CENTRO UNIVERSITRIO DE VILA VELHA MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

Miriam Machado

A Importncia da rea de Marketing na Gerncia das Comunicaes. Uma nova abordagem do conceito de comunicao em projetos.

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Vitria Dezembro de 2006 Miriam Machado

A Importncia da rea de Marketing na Gerncia das Comunicaes. Uma nova abordagem do conceito de comunicao em projetos.

Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Vila Velha como requisito obteno do Ttulo de Especialista MBA em Gerncia de Projetos.

Vitria

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Dezembro de 2006

Miriam Machado

A Importncia da rea de Marketing na Gerncia das Comunicaes. Uma nova abordagem do conceito de comunicao em projetos.

Orientador: Rogrio dos Santos Gonalves

Monografia aprovada em ____/____/_____ para obteno do ttulo de especialista MBA em Gerncia de Projetos.

Rogrio dos Santos Gonalves

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DEDICATRIA

Aos meus pais, Zuleika e Stephanio, que me mostraram a importncia do poder do conhecimento. A minha filha Flvia, que sempre esteve ao meu lado na busca pelo saber.

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AGRADECIMENTOS

A Ricardo Vargas e Danbio Borba pelo apoio quanto escolha do tema e envio de valiosas referncias. Ao coordenador, Rogrio Gonalves

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Os limites da minha linguagem, indicam os limites da minha viso de mundo. Ludwig Wittgeinsten

A grande diferena entre um projeto dar certo ou errado pode ser a ateno que se d aos detalhes. Amyr Klink

Ento percebo que no h nada melhor para um homem do que alegrar-se com o prprio trabalho.

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Eclesiastes

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RESUMO
O uso da metodologia de gesto de projetos tornou-se estratgia fundamental para as organizaes que visam permanecer em um mercado altamente competitivo, e que visam crescer de forma consistente e lucrativa. O uso das estratgias de marketing tambm considerado, atualmente, uma das decises mais importantes e capazes de facilitar a implantao destes projetos de sobrevivncia e crescimento da empresa. A empresa que dominar e aplicar adequadamente estas duas reas gesto de projetos e marketing - se diferenciar das demais, alcanando vantagem competitiva no mercado. Este trabalho tem como objetivo pesquisar a gerncia das comunicaes e a execuo dos planos de comunicao em projetos. Como contribuio para agregao de valor e otimizao das prticas desta gerncia, proporemos a aplicao das estratgias de marketing. Manteremos mentalidade transdisciplinar entre a metodologia do gerenciamento de projetos PMI e o arcabouo terico do marketing. O produto deste trabalho ser uma proposta que visa auxiliar as empresas a utilizarem de forma mais sistemtica as estratgias de marketing na gesto de projetos. No atual mercado globalizado e repleto de concorrentes, com o mesmo nvel de competncia, o uso das habilidades de comunicao representado pelas aes de marketing, pode representar sucesso dos projetos das empresas. Palavras-chave: Gesto de projetos; comunicao; gerncia das comunicaes; marketing; informao; treinamento; gesto do conhecimento.

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LISTA DE SIGLAS
4Ps - Os quatro Ps referem-se ao produto, preo, praa e promoo que formam o mix de marketing. AIDA - Ateno,interesse, desejo e ao. AMA - American Marketing Association Associao Americana de Marketing BSC - Balanced Scorecard - kkkk EAP - Estrutura analtica do projeto (Work Breakdown Structure WBS) EP - Escritrio de Projetos. GP - Gerente de Projetos ou gerenciamento de projetos, de acordo com o contexto. IPMA - Institute Project Management Association. MRP - Material Requirement Planning. PDCA - Ciclo PDCA - Plan; Do; Check and Act. (Planejar, Execuo, Controle e Correo. PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute PMO - Project Management Office QDF - Quality Function Deploymente. RH - Recursos Humanos. TENSTEP - Metodologia de projetos, criada em 1996 por Tom Morchal. VA: Valor agregado / Earned Value (EV).

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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Cinco fases do ciclo de vida da gesto de projetos.............. Tabela 02 - Interao da gerncia das comunicaes com as demais reas de conhecimento........................................................................ Tabela 03 - Modelos de hierarquia de respostas..................................... Tabela 04 Programas de marketing no ciclo de vida do produto ........ Tabela 05 Perfil das formas de comunicao mix de ferramentas ...

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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Organizao do trabalho....................................................... Figura 02 - Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos.................... Figura 03 - Viso geral do gerenciamento das comunicaes................ Figura 04 - Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto. ................... Figura 05 - Classificao dos processos de gerenciamento de projetos.................. Figura 06 - Os processos de gerenciamento de projetos sobrepostos...................... Figura 07 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA ..................................................................................................... Figura 08 - Mapeamento das partes interessadas do projeto................... Figura 09 - Anlise das partes interessadas............................................. Figura 10 Anlise das partes interessadas para um projeto (Exemplo) Figura 11 - Influncias da estrutura organizacional nos projetos............ Figura 12 - Classificao das indstrias pela utilizao de GP............... Figura 13 - Nveis de Maturidade Modelo KPMMM de Kerzner........ Figura 14 - Fluxograma de processo do gerenciamento das comunicaes do projeto Figura 15 - Comunicao modelo bsico. ........................................... Figura 16 - Viso geral do gerenciamento das comunicaes................ Figura 17 - Planejamento das comunicaes. ...................................... Figura 18 - Distribuio das informaes............................................... Figura 19 - Infra-estrutura tecnolgica para comunicao...................... Figura 20 - Relatrio de desempenho ................................................... Figura 21 - Gerenciar as partes interessadas........................................... Figura 22 - Gerncia de marketing e seus processos ............................. Figura 23 - Balaced Scorecard e a gesto estratgica ............................ Figura 24 - Modelo de Sheth ..................................................................

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Figura 25 Desdobramento da casa da qualidade ................................. Figura 26 Exemplo de aplicao da casa da qualidade ....................... Figura 27 Curva do ciclo de vida de um produto................................. Figura 28 - Nova viso do preo ............................................................ Figura 29 - Os 5 MS da propaganda ...................................................... Figura 30 Habilidades necessrias ao gerente de projetos....................

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LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Exemplos de categorias de partes interessadas.................. Quadro 02 Anlise das partes interessadas para um projeto (Exemplo) Quadro 03 Exemplo de mtricas para o Scorecard do projeto............ Quadro 04 Evoluo do conceito de marketing................................... Quadro 05 Evoluo histrica do marketing ....................................... Quadro 06 - Evoluo histrica da gesto de projetos ........................... Quadro 07 Tipo de marketing ............................................................. Quadro 08 Contexto de mercado da gerncia de projetos ................... Quadro 09 Conceito de valor agregado ............................................... Quadro 10 O valor do gerenciamento de projetos e empresas de TI . . Quadro 11 Mix de marketing .............................................................. Quadro 12 Caractersticas e benefcios do produto ............................. Quadro 13 Plataformas mais comuns de comunicao no composto Promocional....................................................................... Quadro 14 - Habilidades do gerente de projetos..................................... Quadro 15 Ferramentas de marketing e rea de qualidade em projetos Quadro 16 Exemplos de mtricas para o Scorecard do projeto..............

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SUMRIO

1. O PROBLEMA E A DEFINIO DE TERMOS INTRODUAO....................................................................................................... O PROBLEMA........................................................................................................ A SIGNIFICNCIA DO PROBLEMA.................................................................. LIMITAES DO PROBLEMA............................................................................ DEFINIES DE TERMOS................................................................................... ORGANIZAO DO TRABALHO.......................................................................

2. METODOLOGIA DO TRABALHO 2.1 A METODOLOGIA PMI PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1.1 A metodologia de Gerenciamento de Projetos........................................... 2.1.2 Definio de Projeto...................................................................................... 2.1.3 Escritrio de Projetos (EP ou PMO)........................................................... 2.1.4 As Nove reas de Conhecimento................................................................. 2.1.5 Ciclo de Vida do Projeto............................................................................... 2.1.6 O ciclo PDCA................................................................................................. 2.1.7 Interessados no projeto Stakeholders....................................................... 2.1.8 O gerente de projeto..................................................................................... 2.1.9 As Influncias organizacionais..................................................................... 2.1.10 Maturidade em projetos.............................................................................

3. REVISO DA LITERATURA 3.1 A GERNCIA DAS COMUNICAES......................................... 3.1.1 O conceito de comunicao no gerenciamento de projetos....................... 3.1.2 As mudanas na gerncia das comunicaes no PMBOK (2004)

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3.1.3 O gerenciamento das comunicaes e seus processos................................ 3.1.4 Os processos de gerenciamento das comunicaes....................

4. A IMPORTNCIA DA REA DE MARKETING NA GERNCIA DAS COMUNICAES UMA NOVA ABORDAGEM DO CONCEITO DE COMUNICAO EM PROJETOS 4.1 MARKETING FUNDAMENTAO TERICA........................ 4.1.1 O conceito de comunicao em marketing................................. 4.1.2 O desenvolvimento de uma comunicao eficaz........................ 4.1.3 Marketing e comunicao............................................................ 4.1.4 O que marketing........................................................................ 4.1.5 O que faz o marketing.................................................................. 4.1.6 A histria do marketing e a histria da gesto de projetos...... 4.1.7 Tipos de marketing....................................................................... 4.1.8 Gerncia de marketing e gerncia de projetos.......................... 4.1.9 O contexto de mercado para gesto de projetos........................ 4.1.10 O conceito de posicionamento em marketing.......................... 4.1.11 O conceito de agregao de valor na viso do PMI e na viso do marketing 4.1.12 Comportamento do consumidor............................................... 4.1.13 Marca, o conceito em marketing e em projetos....................... 4.1.14 Roteiro TENSTEP para criar marcas para projetos.............. 4.1.15 A qualidade, em marketing e em projetos .............................. 4.2 OS 4 PS MIX DE MARKETING APLICADO EM PROJETOS 4.2.1 Produto, em marketing e em projetos........................................

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4.2.2 Preo, em marketing e em projetos............................................ 4.2.3 O conceito de Praa = Distribuio, em marketing e em projetos......................................................................................... 4.2.4 Promoo, em marketing e em projetos..................................... 4.3 A MARCA DO GERENTE.............................................................. 4.3.1 Identificando o seu perfil como gerente de projeto .................. 4.3.2 Perfil do gerente de projetos....................................................... 4.4 RELAES PBLICAS (RP) E ASSESSORIA DE IMPRENSA. 4.4.1 O conceito de RP e seus objetivos............................................... 4.4.2 Tticas em RP .............................................................................. 4.5 MARKETING SOCIAL OU SUSTENTABILIDADE.................... 4.5.1 Sustentabilidade em marketing................................................... 4.5.2 Sustentabilidade em projetos...................................................... 4.6 MTRICAS COMO MEDIR A COMUNICAO EM PROJETOS 4.6.1 Mtricas do marketing e da qualidade....................................... 4.6.2 As mtricas para o Balance Scorecard do projeto .................... 4.6.3 Check list para monitoramento da comunicao.......................

5. CONCLUSES E RECOMENDAES........................................................ 6. REFERNCIAS................................................................................................. ANEXOS................................................................................................................. ANEXO A: Exemplo do plano de comunicao Projeto GPCOM ANEXO B: Exemplo simplificado de plano de comunicao ANEXO C: Exemplo de plano de comunicao Projeto Novas Fronteiras ANEXO D: Modelo TENSTEP de avaliao do cliente

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CAPTULO I O PROBLEMA E A DEFINIO DE TERMOS INTRODUO

Este trabalho visa explorar as ferramentas e estratgias para uso eficaz da gerncia das comunicaes, de acordo com as normas do PMI para esta rea de conhecimento. Ampliaremos o conceito de comunicao utilizado pelo PMI a partir da utilizao do conceito de comunicao aplicado no marketing. O marketing e suas respectivas estratgias sero utilizados como um diferencial deste trabalho, tentando dar uma contribuio para a rea da gerncia das comunicaes que, geralmente, no utiliza e, conseqentemente, no se beneficia das funes da comunicao em seu sentido mais amplo. Nesta medida, estaremos sugerindo uma nova abordagem para o conceito de comunicao em projetos, que passaria a ter foco nos nveis: Nvel 1 - informativo - conceito do PMI Nvel 2 - estratgico - conceito do marketing Este trabalho tambm objetiva propor alguns modelos e sugestes de planos de gerenciamento da comunicao, na tentativa de contribuir para que a comunicao deixe de ser o segundo item mais negligenciado em projetos, conforme pesquisas apresentadas no decorrer deste trabalho. De acordo com GALVO (2006), dentre as competncias que o gerente de projeto deve possuir, a capacidade de comunicao considerada a mais importante. Com fim ilustrativo, comentamos sobre a nossa histria com a execuo de projetos e nosso encontro com a metodologia do PMI. A nossa experincia profissional tem base na rea de comunicao aplicada ao marketing, vendas e treinamento. A metodologia informal de projetos sempre foi utilizada para executar todas as

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aes demandadas por estas trs reas: campanhas de marketing para lanamento de produtos, campanhas de endomarketing, criao e aplicao de treinamentos para equipes. Resolvemos buscar, ento, a metodologia do PMI para gerenciamento de projetos, para aumentar as chances de sucesso dos nossos projetos. Aps conhecer a metodologia do PMI, percebemos que a rea que se refere gerncia das comunicaes, na maioria das vezes, no vista com status de gerncia, mas como um conjunto de procedimentos e preenchimento de formulrios, que geram um grande volume de informaes a serem transmitidas. A reao dos gerentes de projeto em relao ao tema deste trabalho, confirma esta pouca importncia que dada gerncia das comunicaes. Os mesmos no viam necessidade de se desenvolver um estudo especfico para as questes relacionadas comunicao. Eles consideram esta gerncia muito trivial, com aes rotineiras, e, portanto, no requerendo um estudo extenso. Um dos motivos para este comportamento talvez se deva ao fato de o gerente estar 90% do seu tempo envolvido em algum processo de comunicao. Este comportamento ratifica os resultados das pesquisas, listadas neste trabalho, e que apontam a comunicao como o segundo fator mais negligenciado. Outro resultado importante o que mostra que esta negligncia dos processos de comunicao gera problemas graves em todas as outras gerncias. Vale ainda citar MULCAHY (2002): Infelizmente, muitos gerentes de projeto ainda no sabem o que um plano de gerncia de comunicaes, embora seja sua responsabilidade prepar-los. Esta afirmao refora nossa hiptese de que esta gerncia deva ser mais pesquisada. Com base nestas evidncias de negligncia da gerncia das comunicaes, conclumos que medida em que estudamos a gerncia das comunicaes, estamos aumentando as chances de sucesso do projeto como um todo e aumentando as chances de aprimorar a performance de todas as demais gerncias.

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O PROBLEMA
Estamos considerando como problema neste trabalho, a negligncia nos processos de gerenciamento da comunicao e o desconhecimento dos gerentes de projetos de como executar um plano de comunicao que gere comprometimento da equipe, d a devida visibilidade ao projeto e que aumente suas chances de sucesso. Este problema foi evidenciado por algumas pesquisas, dentre elas, a da empresa BULL Hardware que apontou a m comunicao entre as partes interessadas como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos. Na tentativa de contribuir para a soluo deste problema, proporemos alguns modelos de plano de comunicao utilizando as estratgias de marketing para que a gerncia das comunicaes deixe de ser o segundo fator mais negligenciado em projetos, conforme constatado pelo PMI-RIO nos resultados do estudo de benchmarking em gesto de projetos no ano de 2005. O presente estudo poder ser til para: a) gerentes de projetos; b) empresas que utilizam a metodologia de projetos; c) empresas que queiram se destacar no mercado a partir da eficaz comunicao e divulgao dos seus projetos; d) empresas que desejam conquistar novos contratos a partir da visibilidade e reconhecimento dos j executados; e) empresas que j alcanaram um grau de maturidade e querem otimizar a gerncias das comunicaes; e f) profissionais da rea de marketing que queiram conhecer a rea de gerenciamento de projetos.

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A SIGNIFICNCIA DO PROBLEMA
O gerenciamento da comunicao em projetos apontado como a segunda rea mais negligenciada, estando frente apenas da rea de riscos. A significncia do problema, neste trabalho, se justifica por este fato constatado por diversas pesquisas realizadas. O produto deste trabalho pretende facilitar a rotina do gerente de projeto que passa 90% do tempo se comunicando. Esta facilitao vir a partir do produto e sub-produtos que sero gerados por esta pesquisa, quais sejam: - modelos de plano de gerenciamento da comunicao; - adaptao das estratgias de comunicao do marketing para a comunicao em projetos; - sugestes de como criar marca para projetos e para os gerentes de projetos; e - oferecer indicadores e mtricas para se monitorar e medir o progresso da gerncia das comunicaes. Considerando-se que cada projeto nico, o plano de comunicao deveria variar para atender as especificidades de cada projeto e para aumentar suas chances de visibilidade, recall posterior e sucesso.

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LIMITAES DO PROBLEMA
Este trabalho delimitou-se a pesquisar a gerncia das comunicaes e a execuo dos planos de comunicao em projetos. Como contribuio para agregao de valor e otimizao das prticas desta gerncia, proporemos a aplicao das estratgias de marketing. A gerncia das comunicaes ser tratada como um conjunto de procedimentos com estratgias especficas, formulrios e um modo de fazer que pode ser aprendido, considerando-se as tcnicas provenientes do PMI, e todas as orientaes do marketing. Vale ressaltar algumas outras delimitaes. Esta pesquisa no tratar dos aspectos psicolgicos presentes em todo processo de comunicao. Portanto, no se trata de um trabalho da rea comportamental. Da mesma forma, no utilizaremos o conceito que aponta a comunicao como uma arte. Destacamos outros temas ligados comunicao que no sero abordados com detalhes neste estudo, quais sejam: diferenas de idiomas e de aspectos culturais em projetos internacionais, e projetos com equipes virtuais. Acreditamos que uma forte limitao deste trabalho se deve ao fato dos gerentes no perceberem a real importncia da comunicao, considerando-a parte intrnseca a todos os processos, ao invs de algo especfico que exige planejamento, criatividade, execuo e acompanhamento.

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DEFINIES DE TERMOS
Os termos utilizados neste estudo podem assim ser definidos: rea de conhecimento em gerenciamento de projetos: uma rea identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas. Benchmarking: este termo utilizado em gerncia de projetos e no marketing, e consiste na observao e comparao de prticas de projeto ou de prticas de empresas concorrentes. Da pode resultar na escolha de uma prtica ou empresa que se considera ideal para ser tomada como modelo de onde se quer chegar. Campanhas: conjunto de aes com objetivo de marketing especfico. Deliverables: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivos e verificveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referncia a uma entrega externa, que uma entrega sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do projeto. Endomarketing: uso das estratgias de marketing junto ao pblico interno da empresa ou projeto. Earned Value: valor Agregado O valor do trabalho terminado expresso em termos do oramento aprovado atribudo a esse trabalho para uma atividade do cronograma. Gerenciamento das Comunicaes: conjunto de quatro processos que visam garantir todo o fluxo e registro das informaes do projeto.

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Gerenciamento de Projetos: aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerente de projetos: responsvel pelo gerenciamento do projeto e, conseqentemente, pelo seu sucesso. Deve ser designado desde o incio do projeto. No precisa ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico. Marca: conjunto de caractersticas agrupadas com funo de distinguir e identificar produtos, servios, projetos ou pessoas. Marketing: funo gerencial que busca ajustar a oferta da empresa a demandas especficas do mercado, utilizando um conjunto de princpios e tcnicas. Mdia: meios de comunicao como rdio, TV, jornais e revistas. Mix de marketing: conjunto de ferramentas que abranger os 4 Ps:produto, preo, praa e promoo. Projeto: Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Sustentabilidade: equilbrio entre o meio ambiente, ser humano e a economia, possibilitando o desenvolvimento sustentvel. Stakeholder: So as partes interessadas, que podem ser pessoas, comunidades e organizaes, como clientes, patrocinadores (sponsors), organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas. Este termo utilizado pelo PMI e pelo marketing.

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ORGANIZAO DO TRABALHO
Este trabalho composto por 4 captulos, os quais esto descritos e representados abaixo:
Captulo 1 Introduo e Contextualizao do problema Captulo 3 Reviso da literatura Captulo 4

Captulo 2 Metodologia do Trabalho - PMI

Captulo 5 Concluses Aplicao do e marketing Recomendaes em projeto

Figura 01 - Organizao do trabalho Fonte: A autora

CAPTULO I
Apresenta a introduo e contextualiza o problema em: descrio do problema, sua significncia e limitao, alm das definies dos termos principais utilizados ao longo do trabalho.

CAPTULO II
Trata da apresentao da metodologia do trabalho, que tem como base as boas prticas do gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI, publicadas no PMBOK.

CAPTULO III
Apresenta a reviso de literatura, explorando os principais conceitos ligados metodologia de gerenciamento de projetos, e interligando-os ao arcabouo terico do marketing.

CAPTULO IV
Aborda as hipteses e contribuies para a gerncia das comunicaes, advindas do uso das estratgias de marketing. Nossa contribuio ser a apresentao de uma proposta de modelos aplicao das estratgias de marketing.

CAPTULO V

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Apresenta as concluses do trabalho, apontando algumas recomendaes quanto ao uso das estratgias de marketing na gerncia das comunicaes. Apresentamos tambm algumas sugestes de como se utilizar as informaes geradas pela execuo do plano de comunicao. Estas recomendaes nos permitiro apontar uma nova abordagem do conceito de comunicao em projetos.

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CAPTULO II

METODOLOGIA DO TRABALHO

2.1 A METODOLOGIA PMI PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1.1 A metodologia de Gerenciamento de Projetos O principal objetivo do PMBOK apresentar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. De acordo com o PMBOK (2004) O Gerenciamento de projetos a competncia organizacional exclusiva que gerencia mudanas e impulsiona a vantagem competitiva oferecendo resultados alinhados com a estratgia corporativa. A ttulo de informao e contextualizao definiremos alguns conceitos importantes para se compreender o universo do gerenciamento de projetos. 2.1.2 Definio de projeto Um projeto, de acordo com o PMBOK, um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Alm desta objetiva definio de projeto, vlido citarmos DINSMORE (2003) que detalha a definio de projetos. Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim determinados (prazo), que utiliza recursos especficos (custos) e conduzido por pessoas (equipe/stakeholders),

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visando atingir objetivos predefinidos (escopo). Nesta medida, um projeto se caracteriza por ser - temporrio, nico e progressivo. Quanto ao tamanho, um projeto pode ser de pequeno, mdio ou grande porte, podendo envolver de poucas pessoas a milhares, e ter a durao de uma semana ou de vrios anos. Os projetos a seguir servem de exemplos: desenvolvimento de software, campanhas promocionais, desenvolvimento e lanamento de um produto ou servio, construo de um edifcio, campanha de marketing, implantao de uma norma ou certificao organizacional. 2.1.3 Escritrio de projetos (EP ou PMO) A finalidade bsica de um escritrio de projetos dar suporte s empresas para que possam gerir com mais eficcia o seu portfolio de projetos. O gerente de projeto um dos principais beneficirios das aes e funes do escritrio de projetos. O tipo de suporte e as diretrizes de um escritrio de projetos depender de cada organizao e do seu nvel de maturidade. Entretanto, algumas funes desempenhadas so bsicas, como: - pesquisa; suporte administrativo; criar mtodos, mtricas e padres; consultoria e aconselhamento; treinamento; acompanhamento dos recursos humanos; gesto do conhecimento. 2.1.4 As nove reas de conhecimento A metodologia de projetos engloba nove reas de conhecimento relacionadas gesto de projetos. Apresentaremos um resumo destas nove reas, sendo que a rea de gerncia das comunicaes ter o seu contedo descrito de forma mais extensa no final deste captulo, j que esta rea o objeto de estudo deste trabalho. As reas de conhecimento em projetos esto descritas no PMBOK (2004) na seguinte ordem: - gerenciamento de integrao do projeto, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, dos recursos humanos, da comunicao, dos riscos e de aquisies. interao entre estas reas e seus respectivos processos. A figura 03 representa a

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Figura 02 - Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos . Fonte: PMBOK 2004

Gerenciamento de integrao do projeto O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de

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gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Vale ressaltar que esta rea fundamental para atender com sucesso s necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Os processos desta rea incluem: - desenvolver o termo de abertura do projeto; - desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto; - desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; - orientar e gerenciar a execuo do projeto; - monitorar e controlar o trabalho do projeto; - controle integrado de mudanas ; encerrar o projeto. Gerenciamento do escopo do projeto O gerenciamento do escopo do projeto abrange os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para que o projeto alcance sucesso. A definio e o controle do trabalho que foi definido como escopo, so partes fundamentais desta rea, que inclui os seguintes processos: - planejamento do escopo; - definio do escopo; - criar EAP; - verificao do escopo; - controle do escopo. Gerenciamento de tempo do projeto O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para que o projeto seja concludo no prazo. Os processos desta rea incluem: - definio da atividade; - sequenciamento de atividades; - estimativa de recursos da atividade; estimativa de durao da atividade; - desenvolvimento do cronograma; - controle do cronograma. Gerenciamento de custos do projeto O gerenciamento de custos do projeto inclui todos os processos tais como planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo a garantir que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo

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que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Os processos desta rea incluem: - planejamento da qualidade; - garantia da qualidade; - realizao do controle da qualidade. Gerenciamento de recursos humanos do projeto - RH O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, contratam, nomeiam e gerenciam a equipe do projeto, que composta por pessoas com funes e responsabilidades especficas, atribudas pelo gerente do projeto ou pelo RH da empresa. Os processos desta rea incluem: - planejamento - criao do plano de gerenciamento de pessoal; - contratao ou mobilizao da equipe; - desenvolvimento da equipe pode incluir treinamento para aprimorar competncias e/ou tcnicas para interao de membros da equipe; - gerenciar o desempenho da equipe, dar feedback, resolver conflitos e coordenar as mudanas. O Gerente de Projeto desempenha papel importante na conduo da equipe durante o ciclo de vida do projeto. O sucesso dessa conduo depende das habilidades pessoais deste gerente, tais como: liderana, comunicao, relao interpessoal, tica, soluo de conflitos. Gerenciamento das comunicaes do projeto O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo. So quatro os processos desta rea, representados na figura 03, sendo eles: planejamento das comunicaes; distribuio das informaes; relatrio de desempenho e; gerenciar as partes interessadas. Esta rea gerncia das comunicaes ser detalhada no captulo 3 por se tratar do objeto de estudo deste trabalho.

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Figura 03 - Viso geral do gerenciamento das comunicaes Fonte: PMBOK 2004

Gerenciamento de riscos do projeto O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos para identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento dos riscos, durante todo o ciclo de vida do projeto. Os objetivos principais so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos. Os processos desta rea incluem: - planejamento; - identificao; - anlise qualitativa e quantitativa; - planejamento de respostas a riscos; - monitoramento e controle de riscos identificados, riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia. Gerenciamento de aquisies do projeto O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios realizao do trabalho. Os processos desta rea incluem: - planejar compras e aquisies o que comprar, quando e como; - planejar contrataes; - solicitar respostas de fornecedores - cotaes, preos, ofertas ou propostas; - selecionar fornecedores; - administrao de contrato - gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato; - encerramento do contrato. 2.1.5 Ciclo de vida do projeto Na seo 2.1.2 Definio de projeto, consideramos que todo projeto se caracteriza por ser temporrio, nico e progressivo. Isto aponta a necessidade de abordarmos o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do gerenciamento do projeto. Ciclo de vida do projeto

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O ciclo de vida do projeto, conforme DINSMORE (2003), consiste no conjunto das diversas fases de um projeto. Estas fases sero determinadas a partir das caractersticas e necessidades de cada produto ou servio que dever ser entregue pelo projeto. A Figura 04 exemplifica.

Figura 04 - Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK 2004

Ciclo de vida do gerenciamento do projeto O ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve o conjunto de processos, que podem ser classificados em cinco grupos ou fases: - iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Conforme ilustra a Figura 05.

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Figura 05 - Classificao dos processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 2004

Vale ressaltar que, durante o projeto, estas fases no so implementadas de forma seqencial e linear. Elas podem se sobrepor conforme apresentado na Figura 06.

Figura 06 - Os processos de gerenciamento de projetos sobrepostos. Fonte: PMBOK 2004

Como este trabalho possui carter multidisciplinar, vale ressaltar que o conceito de ciclo de vida do projeto ser retomado no captulo 3. Faremos uma comparao deste conceito da rea de gerenciamento de projetos com o conceito de ciclo de vida do produto ou da prestao de servio, da rea de marketing.

2.1.6 O ciclo PDCA O Ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), um conceito subjacente para a interao entre os processos, que foi idealizado por Shewhart e mais tarde modificado por

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Deming. De acordo com PLCIDO (2006) o Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total QualityControl) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade. Entretanto, o conceito do ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se tambm idia de que, toda organizao encarregada de atingir um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela relacionadas. De acordo com PMBOK (2004), a natureza integradora dos grupos de processos mais complexa que o ciclo PDCA bsico. No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos interrelacionamentos dentro dos cinco grupos de processos e entre eles. Vale destacar a interao do processo de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos, conforme Figura 07. O Ciclo PDCA pode ser ampliado para atender s especificidades do projeto ou da organizao com seus respectivos fornecedores e empresas terceirizadas. Um modelo ampliado do PDCA foi apresentado por PLCIDO (2006), no qual mostra as inter-relaes entre o cliente, a contratada e sub-contratadas no setor de extrao de petrleo.

Figura 07 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA. Fonte: PMBOK 2004

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2.1.7 Interessados no projeto - Stakeholders Os interessados no projeto, tambm chamados de stakeholders, so todas as pessoas fsicas, jurdicas, comunidades ou poder pblico envolvidos em um projeto. O tipo de envolvimento pode variar de acordo com o interesse ou relao com o projeto, tais como: - gerente do projeto - empresa executora - patrocinador (sponsor) - comunidade / sociedade - poder pblico - cliente (quem contrata o projeto) - equipe de execuo do projeto - usurio final - financiadores (instituies bancrias) - influenciadores (pessoas ou grupos)

- PMO (no caso de empresas que possuam esta estrutura) - equipe de gerenciamento do projeto - empresas contratadas (terceirizadas) e empresas fornecedoras de materiais. A anlise dos interessados no projeto uma importante etapa para se identificar as necessidades de comunicao de cada stakeholder, e, assim, poder desenvolver um eficiente plano de comunicao. Esta anlise deve ser feita em vrias etapas, dentre as quais destacamos as seguintes, representadas nas figuras e quadro abaixo, extrados de CHAVES (2006): - Mapeamento das partes interessadas do projeto, Anlise das partes interessadas e Categorias de partes interessadas. Apresentamos, tambm, dois exemplos de anlise das partes interessadas.

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Figura 08 - Mapeamento das partes interessadas do projeto Fonte: Adaptado de Cleland e Ireland (2002), citado em CHAVES (2006)

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Figura 09 Anlise das partes interessadas Fonte: Adaptado de Noland e Kolb (1987), citado em CHAVES (2006)

Q uadro 01 Exemplos de categorias de partes interessadas Fonte: CHAVES (2006)

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Quadro 02 Anlise das partes interessadas para um projeto (Exemplo) Fonte: Adaptado de Pinto (1994:124), citado por CHAVES (2006)

Figura 10 Anlise das partes interessadas para um projeto (Exemplo) Fonte: Adaptado de Quirke (1996), citado por CHAVES (2006)

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2.1.8 O gerente de projeto O gerente de projeto uma das partes interessadas, entretanto, de acordo com VALERIANO (1998), citado por HINA (2005) a funo de gerente de projetos encerra, intrinsecamente, uma elevada dose de desafio. Sua funo de suma importncia, na medida em que o responsvel pela conduo e sucesso do projeto. Por isso, estamos destacando algumas habilidades pessoais, administrativas e tcnicas necessrias ao eficaz gerenciamento do projeto pelo gerente. - gerenciar o projeto para que o mesmo seja concludo com sucesso quanto a custo, prazo e qualidade do servio ou produto tratado no escopo; - liderar; - atuar como facilitador em treinamentos e nos processos de negociao; - ter competncia tcnica; - dominar algum tipo de metodologia de gerenciamento de projetos; - conhecer normas e regulamentaes da rea de aplicao do projeto; - ter senso de urgncia quanto aos prazos relativos s fases e atividades do projeto; - negociar e saber exercer o poder de forma adequada e oportuna; - contratar e avaliar a equipe; - manter a equipe integrada e motivada; - identificar a necessidade de treinamento da equipe; - gerar os registros necessrios; - estabelecer e reforar padres de conduta; - gerenciar as partes interessadas; - tentar manter clima otimista e de pro-atividade; - administrar conflitos e mudanas; - habilidade para gerenciar a comunicao nos seus trs nveis: informativo, estratgico e inovador; - zelar pela gesto do conhecimento; - saber persuadir os stakeholders chaves para suportar o projeto; - comunicar abertamente com a equipe; - ser um defensor da metodologia e dos processos; e - conhecer a tecnologia do seu projeto;

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No momento da definio do gerente para determinado projeto, importante que as empresas tenham conscincia das diferenas comportamentais, de formao e de habilidades entre o gerente de projeto e o gerente funcional. Isto pode auxiliar na escolha do profissional adequado para que o projeto alcance sucesso. O tema perfil do gerente de projeto ser retomado no captulo 4, relacionando-o criao da marca do gerente.

2.1.9 As Influncias Organizacionais A abordagem das estruturas organizacionais neste trabalho tem o objetivo de evidenciar a importncia do gerente de projeto em perceber, identificar e agir de acordo com a estrutura organizacional da empresa na qual o projeto esteja inserido. 2.1.9.1 Estrutura organizacional Considerando-se que todo projeto depende de algum tipo de organizao que o patrocine ou que sirva de base para sua execuo, apresentamos algumas das caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais, conforme a Figura 11.

Figura 11 - Influncias da estrutura organizacional nos projetos. Fonte: PMBOK 2004

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No descreveremos, neste trabalho, os tipos de estrutura organizacional, j que este assunto tem farto material de consulta e est plenamente explorado no PMBOK 2004. projetos, de acordo com KERZNER (2002) e HINA (2005). Optamos por apresentar a figura 12 que mostra a classificao das indstrias pela utilizao da gesto de

Figura 12 - Classificao das indstrias pela utilizao de GP. Fonte: KERZNER (2002) citado em HINA (2005)

Como parte da estrutura organizacional, temos os ativos organizacionais que so representados, entre outros, por: normas da empresa, recursos disponveis da empresa para o projeto, processos dos departamentos (compra, financeiro, por exemplo), lies aprendidas de projetos anteriores,

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exigncia de periodicidade para entrega de relatrios, mtodos e sistemas disponveis para comunicao. As empresas e todos os seus ativos organizacionais esto sujeitos e sofrem influncias dos fatores ambientais externos, sobre os quais no se exerce controle. H que se conviver com as leis, regulamentos, meio ambiente, comunidades, poder pblico, buscando sempre prever tendncias, para que as empresas no sejam surpreendidas por estes fatores. O pensamento de NASSAR (2001) ilustra e relaciona perfeitamente as definies para estrutura, ativos, cultura e clima organizacionais: "Em um ambiente empresarial atribulado, em que os cenrios traados pelos estrategistas das altas direes so, cada vez mais, meras incertezas, preciso guardar como um verdadeiro tesouro tudo aquilo que constri o imaginrio de uma instituio. Misso, vises de futuro, identidade, marca, so expresses do discurso organizacional que esto permanentemente sob fogo cerrado de um incrvel arco de fatores ligados... s re-estruturaes de ordem econmica, social e poltica... E as organizaes que sistematizam o registro desses elementos ligados ao seu simblico e as comunicam para todos os seus pblicos tm as suas identidades fortalecidas, misses protegidas e destinos assegurados." Como o foco deste trabalho a comunicao, ressaltamos que a conduo da gerncia das comunicaes dever ser flexvel, se adequar a cada tipo de estrutura organizacional e observar o nvel de autoridade do gerente de projeto. Esta gerncia sofre grande influncia do tipo de estrutura, da cultura e clima organizacional. 2.1.9.2 Cultura e clima organizacional A cultura e o clima organizacional so dois aspectos da administrao que vm recebendo a ateno de estudiosos da rea de administrao de empresas e da rea de projetos. Trata-se de tema complexo, principalmente por envolver os aspectos intangveis e psicolgicos dos recursos humanos de uma empresa. Portanto, um eficaz plano de comunicao deve ser feito considerando-se estes fatores. Cultura e clima podem ser percebidos em alguns fatores citados abaixo: normas, crenas, expectativas e valores compartilhados; polticas e procedimentos; viso das relaes de autoridade hierarquia; tica do trabalho e horas de trabalho; estilo de

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comunicao participativo, centralizado; autocrtica.

estilo de gerncia e diretoria democrtica ou

Os quatro valores bsicos da gesto de projetos merecem ser destacados: - cooperao, trabalho em equipe, confiana e comunicaes eficientes -, j que influenciaro e sero influenciados pelas organizaes com as quais o projeto interagir. 2.1.10 Maturidade em projetos Podemos definir maturidade conforme HINA (2005): A maturidade em gesto de projetos o desenvolvimento de sistemas e processos que so, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so, por si, garantia de sucesso, apenas aumentam a sua probabilidade. importante compreender que todas as empresas atravessam seus prprios processos de maturidade e que se trata de um processo que deve preceder a excelncia. A curva do processo de aprendizado para a maturidade medida em anos. As empresas comprometidas com a utilizao da gesto de projetos podero ter sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa tpica pode levar at cinco anos, conforme KERZNER (2002). A tabela 01 mostra as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de projetos. O tipo de estrutura e a cultura organizacional, alm da natureza do negcio iro ditar o tempo gasto em cada empresa para alcanar a maturidade em projetos.

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Embrionria
Reconhecer a necessidade Reconhecer os benefcios

Aceitao pela Gerncia executiva

Obter o apoio visvel dos executivos Fazer com que os executivos entendam a gesto dos projetos Estabelecer promotores no nvel executivo Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento

Aceitao pelos gerentes de rea

Obter o apoio dos gestores de rea Conseguir o comprometimento dos gestores de rea Proporcionar conhecimento aos gerentes de rea Dispor-se a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projetos

Crescimento
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos Obter o comprometimento com o planejado Minimizar oscilaes de escopo. Definir um sistema de rastreamento do projeto

Maturidade
Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programao Integrar o controle de custos e da programao Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos

Reconhecer a aplicabilidade

Reconhecer o que precisa ser feito

Tabela 01 - Cinco fases do ciclo de vida da gesto de projetos. Fonte: KERZNER (2002) citado em HINA (2005)

Atualmente as empresas que buscam alcanar maior nvel de excelncia em projetos j podem contar com diversos modelos para medir sua maturidade, dentre eles: KERZER PMMM, SEI CMMI, Center for business practices, Berkley model, ESI project framework e PRADO-MMGP. Neste trabalho optamos por apresentar, resumidamente, o Modelo de Maturidade Prado-MMGP que elenca cinco nveis, conforme figura 13. A evoluo nos nveis ocorre segundo seis dimenses: conhecimentos de gerenciamento, uso de metodologia, informatizao, uso de estrutura organizacional, relacionamentos humanos e alinhamento estratgico.

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Figura 13- Nveis de Maturidade Modelo KPMMM de Kerzner Fonte: KERZNER, citado por Leon Herszon do IIL Brasil (2006)

O nvel de maturidade da empresa impactar diretamente a gerncia das comunicaes. Da enfatizarmos a necessidade do gerente de projetos identificar o nvel de maturidade das empresas envolvidas no projeto, indo desde a organizao executora at os patrocinadores e fornecedores. Esta identificao dos nveis de maturidade das partes interessadas pode servir de base para a execuo de um plano de comunicao ajustvel a cada nvel e eficaz quanto a sua funo de transmitir informao e manter o projeto integrado.

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CAPTULO III

REVISO DA LITERATURA

3.1 A GERNCIA DAS COMUNICAES 3.1.1 O Conceito de comunicao no gerenciamento de projetos O conceito de comunicao na rea de gerenciamento das comunicaes no tem uma definio especfica, porm o PMBOK (2004) faz a seguinte ressalva: As habilidades de comunicao no so as mesmas das comunicaes de gerenciamento de projetos, mas esto relacionadas a elas. A arte da comunicao um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativos... que incluem, dentre outros: - emissor, mensagem, rudo, receptor, codificao e decodificao. Apesar do PMBOK no optar por uma definio para o conceito de comunicao, podemos fazer uma inferncia, a partir das orientaes das boas prticas nos quatro processos de gerenciamento das comunicaes. Qual seja: - a comunicao um meio operacional para gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto. Esta viso limita a comunicao em projetos a uma rea que executa apenas processos passivos, estticos e descritivos. A comunicao, nesta medida, atua apenas no seu nvel informativo, ou seja, meio de transmisso de informaes. Talvez, esta seja uma possvel justificativa para o fato da comunicao ser o segundo fator mais negligenciado em projetos. Ou, de acordo com VERZUH (2000): As crises nas comunicaes so um dos mais importantes fatores de falhas nos projetos. Entretanto, no estamos fazendo uma crtica ao modelo de comunicao proposto pelo PMBOK. Apenas ressaltamos que este modelo atende aos processos internos de comunicao do projeto, porm, h uma necessidade de todo projeto, como elemento nico, de se

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comunicar com o mundo externo ao projeto, seja a empresa, a comunidade, a mdia ou o mercado. Como conseqncia desta limitao, observamos que os gerentes de projetos no dispem de orientaes mais sofisticadas e detalhadas sobre como explorar a comunicao em seus nveis: NVEIS DA COMUNICAO Nvel 1 - Comunicao informativa - conceito do PMI Nvel 2 - Comunicao estratgica - conceito do marketing

Os resultados de nossa pesquisa bibliogrfica, incluindo materiais na lngua inglesa, indicaram a escassez de materiais escritos exclusivamente sobre a rea de comunicao em projetos. Encontramos apenas dois livros: no Brasil, o lanamento de 2006 da Editora FGV Gerenciamento da Comunicao em Projetos - e, nos Estados Unidos, o livro Project Management Communications Toolkit, lanado em 2004. A comunicao em projetos tem sido estudada tambm por Danbio Becker Borba e Eduardo N. O. Vieira, que apresentam artigos sobre o tema em DINSMORE (2006).

3.1.2 As mudanas na gerncia das comunicaes no PMBOK - Terceira edio O corpo de orientaes e processos da gerncia das comunicaes foi ampliado na edio de 2004 do PMBOK. Estas alteraes e incluses apontam para uma conscientizao da importncia do plano de comunicaes em projetos como um elemento de integrao, capaz de dar visibilidade ao projeto e de relacionar as partes interessadas, as reas de conhecimento e as fases do projetos. Destacamos as seguintes incluses e alteraes: - fluxograma de processo do gerenciamento das comunicaes do projeto (figura 14.); - comunicao - modelo bsico (figura 15.); e - o processo de encerramento administrativo foi substitudo pelo processo de gerenciamento das partes interessadas que gerencia as comunicaes para atender s necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com as mesmas. As tarefas relacionadas

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aos processos de encerramento passaram a fazer parte da rea de integrao e aquisio.

Figura 14 - Fluxograma de processo do gerenciamento das comunicaes do projeto. Fonte: PMBOK 2004

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Figura 15 - Comunicao modelo bsico Fonte: PMBOK 2004

3.1.3 O Gerenciamento das comunicaes e seus processos 3.1.3.1 As interaes da gerncia das comunicaes com as demais reas de conhecimento A gerncia das comunicaes interage direta ou indiretamente com todas as demais reas de conhecimento. Na tabela 02 apontamos as interaes entre processos e os demais reas de conhecimento com a rea das comunicaes, conforme listado no PMBOK (2004). A gerncia das comunicaes se relaciona com as seguintes reas de conhecimento e seus respectivos processos, seja como entrada, sada ou apenas interao: - influncias organizacionais - interaes entre os processos - gerenciamento de integrao - gerenciamento do escopo - gerenciamento de tempo - gerenciamento do custo - gerenciamento da qualidade As interaes entre todos os processos esto plenamente discutidas e detalhadas no captulo trs do PMBOK. Porm, vlido destacar a estreita ligao entre a rea de gerenciamento de recursos humanos com a rea de gerenciamento das comunicaes, na medida em que a equipe de execuo e de gerenciamento do projeto precisam utilizar algum tipo de comunicao durante

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o desenvolvimento do projeto. Entretanto, no encontramos formalizao de nenhum processo de interao entre estas duas reas. Registramos apenas dois momentos em que a relao entre RH e comunicaes foi evidenciada. Um destes momentos est em DINSMORE (2003): Para que uma equipe possa trabalhar efetivamente como um time, os seus integrantes devem conhecer e estar focados nos objetivos principais do projeto (...) Nesse contexto, a comunicao exerce um papel fundamental, no sentido de que todos devem estar atualizados com os assuntos relevantes ao projeto em geral, bem como aqueles necessrios ao desempenho da sua funo.. A reunio de avaliao da equipe outro momento que torna factual esta ligao entre comunicao e RH. Esta reunio parte das atividades do plano de comunicao, porm seu contedo avaliao da equipe um requisito previsto no plano de gerenciamento de RH. Inclusive, os resultados desta reunio seguem para o departamento de RH. Destacamos tambm, que a rea de riscos no citada como tendo interao com a rea de comunicao. Na tabela 02, estamos incluindo estas duas reas RH e riscos porque consideramos que a comunicao afeta e interage com estas reas.

INTERAO DA GERNCIA DAS COMUNICAES COM AS DEMAIS REAS DE CONHECIMENTO Demais reas Captulos (PMBOK) Processos da Gerncia das Comunicaes
Influncias Organizacio nais 2 Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade RH Comuni caes 10 Riscos

4 I/E4.1.1.3 E-4.1.1.4; 4.3 S - 4.6 e distribuir sadas de outras reas E- 4.4.; 4.3; 4.6.3.1; 4.4.3.1 S - 4.4.3.2 4.5.3.1 E- 4.1.1.4 S- 4.6.3.1; 4.6.3.5

11

PLANEJAMENTO

I - 2.3

E 5.2.3.1

E ++

E +++

E +++

DISTRIBUIO

S +

E10.1.3.1

S ++

RELATRIO DE DESEMPENHO

E6.6.3.3

E7.3.3.3 E7.3.3.4

E-8.3.3.1

ES ++

S +

GERENCIAR AS PARTES INTERESSADAS

E- S ++

E-S ++ ++ = mdio

E10.1.3.1 e

E-S +

I = Interao

E = Entradas S = Sada

+ = Nveis de impacto, sendo: + = baixo

+++ = alto.

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Tabela 02 - Interao da gerncia das comunicaes com as demais reas de conhecimento Fonte: Adaptado a partir do PMBOK (2004)

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Os processos da rea de gerncia das comunicaes interagem entre si. Quanto ao processo de distribuio, vale destacar algumas observaes: 1. O processo de distribuio da informao interage com todas as demais reas de conhecimento (captulo 4 ao 12). 2. As entradas deste processo partem das sadas do processo de planejamento da comunicao e das sadas de outras reas. Captulo 2 - 2.3. = Influncias organizacionais - I Captulo 4 - Gerenciamento de Integrao do projeto 4.1.1.3. = Fatores ambientais da empresa - I / E 4.1.1.4. = Ativos de processos organizacionais + Lies aprendidas + informaes histricas E 4.3. = Plano de gerenciamento do projeto - E 4.6. = Controle integrado de mudanas - S 4.4. = Orientar e gerenciar a execuo do projeto - E 4.6.3.1. = Solicitaes de mudanas aprovadas - E 4.4.3.1. = Entregas - E 4.4.3.2. = Mudanas solicitadas - S 4.5.3.1. = Aes corretivas recomendadas - S 4.6.3.5. = Aes corretivas aprovadas S Captulo 5 - Gerenciamento do escopo 5.2.3.1. = Declarao do escopo do projeto E Captulo 6 - Gerenciamento de tempo 6.6.3.3. = Medies de desempenho E Captulo 7 - Gerenciamento de custos 7.3.3.3. = Medies de desempenho declarao do escopo do projeto E 7.3.3.4. = Previso de trmino E Captulo 8 - Gerenciamento da qualidade 8.3.3.1. = Medies de controle da qualidade E Captulo 9 Gerenciamento de RH Captulo 10 - Gerenciamento da comunicao 10.1.3.1. = Plano de gerenciamento das comunicaes E Captulo 11 Gerenciamento de riscos
Legenda da tabela 02

3.1.4 Os processos de gerenciamento das comunicaes Descrevemos os quatro processos para o pleno gerenciamento das comunicaes, de acordo com o PMBOK 2004. O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento,

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recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo. A gerncia das comunicaes do projeto representados na figura 16: Planejamento das comunicaes determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. Distribuio das informaes colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatrio de desempenho coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho do projeto. Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas relacionados a elas. Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. O processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos, com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir. incluem os seguintes processos, que esto

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Figura 16 - Viso geral do gerenciamento das comunicaes. Fonte: PMBOK (2004)

3.1.4.1 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES O planejamento das comunicaes determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas. Portanto, um dos primeiros passos identificar as partes interessadas stakeholders, e perceber suas necessidades e a melhor forma de atend-las. Deve-se

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responder as seguintes questes: quem precisa de qual informao, quando precisa receb-la, como ser fornecida e quem a enviar. O momento mais adequado para se planejar a comunicao durante as fases iniciais do projeto. Porm, como a comunicao faz parte de todo o ciclo de vida do projeto, este plano dever ser revisto regularmente e ajustado, se necessrio, par manter sua eficcia. Cada projeto exige um plano de comunicao distinto, j que as necessidades de informao, os mtodos de distribuio e as partes gerenciadas variam sempre em cada projeto. O planejamento das comunicaes est, muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e s influncias organizacionais. comunicaes do projeto. As entradas, ferramentas e tcnicas, e as sadas do processo de planejamento esto representados na figura 17. 10 A estrutura organizacional da empresa executora ou beneficiria do projeto ter grande influncia nos requisitos de

g a -

Fi ur 17

Planejamento das comunicaes. Fonte: PMBOK 2004

ENTRADAS - As entradas deste processo esto apresentadas na Tabela 02.

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FERRAMENTAS E TCNICAS Anlise dos requisitos das comunicaes A anlise dos requisitos das comunicaes resulta na soma das necessidades de informaes das partes interessadas no projeto. Esses requisitos so definidos combinando o tipo e o formato das informaes necessrias com uma anlise do valor dessas informaes. Os recursos do projeto so gastos somente na comunicao das informaes que contribuem para o sucesso ou nos pontos em que uma falta de comunicao pode conduzir ao fracasso. Para isso, o gerente de projetos deve considerar o nmero de canais ou caminhos de comunicao possveis como um indicador da complexidade das comunicaes em um projeto. A frmula para clculo do nmero total de canais de comunicao , conforme PMBOK (2004): n - n ________ 2 onde n representa o nmero de participantes da equipe e das partes interessadas. Assim, em uma equipe de projeto com dez pessoas trocando informaes, o nmero de canais potenciais 10 (9)/2 = 45. Se duas novas pessoas entram na equipe, o nmero de canais aumenta para 12 (11)/2 = 66. Um componente importante do planejamento das comunicaes do projeto, portanto, determinar e limitar quem se comunicar com quem, e quem receber quais informaes. As informaes necessrias para determinar os requisitos das comunicaes do projeto incluem: organogramas a organizao do projeto e as relaes das responsabilidades entre as partes interessadas departamentos e reas de especializao dos envolvidos no projeto logstica do nmero de pessoas envolvidas no projeto e em seus respectivos locais necessidades e padres internos de informaes nas organizaes necessidades externas de informaes com as contratadas, com os meios de comunicao ou com a comunidade perfil das partes interessadas anlise do perfil de complexidade do projeto quanto a impacto positivo ou negativo na empresa ou na comunidade. Tecnologia das comunicaes

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As metodologias usadas para transferir informaes entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves at reunies demoradas ou incluir como mtodos de comunicao desde simples documentos por escrito at itens que podem ser acessados online. Os fatores da tecnologia das comunicaes que podem afetar o projeto incluem: a urgncia da necessidade de informaes. O sucesso do projeto requer periodicidade na gerao e distribuio das informaes. a disponibilidade de tecnologia. Os sistemas j implantados so adequados ou o projeto precisa de mudanas para poder dar suporte necessrio? a formao de pessoal previsto para o projeto. Os sistemas de comunicaes propostos so compatveis com a experincia e especializao dos participantes do projeto ou h necessidade de treinamento e aprendizado extensos? a durao do projeto. o ambiente do projeto. A equipe se rene e opera com a presena fsica dos membros ou em um ambiente virtual? 10 SADAS Plano de gerenciamento das comunicaes O plano de gerenciamento das comunicaes pode fazer parte do plano de gerenciamento do projeto ou pode ser elaborado com um plano auxiliar (Seo 4.3). As sadas deste plano devem fornecer: os requisitos de comunicao das partes interessadas as informaes que sero comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel de detalhes a pessoa responsvel pelo plano de comunicao a pessoa ou os grupos que recebero as informaes os mtodos ou tecnologias usados para transmitir as informaes, como memorandos, e-mail e/ou comunicados imprensa a periodicidade da comunicao: diria, semanal, mensal o mtodo a ser utilizado para atualizar o plano durante o seu ciclo de vida glossrio da terminologia comum.

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O plano de gerenciamento das comunicaes pode tambm incluir diretrizes para as diversas reunies do projeto: reunio de kick off, de andamento do projeto, de avaliao da equipe, com fornecedores, de close out, incluindo reunies por meios eletrnicos. O plano de gerenciamento das comunicaes pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, e deve se basear nas necessidades do projeto. Listamos abaixo alguns atributos que um plano de gerenciamento das comunicaes deve incluir: item de comunicaes. As informaes que sero distribudas s partes interessadas. objetivo. A razo da distribuio dessas informaes. freqncia. A freqncia de distribuio dessas informaes. eventos de comunicao. Reunies, comemoraes. relatrios. Definir os tipos de relatrios que sero apresentados. datas de incio/concluso. O prazo para a distribuio das informaes. formato/meio fsico. O layout das informaes e o mtodo de transmisso. alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes. responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuio das informaes.

O planejamento das comunicaes freqentemente envolve a criao de entregas adicionais que, por sua vez, exigem mais tempo e esforo. Portanto, a estrutura analtica do projeto, o cronograma do projeto e o oramento do projeto so atualizados de acordo com estas demandas. 3.1.4.2 DISTRIBUIO DAS INFORMAES A distribuio das informaes tem como objetivo coletar, organizar e pr disposio das partes interessadas as informaes do projeto, sempre no momento oportuno. Tambm diz respeito ao processo de distribuio das informaes, implementar o plano de gerenciamento das comunicaes, alm de responder s solicitaes de informaes no previstas. ENTRADAS - A entrada deste processo o prprio plano de gerenciamento da comunicao, conforme ilustrado na Tabela 02 e na Figura 18.

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Figura 18 - Distribuio das informaes. Fonte: PMBOK 2004

FERRAMENTAS E TCNICAS Habilidades de comunicao As habilidades de comunicao fazem parte das habilidades de gerenciamento geral e so usadas para trocar informaes. As habilidades de gerenciamento geral relacionadas s comunicaes incluem garantir que as pessoas certas obtenham as informaes certas na hora certa, conforme definido no plano de gerenciamento das comunicaes. Como parte do processo de comunicaes, o emissor responsvel por garantir que as informaes estejam claras e completas, de forma que o receptor possa receb-las corretamente, e pela confirmao de que elas foram adequadamente entendidas. O receptor responsvel por certificar-se de que as informaes foram recebidas completas e que sero entendidas corretamente. A comunicao possui diversas dimenses: 10 escrita e oral ler, ouvir e falar interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicao, o pblico) formal (relatrios, briefings) e informais (memorandos, conversas para fins especficos) vertical (de acordo com a hierarquia organizacional) e horizontal (entre os membros da equipe)

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Sistemas de coleta e recuperao de informaes As informaes podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas manuais de arquivamento, bancos de dados eletrnicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitem o acesso documentao tcnica, como desenhos de engenharia, especificaes de design e planos de teste. Mtodos de distribuio das informaes A distribuio das informaes a coleta, compartilhamento e envio das informaes s partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. As informaes sobre o projeto podem ser distribudas atravs de: reunies do projeto, distribuio de cpias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrnicos de acesso compartilhado ferramentas para conferncias e comunicao eletrnica, tais como: email, fax, correio de voz, telefone, videoconferncia e conferncias, e publicaes em intranet ou na Internet. ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos, tais como: interfaces web para software de gerenciamento de projetos, elaborao de cronogramas, software para dar suporte a reunies e escritrios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

A figura 19 ilustra a infra-estratura tecnolgica da comunicao, necessria eficaz distribuio da informao, devendo dispor de canais e equipamentos capazes de abranger todos os stakeholders do projeto. Vale ressaltar, que cada projeto ir requerer um tipo especfico de infra-estrutura para a distribuio da informao.

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Figura 19 Infra-estrutura tecnolgica para comunicao Fonte: CHAVES (2006)

Processo de lies aprendidas Uma reunio de lies aprendidas identifica os sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendaes para melhorar o desempenho futuro dos projetos. Durante o ciclo de vida do projeto, a equipe e as principais partes interessadas identificam as lies aprendidas relacionadas aos aspectos tcnicos, gerenciais e de processos. As lies aprendidas so compiladas, formalizadas e armazenadas durante o projeto. O foco das reunies de lies aprendidas pode variar. Em alguns casos, o foco se concentra em processos slidos de desenvolvimento tcnico ou de produtos, enquanto em outros casos, o foco se concentra nos processos que auxiliaram ou prejudicaram o desempenho do trabalho. As futuras equipes de projetos podem se beneficiar das lies aprendidas podendo aprimorar a eficcia do gerenciamento de projetos. Alm disso, as reunies de lies aprendidas da fase final do projeto, se constituem em um bom exerccio de formao de equipes. Os gerentes de projetos praticamente esto obrigados

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a realizar estas reunies em todos os projetos, em conjunto com as partes interessadas, internas e externas. Alguns resultados destas reunies so: atualizao do banco de dados de lies aprendidas, do projeto e da organizao executora entradas do sistema de gerenciamento do conhecimento polticas, procedimentos e processos corporativos atualizados habilidades de negcios aperfeioadas melhorias gerais nos servios e produtos atualizaes no plano de gerenciamento de riscos. aprimoramento na habilidade de gerenciamento das comunicaes

SADAS As sadas neste processo so os ativos de processos organizacionais com suas respectivas atualizaes: documentao das lies aprendidas. A documentao inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas e outros tipos de lies aprendidas sobre a distribuio das informaes. registros do projeto. Os registros do projeto podem incluir relatrios, memorandos e documentos que descrevam o projeto. Os membros da equipe do projeto podem tambm manter registros em um dirio do projeto. Vale observar que todo registro deve ser arquivado de forma organizada para que sua recuperao e uso seja rpida e fcil. relatrios do projeto. Os relatrios formais e informais do projeto detalham o andamento do projeto e incluem lies aprendidas, registros de problemas, relatrios de encerramento do projeto e sadas de outras reas de conhecimento. apresentaes do projeto. A equipe do projeto fornece informaes, formal ou informalmente, a todas as partes interessadas no projeto. O tipo e mtodo de apresentao depender da necessidade de informaes da parte interessada. feedback das partes interessadas. As informaes recebidas das partes interessadas relativas s operaes do projeto podem ser distribudas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto.

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notificaes das partes interessadas. possvel fornecer informaes s partes interessadas sobre problemas resolvidos, mudanas aprovadas e andamento geral do projeto.

Mudanas solicitadas As mudanas surgidas no processo distribuio das informaes causaro mudanas no plano de gerenciamento do projeto e no plano de gerenciamento das comunicaes. As mudanas solicitadas (adies, modificaes, revises) no plano de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares so revisadas e gerenciadas pelo processo controle integrado de mudanas (Seo 4.6). 3.1.4.3 RELATRIO DE DESEMPENHO O processo de relatrio de desempenho deve coletar todos os dados de linha de base e distribuir as informaes sobre o desempenho s partes interessadas. O relatrio de

desempenho normalmente fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. Porm alguns projetos podem exigir informaes sobre risco e aquisies. Estes relatrios podem ser preparados de forma abrangente ou com base em excees. 10

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Figura 20 - Relatrio de desempenho. Fonte: PMBOK 2004

ENTRADAS - A entrada deste processo o prprio plano de gerenciamento da comunicao, conforme Tabela 02 e na Figura 20. Informaes sobre o desempenho do trabalho As informaes sobre o desempenho do trabalho a respeito da situao atual das entregas, e sobre o que foi realizado, so coletadas como parte da execuo do projeto e alimentadas no processo Relatrio de desempenho. A coleta das informaes sobre o desempenho do trabalho discutida em mais detalhes no processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto (Seo 4.4). Porm, alguns documentos esto destacados abaixo devido a sua importncia como fonte de informao para a produo dos relatrios de desempenho: a) medies de desempenho (Descritas na Seo 6.6.3.3 e na Seo 7.3.3.3.) b) previso de trmino (Descrita na Seo 7.3.3.4.) c) medies de controle da qualidade (Descritas na Seo 8.3.3.1.) d) plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece informaes sobre a linha de base (Seo 4.3). Linha de base da medio de desempenho. Um plano aprovado para o trabalho do projeto em relao ao qual a execuo do projeto comparada e so medidos os desvios para o controle gerencial. A linha de base da medio de desempenho normalmente integra os parmetros de escopo, cronograma e custo de um projeto, mas pode tambm incluir parmetros tcnicos e de qualidade. e) solicitaes de mudana aprovadas As solicitaes de mudana aprovadas (Seo 4.6.3.1) so mudanas solicitadas que ampliam ou limitam o escopo do projeto para modificar os custos estimados, ou para revisar as estimativas de durao da atividade que foram aprovadas e esto prontas para serem implementadas pela equipe do projeto. Entregas Entregas (Seo 4.4.3.1) so qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivos e verificveis que devem ser produzidos para terminar um processo, fase ou projeto. O termo freqentemente utilizado mais especificamente com referncia a uma entrega externa que est sujeita aprovao do patrocinador ou cliente do projeto.

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FERRAMENTAS E TCNICAS Ferramentas de apresentao de informaes Os pacotes de software que incluem relatrios de tabelas, anlise de planilhas, apresentaes ou capacidades grficas podem ser usados para criar imagens de qualidade para a apresentao dos dados de desempenho do projeto.

Coleta e compilao das informaes sobre o desempenho As informaes podem ser coletadas e compiladas a partir de diversos meios, que incluem arquivamento manual, bancos de dados eletrnicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que permitem acesso documentao tcnica, como desenhos de engenharia, especificaes de design e planos de teste, para produzir tanto previses como relatrios de desempenho, andamento e progresso. Reunies de avaliao do andamento As reunies de avaliao do andamento so eventos regularmente agendados para trocar informaes sobre o projeto, podendo ser realizadas com diferentes periodicidades e em nveis diversos. Sistemas de relatrios de horas Os sistemas de relatrios de horas registram e fornecem as horas gastas no projeto. Sistemas de relatrios de custos Os sistemas de relatrios de custos registram e fornecem os custos gastos no projeto. SADAS Relatrios de desempenho Os relatrios de desempenho organizam e sintetizam as informaes coletadas e apresentam os resultados das anlises comparadas com a linha de base da medio de desempenho. Os relatrios devem fornecer informaes sobre o progresso e o andamento, no nvel de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicaes.

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Os relatrios podem ser apresentados em diferentes formatos, tais como: grficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas. Os dados da anlise de valor agregado so freqentemente includos como parte do relatrio de desempenho. Previses As previses so atualizadas e refeitas com base nas informaes fornecidas sobre o desempenho do trabalho, conforme o projeto executado. Essas informaes referem-se ao desempenho passado do projeto que poderiam afetar o projeto no futuro, por exemplo, estimativa no trmino e estimativa para terminar. Mudanas solicitadas A anlise do desempenho do projeto freqentemente gera mudanas solicitadas (Seo 4.4.3.2) em algum aspecto do projeto. Essas mudanas solicitadas so processadas e encaminhadas no processo controle integrado de mudanas (Seo 4.6). Aes corretivas recomendadas As aes corretivas recomendadas (Seo 4.5.3.1) incluem mudanas para fazer com que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) A documentao das lies aprendidas inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas. As lies aprendidas so documentadas de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para o projeto como para a organizao executora. 3.1.4.4 Gerenciar as partes interessadas No PMBOK segunda edio (2000), este processo era denominado Encerramento Administrativo. Entretanto, na terceira edio (2004), este processo ampliado passando a se chamar Gerenciar as partes interessadas. O gerenciamento das partes interessadas gerencia as comunicaes para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto se manter no curso, evitando problemas no resolvidos, e aumenta a capacidade

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das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas.

Figura 21 - Gerenciar as partes interessadas. Fonte: PMBOK 2004

oportuno enfatizar que a mudana do nome deste processo representa um grande avano, valorizao e reconhecimento da gerncia das comunicaes como um elemento de integrao e de relacionamento entre todas as partes interessadas, reas de conhecimento e fases do projeto. O nome e as respectivas funes anteriores de encerramento administrativo mostravam um processo eminentemente burocrtico e esttico, apesar de importante para o projeto. Estas tarefas de encerramento passaram a fazer parte dos processos de integrao e aquisio. ENTRADAS Plano de gerenciamento das comunicaes Os requisitos e expectativas das partes interessadas propiciam um entendimento das metas, objetivos e nvel de comunicao das partes interessadas durante o projeto. As necessidades e expectativas so identificadas, analisadas e documentadas no plano de gerenciamento das comunicaes (Seo 10.1.3.1), que pode ser uma parte do plano de gerenciamento do projeto ou se constituir em um plano auxiliar. Ativos de processos organizacionais

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O gerente de projeto deve estar atento para perceber, abordar e resolver todos os problemas que possam advir como resultados dos ativos de processos organizacionais. Os problemas mais freqentes so os ligados cultura e ao clima da organizao em que o projeto esteja sendo executado. FERRAMENTAS E TCNICAS Mtodos de comunicao Os mtodos de comunicao mais adequados e j identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicaes devero ser utilizados durante o processo de gerenciar as partes interessadas. A reunio presencial com os membros o meio mais eficaz de comunicao e resoluo de problemas com as partes interessadas. Quando no h justificativa para essas reunies com a presena fsica dos membros ou quando elas so impraticveis (como em projetos internacionais), telefonemas, e-mails e outras ferramentas eletrnicas podem ser teis para trocar informaes e estabelecer contatos. Registros de problemas Um registro de problemas ou um registro de itens de ao so ferramentas que podem ser usadas para documentar e monitorar a resoluo de problemas. Em geral, os problemas no chegam a ter a importncia de um projeto ou atividade. Entretanto, normalmente, os problemas so abordados para se evitar que o projeto se desvie do que foi planejado, e para manter relacionamentos cooperativos entre as vrias partes interessadas, inclusive os membros da equipe. Todo problema deve ser esclarecido e declarado de forma que possa ser resolvido. Deve-se designar um responsvel e estabelecer uma data limite para sua soluo e encerramento.

SADAS Problemas resolvidos Os requisitos das partes interessadas, aps identificados e resolvidos, devero documentar as questes que foram abordadas e encerrar o fato. Exemplos:

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os clientes concordam com um contrato de continuao, que encerra discusses demoradas sobre se as mudanas solicitadas no escopo do projeto esto dentro ou fora do escopo do projeto atual;

as negociaes com os gerentes funcionais da organizao, que competem pelos recursos humanos escassos, terminam com uma soluo mutuamente satisfatria antes de causar atrasos no projeto; ou

os problemas levantados pelos membros do conselho sobre a viabilidade financeira do projeto foram respondidos, permitindo que o projeto se desenvolva conforme planejado.

Solicitaes de mudanas aprovadas As solicitaes de mudanas aprovadas (Seo 4.6.3.1) incluem mudanas no andamento dos problemas das partes interessadas no plano de gerenciamento de pessoal, que so necessrias para refletir as mudanas em como as comunicaes com as partes interessadas iro ocorrer. Aes corretivas aprovadas As aes corretivas aprovadas (Seo 4.6.3.5) indicam as mudanas que foram autorizadas e que podem fazer com que o desempenho futuro do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento. Ativos de processos organizacionais (atualizaes) A documentao das lies aprendidas inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lies aprendidas so documentadas de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para o projeto como para a organizao executora.

Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) O plano de gerenciamento do projeto atualizado para refletir as mudanas feitas no plano das comunicaes. Esta fase de atualizao do plano de gerenciamento do projeto uma importante etapa para o projeto como um todo e no apenas para a rea da gerncia das comunicaes. J que a comunicao se relaciona com todas as demais reas, estas atualizaes no plano das comunicaes podem impactar toda a parte do projeto que ainda est por ser executada.

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CAPTULO IV

A IMPORTNCIA DA REA DE MARKETING NA GERNCIA DAS COMUNICAES UMA NOVA ABORDAGEM DO CONCEITO DE COMUNICAO EM PROJETOS
A ttulo de introduo deste captulo, ressaltamos que optamos por usar o mximo de quadros comparativos, tabelas e figuras para facilitar o entendimento dos conceitos de marketing e a pronta visualizao da relao entre marketing e gerncia de projetos. Desta forma, este trabalho poder ser til tanto para os gerentes de projetos que percebam a necessidade de aplicar as estratgias de marketing no gerenciamento de projetos, quanto para os profissionais de marketing que queiram conhecer a metodologia de projetos. O enfoque adotado pretende ser eminentemente gerencial, isto , voltado para a tomada de deciso do gerente de projetos. Neste sentido, estamos buscando propor guias gerais de ao, ou esquemas conceituais bsicos, que permitam ao gerente de projeto ou gerente funcional considerar as caractersticas de sua situao peculiar e a elas aplicar tais guias ou esquemas de marketing. preciso desmistificar o marketing em dois sentidos: um que aponta o marketing como algo complexo. Neste caso, podemos afirmar que aplicar as estratgias do marketing algo possvel se estudado e bem compreendido. O outro sentido o que aponta o marketing como algo simples, aplicvel por qualquer pessoa. Se este conceito de simplicidade for o mesmo que o PMI prega seja simples, mas aplicando algum mtodo de gerenciamento, podemos

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concordar. Mas na realidade, as pessoas confundem marketing com propaganda, reduzindo uma disciplina abrangente a apenas uma de suas ferramentas. O marketing funciona de forma eficaz, medida que se aplique seu arcabouo terico, composto de variveis, de modo simples, sem grandes complicaes. Trabalhar com marketing exige predisposio dos profissionais em aceitar e praticar, de fato, o princpio maior de satisfazer necessidades, anseios e expectativas dos clientes e stakeholders do que simplesmente complicar as coisas. Antes de conceituarmos marketing e descrever suas estratgias, imprescindvel que se tea comentrios sobre a economia da ateno. Esta expresso e conceito foi lanado por Tomas Davenport e John Beck no livro A Economia da Ateno, no qual observam que o excesso de informao est provocando o chamado distrbio do dficit de ateno (attention dficit disorder ADD), ou seja, a dificuldade de atrair a ateno de algum. Isto ocorre com as marcas, produtos, servios, projetos, ou at mesmo com pessoas. Em conseqncia deste distrbio da ateno, os profissionais de marketing e de projetos precisam analisar como as pessoas em seus mercados-alvos ou ambiente de trabalho distribuem sua ateno, a fim de determinar a melhor maneira de conquistar maior fatia da ateno dos consumidores, das pessoas, das equipes, conquistando envolvimento e preferncias. Porm, se voc conseguiu atrair a ateno, entra a questo da eficcia. Uma coisa despertar a conscincia, outra coisa reter a ateno e ainda uma terceira desencadear a ao. Ateno a capacidade de concentrar-se em algo durante algum tempo. Mas se da resulta a ao de compra ou de comprometimento com o projeto outra questo. possvel que esta dificuldade de atrair, reter e levar ao os nossos interlocutores, seja um dos motivos para o uso do modelo conhecido como AIDA (KOTLER (2000), que tem a finalidade de medir a resposta do receptor da mensagem, aps aplicao das quatro etapas. Conforme a seguir: A - Ateno I - Interesse D - Desejo

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A - Ao

4.1 MARKETING FUNDAMENTAO TERICA 4.1.1 O conceito de comunicao em marketing Kotler (2000) afirma que, atualmente, h uma nova concepo da comunicao em marketing como sendo um dilogo entre as empresas e seus clientes que ocorre durante os estgios de pr-vendas, vendas, consumo e ps-consumo. O conceito de comunicao em marketing vai alm da comunicao explcita feita atravs das campanhas e suas ferramentas promocionais como propagandas, folhetos, patrocnios, dentre outros. O design do produto, seu preo, a cor e a forma da embalagem, o uniforme e o comportamento do vendedor, o layout e vitrine da loja, a identidade visual da empresa tudo comunica algo aos compradores/clientes. Todo contato com a marca transmite uma impresso que pode fortalecer ou enfraquecer a viso do cliente sobre a empresa. Em projetos esse raciocnio tambm se aplica, pois o perfil do gerenciamento de projetos comunica algo do projeto o comprometimento ou no da equipe.. a performance do projeto quanto ao prazo. 4.1.2 O desenvolvimento de uma comunicao eficaz Kotler (2000) afirma que existem oito etapas no desenvolvimento de uma comunicao eficaz. O comunicador de marketing deve: 1. identificar o pblico-alvo; 2. determinar os objetivos da comunicao; 3. elaborar a mensagem; 4. selecionar os canais de comunicao; 5. estabelecer o oramento total de comunicao; 6. decidir sobre o mix de comunicao; 7. medir os resultados da comunicao; e

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8. gerenciar o processo de comunicao integrada de marketing. Para responder adequadamente s oito etapas citadas acima, os Modelos de Hierarquia de Respostas auxiliam a direcionar as perguntas e definir os objetivos especficos da comunicao. Os modelos esto listados na tabela 04. Depois de identificar o pblico e o mercado-alvo e suas percepes, o comunicador de marketing precisa decidir sobre a resposta desejada do pblico. Este profissional pode estar procurando uma resposta cognitiva, afetiva ou comportamental. Ou seja, ele pode desejar

Modelos

Estgios

Modelo AIDA

Modelo hierarquia-de-efeitos Conscientizao

Modelo Inovao-adoo

Modelo de comunicao Exposio Recepo Resposta cognitiva

Estgio cognitivo

Ateno

Conhecimento

Conscientizao

Interesse Simpatia Interesse Estgio Afetivo Desejo Avaliao Convico Estgio comportamental Experimentao Ao Compra Adoo Comportamento Inteno Preferncia Atitude

sugerir alguma idia ou preferncia na opinio dos consumidores, mudar uma atitude ou levlos ao.
Tabela 04 - Modelos de Hierarquia de Respostas Fonte: KOTLER (2000)

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4.1.3 Marketing e comunicao Mas, enfim, qual a relao da comunicao com o marketing? A comunicao est para o marketing assim como o motor para um automvel. uma parte fundamental. Por ser parte fundamental do marketing e de projetos, a comunicao deve ser uma ferramenta estratgica, deixando de ser tratada como uma funo perifrica e utilitria - qual se recorre no final de tudo. Passando a ser incorporada efetivamente ao planejamento estratgico da empresa ou do projeto. A comunicao no deve estar na ponta das folhas, mas na raiz da gesto. No atual estgio de desenvolvimento do gerenciamento de projetos e de marketing, uma ferramenta de gesto, como a comunicao, s alcanar eficcia plena se for utilizada nos nveis informativo, estratgico e inovador, como proposto neste trabalho. 4.1.4 O que marketing Considerando a grande e crescente popularizao do termo marketing, oportuno refletirmos sobre o que marketing. Com freqncia, ouvimos pessoas utilizando expresses como: isso , apenas, uma jogada de marketing; preciso fazer marketing; ou, at mesmo, isso no passa de marketing. Usa-se o termo marketing nos mais diferentes contextos, porm, sem muita preocupao com a sua aplicabilidade, e sem considerar as suas trs dimenses, que so: Filosfica foco em identificar e satisfazer o cliente Funcional facilitar a realizao das trocas entre a empresa e o mercado Administrativa anlise, planejamento, implementao das atividades de marketing atravs de processos em projetos independentes ou em processos de rotina nas empresas. Feita esta importante observao sobre a banalizao do termo marketing, podemos ento conceituar marketing, de acordo com Kotler (2000): Marketing uma funo gerencial, que busca ajustar a oferta da empresa a demandas especficas do mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princpios e tcnicas.

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Tambm podemos citar a definio da Associao Americana de Marketing-AMA (American Marketing Association) marketing o desempenho das atividades que dirigem o fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor. o processo de planejamento e execuo de criao, estabelecimento de preo, promoo e distribuio de idias, produtos e servios para criar intercmbios que iro satisfazer as necessidades do indivduo e da organizao. No quadro 04 apresentamos a evoluo do conceito de marketing, j que esta cincia teve incio na dcada de 50 e progrediu em todos os sentidos. Seja, na sua conceituao terica, na sua atuao, na sua abrangncia, nas pesquisas e estudos, e na sua utilizao pela sociedade e pelas empresas.

A EVOLUO DO CONCEITO DE MARKETING Ano/ Autor 1954 Drucker 1960 Levitt 1972 Kotler e Levitt 1991 McKenna 1993 Peppers e Rogers 1999 Schmitt 2000 Kotler Definio / Conceito O marketing uma funo distinta e singular da atividade comercial.
As atividades comerciais devem se desenvolver de trs para a frente, partindo das necessidades dos clientes. (Em seu famoso e polmico artigo Miopia em marketing ) Esboam a esfera de ao do marketing como sendo uma atividade abrangente, aplicada tanto a empresas, instituies beneficentes, polticos e universidades quanto a produtos.. Lana o marketing de relacionamento que representa uma forma de integrar o cliente empresa, criando e sustentando o relacionamento entre a empresa e o cliente, buscando aes duradouras no longo prazo. One-to-one marketing, em que a empresa atua com o foco no consumidor individual, seguindo a premissa de tratar clientes diferentes de forma diferente Marketing experiencial foco nas sensaes que os produtos possam proporcionar aos clientes e no meramente nas necessidades do consumidor ou nos benefcios do produto. A anlise, o planejamento, a implementao e o controle de programas e/ou projetos formulados para propiciar trocas voluntrias de valores com mercadoalvo, com o propsito de atingir objetivos operacionais concretos.

Quadro 04 - Evoluo do conceito de marketing Fonte: Adaptado de STREHLAU (2006)

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4.1.5 O que faz o marketing Na nossa viso, marketing a arte de tangibilizar a comunicao, e de torn-la, por conseqncia, mais controlvel e passvel de aplicao de mtricas que possam aferir sua eficcia. As funes do marketing mais conhecidas so: - divulgar, vender, fidelizar, lanar produtos, pesquisar, segmentar o pblico-alvo, ajustar a produo demanda de mercado, criar boa vontade/empatia do pbico com a empresa, criar mercado, preservar fatia de mercado (market share). marketing. Podemos destacar as funes de monitorao e mensurao dos resultados atravs de mtricas aes inerentes ao conceito de

4.1.6 A histria do marketing e a histria da gesto de projetos Como este trabalho tem carter multidisciplinar entre marketing e gesto de projetos, apresentamos os quadros 05 e 06 com a evoluo histrica destas duas reas, objetivando propiciar um entendimento mais aprofundado e consistente.

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EVOLUO HISTRICA DO MARKETING Fases / Perodo

1. Produo 1900 a 1925 2. Venda 1925 a 1950

Caractersticas O foco principal era a produo, j que tudo que era produzido era vendido. Na maioria das naes desenvolvidas, a preocupao era com a venda dos excedentes de produo. Consolidao e difuso dos conceitos de marketing, segmentao, 4 Ps e teoria do comportamento do consumidor. As escolas de marketing chegam ao Brasil e se consolidam. Em 1981, o conceito de Posicionamento lanado por Al Ries em seu livro Posicionamento A batalha por sua mente. Cresce a preocupao com a construo de relacionamentos duradouros, primeiro com os clientes, e atualmente com os demais stakeholders (pblicos de interesse), buscando o benefcio mtuo. Representado por Faith Popcorn em seu livro O Popcorn, onde aponta as 10 principais tendncias de para a dcada seguinte. A Internet e o comrcio eletrnico mudam os hbitos de comunicao e consumo. Surge o cybermarketing e o marketing emocional e o marketing experiencial

3. Marketing 1950 a 1990

4. Marketing de Relacionamento 1990 a atual 5. Marketing de previso das tendncias (trends) 1991
6. Cybermarketing

1996 a atual

Quadro 05 Evoluo histrica do marketing Fonte: Adaptado de STREHLAU (2006) e COBRA (2002)

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EVOLUO HISTRICA DA GESTO DE PROJETOS Fases/ Perodo 1. Concepo dos mtodos de gesto de projetos 1900 a 1950 2. Aplicao da Cincia da Administrao
1959 a 1979

Caractersticas Este perodo caracterizado por grandes avanos tecnolgicos. Henry Gantt concebe o grfico de Gantt, a especificao do trabalho torna-se a base para a criao do WBS. So tambm introduzidas outras ferramentas como o PERT/COM.
introduzido o MRP e suas verses MRPII. Este perodo marcado por grande evoluo tecnolgica, tais como: 1959 Xerox lana a primeira fotocopiadora automtica 1969 - A NASA lana a Appolo; 1971 - a Intel lana os primeiros microprocessadores; 1972 o primeiro software de e-mail e, em 1975 fundada a Microsoft.

3. Centro de produo Recursos Humanos

1980 a 1994

A revoluo dos sistemas de informao muda a rotina dos trabalhadores, do uso do mainframe para o de um computador pessoal que traz eficincia para a gerncia e controle de projetos complexos. Alguns projetos de destaque: O tnel que liga a Frana Inglaterra; o projeto espacial Challenger. Neste perodo lanado o PMBOK, o primeiro manual sobre administrao de projetos, e posteriormente, O PRINCE 2, outro manual mais usado na Europa. A Corrente Crtica e a Enterprise Resource Planning (ERP) so ferramentas de gerenciamento de projeto introduzidas neste perodo. A Internet foi o grande destaque, promovendo interatividade e possibilitando que as empresas se tornassem mais produtivas, eficientes e voltadas ao consumidor. A disciplina gesto de projetos se populariza mundialmente

4. Criando um novo ambiente de projetos.

1995 a atual

Quadro 06 - Evoluo histrica da gesto de projetos Fonte: Adaptado de PENO e MAXIMIANO. COPPEAD/UFRJ (2006)

4.1.7 Tipos de marketing O marketing como conjunto de processos que viabiliza o sucesso e a permanncia das empresas no mercado evoluiu, criando diferentes variaes a partir da mesma base terica. importante que se conhea a base terica do marketing e que se busque conhecer os processos e estratgias especficas para cada tipo de marketing citados a seguir.

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TIPOS DE MARKETING Marketing poltico Marketing institucional Marketing direto Marketing cultural Benchmarking Marketing global Marketing de rede Marketing religioso Marketing de relacionamento Marketing esportivo Marketing turstico Marketing da informao Marketing viral Marketing de idias Marketing esportivo Endomarketing = marketing interno Telemarketing Marketing de servios Marketing social ou societrio Marketing de rede Marketing ecolgico = marketing verde Marketing online = webmarketing

Marketing em projetos acredito que esta seja uma modalidade que nasce a partir do presente trabalho. Ou seja, o arcabouo terico do marketing aplicado e adaptado metodologia PMI de projetos.
Quadro 07 Tipos de marketing Fonte: A autora

No detalharemos cada um dos tipos de marketing acima, pois este no o foco deste trabalho. Entretanto, estamos descrevendo o conceito de endomarketing, abaixo, por se tratar de uma ao que pode ser prontamente aplicada em projetos para criar sinergia e empatia com os stakeholders e com a equipe. Tambm descreveremos o conceito de benchmarking, estratgia que vem sendo largamente utilizada na gesto de projetos. 4.1.7.1 Endomarketing em projetos Uma eficaz estratgia para fortalecer os

relacionamentos com a equipe e com os stakeholders A palavra, ou prefixo, endo provm do grego e quer dizer ao interior ou movimento para dentro. Endomarketing , portanto, o uso das estratgias de marketing junto ao pblico interno da empresa.

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O endomarketing considera todos os funcionrios do projeto ou da empresa como clientes e fornecedores internos, e que o projeto/empresa se constitui em um microssitema de marketing. Por meio de comunicao interna, o endomarketing procura fixar positivamente a imagem do projeto/empresa junto a sua equipe/funcionrios, fornecedores, prestadores de servio, acionistas, revendedores, franqueados, patrocinadores etc, gerando um clima propcio ao melhor desempenho, qualidade e produtividade. Portanto, o endomarketing uma ferramenta de comunicao que fortalece as relaes interpessoais entre chefia e funcionrios, gerando confiana e credibilidade por meio da informao. Vale ressaltar que um dos principais objetivos do endomarketing o de orientar a direo, a gerncia, ou seja, os nveis mais altos da hierarquia, para que pratiquem atitudes de aproximao com os funcionrios ou colaboradores e stakeholders. Estas atitudes podem ser conduzidas e sugeridas pelo gerente de projeto quando estiver preparando o plano de comunicao. 4.1.7.2 Benchmarking em projetos Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para medir e comparar processos em projetos, organizaes ou no mercado. Na gesto de projetos, o benchmarking vem sendo utilizado para amadurecimento das empresas quanto ao uso dos processos e para o aumento do ndice de sucesso. O PMI-Rio de Janeiro vem desenvolvendo um estudo sistemtico de Benchmarking em projetos, coordenado por Amrico Pinto. As organizaes que participam deste estudo tm a oportunidade de compartilhar informaes e experincias que podem ajud-las a agir para melhorar seu desempenho. Este estudo parte de algumas perguntas como: - estamos adotando as melhores prticas? Nossos processos so eficientes em relao aos das organizaes de nosso setor? E apresenta diversos benefcios, dentre os quais possvel citar: - o estmulo mudana e a busca por melhorias em processos e prticas; - a fundamentao de aes internas a partir de comparaes externas; - a reflexo da organizao com referncia a seus indicadores de desempenho e suas prticas de trabalho; e - auxlio na definio de metas estratgicas e operacionais.

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4.1.8 Gerncia de marketing e gerncia de projetos A gerncia de projetos e a gerncia de marketing tm muitos processos, etapas e raciocnios similares. Podemos constatar esta similaridade, por exemplo, em algumas estratgias e iniciativas da metodologia da gesto estratgica. Vale destacar que a maior parte das estratgias se relaciona comunicao e orientao voltada ao mercado. Isto se aplica em projetos e em marketing: construir a estratgia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente; desenvolver a estratgia de fora para dentro, tendo como base as necessidades e expectativas dos clientes, acionistas e investidores; manter a organizao permanentemente antenada para o melhor alinhamento da estratgia s mudanas de mercado; e comunicar claramente sua estratgia dentro da empresa e entre clientes e demais stakeholders. 4.1.8.1 Gerncia de marketing Gerncia de marketing o conjunto de atividades de marketing dirigidas para o atendimento das necessidades do cliente em longo prazo, tendo em vista seu bem-estar, o da sociedade e o sucesso da organizao. Algumas atividades desta gerncia so: avaliao de oportunidades de mercado e de capacidades e recursos da empresa; posicionamento do produto e da empresa; planejamento do marketing mix ou composto mercadolgico; e implementao e controle dos programas de marketing, conforme ilustra a figura abaixo.

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Figura 22 - Gerncia de marketing e seus processos Fonte: ROCHA (1999)

4.1.8.2 Gerncia de projetos A estrutura da gerncia de projetos est apresentada no captulo 2 Metodologia PMI para gerenciamento de projetos. Quanto gerncia das comunicaes em projetos, esta rea est descrita, com seus respectivos processos no captulo 3 A gerncia das comunicaes. 4.1.9 O contexto de mercado para a gesto de projetos Nesta seo, a relao estreita entre gesto de projetos e os conceitos de marketing fica bem evidente, conforme o quadro 08, apresentado por MELO (2006) em uma palestra do PMIMinas Gerais.

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CONTEXTO DE MERCADO PARA GERNCIA DE PROJETOS Efeito da globalizao gera um mercado altamente competitivo. Com os mercados mais competitivos, o cliente moderno passa a ter mais opes e ser mais exigente e menos tolerante. Qualidade virou commodity. A preocupao hoje com a experincia proporcionada. As empresas precisam oferecer produtos com preos mais competitivos. Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial. Os maiores lucros vm de relaes duradouras. Mudanas de estratgias e de direcionamento constantes.

Quadro 08 Contexto de mercado para gerncia de projetos Fonte: MELO (2006) palestra apresentada no PMI-MG

4.1.10 O conceito de posicionamento em marketing O termo posicionamento, foi lanado por RIES (2002) e est intimamente associado ao conceito de segmentao. Posicionamento do produto a imagem obtida pelo produto na mente do consumidor, como resultado de trs dimenses: o tipo de oferta que a empresa faz, a que grupo de consumidores no mercado, com relao s ofertas dos concorrentes. Da mesma forma possvel posicionar uma empresa, distinguindo-a de seus concorrentes por meio de dimenses reais, atributos intangveis ou valores corporativos que sejam relevantes para os clientes. Posicionamento aquilo que voc provoca na mente do cliente potencial. Em outras palavras, voc posiciona o produto/projeto na mente do cliente potencial. 4.1.11 O conceito de agregao de valor, na viso do PMI e na viso do marketing O termo agregao de valor tem diferentes significados e aplicaes no gerenciamento de projetos e no gerenciamento de marketing.

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CONCEITO DE VALOR AGREGADO A tcnica do valor agregado (Earned Value) mede o desempenho do projeto tendo como foco a relao entre custo real e custo planejado
PMBOK

estabelecidos dentro de um cronograma do projeto. uma tcnica que mede o desempenho conforme o projeto se move da iniciao ao seu encerramento. - Michael Porter props a cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais pode-se criar mais valor para o cliente. - A empresa agrega valor ao produto ou ao servio quando associa alguma vantagem compra: brinde, desconto. Ou ainda quando oferece garantia e outras vantagens ps-venda. - O poder da marca o elemento mais forte para agregar valor ao produto, servio a partir da relao do cliente com a empresa. Este valor que gera fidelidade, j considerado e medido at mesmo nos balanos anuais das empresas.

MARKETING

Quadro 09 Conceito de valor agregado Fonte: A autora

4.1.11.1 Agregao de valor em projetos A agregao de valor em projetos se relaciona com medio de custo e prazo. Enquanto que este conceito, em marketing, se relaciona a diversas aes que a empresa deve desenvolver para que o cliente perceba um valor, muitas vezes intangvel, no produto. 4.1.11.2 Valor e custo das informaes Outro conceito considerado tanto em projetos como em marketing o de valor das informaes. Segundo DINSMORE (2003), para que as necessidades de comunicao sejam adequadamente definidas e gerenciadas, necessrio uma avaliao do valor das informaes, de forma que se possa informar apenas o que relevante para cada tipo de interessado, j que nem toda informao til para todos. Por exemplo, deve-se evitar o repasse de detalhes tcnicos desnecessrios para um alto executivo. Portanto, deve-se ter em mente que a falta de avaliao do valor (relativo) das informaes (para os interessados) pode fazer com que as mesmas sejam disseminadas de forma excessiva

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e/ou inadequada, e existem custos associados com a gerao, transmisso e recepo destas informaes.

4.1.11.3 O gerenciamento de projetos como medida de valor de empresas no mercado A metodologia de projetos passou a ser, ela prpria, uma medida de incremento do VALOR da empresa no mercado. o que demonstra o quadro abaixo em que MELO (2006) especifica alguns ndices que j esto sendo utilizados para medir o valor das empresas de TI, dentro do mercado em que atua e em relao aos concorrentes.

O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE TI 97% dos responsveis pela rea de projetos acreditam que a implementao do gerenciamento de projetos agregou valor organizao. Obtiveram um ROI de 27,9%. ndice de satisfao do cliente aumentou em 37,6%. ndice de qualidade do produto aumentou em 31,9%. ndice de performance do custo aumentou 23,8%. ndice de performance do prazo em 32,1%.

Quadro 10 - O valor do gerenciamento de projetos em empresas de TI Fonte: MELO (2006) palestra apresentada no PMI-MG

O valor, nas perspectivas do cliente e dos stakeholders tambm citado por HERRERO (2006) na sua apresentao sobre Balanced Scorecard BSC e gesto estratgica, conforme figura 23.

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Perspectivas de Valor de acordo com Balanced Scorecard

Perspectiva Objetivos
Retorno sobre o Investimento Produtividade

Metas
ROE de 18%; Aumento de 5% ao ano

Iniciativas
Melhorar utilizao de ativos; Introduzir Six Sigma Realizar pesquisa de satisfao; Fortalecer imagem de marca. Redesenho de processos; Criar equipe multidisciplinar em P & D

Financeira

Aumento da do Cliente

Satisfao do Cliente; Captao de Novos Clientes.

90% de clientes satisfeitos; 15% dos prospects;

Reduo do dos Processos Internos

Ciclo do Tempo das Atividades; Inovao dos Produtos

De 4 para 3 semanas; Primeiro a lanar no mercado. Melhoria no clima organizacio nal; Criao de uma cultura de compartilha mento do conhecimen to

da Renovao e Aprendizag em

Motivao da Equipe de Colaboradores; Gerao de Novos Conhecimentos .

Introduzir poltica de participao nos lucros; Criar Universidade Corporativa.

Figura 23 - Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica Fonte: Adaptado de Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. HERRERO (2006) Palestra apresentada no PMI-SP.

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4.1.12 Comportamento do consumidor (Customer Behaviour) 4.1.12.1 Comportamento do consumidor individual (pessoa fsica) O comportamento do consumidor um dos campos mais complexos da teoria de marketing, pois renem contribuies provenientes de vrias reas como a economia, a psicologia, a sociologia e a antropologia social. O estudo do comportamento do consumidor possibilita agrupar os consumidores a partir das variveis de segmentao: . geogrfica; demogrficas; psicogrficas; social; do comportamento de compra; de produtos; de benefcios. partir do conhecimento mais detalhado do perfil do consumidor que a empresa pode se lanar no mercado para criar novos produtos ou ampliar sua fatia de mercado. 4.1.12.2 Comportamento do consumidor organizacional = cliente em projetos O gerente de projetos, em sua rotina, precisa lidar com empresas executoras, patrocinadoras, do cliente ou fornecedores portanto importante que conhea essa abordagem que apresenta as organizaes como consumidores. Para o profissional de marketing est conceituao j conhecida. O comportamento do comprador organizacional tem recebido menor ateno na literatura do que o do consumidor individual. O perfil comprador organizacional apresenta grande complexidade, em virtude de trs fatores: a estrutura do mercado e as inter-relaes entre as empresas, o nmero de setores da empresa envolvidos na deciso de compra, e os papis desempenhados pelos indivduos envolvidos no processo decisrio de compras. Existem inmeros modelos do comportamento do consumidor organizacional. Entretanto, examinaremos apenas o modelo de Sheth que considerado o mais completo e complexo. Conhecendo este modelo o GP pode us-lo para lidar com mais facilidade com os fornecedores e levar vantagem nas negociaes relacionamentos.

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Figura 24 Modelo de Sheth Fonte: SHETH citado em ROCHA (1999)

4.1.13 Marca (branding), o conceito em marketing e em projetos Se buscarmos a histria do termo marca, encontraremos sua raiz no ambiente rural onde os pecuaristas marcavam, a ferro, seus animais com as iniciais dos seus nomes. Este ato de marcar, definir o proprietrio de algum produto, se ampliou e durante a revoluo industrial o conceito de marca evoluiu para marca de comrcio e de indstria. De acordo com PINHO (1996), a crise de 1929 trouxe para o mundo dos negcios a guerra de preos e a perda de qualidade dos produtos, como forma de reduo de custos. Este cenrio levou os empresrios a investirem em propaganda para preservar suas marcas e produtos. Depois da segunda guerra mundial, inicia-se uma nova era do marketing, em que as marcas constituem importante manifestao da economia moderna, com o seu papel e efeitos sendo intensificados pelo uso das estratgias da comunicao mercadolgica. Construir uma marca de valor passou a ser o sonho de toda empresa, pois pode-se ter uma empresa, mas no ter marca.

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4.1.13.1 Funes da marca As marcas passaram a desempenhar diversas funes, dependendo do ambiente comercial em que se encontrem e da estratgia de marketing escolhidas. Ainda conforme PINHO (1996), as funes da marca so: - funo concorrencial as marcas que assinalam os produtos concorrem entre si; -funo identificadora ao assinalar os produtos e servios, as marcas os identificam individualmente; - funo individualizadora o produto marcado e identificado torna-se um bem individualizado e nico perante um conjunto de bens de marcas diferentes; - funo de diferenciao por meio de uma marca o produto torna-se diferenciado na sua categoria; - funo publicitria a publicidade/propaganda busca divulgar e promover a marca do produto junto ao consumidor para que, assim, ele deixe de ser uma mercadoria annima; e - funo de diferenciao interna esta funo pode ser melhor explicada a partir do caso do Fusca. O popular Fusca, da Volkswagen, era apresentado em trs verses: Volkswagen Alguns autores sustentam que esses nmeros, acrescentados pelos 1200, 1300 e 1500.

fabricantes como elemento de diferenciao interna das verses, acabaram constituindo um elemento de diferenciao externa para o mercado. Embora aparentemente idnticos, os modelos apresentavam diferenas concretas de qualidade, preo e acabamento, que levaram o consumidor a estabelecer uma diferena de status entre os proprietrios de cada uma das verses. No ambiente de projetos, acreditamos que o uso das marcas com funo identificadora, de diferenciao e de diferenciao interna, podem auxiliar o gerente de projetos na execuo e sucesso do produto/entrega a ser feita. A funo de diferenciao interna, por exemplo, pode ser uma estratgia til em um PMO para classificar os projetos que compem seu portflio ou programas.

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4.1.13.2 Definies do conceito de marca As definies do conceito de marca em: 1. Marketing Uma marca um nome, termo, sinal, smbolo, logotipo (logo), ou uma combinao dos mesmos que identifique os bens e servios oferecidos por um vendedor ou grupo de vendedores e os diferencie dos demais concorrentes (AMA). Marca de produto ou servio aquela usada para distinguir produto ou servio de outro idntico, semelhante ou afim, de origem diversa. (Dicionrio de Comunicao) Marca qualquer caracterstica predominante na pessoa; fazendo com que seja identificada por aqueles traos que podem ser tangveis e/ou intangveis. (Autora) 2. Projeto Marca uma forma mais sofisticada de comunicao de marketing. (TEN STEP) Seu projeto provavelmente ter comunicaes obrigatrias e comunicaes informativas. Porm, a comunicao de marketing e a criao de uma marca para o seu projeto, ser a parte da gerncia das comunicaes onde entra a criatividade. 4.1.13.3 Por que conferir uma marca a um projeto? So vrios os motivos para que se busque atribuir uma marca ao seu projeto. Entretanto, destacaremos os seguintes: - estabelecer uma identidade que evoque uma imagem positiva e de boa vontade da equipe e dos stakeholders; - agregar valor ao projeto diferenciando-os dos demais projetos, nos casos de portfolio; - agregar valor, dar importncia ao projeto frente ao sponsor; - dar visibilidade ao projeto na comunidade ou mdia; - valorizar os projetos de determinada empresa para que a performance de conduo e execuo vire uma marca e facilite a renovao de contratos, a indicao de determinados gerentes, dentre outros benefcios; e - valorizar a competncia e performance do gerente de projeto, j que o sucesso do projeto reflete, diretamente, na figura profissional do seu gerente.

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4.1.14 Roteiro TENSTEP para criar marcas para projetos Quando voc atribui uma marca a um projeto o que voc est tentando fazer associar a ele uma imagem e um sentimento que podero vir mente das pessoas quando elas ouvirem falar do seu projeto. Sugerimos que voc formule algumas perguntas em relao s implicaes que o seu projeto ter na organizao e/ou na sociedade. O projeto tem impacto sobre um grande nmero de pessoas, ou talvez sobre a empresa toda? Necessitar promover uma mudana na cultura ou na forma como as pessoas realizam seus trabalhos? Seu projeto deixar as pessoas nervosas? Por exemplo, ele trar otimizao ou reduzir o nmero de pessoas necessrias para realizar determinada funo? Quando as pessoas ouvirem falar do projeto, voc quer que elas pensem nos benefcios que seu projeto fornecer no futuro, ou voc quer que elas pensem como o seu projeto est desorganizado? Elas devem pensar na empresa respondendo a desafios competitivos ou imaginando se o projeto lhes custar o emprego? A maioria dos grandes projetos tem uma imagem a eles associada. A marca ajuda a criar, pr-ativamente, a imagem que voc quer exibir, em vez de aceitar uma imagem atribuda a voc. Algumas atividades podem ser desenvolvidas, como parte das funes de gerenciamento do projeto, para ajudar na campanha de construo da marca. Se a empresa tiver um departamento de marketing, voc pode pleitear uma reunio para obter orientao e idias. Se voc no puder contar com profissionais de marketing, procure discutir com a sua equipe quais as formas mais eficazes para posicionar o seu projeto no universo da empresa, leia livros de marketing, busque uma consultoria e use bastante o seu conhecimento do contexto do projeto. Aqui seguem alguns exemplos de atividades:

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Estipule um nome para o projeto que seja positivo. Voc tambm

Por exemplo, um projeto chamado Fora de Marketing provavelmente dar uma imagem mais positiva que Iniciativa de Aperfeioamento do Processo de Marketing. Escolha um logotipo para representar o projeto. pode criar uma imagem positiva com uma sigla fcil e atraente para ser lembrada. O logotipo deve ser positivo, simblico e deve ser includo em todas as comunicaes feitas pela equipe. Tambm deve ser utilizado no material promocional. Escolha um slogan Brindes O slogan poder ser criado a partir de uma srie de palavras simples associadas ao projeto. Produza brindes como: bons, camisetas, canetas, dentre outros. Estes brindes podero ser usados para recompensar a equipe ou para se aproximar de um dos stakeholders. ( vlido ressaltar que no preciso dispor de verbas considerveis para a aquisio de brindes, j que, usando a criatividade e pesquisando, pode-se adquirir brindes de baixo custo e que tero o mesmo poder de motivao ou aproximao. Reunies presenciais (face-to-face) Especialmente no comeo do projeto, reserve tempo para falar com todos pessoalmente ou em pequenos grupos. Ningum quer ficar sabendo de um projeto importante atravs de e-mail, isto vulgarizaria o projeto. Outras idias

Reunies com almoo, coleta de testemunhos de usurio satisfeitos, comunicaes pessoais constantes, etc. Descubra formas de manter seu projeto e a sua mensagem vista das pessoas e dos stakeholders estratgicos. 4.1.15 A qualidade, em marketing e em projetos 4.1.15.1 A qualidade em marketing A segunda metade da dcada de 80, nos Estados Unidos, e o incio da dcada de 90, no Brasil, foram marcados pela chamada Revoluo da Qualidade Total, um movimento das empresas

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para a melhoria da qualidade de seus produtos e servios, com o propsito de manter a competitividade com base na satisfao do cliente, conforme relatado em ROCHA (1999). A partir deste movimento, a qualidade passa a desempenhar importante papel no planejamento e execuo das estratgias de marketing, que utiliza a viso de qualidade percebida pelo cliente. Esta viso, ou requisitos bsicos do cliente para a qualidade, guiar todas as etapas de lanamento de um produto, indo desde a fase de pesquisa e desenvolvimento (P&D) at a fase de divulgao e venda no mercado. A qualidade relevante para as decises de marketing, portanto, a qualidade requerida e esperada pelo consumidor/usurio para determinado produto ou servio. Entretanto, algumas empresas impem sua viso de qualidade do produto, negligenciando os requisitos do cliente. Isto pode ocasionar prejuzos materiais, perda de mercado e enfraquecimento do relacionamento com o cliente. Um bom exemplo o caso de um conhecido fabricante de lingerie que declarou: a qualidade do meu produto a durabilidade. Tal declarao se choca diretamente com o fato de que, em um produto de moda com profunda conotao de sensualidade, o que a maioria dos consumidores compra no , certamente, durabilidade. Os oito princpios das modernas teorias da qualidade, citados em ROCHA (1999), podem ser resumidos conforme a seqncia a seguir: - satisfao do cliente; - envolvimento da alta gerncia; - envolvimento dos empregados; - parceria com fornecedores; - melhoria contnua; - benchmarking; - planejamento estratgico da qualidade; e - medio, controle e monitoramento 4.1.15.2 A qualidade em projetos O PMI define qualidade como a totalidade das caractersticas que um produto/entrega deve possuir para ser capaz de satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas em requisitos acordados e aprovados. O moderno gerenciamento da qualidade,

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complementa as prticas de gesto de projetos, reconhecendo a importncia da satisfao do cliente, preveno sobre inspeo, responsabilidade da gerncia e uso de modelos para melhoria contnua.

Na gesto de projetos, dispomos de diversas abordagens para criar parmetros e monitorar a qualidade, dentre elas citamos: Six Sigma, Anlise de Pareto, Certificaes diversas, Modelos de gesto como ISO 9000 e o QFD. Optamos por apresentar apenas o QFD Quality Function Deployment ou casa da qualidade, que uma ferramenta de planejamento criada h trs dcadas, inicialmente utilizada para o desenvolvimento de produtos, a partir das necessidades do cliente. Esta abordagem demonstrou ser eficaz para aumentar a competitividade das empresas com menor demanda de tempo para o projeto e menores custos para a fabricao dos produtos.

Outro motivo para detalharmos apenas esta abordagem de qualidade, se deve matriz de relacionamento, que leva em conta dois elementos que so fundamentais no marketing, quais sejam: requisitos do cliente e avaliao da concorrncia. Desta forma, podemos constatar que gesto de projetos e marketing podem seguir numa mesma direo no que diz respeito s boas prticas da qualidade.

A aplicao do QFD est centrada na casa da qualidade, matriz de correlaes que recebe esse nome por sua semelhana a uma construo com telhado. Na construo da primeira casa da qualidade, as necessidades do cliente so traduzidas em requisitos de projeto, normalmente conhecidos como caractersticas do produto (ou elementos de qualidade). apropriadas pelo produto, satisfazer s necessidades do cliente. A QFD pode servir de base para o desenvolvimento do plano de qualidade e do projeto de qualidade, de acordo com os seguintes passos: liste os requisitos dos clientes aps o levantamento de informaes dos consumidores e do estudo das caractersticas importantes de seu mercado alvo; determine o grau de importncia de cada requisito de qualidade demandada; liste os requisitos de projeto; Estas caractersticas (itens como) so geralmente mensurveis e devero se adequadamente

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identifique o relacionamento entre as necessidades dos clientes e as exigncias de projeto; identifique a correlao entre os elementos do projeto.

A figura 25 Desdobramento da casa da qualidade - e a figura 26 Exemplo da casa da qualidade ilustram algumas partes da aplicao desta abordagem e evidenciam alguns pontos de relao entre os princpios de marketing e a abordagem da qualidade. QFD Desdobramento da Funo Qualidade

Matriz de Correla o ooooooo o

Requisitos do Correla o projeto

Requisitos do cliente

Matriz de relacionamento
Especificaes ou Valores das metas

Avaliao da Concorrncia

Figura 25 Desdobramento da casa da qualidade Fonte: Patrcia Alcntara Cardoso

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Figura 26 Exemplo de aplicao da casa da qualidade Fonte: Patrcia Alcntara Cardoso

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4.2 OS 4 PS MIX DE MARKETING APLICADO EM PROJETOS O mix de marketing um conjunto de ferramentas controlveis pelo gerente de marketing, por meio do qual pode-se obter melhor ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao mercado e a demanda existente. O marketing mix composto por quatro conjuntos de variveis ou decises que MacCarthy denominou de 4Ps do marketing. O quadro 11 apresenta o mix de marketing, entretanto inclumos outros 2Ps, posicionamento (do produto e da empresa) e pessoas (equipe) que vm sendo bastante considerado por alguns autores da atualidade. Na literatura de marketing, o mix de marketing pode receber os seguintes nomes: - 4Ps, marketing mix, composto mercadolgico, composto de marketing. MIX DE MARKETING - 6Ps POSICIONAMENTO (positioning) PRODUTO (product) PREO (price) PRAA (place) PROMOO (promotion) PESSOAS (people)

Quadro 11 Mix de marketing Fonte: A autora

Faz-se necessrio a descrio dos Ps do posicionamento e de pessoas, j que no sero detalhados da mesma forma que os demais sero, no decorrer deste trabalho. - Posicionamento O posicionamento , atualmente, a mais importante estratgia de marketing, que comea a partir de um produto, um servio, uma empresa, ou mesmo uma pessoa como um gerente de projeto ou um CEO de uma grande empresa. Porm, o posicionamento no aquilo que voc faz com um produto. Posicionamento aquilo que voc provoca na mente do cliente potencial ou atual. Em outras palavras, voc posiciona o produto na mente do cliente.

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- Pessoas As pessoas so o grande elo entre a estratgia de marketing escolhida e o cliente. A equipe, linha de frente, funcionrios, devem funcionar como um grupo de pessoas associadas, que cooperam entre si, buscando atingir objetivos comuns. O mix de marketing muito difundido e utilizado porque representa as variveis que podem ser controladas pela empresa, e que se opem a todas outras variveis no controlveis que se relacionam com o mercado e todo o macro-ambiente com o qual a empresa tem de conviver. Desta forma, se o gerente de marketing ou de projetos se conscientizar deste carter de variveis controlveis, sobre as quais ele pode planejar, monitorar, controlar, implementar mudanas de estratgias, poder utilizar o marketing como um grande aliado para aumentar o ndice de sucesso dos seus projetos e campanhas.

4.2.1 Produto, em marketing e em projetos Quando nos referimos a produto, no contexto do marketing mix, estamos considerando algo mais do que o simples produto fsico, que o comprador ir consumir ou utilizar. Trata-se, na verdade, de um conjunto de caractersticas, algumas tangveis, outras intangveis, que constituem o produto tais como: matria prima; benefcios, finalidade de uso, embalagem, design, rotulagem, garantias, servios agregados etc. O produto em marketing, transcende seu formato externo. Isto ocorre porque na organizao voltada para marketing, o produto visto a partir do que ele significa para o consumidor. a viso de fora do mercado, para dentro da empresa.

DEFINIO DE PRODUTO EM: 1. Projetos Entrega, em projetos, qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel que deve ser produzido para terminar um processo, fase ou projeto. O termo , frequentemente, utilizado referindo-se, tambm, a uma entrega externa que est sujeita aprovao do patrocinador ou cliente do projeto (PMBOK - 2004).

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2. Marketing - Produto um conjunto de atributos tangveis e intangveis que proporciona benefcios reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor. (BAMOSSY - 1995). - Produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. (KOTLER - 1998) Em projetos importante que o gerente perceba que todo produto/servio constitudo de caractersticas e benefcios. A gerncia que tem foco no cliente observa com ateno os benefcios que o cliente (interno ou externo) busca naquele produto. este benefcio, muitas vezes intangvel, que deve servir de base para o marketing mix. As equipes de vendedores ou a equipe de projetos que est na linha de frente com o cliente, deve identificar as caractersticas do produto estabelecido no escopo, mas principalmente, perceber os benefcios que o cliente espera obter. O quadro 12 ilustra as caractersticas e benefcios de alguns produtos/servios. CARACTERSTICAS Passagem area Pasta de dentes Seguro Carro de luxo BENEFCIOS DO PRODUTO Rapidez, conforto, Sade, sociabilidade, beleza, atratividade. Controle do futuro, segurana. Conforto, status, auto-afirmao. Impressionar cliente, conforto para os Projeto para construo de sede prpria de funcionrios, expandir a produo, determinada empresa impressionar fornecedores e instituies bancrias, aumentar lucratividade.
Quadro 12 Caractersticas e benefcios do produto Fonte: Adaptado de ROCHA (1999)

4.2.1.1 Teoria do ciclo de vida do produto (CVP), em marketing e em projetos A teoria do ciclo de vida do produto afirma que a vida de um produto no mercado no eterna, mas que, normalmente, o produto passa por diferentes nveis de vendas e performances no mercado, que se assemelham evoluo dos seres vivos: os produtos nascem, crescem, amadurecem e morrem. O ciclo de vida de um produto composto por cinco fases: - desenvolvimento do produto, introduo no mercado, crescimento, maturidade e declnio.

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A figura 27 ilustra, de acordo com SANDHUSEN (1998), a curva do ciclo de vida de um produto.

Figu ra 27 - Curva do ciclo de vida de um produto. Fonte: SANDHUSEN (1998), citado em IRIGARAY (2004)

Entretanto, esta teoria s se justifica atualmente, se adotarmos duas outras teorias que permitem que percebamos que, produto nenhum precisa morrer porque seu mercado est saturado ou por qualquer outro motivo. Havendo controle e monitoramento do ciclo de vida do produto, pode-se partir para a inovao ou para a implantao do produto em outro mercado, quando este mesmo produto estiver na fase de declnio. Um perfeito exemplo o caso das companhias de cigarro. Elas previram o declnio das vendas de cigarro, portanto o declnio do produto no Brasil. Pois, foram criadas leis contra o cigarro e a prpria sociedade se mobilizou para a diminuio do hbito de fumar. Quando as vendas comearam a diminuir no Brasil, estas empresas partiram para mercados como a China, onde o quadro social muito semelhante ao do Brasil na dcada de 70. Ou seja, mulheres se liberando, entrando no mercado de trabalho, assumindo hbitos masculinos e, toda a sociedade, aceitando a idia de que fumar sinnimo de modernidade e liberdade.

Como evoluem os mercados? Teoria do Ciclo de Vida do Produto Teoria da Difuso de Inovaes

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Teoria do Amadurecimento dos Mercados

Os mercados evoluem porque a sociedade est em constante mudana de hbitos, comportamento, de sistema econmico e atualmente, devido globalizao. A teoria do ciclo de vida dos produtos aponta a fase de declnio como o fim do produto. Vejamos, agora outras duas teorias que consideram esta fase de declnio como um novo ponto de partida para a permanncia do produto no mercado. A teoria da difuso de inovaes estuda o processo pelo qual uma inovao se torna conhecida e adotada, no decorrer de um perodo de tempo, pelos indivduos dentro de um grupo social ou fatia de mercado. O conceito de difuso envolve quatro elementos: a inovao propriamente dita, os canais de comunicao, o tempo de adoo do produto e o sistema social. J a teoria do amadurecimento dos mercados, tomando como ponto de partida as contribuies das outras duas teorias, sugere uma srie de sintomas pelos quais se reconheceria o processo de amadurecimento do mercado, apresentando recomendaes quanto ao programa de marketing a ser utilizado em cada etapa. A tabela 04 mostra programas de marketing de acordo com a evoluo do mercado, para cada ciclo do produto. Nota-se que dependendo do estgio em que se encontre o produto, as aes e estratgias de marketing mudam, adequando-se custo de investimento probabilidade de retorno que o produto possa render.

Decises de marketing

PROGRAMAS DE MARKETING NO CICLO DE VIDA DO PRODUTO I II III Introduo Crescimento Maturidade

IV Declnio

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Produto

Inovao ou Aperfeioamento

Diferenciao Tcnica

Exclusiva; Intensiva; Distribuio Avano Mercado Nacional a Mercado Incio da Informativa; Construo de Propaganda Demanda Marca; Primria Demanda Seletiva Amostras Grtis; Promoes Experimentao Preos Venda Pessoal Skimming ou Penetrao Vendedor Tcnico Redues (ao final da fase) Mais Vendedor; Conhecedor de Canais

Padronizao; Diferenciao Psicolgica ou de Modelos Diferentes Canais para Diferentes Marcas De massa; Ligada a Promoes Intensivamente Utilizadas Redues Tticas; Guerra de Preo Vendedor Capacitado para Promoes

Reduo de variedade Reduo de canais De Recordao; Nome da Empresa

Redues Formais

Tabela 04 - Programas de marketing no ciclo de vida do produto Fonte: ROCHA (1999).

4.2.1.2 Teoria do ciclo de vida do projeto A teoria do ciclo de vida do projeto se diferencia da teoria do ciclo de vida do produto em marketing. Pois, o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das fases do projeto, que podem variar de acordo com as caractersticas e necessidades de cada produto. Estas fases inicial, intermediria e final esto ilustradas na figura 04 apresentada no captulo 2. Comparando os dois ciclos de vida produto/marketing e projetos podemos ressaltar que o ciclo, em marketing, est plenamente voltado para a evoluo dos mercados externos ao produto e aos quais ele deve se ajustar. O ciclo, em gerenciamento de projetos, tem seu foco voltado para os processos e fases inerentes ao escopo do projeto e sua execuo. O marketing pode, neste contexto de ciclo de vida, colaborar para que o gerente de projeto perceba que o produto a ser entregue est inserido em mercados com os quais ele deve interagir. 4.2.2 Preo, em marketing e em projetos

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As decises de preo um importante elemento do mix de marketing, entretanto, neste trabalho no detalharemos profundamente, j que dentro da gerncia das comunicaes no h necessidade de se formar preo para o produto/entrega. Entretanto, dependendo do investimento a ser feito na comunicao, poder haver a necessidade de se levantar custos com os fornecedores, tais como: agncias de propaganda, grficas, rdios, TVs, papelaria, entre outros. O preo define as condies bsicas pelas quais, o vendedor e o comprador esto dispostos a realizar a troca. As decises de preo, no contexto do marketing, vm recebendo ateno crescente dos administradores, seja na tarefa de fixao do preo bsico, seja na tarefa de administrao de preos durante todo o ciclo de vida do produto. Percepo de preo na viso da empresa e do consumidor. A percepo do preo para o consumidor tem sido objeto de estudos, tendo-se identificado grupos de consumidores para os quais o preo assume diferentes significados, tais como: qualidade, status, ocasio, convenincia, etc. Preo se alia ao conceito de valor, que nico para cada consumidor, fazendo com que o preo praticado pela empresa seja visto como alto, justo ou baixo pelos compradores na avaliao de um mesmo produto. As empresas, por sua vez, percebem o preo de forma totalmente diferente. Geralmente, as empresas visam o custo, o desembolso que fazem para produzir determinado produto ou prestar um servio. Este foco no custo do produto, faz com que a empresa perca a viso sistmica da formao de preo, que tem o mercado como o grande regulador das margens a serem praticadas. A nova viso de formao do preo est demonstrada na figura 28.

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Figura 28- Nova viso do preo Fonte: DANTAS (1997)

A dicotomia preo e qualidade Marketing interage o tempo todo com os conceitos e orientaes da rea de qualidade de acordo com as recentes orientaes de Qualidade Total, presentes na maioria das organizaes. A anlise do preo no deve ser feita pura e simplesmente pelo preo em si, mas levando-se em considerao o custo relativo para o cliente (CRC). Segundo essa orientao, o CRC pode ser dado pela relao, o conforme citado em DANTAS (1997): CRC = Preo Valor O preo, na viso da qualidade, o que se cobra pela aquisio do bem ou servio. O valor aquilo que o cliente percebe sobre o bem ou servio. Nesta medida, preo interage com o conceito de posicionamento e de marca, dois elementos que podem aumentar infinitamente o preo de um produto/servio a partir da agregao de valor.

4.2.2.1 Custos da informao na gerncia das comunicaes Neste trabalho destacaremos o custo apenas em relao ao custo da informao, seja pelo excesso ou escassez da circulao da informao entre o gerente de projetos e a equipe, e entre estes e os stakeholders. Constatamos, na literatura pesquisada, que o custo das aes da gerncia das comunicaes uma preocupao constante com a tendncia a economizar, ao invs de otimizar a distribuio das informaes. Concordamos que toda economia bem-vinda, porm, estamos sugerindo que o gerente de projetos amplie sua viso e ao da comunicao, alcanando seu nvel estratgico que se relaciona ao marketing.

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Exemplificamos a relao custo benefcio do uso das aes de marketing, em projetos. O custo de uma ao promocional como a compra de um brinde para premiar a equipe, ser com certeza, coberto pelo aumento da motivao e da produtividade. Bem como, o custo de um evento de aproximao com a comunidade, no caso de projetos com impacto ambiental, ser tambm coberto pelo benefcio da possvel conquista da simpatia de um importante stakeholder. 4.2.3 O conceito de Praa = Distribuio, em marketing e em projetos 4.2.3.1 Distribuio em marketing O conceito de praa ou canal de distribuio em marketing est relacionado circulao de produtos da indstria at o ponto de venda. Canais de distribuio ou intermedirios so, geralmente, empresas com finalidade comercial de venda seja no atacado ou no varejo. O caminho que o produto percorre entre o produtor e o ponto de venda pode se dar por diversas modalidades de distribuio. Dentre elas: Distribuio direta O fabricante vende direto para o consumidor final, sem intermedirios. Neste caso o fabricante monta redes prprias de atacado e/ou varejo, como lojas prprias ou distribuidoras. Distribuio exclusiva O fabricante utiliza um nico ou poucos intermedirios Distribuio mista O fabricante utiliza intermedirios e tambm possui rede prpria de revenda ou venda. Distribuio intensiva O fabricante coloca o produto no maior nmero possvel de pontos de venda, dentro do mercado escolhido para atender.

A revoluo do varejo Uma revoluo ocorreu na ltima dcada quanto forma de negociao entre produtor e intermedirios. O varejo passou a ter mais fora e poder, conquistando assim maiores margens de lucratividade e se tornando uma importante fase na cadeia de distribuio das indstrias. Como parte desta revoluo, temos o surgimento de uma infinidade de tipos de lojas que atendem

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ao consumidor final e cumprem a importante funo de disponibilizar e fazer circular o que produzido pelas indstrias. Vejamos os principais tipos de comrcio varejistas: - lojas de departamentos, shopping centers, lojas de desconto, lojas de convenincia, supermercados e hipermercados, lojas de especialidades, lojas off-price, de ponta-de-estoque e de fbrica. Alm dos canais de distribuio que utilizam espao fsico onde o cliente atendido ou a partir de onde a mercadoria despachada, existem os canais em que o contato com o cliente mais remoto, no sentido fsico do termo.: - tele-vendas, call center, loja virtual e-commerce, delivery, mala direta, catlogos, venda porta a porta, TV shopping, mquinas automticas de vendas Entretanto, os canais no esto limitados distribuio de mercadorias fsicas. Os prestadores de servios e idias tambm precisam encontrar solues para fazer com que sua produo de servios (hospital, escola, lavanderia etc) estejam disponveis e acessveis ao pblico alvo. Vale ressaltar que a prpria existncia do canal de distribuio implica cooperao e conflito na cadeia que vai desde a indstria ao cliente, pois em alguns casos, os canais competem entre si. O fabricante deve praticar uma eficiente gerncia dos canais procurando estimular a cooperao por meio de parcerias e alianas estratgicas.

4.2.3.2 Distribuio em projetos O conceito de distribuio na gerncia das comunicaes est relacionado a fazer circular as informaes do projeto, partindo da equipe de gerenciamento para a equipe de execuo e todos os stakeholders. Podemos, ento, neste caso usar o conceito de logstica da comunicao, conforme citado em GALVO (2006): Para que os requisitos de comunicao possam ser identificados adequadamente, necessrio examinar uma srie de aspectos relevantes, por exemplo, como o projeto organizado, quais so os tipos de relacionamentos existentes entre os interessados, quais so os tipos e quantidades de departamentos, disciplinas e reas especializadas envolvidos no projeto, se existe necessidade de comunicaes externas (por exemplo, contatos

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com a mdia), e tambm a quantidade de pessoas envolvidas no projeto e as suas respectivas localizaes (logstica da comunicao). O marketing, portanto, pode dar valiosa contribuio para que esta distribuio da informao seja eficaz e estratgica, ao invs de apenas informativa. Pode-se praticar a motivao pela informao, dando aos funcionrios informaes necessrias, coerentes e oficiais que podem ser transmitidas por variados canais de comunicao interna jornais internos, vdeos, painel motivacional, rdios internas, material de acompanhamento do programa (folders, cartazetes), manuais tcnicos e educativos, revistas de histrias em quadrinhos, intranet, internet, teleconferncias, entre outros. A distribuio da informao pode ser fator crtico, e foco principal em empresas de TI. Talvez deva-se a essa necessidade o surgimento do marketing da informao, que a aplicao da filosofia de marketing para empresas de tecnologia da informao, seja no mbito da informao tecnolgica, cientfica, organizacional, ou da informao para negcios. Nestes ramos de negcio a informao o principal produto, e a circulao e distribuio desta informao fator crtico, sendo foco de ateno contnua, de acordo com os estudos do grupo de marketing da informao da empresa PROSSIGA.

4.2.4 Promoo, em marketing e em projetos Promoo, comunicao e informao Existe uma estreita relao entre promoo, comunicao e informao. Toda promoo comunicao, mas nem toda comunicao promoo. Por exemplo, ao elaborar um cartaz, o objetivo promover uma mensagem, ou seja, alm de comunicar, promove-se. Em uma, empresa, onde duas ou mais pessoas conversam, mensagens esto sendo comunicadas, mas no necessariamente promovidas. Portanto, a informao pode circular entre as partes interessadas apenas comunicando fatos ou em forma de promoo, destaque dos fatos. A promoo comunicao enquanto atitude, determinada a partir de um objetivo a ser alcanado.

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Aps destacarmos a relao entre promoo, comunicao e informao, nosso foco passa a ser a promoo, tambm chamada de comunicao, em marketing, que tem o objetivo de divulgar, de chamar a ateno, de dar foco em uma organizao, seus produtos, servios, ou em projetos, em pessoas (no caso do marketing pessoal) etc. No se deve confundir o termo promoo com a estratgia de promoo de vendas. Pois promoo compreende todo esforo de comunicao persuasiva. Quando se diz promoo estamos nos referindo ao composto promocional, isto , todas as formas de comunicao promocional utilizadas pelas empresas e organizaes para se comunicarem com o seu mercado.

A promoo um conjunto de atividades, tcnicas e meios (materiais, fsicos e psicolgicos) destinados a incrementar vendas ou fortalecer positivamente a imagem de determinada marca, evento, projeto, produto. A promoo ou composto promocional cuida da comunicao, prestando todos os tipos de informao aos clientes potenciais e atuais, de modo a persuadi-los no sentido de que percebam que o que est sendo oferecido e divulgado possui os atributos para satisfazer suas necessidades e desejos. As formas de comunicao no composto promocional esto relacionadas na tabela 06, que apresenta os seguintes dados: - forma ou nome da estratgia/atividade/ferramenta; - conceito ou objetivo de aplicao da forma nas campanhas de marketing; - as principais caractersticas com vantagens e desvantagens de cada forma; e - efeito ou resultados no tempo aps aplicao da estratgia.

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Forma

Conceito

Caracterstica
A principal funo da propaganda criar imagem para o produto/marca que possa transmitir o posicionamento desejado junto ao pblico-alvo. A propaganda cria uma identidade para o produto/marca. Sua funo similar da propaganda, mas com a diferena de que sua veiculao no paga, como a da propaganda. A funo da promoo estimular a venda do produto, por meio da oferta de algum tipo de benefcio extra e temporrio agregado ao produto.

Efeito

Propaganda

Criao de imagem

Longo prazo

Publicidade

Criao de imagem

Longo prazo

Promoo de vendas

Agregao de benefcio extra

Curto prazo

As aes de merchandising visam dar maior visibilidade ao produto ou marca no Curto e mdio Merchandising Exposio ponto-de-venda ou fora dele, como em prazos locais pblicos e programas de TV e filmes. Ao contrrio das demais formas, a prioridade das aes da RP manter a boa Formao imagem da empresa e de seus Relaes pblicas manuteno de Longo prazo produtos/marcas diante da comunidade na imagem qual o cliente est inserido e pela qual influenciado. Visa criar uma imagem para posicionar o produto/marca, como a propaganda e a Associao de publicidade, porm faz isso por meio da Mdio e longo Patrocnio imagens associao com a imagem de uma pessoa, prazos grupo ou entidade ligados atividade esportiva, cultural, educativa ou ecolgica. Contato Envolve exclusivamente clientes j Relacionamento personalizado e conquistados e tem funo de manter a Mdio prazo interativo imagem e o nvel de relacionamento. O marketing direto atinge de forma Contato personalizada um grande nmero de Marketing direto personalizado e pessoas. O nvel de individualizao pode Curto prazo interativo ser mais ou menos personalizada e pode estimular a interatividade A venda pessoal a forma de comunicao que pode ser, se bem desenvolvida, a mais Contato presencial e Venda pessoal persuavisa de comunicao, porm sua Curto prazo interativo abrangncia limitada devido ao seu alto custo. Tabela 05 Perfil das formas de comunicao mix de ferramentas do composto promocional. Fonte: Baseado em KOTLER (2000: 585), NICKELS & WOOD (1999: 323) e SHIMP (2001: 325) , citado em Revista Marketing

Alm das formas de promoo citadas na tabela 05, citamos uma outra forma de atrair a ateno do cliente e leva-lo ao de comprar:

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- incentivos e atmosfera = envolvimento. A atmosfera um ambiente calculado que cria ou refora as inclinaes dos compradores em relao compra de um produto. O espao fsico ocupado pela empresa indstria ou lojas - uma poderosa fonte geradora de imagem que pode ser expressa por meio da arquitetura do prdio, decorao interior, layout, cores,, materiais e mobilirio, influenciando tanto clientes internos como externos. Em projetos, o ambiente fsico tambm tem grande importncia e pode funcionar como elemento agregador e de motivao. No entanto, como muitos projetos so executados dentro da empresa do cliente, este passa a ser um elemento que no pode ser totalmente controlado pelo gerente de projeto. 4.2.4.1 Tipos de aes e produtos do composto promocional Para que o gerente de projetos tenha clareza sobre os tipos de aes e produtos que podem ser gerados em cada uma das formas/ferramentas do composto promocional, apresentamos o quadro 14, extrado de Kotler (2000), com algumas adaptaes.

FORMAS MAIS COMUNS DE COMUNICAO NO COMPOSTO PROMOCIONAL PROPAGANDA PROMOO DE RELAES MARKETING VENDAS PBLICAS DIRETO
Anncios impressos Concursos, sorteios Kits para imprensa Catlogos e eletrnicos Prmios e presentes Palestras Mala direta Embalagens e Amostras /samples Seminrios Telemarketing Rotulagem Feiras setoriais Relatrios anuais Vendas eletrnicas Filmes Exposies Doaes Venda por meio Manuais e brochuras Demonstraes Patrocnios E-mail Cartazes e folhetos Cupons Publicaes E-commerce Catlogos Reembolsos parciais Relaes com a Outdoors Financiamento a Lobby Painis juros baixos Mdia de Displays nos pontos-de- Concesses de troca identificao venda Programas de fidelizao Revista ou jornal da Material audiovisual Integrao com produtos empresa Smbolos e logotipos de entretenimento Eventos Folders / flyers Anncios na intranet Quadro 14 - Plataformas mais comuns de comunicao no composto promocional Fonte: Adaptado de KOTLER (2000)

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O gerente de projetos poder montar um plano de comunicao utilizando algumas das aes de marketing, pois ele precisa se comunicar e atrair a ateno do seu pblico, qual seja: equipe de gerenciamento, equipe de execuo, clientes e demais stakeholders. Como as ferramentas do composto promocional, necessitam de algum meio ou veculo e comunicao para ser executada, destacamos, abaixo, os principais meios. Quais sejam: TV, TV a cabo, rdio, pginas amarelas, outdoor, mobilirio urbano, internet e carro de som. 4.2.4.2 - A avaliao da eficcia promocional Assim como em projetos, o marketing tambm dispe de mtricas para medir e avaliar a eficcia dos investimentos feitos nas campanhas. Dois so os mtodos mais utilizados para avaliar a eficcia promocional de uma campanha: pesquisa do efeito-comunicao procura certificar-se se a estratgia promocional est ou no alcanando os efeitos de comunicao propostos. A pesquisa do efeito-comunicao ocorre antes e depois de a estratgia promocional ser colocada na mdia, utilizando pr e ps testes com o propsito de aprimorar ao mximo a estratgia antes do seu lanamento e de garantir seu sucesso. O pr-teste pode ser feito de trs maneiras: - Avaliaes diretas, testes de portfolio e testes de laboratrio. Enquanto para o ps-teste, h diversos mtodos que tentam determinar o impacto real da comunicao. So eles: - Testes de lembrana ou recall, testes de reconhecimento, abordagem histrica e projeto experimental. Como dito anteriormente, o marketing, se utiliza de processos e de constantes formas de medio. A figura 29 representa os processos para aplicao e mensurao da propaganda, a mais conhecida e utilizada ferramenta do composto promocional. pesquisa do efeito-vendas visa medir o impacto da estratgia promocional sobre as vendas

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Misso Metas de vendas Objetivos da propaganda

Moeda Fatores a serem considerados: Estgio no ciclo de vida do produto Participao de mercado e base de consumidores Concorrncia e saturao de comunicaes Freqncia da propaganda Facilidade de substituio do produto

Mensagem Criao da mensagem Avaliao e seleo da mensagem Execuo da mensagem Anlise da responsabilidade social Mensurao Impacto na comunicao Impacto nas vendas

Mdia Alcance, freqncia, impacto Principais tipos de mdia Veculos de comunicao especficos Timing da mdia
Distribuio geogrfica da mdia

Figura 29 Os 5Ms da propaganda Fonte: KOTLER (2000)

4.2.4.3 O uso da promoo em projetos Se a promoo todo esforo de comunicao persuasiva, nada mais natural do que utilizar as ferramentas e estratgias do composto promocional para conquistar a simpatia dos stakeholders e para gerar motivao na equipe. Cada projeto, levando-se em conta seu porte e custo / benefcio de aes da promoo, poder dispor de alguma ferramenta do composto promocional. Esta definio sobre o uso, ou no, da promoo dever ser feita durante a elaborao do plano de comunicao do projeto. Acreditamos que todas as ferramentas e estratgias de marketing e promoo que apresentamos, sejam suficientes para que o executor do plano de comunicao selecione as mais adequadas para aplicao no projeto. A gerncia das comunicaes, geralmente apresentada dando-se destaque aos seguintes tpicos:

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1. Habilidades de comunicao; 2. Mtodos de comunicao; 3. Modelo bsico de comunicao (emissor) e canais de comunicao (receptor). 4. Barreiras da comunicao; 5. Gerenciamento de conflitos e mudanas. A ttulo de ilustrao da versatilidade das estratgias de promoo e comunicao, apresentamos a seguir, alguns exemplos criativos e inovadores do composto promocional: - siglas e slogans para divulgar uma imagem positiva do projeto; - Brindes com nome do projeto ou imagem grfica; - Publicidade de realizaes (RP); - Comemoraes para conferir visibilidade concluso de fases importantes (Milestones); - Boletim informativo sobre o projeto, com informaes positivas; - Palestras e apresentaes em diversas localidades ou departamentos para divulgar o projeto e seus benefcios; - Concursos com prmios simples para criar entusiasmo. vlido tambm apresentar alguns cases de inovao no uso do composto promocional em projetos desenvolvidos por grandes empresas e apresentados no Seminrio do PMI-SP, 2006. 1. O PMO da empresa Siemens desenvolveu um jogo denominado PM experience. Este jogo tem durao de quatro horas e destinado a desenvolver as habilidades de gesto de projetos dos gerentes. O contedo e etapas do jogo simulam as situaes reais de um projeto. 2. A empresa Microssiga gerencia a comunicao atravs da ferramenta Web-based/internet, tanto para o pblico interno como para o externo/cliente. A empresa criou, nesta ferramenta, um canal de comunicao exclusivo para divulgar as tendncias em gerncia de projetos. 3. O PMIEF Project Management Institute Educational Foundation desenvolveu um projeto educacional para crianas e adolescentes. No Brasil, em parceria com o PMI-SP e com parceria de algumas empresas, foram desenvolvidas as seguintes aes:

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- produo de kits de jogos; - treinamento de multiplicadores para irem s escolas aplicar os jogos. O objetivo deste projeto disseminar cultura do gerenciamento de projetos na sociedade, a partir dos adolescentes. 4. O governo do estado de Minas Gerais est dando um choque na gesto na administrao pblica, aplicando a metodologia PMI de projeto. O projeto denominado Prosperidade: a face humana do desenvolvimento um timo exemplo de inovao na aplicao da metodologia de projetos. Dentre muitas aes inovadoras, citamos apenas a relacionada gerncia das comunicaes: - Comunicao e interao constante com a sociedade, atravs das estratgias de marketing e relaes pblicas. 4.3 A MARCA DO GERENTE Dependendo de sua performance na conduo de projetos, o gerente de projetos poder ser lembrado na hora da escolha de gerentes para projetos desafiantes, para aqueles projetos sem muita significncia ou para nenhum projeto. Sugerimos, ento, que os gerentes de projetos faam os seguintes questionamentos: Qual a marca que voc est construindo para sua carreira como gerente de projetos? Quais so os elementos que voc em escolhido e priorizado para formar a sua identidade profissional? Quais as competncias e habilidades pessoais voc tem evidenciado para que sejam reconhecidas como sua marca? Qual seu nvel de conhecimento atualizado da metodologia de projetos? Como voc est lidando com seus pontos fracos? Voc j os identificou? Qual a sua meta profissional no mercado de gerenciamento de projetos em curto, mdio e longo prazo? Que profissional do mercado voc tem usado como benchmarking? Voc possui um portflio dos projetos que voc participou? Que padro de desempenho voc percebeu, em relao a sucesso e fracasso?

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4.3.1 Identificando o seu perfil como gerente de projeto Depois de respondidas as questes acima, podemos abordar o tema promoo pessoal e criao de marca. Promoo pessoal , usualmente, uma expresso usada de forma negativa. Entretanto, para sobreviver, em todos os sentidos, precisamos nos promover. Podemos usar o exemplo mais simples, que a pessoa que est enamorada e, naturalmente, encontra meios de se promover, de se destacar, de se tornar nico e ser escolhido pelo ser amado. Promoo profissional, para no usar o termo marketing pessoal, segue o mesmo raciocnio do namoro. saudvel e recomendvel que voc, enquanto gerente de projetos, se promova, mostrese ao mercado, empresa em que voc atua ou aos seus superiores hierrquicos. Eles no tm a obrigao de conhecer o seu histrico profissional ou seu perfil gerencial.

4.3.2 Perfil do gerente de projetos No encontramos no PMBOK (2004) nenhuma referncia mais extensa quanto ao perfil adequado do gerente de projetos. KERZNER (1992) lanou uma trilogia sobre recursos humanos na gesto de projetos, porm este material no foi consultado para o presente trabalho. Optamos, ento por apresentar os resultados de pesquisa feita por PMI-PE, na qual os gerentes de projetos que efetivamente executam, a atividade de gerenciamento de projetos, apontaram o perfil adequado e necessrio para um bom desempenho da atividade. Baseando-se nesta pesquisa, traou-se um perfil das habilidades necessrias ao desempenho da atividade de gerente de projeto, conforme apresentado na figura 30.

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Figura 30 Habilidades necessrias ao gerente de projetos Fonte: PMI - PE

Esta pesquisa cita tambm KERZNER (1992) e as de habilidades do gerente de projeto, por ele agrupadas. Habilidades do Gerente de Projetos
Habilidades Construo de Equipes Liderana Resoluo de Conflito Competncia Tcnica Planejamento Organizao Empreendedor Administrao Suporte Gerencial Alocar Recursos Caractersticas Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto Capacidade de elaborar planos e execut-los. Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto. Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administrao. Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases do projeto.

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Quadro 14 - Habilidades do Gerente de Projetos Fonte: KERZNER (1992), citado em PMI - PE

Para a criao da sua marca como gerente de projetos, sugerimos os seguintes passos: identifique seu perfil; compare-o com as habilidades citadas nesta seo; escolha um conjunto de habilidades que representem seu perfil, priorizando os pontos fortes. (Os pontos fracos devero ser reconhecidos e melhorados.); use as ferramentas de promoo, para ganhar visibilidade no mercado de gesto de projetos. Dentre estas ferramentas, sugerimos: - carto de visitas pessoal com os respectivos ttulos; curriculum vitae bem elaborado; participao em reunies e eventos das organizaes que promovem a metodologia de projetos; mailing da sua rede de contatos; produo de artigos apresentando cases de projetos gerenciados; montagem de uma apresentao com imagens de alguns projetos; criao de um site individual.

4.4 RELAES PBLICAS (RP) E ASSESSORIA DE IMPRENSA O gerente de projeto relaciona-se com stakeholders de diferentes tipos, que vo desde o cliente contratante do projeto aos meios de comunicao e a mdia. Nem sempre o gerente pode contar com o apoio de um profissional de marketing ou de um jornalista responsvel pela assessoria de imprensa e relaes pblicas no projeto. Portanto, necessrio que o gerente de projetos domine os conceitos bsicos destas reas, j que em projetos de mdio e grande porte ou em projetos de impacto scio-ambiental, pode-se precisar lanar mo dos meios de comunicao para influenciar a comunidade e os demais stakeholder. 4.4.1 O conceito de RP e seus objetivos De acordo com OGDEN (2002), as relaes pblicas, no seu sentido mais amplo, tm a funo de gerar no pblico boa vontade em relao empresa ou ao projeto. Esta ao concentra-se nos

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relacionamentos que so criados entre uma organizao ou projeto e seus vrios pblicos/ stakeholders. A RP, em geral, usa a mdia para se comunicar com estes pblicos, porm as matrias veiculadas no so pagas, e por isso, tambm no so controlveis. O meio de comunicao (TV, rdio, etc) no garante a veiculao da matria. Podemos ter vrios objetivos quando optamos por usar a RP. Estes objetivos precisam ter especificao de tempo e devem, ser realistas com uma linguagem clara e direta. So eles: - gerenciamento da reputao da empresa; - lobby, interno ou externo; - gerenciamento de eventos; - redao de pronunciamentos; e - gerenciamento de crise com a comunidade, entre outros. 4.4.2 Tticas em RP Relacionamos abaixo algumas tticas usadas em RP, conforme sugerido em OGDEN (2002). O gerente de projeto pode visualizar estas tticas e perceber que, em alguns projetos, ele prprio poder providenciar os materiais para enviar mdia ou assessoria de imprensa contratada. Press-releases Um press-release consiste de um pequeno nmero de folhas impressas (em geral uma ou duas) com informaes sobre o lanamento de um evento, produto ou servio. As informaes devem ser resumidas e atrair a ateno da mdia, caso contrrio sero de pouca valia. O press-release a ferramenta de relaes pblicas mais amplamente utilizada. Kits de mdia (ou press kits) O kit de mdia inclui o press-release, fotos, informaes adicionais sobre o assunto (catlogos, balano anual, portflio da empresa, etc) e, se for o caso, amostras do produto. Marketing de eventos Nesta ttica, a idia ligar o produto ou projeto a um evento. Este evento por ser criado pela empresa, ou pode tratar-se de uma participao em evento da comunidade local ou sociedade em nvel social.

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Ganchos de notcia Assim como no marketing de eventos, um gancho de notcia tenta criar uma notcia sobre o produto ou projeto, que desperte o interesse da mdia. Psteres (cartazes) Os posters so uma forma bem popular e eficaz e econmica de comunicar uma mensagem ao pblico (interno ou externo).

Alm de conhecer as tticas de RP, sugerimos que o gerente de projeto esteja sempre preparado para possveis entrevistas sobre o projeto. Nestes casos: - evite usar muitos termos tcnicos; - tome cuidado para no deixar escapar informaes que no devam ser divulgadas; - rena os dados relevantes sobre o projeto e cuide para que sua aparncia pessoal e sua vestimenta estejam de acordo com a ocasio. Sugerimos, ainda, que o gerente prepare um mailing dos meios de comunicao (rdio, TV, jornais, revistas) que interessem ao projeto destacando o nome dos jornalistas. Todas estas tticas e informaes podero ser teis na rotina do gerente de projeto.

4.5 MARKETING SOCIAL OU SUSTENTABILIDADE (SUSTAINABILITY) O atendimento das necessidades das geraes atuais, sem comprometer a possibilidade de satisfao das necessidades das geraes futuras. assim que a ONU Organizaes das Naes Unidas - define desenvolvimento sustentvel. As empresas esto cada vez mais envolvidas e atentas para se adequar aos conceitos de sustentabilidade que a sociedade mundial tem estabelecido. Este conceito, h alguns anos atrs, se resumia a aes assistencialistas como campanhas de agasalho no Natal, ou de cestas bsicas. Atualmente, este conceito evoluiu, e o mundo corporativo est sendo cobrado a mostrar suas aes de responsabilidade social. O conceito de responsabilidade social corporativa abrange todos os seguintes itens: cumprimento das obrigaes fiscais, tica, transparncia com todos os pblicos stakeholders

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com os quais se relaciona, respeito ao consumidor, aos funcionrios, a comunidade e ao meio ambiente. 4.5.1 Sustentabilidade em marketing KOTLER (2000) sugere a prtica do marketing social (societrio ou societal) que apresenta as seguintes diretrizes: A orientao de marketing social exige que as empresas incluam consideraes sociais e ticas em suas prticas de marketing. Elas devem equilibrar e fazer malabarismos com trs elementos frequentemente conflitantes: lucro para a empresa, satisfao dos desejos dos consumidores e interesse pblico/sociedade.. A unio entre responsabilidade social corporativa e as prticas do marketing societrio tm levado as empresas a buscar e alcanar lucratividade que gera bem estar no seu cliente e gera bem estar na sociedade na qual esta empresa est inserida.

4.5.2 Sustentabilidade em projetos O gerente de projetos tambm deve estar atento para esta importante tendncia do mercado e da sociedade atual. Desta forma, dever avaliar as caractersticas de sustentabilidade do seu projeto e traar algumas aes de comunicao e/ou promoo adequadas boa conduo do mesmo. Para ilustrar este levantamento de caractersticas e respectivas aes, citamos o projeto de construo da Veracel, na Bahia. Conforme palestra de um dos gerentes deste projeto, devido ao tamanho do projeto e impacto na vida, arquitetura e meio ambiente da comunidade, foram feitas diversas aes de responsabilidade social, tais como: construo de estao de tratamento de afluentes;

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desenvolvimento de projetos scio-econmico junto comunidade: apicultura, artesanato indgena cooperativismo, agricultura familiar; massiva comunicao com os pblicos e com a mdia; premiao para fornecedores; construo de instalaes adequadas para recebimento dos funcionrios, ao invs dos simples canteiros de obras: refeitrios, atendimento mdico, dormitrios, banheiros, transporte etc;

ateno s diferenas culturais lingsticas entre os membros da equipe, para gerar relao produtiva entre os profissionais brasileiros e estrangeiros; e treinamento de mo-de-obra em parceria com o SENAI e com as instncias pblicas.

O conceito de projeto integrado floresta + famlia + porto -, em que as partes envolvidas se harmonizaram, talvez seja o segredo do sucesso deste projeto de grande porte, de nvel internacional (Brasil e Sua) e com clareza da importncia da responsabilidade social e do marketing social. O gerente de projetos poder obter informaes sobre este tema responsabilidade social corporativa (corporate social responsability CSR): no site do Instituto ETHOS de Responsabilidade Social; na revista Consumidor moderno; na revista Marketing; no site do PMI ORG, j que existe uma exteno para este tema; no site AKATU Comunidade do Consumo Consciente; e no site da ONU <www.unhabitat.org/wuf>, entre outros.

4.6 MTRICAS COMO MEDIR A COMUNICAO EM PROJETOS O gerenciamento da comunicao no um evento isolado para ser considerado e monitorado esporadicamente. Ao contrrio, trata-se de um processo contnuo que a equipe e o gerente do projeto precisam acompanhar e medir durante todo o projeto.

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As mtricas so fundamentais para manter o projeto dentro do planejado. De acordo com a TENSTEP, identificar, coletar e aplicar um conjunto adequado de mtricas pode acrescentar um grande valor ao projeto. Em geral, as mtricas fornecem informaes mais factuais e quantitativas que servem de base para mostrar a situao atual e o que se pode melhorar. Sem nenhuma mtrica bsica de informao, todas as discusses sobre o desempenho e as melhorias so baseadas em evidncias perceptuais e adivinhaes. Se voc deseja que o sucesso do seu projeto seja baseado em informaes factuais, ento voc precisar determinar com antecedncia quais so os critrios de sucesso e como medi-los. O marketing, por natureza conceitual e terica, mede e avalia as estratgias implantadas num movimento contnuo de retroalimentao do que foi planejado. Portanto, considerando a viso do marketing, comunicar dar visibilidade s peculiaridades do projeto, ampliar seu impacto positivo, minimizar seu impacto negativo; criar clima de envolvimento, divulgar o projeto e seus benefcios. Para se medir a comunicao, precisamos ter, em mente, os nveis: informativo e estratgico. Desta forma, o sentido de comunicao ampliado e podemos considerar as mtricas incluindo as estratgias do marketing, ao invs de considerar apenas a comunicao como sendo coleta e distribuio das informaes vitais sobre o projeto. 4.6.1 Mtricas do marketing e da qualidade A inter-relao entre projetos e marketing se evidencia mais uma vez quando consideramos o tema mtricas. Podemos, ento, sugerir a aplicao, na gerncia das comunicaes, de ferramentas de pesquisa e medio do marketing e da rea de qualidade em projetos. AS ferramentas apresentadas no quadro 16 devero ser adaptadas para medir a comunicao.

Marketing
Pesquisa qualitativa focus group, reunies Pesquisa quantitativa

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Pesquisa do efeito comunicao Pesquisa do efeito vendas Brainstorming Avaliao da satisfao do cliente e/ou das partes interessadas Sistema de feedback da comunicao rea de qualidade em projetos Mtodo de anlise e soluo de problemas Discusso com grupos, utilizando a tcnica dos 5 W 1 H (What, When, Who, Pontos de inspeo Hora da verdade.

Where, Why, How)

Quadro 15 Ferramentas de marketing e rea de qualidade em projetos Fonte: A autora

4.6.2 As mtricas para o Balance Scorecard do projeto As mtricas para o Balance Scorecard do projeto tambm podero ser adaptadas para medir a eficcia da comunicao. CHAVES (2006) apresenta exemplos destas mtricas no quadro 16.

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Quadro16 - Exemplos de mtricas para o Scorecard do projeto Fonte: CHAVES (2006)

4.6.3 Check list para monitoramento da comunicao As mtricas s cumprem seu papel de aferio e apontamento de tendncias se forem alimentadas com informaes precisas e claras quanto meta que se quer atingir ou o problema que se deseja identificar. Por isso, estamos sugerindo um modelo de check list para que o gerente de projetos possa seguir antes de escolher as mtricas a serem usadas. Este modelo no pretende ser exaustivo, portanto, muitos outros pontos podero ser acrescentados para atender s peculiaridades de cada projeto. 1. Quando voc prepara o plano de comunicao? - junto com a elaborao do plano de gerenciamento do projeto - durante o projeto - repete algum plano utilizado em projeto similar - no faz plano de comunicao. 2. Quanto tempo voc dedica ao gerenciamento da comunicao? - por dia, semana, mensalmente.

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3. Como e quando voc identifica o ambiente do projeto? -Idioma, tipo de contato (fsico/virtual), geografia (centralizada/descentralizada), linguagem, cultura organizacional, clima organizacional, e nvel de maturidade em projetos (da empresa/equipe). 4. Todos os envolvidos devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo. (PMI) Como voc se certifica deste entendimento junto a sua equipe e stakeholders? 5. Como voc mede a qualidade da comunicao no seu projeto? - Seu progresso/fluxo - O nvel de envolvimento da equipe na gerao e registro das informaes - Cumprimento dos prazos das aes do plano de comunicao. 6. Voc se utiliza de algum tipo de pesquisa, com grau maior ou menor de formalidade, como ferramenta para auxiliar no gerenciamento das expectativas? 7. Como e em que momento identifica as caractersticas nicas e interessantes do seu projeto para reuni-las e criar a marca do projeto? 8. Quando e como voc identifica as falhas de comunicao? 9. Como e quando voc estabelece os pontos de inspeo da comunicao? - distrao, emissor ou receptor sem comprometimento com a transmisso das informaes, desconhecimento do assunto, resistncia; e sistema de feedback. 10. Quais estratgias de marketing voc tem aplicado em cada projeto? - grito de guerra, slogan - msica que identifique o produto - eventos, reunies com almoo - prmios e/ou brindes - release com envio para imprensa - cartaz (motivacional ou informativo). 11. Como voc checa a satisfao do cliente? -Durante o projeto -Aps o trmino do projeto e a entrega do produto do escopo.

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CAPTULO V CONCLUSES E RECOMENDAES

O uso da metodologia de projetos aliado aplicao das estratgias de marketing pode representar em grande diferencial competitivo para as empresas que, no mercado atual, precisam se diferenciar e agregar valor aos seus produtos/servios e s suas marcas. Como presente estudo, conclumos que a gerncia das comunicaes representa um elo entre projetos e marketing, j que o plano de comunicao deve contemplar os quatro processos desta gerncia e pode, de acordo com as caractersticas do projeto, incluir aes do mix de marketing (4Ps). O vrios pontos de convergncia e contribuio entre marketing e projetos permite-nos recomendar um incremento no uso das ferramentas do composto promocional no gerenciamento da comunicao. Esta prtica aproxima os projetos da

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REFERNCIAS
1. ABREU, R.C.L. - Uma abordagem organizacional por gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

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2.

ADIZES, I. - Os ciclos de Vida das Organizaes: Como e por que as

empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito, 4 Edio, So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1998. 3. ALMEIDA, S. Gesto de sonhos: riscos e oportunidades: Entrevista de Amyr Klink a Srgio Almeida. Salvador, Bahia: Casa da Qualidade, 2000. 4. VILA, H. et al. - Planejamento para a Implantao de Escritrio de Projetos no Setor de Engenharia de uma Empresa de Minerao. Dissertao apresentada Universidade de Vila Velha Esprito Santo, 2006. 5. BERNI, M. T. Gerenciamento de marketing. So Paulo: Ibrasa, 2002. 6. CHAVES, L.E. - Gerenciamento da comunicao em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV,2006 7. CHUNG, T. Qualidade comea em mim: manual neurolinguistico de liderana e comunicao. Osasco, So Paulo: Novo Sculo Editora, 2002. 8. COUTO, R.L. - O processo de comunicao em projetos: caractersticas, importncia, negligncias e as principais habilidades gerenciais facilitadoras. Dissertao apresentada FGV Rio. Rio de Janeiro, 2002. 9. DANTAS, E. B. - Gerncia de Marketing. Rio de Janeiro: SENAC Editora, 1997. 10. DEARLOVE, D. - O livro definitivo das marcas. So Paulo: Makron books, 2000. 11. DELISLE, C.L. - Virtually connected: How to Avoid Communication Hang-ups. Artigo apresentado no Project Management Institute Annual Seminars & Symposium Houston, EUA Estados Unidos da Amrica, Setembro, 2000.

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12. DINSMORE, P. C. - Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 13. DUALIBI, R Criatividade & Marketing nova edio. So Paulo: Makron Books, 2000. 14. FLETCHER, T. - Getting publicity. Vancouver, CA: Int. Self-counsel press, 2000. 15. FRITSCH, G. - Overview of Project Management Fundamentals Workbook. New Westminster-CA: Advance Corporate Training, 2005. 16. GALVO, M. - Planejamento de Comunicaes em Projetos. Artigo publicado na Revista Mundo PM, 2006. 17. HERRERO FILHO, E. - Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 18. ______ - Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Palestra apresentada no PMI So Paulo, Agosto 2006. 19. HINA, A. - Gesto do Conhecimento. Dissertao apresentada ao CEFET Paran, 2005. 20. IRIGARAY, H. A. Gesto e desenvolvimento de produtos e marcas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004. 21. KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice hall, 2000. 22. ______ - Marketing de A a Z. So Paulo: Campus, 2003

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23. LAS CASAS, A. L. - Marketing: conceitos, exerccios, casos. 5 Edio, So Paulo: Atlas, 2001. 24. MARTINS, J. Arqutipos em marketing: o uso dos arqutipos emocionais na formao da imagem da marca. So Paulo: Editora STS Publicaes e Servios Ltda, 1995. 25. MATOS, G. - Comunicao sem complicao - como simplificar a prtica da comunicao nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 26. MCKENNA, R. Marketing de relacionamento: Estratgias bem-sucedidas para era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 27. MELO, L. G. V. de. - Profissionalismo em Gerncia de Projetos. Palestra apresentada no PMI - Minas Gerais, 2006. 28. MOCHAL, T. - Lessons in Project Management. EUA Estados Unidos da Amrica: Apress Publisher, 2003. 29. OGDEN, J. R. - Comunicao integrada de marketing. So Paulo: Pretince Hall, 2002. 30. PENO, C. D. - Qual o futuro da arte de administrao de projetos? 2006 Disponvel em:<www.pmisp.org.br/viseminario/apresentacoes/06out_0800_Claudio.pdf>. Acesso em 16 setembro 2006. 31. PINHO, J.B. - O poder das marcas. So Paulo: Summus Editorial, 1996. 32. PLCIDO, J. - PDCA - Um instrumento para melhoria contnua melhoria contnua. Palestra apresentada no III Seminrio do PMI - Esprito Santo, 2006. 33. PMI - PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, Terceira Edio, Project Management Institute, 2004

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34. POPCORN, F.- O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 35. PRITCHARD, C. - Project Management Communications Toolkit Carl Pritchard, Editora Artech House, 2002. 36. RABAA, C. A - Dicionrio de Comunicao. RJ: Campus, 2001. 37. RICHERS, R. - Marketing. So Paulo: Negcio Editora, 2000. 38. RIES, A. - Posicionamento: a batalha por sua mente. Edio do 20. Aniversrio.So Paulo: Pearson Education, 2002. 39. ROBINETE, S Marketing emocional A maneira Hallmark de ganhar clientes para toda a vida. So Paulo: Makron Books, 2002. 40. ROCHA, A Marketing: teoria e prtica no Brasil. So Paulo: Atlas, 1999. 41. SALADIS, F.P. - Project Communications New Century, New Tools. EUA Estados Unidos da Amrica: Setembro, 2000. 42. SCHIFFMAM, L. G. Comportamento do consumidor. Rio de Janeiro: LCT Editora, 2000. 43. SILVA, Z. C. - Dicionrio de marketing e propaganda. 2 edio, Goinia - GO : Editora Referncia, 2000. 44. STEPHEN, B. - Como construir uma grande marca: a magia da marca Harry Potter. So Paulo: Editora Planeta, 2006. Artigo

apresentado no Project Management Institute Annual Seminars & Symposium Houston,

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45. STREHLAU, V. I. - A evoluo do marketing no Brasil - Artigo veiculado na revista Marketing. So Paulo: Editora Referncia, Setembro/2006. 46. TEDESCO, S. C. - Communication: Century. A Required Core Competency in the 21st

Artigo apresentado no 29 Annual Project Management Institute Seminars &

Symposium California, EUA Estados Unidos da Amrica, 1998. 47. TENSTEP - Metodologia de gerenciamento de projetos. Disponvel em: <www.tenstep.com.br>. Acesso em 10 setembro 2006. 48. VALENA, A.C. - Eficcia profissional com base na Theory in Practice de Chris Argyris. Rio de Janeiro - Qualitymark, 1997. 49. VARGAS, R. V. - Microsoft Projetc 2003 : Standard, Professional & Server. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. 50. ______ - Manual Prtico do Plano de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 51. VOLTLINI, R. A comunicao e o marketing como ferramentas estratgicas de gesto social. Artigo apresentado na FEA USP So Paulo.

ANEXOS

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ANEXO A: Exemplo do plano de comunicao Projeto GPCOM (Extrado de CHAVES (2006)

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102 ANEXO B: Exemplo simplificado de plano de comunicao

PLANO DE COMUNICAO
Data: /
Ref 1 2 3 4

/20

Projeto: Exemplo ilustrado (apague o contedo para utilizar este formulrio)

Tipo/Mdia Apresentao /reunio Relatrio operacional /reunio Relatrio operacional Relatrio operacional / teleconferncia Emissor Gerente do projeto Analista do projeto Analista do projeto Gerente do projeto Receptor Patrocinadores e Gerente do programa Gerente do Projeto, lderes e colaboradores. Gerente do Projeto, Gerente do Programa. lderes e colaboradores do projeto Gerente do Programa. Patrocinadores e Gerente do programa Gerente do Projeto, Gerente do Programa. Patrocinadores e Gerente do programa

Pgina: /

Assunto/Contedo
Proposta Executiva Cronograma do projeto Oramento e Curva S Fichas de riscos

Data ou Freqncia Iniciao Quinzenal Mensal Quinzenal

Obs
03. Formulario Proposta Executiva do Projeto.doc Arquivo no formato mpp Arquivo no formato xls 08. Formulario Anlise de Riscos.doc Incluir na pauta de cada reunio de acompanhamento.

5 6 7 8

Sntese da Anlise de riscos Relatrio executivo / reunio Relatrio de progresso Relatrio / e-mail Relatrio de auditoria Relatrio operacional / reunio Relatrio de encerramento Relatrio executivo / email

Gerente do projeto Gerente do projeto Controle da qualidade Gerente do projeto

Na concluso do planejamento Quinzenal No encerramento do projeto No encerramento do projeto Requer aceite dos patrocinadores Arquivar cpia no Plano do projeto

Gerente do projeto:

Elaborado por:

Aprovado por:

TCC-Comunicao e MKT em projetos-Miriam Machado-20063147315997998171112.doc

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ANEXO C: Exemplo de plano de comunicao Projeto Novas Fronteiras (Extrado de VARGAS (2003)

ANEXO D: Modelo TENSTEP de avaliao do cliente

Avaliao do cliente

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(1) ------------------------------------- (3) ---------------------------------- (5) Muito Insatisfeito Neutro Muito satisfeito O QUE foi entregue Quanto satisfeito voc ficou: O que foi entrege est de acordo com aquilo que foi acordado? 1. Quanto qualidade em geral dos deliverables, em termos de: Confiabilidade ( ) Defeitos mnimos ( ) Usabilidade ( ) Tempo de resposta ( ) Facilidade de uso ( ) Disponibilidade ( ) Flexibilidade ( ) Segurana ( ) Atendimento s necessidades do cliente ( ) Facilidade de compreenso das mensagens ( ) Documentao do usurio ( ) 2. Quanto ao valor em geral dos deliverables produzidos? ( ) COMO foi entregue - Qual seu nvel de satisfao em relao: 1. s nossas habilidades para alcanar as datas limites acordadas ( ) 2. s incidncias foram solucionadas em tempo apropriado ( ) 3. nossa comunicao foi pro-ativa e eficiente ( ) 4. eficcia de nosso gerenciamento de risco ( ) 5. forma atenciosa e eficaz que ns gerenciamos o escopo ( ) 6. Ao nosso conhecimento de seu negcio e de seus requerimentos ( ) 7. manifestao de nosso profissionalismo e cortesia ( ) 8. nossa capacidade de cumprir com os compromissos por ns assumidos ( ) 9. nossa capacidade de atuarmos como parceiros de negocio neste projeto ( ) Comentrio (opcional): Nome (opcional): ( )