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REVISO DO PROCESSO DE NEGCIO PARA APOIAR A GESTO ESTRATGICA DE CLIENTES: UM ESTUDO DE CASO
ROBERTO AURES A. MOURA ( roberto.aures@terra.com.br ) UNIVERSIDADE PAULISTA IVANIR COSTA ( icosta11@terra.com.br ) UNIVERSIDADE PAULISTA ANDRA MARTINS CRISTVO ( she_ra@uol.com.br , praandrea@hotmail.com ) UNIVERSIDADE PAULISTA

Resumo: A competitividade das lojas de automveis e as concessionrias est cada vez mais acirrada e isto obriga a cadeia produtiva reduzir custos e buscar um diferencial competitivo. Este problema motivou uma concessionria revisar seus processos de negcios para implantar a gesto estratgica de clientes. O objetivo deste artigo destacar a importncia da reviso dos processos de negcios, para orientar a escolha de uma soluo de software, visando maior aderncia s necessidades especficas da organizao. Com as entrevistas, documentos multimdias disponibilizados e o embasamento terico, buscou-se reforar a aplicabilidade dos conceitos no contexto deste estudo de caso. Palavras-chave: Processos de negcios; Concorrncia; Diferencial competitivo, gesto estratgica de clientes. 1. Introduo O mercado local e global cada vez mais competitivo mobiliza as empresas a buscar formas de reduzir custos e aumentar suas aes atravs de melhorias e mudanas em seus processos (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). Entretanto, reduzir custos tem limites, alm disso, atender uma demanda de clientes com facilidade de mudana de fornecedor, devido competio de mercado, tambm outro importante desafio. Com esses desafios e para se manterem competitivas, as empresas tm que administrar com eficincia e eficcia as diversas tecnologias aplicadas na gesto das atividades de compras, vendas, faturamento, contabilidade, entre outras. Todavia, tudo isso irrelevante para os clientes que buscam menores preos e melhores servios. Neste cenrio e como mostra a proposta de ALBERTIN (2005), apresentado na figura 1, a resposta para estes desafios deve ser o foco no cliente com servios diferenciados. Dentro desta viso uma empresa do setor automobilstico sob concesso de uma montadora, enfrentou a concorrncia, num momento crtico e decisivo para o futuro da organizao. Alm da necessidade de mudana cultural, promovida pela alta direo, com a colaborao dos funcionrios, a contribuio dos lderes e a reviso dos processos de negcios, esta empresa transformou-se num modelo de gesto estratgica eficiente e eficaz voltada para o cliente e, desta forma, a empresa se manteve diferenciada atravs da satisfao de seus clientes e dos resultados obtidos.

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Presses de Negcio
Aspectos ticos Competio global por mercado de trabalho

Regulamentao governamental

Respostas Organizacionais
Comrcio eletrnico Sistemas estratgicos Esforos de melhoria contnua

Foco e servios a clientes

Responsabilidade social Alianas de negcio Mudanas de processos de negcio

Necessidade de operaes em tempo real

Estruturas de equipes

Mudanas na fora de trabalho

Excesso de informao

Inovao e obsolescncia tecnolgica

Orientao a cliente

Figura 1: Presses de negcio e respostas organizacionais. Fonte: adaptado de ALBERTI N (2005).

Este artigo tem como objetivo destacar a importncia da reviso dos processos de negcios, atravs do estudo de caso de uma concessionria que tem como concorrentes outras concessionrias da mesma marca; concessionrias de outras marcas; agncias de automveis multimarcas e o mercado de automveis informal, que oriente a escolha de uma soluo de software, obtendo como um dos benefcios a definio prvia de algumas funcionalidade que contriburam com maior aderncia as necessidades especficas da organizao, visando prepar-la para as oscilaes e desafios do mercado (FREITAS & LESCA, 1992). Na primeira parte do artigo sero apresentados os conceitos de tecnologia da informao (TI) e seus benefcios; processos e gesto estratgica de clientes, na segunda parte ser apresentado um estudo de um caso real desenvolvido com a parceria entre a concessionria e a montadora. Os resultados sero apresentados ao longo de cada tpico e como terceiros parte do artigo ser apresentada a concluso e os estudos futuros. O estudo foi realizado em parceria com uma empresa do segmento de servios automobilsticos. Por questes institucionais corporativas e de polticas internas vigentes esta empresa simplesmente ser denominada Concessionria. Esta Concessionria pertence a uma das principais montadoras de automveis do pas, que identificaremos como Montadora, e contribuiu significativamente com o desenvolvimento deste artigo. Localizada no interior paulista esta Concessionria tambm atua em 5 cidades que juntas compem um total de 220 mil habitantes aproximadamente. O trabalho foi iniciado pela rea de ps-vendas da empresa, pois a rea de maior impacto na satisfao dos clientes. Nessa rea foram trabalhados os processos focados nos pontos que so mais significantes para a melhoria da imagem da Concessionria. 2. Tecnologia da informao Ao longo dos anos a TI tem evoludo dentro das empresas e se tornam cada vez mais essenciais para a competitividade. No entanto, h a necessidade de alinhamento estratgico das reas de negcio da empresa e a TI, para que as informaes estratgicas permitam a TI aplicar seus conhecimentos e viabilizar da melhor forma a soluo eficiente e eficaz para o problema, conforme apresentado na figura 2.

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Perspectiva Organizacional Requisitos Tecnologia de Informao Estrutura Organizacional

Perspectiva Tecnolgica Tecnologia de Informao Diretrizes Organizacionais

Perspectiva Atual Diretrizes Organizacional

Objetivo de TI Introduo de TI Aspectos Sociais

Tecnologia de Informao

Figura 2: Perspectiva de tecnologia de informao e organizao. Fonte: adaptado de ALBERTI N (2002) apud Sampler (1998).

Na figura 2 so apresentadas resumidamente s trs principais perspectivas de TI ao longo das ltimas dcadas, com seus respectivos e diferentes objetivos e aplicabilidades (ALBERTIN, 2002). No esforo conjunto entre as reas de negcio e a TI (parte integrante da empresa), criam-se vises estratgicas que geram benefcios, maior produtividade e alcance dos resultados desejados, conforme apresentado na figura 3.
Posicionamento Nvel hierrquico Proximidade gerencial Comits Especializao Processos Educao Esprito de equipe Parcerias Eventos

Responsabilidade Filosofia Valor de TI Temas e carteiras Terceirizao Viso

Influncia

Pessoas Qualificao Regras Caractersticas pessoais Consultoria Conhecimento

Credibilidade

Procedimentos Formalidade Controle Metodologia Polticas

Autoridade

Figura 3: Estratgicas de tecnologia de informao. Fonte: ALBERTI N (2002) apud adaptado de Earl (1998).

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Conforme (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005), os benefcios alcanados atravs desta parceria empresa e TI contribuem com o alcance dos objetivos estratgicos, e devem ser medidos pelas reas solicitantes para utilizao nos negcios, visando avaliar o desempenho empresarial. 2.1. Benefcios oferecidos pelo uso de tecnologia da informao A seguir sero apresentados os benefcios definidos e medidos pelo cliente, conforme representado na figura 4.
Proporo em cada projeto/infra-estrutura Medidos pelo usurio/cliente

Inovao Flexibilidade Qualidade Produtividade Custo

Benefcio Para/no Negcio

{ { { { {

Benchmark Impactos na receita e mercado Viabilizao de processos Tempo e custo de mudanas Grau de independncia Capacidade de mudana de escopo Satisfao do cliente ndices de qualidade/conformidade ndices de desvios Tempo anterior X novo tempo Recurso/produto anterior X novo

Custo anterior X novo custo

Definidos pelo usurio/cliente

Figura 4: Benefcios oferecidos pelo uso de tecnologia de informao. Fonte: ALBERTI N & ALBERTIN (2005).

a) Custo: Para muitas empresas o custo no o nico fator crtico de sucesso, mas importante e til analisar as causas. Esta anlise pode ocorrer atravs da reviso dos processos de negcios com o objetivo de eliminar ou reduzir atividades que no agregam valor ao cliente (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). b) Produtividade: Considerando o foco no cliente, para definir a produtividade relevante identificar os clientes e suas necessidades, desta forma, a empresa deve definir claramente os objetivos e estratgias para que todos os funcionrios ou colaboradores tenham o mesmo entendimento, viso e canalizem seus esforos para o negcio (KAYDOS,1991). c) Qualidade: Em servios, temos como principais fatores relevantes para avaliar a qualidade: tangibilidade, confiabilidade, segurana, empatia e prontido e em produtos temos: desempenho, caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, aparncia e percepo (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). A qualidade nos servios diretamente afetada pela expectativa dos clientes e esta expectativa varia em cada cliente, o que torna mais sensvel e preocupante a obteno deste benefcio pelo uso da TI. No entanto, a qualidade considerada estratgica para as empresas e, por isso, deve ter o envolvimento da alta direo. d) Flexibilidade: A flexibilidade pode ser dividida em flexibilidade do sistema que contribui para a competitividade da empresa no mercado e a flexibilidade de recursos, que diz respeito habilidade de mudana relacionada tecnologia dos processos de operao, pessoas e cadeia de fornecimento (ALBERTIN & ALBERTIN, 2005). A flexibilidade est diretamente
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relacionada com a variedade de tipos de produtos e a possibilidade de customizao desses produtos aos clientes. e) Inovao: A inovao um fator importante que deve ter o envolvimento da alta direo, pois contribui para as empresas alcanarem suas metas estratgicas e financeiras. Os dois principais benefcios da inovao so: proteo da vantagem competitiva e a satisfao de clientes, empregados e acionistas. A proteo da vantagem competitiva permite inovao de produtos, benefcios de diferenciao, simulao de participao de mercado, adio de valor e busca por reduo de custo. A satisfao de clientes, empregados e acionistas pode ser obtida por meio de produtos que atendam s necessidades e agreguem valor aos clientes, necessitando de capacitao dos empregados e gerando melhores dividendos aos acionistas (ALBERTIN, 2005) 2.2 Processos Processo um conjunto de atividades seqenciais ou paralelas com a finalidade de atender a uma determinada demanda (CRUZ, 2001) & (DAVENPORT, 1994). A misso e a viso das empresas fornecem subsdios para definir os objetivos. Por sua vez, estes objetivos contribuem para definir as estratgias que serviro para dar forma aos processos de negcios (KOTLER, 1993) & (BETHLEM, 1998). Os processos de negcios tornam os objetivos transparentes, claros e definidos para os colaboradores ou funcionrios da empresa, aumentando a produtividade. Desta forma, quando buscamos alcanar os objetivos estratgicos, relevante revisar os processos de negcios. Os processos de negcios ou business process so processos administrativos, este termo utilizado para diferenciar dos processos de manufatura ou processos industriais (CRUZ, 2001). BPM (Business Process Management) traduzido como o gerenciamento dos processos de negcios. E o que isso pode significar para uma empresa? H pesquisas que revelam que o investimento de uma empresa em BPM pode significar um dos maiores retornos de investimentos (ROI Returns Of Investments) em iniciativas de TI, sendo que 78% dos projetos tm retorno maior que 15%; 67% so implantados em menos de seis meses; 50% so implantados em menos de quatro meses (PEREIRA, 2007). Conhecer e gerenciar os processos de negcios da empresa conhecer de que forma cada funcionrio ou colaborador contribui com a organizao. Na figura 5, a misso, viso e os objetivos so as bases para a elaborao da estratgia. A estratgia afeta diretamente os processos primrios e as operaes. Os processos de apoio e de gesto so menos sensveis a mudanas estratgicas. BPMS (Business Process Management System), traduzido como sistema de gerenciamento dos processos de negcios pode servir como o ponto de contato entre movimentos estratgicos e prticas operacionais, pois, aumenta a capacidade da organizao em mudar os processos sob demanda (PEREIRA, 2007).
Misso

Viso

Objetivos

Estratgia P R O C E S S O s

Primrios

BPMS

Apoio

ERP

CRM

SCM

SFA

Gesto

Operaes

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Figura 5: Misso, viso e os objetivos. Fonte: Pereira (2007). Revista Portal BPM, edio No. 02.

2.3 Gesto estratgica de clientes Segundo ROCHA (1999) Apud CHANDLER JUNIOR (1962: 13), estratgia pode ser definida como a determinao das metas e objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa, e a adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios para pr em prtica essas metas. Ainda segundo ROCHA (1999) Apud MARCOVITCH (1978: 98-9) define estratgia como uma srie de diretrizes administrativas que especificam a posio da organizao no seu ambiente; as direes em que esta procura crescer e mudar; os instrumentos competitivos que emprega; os meios pelos quais penetrar nos novos mercados; a maneira pela qual levantar os recursos de que necessitar; os pontos fortes que procurar explorar e, inversamente, as fraquezas que procurar evitar. Note-se que a estratgia adotada por uma organizao decorre da anlise do seu ecossistema. ROCHA (1999) Apud SHARPLIN (1985) tambm define gesto estratgica como sendo o processo de conduzir a organizao ao cumprimento da sua misso atravs da gesto da sua relao com o ambiente, assim como, a formulao e a implementao de planos e a prtica de atividades relacionadas a assuntos que so de importncia vital, geral ou contnua para a organizao como um todo. De acordo com a definio apresentada por FERREIRA (2008), cliente aquele que compra. Um cliente pode ser uma pessoa fsica ou jurdica que utiliza, com certa regularidade, os servios de profissional ou empresa. A gesto estratgica de clientes est relacionada com a forma com que a empresa se relaciona com os clientes, reconhecendo seus valores frente aos negcios, buscando fazer parte de suas necessidades e promovendo a melhor satisfao no relacionamento. O CRM (Customer Relationship Management) a interao entre o marketing e a TI que tem como misso criar ferramentas eficazes para a empresa, visando cultivar o cliente para gerar registros e transformar estes dados em informaes com o objetivo de disseminar o conhecimento sobre o cliente a todos os colaboradores e funcionrios da organizao (BRETZKE, 2007). A gesto estratgica de clientes pode auxiliar as empresas no alcance dos objetivos estratgicos, e pode fazer a diferena na posio competitiva e nos lucros para as empresas que estiverem aptas a utiliz-la ativamente no processo de atendimento, comercial e comunicao com o mercado (BRETZKE, 2007). 3. Estudo de Caso 3.1 Oportunidade de parceria O cenrio pessimista apresentado pela Concessionria, motivou-a a reduzir custos, melhorar a rentabilidade, resolver problemas de espao fsico no ptio para os veculos, solucionar problemas de ineficincia nos processos e melhorar o atendimento ao cliente. A Concessionria, buscou continuamente uma soluo para este cenrio, quando recebeu o convite para participar de um programa com foco no cliente. Este programa criado pela Montadora convergiu com os interesses e necessidades da Concessionria, que originou em uma parceria para um projeto-piloto unindo os objetivos das duas partes, ou seja, a Concessionria identificou a oportunidade de implantar um projeto que viabilizasse a soluo dos problemas apresentados anteriormente e a Montadora identificou uma concessionria para implantar um programa de atendimento ao cliente para avaliar na prtica o comportamento deste programa.
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3.2 Projeto-piloto O programa de atendimento ao cliente revisou os processos internos da Concessionria com o objetivo de direcionar as aes e captar informaes de qualquer ponto de contato junto ao cliente para centralizar em um nico local, conforme apresentado na figura 6.

Balco de Peas

Oficina

Ligaes Telefnicas para Oficina

Central de Relacionamento

Entrega Tcnica

Listas Compradas

Site da Concessionria

Figura 6: Central de Relacionamento Fonte: Adaptado da documentao da Concessionria

O programa tambm tornou menos burocrticos os processos de atendimento ao cliente. Essa mudana alterou o atendimento do cliente pelo prprio tcnico. Atravs do processo de agendamento, o atendimento tornou-se personalizado e grande parte do trabalho burocrtico foi eliminado ou foi realizado antes da chegada do cliente na Concessionria. Com esse processo tambm houve a transformao dos tcnicos, passando de especialistas para generalistas. Com isso, um tcnico cuja especialidade inicial era mecnica, atualmente, possui conhecimentos na rea eltrica e eletrnica. 3.3 Resultados obtidos As mudanas trouxeram importantes ganhos, atravs da melhor qualificao e a valorizao do capital humano da Concessionria, alm da motivao pessoal de cada colaborador. Na viso estratgica, outro ganho significativo proporcionado pela Concessionria foi reduo ou eliminao do turn-over, que possibilitou o crescimento e o aprimoramento profissional dos tcnicos. 3.4 Novos paradigmas da concessionria Ressaltamos que o programa de atendimento ao cliente foi totalmente voltado para a satisfao do cliente. Segundo REICHHELD (1999), o aumento do faturamento e a rentabilidade advm da fidelizao de clientes tornando possvel com esse programa e, como o cliente visita mais vezes a Concessionria, os gastos em cada visita so sensivelmente menores. Desta forma, a Concessionria trabalhou no sentido de mudar o conceito de que
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concessionria cara. Deve-se observar que a estratgia foi um processo de trabalho para fidelizao de clientes. A necessidade do processo foi motivada pelo baixo desempenho financeiro da organizao. A Concessionria implantou processos automatizados de gerenciamento de clientes porque foi objetivo estratgico fazer com que esse programa tivesse o desempenho cada vez maior maximizando os lucros. 3.5 Estratgia da concessionria Estrategicamente foi importante que a Concessionria tivesse um bom desempenho nas reas de ps-vendas, pois, os recursos financeiros gerados fazem frente s despesas da organizao. Tendo a rea de ps-vendas assumindo o pagamento de uma frao maior das despesas, a dependncia da organizao quanto rentabilidade do departamento de veculos foi menor. Com a dependncia menor, a Concessionria teve condies de ser mais competitiva na venda de veculos e, sendo mais competitivos, a rea de ps-vendas no estiveram ociosos. Esse ciclo evolutivo levou a Concessionria a permanecer no mercado numa condio de grande vantagem, se comparado com organizaes do mesmo ramo de atividades que no adotaram essa estratgia. Outra questo estratgica que o suporte de um sistema de gesto de clientes permitiu que as estratgias de vendas tivessem um tempo de efetividade maior se comparado com outros tipos de divulgao (anncios em jornal, televiso, e outros meios de comunicao em massa). A Concessionria estabelecia contato com cada cliente de forma personalizada e desta forma, a concorrncia demorava mais tempo para perceber esse movimento. Esse processo tambm possibilitou contatar o cliente sem a inteno de vender coisa alguma, por exemplo, nas datas de aniversrios, vencimento da carteira de motorista, no dia do profissional (dia do advogado, dia do professor, entre outros.). 3.6 Novas aes Em continuidade as mudanas, a Concessionria contratou uma empresa de consultoria homologada pela Montadora, com o objetivo de aumentar a rentabilidade e o faturamento da oficina. Para esta empresa de consultoria daremos o nome de Programa 85. O papel da Programa 85 foi garantir uma cobertura fixa de 85% das despesas referentes aos departamentos fixos da Concessionria: vendas de servios de funilaria; servios de mecnica; servios de peas e servios de acessrios. A estratgia apresentada pela Programa 85, idealizada pela Montadora, no foi impositiva e visava garantir que os demais 15% das despesas tivessem a cobertura pela venda de veculos novos e usados. Os indicadores (PARMENTER, 1991) & (ATKINSON, 1998) apresentados pela execuo do Programa 85 foram em torno de 35% dos departamentos fixos da Concessionria, que representou um importante nmero de crescimento da cobertura. Devido ao cenrio da Concessionria, ter-se apresentado pouco otimista, ou seja, pouca explorao do potencial do mercado, se estabeleceu ento, um marco na histria da Concessionria com a implantao de um programa de gesto estratgica de clientes. Os objetivos estratgicos de servios definidos pela Concessionria foram: aumento do market share; aumento do ndice de satisfao do cliente; inverso das responsabilidades, isto , a Concessionria passou a ser a responsvel pelos acompanhamentos aos clientes sobre as respectivas manutenes preventivas e criou um processo de agendamento. Para isso, houve a preocupao em definir uma central de relacionamento como centro dos processos.

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Com a definio dessa central de relacionamento como centro dos processos, criou-se um ciclo de relacionamento com o cliente ps-venda, com o objetivo de atender a inverso das responsabilidades, conforme citado anteriormente. Na pesquisa de satisfao, a Concessionria contata o cliente para obter atravs de um questionrio, o nvel de satisfao com a compra do veculo, alm de informar ao cliente algumas dicas de utilizao e manuteno do veculo (CASTRO, 2002). 3.7 Anlise de reteno de clientes O ndice de Reteno de Clientes (IRC) foi um indicador desenvolvido pela Montadora, com o objetivo de medir a reteno de clientes nas Concessionrias, a partir do perodo de garantia. Isto , considerou-se a venda de veculos novos versus o nmero mdio de passagens desses veculos pelas concessionrias. O IRC da Concessionria foi de 73%, enquanto que o IRC das demais concessionrias da mesma marca foi em torno de 35%, o que representa uma performance de reteno elevada. A reviso dos processos de negcios foi um dos principais fatores que contriburam com o IRC. Tambm contriburam com este ndice: o envolvimento das pessoas, a liderana, a mudana de cultura, o treinamento e a tecnologia de informao. 3.8 Definio de funcionalidades a partir da reviso de processos Com a reviso de processos de negcios, a Concessionria pde captar informaes relevantes que permitiram criar funcionalidades especficas para a definio e implantao de um software de gesto estratgica de clientes. Algumas dessas funcionalidades especificadas e acrescentadas no software foram: permitir a segmentao por cliente da quilometragem e tempo, por exemplo, um cliente que rodava pouco com o veculo pde ser avisado para fazer a manuteno preventiva, antes que seu veculo alcance a quilometragem necessria para a manuteno. Neste caso o tempo foi considerado mais importante do que a quilometragem do veculo e com isso, a Concessionria evitou que o cliente efetuasse gastos elevados com a manuteno do veculo. Da mesma forma, um usurio que utilizou o veculo com maior freqncia pde ser avisado para efetuar a manuteno preventiva num intervalo de tempo menor do que o previsto, devido quilometragem ter alcanado o limite para a manuteno. Outro exemplo de funcionalidade especificada e acrescentada no software foram s campanhas em que o prprio software de gesto definiu qual a premiao apropriada de acordo com o tipo de servio executado pela Concessionria. 4. Resultados Os resultados apresentados de acordo com a implantao do programa de atendimento ao cliente possibilitaram estreito relacionamento e maior abertura no canal de comunicao entre a Concessionria e a Montadora, alm disso, apontaram os seguintes fatores relevantes na reviso de processos de negcios: contribuiu com a organizao e estruturao das informaes; permitiu definir uma seqncia nas atividades; materializou os processos tornando-os claros e bem definidos para todos os funcionrios; permitiu uma viso comum e nica dos processos de trabalho e permitiu preparar o ambiente e as pessoas para uma mudana de cultura significativa no dia-a-dia de cada colaborador da empresa. Do ponto de vista do software, os fatores relevantes foram: otimizao dos investimentos no relacionamento com o cliente; agilidade na extrao das informaes; apoio ou suporte na segmentao do pblico alvo; viso nica e consolidada do cliente para todas as reas internas da Concessionria; otimizao das campanhas tornando-as mais direcionadas e permitindo maior sustentabilidade junto ao mercado.

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5. Concluses Nas mudanas de paradigmas apresentadas neste estudo de caso, a Concessionria dependeu cada vez menos das margens de vendas dos veculos novos e passou a depender cada vez mais da qualidade dos servios do ps-venda. Para a Concessionria os fatores motivadores que definiram a escolha por uma soluo de gesto estratgica de clientes foram questes estratgicas que se refletiram diretamente na continuidade da organizao e campanhas direcionadas por segmento que permitiram maior competitividade por um tempo maior de liderana num mercado competitivo. Atravs dos nmeros obtidos e fornecidos pela consultoria Programa 85, pode-se verificar que os nmeros so considerveis, o que viabilizou todo o projeto e justificou os investimentos realizados. Alm disso, o sucesso do projeto foi to significativo, que o nmero de departamentos atendidos inicialmente pela Consultoria cresceram cerca de 40% e isso se tornou um marco na histria, tanto da Concessionria como da montadora. Com base nessas informaes, foi possvel traar uma paralelo e dizer que, se o programa fosse estendido as demais concessionrias da Montadora em questo, os lucros da montadora e das respectivas concessionrias que adotassem a reviso de processos de negcios para a gesto do cliente e da informao, tambm poderiam aumentar. O projeto-piloto criado atravs da parceria entre a Consultoria homologada pela Montadora e a Concessionria trouxe benefcios tangveis, todavia, hoje qualquer Concessionria que tenha interesse em implantar um programa como o que foi implantado, dever ter um investimento financeiro, o que no ocorreu na poca. A Concessionria traou uma estratgia para recuperao financeira e foco total na satisfao dos seus clientes, entretanto, tambm houve reduo da burocracia; agregou valor ao trabalho desenvolvido; otimizou os gastos dos clientes com seus veculos; produziu servios de alta qualidade; incentivou o contato do cliente com a Concessionria; otimizou o fluxo de informaes sobre os clientes e seu histrico (o software passa a ser fundamental neste aspecto) e os profissionais da organizao obtiveram uma crescimento significativo de conhecimento e de importncia de seu papel na empresa. Este estudo justificou-se pela contribuio acadmica, atravs da aplicabilidade dos conceitos apresentados na fundamentao terica e emprica que proporcionar aos empresrios a possibilidade de avaliar os aspectos culturais, organizacionais, tecnolgicos e de processos da empresa, assim como, analisar os impactos que devem ser considerados na implantao de um software de gesto para obter xito no alcance dos objetivos estratgicos. Como se tratou de um estudo de um caso real, este artigo buscou incentivar outros autores a investigar e evidenciar, atravs de outros estudos de casos, a importncia de revisar os processos para apoiar a gesto estratgica de clientes. Este documento tambm teve o foco em sugerir e apresentar o como resolver problemas, por isso, descreveu os fatos relatados nas entrevistas, visando contribuir com sugestes prticas baseadas em estudos bibliogrficos para outras empresas que buscam se manter num mercado competitivo com dificuldades semelhantes e que procuram alternativas de solues para estes cenrios. O trabalho tambm apresentou uma preocupao em medir a satisfao do cliente com os servios da Concessionria, como forma de medir o relacionamento, e no somente em apresentar os resultados finais. E, por fim, este artigo limitou-se a evidenciar a importncia de revisar os processos de negcios neste caso estudado, sendo, necessrio outros estudos para uma anlise mais ampla e detalhada.

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6. Estudos Futuros Propem-se analisar a aplicabilidade das prticas apresentadas neste artigo em outras empresas do setor e que possuam o mesmo perfil, visando comparar os resultados. Identificar em que cenrio de competitividade mais importante avaliar os processos de negcios. Identificar um perfil de empresas onde se aplica com maior aderncia a reviso de processos de negcios, dentro da cadeia de fornecimento do setor automobilstico. Analisar por que a maioria das empresas no investe na reviso de processos de negcios para apoiar a gesto estratgica de clientes? Avaliar quais os ganhos de uma empresa que investe na reviso de processos versus uma empresa que no prioriza esta prtica? Identificar quais os fatores que determinam a tomada de deciso na empresa, quando est em evidncia a reviso de processos? Cabe salientar que este estudo s foi possvel realiz-lo, graas s parcerias entre a Universidade Paulista UNIP e empresas que vivem ou vivenciaram problemas relacionados aos processos, pois, estas empresas acreditam em estudos embasados na pesquisa como suporte para a tomada de deciso. Referncias ALBERTIN, Alberto Luiz; ALBERTIN, Rosa Maria de Moura, Tecnologia da Informao e Desempenho Empresarial As Dimenses de seu Uso e sua Relao com os Benefcios de Negcios, So Paulo, Ed. Atlas, p.4, 28-33, 2005. ALBERTIN, Alberto Luiz; colaborao de Moura, Rosa Maria de. Administrao de Informtica: funes e fatores crticos de sucesso. 4. ed., So Paulo, Ed. Atlas, p.37, 2002. ATKINSON, Anthony. Strategic performance measurement and incentive compensation, European Management Journal, Vol. 16, N 5, pp552-561, Oct. 1998, BETHLEM, Agriola. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processo e Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1998. BRETZKE, Miriam. Artigo: CRM como diferencial Competitivo, site: http://www.bretzkemarketing.com.br/textos/artigos03.htm. Acessado em 13/out./2007. BRETZKE, Miriam. Artigo: O conceito de CRM viabilizando o Marketing de Relacionamento para Competir em Tempo Real, site: http://www.bretzkemarketing.com.br/textos/artigos03.htm. Acessado em 13/out./2007. CASTRO, Carlos Jos Barretos Vigas de. Dissertao: Avaliao das Condies para a Adoo do Marketing de Relacionamento em uma Concessionria de Veculos. Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no programa de ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, p. 33, 2002. CRUZ, Tadeu. e-Workflow como implantar e aumentar a produtividade de qualquer processo. Editora Cenadem. So Paulo, Ed. Atlas, p.85, 103-105, 2001. DAVENPORT, T.H. Reengenharia de Processos, Ed. Campus, 1994. FERREIRA, A. B. H., Minidicionrio da lngua portuguesa; coordenao de edio Margarida dos Anjos, Marina Baird Ferreira; equipe de lexicografia Margarida dos Anjos...[et al.]; 6a. Ed. Revisada atualizada; 13a. impresso Curitiba, Ed. Positivo, 2008. FREITAS, H. & LESCA, H. Competitividade Empresarial na Era da Informao. So Paulo, Revista de Administrao da USP, v. 27, n. 3, Julho-setembro de 1992, p.92-102 KAYDOS, W. Measuring, managing, and maximizing performance. Cambridge: Productivity Press, 1991.

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