Saiba um Pouco Sobre Problemas Na Implantao da ISO 9001:2000

Problemas na Implantao da ISO 9001:2000

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I. OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAO

Mudar a f ilo sof i a de ge sto das empre s as par a a f iloso fia base ada n a ISO 9001:2 000 e sbarr a e m r e s is t n c i a s. Es te f e n m e n o uma q ue s t o de p ar ad i g ma . Par adigma um conj un to de r egr as, re gulamen to s, padr es ou ro tinas, ne m se mpr e re conhe cve is, que mostr a co mo re so lver pr oble mas de ntro de ce rtos limite s. P ar a d i gm a s i n f luen c i am f o r te me n te a m an e ira de ver e an alisar problemas, afetando s en si ve l men te a s dec is e s. I m ped em a pre vi s o do fu tu ro, blo qu ei am a c r i at i v i d a de. C o m i s so t o do m undo ten de a b u sc ar, n a s e xper in cia s do p a ssad o, so l ue s p ar a novo s pro blem a s, apoiadas em velhos par adigmas. O s p ar ad i gm as f i lt r am no v as e x per in ci as. As pe sso as ve m o mundo, o te mpo todo, atr av s de s eu s p ar ad igm as. Con st an te men te, se lec ion am i nfor m ae s do que d e me lhor s e aj us t a a s u as re gr a s e re gu l a men to s, e ten t a m i gnor a r o re s to. Po r i s so h t a n t as d iver gn ci a s na i n terp re ta o de u m m es mo f a to. A ver s o q ue c a d a p es so a d a u m acon tec i men to e s t con d ici o n a d a o s e u p ar a di g ma p a r t ic u l ar. O f en meno ch amado de efe ito par adigma p o de c e g ar e mp r e s r io s d i an te de n o v as o por tun i d ad es , f a zer co m q ue ven de dore s no p erce b am no vos mer c ado s e q ue geren te s n o co nsidere m n ovas formas mais ef icazes de administr ar neg cios e pe sso as. O e feito par adigma t a m b m tem o s e u l ad o p o s i ti vo: c o n c e n tr a a aten o e aumenta a co nf ian a e m re so lver p rob le mas . Mas po de bl oq ue ar a vis o de fu turo. A s pe s so as d e a pr i s io n a m a u m a m ane ir a e sp ec f ic a de re so l ver pro ble m as. E t en t am f azer i s so u s an do o s s e u s p r pr io s p ar a d i gm a s. Ao sur g i r uma nova maneir a de f azer as co isas, tendem a rej ei t - l as por n o se en qu adr ar ao s p adre s s e m pr e u ti l iz a d o s ( e q ue s o t o bon s ). A m u d an a d e p ar a di gm a r e p r e se n t a u m n o vo e r evo lucion r io modo de se pen s ar nos ve lhos p rob le m as . Po r e xe mp lo: de a Terr a ch a t a p ar a a Terr a re don d a , d o M uro de Ber li n g l a sno s t. A m u d an a d e p a r ad i gm a o c o r r e g e r a lme n te q u an do a s r e gr a s do j o go e s t ab e lec i d as n o con se gu em ofe recer s ol ue s e f ic a ze s par a os pr ob le m a s. Qua n do u m a no v a v i s o, u m a e xp l ic a o d i feren te o u um a d e sco bert a o ferecem perspectivas que r evoluc ion am a co mpreen so. Quan do a ve lh a e str utur a de per cep o cede l u gar no va. Os Pa ra digmas na s Empresa s L i d amo s com p ar a d i gm a s o tem po to do. N a v i d a d a s org a n i z ae s n o d if eren te. En tr et a n to, p ode -se o bs er var n a cu l tu r a das e mpr es as uma s ri e de p ar adi gmas q ue, quan do pre sen te s, d i fi cu l t am m u i to a im p l an t a o d e u m a Ge s t o d a Q u a li d a de . n e c e s s r io q ue tod o s da or gan i za o estej am co nscie ntes das implicae s de s te s p ar ad i gm a s, p ar a q ue po ss am m u d los. A seguir, voc vai ver alguns parad i gm as f am os os. M as voc p ode i den t if ic ar ou tr os, que p or certo esto dificultan do a implanta o de uma nova mentalidade em su a empresa. Convoque s eu pe s so a l e f a a c om e le s um a ref le x o so bre o a s sun to. Vo c ve r q u an to a ind a h po r mu d ar. Mos obra. a ) E r r a r h um an o Q u an do a s p e ss o as de u m a or gan i z a o par te m d a p rem i ss a qu e er r ar h u m ano, cr i a - se p erm anen te men te u ma j u st if ic ativa p ar a tod os o s err os , f alh as, de spe rd c io s, n o-qu al idad es co me t id os, j que e s te s err os s o t i d o s c o mo de n at u r e z a h u m an a . O r a, a s pe ss o as a cer t am m u it o mai s do qu e err a m. Se i ss o n o fo sse ver d a de, o h ome m j t er i a desaparecido da face da Terr a. Co nse q en te men te, este ditado po pu l ar po de mui to bem s er a l t er ad o par a ou tr o m a i s pr x im o d a n a tu re za human a: ace rtar humano. Ace i tando isto, valorizamo s o s acer to s de todos na or gan i zao, r econh ece ndo a con tr ibui o de c ada um, que ce rt amen te , inf in i t amen te su per ior ao s er ros co me t id os. b ) S a n t o d e Ca s a n o F az Mil ag r e s Quan do n o se reconhec e a c apacidade do pe sso a l da or gan i za o e m tr ansformar a r ealidade , e m i de n t if ic ar e r e so l ve r p r o b le mas o u in ve n t a r u m a so lu o c r i at i va p ar a u m p r o b le m a di f c il e s t h a vend o u m des per d c io d e to d a u m a e xp eri nc i a de v id a o rg an i z ac ion a l. S e a s pe s so a s n o ti ver e m a c a p ac i d ade de c r i ar e tr an sfo rmar seu prpr io destino, nin gu m o far . Na Gesto da Qualidade, a valor i za o e o m a ci o in ve s ti men to n a for ma o e a p erfe io am en to de to do s o cam in ho q ue le v a s at i sf a o dos c l ien tes e se con s tit u i e m p rin c p io f un d am en t al. Po rt a nt o, par a a G es t o d a Q u al i da d e, s an to d e c a s a qu em f a z m i lag re s. c) Cachorro Ve lho no Aprende Nov os T ruques A s pes so a s c o s tu m a m acr e d i t ar q ue f a ze m as c o i sas c omo f aze m porq ue s em pre f i zer am as si m. A c a p ac id a de d e s obre v ivnc i a de um a em pre sa di re t amen te pro porc ion a l a sua c a p ac id ad e d e se tr an sformar. Organizae s com co labo r adore s abe r to s s pr pr i as tr a n s f o r m a e s mu d am r pi do. Su a c ap ac id ade de ad ap t a o (d a e mp res a) de pen de d a perce p o de se u pe ss o al s obre as tr an sformae s no ambien te . A palavr a ch ave dos te mpo s de hoj e mudan a. Os ve lhos m o d o s d e f a z e r a s c o i s a s j n o s at i s f a z e m o s c l ien te s, qu e quer em s ati sf azer s u as e xpe ctati vas. Investir n a tr an sfor mao do pessoal ur ge nte e impor t an te.

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Co mo s er cr i ati vo, f azen do as me sm as co i s as, d a me s m a fo rm a, d ur an te a no s? Q ue m pen sa q u e as pessoas preferem a segur ana da r o tina a novas for m as de tr abal h ar e ste redondamen te en g an a do. A o in ve s t ir n a c a p ac i t a o do s co lab or adores, a empresa perceber como so vidos pela tr an sf or ma o, pe la no vidade, por f ugir da ro tin a. I nde pen dent e men te d o t em po de e mpr es a o u c ar go o cup a do, c achorr o ve lho a p ren de novos t ru qu es. s d ar o por tu ni d ade e co lher o s re su l t ados . d ) E m Ca sa d e Fe rrei ro , Esp e t o d e Pa u M u i t as or g an i z ae s pri or i z am a qu a l id a de de s eu s pro dut o s e ser v io s, m a s s e es q uece m q ue o s p r o c e s sos q ue ger a m e s tes me s mo s pr o d u to s e s e r v io s t a m b m t m q ue ter q u a li d a de. C a so co ntr ri o, per cebe r o, e bem ce do, que a qu ali d ade f oi embor a. P ar a que se con s i g a o bt er a q ua l i d a de de sej a d a, a o rg a n i z a o d e ve m ud ar e st e p ar ad i g m a, ado t ando outr o muito mais ef ic az: c asa de ferro, e speto de ferro . E ver que a gr an de mudan a e s t a em mud a r a s i prp rio e m pr im ei ro l u gar. Est n a coer nc i a entre as palavras e as aes do s e xec u ti vo s o u em pr atic ar aqu i lo qu e pre ga.

II. FATORES DE INSUCESSO NA IMPLANTAO DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

T o im port an te q u ant o for necer re cur so s ne utr ali zar as fo r as ne g ativ as que ger am desmo t ivao par a o proj eto (More ir a, 2 004 ). Q u an do u ma e mpre s a p re ten de im p l an t ar um s is te m a or g an i z ac ion a l, r ar a men te e s t pre p ar ad a p a r a l i d ar c o m o s as p e c to s c o m p o r t a men t ai s iner en tes a um proce s so dessa enver gadur a. As c onsider a es aqui apre sentadas se ap licam implanta o de qualquer programa or gan i zac ion al que en vo lva a empresa como um todo, como por exemplo, Sistema da Qualidade o u S i s te m a d e G e s t o Am b ie n t a l. M u i t as ve ze s a a lt a ad m in is tr a o pr ov o s rec ur sos nec es s r io s, m a s o pro ce ss o se arras t a d e vi do a div e r so s pro bl e m a s, inc l us i ve f al t a de mo ti v a o . O que est por trs disso? M a i s do que bu sc a r f at ore s e x terno s, u m o lh ar p ar a den tro d a or gan i z a o po de aj u d ar. P a r a aq ue l as emp res as que n unc a p ass ar am pe l a e xp eri nc ia, imp l an tar um si s tema po de pare cer al go em inen te men te tc ni co, q ue se efe t i va m ed i an te con s ul tor ia, doc umen t a o e al gun s p r o gr am a s inf o r m a t i z ad o s . N e m sem p r e e s t m u i t o c l aro q u e i m p l a n t a r u m s i s te ma d e ge s t o , n a e s sn c i a, mu dar o co m por t amen to d a s pes so a s. Em Administr a o conhe cida a "Teor i a do Campo de For as", conf or me ilustr ao. Con s iste na p erce p o bvi a de qu e, d ado um pr oce ss o r um o a u m o bje t ivo, exi s te as f or as p os i ti vas , q ue co nt ri bue m p a r a o s uce ss o, e a s for a s ne g a ti v a s, que age m em sen t ido con trr io ao que se p r e te n de. O res u lt a do f a vo r v el v a i dep en der n o s om en te das for a s p os i ti v a s, m a s t a mbm d a e li m in a o o u n e u tr a l iz a o d a s n e g a ti v a s.

Fonte: CAMPOS, 1999

O q ue geral me nt e ocorr e, en tret a n to, qu e a s for a s p os i ti v as s o c l ar am en te perce bi d a s ( p rec is a mo s f a z er i s so e a qu i lo, p rec is a mo s d e st e e daq ue le re cu rso ) , m a s a s ne g a tiv a s se i nf il tr a m sorr a te ir a men te, m in and o o s e sf oro s d a quel es q ue e st o com pro me ti do s co m o o bje tivo , e se gue m seu c aminho de struidor no s bastidore s da cen a.

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I den t i fica nd o a s Fo r a s N egat iva s O p r o c e s so d e i m p l an ta o d e u m s i s te m a o r g a n izac ion al , de vido s u a abr an gn ci a, d ur a o, e sfor o e xigi do e po ten ci a l de m u d an a s, s em pre provoc a in mero s fo co s de tu rb ul nci a . O s e go s se e x a l t a m, o s p r o b l e m as c o mpo r tam en t ai s ec lo de m com maior e vid nc i a, oc orre p r at ic a me n t e u m a r e vol u o (mais o u me nos) sile nc iosa. T odo c u id ad o ser pou co p ar a lid a r co m o q ue Freu d d eno mi nou de "n ar ci s is mo d as peq uen a s diferen as", que certamente estar o flor da pele . Identificar as foras ne gativas, ou at me smo a n te v - l as, im pre sc ind ve l p a r a qu e se po ss a a o meno s ne u tr al i z - las . Vej amos algumas fonte s de for as ne gativas in tern as que re pre sen tam grave s f atores de i n s uc e s so : a ) F al t a d e con sen so na d eci s o Q u a lq uer pro gr a m a que de pen d a d o c om prom e ti men to d e to d a a em pre s a de ve con t ar com o ap oio de ci si vo de to dos os in te gr an te s d a al t a ad m in is tr a o. Um nico elemen to que n o tenha se con venc i do da nec essidade do pro gr ama po de co loc ar t u do a perd er, dep end en do d e su a i mpo rt nc i a n a o rgan i za o. E m u i t as ve ze s e le s e esco nde atr s de uma aparente aceita o. Quan do se tr ata da ISO 9 000 e ISO 1400 0, o merc ado te m de ixado c ada vez mais c l aro sua e x ignc i a, faz en do c ons t a r at mes mo do s e dit a i s de li ci ta o. M as i sto p o de tr aze r o p ro b le ma de tom a r a de c i s o pe l a p r e s s o , sem c o n h e c e r m ai s p rof und a men te o qu e re pre sen t a p a r a a em pre s a ad ot a r e s te ou a que le si s te m a. Portanto, buscar esclarecimento an te s de dec i di r e d eb ate r o as su nt o e xau s t o con s ti t uem ati t udes que podem e vi t ar u m a for a ne gati va j no n as cedour o do proc es so. b ) P e ssoa i nad equad a com o coorde n ador Nada me lhor par a co me ar mal um proje to do que escolher a pe ssoa err ada como coor den ador, s ob d iv er s os a s pec to s, t a i s c omo : Perfil D es or gani za o, pou ca h ab i li d ade in terp es so al, au sn ci a de tr aos de li der an a, b ai xo t n us vi tal, po uca ten aci dade, e t c., so c ar ac ter s ticas a serem evitadas na escolha de um c o o r d e n ad o r . P osio Hie r rq ui ca

Fonte: CAMPOS, 1999

O c oor denad or de im p l an t a o de u m s is t em a de ge st o que afe te t oda a e mp res a n o n e c e s s ar i am e n te de ve ser um a p e s so a da r e a t cn ic a per t inen te. Coord en ar um s i s te m a or g an i z ac ion a l s i gn if ica g a r an t ir s u a im p l ant a o e seu fun ci on am en to ao lon go do tem po; g a r an t ir que o con ted o t cni co s ej a in ser i do pe l a re a d e com pe tnc i a c ab ve l; g a r an tir qu e a s re sp ons a b ili d a de s tcni c a s e ad m in is tr a t i v as e s tej a m ade qu a d am ent e e s t abe lec i d as. Co m i ss o qu ere mos d iz er q ue o coor den a dor d o S i st em a d e Ge st o A m bi en t al, p or e xe mp lo, n o n e c e s s ar i am e n te de ve s e r o r e s po n s vel pe l a r e a de Me io Am b ie n te.

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A fun o de c oorden ar implic a e s tabe lece r proce d imen tos, re spo nsabilidade s, f luxo s admin istr ativos, cro nogr ama, e tc.... O mais impor t an te que o co orden ador estej a ligado d i r e t a men te a l t a a dm i n i s tr a o , n u m p o s i c i o namento de assessoria e n o d e g ernc i a, p or m co m de le ga o de aut or id ade su fi ci en te p ar a gar antir a realiza o de sua tarefa. O rec ado a s er d ado a t o do s q ue a i mp lan t a o do s i s te m a d e in ter e sse d ir e to d a a l t a a d m in is tr a o e no e xc l us i vid a de de nenh u m dep a rt a men to e m e spe ci a l. I st o evi t ar re taliae s de vido a r i val i d ades por ven t ur a e xi s ten te s en tre se tore s. c) Recursos inadequados ou insufici entes S e p ar a c o m po r a e qu i pe de trabalho forem arrebanhados elemen to s sabidamen te po uco c a p a ze s, dol en te s ou de re l ac ion am en to dif ci l, tr a t a - se d e u m i nd c io c l aro de q ue o p ro gr a m a n o e s t sen do le v ado a s r io pe l as g ernc i a s. O m es mo se po de d i zer q u an do n o s e di sp em d e co mp u t ado re s p ar a o tr a b alh o, s al a de re un i o e ou tr os t ipo s d e rec ur so s, inc lu s i ve te mpo . impor t ante salien tar que to do s os e mpregados e s to, co nscie nte s o u in con sc ien te men te, a v a l i an do o q u an to e s se proce s so o u n o imp or t an te p ar a a e mp resa . E m v ir tu de d i s to , de s tin ar u m a s a la d e tr a b alh o be m e qu i p ad a p ar a o gr up o d e im pl a n ta o u m a pro vi dn ci a que con fere s t atu s ao pro grama. d ) N o n e u t r al i z a r c om p o r t am en t os n eg a tiv os Co mpor tamen to s ne gativos c ar ac ter stico s j for am ide ntif ic ado s e so f ac ilmen te r econhe cidos p or qu alq uer pe s so a q ue te nh a p artic i p ado de um proc es so de i m pl anta o de pro gramas or gan i zac ion ais. Sua perc ep o e ne utr aliza o po d e m e vi t a r e n tr a ve s pre j u di c i ai s ao pro c e ss o . E i s a lg un s exe mp lo s: Ind iferena O indif erente um elemen to neutro. No tem e n tu si as mo, n o se es for a, m as t am b m n o a t r ap a lh a. T a l ve z l h e f a l te mo t iv a o ( f a to r a ser analisado adiante). Tr ata-se de um e le men to q ue po de c on tr ib ui r p a r a o esfor o g lob a l, d es de q u e b em o ri en t ado e i n c e n t i v ad o . S a bot ag em O sabo tador pode apresen t ar co mpor tame ntos diver so s, tais como: M o s tr a - se e n vo l vi do n o pro c e s so, a s s u me c om p r o m i s so s, m a s n a h o r a de f a zer , de i xa p a r a de po is o u p ar a n un c a ; Faz co men tr io s de boch ado s em su rdin a, so bre tudo qu e s e re l ac iona ao proje to; Cr i t ic a o coor den a dor v e l ad a men te, s ve ze s por invej a ou par a abalar a confian a das pesso as no proce s so de implanta o; N o sabe f azer crtic as co nstr utivas; No se dispe a f azer esfor os que e xtr apole m sua ro tin a. E c o mo l i d ar c o m o s a b o t a dor ? S e t o dos o s e nv o l v i do s e st i ve r e m a t e n to s p ar a i d e n ti f i c ar o sabo tador, deve-se manife star co m asser t ividade o rec onhec imen to de uma po stura co ntr ria ao s in te resse s do gr upo, o u sej a, "cor tar - lhe as asas" ao prime iro sin to m a, e m v e z de consentir suas atitud es insidiosas ou de se d e i x ar in f l uen c i ar . Oposio Aberta Embor a ne gativa par a o proce s so, me lhor do que o anterior, po is pre fer vel lidar com um i ni m i go d ec l ar a do do q ue c om um d i ss i mu la d o. T r at a -s e d e u m co mpo rt a men to r ar o, po is u m o po si tor t o v i s ve l co rre sr io r i sco de ser el i min a do, a t m es mo por d e mi s s o. p os s v el, ent re t an to, qu e o e le men to ten h a m o ti vo s p ara n o s e s en t ir a me a ad o. Por t an to, t o do c u i d ad o p o u c o . E c o mo l i da r c o m o o p o s i to r ? S e m pr e e xi s te a p o s si bi l id a de d e b us c ar o e n ten di me n to de s eu s mo t ivo s e, q ue m s a be me d i an te u m di lo go be m con du z i do e e sc l are ce dor, con se g ui r co nvenc - lo d os p on to s po si t i vos d a i mp l ant a o d o s is t em a o u pe lo me nos ne go ci ar uma ati t ude q ue n o prej udi q ue o p roce ss o. Inseg urana D i an te d a m u d an a o r g a n i z ac io n al q u e c o me a a to mar co rpo, cer to s indivduo s pode m se s en ti r amea ado s de v r i as m ane ir as, c omo, por e xemp lo, t em er a p er d a de p o si o na e mpr es a, a ch a r que no s o c a paz e s de a rc ar co m a s n o v as re sp ons a b il i d ad es o u que deter minada deficincia pes so a l s e t o r n ar de a l g u m a f o r m a m a i s e vi d e n te. O in se gu ro um per igo e m p ot enc i a l, po i s s ua re a o s v e zes i mp re vi s vel. E le po de, por e xe mp lo, torn a r- se um s ab ot a dor, a t ac ar p ar a s e def end er, co loc ar d efe i to em t udo e em to dos, cr iando uma n uve m de fuma a e m torno de si par a en cobr ir sua insegur an a. Co mo lidar c o m o in se guro? No uma taref a simple s, mas ao rec onhec er o s sin tomas c ar ac ter s t ico s, ser i a ne ces s r i a a b u sc a de uma conver sa esclarecedor a, procur an do i de n t if ic a r , e se p o s s ve l n e ut r al i za r , o s pon to s de in se gur an a .

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M u i t as ve zes o in se gur o "v c h i f r e e m c a be a de c avalo ", po i s su a imagina o uma fonte d e am e a as i ne xi s ten tes . O c oor denador de implan ta o de ve e s tar aten to ao s co mpor tamen to s inadequados e p roc ur ar sem pre o d i l o go, an te s q ue o s efeitos ne gativo s oc upem e spa o e c on t aminem o ut r as pe sso as. e ) F al t a d e m o t i v a o Ce rtos co mpor tame ntos ne gativos po dem ser c on s e q n c i a d a f al t a d e mo t i v a o . A p a l av r a m o ti v a o c o m p o st a d e d o i s n c le o s de s i gn if ic a do : M O TI VO + A O O u sej a, n o h a o se m m ot i vo. N in gu m f az e sfor o alg u m se n o ho u ver u m m o ti vo cl aro e j us to e s e a re l a o c us to / benef c io n o com pen s ar a a o. M u i to men o s qu an do s e tr a t a de u m a m u d an a, q u e sem p r e t r a z o de scon for to da alter a o de u m s t at u s qu o . A i mp l an t a o de u m s i s te m a o r gan i z ac io n a l u m a t ar e f a p e n o s a e de lon g a du r a o , q ue v a i e xigir de tod os u m es for o e xtr a p or mu ito te mpo . S e n o ho uver mo ti v ao e u m a pr ior id a de mu i t a be m e st a be le ci d a, o p ro gr am a s er co locad o e m l ti mo p l ano . A l guma co is a ter que s er s acr if icad a p ar a qu e o sistema ven a a difcil fase de implanta o. Ho r as -e x tr as , po r e xemp lo, ser o in di s pen s ve is . Po rtanto, uma per gun ta de ve ser fe i t a: qu e mo tivo as pes so as ter o p ar a su por tar po r um lon go tempo uma car ga de responsabilidade e trabalho que vai muito alm de suas atividades nor mais?

O que Favorece a Motivao

S a be - se q ue n o p oss ve l mo t i var a l g um , u m a v e z q ue mo t i v a o um pr oce ss o in tr nsec o de c a d a p es soa. A l guns f atore s, de sde que adeq u ad ame nte e xplo r ado s, p ode m s er vi r de f aci l it adore s d a m o ti v a o . E i s a lg un s exe mp lo s: A comp re en s o d os obj e tiv os A m an eir a co mo o pro gr a m a l ana d o po de con tr ib u ir p ar a a mo ti v a o. con ven ien te um a r eu ni o de tod os os e m pre g a do s e ter cei ros env o lvi do s, par a que sejam e xp l ic a do s o s mo ti vo s d a i m pl ant a o do no vo pro gr am a , o e sfo ro extr a nece s s r io, o s re su l t ados e spe r ado s e o s be nef c io s p ar a a empre s a. O en vol v i men to d a a lt a a d m in is tr a o n es se m om en to cr uc i a l. A pos t u r a G e r en ci al C o m ple men t a n do o qu e f o i d i to n o i te m R e c u r so s i n a de qu a do s o u I n suf ic ie n te s , o empr egado avalia a cada momento s e a s u a ded i c a o a o p ro gr am a o u n o v a lor i z a d a, e m e spe ci al, pel o s eu geren te. N a d a p a s s a d e s p e r c e b id o , sej a m at i t u d e s, o mi sse s o u men s a gen s su b li m in are s d a che fi a. U m a p os t ur a geren ci al a de qu a d a i m pl ic a dem on st r ar in tere s se pel o de sen vo lv i men to do tr ab alho, al ocar as pessoas adequadas, pro ver rec ursos e proc ur ar e quac ion ar com

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r ac ion a l id ad e o an dam en to d a ro t in a co m as a t ivi d a de s e xce pc ion a i s i neren te s i m pl a nt a o do p ro gr am a . Q u an do o e mpr ega do p erce be qu e se u geren te e s t le v an do a sr io o progr a m a, s u a d e d ic a o ser p r a ti c am e n te irr e st r it a . I nfe li z men te a fi g ur a d o geren te " s a bo t a dor" n o r ara. Per an te a a l t a a d m in is tr a o su a postur a de apoio implan ta o do sistema. D i an te de s eu s s ubord in ado s, ent re t an to, mal co nse gue di s f ar ar se u de s in tere ss e pe lo assu nto, que n unc a me rec e pri ori dade e m s ua r e a. E s t a s i t u a o se r o b j e to de u m t p i c o p a r t e . R e c om p en sa o u r ec o n h e ci m en t o? Muita cautela deve-se tomar no q ue d i z r esp ei to a re co mpe ns as. U m bn u s ap en as p ara o c o o r d e n ad o r , p o r e xe mp lo , ser ia de s as tr o so e d e s n e c e s s r io . Se to do s so uber em qu e ape n as o coor den ador re ceb er um bnu s, a maior i a n o ter m o ti v a o p a r a coo pera r. U m b nu s p a r a o gr up o de i m pla n t a o t am b m n o s er i a in di c ad o, po i s o p roce s so vai en vo l ver tod os d a e mpre s a, e m m ai or o u me nor gr a u. Talve z o me lhor c aminho se j a o e s tabe le cimen to de uma competi o saudve l en tre as diver s as re as, pre vendo -se um rec onhec i men to da alta administr a o par a aque las que m el hor e s tiv ere m c ump rin do o crono gr a m a, s e m c o n o t a o m a ter i al . O b ten do -s e o cer t if ic ad o, um a com em or a o g er a l ser i n di s pen s v e l, o c as i o em q ue o c o o r d e n ad o r e o gru p o d e i mp l an ta o de vem mer ecer des t aque s e spe ci ai s, em fun o do e sfor o m a is in te ns i vo d es se s e le men to s. Valoriza o Profission al E m bor a n o mu i to exp lor a do co mo f a tor d e mo t iva o, a v al or i z a o do c urr c ulo prof ission al um do s mais co ntun den te s. N um a poca e m que em pre go v ital cio uma s i tu a o for a de con te x to, au men t ar o gr au d e e mpr egab ili dade um i ncen t i vo qu e me rece des t aque . A o f in a l do proc es so d e im p l ant a o de um s i s tem a or g an i z ac ion a l inq ue s tio n v el o d e s e n vo l v im e n to p r o f i s s io n a l de t o dos a qu e les q u e se de di c ar a m c o m s e r i e d ad e t ar e f a e s e m d v i d a a l g u m a e s te u m d if e r e n c i a l p ar a q u a lq uer c u r r c u lo, c as o o e mp r e g a d o ven h a a ter nece ssidade de se co lo c ar no vamen te n o merc ado, sej a por de ciso da empresa ou por d e c is o p r p r i a. O d ram a do G e ren t e A l g um a s vez e s e n c ar ado c o m o u m d i f i c u l t ado r n a i mp l an ta o de s is te m as o r g an i z a c io n a is, o gere nte enf ren ta uma situa o nada con for tve l, que prec isa ser compre endida. D ur an te t o d o o per o d o de i mp la n t a o , p ar te de se u p e s so a l ter u m a p ar c e l a de te mp o c o m p r o me ti d a c o m t ar e f a s q u e e xtr ap olam a atividade fim da gerncia. E, no entanto, os re su l t a dos ser o cob r ado s pe l a a l t a d ir e o com o s e n ad a e s ti ve s se acon te cen do. co mp reens ve l, por t an to, a po s tu r a do geren te qu e ap a ren te men te a p i a o p roje to, mas p ar a os seus s ubor d in ad os de mon st r a o con tr r io. O que el e pre ci s a co mpr een der q ue e ss a p os t ur a n eg a t i v a n o v a i m u d ar a s i t u a o e s ter co mo re su l t ados a u me nt a r e pro lon g ar o sofr i men to. Uma vez que a diretoria d ec id iu im p l an t ar o no vo si s tem a, i s to ocorr er de qu al quer form a, n um per odo maior ou meno r de te mpo, co m m a ior o u men or d i fi cu ld a de. Por t an to , a melhor e sco lh a par a o ge ren te apoiar o proje to da me lhor man eir a, par a que o proce s so t e r mi n e o m a i s r p ido po ss ve l. S e m d v ida a manuteno do sistema bem menos trab alhosa. A i mp l an t ao de u m sis t em a o rg an i z acional uma tarefa desafiador a. Avaliar cada passo, planej ar a aloca o de cada rec urso e, pr inc ipal me nt e, n o ne gl i genc i ar o f a tor h u m an o s o f a to r e s d e c is i vo s p a r a o s uc e s so do e m pre e n d i me n to.

III. O NOVO PAPEL DO GERENTE

A f ig ur a do a d m in is tr ad or o u chefe que a pena s d a or dens e e xi ge ob ed in ci a es t a u lt r ap a ss a d a. O mo derno con ceito de ge rnc ia esta assoc i ado c ap aci d ade de f azer acon tec er, mob i li zar, m o ti v ar, deb a te r, tr an sm i t ir info rm a e s, bus c ar o con sen so e or ien t ar o s func ion r io s. Q u an do o ge rente se expe cr tica, passa a sentir o p u l so d a or g an i z a o e a pre sso por mudan as. di f ci l enfr en tar a me sma pl at i a s em que o s pro b lemas de te ctados tenham sido resolvidos ou en c aminh ados. F u n d a me n tal me n t e o s L der e s : a) I nf luen ci a m a s o u tr a s p e ss o as do g ru po, m u l ti pl ic a nd o in ic i a ti vas e co mpor t a men to s p o s i ti vo s; b ) Co lo c am o c l ien te e m p ri me iro lug a r;

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I n v e s te m tem po c o m o s c lie n t e s e s o s e u s por t a - vo ze s; Pr omo ve m e di v ul g a m a V i s o de Fu t uro d a org a n i z a o; A d m i t e m o q u e n o s ab e m e pro cu r am a prend er; A cre d it a m e in ve s te m no pe s so a l. T rei n am, e ducam , prepar am e ajudam as pessoas a obter desempenho se mpre me lhor; g) F a z e m a eq u ipe f unc ion ar . Rene m pe ss o as d e d iferen te s se tor es d a or g ani z a o em Times da Qualidade; L dere s pr at i c am o que d i ze m, d o o e xe mp lo. E s t o semp re d i spo s to s a por a m o n a m a ss a e e s ti mu l a m a c r i a o de n o vo s l der e s.

c) d) e) f)

A MODERNA GERNCIA
QUESITO A u toridad e GESTO T RA DI CIO NAL
O gerente visto como O CHEFE, a encarnao da autoridade. Encarna a figura de um burocrata, apegado a regras e regulamentos, com a viso voltada para dentro da organizao. Julga-se o nico responsvel pelo setor. Quando as coisas vo bem atribua si os mritos. Caso contrrio, sai em busca de um culpado. Voltado para o superior hierrquico a quem julga ser o seu cliente. sempre aquele que decide que d a ltima palavra, o dono do poder. Julga-se o cliente. Acha que todos os subordinados devem trabalhar em funo dele. Centraliza as informaes que passam pelo setor. Funciona como censor, no divulgando aquilo que julga que a equipe no deve receber. Entende que, como gerente, tem sempre que ganhar algo, mesmo que para isso algum perca, ainda que seja algum de sua equipe. Centraliza poder o mais que pode. Vive em dilema se deve abrir mo de parte desse poder aos subordinados, pois nunca os julga preparados. V os subordinados como ameaa. Julga estratgico esconder informaes que considera fundamental para torn-lo imprescindvel. Julga ser a pessoa que deve receber toda e qualquer informao na empresa.

GESTO PART ICIPATI VA

Visto como Lder/Facilitador, aquele que faz com que as coisas aconteam. Identifica-se com a figura de empreendedor, que se preocupa com a inovao. Possui sempre projetos em desenvolvimento. Tem a viso de que o trabalho feito em equipe. Por isso compartilha com os subordinados as responsabilidades pelos resultados alcanados. Voltado para o cliente, interno ou externo. Tem conscincia de ser um fornecedor da equipe. Acredita na deciso por consenso. Facilita a deciso do grupo. No impe a sua opinio. V-se como fornecedor. Preocupa-se com a equipe e procura supri-la do que necessita. Dissemina todas as informaes que recebe. Municia sua equipe com dados e informaes sobre os resultados obtidos. Procura estabelecer uma relao ganha-ganha entre os membros da equipe. Acredita que todos precisam ganhar. Delega poder aos subordinados. Possui um programa de capacitao, para que todos estejam aptos a assumir desafios. Sabe que sem formar substitutos dificilmente poder ascender a posto mais alto. Na equipe, sempre existem pessoas aptas a lhe substituir. Monitora as informaes necessrias sua rea de trabalho.

P os t u ra

R e sp on sa bi lid ade

F o c o d e a o

T omad a d e d ec i s o

Cadeia ClienteForneced or

Comunicao

N eg o ci a o

Del ega o

S u b s ti t ut o

I n f o rma o

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Ap re ndendo a Tra nsferir Re sp onsab ilidade s D el eg a r si gn if ic a co locar o po der d e dec i s o o m a is pr xi mo po s s vel d e on de oco rre a a o, o q ue a in d a no com um n as em pre s as . Q ue m a tend e c li ent es n o c os t um a t er po der de dec iso, r eceb e s a l r io m ai s b ai xo , no t re in a do e p ode s er mal v i s to in tern a men te, q u an do r epas s a a bronc a do cl ien te. A i m a ge m que o c l ien te f az d o s e r vi o , por m, f o r m a d a at r a v s de s se s c o n t a to s. D e ci s o O nd e E st a A o fu nd a ment a l qu e exi st a c a p ac id ad e d e de ci so, e s pec i alm en te no con t a to c om o c l ien te, p a r a q ue a c red ib i li d a de d a e mpr es a n o sej a c olo cad a e m d v i d a e s ua i m a g e m n o s e j a ar r an h ad a . A ve loc i d ad e de de cis o u m a e xignc i a do s cl ien te s. A c ap aci dad e e o des ejo de fo rne cer p ron to ser vi o de ter min a m apr ox im a o o u af a s t am en to d o c li en te. Resp ald o para as Aes D el eg a r n o se re su me a m a nd ar al g um f az er o tr abalho ou entregar u m set o r a a l gu m de co nf ian a e fech ar os o lho s. nec essr io tran sfer ir p arce l a do pod er e d a r e s po n s a bi l idad e e r e sp a l d ar a e s de le g ad a s. A Ge s t o pe l a Qu ali d ade pre ss upe mudanas no co mpor tame nto das che fias in ter medir i as, re t ir an do -lhe s a f un o de in te rm ed i r io s da d el eg a o . R EG RA S PARA DE LEGAR MA IS E ME LHO R 1. N o de le gue a s t aref a s r uin s, pre ser v an do a s bo a s p ar a s i m es mo; 2. D i v id a o pod er co m o s s u bor din a do s; 3. Co nhe a bem os subordin ado s; 4. C a so d ele gu e t are f as q ue n o con s tem d a ro t in a de tr ab a lho do s ub ord in a do, e xp l iq ue a e le mu i to be m o porq u; 5. D e l e g ue t ar e f a s, de f o r m a e q ui l ibrada, entre todos os subor d in ados; 6. D el eg ue a tare f a, aco mp anhe - a p ar a ter cer teza d e q ue f o i e xe c u t ada a d e q u ad am e n te , m a s to me c ui d ado p ar a n o s upe r s uper vis ion ar; 7. Del egue somen te o que tiver s egur an a de que o su bor d in ado c apaz de re ali zar; 8. T o do s de vem s a ber a s r e sp o n s a b ili d a de s d e f in id a s p ar a c a d a u m; 9. D el eg ue de m a ne ir a qu e o s ubord in a do rece b a ins tr ue s so men te de u m a pe ss o a e pres t e contas somente a ela; 10. D efen d a seu s ubor d in ad o q u an do a a u to ri d a de que voc atr ibuiu a ele for question ada; 11. D ei xe be m c l aro a s q ue s te s sobre a s qu a i s o s su bor din a do s de vem d ec id ir e d e le gue a s d ec is es a t o meno r n v el h ier rqu ic o po s s ve l; 12. D el eg ue c om con sc inc i a. N o s up ere st i me ne m s ub es t im e o s s ubor di n ado s; 13. D el eg ue som en te t are fas q ue o s su bor d in ad os po s s am re a li z a r a t o fi m. G ar an t a o te mpo necessr io par a a realiza o; 14. N a h o r a d e d e l e g a r , i n si s t a n a comunica o clar a e precisa; 15. V a lo ri ze o bo m d ese m penh o do s sub ord in a do s; 16. I ncen t i ve os su bor d in ados a f azer per gun tas s obr e as tare f as a eles de le gad as , de f orm a a e sc l arec -las; 17. E s tej a c er to d e que u m a t aref a del egada po s s a ser r e a l i z ada . T ar e f a s i mp o s s v e i s d e s mo t i v am ; 18. E xp li que a impor t n ci a da de le ga o e a importncia das tarefas delegadas; 19. Aprenda a conviver com resultado s de tr ab al ho s di feren te s d aq uel es q ue voc ob te ri a se r ea l i zas se pesso alme nt e a t are f a. D u as p e ss o as re ali z a m o mes mo t r ab a lho de form a d i f e r e n te ; 20. E v i te del e gar t ar e f a s d e s u a e x c l u si v a r e s po n s ab i li d a de e de se u e xc lu s ivo i n ter e ss e , de o r de m pe s so a l o u pr i v ad a , tri v i a is o u me s qu in h a s; 21. Fa a a su a p ar te: e xec u te as tare f as que s o de su a re spon sab i li d ade, d el egue t an t a re sp ons a b ili d a de q u ant o po s s ve l p ar a s ub or di n ado s co mpe te nt es, d es pre ze t a ref a s n o i m por t an tes .

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005. Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:2000. Sistemas de gesto da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9004:2000. Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2000. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 19011:2002. Diretrizes para auditorias de sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro, 2002. BSI MANAGEMENT SYSTEMS INC. Curso de Auditor Lder ISO 9001:2000. 3 Edio , Brasil, 2004 CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japons). Edio: vrias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 Edio. Campus, 2000. Christiane Mendes Hypolito e Edson de Oliveira Pamplona. PRINCIPAIS PROBLEMAS NA IMPLANTAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO. Escola Federal de Engenharia de Itajub, 2006. CUNHA, JOO CARLOS. Modelos de Gesto da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2001. ISO/TC 176/SC2 Quality management principles. ISO, 1998 MOREIRA, MARIA SUELY Fatores de Insucesso na Implantao de Sistemas Organizacionais. Banas Qualidade, So Paulo, 2004. JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP, 2002.