XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Gerenciamento de Projetos aliado a tica da TOC (Corrente Crtica)

Carolina Garcia (MBA ADMEP FARS) cgarcia.ez@terra.com.br Gustavo Severo de Borba (Unisinos) gborba@mercado.unisinos.br

Resumo O crescimento da competio global tem impactado no sentido de forar as empresas a introduzir mais rapidamente novos produtos no mercado. Este processo consolidado atravs da necessidade cada vez maior de antecipao a mudana. Assim, conquistar clientes, satisfaz-los e principalmente mant-los fiis aos produtos, so condies necessrias para o sucesso da organizao. Neste contexto, a diminuio e definio de prazos e custos, aumento do ciclo de vida do produto, aumento das vendas e da receita, so alguns dos resultados importantes que podem ser obtidos a partir de uma boa prtica de gerenciamento de projetos. Dessa forma, o presente trabalho prope a aplicao do mtodo da Corrente Crtica para o desenvolvimento de novos produtos em uma indstria do ramo farmacutico. Como resultado busca-se a insero de uma gesto de projetos na empresa, at ento inexistente, e principalmente, a definio de prazos reais necessrios para o desenvolvimento de novos produtos. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Corrente Crtica, Desenvolvimento de Produtos. 1. Introduo O crescimento da competio global vm forando as empresas a lanar no mercado novos produtos a um passo acelerado. A habilidade da empresa em lanar rapidamente novos produtos, tendo em vista que o ciclo de vida destes torna-se cada vez menor, uma maneira de garantir vantagem competitiva no mercado (Davis et al., 2001). A Gesto de Projetos tem recebido atualmente uma ateno especial devido as modificaes significativas na gesto dos negcios das empresas. Esta ateno no por acaso, visto que, projetos existem na maioria das empresas e que somente tcnicas e recursos no so suficientes para o sucesso destes projetos. A adoo dos conceitos de gerenciamento de projetos como uma ferramenta de planejamento, de operao e de controle das atividades, pode apontar as empresas que tero sucesso neste ambiente dinmico descrito anteriormente (Davis et al., 2001). Quando se busca implementar uma nova gesto em uma organizao fundamental buscar resultados prticos que afirmem a necessidade dessas mudanas de modo que estas sejam sustentadas e continuadas no ambiente da empresa. Porm, perceber a necessidade de implantao de uma gesto de projetos no se refere mais somente a uma necessidade interna da empresa. Segundo Kerzner (2002), a gesto de projetos no mais vista como um sistema de interesse exclusivo do plano interno das organizaes, trata-se, agora de uma arma competitiva que representa nveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes. Neste contexto o presente trabalho busca apresentar uma sistemtica para futuros projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma indstria farmacutica. Buscando identificar as pessoas envolvidas, desenvolver uma metodologia com base em ferramentas de gesto como diagrama de redes e corrente crtica, e implant-la em um caso. Isto porque a problemtica envolve a inexistncia de uma gesto de projetos na organizao e o desconhecimento dos prazos reais necessrios para o lanamento de um novo produto.

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2. Gerenciamento de projetos (problemtica e conceitos) Muitos so os tipos de problemas tradicionalmente apontados pelos gerentes e demais profissionais da rea de projetos (Goldratt, 1998). Valadares (2003) complementa que esses problemas podem estar associados aos mais diversos fatores, desde tecnologia da informao at a cultura da organizao, passando por problemas de processos. Goldratt & Fox (1984) afirmam que esses problemas facilmente percebidos pela organizao no constituem o verdadeiro alvo a ser atingido para melhoria dos resultados. Trata-se apenas da eventos, semelhantes aos sintomas percebidos pelo enfermo que, para ser curado, precisa atuar diretamente nos distrbios que levam aos mesmos. Reclamaes quanto ao no cumprimento dos prazos originais so comuns. A existncia de vrias mudanas ao longo do projeto, a frequente indisponibilidade de recursos necessrios, disputas pela prioridade entre projetos, retrabalhos, entre outras so causas diretas do no cumprimento dos prazos. Ainda como consequncia destas causas ocorrem os chamados estouros oramentrios. Cook-Davies (2002), enfatiza que apesar de todos os avanos na tecnologia, toda a experincia acumulada, e de todos os estudos j realizados e publicados em torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em alcanar seus objetivos. Administrar as incertezas inerentes aos projetos continua sendo uma tarefa difcil levando a projetos que ultrapassam suas metas de escopo, prazo e custo (Valadares et al.,2003). So exemplos de questes associadas s incertezas do projeto: conceitos que no so bem entendidos, falta de um vocabulrio comum entre as partes envolvidas, desateno ao planejamento, a no transferncia de experincias entre projetos, dependncia entre as atividades que disputam um nmero limitado de recursos, compreenso do ambiente multiprojeto, o impacto da multitarefa, o fenmeno chamado popularmente de sndrome do estudante segundo o qual, quando se consegue mais tempo para execuo de uma atividade, tudo o mais se torna prioritrio (Leach, 1999). Kerzner (2002) define gestode projetos como o planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a tingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto. Slack (2002) divide a gesto de projetos em cinco etapas, conforme exposto a seguir: 1- Compreenso do ambiente de trabalho: determina o cenrio e as circunstncias nas quais o projeto executado, ou seja, os fatores que podem afetar o projeto durante sua vida. 2- Definio do projeto: busca os objetivos, o escopo e a estratgia a ser adotada ao longo do projeto. Os objetivos devem ser claros, definindo os propsitos, os resultados finais esperados e os critrios de sucesso do empreendimento. O escopo do projeto as partes da organizao que so afetadas, perodo de tempo e processo de negcio envolvido, recursos a serem usados e responsabilidades dos contratados. 3- Planejamento ou estratgia do projeto: visa identificar eventos especficos principais a serem concludos em determinado tempo. A estratgia do projeto est dividida em outras cinco etapas: Identificar as atividades atravs da estrutura desmembrada de trabalho. Estimar tempos e recursos para cada atividade. Identificar dependncias. Identificar as limitaes na programao, levando em conta a capacidade dos recursos (estas no podendo ser excedidas) e cumprimento do prazo mximo. Corrigir a programao sempre que for necessrio.
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4- Controle do projeto ou monitoramento: que trata de como avaliar o desempenho deste por meio da comparao com o planejado (custo, qualidade, tempo, etc) ou ento, como intervir para fazer as mudanas que o trataro de volta ao planejado. A avaliao do desempenho por meio de indicadores algo muito importante para confirmar o xito de uma gesto inclusive de projetos. Kerzner (2002) salienta que a fase de planejamento deveria gerar informaes suficientes para definir com clareza os produtos do projeto que precisam ser contemplados a cada fase e o monitoramento a oportunidade para o gerente e a equipe avaliarem o projeto, estimarem o seu desempenho e controlarem o desenvolvimento dos produtos a serem entregues. A seguir sero apresentados conceitos sobre o mtodo da Corrente Crtica (Goldratt, 1998) o qual ser a base da metodologia desenvolvida neste trabalho. 3. Tcnicas de Gerenciamento de Projeto Corrente Crtica A primeira questo importante a ser apresentada na discusso da melhoria dos processos de gesto de projetos com base na Teoria das Restries diz respeito forma tradicionalmente utilizada para se proteger contra incertezas. Da mesma forma que na linha de produo de uma fbrica o estoque espalhado pela linha fornece proteo (ineficaz) contra incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessiva segurana em todas as atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiveis (Valadares,2003). A primeira proposta da corrente crtica para se proteger de forma mais efetiva contra as incertezas consiste em retirar a segurana alocada s atividades dos projetos, concentrando essa segurana em pontos estratgicos, onde ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (Wysocki et. al, 1995; Goldratt, 1998). A importncia em retirar a segurana das atividades individuais e concentr-la em pontos estratgicos, est relacionada possibilidade de reduo do tempo de projeto e aumento de sua confiabilidade, quando comparado a outras formas de programao. Nesse sentido Goldratt (1998), prope a aplicao dos cinco passos para melhoria dos processos (Goldratt & Fox, 1984) de gesto de projetos com base na Teoria das Restries, so eles: Identificar a restrio de um projeto, isto , termin-lo no prazo. O caminho crtico que determina este prazo, portanto ele se constitui na restrio do sistema; Explorar o melhor possvel a capacidade da restrio, seqenciando suas atividades e garantindo que no haja desperdcio de seu tempo. Segundo Goldratt (1998) deve-se evitar desperdcios na alocao de recursos para o caminho crtico, pois qualquer atraso a, ocasiona atrasos no projeto. Sabendo que normalmente se embute muita segurana em cada etapa e que ainda a mesma desperdiada em grande parte, Goldratt sugere retirar parte da segurana de cada etapa e adicionar o total retirado no fim, sendo criado um pulmo de projeto que vai proteger a data de concluso do caminho crtico; Subordinar os demais recursos restrio. Os projetos devem ser encaixados no sistema de acordo com o sequenciamento das atividades do recurso crtico em todos os projetos. Novos projetos s devem entrar em produo na medida da capacidade da restrio. Tambm neste caso, pode ser retirada parte da segurana considerada para cada atividade e acumul-las em pulmes de convergncia, um para cada ramo da rede que desemboca no caminho crtico, ou ento, pulmes de recurso para garantir que os recursos necessrios para o caminho crtico estejam disponveis no momento certo; Se interessante, elevar a capacidade da restrio, por exemplo, adicionando mais profissionais a um recurso representado por um departamento;
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Monitorar constantemente o sistema, garantindo que o possvel surgimento de novas restries no passar despercebido e principalmente que a inrcia no se torne a restrio. O processo de gesto de projetos atravs do mtodo da corrente crtica se d a partir da definio da rede de atividades (programao do caminho crtico), que pode ser feita atravs de mtodos grficos como PERT e CPM, que so caracterizados como tcnicas orientadas pelo tempo, ou seja, esto baseadas na identificao do caminho que consome mais tempo, atravs de redes de atividades. O mtodo proposto considera que, no planejamento tradicional de projetos, os recursos fornecem estimativas com probabilidade de 90% de sucesso na concluso no prazo. Nesse sentido, o primeiro passo na construo da corrente crtica reduzir estas estimativas 50% entendendo que mais interessante agregar o tempo no final do projeto. Os demais passos so os que seguem: Empurrar atividades para a data de incio mais tarde; Identificar conflito de recursos, iniciar do final da rede; Identificar a corrente crtica que a maior cadeia de elementos dependentes considerando tanto a dependncia de recursos quanto de atividades; Adicionar pulmes; Resolver novos conflitos de recursos, gerenciar pulmes e volta ao primeiro passo. A partir da discusso da necessidade, de tcnicas, da problemtica e dos conceitos que cercam a gesto de projetos, apresenta-se na sequncia um estudo aplicado do mtodo. 4. Apresentao do caso e da metodologia aplicada A velocidade com que uma empresa pode lanar seus projetos dependente, em grande parte, do entendimento e da aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos para todo o ciclo de desenvolvimento de um novo produto, considerando a concepo do projeto, seu desenvolvimento e sua produo. A necessidade de antecipar-se as mudanas uma realidade imposta pela globalizao e pode definir as empresas que vo se manter no mercado. Este trabalho foi realizado em uma indstria de pequeno porte, do ramo farmacutico, que fabrica suplementos alimentares. Neste ambiente, quando se esta projetando novo suplemento, sabe-se que ele estar obsoleto em pouco tempo, isso obriga as empresas a projetarem de forma mais gil, tendo em vista, a rapidez nas inovaes. A organizao em questo no foge a esta regra, precisa lanar seus produtos no mercado numa velocidade que no condiz com a realidade dos prazos que os gerentes acreditavam ser necessrios para o desenvolvimento de um novo produto. A Indstria tinha inicialmente como prazo para desenvolvimento de um novo produto a idia de doze meses. Por considerarem que prazos baseados em crenas, ou melhor, estamos acostumados a levar tanto tempo, no so o suficiente para garantir sua sobrevivncia no mercado atual, nem to pouco, para atingir a exelncia nas suas atividades, foi que este trabalho iniciou. Procurou-se primeiramente apresentar a necessidade de criao de uma forma de gesto de projetos dentro da estratgia da empresa. A partir deste entendimento a gerente de produo idnetificou a necessidade de desenvolver uma metodologia de gesto de projetos a ser aplicada na rea de desenvolvimento de novos produtos. Como principal incentivo a esta implantao, estava a perspectiva de resultados como definio de uma metodologia prpria com procedimentos adaptveis a outros projetos da indstria e definio de prazos razoveis e reais para que a gerncia pudesse lanar novos
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produtos, atravs de uma maior integrao e compromentimento de todas as reas envolvidas nesse processo. Os procedimentos da metodologia adaptada para a indstria em questo, so os que seguem: Determinao dos objetivos: implementao de um programa para desenvolvimento de produtos da empresa. Com isso, espera-se chegar a uma definio de prazos para esse processo, com a definio de cada etapa envolvida, bem como de seus responsveis. Este programa auxiliar de maneira efetiva nas estratgias e definies necessrias para o lanamento de novos produtos. Determinao do escopo: as partes afetadas pelo projeto so os setores de Marketing, Logistica, Desenvolvimento de Produtos (DNP), Produo e Controle de Qualidade (CQ). Os recursos envolvidos so as equipes dos dados setores. As fases, bem como as responsabilidades de cada setor, foram estipuladas e geraram um documento que foi denominado de Programa para Desenvolvimento de Novos Produtos. As atividades foram definidas de acordo com estas fases e criou-se um roteiro esquemtico para desenvolvimento de novos produtos (quadro 1), na sequncia determinou-se a durao, a precedncia e os recursos envolvidos (quadro 2), como segue:
O QU? 1. Planejamento 2. Pr-formulao QUEM? Marketing, DNP DNP, CQ COMO? Realizao de um estudo da viabilidade comercial, legal e produtiva. Estudos para determinao da formulao. Determinao das especificaes de MP e MAE. Determinao do mtodo de fabricao dos lotes pilotos. Qualificao de fornecedores de MP/MAE e desenvolvimento da metodologia analtica. Fabricao dos lotes pilotos para avaliao da transferncia para escala industrial para a realizao dos testes de estabilidade. Adequao e aplicao dos protocolos dos ensaios de estabilidade. Fechamento dos dados de estabilidade para encaminhamento ao Ministrio da Sade . Preenchimento das FPs e organizao de toda a documentao necessria. Pagamento das taxas. _ Elaborao da Frmula Padro e Ordem de Produo Desenvolvimento dos materiais grficos de acordo com a lei vigente Definio e compra das necessidades para a fabricao dos lotes de lanamento do produto. Acompanhamento produtivo. e ajustes no processo

3. Formulao

DNP, CQ

4. Scaling-up 5. Testes de estabilidade 6. Coleta de dados 7. Pedido de registro 8. Aguardo da publicao no DOU 9. Documentao de fabricao 10. Fotolitos p/ materiais grficos 11. Compra de insumos

DNP, Produo DNP, CQ DNP DNP, Financeiro DNP DNP, Produo DNP, Marketing, CQ Logstica, Marketing/Vendas

12. Acompanhamento da fabricao dos trs primeiros lotes de DNP, Produo fabricao. 13. Elaborao de estudos com os DNP, CQ trs primeiros lotes de fabricao..

Aplicao dos protocolos dos ensaios de estabilidade.

Quadro 1 Roteiro para desenvolvivemento de novos produtos.

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Atividades Anlise de viabilidade comercial Anlise de viabilidade legal Anlise de viabilidade produtiva Pr-formulao Formulao Scaling-up Testes de estabilidade Coletas de dados Pedido de registro Acompanhamento da publicao no DOU Documentao de produo Fotolitos p/ materiais grficos Compra de insumos Fabricao dos lotes piloto Estudos de estabilidade dos lotes piloto

Durao (dias) 30 15 30 15 45 7 90 10 15 60 7 45 7 15 90

Precedncias 1,2,3 4 5 6 7 2,5,6,7 9 5,9 5, 10 11, 12 13 14

Recursos Marketing Marketing e DNP DNP DNP e CQ DNP e CQ DNP e Produo DNP e CQ DNP DNP e Financeiro DNP DNP e Produo DNP, Marketing e CQ Logstica,Marketing/vendas DNP e Produo DNP e CQ

Quadro 2 Determinao das duraes e das precedncias entre as atividades.

Com base nos dados levantados construi-se um diagrama de precedncias, verificou-se o caminho crtico, e aplicou-se os passos (identificar, subordinar e explorar as restries) descritos no captulo 4, para construo da corrente crtica. O resultado da rede de atividades que determina o tempo do projeto (corrente crtica) est apresentado na figura 2.

0 1 2 3 4 5
6

Marketing, DNP, CQ DNP, Financeiro Logstica, Marketing 7 8 9 11 12 14 13 15

Marketing Marketing, DNP DNP DNP, CQ DNP, Produo

10
187 dias 281 dias

Pulmo Projeto

Figura 2 Diagrama de rede, representao da corrente crtica.

Dessa forma, como descrito por Goldratt (1998) o ltimo ajuste da metodologia foi a passagem do caminho crtico para a corrente crtica buscando programar o mesmo recurso, quando necessrio, em vrios trabalhos diferentes, atravs do deslocamento das atividades no tempo. Apresenta-se no Quadro 3 abaixo, uma comparao entre os prazos alocados para cada atividade, antes da aplicao da metodologia e depois:

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ATIVIDADES Anlises de viabilidade Pr-formulao Formulao Scaling-up e documentao da produo Scaling-up Testes de estabilidade Coletas de dados Pedido de registro Acompanhamento da publicao no DOU Documentao de produo Fotolitos p/ materiais grficos Compra de insumos Fabricao dos lotes piloto Estudos de estabilidade dos lotes piloto PULMES TOTAL

Antes da metodologia 30 15 45 14 90 10 15 60 45 7 15 90 436

DURAO (dias) Aps aplicao da metodologia proposta (somente atividades da corrente crtica) 15 7,5 22,5 3,5 45 5 7,5=5+2,5 30 3,5 7,5 45 94 281

Quadro 3 Determinao das duraes e das precedncias entre as atividades.

Como citado anteriormente, o setor de Desenvolvimento de novos produtos (DNP), a produo e a gerncia da organizao, inicialmente estimavam seus prazos de desenvolvimento de novos produtos em especulaes. Eles giravam em torno de 12 meses, pois no eram consideradas as precedncias entre as atividades uma vez que elas no estavam bem definidas. Definiu-se atravs da metodologia, que so necessrios 281 dias para a concluso do projeto em questo. Desta forma o prazo definido atravs desse trabalho representa cerca de 35% menos do que o estimado. Contudo os resultados obtidos foram alm desta reduo, e sero consolidados na seo seguir. 5. Concluso Este trabalho buscou apresentar conceitos de gesto de projetos e descrever sua aplicabilidade atravs de um estudo prtico, utilizando o mtodo da corrente crtica. Percebe-se que tradicionalmente os projetos tm problemas como estouros de oramento e prazo, e corte de especificaes. evidente a necessidade de uma abordagem que contribua para a melhoria desse quadro (Valadares, 2003). Os mtodos tradicionais de gerenciamento de projetos aliados a corrente crtica se apresentam como uma abordagem objetiva e de simples compreenso, e podem contribuir para a essa melhoria sem a necessidade de grandes mudanas no ambiente operacional. Com o desenvolvimento deste trabalho verificou-se que os projetos bem-sucedidos requerem habilidades tcnicas e humanas. As habilidades tcnicas identificam as atividades crticas as quais a equipe de projeto deve enfocar seus esforos. As habilidades pessoais fornecem a motivao e o esforo da equipe, os quais so necessrios para que o projeto seja concludo de maneira pontual (Davis et al., 2001). Com a aplicao da mtodologia proposta, algumas mudanas foram percebidas na empresa, antes mesmo que o projeto chegasse ao fim, foram elas: Uma forma mais lgica de medir o progresso, que consiste em apenas controlar a corrente crtica e no todas as atividades, consumindo assim muito menos tempo e recursos; Aumento da confiana da equipe nos prazos, com isso diminuindo os pedidos de aumento de prazos ou alteraes de especificaes;
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A minimizao do efeito "sndrome do estudante" com a eliminao dos marcos, que so medies intermedirias no tempo para etapas individuais; Salienta-se a necessidade de uma avaliao a posteriori do projeto desenvolvido para ento consolidar o mtodo proposto como forma de conduo dos projetos realizados pela empresa. Referncias
KERZNER, H. (2002) Gesto de Projetos: as melhores prticas. Bookman, Porto Alegre. DAVIS, M. M.; AQUILANO, J. N.; CHASE, B. R. (2001) Fundamentos da Adminsitrao da Produo. 3a Edio. Porto Alegre: Bookman, p.360-387,cap. 10, Gerenciamento de Projetos. GOLDRATT, E. M. (1998) Corrente Crtica. Nobel. VERZUH, E. MBA (2000) Compacto: gesto de projetos. Campos. CASAROTTO FILHO, N. (1999) Gerncia de projetos/Engenharia simultnea: organizao, planejamento, porgramao. Atlas. COOKE-DAVIES, T. (2002) - The real success factors on projects in: International Journal of Project Management, 20, pp 185-190. Elsevier Science Ltd. GOLDRATT, E. M. & FOX, J. M. (1984) - A Meta. So Paulo: Educator. LEACH, L. P. The Critical Chain Project Managers Fieldbook: How to apply Dr. Eliyahu Goldratts Theory of Constraints based Critical Chain Project Management for Project Success. Avaliable from World Wide Web : URL: http://www.srv.net/~lleach/CCPM/Fieldbook.html, 2A Ed. 1999. PMI Project Management Standards Program. (2000) - A guide to the project management body of knowledge. Newton Square: Project Management Institute.

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