Mtodo da corrente crtica: da teoria prtica Joo Carlos Arajo da Silva Neto RESUMO Atualmente o termo “Corrente Crtica”

; tem sido muito abordado com sendo um dos mtodos eficientes para a gesto de projetos das prximas dcadas. O PMBOK 3rd Edio aborda este tema como Mtodo da Cadeia Crtica citando o mesmo em poucas linhas. Este trabalho faz uma breve introduo Teoria das Restries, conceituando a mesma atravs do livro A Meta. Partindo deste ponto, vamos atravs de exemplos introduzindo como planejar e gerenciar um projeto atravs da Corrente Crtica, estabelecendo os “buffers” e no final, damos uma referncia de como gerenciar o projeto com indicadores. ABSTRACT Currently the term “Critical Chain” is knew as the efficient method to manage project for the next decades. The PMBOK 3rd Edition explain this subject as being the Critical Chain Method citing it in a very short space. This work make a brief introduction of the Theory of Constraints, referring it through the book The Goal. From this point, we go through the examples and samples introducing how to plan and to manage one project using the Critical Chain, establishing the “buffers” and in the end, we give some tricks of how to manage the project with key performance indicators. INTRODUO No h como falar do assunto corrente crtica sem se referir sua principal publicao “The Goal” (A Meta), publicado em 1984 pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt. Resumidamente o livro foca no ambiente da manufatura e na sua fonte principal: TOC – Theory Of Constraints, ou seja, Teoria das Restries. A importncia da Teoria das Restries no ambiente de produo se tornou to importante, que a leitura desta obra se mostra obrigatrio em cursos de engenharia de produo e administrao. O atual efeito da globalizao obriga as empresas a “enxugarem” seus processos de modo a aumentarem sua produo a custos cada vez mais baixos. A Teoria das Restries se insere neste contexto definindo o processo fabril como uma “corrente”, ou seja, as diversas reas de uma empresa (manuteno, produo, etc.) compem cada elo da corrente, que, de uma forma integrada compe o conjunto final. Para que a corrente funcione de uma forma harmnica, todos os “elos” precisam se esforar conjuntamente. Desta forma, a empresa atuando como uma corrente se mostra to forte quanto seu elo mais fraco e um grande desafio atuando desta forma, ser conhecer suas principais restries e atuar nestas de forma a sempre manter o melhoramento contnuo. O significado de restrio dado por Goldratt qualquer coisa que v impedir empresa de alcanar sua meta, ou seja, os obstculos a serem ultrapassados de modo a alcanarmos a meta. Desta forma, as restries podem ser classificadas em: fsicas e no-fsicas. Estas restries podem ser tratadas utilizando o modelo de pensamento do TOC:

Analisando o modo de pensar exposto acima, basicamente, eles nos direciona para os seguintes passos conhecidos como os “5 Passos da TOC”: - Identificar a restrio; - Decidir como explorar a restrio; - Subordinar e sincronizar todo o resto deciso; - Elevar a performance da restrio; - Se em algum passo anterior a restrio principal for alterada, devemos retornar ao incio. Quando passamos a visualizar a aplicao desta teoria ao ambiente de Gesto de Projetos, poderemos nos confrontar com dois ambientes e cenrios distintos: a primeira situao quando temos um projeto nico, tambm chamado de standalone. No segundo caso, temos um cenrio onde possumos vrios projetos em um mesmo ambiente, neste caso temos o multi-project environment. O PROJETO Temos como definio clssica do PMBOK que: projeto um esforo temporrio, com incio e fim, empreendido para entregar um produto exclusivo. A qualidade com que este produto ser entregue

estar diretamente relacionada ao cliente final. Desta forma, o quanto antes conseguirmos entregar os produtos do projeto, mais rpido conseguiremos captar os benefcios potenciais do projeto. Uma grande restrio que podemos considerar com relao ao prazo do projeto. Quanto maior o prazo do projeto, maior ser o prazo para a organizao captar os benefcios potenciais oriundos do mesmo. Outra definio importante que temos com relao ao caminho crtico: caminho que geralmente determina o prazo do projeto e que possui menor folga, d-se ai a grande preocupao para o gerente de projetos. Considerando que o caminho crtico define o prazo do projeto, ento temos este como nossa principal restrio. A IMPORTNCIA DE UM BOM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para que um projeto seja considerado bem sucedido, devemos observar os seguintes pontos:

Para que se consiga que estas condies sejam atingidas a nica soluo que seja feito um estudo e um excelente planejamento de todas as etapas de desenvolvimento de um projeto assim como a durao de cada um deles. Geralmente a forma mais bsica de se organizar essas etapas com a montagem de um grfico “Gantt” como mostrado abaixo (exemplo de construo de fbrica)

No exemplo acima, o caminho em vermelho conhecido como caminho crtico e desta forma, determina a durao do projeto para este caso como sendo de 150 dias. CAUSAS PARA OS PROBLEMAS ENCONTRADOS NO GERENCIAMENTO DO PROJETO As maneiras como as pessoas ou recursos dos projetos estimam a durao de suas atividades, d-se de uma forma na qual sempre h um “embutimento” de segurana em todas as etapas do projeto, ou seja, o responsvel por uma etapa estima que finalizar em 10 dias, mas acresce 2 dias como margem de segurana para qualquer eventualidade (“murphy”) que atrase a etapa relatando ao seu supervisor que a etapa ser concluda em 12 dias. No h nada de errado em ser prevenido, mas, facilmente observvel, se uma etapa atrasa todo o caminho crtico, e conseqentemente o projeto, tambm atrasa. Se uma etapa termina antes do prazo, ele entregue no prazo pois o responsvel no permitir demonstrar que o servio dele poderia ser feito em menos tempo pois no haveria uma recompensa por terminar mais cedo e a presso para que se diminussem os tempos estimados aumentaria o que tambm prejudicaria quem estivesse encarregado da mesma etapa. Esse tempo ganho sempre desperdiado. A “sndrome do estudante” que pode ser explicado com a seguinte analogia: Se estudantes verificam que, para uma determinada prova, uma semana no suficiente para seu estudo, eles reclamam e pedem que a prova seja adiada mais uma semana. Os mesmos alunos, duas semanas antes comeam o estudo vagarosamente at que 3 dias antes eles se do conta que a prova est prxima e comeam a imprimir um ritmo alucinante at minutos antes da prova (comeam a utilizar todo o tempo disponvel para estudar, esquecem os detalhes insignificantes, o raciocnio mais rpido, consulta-se constantemente os professores, etc.). Ou seja, 4 dias seriam suficientes para se estudar para a prova. Em um projeto, mesmo embutindo segurana, os responsveis por uma etapa tendo tempo disponvel se preocupam em distribuir as atividades em todo o tempo deixando a maior parte para o fim. Obviamente ocorrem muitos atrasos no projeto. Outro problema de

desperdcio de tempo o fenmeno das multitarefas onde uma mesma pessoa responsvel por vrias etapas, por exemplo: Se uma pessoa precisa realizar 3 atividades denominadas A,B e C, cada atividade demora um tempo 10 para ser concluda, por querer trabalhar nas trs atividades ao mesmo tempo ela intercaladas atividades ou seja: A’ B’ C’ A’ B’ C’ 5 5 5 5 5 5. Ou seja, depois de iniciada, cada atividade s concluda depois de um tempo 20, que o dobro do tempo que demoraria se fosse s ela trabalhada mostrando ento mais uma forma de desperdcio de tempo. Podem ser citados tambm outros problemas para atrasos de projetos como atrasos de fornecedores, utilizao de servios tercirios que ganham com os atrasos, pois permitem tempo para que o projeto seja alterado e eles tenham outros servios para fornecer ao empreendimento. Existe tambm a sndrome do fim do ms, onde no incio de um projeto a preocupao maior est em evitar horas extras, trabalho cuidadoso, enfim conter o mximo de desperdcio possvel, mas na medida em que chega a data de entrega, comea-se a agilizar algumas etapas, horas extras comeam a ser empregadas, tudo para entregar dentro do prazo estipulado garantindo o ganho do produto. Estes conceitos podem ser separados em mundo do custo e mundo do ganho que so pensamentos diferentes e no devem ser aplicados simultaneamente. Um bom exemplo para o completo entendimento: Mundo do Custo:

Deve-se notar que o mundo no qual na verdade todos esto interessados o mundo do ganho, pois a mentalidade do mundo do custo no favorece significativamente nosso projeto. Imaginemos a seguinte situao: Digamos que tivssemos um projeto de 4 etapas onde cada etapa andasse com uma velocidade diferente (eficincias e capacidades diferentes) :

Otimizando todas as etapas estaremos aumentando a velocidade de cada uma delas o que far que eles apenas se dispersem, onde as etapas antes do gargalo so limitadas pelo mesmo aumentando o estoque, e as etapas depois se distanciem faltando peas para continuidade do projeto: Para que possa ser produzido o nmero de peas requerido necessrio que se pare a ltima etapa at que se reagrupe o conjunto o que invariavelmente causa uma grande perda de ganho mostrando que o gasto feito na otimizao das etapas no foi justificado por no melhorar a produo. O melhor caminho fazer investimentos na eficincia ou capacidade nas etapas de modo que todo o projeto ande sempre ligado e um conjunto mantendo a produo contnua:

Convencidos de que o pressuposto correto est na mentalidade do mundo do ganho conseguimos eliminar o problema de estocagem excessiva de produtos cuja demanda no consegue absorver e eliminamos tambm o gasto excessivo e intil em melhorias de eficincia e capacidade na maioria das etapas do nosso projeto explorando ao mximo a capacidade original. Resta ainda eliminar todos os problemas de atrasos nos projetos originados pelas causas j citadas anteriormente. Deve-se pressionar para que todas as etapas do projeto sejam concludas em muito menos tempo do que o estimado explicando para os responsveis de cada etapa da importncia em trabalhar

sempre como se o prazo de entrega fosse no dia seguinte ou atravs de pesadas multas para os atrasos. Eliminamos assim o embutimento de segurana que cada responsvel faz em cada etapa, a sndrome do estudante, o fenmeno do fim do ms, entre outros. Nos problemas de multitarefas, deve-se analisar a empresa como um todo para que se defina prioridade em tarefas a serem desenvolvidas e obrig-lo a realizar uma de cada vez. Para evitar atrasos de fornecedores e for-los a entregar antes do prazo por eles estipulados, a soluo a oferta de um preo mais alto pelo seu produto que um gasto necessrio e garante o retorno do investimento. Quanto a situaes em que os atrasos trazem mudanas de ltima hora nos projetos resultando em mais lucros para subcontratadas a melhor forma de pensar que garantindo, por este mtodo, prazos menores, sempre se ganhar a concorrncia contra outras empresas o que trar mais lucros do que apenas servios a mais. bastante claro tambm que no se pode simplesmente desaparecer com a segurana de tempo para imprevistos, afinal “murphy” existe, mas a melhor soluo retira-la do final de cada etapa e acumul-lo quase no final de cada projeto (na corrente crtica), esse tempo acumulado denominaremos de pulmo de projeto e ainda para cadeias menores em paralelo tambm incluiremos um acmulo de tempo que chamaremos de pulmo de convergncia. A CORRENTE CRTICA A definio de corrente crtica como sendo CCPM (Critical Chain Project Management) nada mais do que a aplicao da Teoria das Restries no ambiente de gerenciamento de projetos. O CCPM prope a reduo em mdia de 50% na estimativa de cada tarefa inserida no cronograma. Com a diminuio da durao das atividades, precisamos ficar atentos visto que agora possumos um cronograma altamente vulnervel a possveis impactos na “Restrio Tripla” (Escopo, Custo e Prazo). A principal diferena entre corrente crtica e caminho crtico que o ltimo prope o gerenciamento e ateno nas atividades que compem o caminho crtico; j a corrente crtica prope a ateno e gerenciamento dos prazos em cima dos “buffers” de durao, mais conhecidos como pulmes ou gargalos. Basicamente a data final do projeto composta do caminho principal de atividades (corrente crtica) + o pulmo (project buffer). Outros buffers so inseridos em caminhos que convergem para a corrente crtica de forma a garantir que no se tornem crticos tambm. Esses buffers so chamados de “pulmes de convergncia” ou Feeding Buffers. A principal finalidade destes buffers proteger a corrente crtica dos principais problemas que podem acontecer. PASSOS PARA CRIAO COM BASE NO CCPM 1. O primeiro passo a tomarmos criarmos a rede ou diagrama de rede para o projeto em questo. Para o caso abaixo teramos o caminho crtico com 22 dias de durao. O prximo passo ento seria utilizarmos os tempos mais tarde de incio para os caminhos no crticos, seguindo a lgica da rede e os tempos mdios.

Vamos agora identificar a corrente crtica de nossa rede. Toda a conteno de recursos dever ser eliminada para facilitar a identificao da corrente crtica. A corrente crtica definida como o maior caminho atravs da rede, levando-se em conta as dependncias entre tarefas e tambm de entre recursos. Se notar na primeira figura acima, o recurso A e o recurso D teriam que desempenhar

atividades paralelas o que impossvel. Para o caso, teremos como corrente crtica ao lado.

2. Uma vez definida a corrente crtica, vamos agora proteg-la a fim de evitar vulnerabilidade indesejvel em relao ao tempo de durao do projeto. Desta forma, conseguimos isto atravs da insero de um buffer (pulmo) de projeto ao final da corrente crtica, calculado normalmente com 50% do total da segurana retirada de cada tarefa. Neste caso, conseguimos um pulmo PB de 6,5 dias. Precisamos tambm proteger os caminhos convergentes atravs da insero dos FB’s em cada caminho crtico convergente. Para clculo dos FB’s utilizamos o mesmo mtodo do PB. Conseguimos ento, conforme os passos acima, definir nossa corrente crtica e seu Buffer principal, assim como seu buffer de convergncia.

COMO GERENCIAR OS BUFFERS De forma a criarmos indicadores que nos auxiliem a monitorar o nvel de consumo dos buffers, o seguinte mtodo pode ser sugerido dividindo-se o monitoramento em trs nveis:

Montamos este monitoramento baseando-se no consumo real dos buffers (PB e FB), de forma a mantermos realmente em gerencia do prazo final do projeto. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS SIQUEIRA, JOS A.; COLLAO, LVARO M. Teoria das Restries e Corrente Crtica. 2002. Trabalho de Concluso de Curso – Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, USP, So Paulo. QUELHAS, OSVALDO; BARCAUI, ANDR B. A Teoria das Restries Aplicada Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica. 2004. PMI – Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition. GOLDRATT, ELIYAHU M. A Meta, um processo de melhoria contnua. 2002. Edio 2