabalho e senso de missão profissional. Entrevistadores
de emprego experientes ouvem a experiência que corresponde ao trabalho. Eles ouvem
insights sobre traços de personalidade – energia, criatividade, imaginação, humor,
tolerância ao risco – que se alinham com a cultura do lugar.
Para Jim Davis, CEO da New Balance, muito gira em torno do trabalho em equipe.
Jim foi atleta a vida toda e é um cara naturalmente competitivo. Quando comprou a New
Balance em 1972, empregava seis pessoas e fazia trinta pares de sapatos por dia. Quando
conversamos, a New Balance empregava mais de 6.000 pessoas em todo o mundo e era
uma empresa de US$ 4 bilhões com negócios em 140 países. Ele ainda fez seus sapatos
na América.
Jim me disse que sempre foi mais ouvinte do que falador. Ele evitou os holofotes. Mas
ele sabia o que queria e para onde estava indo. Focado e confiante, ele explicou que
construiu seu negócio ao longo dos anos montando uma equipe em que confia. Ele
acredita que “a equipe” é o ativo mais importante de uma empresa e aborda seu
recrutamento como o gerente geral de uma franquia da liga principal. Ele procura talentos
excepcionais, mas pensa em onde e como ele precisa e no efeito que isso terá no esforço
geral. Ele pergunta diretamente aos candidatos como eles funcionam em um ambiente de
equipe.
Como você aplicou essa abordagem?

Como você trabalhou em grupo para resolver problemas?
Se um candidato mostra muito ego ou não soa como um jogador de equipe, Jim me
disse: “Nós passamos”. Ele ouve atentamente os pronomes. Ele quer ouvir “nós”, não
“eu”. É um indicador, ele descobriu ao longo dos anos, tanto de uma abordagem quanto
de uma atitude. “Você não pode fazer as coisas sozinha,” ele me explicou. “Você não
pode fazer nada sustentável sozinho.”
Jim levantou um ponto importante em sua patrulha de pronomes. A distinção entre

“eu” e “nós” é real. A iniciativa individual e a realização são importantes.
Eles representam um histórico e ajudam a responder à pergunta o que você fará por
nós. Mas “nós” também envia um sinal poderoso, mostrando consciência da equipe e
vontade de compartilhar a glória. Ele transmite inclusão, preocupação e respeito pelo
grupo e uma generosidade de espírito que pode inspirar os outros. Quem não gostaria
de uma pessoa assim no time?
Entrevistar o entrevistador
Quando entrevisto candidatos a emprego, aprendo muito sobre eles com as perguntas
que me fazem. Algumas das perguntas mais importantes em uma entrevista de emprego
vêm desse outro lado da mesa. Curiosidade e compatibilidade são mútuas. Essas
perguntas revelam se um candidato fez sua lição de casa, quão profundo ele treinou e
quais são suas prioridades e interesses. Se um candidato começa com perguntas sobre
salário, benefícios ou férias, ele transmite falta de interesse pelo trabalho em si. Shelly
Storbeck, a headhunter executiva, me disse que as perguntas mais eficazes dos
candidatos refletem uma curiosidade sofisticada e paixão pelo trabalho.
Quais são suas tradições e o que é sagrado?

Quais serão as coisas mais difíceis de mudar?
Cindy Holland, chefe de aquisição de conteúdo da Netflix, ajudou a revolucionar a

forma como o mundo consome mídia. Ela é responsável por programas que milhões de
pessoas em todo o mundo assistem - programas como Orange Is the New Black, House
of Cards e Narcos. Holland foi destacada na coluna do New York Times Corner Office
por suas realizações e estilo de gestão. Sempre à procura de pensadores criativos e
independentes – o tipo de pessoa que ajudará a Netflix a encontrar o próximo grande
sucesso – a Holanda às vezes começa virando a mesa na cena de abertura, começando
com:
Que perguntas você tem para mim?
Holland disse ao Times que quer saber se os candidatos a emprego fizeram sua
lição de casa, têm paixão e são curiosos. “Quero saber no que eles estão interessados,
de onde vêm e o que estão procurando fazer.” Ela ouve atentamente e julga rapidamente:
“Algumas pessoas respondem bem a essa primeira
pergunta e algumas pessoas ficam tão desconcertadas que dizem que não têm nenhuma
pergunta. Isso não os desqualifica automaticamente, mas definitivamente me diz algo sobre eles.”
Jean Case acredita que os candidatos demonstram confiança e coragem nas perguntas que
fazem. Ela me contou sobre uma candidata que insistiu tanto e fez tantas perguntas insistentes
sobre a Case Foundation que a deixou desconfortável. “Ela estava me desafiando”, disse Case.
“Havia uma parte de mim que odiava e outra parte de mim que dizia: 'Oh, ela é tão certa para
esta organização.'”
Você sabe quando tem impacto?

Como você tem certeza?
Qual é a disciplina que você usa para saber o valor do que você fez?
O candidato perguntou insistentemente sobre uma das questões mais difíceis que uma
fundação enfrenta. Essas perguntas levaram a uma longa conversa sobre métricas,
responsabilidade e impacto. O candidato conseguiu o emprego.
Jean aconselha os estudantes de administração a “ser destemidos” em suas entrevistas de emprego
e perguntar se eles terão espaço para a criatividade.
Que liberdade tenho para sair do papel definido?

Quanto você quer ouvir de mim quando eu não for perguntado?
Que impacto você quer ter no mundo?
Onde isso é uma prioridade em seu plano de negócios?
Certa vez, enviei um aluno para falar com um amigo talentoso que administrava uma startup
empolgante e procurava jovens talentos promissores. O aluno tinha se saído bem na aula e achei
que os dois poderiam se dar bem. Cerca de uma semana depois que eles se conheceram, entrei
em contato com meu amigo para ver como as coisas estavam.
"Para ser completamente honesto, foi ruim", disse ele. “A aluna era legal, mas ela não tinha
ideia de com quem estava falando ou o que estávamos tentando fazer aqui.” Ela parecia não
saber das contribuições do meu amigo para o campo. Ela nunca perguntou como ele estava
aplicando suas experiências ou para onde ele queria levar o negócio. Ela não conseguiu o
emprego.
Bons candidatos a um emprego fazem perguntas sérias que refletem uma preparação
profunda, uma compreensão da organização e um desejo genuíno pelo cargo. Os candidatos
devem estudar sobre o negócio e seu ambiente competitivo. Saiba sobre o topo
pessoas, bem como seu possível chefe e o entrevistador. Pergunte sobre as especificidades
do trabalho, objetivos organizacionais, experiência passada e perspectivas atuais.
Demonstrar curiosidade informada sobre os desafios, oportunidades e cultura do lugar. O que
você pede, e como você pede, projeta seu conhecimento, interesse e engajamento. Anote dez
perguntas inteligentes e esteja preparado para fazê-las. Faça algumas das perguntas abertas
e algumas muito específicas. Interprete as respostas prováveis e faça algumas perguntas de
acompanhamento.
Você levou um golpe da competição no ano passado. Como você está lidando
com isso?
Eu sei que houve uma grande mudança para o online. Como isso mudou a
cultura do lugar?
Onde você vê os maiores desafios e oportunidades nos próximos
cinco anos?
Ideias brilhantes
As entrevistas de emprego evoluíram. Na década de 1920, Thomas Edison se viu inundado de

candidatos a emprego. Sendo o cara inventivo que era, Edison criou um teste com 141
questões para ajudá-lo a escolher os melhores candidatos. Eles foram do simples ao científico:
Quais países ligavam a França?

Quão rápido o som viaja por pé por segundo?
Cite três ácidos principais.
Noventa por cento dos candidatos a emprego falharam. O questionário provocou um

alvoroço. “As perguntas de Edison agitam uma tempestade”, dizia uma manchete no New York
Times em 11 de maio de 1921. “Vítimas de teste dizem que apenas uma enciclopédia
ambulante poderia responder a um questionário.” Ainda assim, há pouca dúvida de que o teste
reduziu o número de candidatos.
A entrevista de emprego progrediu desde os dias de Edison. Agora, as empresas usam
“análises preditivas” sofisticadas para medir as respostas em relação aos resultados prováveis
para prever a retenção, a capacidade de aprendizado, o potencial de liderança e a capacidade
de inovar e tomar decisões eficazes. Algumas empresas exigem que os candidatos registrem
extratos do Skype. Mas determinar a compatibilidade - encontrar a química da equipe de Jim
Davis - ainda depende da interação humana, e isso é
impulsionado pelas perguntas que são feitas.

Quer um pouco de prática? Você pode tentar as perguntas no site de namoro online eHarmony.
Seriamente. Essas perguntas representam uma espécie de entrevista de emprego para romance. Mais
de 100 perguntas buscam insights e reflexões sobre traços básicos e peculiaridades ocultas.
Que adjetivos te descrevem?

Como você avalia suas emoções?
Você se sente melhor quando está perto de outras pessoas?
Não estou recomendando a contratação por meio de namoro online. Mas essas questões de
compatibilidade, que perguntam quem você é, para onde está indo e como você se descreve, são
projetadas para levar o apaixonado a articular o que elas são. Eles são uma ótima prática para uma
entrevista de emprego!
Aqui está uma que todos deveriam responder:
Você faz perguntas quando está em busca de informações?

CAPÍTULO 11
O ANFITRIÃO INSPIRADO
Perguntas divertidas
SER UM ANFITRIÃO DE TALKSHOW É DIVERTIDO. Você conhece pessoas interessantes.

Você pode perguntar a eles sobre seu trabalho e suas vidas, sondar seu passado e pedir que
contem histórias. Você os empurra e fica pessoal, testa sua coragem e acha o engraçado.
Você
pode ir para o ? reflexivo e atencioso, ou você pode ser duro e exigente, perguntando por que seu
convidado fez o que fez quando o fez. A decisão é sua porque é o seu show. Você define a
agenda. Você é o dono do espaço.
Mas mesmo que você não tenha um programa ou nunca chegue perto de uma câmera, você
pode ser um apresentador que habilmente conduz a conversa, atrai os convidados, energiza o
público. Você pode fazer isso durante o jantar, no trabalho, em sua vida social ou com amigos.
Você pode definir a agenda e criar um clima que sirva de ideias e conecte as pessoas de maneiras
estimulantes e surpreendentes. Você pode se tornar o maestro cujas perguntas encontram as notas
altas que criam uma experiência revigorante que ganha elogios.
Perguntas divertidas permitem que você envolva seu público e mantenha a conversa interessante
e animada para que todos joguem. Você pode ser autoritário ou charmoso, engraçado ou imprevisível,
mas o objetivo sempre gira em torno de criar uma experiência que seus convidados vão gostar e
lembrar. Use perguntas da mesma forma que um chef usa temperos: sutil, mas deliberadamente,
para realçar os sabores da refeição. Ingredientes básicos?
Conheça seu público. Com quem você está falando? O que eles fizeram? Onde eles estiveram e com
o que eles se importam? Escolha perguntas que intrigam e interessam a todos.
Pense criativamente, escolha deliberadamente. Desenhe a partir de um menu de tópicos e perguntas

para criar fluxo e momentos distintos. Esportes ou política, pesca ou vela, depende de você, mas
você quer uma combinação de tópicos que envolvam pessoas diferentes em diferentes níveis. É
como a refeição: pratos cheios de sabores e cores, vegetais e proteínas.
Defina um clima e um ritmo. Engraçado ou sério? Provocante ou reflexivo? Defina o clima por meio
de sinais, avisos, palavras e tempo.
Envolva a emoção. Você desencadeia emoções através dos assuntos que escolhe e das perguntas
que faz. Sério ou sarcástico? Engraçado ou assustador? Sua chamada.
Acho que se eu começar com uma troca espontânea e um pouco inesperada, muitas vezes
posso quebrar o gelo, obter um sorriso e definir um tom mais relaxado e levar a uma experiência
mais genuína.
Eu estava apresentando um dos meus eventos da série de conversas na Universidade George
Washington, no palco com a líder da minoria da Câmara e ex-presidente da Câmara Nancy Pelosi.
Eu já havia entrevistado Pelosi antes e a conhecia razoavelmente bem. Eu tinha um monte de coisas
que eu queria perguntar a ela – política, economia, mudança climática, os modos estranhos de
Washington. Ao fazer minha pesquisa, fui avisado, muito diplomaticamente, que Pelosi era propensa
a respostas longas, às vezes levemente sinuosas. Eu não queria isso. Eu estava procurando uma
conversa genuína que cobrisse muito terreno e iluminasse tanto sua política quanto sua personalidade.
Eu queria atraí-la para a polarização no país e o que ela poderia fazer para mudar isso. Eu queria
que ela falasse sobre como (e por que) alguém entraria na política. Principalmente, porém, eu queria
que ela se envolvesse de maneira espontânea e conversacional comigo e com o público.
Decidi começar perguntando se ela estaria disposta a começar com um joguinho.

Ela me olhou intrigada. “O que você quiser,” ela disse cautelosamente.
Ok, eu disse: “Vou te dar um nome ou um tópico, você recebe uma resposta de uma palavra”.
“Eu recebo o mesmo?” ela perguntou com um sorriso.
"Absolutamente!" Eu respondi. A platéia riu em antecipação.
Pelosi se inclinou para frente, observando atentamente, sem saber exatamente onde isso estava
indo. Eu não ia atacar ou envergonhá-la, mas estava tentando colocar um pouco de energia na troca
e levar alguma espontaneidade à conversa.
Na noite anterior, Pelosi estivera na linha de frente de um grande acordo orçamentário.
Foi a conquista do canto do cisne do presidente republicano da Câmara, John Boehner, seu último
grande ato antes de se aposentar. Ele foi aprovado com votos de republicanos e democratas – um
evento raro em Washington. Pelosi reuniu apoio de seu lado.
Foi aí que eu comecei.
“Acordo de orçamento?” Eu perguntei.
"Hooray", foi sua resposta. Ela sorriu orgulhosa.

A campanha presidencial estava em andamento e um candidato improvável liderava o campo republicano.
Invoquei seu nome.
Donald Trump? Eu perguntei.
"Executar." Ela fez uma careta.
No exterior, Vladimir Putin estava agitando sabres, desdobrando seus militares.
"Rússia?"
"Cuidadoso." Ela fez uma careta.
Os democratas estão perenemente na defensiva em relação ao governo grande. Seus adversários gostam
de se referir a eles como liberais de impostos e gastos.
“Impostos?”
Pelosi fez uma pausa. "Investir."

Os democratas queriam aumentar os impostos para pagar uma série de programas governamentais, de
modo que uma palavra capturasse perfeitamente sua lógica. Em menos de um minuto, cobrimos vários tópicos
– e com uma divertida economia de perguntas e respostas. Nosso jogo político de associação de palavras
abriu a conversa com algumas risadas e sem discursos, e estabeleceu um relacionamento informal e acessível
no palco. Isso encorajou a espontaneidade e ajustou o relógio interno de Pelosi e suas expectativas sobre
como eu iria proceder. Acho que ela gostou. Eu sei que o público gostou porque ouvi a reação e o riso deles e
sabia que minhas perguntas tocavam em uma variedade de questões que eles estavam acompanhando nas
notícias.
Abrir com perguntas que definem a cena pode ajudá-lo a fazer as pessoas falarem, definir o ritmo e
enquadrar a conversa. Descubra sobre o que você quer falar e como, leve em consideração as personalidades
que você tem na sala, então mapeie as perguntas e as respostas antecipadas. Você pode excitar a imaginação
ou estimular a reflexão. É o seu show.
Você compraria um Tesla?

Quem é a pessoa mais inspiradora que você já conheceu e por quê?
Defina o palco, defina o tom
Quando se trata de hospedagem, nunca conheci ninguém como Chris Schroeder.

Empreendedor e investidor, Chris foi um pioneiro digital, liderando o WashingtonPost.com em seus primeiros
dias. Ele investiu em um site relacionado à saúde,
construiu grande e depois vendeu por um lucro considerável. Ele viajou pelo mundo para
conhecer jovens empreendedores que estão redefinindo a tecnologia e a globalização, e
escreveu um livro.
Chris é uma máquina de perguntas. Ele lembrou que, quando menino, passava horas com
sua avó italiana, observando-a cozinhar, cheirando a tapeçaria aromática de massas e carnes,
cebolas e alho, especiarias e ervas, e perguntando tudo o que podia sobre as receitas e a
família. O que havia nele? Como ela conseguiu? De onde veio? De onde eles eram ?
Desde que o conheço, Chris tem sido assim — perguntando incessante e profundamente
sobre pessoas, ideias, eventos e o mundo ao nosso redor. Ele é um ímã intenso e carinhoso
para outras pessoas também. Eles procuram seu conselho porque ele ouve e pergunta
persistentemente sobre oportunidades e obstáculos, vulnerabilidades e compensações.
Explodindo de ideias, Chris é movido por sua curiosidade maníaca. Em seu livro Startup
Rising, ele argumentou que os jovens do Oriente Médio que adotam tecnologia e inovação
acabarão por transformar a região de maneira positiva e profunda. Apesar de toda a turbulência,
Chris acredita que os jovens inovadores do século XXI estão trabalhando duro e vão dobrar a
história em direção ao conhecimento e ao progresso. Ele é um otimista teimoso.
Cerca de duas vezes por mês, Chris e sua esposa, Sandy, organizam um jantar. Ele é um
cara casual de jeans, formado em Harvard, cujos interesses vão de comida e esportes a
tecnologia e política externa. Tendo herdado o gosto pela cozinha da avó, serve massas frescas,
bons vinhos, tudo caseiro acompanhado de um banquete de ideias. Seus jantares são um
cruzamento entre Top Chef e Meet the Press. Nesta noite, o cardápio contou com massa fresca
amatriciana, ensopado de cordeiro com hortelã e quatro vinhos da Itália. Ele havia enviado um e-
mail para todos os convidados vinte e quatro horas antes, comentando: “Vários de vocês pediram
gentilmente se podem trazer alguma coisa, e a resposta é não, exceto um Uber, se você estiver
apreciando um pouco do nosso vinho. ”
Mas pense nisso, ele escreveu:
O que é algo que você vê em seu mundo que te deixa impressionado

agora?
Ou, o que é óbvio em seu mundo que para o resto de nós pode ser
extremamente não óbvio?
Pelo terceiro vinho … podemos descobrir como salvar o mundo inteiro
…
Cinco casais se reuniram naquela noite de sábado na casa de Schroeder, grande, calorosa e
acolhedora. Ele e Sandy fizeram apresentações graciosas, já que alguns dos convidados nunca se
conheceram. Depois de alguma socialização, nos mudamos para a sala de jantar para o evento principal.
Chris serviu. Sandy ficou feliz em deixá-lo comandar o show. Seu filho adolescente ajudou, servindo
água e vinho, demorando-se quando algo chamou sua atenção. Depois de receber todos nós em sua mesa,
Chris assume seu papel de anfitrião, primeiro oferecendo uma observação, seguida de uma amostra de
perguntas. Viajar por causa de seu livro lhe deu acesso notável e o levou a lugares que poucos podiam
visitar. Ele havia acabado de voltar do Irã, um lugar que dominava as manchetes e a política externa
americana desde que os revolucionários islâmicos invadiram a embaixada americana em Teerã e fizeram
reféns em 1979. Mas e agora? Chris nos disse que conheceu uma nova geração de jovens inovadores
agitados com aspiração, ansiosos para jogar, desafiadores em suas ideias e acreditando em mudanças.
Esses empreendedores estavam mais conectados e mais empoderados do que nunca, usando a tecnologia
para interagir com jovens com ideias semelhantes. Ele os viu colaborando online com outros
empreendedores e inovadores ao redor do mundo. Se eles tivessem um smartphone, não seriam
restringidos por fronteiras físicas ou expectativas culturais. Chris contou a história de uma jovem que estava
tentando financiar sua startup de software. Ela estava levantando o dinheiro para levar sua ideia ao
mercado. E havia milhares como ela.
Ele se virou para a mesa. Nenhum de nós tinha estado no Irã, mas ele fez algumas perguntas que
todos nós podíamos mastigar.
Como as crianças – conectadas por TV via satélite, internet e smartphones –

mudarão a equação?
Até que ponto eles podem ser disruptivos?
Como pode qualquer governo gerir as expectativas deste jovem,
geração em rede global?
Poderíamos imaginar como as coisas podem se desenrolar como os mulás são
desafiado pelos millennials? O que a América e o mundo devem fazer em resposta?
A mesa se iluminou.
O governo vai construir um firewall melhor, previu uma pessoa.
As crianças vão dar um jeito nisso, disse outra pessoa.
Os governos não podem acompanhar a tecnologia ou a juventude, segundo um terceiro.
Os aiatolás ainda controlam o país.
O mundo deve ficar quieto e deixar as coisas acontecerem. Os jovens já criaram um universo paralelo
onde simplesmente ignoram o que não gostam. A mudança de dentro é inevitável.
Muito arriscado. Os linha-dura nunca vão deixar isso acontecer.

Todos tinham um lugar na conversa, quer acompanhassem ou não o que estava acontecendo no Irã,
porque as perguntas de Chris abordavam os temas universais da juventude, tecnologia, comunicação e
processo de mudança, tanto quanto invocavam as particularidades e a política de Irã. Suas perguntas
convidavam à participação em qualquer nível que os convidados se sentissem à vontade. Ele selecionou um
tópico com o qual se importava e, em seguida, o enquadrou de uma maneira acessível e real. A maioria das
pessoas não fala sobre o Irã, mas quem não pensou no impacto dos smartphones e das mídias sociais nas
mãos das crianças e como eles estão moldando o futuro?
Os cursos iam e vinham e o vinho fluía com os tópicos, enquanto Chris mudava de direção ou adiava
para um convidado que tinha uma observação sobre uma fatia completamente diferente da vida. A
espontaneidade também tinha um lugar à mesa.
“Eles não estão mais ensinando caligrafia na escola”, observou um dos jovens pais, chocado com sua
própria descoberta recente. “A letra cursiva será uma arte perdida.”
O que estamos perdendo se ninguém aprender caligrafia?

E a conexão entre a mão, o coração e o criativo
bêbado?
Alguém havia lido um artigo sobre como a caligrafia influencia a leitura, a escrita e a linguagem; logo
vários de nós mergulharam em uma discussão sobre as virtudes das relíquias analógicas como caneta e
papel, cópia impressa e livros reais. Cada um de nós veio para a discussão de sua própria perspectiva, e
cada um expressou uma visão ligeiramente diferente. Mas todos pareciam concordar no final que esses
exercícios de caligrafia irracionais realmente serviram a um propósito, forçando-nos a desacelerar e escrever
nas entrelinhas – um presente duradouro, talvez, em uma era de transitoriedade digital.
Era hora do café, da sobremesa e daquela pergunta por e-mail que Chris enviara na noite anterior.
O que não é óbvio que simplesmente te deixa de boca aberta?
Todos nós tivemos tempo para pensar sobre isso e as respostas estavam por todo o mapa.
Nova tecnologia para deficientes, disse uma pessoa. Drones, sugeriu outro.
Mas foi a resposta de Pradeep que atraiu todo mundo: Ar condicionado.
Ar condicionado?
Sim, disse Pradeep. Ele havia visitado recentemente sua aldeia ancestral no estado de
Tamil Nadu, no sul da Índia. Ele nasceu e viveu lá até os seis anos, quando se mudou com
os pais para os Estados Unidos. Sua aldeia era um lugar pequeno e remoto de talvez
10.000 pessoas. Algumas ruas passavam pela vila, cruzando perto do grande templo da
cidade. Uma dessas estradas descia então para o rio. Durante séculos, a economia girou
em torno do arroz, bananas e mangas.
Exuberante e de um verde profundo, o lugar sempre foi definido por seu calor opressivo,
muitas vezes superior a 100 graus paralisantes.
“Lembro que na minha infância você não saía de casa durante grandes períodos do
dia”, Pradeep me disse mais tarde. “Talvez por dentro você tivesse um ventilador, mas por
fora eram 100 e você não poderia fazer nada.”
Ele a visitava periodicamente enquanto crescia e durante seus anos de faculdade,
mas, até sua recente visita, não voltava há quinze anos. Ele encontrou as mudanças
surpreendentes - uma explosão de estradas, carros, construção e smartphones. E aquela
coisa não tão óbvia que agora percebia ter feito tanta diferença era o ar-condicionado. O ar
condicionado significava que o lugar podia ser domesticado, o ambiente modificado. Agora
havia espaços legais onde as pessoas podiam trabalhar, estudar e descansar. Sim, disse-
nos Pradeep, o ar-condicionado, que tanto damos como certo em grande parte do mundo,
tornou sua antiga vila habitável e transformou um modo de vida que permaneceu
basicamente constante por milhares de anos. Claro, ainda havia pobreza. Mas esta aldeia
estava se transformando de um remanso isolado e de subsistência para uma comunidade
modernizadora e conectada.
A história de Pradeep nos encantou. Ele tornou isso pessoal e real. Aprendemos sobre
ele e sua casa ancestral. Ele falou do progresso humano e nos conectou a um lugar que
ninguém mais tinha visto. Compartilhamos sua maravilha e descoberta. Ele nos fez cuidar
de sua pequena aldeia e, sim, de ar condicionado.
A noite terminou com elogios entusiásticos pela boa comida, conversa notável e os
novos amigos que fizemos ao redor da mesa. Chris tinha sido um anfitrião hábil, distribuindo
ideias e perguntas que envolveram a sala, nos levou ao redor do mundo e fez todo mundo
falar. Chris fez do jantar um evento.
Você está ligado!
Bons anfitriões estão sempre ligados, sempre ouvindo e sempre interessados em seus
convidados e na conversa ao seu redor. Seu roteiro de curiosidade revela seu interesse
por pessoas, lugares e ideias. Jimmy Fallon, Ellen DeGeneres, Anderson Cooper e Terry
Gross são personalidades poderosas, mas seu primeiro trabalho é atrair outras pessoas e
torná-las interessantes, engraçadas ou notáveis. Eles pedem aos seus convidados que
contribuam com novas ideias ou experiências interessantes.
Se você é o anfitrião, prepare-se adequadamente. Adote uma estratégia que crie o
evento que você deseja. Se você quiser uma noite divertida e fluida, faça algumas
perguntas que toquem nas correntes fáceis da vida cotidiana. Faça-lhes perguntas abertas
e amigáveis. Pergunte sobre o novo restaurante, o time de futebol local ou o novo filme de
Leonardo DiCaprio. Se você quiser ter certeza de que todos participam, tente fazer uma
pergunta com um desafio: cada pessoa deve responder em apenas uma
sentença.
O que você quer que todos saibam sobre você?

Se você pudesse se transportar para qualquer lugar do mundo agora, ir a
qualquer país apenas para jantar, aonde você iria e o que você comeria?
Tagine em Marrocos? Pho no Vietnã? Ugali no Quênia? Parece incrível.

Qual é o gosto? Como eles fazem isso? Você realmente esteve lá?
Agora você deixou todo mundo com água na boca, imaginação e uma sala cheia de
Anthony Bourdains!
Ao aplicar um pouco de “liderança de conversação” para fazer as pessoas interagirem,
você pode criar um ambiente inclusivo, interessante e dinâmico. Você pode hospedar
durante o jantar ou na praia, no jogo ou no escritório. Algumas perguntas bem colocadas
irão impulsionar uma conversa. Quanto mais você pede, mais você recebe.
Você decide o que e quanto quer servir.
Os ingredientes para esta receita estão prontamente disponíveis e requerem apenas um pouco
de preparação. Comece com alguns tópicos que você sabe que interessam a todos. Tenha alguns
assuntos inesperados que você vai misturar à medida que avança. Misture com algumas perguntas
mais leves e abertas. Ouça com atenção.
Seu amigo acabou de voltar da África Austral. Era a primeira vez que ela visitava lá.
Ela viu a paisagem, viajou para Robben Island e visitou as Cataratas Vitória.
Suas perguntas, como suas viagens, refletem diferentes facetas da experiência,
diferentes níveis de consciência.
O que você viu?

O que te surpreendeu?
Como isto afetou você?
Daria é voluntária em um banco de alimentos e tem uma forte opinião sobre o novo
abrigo para sem-teto que a cidade quer construir. Alguns acham que é necessário, mas
outros acreditam que atrairá mais moradores de rua. Pergunte a Daria sobre sua experiência
e o que ela pensa sobre essa questão que agora divide a comunidade.
Qual é a nossa obrigação com os sem-teto?

E os vizinhos?
O que os moradores de rua que você conhece têm a dizer sobre isso?
John adora acampar nas Montanhas Rochosas. Uma vez ele foi por duas semanas. Sozinho.
Por que sozinho?

Algum alce se juntou a você para o jantar?
O que você pensa em tal solidão?
Peça diferentes níveis de experiência e consciência. Decida onde e quão longe você
quer ir. Comece com uma pergunta aberta, depois pergunte sobre exemplos e incentive
histórias. Abra espaço para reflexão, humor e emoção.
Ceia com Sócrates

Se você quiser jogar o melhor jogo de perguntas e desafiar amigos e familiares a procurar
sombras na parede do que eles acreditam, convide Sócrates para jantar.
Filósofo e professor, sua famosa linha de investigação é tão provocativa hoje quanto era
2.400 anos atrás, quando ele dirigiu suas perguntas a seus alunos. Você não terá que beber
cicuta, mas esteja preparado para desafiar as pessoas a questionar seus conhecimentos e
suas suposições, até o cerne do que elas acreditam.
O método socrático usa perguntas para investigar de todos os ângulos. Ele cutuca uma
premissa ou valor básico para forçar o pensamento crítico e chegar à raiz de uma ideia.
Muitas vezes, responde a perguntas com uma pergunta na busca de conhecimento ou
compreensão. O método socrático desafia a sabedoria convencional. Ele procura
verdade e significado e apresenta todas as respostas à luz para perguntar "Como sabemos?"
Jantar com Sócrates não é para os fracos de coração porque Sócrates era implacável.
Ele questionou as suposições básicas de seus alunos e os próprios termos da discussão. Ele
desafiou suas razões por trás de suas suposições. Ele pediu que considerassem diferentes
pontos de vista, depois perguntou de onde vinham esses pontos de vista e em que se
baseavam. Ele não tomou nada como garantido.
Sócrates pode ter se juntado à conversa no jantar de Chris quando se voltou para o
impasse político que aflige Washington. Um convidado reclamou sobre o ritmo glacial do
governo, observando que os Estados Unidos ficarão ainda mais para trás se continuarem a se
mover tão devagar enquanto o mundo se move tão rápido.
Mas então outro convidado observou que “lento” foi incorporado ao nosso sistema graças aos
nossos Pais Fundadores e seus freios e contrapesos. A lentidão nos protege do impetuoso ou
da reação exagerada. Sim, alguém disse, mas também nos impede de acompanhar a
concorrência. Em seguida, outras perguntas se seguiram: Alguém realmente quer “rápido”?
Existe uma diferença entre “rápido” e “eficiente”?
Por que não podemos ser eficientes?
Se Sócrates estivesse lá, ainda poderíamos ir. Espere, ele pode ter
disse, vamos falar de “governo lento”.
O que você quer dizer com lento? De acordo com quem? Com base no que?
Você pode dar um exemplo? Isso é bom ou ruim? Por quê? Tem alguma
melhor maneira?
Quais são os prós e contras? E as consequências? Isso é virtuoso?
O que é a virtude, afinal? Melhorar? Para quem?
Por que fizemos essa pergunta em primeiro lugar?
Você pode ver por que muitas pessoas se ressentiram do cara, mas ele com certeza
poderia manter uma conversa. Apesar dos perigos, poderíamos convidar Sócrates para mais
de nossas conversas quando estivermos falando sobre as questões irritantes e as decisões
difíceis que enfrentamos. Podemos nos beneficiar tendo um anfitrião que nos desafie a abrir
nossas mentes e questionar nossas suposições mais básicas.
Pedindo risadas
Por favor, não pense que toda vez que me reúno com a família ou amigos para uma refeição,
é uma entrevista ou interrogatório ou algum olhar profundo no abismo do universo cósmico.
desconhecido. Bons anfitriões usam perguntas para se divertir, fazer as pessoas rirem ou mergulhar no
ridículo.
Não muito tempo atrás, minha irmã Julie e eu estávamos na Califórnia, visitando nosso pai e nossa
madrasta, Alice. Com quase noventa anos, papai ainda ia ao escritório todos os dias e à academia duas
vezes por semana. Ele parecia ótimo e permaneceu ansioso para aproveitar a vida. Durante os aperitivos,
Alice sugere um jogo que meu pai adorava. Ele fazia perguntas de “classificação” como:
Em uma escala de um a dez, quão importante é ser rico?

Quais são as três qualidades que você deseja em um amigo?
Quais são as três coisas divertidas que importam para você?
Alice nos disse que ela fez a última pergunta ao papai para descobrir o que comprar para ele no Dia dos
Pais. Sua resposta: dinheiro, roupas e... sexo. Por um momento, não sabíamos
sexo bem
com omeu
quepai
dizer.
de 90
Falar
anos
de não
estava exatamente na minha lista de desejos. Alice, sempre capaz de alegrar um quarto, aproveitou o
momento e nos disse que as respostas do meu pai lhe deram toda a inspiração de presente que ela precisava.
Ela comprou para ele uma camisa cara e chocolates finos. A camisa de grife cobria-a de dinheiro e roupas.
O chocolate Godiva evocava sexo. Afinal, Lady Godiva andava nua pelas ruas. Gritamos com a licença
literária de Alice, reconhecendo que com a idade vem a liberdade de dizer — e comprar — o que você quiser.
Então ela se virou para nós e disse: “Ok, quais são as três coisas que importam para você?”
De repente, seguimos em novas direções ao listarmos nossos passatempos e hobbies favoritos – longas
caminhadas na floresta, tempo na água e atividades completamente obedientes, como fazer a diferença e
ajudar os outros.
Chocolates Godiva e sexo não surgiram novamente, felizmente. Mas ter essa conversa em volta da
mesa do papai, em sua casa de quarenta anos, tornou-se um daqueles momentos de cartão postal, quando
compartilhamos uma risada e memórias criativas desencadeadas por uma pergunta boba.
Uma série de perguntas
Seja Seinfeld ou Sócrates se juntando a você para o jantar, você pode produzir uma experiência que seus
convidados vão gostar e lembrar. Eles vão saborear a discussão enquanto saboreiam a comida. Sua
hospedagem, assim como a refeição, requer alguma preparação. Mas é
gerenciável se você abordar a receita um passo de cada vez.

Comece com o ingrediente mais importante, as pessoas. Os amigos, familiares, colegas,
alunos, conhecidos do grupo podem se conhecer ou podem ser estranhos, então você deve
descobrir se há tópicos e interesses comuns. Quando entrevisto, começo perguntando: quem
é meu público? O que eles sabem? O que eles não sabem? Com o que eles se importam?
O que eles acharão interessante e engraçado e por quê? Quanto mais eu entendo as
pessoas na sala, melhor posso conduzir a discussão.
Faça perguntas, não responda. Bons anfitriões participam da conversa, é claro. Mas eles
estão principalmente interessados em atrair os outros. Seu objetivo é direcionar a conversa
e não dominá-la. Preste atenção em quem está falando e quem não está. Direcione as
perguntas para que todos tenham a chance de falar.
Mas também reconheça que algumas pessoas preferem ouvir, então sintonize os sinais e
ouça atentamente para detectar relutância. Seja respeitoso com as diferenças.
Misture. Você pode se deliciar com tópicos sérios ou pequenos pratos do lado mais leve.
Você pode visitar um lugar ao virar da esquina ou ao redor do mundo. Um bom apresentador
de talk show alterna tópicos e humores para manter a conversa em movimento, variada e
interessante.
Fique de olho nas minas terrestres. Nas minhas entrevistas, procuro minas terrestres. Gosto
de debater de frente. Esse é o meu trabalho como jornalista. Mas as entrevistas também me
ensinaram que bons anfitriões também procuram tesouros enterrados. É assim que descubro
aldeias na Índia e as coisas mais queridas do meu pai. Mas fique atento aos tópicos que às
vezes são melhores evitados. Política, religião e dinheiro inspirarão alguns, mas se
transformarão em desastres para outros. Conheça a diferença e navegue deliberadamente.
Vá para o significado. Tenha cuidado aqui ou você será visto como o professor sem humor
em vez do questionador legal. Você pode pegar praticamente qualquer tópico e olhar mais
fundo sem parecer pesado ou parecer trabalho. Falando de beisebol? Claro, a classificação
importa, mas em outro nível, como esse jogo pode sobreviver como o passatempo nacional
quando leva três horas para jogar nove entradas e a próxima geração de fãs tem períodos
de atenção adequados para mensagens de texto e vídeos de seis segundos?
Nunca invocamos Sócrates naquele jantar na casa de Chris Schroeder.

Não precisávamos. Estávamos muito ocupados nos divertindo, fazendo e respondendo perguntas
divertidas, nos conhecendo, apenas nos divertindo.
E examinando a vida ao longo do caminho.
CAPÍTULO 12
LIÇÕES PARA A VIDA
Problemas legados
“ME LIGUE AO VENTO ou me leve a Paris.”

Essa foi a resposta da minha mãe quando perguntei o que ela queria que fizéssemos ?
ela depois que ela se foi. Por quatro anos ela vinha lutando contra o câncer. Mas quando o
fim chegou, veio rápido. E aqui estávamos nós. Ela estava conosco, conversando. Foi quando
abordei o assunto.
Mamãe não tinha feito nenhum plano para si mesma. Sem enredo ou memorial, sem
discussão de onde ou como. No momento em que senti que ela sabia o que estava por
vir e estava pronta para a pergunta, perguntei. O que você quer que façamos com suas
cinzas? Ela deu de ombros e ofereceu sua frase sobre Paris. Posso ouvi-lo tão nitidamente
hoje quanto no momento em que ela o pronunciou. Mamãe visitou Paris quando jovem,
adorou, mas nunca mais voltou; por isso sempre representou uma aventura juvenil para
ela, livre das tensões da vida antes ou depois.
Eu disse a ela que faria o que pudesse. Tive visões de ir à Torre Eiffel ou pisar atrás
de um daqueles quiosques na Rive Gauche, tentando cumprir seu último desejo, apenas
para ser preso por um gendarme por jogar lixo. Demorou mas entreguei. Encontrei uma
bela floresta na Provence, com vista para vilarejos e vinhedos antigos. Plantei algumas
das cinzas na base de um cedro, tirei uma foto e refleti sobre sua vida. Ela estará na
França para sempre.
Nunca tivemos a conversa definitiva no leito de morte - o adeus final, o acerto de
contas de uma vida, as lições passadas. Nós não fizemos a discussão de obrigado-te-te-
amo-o-que-isso-tudo-significa-te-te-te-no-outro-lado. Esse não era o estilo dela. Eu não
acho que ela queria enfrentá-lo e eu não queria forçá-lo. Em retrospecto, esse foi o meu
erro. Devíamos ter tido essa conversa. Não precisava ser forçado.
Do que você mais se orgulha na vida?

Qual é a história que você gostaria que eu contasse aos meus netos sobre você?
Que estranho que o filho jornalista não conseguiu juntar algumas perguntas simples apenas para
começarmos. Acho que sei o que ela teria dito, mas nunca saberei com certeza. Eu gostaria de ter
ouvido suas respostas em sua voz. Eu só precisava perguntar.
Buscando Contexto
Eu chamo essas questões de legado . Eles perguntam o que realizamos ou mudamos e perguntam
sobre as vidas que tocamos. São perguntas sobre significado, espiritualidade, lições aprendidas,
gratidão, arrependimentos, pessoas e propósito. A maioria de nós pensa em questões como essas à
medida que avançamos na vida - especialmente no final, quando fazemos um balanço, olhamos para
trás e pensamos no que tudo isso significou e na diferença que fizemos. Mas as questões do legado
também nos fundamentam ao longo do caminho. Eles acrescentam significado ao presente e contexto
ao futuro. Ao perguntar com antecedência e com frequência, fazemos um balanço de nossas vidas,
verificamos nossos rumos e buscamos o equilíbrio.
O que eu realizei?
Como quero que as pessoas se lembrem de mim?
Ao longo deste livro, com base em minha experiência como jornalista e nos tipos de perguntas
que fiz às pessoas ao longo dos anos, examinei como buscar respostas, traçar um curso ou obter
informações de pessoas que prefeririam não dar. . Analisei como as perguntas preparam o terreno
para a criatividade e desvendam os mistérios das pessoas e do mundo natural. Os problemas de
legado são diferentes.
Quer você pergunte a si mesmo ou aos outros, essas perguntas abrem a porta para reflexão e
resolução. Eles buscam contexto. Podem ser existenciais ou espirituais.
Se você está pronto para pensar sobre um legado no sentido literal ou está apenas ponderando sobre
o significado da vida, as perguntas sobre legado perguntam sobre significado e gratidão, erros e
adversidades.
Você ganha perspectiva a partir dessas perguntas, começando pelo final.
Por que não perguntei?

Minha mãe foi uma sobrevivente — assim como muitas crianças da era da Depressão. Sua
família perdeu praticamente tudo no crash do mercado de 1929. Durante os primeiros anos
da Depressão, quando mamãe estava entrando na adolescência, sua família foi forçada a se
mudar de um lugar para outro. Eles se separaram por um tempo quando ela e sua mãe
tiveram que se mudar com parentes na Filadélfia enquanto seu pai ficou em Nova York para
encontrar trabalho. Ele finalmente conseguiu, e eles se reuniram, mas o dinheiro continuou
apertado. Os empregos não eram seguros. Sua mãe também foi trabalhar, em uma casa de
assentamento, mas morreu logo depois — de apendicite aguda, muito provavelmente —
quando ela tinha apenas dezesseis anos.
Ainda assim, minha mãe terminou o ensino médio público em Nova York e, incentivada
por sua tia sincera, foi para a faculdade. Isso não era algo que muitas mulheres jovens faziam
em 1938. A faculdade não era uma fuga, no entanto. Ela era uma estudante quando Pearl
Harbor abalou o planeta e puxou a América para a guerra mundial. Pouco depois de sua
formatura, seu amado noivo, um médico do exército, diagnosticou seu próprio tumor cerebral.
Ele morreu antes de eles se casarem. Estou convencido de que mamãe nunca se recuperou
completamente. Aquela viagem a Paris foi uma fuga rara.
Mamãe conseguiu um emprego como assistente social, ganhando US$ 35 por semana.
É quando ela coloca meu pai. Eles se casaram, mas eram de mundos diferentes. A família
de mamãe estava na América há gerações e foi educada e estabelecida. A família de papai
era de primeira geração, pobre e mal alfabetizada. Ela cresceu com modelos. Ele cresceu
sozinho. Ela foi sincera. Ele ainda não havia se encontrado.
Mamãe deu à luz o segundo de seus três filhos em um táxi enquanto eles corriam por
Manhattan para o Hospital Lenox Hill. Lora, nascida prematura, trouxe algo mais para a
família, a síndrome de Down. Ao longo dos anos, sua deficiência tornou-se outro ponto de
conflito entre eles. O casamento dos meus pais terminou mal, amargamente.
A vida raramente era serena e nunca resolvida. Mamãe, sempre uma lutadora, lutou
contra o que chamava de “sistema” para obter educação e vida independente para Lora.
Embora ela claramente estivesse orgulhosa de seus filhos, ela sempre encontrava algo para
criticar. Mas, por mais difícil que fosse às vezes, minha mãe também era inteligente e rápida
e podia ser perversamente engraçada. Mamãe julgou todo mundo com uma explosão profana
que nos fez estremecer. "Idiota!" ela gritaria se o motorista à sua frente estivesse virando
muito devagar. “Idiota”, ela comentava se o farmacêutico não preenchesse a receita
corretamente.
Mamãe e eu tivemos nossas próprias brigas. Mas também poderíamos sentar e conversar
sobre o mundo ou a natureza humana por horas a fio. Ela tinha opiniões sobre tudo. Minha
irmã mais nova, Julie, e eu estávamos com ela no final. Por volta das 2h30 da manhã, a
enfermeira do hospício entrou e a virou um pouco. Mamãe
abriu os olhos e disse: “Paz”. Foi a última palavra que ela falou.
Quando voltei alguns dias depois para agradecer à equipe do hospício, perguntei à assistente
social quantas pessoas tiveram uma conversa significativa em que chegaram a um acordo entre
si e o que fizeram em suas vidas. Eles perguntam sobre suas lições aprendidas, resolvem algum
arrependimento ou celebram sua história de vida?
“Não muitos,” ela me disse. "Nao muitos."
O Rabino
Não muito tempo depois que mamãe morreu, e por mera coincidência, a Hospice Foundation of
America me pediu para apresentar um vídeo para um curso de educação continuada para
profissionais em fim de vida. Eu não hesitei. O curso envolvia entrevistas com clínicos,
trabalhadores de cuidados paliativos, médicos, assistentes sociais e prestadores de cuidados
espirituais, perguntando-lhes sobre pesquisas e melhores práticas. Eles compartilharam suas
experiências e suas histórias.
Ao entrevistar esses especialistas, descobri um tema comum. Essas pessoas notavelmente
atenciosas, que veem a vida tão claramente como uma jornada e a morte como um destino
inevitável, eram excepcionalmente bons ouvintes e questionadores soberbos.
Eles falaram de conversas, às vezes com pacientes difíceis ou famílias divididas, que ajudaram
as pessoas a chegar a um acordo e sofrer, mas também a apreciar a vida e encontrar uma
narrativa – um legado. As perguntas serviram como parte do kit de ferramentas terapêuticas.
Perguntar às pessoas sobre seus medos e preocupações, sobre sua qualidade de vida e suas
conquistas convidava a uma reflexão intensamente pessoal e reveladora.
Uma das pessoas mais memoráveis que conheci, o rabino Gary Fink, lidava com as grandes
questões do quê e do porquê todos os dias. Como conselheiro de cuidados espirituais para um
hospício no condado de Montgomery, Maryland, esse homem de fala mansa e barba grisalha
trabalha com pessoas que ocupam todas as partes do espectro religioso, desde aqueles que
encontram conforto na fé até aqueles que rejeitam completamente a religião. Outros ainda, ele
me disse, criam sua própria espiritualidade ou abordam a mortalidade de maneira fatalista.
Gary Fink nunca julga. Ele nunca repreende ou pergunta se um paciente acredita em
Deus. Em vez disso, ele pergunta:
O que é significativo para você?

As respostas refletem o alcance da experiência humana, explicou. Fé.
Família. O que eu fiz pela minha escola. O trabalho que fiz com os cegos.
Ele pergunta:
O que lhe traz significado neste momento de sua vida?
Ele ouve tópicos comuns de perspectivas distintas: Agradecer às pessoas.

Devolvendo. Certificando-se de que minha família ficará bem. Sabendo que meus filhos estão lançados.
Ponderando sobre o que era a vida.
O objetivo de Gary é fazer as pessoas falarem para que possam colocar sua vida em perspectiva. Ele
quer ajudá-los a encontrar suas fontes de significado. Ele tem suas próprias perguntas sobre o quê e por quê.
O que motiva as pessoas?

Por que o mundo é o que é?
Ele pensou profundamente sobre as perguntas que as pessoas fizeram a ele quando confrontaram a
morte e tentaram entendê-la.
O que vai acontecer comigo fisicamente?

Posso ficar lento pelo que fiz?
Posso buscar a reconciliação?
Fui até o escritório de Gary Fink. Era um prédio baixo e indefinido de tijolos que poderia ter sido
confundido com um shopping center suburbano, exceto que dentro das paredes havia todos os tipos de
desenhos de crianças para seus avós, cartas de agradecimento aos funcionários e depoimentos para entes
queridos. . Eu queria ouvir mais sobre as perguntas que as pessoas fazem e as perguntas que ele faz.
Ele me disse que algumas das perguntas são específicas para o momento e têm respostas tangíveis.
Posso evitar a dor?
Outros não são tão fáceis e ponderam o incognoscível.
Por que Deus está zangado comigo?

O que vai acontecer comigo?
Por que Deus está demorando tanto?
Gary muitas vezes responde com uma pergunta própria. “O que você acha que Deus pode ter em
mente?” Ou: “Que pensamentos você tem quando faz essa pergunta?” Uma conversa geralmente segue e se
torna uma história. “Eu ajudo as pessoas
criar narrativas, cada uma original, única e importante”, explicou. “E o significado está
embutido em todas as suas narrativas.”
Gary pergunta sobre conquistas e fracassos, pessoas e impacto. Às vezes a religião
faz parte do diálogo, às vezes não. Ele não prega nem julga. Ele inclui a família e os amigos
do paciente, convidando-os a participar da contação de histórias.
Que tipo de coisas você acha que sentirá mais falta?

Quais são os dons intangíveis que você tem agora por causa de
sua experiência com essa pessoa?
O rabino acredita que uma história de vida bem contada pode capturar o impacto da
vida e seu significado. Mas nem todas as histórias têm finais felizes, e nem todas as vidas
terminam com clareza ou resolução. Uma pergunta pode levar a uma resposta cheia de
culpa ou tristeza. Raiva e tristeza não são emoções incomuns no final da vida, explica ele.
Gary ouve falar de promessas quebradas, sonhos não realizados, sentimentos feridos —
todas as partes inevitáveis da história da vida. Ele pressiona pacientes e familiares a
enfrentar sua tristeza. Ele pergunta sem hesitar e encoraja o diálogo assim:
Que tipo de coisas você não vai sentir falta de sua mãe?
“Mamãe era tão difícil. Ela era amarga. Ela disse coisas terríveis.”
Houve algo que você aprendeu com isso?
“Eu jurei nunca submeter meus filhos a isso. Para ensiná-los moderação e
paciência.”
E…?
“Se sinto que estou perdendo a paciência ou ficando muito zangado, penso no
que senti quando minha mãe se virou contra mim.”
O que você faz?
“Eu me paro.”
Isso sempre funciona?
"Por pouco."
E é por causa de sua mãe?

"Sim."
Isso fez de você um pai mais cuidadoso?
"Eu penso que sim."
Memórias de adversidade podem tornar uma família mais forte. No contexto certo, eles podem
proporcionar conforto. Então, diz o rabino, “você transformou um fardo em uma bênção”.
Enfrentando a falha
Alguns fardos podem parecer intransponíveis: sentimentos de fracasso agudo, uma sensação de
uma vida desperdiçada. Mas as questões do legado podem iluminar até mesmo esses lugares
sombrios. O especialista em fim de vida e autor Ken Doka oferece a prova. Principal colaborador
do vídeo de treinamento em cuidados paliativos, Doka trabalhou com todos os tipos de pessoas,
incluindo pacientes que expressaram arrependimento no final da vida – sobre sua incapacidade de
manter um emprego, permanecer na escola ou sustentar a si mesmos ou suas famílias. Mas a
Doka descobriu que mesmo essas pessoas muitas vezes podem ser guiadas para um lugar mais
positivo e tranquilizador. “Às vezes, ao enquadrar suas vidas como lições que outros podem
aprender, pode haver significado”, diz Doka. “A história pode ser: 'Cometi muitos erros. Eu não
aprendi com eles, mas outros podem.'”
Ele descreve um jovem que chamaremos de Martin, que era um traficante de rua desde
criança. Quando ele tinha acabado de se formar no ensino médio, Martin foi preso por posse de
drogas. Depois disso, ele nunca mais conseguiu manter um emprego por muito tempo. Ele estava
afastado de toda a sua família, exceto por um irmão, que pediu a Martin para ser padrinho de seu
sobrinho. Martin concordou, mas não compareceu ao batismo. Furioso e desapontado, o irmão de
Martin disse que ele era “inútil”.
Agora, ainda na casa dos vinte, Martin estava morrendo de AIDS. Ele disse a Ken que não
tinha muito do que se orgulhar. Sem família, sem emprego, sem legado além das ruas. Ele
lamentou não ter ido a esse batismo. Ele se preocupava com seu sobrinho.
“O que você diria ao seu sobrinho?” Ken perguntou a ele.
“Que eu não tenho nada para dar a ele. Que eu o amo”, disse Martin.
Ken disse: “Olha, Martin, você passou por momentos difíceis. Você aprendeu muito
de lições sobre coisas que você não deve fazer.” Ele perguntou:
O que você quer passar para o seu sobrinho?
Martin pensou por um minuto. "Fique na escola. Não use drogas.” Ele falou
suavemente e fez uma pausa. Então Martin revelou seu segredo. Ele era gay. “Eu nunca me senti
pertencente enquanto crescia. Na minha comunidade era considerado um pecado.”
Ken ouviu e perguntou: “Que conselho você dá para seu sobrinho?”
"Seja você mesmo."
Ken escreveu as palavras de Martin, foi para casa e as transformou em uma carta endereçada ao
sobrinho de Martin. Na próxima vez que eles visitaram, ele perguntou: “O que você quer que eu faça
com isso?”
"Por favor, dê ao meu irmão - para o meu sobrinho."
Afinal, Martin tinha algo para transmitir.
As perguntas de Ken ajudaram Martin a ver valor em sua história de vida e compartilhá-la com
alguém com quem ele se importava. Ken acredita que toda vida tem um significado, embora às vezes
seja necessário muito trabalho e questionamentos persistentes para encontrá-lo. Ele pergunta: Como
você coloca seus erros no contexto?
Que lições você compartilharia?
Quais pontos altos da vida você apontaria?
Especialistas em fim de vida falam em termos de criação de uma “narrativa de significado”. Eles
acreditam que esse tipo de história faz as pessoas se sentirem melhor sobre a vida e mais positivas
sobre si mesmas. Uma abordagem envolve um “protocolo de perguntas” para ajudar os pacientes a
recordar personalidades, lugares, atividades e experiências significativas em suas vidas. Em um estudo
de Harvey Chochinov e outros, publicado na edição de 20 de agosto de 2005 do Journal of Clinical
Oncology, os pesquisadores pediram a pacientes terminais que descrevessem quando se sentiam mais
vivos, relatassem seus papéis e realizações mais importantes e compartilhassem suas esperanças e
sonhos para seus entes queridos. Os pesquisadores editaram as respostas em um “documento de
generatividade” a ser entregue a um membro da família ou amigo. Quando os pacientes leram seu
documento, dois terços relataram um “senso de significado elevado”. Quase metade disse que sua
vontade de viver aumentou. “Colocar no papel o que eu achava ser uma vida monótona e chata
realmente abriu meus olhos para o quanto eu realmente fiz”, disse uma mulher de 49 anos.
Em busca de significado
Questões de morte levam a questões de vida. Uma das tarefas mais emocionantes que tive quando
trabalhei na CNN envolveu a lei “Morte com Dignidade” do Oregon. A disposição permitia que pessoas
diagnosticadas com uma doença terminal e com menos de seis meses de vida pudessem obter uma
receita que acabaria com suas vidas se decidissem que era assim que queriam morrer. Minha história
girava em torno de Greg Yaden, um
um menino de nove anos do Oregon que estava morrendo de leucemia.

No dia anterior ao meu encontro com Greg, ele havia recebido uma transfusão de sangue para
reabastecer seus glóbulos brancos com defeito. Colocamos em sua porta da frente. Ele ofereceu um
aperto de mão firme e falou com uma voz clara. Embora ele parecesse pálido, seu passo era seguro e
forte. Ele havia planejado um dia ambicioso para nós e estava ansioso para começar. Com a equipe de
filmagem a reboque, pescamos trutas em um riacho não muito longe de sua casa, tomamos uma cerveja
em seu bar favorito e depois sentamos em seu quintal para a entrevista.
Ele me disse que nunca terminara a faculdade, trabalhara em vários empregos em todo o país e se
casara duas vezes. Ele agora estava morando com sua namorada, Missy. Os dois se conheceram dez
anos antes, quando ele trabalhava na Califórnia. Eles haviam se mudado juntos para Oregon, onde
ambos tinham a “liberdade de vagar”.
Greg estava viajando a negócios quando sentiu dor ao caminhar pelo aeroporto. Artrite, talvez,
pensou. Então, um dia, ele ficou tonto só de caminhar até a loja. Sua cabeça parecia que ia explodir. Ele
foi ao médico, que pediu exames. Eles voltaram com o diagnóstico mortal. A quimioterapia intensiva não
foi suficiente; ele também precisaria de um transplante de células-tronco. O médico de Greg fez uma
busca exaustiva por um doador compatível, que incluía seu irmão, sem sucesso. Entre a quimioterapia e
a espera, foi uma viagem difícil. Greg finalmente tomou uma decisão. “Gangue, eis o que estou
pensando”, disse ele aos médicos. “A ansiedade está ficando um pouco difícil para mim. Sentado ao lado
do telefone esperando e esperando e esperando e aumentando minhas esperanças. Eu realmente
agradeço muito a você por pesquisar o mundo, mas vamos seguir em frente e olhar para ter uma boa
qualidade de vida.” Ele queria a liberdade de vagar. Era assim que ele vivia e era assim que ele queria
morrer.
Greg se inscreveu para um coquetel de drogas que acabaria com sua vida em seus próprios termos,
se ele escolhesse. Não se tratava de dor ou de apressar o fim, ele me disse. Era sobre ter o controle.
Quais são os pontos altos da sua vida?
Greg falou sobre os empregos que teve, os lugares em que esteve e as pessoas que conhecia.
Conhecer Missy foi um ponto alto. E apesar dos divórcios, ele estava perto de sua família extensa. “Sou
um vovô novinho em folha, então estou passando a tocha”, disse ele.
O que você quer dizer para aquele seu neto?
“Dezesseis vidas,” Yaden respondeu instantaneamente. “Basta ir buscá-la. Divirta-se. Seja bom.
Seja um bom ser humano e vá se divertir. Não machuque mais ninguém. Seja bom. Se você quer
fazer alguma coisa, apenas vá fazê-lo.” Ele me disse que havia reduzido e escrito suas regras para
viver: “Não tenha medo do fracasso. Seja um ser humano gentil.”
Jamais esquecerei esse homem comum que era tão atencioso, corajoso e composto. Ele nunca
esteve na política e não era um advogado, mas ele estava dedicando sua energia minguante, e parte
de seu precioso tempo restante, para defender essa lei e compartilhar essa história comigo. Ele
precisava fazer um ponto, ele disse. Ele queria que as pessoas soubessem sobre controle e
dignidade. E sobre a viagem. “Sou um grande defensor da escolha”, disse-me Greg. “Oregon e os
eleitores me deram a oportunidade de terminar minha vida com algum controle e dignidade. Estou
em boa companhia porque a morte é inevitável para todos nós. Isso é bem reconfortante.” Essa
última missão — defender uma crença — ajudou a dar mais sentido à sua vida. Greg queria
conversar. Ele tinha muito a dizer. Tudo o que eu tinha que fazer era pedir.
Greg morreu dois meses depois de minha visita. Ele não precisava do remédio.
Pedindo a vida
Não precisamos esperar o momento do leito de morte para perguntar sobre o significado de nossas
vidas. Problemas de legado viajam conosco. Se tivermos coragem de perguntar, eles nos ajudam a
nos orientar e escrever nossa história. Se ouvirmos atentamente nossas respostas — mesmo que
não sejam claras ou descomplicadas — ganhamos perspectiva. Enquanto eu trabalhava neste livro,
minha filha compartilhou um e-mail que recebeu de sua amiga, Jen. Aos vinte e cinco anos, Jen
levava uma vida bem interessante. Ela havia viajado pelo mundo, obtido uma educação fantástica e
tinha mais opções na vida do que a maioria. Mas ela parou para perguntar sobre o significado e as
prioridades de suas opções, para onde elas a levariam e o que ela ganharia com elas. Suas perguntas
teriam deixado Gary Fink, Ken Doka e Greg Yaden orgulhosos.
O que devemos fazer?

Devemos todos ter empregos que significam tudo para nós?
Isso nos consome?
Existem profissões e carreiras maravilhosas por aí que oferecem experiências
gratificantes e fascinantes. Mas esse é o sonho?
A que mais há para dedicar a vida?

Do que mais damos e do que mais recebemos?
Relacionamentos?
Um relacionamento deveria ser toda a sua vida?
Para que você escapa quando não está no trabalho?
Uma causa ou uma missão?
Tentar salvar o mundo?
Chame isso de indulgência da juventude, mas conheço muitos de quarenta e cinquenta e sessenta
anos que perguntam - ou deveriam fazer - variações dessas perguntas. Jen apenas começou cedo. Mesmo
que ela nunca encontre respostas definitivas, ela apreciará e considerará suas escolhas com mais atenção
para continuar perguntando.
Questões de legado servem como sinalizadores.
Do que você tem mais orgulho?

Qual é a lição de vida mais importante que você aprendeu?
Qual é o seu negócio inacabado?
Qual é a sua história?
Eu nunca tive a chance de fazer essas perguntas à minha mãe. Não que seus sentimentos fossem
muito secretos. Ela nunca foi carente de opiniões. Mas eu deveria ter perguntado; ela teria respondido. Ela
teria dito que queria ser lembrada não por ser legal, mas por ter princípios. Ela acreditava que o mundo
precisa de defensores mais ferozes que lutem pelo que é certo. Mamãe estava mais orgulhosa de Lora, que
apesar de sua síndrome de Down desafiava as probabilidades e as expectativas de todos. Mamãe falava
muitas vezes sobre o momento, logo após o nascimento de Lora, quando ela expulsou o médico do quarto.
Ele havia dito que lamentava que ela tivesse dado à luz uma criança “mongolóide” e se ofereceu para entrar
em contato com uma instituição que a internaria.
Minha irmã Lora viveu semi-independente por quase quarenta anos. Ela viajou sozinha, participou das
Olimpíadas Especiais e tornou-se adepta de cadeiras de cana e fabricação de cerâmica. Seu trabalho
enfeita nossa casa. Ela fala com o pai toda semana. Ela ainda sente falta da mãe.
Lora vai ler esta história, e ela vai me fazer um monte de perguntas.
CAPÍTULO 13
ESTOU FELIZ POR PERGUNTAR
EMBARQUEI NESTE projeto para descobrir uma maneira melhor e mais disciplinada de fazer
perguntas. Eu queria descobrir se o questionamento poderia ser organizado em torno de objetivos
específicos e como os tipos de perguntas que fazemos afetam a forma como ouvimos. Embora
eu tivesse feito perguntas durante toda a minha vida como jornalista e entrevistador, nunca pensei
nelas como “estratégicas” ou “criativas” ou “empáticas”. Eu não construí investigação em torno
dos resultados. Mas enquanto eu conversava com cerca de 100 pessoas para este livro, almas
curiosas hábeis em transformar perguntas em descobertas e resultados, me convenci de que uma ?
“taxonomia” de perguntas, cada uma com sua própria abordagem e benefícios convincentes,
poderia servir como uma maneira útil pensar sobre o que e como pedimos. Não pretendo que
minha maneira de abordar as questões seja definitiva; algumas das melhores perguntas são
geradas por curiosidade aleatória. Mas ao entender o que estamos perguntando, como ouvimos
e quando devemos perguntar mais, podemos nos tornar melhores questionadores com resultados
tangíveis para mostrar.
Ainda assim, devemos reconhecer que as perguntas não são um cheque em branco. Existe
uma pergunta estúpida. Ouvi muitos deles ao longo dos anos. Perguntas estúpidas revelam
ignorância intencional, preguiça ou uma dolorosa falta de preparação.
Há também perguntas dolorosas que humilham ou abrem velhas feridas. Perguntas hostis
gratuitas – destinadas a constranger ou provocar uma briga – podem envenenar uma conversa.
Consultas pessoais inadequadas podem causar problemas. Perguntas de autoatendimento,
onde alguém faz uma pergunta apenas para mostrar o quanto ele realmente sabe, desanima
todos os outros.
As sensibilidades culturais variam muito; a pergunta de uma pessoa pode ser o insulto de
outra. Algumas culturas se submetem à idade e à autoridade ou veem o questionamento público
como inapropriado ou desrespeitoso.
Alguns anos atrás, enquanto dava aulas em uma universidade na China, empreguei o que
pensei ser um bom e provocativo questionamento socrático sobre o que os Estados Unidos e a
China estavam fazendo no mundo e como os alunos percebiam
a competição. Eu desafiei os alunos a compartilhar suas opiniões, definir seus termos e apoiar seus pontos
de vista. Um estudante chinês inclinou-se para um dos americanos na sala e perguntou: “O que ele está
fazendo, tentando nos levar a lutar?”
Este era um território desconhecido e desconfortável para esses alunos e minhas perguntas caíram com um
baque.
Em algumas sociedades, as perguntas são vistas como uma ameaça ascendente. Os regimes
repressivos sabem que não podem resistir ao escrutínio ou desafio. As ditaduras do pensamento rejeitam a
responsabilidade e suprimem a curiosidade.
Uma “Carta de Pyongyang” no Washington Post chamou minha atenção. Intitulado “Virtual Reality
Inside North Korea”, o artigo de Anna Fifield contou a história de sua visita a um hospital norte-coreano com
um grupo de repórteres. Um estado secreto e brutalmente repressivo, a Coreia do Norte queria exibir a
saúde no paraíso comunista. O passeio foi surreal. Fifield viu incubadoras de “décadas” na maternidade e
um laboratório abastecido com “uma exposição de museu de instrumentos científicos”. Ela perguntou a um
dos médicos designados para o grupo se as sanções internacionais “limitavam sua capacidade de obter a
tecnologia necessária para fazer seu trabalho”.
As sanções causaram sofrimento, veio a resposta, mas “o grande líder marechal Kim Jong-un nos
ensinou a aprender sobre tecnologia e ciência para que tenhamos a capacidade de nos desenvolver por
nós mesmos”.
Mais tarde na turnê, Fifield perguntou se o médico tinha acesso à internet. Ele ia a um prédio próximo
para ficar online três ou quatro vezes por semana, ele respondeu.
Ele estava online na semana passada? “Não, não há vezes esta semana.”
Ao passarem por um scanner de tomografia computadorizada, Fifield perguntou se poderiam ligá-lo
para que ela pudesse ver o funcionamento. A resposta: “Por quê? Você tem algum problema de saúde
grave?” ela foi perguntada.
"Você faz muitas perguntas", disse a ela o responsável do governo de Fifield. “É um pouco difícil
trabalhar com você.”
Na Coreia do Norte, não há sentido e pouco futuro em perguntar.
Em sociedades vibrantes, no entanto, queremos que nossa próxima geração de questionadores seja
melhor que a anterior. De fato, as pessoas com quem falei para este livro sabem que a capacidade de
perguntar está diretamente ligada à nossa capacidade de inventar e inovar, de ultrapassar limites e colocar
as grandes questões que nos confrontam como sociedade. Alguns se dedicaram a ensinar os jovens e
ajudar as gerações futuras a entender o poder e a poesia das perguntas. Três dessas pessoas se
destacaram pelo compromisso com o futuro.
A Justiça da Cidadania
A juíza Sandra Day O'Connor fez algumas das maiores perguntas que os Estados Unidos
enfrentaram durante seus vinte e cinco anos na Suprema Corte dos Estados Unidos.
Embora estivesse aposentada há vários anos, ela ainda mantinha um escritório dentro do
enorme edifício neoclássico. A juíza O'Connor estava na casa dos oitenta. Uma bengala
estava encostada em sua mesa. Mas sua voz era forte e clara quando ela se levantou sem
esforço para me cumprimentar.
Não estávamos lá para discutir suas opiniões em alguns dos casos mais significativos da
história americana – não Bush v. Gore, quando a Corte (com seu voto crucial) escolheu um
presidente; nem Planned Parenthood v. Casey, quando ela ficou do lado dos juízes liberais
defendendo Roe v. Wade. “Eu não olho para trás,” ela me disse definitivamente. “Isso é para
um historiador ou um escritor de livros. Fiz o melhor que pude e pronto.”
Em vez disso, estávamos lá para falar sobre sua iniciativa de ensinar aos jovens as
questões importantes de governo e cidadania. Sentada em seu escritório cavernoso, envolta
em prateleiras repletas de livros sobre direito e governo, era impossível não sentir o peso da
história e dos grandes debates que definiram a América. A experiência americana, explicou o
juiz O'Connor, foi construída sobre questões definidoras.
Vamos ser uma nação?

Se sim, que forma de governo vamos escolher?
E como o povo fará parte da solução?
Em 2 de julho de 1776, o Segundo Congresso Continental votou para declarar a

independência da Grã-Bretanha e de seu rei tirânico. No dia seguinte, John Adams, em uma
de suas famosas cartas para sua esposa, Abigail, escreveu: “Ontem, a maior questão foi
decidida, a que já foi debatida na América, e uma maior, talvez, nunca foi nem será decidida
entre os homens. .” A partir daí, uma nação de ideias evoluiu.
Cerca de 240 anos depois, O'Connor estava preocupado. Estávamos perdendo nosso
senso de história, civismo e nossa compreensão dessas grandes questões, ela temia. Nossas
escolas estavam falhando conosco. Como mãe, anos antes, ela havia ficado impressionada
com o pouco tempo que seus filhos e amigos passavam estudando como o governo funcionava.
Só tinha piorado. Ela sentiu que os jovens precisavam urgentemente aprender o que “os
cidadãos têm que fazer e decidir” se quiserem participar do mundo ao seu redor.
eles.
As palavras me atingiram com força neste lugar, especialmente porque considerei o
debate polarizador e paralisante que passava por discurso político lá fora. Benjamin Franklin
disse: “É a primeira responsabilidade de todo cidadão questionar a autoridade”. Mas os
cidadãos precisam saber a quem questionar e como, se quiserem fazê-lo de forma eficaz.
Motivado pela convicção de que os cidadãos devem entender os fundamentos do governo
se quiserem questioná-lo e mudá-lo, O'Connor criou o iCivics, uma ferramenta de ensino
online que usa jogos e exercícios interativos para ajudar os jovens a aprender como o governo
funciona e como eles podem ser parte do processo. No momento em que conversamos, mais
de 100.000 professores e 3 milhões de alunos visitaram o iCivics, jogando seus videogames
educacionais mais de 10 milhões de vezes.
O'Connor queria que as gerações futuras entendessem e engajassem as questões
fundamentais da América:
Qual é o papel do Governo?

Como equilibrar a liberdade individual com a responsabilidade social?
O que implica a cidadania responsável?
A juíza O'Connor parecia tão orgulhosa de sua iniciativa iCivics quanto seus anos no
banco. Sua carreira foi surpreendente. Ela quebrou praticamente todas as barreiras que
entraram em seu caminho. Ela fez história em seu próprio direito como a primeira mulher a
servir na Suprema Corte. Mas ajudar os jovens a apreciar o experimento americano e o que
ele exige deles como cidadãos foi uma missão que a iluminou.
“Acho que conseguimos alguma coisa”, ela me disse modestamente.
Peça para liderar
Debbie Bial é apaixonada em sua crença de que os jovens que fazem as perguntas da próxima
geração serão seus líderes. Debbie fundou e administra a The Posse Foundation, uma
organização que identifica estudantes extraordinários do ensino médio com base em seus
talentos e potencial de liderança. Principalmente de cidades do interior, os “bolsistas do Posse”
são emparelhados com faculdades e universidades que oferecem mensalidades completas.
Os grupos de alunos que frequentam essas escolas são conhecidos como Posses.
Eles são as crianças mais engajadas, motivadas e diversificadas que você poderia conhecer.
Quando chegam ao campus, muitos assumem cargos de liderança ou iniciam novas
organizações estudantis. A maioria é a primeira da família a ir para a faculdade. Trabalhei com
estudiosos do Posse por anos e atuei no Conselho do Posse. Eu sou um verdadeiro crente.
O processo de recrutamento e seleção da Posse é estruturado em torno de perguntas estimulantes e

muitas vezes intensamente reflexivas. Debbie desenvolve habilidades de comunicação e qualidades de
liderança na experiência dos acadêmicos, perguntando-lhes constantemente sobre si mesmos e o mundo
ao seu redor. Em reuniões de estudantes, reuniões de diretoria e retiros de funcionários, Debbie usa
exercícios de perguntas como “catalisadores para o diálogo”. Ela mostra aos participantes fotos ou notícias
sobre um tópico que se aproxima de casa – raça, classe, clima, eleição – e pergunta:
Quando você pensa sobre isso, como isso afeta ou influencia sua vida cotidiana?
Como isso afeta o seu trabalho?

Onde você está nessa história?
Ela pede a uma sala cheia de pessoas para formar duas filas de frente uma para a outra. Todo mundo
recebe uma pergunta e tem sessenta segundos para responder.
Que rótulos você usa para se descrever ou não usa rótulos?

Seus rótulos são diferentes dos rótulos que outros usam?
Qual o maior risco que você já correu?
Ela pede a um grupo que se sente em círculo.
Qual é a coisa mais difícil que você já experimentou?

Se você se sentasse para almoçar com seu eu de dezenove anos, quem você veria?
Qual porcentagem de você é o seu lado negro?
“Criamos uma estrutura estruturada em torno da questão”, explicou Debbie, para construir
relacionamentos, provocar conversas, desenvolver liderança e criar pontes entre as comunidades. Em um
momento de crescente diversidade na América, e como tudo parece ficar mais complexo, Debbie argumenta
que a liderança começa com a capacidade de perguntar e ouvir, de superar diferenças e construir
comunidade. Ela está apostando o futuro nisso.
“A questão como ferramenta é o cerne de tudo o que fazemos”, diz ela.
Poemas da Humanidade
David Isay, assim como Debbie Bial e Sandra Day O'Connor, também está investindo no futuro. Isay é
o criador do StoryCorps, um projeto que milhões de ouvintes ouvem em podcasts, NPR e online.
StoryCorps convida cidadãos comuns a entrevistar uns aos outros. Pais, filhos, maridos, esposas,
amigos e parceiros produzem conversas notáveis que evocam um rico e duradouro mosaico falado da
vida americana. A StoryCorp's declara que sua missão é “preservar e compartilhar as histórias da
humanidade para construir conexões entre as pessoas e criar um mundo mais justo e compassivo”.
Entrevistas de quarenta minutos são editadas em três minutos. Cada entrevista é intensamente
pessoal à sua maneira: uma mãe perdoa o homem que assassinou seu filho e diz que espera vê-lo se
formar na faculdade; um veterano militar pergunta à esposa: “O que fez você ficar por aqui?” como ele
lutou com raiva e álcool impulsionado por seu transtorno de estresse pós-traumático (TEPT); um homem
com síndrome de Down responde às perguntas de sua mãe sobre crescer com uma maldição que ele
agora chama de presente.
O encontro com um microfone, Isay me disse, cria tempo e licença para perguntar sobre assuntos
que normalmente são enterrados ou dispensados. O StoryCorps oferece uma lista de “Grandes
Perguntas” para iniciar as conversas.
Qual foi o momento mais feliz da sua vida?

Houve um momento em que você não gostou de mim?
O que nos torna tão bons amigos?
As entrevistas do StoryCorps são arquivadas no American Folklife Center na Biblioteca do

Congresso, permitindo que os participantes deixem um legado para as gerações futuras.
Isay me disse que muitas dessas conversas se tornam “poemas da humanidade”.

Ele tem razão. Cada história fala em sua cadência distinta, oferecendo uma jornada única para a história
de vida de um indivíduo. A poesia acontece porque alguém pediu.
Sempre perguntando
Foi inspirador ouvir essas pessoas que trabalham tanto para promover a cultura da curiosidade. É uma
mensagem que os educadores tentam transmitir aos alunos em todas as oportunidades que temos: Uma
educação bem-sucedida é aquela que só faz você começar. Não são as perguntas que você respondeu,
mas as que você ainda não fez que levarão à descoberta, garantirão seu lugar no mundo e o ajudarão
a ter sucesso em um momento de
mudança rápida.
Tentei fazer minha parte ao longo dos anos e quando meus filhos eram pequenos, embora
encontrasse alguma resistência previsível. Eu tinha uma reputação de entrevistar durante as refeições.
Perguntei sobre escola, dever de casa, esportes, amigos, planos de fim de semana – todas as atividades
que as crianças fazem e os pais querem saber. Achei que estava sendo um bom pai, projetando meu
interesse em meus filhos e seus amigos, incentivando-os a contar histórias e compartilhar com a família.
Mas minhas perguntas poderiam fazer os olhos de uma adolescente de quinze anos rolarem. Meu filho
dizia: “Pai, é hora do jantar. Pare de ser repórter.” Eu me defendi, é claro, e perguntei novamente.
Qual foi uma coisa nova que você aprendeu na escola hoje?
Se você pudesse visitar qualquer época e lugar da história, para onde iria?
Sobre o que é o livro?
Quem é seu professor favorito? Por quê?
Em quem você confia quando está confuso?
Meu filho Chris lembrou que “quando crianças, costumávamos brincar que papai podia perguntar ao
mesmas perguntas de trinta maneiras diferentes.”
À medida que as crianças cresciam, minhas perguntas também cresciam.
O dinheiro importa?
Quanto é muito?
Existe algo em que você acredita tanto que daria sua vida por isso?
Como saber se você teve uma vida de sucesso?
Embora minhas entrevistas em casa tenham se tornado uma piada de família, meus filhos
responderam às minhas perguntas na maioria das vezes. Agora que eles estão crescidos, eles ainda
cantam a frase “Papai brincando de repórter” quando se encaixa, e todos nós rimos muito. Claro, eu
exagerei às vezes, e percebo que existe uma linha tênue entre pedir o suficiente e pedir demais, entre
mostrar interesse e bisbilhotar. Por isso ouvir é tão importante. Não só ajuda a aprender, mas também
ajuda a calar a boca. Mas estou feliz por ter feito todas essas perguntas. Minha curiosidade em suas
vidas refletia tanto meu interesse em seu presente quanto meu investimento em seu futuro. Tenho
certeza que eles vão grelhar seus filhos algum dia também.
Minha vida foi enriquecida a cada etapa pelas oportunidades que tive de questionar. Fui
convidado para a vida e as aventuras das pessoas, levado em jornadas fascinantes porque
tive licença para perguntar mais. Diferentes lugares e diferentes públicos têm proporcionado
oportunidades distintas.
Durante anos, apresentei o talk show da CNN no domingo de manhã. A cada semana,
eu questionava pessoas proeminentes e mergulhava nas questões, triunfos, reveses e
controvérsias que tinham feito manchetes. Questionei o primeiro-ministro israelense em meio
à crise. Falei com o diretor da CIA enquanto ele me acompanhava pela agência para mostrar
um pouco de como eles rastreavam o mundo. Perguntei a especialistas médicos sobre a
última crise global de saúde. Era o hard news, a primeira página do noticiário a cabo, movido
por perguntas que explicavam a história.
Na George Washington University, iniciei a Conversation Series, uma discussão mais
informal com figuras públicas diante de uma platéia ao vivo. Minhas perguntas giravam em
torno das realizações dos convidados, suas visões da vida pública e suas explicações para
as posições que tomavam. Com o público da minha próxima geração em mente, perguntei
como meus convidados começaram e o que eles recomendavam aos jovens que queriam
deixar sua marca. Cheguei a pensar nessas entrevistas como conversas com o futuro.
Na NPR, ocasionalmente tive o prazer de apresentar o Diane Rehm Show.

Diane capitaneou seu show muito inteligente por mais de trinta e cinco anos. Sua história é
ricamente irônica. Crescendo em Washington DC em uma família árabe, Diane não tinha
permissão para questionar seus pais ou muito mais em sua vida. Tal comportamento foi
considerado desrespeitoso. No entanto, ela se tornou uma das grandes entrevistadoras,
demonstrando que o rádio é um meio mágico e íntimo. No lugar de Diane, tive a chance de
entrevistar uma variedade fabulosa de pessoas, de autores de best-sellers como Jane
Goodall e Nicholas Kristof, a especialistas obscuros demais para a TV a cabo, mas
perfeitamente adequados para conversas perspicazes na rádio pública. As questões aqui
abraçavam a complexidade.
Sempre serei grato às pessoas ao longo dos anos que responderam minhas perguntas,
satisfazendo minha ignorância, alimentando minha curiosidade, permitindo-me responsabilizá-
los. Eles foram meus guias turísticos através de ideias, história e grandes eventos humanos
que eu nunca teria experimentado de outra forma. Eles contaram histórias convincentes à
medida que avançavam. Eu poderia perguntar qualquer coisa, ir a qualquer lugar.
Mas, apesar de toda a minha experiência perguntando e ouvindo, eu não sabia o quanto
ainda havia para aprender sobre a disciplina da investigação até ler este livro.
As pessoas que conversaram comigo explicaram pacientemente como trabalhavam, como
formulavam suas perguntas e o que ouviam. Cada um deles me mostrou
como pedir mais, de forma mais disciplinada, pode levar a resultados tangíveis e a uma compreensão mais
profunda. Eles também usaram suas perguntas para investir no futuro.
Simone, minha aluna cuja experiência me encorajou a lançar este projeto, aprendeu seu segredo de
família porque tinha uma tarefa a fazer. Ela percebeu um relacionamento mais profundo com seu pai como
resultado.
Barry Spodak montou seus problemáticos quebra-cabeças humanos dedicando tempo para
lentamente construir pontes. Seu trabalho ajudou as pessoas que tentavam nos manter seguros.
Jim Davis construiu seu negócio pedindo jogadores de equipe, ouvindo “nós”
não “eu”. Sua empresa, New Balance, é global, mas ainda fabrica sapatos nos Estados Unidos.
Rick Leach convocou pessoas para assumir o desafio assustador de alimentar o
mundo, pedindo-lhes para compartilhar uma visão: A fome é um problema solucionável.
Tony Fauci, que sabia que sua busca nunca terminaria, ultrapassou os limites da
ciência para enfrentar a doença. Suas perguntas impulsionaram pesquisas que salvaram vidas.
Ed Bernero e Gavin Newsom usaram perguntas para empurrar as pessoas para uma realidade imaginada
onde pudessem pensar de forma diferente e imaginar um mundo diferente.
Terry Gross e Betty Pristera pediram às pessoas que revelassem a essência de si mesmas. Eles
andaram no lugar de outras pessoas e descobriram novos lugares como resultado.
Anderson Cooper e Jorge Ramos exigiram explicações. Eles confrontaram seus adversários com as
perguntas mais desafiadoras para que todos pudessem ver e julgar.
A receita de Chris Schroeder para conversas na hora do jantar e perguntas brilhantes e divertidas
forjaram novas ideias e amizades.
O general Colin Powell começou com uma “estimativa da situação” e usou questionamentos estratégicos
para determinar se a situação era digna do investimento. Ele viu que as questões estratégicas devem desafiar
a sabedoria convencional e o pensamento de grupo.
A enfermeira Teresa Gardner e o carpinteiro Al Darby tornaram-se especialistas em perguntar: “O que

há de errado?” Eles sabiam que não poderiam resolver um problema se não pudessem identificar sua origem.
O rabino Gary Fink respondeu a uma pergunta com uma pergunta, provocando uma conversa que
proporcionaria conforto e significado no momento mais desafiador da vida.
Profano e Profundo
Embora o roteiro para a investigação que desenhei possa nos ajudar a navegar com um olhar
mais deliberado, sempre há rotas alternativas — passeios panorâmicos que nos levam a
destinos inesperados. Perguntas que nascem de pura curiosidade podem se transformar em
ouro. Desvios não planejados podem levar ao acaso, como também descobri durante as
entrevistas para este livro. Uma dessas conversas me deixou sem palavras, e vou terminar
compartilhando com vocês.
Enquanto eu conversava com o Dr. Anthony Fauci no National Institutes of Health sobre
investigação científica e como ela poderia ser útil para não cientistas, algo estava me
atormentando. Em sua discussão sobre a pesquisa nos primórdios da AIDS, Fauci falou sobre
o trabalho, sobre as pesquisas e as descobertas, sobre os pacientes e o processo. Suas
observações eram fascinantes, e não sem sentimento.
Mas ele soava, bem, como um cientista – cativado por sua pesquisa e seus avanços e
contratempos. No entanto, Fauci tinha uma perspectiva que quase ninguém poderia imaginar
e eu me perguntava: como era para ele naqueles dias, preso no meio da colisão dos mundos
da medicina, cultura e política, ver tamanho sofrimento humano? Lembrei-me das manchetes
da época, que revelavam ignorância, medo e intolerância. Interrompi nossa discussão científica
para perguntar:
Você já se perguntou como isso pode estar acontecendo lá fora e se

perguntou, posso fazê-los ver o que estou vendo?
De repente, este homem de ciência ficou em silêncio. Seus lábios tremeram e seus olhos
se encheram de lágrimas. Finalmente ele falou. “Na verdade, estou rindo e chorando ao mesmo
tempo”, disse ele. “Tenho muitos sentimentos reprimidos daquela época.”
Ele fez uma pausa e se recompôs. E então ele explodiu lentamente.
"A resposta para sua pergunta é sim. Havia muito, você sabe, 'Que porra está acontecendo
aqui?'”
Outra pausa.
“Não foi fácil quando você vê todo mundo morrer. Então eu preciso dizer isso de uma
forma sem ficar mais emocional sobre isso. Houve vários anos, de 1981 a 1986, em que você
queria manter uma perspectiva positiva. Mas todos morreram.
Todo mundo morreu…”
Ele enxugou as lágrimas.
“Isso foi provavelmente uma das coisas que me deu a energia fenomenal para obter
soluções. As pessoas dizem: 'Por que você não se queimou? Você sabe, trinta e três anos e
continuou fazendo seu trabalho por dezessete, dezoito horas por dia. Foi esse tipo de
percepção de que isso era um problema enorme.”
Ele se inclinou para frente e falou deliberadamente, enfaticamente.

“E a coisa que era, eu acho, um pouco diferente era que havia algo – e eu quero ter certeza
de dizer isso com precisão – havia algo sobre a população jovem gay que era, eu acho,
particularmente trágico.
Porque na maioria das vezes — e você nunca fazia julgamentos sobre seus pacientes e suas
personalidades — mas em geral, como grupo demográfico, eles eram gentis, artísticos, gentis.
Havia muito poucos idiotas entre eles. Havia muitas pessoas boas e gentis que estavam
assustadas. E por esses anos, eles vieram e realmente não havia muito que você pudesse fazer
por eles …
“Foi muito doloroso e muito frustrante, e o que me fez ter essa resposta é – você está certo,
havia muita besteira acontecendo do lado de fora. Não lhes dando seguro, expulsando-os de
suas casas. E você pensa em que mundo de merda em que vivemos.
“É interessante que você faça essa pergunta”, ele me disse. “Eu não tive uma resposta
emocional a isso em vinte e cinco anos.”
Talvez eu tenha desviado o olhar naquele momento.
"Desculpe. Não”, disse ele. “Está bem e é catártico.”
Os comentários de Fauci brotaram de suas entranhas, crus e profanos, desencadeados por
uma única pergunta que nada tinha a ver com o método científico. Ele compartilhou sua paixão.
Ele me levou às raízes de suas emoções e mostrou sua raiva, sua frustração e sua humanidade.
Senti-me privilegiado por ter experimentado a intensidade deste homem notável. Era como
chegar à beira de um vulcão e espiar por cima para ver a lava derretida e sentir o calor.
Este livro é dedicado à curiosidade e paixão em todos nós. A matéria é o atributo único da
humanidade. Eles são o nosso investimento em nós mesmos e no futuro. Quando pedimos
mais, abrimos nossas mentes e desafiamos os outros a abrirem a deles. Organizamos nossos
pensamentos para que possamos abordar grandes ideias e sondar com precisão. Aprendemos,
lideramos e descobrimos.
As perguntas são a nossa maneira de nos conectarmos com outros seres humanos.
Acredito que a indagação, não a imitação, creio que a indagação seja a forma mais sincera de
bajulação. Faça uma boa pergunta e você transmitirá interesse. Desacelere, ouça atentamente
e pergunte mais e você se envolverá em um nível mais profundo. Você mostra que se importa.
Você gera confiança. Você tem empatia e supera as diferenças. Você se torna um melhor
amigo, colega, inovador, cidadão, líder ou membro da família. Você molda o futuro.
Você não pode pedir mais do que isso.
PERGUNTA DE GUIA
?
PROBLEMAS DE DIAGNÓSTICO
Antes de resolver um problema, você precisa saber o que é. Faça certo, e você está no seu
caminho. Se errar, você enfrentará as consequências, e elas podem ser caras. Essas perguntas
ajudam a identificar um problema com precisão, em vários níveis, separando os sintomas da
doença. Comece amplo, zero em. Descreva, compare e quantifique. Ouça detalhes e padrões.
Perguntas de problema aberto: O que

está acontecendo aqui?
Qual é o problema?
O primeiro passo é perguntar o que está errado. Usando perguntas amplas e abertas, peça uma
descrição do problema – como ele se parece, soa e se sente. Pergunte onde ela se manifesta,
quando e de que maneiras. Pergunte sobre o que parece tornar o problema melhor ou pior.
Estas são perguntas do tempo presente destinadas a obter uma descrição completa e precisa
do problema de todos os ângulos.
Anamnese: Quando esse problema começou? Como isso mudou? Como se compara? A
história se repete. Aprenda com isso. Procure comparações, paralelos, padrões. Pergunte sobre
a experiência anterior com o problema – quando foi detectado pela primeira vez, como mudou
ao longo do tempo, o que foi feito para resolvê-lo no passado. Pergunte se piorou e de que
maneira. Pergunte o que foi tentado no passado e com que efeito. Compare então e agora. Use
o passado para informar o presente. Essas perguntas usam a história para buscar detalhes para
entender o que aconteceu, em que condições e com que resultado.
O Mistério: O que estamos perdendo? Agora que você conhece o presente e o passado,
aprofunde-se e pergunte o que não sabemos. O que mais poderia estar em ação aqui para
causar o problema? Existe um pequeno segredo sujo, uma agenda oculta, um erro ou
uma ação não intencional que piorou a situação? Um atalho se tornou um curto-
circuito? Essas são perguntas ocultas que perguntam sobre equívocos, erros e sinais
perdidos.
Perguntas de verificação: Tem certeza? Como você sabe? Você pode levar essa
informação ao banco? Depois de ter um diagnóstico, você quer ter certeza de que
está certo. Verifique as fontes e saiba de onde vem a informação.
Determine se as pessoas em quem você está confiando têm uma agenda ou um
machado para moer. Quais são suas qualificações? Qual é o histórico deles? Peça
uma explicação sobre o processo e em que se baseia a conclusão. Considere uma
segunda opinião. Essas são as perguntas corroboradoras que ajudam você a
entender a base do diagnóstico e lhe dão confiança de que ele está correto. Agora
você pode lidar com isso.
Pergunte novamente: Na área médica, médicos e pesquisadores criaram várias

técnicas para fazer os pacientes falarem e descreverem sua condição em detalhes.
Ao conectar sintomas e padrões ao conhecimento e experiência, um profissional
médico poderá diagnosticar o problema ou solicitar os testes certos para dar o
próximo passo em direção a um diagnóstico. Você pode adaptar esse padrão de
questionamento — descrever, comparar, quantificar, conectar — a praticamente
qualquer situação em que esteja tentando determinar o que está errado e por quê.
Pergunte de forma clara e persistente, e pergunte mais de uma vez.
Ouça: Ao fazer perguntas de diagnóstico, ouça atentamente as palavras usadas para

descrever o problema e seus sintomas. Digite os detalhes sobre onde e quando o
problema ocorre e as ações que se conectam a ele ou parecem causá-lo. Ouça os
padrões. Ouça os detalhes e a conexão entre o problema e as ações que parecem
torná-lo melhor ou pior.
Tente: Converse com um membro da família que não está se sentindo bem. Comece
com perguntas abertas e depois seja mais específico. Aonde dói? Você pode
quantificá-lo, classificá-lo em uma escala de um a dez? Alguma coisa que você faz
melhora? Pior? Como o desconforto se compara a instâncias anteriores em que você
se sentiu assim? Se você puder manter o foco e continuar perguntando, será mais
fácil estender sua atenção e detalhar para determinar a causa de um problema.
?
ASSUNTOS ESTRATÉGICOS
Você está prestes a tomar uma decisão importante que afetará sua vida, seu negócio ou sua
comunidade. Você está considerando uma mudança, e isso requer um grande investimento de
tempo, recursos e energia. Seu futuro está em jogo. As questões estratégicas diminuem o zoom
e olham para o quadro geral. Eles perguntam sobre metas, interesses e prioridades de longo
prazo. Eles consideram alternativas, consequências e riscos. Essas perguntas aguçam o foco no
objetivo maior, o chamado mais elevado, e esclarecem o que será necessário para chegar lá.
A Grande Pergunta: O
que você está tentando fazer? Por quê?
Que diferença isso fará?
Comece a 20.000 pés. O Dicionário Oxford define estratégico como “relacionado à identificação
de objetivos e interesses gerais ou de longo prazo e os meios para alcançá-los”. Pergunte se
todos estão prontos para pensar estrategicamente. Pergunte sobre a missão. O que está em
jogo, o que está em jogo e qual é o propósito ou objetivo estratégico de longo prazo?
Custo e Consequência: Como você alcançará seu objetivo? O que vai custar? Quais são as
desvantagens? Agora que você definiu os objetivos, pergunte sobre suas consequências. Como
eles afetarão os negócios, o resultado final, o perfil organizacional, a felicidade pessoal ou as
atividades do mundo real? Seja específico.
Qual é o custo? Pergunte como seu plano e seus componentes traduzem objetivos estratégicos
em métricas e resultados com base no tempo, recursos e objetivos. Pergunte a quem você
ajudaria se tivesse sucesso.
Tradeoffs: Qual é a desvantagem? Quais são os riscos? No que você não está pensando? As
compensações são construídas em qualquer grande decisão: você pode ganhar mais dinheiro, mas
terá menos tempo livre; você pode consertar o resultado final, mas terá que demitir
trabalhadores; você pode libertar um país, mas causará danos e morte. Perguntas de
compensação abertamente, às vezes desafiadoras, perguntam sobre riscos e desvantagens.
Eles pedem às pessoas para calcular quando não há fórmulas. Essas são perguntas que
desafiam o pensamento de grupo, a sabedoria convencional e seus próprios preconceitos.
Pense neles como disjuntores no questionamento estratégico.
Alternativas: Quais são suas opções? Existe outra maneira? Pergunte sobre as opções que
podem alcançar o mesmo resultado. Mantendo constante seu objetivo estratégico, pergunte
se existem táticas diferentes que podem reduzir o custo ou aumentar as perspectivas de
sucesso. Essas perguntas pegam as compensações e os riscos e perguntam como eles
podem ser minimizados aplicando diferentes abordagens e cronogramas.
Defina o sucesso: como você saberá quando chegar lá? Como será o sucesso? Como
você vai medir isso? Qualquer bom comandante militar pergunta incansavelmente sobre o
“estado final”: como é realmente a “missão cumprida”. Pergunte o que significa sucesso e o
que será necessário para chegar lá. Certifique-se de que as respostas sejam claras,
comumente compreendidas e amplamente compartilhadas. Essas perguntas são a pedra
angular do pensamento estratégico. Eles esclarecem o destino e definem as expectativas.
Eles ajudam a navegar, definir pontos turísticos e articular uma visão.
Ouça: Convide perguntas de uma ampla gama de perspectivas. Ouça atentamente para
obstáculos inesperados ou riscos inexplorados. Ouça os cenários que exigem consideração
adicional. Ouça elogios gratuitos ou acordos qualificados que escondam problemas ou
preocupações mais profundas. Ouça as indicações de que as pessoas não entendem o
propósito, a missão ou o objetivo. Isso o ajudará a determinar se é apenas a mensagem que
precisa ser aprimorada ou se a própria estratégia precisa ser refletida.
Tente: Envolva um grupo sobre sua grande ideia. Explique o raciocínio por trás disso. Em
seguida, peça a todos que desafiem você, sua lógica e suas táticas. Responda perguntas
com mais perguntas. Limite seus comentários e perguntas a 30% da reunião, para que os
outros falem e você ouça 70% do tempo.
?
QUESTÕES DE EMPATIA
Perguntas empáticas vão para o sentimento. Eles buscam respostas mais profundas e
emocionais para explorar o que faz as pessoas agirem, pensarem, temerem e sentirem.
Eles ajudam as pessoas a se revelarem aos outros – e às vezes a si mesmas. Essas
perguntas são mais bem acessadas por meio da “tomada de perspectiva” quando o
questionador imagina o mundo do ponto de vista da outra pessoa. A empatia contribui para
um questionamento mais compassivo e eficaz e respostas mais reflexivas.
Origens: O que está acontecendo? Como você está se sentindo? Essas perguntas grandes
e abertas são ridiculamente simples, mas feitas intencionalmente e acompanhadas de uma
boa escuta, elas concedem espaço e licença para correr. Eles convidam as pessoas a se
abrirem e conduzem uma conversa que, com boas perguntas de acompanhamento, pode
se tornar profundamente reveladora e gratificante.
Tijolo por Tijolo: Em vez de lançar uma grande pergunta a alguém e esperar uma grande
resposta, que pode ser esmagadora, use uma abordagem metódica passo a passo que
explore detalhes e padrões. As perguntas devem ser feitas deliberadamente e com o
propósito de quebrar o problema enquanto se dirige para um destino. Pergunte em
sequência e para aumentar os detalhes. Como era sua família? Vocês jantaram juntos? O
que você falou sobre? Sobre o que você discutiu? O que te fez rir?
Investigação Apreciativa: Quais são as coisas mais importantes que você fez?
Qual é a melhor parte do seu trabalho? Essas questões enquadram o assunto em uma
direção positiva para que uma estrutura construtiva possa ser observada e construída. A
pergunta “aprecia” a resposta antecipada, que pode se conectar a outros pensamentos e
ideias positivas. Acompanhe ou pergunte sobre algo positivo e você poderá levar a conversa
em uma direção totalmente diferente.
A escuta empática é rebitada a palavras, tom, ritmo, pausas e

frases. Mas também envolve expressões faciais e afeto. O que você ouve e vê ajuda
você a ler a conversa e a se conectar com sua próxima pergunta.
Distância íntima: como isso faz você se sentir? Não estou julgando, estou apenas
ouvindo. Seja íntimo o suficiente para perguntar, distante o suficiente para manter a
perspectiva. Se você vai envolver emoções, muitas vezes é melhor abraçá-las sem se
prender a elas.
Ouça: Quais são os indicadores de que alguém está abrindo ou compartilhando algo
intensamente privado? Ouça as palavras que transmitem sentimentos intensos ou
sugerem estresse, medo, insegurança, um pedaço oculto do passado ou, do lado
positivo, profunda gratidão, felicidade ou tranquilidade. Ouça as pistas sobre as origens
desses sentimentos. Preste atenção especial se esta informação está sendo oferecida
de boa vontade ou hesitante, pela primeira vez ou com apreensão e use essas dicas
como indicadores para continuar ou recuar. Ouça especialmente com atenção para
qualquer coisa que possa exigir mais experiência do que você traz para a conversa.
Tente: Conduza uma “entrevista” de trinta minutos onde a única coisa que você faz é
fazer perguntas à outra pessoa. Mantenha suas perguntas breves e diretas – um único
prêmio deve fazê-lo na maioria das vezes. Tenha um ponto de partida — o tempo da
pessoa nas forças armadas ou na faculdade ou crescendo em uma cidade pequena.
Ouça e continue com outra pergunta. Não faça comentários ou observações.
Há duas palavras que você não pode usar em suas perguntas: “eu” e “eu”. Esta discussão
é exclusivamente focada na outra pessoa. Veja se você pode mantê-lo lá.
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QUESTÕES DE PONTE
As perguntas de ponte conectam-se com pessoas cautelosas, relutantes, hostis, distantes

ou ameaçadoras. Essas perguntas começam fazendo com que as pessoas falem, na
esperança de estabelecer rapport, talvez até confiança. Essas perguntas podem funcionar
sutilmente e ao longo do tempo. Eles são moldados para encorajar e reforçar. Eles são
deliberados e, às vezes, manipuladores. Podem ser perguntas sem pontos de interrogação.
O Consolador: Eu gosto dos seus sapatos. Onde você conseguiu eles? Você é um fã dos
Giants – o que você acha da temporada até agora? Comece estabelecendo um relatório.
Acerte o centro de prazer no cérebro da pessoa fazendo referência a um interesse que você
compartilha ou a uma experiência que você reconhece na outra pessoa. Expresse respeito
e valide quando apropriado. Comece com perguntas que podem não ter nada a ver com o
tópico em questão. Em seguida, trabalhe seu caminho para as perguntas mais difíceis.
A recompensa: Isso é interessante. Eu nunca pensei nisso dessa forma antes. Afirme ou
expresse o ponto de vista da outra pessoa para validar e encorajar mais conversas.
Use uma frase afirmativa curta que não endosse o comportamento ou a crença da outra
pessoa. Muita gente se sente assim. As pessoas que recebem uma recompensa geralmente
retribuem inconscientemente o favor. Recompensar o que alguém acabou de dizer pode
incentivar mais informações ou discussões.
A pergunta sem ponto de interrogação: Conte-me mais. Explique isso para mim.
Essas “perguntas sem pontos de interrogação” transformam uma pergunta em um pedido.
Dizer “conte-me mais” envia um sinal de reconhecimento e validação porque você, em
essência, aceitou o predicado do que essa pessoa acabou de dizer. Você quer aprender
mais. Pessoas cautelosas podem se sentir isoladas e desvalorizadas. Expressar interesse e
solicitar explicações pode enquadrar a questão como legítima e não como um ponto de
discórdia ou acusação.
The Echo: Foi CHOCANTE? Você alimentou duzentas pessoas? Você diz que ele
HUMILHOU você? Essas perguntas são pontos de exclamação e pontos de interrogação

reunidos em um. Eles são um produto de uma escuta cuidadosa. Eles ecoam uma única
palavra ou frase que você acabou de ouvir que sugere uma observação ou experiência significativa.
Eles quase sempre levam a pessoa a quem são direcionados a fazer uma pausa, ir mais
fundo e explicar mais. Se você ouvir algo surpreendente, significativo ou novo, ou se ouvir
uma palavra que contenha surpresa ou emoção, repita-a, sem comentários ou embelezamento.
O Reforçador: É disso que estamos falando? É isto que você quer dizer?
As perguntas de reforço procuram validar e extrair. Ao fazer a pergunta, você reconhece os
sentimentos declarados ou não declarados da outra pessoa. Se seu filho disser: “Não é justo
que meu irmão receba uma mesada maior”, um questionador reforçador não perguntará:
“Foi por isso que você roubou o dinheiro?” Em vez disso, o questionador pode dizer: “Você
acha que favorecemos seu irmão. É disso que estamos falando? É disso que estamos
falando?” Especialistas dizem que é mais provável que você obtenha mais respostas e uma
declaração precisa dos fatos (até mesmo uma confissão) com essa técnica.
Ouça: Como as perguntas de ponte atravessam um abismo de suspeita, ouça informações

ou referências que ofereçam pistas sobre por que alguém está com raiva, alienado ou
ofendido. Ouça detalhes, descrição e humor. Ouça as expressões de cautela, culpa,
referências a outros, atributos e expressões de poder ou ameaça. Ouça fragmentos de
informação sobre os quais você possa construir, um pequeno pedaço de cada vez. É assim
que você constrói a ponte.
Tente: Faça uma lista de dez perguntas que você faria a uma pessoa distante ou cautelosa.
Projete suas perguntas apenas para fazer a pessoa falar. Pergunte sobre o clima, as coisas
que você observa, a música ao longe, qualquer coisa que possa representar um fio comum.
Comece com perguntas abertas. Como você está? O que está acontecendo? Esteja
preparado para ouvir e fazer contato visual. Encontre alguém para perguntar – seu
adolescente rebelde, um primo ressentido ou a mendiga pela qual você passa todos os dias.
Lembre-se, você está buscando conversas, não milagres. Você constrói essa ponte com
uma pergunta e uma resposta de cada vez.
?
QUESTÕES DE CONFRONTO
Perguntas de confronto são perguntas diretas. Eles acusam. Eles chamam para prestar contas.
Faça estas perguntas quando alguém fez algo errado.
Perguntas de confronto podem não produzir uma resposta voluntária, mas estabelecem um
registro e forçam um problema. Eles fazem um ponto, muitas vezes publicamente.
Os fatos: você estava lá quando isso aconteceu? Você disse isso? Às vezes você começa
com essas perguntas, às vezes você gira em torno delas, mas essas são as perguntas que
estabelecem a conexão entre a pessoa que você está questionando e a atividade em questão.
Podem ser simples perguntas de sim ou não.
Eles confrontam seu adversário com um evento, um ato, com palavras ou fatos, e perguntam
sobre a conexão dessa pessoa com eles. Você provavelmente já sabe a resposta porque
muitas vezes é de conhecimento público.
Acusação: Você fez isso? Você quis dizer isso? Por que você não parou ? Pegue a alegação,
adicione um ponto de interrogação e jogue-a no acusado. Essa pergunta exige uma resposta
— uma negação, uma admissão ou uma esquiva óbvia. Ele pergunta explicitamente sobre o
delito que você está alegando. A pergunta visa colocar o acusado na defensiva. Ele enquadra
o confronto.
The Denial: Você possui um conversível vermelho? Você dirigiu aquele carro no dia em
questão? Você parou para a gasolina? Como a negação, a quase negação ou a ofuscação
costumam ser a primeira resposta, você deve antecipar uma não resposta e estar preparado
para voltar a ela de maneira persistente. Desmonte o incidente peça por peça. Pergunte sobre
as evidências, a linha do tempo, relatos de testemunhas oculares, as próprias palavras da
pessoa ou o registro histórico. Use-os para revelar inconsistência ou hipocrisia, mentiras ou
mau comportamento. Essas perguntas podem forçar uma resposta, fazer um ponto ou
simplesmente chamar seu adversário.
Para o registro: Quando você vai contar à equipe sobre as demissões? Você poderia
concorda em testemunhar publicamente? Por que você mentiu? Às vezes, o melhor

questionamento de confronto é menos sobre a resposta e mais para o registro. A pergunta
torna-se um ponto de referência, significativo por ter sido feita. O que o presidente sabia e
quando ele sabia disso? O senador Howard Baker perguntou no meio das audiências de
Watergate. A pergunta levou a um testemunho contundente que colocou Richard Nixon
diretamente no meio do encobrimento. As perguntas para registro podem ser recuperadas,
reproduzidas e revisitadas como um instantâneo no tempo, um momento de responsabilidade.
O Público: O questionamento de confronto é muitas vezes dirigido tanto ao público – um

júri, um conselho de revisão, o público em geral – quanto ao indivíduo.
Use suas perguntas para articular e ilustrar o comportamento aceitável versus o inaceitável.
Desenhe a linha na areia. Mesmo que você não obtenha muitas informações novas, suas
perguntas podem chamar a atenção e ser notadas.
O Risco: Perguntas de confronto podem ser perigosas. Eles não constroem pontes, muitas
vezes as destroem. Faça essas perguntas com cuidado, deliberadamente.
Calcule e tenha certeza de que está certo. Acusar alguém falsamente pode matar sua
credibilidade, fazer você parecer tolo e fortalecer seu adversário. Seja um ditador brutal ou
um adolescente rebelde, uma certa arrogância flui de ter sobrevivido a um desafio e
desafiado a autoridade.
Ouça: Quando você perguntar sobre irregularidades, ouça linguagem ou palavras evasivas
ou distrativas que mudem o assunto ou mudem a culpa. Ouça silêncios desconfortáveis
que sugerem que alguém está procurando as palavras certas. Se você ouvir isso, pule.
Ouça um fragmento de admissão, revelação ou remorso. É quando você se inclina e
pergunta mais.
Tente: Tente algum questionamento de confronto. Um estudante universitário é acusado

de plágio. Ela entregou um artigo sobre recifes de coral moribundos. Ela é uma estudante
sólida e nunca teve problemas, mas um aplicativo de plágio revelou seções inteiras do
artigo retiradas da Wikipedia – palavra por palavra. Uma comissão ouvirá o caso. Você é
o professor de acusação. Escreva dez perguntas. Faça-os curtos e precisos, cada um
focado em um elemento específico da alegação. Não pergunte categoricamente se o aluno
admite a acusação. Construa o caso um passo de cada vez.
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QUESTÕES DE CRIATIVIDADE
As perguntas sobre criatividade incentivam as pessoas a pensar em coisas que vão além do familiar.
Eles incentivam a originalidade e a assunção de riscos. Eles pedem às pessoas que considerem
novas ideias e imaginem novos cenários. Eles nos colocam na tensão futura. Eles empurram os
limites. As perguntas sobre criatividade pedem às pessoas que imaginem de forma ambiciosa e
pensem de forma independente.
O Sonho: O que você mudaria? E se não houvesse limites? Qual é o seu sonho?
São perguntas de abertura que concedem licença e soltam a imaginação.

Você está pedindo às pessoas que deixem as convenções de lado, que apontem para o alto e tentem
algo novo ou experimentem. Essas perguntas inspiram as pessoas a pensar grande, além do
horizonte, a imaginar novas abordagens, novas definições. São as perguntas que enquadram o
desafio, estabelecem o padrão e afrouxam as regras.
The Frame: Qual é a próxima grande coisa? Como podemos eliminar a pobreza? O que será
necessário para vencer o câncer? Qual é a reviravolta inesperada na história? Enquadre sua pergunta
para inspirar e invocar o futuro. Peça às pessoas que imaginem um lugar diferente e melhor. Torne
as perguntas inspiradoras, para desviar nosso olhar das ervas daninhas para o céu.
Role-Playing: E se você fosse o CEO? O que você faria? E se você fosse o diretor fazendo o filme?
O que Jeff Bezos pensaria sobre essa situação? Peça aos seus colaboradores que experimentem
outro par de sapatos – os sapatos do tomador de decisões. Peça-lhes que assumam a
responsabilidade. Sua pergunta os coloca em outro lugar. Agora eles estão investidos, pensando em
um contexto diferente e imaginando em outro nível.
Seus óculos de sol: quando você deve tirá-los? Você pode direcionar a ação e dizer às pessoas
precisamente quando tirar os óculos de sol ou pode perguntar às pessoas
investir na decisão e pensar no que está fazendo, por que e com que efeito? Convide-os
para fazer parte do processo criativo em vez de apenas entregar um roteiro. Essas
perguntas desafiam as pessoas a se apropriarem do roteiro e do processo criativo.
Viagem no tempo: você conseguiu. Você está no futuro. O que você está fazendo? Como
é? O que você vê? Pule os detalhes, os detalhes e as distrações. Esqueça o medo e o
ruído branco que não pode fazer. Finja que o dinheiro não existe. Peça às pessoas para
irem aonde ninguém jamais foi: o futuro. Peça-lhes para olhar ao redor e experimentá-lo.
Então olhe no espelho retrovisor para ver como você chegou lá e o que foi preciso.
O super-herói: O que você faria se soubesse que não poderia falhar? Essa é a pergunta
de Gavin Newsom. Peça para ajudar as pessoas a aceitar o risco e entender que o medo
do fracasso não deve atrapalhar o brainstorming, as grandes ideias e os objetivos valiosos.
Ouça: Esteja alerta para os corajosos e diferentes, e para as ideias que despertam a
imaginação e o entusiasmo. Ouça avidamente por originalidade e ousadia. Se você ouvir
o germe de uma ideia, fascinante, mas não totalmente desenvolvida, desenhe-a com uma
série de perguntas que nutrem o processo de pensamento.
Experimente: faça o “teste futuro” com uma sala cheia de colegas, amigos ou familiares.
É daqui a cinco anos. Alcançamos nosso objetivo. O que isso parece? O que estamos
fazendo? Do que nos orgulhamos? As perguntas são sobre o futuro, mas feitas e
respondidas no tempo presente. O futuro é agora. Sua máquina do tempo funcionou.
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QUESTÕES DE CESSÃO
As perguntas da missão nos pedem para encontrar um propósito compartilhado e transformar

um desafio em um objetivo comum. Eles nos perguntam como podemos contribuir e realizar algo
digno e necessário. Essas perguntas conectam a missão às pessoas. Eles inspiram generosidade
e nos ajudam a nos unir, dar de nós mesmos e realizar coisas boas.
Descoberta: Com o que você se importa? O que você representa? Quais são suas paixões na
vida?
Comece perguntando sobre o que importa e por quê. Se um amigo está interessado em
obesidade infantil, descubra o porquê. Se eles são apaixonados pela fome global, é porque eles
estavam no Peace Corps e ajudaram a alimentar uma aldeia ou porque estiveram em Nova Delhi
e testemunharam a fome de perto? Descubra a missão e entenda de onde ela vem.
Aspirações e Missão: Depois de estabelecer motivação e propósito, você pode perguntar o que
seu amigo quer fazer ou mudar. Que diferença ela quer fazer? Para onde ela direcionou seus
esforços e para qual resultado? Ela sabe o que você está fazendo e como isso se alinha aos
interesses dela? Essas perguntas ajudam você a encontrar as peças que você compartilha e os
lugares que você complementa.
Junte forças: como você pode trabalhar em conjunto para avançar a causa? Como seus
objetivos comuns seriam avançados se você unisse forças? Olhe para frente e pergunte o que
vocês podem realizar juntos. Que papéis você vai desempenhar? O que é mais necessário?
O que você terá que mostrar por seus esforços? Que diferença isso fará?
Seja na filantropia ou em um local de trabalho orientado por missões, essas são as perguntas
que concretizam o propósito compartilhado e estabelecem aspirações e objetivos.
Ouvir: Ouça atentamente as manifestações de interesse em uma causa, um problema ou um

trabalho orientado para a missão. Tome nota especial de anedotas pessoais ou histórias que trazem
a missão para a vida ou exemplos de atividades passadas que possam indicar áreas de
colaboração. Pegue os comentários que sugerem que seus interesses se sobrepõem e seus
objetivos são semelhantes.
Experimente: Um afiador de cérebro. Sente-se com um amigo por meia hora e pergunte sobre
seu trabalho voluntário ou filantropia. Não faça anotações, mas encontre cinco crenças ou
atividades relacionadas que você compartilha. Agora faça uma série de perguntas sobre cada
um. Este exercício o forçará a fazer perguntas direcionadas e a ouvir atentamente.
É também um teste de memória. Esteja genuinamente interessado na outra pessoa.
Novamente, tente ter essa conversa sem usar as palavras “eu” ou “eu”.
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PERGUNTAS CIENTÍFICAS
Perguntar através de uma lente científica começa com uma pergunta, que se torna uma
hipótese que você pode testar. Isso envolve observação, experimentação e medição – e tentar
provar que sua hipótese está errada. As respostas a essas perguntas são blocos de construção,
que geralmente levantam mais perguntas ao longo do caminho, permitindo que você explore o
desconhecido. Esse processo traz dados e disciplina para sua descoberta.
Observação: O que você vê? O que você sabe? O que você está tentando explicar? Observe
e defina o problema que deseja resolver. Olhar em volta.
Maravilha em voz alta. Em seguida, elabore a pergunta.
Hipótese: Você sabe que mais widgets são vendidos à tarde, mas por quê? Sua hipótese:
mais widgets são vendidos à tarde porque as pessoas são pagas pela manhã. Mantenha sua
hipótese nítida e lógica. Anotá-la. Volte para isso. Ela forma a base do que você está tentando
provar ou refutar.
Os dados: quanto, quão rápido, quão grande, quão longe? Pergunte o que você precisa medir
e como você pode fazê-lo ao longo do tempo. Tente. Faça um experimento. Colete números
— os dados. Pergunte se você pode replicar os dados. Em seguida, faça isso novamente para
ver se suas descobertas se sustentam. Eles estão apoiando ou contradizendo sua hipótese?
The Contrarian: O que refuta ou contradiz sua hipótese? Que evidências argumentam contra
isso? Por quê? Você entrou neste exercício sabendo que a única maneira de sua hipótese se
sustentar é se você não puder provar que ela está errada. Então faça as perguntas mais
difíceis. Questione os dados. De onde veio? O que é fraco, o que é inconsistente, o que não
se sustenta? Se você não pode refutar sua hipótese, você pode realmente estar em alguma
coisa.
Conclusão: O que os dados comprovam? Como ele responde à pergunta que você
começou? Qual é o próximo? Revise sua pergunta, sua hipótese, sua evidência e suas
áreas de incerteza, e então você pode tirar uma conclusão.
Compartilhe com outras pessoas inteligentes e pergunte o que elas pensam. Onde eles
veem problemas? O que você perdeu? Sua conclusão se sustenta?
Adiante: E agora? Qual é a próxima coisa que eu quero descobrir? Como toda boa
ciência, um conhecimento se baseia em outro e convida o próximo. Tendo respondido à
pergunta com a qual você começou, qual é a próxima pergunta a ser feita?
Ouça: Preste atenção aos dados. Ouça o que é real e pode ser medido, visto, ouvido,
sentido. Ouça as dicas de que sua hipótese está fora do alvo, equivocada ou totalmente
errada. Se for, comece de novo.
Tente: faça uma pergunta sobre o que está acontecendo aqui e, em seguida, apresente
uma hipótese sobre o que causa ou complica a situação. Agora descubra como testar sua
hipótese por um período de tempo finito. Pense em três maneiras pelas quais você tentará
provar que está errado. Anote essas razões e coloque-as em algum lugar onde você as
veja todos os dias.
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QUESTÕES DE ENTREVISTA
As perguntas da entrevista olham para o futuro. Eles tentam prever se as habilidades e

personalidades serão adequadas. Eles examinam o desempenho passado como um
indicador de resultados futuros. As perguntas da entrevista são perguntas de compatibilidade.
As pessoas que são boas em perguntar são melhores entrevistadores e candidatos.
Calling Card: O que você gosta no que faz? Esta é uma pergunta aberta que pode soar
como conversa fiada, mas ilumina grandes partes dos interesses e da personalidade de
alguém. “Fale-me sobre você” pode gerar respostas sobre como alguém pensa e como ela
se expressa.
A Realização: Do que você mais se orgulha? Qual é a ideia mais louca que você
transformou em realidade? Perguntar sobre realizações deve suscitar discussões sobre
exemplos e detalhes, interesses e capacidades. Essas perguntas não convidam a se gabar;
eles oferecem uma oportunidade de falar sobre realização e acompanhamento.
O Desafio: Qual foi o maior revés que você teve e o que você fez sobre isso?
Pergunte sobre contratempos, deficiências, fracassos e lições aprendidas. Essas

perguntas verificam a realidade da humildade. Eles perguntam sobre a disposição de
alguém de assumir riscos. Eles podem gerar histórias instrutivas sobre adversidade e resiliência.
Objetivos: O que te motiva? O que você está tentando alcançar? Se você pudesse
consertar uma coisa no mundo, o que seria? Explore o quadro geral. Alguém está procurando
um porto seguro ou embarcando em uma aventura? Qual é o papel da missão? Qual a
importância dos valores — e eles se alinham com o que você está tentando fazer?
The Curveball: Qual cidade americana você daria para a Nova Zelândia e por quê?
As perguntas sobre bolas curvas geralmente surgem do nada. Eles podem ser divertidos
ou um pouco estranhos. Seu objetivo é suscitar respostas que proporcionem um vislumbre
de espontaneidade, criatividade, humor e capacidade de lidar com o inesperado.
Escolhas Difíceis: Você tem que cortar 15% do seu orçamento. O que você faz?
Onde você começa? As perguntas que apresentam uma situação hipotética permitem
que você veja como alguém lida com uma decisão difícil ou aborda e resolve um problema.
Você verá se aprova ou tem uma sensação repentina de desconforto.
O Dilema: Você está no prazo, mas acha que pode não ter tempo suficiente para terminar
o projeto da maneira que gostaria. Como você procede? Essas perguntas sondam o
processo de pensamento por trás da difícil tomada de decisão.
Sua vez: O que você considera a maior ameaça e a maior oportunidade? O que você
está tentando alcançar? Quão criativo posso ser? Os candidatos a emprego devem fazer
sua lição de casa e levar ótimas perguntas em sua entrevista. Seja específico. Pergunte
sobre a organização, seus pontos fortes e seus desafios; sobre a cultura, as métricas e o
que motiva a empresa. Pergunte o que é valorizado e o que é necessário. Essas
perguntas permitem que o candidato demonstre interesse e demonstre conhecimento e
curiosidade.
Ouça: Ouça para ver se a pessoa parece direta ou desconexa, incerta ou confiante.
Quando você pergunta sobre objetivos comuns e valores compartilhados, a resposta é
confortável e convincente? Ouça histórias, exemplos, reflexões e lições aprendidas. Ouça
as expectativas, porque se elas não se alinharem, você terá um problema.
Tente: Escreva três exemplos do que você realizou no passado e o que você deseja
fazer no futuro. Agora escreva duas perguntas sobre cada uma delas e responda-as em
voz alta. Escute a si mesmo. Suas respostas foram honestas, informativas e interessantes?
Você contrataria você?
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PERGUNTAS DIVERTIDAS
Perguntas divertidas de três cursos apimentam a conversa e trazem à tona o interessante e o

fascinante. Divertidas, irreverentes ou investigativas, essas perguntas podem ser servidas em
porções saudáveis ao redor da mesa ou no escritório para ajudar as pessoas a se conectarem,
se envolverem e aprenderem mais umas sobre as outras. Faça bem essas perguntas e você será
o mestre de suas próprias cerimônias!
O Tema:
Qual é a única coisa no mundo que te surpreende?
É assim que você define o tema e orienta a conversa. Comece com uma pergunta que irá intrigar
e envolver a todos. Pergunte de uma forma que não seja ameaçadora ou intimidadora. Enquadre
a pergunta para que todos possam contribuir de alguma forma – com uma experiência ou opinião,
uma observação factual ou uma história pessoal. Você pode tornar a questão temática séria ou
divertida, grande ou pequena.
Riddles: Se fôssemos a Marte, o que mudaria? Se você tivesse três desejos, qual seria o
segundo? Qual será o grande avanço dos próximos vinte anos?
Estas são perguntas de game-show, iniciadores de imaginação. Você está pedindo às

pessoas que opinem sobre um enigma que não tem resposta certa ou errada. Mas ao responder,
eles revelam um pouco de seu pensamento e personalidade. Estes são quebra-cabeças,
garantidos para produzir surpresas ao longo do caminho.
Trendsetters: O que acontece quando crianças de dois anos têm smartphones? O que seria
necessário para você comprar um veículo autônomo? Por que ainda devemos ensinar caligrafia?
Sério? As tendências provocam reflexões e comentários sobre nosso tempo e condição.

Perguntas como essas capturam o zeitgeist e a dinâmica humana.
Eles intrigam, surpreendem, divertem e cativam. Pergunte sobre o presente e o futuro. Convide
seus convidados a fechar os olhos e imaginar.
The News: A América ainda é capaz de fazer grandes coisas? Como a China vai mudar o
mundo? O que será necessário para o time da casa vencer a World Series?
Uma pergunta de três pratos ganha conteúdo calórico se as apostas forem reais e algumas
pessoas na sala realmente souberem algo sobre isso. Pergunte sobre o mundo. Olhe para a
sua lista de convidados para as minas de ouro de experiência ou conhecimento interessante.
Essas perguntas são manchetes e convidam as pessoas a conversar, pensar, aprender,
debater e discordar.
Ceia com Sócrates: O que é o sucesso? Você precisa de sucesso para ter sucesso?
O sucesso é sempre bom? É uma virtude?
Escolha um problema ou um atributo. Faça uma série de perguntas pungentes para separá-
lo, defini-lo e debatê-lo. Desafie a sabedoria convencional, definições permanentes e
praticamente qualquer coisa que as pessoas tenham como certo. Pergunte o que é verdade,
como sabemos, por que nos importamos. Direcione as pessoas para longe do pessoal ou
anedótico e para o fato, a razão e a experiência. Isso pode ser profundo – ou simplesmente
exasperar. Portanto, mantenha a conversa focada, trazendo os participantes de volta às
questões centrais. Esta é uma das coisas mais instigantes que você pode servir.
Risos: Qual é a sua experiência mais embaraçosa? Se você pudesse apagar um dia da sua
vida, qual dia… e por quê? Se você fizesse um comercial, o que estaria vendendo?
Perguntas que apontam para nós mesmos mostram que não nos levamos tão a sério.
Pedir o mais engraçado, o mais estranho ou o mais inesperado pode provocar risadas ou
entreter uma multidão.
Ouça: Essas perguntas podem encantar ou podem arruinar sua festa. Ouça para manter a
conversa em movimento e incrível. Mas também ouça sinais de aborrecimento, ressentimento
ou impaciência. Alguns tópicos, enquadrados de maneira errada, podem ser venenosos —
religião, política, dinheiro vêm à mente. Você precisa da multidão certa e do anfitrião certo para
entrar em um pouso suave. Ouça para determinar quando você deve exercer a prerrogativa do
anfitrião para mudar de assunto.
Experimente: selecione as perguntas como você selecionaria uma refeição: aperitivos, prato
principal e sobremesa. Anote os interesses e experiências que seus convidados trazem para o
Festa. Escolha seus cursos de acordo, começando com algo leve, passando para
as coisas em que você pode afundar os dentes e terminando com algo doce. Não
exagere. Deixe respirar. Deixe espaço para o café.
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QUESTÕES DE LEGADO
As perguntas de legado perguntam sobre o que fizemos, as pessoas que tocamos e as

contribuições que fizemos. Eles podem ser solicitados todos os dias, em todas as etapas. Eles
ajudam a reconhecer realizações, expressar gratidão, definir prioridades ou preencher uma
lista de desejos. Eles nos ajudam a reconhecer o que é significativo e o que importa.
Realizações: Quais são as coisas mais importantes que você fez? Oque voce esta orgulhoso?
Perguntar o que você realizou, quem você ajudou, o que você criou é uma maneira poderosa
de fazer um balanço e ver sua própria pegada. Essas perguntas identificam realizações e
contribuições.
Apreciação: O que você quer que seus bisnetos saibam sobre você?
Pergunte a si mesmo: se um estranho lesse sua biografia, o que ela diria sobre as coisas
importantes que você fez? Olhos frescos podem ver com mais clareza do que os seus as
contribuições que você fez ao longo do caminho.
Adversidade: Qual é a lição que você compartilharia de um erro que cometeu? Pergunte
sobre adversidades, erros e arrependimentos. Quase todo mundo terá um relógio ao qual
voltaria, mas os erros podem ser redentores. Essas perguntas buscam significado nos erros,
perguntando o que aprendemos com eles e como os usamos para ensinar os outros. Perguntar
sobre o lado negativo dessa maneira tem um lado positivo.
The Bucket List: Qual é uma aventura que você gostaria de fazer? O que você mais quer
fazer? Qual é o seu negócio inacabado? Essas perguntas pedem para você sonhar acordado.
Você provavelmente não fará tudo, mas seu balde pode se tornar um roteiro, uma maneira de
se concentrar no futuro, nas coisas que importam e na história que você está escrevendo.
Perguntas finais: Como você quer ser lembrado? Falando em história, quem é o personagem
que você quer ser? Essas perguntas atravessam todas as outras.
Acabou o tempo. O livro está feito. Qual você quer que seja o título? O que você quer na
aba interna? Como você quer que os críticos escrevam sobre você? Como você quer
que a história se desenrole?
Ouça a sua própria voz: Ouça as pepitas de realização, expressões de orgulho,

gratidão e satisfação. Pegue os nomes e pergunte mais sobre cada um.
Ouça as notas altas e busque-as. Ouça os arrependimentos e pergunte quais lições eles
ensinaram.
Experimente: estabeleça um horário para falar com um familiar, deixando claro que
deseja perguntar sobre momentos, experiências e pessoas importantes. Prepare suas
perguntas em “grupos” para que você tenha várias que fluam desde a primeira. Por
exemplo: Qual é o relacionamento mais significativo, porém desafiador, que você já
teve? Peça acompanhamentos do cluster, correspondentes ao que você acabou de ouvir. Me diga mai
Onde vocês se conheceram? Como era essa pessoa? Por que significativo? Como você
era parecido? Como você era diferente? Qual foi o melhor dia que tiveram juntos?
O mais difícil? O ponto aqui é fazer em série - meia dúzia de perguntas ou mais por
grupo - para cavar deliberadamente e ouvir atentamente em busca de lembranças,
significado e histórias definidoras de vida.
ÍNDICE
O índice que apareceu na versão impressa deste título foi intencionalmente removido
do eBook. Por favor, use a função de pesquisa em seu dispositivo eReading para
pesquisar termos de interesse. Para sua referência, os termos que aparecem no
índice de impressão estão listados abaixo.
Questões
de responsabilidade
de realizações de
testes A/B objetivo de vs.
perguntas abertas
acusação reconhecimento
escuta ativa e entrevistas de
emprego Adams, John
afirmação de adversidade
agressividade, confrontando o poder
AUXILIA
ar
condicionado Airbnb
Alternativas
da Al Qaeda, na ambiguidade das respostas estratégicas, nas respostas estratégicas America Online
raiva do American Folklife
Center, ouvintes e
missão apolo
Apreciação das Montanhas
Apalaches
Arafat, Yasser
Armstrong, Lance
Associated Press Radio
ateísmo, de audiência
Sendak
confronto e
e divertido
e divertido
autoridade, responsabilidade do cidadão de questionar o sistema autoimune
AZT
más notícias
Baker, Howard
Bank of America estudo sobre questões comportamentais de
falência de pessoas ricas, em entrevista de emprego Ben & Jerry's
Ben & Jerry's Double-Dip benchmarks Bernero, Ed Berns, Gregory
Bethlehem Steel Bial, Debbie Bill e Melinda Gates Foundation
campanha contra investimentos filantrópicos contra a malária
abordagem estratégica Bochco, Steven Boehner, John Brady,
James brain, sistemas em brainstorming questões de criatividade e questões
de amostra questões de ponte questões de afirmação e reconhecimento
questões de eco fazendo as pessoas falarem questões de resolução de
quebra-cabeças sem pontos de interrogação lista de balde Bush, George HW
Financiamento da pesquisa
sobre AIDS Bush, George W.
na fé Discurso do Estado da
União 2004
Bush vs. Negócios Gore , criatividade e inovação dos funcionários Califórnia, Proposition 8 Camp, Garrett pacientes
com câncer, doenças infecciosas e Case, Jean em perguntas sobre a confiança do candidato a emprego Case,
Steve Case Foundation
Agência Central de Inteligência, desafio da estimativa nacional de inteligência

entrevista perguntas sobre
questões estratégicas sobre
o mundo em mudança
Cheney, Dick
Chochinov, escolha de
Harvey
Christensen, dados
climáticos de Clayton
Clinton, Hillary
CNN
facilidade cognitiva
Cohen, Ben,
comando de
conforto, perguntas
habilidades de comunicação, construção de comparação
da comunidade, compaixão por auto-compatibilidade,
perguntas, confronto, audiência e perguntas de confronto,
adequação, respostas e ouvintes.
persistência e
reação de poder a
liderança de conversação
Conversas de eventos da série de conversas
hospedeiros
de leito de
morte e minas terrestres em
Cooper, cooperação de
Anderson
Conselho de empregos criativos de Relações Exteriores, entrevista para tensão criativa pensamento
criativo, viagem no tempo em questões de criatividade criatividade
além do possível
brainstorming cortando
cordas de pensadores
disruptivos imaginaram viagem
no tempo da realidade e
credibilidade sensibilidades
culturais, perguntas vs. insulta

curiosidade perguntas de bola curva em entrevista
Darby, Al
Darwin, Charles, coleta de dados de hipóteses
Davis, Jim
Lei “Morte com Dignidade”
decisões de conversação no leito
de morte, consequências a longo prazo Defesa do Ato de Casamento

Defensividade, gatilhos para Delahanty, Thomas
Delphi
Negação
determinação de
negação questões
diagnósticas más
notícias e fundamentos
desafiando especialistas
em história da saúde em
notícias na identificação
de problemas questões
de descoberta de dignidade
médicos, treinamento em
relacionamento empático Doka,
Ken al-Durrah, Muhammad
Dyer, Jeffrey
Ebola, perguntas sobre o
eco da crise de 2015

Edison, Thomas
educação empatia
eHarmony benefícios
de perguntas de
empatia de
descrição para
cavar fundo
Bruto e
licença e limites
Riess e
profissionais de
investigação terapêutica em fim de vida, entrevistas por perguntas divertidas
anfitriões para risos

Método socrático e
definindo pontos
de entrada para as
expectativas da estratégia
de saída da história, superando
as perguntas desafiadoras dos
especialistas para contato
visual
Fracasso “Face the Facts

USA” enfrentando como
opção, Powell e questões

sobre responsabilidade pela
história da família
perguntas
de história para
terapia familiar
Fauci, Anthony Federal Bureau of Investigation, treinamento sobre como questionar o Federal Emergency Management
Agência (FEMA) Fedoroff, Nina
Feinstein, Diana
Fifield, Ana
Fink, Gary
grupos focais
perguntas de acompanhamento, ouvindo Foster, Jodie
Franklin, Benjamim
Programa Ar Fresco (NPR) Gagarin, Yuri
Galo, Roberto
Gardner, Teresa
Gates, Bill
Gates, população
gay de Melinda, AIDS e
George Washington University, eventos da série de conversas Getty, Gordon objetiva perguntas
de confronto e perguntas de entrevista sobre como ouvir a ética comum do “padrão ouro”, de
Ritz-Carlton Greenfield, Jerry
Gregersen, Hall
Bruto, Terry
caligrafia
Harvard Business Review Hayden, Michael Hinckley,
John Jr. história
como notícias
Pesquisa de HIV/AIDS
Hobermann, Tom
Holanda, Cindy
Hollywood, criatividade em
Hospice Foundation of America hospeda
perguntas
Perguntas “como”
Hudson, Rock
fome, programa para combater
perguntas dolorosas
Hussein, evidências
da hipótese de
Saddam contra testes
I-síndrome
Iacocca, quebra-
gelos Lee
iCivics
IEDs (dispositivos explosivos improvisados) sistema imunológico de
realidade imaginada
Índia
A
informação da
Índia em confronto
precisa de
descoberta de
inovação em entrevista de
emprego no Irã
inovadores, habilidades de descoberta para insônia, coleta de dados sobre inspiração perguntas
de entrevista de diálogo interno
Storbeck em ver
também entrevistas de emprego entrevistas de

entrevistadores introduções à distância íntimas,
em entrevista de emprego Irã, inovação em
Iraque, mentiras sobre laboratórios de armas biológicas Guerras no Iraque

O papel de Powell
no segundo
Isa, David
Funcionou para mim (Powell) entrevistas de emprego e
perguntas comportamentais de escuta ativa na
confiança do candidato
preparação para
perguntas de perguntas situacionais
do candidato ao testar o processo
de pensamento do candidato Journal of Clinical Oncology Journal of the Association of American
Faculdades de Medicina Kahneman, Daniel
Kalanick, Travis Katrina (furacão 2005)
Kawa, Steve
Kennedy, John F.
Kerry, John
Kinsolving, Lester Kuwait,
invasão do Iraque
minas terrestres, em conversas Landrieu, Mary risos
Leach, liderança
de Rick, construindo qualidades de questões legadas pedindo para
a vida enfrentando o fracasso buscando a leucemia de contexto
Biblioteca do Congresso, American Folklife Center vida, significado da história de vida

ouvindo ativamente, em entrevista de emprego para ponte de perguntas respostas
cuidando e para objetivos comuns para confrontação pergunta respostas para criatividade
perguntas respostas para diagnóstico respostas
a perguntas de confronto respostas a perguntas de criatividade respostas a perguntas de diagnóstico respostas

disciplinado
a perguntas de empatia respostas a perguntas divertidas respostas de funcionários do hotel a
perguntas de missão respostas a si mesmo a respostas estratégicas de terapeutas fraquezas
em
Perguntas “Olhando para trás”
problemas de malária “varinha

mágica”
Liderança da Fundação Gates contra empregos de gestão, entrevista para Mandrieu, casamento de Mary
do mesmo sexo
McCain, John
McCarthy, Timothy
Narrativa de significado da
McKinsey & Company
medição
diagnóstico médico
questões médicas, pergunta sobre micro-declaração
Middlebury College, plano estratégico de dez anos Miller, Steve
A missão Turnaround Kid questiona a mudança
do mundo, ouvindo objetivos comuns, resolução
de problemas com o objetivo de Ritz-Carlton, compartilhar a proposta de valor das obras
para resolução de problemas Montagnier, humor de Luc e

mobilização divertida
Morbidity and Mortality Weekly Report Morgan, Tracy, abordagem de
mortalidade para
enviar em
My American Journey (Powell) National Institute of Allergy and Infectious Diseases National Institutes of
Saúde (NIH) Netflix
Novo balanço
Notícias do New York Times , história como
mídia de notícias
Newsom, Gavin
sala de notícias
Ataques de 11 de setembro, apoio público à ação militar após Nixon, Richard

Norte, Oliver
Coreia do Norte
NPR
objetivos, questões estratégicas para esclarecer obstáculos de
observação
O'Connor, Sandra Day
O'Connor, Sandra Day Olson,

Ted perguntas abertas vs.
questões de responsabilidade
e julgamento Operação Tempestade no Deserto
Oreck, Diana Osborne, Karen overdrive, brain in
parâmetros de projeto, configuração dos pais, entrevista de

parcerias, Leach e
Pelosi, Nancy
pessoas, persistência tridimensional,
no questionamento confrontacional da Lei de Responsabilidade Pessoal e Oportunidade de Trabalho de 1996, tomando o engajamento
filantrópico como valores-chave que apoiam o plano de investimentos, definindo
candidatos políticos, entrevistas com políticos do jogo de associação de palavras políticas

Fundação Posse
Powell, Colin e
fracasso como opção
Iraque invasão do Kuwait
Funcionou para mim minha jornada americana como potencial candidato presidencial como secretário de estado
poder, confrontando a
análise preditiva
Pristera, Betty privacidade, respeito pela
resolução de problemas avaliação na
mobilização para mobilização
observação para formular perguntas com propósito

produto, investimento na
resolução de problemas de
propósito com
perguntas do jogo
de perguntas por
razões
especializadas
para repetir a
ciência como
ameaça sem
pontos de interrogação
entrevista de rádio
Ramos, Jorge
“construção de relacionamento” questiona Reagan, Ronald
a realidade da tentativa de
assassinato, interpretando a escuta
reflexiva
escuta reflexiva
Rehm, Diane,
reforçando questões de
relacionamento, valor e responsabilidade de confronto para recompensas de fracasso,
questões de ponte e
Rice, enigmas de
Condoleezza
Riess, Helen
justa indignação “direitos
que respeitam” questionando avaliação de risco para
questionamento de confronto Ritz-Carlton, ética “padrão ouro” Rockefeller, Jay role-playing
Rumsfield, Donald
St. Elizabeth's Hospital

casamento entre pessoas do
mesmo sexo Schieffer, Bob
Schroeder, Chris Startup
Ciência em ascensão, questionando a
abordagem da investigação científica ao método
científico questões científicas
teste de hipótese
perguntas lentas
Perguntas de escopo
Scott, Ed
cultura do mecanismo de busca
Serviço Secreto, treinamento em questionar a
autoconsciência de segredos, no candidato a emprego Sendak, Maurício
morte
O questionamento empático de Morgan sobre Onde estão as coisas selvagens , propósito
compartilhado encerrado, razões para perguntas situacionais, na entrevista de emprego Sloane, Allan
perguntas lentas respostas lentas para
Smith, Lamar
snapgoods
Exploração espacial
do método socrático
Fala, Larry
Spodak, Barry e quebra-cabeças humanos
Startup Rising (Schroeder)
Storbeck, histórias de
Shelly, cérebro conectado para
A StoryCorps
questiona a ambiguidade
nas respostas para
esclarecer objetivos sobre
a malária pessoal
pessoal
Perguntas sobre escolha de estratégia
Perguntas estúpidas sobre o
ciclo de vida da estratégia

sucesso
definindo
em respostas estratégicas
sintomas de super-heróis,
perguntas de diagnóstico e apresentador de talk-show
Equipe
TaskRabbit,
tecnologia de
atitude e
testes para jovens
Candidatos a
emprego de
hipótese A/B terapeuta
de investigação terapêutica, perguntas de empatia de terceiros, em processo de pensamento de questionamento de confronto, trabalho de teste
ameaça do candidato
avaliação
perguntas como
viagem no tempo
no pensamento criativo
tom, de trade-offs do
entrevistador, em respostas estratégicas gatilhos de
tendências, para defensividade Trump, posição de
Donald sobre imigração
Confiar em
construir
perguntas para melhorar
Tweets de Turnaround Kid (Miller)
Uber
Nações Unidas
Powell antes
Resolução 678
Governo dos EUA, movimento lento Univision
UPS
questões de
verificação de proposta
de valor de validação
Vermeulen, violência
Freek, avaliando a visão de
risco em entrevista de emprego
Wall Street Journal, custos trabalhistas Washington Post Waste Management

Armas de
destruição em massa de Watergate Reforma do bem-estar da
granulomatose de Wegener, reportagem da CNN
Wells, João
Onde estão as coisas selvagens (Sendak) Sala de reuniões da Casa Branca
Whitman, Walt
PORQUÊ-rádio
Wilson, Thomas
Winfrey, local de
trabalho de Oprah, esclarecendo expectativas World Food Program USA
Organização Mundial da Saúde, sala dos escritores do World Malaria
Report 2014 , em Hollywood Yaden, Greg sim-não questiona juventude e
tecnologia
SOBRE O AUTOR
FRANK SESNO é um jornalista e entrevistador vencedor do Emmy Award com mais

de trinta anos de experiência em reportagens de todo o mundo. Bem conhecido por
seu trabalho como âncora, correspondente da Casa Branca e apresentador de talk
show na CNN, ele continua a se envolver com algumas das principais personalidades
do mundo como moderador de renome nacional e por meio da Série de Conversas
na Universidade George Washington.
Frank entrevistou cinco presidentes dos EUA, chefes de estado internacionais, líderes
empresariais e uma ampla gama de figuras influentes globalmente ao longo de sua carreira.
carreira.
Frank atualmente atua como diretor da Escola de Mídia e Relações Públicas da

Universidade George Washington, onde trabalha com um corpo docente de classe mundial
e ministra aulas sobre ética jornalística, documentário, relatórios de sustentabilidade e a
arte da entrevista. Ele continua a aparecer na CNN, NPR e em outras mídias, discutindo
jornalismo, política e eventos atuais. Em 2008, Frank lançou o planetforward.org, onde as
pessoas contam histórias para inspirar o futuro.
Amostra grátis de
O PODER DA PRESENÇA
Por Kristi Hedges Confira este trecho de O Poder da Presença

Quando algumas pessoas falam, todos ouvem.
Quando eles precisam de compromisso com os projetos, outros
embarcam. Esses são os poucos sortudos com “presença” –
aquele campo magnético sutil que sinaliza autoridade e
autenticidade. Não seria ótimo se as portas se abrissem tão
facilmente para você? Eles podem! Todos, independentemente
da posição ou personalidade, podem fortalecer sua presença. A
chave é cultivar a aptidão de comunicação, a atitude mental e
o estilo de liderança único necessários para se conectar e
motivar os outros. O Poder da Presença desmistifica essa
qualidade indescritível e procurada.
CAPÍTULO 1
O que você está pensando?
A presença executiva começa na sua cabeça. Ela reside em como você pensa sobre si mesmo, suas
habilidades, seu ambiente e seu potencial.
Quase todos têm uma excelente presença; pode simplesmente manifestar-se em outra parte de
sua vida. Talvez você seja carismático e confiante como treinador de beisebol de seu filho, ou seja
empático e inspirador com seu melhor amigo.
Você faz um discurso brilhante na festa de aniversário de 40 anos do seu amigo da faculdade ou tem
as palavras certas para encorajar sua irmã.
A maior parte do que você precisa está aí dentro de você, esperando para ser aproveitado para
sua vida profissional.
A intencionalidade é o condutor da presença. Nem todas as dicas de comunicação do

mundo vão compensar seus padrões de pensamento.
Se você está preocupado que ter presença executiva signifique fingir, fique tranquilo. O tipo de
presença que atrai outras pessoas para você, faz sua equipe querer mover montanhas para você e
impulsiona você à frente é o oposto de falso. É pura autenticidade – ser mais a pessoa que você já
é, sem o subterfúgio mental que atrapalha.
A I-Presence começa com a presença “intencional”, porque é o condutor. Não há dicas ou

truques que compensem a falta de intencionalidade. Na verdade, às vezes as dicas podem piorar as
coisas. Muitos executivos, recém-saídos de um treinamento pesado para falar em público, encontram-
se ainda mais nervosos e menos autênticos do que antes porque parecem forçados. Eles têm todos
os mesmos sentimentos e ansiedades sobre o discurso, mas agora eles também estão tentando se
lembrar de ficar assim ou gesticular dessa maneira. Você pode comprar um carro caro com todos os
recursos mais recentes e um GPS, mas se você não souber o endereço do seu destino, você
não chegará onde você quer.

Você precisa pegar as intenções certas e deixar de lado o que está no caminho.
Intencional é como intencional é percebido
Você pode estar pensando: “Todo profissional atuante não é intencional? Se não fosse, não
conseguiria manter meu emprego.” Bem, sim, você está certo. E aposto que você pode apontar
muitas vezes em seu dia quando você não é tão atencioso sobre suas ações quanto poderia ser -
especialmente no que se refere à sua presença. E podemos facilmente identificar essa tendência
em outras pessoas também.
Deixe-me dedicar um momento para descrever o que quero dizer com ser intencional: defino
ter uma presença intencional como entender como você quer ser percebido e, posteriormente,
comunicar-se de uma maneira que você seja percebido da maneira que deseja. Significa alinhar
seus pensamentos com suas palavras e ações.
E requer uma compreensão profunda do seu eu verdadeiro e autêntico, bem como do seu impacto
sobre os outros.
Existem diferentes tipos de intenções. Alguns são amplos e relativamente estáveis, como
quando você declara: “Quero ser um líder visionário”. Outras intenções são situacionais, como
“Nesta sessão de estratégia, devo ser o catalisador da mudança”.
Discutiremos vários tipos de intenções nos capítulos da Parte 1 e como colocá-las em prática em
sua vida.
Confie que as intenções mudam sua presença. Eu vejo isso todos os dias. Você também vai.
Você é o que pensa, mesmo quando não está prestando atenção
Em janeiro de 2001, a Harvard Business Review publicou um artigo de Jim Loehr e Tony Schwartz
rotulando os executivos de hoje como atletas corporativos. 1 O artigo abordou como trazer uma
metodologia de treinamento esportivo para o desenvolvimento de líderes. Essa abordagem faz
muito sentido em vários níveis, especialmente em termos de condicionamento mental.
Quem acompanha esportes sabe a importância do foco de um atleta. Todos nós admiramos
Michael Phelps nas Olimpíadas de Pequim 2008 enquanto ele ouvia seu iPod com cara de pedra,
concentrado, antes de mergulhar na água. Respeitamos a capacidade de um atleta de usar
visualização e intenção positiva e reconhecemos prontamente seu benefício.
De alguma forma, porém, fora do atletismo, tais rituais parecem desnecessários ou até bobos.
Isso nos lembra do famoso personagem do Saturday Night Live de Al Franken, Stuart Smalley,
dizendo para si mesmo no espelho: “Sou bom o suficiente, sou inteligente o suficiente e desisti,
pessoas como eu”. Aproveitando o tempo para ter a discussão com
você mesmo sobre o que você quer realizar com sua presença pode parecer mais psicologia pop/auto-
ajuda do que treinamento executivo hard-core.
Adivinhe de novo. Dedicar um tempo para descobrir o que você deseja que sua presença transmita
é um primeiro passo crítico e poderoso. Essa é a imagem de si mesmo que você deseja manter em
mente enquanto mergulha na água. É o seu amor mental.
A conversa interna errada: por que sou um desastre no golfe (e você

Pode ser também)
À medida que desenvolve seu objetivo mental, você também precisa determinar qual conversa está
atualmente em sua cabeça e como ela pode precisar mudar. Mesmo quando você não está prestando
atenção, sua conversa interna está sempre acontecendo.
Scott Eblin, autor de The Next Level, descreve de forma convincente a intenção como um
“pensamento de swing”, comparando-o à última coisa que os golfistas pensam antes de seu taco acertar
a bola. 2 (Eblin é um colega treinador de Georgetown, e eu tenho que agradecê-lo pela comparação
original de intenção com foco atlético – uma referência comum que é útil para muitas pessoas pensarem.)
Para quem já jogou golfe, você facilmente entende a ideia do pensamento oscilante. E mesmo que
você não tenha feito isso, você provavelmente pode entender como acertar aquela bolinha perfeitamente
perfeita requer muito foco mental. É o fator decisivo.
Quando eu tinha trinta e poucos anos, decidi aprender golfe. Eu tive aulas, peguei os tacos certos e
pratiquei diligentemente. No driving range com o profissional, eu não era tão ruim. No entanto, eu era
terrível quando entrei no curso. Competitivo e avesso ao fracasso, eu tinha consciência de como jogava
em comparação com os outros ao meu redor. Eu engasgava quando chegasse ao tee e teria um jogo
miserável. Quando eu estava emparelhado com outros golfistas, ficou ainda pior. Mesmo assim continuei
tentando, ficando furioso comigo mesmo por bater bem nos treinos e depois desmoronar no curso. Depois
de alguns anos sem melhora, desisti.
Meus dias de jogador de golfe foram antes de eu ser treinador. Na época, eu não tinha a capacidade
de entender completamente o que estava acontecendo. Quando cheguei ao tee, meu pensamento de
swing foi literalmente: “Não se envergonhe”. É de se admirar que eu tenha sido um desastre?
Pensamentos de swing negativos estão vivos e bem fora do campo de golfe. eu os ouço
de clientes o tempo todo, seja declarado ou não. Eles incluem:
— Não posso falar em público.

— Eu não sou uma pessoa do povo.
— Vou parecer autopromovido.

— Sou introvertido e não consigo fazer uma boa rede.
— Só não sou bom nessas situações.
— Não tenho o que é preciso para jogar o jogo da política do escritório.
Algum desses pretextos soa familiar? Se é aqui que você está colocando seu foco mental,
pode apostar que está aparecendo na sua presença e talvez até gritando.
A neuroliderança é discutida em profundidade no Capítulo 9. Uma das principais descobertas

daqueles que estudam neste campo é que nossas intenções realmente moldam o funcionamento
do cérebro humano. As intenções que temos na cabeça, sejam elas positivas ou negativas, criam
atalhos mentais que se tornam um verdadeiro caminho de menor resistência.
Quanto mais pensamos em algo, mais fácil é para nossa mente processá-lo. É por isso que é
fundamental estar totalmente ciente de quaisquer pensamentos negativos que bloqueiem seu
progresso. Incluí um exercício (veja a barra lateral) para ajudá-lo a “descobrir seus pensamentos
negativos”.
As intenções que mantemos em nossa cabeça criam atalhos mentais que se tornam um
caminho de menor resistência.
Descubra seus pensamentos negativos
Encontre um espaço tranquilo para contemplar o que você acredita ser verdade sobre sua
presença. Anote quaisquer pensamentos negativos que possam impedi-lo.
• O que você pensa atualmente sobre sua própria presença executiva e sua capacidade
de influenciá-la? • Que suposição sua está atrapalhando ou impedindo você, e por
quê? Há quanto tempo você sente isso em relação a si mesmo? • Experimente a ideia de
que você já possui a presença que procura no
várias áreas de sua vida. Qual é a sua reação?
Saber quais são nossos pensamentos limitantes e substituí-los intencionalmente é

a única maneira de criar uma possibilidade diferente. Eventualmente, a possibilidade se torna

o atalho novo e aprimorado.
Como a intenção atua no decorrer do trabalho
Alguns anos atrás, eu estava treinando Alan S., um executivo sênior de uma empresa financeira
da Fortune 500. Ele estava frustrado porque achava que, com sua experiência e formação,
deveria ser percebido como um profissional de alto desempenho com o C-suite ao seu alcance.
No entanto, ele foi preterido para uma promoção. Acreditando que seu estilo de comunicação
poderia ser o culpado, Alan me contratou como seu coach executivo para trabalhar nisso.
Como faço com a maioria dos compromissos, comecei conversando com os colegas de
Alan para ter uma ideia precisa de como ele era percebido por outras pessoas.
(Veja o Capítulo 4 para saber como conduzir sua própria auditoria de presença.) A opinião
deles era que Alan raramente era positivo sobre as sugestões de outras pessoas. Eles achavam
que, como ele era excessivamente crítico, era melhor evitá-lo. Ele tinha grandes habilidades,
diziam, mas era mais fácil ficar longe dele do que pedir sua ajuda. Quem teve tempo em um
dia agitado para ser arrastado para baixo?
A princípio, Alan se irritou com esse feedback. Ele se considerava um pragmático, mas no
geral uma pessoa positiva. Depois que investigamos seus padrões de pensamento, ele ficou
claro que, na maioria das vezes, seu pragmatismo o levava a procurar o que poderia dar errado
em uma situação. Só depois de desmascarar todos os aspectos negativos é que ele entretinha
algum positivo. Também avaliamos situações em que ele teve contato direto com seus colegas
e diretores corporativos: reuniões de equipe executiva. Como havia tantas vozes competindo
durante as reuniões, ele tendia a ficar no fundo da sala porque não via sua contribuição como
aditiva (pragmatismo novamente). Quando perguntei quais eram seus pensamentos nas
reuniões, ele percebeu que seu diálogo interno era: “Não diga nada estúpido”. Às vezes, ele
até fazia uma careta sem saber, seja em reação a um comentário ou a seus próprios
pensamentos.
Não surpreendentemente, Alan estava involuntariamente causando uma impressão,
mesmo acreditando que estar em segundo plano o impediria de causar uma. Como aprendi,
ele era na verdade uma pessoa muito carinhosa, mas a maioria de seus colegas não se
aventurou o suficiente para saber isso sobre ele.
Depois de diagnosticar o que não estava funcionando, começamos a criar algumas novas
intenções que pareciam certas para Alan. Para desenvolvê-los, olhamos para líderes que ele
respeitava e queria imitar, tanto dentro da empresa quanto em sua vida pessoal. Ele declarou
uma intenção pessoal de que queria ser visto como capaz, positivo e útil - alguém que seus
colegas procuravam ativamente. Em seguida, começamos a determinar quando sua intenção
declarada contrariava suas ações. Um foi
óbvio: ele precisava sorrir mais. Ele também tomou a decisão consciente de não fazer
reservas quando outros lhe trouxeram ideias; na verdade, ele até encorajava o que havia
de bom nas sugestões deles. Ele começou a passar pelos escritórios das pessoas, apenas
para conversar ou oferecer ajuda. E ele mudou completamente seu papel nas reuniões da
equipe executiva, sentando-se perto do meio da sala e fazendo questão de contribuir com
algo encorajador em todas as sessões.
Uma presença intencional cria a reação emocional desejada nos outros.
Usamos o exercício mostrado na Figura 1-1 para reconhecer e mudar as intenções

de Alan. Este pode ser um bom ponto de partida para você também começar a perceber
como a intenção atua em sua vida.
Figura 1-1. Exercício para observar a intenção.
Grandes intenções geram grandes reações
Presença executiva em sua essência é criar uma impressão nos outros. Você quer que
sua presença o impulsione à frente em sua vida profissional, obtendo a reação desejada.
Cada dia é um bombardeio de oportunidades para persuadir, influenciar, motivar, atrair ou
inspirar outras pessoas.
Ser intencional sobre sua presença significa que você deve jogar no reino das
emoções. Os seres humanos são seres emocionais e processamos informações
termos emocionais. Pense em como você se comporta na presença de outras pessoas.

Eles criam uma reação emocional em você. Pode ser conforto, desdém, medo, excitação ou
curiosidade. Se você pensar em seu chefe ou líder favorito, é muito provável que evoque
termos emocionais para descrever essa pessoa.
Com sua presença, você está tentando casar sua intenção com a percepção de outra
pessoa. É aqui que a autenticidade desempenha um grande papel. É quase impossível fazer
outra pessoa sentir excitação, por exemplo, se você não estiver excitado; da mesma forma,
você não despertará a confiança de outra pessoa se não estiver confiante. (Muitos de nós já
passamos por comícios corporativos desanimados o suficiente para saber o quão inautênticos
eles são.)
A história de Steve e Stan: uma sensação na Internet
Macworld 2007, a grande conferência para os devotos de computadores e eletrônicos da

Apple, fornece um exemplo perfeito e um conto de advertência inesperado de uma intenção
perdida.
A cada ano, a Macworld atrai cerca de 20.000 participantes orgulhosamente dedicados a
todas as coisas da Apple e imersos em sua cultura única definida pelo falecido CEO Steve Jobs.
É também onde Jobs faz a apresentação de lançamento de novos produtos da Apple e cria um
burburinho multimilionário da noite para o dia. Jobs é conhecido por seu estilo de apresentação
eletrizante. No vídeo do evento, ele sobe ao palco com uma mistura de humor, emoção,
autenticidade e o toque certo de travessura. Em sua marca registrada de gola alta preta, jeans
e tênis, ele parece casual e descontraído. Ele fala com o público como se fossem velhos
amigos trocando histórias. Você pode sentir a energia no elevador da sala quando ele entra. O
público mal pode esperar para se inspirar no visionário Steve Jobs.
Muitas vezes, Jobs tinha outros CEOs de empresas parceiras se juntando a ele no palco.
Eles sabiam o que o público esperava. Eles combinaram com seu tom entusiasmado e roupas
casuais e entenderam que era seu trabalho manter o nível de energia. Afinal, parte da Macworld
é a experiência de se envolver – e se identificar com – a emoção da marca Apple. A Apple é
igual à vanguarda, e você é a vanguarda por estar lá.
Uma coisa engraçada aconteceu em 2007, ano em que Jobs revelou o iPhone de primeira
geração com a AT&T, parceira de distribuição da Apple. Como sempre, Jobs era magnético.
Revelando o iPhone para uma multidão silenciosa, ele recebeu aplausos ao descrever a
funcionalidade. A multidão estava pronta para mais. Jobs apresentou Stan Sigman, então CEO
da Cingular, divisão sem fio da AT&T. Quando Sigman subiu ao palco, ficou claro que ele
parecia diferente: ele estava vestido com um terno polido mais
apropriado para uma sala de reuniões do que esta sala de conferências com uma multidão
barulhenta na Macworld. Ainda assim, o público deu a ele o benefício da dúvida quando ele falou
com entusiasmo, de coração, sobre a primeira vez que viu os protótipos do iPhone.
Então tudo desmoronou. Sigman enfiou a mão no bolso, tirou fichas e começou a ler durante
sete dos minutos mais longos da história da Macworld. Seus comentários foram desconexos e
sem inspiração, soando como se tivessem vindo direto do clichê de um comunicado de imprensa
da AT&T. Ele parecia fisicamente rígido e desconfortável. Embora não possamos ter certeza de
que ele não tinha uma intenção para sua palestra, ele certamente não transmitiu uma. Ele ignorou
a reação emocional que sua presença deveria ter causado no público e, em vez disso, deixou
todos se sentindo entediados, na melhor das hipóteses, e na pior, desapontados por a Apple ter
escolhido um parceiro tão chato.
A experiência Stan Sigman tornou-se imediatamente uma sensação na Internet.

Os blogueiros escreveram sobre isso, os membros da audiência postaram comentários e os
jornalistas o pegaram. Os vídeos do YouTube se tornaram virais. Ele se tornou o garoto-propaganda
da má presença executiva.
Eu mostro este vídeo frequentemente em workshops onde as pessoas ficam surpresas que
alguém no nível de Stan Sigman se apresente tão mal. Mas é mais do que habilidades de
apresentação. A Sigman subiu na hierarquia das telecomunicações e construiu uma empresa de
enorme sucesso. Ele sabe apresentar. Ele não conseguiu determinar a emoção que queria
transmitir e, em seguida, estabeleceu a intenção que inspiraria essa emoção nos outros. Sua
presença deveria ter transmitido entusiasmo, criatividade e inovação. Se ele tivesse conseguido,
20.000 pessoas teriam sido muito mais felizes. Foi um começo anêmico, impróprio para um
produto que muda a cultura.
Construa uma forte intenção (ou como ser mais Steve do que Stan)
A intenção tem o poder de trabalhar a nosso favor ou contra nós, então por que não cultivá-la para
o bem? Neste livro, discuto o cultivo de dois tipos de intenção:
— Sua marca de presença pessoal

- Intenções situacionais
Tirar um tempo para considerar, desenvolver e usar os dois tipos de intenção tem implicações
de longo alcance para sua presença.
Sua marca de presença pessoal: a grande intenção Sua

marca de presença pessoal é o que você quer que sua presença transmita em geral.
Mostra seus valores e crenças fundamentais. Reflete sua personalidade. Olhando para o futuro e
de longo alcance, é como você aspira a se apresentar no trabalho e potencialmente no resto de sua
vida também. Sua marca de presença pessoal é respaldada por suas ações, que discuto em
detalhes no Capítulo 2. Como qualquer marca, sua intenção de presença pessoal não muda por
capricho. É relativamente estático, construindo ao longo do tempo. Idealmente, é uma pedra de
toque interna, um lembrete de como apresentar a melhor versão de você.
A barra lateral “Determine sua marca de presença pessoal” contém um exercício

para ajudá-lo a crescer o seu.
Determine sua marca de presença pessoal
1. Preencha o quadro a seguir. Comece com a coluna que for mais fácil ou vá e volte
conforme necessário.
Qualidades que admiro/valorizo nos outros O que quero que minha presença transmita
2. Observe a coluna de qualidades que deseja transmitir e condense ou

classificá-los em uma lista top 5.
3. Reflita sobre sua lista. O que essas qualidades têm em comum? Tente criar uma frase de
efeito, sigla ou arquétipo para essas qualidades. Por exemplo, “Jack Welch da indústria
da educação”. Abrevie também o máximo possível: “Credible and Compelling; Visionário
e Vocal—C2V2,” ou “Catalisador para inovação—CFI,” ou “Pinch hitter para programas
críticos.” Pode ser qualquer coisa que você possa manter em seus pensamentos - tudo
isso
importa é que tenha significado e ressonância para você.
Depois de descobrir sua marca de presença pessoal, mantenha-a em mente. Poste-o em

sua mesa ou na área de trabalho do computador, se isso ajudar. Volte a ele quando precisar
se comunicar estrategicamente, exibir presença ou até mesmo tomar uma decisão importante.
É um lembrete sempre disponível do que você deseja reforçar sobre si mesmo para os outros.
Sua intenção situacional: calibrações “no momento” Assim, sua

marca de presença pessoal – e as intenções que a impulsionam – permanecem estáveis. Mas
você está constantemente calibrando suas intenções situacionais, dependendo das
circunstâncias em questão. E embora as intenções situacionais devam construir e nunca
prejudicar sua marca de presença pessoal, situações diferentes exigem ações diferentes. A
marca de presença pessoal de um líder pode ser “inspiradora visionária”, mas isso será
aplicado de maneira diferente em um discurso de vendas do que em uma reunião corporativa
para anunciar uma reestruturação.
Sua intenção situacional é criar um impacto desejado. Raramente é um cenário de tamanho
único. Mencionei que as pessoas processam informações e eventos em termos emocionais e,
muitas vezes, esse é um bom lugar para focar sua intenção situacional. Considere qual emoção
você deseja invocar em seu público e você geralmente está perto, se não no local, de qual
deveria ser sua intenção.
Crie uma intenção situacional
Antes do seu próximo evento de comunicação, responda a estas perguntas:
1. Como você quer que seu público se sinta em relação a essa troca?
2. Que emoção você precisa incorporar?
As respostas a essas duas perguntas descrevem sua intenção situacional.

(Dica: como você precisa incorporar o que deseja transmitir, as respostas geralmente
são as mesmas.)
O exercício que descrevi na barra lateral “Criar uma intenção situacional” não é a única
abordagem que funcionará, mas é uma das mais eficazes. Novamente, assim como na marca
de presença pessoal, é menos sobre palavreado ou semântica específica e mais sobre o que
cria a estrutura mental para você. Uma ex-participante da minha oficina me disse uma vez que
havia aplicado uma intenção situacional de “Merecemos vencer!” e conseguiu um cliente
multimilionário. Você não pode discutir com isso!
Agora tente isto: o quadro de intencionalidade
Normalmente, os funcionários são mais propensos a interagir com os líderes nas reuniões.
As reuniões são, de fato, um campo de treinamento fértil para aprender a usar as intenções de
forma eficaz. E por causa da exposição repetida (a maioria das reuniões ocorre regularmente),
as recompensas são enormes.
Os tipos de reuniões que você participa (por exemplo, pequenos grupos, reuniões de
diretoria, visitas de vendas) podem ser diferentes dependendo do seu cargo, mas a dinâmica
é a mesma. Muitos de nós ignoram a importância das reuniões. Alguns de nós até os
abordamos com desdém porque eles atrapalham o trabalho “real”.
Na verdade, as reuniões são sua melhor chance de causar uma impressão positiva nos outros.
Aprender a contribuir de forma eficaz, gerenciar seus pontos com habilidade e demonstrar
confiança fazem parte da ascensão de qualquer empresa. Carreiras são feitas (e emboscadas)
a partir de interações em reuniões.
Para muitos executivos, as reuniões também são os locais onde as ideias importantes são
comunicadas e onde outras pessoas avaliam seus padrões de pensamento e capacidade
estratégica. Todos os olhos estão observando – e determinando do que a pessoa que fala é
feita. Aqui está uma ferramenta chamada Quadro de Intencionalidade para ajudá-lo a alinhar
suas intenções com suas contribuições nas reuniões. O Quadro de Intencionalidade pode ser
adaptado a praticamente qualquer situação.
Digamos, por exemplo, que você precisa ter uma reunião com uma equipe de baixo
desempenho que você supervisiona. Você deseja conhecer a causa raiz do problema de
desempenho para poder corrigi-lo. Ajuda se você tiver uma marca de presença pessoal na
qual possa refletir primeiro. Então você sabe definir uma intenção situacional de como deseja
se apresentar e o que sua presença precisa transmitir. Para o bem desta discussão, vamos
tornar sua intenção situacional “gravidade com abertura”. Sua intenção situacional fica no
centro do quadro, conforme mostrado na Figura 1-2. Normalmente, quando reunimos os pontos
que queremos fazer, fazemos isso na nossa cabeça ou em uma lista vertical. Em vez disso,
use o Quadro de Intencionalidade para fazer seus pontos ao longo da borda externa do quadro.
Teixo
sua intenção é gravidade com abertura, seus pontos ao redor do quadro podem ser (1) há um
problema claro, embora a causa seja incerta, (2) vamos nos concentrar em soluções em vez de
culpar, (3) é importante que todos se comprometam a mudar de isso e assim por diante à medida
encontro ficamque
mais
você
alinhados
percorre
como quadro.
sua intenção.
QuandoÉ um
vocêtruque
usa essa
visual
ferramenta,
— um lembrete
seus pontos
mentalde
—
para comunicar sua intenção. Você também pode ver que se sua reação inicial fosse começar
com alguma versão de “Se você não melhorar o desempenho, haverá sérias consequências”, isso
não apoiaria sua intenção. Isso é muito pesado na gravidade, sem espaço para abertura.
Figura 1-2. Quadro de intencionalidade.
Costumo usar o Quadro de Intencionalidade para ajudar as pessoas a ter conversas difíceis.
Começo pedindo que escrevam listas de pontos que desejam fazer à outra pessoa.
Em seguida, eles aplicam o Quadro de Intencionalidade. É sempre incrível para mim o quanto
seus pontos mudam! É por isso que essa ferramenta é útil para manter as conversas focadas, no
caminho certo e próximas ao objetivo. Mais uma vez, demonstra o poder das intenções.
As reuniões são um campo de treinamento fértil para tentar comunicações intencionais.
O Quadro de Intencionalidade pode ser usado para falar em público,

briefings, encontros individuais e reuniões de vendas — praticamente qualquer tipo de

interação humana.
Você tem o poder da intenção, agora use-o
Você começou este livro com a ideia de que queria fortalecer sua presença executiva.
Depois de ler este capítulo, espero que você esteja começando a ver como os pensamentos
negativos podem retê-lo e como estabelecer uma intenção positiva aumenta sua presença.
É um jogo mental, mas como em qualquer jogo, requer prática. Idealmente, você terá uma
intenção consistente e abrangente para seu estilo de liderança, bem como a capacidade de
criar intenções situacionais. É fundamental parar, determinar a reação que você deseja
provocar e definir a intenção correta. No próximo capítulo, discutiremos como apoiar sua
intenção por meio de sua linguagem corporal e ações.
Principais conclusões do Capítulo 1

1. Ser intencional sobre sua presença é semelhante a ter a mente de um atleta
foco.
2. Descubra quaisquer pensamentos negativos que você tenha sobre sua presença que estejam
atrapalhando seu caminho. Saiba o que está tocando logo abaixo de sua consciência.
3. Defina uma intenção positiva para o tipo de presença que deseja transmitir em geral.
Essa é a sua marca de presença pessoal. Para se inspirar, considere quais líderes tiveram
influência sobre você.
4. Defina intenções únicas para situações em que você interage com outras pessoas. Sua intenção
deve corresponder à reação desejada dos outros, geralmente em termos emocionais.
5. Use as reuniões como um campo de treinamento eficaz para estabelecer uma intenção
presença executiva.
Ideias que quero experimentar do Capítulo 1:

Livros AMACOM
Nossa missão
Ajudamos você a levar uma vida mais satisfatória e bem-sucedida por meio de livros que
impulsionam o crescimento profissional e pessoal.
Nossos livros
Somos especializados em livros de negócios, mas também publicamos títulos em saúde,

fitness, parentalidade e psicologia popular, porque você não deixa a vida para trás quando
vai ao escritório.
Nossos autores
Publicamos as pessoas em quem você confia, desde as lendas dos negócios Brian Tracy
e Phillip Kotler, aos especialistas em vida Mark Goulston e Michelle Segar.

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Elogio por perguntar mais

Profundamente perspicaz, imediatamente prático, surpreendente, comovente e divertido ao

por meio de questionamentos incisivos e sustentados. Se perguntarmos com diversas perspectivas

—Laurie Patton, Presidente, Middlebury College

O poder das perguntas para abrir portas,

ASSOCIAÇÃO AMERICANA DE GESTÃO

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todos os títulos da AMACOM em:

Nomes de Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso: Sesno, Frank, autor.

Descrição: Nova York, NY: AMACOM, 2017.

© 2017 Frank Sesno Todos

pergunta elaborada pode florescer da pesquisa para a revelação. Meus agradecimentos

Um agradecimento pessoal a Barbara Bradley Hagerty, que ofereceu sua experiência

CAPÍTULO 1: Por que perguntar?

CAPÍTULO 2: Algo não está certo: questões de diagnóstico

CAPÍTULO 3: A Carga do General: Questões Estratégicas

CAPÍTULO 4: De dentro para fora: questões de empatia

CAPÍTULO 5: O Interrogador Gentil: Questões de Ponte

Faça com que eles falem

CAPÍTULO 6: Para registro: questões de confronto

CAPÍTULO 7: Imagine isto: questões de criatividade

CAPÍTULO 8: O Problema Solucionável: Questões da Missão

Ouvindo Objetivos Comuns A Proposta

Pedindo para Ouvir

CAPÍTULO 9: No Desconhecido: Questões Científicas

Verificar meta de teste

CAPÍTULO 10: O teste de Edison: perguntas da entrevista

Caçando as melhores cabeças

CAPÍTULO 11: O apresentador inspirado: perguntas divertidas Defina o

cenário, defina o tom em que você está!

Ceia com Sócrates pedindo

CAPÍTULO 12: Lições para a Vida: Questões Legadas

CAPÍTULO 13: Estou feliz por ter perguntado

Amostra grátis O poder da presença por Kristi Hedges

Se você quer respostas, você tem que fazer perguntas.

Na primavera de 1977, um grupo de repórteres se arrastou para uma pequena sala no

Há poucas pessoas no jornalismo melhores em fazer perguntas do que Frank Sesno.

Em Ask More, Frank compartilha exemplos do mundo real de pessoas fascinantes,

PERGUNTAS INTELIGENTES TORNAM PESSOAS MAIS INTELIGENTES. Aprendemos, conectamos,

Um aluno me convenceu que eu deveria escrever este livro.

Quer saber um segredo, talvez perigoso? No Capítulo 5 você aprenderá como o

Newsom e o criador da série de televisão de Hollywood, Ed Bernero, têm em comum?

ALGUMA COISA NÃO ESTÁ CERTA

Qual companhia aérea e número do voo?

Houve problemas mecânicos?

Precisamos saber o que aconteceu e o que deu errado. Até aqueles

O que está errado?

O que não estamos vendo?

O questionamento diagnóstico identifica um problema e então se aprofunda em suas raízes,

Pergunte novamente. A mera existência de um problema significa que há algo desconhecido ou

Como você está se sentindo?

Como você está hoje?

Quais medicamentos você está tomando? Qual dosagem?

Qual tem sido o seu regime de insulina nos últimos dias?

Más notícias são boas notícias

Por que essa empresa está com tantos problemas?