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SUMRIO
1. SUMRIO............................................................................................................................................................1 INTRODUO......................................................................................................................................................2 2. OBJETIVO..........................................................................................................................................................2 3. MISSO...............................................................................................................................................................2 4. VISO..................................................................................................................................................................4 5. VALORES............................................................................................................................................................4 6. PLANEJAMENTO ESTRATGICO...............................................................................................................5 7. CASOS..................................................................................................................................................................8 7.1. CASO DUDALINA......................................................................................................................................8 7.2. CASO TOYOTA...........................................................................................................................................8 7.3. CASO GRENDENE......................................................................................................................................9 8. CONCLUSO.....................................................................................................................................................9 9. BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................................11

INTRODUO O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto na atualidade.Nos dias de hoje, existem trs tipos de organizaes: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Desse modo, uma organizao que pretende manter-se competitiva deve fazer acontecer, pois no mundo globalizado s[o existe espao para quem pensa a frente. Nesse contexto, percebemos a importncia de uma estratgia que orienta a empresa para que seja possvel alcanar seus objetivos. A formulao das estratgias empresariais complexa, uma vez que a prpria estratgia est mergulhada em mltiplos fatores e componentes internos e externos. Muitos desses fatores esto situados completamente fora do controle e da previso da empresa. Diante deste cenrio o planejamento estratgico surge como uma valiosa ferramenta de auxlio alta administrao, pois permite nortear as aes gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratgias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decises equivocadas, num mercado extremamente competitivo.

2. OBJETIVO

Demonstrar a relevncia do planejamento estratgico para o gestor e para a empresa, pois atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que ajude na tomada de decises, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam.

3. MISSO

A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para diferenciar, focalizada nos clientes, desafiadora, mas alcanvel e motivadora. A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aes que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa. Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est? ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e atividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas. A definio deste objetivo fundamental ou misso deve ser traduzida em objetivos especficos. A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados totalmente as empresas. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefcios aos nossos clientes? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises de gesto mediante um ambiente competitivo acirrado. As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios

4. VISO

O planejamento estratgico visa antecipar o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento est sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar. A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir?. Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das anlises internas e externas efetuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental para uma clara definio da misso e dos objetivos da organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negcios e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o fato de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. A dinmica de preservar o bsico estimulando em simultneo o progresso tem contribudo para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudana, exige disciplina consciente e est vinculada capacidade de desenvolver uma viso. A viso para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualizao do futuro A ideologia central, o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos o que esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.

5. VALORES Os valores so o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao. Atualmente, numa 4

sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia

6. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O primeiro passo para a elaborao do planejamento estratgico determinar com preciso questes bsicas, porm primordiais como: - Quem somos? - Onde queremos chegar? - Avaliamos os fatores externos? - Como atingiremos nossos objetivos?

O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia.. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um .bombeiro. que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. A administrao estratgica um processo envolvendo 5

administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas.

Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis:

Planejamento estratgico; Planejamento tctico; Planejamento operacional

O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:

Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle.

Na estratgia empresarial, existe uma relao entre viso, misso, objetivos, estratgia e valores. A viso funciona como uma "umbrella" misso, aos objetivos e estratgia e os valores so o balastro, a fundao de todo o movimento. Segundo os autores a viso, misso, objetivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratgia permite resposta ao "por onde se pretende ir.

A Formulao da Estratgia A formulao de estratgia pode ser desdobrada em trs nveis: corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio e funcional. 6

No nvel corporativo, a formulao da estratgia (planejamento estratgico) refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Neste nvel, a questo fundamental a captao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a permanncia (sobrevivncia) da empresa. Empresarial est relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organizao ir dar ao portflio dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos. Funcional relaciona-se com o processo por intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implementao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organizao. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar; Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde sero mais eficientes; Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing; Habilidade de criar uma ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com o qual se defronte.

7. CASOS Veja alguns casos de sucesso empresarial onde foram feitos o planejamento:

7.1.

CASO DUDALINA

Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria da Amrica Latina que este ano completa 50 anos, a Dudalina, prev um faturamento de R$ 1000 milhes para 2007. E se transforma numa grande gestora de marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da Dudalina, Snia Regina Hess de Souza diz A empresa j investe para fortalecer suas marcas no varejo com a abertura de mais de 100 lojas at 2012 e acrescenta O crescimento previsto de 20% ao ano A produo deste ano deve ultrapassar 2,6 milhes de unidades. Por trs desse desempenho e o planejamento de crescimento da empresa esto aes de marketing diversificadas que abrange vrias mdias. Sonia ainda destaca, As marcas da Dudalina podem ser vistas tambm nas grandes redes de TV [...] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor os produtos complementam as aes mercadolgicas.

7.2.

CASO TOYOTA

Um dos casos mais longo de planejamento estratgico foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa (2007), uma revoluo silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no perodo ps Segunda Guerra. A beira da falncia, o presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricao de automveis, reduzindo desperdcios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo. Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu mtodo, tornando a produo enxuta e eficiente, mtodo que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, esse 8

processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final de abril de 2007 a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderana da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento j est avaliando como sero os carros da montadora em 2030, e as pesquisas so para criar automveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.

7.3.

CASO GRENDENE

A mesma revista Exame, em matria de Naidutch (2007), coloca a questo da marca Ipanema. Os executivos da Grendene acreditam ter encontrado o produto certo que permitir a companhia gacha ter finalmente sua marca global. A inteno repetir a trajetria das Havaianas. Os principais mtodos usados para a Grendene alcanar o mercado internacional sero: associao do produto com a imagem da modelo Gisele Bndchen e a temtica indgena; centralizar esforos de marketing na sandlia Ipanema, de baixo custo e desenhos simples; preo mdio de 30 dlares em lojas de departamento da Frana, Espanha e Alemanha. O que animou os executivos foi o desempenho do produto no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Mrcius Dal B, responsvel pelo marketing afirma que, Desde que o produto foi lanado, em outubro, as vendas no perodo j foram 40% superiores as da antiga Ipanema Gisele Bndchen no mesmo perodo do ano passado. a empresa usando sua boa avaliao do produto em um mercado, para promover o mesmo produto em outro.

8. CONCLUSO

O Planejamento Estratgico um tema atual que pode apresentar-se atravs de mltiplas facetas que devem ser corretamente interpretadas para o bom uso desta importantssima ferramenta de gesto. Uma organizao que no tiver uma estratgia definida acabar fazendo parte da estratgia de outros. Convm salientar, entretanto que a simples elaborao de um plano estratgico no far nenhum milagre, no trar benefcio algum para a organizao. No

adianta desenvolver um trabalho esteticamente perfeito,elaborado com a assessoria dos melhores consultores do mercado para servir como mero adorno. Para alcanar o efeito desejado, o planejamento estratgico necessita do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por ocasio da implementao das diversas aes estratgicas dele decorrentes. Baseado nessa premissa, os atores das diversas fases do processo so os prprios integrantes da organizao. A implementao de um planejamento estratgico ou at mesmo a simples idia da elaborao de um projeto deste porte dentro de uma organizao, pode trazer em um primeiro momento uma certa descrena por parte de alguns, o que perfeitamente normal, tendo em vista a pblica e notria resistncia do ser humano a mudanas, principalmente dentro de grupos conservadores defensores da tese do sempre foi feito assim para que mudar?. Portanto cabe aos gestores do processo de implantao do projeto, mudar a opinio dos focos de resistncia que por ventura existirem e mostrarem a importncia de que este tipo de planejamento proporcionar para a organizao, onde todos sairo ganhando com o aumento de eficincia e eficcia e principalmente o acrscimo em competitividade que a empresa agregar para enfrentar o dinmico mercado do mundo globalizado.

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9. BIBLIOGRAFIA

http://www.5a.com.br/solucoes.asp?gclid=CI72u62Fu6wCFY9V7Aod4y6IoQ

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/3.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico

http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/12.pdf

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/aplicacao-do-planejamentoestrategico-na-administracao-publica-do-estado-de-minas-gerais/59760/

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