Centro Universitrio Leonardo Da Vinci

FABIO VIRTUOSO



LEAN MANUFACTURING E INDICADORES DE
PROCESSO





TIMB
2010


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LEAN MANUFACTURING E FERRAMENTAS DE
ANLISE DE PROCESSO

Fabio Virtuoso
Ricardo Radinz Filho


1- RESUMO

No competitivo mundo globali:ado, e fundamental que se apliquem aos setores
produtivos ferramentas da qualidade, indicadores de processo, filosofia com foco na
melhoria continua. A teoria das restries nos mostra uma tecnica simples, mas de
grande resultado para que se possam identificar os gargalos nos setores de produo.
Na pesquisa cito a importancia de conhecer o que agrega e que no agrega valor no
processo, identificar os desperdicios e aplicar o fust in time, para controlar os estoques
intermediarios. Os indicadores aplicados no setor de rosqueamento foram de refugo,
produtividade e de retrabalho, com os mesmos aplicados e interpretados a
administrao do setor se torna mais transparente e obfetiva, sendo o inicio para a
implantao do OEE (Overall Equipment Effectivenes Eficincia global do
equipamento).

Palavras chave ndicadores de processo, lean manufacturing, teoria das restries,
fust in time.


2- INTRODUO


Na atualidade um dos maiores desaIios das organizaes e a utilizao eIiciente
e correta dos meios disponiveis para transIormao de bens, sejam eles operacionais ou
humanos. Estas aes de melhoria na gesto da produo so ocasionadas pela busca
constante da reduo de custos e preos. Esta necessidade tem reIlexo direto no cho de
Iabrica, pois inIluencia na disponibilidade de um equipamento, ou seja, o tempo total
disponivel em que a maquina realmente pode ser utilizada para transIormar materia-
prima em produto Iinal. No momento em que o tempo disponivel se torna menor que o
necessario para cumprir a produo planejada caracteriza-se uma restrio do processo.

Este artigo te como objetivo relatar o estudo realizado no setor de rosqueamento
da Metalurgica Fey, onde o Ioco do mesmo Ioi a aplicao do Lean Manufacturing,
teoria das restries, just in time, indicadores de processo e a aplicao da melhoria
continua no processo produtivo. Para a implementao do Lean as pessoas so as peas
chaves, os paradigmas criados que constituem verdade absoluta para ambos os niveis
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hierarquicos, precisam ser quebrados, a diIicil tareIa de aceitar as mudanas precisa ser
posta em pratica.


- LEAN MANUFACTURING


O Lean manufacturing Ioi desenvolvido pelas montadoras japonesas, no Iinal
da decada de 1940, tinha como Iinalidade reduzir os desperdicios gerados durante o
processo de manuIatura, responsaveis pelo aumento dos custos para o cliente, sem
agregar valor para o produto.

Segundo Taichi Ono 'em um processo produtivo onde estejam envolvidos
clientes e Iornecedores, os componentes devem chegar a linha de montagem
corretamente, no momento exato e na quantidade certa. Devido ao periodo pos-guerra,
o principal objetivo das empresas Japonesas era a reconstruo de suas atividades
produtivas. E esses desperdicios eram indesejados para o processo de manuIatura, uma
vez que no tornava a empresa competitiva para o cenario mundial existente na epoca e
no criava valor para os seus clientes.

CUSTO LUCRO PREO DE VENDA Pensamento tradicional

PREO DE VENDA CUSTO LUCRO Pensamento Lean

Desperdcio: atividade que consome tempo, recursos e/ou espao, mas no contribue
com a satisIao das necessidades do cliente, gerando custos excessivos do cliente,
gerando custos excessivos para a empresa.
Valor: atividade que transIorma ou modela as materias-primas em produtos ou em
servios/inIormaes para atender as necessidades e expectativas dos clientes.






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FIGURA01 VALOR X DESPERDICIO
FONTE SETEC CONSULTING GROUP


3.1- OS OITO DESPERDICIOS

Excesso de produo: produo demasiada ou cedo demais de produtos para o
proximo processo ou para o cliente.
Tempo de espera: longos periodos de inatividades das pessoas, inIormaes ou
produtos, resultando num Iluxo deIiciente.
Transporte: movimento excessivo de pessoas, inIormaes ou produtos, resultando em
perdas de tempo, esIoro e custo.
Processamento: execuo de um processo de trabalho com Ierramentas, procedimentos
ou sistemas inadequados.
Estoque excessivo: armazenagens em excesso de produtos, resultando em um alto custo
de Iabricao, nesse caso os altos niveis de estoque prejudicam a administrao e
inventario. A mo de obra e materia prima devera ser utilizada para a Iabricao
somente no momento exato, ou seja, deve se quebrar a barreira de que se a empresa tem
maquina e mo de obra a mesma deve produzir sem olhar para o estoque e para o
cliente.
Movimento: ma organizao do local de trabalho, resultando em perdas de tempo,
aumento no ead time dos produtos, tempo elevado de setup e problemas de ergonomia
aos operadores.
Valor
agregado




Desperdcio
1- Andar para pegar materiais
2- Ficar esperando
3- Acumular papeis
4- Desapertar e apertar

1- Montar componente
2- Estampar pea
3- Encher garraIa
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Defeitos: erros Ireqentes causados por problemas de qualidade nos produtos,
necessitando a realizao de inspeo, com isso gerando seleo, reIugo e retrabalho.
No uso de talentos e conhecimentos humanos: no dar importncia as ideias e
sugestes dos principais envolvidos no processo. Os maiores detentores de ideias que
geram grandes resultados esto na parte operacional, o lider precisa saber lapidar e por
em pratica os dizeres do operador. A inspeo de qualidade segundo Taylor de acordo
com Corra 2005, p.116.

O principio Taylorista da diviso do trabalho, com nIase na eIicincia
da produo, prevaleceu ate os anos 60, enquanto a industria ocidental
aproveitava a pouca concorrncia do periodo pos-guerra. A gesto da
qualidade, pela mesma inIluncia Taylorista, Iincava-se na inspeo sobre o
produto. Um departamento de controle de qualidade e um batalho de
inspetores eram encarregados de dar qualidade ao produto Iabricado por um
batalho de operadores. No principio Taylorista, as pessoas mais aptas a
realizao das tareIas por certo no seriam aptas nem a planejar nem a
controlar o proprio trabalho.


No pensamento Lean a busca deve ser incessante ao zero deIeito, os deIeitos
quando encontrados devem ser mapeados e rastreados para que no ocorra reincidncia,
os operadores precisam ter total autonomia para interromper o processo produtivo. A
gravidade do erro perante o ponto de vista de custos aumenta conIorme o estagio de
produo do produto, ou seja, estou agregando valor a um produto que se sucateado ou
retrabalhado, ira representar maiores custos com a no qualidade.

A rotatividade de Iuncionarios e o ambiente de trabalho desorganizado
contribuem para o aumento dos erros operacionais. Podemos identiIicar Ialhas de
projetos, aquelas que tm sua Ionte dentro da operao produtiva, porque seu projeto
global Ioi mal Ieito ou porque suas instalaes ou pessoal Ialharam. Tambem temos os
erros provocados por Ialhas de comunicao, podendo esse ser considerado o de maior
incidncia, a Ialta de comunicao entre setores envolvidos e o proprio cliente
prejudicam e muito nesse aspecto.

Os gestores da mesma empresa as vezes passam para os subordinados linhas de
pensamentos extremas, muitas vezes causadas por rivalidade pessoal, ou seja, o desvio
do Ioco. Nos indicadores do setor de rosqueamento a cultura oriunda de uma Iabrica que
tinha seu Ioco voltado para o mercado de reposio, onde as exigncias de qualidade
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eram muito inIeriores ao padro de qualidade exigido pela ISO TS 16949, com isso se
Iez necessario melhorar o sistema de controle de produo nos diversos setores da
Iabrica.

No setor de rosqueamento Ioram implantados os indicadores de reIugo,
produtividade, retrabalho e rosca maior. De acordo com Nigel, Stuart e Robert.
Administrao da Produo, 2000, p.628. 'Sempre ha probabilidade de que, ao Iabricar
um produto ou prestar um servio, as coisas possam sair erradas. Aceitar que ocorrero
Ialhas no e, entretanto, a mesma coisa que ignora-las. Tambem no implica que a
produo no possa ou no deva tentar minimiza-las.


3.2 OEE (Overall Equipment EIIectivenes)

A medio da eIicincia global do equipamento OEE, e uma medio
Iundamental para o ean. O objetivo e avaliar a eIicincia de um equipamento
especiIico. E calculado considerando as perdas de disponibilidade, produtividade e
qualidade. Com a aplicao do OEE, conseguimos a melhoria da qualidade,
produtividade, reduo de custos, maior satisIao dos clientes e maior segurana no
trabalho, ou seja, com ele conseguimos de certa Iorma, mensurar os custos ocultos de
produo.
OEE disponibilidade x produtividade x qualidade


- 1UST IN TIME

Para o sucesso da implantao do ean manufacturing e de Iundamental
importncia que entendemos o 1ust in time. O Just surgiu no Japo em meados da
decada de 70, sendo sua ideia basica e seu desenvolvimento creditado a Toyota Motor
Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar,
precisamente, a produo com a demanda de diIerentes modelos e cores de veiculos
com o minimo atraso. Contudo, o 1I1 e muito mais do que uma tecnica ou um conjunto
de tecnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa
IilosoIia que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto de qualidade, arranjo
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Iisico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos, entre
outros.
O 1I1 oIerece objetivos operacionais Iundamentais a qualidade e a Ilexibilidade,
atraves da melhoria continua e do ataque incessante a caa de desperdicios. O inicio da
implantao do 1I1 esta em reduzir estoques, com a reduo dos estoques comeam a
aparecer os problemas que estavam imersos nos altos estoques. Para que se mantenha a
reduo dos estoques se Iaz necessaria a resoluo desses problemas, para solucionar os
mesmos e importante que as Ierramentas para soluo de problemas estejam bastante
diIundidas entre a pirmide da empresa.

Embora sabemos que o 1I1 esta diretamente ligado com a cultura do povo
Japons, sabemos que temos totais condies de implantar esta IilosoIia nas empresas
da regio. O choque cultural com a IilosoIia sera inevitavel, as pessoas com maior
resistncia a implantao passaro por um processo de seleo natural, chegara o ponto
em que elas precisaro ser convidadas a se retirar, ou as mesmas entendero que chegou
a hora de se retirar da empresa. No Vale do Itajai temos cultura Europeia bastante
presente, o que nos coloca em desvantagens perante a algumas regies do Brasil, somos
altamente resistentes a mudanas, porem se Iaz necessario o entendimento da
necessidade de adaptao. Para melhor entender as maneiras de resoluo de diIerenas
segue um pensamento de Mary Parker Follet, 1868 1933.
'Existem trs maneiras de se resolver diIerenas, pela dominao,
pelo compromisso e pela integrao. A dominao e a vitoria de um lado
sobre o outro so um dos dois lados consegue o que quer; pelo compromisso,
cada lado segue um pouco e abre mo de alguma coisa nenhum lado
consegue o quer; integrao signiIica encontrar um terceiro caminho, que
inclua o que os dois lados desejam, sem que nenhuma parte tenha de Iazer
sacriIicios.

No pensamento Lean por maior que seja o tempo de adaptao e necessario que
todos, em todos os niveis hierarquicos da empresa, vistam a camisa Lean, a vitoria neste
caso se Iaz necessaria.


- TEORIA DAS RESTRIES OU TOC

A TOC teve inicio na decada de 70 quando o Iisico Israelense Eliyahu Goldratt
se envolveu com problemas de logistica de produo. Elaborou-se um metodo de
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administrao da produo totalmente novo que, depois de testado e bem sucedido,
despertou o interesse de outras empresas. Desde ento, Eliyahu dedicou-se ao
aprimoramento e disseminao de sua nova tecnica (CORBETT, 1997).

O livro "A Meta", escrito em Iorma de romance e publicado por Goldratt e Cox
em 1984, tornou-se o maior aliado na divulgao da TOC. Baseado em uma estoria em
que um gerente de Iabrica apresenta diIiculdades em administrar sua empresa, os
autores comeam a mostrar como os principios da teoria do Iisico podem levar uma
organizao a tornar-se novamente competitiva (CORBETT, 1997).

De Iato, segundo os autores, as restries de um sistema so to importantes que
so elas que determinam o lucro da organizao

Para peas que vo passar por um gargalo, a Iila e o elemento dominante. A
pea Iica presa antes do gargalo por um longo tempo. Para peas que vo
passar apenas por no-gargalos, o tempo de espera e dominante, porque elas
esto esperando antes da montagem pelas peas que vm de gargalos. O que
signiIica que, de qualquer Iorma, so os gargalos que ditam o tempo. O que,
por sua vez, quer dizer que os gargalos ditam o inventario bem como o
ganho (GOLDRATT, 2003, p. 242).

Desde 1984, primeira verso do livro, muitas empresas que adotaram a
sistematica de logistica de produo apresentada por Goldratt e Cox atingiram
resultados muito expressivos na produo. No entanto, esta melhora Iez com que
problemas surgissem em outros setores da empresa. A partir deste Ienmeno Goldratt
dedicou-se a criar tambem solues para logistica e gerenciamento de projetos
(NOREEN et al., 1996).

Sabia-se que as empresas precisavam de algo mais concreto do que apenas
solues prontas toda vez que uma empresa aplicava as solues que Goldratt havia
criado, dava um salto em competitividade, porem depois estagnava. A partir de 1991
decidiu ensinar as pessoas a desenvolver o seu processo de raciocinio logico, o qual o
mesmo utilizava para solucionar problemas atraves do uso de Ierramentas diagramaticas
a Iim de metodizar o processo de raciocinio logico (CORBETT, 1997).




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5.1- APLICAO DA 'TOC NA GESTO DA PRODUO



O primeiro passo na utilizao da TOC na gesto da produo e ter o
conhecimento claro que toda organizao e idealizada para um proposito, ganhar
dinheiro. Dessa maneira, qualquer ao tomada na empresa deve ser avaliada pelo
impacto no proposito global da empresa, segundo Goldratt (2003, p. 50), '|..|Se a meta
da empresa e ganhar dinheiro, ento uma ao que nos leve em direo de ganhar
dinheiro e produtiva. E uma ao que no nos leve na direo de ganhar dinheiro no e
produtiva.|..|.

Tomando como partida a meta da empresa e preciso produzir de Iorma enxuta e
eIiciente, neste aspecto, a TOC oIerece como Ierramenta seu processo de melhoria
continua para restries Iisicas, que consiste em uma analise detalhada do processo
produtivo.


- MATERIAIS E MTODOS

Nesta Iase segue a apresentao da implantao dos graIicos no setor de
rosqueamento. No setor de rosqueamento so rosqueadas porcas da bitola M4 a M30.

6.1- ROSCA MAIOR

Este indicador tem como Ioco principal a reduo no reIugo de produtos
rosqueados, envolvendo todas as 41 maquinas do setor de rosqueamento.







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Para a calibrao e aprovao das roscas so utilizados calibradores tampo
passa e no passa. Segundo norma, na calibrao de uma porca o calibrador tampo lado
passa deve passar levemente por toda extenso da rosca. No lado no passa o calibrador
devera passar no maximo por dois Iiletes de rosca, do contrario ele sera classiIicado
como rosca maior.






FIGURA 02 MACHO UTILIZADO NO ROSQUEAMENTO
FONTE: WALTER FERRAMENTAS


A calibrao do sub-lote e realizada a cada 10 minutos. Para eIetuar a calibrao
dos mesmos, o operador calibra 03 peas de cada sub-lote, utilizando o calibrador
tampo passa no passa. Se na calibrao o operador encontrar uma pea com rosca
maior o mesmo segrega o sub-lote, eIetua a calibrao do mesmo pea a pea, e o que
Ior identiIicado como rosca maior sera destinado a area de produtos no conIorme. A
Iormula de calculo deste indicador consiste em somar todas as ocorrncias de rosca
maior e dividir pelo volume de produo de peas rosqueadas em peso.


FIGURA 0 CALIBRAO DE ROSCAS
FONTE METALURGICA FEY



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6.2- RETRABALHO


Este indicador tem como Ioco principal a reduo no retrabalho de produtos
rosqueados, envolvendo todas as 41 maquinas do setor de rosqueamento, sendo que os
produtos rosqueados variam da bitola M4 a M30.

Para a calibrao e aprovao das roscas so utilizados calibradores tampo
passa e no passa. Segundo norma, na calibrao de uma porca o calibrador tampo lado
passa deve passar levemente por toda extenso da rosca, se a calibrao no lado passa
no Ior leve por toda extenso da porca ento o produto precisa ser retrabalhado.

A calibrao do sub-lote e realizada a cada 10 minutos, para eIetuar a calibrao
dos mesmos, o operador calibra 03 peas de cada sub-lote utilizando o calibrador
tampo passa no passa, se na calibrao o operador encontrar uma pea com rosca
menor o mesmo segrega o sub-lote e substitui o macho corrigindo o problema. O que
Ior identiIicado como rosca menor sera destinado a area de produtos no conIorme, para
avaliao do controle de qualidade, que Iara anotao no diario de no conIormidade e
encaminhara produto para repasse. A Iormula de calculo deste indicador consiste em
somar todas as ocorrncias de rosca maior e dividir pelo volume de produo de peas
rosqueadas em peso.


6.3- PRODUTIVIDADE

Este indicador e o termmetro do setor de rosqueamento, atraves dele
conseguimos identiIicar a variabilidade da produo nas diversas bitolas rosqueadas, do
contrario dos indicadores anteriores este no possui total abrangncia no setor, para a
Iase de implantao Ioram selecionadas 05 maquinas do total de 41 do setor, as bitolas
rosqueadas nestas maquinas variam de 5/16 a polegada, com chave maxima medindo
/, sendo que os modelos de porcas variam de porcas normais, porcas de nylon a
porcas de solda.

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Porca normal Porca de nylon Porca de solda
FIGURA 0 PORCAS DA LINHA DE PRODUTOS FEY
FONTE: CATALOGO FEY


Para o calculo deste indicador so desconsiderados os tempos de ginastica
laboral e o tempo despendido para almoo, a equao e a seguinte
Produtividade Quantidade real de peas produzidas no dia
Capacidade nominal de produo


- DISCUSSES E RESULTADOS


No quesito produtividade o resultado no Ioi muito expressivo. Sempre que e
exigido mais da qualidade, em um primeiro momento no se tera resultado positivo na
produtividade, pelo contrario, o que se pode perceber atraves do graIico e um leve
decrescimo. E necessario um tempo para que se consiga a estabilidade do processo, e a
diIuso da nova IilosoIia a ser implantada.


GRFICO 0: PRODUTIVIDADE
FONTE ERP FEY
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No indicador de rosca maior, que se reIere a qualidade dos produtos Iornecidos
aos clientes internos e externos do setor de rosqueamento, a melhoria Ioi realmente
signiIicativa. O Iator predominante para o sucesso deste indicador, Ioi a quebra do
paradigma, 'isso sempre foi assim`, como o operador eIetua a seleo pea a pea
quando o mesmo gera rosca maior ele proprio eIetua a seleo. Desta Iorma a
preocupao operacional reIerente a esse indicador, Ioi de Iundamental importncia
para o sucesso na implantao, com o baixo indice de incidncia, a avaliao mensal
deixou de ser realizada, o graIico existe somente para leitura de desempenho.


GRFICO 0 - ROSCA MAIOR
FONTE ERP FEY


No indicador de rosca menor o resultado Ioi bastante semelhante ao de rosca
maior. A preocupao com a qualidade Iez o mesmo despencar. Algumas alteraes nos
Iluxos de produo tambem contribuiram para a reduo no indice de retrabalho, em um
caso especiIico a pea passava pelo rosqueamento duas vezes, uma para rosquear e
outra para eIetuar o repasse. Apos alguns estudos, constatou-se que era possivel
eliminar o repasse de rosca, rosqueando a pea ja temperada, ou seja, durante decadas se
produziu a pea com duas operaes de rosca. Com o novo Iluxo o lead time de
produo Ioi reduzido, com isso o prazo de entrega ao cliente tambem pode ser
melhorado. A partir desse trabalho piloto novas peas esto sendo desenvolvidas com
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esse conceito de rosqueamento. Como no caso de rosca maior o graIico esta sendo
usado somente como leitura de desempenho.


GRFICO 0 ROSCA MENOR
FONTE ERP FEY


8- CONCLUSO

Posso concluir ao Iinal desse estudo que a aplicao dos indicadores melhorou
muito o desempenho do setor de rosqueamento. Porem com leituras aproIundados e
cursos relacionados ao Lean manufacturing, constatei que os indicadores individuais
aplicados neste caso podem causar uma Ialsa impresso de melhoria, ou seja, parte do
processo melhorou, mas eIicincia global do mesmo no esta sendo avaliada, como o
caso citado no livro a meta. O proximo passo sera a implantao do indicador OEE que
relaciona a produtividade, qualidade e disponibilidade.





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Item dados
Durao do turno 8 horas 480 min
Pequenos intervalos 2 x 15 min 30 min
Intervalo de almoo 1 x 30 min 30 min
Dowtime 47 min
Produo ideal 22,380 peas / turno
Total de peas produzidas 19,271 peas / turno
Peas rejeitadas 423 peas
Calculando o OEE
Tempo planejado de produo durao do turno intervalos 480 60 420
minutos
Tempo de operao tempo de operao planejada tempo ocioso 420 47 373
minutos
Peas boas: total de peas boas peas rejeitadas 19271 423 18848 peas

Disponibilidade
Disponibilidade 373 minutos / 420 minutos 0,8881 (88,8)

Desempenho
Desempenho 19271 peas / 22380 peas 0,8611 (86,11)

Qualidade
Qualidade 18848 / 19271 peas 0,9780 (97,80)

OEE disponibilidade x desempenho x qualidade
OEE 0,8881 x 0,8611 x 0,9780 0,7480 (74,8)

Atraves do OEE podemos identiIicar as restries do processo, problemas
relacionados ao setup, deslocamentos desnecessarios, estoques intermediarios entre
outros problemas da area produtiva, o que ira propiciar aos gestores do processo a real
situao dos resultados do setor.

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A pesquisa mostrou que no ha processo que no pode ser melhorado, e que a
Iorma de interpretar os resultados de uma empresa, ou de um setor, pode acomodar os
administradores da mesma, e Iazer com que a empresa tenha serios problemas com a
competio acirrada no mundo globalizado. No e apenas suIiciente que se garanta que
as coisas sejam Ieitas conIorme o planejado e conIorme especiIicaes e necessario
melhorar continuamente os padres e visar objetivos cada vez mais ambiciosos.

Para que a empresa esteja realmente melhorando com as aes realizadas, e
preciso avaliar trs pontos Iundamentais. Reduo dos custos, reduo dos estoques e o
aumento das vendas.


9- REFERNCIAS


GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, JeII. A Meta: um processo de melhoria continua. 2.
ed. So Paulo Paym, 2003.

NOREEN, Eric; SMITH, Debra; MACKEY, James T. A Teoria das restries e suas
implicaes na contabilidade gerencial. So Paulo Educator, 1996.

CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial
de acordo com a teoria das restries. So Paulo SRL Editorao Eletrnica, 1997.

CORRA, H.L ; CORRA, C.A. Administrao de produo e de operaes. So
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25, agosto.2009

TAFNER, Jose; DA SILVA Antnio Cesar; WEIDUSCHAT Iris. Metodologia do
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da
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MCCREADIE, Karen. A arte da Guerra, uma interpretao em 2 idias. So
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