INTRODUO Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas

s com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos. Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da cincia da administrao para funcionarem. Segundo Juclio Paiva (2011, pg. 12), "Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos". A administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentvel e com responsabilidade social, ou seja, impossvel falar em Administrao sem falar em objetivos. Em sntese, o administrador a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao administrador combinar os recursos na proporo adequada e para isso necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao por melhor que seja dispe de todos os recursos e tambm a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitado. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A Administrao se divide, modernamente, em cinco reas: finanas, administrativo, marketing, vendas ou produo e recursos humanos [2]. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa diviso a TI (Tecnologia da Informao) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao. Pelo fato de a Administrao ter diversas cincias como base, o administrador disputa seu espao com profissional de diferente reas. Em finanas, disputa espao com economistas e contadores. Em marketing, disputa espao com publicitrios. Em produo, disputa espao com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espao com psiclogos. A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A semana do Administrador instituda pelo Administrador Gaston Schwabacher, comemorada do dia 02 a 09 de setembro, onde so homenageando feitos administrativos com tica. Dando nfase a um dos princpios filosfico da Administrao que : A Verdadeira Administrao no visa lucro, visa bem estar social o lucro mera conseqncia . Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem".

Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana). As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.[3] Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao.

Cronologia das teorias da administrao

1903 Administrao cientfica 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1940 Teoria da burocracia 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental na administrao] 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia 1990 Novas abordagens

DESENVOLVIMENTO Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. considerada um subcampo da perspectiva administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas no sculo XX. O fato mais marcante da vida de Taylor foi o livro que publicou em 1911 "Princpios de Administrao Cientfica". Com esse livro ele tenta convencer os leitores de que o melhor jeito de administrar uma empresa atravs de um estudo, de uma cincia. A ideia principal do livro a racionalizao do trabalho, que nada mais que a diviso de funes dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo esforo demonstrado; isso criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles. Taylor acredita na ideia da eficincia e eficcia, que a agilidade e rapidez dos funcionrios gerando lucro e ascenso industrial.

Princpios Fundamentais do livro de Taylor

Princpio do Planejamento: Substituir os mtodos empricos por mtodos cientficos e testados. Princpio da Seleo: Como o prprio nome diz, seleciona os trabalhadores para sua melhores aptides e para isso so treinados e preparados para cada cargo.

Princpio de Controle: Superviso feita por um superior para verificar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido. Princpio de Execuo: Para que haja uma organizao no sistema as distribuies de responsabilidades devem existir para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade. Para Taylor:

gerncia caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para descansar, quando for permitido, com particularizao de cada movimento; A gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios; O ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo; O processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produo de processo combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela gerncia e no pelo trabalhador; Com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.

Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o trabalho a qualquer nvel de tecnologia.

Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado; Tambm acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma funo, no podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade ento deveria caber gerncia.

Organizao do trabalho
Objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides; Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes; Incentivos salariais e prmios por produtividade; Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade; Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos; Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada; Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialtico.

Benefcios do mtodo de Taylor

Benefcios para os trabalhadores no mtodo de Taylor: 1. Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes; 2. Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa; 3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente; 4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos. Benefcios para os empregadores no mtodo de Taylor: 1. Produtos com qualidade superior aos anteriores; 2. Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo); 3. Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a eliminao de inspees e gastos desnecessrios.

Outros integrantes do movimento da administrao cientfica

Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para minimizao da fadiga.

Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante tcnica de planejamento e controle de projetos. Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmento a utilizao da Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao da psicologia indstria. As idias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo de pessoal para empresas.

Princpios da administrao cientfica

Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas. Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: 1. 2. 3. 4. Princpio do planejamento Princpio da preparao dos trabalhadores Princpio do controle Princpio da execuo

Exemplos

Nos anos 50 os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio. A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia de operao militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na contruo de cais, estradas e linhas de comunicao. As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o taylorismo, afinal impossvel imaginar uma empresa de produo automobilstica sem divises de tarefas para cada funcionrio, ,,linha de montagem]], prmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada meta na produo. Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condies para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas aps a formao, explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores. Geralmente so as grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente pelo fato dos custos serem altos.

O princpio do controle notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas fbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas. O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, j que isso uma forma de atribuio de responsabilidades distintas visando a melhor execuo do trabalho.

Crticas ao modelo
O modelo da administrao cienttifica, mesmo oferecendo muitas vantagens, apresentava algumas crticas. Primeiramente, o modelo ignorava as necessidades dos trabalhadores, alm do contexto social, gerando muitas vezes conflitos e choques, em algumas ocasies violentos, entre administradores e trabalhadores. Como consequncia disso, os trabalhadores geralmente se sentiam explorados, uma vez que sentiam que esse tipo de administrao nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Isso era o oposto do que Taylor e seus seguidores imaginavam quando pensaram na harmonia e cooperao desse sistema. Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O operrio era tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas, j que os gerentes no ouviam as idias das classes hierrquicas inferiores, uma vez que essas eram consideradas desinformadas. Alm disso, o modelo tratava os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo. =========================================================================

Teoria clssica da administrao

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.

Princpios Bsicos
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.

Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos

Funes Bsicas de Qualquer Empresa

1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa.

Funes Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar/dirigir - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo.

Crticas sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando ->Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado -> A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores -> Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes -> No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.

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Teoria das relaes humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceites so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de Relaes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres humanos. Essas teorias criaram novas perspetivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito mecnica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As trs principais caratersticas desses modelos so:

O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e mecnico. O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica. Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio, e autorealizao.

A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social.

Experincia de Hawthorne
A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada numa fbrica no bairro que d nome pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produo. O primeiro teste foi realizado para encontrar a relao entre a intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porm, foi encontrada uma varivel difcil de ser isolada, o fator psicolgico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos, mudana nos incentivos e nos horrios de trabalho) As Experincia de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores mundiais. Suas concluses mais importantes so:

Integrao social como determinante da produo, ou seja, quanto maior sua integrao social no grupo maior ser sua vontade de produzir, ao contrrio do que dizia a Escola Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes. Comportamento do empregado baseado no comportamento dos grupos e organizaes informais, cada empregado no age isoladamente. As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais. O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes. A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas. A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas de posio para evitar a monotonia, mesmo que provacassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.

Roethlisberger & Dickson

Outros autores importantes para a Escola de Relaes Humanas foram Roethlisberger e William Dickson por suas descries das primeiras experincias em sua obra Management and the worker nos ano de 1939. Em seus experimentos nesta obra os autores observaram um grupo de homens que trabalhavam em uma "sala de equipamentos de PABX" e fizeram as seguintes observaes:

Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente lderes, com o consentimento do grupo. Este grupo era indiferente a incentivos financeiros Este grupo dava maior importncia aos valores e costumes que aos incentivos financeiros. Os membros do grupo eram fortemente influenciados pelo cdigo de comportamento do grupo independentemente das recompensas monetrias.

De acordo com os pesquisadores, os aspectos tcnicos e humanos devem ser vistos como interrelacionados, ou seja, alm das necessidades fsicas, os empregados tambm possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e objetos no ambiente de trabalho "no

podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que no possuem nenhuma significncia social podem em uma organizao podem tornar-se smbolo de status e adquirir valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas no so motivadas pela lgica, os sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande importncia no mundo organizacional.

Chester Barnard
Em determinado momento nas teorias de relaes h uma diviso. Surge a teoria de Recursos Humanos que o v o ser humano como detentor de necessidades psicolgicas complexas e no como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de estimulos como as Relaes Humanas descreviam at ento. O trabalho de Chester Barnard pode ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a anlise da organizao formal para a informal. Segundo ele "as organizaes informais so necessrias ao funcionamento de uma organizao formal, como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual". Sua principal obra As funes do executivo retrata as principais tenses entre o indivduo e a organizao e conclui que os sistemas de treinamento, seleo, vigilncia e recompensa no so suficientes para garantir que os indivduos cooperem com a empresa corroborando para a idia do carter incerto da ao humana. O autor afirma que seria necessrio o desenvolvimento de valores comuns e de uma tica que gerassem comprometimento dos indivduos com a organizao.

Tericos
Alm de Mayo, Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard outros tericos ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas, como : Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padres de comportamento e a importncia das relaes individuais. Barnard criou a Teoria da Cooperao, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizaes informais promovidas por eles.

Crticas teoria das relaes humanas

As principais crticas a essa escola so:

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos. Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as concluses de Mayo verdadeiras, estes as consideravam inaplicveis, como citado por um "Tudo isto muito interessante, mas o que psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na indstria e no a sua funo principal.". [1] Uma crtica feita pelos psiclogos que as concluses de Mayo so bvias, porm Mayo sem dvida tem seu mrito por tirar este conceito das cincias e aplic-lo s prticas administrativas. Socilogos criticam que Mayo e seus seguidores tm uma tendncia em favorecer a administrao ante os funcionrios. Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava.

Limitao no campo experimental, sua principal crtica a de natureza analtica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variveis e ao estud-las no levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrdito de sua teoria. A concesso ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu. A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

Ao receber tantas crticas, a teoria das relaes humanas precisou de uma reestruturao que deu origem teoria comportamental

Teoria da burocracia

Origens
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 1940, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais; 2 - a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas; 3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos; 4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. Ento a burocracia uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

O desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica; O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;

A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.

O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa, repartio ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. Entretanto para Max Weber a burocracia exatamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em relao a este pargrafo acrescente-se que para Merton, no existem uma organizao totalmente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia no to eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentao e de papelrio, isto leva a baixa eficincia. Disfunes da Burocracia segundo Merton: 1. Internalizao das Regras e Apego aos Regulamentos As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos da burocracia. 2. Excesso de Formalismo e de Papelrio A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e de papelrio. 3. Resistncia Mudanas Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. 4. Despersonalizao do Relacionamento A burocracia tem como uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao. 5. Categorizao como Base do Processo Decisorial A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. 6. Superconformidade s Rotinas e aos Procedimentos Com o tempo, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal. 7. Exibio de Sinais de Autoridade Surge a tendncia utilizao intensa de smbolo de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como uniforme, mesa etc. 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico O funcionrio est voltado para dentro da organizao. Esta atuao interiorizada para a organizao o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos se forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descanso para com seus problemas particulares e pessoais. Robert King Merton, nascido Meyer R. Schkolnick, (Filadlfia, 5 de Julho de 1910 Nova Iorque, 23 de Fevereiro de 2003) foi um socilogo estadunidense. considerado um terico fundamental da burocracia, da sociologia da cincia e da comunicao de massa. Passou a maior parte de sua vida acadmica ensinando na Universidade Columbia. pai do economista Robert C. Merton.

Principais caractersticas
Carter legal das normas e regulamentos
uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar.

So escritas. Procuram cobrir todas as reas da organizao. uma estrutura social racionalmente organizada. Conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Possibilitam a padronizao dentro da empresa.

Carter formal das comunicaes

A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas.

Carter racional e diviso do trabalho

A Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade que adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficincia da organizao, atravs de:

aspecto funcional da burocracia; diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder; estabelecimento das atribuies de cada participante; cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes especficas e sua rea de competncia e de responsabilidade; cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

Impessoalidade nas relaes

Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas:

considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funes; o poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa; obedece ao superior no em considerao a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa; as pessoas vm e vo, mas os cargos permanecem; cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia:

cada subordinado deve estar sob a superviso de um superior; no h cargo sem controle ou superviso; a hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade correspondente s diversas categorias de participantes, funcionrios e classes; os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas.

Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo:

O ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa; a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionrio s exigncias do cargo e das organizaes; todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos.

Competncia tcnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica:

admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios vlidos para toda a organizao; necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e promoo dos funcionrios.

Profissionalizao dos participantes

A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes:

um especialista, ou seja, cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo; assalariado - os funcionrios da burocracia participam da organizao e recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam; nomeado por superior hierrquico; seu mandato por tempo indeterminado; segue carreira dentro da organizao; no possui a propriedade dos meios de produo, o administrador profissional administra a organizao em nome dos proprietrios; fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao.

Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrtico de Weber parte da pressuposio de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel:

os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao; tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever todas as ocorrncias e transformar em rotina sua execuo.

Vantagens da Burocracia
Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao.

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres; Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos; Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. A informao discreta, j que passada apenas a quem deve receb-la; Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito; Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado; Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro; Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias; Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo; Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal; Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

Racionalidade Burocrtica
A racionalidade um conceito muito ligado Burocracia para Weber e implica na adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa eficincia.

A Burocracia baseada em

carter legal das normas carter formal das comunicaes a impessoalidade no relacionamento a diviso do trabalho hierarquizao de autoridade rotinas e procedimentos. competncia tcnica e mrito especializao da administrao profissionalizao previsibilidade do funcionamento

Conseqncias previstas

previsibilidade do comportamento humano. padronizao do desempenho dos participantes.

Objetivos
Mxima eficincia da organizao:

uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas, a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia.

Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social antiga.

Disfunes da burocracia
Conseqncias imprevistas so oito:

Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos

As normas e regulamentos se transformam de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios. O funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em funo deles.

Excesso de formalismo e de papelrio

a mais gritante disfuno da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes pode conduzir a tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, conseqentemente de papelrio.

Resistncia s mudanas
O funcionrio acostumado com a repetio daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaa sua segurana. Com isto a mudana passa a ser indesejvel.

Despersonalizao do relacionamento
A burocracia tem como uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios, j que enfatiza os cargos e no as pessoas levando a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao.

Categorizao como base do processo decisrio

A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais alto na hierarquia.

Superconformidade s rotinas e procedimentos

A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionrio, que passa a trabalhar em funo dos regulamentos e das rotinas e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.

Exibio de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema que indique a todos, com quem est o poder.

Da a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a posio hierrquica, como o uniforme, localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, tipo de mesa etc.

Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico

O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos. Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade. As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato dela no levar em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.

Apreciao crtica
Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais racional para atingir os objetivos organizacionais. Perrow, defende a burocracia como um fator importante para a racionalizao da estrutura organizao. Segundo ele, as disfunes da burocracia so apenas conseqncias do fracasso de uma burocracia mal adequada. Katz e Kahn defendem que a burocracia uma organizao super-racionalizada, e no considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente so. Para eles, o sistema burocrtico s sobrevive por que as exigncias do ambiente so bvias e as exigncias das tarefas individuais so mnimas, no necessitando de grandes processos. Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de controle j est ultrapassado e no capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido s rpidas transformaes ambientais, alm do aumento e da complexidade das organizaes que vo surgindo. Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crtica na qual diz que a burocracia talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em considerao as teorias anteriores, que so prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizaes, dando ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.

Teoria estruturalista
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte tambm da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes. De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal.

Origens da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes: A oposio surgida entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber. A necessidade de visualizar "a organizao como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior dilogo foi com a Teoria das Relaes Humanas. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude LviStrauss), a Matemtica (com N. Bourbaki), a Lingstica, chegando at a teoria das organizaes com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizaes sociais. Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura antigo. Herclito; nos primrdios da histria da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais sejam as mesmas devido contnua mudana das coisas. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou relaes. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes so as caractersticas do estruturalismo.

Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura

do homem organizacional que participa de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papis desempenhados nas organizaes. Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas. Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organizao em detrimento de preferncias pessoais. Permanente desejo de realizao para garantir cooperao e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais. As organizaes sociais so conseqncias da necessidade que as pessoas tm de relacionar-se e juntarse com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organizao social, as pessoas ocupam certos papis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; a expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqente internalizao dos valores e normas que o grupo, explcita ou implicitamente, prescreve o indivduo. O papel prescrito para o indivduo reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, e desempenha diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras diferentes.

Reengenharia
Segundo Ferreira, Pereira e Reis (2002), reengenharia uma reestruturao radical da empresa por meio de um conjunto de processos que tem como finalidade o rpido ajuste s condies do mercado. A reengenharia realizada de uma s vez, apresenta resultados em longo prazo e um processo de alto risco. Segundo Abreu (1994, apud Ferreira, Pereira e Reis, 2002), a reengenharia apresenta quatro fases: 1. Estratgia: a fase em que ocorre a elaborao do planejamento estratgico. 2. Ativao: a fase em que h a nfase nos ganhos de desempenho. 3. Melhoria: a fase em que h a agregao de novos valores. 4. Redefinio: Neste ltimo, h a criao de novas unidades de negcios. Ferreira, A.; Pereira, I.; Reis, C. (2002) afirma que, por ser uma reestruturao radical, a reengenharia traz diversas mudanas. Os colaboradores passam a trabalhar em equipes de processo em vez de departamentos de funo. Essa mudana tem como conseqncia o fortalecimento do esprito de equipe e uma maior autonomia dos funcionrios que passam a ser instrudos em vez de supervisionados. Alm disso, a habilidade passa a ser o principal critrio de promoo, substituindo o desempenho.

Apreciao Crtica

Segundo Ferreira, A.; Reis, C.; Pereira, I. (2002), as crticas feitas ao Estruturalismo normalmente so respostas s crticas formuladas pelos prprios estruturalistas em relao outras teorias, principalmente Teoria das Relaes Humanas. Dentre as crticas recebidas, destacam-se as seguintes: Ampliao da abordagem: A Teoria Estruturalista ampliou o campo de viso da administrao que antes se limitava ao indivduo, na Teoria Clssica, e ao grupo, na Teoria das Relaes Humanas, e que agora abrange tambm a estrutura da organizao, considerando-a um sistema social que requer ateno em si mesmo. Ampliao do estudo para outros campos: A Teoria Estruturalista alargou tambm o campo de pesquisa da administrao, incluindo organizaes no- industriais e sem fins lucrativos em seus estudos. Convergncia de vrias teorias: Na viso de Chiavenato (2003), nota-se, no Estruturalismo, uma tentativa de integrao em ampliao nos conceitos das teorias que o antecederam, a saber: A Teoria Clssica, a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria da Burocracia. Dupla tendncia terica: Ainda para Chiavenato (2003), alguns dos autores estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que integravam a organizao, onde a mesma o objeto da anlise. Outros autores se atm aos aspectos como conflitos e divises na organizao. Diante da fragilidade e da insuficincia da Teoria Clssica e a de Relaes Humanas, estas criando um empecilho que a prpria Teoria da Burocracia no conseguiu transpor, os estruturalistas procuram ter em vista a estrutura formal, porm, integrando a uma abordagem mais humanstica. Consideramos, portanto, que ela uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), tentando integrar as duas, numa perspectiva crtica.

Teoria Neoclssica da Administrao

A teoria neoclssica da administrao o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na dcada de 1950 e que propem uma retomada das abordagens clssica e cientfica da administrao. A teoria tm como principal referncia Peter Drucker, mas tambm inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry. Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

nfase na prtica da administrao; reafirmao relativa das proposies clssicas; nfase nos princpios gerais de gesto; nfase nos objetivos e resultados

Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de ser considerados. A Abordagem Neoclssica a Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes modernas. Principais Caractersticas nfase nos aspectos prticos da Administrao. Pragmatismo (influncia do esprito pragmtico americano). Busca de resultados concretos e palpveis.

Reafirmao relativa dos postulados clssicos: Retomada do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Os Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como "leis" cientficas so retomados como critrios mais ou menos elsticos para busca de solues administrativas prticas. Para alguns autores, o estudo da Administrao se baseia na apresentao de princpios como planejar, organizar, controlar etc. Como quase todos autores clssicos, os neoclssicos tambm se preocupavam em estabelecer os princpios gerais de Administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes (abordagem prescritiva). Os princpios no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta, mas relativa e flexvel (com base no bom senso do Administrador). Toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO) que ser tratada mais adiante (captulo 10). Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase nos princpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e os resultados na busca de eficcia. Administrao como Tcnica Social Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Nesse sentido, o bom Administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades. Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes (segundo Drucker) Quanto aos Objetivos As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. Objetivo da organizao est fora dela (contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade). Se a organizao no definir claramente seus objetivos, no haver possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficincia. No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao. Tratam-se de julgamentos de valor. Quanto Administrao: Todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. Todas organizaes tm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituio com as necessidades e desejos do indivduo. Quanto ao Desempenho Individual: o campo onde h menor diferena entre as organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam. As organizaes, por si s, nada fazem, nada decidem, nada planejam.

Conceito de Eficincia A eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos) a fim de que os recursos (pessoas, mquinas etc) sejam aplicados da forma mais racional possvel. Eficincia = melhor utilizao dos recursos disponveis. Conceito de Eficcia Eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa. Eficcia = alcance dos objetivos atravs dos recursos disponveis. Eficincia nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas Eficcia nfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir Objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Proporcionar eficcia aos subordinados Mquinas disponveis

Centralizao X Descentralizao Centralizao: maior concentrao do poder decisrio na alta direo de uma empresa. Teoria Clssica (Fayol) defendia a organizao linear com nfase na centralizao da autoridade. CENTRALIZAO. Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquicos. Administrao Cientfica (Taylor) defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao de autoridade (superviso funcional). DESCENTRALIZAO. Caractersticas da Descentralizao O grau de descentralizao administrativa depende dos seguintes fatores: tamanho da organizao ramo de atividade tendncias econmicas e polticas filosofia da alta administrao competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia facilidade de informaes que permitam a tomada de decises

Vantagens da Descentralizao Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos. Aumenta a eficincia aproveitando melhor o tempo e aptido dos funcionrios. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem. Reduo de gastos com papelrio e coordenao. Possibilidade de maior motivao e participao. Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional. Desvantagens da Descentralizao Falta de uniformidade nas decises. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades. Risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades. Maior dificuldade coordenao de atividades que envolvem alta interdependncia. Funes do Administrador na Teoria Neoclssica Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao definidos por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma nova roupagem. Esses elementos so chamados de processo administrativo. Cada autor neoclssico adota funes administrativas ligeiramente diferentes, porm todos se baseiam no Processo administrativo da Teoria Clssica. Na realidade, as funes do administrador, ou seja, o processo administrativo, um processo de funes intimamente relacionadas em uma interao dinmica. As funes administrativas quando consideradas como um todo formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, so funes administrativas.

DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Tipos de Organizao Caractersticas Bsicas da Organizao Formal Diviso do trabalho. Especializao. Hierarquia. Distribuio da autoridade e da responsabilidade. Racionalismo. Diviso do Trabalho O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com a Revoluo Industrial. A diviso do trabalho, iniciada ao nvel dos operrios com a Adm. Cientfica, foi alcanando os escales mais elevados da organizao com a Teoria Clssica.

As conseqncias imediatas trazidas pela diviso do trabalho foram: maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido; maior eficincia da organizao; reduo dos custos de produo (especialmente mo-de-obra e materiais diretos). Especializao Como conseqncia da diviso do trabalho, cada cargo e rgo passa a ter funes especficas e especializadas. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Uma organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica. A misso dessa estrutura hierrquica dirigir as operaes dos nveis que lhe so subordinados. Evidentemente, medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. Quanto maior a organizao, maior tende a ser o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. Pirmide Hierrquica Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Autoridade A autoridade investe o Administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades dirigidas para a obteno dos objetivos da empresa. Autoridade formal o poder legtimo, o poder legal e socialmente aceito em virtude do posicionamento na estrutura organizacional. Responsabilidade Enquanto que a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade a obrigao simultaneamente exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Sobre esse assunto h muita discusso. A essncia da responsabilidade a obrigao, ou seja, a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas. Organizao A organizao no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. Todas as empresas possuem uma organizao prpria, especfica e individual.

Tipos de Organizao Organizao Linear Tem origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica medieval. A denominao "linear" indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade. Caractersticas da Organizao Linear Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da unidade de comando). Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos. Vantagens da Organizao Linear Estrutura simples e de fcil compreenso. Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos ou cargos. Facilidade de implantao. Estabilidade, permitindo uma tranqila manuteno do funcionamento da organizao. Mais adequado para pequenas empresas. Desvantagens da Organizao Linear Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da organizao. Pode tornar-se autocrtica. nfase exagerada na funo de chefia e comando. Chefe torna-se um generalista que no pode se especializar em nada. Congestionamento das linhas formais de comunicao na medida em que a empresa cresce. Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e a distores. Organizao Funcional Tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes para cada tarefa. Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff. Caractersiticas da Organizao Funcional Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade. Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de intermediao. Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Vantagens da Organizao Funcional Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos. Permite a melhor superviso tcnica possvel. Desenvolve comunicaes diretas, mais rpidas e menos sujeitas a distores. Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens da Organizao Diluio e conseqente perda de autoridade de comando. Subordinao mltipla. Tendncia concorrncia entre os especialistas.

Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao. Confuso quanto aos objetivos. Organizao Linha-Staff Resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens dos dois tipos de organizao. Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff). o tipo de organizao mais empregado atualmente. Principais Funes do Staff Servios: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informtica, propaganda etc. Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao e mtodos etc. Monitorizao: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo. Planejamento e controle: planej. e controle oramentrio, controle de qualidade etc. Caractersticas da Organizao Linha-Staff Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira. Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao. Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores). Hierarquia versus especializao. Vantagens da Organizao Linha-Staff Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica. Os servios prestados no precisam ser aceitos com esto recomendados. Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff. Desvantagens da Organizao Linha-Staff Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais rgos e vice-versa. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.

DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Departamentalizao Especializao Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a especializao vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam separadas. Especializao Vertical Caracteriza-se pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos (crescimento vertical do organograma). Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia, acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade. Especializao Horizontal Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalizao.

 uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos. Departamentalizao "Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais." (Oliveira) Princpio da Homogeneidade O princpio que rege a departamentalizao o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais com base na homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. Tipos de Departamentalizao Departamentalizao por Funes: As atividades so agrupadas de acordo com as principais funes da empresa. Trata-se do critrio de departamentalizao mais utilizado pelas organizaes e existe em quase todas empresas, em algum nvel da estrutura organizacional. Departamentalizao por Produtos e Servios: O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Departamentalizao Geogrfica:Usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. Departamentalizao por Clientes: As atividades so agrupadas de acordo com a necessidade variadas e especiais dos clientes da empresa. Departamentalizao por Processos: As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, especialmente nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Departamentalizao por Projetos: As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto. "Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador." (Oliveira).

CONCLUSO Aqui vc coloca o q vc concluiu de tudo o q vc leu.