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KASSOUF PIZZINATTO, ANDREA; KASSOUF PIZZINATTO, NDIA; CARLOS GIULIANI, ANTONIO; KASSOUF PIZZINATTO, NIVALDO MARKETING INTERNO E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE MULTI MARCAS Revista de Administrao Mackenzie, vol. 6, nm. 1, 2005, pp. 79-105 Universidade Presbiteriana Mackenzie So Paulo, Brasil
Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=195416197005

Revista de Administrao Mackenzie ISSN (Versin impresa): 1518-6776 revista.adm@mackenzie.com.br Universidade Presbiteriana Mackenzie Brasil

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M ARKETING I NTERNO E C ULTURA O RGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE

CASO EM EMPRESA DE MULTI MARCAS
INTERNAL MARKETING AND ORGANIZATIONAL CULTURE: A CASE ON MULTI BRANDS COMPANY

A N D R E A K A S S O U F P I Z Z I N AT T O
Administradora. Especialista em Marketing FGV. Mestranda em Administrao pela Unimep. Professora de graduao e ps-graduao na rea de marketing e orientao de estgio. Atuao nas Universidades Salesianas Dom Bosco Unisal, Fundao Municipal de Ensino de Piracicaba-SP Fumep, Universidade Paulista Unip e Senac. Universidade Metodista de Piracicaba Unimep Rodovia do Acar, km 156 Piracicaba SP CEP 13400-911 E-mail: nkp@merconet.com.br

N D I A K A S S O U F P I Z Z I N AT T O
Administradora e economista UNIMEP. Doutora, Mestre e Especialista em Administrao EAESP/FGV. Professora dos Cursos de Mestrado da Unimep. Universidade Metodista de Piracicaba Unimep Rodovia do Acar, km 156 Piracicaba SP CEP 13400-911 E-mail: nkpizzin@unimep.br

ANTONIO CARLOS GIULIANI

Administrador de Empresa, mestre e doutor em Administrao Unimep. Professor e coordenador Mestrado Stricto Sensu em Administrao Unimep. Universidade Metodista de Piracicaba Unimep Rodovia do Acar, km 156 Piracicaba SP CEP 13400-911 E-mail: acgiuliani@unimep.br

N I VA L D O K A S S O U F P I Z Z I N AT T O
Publicitrio, mestrando em Administrao de Empresas pela Universidade Metodista de Piracicaba Universidade Metodista de Piracicaba Unimep Rodovia do Acar, km 156 13400-911 Piracicaba SP nivaldopizzinatto@ig.com.br

Finalmente, vale mencionar que algumas mudanas foram decididas pelo Conselho Editorial em relao s normas para publicao. A partir de agora, por exemplo, o limite de pginas ser de 26, com espaamento entrelinhas de 1,5cm. O controle deste limite ser rgido, em funo da necessidade de aprimorar o planejamento operacional da revista e a sua conseqente produo. Alem disso, est sendo desenvolvida uma sistemtica para recebimento eletrnico dos artigos submetidos a avaliao, que permitir ainda o acompanhamento de sua tramitao por meio da editoria da revista e pelos prprios autores.

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RESUMO
No h planejamento que sobreviva, dentro das organizaes, a um organismo social sem esprito de equipe, iniciativa, ou atuando sem a definio de valores por seus dirigentes. Em suma, sem diretrizes que componham a sua cultura organizacional. A anlise da cultura organizacional permite a identificao de disfuno nos fatores culturais que esto interferindo no clima organizacional e, por conseqncia, no relacionamento entre as pessoas, prejudicando sua produtividade e o bom andamento dos trabalhos. Este estudo objetivou examinar a contribuio da cultura organizacional ao desenvolvimento de programas de marketing interno, filosofia empresarial da rea de marketing, buscando o comprometimento dos funcionrios com as metas da organizao. Como referencial da prtica, baseou-se em estudo de caso realizado na Comercial Importadora Ltda., empresa de multimarcas, com 35 funcionrios, localizada em Piracicaba So Paulo. Como resultados, o estudo possibilitou uma anlise de como a cultura organizacional contribui para o uso de tcnicas de marketing interno, mostrando a aplicabilidade prtica dos dois conceitos.

PA L A V A S - C H A V E
Marketing interno; Cultura organizacional; Diagnstico.

ABSTRACT
No strategic planning will survive to an human context inside the organizations, with no time spirit, iniciative, nor acting without the values defined by its managers. In short words, without line guides to compose its organizational culture. The anlysis of the organizational culture allows the company to identify unappriopriate cultural factors whose are interfering in the organizational invironament and so in peoples relationship, jeopardizing their work performance. This paper focused in organization culture and also the internal marketing appliation as an organization filosofy from marketing area, who contributes to implement the changes in employees behavior,
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seeking their engagement with organization targets. This research was performed in Comercial Importadora Ltda., a multi brand company with thirtyfive employees located in Piracicaba-SP. The research results allowed the company to analyze its culture and indicated how organizational culture analysis contributes to use internal marketing technics revealing the applicability of both concepts.

KEYWORDS
Internal marketing; Organization culture cultura; Diagnosis.

INTRODUO

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Empresas so pessoas: a grande constatao da Administrao atual. Entretanto, compondo o organismo social da empresa, elas no tm condies de contribuir eficazmente na implantao de estratgias derivadas do planejamento de marketing, se atuarem sem o respaldo de valores, ou seja, sem diretrizes que componham a cultura da organizao qual esto vinculadas. Alm dos valores, tambm existem outros componentes da cultura organizacional, tais como os pressupostos bsicos, e outros, abordados no presente trabalho. A anlise da cultura organizacional permite a identificao de disfuno nos fatores culturais que esto interferindo no ambiente empresarial e, por conseqncia, no relacionamento entre as pessoas, prejudicando sua produtividade e o bom andamento dos trabalhos. A anlise da cultura organizacional baseia-se em pesquisas de opinio com o corpo social da organizao, buscando identificar os elementos da cultura organizacional bem ou mal trabalhados internamente. A partir da, buscam-se propostas de alteraes comportamentais que eliminem os vieses nos elementos culturais, melhorando o ambiente de trabalho, a satisfao do corpo social da empresa e sua produtividade. Neste ponto entra forte o papel do marketing interno, nova filosofia empresarial da rea de marketing, que contribui para buscar o comprometimento dos funcionrios com a satisfao dos clientes, objetivos principais da organizao. Considerando o exposto, os objetivos deste estudo consistiram em verificar como o referencial terico da cultura organizacional pode contribuir para desenvolver programas de marketing interno nas organizaes. O trabalho, de cunho exploratrio, apoiou-se em estudo de caso realizado em 2003 na empresa Comercial Importadora Ltda., localizada em Piracicaba So Paulo. A pesquisa identificou os elementos geradores de problemas na cultura e chegou proposio de

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programas de ao definidos pelo marketing interno para melhorar o clima organizacional e vincular objetivos individuais dos funcionrios aos objetivos empresariais, quais sejam, o bom atendimento de expectativas dos clientes externos.

MARKETING INTERNO

O comprometimento dos funcionrios denominados por Whiteley (1996) como clientes internos imprescindvel para a implementao de planos que direcionem a empresa satisfao das expectativas dos clientes. O marketing, antes voltado diretamente aos clientes externos, hoje se volta tambm aos clientes internos, como uma forma de satisfazer os primeiros por meio da motivao dos segundos. Nas palavras de Ahmed e Rafiq (2002:10) o marketing interno consiste: [...] um esforo planejado usando-se um enfoque tpico de marketing dirigido motivao de empregados para implementao e integrao de estratgias organizacionais voltadas orientao ao cliente. Cerqueira (1994:2) compreende marketing interno como projetos e aes que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionrios como desenvolvimento adequado de suas diversas tecnologias. Esses projetos visam a melhorar a comunicao, o relacionamento e estabelecem uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional. O marketing interno, segundo Kotler (2003:44), deve preceder o externo, pois relaciona-se diretamente com o servio prestado pela organizao: no faz o menor sentido prometer um excelente servio antes que o quadro da empresa esteja preparado para fornec-lo. Historicamente o autor observa que antigas empresas colocavam em primeiro grau de importncia o cliente, seguido dos nveis gerenciais hierrquicos e finalmente do funcionrio. J empresas modernas as voltadas para o cliente realmente o colocam em primeiro nvel de importncia, seguido do pessoal de frente, da gerncia de nvel mdio e finalmente da alta administrao. Beatty, Suh e Yoon (2001:500) partilham dessa convico: de acordo com a perspectiva do marketing interno se o servio da organizao quer que seus empregados faam um bom trabalho, ela precisa se preparar para fazer um bom trabalho com os empregados. Varey e Lewis (1999:927) identificam que recentes estudos de gerncia envolvem explicitar a comunicao entre os empregados, envolvimento e comprometimento (um novo contrato empregador-empregado), os processos redesenhados de negcios e as relaes percebidas entre empregados e a satisfao do consumidor como

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predominante. A justificativa dos autores remete importncia de uma boa estrutura interna para a eficcia da empresa. A rea de marketing pode cuidar de toda comunicao do produto ou servio; entretanto, se a estrutura interna no corresponder imagem divulgada pela empresa, em quesitos como prazo de entrega, atendimento, qualidade, por exemplo, comprometer o esforo mercadolgico. A necessidade do marketing interno crescente e deve-se, segundo Grnroos (1995:280), ao renascimento do ser humano nos negcios dentro do clima competitivo atual. Verificando a origem do conceito, Varey e Lewis (1999:926) identificam que: [...] parece que a essncia do marketing interno no um fenmeno da era ps-industrial, visto que uma associao de atitudes e mtodos na literatura recente de administrao de marketing, indicando que programas para gerar comprometimento entre os empregados para os objetivos da companhia no so novos. Segundo Grnroos (1995:278), durante os ltimos quinze anos o conceito de marketing interno surgiu primeiramente na literatura de marketing de servios e, depois, na literatura de gerncia de servios. O autor identifica que existe um movimento constante da era industrial at a nova competio da economia por servios, no qual a lgica do fabricante tem que ser substituda por uma nova lgica chamada de know-how de servios. A importncia emergente dos servios em quase todos os negcios evidenciou a noo de que um empregado bem treinado, desenvolvido e voltado para servios, em vez de orientado para matrias-primas, tecnologia de produo ou para os prprios produtos, constitui o recurso mais crtico e escasso nas organizaes. Esses empregados sero ainda mais crticos no futuro em um crescente nmero de setores industriais. 2.1 M A R K E T I N G I N T E R N O E C O N C E I TO S S I M I L A R E S

Na viso de Azedo (2004:A-14), existem termos similares ao marketing interno, comumente utilizados na bibliografia da rea. So eles: [...] comunicao ou marketing interno e endomarketing. Os nomes podem ser os mais diversos, mas o significado desta ferramenta um s: conjunto de idias, prticas introduzidas e aprimoradas dentro de uma companhia, com o objetivo de elevar a satisfao e comprometimento dos funcionrios, o que reflete positivamente tambm no pblico externo. Com a distribuio da verba de marketing, que hoje no est mais to concentrada na propaganda, o endomarketing segundo especialistas vem conquistando bons investimentos das grandes corporaes no Brasil.

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Vasconcellos (2004:5) afirma que h um consenso na literatura de que marketing interno uma ferramenta interdisciplinar, conforme Esquema 1, abaixo. O autor explica que a figura demonstra que o marketing interno situa-se numa regio fronteiria entre recursos humanos e marketing, o que estrategicamente facilita a sinergia. E SQUEMA 1
POSICIONAMENTO FUNCIONAL DO MARKETING INTERNO

Marketing

Marketing Interno

Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de Vasconcellos (2004:6).

O autor (2004:3) esclarece que marketing interno foi denominado endomarketing por Bekin (1995) e que o marketing interno possibilita o suporte de estratgias de marketing internamente em nvel de pessoas; defende ainda que a rea de marketing deve se integrar com as demais, pois, quanto mais integrada estiver a empresa, maiores as chances de sucesso no atendimento ao cliente externo. Expandindo a definio de marketing interno, Joseph (1996:55) afirma que: [...] Marketing interno a aplicao de marketing, gerenciamento de recursos humanos, teorias aliadas, tcnicas e princpios para motivar, mobilizar, cooptar e gerenciar empregados em todos os nveis da organizao para continuamente melhorar a forma como eles servem os clientes externos e a cada um. O efetivo marketing interno responde s necessidades dos empregados como promove a misso e metas organizacionais. Tais medidas fazem com que os empregados adotem o conceito de marketing de orientao no cliente e tornem-se parte do time da companhia (JOSEPH, 1996:54-58). Existem ainda questionamentos relativos a qual rea da companhia pertence a funo do marketing interno, j que abriga tcnicas de motivao e marketing. O autor reconhece que claramente muitos departamentos podem estar envolvidos no marketing interno, mas principalmente

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recursos humanos e marketing. Esclarece, ainda, numa definio expandida, que marketing interno a aplicao do marketing, recursos humanos, tcnicas, teorias e princpios pertinentes a fim de motivar, promover cooperao e gerenciar empregados de todos os nveis da organizao para uma melhoria contnua da maneira com que eles atendem os clientes externos e da maneira com que se tratam. Acrescenta que um efetivo marketing interno responde s necessidades do funcionrio na medida em que as tcnicas desse conceito elevam a misso e os objetivos da organizao. Finalmente, as tcnicas de marketing interno no progridem sozinhas no campo mercadolgico: devem ter foco no cliente interno e externo. Demandam uma atividade integrada que abrange no somente a rea de marketing, mas o comportamento organizacional, gesto de recursos humanos e outros campos (JOSEPH, 1996:54-58). 2.2 M A R K E T I N G I N T E R N O : R E Q U I S I TO S, TA R E FA S E O B J E T I VO S D E S UA O P E R AC I O N A L I Z A O

A operacionalizao do marketing interno exige atitudes especficas por parte das lideranas empresariais. Ahmed e Rafiq (2002:IX) relacionam as que o marketing interno requer: a) b) c) d) e) aceitao da filosofia e tcnicas de marketing; orientao ao cliente e ao mercado; enfoque participativo que atinja todos os nveis hierrquicos; enfoque estratgico para gerncia de recursos humanos a fim de assegurar o alinhamento da estratgia de recursos humanos com a estratgia da organizao; coordenao de todas as atividades gerenciais para o alcance da orientao ao cliente, ou ao mercado, ou ainda, ao gerenciamento com enfoque no cliente/mercado.

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Berry e Parasuraman (1991:151) ressaltam que o marketing interno constri organizaes de profissionais com comportamento efetivamente focado no cliente, bem como leva ao desenvolvimento de estratgias visualizando empregados como clientes internos, cujas expectativas tambm devem ser atendidas. Em outras palavras, as estratgias devem formar funcionrios satisfeitos com o trabalho. Vasconcellos (2004:10-11) sumariza esses objetivos: a competncia externa dever ser to ou maior quanto interna. Acrescenta ainda que existe grande diferena entre o que a empresa espera do funcionrio em termos de rendimento, performance, competncia etc. e o que est disposta a oferecer. Decorrente dessa diferena existe uma lacuna, denominada zona de incluso, que deve ser preenchida com polticas de recursos humanos que, por atuarem na valorizao humana, melhoram o trabalho do funcionrio.

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De fato, as relaes existentes entre a satisfao do funcionrio e o desempenho tm sido exploradas pela literatura de comportamento organizacional e marketing. Entre as diferentes formas de buscar a excelncia para a conquista e manuteno de clientes, o marketing interno consiste em uma das bases da busca da qualidade, tanto na produtividade quanto no marketing, exigindo o envolvimento e comprometimento dos funcionrios os clientes internos para o que preciso construir com uma nova base cultural dentro da organizao. O marketing interno apia-se na crena de que as pessoas s caminham para a excelncia quando percebem que a empresa respeita seus valores, investe no desenvolvimento de modelos gerenciais avanados, acredita e aposta no potencial humano (PIZZINATTO, 2001:220). Segundo Grnroos (1995), para que os funcionrios componentes do pblico interno se conscientizem mais sobre a importncia dos servios prestados e do desempenho orientado para o cliente, deve haver uma abordagem ativa de marketing em que uma variedade de atividades usada internamente de forma coordenada e ativa. Cabem-lhe, assim, diversas tarefas, conforme abaixo: [...] dependendo da qualidade do relacionamento interno, a empresa ser mais ou menos competitiva. Detectar problemas de relacionamento e elimin-los a tarefa do marketing interno, que deve vender s pessoas da organizao, os objetivos e as estratgias da empresa, para que todos vibrem num s sentido: atender s necessidades do mercado e enfrentar a concorrncia. Controlar esse fator , por certo, um dos novos desafios do profissional de marketing (COBRA, in DIAS et al., 2003:503).

C U LT U R A O R G A N I Z A C I O N A L : CONCEITOS E ELEMENTOS

A seguir, conceitua-se a cultura organizacional, por meio de levantamento bibliogrfico, e em seguida apresentam-se seus elementos componentes. 3.1 C U LT U R A O R G A N I Z AC I O N A L : C O N C E I TO S

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A cultura organizacional um elemento indissocivel do funcionamento da organizao. Segundo Wallach (1983:1), a cultura organizacional constitui o entendimento que os funcionrios compartilham, seus valores, as crenas que determinam como a empresa deve funcionar. A autora compreende que no existem culturas organizacionais boas ou ms, mas a cultura que refora as propostas da organizao.

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J Schein (1996:3) a conceitua como o fator que dirige a forma pela qual os membros da organizao pensam, sentem e agem. A cultura organizacional permite que, ao transacionar com o meio ambiente, se apresente uma maneira prpria de agir e interagir, que representa a identidade da organizao. Tavares (1993:58) alerta que o surgimento dessa identidade s possvel com a permanncia das pessoas envolvidas no processo. Completa o raciocnio afirmando que uma organizao que muda todo o seu pessoal ou a maioria dele muito freqentemente no tem como se transformar numa cultura. A cultura organizacional tem relevante efeito na maneira com que os funcionrios vem suas responsabilidades e seu comprometimento para com a organizao. Os lderes influenciam seus subordinados por meio de seu relacionamento e da interao com a cultura (CHEN, 2004:1). A fora da cultura de uma organizao est no grau de consenso que os membros tm sobre quais normas prevalecem e quais valores so de maior importncia. Um forte conjunto de normas e valores pode ser substitudo por maior burocracia e mtodos de controle como superviso hierrquica, planos, oramentos e procedimentos formais. Entretanto, uma organizao com forte cultura pode permear os membros com sentimentos de comprometimento, enquanto evita reaes negativas muitas vezes geradas pela burocracia da gerncia (NYSTROM, 1993:1). A cultura de uma organizao freqentemente criada por seus gestores por meio de uma idia preconcebida do que cultura. Tipicamente os gestores e seus sucessores ajudam a formar a cultura conforme os paradigmas que compartilham. O sucesso ou o fracasso de uma organizao depende da relevncia da filosofia vigente para as demandas e oportunidades do mercado (AVOLIO, BASS, 1993:2). Para Thvenet (2003:5), tem sido um sonho dos gerentes criar valores, imp-los e converter as pessoas para os valores ideais por meio de cartazes, misses etc., mas uma realidade de difcil materializao. 3.2
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E L E M E N TO S DA C U LT U R A O R G A N I Z AC I O N A L

A cultura composta por vrios elementos que provocam mudanas comportamentais dentro das organizaes. Entre eles podem ser ressaltados: a) Valores Para Nystrom (1993:1), valores se referem s crenas sobre quais resultados seriam desejados ou preferidos, e acrescenta que os valores dos gestores norteiam o processamento de informaes e opinies. Segundo Freitas (1991:12-14), valores so as crenas e conceitos bsicos em uma organizao, representando sua filo-

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sofia e estabelecendo padres a serem seguidos internamente por seu corpo social. Segundo a autora, representam um guia para o comportamento dirio. Apesar de serem definidos na administrao superior e em funo disso serem menos assumidos em termos de comprometimento nos nveis inferiores, os valores tambm influenciam o desenho da organizao formal, na medida que indicam quais questes devem ser prioritrias, o que tambm define o tipo de pessoas de maior prestgio na organizao, bem como determinam o quo longe algum pode ascender na organizao exatamente por estar ou no em uma rea de prestgio. Uma terceira forma de influenciar a organizao est em que os valores podem ser materializados em slogans que comunicam ao mundo exterior as vises da companhia, ou seja, como ela espera ser vista pela sociedade (FREITAS, 1991:15). b) Crenas e pressupostos bsicos As crenas normalmente so implcitas; seus funcionrios, ao interagirem com o meio ambiente e entre si, utilizam seus prprios valores, que obviamente no so comuns a todos e podem no representar os valores da organizao. Entretanto, por vezes so explcitas, pois algumas empresas estabelecem um conjunto de normas que norteiam o comportamento humano na organizao (FREITAS, 1991:19). Os pressupostos bsicos tambm so elementos da cultura organizacional; Fleury, Shinyahshiki e Stevanato (CALDAS, MOTTA, 1997:273-292) os conceituam como elementos culturais inconscientes que determinam as idias do grupo, suas atitudes e comportamentos. Para os autores os pressupostos bsicos podem assumir cinco naturezas: relacional: neste caso os pressupostos assumidos dependem da orientao dominante na organizao, que pode ser individualista (em que as caractersticas pessoais definem os pressupostos), relao colateral (em que as metas do grupo tm prioridade) e hierrquica ou linear (em que a hierarquia e a tradio constituem a base da autoridade); natureza humana: pressupe que a natureza humana possa enquadrar-se em quatro categorias: m, nem boa nem m, neutra e boa; atividade: pressupe a idia de desenvolvimento, focando-se na tarefa, eficincia e descoberta, em suma no que o ser humano pode realizar; tempo: baseada em como as sociedades usam o tempo; homem-natureza: esse pressuposto est ligado ao questionamento sobre a subjugao e controle do ambiente ou a busca da harmonia com ele. c) Ritos, rituais e cerimnias Constituem um conjunto de atividades planejadas com conseqncias prticas, materializando a cultura. Ritos podem ser organizados com diversas finalidades:

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ritos de reforo, celebrao do cumprimento de metas; ritos de integrao, na busca da integrao social; ritos de reduo de conflitos, na restaurao do equilbrio nos relacionamentos; rito de passagem, na introduo ou promoo dentro da empresa.

d) Histrias e mitos As histrias representam exemplos de aes administrativas ocorridas no passado que geraram a atual filosofia administrativa. Numa organizao as histrias de acidentes podem servir de mapa, diretriz de trabalho desde que as aes administrativas tomadas em seguida sirvam de exemplo para o futuro. As histrias podem servir tambm como smbolo para a organizao, representando o que importante para a empresa, levando os seus diversos setores a usar vocabulrio comum, o que facilita a comunicao interna. Tambm podem ser consideradas roteiros, pois dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes so aceitveis ou o que eles podem esperar que a organizao faa no futuro . e) Tabus Quando acontece algum fato desagradvel na empresa, os assuntos a ele relacionados tornam-se tabus. Por exemplo, revanches de funcionrios contra seus superiores podem ser consideradas tabus, assuntos sobre os quais no se conversa, pois podem representar maus exemplos. f) Heris Nesta categoria importante distinguir entre os heris natos vinculados direo da organizao, que em algum momento contriburam para seu crescimento e os heris criados. Estes ltimos vencem metas dentro da organizao e recebem prmios como o vendedor do ano, operrio padro etc. Servem de exemplo para todos na organizao, seus desempenhos definem padres a serem seguidos. g) Normas As normas so sintetizadas aps a definio das crenas, pressupostos, avaliao de valores compatveis da organizao, definio do que tabu; so comunicadas formalmente. Podem ser definidas normas para produo, comportamento, contratao e demisso de funcionrios etc. h) Comunicao Na comunicao empresarial podem-se identificar alguns papis desempenhados pelas pessoas informalmente, apresentados a seguir com rpido perfil de suas caractersticas:

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contadores de histrias: tipicamente ocupam posies em que se tem acesso a grande volume de informaes. Tm o poder de mudar a realidade distorcendo os fatos ou interpretando-os sua maneira ao narrar as histrias; padres: tambm repassam as histrias, porm preocupando-se em manter o grupo unido e buscando solues principalmente morais. Comumente este papel exige anos de trabalho srio; confidentes: os confidentes constroem vastos relacionamentos na organizao, por meio dos quais conseguem efetivar propostas. Posicionam-se sempre atrs do poder, sendo capazes de adivinhar as intenes do chefe; fofoqueiros: so figuras que se comportam de maneira que reproduzam com detalhes fatos da vida alheia. Geralmente no so levados a srio, podendo at ser utilizados pela categoria administrativa para disseminao de fatos que a ela seja conveniente; conspiradores: constituem grupos de pessoas que se renem para execuo de planos em comum. Estabelecem metas e agem de comum acordo, com atitudes previamente planejadas.

i) Smbolos Os smbolos podem ser materiais ou verbais; materializam o sentido que a organizao julga importante e representativo do que cr ser a empresa, os seus modos de funcionamento ou a sua identidade (FREITAS, 1991:19-28). Organizaes eficazes demandam pensamento ttico e estratgico, bem como uma cultura construda por seus lderes. O pensamento estratgico ajuda a criar e construir a viso da organizao no futuro. A viso pode emergir e mover-se na direo que o lder construir uma cultura dedicada a apoi-la. Os lderes constroem mecanismos de desenvolvimento da cultura e o reforo das normas e comportamentos que expressem as diretrizes da cultura organizacional. As normas culturais so alteradas de acordo com o foco de ateno dos lderes, como eles reagem a crises, conforme os comportamentos tomados por modelo, quem eles atraem para sua organizao. As caractersticas e as qualidades da cultura de uma organizao so idealizadas por seus lderes e eventualmente seguidas pelos membros (AVOLIO, BASS, 1993:1-2).
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3.3

C L I M A O R G A N I Z AC I O N A L

Importante lembrar que por vezes a cultura organizacional se confunde com o conceito de clima organizacional, na medida em que Gibson (1981:470) a define como conjunto de propriedades do ambiente de trabalho percebidas direta ou indiretamente pelos empregados tidas como sendo a principal fora a

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influenciar a conduta do empregado. Diferentemente da cultura organizacional, o clima organizacional resultante da percepo e entendimento das pessoas sobre as vrias dimenses que agem sobre o ambiente da empresa (REVISTA VALOR CARREIRA 2003:128). Entretanto, para Grnroos (1995:304), a cultura empresarial pode ser vista como o clima interno da organizao. O comportamento das pessoas decorre do clima, portanto impactos negativos sensibilizam no somente pessoas, mas a longo prazo a organizao tambm. As organizaes relacionadas na classificao, da revista Exame, de melhores empresas para se trabalhar tm em comum: a crena genuna de que as pessoas so imprescindveis para o sucesso dos negcios, comunicam-se para que todos influenciem nas decises que os afetam e conhecem sua cultura, o que determina sua forma de recrutamento e recompensa. Nessas organizaes encontra-se o casamento perfeito entre a estratgia e a sua aplicao. Entre o que a empresa planeja e o que as pessoas percebem como benefcio (BISPO, 2004:4). Nos ltimos anos, o mundo corporativo tem observado uma crescente tendncia na realizao de pesquisas de clima organizacional [...]. Atravs de sua aplicao possvel acompanhar o nvel de comprometimento dos colaboradores (BISPO, 2004:1). A autora acrescenta ainda que com a pesquisa de clima possvel conhecer e alinhar a cultura organizacional, o desenvolvimento de funcionrios, melhorar a comunicao, diminuir a burocracia, alm de identificar necessidades de treinamento e flexibilidade das atividades da organizao, pois cada empresa possui uma realidade prpria onde a cultura e o clima organizacional sofrem influncias de diversos fatores. James e James (1989) afirmam que o clima de trabalho em uma organizao relaciona-se a como o ambiente percebido e interpretado pelos funcionrios. Acrescentando o componente gerencial, Bowen e Schneider (1995 apud BEATTY, SUH, YOON, 2001:502) definem o clima na organizao como : [...] as percepes que os funcionrios compartilham sobre o que importante na organizao, obtido atravs de suas experincias no servio e suas percepes dos tipos de comportamento que os gerentes esperam e apiam. Uma pesquisa realizada por Beatty, Suh e Yoon (2001:512) pretendia verificar as variveis do clima e seu impacto na qualidade dos servios. Para tanto, foram entrevistados clientes e funcionrios nos bancos de varejo no sul da Coria, dos quais foram aproveitados 279 questionrios aplicados em funcionrios,

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numa mdia de quatro clientes para cada funcionrio da amostra. A pesquisa revelou que o clima de trabalho est positivamente relacionado ao esforo no trabalho; tambm mostrou que o apoio da gerncia est positivamente relacionado ao esforo no trabalho e satisfao com o trabalho; outra constatao foi de que o esforo no trabalho est positivamente relacionado satisfao com o trabalho; a satisfao com o trabalho est positivamente relacionada avaliao dos clientes quanto qualidade dos servios prestados pelos funcionrios, por fim, apontou que o esforo no trabalho est positivamente relacionado avaliao dos clientes quanto qualidade dos servios prestados pelos funcionrios. A Intelbrs, Indstria de Telecomunicaes e Eletrnica Brasileira, desde 1994 adotou a implantao de pesquisas para verificar o clima organizacional, as quais alm deste objetivo puderam propiciar: a reorientao do foco de investimento, e conseqente melhora do desempenho das equipes, a identificao de pontos crticos existentes e suas tendncias, o fornecimento de informaes s lideranas para conduo de suas equipes, a identificao de pontos falhos na comunicao, a divulgao da filosofia, poltica e valores da companhia para os funcionrios (BISPO, 2003:1). O clima de trabalho decorrente das diferentes percepes dos empregados sobre o que importante na organizao, obtido por meio de suas experincias no trabalho e suas experincias sobre quais tipos de comportamento a gerncia espera e apia (REVISTA VALOR CARREIRA, 2003). De acordo com Brown e Leigh (1996), as percepes do clima organizacional so feitas por meio de avaliaes individuais conforme as percepes psicolgicas de cada um. Alternativamente o clima de trabalho pode ser visualizado por uma perspectiva interacionista das avaliaes dos atributos do ambiente. Por outro lado, o comportamento das pessoas tambm decorre do clima, portanto impactos negativos sensibilizam no somente pessoas, mas a longo prazo, a organizao tambm. Em outras palavras, as empresas so organismos vivos. Como tal, recebem efeitos do contexto em que esto inseridas. O clima organizacional resultante da percepo e entendimento das pessoas sobre as vrias dimenses que agem sobre o ambiente da empresa (REVISTA VALOR CARREIRA, 2003:128). Deve-se ainda ressaltar que o clima organizacional resultante da percepo e entendimento das pessoas sobre as vrias dimenses que agem sobre o ambiente da empresa (REVISTA VALOR CARREIRA, 2003:128), donde se deduz que a melhora do clima organizacional, em todos os aspectos, fator importante para a satisfao, o bom desempenho e o comprometimento dos funcionrios. Este ltimo fator de sucesso empresarial comea, entretanto, com o comprometimento da cpula, j que o treinamento ou capacitao do time gerencial fator crtico para alcanar objetivos. Realizadas as pesquisas e identificados os

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pontos negativos com o seu prprio pblico interno, pois existem lacunas entre o que a organizao define como benefcio e a percepo do funcionrio, a empresa deve divulgar os resultados e buscar a soluo ou ao menos o encaminhamento dos problemas. Se a empresa no agir com transparncia, a frustrao dos empregados piora ainda mais o clima de trabalho (REVISTA VALOR CARREIRA, 2003:129).

M A R K E T I N G I N T E R N O E C U LT U R A ORGANIZACIONAL: METODOLOGIA E R E S U LTA D O S D O E S T U D O D E C A S O

C O M E R C I A L I M P O R TA D O R A LT DA . : A P R E S E N TA O E D I AG N S T I C O D O C O R P O S O C I A L

4.1

A empresa pesquisada Comercial Importadora Ltda. foi fundada em 1964 por imigrantes libaneses. Com 35 funcionrios, atua no comrcio de produtos importados, equipamentos de uso florestais, jardinagem, industriais, tratores e motocicletas, em Piracicaba e regio, da ser considerada uma empresa multimarcas. 4.2 M E TO D O L O G I A D O E S T U D O

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Inicialmente, por meio de estudo exploratrio, tomando por fonte de informao pessoas com experincia, conforme orienta Mattar (1996), foi realizado um breve diagnstico comportamental com os funcionrios dos diferentes setores da organizao, procurando iniciar os trabalhos de sondagem e de explicitao de possveis ocorrncias de ordem comportamental que estivessem influenciando negativamente no desempenho dos trabalhadores, tendo por base o referencial terico da cultura organizacional. Para o diagnstico comportamental inicial da organizao, foram selecionados dois funcionrios por seo como representantes de cada rea da empresa: balco (seo de peas), oficina, escritrio (informtica e administrativo) e vendas. No processo de seleo, utilizou-se como critrio o maior tempo de casa. De posse dos posicionamentos levantados, foi elaborado o questionrio (Anexo 1) aplicado totalidade do corpo social da organizao, buscando atingir os objetivos do estudo, quais sejam, analisar a cultura organizacional por meio dos conceitos de: valores, pressupostos bsicos, Normas, Viso empresarial, entre os referidos neste estudo. O questionrio continha 14 questes abertas e foi elaborado tomando por base modelo de pesquisa realizada por Mariotti

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(1996:130). Para o autor a culturanlise, ou anlise da cultura organizacional, um processo maiutico, isto , parte do princpio de que as solues esto na prpria cultura em que surgem os problemas. Tais solues sero descobertas e postas em prtica pelas pessoas que compem a organizao. No processo de anlise cultural so levantados e analisados basicamente os seguintes parmetros: 1) Objetivos, Misso, Viso de Futuro: verifica-se at que ponto os membros tm conscincia de como realmente a organizao , das suas atividades, sua posio na comunidade, seus planos a curto, mdio e longo prazo, no que acredita. Sem essa conscincia no h o que compartilhar, conseqentemente no h motivao e nem possibilidade de aumento da produtividade. 2) Auto-avaliao: refere-se autocrtica, sinceridade de propsitos, motivao. Consiste em um dos indicadores de resistncia mudana. 3) Espao criativo: fornece informaes sobre incentivo de idias novas. 4) Comunicao, fluxo de informaes e linguagem: estado atual das comunicaes interpessoais, comunicaes, linguagem verbal e no-verbal, excesso de burocracia, conflitos, organograma formal e informal, receptividade da chefia em relao a idias novas, fatores que geram medo ou desconforto. 5) Processos, operaes, tecnologia: viso sistmica, conhecimento e obsolescncia de produtos e servios, estilo e ritmo de produo, vendas. 6) Relaes interpessoais e comportamento: conhecimento das relaes interpessoais, sem a resoluo de conflitos, torna-se difcil qualquer implementao ou melhoria. 7) Imaginrio organizacional: o imaginrio refere-se ao conjunto de potenciais de criatividade, soluo de conflitos, convivncia com mudanas etc. O objetivo levantar informaes que permitam trabalhar formas intuitivas da cultura que conscientemente no manifestada. 8) Nveis de estresse: dada a inseparabilidade da vida pessoal com o trabalho importante conciliar ambos, alm de verificar as dificuldades que as pessoas encontram em verbalizar seus problemas. 9) Prioridades: avaliar at que ponto as prioridades pessoais coincidem com as da empresa. 10) Desejos de mudana: averiguam-se desejos de mudana na cultura da empresa (MARIOTTI, 1996:131-5). 4.3 R E S U LTA D O S D O E S T U D O E X P L O R AT R I O

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Apresentam-se a seguir os resultados das investigaes exploratrias realizadas, tanto as do diagnstico comportamental inicial, quanto da segunda etapa.

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4.3.1 Fase 1 Diagnstico comportamental inicial da organizao Como resultado do estudo exploratrio inicial foram encontradas as informaes a seguir. Verificou-se que os funcionrios da oficina apresentavam bons conhecimentos tcnicos e bom relacionamento entre si. O setor de peas era composto por pessoas com bons conhecimentos tcnicos e no havia problemas de relacionamentos com outras reas da empresa. Existiam, entretanto, dificuldades no cumprimento de rotinas burocrticas que geravam pequenos atritos com reas afins. O setor da contabilidade tambm no apresentava problemas ligados a conhecimento tcnico, entretanto possua dificuldades de organizao do fluxo de rotinas e documentos. O setor de vendas apresentava srios problemas, a saber: falta de conhecimento tcnico dos produtos, por parte dos vendedores, que se encontravam incapazes de fornecer informaes aos clientes embora a organizao lhes proporcionasse e custeasse integralmente cursos mensais oferecidos pela matriz. Foram identificados problemas ligados falta de iniciativa para buscar novos clientes, embora a organizao houvesse mapeado a cidade e lhes determinado reas de atuao. Entretanto a tarefa foi ignorada e os vendedores se limitavam a permanecer na firma espera dos clientes. A administrao verificava ainda periodicamente o atendimento telefnico dos vendedores, oferecendo treinamento para conversar com os clientes e at mesmo persuadi-los ou provocar neles o interesse maior no produto. Entretanto o grupo de empregados no expressava qualquer interesse em se desenvolver nesse aspecto e at mesmo fazia chacotas dessa iniciativa dos proprietrios. No setor administrativo os funcionrios apresentavam tima capacitao tcnica, entretanto o ambiente era um foco de comentrios, intrigas e maledicncias. A principal fonte do problema era uma funcionria de muitos anos de casa, cuja competncia profissional dificultava sua substituio, o que tornava a administrao da empresa vulnervel e hesitante em tomar qualquer atitude a respeito. No setor de informtica os funcionrios apresentavam excelentes conhecimentos tcnicos, mas tinham problemas por ser um setor extremamente centralizado. Como a maioria dos funcionrios no possua habilidades em microinformtica, dependia do auxlio deste setor (CPD). Os proprietrios possuam bons conhecimentos sobre os produtos, fluxo burocrtico, viso estratgica para crescimento e se envolviam com os problemas da organizao. Eram realizadas reunies semanais com os funcionrios visando a discutir e dar encaminhamento aos problemas de cada setor. Entretanto ocorriam srios problemas de relacionamento entre os dirigentes e os funcionrios.

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Crticas eram feitas em pblico e quando o problema se relacionava somente com uma rea ou pessoa, todos os funcionrios eram chamados para reunio e criticados de forma geral. A maneira pela qual se comunicavam em entrelinhas sugeria foco pessoal na avaliao dos funcionrios, que entendiam serem tratados de forma diferenciada conforme simpatia ou antipatia pessoal da administrao. Quando identificados os problemas, os responsveis eram advertidos, mas nunca penalizados: erravam novamente e recebiam nova advertncia; no havia persistncia de ambos os lados para soluo dos problemas, criando um ciclo vicioso. No geral todos os funcionrios apresentavam baixo grau de escolaridade, embora compatvel com os cargos, pois dos 35 empregados somente 2 cursavam o terceiro grau (excluindo-se os proprietrios). 4.3.2 Fase 2 Anlise da cultura organizacional Esta anlise buscou extrair a freqncia para cada uma das variveis abaixo, decorrentes da aplicao do questionrio: a) Principal negcio da empresa: apenas 18,19% dos funcionrios entrevistados responderam que o principal negcio da empresa a venda de tratores, carros e motos; os demais no tinham clareza a respeito. b) Importncia da empresa hoje (para quem?): 45% responderam que a empresa importante para os funcionrios, seguidos de 27%, que acreditavam ser importante para os proprietrios, mas principalmente para os funcionrios. c) Objetivos da empresa para os prximos seis meses e para um ano: 19% responderam que a empresa deve tentar se equilibrar nos seis meses seguintes e suportar a crise que acreditavam ser de origem governamental. O restante das respostas dividiu-se eqitativamente entre melhoramentos, lucros, estabilizao e liderana. d) Valores a serem respeitados dentro da organizao: 19% responderam que o valor a ser respeitado era a cooperatividade entre os departamentos. Foram citados outros valores que se dividiram equitativamente entre respeito, honestidade, sinceridade, noo de hierarquia e afinidade com o trabalho. e) Falhas causadas por voc/culpa dos outros: 45% responderam que no poderiam citar falhas que ocorreram por sua culpa ou alheia. Os 55% restantes citaram falhas no atendimento, procedimentos simples e falta de informao/comunicao. f) Motivao para ir ao trabalho: foram apresentados diversos motivos aprender, atender o cliente, ser til, fazer o que gosta, salrio, de forma bem eqitativa. g) Apresentao de propostas de melhorias: 46% dos entrevistados afirmaram ter apresentado propostas de melhorias, que no chegaram a ser colocadas em prtica.

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h) Sabe quem seu superior direto? Respondendo a essa questo, 19% dos funcionrios apontaram como superior direto o scio majoritrio, outros 19% apontaram o mesmo, sua auxiliar administrativa e outro scio que supervisiona a oficina; ainda outros 19% afirmaram no saber. Assim, 38% identificavam o proprietrio como o superior direto e havia confuso quanto a isso para os 62% restantes. i) J receberam orientaes diferentes sobre o mesmo problema/como foram? 73% dos entrevistados afirmaram no ter recebido orientaes diferentes sobre um mesmo problema. j) Sugestes para que as comunicaes internas melhorem: foram apresentadas sugestes no tocante a respeito, obedincia, ateno, compreenso, memorandos, metas comuns, dedicao, critrios para comportamento, funo e obrigaes, direitos e deveres, reunies para conscientizao. k) Relato de um caso que represente sucesso reconhecido: 27% dos entrevistados no puderam relatar um caso de sucesso reconhecido, porm a maioria, os 73% restantes, relataram casos de sucesso em vendas, atendimento e criao de multimarcas. l) Algo no clima de trabalho que o deixa estressado: 19% dos entrevistados afirmaram no existir nada no clima de trabalho que os deixasse estressados, entretanto outros 19% afirmaram ficar estressados com o mau humor de certas pessoas. m) Existe espao para tratar de assuntos pessoais? Relatar algum caso: 37% afirmaram existir espao no clima de trabalho para tratar de assuntos pessoais, entretanto 27% afirmaram no existir esse espao. Os demais 26% disseram que apenas por vezes sentiam esse espao. n) O que precisa ser urgentemente mudado nesta empresa? Foram citados: exigir responsabilidade por erros, problemas nacionais, melhorar o perfil da estratgia de vendas (ser mais agressivo), ter mais clientes satisfeitos, agilizar o atendimento, melhorar burocracia, observncia a procedimentos. 4.4 A N L I S E D O S R E S U LTA D O S

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Inicialmente, notou-se bastante sinceridade por parte dos funcionrios em responder ao questionrio: eles denotaram vontade de denunciar aspectos que os revoltavam e que deveriam ser corrigidos. O principal problema levantado nas entrevistas foi o sentimento de iniqidade que os funcionrios sentiam no tocante ao tratamento recebido por parte da alta administrao. Em algumas entrevistas at mesmo termos chulos foram utilizados, e era evidente o tom de agressividade e at certo sarcasmo e ironia. Sentiam grande revolta, acreditavam existir discriminao dos funcionrios por parte da adminis-

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trao, devido a atitudes e decises que consideravam de cunho arbitrrio por parte da mesma, o que os fazia sentirem-se revoltados, desmotivados em relao ao seu trabalho e em relao organizao. Sentiam-se tambm desamparados quanto a diretrizes claras sobre os valores da organizao, sua misso e viso. Entre os aspectos que os motivavam a se dirigir ao trabalho todas as manhs, estava, prioritariamente, a necessidade do salrio, enfim, o aspecto subsistncia. Sentiam seus empregos ameaados pela m situao da empresa, mas ao mesmo tempo sentiam-se desmotivados para trabalhar em prol da recuperao/melhoria da organizao. Achavam que a situao estava ruim devido a fatores econmicos globais, e que no havia nada que pudesse ser feito para melhorar a situao da empresa em particular. Em algumas entrevistas foi citada a esperana de melhoria, mas proveniente de um fator econmico global, e no fruto do trabalho e da ao dos funcionrios/administradores. Vrias crticas foram feitas ao atendimento do setor de vendas, como clientes saem insatisfeitos, fico desmotivado quando um cliente mal atendido, ou ainda este campo est mal trabalhado. O setor de vendas era composto por funcionrios notoriamente desmotivados e apticos. Muitas diretrizes lhes eram dadas, mas poucas, cumpridas. A administrao lhes apresentava planos para melhorar as vendas, mas os vendedores no denotavam nimo para cumpri-los e se os realizavam geralmente era por curto perodo de tempo, sendo as tarefas logo deixadas de lado. Era comum clientes adentrarem na loja e, apesar de os funcionrios estarem presentes no local, por estarem no horrio de almoo, no se adiantavam para atend-los, ignorando-os. Entre os entrevistados, 46% afirmaram j ter apresentado sugestes de solues para a empresa, que no chegaram a ser postas em prtica. Outro aspecto levantado o de que a empresa era extremante centralizada no principal proprietrio (citado em vrias entrevistas como superior direto) o que o tornava extremamente ocupado com todo tipo de tarefas e requisitado por todos. No distinguiam outra distribuio hierrquica; ao mesmo tempo em que centralizavam os problemas no proprietrio, este no encontrava tempo hbil para desenvolver projetos, por estar absorto em tarefas corriqueiras. Isso impactava tambm quando os funcionrios apresentavam sugestes, que no eram levadas adiante devido tambm s tarefas operacionais, sendo deixadas no esquecimento. Entre os muitos aspectos levantados, o mais forte que se pde observar foi o sentimento de iniqidade. Os funcionrios sentiam-se discriminados pela administrao, que freqentemente tomava atitudes arbitrrias, por vezes relevando atitudes em alguns que deveriam ser punidas e puniam indevidamente, quando o erro era oriundo de falta de orientao prvia ou no ocorrera por culpa do funcionrio.

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Os funcionrios no tinham conscincia de como realmente era a organizao onde trabalhavam, de forma sistmica. Tinham a viso limitada sua rotina de trabalho, no conhecendo as atividades da empresa enquanto processo e organizao voltada ao crescimento com um objetivo, misso e viso de futuro. A organizao tambm no transmitia diretrizes claras de seus objetivos, misso e viso; mesmo porque no os tinha claros para si. A preocupao maior era a de sobrevivncia e no o planejamento a curto, mdio e longo prazos. A falta dessa conscincia provocava falta de motivao, o funcionrio no tinha perspectiva de crescimento para sua empresa e seu trabalho. No havia uma diretriz nica de crescimento, um norte para onde todos deveriam caminhar. O nvel de produtividade era limitado ao cumprimento das tarefas dirias. Os valores compartilhados na empresa assemelhavam-se aos de uma famlia, como era de esperar de uma empresa historicamente familiar. A administrao recebeu essa cadeia de valores, historicamente pela formao da empresa, e os transmitia aos funcionrios, mas no de forma clara. Eram apenas percebidos por meio de cerimnias, em atitudes dos administradores, como churrasco no final de ano ou aps alguma conquista (uma grande venda, por exemplo), em que o prprio proprietrio cozinhava para todos. Entretanto esses valores eram distorcidos na base, ou por vezes soavam sem sentido, nem aplicao prtica, e os negativos se sobressaam na rotina. Em relao aos pressupostos bsicos, foram percebidos sentimentos de desconfiana, arbitrariedade e protecionismo por meio de preferncias por alguns funcionrios, aliados a outros valores familiares de unio, irmandade, colaborao dos administradores em relao a problemas pessoais dos empregados. 4.5 O P L A N O D E M A R K E T I N G I N T E R N O P R O P O S TO

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Qual a seqncia de ao deve ser tomada aps a anlise realizada? preciso ter clareza em relao a isso, pois as culturas e as estratgias da organizao interagem. Alguns autores preferem primeiramente considerar a orientao estratgica e depois desenvolver uma cultura compatvel. Outros autores preferem considerar as caractersticas culturais primeiramente e depois desenvolver uma estratgia adequada. As culturas e as estratgias podem, entretanto, interagir entre si, sendo capazes de prover senso de orientao e propostas (NYSTROM, 1993:2). Avolio e Bass (1993:1) afirmam que os lderes transformam a cultura da organizao primeiramente entendendo e percebendo a cultura organizacional com uma nova viso e uma reviso de seus valores e normas compartilhados. Os proprietrios receberam o diagnstico da anlise da cultura organizacional com as falhas em suas posturas e foi sugerido organizao que um programa

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de marketing interno fosse desenvolvido. Como primeiro item do programa, os dirigentes foram orientados a manifestar-se com satisfao quando o funcionrio fizesse um bom trabalho, como regra de conduta para o futuro. Outras aes de marketing interno foram propostas para a organizao na linha de desenvolver a empatia da alta cpula com os funcionrios, ou seja, tomar aes no sentido de colocar-se psicologicamente, e em sentimento, no lugar do outro, sentindo suas necessidades, buscando obter a aceitao e a adeso interna dos colaboradores. Tais aes incluam reunies, por meio das quais se procuraria demonstrar o quanto todos, indistintamente, eram importantes para o trabalho na empresa, independentemente do setor em que atuavam, para eliminar o problema identificado na anlise da cultura organizacional de que sentiam diferenas no tratamento entre as pessoas. Nesse programa, sugeriu-se desenvolver o esprito de equipe, definindo grupos para a realizao de trabalhos especficos. Por exemplo: as festas comemorativas j eram realizadas pela empresa. A proposta do programa de marketing interno levou a sugesto de que se institussem comisses para sua organizao, em vez de ser centralizada nas mos do proprietrio. Tais comisses teriam verbas a administrar, autonomia decisria sobre o perfil da festa, inclusive para elaborar cartazes motivacionais instigando os colegas participao. Um programa de estmulo apresentao de sugestes de melhorias foi sugerido como tcnica de marketing interno para valorizar o capital social da organizao. Seria um programa inicialmente denominado Idia, com registro formal de sugestes dos funcionrios. Foi mostrado aos dirigentes que os funcionrios, por estarem mais em contato com as aes tticas do dia-a-dia, teriam realmente condies de apresentar tais sugestes para a melhoria da organizao. A melhor sugesto seria premiada em cerimnia, ou ritual organizacional, e o autor receberia uma porcentagem da economia ou do lucro gerados. Isso eliminaria aquela viso que os empregados tinham de que a empresa era apenas para os empresrios. A formalizao da apresentao da proposta eliminaria o individualismo, o tratamento diferenciado, levando os dirigentes at a um policiamento forado de suas aes. O Quadro 1, a seguir, sintetiza na primeira coluna os pontos que a investigao apontou como carentes de melhoria na organizao e direita as aes do programa de marketing interno sugeridas.

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Q UADRO 1 PONTOS INVESTIGADOS E AES DO PROGRAMA DE MARKETING INTERNO PROPOSTO

Pontos investigados
Atritos com reas afins gerados de dificuldades no cumprimento de rotinas burocrticas.

Programa de marketing interno aes

Identificao dos pontos de atrito e das reas envolvidas; identificao, dos motivos geradores do atrito; estudo de meios para cumprimento das rotinas num clima de harmonia. Pesquisa dos processos e rotinas burocrticas, identificando a dependncia de uma rea em relao ao trabalho da outra, e identificando gargalos do processo. Identificar, na equipe, os pontos carentes de treinamento. Verificar a possibilidade de oferecimento de treinamento interno ou nas fbricas das marcas representadas. Tentativas recorrentes de elucidar o corpo de vendedores sobre a necessidade da iniciativa pessoal, bem como de utilizao das fontes de prospeco oferecidas pela empresa, deveriam trazer resultados. Caso o comprometimento no surgisse em aes aps todo esse empenho, a situao sugere a necessidade de busca de novos profissionais. Percebe-se, aqui, a figura do fofoqueiro, prevista na bibliografia. Conforme sugerido aos dirigentes, as crticas a tal comportamento deveriam ser pessoais, porm contundentes. A dependncia de uma pessoa nessa rea uma situao de risco para a organizao. Sugeriu-se o treinamento, em sistema de job rotation (rotao de trabalho), para socializar o conhecimento na rea. Os dirigentes receberam orientaes formais para evitar a ocorrncia de tais tipos de problemas: crticas em particular e elogios em pblico, personalizar e individualizar em particular os funcionrios que agiram errado, autopoliciamento de posturas de preferncias pelos dirigentes. Criao de sistema de controle de problemas identificado com coluna para responsveis, coluna para motivo da ocorrncia, idem para proposta de melhoria, idem de prazo para implantao e responsvel pela verificao, idem para rubrica pelos responsveis: pela implantao e pela verificao. Pesquisar objetivos e prioridades individuais, para compatibiliz-los com os organizacionais (MARIOTTI, 1996:135). Estudo com os dirigentes para definio clara dos conceitos, programao de reunies peridicas com os funcionrios para discusso sobre esses assuntos. Discusso dos valores apontados pelos funcionrios com os dirigentes, para incluso de seus prprios valores, enquanto lideranas; incluso da temtica em reunies normais, buscando identificar aes pontuais que reforavam e que feriam os valores. Divulgao em cartazes, nos setores.

Dificuldades de organizao do fluxo de rotinas e documentos.

Falta de conhecimento tcnico dos produtos por parte dos vendedores.

Falta de iniciativa para buscar novos clientes.

Foco de comentrios, intrigas e maledicncias no setor administrativo.

Centralizao do setor de informtica.

Problemas de relacionamento entre dirigentes e funcionrios: a) crticas eram feitas em pblico; b) problema ligado a uma rea ou pessoa, tratado em reunio, com crtica geral; c) iniqidade: tratamento diferenciado dos funcionrios. O ciclo: identificao de problemas identificao de responsveis e motivos de ocorrncia no se completava na busca de problemas, que continuavam ocorrendo.

Falta de vnculo/comprometimento: a empresa importante apenas para os proprietrios.

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Funcionrios no identificam misso, objetivos, viso empresarial.

Disseminao de valores importantes para os funcionrios: respeito, honestidade, sinceridade, noo de hierarquia e afinidade com o trabalho, cooperao.

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Pontos investigados
Erros no atendimento, em procedimentos simples e por falta de informao/comunicao.

Programa de marketing interno aes

Instaurar processo de gesto da qualidade: quais as falhas percebidas, quais os motivos da ocorrncia, quais aes deveriam ser tomadas para evit-las; instaurar sistema de controle dos resultados, com identificao de responsvel (eis), por setor, envolvendo sempre um dirigente administrativo. Pesquisa dos casos ocorridos, discusso com os envolvidos da viabilidade ou no da implantao, organizao do Programa Idia para propostas futuras. Discusso em reunio e definio de responsabilidades e organogramas em painis em cada setor. As aes j descritas acima e o desenvolvimento de quadros de distribuio de trabalhos; descrio de atividades foi sugerida como forma de contribuir para melhora no desempenho das funes.

Propostas de melhorias no implementadas, gerando desmotivao dos funcionrios.

Falta de clareza sobre hierarquia.

Os prprios funcionrios percebiam a necessidade de ter mais clientes satisfeitos, agilizar o atendimento, melhorar burocracia, observncia a procedimentos.

Fonte: Elaborada pelos autores.

CONCLUSES

O conhecimento, em Administrao, to mais rico quanto mais se complementa, e s sobrevive se tiver utilidade prtica para a maior variedade possvel de organizaes. Este estudo mostrou a riqueza de somar o conhecimento de uma tcnica denominada anlise da cultura organizacional, comumente utilizada na rea de recursos humanos, com a tcnica do marketing interno, desenvolvida na rea de marketing. A aplicao das duas tcnicas em uma empresa de mdio porte mostrou o aspecto holstico e sistmico do conhecimento em Administrao e a riqueza cultural e prtica do uso conjunto do acmulo cientfico de duas subreas de saber da Gesto Empresarial.

REFERNCIAS
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 MARKETING INTERNO E CULTURA ORGANIZACIONAL ANDREA K. PIZZINATTO NDIA K. PIZZINATTO ANTONIO CARLOS GIULIAN NIVALDO K. PIZZINATTO

ANEXO 1
1 2 3 4 5 Na sua viso, qual o principal negcio da empresa hoje? Como voc v a importncia da empresa? Analise para quem alm dos proprietrios ela importante hoje. Quais so os objetivos que voc enxerga para a empresa para os prximos seis meses? E para daqui a um ano? Voc poderia apontar os valores que devem ser respeitados nesta organizao? Poderia apontar casos de falhas que ocorreram e que foram: a) causados por voc; b) culpa de outros. 6 7 8 9 Aponte dois motivos que o anima a dirigir-se para o trabalho toda manh. Voc j tentou apresentar proposta de qualquer inovao no trabalho? Qual foi o resultado? Voc sabe quem seu superior direto? J ocorreram situaes em que voc recebeu orientaes diferentes para um mesmo problema? Se sim, pode relatar como foi?

10 O que voc sugeriria que fosse feito para que as comunicaes internas melhorassem? 11 Poderia relatar algum caso que represente um sucesso reconhecido na organizao? (Pode ser de vendas, de atendimento a reclamaes, de soluo de algum problema.)

12 H algo no clima de trabalho que o (a) deixa estressado? Pode dizer o que ? 13 Voc diria que existe espao, no trabalho, para quando necessrio tratar de seus problemas pessoais? Se sim, ou se no, poderia relatar algum caso? 14 O que voc acha que precisa ser urgentemente mudado nesta empresa?
T R A M I TA O

Recebido em 02/06/2004 Aprovado em 19/10/2004

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Finalmente, vale mencionar que algumas mudanas foram decididas pelo Conselho Editorial em relao s normas para publicao. A partir de agora, por exemplo, o limite de pginas ser de 26, com espaamento entrelinhas de 1,5cm. O controle deste limite ser rgido, em funo da necessidade de aprimorar o planejamento operacional da revista e a sua conseqente produo. Alem disso, est sendo desenvolvida uma sistemtica para recebimento eletrnico dos artigos submetidos a avaliao, que permitir ainda o acompanhamento de sua tramitao por meio da editoria da revista e pelos prprios autores.

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